1

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

SINTEZE

2

Curprins :

Capitolul 1. Notiuni introductive despre management si manager

Capitolul 2. Previziunea in activitatea de marketing

Capitolul 3. Organizarea in activitatea de marketing

Capitolul 4. Coordonarea in activitatea de marketing

Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) in activitatea de marketing

Capitolul 6. Controlul-evaluarea in activitatea de marketing

Capitolul 7. Procesul decizional

Capitolul 8. Metode si tehnici de management

Capitolul 9. Planificarea strategica (strategia)organizatiei

Capitolul 10. Strategii si programe de marketing

Capitolul 11. Managementul comunicarii in marketing

3

Capitolul 1. Notiuni introductive despre management si manager

Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la

nivel mondial. Numerosi specialisti plaseaza stiinta numita “management” ca “cea mai noua dintre

stiinte si cea mai veche intre arte” deoarece a aparut o data cu formarea colectivitatilor umane

determinata fiind de necesitatea conducerii acestora. Conducatorii grupurilor umane au avut ocazia

de a-si etala unele calitati si aptitudini native sau dobandite pe parcursul exercitarii acestei activitati

ce a devenit in timp o profesie.

Se spune ca, managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Este stiinta pentru ca

astazi nu mai pot fi exercitate profesii de management, nu poate fi proiectata si intretinuta

functionarea sistemelor de management in afara unor principii, legitati, instrumente manageriale,

etc. Managementul este consirat a fi arta, pentru ca operationalizarea elementelor stiintifice nu este

posibila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia,

talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, etc.

In orice firma se desfasoara procese de munca in care sunt angajati factori de

productie, materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele

de munca sunt: de executie sau/si de management.

Procesele de executie se concretizeaza in actiunea factorului uman asupra factorilor

materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse,

servicii, informatii, lucrari, etc. – ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei respective.

Procesele de management – cele mai importante intrucat orienteaza si derularea

proceselor de executie – constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte parti in

ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor.

Acestea, impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al

managementului.

Asadar, managementul studiaza procesele de management si relatiile de management,

in vedere descoperirii de principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente

manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Procesele de management se asocieaza unui anumit interval de timp, in cadrul caruia

se deruleaza un ciclu de management (zi, luna, an, etc). Continutul acestora este dat de functiile sau

atributele manageriale, « zone » specifice in care, interventia decizionala a managerului este

diferentiata ca intensitate si amploare. In opinia specialistilor functiile managementului sunt:

• previziunea : are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica

anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei;

• organizarea : consta in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini),

gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului

firmei in vederea realizarii obiectivelor;

• coordonarea : consta in activitatea de armonizare a deciziilor si actiunilor subordonatilor si le

orienteaza spre realizarea obiectivelor firmei si ale componentelor sale;

• antrenarea : cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la

stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza

• control-evaluarea : presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura

rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau csele ale diferitelor

standarde.

Derularea proceselor de management genereaza un tip aparte de relatii intre oameni,

numite si relatii de management. Ele reprezinta raporturile dintre componentii unei firme sau dintre

acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea,

4

coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Particularitatile constructive si functionale ale firmei si

managementului sau le imprima trei caracteristici de baza:

- dimensiunea socio-economica, data de natura proprietatii, de natura relatiilor economice. In

felul acesta se manifesta particularitatile managementului societatilor comerciale, regiilor autonome,

iar in cadrul societatilor coemrciale apar deosebiri determinate de statutul juridic.

- dimensiunea tehnico-materiala, asigurata de natura proceselor tehnologice si a echipamentelor

de productie, particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale, etc)

- dimensiunea umana, evidentiata de compententa profesionala si manageriala a personalului

firmei, de cultura organizationala a acesteia.

Ovidiu Nicolescu, in lucrarea “Fundamentele managementului organizatiei” defineste

cultura organizationala, astfel : „cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor,

aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie,

care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si

performantele”

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme, numite componente manageriale:

- subsistemul metodologic

- subsistemul decizional

- subsistemul informational

- subsistemul organizatoric

Abordate individual, aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe elemente si

relatii specifice intre ele.

• Componenta metodologica : da raspuns intrebarii “cum conducem”, pe de o

parte, prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si, pe de alta

parte, prin elemente metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte

subsisteme manageriale – decizional, informational si organizatoric.

• Componenta decizionala : cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si

mecanismele de fundamentare si adoptare ale acestora. Acestea asigura orientarea de ansamblu a

firmei si subsistemelor sale, precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.

• Componenta informationala asigura materialul informational necesar

fundametatii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora.

Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua

a stocului de date si informatii existent la nivelul firmei.

• Componenta organizationala : se constituie in suportul functionarii celorlalte

subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, actele normative, reglementari cu caracter

intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, a fiselor de post, etc. si

organizarea informala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor informale si a relatiilor

dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese personale.

Calitatea si eficacitatea managementului unei firme sunt asigurate de perfectionarile

aduse sistemului de management si componentelor acestuia. Iata de ce modernizarea continua a

managementului trebuie sa constituie o preocupare majora a managerilor de la toate esaloanele

organizatorice ale intreprinderii. O asemenea modalitate trebuie corelata cu celelalte perfectionari de

natura economica, tehnica si tehnologica, etc aduse firmei si subdiviziunilor sale organizatorice. Mai

mult decat atat, odata operate astfel de perfectionari, este necesara intretinerea functionarii

sistemului de management la cote ridicate de performanta si competititvitate, situatie ce faciliteaza

transformarea managementului intr-o importanta modalitatea de eficientizare a firmei.

5

Managerul

In derularea proceselor de management, personajul principal este managerul,

indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a firmei.

Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, a responsabilitatilor si

competentelor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta

decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor

persoane, numite executanti. Aceasta abordare extinde notiunea de manager la toate persoanele

care concep si exercita procese de management, indiferent de locul ierarhic pe care se afla. Asadar,

sunt inclusi in categoria managerilor maistri, sefi de compartimente functionale, sefi de

compartamente operationale (fabrici, sectii, ateliere de productie), director executiv, director general.

Fiecare din acestia executa procese de managemet cu intensitati variabile, functie de importanta,

complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin postului ocupat.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii pot fi clasificati astfel :

• manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu executantii, acestia neavand in

subordine alti manageri;

• managerii de nivel mediu pe care-i intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei

si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti

manageri;

• managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care

au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei

Calitatile cerute unui manager variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei

respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente, astfel ii

sunt necesare :

Calitati tehnice: reprezinta o anumita indemanare necesara pentru a realiza o

activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru

a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masura

managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe

care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie

in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea si coordonarea.

Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un

management eficace.

Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni

abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum

partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna. Calitatile conceptuale par, oricum, a

fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face

efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati

interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a

arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.

Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o

anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt

comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema

medicala.

Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor

relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta

relativa. Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un

manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita

atentia.

6

Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei

probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a

determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.

Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie

posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si

a altor cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:

- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca

si

rezistenta la stres deosebite);

- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,

sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);

- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari);

- motivatia.

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in

realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte,

calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.

Tipuri si roluri de manageri

Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza

intreaga avere a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului

organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite

pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc.

In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula

intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.

Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile

principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice

si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel

inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,

manager executiv, manager operationa, etc.

Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si

supervizeaza activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea

timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi

dintre managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de

management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, etc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica

poate fi divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse

umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de

scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.

Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele

financiare ale intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul

managementului financiar.

Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma

resursele in bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de

bunuri azi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.

7

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre

organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea

de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si

gestiunea resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in

crearea sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca

organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager

general) nu este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de

ansamblu sau cu leader schip-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager

administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar

coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte,

majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate,

managerii de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de

specialitate numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect

au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv).

Cel mai adesea grupate in roluri:

- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie

(ca intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,

negociaza etc.;

- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa

la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de

diverse situatii etc.;

- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de

exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne

directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si

acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau

publicului larg.

Factorii ce influenteaza munca managerilor

Activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori

aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a

conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi

acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale. In

continuare sunt enuntati, pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.

a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza

munca. Pentru conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care

influenteaza munca – el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va

strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua. Managerul

se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun acestor

schimbari.

b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului.

Conducatorul trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care

nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in

munca unui manager.

8

c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata

managerului. Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de

colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora. Un conducator poate fi

capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi

treapta ierarhica. Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza

pentru el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.

Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si

zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.

d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri

exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi

asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a

conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si metode

de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru

organizatie.

e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de

situatii favorabile dar si de nenumarate riscuri. Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului

sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie. Conducatori, foarte promitatori intr-

o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.

f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de

conducere, mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem

spune simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:

• stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt

managerii numiti si “intreprinzatori”),

• stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si

nu numai declarat)

• stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si

probleme carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca

intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).

Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze

eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce

avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.

Continutul muncii managerilor Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi

sintetizata in sase procese, respectiv:

- Managerii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este

aleasa in mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;

- Managerii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza

viitorul, stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand

directive in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si

directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;

- Managerii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca

intai vor stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri

(posturi);

- Managerii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna

colaboratori), colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;

- Managerii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre

teluri si obiective comune;

9

- Managerii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care

masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.

Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc. Aceasta structurare

pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si

ceea ce fac conducatorii.

Despre managementul marketingului

Managementul marketingului presupune previzionarea, organzarea, coordonarea,

antrenarea resurselor umane ale organizatiei, inclusiv a marketerilor pentru insusirea si adoptarea

optiunii de marketing, inclusiv cotrolul modului de infaptuire a politicii de marketing aplicate,

precum si integrarea compartimentului marketing in ansamblul organizatiei.

Factorii care determina adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activitatii

companiei, inclusiv a celei de marketing:

- explozia tehnologiei de comunicatii si a tehnologiei informatiei;

- globalizarea pietelor de produse/servicii, financiar bancare si implicit a concurentei

- cresterea neintrerupta a exigentelor clientilor

- reconsiderarea activitatilor de mentenanta si a pregatirii clientilor

- diversificarea afacerilor prin cresterea valorii produselor/serviciilor

- scurtarea ciclului de viata al produselor

- cresterea vitezei mijloacelor de transport si implicit scurtarea timpului destinat deplasarilor

dintr-un loc in altul

- reducerea dimensiunilor produselor si diversificarea ofertelor

- reducerea numarului nivelurilor ierarhice, permitand astfel apropierea managementului de

clienti

- generarea muncii in echipa

- cresterea rolului clientilor in diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor;

Procesul complex de management al marketingului presupune urmatoarele cerinte :

- anticiparea evolutiilor posibile ale fenomenelor pietii in anumite conditii probabile, pentru o

perioada de timp mai lunga sau mai scurta. Previziunile de marketing sunt estimari pentru

perioadele urmatoare, pe baza evolutiei factorilor (endogeni si exogeni) care le influenteaza.

Se adopta in scopul diminuarii riscului, evitarii incertitudinii si incadrarii activitatii prezente

intr-o viziune de perspectiva.

- Constituirea unei structuri organizatorice de sine statatoare, care sa asigure cadrul propice de

afirmare si actiune unitara al fiecarui salariat al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l

ocupa, pentru asigurarea cerintelor clientilor.

- Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaza actiunile tactice de marketing,

infaptuindu-se, in acest fel, obiectul de activitate al firmei

Bibliografie :

Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei

Romania de Maine”, Bucuresti, 2008

Moga Toader, Voicu Toader, Radulescu Carmen Valentina, “Management”, Editura ASE, Bucuresti,

2003

Radu Emilian, “Managementul firmei”, Editura ASE, Bucureusti, 2003

Verboncu Ion, “Management. Intrebari si raspunsuri”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1996

10

Capitolul 2. Previziunea in activitatea de marketing

Orice manager, cand analizeaza activitatea organizatiei, este framantat de o serie de

intrebari: in ce situatie se afla? Incotro se indreapta? Unde si cand se ajunge? Care vor fi costurile?

Care vor fi vanzarile peste 2 ani? Care va fi castigul? Cum foloseste acest castig? Rapunsul la aceste

intrebari este dat, partial sau in totalitate de previziune.

Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmeaza a fi indeplinite de

firma intr-un viitor previzibil, reusrsele necesare ca si termenele de realizare. Ea este prima

functie manageriala si trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si

fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele pentru realizarea

lor. Functia de previziune are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilori in scopul de a

identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din

afara ei.

Scopul previziunii: previziunea vizeaza stabilirea obiectivelor de indeplinit,

prefigurarea viitorului, descifrarea tendintelor de evolutie, studierea variantelor posibile, influentarea

conditiilor de mediu si determinarea evolutiei de perspectiva a organizatiei. Previziunea are menirea

de a limita actiunea factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si inlatura efectele lor, in deplina

cunostinta de cauza si de accelera influenta factorilor stimulativi.

Calitatea previziunii este determinata de:

- imbinarea rezultatelor obtinute cu datele reiesite din trecutul (istoricul) organizatiei si

activitatea din prezent.

- flexibilitatea, inteligenta si intuitia practica a echipei manageriale in interpretaera corecta a

datelor prezentului cu evolutia previzibila;

- verificarea atenta a veridicitatii informatiilor care prefigureaza conditiilor schimbarilor in

curs si alte influentelor acestora asupra organizatiei

- intelegerea justa a limitelor si oportunitatilor de actiune pentru atingerea obiectivelor dorite si

realizabile;

- dimensionarea judicioasa a resurselor disponibile (umane, de cunoastere, financiare, tehnice,

etc)

Principalele trasaturi caracteristice ale previziunii sunt:

- precede toate celelalte functii ale managementului; orice actiune manageriala se declanseaza

printr-un sir de previziuni, care, analizate rand pe rand, definesc directia de actiune

favorabila;

- anticipeaza evolutia conditiilor in care se afla organizatia, ca si starea si functionarea

acesteia;

- identifica tendintele de manifestare a fenomenelor;

- prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor in raport cu resursele existente

(de timp, resurse umane, informationale, etc)

- ofera posibilitatea stabilirii obiectivelor

- anticipeaza termenul maxim de indeplinire a obiectivelor;

- realizeaza o punte de legatura intre prezent si viitor;

- evidentiaza necesitatea practicarii managementului in perspectiva;

- reprezinta conexiunea inversa dintre previziune si practica. Practica genereaza previziunea;

- previziunea este strans interdependenta de celelalte functii ale managementului, in mod

special cu decizia si controlul

11

Previziunea se realizeaza prin intermediul urmatoarelor instrumente : diagnoza,

prognoza, planificare si programare.

• Diagnoza cuprinde ansamblul operatiunilor de analiza la un moment dat,

diagnosticarea situatiei in care se afla organizatia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluari ale

starii de fapt in cadrul organizatiei. Se realizeaza prin analiza datelor statistice din evidente si a

rezultatelor obtinute pana in momentul respectiv, in scopul reajustarii anumitor componente ale

organizatiei la cerintele mediului. Este o ananliza stiintifica, bazate pe date reale, deja inregistrate de

organizatie. Ea precede etapa urmatoare – prognoza si reprezinta baza de plecare pentru actiunile

viitoare. Desi nu are legatura cu previziunea, diagonoza ofera toate datele necesare privind

organizatia la un moment dat. Niciodata nu putem “pleca la drum” fara a cunoaste situatia in care ne

aflam.

• Prognoza este de fapt faza initiala a previziunii, dar nu se poate efectua fara a

se tine seama de diagnoza, de “diagnosticul” de starea generala a organizatiei. Prognoza este

instrumentul de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul caruia se cerceteaza si se desprind

tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor. Prognoza, pe baza fundamentarii stiintifice,

studiaza fenomenele prezentului in perspectiva evolutiei lor si, implicit, a transformarilor la care

respectivele fenomene sunt supuse. Prognoza aproximeaza starile probabile, pe etape, ale perioadei

prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de masuri prin care managerul ia in

considerare dezvoltarea si perfectionarea activitatii organizatiei. In conditiile unui mediu des

schimbator, nestatornic, fluid, volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea necesara si drept

urmare, managerul este lipsit de elementele necesare unei decizii conforme.

Prognoza se bazeaza pe proiectie, prospectare si predictie.

Proiectia are in vedere analiza evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in

prezent si se continua in viitor prin evolutii previzibile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas

procesele care se succed in timp si spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la

finalizare.

Prospectarea presupune sondarea evolutiei proceselor viitoare. Avem de-a face cu

anticiparea fenomenelor si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca forma ipotezelor.

Predictia vizeaza evolutia viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si

comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.

• Planificarea urmareste definirea anticipata a conduitei de actiune pentru

atingerea obiectivelor, in anumite conditii, cu ajutorul anumitor mijloace si resurse, cat si

monitorizarea si readaptarea continua a acestui proces. Ea reprezinta o secventa concreta a

previziunii si vizeaza realizarea unor planuri care se detalieaza, mai apoi, in programe. Scopul

planificarii il reprezinta focalizarea eforturilor si a resurselor organizatiei intr-o anumita succesiune

si viziune unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si alegerea variantei care

ofera cele mai multe avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranta, se concentreaza atentia asupra

obiectivelor, creste eficienta si se pot indentifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de risc, se

identifica prioritatile, se previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabileste directia de

actiune spre care se indreapta organizatia.

Cerinte fundamentale ale planificarii:

- permanenta si continuitatea. Nicio actiune nu trebuie intreprinsa fara planificare; ea se

continua de la o etapa la alta, fara intrerupere.

- flexibilitatea. Planificarea este permanent readaptata ca urmare a actiunii factorilor de mediu

interni si externi. Variatiile impun replanificarea actiunilor.

- realismul. Nu se planifica actiuni ce nu se pot realiza.Orice exagerare sau subevaluare a

posibilitatilor costa.

12

- participatia. In procesul planificarii este avantajos sa se implice cat mai multe persoane din

cadrul organizatiei, nu numai in randul managerilor de pe intreaga ierarhie, ci si alte categorii de

personal (ingineri, economisiti, informaticieni, tehnicieni, cat mai multi muncitori).

- simplitatea/claritatea. Planificarea se pune in practica de intregul personal al organizatiei,

indiferent de gradul de pregatire/experienta/orientare, de la executie la management, de aceea,

exprimarea si formularea din intregul continut al planificarii trebuie sa fie caracterizate de simplitate,

claritate, concizie, sa nu ofere posibilitatea interpretarii, etc.

- monitorizarea. Pe toata durata derularii activitatilor/operatiunilor planificate este obligatorie

observarea atenta, in scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfasurare, preintampinarii

obstacolelor, a consumurilor inutile si a altor anomalii care impiedica procesul indeplinirii

obiectivelor.

Planificarea este de scurta durata sau de lunga durata. Planificarea de scurta durata se

mai numeste si programare iar cea de lunga durata, se mai numeste si planificare strategica.

Planificarea strategica (strategia) poate fi pe termen lung (peste 3 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau

pe termen scurt (un an).

Programarea descrie succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie

desfasurate pe o perioada de timp bine determinata (semestru, luna, saptamana, etc). Ea are caracter

de obligativitate si in functie de rezultatele obtinute ca urmare a programarii, se readapteaza

planificarile strategice.

Instrumentele cu care opereaza planificarea si programarea sunt planul si respectiv, programul.

Previziunile de marketing

Previziunile de marketing, de regula, urmaresc evolutii viitoare a diferitelor fenomene

si procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetarilor de marketing. Ele sunt

influentate de: contextul in care se realizeaza, factori de influenta macro si micro (policitici,

economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, etc); orizontul de timp vizat, nevoile decizionale

la nivel de organizatie si de marketing, etc.

Domeniul previzional de marketing este vast : la nivel de produs, grupe de produse,

organizatii economice/comerciale, ramuri de activitate, localitati, grupuri de indivizi, teritoriu

national, regiuni de pe glob; pe termen scurt, mediu sau lung.

Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate dupa

anumite criterii. Din punct de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen

scurt, metode de previziune pe termen mediu si lung. Din punct de vedere al metodologiei si al

informatiilor folosite, metodele sunt grupate in metode calitative si metode cantitative.

Metodele cantitative de previziune se aplica atunci cand sunt indeplinite cumulativ

doua criterii: exista informatii cuantificabile despre trecutul variabilei si exista premise ca, in viitor,

variabila in cauza sa fie oarecum asemantoarea anterioara.

Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de

continut si structura; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice);

metode previzionale exogene (cauzale). La randul lor, metodele previzionale de continut si structura

sunt: informale si formale. Metodele informale de previziune se bazeaza pe extrapolarea unei

variabile de marketing referitoare la nivel, variatie ciclica si tendinte. Este o metoda perimata,

empirica intrucat are un nivel de acuratete redus.

Metodele endogene au la baza cercetarea trecuta (din trecut) a variabilelor si presupun

patru tipuri de configuratii:

- configuratia orizontala, care grupeaza valorile si calculeaza media;

- configuratia de tendinta (trendul), care urmareste evolutia crescatoare/descrescatoare;

- configuratia sezoniera, care urmareste fluctuatiile in functie de sezon;

13

- configuratia ciclica, care urmareste fluctuatii pe termen mediu (lung).

Metodele exogene au la baza principiul cauzei si al efectului. Intotdeauna exista o

relatie intre variabilele de previzionat si o seama de variabile independente, previzionandu-se in

acest fel valorile variabilei dependente.

Metodele calitative de previziune, de regula, sunt complementare metodelor

cantitative de previziune. Dintre acestea mentionam: metoda Delphi, metoda Pert, metoda analogiei.

Pentru previziunile privind cererile pietei se folosesc diverse metode de previziune,

intre care mentionam: anchetele privind intentiile consumatorilor, opiniile resurselor de vanzare,

opiniile expertilor/specialistilor, testele de piata, analiza seriilor de timp, analiza statistica a cererii.

Cu toate greutatile specifice domeniului previziunii, compania are totusi nevoie de o

viziune care genereaza la randul ei strategia. Strategia are nevoie de un plan de implementare. Planul

de implementare presupune, in schimb, actiuni coerente. Un plan de marketing (de implementare a

strategiei) are in vedere mai multe etape : analiza situatiei, obiectivele, strategia, tacticile, bugetul si

controlul.

Analiza situatiei : vizeaza studierea macro (economica, sociala, politica, legislativa,

culturala, demografica, tehnologica, stiinta, etc) si micro (starea companiei, concurenta, furnizorii,

distribuitorii, utilizatorii finali). De fapt, se face analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe,

oportunitati, amenintari).

Obiectivele. In raport cu oportunitatile identificate la analiza situatiei, compania

stabileste prioritatile lor in ordinea importantei dupa un calendar edecvat fara sa omita aspecte

esentiale, cum ar fi relatiile cu grupurile de interese, tehnologie, cunoastere.

Strategia cuprinde ansamblul de obiective majore, pe termen lung, impreuna cu

modalitatile de realizare, resursele ce urmeaza a fi angajate si termenele de realizare, astfel

dimensionate incat sa permita realizarea misiunii firmei inconditii de avantaj competitiv. Principalele

componente ale strategiei firmei sunt :

- obiectivele strategice, respectiv, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a

fost infiintata si functioneaza firma

- modalitatile de realizare sau optiunile strategice, in categoria carora se inscriu

retehnologizarea, privatizarea, remodelarea manageriala, patrunderea pe noi piete,

specializarea, diversificarea, informatizarea, etc

- resursele materiale, financiare, umanesi informationale ce urmeaza a fi atrase si de derulare a

modalitatilor de realizarea a acestora;

- misiunea firmei ce exprima rolul si importanta acesteia in mediul contextual si da raspuns

unor intrebari de genul : ce face firma? Care este scopul final? Cu ce face? Unde actioneaza?

- avantajul competitiv, respectiv maniera de obtinere a unei pozitii favorabile pe piata, care sa-

i permita maximizarea profitului.

Tacticile au rolul de a detalia strategia si de a preciza actiunile ce trebuie intreprinse

la termenele stabilite. In aceasta etapa, se mentioneaza ansamblul instrumentelor folosite de

manageri si alte persoane desemnate pentru influentarea vanzarilor (mixul de marketing – cei 4P-

produs, pret, plasament, promovare)

Bugetul – reprezinta resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Controlul – urmareste cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat

Bibliografie :

Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei

Romania de Maine”, Bucuresti, 2008

Ovidiu Niculescu, colectiv, “Managementul general al organizatiei”, Editura Economica, Bucuresti,

2003

Philip Kotler, “Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1999

14

Capitolul 3. Organizarea activitatii de marketing

Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a managementului.

Aportul sau se manifesta in realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestarii functiei de

previziune. Ea raspunde la intrebarile “cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate

ale organizatiei (firmei)?”.

O.Nicolescu defineste organizarea ca fiind “ansamblul proceselor prin intermediul

carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele

acestora (consumuri, miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe

posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor

criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor

planificate”. Organizarea presupune determinarea si delimitarea (departajarea) proceselor de

munca fizica, de cele de munca intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese (miscari, timpi,

operatii, lucrari, sarcini), gruparea respectivelor procese pe posturi, formatii de munca,

compartimente, etc, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate.

Organizarea vizeaza:

• elaborarea structurii organizatorice;

• intocmirea unor fluxuri informationale rationale;

• utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse;

• definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre intreprindere si

mediul sau ambiant;

• asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor.

Daca planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare,

organizarea se regaseste la toate nivelurile de conducere.

In general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de:

1. specificul activitatii, rezultat din: “contactul direct si permanent cu piata”; sezonalitatea activitatii;

variatia factorilor externi si interni.

2. dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative.

3. caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se inregistreaza in

prezent spre “standardizare”

In functie de continutul sau, organizarea unei unitati economice poate fi abordata sub

doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a

proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale

ale unitatii economice. Ea vizeaza procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor

organizatiei.

In organizarea procesuala se tine seama de :

• omogenitatea si/sau coplementaritatea proceselor de munca fizica/intelectuala

• nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane

• tehnologia utilizata

• desfasurarea logica a operatiunilor

• departajarea (descompunerea) intregului in parti componente

• interactiunile dintre substructuri

• parti componente (substructuri)

• functionarea superioara ,de ansamblu a organizatiei

15

Elementele componente ale organizarii procesule sunt :

• sarcina : componenta de baza a procesului de munca pentru indeplinirea unui obiectiv

individual; se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala;

• atributia : ansamblul de sarcini similare care necesita o anumita responsabilitate si competentele necesare

• activitatea : se indeplineste de specialisti (salariati cu cunostinte de specialitate) pentru

indeplinirea obiectivelor secundare (de gradul II) si a proceselor de munca cu un anumit grad

de omogenitate;

• functiunea : reuneste ansamblul de activitati asenatoare. Se efectueaza de anumiti specialisti.

Necesita folosirea de metode si tehnici specifice si vizeaza realizara obiectivelor

fundamentale si a obiectivelor derivate de gradul I (principale). Este o notiune abstracta

(teoretica), folosita in ordonarea activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea

mecanismului de functionare a organizatiei.

Principalele functiuni ale firmei sunt: de marketing, de cercetare-dezvoltare, de

productie, comerciala, financiar-contabila, ecologica, de mentenanta, de personal.

+ Functiunea de marketing : are ca attribute : investigarea pietei si a nevoilor de consum tot mai

diversificate ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de

consum; conectare dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei

economice. Intregreaza mai multe functiu: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, ecologica,

financiar-contabila, etc)

+ Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde: activitati de conceptie, cercetare stiintifica, care duc

in final la dezvoltarea organizatiei, la imbogatirea culturii ei organizationale.

+ Functiunea de productie: are ca principale atribute: pregatirea organizatorica a productiei,

elaborarea normelor de consum, dotarea si exploatarea mijloacelor de productie; organizarea si

monitorizarea fluxurilor productive; implementarea normelor si regulilor de protectie si igiena

muncii; planificarea zilnica si urmarirea productiei;

+ Functiunea comerciala: vizeaza activitati legate de aprovizionarea, stocarea si vnzarea

marfurilor/serviciilor; gestionarea stiintifica a stocurilor.

+ Fuctiunea financiar-contabila: desfasoara activitati financiare, de contabilitate, control de gestiune,

asigura fondurile banesti necesare firmei; incotmeste bugetul de venituri si cheltuieli, ramburseaza

creditele bancare, etc;

+ Functiunea ecologica: vizeaza armonizeaza obiectivele firmei cu cerintele de protectie a mediului

si urmareste utilizarea tehnologiilor nepoluante; recuperarea, neutralizarea si reciclarea deseurilor,

reducerea emisiilor poluante.

+ Functiunea de mentenanta: vizeaza organizarea si desfasurarea operatiunilor de intretinere a

utilajelor si echipamentelor din dotare

+ Functiunea de personal: vizeaza asigurarea firmei cu resurse umane; stabilirea necesarului de

resurse umane; identificarea, selectionare, incadrarea , promovarea, perfectionarea, specializarea si

protectia sociala a angajatilor; salarizarea

16

Gruparea activitatilor pe functiuni se face dupa urmatoarele criterii:

- de identitate: activitati identice, dupa acelasi domeniu

- de complementaritate: care se completeaza reciproc

- de convergenta: grupeaza activitati care, desi diferite ca natura, contribuie la indeplinirea

obiectivelor fundamentale/derivate alaturi de activitatile desfasurate de alte substructuri

Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta delimitarea functiunilor, activitatilor, atributiilor si

sarcinilor. Punctul de pornire in crearea structurii organizatorice il constituie functiunile unitatii

economice. Realizarea activitatilor pe care le presupune fiecare functiune solicita formarea unor

compartimente specializate in domeniile respective. In continuare, are loc gruparea

compartimentelor de munca, tinand seama de asemanarea sau de caracterul complementar dintre ele

si specificul metodelor si tehnicilor reclamate de desfasurarea lor. Pe aceasta baza se pot constitui

elemente structurale ale compartimentelor: posturi si functii.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atributiilor si

sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice, in

scopul realizarii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru

indeplinirea obiectivelor unitatii economice. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura

organizatorica.

Structura organizatorica se defineste ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor

organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure

premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor prestabilite. Structura organizatorica

prezinta doua mari parti: structura organizatorica de management (functionala) si structura

organizatorica de productie (operationala).

Structura manageriala (functionala) reuneste ansamblul posturilor din sistemul de

management, compartimentelor functionale si relatiile organizatorice astfel constituite incat sa se

asigure conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a

proceselor de executie.

Structura organizatorica de productie (operationala) desemneaza totalitatea

posturilor, compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a

produselor si serviciilor care intra in obiectul de activitate al unitatii economice.

Intre cele doua tipuri de organizare exista o legatura de dependenta si se influenteaza

reciproc. Rolul hotarator il are structura organizatorica operationala care jaloneaza in linii generale

sistemul de management si modul de alcatuire a structurii manageriale. La randul sau structura

manageriala are un rol activ in simplificarea si adaptarea structurii operationale.

Elementele componente ale structurii manageriale

Componentele primare structurii manageriale sunt: postul, functia, compartimentul,

relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele,

responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in

intreprindere. Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt:

- autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea

obiectivelor;

- competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional;

- responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele

individuale ale postului.

17

Obiectivele postului se realizeaza prin sarcini si atributii. Atributia este ansamblul de

sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate, iar sarcina este cea mai mica

unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o

procedura stabilita.

Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii

si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii.

Functia unei persoane este definita prin:

• atributiile si sarcinile de indeplinit;

• responsabilitatile pe care aceasta le implica;

• competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie,

se disting doua tipuri de funtii:

• de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi de activitate;

• de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai

reduse.

Compartimentul - reprezinta “totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de

conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare.

Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt:

• operationale - contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale intreprinderii

(sectiile de productie, depozitele, atelierele de service);

• functionale - participa la fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii

(diviziile, serviciile).

Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se

pot distinge:

• compartimentul de baza;

• compartimentul de ansamblu.

Relatiile organizatorice - raporturile instituite intre componentele organizatorice.

Relatiile organizatorice dintr-o unitate economica pot fi:

a) unilaterale, care au loc intre doua compartimente sau posturi de conducere cand una din parti are

numai obligatia de a furniza informatii celeilalte;

b) bilaterale cand informatiile circula in ambele sensuri intre conducator si fiecare dintre

subordonatii sai;

c) multilaterale relatii ce se mentin intre membrii unui grup (organism de management) reprezentand

un anumit domeniu de informatii

In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting:

A. Relatii de autoritate – rezulta ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment

cu dreptul de a transmite altor titulari subordonati ordine si dispozitii cu caracter imperativ si de a

primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relatiile de autoritate se

caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, asigura conducerea unitara si

conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor din unitatea economica. Cuprind:

- relatii ierarhice - exprima raporturile instituite intre titularii posturilor de conducere si cei ai

posturilor de executie. Prin sistemul de distribuire a autoritatii si responsabilitatii are loc o

subordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incat se asigura o succesiune de relatii

ierarhice.

18

- relatii functionale - se desfasoara in paralel cu cele de autoritate ierarhica, completandu-se

reciproc. Aceste relatii se concretizeaza in investirea unor manageri sau compartimente, de o

anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor

posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor

- relatii de stat major - se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a

realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe

care afecteaza unul sau mai multe compartimente.

B. Relatii de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor

compartimente diferite. Acestea pot fi:

a) relatii de furnizare sau relatii beneficiar-furnizor, care au loc intre sectiile de productie si

sectoarele de servire, se consemneaza in documente organizatorice de tip contract:

b) relatii de informare, au un caracter de colaborare si se stabilesc intre diferiti conducatori aflati pe

acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare.

C. Relatii de control - apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a

exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica.

D. Relatii de reprezentare - se instituie intre un conducator din esalonul superior si reprezentantii

unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice din afara cu care se

poarta

negocieri in diferite domenii de activitate.

Norma de conducere sau ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane

conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

unde: Fe este numarul posturilor de executie;

Fc - numarul posturilor de conducere.

Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei

de personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea

si precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la

nivelul fiecarei functii.

De regula, marimea optima a ponderii ierarhice este de 6-8 subordonati nemijlociti. La baza

piramidei organizatorice numarul de subordonati poate fi mai mare, ajungand pana la 30 de

persoane.

Principii de proiectare a structurii organizatiei;

Principiul managementului participativ : se refera la implicarea resurselor umane ale organizatiei, a

stakeholderilor (grupuri care pot influenta in mod pozitiv sau negativ rezultatele unei companii,

beneficiaza de dreptul de a fi tratate intr-un anumit fel, sunt afectate direct sau indirect de activitatea

unei companii). sai in managementul acesteia.

Principiul suprematiei obiectivelor : principiul stabileste ca fiecare substructura are obiective si

subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental.

Principiul unitatii de decizie si de actiune : presupune ca subordonara unui angajat sa revina unui

singur sef (organ managerial) iar actiunile sa se desfasoare integrat (unitar).

19

Principiul apropierii managementului de executie : are in vedere reducerea numarului de niveluri

ierarhice. Astfel, se faciliteaza transmiterea rapida si nedeformata a dispozitiilor si a rapoartelor.

Principiul independentei minime : prevede reducerea dependentei dintre compartimente

Principiul individualizarii functiilor de baza : prin acest principiu se urmareste prevenirea

compartimentelor hibride

Principiul permanentei manageriale : obliga la existenta in orice moment a unui inlocuitor la

conducerea organizatiei, atunci cand seful/managerul nu este prezent, din diferite motive, in

organizatie.

Principiul armonizarii posturilor si functiilor asigura concordanta intre resurse si cerinte.

Principiul economiei de resurse umane vizeaza stabilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat

prevenind domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme.

Principiul flexibilitatii structurii: are in vedere permanenta adaptare a organizatiei la mediu.

Principiul variantei optime a structurii prin care se adopta cea mai avantajoasa varianta

organizatorica.

Principul eficientei si eficacitatii obliga la utilizarea cu eficienta maxima si eficacitate a resurselor

Conceperea si proiectarea structurii organizatorice este o actiune complexa

multidisciplinara care se desfasoara pe etape, si anume:

- analiza obiectivelor organizatiei (firmei)

- stabilirea atributiilor si sarcinilor

- constructia sistemului informational

- definirea canalelor si fluxurilor informationale

- determinarea volumului de munca specializata;

- alegerea tipului de structura - functie de particularitatile organizatiei

- stabilirea competentelor decizionale

- evaluarea structurii (numarului de substructuri) marimea substructurii de management,

numarul nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica, ponderea personalului TESA

Tipuri de structuri organizatorice

A. Dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii

A1. Structura ierarhica : este specifica intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o

complexitate redusa, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape

exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul unor

compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru

de conducere.

Schema structurii ierarhice (liniare);

M= manager; E= executant

20

A2. Structura functionala : se caracterizeaza prin

multiple subordonari a angajatilor – fata de sefii lor

ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii

compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel

de structura.

A3. Structura ierarhic-functionala, unanim

folosita in prezent de catre firmele de talie

mijlocie si mare cu o activitate extrem de

complexa si chiar de o buna parte din cele mici.

Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel

de structura exista compartimente functionale si

operationale si, ceea ce este extrem de

important, este eliminata multipla subordonare,

se aplica principiul unitatii de decizie si

antrenare.

B. In functie de specializarea activitatilor:

B1. Structura antreprenoriala folosita de intreprinderile mici, in care, similar structurii ierarhice,

patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri

sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura,

conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea

respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep.

productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care constituie

tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a

responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului

general ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati – de regula peste 8 – ceea ce

,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a intregii organizatii.

B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce isi desfasoara

activitatea in sectorul tertiar. Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt,

solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor

piete. Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente

functionale care acopera functiile intreprinderii; organizatia este acum, prin intermediul

compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul

general.

.

Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub impactul schimbarilor

contemporane, se produc modificari importante in continutul structurii organizatorice si se

accelereaza considerabil ritmul reorganizarilor structurale.

21

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:

• Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume:

- partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice;

- partea a II-a – atributiile intreprinderii;

- partea a III-a – conducerea intreprinderii;

- partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de

productie;

- partea a V-a – dispozitii generale.

• Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in

conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula:

- denumirea si obiectivele postului;

- compartimentul;

- competentele;

- responsabilitati;

- cerinte (studii, vechime, aptitudini);

• Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al

sferei de cuprindere, pot fi:

- organigrame generale;

- organigrame partiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi:

- organigrame piramidale

- organigrame circulare;

- organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc.

Amplificarea rolului marketingului in structura organizatorica a firmei

Organizarea activitatii de marketing trebuie privita atat ca proces, cat si ca structura.

Ca proces, organizarea marketingului urmareste etapizarea logica prin metodologii si proceduri a

actiunilor de marketing ce se desfasoara in scopul realizarii obiectivelor stabilite. Acest lucru ne

duce la concluzia necesitatii delimitarii precise a functiunii de marketing si a componentelor ei :

activitati, atributii si sarcini.

Ca structura, organizarea marketingului vizeaza constituirea pe echipe de lucru

(birouri, formatiuni, compartimente) si persoane si gruparea activitatilor, atributiilor si sarcinilor, pe

baza anumitor criterii de omogenitate de baza si complementare si repartizarea acestora, in scopul

infaptuirii lor.

Structura organizatorica permite desfasurarea intregii activitati conform viziunii de

marketing, insusita si receptata la toate nivelurile, de catre toti salariatii companiei.

Functiunea de marketing este viziunea care se impune si care are ca atribuite

esentiale: investigarea pietei si a nevoilor tot mai diversificate de consum ale populatiei; adaptarea

firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de consum; conectarea dinamica a firmei al

mediul economico-social; maximizarea eficientei economice.

Rolul si pozitia marketingului in structura firmei contemporane depinde de gradul ei

de orientare spre satisfacerea superioara a cerintelor clientilor. Cunoasterea oportuna a nevoilor,

cerintelor, dorintelor si posibilitatilor de cumparare ale clientilor este esentiala in progresul firmei

spre prosperitate. Asadar, functiunea de marketing se impune pe zi ce trece si cuprinde activitati care

asigura marketingului rolul de integrator in cadrul firmei, inclusiv legatura ei cu mediul exterior,

22

investigarea nevoilor si prospectarea pietei, prezentarea produselor si seviciilor, promovarea pe

piata, publicitatea, distributia, asigurarea pregatirii utilizatorilor si a servciior post-vanzare (in

termenul de garantie si post garantie), urmarire comportarii produsului in consum (postvanzare),

recuperarea si reciclarea produselor uzate, etc.

Principalii factori care actioneaza asupra structurii de marketing sunt: principiile

organizarii, trasaturile specifice firmei, mediul intern si mediul extern in care activeaza firma

respectiva.

Analiza mediului extern este o activitate complexa si se poate realiza cel mai bine de

compartiemntul de marketing. Din punct de vedere al organizarii activitatii de managementul

marketingului organizatiei, apreciem ca trebuie insistat pe urmatoarele aspecte:

• cunoasterea detaliata a pietelor in care firma isi desfasoara activitatea, prin prisma

elementelor componente ale acestora (cerere, oferta, preturi, intermediari, informatii, etc.)

• abordarea tuturor problemelor prin prisma orientarii de marketing

• intelegerea diferentelor existente intre vanzare si marketing, atat la nivel teoretic, cat si in

practica

• includerea conceptului de marketing societal in filosofia de afaceri a firmei, ceea ce

presupune luarea in considerare a elementelor esentiale ale caror interese trebuie sa fie

convergente, societatea in ansamblul sau, consumatorii induviduali si firma;

• analiza mediului intern al firmei, din punct de vedere al activitatilor desfasurate (resurse

disponibile, managemnt, planificare, organizare, coordonare, control, canale si fluxuri

informationale, etc), caracterul integrat (unitar) structural si operational;

• analiza micro-mediului extern al firmei (clienti, furnizari, intermediari, concurenti, detinatori

de interese);

• analiza macro-mediului extern al firmei, prin prisma componentelor sale definitorii, respectiv

a mediilor social-economic, politico-juridic, cultural, traditional, etc

Pozitia firmei fata piata determina structura firmei, si, implicit, mediul de afaceri, si

cerintele clientilor. Astfel, daca firma este prezenta pe un numar restrans de piete, adopta, de regula,

organizarea orientata catre piata, catre managementul marketingului. Daca numarul pietelor este insa

mai mare, fara ca vreuna dintre ele sa fie foarte puternica, este de preferat o orientare catre produs si

un sistem de management al produsului, dar fara a neglija cerintele clientilor. O piata dispersata

teritorial, inclusiv in strainatate, implica forme de organizare pe criterii geografice, combinandu-se

managementul produsului cu cel al pietei. Intr-o astfel de situatie, in locul orientarii catre piata, este

mai potrivita una catre clienti, mai ales daca acestia sunt in numar mic si daca vanzarile se fac prin

negociere si/sau daca sunt cerute niveluri inalte de service post-vanzare.

Mediul intern influenteaza tipul de structura al firmei prin : stilul managerial, politica

asupra produsului si resurselor umane.

Stilul managerial determina, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de actiuni

individuale si de grup, precum si tendinta spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului inlfuenteaza direct organizarea. De regula, se indreapta

catre produs si piata odata cu crestearea liniilor de produse.

Salariatii, indiferent de functia indeplinita, transpun in viata obiectivele stabilite cu o

anumita mentalitate, care, in cele mai multe cazuri, se modifica foarte lent; O schimbare esentiala de

mentalitate se produce, dupa cum apreacieaza specialistii in domeniu, dupa 2-3 generatii.

Organizarea structurala de marketing

Compartimentele de marketing sunt organizate tinand cont de: functii, zone

geografice, produse si piete. Organizarea dupa criterii functionale presupune existenta unui manager

general adjunct (vice-presedinte)responsabil cu marketingul, care subordoneaza specialistii

23

(manageri de rang inferior) in diferite domenii ale marketingului (servicii cu clientii, planificare in

marketing, distributia fizica, etc)

Organizarea dupa criterii geografice, este conditionata de extinderea ariei de

compententa a firmei in mai multe regiuni dispunse la distante mari fata de sediu, ceea ce impune

desemnarea unor specialisti zonali, care sustin forta de vanzare in functie de specificul respectivelor

zone.

Organizarea dupa criteriul produselor si al marcilor. Aceasta forma are in vedere

numirea unui manager de produse, care subordoneaza manageri de categorii de produse, care la

randul lor coordoneaza un numar variabil de manageri de produs si manageri de marca.

Organizarea dupa criteriul pietelor urmareste stabilrea unui manager pe piete

coordonator al mai multor manageri de piata,, care elaboreaza planuri pe diferite termene pentru

pietele pe care le au in responsabilitate.

Organizarea structurala de marketing este caracterizata de :

• complexitate: reiese din gradul de dispersare geografica si de diferentierea pe orizontala si

verticala a activitatii;

• forma. Corespunde modului in care activitatile specifice sunt repartizate pe posturi si functii

de munca;

• centralizare/descentralizare pe verticala/orizontala : reflecta modul de adoptare a deciziilor.

Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice –

complexitate, forma si centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflecta stadiul

de implementare, rolul si locul marketingului in cadrul firmei . In acest fel se adopta formule

organizatorice ale activitatii practice de marketing din firma.

Organizarea activitatii de marketing se face in compartimente nespecializate sau in

compartiemnte specializate.

In situatia in care activitatea de marketing se desfasoara in comaprtimente

nespecializate, se disting doua situatii:

Prima, in care activitatile de marketing se desfasoara in cadrul compartiemntelor

traditionale ale firmei, indeosebi in cele de vanzari, de produsctie , finanaciare sau de resurse umane.

In aceasta situatie nu se disting activitati de marketing precum: cercetarea de piata, strategie de

marketing, programarea, iar altele (promovarea si publicitatea, de exemplu) apar spontan in cadrul

diverselor compartimente ale firmei.

In a doua situatie, activitatile de marketing se concentreaza in cea mai mare parte intr-

un departament traditional, mai frecvent in cel de vanzari, care coordoneaza sectoarele interne

specializate in domeniul marketingului, desi unele activitati (proiectarea si dezvoltarea produselor,

distributia fizica, gestiunea stocurilor) se desfasoara in alte compartiemnte, mai ales in cel de

productie. Aceasta etapa este caracterizata de orientarea firmei spre vanzare .

24

Organizarea procesuala de marketing

Transpunerea in practica a multiplelor atribuitii ce revin structurii de marketing

necesita o anumita organizare interna a acestuia si asigurarea resurselor umane calificate necesare.

Organizarea unui departament de marketing consta in stabilirea sistemului relational intre echipele

de specialisti care au in raspundere un pachet de probleme distincte de marketing cu delimitarea

atributiilor ce revin fiecarei echipe cu celelalte compartimente ale firmei. Dimensiunile, companenta

si atributiile fiecarei echipe sunt impuse, de la firma la firma, de conditiile concrete: profilul

acitivitatii si al pietei de desfacere, componenta si competenta profesionala a resurselor umane.

Organizarea procesuala are ca fundament functiile marketingului, astfel ca in interior,

compartimentul de marketing se structureaza pe sectoare (servicii, birouri, echipe, grupuri) dupa

specificul activitatilor de marketing (cercetari, programe, analize, publicitate, distributie, vanzari,

servicii). Avantajul unei asemenea organizari consta in asigurarea unei specializari a resurselor

umane.

Compartimentul de marketing este focalizat spre urmatoarele directii:

• elaborarea, coordonarea si controlul/evaluarea indeplinirii strategiilor de marketing si a

programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici si bugete.

• efectuarea cercetarilor de marketing care vizeaza elaborarea studiilor de piata, efectuarea

previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale si ale

submixurilor de marketing. Se infaptuiesc de catre specialisti proprii, firme specializate sau

mixte.

• fundamentarea deciziilor. In acest caz, marketingul indeplineste rolul de coordonator al

activitatii celorlalte departamente. Aici se elaboreaza strategiile si variantele de decizii ce

urmeaza a fi supuse adoptarii de catre manager.

• vanzarea cu toate activitatile ce decurg din aceasta. Se poate realiza fie prin “serviciul

comercial” sau “serviciul de vanzari”, fie printr-o alta forma de structura comerciala

independenta.

• comunicarea cu consumatorul real si potential sub toate formele (publicitate, reclama,

sondaje, relatii publice, etc). Se poate realiza atat cu personalul departamentului, cat si cu

prestatorii externi.

• atributiile operationale, de executie in domeniul politicilor de produs, pret, plasament si

promovare, desi a submixurilor de marketing, ca si in domeniul cercetarii – dezvoltarii,

utilizarii sistemelor informationale, serviciilor de marketing, etc.

Un rol important il au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu

celelalte compartiemnte ale firmei. Relatiile compartimentului de marketing cu celelalte

subdiviziiuni ale firmei ca si cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot evidentia prin intreaga

25

gama de relatii cunoscute din teoria managementului (relatii ierarhice, functionale, de stat major, de

cooperare, de reprezentare, control, etc.).

Relatiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de

marketing fata de manager (echipa manageriala) de la care primeste sarcini in conformitate cu

atributiile ce-i revin prin regulamentul de organizare si functionare a firmei.

Relatiile functionale se manifesta in raporturile compartimentului de markting cu

celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se cauta varianta optima si se transmit apoi

recomandari, prevederi, prescriptii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurandu-se

infaptuirea unei viziuni unitare, in abordarea problemelor de piata.

Relatiile de stat major se manifesta in situatia in care managerul deleaga unele

atributii compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influenta asupra celorlalte

compartimente ale firmei. Intrucat el indeplineste rolul de centru al informatiilor, aici se depoziteaza

si se proceseaza informatiile care fundamenteaza deciziile adoptate. Se regasesc in programele de

actiuni necesare infaptuirii obiectivelor adopatate de firma.

Relatiile de cooperare se exprima in raporturile cu celelalte compartimente, in

actiunile de fundamentare a deciziilor si aplicare a masurilor adoptate in mod unitar in cadrul firmei.

Sunt concretizate mai ales in contactele directe si permanente mentinute pentru obtinerea

informatiilor necesare infaptuirii programelor firmei, dar si pentru acordarea asistentei de

specialitate, pentru actiuni desfasurate in comun.

Relatiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este imputernicit de

manager pentru a-l reprezenta in relatiile cu alti parteneri.

Relatiile de control vizeaza evaluarea si controlul asupra fluxului de activitati

specifice marketingului.

Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizatii sa aiba relatii armonioase,

in vederea indeplinirii obiectivelor previzoonate. Dar in activitatea practica, lucrurile nu stau deloc

asa. Deseori, apar neintelegeri, conflicte, rivalitati desi toate departamentele sunt orientate spre

satisfactia nevoilor si asteptarilor clientului.

Bibliografie

Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei

Romania de Maine”, Bucuresti, 2008

Olaru Silvia, “Managementul Intreprinderii”, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2004

Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu-Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995

26

Capitolul 4. Coordonarea activitatii de marketing

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se

armonizeaza deciziile manageriale cu actiunile personalului executant, se ordoneaza si se

redirectioneaza (se orienteaza , dirijeaza, indruma) actiunile componentelor organizatiei in

vederea cumularii si focalizarii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate

activitatile care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate economica sa fie

indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Scopul general al coordonarii il reprezinta

coeziunea, unitatea actionala si echilibrul intre substructurile organizatiei si intre activitatile pe toate

esaloanele ierarhice.

Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia

un efort de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea

unitatii, sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea,

activitatea de coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi

cunoaste precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile

circumscrise postului pe care-l ocupa. Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara

existenta unui sistem de comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara

intregii unitati economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia care sa-i permita

managerului sa isi inteleaga mai bine colaboratorii si sa se faca inteles de acestia. Exercitarea

functiei de coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura managerului un plus de competenta

in acest domeniu.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite

cerinte cum ar fi:

• echilibrarea sarcinilor intre subordonati;

• asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor;

• practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de

personal;

• aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate.

Coordonare se face respectand anumite reguli:

• echipa manageriala coordoneaza compartimentele aflate in responsabilitate nemijlocita;

• compartimentele mai importante sunt coordonate de managerul superior;

• compartimentele cu specific similar sau complementar snt coordonate de acelasi manager

(echipa manageriala);

• organele manageriale de nivel superior isi organizeaza activitatea astfel incat sa dispuna de

timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond privind viitorul organizatiei..

Realizarea, dezvoltarea si perfectionarea coordonarii presune aplicarea consecventa a unor principii:

• Principiul prioritatii obiectivelor – potrivit acestui principiu, managementul este focalizat pe

indeplinirea obiectiveor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixeaza pe termen lung. Din

ele dercurg obiectivele derivate si cele specifice, care au un termen mai scurt de indeplinire, dar

care trebuie realizate intr-o anumita ordine de prioritati.

• Principiul unitatii manageriale – intreaga echipa manageriala, si mai apoi managementul pe

structurile organizatiei, actioneaza unitar, fara abateri de la linia conceptionala iar personalul de

executie aplica fara abateri prevederile dispozitiilor pentru indeplinirea obiectivelor.

27

• Principiul concordantei dintre autoritate si responsabilitate – potrivit acestui principiu,

managerul care a primit raspunderi in coordonarea unei structuri trebuie sa aiba autoritatea si

drepturile decizionale necesare;

• Principiul exceptiei - conform caruia se delimiteaza situatiile de exceptie fata de cele

obisnuite. Situatiile de exceptie sunt determinate de fluctuatiile din mediul organizational (intern si

extern) care pot influenta major dinamica organizatiei.

Manifestarea in practica a functiei de organizare reclama parcurgerea urmatoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor si atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicatii;

c) determinarea standardelor de performanta ale personalului

d) precizarea modalitatilr de inlaturare a perturbatiilor;

e) organizarea si desfasurarea unui control riguros asupra respectarii regulilor instituite.

Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme:

bilaterala, exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai

multi subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul

evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca

imediat reactia celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum

mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in

acelasi timp, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se

evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii.

Fiind vorba de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci

intre oameni, calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile

managerilor si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-l conduce.

Coordonarea este strans legata de stilul de management aplicat, de o anumita libertate

de actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative, marind

operativitatea in desfasurarea actiunilor. Managerul trebuie sa cunoasca unde, cand, cum si in ce

conditii doreste sa evolueze formatia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o

conduce. Acelasi lucru trebuie cunoscut si de catre colaboratori si subordonati.

Coordonarea muncii in echipa

Echipa reprezinta un grup de oameni care, sub conducerea unui sef, indeplinesc, in

acelasi timp, o munca sau o actiune comuna. Ea este caracterizata de:

• viziune comuna si o directie clara de actiune pentru toti membrii;

• obiective clare si comune;

• unitate de actiune si directie comuna;

• angajamentul membrilor fata de echipa pentru realizarea obiectivelor;

• identitate si motivare in indeplinirea obiectivelor;

• lucru in comun

• armonizarea intentiilor in cadrul reuniunilor;

• rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de catre membrii, a rolurilor multiple si

diversificate

Constituirea si inchegarea echipelor se face pe etape:

1. Formarea - se caracterizeaza prin: curiozitatea membrilor de a se cunoaste, grad inalt de

nesiguranta, neasumarea riscurilor de catre membrii care au retineri in dezvaluirea

28

informatiilor despre propria persoana, lipseste initiativa, se cauta aliante, slabiciunile sunt

atent mascate, exista viziuni diferite, timpul este manageriat cu dificultate.

2. Rabufnirea - se caracterizeaza prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a

metodelor de lcuru, rolurile si responsabilitatile inca nu sunt asumate, se manifesta initiative

pentru preluarea puterii in cadrul echipei; savaiala membrilor in ceea ce priveste continuarea

lucrului in respectiva echipa, liderul echipei primeste mesaje contradictorii;

3. Normarea – se caracterizeaza prin: aparitia germenilor consensului; cristalizarea normelor si

procedurilor de lucru pentru functionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea

coeziunii echipei, devotamentului si responsabilitatii in munca; comportament adecvat,

comunicare imbunatatila, recunoasterea slabiciunilor si dorinta de inlaturare a lor;

preocuparea pentru imbunatatirea metodelor de munca; dorinta de dezvoltare a echipei.

4. Performarea – este caracterizata de: consolidarea echipei prin cresterea performantelor

individuale si de grup; abordarea deschisa a problemelor; sinceritatea membrilor; rezolvarea

aspectelor care au stat la baza rabufnirii, recunoasterea interdependentelor dintre membrii

echipei; acceptarea normelor, imbunatatirea relatiilor interpersonale.

5. Incheierea – este caracterizata de: relatii deschise intre membrii echipei compatibilitate

deplina intre nevoile individuale si cele ale echipei, incredere mutuala, asumare riscurilor.

Succesul muncii in echipa este determinat de : contributia membrilor la indeplinirea

obiectivelor, viziune unitara, respectul reciproc si intrajutorarea neconditionata, sinceritatea,

loialitatea si responsabilitatea, acceptarea provocarilor si a schimbarilor;

Managerul este preocupat pentru perfectionarea metodelor de munca in echipa prin:

• definirea cu claritate a atributiilor si responsabilitatilor pentru fiecare membru;

• stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea sefului su autonomia subalternilor;

• aprecierea performantelor subalternilor;

• incredintarea sarcinilor complete si logic conexate, subalternilor;

• delegarea unor sarcini complexe membrilor echipei cu compatibilitati superioare;

• repartizarea de sarcini specifice subordonatilor cu experienta specializata;

• stabilirea de criterii de promovare profesionala

• stimularea subordonatilor preocupati de perfectionarea muncii;

Forme, instrumente si proceduri de coordonare

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt:

a. coordonarea prin conceptie,

b. coordonarea prin centralizare,

c. coordonarea dinamica.

d. Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte, videoconferinte)

e. Coordonarea prin instructiuni

f. Coordonarea prin convocarea personalului incadrat in posturi de management

a) Coordonarea prin conceptie presupune orientarea subordonatilor asupra modului de indeplinire a

sarcinilor(stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu, eforturile si

atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate).

b)Coordonarea centralizata urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,

etc.) si in special in cadrul marilor organizatii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un

mare randament operational; aceasta forma de coordonare are posibilitati limitate de realizare (cu tot

29

avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere si prelucrare a informatiilor) si in plus limiteaza

initiativa si responsabilitatea subordonatilor.

c) Coordonarea dinamica – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizata, presupune relatii

permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor solutii

eficiente.

d) Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte, videoconferinte) se practica, de

regula, in cadrul reuniunilor periodice

e) Coordonarea prin instructiuni se aplica, in special, cand organizatia este dispersata teritorial si

atunci cand situatia o impune.

f) Coordonarea prin convocarea personalului incadrat in posturi de management urmareste

armonizarea deciziilor in raport cu specificul substructurilor care participa la indeplinirea

obiectivelor organizatiei prin actiuni specifice.

Pentru realizarea coordonarii managerii utilizeaza un bogat instrumentar: regulamentul de ordine

interioara, sistemul informational, planurile si programele, bilantul, bugetul de venituri si cheltuieli,

rapoarte, etc.

Principalele proceduri manageriale folosite frecvent in coordonare: aprobarea, avizul, recomandarea,

indrumarea, indicatia, rezolutia, decizia, ordinul, dispozitia, evaluarea, sanctionarea, recompensarea.

Metode utilizate in aplicarea coordonarii:

• Realizarea unor canale de comunicatie eficienta – presupune respectarea catorva reguli:

- folosirea mai multor canale de comunicare, cum sunt: afisarea informatiilor la aviziere,

publicarea unui buletin al organizatiei, pregatirea si transmiterea unor declaratii oficiale,

conferinte de presa, anunturi publicitare ori in cadrul unor adunari

- transmiterea esalonata a instructiunilor

- informarea angajatilor asupra problemelor organizatorice

- sinceritatea, increderea reciproca (reprezinta un element cheie in raporturile dintre manager si

subalterni);

- mentinerea deschisa a cailor de comunicare

• Evidentierea realizarilor: este de recomandat ca toate aspectele pozitive sa fie popularizate.

• Stimularea si cunoastearea creativitatii angajatilor: dialogul conduce la stimularea

subalternilor, la innoire si progres si la recunoasterea meritului fiecaruia pentru aportul adus

si rezultatele obtinute

• Observatiile asupra neregulilor se fac in particular

• Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase: o buna coordonare necesita o politica

disciplinara bine gandita. O asemenea atitudine ofera un set de reguli pentru sanctionarea

comportamentelor indezirabile pe care intreg personalul trebuie sa-l cunoasca .

Bibliografie

Emilian Radu, « Managementul firmei », Editura ASE, 2003

Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei

Romania de Maine”, Bucuresti, 2008

Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, « Management », Editura Economica, Bucuresti, 1995

30

Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) in activitatea de marketing

Avand in vedere ca fara participarea fortei de munca atingerea obiectivelor

prestabilite este practic imposibila, functia de antrenare – motivare este foarte importanta in orice

activitate. Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca

mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina performante

economice superioare. Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toti

subordonatii in realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei functii de catre managerul

unitatii impune o atenta selectie si pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu de mijloace

prin care acesta influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce, orientadu-i actiunile in

sensul dorit.

Antrenarea componentilor unei unitati la activitatea acesteia are ca suport de baza

motivatia, privita in toata complexitatea elementelor sale. Motivatia presupune corelarea intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Ea reprezinta o modalitate de depistare

si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atat la procesul de management cat si la cel

de productie a componentilor unitatii. Aceasta functie, prin natura componentelor sale, se constituie

intr-un instrument, aflat la indemana managerului care, bine folosit, ii permit sa obtina aportul

subordonatilor la desfasurarea activitatii unitatii.

Antrenarea cuprinde doua momente distincte: comanda si motivarea.

Comanda reprezinta actiunea managerului de influentare a salariatilor si capata

forma deciziei in managementul democratic.

Comanda intervine atunci cand se identifica cei trei factori care o fac necesara:

• managerul cu autoritatea sa;

• executantul cu pregatirea si calificarea sa;

• sarcinile si obiectivele de indeplinit.

Comanda devine eficienta atunci cand se asigura cateva cerinte ale sale:

• ordinele formulate sa fie simple si directe, clare si oportune;

• ordinele sa nu depaseasca competenta salariatilor;

• ordinele sa nu contravina principiilor managementului.

Motivarea reprezinta actiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru

realizarea obiectivelor cu maxim de eficienta.

Exista numeroase studii cu privire la teoria motivatiei, dar punctul de plecare este

intotdeauna ordonarea nevoilor dupa logica lui A. Maslow, adica in succesiunea urmatoare:

• nevoi fiziologice;

• nevoi de securitate;

• nevoia de contacte umane si afiliere la grup;

• nevoia de stima si respect;

• nevoia de autorealizare.

Desigur ca in lipsa motivatiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a

responsabilitatii, o instrainare a indivizilor de procesul muncii.

Motivatiile pot fi:

• intrinseci si reprezinta stimulente proprii individului sub forma constiintei sau placerii de a

muncii;

31

• extrinseci si reprezinta totalitatea determinantilor care influenteaza randamentul si interesul

muncii unui individ. Acestia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului,

laudelor, promovarilor etc., sau negativi sub forma sanctiunilor, penalizarilor, retrogradarilor,

criticilor etc.

In functie de modalitatea in care are loc corelarea satisfactiilor personalului cu

rezultatele obtinute se disting doua forme ale motivatiei: pozitiva sau negativa.

Motivatia pozitiva, care are efecte benefice pentru realizarea antrenarii, presupune

cresterea satisfactiilor personalului in urma participarii in procesul muncii, ca urmare a infaptuirii

sarcinilor atribuite, in situatia in care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil

majoritatii executantilor.

Motivatia negativa, a carui aplicare nu poate avea decat consecinte de aceasta

natura, creand mari insatisfactii participantilor la munca si ingreunand realizarea antrenarii, are in

vedere amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza sarcinile, al caror

nivel, insa, il face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaza cu

ocazia punerii in opera a antrenarii depinde, deci, de masura in care se asigura fundamentarea

nivelului sarcinilor de realizat, de felul in care se utilizeaza stimulentele de natura diversa pe care le

contine motivatia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanta

devine, in acest sens, cunoasterea ierarhiei nevoilor si stabilirea ordinii de satisfacere a lor.

Modalitatile de utilizare a componentelor motivatiei pot fi diferite, esential este

desigur, ca ele sa permita infaptuirea unor actiuni manageriale menite sa asigure antrenarea

personalului de executie si de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Procesul motivational are urmatoarele trasaturi:

- complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;

- diferentierea acestora in functie de specificul celor pentru care se aplica motivatia (persoane,

echipe), gradualitatea, adica satisfacerea succesiva a trebuintelor.

Locul obtinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor

managementului este deosebit, avand influente asupra acestora, punand in miscare oameni care vor

planifica, vor organiza si vor controla. In ultima instanta, ea da viata organizarii, care asa dupa cum

s-a aratat, permite punerea in opera a masurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul

functiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operational si conditioneaza efectele

economice ale celorlalte functii ale

managementului.

Bibliografie :

Moga T, Voicu R, Radulescu Carmen Valentina, « Management », Edit. ASE, Bucuresti, 2004

32

Capitolul 6. Controlul/evaluarea in activitatea de marketing

Controlul/evaluare poate fi definit drept: “ansamblul proceselor prin care

performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu

obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si

integrarii abaterilor pozitive”. Controlul face legatura cu toate celelalte atribute ale

managementului care nu pot fi socotite efectiv indeplinite fara “avizul” lui.

Concret, controlul creeaza mijloacele pentru cunoasterea constienta a ceea ce se

intampla in organizatie, dat fiind faptul ca in aducerea la indeplinire a deciziilor managerilor sunt

implicati, la limita, toti angajatii dintr-o organizatie. Scopul controlului este de a aprecia daca si cum

realizeaza subalternii obiectivele si sarcinile planificate.

Prin control intr-o organizatie, toti angajatii stiu:

• ce scopuri trebuie sa urmareasca;

• cum trebuie sa actioneze pentru indeplinirea fiecaruia si

• care sunt schimbarile necesare, in cazul in care exista, pentru mentinerea actiunii lor la

nivelul de performanta preconizat de manageri ca fiind satisfacator.

La randul lor, managerii nu pot lua decizii corecte

• daca nu au informatii complete despre activitate desfasurata in organizatie;

• daca nu sunt capabili sa compare aceste informatii cu un nivel standard sau cu nivelul

preconizat (planificat);

• daca nu determina semnificatia oricarei devieri de la standarde.

Standardele au sens numai atunci cand sunt traduse in scopuri specifice, care pot fi

masurate. Totodata, planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel incat factorul de decizie

(managerul) sa poata anticipa schimbarile pe care vor trebui sa le sufere planurile, ca urmare a

rezultatelor activitatii raportate si verificate prin control.

Controlul managerial este activitatea care “masoara performanta si dirijeaza

actiunea catre sarcini prestabilite” si ridica, intr-o organizatie, o serie de intrebari la care nu

totdeauna este simplu de raspuns: cum se infaptuieste controlul ? cine trebuie sa controleze ? etc. O

organizatie fara control va fi dominata de haos si confuzie. Oamenii nu vor sti unde sunt si ce fac

sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse si servicii

aflate pe piata noastra ne indreptatesc sa apreciem, si putem da numeroase exemple, ca in

organizatiile

respective lipseste controlul.

Principalele trasaturi caracteristice ale controlului/evaluarii sunt:

- masurarea si compararea rezultatelor

- aplicarea masurilor corective

- anticiparea disfunctiilor

- stabilirea si inlaturarea cauzelor neajunsurilor

- recolerarea deciziilor si a planificarilor in raport cu situatia reala

- stabilirea de noi sarcini pentru imbunatatirea activitatii viitoare

- generalizarea performantelor

- sanctionarea abaterilor

33

- recompensarea celor merituosi

- cerinte ale controlului: anticipativ, preventiv, sa fie obiectiv, complex, flexibil si adaptabil,

oportun, economic, coerent, constructiv, corectiv

Controlul/evaluarea este un proces care se desfasoara in mai multe etape :

- stabilirea compartimentelor/domeniile de controlat

- determinarea standardelor de comparatie

- compararea rezultatelor cu standardele

- masurarea performantelor realizate la un moment dat

- evaluarea amplorii abaterilor

- identificarea si analiza cauzelor generatoare de abateri

- stabilirea masurilor de corectare/integrare si implementare

- generarea performantelor care asigura progresul organizatiei

- recompensarea/sanctionarea celor merituosi/vinovati de realizarile/neajunsurile manifestate si

constatete

Componentele esentiale ale unui sistem de control sunt :

• sarcina (obiectiv, tel) prestabilita;

• un mijloc de a masura realizarile efective;

• un mijloc de a compara performanta efectiva cu obiectivul;

• un mijloc de a corecta performanta in asa fel incat sa se atinga telul planificat.

Principii ale controlului/evaluarii

Principiul legalitatii – activitatea de marketing se bazeaza pe legi, hotarari guvernamentale si ale

altor institutii abilitate, ordine si dispozitii ale ministerelor si ale altor esaloane ierarhice, instructiuni

tehnice de specialitate, metodologii, standarde, etc.

Principiul obiectivitatii – in activitatea de control/evaluare este exclus subiectivismul

Principiul oportunitatii – evidentiaza prezenta controlului la timpul potrivit pentru inlaturarea

disfunctiilor

Principiul preventiei – prin cotrolul preventiv se inlatura la timp anumite erori si abateri care

faciliteaza economia de resurse

Principiul eficientei/eficacitatii – face referire la optimizarea activitatii viitoare, de perspectiva,

reducerea abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin eliminarea canalelor de risipa

identificate cu prilejul controlului;

Principiul stimularii – vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor ca urmare

a corectarilor impuse la finalizarea controlului;

Tipuri de control

- Dupa sfera de cuprindere a procesului exista:

• Control partial : de exemplu, evaluarea anuala a pregatirii resurselor umane este o forma de

control partial, inclus la randul sau in procesul de control al functiunii de personal sau

controlul asupra unui grup local de distribuitori cu scopul de a impulsiona vanzarile pe un

segment de piata

34

• Control total : vizeaza mersul de ansamblu al organizatiei ; de exemplu, controlul total al

calitatii; se supune controlulul toate sferele de activitate din cadrul organizatiei

• Control selectiv : este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice,

asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor. Punctele critice sunt

factorii care incluenteaza hotarator rezultatele cheie

- Dupa ierarhizarea controlului, se disting :

• cotrolul strategic : corespunde nivelului ierarhic superior al managementului strategic al

organizatiei si se fundamenteaza pe : planuri financiare, rapoarte financiare intocmite

periodic, analizare financiare

• controlul tactic-operational : corespunde nivelului mediu si operational al managementului.

Controalele se bazeaza pe bugete.

- Dupa momentul efectuarii controlului/evaluarii distingem:

• controlul preventiv : este un tip de control bazat pe anticipare si are la baza teza ca “e mai

usor sa previi decat sa tratezi”. Rolul lui este de a preintampina aparitia unor nereguli si

disfunctionalitati care pot avea consecinte perturbatoare asupra activitatilor, intarziind

realizarea obiectivelor urmarite.

• controlul operativ : se efectueaza in timpul desfasurarii actiunilor si priceselor care vizeaza

activitatea controlata. Are ca scop depistarea si corectarea erorilor si abaterilor de la

standarde, in diferitele momente ale activitatii, inainte ca ele sa devina prea costisitoare

• controlul postoperativ: se exercita asupra rezultatelor finale, deja obtinute.

Metode si instrumente de control/evaluare

Controlul ierahic direct : este o metoda simpla de control care se exercita de fiecare manager

asupra activitatii subordonatilor sai. Se bazeaza pe observarea directa a realizarii de catre salariati a

obiectivelor specifice si sarcinilor stabilite, oferind managerilor o imagine asupra actvitatii conduse.

Se efectueaza operativ si postoperativ. Prin controlul operativ se urmareste parcursul prealizarii

obiectivelor specifice si factorii perturbatori care impiedica atingerea obiectivelor fixate. Apoi,

managerul impreuna cu subordonatii adopta la momentul oportun deciziile de reglare a activitatii.

Prin controlul postoperativ se evalueaza gradul de realizare a obiectivelor, se identifica adevaratele

cauze care au determinat nerealizarile si se adopta masurile de perfectionare a activitatii.

Rapoarte scrise : in functie de continut, rapoartele scrise pot fi : informationale si analitice.

Rapoartele scrise informationale sunt cele care prezinta informatii privind situatiile si faptele

desfasurate. Aceasta categorie include: rapoartele de productie, rapoartele de vanzari, situatiile

contabile si financiare cu caracter periodic, etc. Rapoartele scrise analitice sunt acelea in care faptele

si situatiile observate sunt insotite de fundamentari, interpretari si explicatii. Un exemplu pentru

aceasta categorie o reprezinta bilantul contabil care se compune din: bilantul propriu-zis, contul de

profit si pierdere, raportul de gestiune.

Audit financiar : reprezinta investigatii complexe ale tranzactiilor financiare realizate intr-un

anumit interval de timp, avand drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate

regulile prevazute de metodele contabile folosite.

Audit managerial : presupune evaluarea principalelor tendinte manifestate de factori ai mediului

extern (piete, tehnologii, etc) analiza obiectivelor si strategiilor organizatiei pe baza tendintelor

manifestate si comensurarea eficientei operatiunilor interne.

35

In activitatea de marketing se folosesc patru tipuri de control :

1. Controlul planului anual : are ca scop verificarea indeplinirii planului privind : analiza

vanzarilor, analiza cotei de piata, raportul dintre vanzari si cheltuieli, analiza financiara,

analiza satisfacerii clientului.

2. Controlul profitabilitatii : are ca scop depistarea locurilor in care firma pierde sau castiga

bani si evalueaza nivelurile de profitabilitate pe produs, teritoriu, client, segment, canal de

distributie, marimea comenzii;

3. Controlul eficientei : are ca scop evaluarea eficientei (raportul venituri-cheltuieli) in

activitatea de markeitng privind resursele de vanzare, publicitatea, promovarea vanzarilor,

activitatea de distributie

4. Controlul strategic : are ca scop verificarea masurii in care firma exploateaza oportunitatile

pietei, produsului si canalelor de marketing , accentuand pe evaluarea eficientei activitatii de

marketing, analiza de marketing, analiza performantelor de marketing, analiza

responsabilitatilor etice si sociale ale firmei.

Un control rational se poate realiza numai daca pot fi identificate punctele critice

(cheie sau limita) si daca, acestora, li se acorda o atentie sporita. Un control sporit nu inseamna, in

mod automat, un control mai bun. Atunci cand procesul de control este folosit pentru a crea putere sau in scopul

constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar reactiile “controlatilor” sunt usor de anticipat.

Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in conceptul de atribut al conducerii. Premisa

corecta este ca aplicarea controlului in munca unei organizatii imbunatateste relatiile, reduce

incertitudinea si conduce la beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru membrii sai.

Instaurarea necorespunzatoare a controlului conduce la scaderi de productivitate si

la resentimente. Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie sa controleze, in cazul nostru, pe

conducatorii compartimentelor, de fapt pe sefii lor. O alta sursa de conflict poate proveni din

sanctiunile date dupa ce actiunile de corectare au fost hotarate. In cazul in care conducatorii unor

compartimente sau functionarii au fost pedepsiti pentru ca nu si-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe

viitor, realizate cu pretul a ceva mai important.

Un conducator care vegheaza ca atributul de control sa se realizeze corect este un conducator

care traieste intr-un mediu dinamic, mereu schimbator.

Bibliografie :

Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei

Romania de Maine”, Bucuresti, 2008

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996,

36

Capitolul 7. Procesul decisional

Decizia poate fi definita ca un proces rational de alegere a unei solutii, a unei linii de

actiune dintr-un numar oarecare de posibilitati, in scopul de a ajunge la un anumit rezultat

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele elemente:

• este privita ca un proces de alegere rationala specific umana;

• se regaseste in toate functiile managementului;

• reprezinta actul final in stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;

• integrarea unitatii economice in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;

• actiunea poarta denumirea de decizie numai in masura in care corespunde unei situatii de

alegere;

• este un act de atragere, combinare si alocare a diverselor resurse in procesul de productie;

• este un act de imbinare a intereselor componentilor unitatii economice;

Asigurand managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile si de a dirija procesele

economice, decizia, reprezinta principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea

economica.

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor si fazelor parcurse in

pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea consecintelor deciziei manageriale. Structura procesului

decizional este influentata de un numar mare de factori printre care: tipul problemei decizionale;

conditiile concrete in care se desfasoara procesul decizional; gradul de cunoastere a aparitiei

anumitor evenimente; calitatile si experienta managerului, etc.

Desfasurarea unui proces decizional si elaborarea unor decizii fundamentate stiintific,

reduc riscul aparitiei unor consecinte cu abateri semnificative fata de cele evaluate initial si restrange

sfera incertitudinii.Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciata prin amplitudinea

abaterilor rezultatelor obtinute prin materializarea in practica a acestuia si nivelul evaluarilor initiale.

In unitatile economice aparitia problemelor decizionale este generata de cel putin

doua situatii:

a) In situatia in care factorii perturbatori au creat un dezechilibru intre subsistemul operational si cel

functional cu implicatii negative in realizarea obiectivelor si se impune restabilirea functionarii

sistemului la parametrii prestabiliti.

b) In situatia in care exista echilibru intre cele doua subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor

propuse dar managerul doreste sa obtina performante superioare.

Pentru ca o decizie sa raspunda scopului urmarit de decident, trebuie sa indeplineasca

anumite cerinte, printre care mai importante sunt:

• Cunoasterea stricta a realitatii din unitatea economica,

Deciziile trebuie sa se bazeze pe o analiza reala si complexa a intregului set de informatii de care

dispune decidentul.

• Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora in timp util, cand efectele sunt

maxime. Aceasta cerinta se impune cu atat mai mult, cu cat frecventa factorilor interni si externi

asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea

functionarii normale a sistemului intr-un termen scurt, incat sa nu fie pusa in pericol realizarea

obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinte este necesar un sistem informational care sa

functioneze in conditii normale, sa fie capabil sa furnizeze informatii corespunzatoare naturii

deciziei ce urmeaza a fi adoptata.

• Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor sa se realizeze numai de catre

organismele si de persoanele investite cu acest drept si numai in sfera lor de activitate. Aceasta

cerinta impune realizarea unui echilibru intre autoritatea formala si cea profesionala a decidentului.

• Formularea clara a deciziei, reprezinta o cerinta esentiala, pentru intelegerea si aplicarea

corecta in practica a acestora. Decizia formulata clar, concis, permite intelegerea fara echivoc a

37

variantei adoptate si permite cunoasterea consecintelor de catre executanti, fara explicatii

suplimentare.

• Coordonarea deciziilor, asigura inlaturarea unor contradictii care pot apare intre diferitele

decizii referitoare la acelasi obiectiv, intre deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare

la acelasi eveniment.

• Eficienta economica a deciziilor, reprezinta o cerinta fundamentala, potrivit careia,

consecintele fiecarei decizii in practica trebuie sa asigure un efect economic sporit.

• Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adopta decizia, sau domeniul

de activitate este necesar sa se elaboreze mai multe variante care reflecta posibilitatile de realizare a

obiectivului propus, cerinta ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare varianta se evalueaza

consecintele previzibile cu aceleasi criterii si se adopta varianta care ofera avantajul maxim si poate

fi aplicata in practica

Elementele componente ale procesului decizional

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin

activitatea sa in procesul de elaborare a deciziilor, bazandu-se pe anumite criterii, va alege una din

variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoana care in virtutea functiei pe care o ocupa, are

dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atributii.

Calitatea deciziilor este influentata de o serie de factori generati de calitatile decidentului (pregatirea

profesionala, experienta in activitatea manageriala, responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si

consecintele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul

pentru participarea la procesul managerial si materializarea lui in actiune) si a mediului ambiant in

care isi desfasoara activitatea

Mediul decizional, consta in corelarea tuturor circumstantelor in care isi desfasoara

activitatea unitatea economica.

Mediul specific presupune existenta unor legaturi directe, pe baza unor relatii mai

mult sau mai putin obisnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de productie de la anumiti furnizori

sau vanzarea produselor catre un beneficiar specializat in domeniu, pe baza unor contracte pe o

perioada de mai multi ani.

Mediul general este reprezentat de factorii de influenta a mai multor ramuri ale

economiei nationale.

Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident prin adoptarea deciziilor,

presupune sporirea randamentului la unitatea de productie, cresterea productivitatii muncii, cresterea

rentabilitatii fiecarui produs sau serviciu etc.

Multimea variantelor posibile de adoptat in vederea realizarii obiectivului propus.

Particularitatile tehnice si economice ale fiecarui unitati isi pun amprenta asupra procesului

decizional si amplifica elementele necesare de luat in considerare.

Multimea criteriilor posibile de luat in considerare pentru aprecierea variantelor de

decizie. Aceste criterii pot fi de natura economica, tehnica etc., fiecaruia ii corespunde unul sau mai

multi indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie sa raspunda fiecare varianta

luata in considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaza

diferentierea variantelor si aprecierea lor.

Multimea consecintelor variantelor fiecarei variante ii corespunde consecinte

concretizate in nivelul indicatorilor si parametrilor stabiliti pentru aprecierea acestora. Alegerea

variantei optime inseamna optarea pentru cea careia ii corespund consecintele cele mai avantajoase

in raport cu scopul urmarit.

38

Etapele si fazele procesului decizional

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregatitoare, stabilirea

variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul si evaluarea rezultatelor obtinute.

1. Etapa pregatitoare prezinta o importanta deosebita in derularea procesului

decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape si calitatea lucrarilor determina in mare

masura derularea normala a intregului proces decizional. Aceasta etapa cuprinde trei faze:

- identificarea problemei si aprecierea situatiei: impune declansarea procesului decizional. Din

multimea evenimentelor ce apar intr-o unitate economica, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi

rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. In acest scop este necesar

ca decidentul sa cunoasca la timp aparitia factorilor ce influenteaza functionarea sistemului sau

subsistemului determinandu-i abaterile de la parametrii prestabiliti.

- formularea scopului urmarit de decident, prin interventia sa asupra restabilirii functionarii normale

a sistemului sau subsistemului. Importanta acestei faze consta in asigurarea concentrarii atentiei

asupra consecintelor influentei factorilor perturbatori si a rezultatelor scontate prin materializarea

deciziei.

- culegerea informatiilor necesare elaborarii variantelor decizionale - se stabilesc informatiile

necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care raspund de culegerea si

prelucrarea acestora, astfel incat sa se obtina informatii cu capacitate mai completa de reflectare a

fenomenelor sau proceselor vizate.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informatiilor prelucrate primite de

decident, se elaboreaza variantele de decizie. Fiecare varianta urmareste acelasi scop, dar se

deosebesc intre ele prin implicatiile fiecareia si rezultatele finale estimate prin materializarea lor.

In aceasta etapa activitatea poate fi structurata pe trei faze deosebindu-se intre ele prin natura

activitatilor desfasurate de decident, astfel :

- stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul carora sa se poata evalua

consecintele fiecarei variante.

- analiza comparativa a variantelor: aceasta analiza se efectueaza avand, in principal doua obiective:

a) resursele materiale, financiare si umane solicitate de fiecare varianta; b) rezultatele de productie si

implicatiile economice ale acestora.

- alegerea variantei care ofera avantajele maxime si poate fi materializata in practica. In procesul

decizional momentul optional este hotarator. Aceasta faza are implicatiile cele mai mari asupra

rezultatelor finale ale unitatilor economice. De modul in care decidentul apreciaza consecintele

variantei pentru care opteaza depinde imbinarea factorilor de productie, valorificarea produselor etc.

iar in final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicarii deciziei: presupune adoptarea in prealabil a unui program de

actiuni cu privire la informarea executantilor privind necesitatea adoptarii deciziei, raspunderile ce

revin fiecarui component implicat, mijloacele economice necesare realizarii acesteia, componentele

motivationale pentru executanti, efectele economice finale ale materializarii acesteia.

4. Etapa controlului si evaluarii rezultatelor obtinute: se determina masura in care

obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenta factorilor

aleatori asupra rezultatelor prestabilite.

39

Clasificarea deciziilor

Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta, deciziile se

grupeaza in: strategice, tactice si curente.

- Deciziile strategice: se refera la activitatea de ansamblu a unitatii economice si privesc strategia

dezvoltarii acestuia in viitor. Principalele probleme decizionale ce urmeaza a fi rezolvate prin

adoptarea deciziilor strategice se refera la: profilarea si specializarea in perspectiva, organizarea

productiei si a muncii, optimizarea structurii de productie, asigurarea cu mijloace mecanice,

structura investitiilor etc.

- Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa de decizii are menirea de

a transpune in practica strategia adoptata de unitatea economica se integreaza in planul anual,

trimestrial sau lunar.

- Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatii economice. Frecventa

mai mare a acestor decizii se intalneste la decidentii aflati la baza piramidei ierarhice. Pe masura ce

se inainteaza spre varful piramidei ierarhice frecventa lor scade, fiind inlocuite de cele tactice

si strategice.

In functie de nivelul ierarhic la care se afla decidentul, deciziile sunt grupate in:

decizii adoptate de esalonul superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al

managementului adopta decizii strategice si tactice; esalonul mediu adopta decizii tactice si curente;

esalonul inferior adopta, de regula, decizii curente.

In functie de natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate, deciziile pot fi grupate in:

decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric si social.

- Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi:

utilizarea fortei de munca si asigurarea cresterii productivitatii muncii, rationalizarea cheltuielilor si

nivelul costurilor de productie, nivelul profitului etc.

- Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de productie,

reutilarea si modernizarea utilajelor din unitate etc.

- Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea fortei de munca,

repartizarea mijloacelor de munca pe subdiviziuni organizatorice etc.

- Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea fortei de munca si alte

aspecte legate de motivatie si antrenarea lucratorilor la unitatea economica.

In functie de specificul activitatii la care se refera, deciziile pot fi: operationale, de

conceptie si prospective.

- Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a obiectivelor programate, au o

frecventa mare, se refera, la o perioada mai mica de un an si sunt adoptate la nivelurile ierarhice

inferioare din unitate.

- Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltarii unitatii

economice cum ar fi: profilarea si specializarea, introducerea in productie de noi tehnologii,

dezvoltarea bazei mecanice etc.

In functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii repetitive.

- Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental. Elaborarea si adoptarea acestor decizii

ridica o serie de dificultati in fata decidentilor referitoare la suportul informational, experienta

dobandita in astfel de situatii, evaluarea consecintelor etc.

- Decizii repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica. Avand o frecventa ritmica,

aceasta presupune si o anumita repetare a fenomenelor, fie pe acelasi plan si la acelasi interval de

timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totusi, prin adoptarea acestor

decizii se poate dobandi o anumita experienta, intrucat informatiile sunt de regula, mai complete,

ridicand mai putine probleme cu privire la evaluarea consecintelor. Cu toate acestea, decidentii

trebuie sa analizeze cu multa competenta variantele posibile si consecintele aplicarii acestora in

practica.

40

In functie de numarul de persoane care participa la elaborarea lor, deciziile pot fi:

decizii individuale si decizii de grup.

- Decizii individuale decurg din cele de grup si asigura operativitatea sporita a activitatii de

management. Aceasta activitate nu poate fi realizata fara adoptarea de decizii individuale

(unipersonale) dar, exagerarile in aceasta directie pot avea influente negative asupra rezultatelor de

productie si economice ale unitatii.

- Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente in unitati. Ele

reprezinta rezultatul unor opinii ale componentilor grupului: au un caracter complex, determina, de

regula, o suita de decizii individuale care au rolul de a materializa in practica. Deciziile de grup au in

vedere aspecte esentiale din activitatea unitatii, preponderente fiind cele strategice si tactice, dar in

anumite situatii, pot fi rezolvate si probleme curente.

Dupa gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente, deciziile pot fi :

decizii adoptate in conditii de certitudine, in conditii de risc si in conditii de incertitudine.

Procesul decizional de marketing

Marketingul cerceteaza oportunitatile de piata, cauta sa indentifice noi oportunitati

pentru organizatie, segmenteaza, tinteste si pozitioneaza noile afaceri asa cum o cere piata.

Marketingul analizeaza cei 4P (produs, pret, promovare, plasament). In raport cu aceste elemente se

fundamenteaza si se elaboreaza strategiile de marketing, se intocmesc planurile de implementare a

strategiilor si se monitorizeaza rezultatele obtinute. In functie de rezultate se deduce daca

implementarea este buna sau nu, daca strategiile sunt realiste ori eronate, daca cercetarile de piata au

fost sau nu bine facute.

Daca se aplica un management integrat al marketignului toata lumea are de castigat: compania,

clientii, etc. Dar managementul inseamna in mod deosebit decizii, procese decizionale, dispozitii si

ordine de aplicare a deciziilor. Vom enumera in continuare cateva actiuni menite sa sporeasca

profitabilitatea in marketing.

- orientarea spre piata si concentrarea pe client

- perceptia justa asupra clientilor tinta

- evaluarea reala si monitorizarea atenta a concurentei

- gestionarea relatiilor cu stakeholderii

- identificarea de noi oportunitati

- planificarea flexibila si realista de marketing

- adoptarea de politici adecvate de produse/servicii

- capacitatea organizatiei de a impune marci si de a promova comunicarile integrate de

marketing

- desfasurarea unui marketing eficace si eficient

- promovarea noilor tehnologii informatice de marketing

Bibliografie :

Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,

Bucuresti, 2008

41

Capitolul 8. Metode si tehnici de management

Metodele si tehnicile de management sunt modalitati concrete folosite de

subsistemele de management si cele de executie pentru solutionarea problemelor, corespunzatoare

functiilor de management si functiilor organizatiei.

Metodele de management reprezinta ansamblul de principii, reguli, procedee si

instrumente care traseaza sensul de derulare a functiilor de management vizand solutionare

problemelor reiesite din respectivele functii de management.

Tehnicile de management desemneaza ansamblul de reguli specifice, procedee

particulare si instrumente adecvate prin care se rezolva problemele organizatiei ce decurg din

functiile managementului.Altfel spus, tehnicile reprezinta mijloacele de operationalizare a

principiilor si regulilor unor metode de management.

Metodele si tehnicile de management se clasifica in :

- metode si tehnici generale care vizeaza mai multe functii sau toate functiile de management

- metode si tehnici specifice care vizeaza o anumita functie de management

Metodele generale de management sunt:

– managementul prin obiective

– managementul prin proiecte

– managementul pe produs

– managementul prin bugete

– managementul prin exceptii

– managementul participativ

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat.

La baza conceperii lui se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei intreprinderi depinde de

intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.

Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea

riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe

corelarea stransa a recompenselor si respectiv sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor

prestabilite.

Managementul prin obiective are o structura complexa care cuprinde urmatoarele

componente:

a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si

individuale;

b. Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a

intreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii

obiectivelor previzionate;

c. Calendarele de termene reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru o sincronizare

temporala se pleaca de la termenele finale utilizandu-se principiul numararii inverse;

d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorica determinandu-se, pe aceasta

baza, resursele cheltuite si rezultatele efective obtinute;

e. Repertoarele de metode reprezinta suportul logistic al managementului prin obiective;

f. Instructiunile exprima conceptia conducerii intreprinderii asupra modului de realizare a

obiectivelor. Se elaboreaza instructiuni generale (pentru ansamblul activitatilor intreprinderii) si

instructiuni partiale (pentru unele activitati ale intreprinderii).

42

Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape

principale:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii se produce in procesul elaborarii

planurilor sau programelor pe termen lung si mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, productia

fizica);

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale - fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la

vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale intreprinderii;

3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de actiuni,

calendarele de termen, bugetele si lista metodelor - atat pentru ansamblul unitatii, cat si pentru

fiecare centru de cheltuieli si venituri;

4. Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele

realizari obiectivelor;

5. Urmarirea permanenta a realizari obiectivelor;

6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului - se compara rezultatele obtinute

cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.

Avantajele managementului prin obiective sunt urmatoarele:

– creste realismul obiectivelor intreprinderii si ale componentelor sale;

– amplifica nivelul de motivare a personalului;

– dezvolta un climat de creativitate deosebit de important;

– imbunatateste utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de

supraveghere si control;

– intareste responsabilitatile fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat si pentru

executanti;

– corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute efectiv de fiecare salariat;

– asigura sporirea eficientei intreprinderii.

Managementul prin proiecte este o modalitate specifica de adaptare a

managementului in amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stintifico-tehnic.

Definirea managementului prin proiecte implica stabilirea continutului notiunii de proiect. Proiectul

este un ansamblu de procese de munca, cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare

urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:

– rezultatul final este o unitate sau un numar mic de unitati;

– nu exista decat un cumparator final si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare

se urmareste prin proiect;

– materialele si produsele sunt foarte diversificate;

– diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de

diferite specialitati;

– dezvoltarea unui proiect este temporara;

– datorita resurselor umane, materiale si financiare implicate se stabileste dinainte si cat mai

detaliat operatiunile si termenele de executare;

– construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura

organizatorica de baza a intreprinderii.

Managementul prin proiecte poate avea trei forme:

– managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

– managementul pe baza de proiecte cu stat major;

– managementul pe baza de proiect mixt.

Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se realizeaza in sapte

etape, si anume:

43

1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amploarei

proiectului;.

2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei

principalelor sarcini, competente si responsabilitati;

3. Desemnarea managerului proiectului;

4. Pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;

5. Implementarea managementului prin proiecte;

6. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate.

7. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.

Managementul pe produs

Principalele etape de realizare sunt:

1. Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau grupei de produse care formeaza

obiectul managementului pe produs. Criteriile in functie de care se va face selectarea pot fi:

– volumul si ponderea produsului;

– totalul produselor sau gradul de competitivitate si ritmul uzurii sale morale;

– noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe doua cai (intern si extern) sau strategia

generala a dezvoltarii intreprinderii.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie sa faca parte din

randul specialistilor cu experienta in domeniu, de varsta medie si care, prin calitatea, cunostintele si

aptitudinile sale, poate duce la bun sfarsit aceasta activitate.

3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si

comercializarea produsului.

4. Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa sa de modificari structural-

organizatorice, informationale, decizionale si metodologice in compartimentele de produse

implicate.

5. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului.

Avantajele metodei sunt urmatoarele:

– cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor

produse;

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activitatilor de productie;

– abordarea unitara a proceselor tehnic si economic implicat in fabricarea anumitor produse

ce se reflecta in comercializarea lor cu rezultate economice superioare.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea,

controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii si ale principalelor sale componente procesuale si

structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie sa existe doua conditii:

a. Existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul

ansamblului intreprinderii pana la baza acesteia;

b. O structura organizatorica conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare sunt:

1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activitati,

compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale intreprinderii).

2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile,

veniturile si rezultatele;

3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;

44

5. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei

si produselor;

6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete:

– asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale

intreprinderii;

– sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si

motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Managementul prin exceptii : este un sistem simplificat de management bazat pe

vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe

concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru

competitivitatea intreprinderii. Managerii isi pot concentra atentia asupra problemei majore ale

intreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezinta abateri peste limitele admise a unor

indicatori stabiliti - reprezinta doar exceptia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice,

numai cele mai importante ajungand la manageri generali.

Etapele de implementare sunt:

1. Previzionarea obiectivelor si stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente ce concura la

desfasurarea activitatilor intreprinderii;

2. Precizarea tolerantelor pentru care se admit variati de la valorile previzionate.

3. Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii - compararea realizarilor cu nivelurile

previzionate si transmiterea informatilor la nivel ierarhic prestabilit.

4. Luarea deciziilor - pentru a inlatura abaterile.

Avantaje:

– utilizarea mai buna a timpului conduceri;

– reducerea frecventei luarii deciziilor;

– sesizarea situatiilor critice si urmarirea prioritatii in domeniile cheie de activitate.

Managementul participativ consta in exercitarea proceselor de management prin

implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizand o gama variata de modalitati, intre

care organismele participative institutionale ocupa o pozitie centrala. Se bazeaza pe atragerea

personalului, la punctul de conducere in scopul cresteri eficientei economice. El poate fi:

– consultativ - cand se bazeaza pe consultarea personalului pentru solutionarea unor

probleme decizionale;

– deliberativ - cand se bazeaza pe adaptarea in grup a deciziilor.

Acest management este asigurat de Consiliul de Administratie sau A.G.A.

Avantajele managementului participativ sunt urmatoarele:

– creste nivelul general de informare;

– creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de

salariati la derularea proceselor decizionale;

Metodele si tehnicile specifice de management sunt :

- extrapolarea

- metoda Delphi

- brainstormingul

- delegarea

- sedinta

- tabloul de bord

- diagnosticarea

45

Extrapolarea: se bazeaza pe rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia organizatiei din

trecutul apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen scurt si

mediu.

Metoda Delphi: consta in consultarea unor specialisti, pe baza de chestionar, asupra aspectelor de

interes pentru organizatia supusa cercetarii. Aceasta metoda are succes daca sunt intrunite o serie de

cerinte: claritatea formularii intrebarilor, calitatea participantilor, timpul acordat pentru completarea

chestionarelor, motivarea specialistilor respectivi, etc.

Brainstormingul : presupune organizarea unei discutii de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea

mai multor idei, privind modul de solutionare a problemelor de interes, cu speranta ca printre

multiplele raspunsuri date de participanti ori prin combinarea mai multor astfel de raspunsuri date, se

afla si cel cautat. In folosirea metodei se porneste de la premisa ca ideile se afla in stare latenta, iar

prin crearea unui climat adecvat se sparg barierele rutinei, fiind expuse cu usurinta.

Delegarea: consta in atribuirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui subaltern,

insotita de competentele si responsabilitatile adecvate. Delegarea presupune trei elemente relevante:

- insarcinarea : implica delimiatarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioada in care

trebuie realizata sarcina transferata, rezultatele scontate si evaluarea lor

- atribuirea competentei formale : asigura celui insarcinat libertatea de decizie si actiune, care

evident sunt dublate de competenta si autoritatea profesionala (a celui care a primit sarcina)

- incredintarea responsabilitatii : implica raspunderea nemijlocita si efectiva pentru

indeplinirea sarcinii primite. La acesta se adauga raspunderea celui care atribuie delegarea,

fata de superiorii sai.

Delegarea nu-l absolva de raspundere pe manager si, in acest fel, avem de-a face cu

dublarea responsabilitatii dar prezina avantajul ca degreveaza managerul la sarcinile marunte,

ramansnd-i timp mai mult pentru activitati mai importante, sporeste increderea reciproca manager-

subaltern delegat, contribuie la pregatirea personalului in probleme manageriale, dezvolta initiativa,

creativitatea, inventivitatea, asigurandu-se in acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi

manageriale.

Sedinta: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul

solutioneaza, in comun, unele sarcini cu caracter decizional sau informational. Dupa continut,

sedinta poate fi: de informare, decizionale (pentru adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru

punerea de acord a actiunilor unor compartimente care participa impreuna la realizarea obiectivelor

stabilite), de exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul

organizatiei), sedinte eterogene (reunesc elemente a cel putin doua dintre tipurile de sedinte

enumerate anterior)

Tabloul de bord: reprezinta un ansamblu de informatii curente descrise intr-o forma prestabilita

care include aspectele esentiale ale activitatii desfasurate precum si cauzele producerii. Functiile

tabloului de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare, de inlaturare a neajunsurilor, de

generalizare a elementelor de progres.

Prezinta urmatoarele avantaje:

- asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe elemente reale

- sporeste responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata

- asigura conditii favorabile pentru functionarea optima a organizatiei;

- creste operativitatea in luarea deciziilor

- faciliteaza cunoasterea asupra calitatii muncii pe domenii ale organizatiei.

46

Diagnosticarea : vizeaza stabilirea punctelor forte si a celor slabe cu evidentierea cauzelor

generatoare si recomandarea masurilor ce se impun.

Clasificarea diagnosticarii :

- diagnosticarea generala: vizeaza ansamblul organizatiei. De regula, se desfasoara inainte de

intocmirea unor planificari strategice si cand a fost numita o noua echipa manageriala, cand

au loc diverse aliante strategice.

- Diagnosticarea specializata : se refera la un anumit compartiment al organizatiei

- Diagnosticarea in cascada: care priveste extinderea diagnosticarii specializate asupra mai

multor domenii care sunt inlantuite de fluxurile tehnologice normale din organizatie.

Etape in organizarea si desfasurarea diagnosticarii:

- stabilirea domeniului supus diagnosticarii

- constituirea comisiei de diagnosticare

- documentarea preliminara

- stabilirea punctelor slabe si a cauzelor generatoare

- stabilirea punctelor forte si a avantajelor pe care le conferra

- formularea recomandarilor

Metode si tehnici de managementul marketingului

Momentul decizional apare atunci cand : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai

multe alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalitatilor de

atingere a respectivelor obiective ; planeaza starea de incertitudine in ceea ce priveste optimizarea

realizarii obiectivelor. Dificultatea actului decizional de marketing consta in complexitatea

proceselor de marketing (cercetari de marketing, mix-ul de marketing, strategii si programe de

marketing, etc), care sunt mult mai complicate decat procesele din celelalte domenii (aprovizionare,

productie, financiar, logistic, etc.), pe care le precede si asupra carara are influente. PH Koetler

demonstreaza ca “deciziile de marketing sunt cele mai dificile decizii economice” intrucat sunt

adoptate in conditiile unor informatii incomplete referitoare la procese in derulare (extrem de

dinamice), in momente si conditii foarte diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.

Fenomenele tot mai complexe determina fundamentarea deciziei, deseori in timp real,

din care cauza baza de date a managementului marketingului trebuie sa fie obligatoriu actualizata

fara intrerupere, fenomenele de piata este necesar sa fie cunoscute in dinamica lor si de aici

concluzia de utilizare a unor metode si tehnici adecvate de luare a deciziilor care sa preintampine

riscul ori sa-i diminueze amploarea.

Procesul decizional in ceea ce priveste managementul marketingului trebuie sa se

bazeze pe utilizarea unor metode matematice, automatizate si computerizate, intrebuintand un

instrumentar metodologic al carui rezultat se transmite de indata celor raspunzatori de implementare

in practica de marketing.

Fundamentarea deciziei de marketing este un proces complex de alegeri a solutiei

adecvate momentului decizional in raport cu: tendinta proceselor economice, sociale, politice,

ecologice, demografice, etc. a interdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra

marketingului organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei.

Solutia adoptata implica raspundere si asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate, formalizand

procesul decizional prin folosirea unor matode matematice. Cele mai frecvente metode sunt: metoda

bazata pe teoria jocurilor strategice si metoda bazata pe analiza bayesiana.

47

In luarea unei decizii recoltarea informatiilor este esentiala. Acestea se obtin prin

cercetari de marketing folosind tehnici cantitative si calitative.

Cercetarile cantitative sunt procese de masurare si de atribuire a unor valori numerice

caracteristicilor si variabilelor analizate. Se realizeaza prin intermediul interviurilor sau a

chestionarelor.

Cercetarile calitative vizeaza atitudinea cumparatorilor fata de produsele/serviciile

firmei raportate la nevoi si firmele ofertante. Au la baza discutiile in grup (format din 10-15

persoane).

In intregul proces al managementului marketingului comunicarea joaca un rol

esential. Printre tehncile de comunicare aplicate sunt : publicitatea, relatiile publice, publicitatea la

locul vanzarii (PLV), identitatea vizuala, publicitatea on-line, designul, packaging-ul (ambalarea)

Printre tehncile specifice relatiilor publice se numara: brasura de intampinare, ziarul

companiei, raportul anual, comunicatul de presa, dosarul de presa, fisa tehnica, conferinta de presa,

operatiuni de genul “porti deschise”, seminarii, conferinte, receptii, etc.

Principalele tehnici de PLV sunt: afisele, rafturile de prezentare, antetul, coltul de

prezentare, animarea vitrinelor, pancarde stop-raion, panourile in V, autocolantul, etc.

Identitatea vizuala presupune patru componente: inscrierea marcii, un simbol vizual,

un cod de culoare si un cod sonor.

Designul reprezinta capacitatea de a da produselor o forma care sa exprime cel mai

bine functiile sale.

Ambalarea reprezinta ultima forma de comunicare inainte de actul de vanzare –

cumparare. Ambalarea trebuie sa permita recunoasterea imediata a produsului si a marcii pentru a

favoriza decizia de cumparare, chiar daca produsele sunt amplasate intr-un mediu puternic

concurential.

Biliografie :

Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,

Bucuresti, 2008

48

Capitolul 9. Planificarea strategica (strategia)organizatiei

Planificarea strategica se defineste ca “ansamblul obiectivelor funadametale si

derivate ale firmei, pe termen scurt, mediu si lung, directiile (modalitatile) de realizare,

resursele allocate pentru indeplinirea obiectivelor, in scopul ridicarii calitatii activitatilor si

implicit a obtinerii suprematiei competititve raportate la misiunea firmei.

Principalele trasaturi ale planificarii strategice sunt:

- mentioneaza cu precizie misiunea si obiectivele firmei.

- vizeaza perioade mari de timp, de aceea este caracterizata de incertitudini si influentata de o

multitudine de factori de risc, fapt pentru care trebuie periodic actualizata in raport cu noile

conditii.

- vizeaza elementele relevante, focalizandu-se pe problemele majore ale organizatiei

- cuprinde intreaga organizatie sau parti ale acesteia intr-o conceptie unitara

- reflecta interesul stakeholderilor sau a majoritatii acestora.

- faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate in realizarea activitatilor integrate ale

organizatiei, favorizand in acest fel dezvoltarea culturii organizationale si a sistemului

organizational, prielnic pentru performante superioare, de regula, pe termen lung.

- prefigureaza comportamentul competitiv in raport cu cultura organizationala a organizatiei si

contextul evolutiv al acesteia.

- favorizeaza dezvoltarea resurselor de cunoastere si invatare organizationala

- asigura producerea valorii adaugate a organizatiei, care are la origine vanzarea in volum mare

a produselor/serviciilor pe piata;

- faciliteaza obtinerea avantajului competitiv prin calitatea superioara, costul scazut si volumul

adecvat al produselor/serviciilor pe piata

- se bazeaza pe principiul echifinalitatii, care presupune combinatii diverse de resurse si

modalitati de implementare, pentru indeplinirea obiectivelor previzionate

- sta la baza planurilor de afaceri si presupune existenta unor programe (planuri) de

implementare a planificarii strategice cu masuri concrete, responsabilitati, termene de

realizare si resurse alocate.

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt:

- misiunea organizatiei: consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a

conceptiei (filosofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se

diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si

piata deservita

- obiectivele fundamentale: se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi

indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la

componente majore ale acesteia

- optiunile strategice: definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti

apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala

indeplinirea obiectivelor strategice

- resursele: este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare si informationale

necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a optiunilor

strategice.

- Termenele: strategia organizatiei include termenele de declansare, intermediare si finale, pe

ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea

obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.

49

- avantajul competitive: se re fera la realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii

superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele

de articole similare ale majoritatii concurentilor

Etape in fundamentarea planificarii strategice:

1. Diagnosticarea organizatiei: reprezinta ansamblul operatiunilor de analiza a situatiei

organizatiei la un moment dat. Diagnoza este o analiza stiintifica, bazata pe date reale, deja

inregistrate de organizatie.

2. Prognoza organizatiei: are la baza concluzii reiesite din analizele-diagnostic si este faza

initiala a previziunii. Progniza este o modalitate de cunoastere pe baza investigarii asupra

tendintelor viitoare.

3. Elaborarea studiilor de marketing: planificarea strategica a organizatiei este direct influentata

de studiile de marketing, intrucat piata si nevoile sale determina obiectivele si directiile

strategice de actiune ale organizatiei. In acest fel, organizatia cunoaste in profunzime

structura si volumul cererii pietei si, in consecinta, managementul reorienteaza activitatea

organizatiei in intampinarea cerintelor consumatorilor, adica a pietei. Concluziile desprinse

din studiile de marketig stau la baza proiectiilor optiunilor strategice ale organizatiei

4. Efectuarea studiilor ecologice: studiile ecologice vizeaza relatia dintre firma si productia ei,

versus mediu inconjurator.

Implementarea planificarii strategice

Practica a demonstrat ca implementarea strategiei (planificarii strategice) se face cu

succes atunci cand se elaboreaza un programde pregatire adecvat conditiilor concrete in care

organizatia isi desfasoara activitatea de ansamblu si e componentele structurale si procesuale luate

separat. Programul vizeaza: pregatirea climatului organizational si resurselor necesare

implementarii.

Pregatirea climatului organizational (din cadul organizatiei) are rolul de a minimiza

rezistenta la schimbarile impuse de planificarea strategica. Rezistenta la schimbare a salariatilor este

inevitabila fiind determinata de firea omului, de teama de necunoscut, frica pierderii unor drepturi

castigate sau chiar a locului de munca. In acest sens se organizeaza, de catre managementul

organizatiei, reuniuni cu cei implicati nemijlocit in implementarea planificarii strategice, unde se

explica obiectivele urmarite, avantajele, greutatile ce vor fi intampinate, punctele forte si punctele

slabe ale schimbarii preconizate, factorii de risc, implicatiile ce decurg daca nu se aplica planificarea

strategica.

Asigurarea resurselor necesare implementarii strategiei: nicio strategie nu poate fi

implementata fara a se aloca resursele necesare indiferent de natura lor: umane, materiale, tehnice,

tehnologice, informationale, de cunoastere, logistice, financiare, investitionale, relationale, etc.

Varianta simpla, accesibila si facil de urmarit de Plan de implementare a planificarii strategice, este

prezentata in figura de mai jos:

nr crt Actiunea (masura) Responsabil Termenul

limita

Resursele

alocate

Observatii

Bibliografie

Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, edit Fundatiei de Maine, Bucuresti,

2008

Ioan Popa “Management general”, Editura ASE, Bucuresti, 2005;

50

Capitolul 10. Strategii si programe de marketing

Proiectarea strategiei de marketing are la baza studiile de segmentare. Prima decizie

pe care trebuie sa o adopte o companie, este de a preciza piata de referinta si de a alege ce segment

de consumatori sa tinteasca. Segmentarea pietei creeaza legatura dintre nevoi, cererea manifestata pe

piata si programul de marketing, care reprezinta adevaratul beneficiar al aplicarii metodelor de

segmentare. Segmentarea pietei coreleaza oferta cu cererea.

Principalele obiective ale segmentarii sunt:

- gruparea problemelor segmentarii

- prezentarea principalelor abordari in segmentare

- intelegerea construirii unei matrice produs – piata ce se foloseste in segmentare si apoi

tintirea anumitor actiuni de marketing

Segmentarea si alegerea pietelor tinta reprezinta un proces ce se deruleaza in cinci etape:

1. constituirea clientilor potentiali in segmente

2. realizarea produselor ce urmeaza sa fie vandute acestora

3. dezvoltarea matricei produs-tinta si estimarea marimii pietei

4. alegerea pietei tinta

5. dezvoltarea activitatilor de marketing care sa conduca la atingerea obiectivelor tinta.

Pentru a aplica corect strategia segmentarii trebuie sa intelegem cadrul celor “trei V”:

valoarea consumatorului (Pe cine servim?), valoarea ofertei (Ce oferim?), si valoarea retelei (cum

vom livra?) O strategie de succes se bazeaza pe o segmentare viabila, care sa indeplineasca

conditiile:

a. segmentul sa fie identificabil : uneori, segmentarea si variabilele de segmentare sunt usor de

identificat pentru ca pot fi observate dar altele, cum ar fi venitul, statutul marital, sunt mult mai greu

de descoperit

b. segmentul sa fie masurabil – nu este suficient sa stii numarul consumatorilor care fac parte dintr-

un segment, ci trebuie sa fie stabiliti indicatorii care permit masurarea narutii si comportamentului

anumitor indivizi apartinand unor segmente diferite

c. segmentul sa fie accesibil – compania trebuie sa poate efectiv tinti anumite segmente, sa

minimizeze risipa si sa maximizeze avantajul competitiv

d. segmentul sa fie substantial: segmentele mari de piata sunt mult mai atractive datorita economiei

de factori ce se realizeaza, dar nisele de piata pot fi la fel de profitabile

e. segmentul sa fie pe masura obiectivelor si resurselor companiei

f. segmentul sa fie stabil in timp, pentru a asigura recuperarea costurilor

Tipologia strategiilor de marketing

In functie de pozitia companiei fata de dinamica pietei :

- strategia cresterii : caracteristica firmelor aflate in expansiune

- strategia mentinerii volumului activitatii de piata

- strategia restrangerii activitatii de piata

In functie de pozitia companiei fata de structurile pietei:

- strategia nediferentiata, in care problemele firmei se adreseaza pietei in ansamblul ei si nu

doar anumitor segmente

- strategia diferentiata, cand compania se adreseaza prin produse, servicii, mod de

comercializare, pret, etc. specifice fiecarui segment de piata

- strategia concurenta: este aplicata de compania care doreste consolidarea pozitiei pe o

anumita piata.

51

In functie de pozitia companiei fata de schimbarile pietei :

- strategia activa: firma actioneaza in scopul de a modela piata, pentru a-si oferi conditii cat

mai favorabile

- strategia adaptiva : firma are un comportamnet de adaptare permanenta la piata (prin

tehnologie, pret, stil de comercializare, etc)

- strategia pasiva : este adoptata de companii cu potential redus, ele asteapta reactia pietei si

apoi intervin in functie de cerintele nou aparute

In functie de pozitia companiei fata de exigentele pietei:

- strategia exigentei ridicate; folosita cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi in

materie de produse/servicii venite din partea populatiei.

- Strategia exigentei medii : caracterizeaza companiile cu un grad mai mic de dezvoltare ce

actioneaza pe piete cu diferente vizibile in ceea ce priveste calitatea produselor

- Strategia exigentei reduse: este aplicata de companii in perioada in care piata este saturata,

iar competitia mica

In functie de pozitia companiei fata de nivelul competitiei :

- strategia ofensiva

- strategia defensiva

In functie de cele 4 elemente ale politicii de marketing (politica, pret, plasament, promovare):

- strategia de produs: reprezinta principalele orientari in care compania poate sa-si mobilizeze

resursele in vederea realizarii indicatorilor economico-financiari pe care si i-a propus.

Activitatile specifice politicii de produs sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovatie,

modelarea produsului, asigurarea legala a produsului, atitudinea fata de produsele vechi

- strategia de pret : diferentierea strategiilor aplicate de o firma se face in functie de : nivelul

preturilor, gradul de diversificare, gradul de mobilitate al preturilor

- strategia de plasare : compania supravegheaza, prin aceastra strategie, produsele pana la

consumator

- strategia de promovare: activitatile de promovare se pot clasifica in: publicitate, promovarea

vanzarilor, relatii publice, utilizarea marcilor, manifestari promotionale, resursele de vanzare.

Publicitatea este definita de teoreticieni ca o variabila calitativa de natura psihologica, cu actiune pe

termen lung, greu masurabila cantitativ si cu actiune pe termen scurt.

Relatiile publice: cuprind o serie de tehnici cu actiuni si efecte pe plan psihologic si pe termen lung,

greu de masurat in termen economici

Utilizarea marcilor grupeaza ansamblul semnelor distinctive menite sa individualizeze un produs, o

gama de produse, o firma fata de cele ale concurentei, sa atraga si sa stabilizeze fidelitatea

consumatorilor, sa creeze obiceiuri de consum, garantand calitatea produselor.

Manifestarile promotionale presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstratia,

argumentarea, negocierea, inchierea de contracte, vizand obiective cantitative, exprimate in cifre de

afaceri dar si legate de formarea imaginii companiei

Daca se urmareste promovarea imaginii, pot fi luate in considerare doua variante distincte:

- strategia de promovare a imaginii

- strategia de extindere a imaginii

In functie de modul de desfasurare in timp, activitatile promotionale pot fi :

- permantente, care presupun eforturi financiare importante

- desfasurate cu intermitenta, impuse de factori sezonieri sau de anumite situatii conjuncturale.

52

In functie de natura pietei, compania poate opta pentru o :

- strategie ofensiva, care presupune utilizarea masiva a tuturor mijloacelor promotionale dar si

un buget considerabil

- strategia defensiva, care presupune apararea pozitiei avute pe o piata

Comportamentul strategic in domeniul activitatii promotionale poate fi definit si

pornind de la pozitia ocupata de companie in cadrul pietei. In acest caz, deosebim urmatoarele tipuri

de strategii promotionale:

- strategie promotionala concentrata: compania focalizandu-si efortul promotional spre un

singur segment de piata

- strategie diferentiata, in cadrul careia isi va adapta actiunile, potrivit caracteristicilor fiecarui

segment de piata in parte

- strategia nediferentiata, prin care se adreseaza intregii piete, tuturor eventualilor consumatori

in scopul atragerii lor.

Exista trei niveluri strategice:

a. strategia corporativa – constituita dintr-un set de decizii cu privire la ce piete trebuie

abordate, stabilindu-se o ordine de prioritati in alocarea resurselor intre numeroasele domenii

de business ale corporatiei.

b. Strategia de tip SBU (strategic business units) – strategie care stabileste un set de decizii

privind segmentele de piata asupra carora trebuie sa se insiste si ce oferta se va face

consumatorilor

c. Strategia departamentala (functionala) – reprezinta un ansamblu de decizii cu privire la

cum trebuie alocate resursele departamentului. Fiecare departament va avea propria sa

orientare strategica, chiar daca nu apare descrisa explicit.

Programarea in marketing

Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei ramane

planul de marketing. Acesta este format din doua parti:

1. Planul strategic de marketing – traseaza principalele obiective ale activitatii de marketing

strategia adecvata, pe baza analizei situatiei curente a pietei si a oportunitatilor de piata.

2. Planul tactic de marketing- pune in evidenta tehnicile de marketing specifice perioadei

traversate, inclusiv publicitatea, tehncile de vanzare, preturile, canalele de distributie,

serviciile post-vanzare.

Planul de marketing se detaliaza in programe de marketing. Programul de marketing

este un plan desfasurat al unei activitati complexe de marketing alcatuit dintr-un ansamblu de

actiuni practice, conducand la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, actiuni esalonate in

timp, cu precizarea responsabilitatilor, a resurselor (umane, materiale, financiare, etc) implicate in

desfasurarea fiecareia in parte si a activitatii in ansamblu.

Dintre avantajele programarii activitatii de marketing a companiei, amintim :

- asigura definirea cu precizie a obiectivelor de piata

- permite asigurarea si alocarea eficienta a resurselor necesare realizarii diferitelor actiuni

- ofera avantajul intercorelarii deciziilor

- ofera managementului marketingului posibilitatea pregatirii conditiilor necesare indeplinirii

deciziilor adoptate

- programul devine, prin forma scrisa de prezentare, un important instrument juridic, de

motivare si comunicare si de control

Un program de marketing este util celor angrenati in activitate de de marketing a

firmei, din mai multe puncte de vedere:

53

- pentru controlul porgramului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o

abordare organizata a tuturor activitatilor specifice, ofera posibilitatea dezvoltarii anumitor

elemente particulare, si permite dezvoltarea unor relatii puternice cu toate celelalte

compartimente antrenate

- pentru managementul de nivel superior: reprezinta o sursa de informare credibila, usor

accesibila si destul de detaliata

- pentru subordonati : permite asigurarea unui sprijin real pentru actiunile lor, castiga incredere

si pot participa nemijlocit la formularea unor obiective si strategii de marketing cu caracter

general sau specifice, motivandu-i adecvat.

In fundamentarea unui program de marketing se impune:

- dezvoltarea mai intai a unui plan strategic de marketing care sa aiba la baza o scanare a

mediului extern: identificarea factorilor de influenta, dezvoltarea unui raspuns pe masura la

actiunile fiecarui factor si implicarea tuturor nivelurilor de management, inlcusiv al celui de

marketing in aceasta operatiune;

- fundamentarea unui plan strategic ce acopera circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent

si un plan operational, pe un an, dupa ce planul strategic a fost adoptat. Niciodata nu se

concepe mai intai un plan pe un an si apoi sa-l exrtapolam pe 5 ani.

O ancheta efectuata de Malcom McDonald asupra unui grup de companii engleze a

aratat ca un plan strategic de marketing trebuie sa includa in mod obligatoriu:

- o declarare a misiunii firmei

- un rezumat financiar a veniturilor si profiturilor ce se vor realiza in perioada stabilita;

- un sumar al principalilor factori externi ce afecteaza performantele de markeitng ale companiei in

anul vizat, alaturi de listarea avantajelor si slabiciunilor firmei in raport cu concurenta.

- anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau esecului de marketing

- obiectivele si strategiile de marketing

- programe continand detalii de timp, responsabilitati si costuri, cu previzionarea vanzarilor si a

bugetelor

Monitorizarea implementarii programelor de marketing

In activitatea de control se pot deosebi patri tipuri de metode:

• controlul pe baza planului anual

- scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor

legate de desfacere, profituri, etc. care au fost stabilite in cadrul planului anual al firmei

- presupune parcurgere a patru etape :

1. stabilirea obiectivelor lunare sau semestriale

2. monitorizarea performantelor firmei pe piata

3. determinarea cauzelor care au dus la deviatii serioase de la performantele dorite;

4. adoptarea de masuri corective, menite sa elimine discrepantele dintre obiectivele propuse si

performantele realizate efectiv

- se folosesc 5 instrumente:

1. analiza vanzarilor

2. analiza cotei de piata

3. analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vanzari

4. analiza financiara

5. urmarirea gradului de satisfactie a clientului

• controlul profitabilitatii : realizarea analizei profitabilitatii activitatii de marketing presupune

existenta unei metodologii bine determinate, care consta in parcurgerea urmatoarelor etape:

- identificarea cheltuielilor functionale

54

- repartizarea cheltuielilor functionale pe entitati de marketing

- elaborarea unui cont de profit si pierdere pentru fiecare entitate de marketing

• controlul eficientei : presupune evaluarea eficientei resurselor de vanzare, eficientei

publicitatii, eficientei promovarii vanzarilor, eficientei distributiei.

• controlul strategiei: periodic, managementul firmelor trebuie sa intreprinda o analiza critica

referitoare la obiectivele si la eficienta activitatii lor de marketing.Fiecare firma trebuie sa-si

reconsidere periodic strategia de piata. In acest scop, sunt disponibile doua instrumente :

1. evaluarea retrosepctiva a eficientei activitatii de marketing: eficienta marketingului firmei

sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectata de gradul in care functionarea firmei

respective prezinta cinci caracteristici majore ale orientarii catre marketing: filosofia

orientarii catre client, organizarea bazata pe marketingul integrat, informarea adecvata in

domeniul marketingului, orientarea strategica si eficienta operationala

2. analiza de marketing: cuprinde urmatoarele componente:

• Analiza mediului de marketing:

- analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural

- analiza micromediului: pietele, clientii, concurentii, distribuitorii, furnizorii, ofertantii

de facilitati, organisme publice

• Analiza strategiei de marketing

- misiunea firmei

- obiective de marketing

- strategia

• Analiza activitatii de marketing

- structura formala

- eficienta functionala

- eficienta raporturilor de colaborare interdepartamentala

• Analiza sistemelor de marketing

- sistemul informational de marketing

- sisteme de planificare de marketing

- sistemul de control de marketing

- sistemul de creare de noi produse

• Analiza productivitatii de marketing

- analiza rentabilitatii

- analiza eficientei economice

• Analiza functiei de marketing

- produsele

- pretul

- distributia

- reclama, promovarea vanzarilor si publicitatea

- resursele de vanzare

Bibliografie :

Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,

Bucuresti, 2008

55

Capitolul 11. Managementul comunicarii in marketing

Nu se poate vorbi de o teorie unica a comunicarii, ci mai degraba, de teorii de

comunicare si de diversitate de paradingme. Astfel, se pot mentiona doua conceptii opuse in

formularea acestor teorii si anume: una reprezentand o simpla transmitere a unui mesaj, cealalta o

larga comunicare, adica un ansamblu de actiuni care sustin comunicarea chiar daca aceasta insasi nu

a fost finalizata. Originea acestei conceptii, potrivit careia “comunicarea inseamna transmiterea unui

mesaj” o regasim in Statele Unite la jumatatea sec al XX in lucrarile publicate de Wiener si

Shannon. Modelul Shannon este unul liniar si cuprinde:

- o sursa de informatii : este originea mesajului pe care il produce

- un emitator : cel care transforma mesajul in semnal

- un canal: ce transporta semnalele ce contin mesajul

- un receptor : care are rolul de a receptiona semnalele si a reconstrui mesajul

- un destinatar : persoana careia i-a fost trimis mesajul

- bruiajele: elemente ce pot perturba semnalul in timpul transmiterii sale

Suportul comunicarii reprezinta, prin natura si caracteristicile sale, un factor de

influenta asupra mesajului. Mc Luhan a exprimat acest lucru intr-o forma extrema afirmand ca

“mediu este mesajul”. Sunt cunoscute si acceptate urmatoarele tipuri de canale de comunicare:

- canale controlabile de catre firma – firma ca sursa de comunicare are controlul total asupra

mesajului difuzat, asupra formei sale de definire, de constructie; aceste canale se pot diviza in

alte doua categorii canale personale (vanzatorul fata in fata cu cumparatorul – adicao relatie

individuala) si canale de masa (publicitatea prin mass-media)

- canale incontrolabile – atunci cand nu firma a machetat mesajul difuzat de aceste canale; pot

fi clasificate in doua categorii : canale personale (zvonuri propagate pe cale orala) si canale

de masa (de ex. Un ziar economic ce publica propriile studii despre produse).

Psihologii si sociologii clasifica canalele media in trei categorii :

- canale media – instrumente ale coeziunii sociale care aduc consumatorului informatii si care

permit individului sa se integreze in anumite grupuri sociale;

- canale media-instrumente recreative intrucat consumarea de elemente media este in general

un act de recreere, destindere, distractie, etc.

- canale media – instrumente terapeutice; permit orientarea impulsurilor indivizilor catre alte

evenimente decat cele din viata lor cotidiana

Functiile canalelor media sunt:

- functia antena – priveste receptionarea informatiilor de provenienta culturala si din medii

diferite de cele ale receptorilor

- functia de amplificare – accelereaza luarea la cunostinta de existenta unui fenomen provocat

de difuzarea si repetarea informatiei;

- functia focus – subliniaza selectia anumitor informatii “inovatoare” emanate, in general, de

liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de catre canalele media

56

- functia prisma – este o prelungire a functiei focus in procesul de transformare a informatiilor

selectionate in veritabile propuneri pentru audienta lor;

- functia ecou – este o functie de stabilizare, de integrare a modelelor de gandire difuzate in

societatea cotidiana

Ca orice strategie, si strategia de comunicare se construieste urmand un “lant” de

etape pentru a formula decizia cea mai rational posibila. Primul pas este formularea obiectivelor.

Formularea obiectivelor de marketing se pot exprima in termeni precum:

- cota de piata

- volumul vanzarilor

- contributia la constituirea profitului companiei

Obiectivele comunicarii se pot clasifica in trei categorii :

1. cognitive : corespund transmiterii unei anumite cunostinte (de ex. Existenta unui nou produs,

a unei noi marci, etc), a unei informatii pe care firma doreste sa o perceapa consumatorul

(efectiv sau potential)

2. afective: sunt axate pe persuasiunea consumatorului. Principalele obiective afective sunt

ameliorarea imaginii produsului sau a marcii, diferentierea produselor, dezvoltarea

componentelor psihologice, sociale, simbolice, etc

3. conative : vizeaza modificarea comportamentului de consum a consumatorului

Comunicarea vizeaza grupurile tinta adica grupuri de persoane carora le este adresata

respectiva comunicare. Se pot formula cateva idei inainte de a defini grupul tinta al comunicarii:

- grupul tinta poate fi sau nu identificat cu grupul tinta vizat de marketing; de ex la lansarea

unui medicament ce urmeaza sa se vanda numai cu prescriptie medicala, grupul tinta in

comunicare va fi constituit din medici si din distribuitori (farmacisti), iar grupul tinta al

marketingului ca include in plus si consumatorii (bolnavii) si cumparatorii (familiile

bolnavilor)

- grupul tinta al comunicarii poate fi compozit ceea ce inseamna sa contina mai multe grupuri

neomogene

- grupul tinta trebuie sa fie perfect definit din punct de vedere calitativ si cantitativ

- comunicarea fiind destinata grupului tintanu trebuie sa fie uitate celelalte categorii de

persoane ce risca sa fie atinse de mesaj

- a nu se defini grupul tinta al comunicarii este de neconceput atat timp cat s-ar presupune ca

totul este influentat de aceasta comunicare si de marketingul asociat ei.

- Cunoasterea grupurilor tinta ale comunicarii se dezvolta datorita instrumentelor informatice

si pe principiul bazelor de date.

Mix-ul comunicarii

Componentele mix-ului comunicarii de marketing sunt : publicitatea media;

publicitatea directa; publicitatea prin evenimete, relatiile publice, tehnici primare de comunicare; alte

tehnici specifice de comunicare (produs si design, packaging, identitatea vizuala, resurse de vanzare,

targuri si expozitii, etc)

Prin publicitatea-media intelegem comunicarea difuzata dupa cumpararea unui spatiu

in canalele media (presa, TV, cinema, afisaj)

57

Schema etapelor campaniei de publicitate-media

Copy strategia presupune determinarea cadrului creativ pentru a raspunde

obiectivelor publicitare urmarite. Ea se regaseste sub forma unui document sintetic si cuprinde

urmatoarele puncte:

1. Promisiunea (axa publicitara) : mesajul ce trebuie comunicat grupului tinta

2. Dovada ce sustine promisiunea

3. Beneficiul consumatorului: avatanjul pe care il va resimti consumatorul in urma

achizitionarii produsului promis

4. Tonul mesajului: este dat de atmosfera mesajului publicitar. Mesajul publicitar pentru a-si

atinge scopul trebuie conceput, testat, vandut si realizat. Mesajul se compune din elemente

vizuale, sonore, si scrise

Publicitatea directa se poate defini ca o tehnica de comunicare individualizata care

permite personalizarea mesajului transmis persoanelor sau organizatiilor tinta. Ea este de neconceput

fra segmentarea fina a clientelei potentiale, care va permite personalizarea abordarii de natura

publicitara.

Obiectivele publicitarii directe sunt:

- permite ameliorarea scorului de notorietate pentru o marca sau un produs, modificarea unei

imagini sau pur si simplu transmiterea unei informatii consumatorului din grupul tinta

- poate fi o tehnica suport a unei alte actiuni de marketing

- poate fi utilizata pentru fidelizarea clientelei

- poate fi o tehnica interesanta de sustinere a activitatii resurselor de vanzare ale companiei

- crearea unui trafic in jurul marcii.

Definirea tintei publicitare

Creatia publicitara Planificarea media

Proiectul campaniei

Pre-testarea campaniei

Implementarea campaniei

Testarea post-campanie si controlul eficientei acesteia

58

Instrumentele publicitatii directe sunt:

- mailingul – transmiterea postala a unui mesaj al firmei catre consumatorii tinta.

- Imprimatele fara adresa: distributia stradala, distributia pe parbrizele masinilor, in cutia

postala, etc.

- Telemarketingul (marketingul prin telefon) : presupune apelarea unui client potential sau a

unui client efectiv pentru a-i comunica un mesaj dat sau receptionarea de apeluri provocate

de catre o actiune publicitara initiata in alte medii de comunicare care integreaza in mesaj

binecunoscutul numar verde

Publicitatea prin evenimente: reprezinta o denumire generica data activitatii de

sponsorizare, mecenatului sau altor tehnici responsabile cu utilizarea unui eveniment pentru a

influenta un grup tinta. Tehnicile de publicitate prin evenimente se clasifica astfel :

- sponsorizarea : este considerata o actiune de publicitate prin eveniment cu conotatie

comerciala al carei efect este asteptat sa se manifeste pe termen scurt.

- Mecenatul : reprezinta o actiune de publicitate prin eveniment orientata spre imbunatatirea

imaginii si a carei efect se astepta intr-un orizont de timp mediu sau lung

- Sponsorizarea emisiunilor de televiziune – permite cresterea ratei de notorietate a unei marci,

a unui produs, etc.

Principalele componente ale unui deviz ai unei actiuni publicitare prin evenimente sunt:

• conceptia evenimentului

• crearea evenimentului si a tehnicilor aferente de realizare

• crearea si editarea dosarului de presa

• costurile relatiilor cu presa;

• costurile cu personalul si deplasarea acestuia la evenimente

• costurile relatiilor cu distribuitorii

• costurile relatiilor cu resursele de vanzare

• costurile tiparirii documentelor publicitare

• cumpararea spatiului publicitar

• costurile eventualilor consultanti externi pentru companie

• masurarea efectelor publicitatii prin eveniment presupune evaluarea memorarii, recunoasterii,

increderii relative in marca, atitudinea fata de marca, etc.

Principalele analiza ce trebuie sa se efectueza in cadrul acestui tip de audit sunt:

• masurarea audientei directe a evenimentului : numar de persoane si caracteristicile

persoanelor prezente la locul desfasurarii evenimentului)

• masurarea audientei indirecte : numarul si caracteristicile persoanelor atinse prin reluare

mediatica a evenimentului)

• evolutia notorietatii spontane si asistate : pentru aceasta este suficient sa se initieze studii de

notorietate de tipul “inainte si dupa”

• evolutia componentelor de imagine : un studiu de imagine “inainte si dupa” raspunde

necesitatii de a obtine informatii despre aceasta evolutie

• rata de memorare : a evenimentului si a prezentei marcii in cadrul acestui eveniment sunt

studiate imediat dupa cateva luni de la incheierea acestuia

• test de atribuire a evenimentului – este indispensabil pentru realizarea inainte de a vedea daca

grupul tinta este constient de prezenta marcii sau a produsului in cadrul acelui eveniment.

• Economiile realizate – este vorba de a calcula si evidentia toate momentele obtinute in mass-

media cu prilejul evenimentului si de a evalua la pretul care ar fi trebuit platit pentru aceeasi

durata de publicitate traditionala

59

Principii fundamentale ale strategiei de comunicare:

• Existenta : firma trebuie sa-si defineasca strategia si unghiurile de atac la care va recurge

• Continuitatea: o strategie de comunicare trebuie sa fie durabila si structurata pe mai multi ani

pentru a fi cu adevarat performanta

• Diferentierea : realitatea pietelor actuale se caracterizeaza adesea printr-o banalizare a ofertei.

Rolul esential al comunicarii este de a aduce o diferentiere fata de oferta de baza: calitatea

comunicarii se aprecieaza prin gradul de diferentiere obtinut

• Claritatea: pentru a fi inteligibila, performanta si eficienta, o comunicare trebuie sa fie clara,

simpla, usor de inteles, sa nu prezinte ambiguitati in interpretare;

• Realismul : comunicarea trebuie sa fie coerenta cu realitatea produsului pentru a fi acceptata

de grupul tinta; o comunicare prea idealista poate avea ca efect respingerea mesajului propus;

• Declinarea : comunicarea se poate declina pe un ansamblu de tehnici fara a-si pierde forta si

claritatea adaptandu-se perfect constrangerilor tehnice ale fiecareia

• Coerenta: comunicarea trebuie sa fie coerenta cu ansamblul deciziilor firmei si, in special, cu

a deciziilor de marketing.

• Acceptabiltatea interna : personalul companiei trebuie sa adere la comunicarea externa, caci

altfel actiunile vor crea dezacordul si refuzul mesajelor difuzate in exterior si vor genera

slaba eficienta a comunicarii.

Bibliografie

Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,

Bucuresti, 200