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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA

DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

TEMA 3:

La complejidad del cambio

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Alumnos:

CRUZ AVELAR PAULINO

FLORES LÓPEZ CARLOS

GUERRERO PADILLA JUAN ISRAEL

JUÁREZ MENDOZA YUNUEN

MONTERO ORTEGA ALEJANDRO

PEÑA LÓPEZ IRVING GERARDO

VARGAS GONZÁLEZ ALBERTO

7 de junio de 2011.

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Universidad Autónoma Metropolitana Administración del cambio estratégico

ÍNDICE

ContenidoÍNDICE................................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................4

CONCEPTOS FUNDAMENTALES..........................................................................................................5

ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.........................................................................................6

El Cambio como un Proceso Planeado...........................................................................................6

El Cambio como un Proceso Adaptativo.........................................................................................6

El Cambio como un Proceso Accidental.........................................................................................6

LOS VALORES CULTURALES Y LAS TRADICIONES EN EMPRESAS MEXICANAS.....................................7

Los valores culturales profundos: cimientos de la empresa viable................................................7

LOS VALORES CULTURALES Y LA ECOLOGÍA.......................................................................................8

VALORES CULTURALES Y DESARROLLO DE LA COMUNIDAD..............................................................9

LA COSTUMBRE Y LOS HABITOS QUE NECESITAN CAMBIARSE........................................................12

El tiempo y la puntualidad............................................................................................................12

EL CONCEPTO DE COMPROMISO.....................................................................................................12

La ética.........................................................................................................................................13

La relación con su superior...........................................................................................................13

LA COMPARACIÓN DE ESTILOS ADMINISTRATIVOS.........................................................................13

EL ESTILO TRADICIONAL MEXICANO................................................................................................14

La planeación...............................................................................................................................14

La organización y la delegación....................................................................................................15

El control y el seguimiento...........................................................................................................15

La evaluación................................................................................................................................16

La promoción...............................................................................................................................16

La capacitación y el desarrollo.....................................................................................................16

EI gerente y los trabajadores........................................................................................................16

El gerente y la relación con el superior........................................................................................18

El gerente y la actitud hacia su puesto........................................................................................18

El gerente y la actitud hacia el cambio.........................................................................................19

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El gerente y la actitud hacia el conflicto.......................................................................................19

El gerente y la actitud hacia el cambio.........................................................................................20

El gerente y la actitud hacia el conflicto.......................................................................................20

EL ESTILO MEXICANO MODERNO.....................................................................................................20

La planeación...............................................................................................................................20

La organización y la delegación....................................................................................................21

El control y seguimiento...............................................................................................................21

La evaluación y la promoción de un gerente subordinado...........................................................21

Capacitación administrativa.........................................................................................................22

La capacitación de los trabajadores.............................................................................................22

EL PROCESO DE LA TRANSICION ORGANIZACIONAL.........................................................................22

Paso 1: Autoanálisis......................................................................................................................23

Paso 2: El establecimiento de los objetivos a largo plazo.............................................................23

Paso 3: El desarrollo del equipo administrativo...........................................................................23

Paso 4: El establecimiento de una filosofía empresarial de operaciones.....................................24

Paso 5: La planeación estratégica para las metas y los objetivos específicos...............................24

Paso 6: El desarrollo de los equipos.............................................................................................24

Paso 7: El control y el seguimiento...............................................................................................24

Paso 8: La evaluación de los resultados.......................................................................................25

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL...........................................................................................25

La comunicación y el director general..........................................................................................25

La comunicación y el director general..........................................................................................25

La comunicación y el gerente.......................................................................................................25

La comunicación y el trabajador...................................................................................................25

La comunicación y las líneas jerárquicas......................................................................................25

La sensibilización para el cambio estructural...............................................................................26

GLOSARIO.........................................................................................................................................27

CONCLUSIONES................................................................................................................................29

ANÁLISIS DE CASO: “BIMBO”............................................................................................................32

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................35

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INTRODUCCIÓN

Los valores profundamente arraigados en la cultura mexicana son: la familia, la religión, las relaciones interpersonales, el concepto de trabajo y el descanso, la sensibilidad emocional, el ámbito laboral, el respeto y la cortesía.

De manera paralela a los valores culturales se desarrollan hábitos y comportamientos (idiosincrasias) que en la mayoría de las veces tienen efectos negativos que se reflejan en la innovación y cultura empresarial, como son: la ausencia de compromiso y cumplimiento en el trabajo, la impuntualidad, la corrupción y la falta de ética, el individualismo y la falta de cooperación, la improvisación, la reactividad, el exceso de celebraciones que repercute en la productividad, el parloteo y el rumor, la desconfianza en el otro, entre otros.

De acuerdo a esto, las características de las organizaciones mexicanas en el contexto antes descrito seria:

Las pequeñas y medianas empresas, en donde prevalece un estilo administrativo empírico y familiar, del mismo modo, sus técnicas administrativas son empíricas y no estructuradas, las actitudes y la cultura es tradicional e informal (en este caso, los valores son muy arraigados, no existe una delimitación de funciones, y en la mayoría de los casos no hay un organigrama).

Instituciones y dependencias gubernamentales. En estas organizaciones (principalmente las dependencias del Estado), es en donde se puede observar que prevalecen modelos y paradigmas administrativos burocráticos y viciosos, que a su vez generan actitudes conformistas y pesimistas entre sus miembros, que se reflejan directamente en el trabajo, en donde las prácticas corruptas son una constante, y por ende, calidad y la productividad son términos casi olvidados.

Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables de nuestro sistema económico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral.

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera para obtener resultados distintos a los conocidos.

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Cultura empresarial: Es el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, etc. Por lo tanto, la cultura empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo y no ético y la aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de socialización secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales relevantes para su desempeño ocupacional profesional y creando subculturas como por ejemplo, la médica, la legal, etc.

Valor cultural: Es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad se manifiesta. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano.

Proceso planeado: Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e intencional con algún objetivo especifico

Comunicación organizacional: es el proceso mediante el cual se puede transmitir información los actores de una organización. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes

Autoanálisis empresarial: Es una toma de conciencia o inventario acerca de dónde se encuentra la administración de la empresa en la actualidad incluye el análisis de todos los departamentos clave como son: producción, finanzas, mercadotecnia o ventas, y recursos humanos, en un caso típico

La administración tradicional en las empresas mexicanas: En general las pequeñas y medianas empresas mexicanas son administradas por una persona o un grupo muy pequeño de personas, que casi siempre son familiares. No existe una filosofía empresarial, quienes trabajan ahí la respetan en lo individual y siendo así la respetan en su filosofía y valores implícitos en su carácter.

Complejidad del cambio: La eventual transformación de la clase empresarial mexicana es probablemente inevitable. Ya existen instituciones e infraestructura básicas o se están creando poco a poco, lo cual permitirá que se dé dicha transformación. Sin embargo, sin la intervención activa para trasformar la cultura empresarial, los cambios serán mucho más lentos. Además, sin una intervención activa y cuidadosamente dirigida, México está en el riesgo de crear instituciones e infraestructura que impidan dicha transformación. En particular, México y otras economías emergentes, habiendo observado el aparente éxito de la infraestructura e instituciones en emprendimientos de alto valor agregado e

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inversiones de capital de riesgo de Estados Unidos, podrían simplemente imitar las instituciones que parecen estar asociadas con el éxito.

ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio como un Proceso Planeado.Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objetivo de realizar un cambio en la organización, sea a un nivel individual, grupal o de la organización en su conjunto, la palabra clave en este tipo de enfoque es planeación; el cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente a que la organización mejore su eficiencia o desempeño. Dicho proceso es el producto de la iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio que de forma objetiva realizan un diagnóstico de la situación que guarda la organización; definen aquellos asuntos que se consideran como “problemas”; diseñan diferentes rutas de acción para resolver dichos problemas e instrumentan alguna de estas posibles alternativas, y se resuelve el problema.

El Cambio como un Proceso Adaptativo.

Hace referencia a las transformaciones incrementales o radicales, anticipadas o emergentes, que llevan a cabo las organizaciones con el objeto de ajustar su funcionamiento a nuevos requerimientos de nuevo ambiente, o, a desequilibrios generados por las rivalidades existentes entre los individuos o grupos que la componen. La organización no sólo se adapta en función de las fuerzas externas sino que también se produce el cambio por la necesidad que tiene la organización de adaptar algunos de sus componentes a un nuevo equilibrio de sus fuerzas internas..En toda organización se experimentan constantes adaptaciones (no necesariamente en forma incremental), de las que en buena medida depende su permanencia, es decir, su existencia.

El Cambio como un Proceso Accidental.

El cambio organizacional no es necesariamente un proceso secuencial y claro, emergente o intencional, sino que más bien se trata de una actividad confusa. Este enfoque utiliza el concepto de ambigüedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos de cambio; se trata de destacar la incapacidad de los individuos para describir los procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular como un hecho sencillo, medible y racional.1

1 Solis, Pedro. Los valores culturales y las tradiciones en empresas mexicanas, Pág.22

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LOS VALORES CULTURALES Y LAS TRADICIONES EN

EMPRESAS MEXICANAS

Los valores culturales profundos: cimientos de la empresa viable.En ocasiones, el término "valores universales" se utiliza para referirse al concepto de los valores culturales profundos, el cual se relaciona con aquellos que integran los cimientos duraderos de una sociedad, al igual que de las empresas que son una parte importante de ella. Tales valores proceden de los niveles profundos de la cultura del país, y son los que se preservan durante largos periodos históricos. Para los habitantes del país, contienen la esencia del sentido profundo de la vida, proporcionan estabilidad y le dan al pueblo un sentido de cohesión y pertenencia. Los visionarios y los investigadores de las empresas consideran estos valores profundos como los que toda empresa debe preservar, dado que constituyen la base de sus cimientos de estabilidad.

En muchos países, como sucede en México, hay también otro nivel de costumbres y hábitos culturales que se han desarrollado a lo largo del tiempo. Pero ese nivel es más superficial y tiende a cambiar con la alteración del entorno exterior. Sin embargo tales cambios de costumbres y hábitos no afectan los valores culturales que se llevan en lo profundo, mencionados arriba. En México hemos experimentado una industrialización rápida y sin control, y al mismo tiempo el país ha sido bombardeado por valores externos que, en opinión de muchos investigadores y líderes visionarios, afectan negativamente los valores culturales profundos del país.

AI parecer, la dificultad se asocia con el problema de la capacidad para diferenciar entre los que son valores profundos y las costumbres y hábitos superficiales, que, de hecho, necesitan cambiarse en beneficio de casi todas las situaciones de trabajo1.

Nunca se puede exagerar la importancia que en el transcurso del proceso de transformación tienen estos valores culturales profundos como los cimientos tanto de la vida como del trabajo. Es evidente que tal ajuste constituye un desafío para México y su comunidad empresarial ahora que vivimos en una época de caos y grandes cambios.

Se presenta como un fenómeno incluso más importante ahora que en periodos de estabilidad, de manera que la población pueda seguir asida de sus valores culturales como la esencia de la vida y el trabajo.

Un aspecto que se ha convertido en un reto para los negocios mexicanos es la creciente interacción con compañías extranjeras, y la manera de ajustarse unos y otras a sus respectivos valores y principios de trabajo. No cabe duda de que las

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compañías extranjeras llegan a México con suposiciones preconcebidas y valores relacionados con la manera como, en su concepto, debieran conducirse las empresas. Por lo tanto, es necesario que ambas partes reconozcan el hecho en un principio, y que este requiere un proceso de estudio, reflexión y diálogo con el fin primordial de preservar las creencias profundas que tenga cada país. Al mismo tiempo, necesitan establecer, mediante un acuerdo mutuo, un "código de conducta" que forma la base de las operaciones de negocios cotidianas y que incluya reglas de ambos países, pero adaptadas a las características especiales y el personal de cada compañía. Este proceso ya está en curso en unas cuantas compañías de vanguardia.No es fácil, pera si esencial para que puedan prevalecer la armonía y la comprensión; lo que en el largo plazo redundará en beneficio de ambas partes.EI contenido del capítulo siguiente describirá el proceso de identificación de los valores culturales profundos de México y su contenido principal; asimismo, señalará las costumbres y hábitos que han llegado a ser parte de la "cultura superficial" con el paso de los años, pero que es necesario modificar. Las empresas que han experimentado este proceso de reflexión y transformación enfatizaron los cambios personales fundamentales que entraña, al igual que la nueva luz con la que ahora perciben su trabajo y el conjunto de la vida. Este grupo ejecutivo sostiene firmemente que el éxito futuro de las empresas mexicanos deberá asentarse con firmeza en los valores culturales profundos del país que son los que guían los principios básicos de la compañía y sus operaciones cotidianas. Asimismo, estos valores profundos son los que aclaran la verdadera conexión entre las empresas la espiritualidad y nuestro entorno natural.

En lo que respecta a este campo, México tiene una marcada ventaja. Aunque el país está experimentando grandes presiones negativas sobre sus valores culturales profundos, todavía conserva una fuerte base cultural. Por lo tanto, le es más fácil hacer las adaptaciones necesarias que a muchos de los países altamente industrializados, en los que tales valores profundos han sufrido una supresión bajo numerosas generaciones empresariales cuyos valores se basaban principalmente en aspectos económicos.Es interesante notar que el concepto de la "humanización" de los negocios se ha convertido en la nueva palabra de moda en el sector de negocios globalizados.Algunas compañías han intentado dar mayor atención a la "humanización" mediante la incorporación a sus intentos de lo que denominan su recurso más valioso: el capital intelectual. Sin embargo, hasta la fecha tal propósito ha sido limitado, ya que es un concepto difícil de reconciliar con los principios de la mayoría de las compañías globalizadas, cuyos cimientos son valores basados fuertemente en aspectos económicos1.

LOS VALORES CULTURALES Y LA ECOLOGÍA.

El comportamiento de los sistemas ecológicos de la tierra está mostrando un grave deterioro. Esto se manifiesta específicamente en aspectos tales como el

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cambio de clima, que motiva a profundas preocupaciones en los países que necesitan ofrecer un entorno de estabilidad ecológica a las organizaciones globalizadas y así darles alicientes para la inversión.

Las compañías globalizadas ya reconocieron que en todo el mundo la mayor parte del daño ecológico es el resultado del rápido desarrollo industrial incontrolado así como de la falta de verdadera atención a los aspectos ecológicos, en especial en los países subdesarrollados.

Esta admisión fue hecha de manera pública en la Conferencia de la Tierra celebrada en 1992 en Rio de Janeiro bajo el patrocinio de Las Naciones Unidas.

Durante la conferencia los grupos de empresas globalizadas se comprometieron a poner en práctica varias medidas específicas como un primer paso para reparar los sistemas ecológicos dañados en los países en desarrollo. Por desgracia muy pocos los que han cumplido su compromiso.

La comunidad de negocios globalizados (especialmente en Estados Unidos) se muestra renuente a realizar acciones, en cambio la Comunidad Europea ha progresado mucho más aprisa, y que ya instituyo regulaciones mucho más estrictas que los estadounidenses.

Desde el punto de vista global, parece que en tanto que los valores, profundamente arraigados, de las compañías globalizadas sigan basándose en los resultados económicos de corto plazo y no consideren seriamente las consecuencias ecológicas de largo plazo que tendrán dichas acciones, será poco lo que cambie por lo que hace al creciente deterioro de la ecología del planeta.

VALORES CULTURALES Y DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Con la Mercadotecnia y el desarrollo de la Globalización, todavía parece haber en todas las comunidades acontecimientos que afectan sobremanera las vidas individuales de las personas. Indistintamente de donde trabaje uno o del nivel que tenga, la vida cotidiana gira alrededor de “Mi pequeño mundo” y de la manera como los sucesos o actividades resultantes serán positivas o negativas para nuestra propia familia y comunidad de amistades.2

Según los antropólogos y sociólogos, este mismo concepto de comunidad integrada y de las familias que la constituyen, es lo que forma la base de una sociedad estable.

Con el advenimiento de la globalización, este concepto de pertenecer a una comunidad ha sido cuestionado, ya están apareciendo algunas consecuencias,

2 Solis, Pedro. Los valores culturales y las tradiciones en empresas mexicanas, Pág. 26

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que los investigadores relacionan con dicho cambio, como el resquebrajamiento de los sistemas familiares de apoyo y la desorganización de la vida social comunitaria, conforme diversas organizaciones de gran escala atraen a los jóvenes en busca de fuentes de trabajo hacia otros centros y entornos. La desintegración de la familia y del grupo de apoyo ha hecho que comiencen a aparecer dificultades relacionadas con la nueva situación social3

Si bien es cierto que la Globalización como tal, no es culpable de estos fenómenos en su totalidad, Son otros aspectos que la acompañan los que han contribuido a producirlos.

Un aspecto importante a considerar es la explosión de la tecnología de las comunicaciones, que ha creado nuevas posibilidades de comunicación instantánea a través de grandes distancias. El enorme aumento en el uso de las computadoras para muchos propósitos distintos ha traído consigo entusiasmo por las nuevas posibilidades que ofrece, pero también profundas preocupaciones.

Los Médicos, apenas están comenzando a investigar las posibles consecuencias, que algunas de estas nuevas tecnologías podrían tener para la salud, así como su influencia sobre las relaciones humanas y la comunidad.

Algunas de estas preocupaciones tienen que ver con las consecuencias de largo plazo

Para los jóvenes que pasan gran parte de su día aislados del contacto humano, así como con el efecto sobre el propio proceso de razonamiento que está expuesto constantemente al “pensamiento digital”

La capacidad humana para habérselas con los procesos cada vez más rápidos y el estrés resultante de la necesidad de tomar decisiones rápidas con base en una creciente cantidad de información.4

Desde el punto de vista del desarrollo de la comunidad, y de las empresas que forman parte de ella, varios líderes empresariales visionarios están comenzando a considerar algunas preguntas, que hacen reflexionar y que la generalidad de la población querrá examinar al formular los planes y aspiraciones de largo plazo de sus comunidades.

¿Quiénes son los principales beneficiarios de la velocidad y eficiencia adicionales de las compañías globalizadas? ¿Cómo benefician estas a la comunidad?

3 Ibidem4 Solis, Pedro. Los valores culturales y las tradiciones en empresas mexicanas, Pág. 27

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¿Seriamos más felices si tuviéramos menos velocidad pero, en cambio, un producto de mejor calidad y que durara más?

¿Cómo podemos desarrollar el sector de la pequeña empresa al mismo tiempo que los negocios globalizados mantienen su fuerza de mercado?

¿Qué tienen que hacer los ciudadanos con el fin de apoyar las empresas pequeñas y contribuir a su conservación? ¿Quién puede guiarlos en esta tarea?

Es difícil definir la relación entre el sector de negocios y la comunidad; lo común es que varié de una comunidad a otra. Sin embargo, existen varios conceptos básicos que, al parecer, brindan un terreno común, el cual ofrece orientaciones para compañías de todo tamaño:

1) Las empresas y otras instituciones forman un importante tejido de cualquier comunidad, puesto que son fuentes de empleos, bienes y servicios. Asimismo, forman la estructura que emula los valores culturales de la comunidad.

2) Cuando una compañía se integra a una comunidad, necesita respetar y adoptar valores que sean compatibles con los valores culturales profundos de la comunidad.

3) Las empresas necesitan tener un sentido de pertenencia, y el deseo de hacer su parte para mejorar y apoyar las ideas de sus empleados, de sus familias y de la comunidad en general.

4) Que los ejecutivos y empleados de la compañía contribuyan, de manera gratuita, con cierto tiempo y esfuerzo a las actividades de beneficio para la comunidad.

5) Las empresas necesitan respetar la escala humana, por lo que es esencial que algunas empresas instituyan revisiones especiales y, tal vez, que hallen la manera de dividirlas en unidades más pequeñas para fomentar relaciones interpersonales sanas.5

5 Solis, Pedro. Los valores culturales y las tradiciones en empresas mexicanas, Pág. 29

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LA COSTUMBRE Y LOS HABITOS QUE NECESITAN

CAMBIARSE

Existen efectos negativos por las costumbres y hábitos que surgen a la hora de laborar.

El tiempo y la puntualidad.

El respeto a nosotros mismos es una parte clave de la puntualidad. El respeto a nuestra reputación y la impresión que nuestro comportamiento transmite acerca de nosotros. Además, el respeto a la otra persona. Si llegamos tarde, la otra persona puede sentir falta de respeto o que la reunión tiene una importancia secundaria. Claramente algo nos importaba más. Llegar tarde puede hacernos llegar mal preparados, nerviosos, con prisa. De hecho, si llegamos tarde puede parecer casi una falta de respeto, sin preocuparse de que quien ha estado esperando por nosotros. Ser puntual nos da el tiempo para llegar cómodamente, resolver nosotros mismos, decidir dónde queremos sentarnos, relajarnos y sentirnos preparados. Puede darnos tiempo para ordenar nuestros pensamientos y tener el control. Somos capaces de estar tranquilos y listos para la reunión programada. Confianza en sí mismo es un factor importante. Si nos sobrecargamos con demasiados compromisos podemos terminar haciendo mal muchos trabajos en vez de darnos la oportunidad de sobresalir. Tenemos como resultado una ineficaz administración del tiempo, haciendo cosas en el último minuto, tal vez retrasados. Tener la confianza para decidir lo que realmente puede hacer en el tiempo disponible permite a todos los involucrados obtener los mejores resultados. El uso de un organizador o una agenda puede ser un factor importante para organizar su tiempo y ser puntal. Esto le permite organizar todos los trámites en el mismo lugar y así, ya de antemano, saber dónde tenemos que estar, dando tiempo para mantener todo bajo control. Delegar trabajo. A veces, la mala manera en que usamos el tiempo nos trae malos resultados y nos causa sobrecarga.

Debemos compartir la carga de trabajo y dar a otros la oportunidad de aprender nuevas habilidades. Podemos enseñar a las personas a mejorar sus niveles de confianza. Con esto creamos entusiasmo por su trabajo y mejoramos la producción. Como consecuencia tendremos más tiempo libre para poder hacer un mejor uso de él.

EL CONCEPTO DE COMPROMISO

A los compromisos se les ce como declaraciones de buenas intenciones, y a estas buenas intenciones se les da tanto peso como al peso cumplimiento efectivo del compromiso. Es considerado como un sustituto para la acción.

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La ética.La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las organizaciones, el análisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la importación de estos códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.

También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensión de lo que es una buena vida para un directivo, para el grupo de personas que forman una organización o para la sociedad más amplia en que la organización misma se integra.

Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de los directores tiene importancia decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los métodos de decisión corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las organizaciones están a veces por encima de las personas y los valores corporativos no tienen porque identificarse con los valores personales de los miembros de la organización. En definitiva, la ética empresarial tienen componentes -los organizacionales- que la distinguen netamente de la ética individual.

La relación con su superior Este punto se refiere a la relación que existe entre el superior y el subordinado en el lugar de trabajo debido a que el superior siempre adopta una característica de imponer autoritariamente, es por eso que casi siempre el empleado no tiene autoconfianza personal, no piensa por sí mismo.

LA COMPARACIÓN DE ESTILOS ADMINISTRATIVOS

Los administradores mexicanos están conscientes de que si quieren que sus empresas se mantengan en el mercado tienen que aumentar su eficiencia y su productividad, para lograrlo debe de cambiar la administración tradicional. Pero solo unos cuantos administradores tienen la idea clara de que es lo que necesitan cambiar en sus organizaciones.

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Para poder realizar un cambio en el tipo de administración se deben de tomar en cuenta diversos factores, se requiere un análisis de toda el área administrativa, incluyendo también las costumbres, actitudes y valores integrados en la forma administrativa. El director general deberá de tener una idea la del estilo administrativo hacia el cual debe dirigirse.

La administración moderna ha cambiado en México gracias a la visión de unos cuantos administradores, este nuevo tipo de administración es un amalgama de diferentes características de muchas teorías que sean adaptado al ambiente mexicano. Siempre se debe de tomar en cuenta el ambiente cultural donde una empresa se desenvuelve, ya que de lo contrario el modelo a aplicar no podría funcionar correctamente.

La persona más importante en el proceso de transición es el dueño o director general de la empresa. Es quien tiene la visión, el que selecciona, desarrolla e inspira al equipo administrativo que, por consiguiente, generara, motivara y desarrollara al resto de la fuerza laboral.

EL ESTILO TRADICIONAL MEXICANO

La planeación.En general las pequeñas y medianas empresas mexicanas son administradas por una persona o un grupo muy pequeño de personas, que casi siempre son familiares. El dueño es normalmente quien conoce como funciona en su totalidad el negocio y comparte lo menos posible el funcionamiento de este con sus subordinados, casi siempre está preocupado por su rentabilidad ya que de esto depende su posición social, además de considerar el negocio como el patrimonio de sus hijos, a quienes planea heredárselos.

Sus clientes son conseguidos en su mayoría por relaciones personales, la fijación de los precios de su producto se basan en lo que el cliente está dispuesto a pagar y no en sus costos y mucho menos en los precios de la competencia, este tipo de negocios son por lo general locales y en algunos otros casos regionales e incluso pueden llegar a ser nacionales.

No existe una filosofía empresarial, quienes trabajan ahí la respetan en lo individual y siendo así la respetan en su filosofía y valores implícitos en su carácter. Los incidentes de discordia son considerados como interpersonales y no como índicos de algún problema en la administración de la empresa. El único que sabe que quiere hacer es el dueño y sus objetivos siempre son a corto plazo, porque siempre tiene miedo de las decisiones que vaya a tomar el gobierno y le puedan afectar, por lo tanto pretende recuperar rápidamente su capital con el alto costo de los créditos.

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Los planes y objetivos siempre se encuentran en la mente del dueño y rara vez se ponen por escrito y comunica al grupo administrativo, por lo cual, los administrativos no saben lo que sucede en realidad. En este tipo de empresas los gerentes y los trabajadores solo acatan órdenes sin hacer demasiadas preguntas, debido a que su opinión no es tomada en cuenta.

La organización y la delegación.En la empresa tradicional, el dueño sabe que lo que tiene que hacer, sin tener que ponerlo por escrito. Basándose en sus conocimientos, organiza los trabajadores en diferentes áreas, como finanzas, producción, ventas, etc. De aquí se delegan áreas a los gerentes de las diferentes especialidades (pero reteniendo la autoridad).

Esto implica una comunicación en un solo sentido, porque cada gerente sabe muy poco o nada de las demás áreas y esto se debe a que no le interesa lo que está sucediendo en las demás áreas, ellos solo se preocupan por cumplir las tareas que competen a su área.

Cuando progresa el trabajo, el jefe-director suele enfrentar imprevistos y luego una serie de crisis, cuando esto sucede sus gerentes subordinados dejan de hacer sus tareas, previamente asignadas por el director, para resolver la crisis, esto suele suceder con gran frecuencia, y ocasiona que los planes de trabajo, lo que ocasiona que estos tenga ya poco sentido. Pero cuando llega la hora de que el director hable con sus gerentes subordinados los culpa de esta fallas, sin darse cuenta que lo que en realidad está sucediendo es que sus planes de trabajo son los que no funciona y que debe de cambiar su estilo de administración.

Los gerentes subordinados aceptan las tareas que le son asignadas, aunque no esté de acuerdo con ellas ni en la forma de realizarlas, pero tampoco se atreve a preguntar ya que podría ser tomado como una falta de conocimientos.

Después de recibir las ordenes el gerente comunica a sus subordinados las tareas que tienen que realizar de la misma manera que lo hizo su jefe con él, en un solo sentido, sin recibir opiniones de sus subordinados.

La comunicación en estas empresas solo es vertical, subordinados-director y director-subordinados, la comunicación horizontal es casi inexistente, cada gerente hace todo lo posible para que los demás departamentos no se enteren de lo que está realizando y esto ocasiona grandes conflictos cuando se necesita de la cooperación de más de un departamento para realizar un proyecto, ya que no quieren compartirse información entre ellos, solo le rinden cuentas a su director.

El control y el seguimiento.Una vez que el gerente tradicional ha delegado las tareas a sus subordinados, siente que la responsabilidad ha pasado de su persona a la persona delegada. Por consiguiente, rara vez siente la necesidad de verificarlas tareas que él ha delegado. Además, sabe que le consultaran los casos problemáticos si necesitan tomar decisiones.

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¿Qué sucede cuando algo sale mal?, dependiendo de las circunstancias se pueden presentar varios patrones diferentes de comportamiento:

1.- Si el subordinado lo puede “arreglar” utilizando su ingenio natural, lo hará.

2.- El empleado tiene que reportar el problema a su jefe ya que este se ha vuelto serio.

Por su parte el jefe suele molestarse con sus empleados y suele culparlos de los errores.

La evaluación.En la mayoría de las empresas mexicanas, pequeñas y medianas, a los gerentes se les evalúa o juzga, primero por su lealtad al jefe, por su disposición sin cuestionarla y por su habilidad para hacer exactamente lo que él dice.

La promoción.El camino a la promoción en una empresa tradicional generalmente sigue uno de tres patrones: ser familiar o amigo, por medio de la influencia o por medio de la lealtad, devoción y buen desempeño desde el punto de vista de un superior.

La capacitación y el desarrolloLa ley mexicana del trabajo requiere que todas las empresas capaciten a sus empleados, por lo cual se debe de aportar cierto porcentaje de su presupuesto en programas de capacitación. Así que todas las empresas tienen destinados recursos para la capacitación de sus empleados, lo que la ley no verifica es que estos programas de capacitación se estén llevando a cabo y en realidad funcionen

La administración media: los gerentes subordinados.

Con respecto a sus gerentes, el dueño-director general ve su papel como el de dar órdenes. Este punto de vista desciende por toda la estructura jerárquica hasta el supervisor que les da órdenes a sus trabajadores.

Todos los niveles se encargan de no pasar información de más a sus subordinados, solo les dicen lo fundamental para que puedan realizar su trabajo, y estos no deben de preguntar más.

EI gerente y los trabajadoresTradicionalmente el concepto de la capacitación ha sido un proceso natural donde el trabajador con experiencia le ayuda al trabajador sin experiencia de alguna manera como si fuera un aprendizaje. Una vez que el trabajador capacitado y/o el gerente sienten que el trabajador ya tiene suficientes conocimientos para trabajar de manera independiente, se le deja solo, pero el trabajador continua dirigiéndose al trabajador con experiencia cuando tiene problemas. Este estilo todavía es común en empresas tradicionales y ha resultado satisfactorio en el pasado. Sin embargo, con mayores presiones de tiempo, calidad y lo sofisticado de la tecnología, muchas empresas tradicionales se encuentran en problemas. Sus

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trabajadores con experiencia, capacitados con el método tradicional, tienen que aprender tecnología y procedimientos nuevos, que para algunos son difíciles y otros se resisten. EI trabajador joven es más impaciente, quiere aprender más rápido y no acepta con facilidad las perspectivas y los métodos de los trabajadores mayores. Además, los jóvenes con habilidades técnicas que están ingresando a las empresas pueden tener más conocimientos que los trabajadores de mayor edad. Esto puede derivar en conflicto con los trabajadores mayores que tienen mucha experiencia pero poca educación formal, una situación que complica la capacitación de los nuevos empleados si se utiliza el método tradicional.

El gerente o supervisor ve su trabajo principalmente como la dirección y supervisión de su fuerza laboral. Siente que su mayor desafío es lograr que su gente trabaje duro todo el tiempo y que no deje de hacerlo cuando el no esté. No considera que la capacitación de sus subordinados sea parte de sus responsabilidades, sino que corresponde al departamento de capitación (si la empresa es grande). En todo caso, considera que la capacitación es una fuga del presupuesto y que no produce resultados tangibles sino que se frena la producción. Esta es una queja común en aquellas plantas de producción donde los trabajadores abandonan sus puestos para recibir la capacitación requerida. EI gerente siente que no tiene tiempo para estas extras. Tiene que elaborar un producto y esa es su primera prioridad.

Es normal que el director general esté de acuerdo con los gerentes respecto de la capacitación de los trabajadores, así que sólo unas cuantas empresas intentan capacitar a sus trabajadores. Sin embargo, lo que algunas empresas han emprendido en los últimos años es impartir una enseñanza concentrada en los nuevos trabajadores de la fuerza laboral. En las empresas más grandes, esto con frecuencia se hace en el departamento de capacitación; en las empresas más pequeñas lo hace un trabajador con experiencia1.

En conjunto, la capacitación de los trabajadores todavía quiere decir "aprender en el trabajo", y la mayoría de los gerentes sienten que ésta es la manera más efectiva de que aprendan los trabajadores. No obstante, se está presentando una serie de dificultades debido a la rápida introducción de nueva tecnología junto con la importancia que se le está dando a la calidad y al tiempo.

El gerente y las responsabilidades interdepartamentales

Un gerente se siente orgulloso y poderoso cuando ha llegado a fincar su propio pequeño imperio con tantos trabajadores como sea posible, donde él es el rey y todos lo ven con admiración y respeto y donde él conoce todas las respuestas a las posibles preguntas. Quiere que sus trabajadores se relacionen lo menos posible con otros departamentos o secciones e igualmente él procura evitar lo más posible cualquier contacto con los gerentes de otras áreas.

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Cuando se presentan problemas, procura culpar a otros departamentos o personas. Su principal preocupación es mantener su posición y aislar su imperio de alguna relación con los demás.

Cuando se requiere de contacto interdepartamental, es normal que se haga con el encargado del departamento o bajo sus instrucciones expresas. En estos casos siempre tiene mucho cuidado d defender sus decisiones o acciones, aunque no redunden en beneficio para la empresa.

El siente que solo está tratando de hacer lo mejor dentro de su propia área de responsabilidad. La verdadera autoridad que ejerce es muy limitada porque sus decisiones básicamente se toman desde arriba.

El gerente y la relación con el superior.El gerente subordinado ve a su superior como el que controla la empresa. Lo respeta porque lo ve como la única persona conocedora y además por el puesto de poder y prestigio que ocupa. Le tiene una mezcla de miedo y admiración y lo acepta como una relación normal entre jefe y gerente subordinado, generalmente tiene un sentido de lealtad hacia su jefe y trabajará lo mejor que pueda dentro de su capacidad. Cuando no entiende algo a menudo se siente muy apenado para pedir que se le aclare, no vaya a ser que su jefe lo considere inadecuado para el trabajo.

El gerente accede al programa de y a los plazos fijados por su jefe, aunque los considere poco realistas; tratara de cumplir con ellos. Espera a que su jefe muestre comprensión si hay problemas que impidan cumplir con el programa.

Reconoce la importancia de mantener informado a su jefe de lo que sucede en su área y de los resultados que está obteniendo, sin embargo, debe tener cuidado al seleccionar la información que le proporcionará, asegurándose de que esté de acuerdo con los puntos de vista de sus superior.

El gerente sabe que su porvenir en la empresa depende enteramente de lo que su jefe opine de él, por esta razón hace todo lo posible por complacerlo procura conocer los gustos y disgustos, humor e idiosincrasia del superior. Pasa mucho tiempo consecuentándolo y éste responde más a éstos estímulos que a los hechos que redundan en un buen trabajo.

El gerente y la actitud hacia su puesto El gerente se siente orgulloso en su puesto y por la posición que le da a él y

a su familia frente a sus amistades y en la comunidad.

Disfruta el poder impartir órdenes a sus subordinados y siente gusto por este concepto del poder.

Espera obediencia indisputable y servilismo por parte de sus subordinados y cree que están debajo de él en importancia social.

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Maneja la crítica de errores cometidos por sus subordinados de manera paternal, donde se impone algún regaño o castigo.

En todo momento considera importante manejar su imagen y posición, así que, cuando algo sale mal, siempre tiene que cuidar su prestigio.

Considera normal y aceptable que existan eventos fuera del control de uno y que siempre haya una fuerza o persona externa, a quien se pueda culpar cuando algo sale mal, ya sea otro departamento y hasta uno de sus subordinados.

Espera ciertas prerrogativas propias de su puesto o posición, como llegar más tarde que sus subordinados por la mañana, tomar más tiempo para la comida, además de tener una buena oficina y secretaria particular.

El gerente y la actitud hacia el cambio El gerente se resiste al cambio como la mayoría de la gente en una

empresa tradicional.

Se encuentra preocupado frente al cambio, el cual afectaría su posición y puesto, ya que en general, la gente está más contenta cuando conoce su lugar.

La inseguridad que acompaña al cambio a veces da por resultado la renuncia del gerente.6

El gerente y la actitud hacia el conflicto Cuando un gerente tiene un desacuerdo importante con su superior por

cualquier motivo, ya sea referente a un aspecto fundamental de su trabajo o simplemente a la forma de hacer alguna tarea en particular, siempre resulta en prejuicio del gerente y puede renunciar por su voluntad o le forzaran a hacerlo.

Las cosas se tienen que hacer a la manera del jefe (para bien o para mal) sin importar las consecuencias para la empresa.

Además, hay muchas ideas presentadas por el director como propias, cuando en realidad se originaron en los gerentes, pero el director no las puede aceptar en principio o no se siente capaz de reconocer la contribución del gerente por el temor a perder prestigio y posición como el único que sabe todo.

El gerente trata a sus empleados de la misma manera autocrática.

6 Solís, Pedro. La comparación de estilos Administración, pág., 50

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Algunas veces intentara convencer o forzar al empleado a hacer las cosas a su manera, pero si esto no funciona, el empleado tendrá que irse aunque su idea sea válida o útil.

El gerente y la actitud hacia el cambio.El gerente se resiste al cambio como la mayoría de la gente en una empresa tradicional. En general la gente está más contenta cuando conoce su lugar, de modo que él se muestra preocupado frente al cambio, el cual afectaría su posición y puesto. La inseguridad que acompaña al cambio a veces da por resultado la renuncia del gerente.

El gerente y la actitud hacia el conflicto.

Cuando un gerente tiene un desacuerdo importante con su superior por cualquier motivo, siempre resulta en perjuicio del gerente y puede renunciar por su voluntad o lo forzarán a hacerlo. Las cosas se tienen que hacer a la manera del jefe (para bien o para mal) sin importar las consecuencias para la empresa. Ahora bien, lo mismo sucede en caso de conflicto entre un gerente y un empleado.

EL ESTILO MEXICANO MODERNO

En una empresa mexicana moderna el director general se ve a sí mismo como parte de un equipo administrativo, seleccionado cuidadosamente, dónde él carga con la responsabilidad de las decisiones finales pero depende bastante de cada miembro del equipo para que aporte ideas y opiniones, con tal de tomar las mejores decisiones.

El primer interés del director general y de su equipo es desarrollar una clara filosofía o cultura empresarial, que aporte pautas para todo aquel que trabaja en la empresa, esto es: valores y comportamientos básicos que. Según el director y su equipo, están representados por la empresa y con los que todos se pueden identificar; se refiere a las áreas principales de: propósito de la empresa, producto o servicio, la relación con el cliente, las relaciones interpersonales y la relación comunitaria y las responsabilidades hacia la comunidad.

La planeación.El primer paso de la planeación es la elaboración de los objetivos, ya sea a corto, mediano o largo plazo, con una flexibilidad integrada por si se presentan cambios no proyectados en el ámbito económico mexicano. Cada miembro del equipo administrativo está plenamente comprometido con el cumplimiento de los objetivos. Por consiguiente se le dedica mucho tiempo y esfuerzo para planear cada detalle y asegurase de que sean objetivos realistas y posibles.

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La organización y la delegación.El alto directivo funge como facilitador para asegurar que se tomen decisiones viables, y que todos los interesados estén de acuerdo con la coordinación interdepartamental y con las decisiones. El alto directivo se considera responsable del desarrollo de los gerentes en todos los aspectos de trabajo y en sus actitudes, así como de su motivación y competencia para tomar decisiones firmes y trabajar efectivamente como un equipo.

El grupo administrativo medio procede a:

a) Identificar metas específicas para su área.b) Especificar prioridades y marcos de tiempo para metas intermedias y

finales,c) Elaborar un plan de acción detallado, incluyendo normas de calidad total en

todos los aspectos.

Una vez planeados estos pasos el gerente se reúne con sus subordinados, de esta manera se aseguran las normas y metas hasta el nivel más bajo.

El control y seguimiento.El gerente moderno acepta la plenitud de la responsabilidad por todo lo que sucede en su área incluyendo la actuación de su personal y el logro de metas fijadas. Esto quiere decir que le conviene detectar problemas potenciales antes de que se vuelvan serios e irreversibles y asegurarse de que sus subordinados estén bien entrenados y motivados para hacer un buen trabajo, aún cuando el no esté presente. Así pues, no puede administrar desde su oficina debe estar dónde se encuentra la acción para identificar áreas problemáticas, ayudar y alentar a su personal y supervisar el trabajo en proceso.

La misma actitud debe darse en cada nivel administrativo.

En la relación gerente-trabajador, los trabajadores aprenden a experimentar la satisfacción, el placer y el orgullo de verse incluidos en la práctica de su propio control de calidad dentro de su equipo y de poner en práctica algunas mejoras que ellos han desarrollado.

El control y el seguimiento se vuelven rutina en el trabajo cotidiano y se practican como una forma de autocontrol hasta llegar a ser una cuestión de orgullo desde el nivel del trabajador hasta el nivel más alto de la empresa.

La evaluación y la promoción de un gerente subordinadoEl éxito de una empresa depende en gran medida en la capacidad de desarrollar e inspirar a su equipo administrativo.

La promoción: es una técnica consiste en capacitar, desarrollar y desempeñar responsabilidades que se requieran para conseguir un ascenso.

Capacitación y desarrollo

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Capacitación administrativa La capacitación administrativa consiste en:

Compartir sus conocimientos de los objetivos, la planeación y la estrategia de la empresa.

Promocionar medios a sus gerentes para el desarrollo de sus subordinados.

Animar a los gerentes a que presenten ideas nuevas para obtener mejoras.

Animar y guiar a los gerentes cuando vayan a adoptar un estilo nuevo.

Felicitar a los gerentes por un trabajo bien hecho cuando se presente la oportunidad.

Identificar las fuerzas y debilidades específicas de cada gerente y planear junto con ellos, los distintos pasos para sobreponerse a esas debilidades.

Planear el desarrollo de los gerentes tomando en cuenta su potencial y la demanda futura de fuerza laboral.

“El director considera que la capacitación y el desarrollo son de valor incalculable para la empresa y como una inversión de tiempo y dinero que rendirá réditos reales y medibles en productividad y ganancias”

La capacitación de los trabajadoresEste punto nos habla sobre lo difícil que es para cualquier trabajador ingresar a una empresa y más aun el permanecer en un puesto. Las capacidades y actitudes necesarias son complementadas con la calidad con que se realizan y la autorrealización de los trabajadores según el concepto de calidad total.

EL PROCESO DE LA TRANSICION ORGANIZACIONAL

Los primeros pasos.-

Las experiencias de las empresas que han rebasado las fronteras del pensamiento tradicional, han encontrado puntos vitales para iniciar el proceso del cambio empresarial. En el caso de la industria manufacturera existen preguntas claves que hay que contestar:

¿Con qué precios y calidad tenemos que competir? ¿Qué mercado existe para nuestro producto? ¿Qué tipo de tecnología se requiere para competir? ¿Cuál es la situación de los mercados mexicano e internacional de cierto

producto?

Esto consiste en analizar a nivel nacional e internacional donde proceden los productos competitivos así como utilizar los servicios de información del gobierno

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o asociaciones comerciales buscando sobresaltar los aspectos más importantes como son tecnología disponible, proveedores y competidores. También es importante acudir a exposiciones del comercio la investigación del área.7

Hecha la tarea básica de analizar el “exterior”, el siguiente paso consiste en mirar el interior.

Paso 1: AutoanálisisEsta etapa de autoanálisis es una de las mas complejas ya que toca puntos muy sensibles de actitudes arraigadas, creencias y convicciones existentes .Estas convicciones y actitudes tendrán que modificarse o algunas veces cambiarse por completo. Según un comentario de un ejecutivo en México” tenemos muchos comerciantes, pero pocos empresarios” y “muchos de los que dicen llamarse empresarios son comerciantes”.

Este paso de autoanálisis no es más que una toma de conciencia o inventario acerca de dónde se encuentra la administración de la empresa en la actualidad incluye el análisis de todos los departamentos clave como son: producción, finanzas, mercadotecnia o ventas, y recursos humanos, en un caso típico.8

Paso 2: El establecimiento de los objetivos a largo plazoEste paso incluye decisiones acerca de la dirección a largo plazo de la organización de los productos o servicios que la misma planea proporcionar, los objetivos específicos que espera lograr y los marcos de tiempo correspondientes. Posteriormente esto se reduce a planes y objetivos a mediano y corto plazo. Esto requiere de una amplia perspectiva, conocimiento y convicción así como compromiso y convicción por parte del dueño director –general y el equipo administrativo.9

Paso 3: El desarrollo del equipo administrativoEl director general escoge su equipo administrativo con sumo cuidado, ya que éste es el cable de salvamento de la misma. Los ejecutivos escogidos deberán ser tanto profesionalmente competentes como estar comprometidos con el cambio que la empresa va llevar a cabo.

Los miembros del equipo administrativo no se desarrollan automáticamente requieren de la inspiración y visión del director general para desarrollar sus capacidades al máximo.

Paso 4: El establecimiento de una filosofía empresarial de operacionesEl establecimiento de una filosofía empresarial incluye el poner por escrito los principios y valores básicos a los que se suscriben todos los miembros de la organización.

Los puntos más importantes son:7 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional, Pág.618 Ibidem9 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional,, Pág. 62

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Responsabilidad hacia el cliente y la relación con este Responsabilidad tanto hacia la comunidad como con el ambiente Responsabilidad y actitud hacia las ganancias y la reinversión Responsabilidades y actitudes personales dentro de la organización10

Paso 5: La planeación estratégica para las metas y los objetivos específicosEl proceso de planeación y coordinación de todas las actividades necesarias es difícil y toma tiempo, sobre todo en países en desarrollo porque requiere de un enfoque en áreas como son:

El asegurar un compromiso constante con los objetivos acordados, a pesar de los problemas que se representen

Combinar los objetivos concretos con programas realistas de tiempo Proporciona flexibilidad y planes alternativos de contingencia Traducir los planes por escrito en acciones con propósito, tomando en

cuenta las prioridades acordadas, actividades interrelacionadas y la coordinación interdepartamental

Escoger, desarrollar y capacitar la siguiente línea de subordinados Actuar con efectividad como facilitadores del nivel administrativo más bajo y

de los equipos de trabajadores

Paso 6: El desarrollo de los equiposCada miembro del equipo administrativo superior tendrá que ser el organizador, desarrollador y motivador de los equipos en el siguiente nivel inferior. Para esto es necesaria una buena capacitación y asesoraría.

Una vez organizados los equipos, el gerente actúa de forma interactiva con los miembros para determinar cómo pueden organizar sus actividades para lograr sus objetivos departamentales. Este cambio ocasionara poco a poco se recibirá mayor participación por los miembros del equipo.11

Paso 7: El control y el seguimientoAl paso del tiempo y a medida de que los miembros del equipo comiencen a trabajar más efectivamente, el control de calidad se vuelve un reto constante y el mantenimiento de normas de calidad una fuente de orgullo para el equipo.

Como resultado, el control y el seguimiento se vuelven una forma de vida a todos los niveles y deja de ser la responsabilidad ajena.

Paso 8: La evaluación de los resultadosLos resultados pertenecientes al logro de objetivos concretos se tratan como un esfuerzo conjunto, en equipo, aunque el gerente departamental cargue con la

10 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional,, Pág.6411 Ibidem

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última responsabilidad. Las evaluaciones se consideran oportunidades para el crecimiento y mejoría, no para crítica y queja.12

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación y el director generalLa comunicación es muy importante dentro de una organización sirviendo como principal motivador para los propósitos organizacionales.13

La comunicación y el director generalLa actitud hacia la comunicación ha cambiado en la empresa mexicana moderna. Ahora se le da gran importancia a mantener informados a todos los niveles.

La información resulta ser uno de los factores clave para motivar al personal a que aumente la productividad e incremente la satisfacción en el trabajo.

La comunicación y el gerenteEl gerente moderno pasa gran parte de su tiempo comunicándose de alguna manera con sus subordinados, esto puede consistir en reuniones regulares de equipo, comunicación por escrito dirigida a los líderes de los equipos o contactos personales.

La empresas modernas se han dado cuenta que las reuniones cortas y frecuentes con los equipos de trabajo resultan ser un canal de comunicación bastante efectiva.

La comunicación y el trabajadorA todo empleado, en todo nivel, le gusta sentir que su trabajo tienes significado y calor y que se respeta como persona.

Una comunicación efectiva incrementa las actividades de la empresa, mientras que su directorio refuerza los problemas. Por consiguiente, la planeación cuidadosa de un sistema de comunicación en las etapas de transición, es una condición esencial para el éxito.

La comunicación y las líneas jerárquicasEstas actitudes tienden a bloquear la comunicación de dos sentidos, que es un ingrediente indispensable para la administración moderna y los sistemas de calidad total. Para remover estas barreras, las empresas han intentado diferentes técnicas; se representan a continuación algunas de las más exitosas.

Vestido.- algunas empresas mexicanas han optado porque el grupo administrativo vista más informalmente buscando aminorar la sensación de niveles para que circule la comunicación de manera más impersonal

12 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional, Pág.6513 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional, Pág. 66

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Oficinas.- Estos símbolos tradicional de status y es también una de las estructuras más intimidantes para la comunicación con los subordinados esto ha impulsado a mantener puertas abiertas para mejorar la comunicación buscando una mayor interacción

El uso de la forma familiar “tú”.- busca el acercamiento y familiaridad en la comunicación buscando romper formalidad y mayor confianza de una comunicación abierta y directa.

La sensibilización para el cambio estructural.Algunas empresas que han utilizado la sensibilización se encuentra la antigüedad de la empresa. Una empresa antigua, con una fuerza laboral establecida, representa un reto mucho más difícil que una empresa nueva en la que toda la fuerza laboral entrará a un ambiente con actitudes flexibles y disposición al cambio.

Como lo manifestó un exitoso director general:”todos los empleados deben ver que hasta el director general tiene algo nuevo que aprender”14

GLOSARIO

Cambio.- Se denomina cambio al proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado

14 Eva S. Kras el proceso de la transición organizacional, Pág.69

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Cultura.- La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad se manifiesta. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.

Trabajo en equipo.- Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común

Autoanálisis.- Autoanalizarse es una práctica muy valiosa para ganar eficacia en nuestra vida. Examinar nuestros pensamientos y acciones, y evaluar si estos nos conducen hacia la consecución de nuestros objetivos es una rutina diaria que debemos incorporar

Comunicación.- La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes.

Comunidad.- Cualidad de común (que, no siendo privativamente de ninguno, pertenece o se extiende a varios). Conjunto de las personas de un pueblo, región o nación.

Penalidades.- Sufrimiento o adversidad grande que padece alguien

Devoción.- es la disposición de la voluntad para cumplir con prontitud lo propio de una relación.

Calidad total.- Un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua.

Amalgama.- Una forma coloquial o metafórica de referirse a cualquier mezcla, sea de cosas o de personas (como una coalición o un mestizaje).

Planeación.- Planeación es decidir o identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin en específico, luego de esto lo siguiente es como alcanzarlos, En esencia, la palabra planeación se formular un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

Plan.- Suele referirse a un programa o procedimiento para conseguir un determinado objetivo.

Objetivo.- Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos; Un

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=com%C3%BAn&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No#0_1

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propósito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo; resultado que una entidad o institución aspira lograr a través del cabal discernimiento de su misión.

Delegar.- Es el proceso que seguimos para encomendar y responsabilizar, a un colaborador, una tarea sobre la que tenemos responsabilidad y cuya realización nos incumbe.

Valor cultural.- Es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad se manifiesta. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano.

Industrialización.- Es el proceso por el que un Estado o comunidad social pasa de una economía basada en la agricultura a una fundamentada en el desarrollo industrial y en el que éste representa en términos económicos el sostén fundamental del Producto Interior Bruto y en términos de ocupación ofrece trabajo a la mayoría de la población.

Globalización.- Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la inversión internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global.

Idiosincrasia.- Es la manera de ser que caracteriza a las personas que pertenecen a un determinado grupo social. Puede estar determinada por la nacionalidad, temperamento, estatus, tendencias en sus gustos, etc. Identifica claramente similitudes de comportamiento en las costumbres sociales, en el desempeño profesional y en los aspectos culturales.

Subordinado.- Persona con una posición laboral más baja que otra persona, de la cual recibe órdenes.

CONCLUSIONES.

La cultura empresarial, es el resultado o producto de un proceso educativo y de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos, y el pilar de

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dicho proceso, está en la educación y valores que nos trasmiten nuestros padres y la escuela. De acuerdo al perfil de persona que quiere nuestro sistema socio-político. Es el sistema educativo el resultado de este perfil, cuyo objetivo es que el profesor es la máxima autoridad en el aula y tiene el poder para decidir lo que se tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer y el estudiante se convierte en una persona que sigue y recibe instrucciones por una autoridad llamado maestro, y si en casa seguimos el mismo esquema por parte de los padres, donde nos indican y hasta nos imponen en ocasiones la carrera que desean ellos que nosotros estudiemos, estas situaciones bloquearán nuestro espíritu emprendedor. En conclusión el sistema educativo nos prepara para ser buenos empleados y empresarios dependientes de un sistema proteccionista olvidando el desarrollo de la creatividad y fomento a nuestro sentido emprendedor, de tal suerte que se abandona una sociedad en evolución.

Y si lo transferimos a nuestro inicio a la vida laboral, estamos preocupados en qué empresa me puede contratar para empezar a recibir órdenes e instrucciones de lo que tengo que hacer por una persona llamado jefe. Habrá gente en este mundo donde su objetivo de vida esté para recibir y cumplir instrucciones, habrá otros que por no desarrollar su creatividad y su sentido de arriesgar para crecer y conocer se queda sin realizarlo y pierda su potencial que podría haber realizado en una actividad que siempre deseó; por lo que, esta situación con el tiempo quizás genere frustración, enojo y un disgusto con el trabajo que realiza.

Uno de las satisfacciones más importantes en nuestro proceso de vida es trabajar y hacer lo que más nos gusta, y si tenemos este tipo de motivaciones la creatividad florecerá y nos conllevará a ser emprendedores.

Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables de nuestro sistema económico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral.

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera para obtener resultados distintos a los conocidos.

Entonces, para qué tener un sistema educativo que únicamente valora la memorización matemática o de lenguaje descartando las diversas habilidades del ser humano (espaciales, interpersonales, artísticas, corporales, etc.) para qué

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tener universidades con carreras que no satisfacen las necesidades de los estudiantes ni de las de nuestro mundo laboral.

En cualquier cultura donde haya un clima de respeto y libertad y se valore al ser humano como persona, tenderá a elegir estas mismas orientaciones y de esta forma habrá un impacto por una cultura sana, productiva, fomentando la creatividad de talentos empresariales y por ende nacerá una nueva cultura empresarial.

Las pequeñas y medianas empresas mexicanas son mal administradas debido a que el dueño, que también es el director es el único que toma las decisiones y no escucha la opinión de sus gerentes subordinados, pensando que él es el único que tiene los conocimientos necesarios para resolver cualquier tipo de problema o para hacer crecer a la empresa.

Estos directores realizan todos sus planes a corto plazo, debido a que tiene miedo que las decisiones que tome el gobierno les afecten drásticamente que puedan inclusive provocar su salida del mercado.

En este tipo de empresas solo existe la comunicación vertical en sentido descendente, ya que los subordinados solo reciben órdenes de sus superiores y no pueden expresar sus opiniones o dudas porque son mal vistas.

Los valores culturales y tradiciones influyen en casi todo lo que se hace cotidianamente. Ejercen efecto sobre la forma como el mexicano realiza su trabajo, en sus relaciones interpersonales, en su percepción del mundo, en su espiritualidad y en su autoestima como individuo.

Muchos de estos aspectos incluyen creencias muy arraigadas, valores y suposiciones que proporcionan la esencia del valor de su vida y establecen su identidad como mexicano.

A pesar de que se han tomado medidas para la conservación del planeta, su deterioro sigue siendo inminente ya que las organizaciones no prevén el daño que están causando ya este es reflejado a largo plazo pero ese plazo poco apoco se va venciendo y el daño esta próximo. La mayoría de las empresas prefieren no ver el daño ecológico mientras sus ventas y acumulación de capital crezcan y hacen caso omiso a los reglamentos ambientales sumando a esto que algunos sectores de vigilancia ecológica permiten esto, las multas no revierten el daño causado. Se considera que la cultura es factor fundamental en la solución de cuidar y conservar nuestro medio ambiente aunque tal vez ya es tarde para ello. Se tiene la esperanza que las organizaciones formen su propia cultura ecológica en cada una de los giros empresariales.

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Estas lecturas demuestran que un cambio puede ser planeado, adaptativo o accidental en la cultura mexicana podemos darnos cuenta que el proceso del cambio forma el los actores una sensación de incertidumbre, por eso es importante resaltar aspectos como la comunicación y los 8 pasos mencionados para poder detectar fortalezas y debilidades para poder aprovechar la oportunidades y enfrentar las amenazas de contexto que lo integra.

Se resalta mucho el trabajo en equipo y como cambiar aspectos culturales en la participación y calidad asemejándose a un modelo japonés, modelo que como se dice es necesario para cambiar la perspectiva de que en México solo hay comerciantes y no empresarios.

Los valores culturales y tradiciones influyen en casi todo lo que se hace cotidianamente. Ejercen efecto sobre la forma como el mexicano realiza su trabajo, en sus relaciones interpersonales, en su percepción del mundo, en su espiritualidad y en su autoestima como individuo.

Muchos de estos aspectos incluyen creencias muy arraigadas, valores y suposiciones que proporcionan la esencia del valor de su vida y establecen su identidad como mexicano.

ANÁLISIS DE CASO: “BIMBO”

La empresa se fundó en 1945 con las palabras clave “creer y crecer”, desde ese entonces los fundadores tenían en cuenta que para salir adelante necesitaban de calidad, servicio al cliente y productividad. Un factor clave de crecimiento fue la internacionalización mediante la asociación con personas o empresas de otros

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países, para lograr colocarse como marca reconocida. La mayoría de las veces les ofrecían las asociaciones o les vendían empresas con problemas financieros. En algunas ocasiones sus productos no eran totalmente aceptados pero la estrategia que siguieron fue ganar mercado y no dinero, eventualmente lograron penetrar completamente en el mercado y empezar a ver frutos y en vez de repartir o gastar sus utilidades las reinvertían ya que sin recursos no se puede crecer. Con la amplia liquidez que poseían y en vista de que necesitaban cada vez más insumos empezaron a producirlos y también los materiales secundarios como los estantes donde ofertan sus productos. Comenzaron a aplicar una amplia modernización en sus plantas ya que con esto reducían costos y lograban mayor productividad. En las regiones donde la mano de obra tiene un costo elevado no escatiman en implantar maquinaria para substituirla y seguir su expansión territorial.

La estrategia de penetración en el mercado es proporcionar calidad y buen servicio a sus clientes ya que así iban a sentir gusto comprándolos y cuidándolos. A fin de ofrecer calidad no distribuyen productos de otras empresas ni dan su marca si no los fabrican.

La esencia de su misión está en la palabra servir, como lo describe en su filosofía considerada la columna vertebral de la empresa, al estar al servicio de todos tendrá credibilidad más que la organización, sistemas o tecnologías en sí. Al tener una filosofía empresarial clara y precisa va a orientar y a inspirar al personal y principalmente al que toma las decisiones.

Aunque la empresa opera en el sistema del libre mercado, pero no opera como una empresa tradicional, desde 1963 está afiliado a la USEM (unión social de empresas mexicanas) que a su vez pertenece a la UNIAPAC (unión internacional cristiana de dirigentes de empresas), con ramificaciones en todo el mundo, con esto logra ser una empresa que en sus actos ejerce la responsabilidad social, representando fundamentalmente el respeto a las personas no engañándolas, no aprovechándose de ellas ni usándolas. Todo esto con el fin de ser los mejores, creciendo sin perjudicar a los demás y contribuyendo en un bien común esperando alcanzar el éxito.

Debido a lo que predica en su filosofía, valores y principios sociales trata de actuar con congruencia respecto a la imagen que la gente ha formado de Grupo Bimbo. Con el fin de ser una empresa justa y humana busca que el trabajador sea colaborador y no empleado, donde se le reconozca su dignidad, se le dé la facilidad de ejercer su responsabilidad, exprese su iniciativa y se perfeccione a sí mismo. Mediante el patrocinio de los valores, orientan la conducta y la fuerza de voluntad del trabajador que corresponde a la empresa dando su mayor esfuerzo.

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Asegura que sus colaboradores son personas inteligentes, profesionales y con altos valores familiares y por lo mismo que hay un ambiente sano en la empresa.

Un aspecto importante de la empresa es que su publicidad no tiene violencia, sexo o vulgaridad, aunque venden más, para que no resulte ofensivo a alguien y siendo congruentes con los valores. También menciona estar feliz con su sindicato y más que luchar colaboran juntos en beneficio de los trabajadores. Menciona que se aleja de los actos corruptos como las mordidas en los trámites legales en los que proceden.

El presidente menciona ampliamente valores para dar sentido a la vida humana, el respeto a las personas que lo rodean y su fe en Dios, menciona también muchas frases que motivan a hacer esfuerzos e incluso sacrificios con el fin de alcanzar metas propuestas. La fuerza institucional se basa en los principios fundamentales sociales y tienen como base la doctrina cristiana pero estos principios también son compartidos por otras religiones.

Respecto al trabajador como estrategia le deja bien claro cuál es su función en la empresa y como repercute en ella, para que la valore y mejore su trabajo utilizando como motivación la satisfacción personal que se siente por el trabajo realizado facilitando con ello alcanzar la autorrealización. La estructura orgánica de la empresa permite que el trabajador participe y se involucre.

El presidente tiene fundamentadas sus ideologías en las teorías de famosos precursores de la administración además de que colaboran con él consultores de empresas para ser una empresa socialmente responsable. Considera que la empresa tradicional es ineficiente por naturaleza debido a; la administración formal, autoritaria, sistema estructurado, que padece del burocratismo y donde las actitudes de todos o de casi todos son de conformismo, falta de compromiso, falta de esfuerzo, des interés, resistencia y conflictos. Diagnostican que la causa de esto es la falta de liderazgo por lo que “para la transformación primero hay que trazar lo primero que se debe de hacer” y después mediante el liderazgo lograr que los demás quieran hacer las cosas enfocándose en la obtención de resultados rentables a corto plazo. El líder tiene que tener la característica de la sensibilidad para diferenciar entre lo que entrega valor y lo que es funcionalismo. Por su parte el presidente se responsabiliza de lograr que sus líderes sean los mejores para afrontar la globalización ya que es inevitable y los empresarios tienen la responsabilidad de que este proceso sea justo y para beneficio de todos y no solo algunos.

CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

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¿De acuerdo a la lectura como consideras que Bimbo se comporta como un modelo de la teoría z? si, no ¿por qué?

¿Crees que la mayoría de las empresas mexicanas actúan de esta forma? si, no ¿por qué?

¿Qué tan importante es aspecto cultural en las organizaciones?

BIBLIOGRAFÍA

Kras, Eva S. El proceso de la transición organizacional, páginas: 23-65

Solís, Pedro. La comparación de estilos Administración, pág., 25-50

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http://www.eumed.net/libros/2007b/301/cultura%20empresarial.htm

http://www2.esmas.com/emprendedor/articulos/cultura-emprendedora/ 080237/cultura-emprendedora-mexico-emprendimiento-e-inversion-politicas-emprendimiento-reduccion-del-riesgo-incremento-ganancias

http://docencia.izt.uam.mx/mahr/libro_cultura_empresarial/ capitulo_2_cultura_empresarial.pdf

http://docencia.izt.uam.mx/mahr/libro_cultura_empresarial/capitulo_2_cultura_empresarial.pdf

http://docencia.izt.uam.mx/mahr/libro_cultura_empresarial/capitulo_2_cultura_empresarial.pdf

http://www2.esmas.com/emprendedor/articulos/cultura-emprendedora/080237/cultura-emprendedora-mexico-emprendimiento-e-inversion-politicas-emprendimiento-reduccion-del-riesgo-incremento-ganancias



http://www.eumed.net/libros/2007b/301/cultura%20empresarial.htm

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