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STRATEGIC Management Partners

Strategic Report

«Servitization»: creare valore attraverso il servizio

Dott. Giuseppe W. Treccarichi

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Sintesi

Per contrastare la concorrenza crescente molti produttori hanno avviato una vera e propria strategia di «servitization» integrando nella propria offerta servizi a valore aggiunto che costituissero degli effettivi elementi di differenziazione. Tanto è vero che da un’analisi a livello globale è emerso come la componente servizi delle aziende manifatturiere continui a crescere e attualmente superi il 30% del loro fatturato, con servizi che sono sempre più customer oriented.

In tali contesti, i servizi possono diventare nuove fonti di reddito aziendale: infatti, diversi studi hanno evidenziato che l’EBIT margin sui servizi è superiore di 3-7 volte rispetto a quello delle imprese che producono solo prodotti e presenta un maggior grado di continuità.

Per le aziende che ridefiniscono il proprio modello di business in ottica service oriented, il servizio diviene il principale elemento di differenziazione in cui il servizio diventa o una componente del prodotto («product servitization») o la vera e propria fonte di valore aggiunto al punto tale da ridurre il bene fisico ad una semplice componente dell’offerta, favorendo il posizionamento dell’azienda in un’ottica «Total Solution Providing».

Attraverso una strategia di «servitization» le aziende possono dunque perseguire un percorso di crescita finalizzato o all’aumento della quota di mercato o a sostenere un posizionamento in cui il cliente riconosca un premium price legato alla presenza del servizio.

Strategic propone un approccio al processo di «servitization» in quattro fasi:

1. Riconoscere se già si è una service company

2. Rivedere la value proposition inserendo nuovi servizi

3. Adottare una forza vendita orientata al servizio

4. Industrializzare il Back Office

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Sommario (1/2)

• Le aziende manifatturiere a livello globale stanno puntando sempre più sulla componente servizi che ora mediamente supera il 30% del fatturato…

• …componente servizi che è sempre più customer oriented

• Oltre il 40% del fatturato di IBM è oggi generato dalla componente servizi che è sempre più integrata in un’offerta a valore

• Dopo anni di predominio nel mercato della vendita di fotocopiatrici, Xerox sta ora puntando sui servizi di digitalizzazione e gestione documentale

• Philips ha abbandonato i settori maturi in cui tradizionalmente operava riposizionandosi verso la vendita di servizi «Total Care»

• La componente servizi può avere dunque diversi livelli di integrazione con il prodotto arrivando a coinvolgere l’intera organizzazione…

• … e l’introduzione del servizio può essere finalizzata a sostenere la crescita della quota di mercato o piuttosto un premium price

• Ad esempio Kia Motors per crescere in Europa è l’unico operatore che offre sull’intera gamma una garanzia di 7 anni inclusa nel prezzo di vendita

• Mentre nel settore del caffè, connotazioni «esperienziali» del prodotto favoriscono il posizionamento premium del prodotto

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Sommario (2/2)

• Sono quattro gli interventi principali da intraprendere nella creazione di valore attraverso la «servitization»

– Riconoscere se già si è una service company

– Rivedere la value proposition inserendo nuovi servizi

– Adottare una forza vendita orientata al servizio

– Industrializzare il Back Office

• Strategic supporta le aziende nell’intero processo di «servitization»

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Le aziende manifatturiere a livello globale stanno puntando sempre più sulla componente servizi che ora mediamente supera il 30% del fatturato…

Servitiziation per area geografica (%) – confronto 2007-2011

• Nel 2011 come nel 2007, gli Stati Uniti sono il paese con il più alto livello di servitization al mondo , anche se con una leggera flessione dal 2007 (57.68 %) al 2011 (55,14 %)

• Tuttavia, il trend di crescita più elevato si riscontra in Asia, dovuto prevalentemente alla rilevante inversione di tendenza nell’economia industriale cinese. Nel 2007 meno dell'1% della produzione cinese presentava componenti legate al servizio. Nel 2011 il 19,33 % delle imprese manifatturiere cinesi ha affermato di offrire servizi .

• L’incremento della servitization in Cina sembra in parte essere stato innescato da una volontà dei produttori cinesi di riposizionarsi lungo la catena del valore attraverso l’innovazione e l’offerta di prodotti e servizi a valore, seguendo il trend evidenziato nelle economie occidentali

Fonte: Elaborazioni SMP su dati «Servitization by country, Neely» Base dati: 2007 - 2011

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10

20

30

40

50

60

70

Stati Uniti Asia Australia Europa

2007

2011

- 2,4%

+ 6,1% + 5%

+ 5,9%

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…componente servizi che è sempre più customer oriented

Fonte: Elaborazioni SMP su dati «Servitization by country, Neely» Base dati: 2007 - 2011

• Come mostra il grafico, dall’analisi del trend emerge che i «Solution Services» sono la tipologia più comune di servizi offerti, seguiti da «progettazione e sviluppo», «manutenzione e supporto», «vendita al dettaglio e distribuzione».

• Nel corso del tempo è cambiata la loro incidenza relativa, ma rimangono comunque di gran lunga i servizi più diffusi

Tipologie di servizi offerti dalle aziende manifatturiere (%) – confronto 2007-2011

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20

30

40

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60

2011

2007

7

Oltre il 40% del fatturato di IBM è oggi generato dalla componente servizi che è sempre più integrata in un’offerta a valore

• IBM è un esempio di "«Servitizaion»" di successo. Infatti IBM si è evoluta spostandosi dal business tradizionale della vendita di hardware diventando un solution provider, grazie ad una riorganizzazione orientata all’offerta di servizi

• In particolare, ciò è stato possibile attraverso la revisione del modello di business in due direzioni:

Distribuzione dei ricavi (%), confronto tra 2000 e 2012

35% 38%

27%

16%

41% 44%

Harware & Financing Services Software

2000 2012

- 19%

+3%

+17%

Invece di ricevere un pagamento unico derivante dalla vendita di un prodotto

(hardware) riceve un flusso periodico di reddito derivanti dai servizi offerti sulla base di

contratti duraturi nel tempo

Hardware Software

Software Soluzioni

OLD NEW

Alcuni elementi chiave della trasformazione sono stati: • acquisizione di Lotus Notes, diventando la più grande

società al mondo di software • Introduzione della nozione di e –Business, creando un

nuovo settore • Acquisizione del ramo di consulenza aziendale di PWC • Cessione della divisione PC a Lenovo

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Dopo anni di predominio nel mercato della vendita di fotocopiatrici, Xerox sta ora puntando sui servizi di digitalizzazione e gestione documentale

L’avvento di nuove tecnologie digitali e l’aumento della concorrenza a livello internazionale hanno portato Xerox ad abbandonare l’assunzione tradizionale che il driver di scelta del cliente nell’acquisto di apparecchiature e forniture per la stampa fosse esclusivamente il prezzo

Vendita di macchine fotocopiatrici

Offerta di servizi di stampa gestiti

(MPS)

Soluzioni di gestione

documentale

•Produzione e vendita di fotocopiatrici e stampanti •Offerta di servizi base legati al prodotto (ad esempio garanzia)

Servizi di stampa gestiti (MPS) offerti attraverso il pagamento di un canone fisso annuo più una quota «pay-per-use» legata all’utilizzo

Offerta di soluzioni complessive di gestione documentale, digitalizzazione degli archivi, efficientamento dei processi di stampa e riduzione consumi di energia, carta e tempo

15%

85%

55%

45%

Servizi Altro

1999 2012

Distribuzione dei ricavi (%), confronto tra 1999 e 2012

- 40 %

+30 %

Evoluzione del modello di business di XEROX in ottica service oriented

Live

llo d

i in

cid

enza

del

ser

vizi

o

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Philips ha abbandonato i settori maturi in cui tradizionalmente operava riposizionandosi verso la vendita di servizi «Total Care»

Evoluzione del modello di business di Philips in ottica service oriented

• Nasce come produttore e venditore di lampadine •Obiettivo è il soddisfacimento di bisogni funzionali Vendita di lampadine a

incandescenza

Vendita prodotti mass market

Technology Development

Servizi «Total Care»

Live

llo d

i in

cid

enza

del

ser

vizi

o

•Approccio graduale al mass market con altri prodotti come i rasoi elettrici •Offerta di una gamma limitata di servizi standard o di routine

•Diversificazione nel settore Technology, con la produzione di televisori, radio, semiconduttori •Scarsa attenzione alla componente servizio, in quanto il core business è la produzione di apparecchiature tecnologiche

8%

13%

44%

12%

16%

2% 5% Healthcare

Lighting

Consumer Lifestyle

Components

Semiconductors

IT Services

Altro

Ricavi anno 2000

• Dalla vendita di lampadine all’offerta di «piani di illuminazione» in cui le lampade sono un mero accessorio dell’offerta

• Servizio di raccolta dei dati di consumo e monitoraggio dei costi energetici

• Servizi finanziari a supporto di grossi investimenti iniziali degli impianti

• Servizi di consulenza nella valutazione sistema d'illuminazione del cliente, valutazione dei costi-benefici del nuovo impianto e assistenza in tutte le fasi della realizzazione

Divisione Lighting

•Uscita dai settori maturi e non più profittevoli e riconversione da operatore «technology driven» a «market driven» offrendo servizi «Total Care» nei settori Lifestyle, Healthcare e Lighting

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La componente servizi può avere dunque diversi livelli di integrazione con il prodotto arrivando a coinvolgere l’intera organizzazione…

La crescente pressione competitiva sta spingendo un numero sempre più rilevante di imprese manifatturiere a perseguire strategie di differenziazione, fondate sull’integrazione dell’offerta di prodotto con un mix ampio e variegato di servizi attraverso una combinazione integrata di prodotti, servizi e conoscenze, così da incrementare il valore complessivo della proposizione commerciale

Offerta di prodotto

Offerta di servizi aggiuntivi al prodotto

Prodotti e servizi integrati in un unico pacchetto

PRODUCT SERVITIZATION

Incremento della componente servizio in aggiunta all’offerta di prodotto originaria

(ad esempio estensione della garanzia)

ENTERPRISE SERVITIZATION

Riposizionamento dell’intera value proposition, che include un mix di elementi

tangibili ed intangibili (ad es. aziende di servizi che integrano anche prodotti fisici,

servizi telefonici offerti insieme ad apparati)

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… e l’introduzione del servizio può essere finalizzata a sostenere la crescita della quota di mercato o piuttosto un premium price

• La differenziazione dell’offerta attraverso il servizio porta ad un aumento della soddisfazione del cliente a fronte di un aumento del saldo benefici-costi percepiti dal cliente.

• Tale fattore può essere orientato verso un:

– Target ampio (strategia di aumento della quota di mercato), attraverso la stabilità del prezzo per sfruttare l’elasticità della domanda al prezzo e aumentare le quantità vendute

– Target ridotto (strategia di posizionamento “premium”) richiedendo un premium price per il servizio offerto rispetto ai prodotti concorrenziali offerti dal mercato

Quantità vendute prodotto stand-

alone

Ricavi Prodotto + Servizio

Ricavi Prodotto +

Servizio

Prezzo

Quantità

Ricavi Prodotto

Prezzo Prezzo

Prezzo invariato

Premium Price

Target Ridotto (Strategia di posizionamento

“premium”)

Target Ampio (Strategia di aumento della QdM)

Quantità Quantità

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Ad esempio Kia Motors per crescere in Europa è l’unico operatore che offre sull’intera gamma una garanzia di 7 anni inclusa nel prezzo di vendita

• Per affermarsi in un mercato particolarmente competitivo come quello europeo, KIA Motors ha puntato su una strategia che parte dalla qualità produttiva per arrivare al marketing: infatti, forte della propria consapevolezza di offrire prodotti affidabili nel lungo periodo, ha puntato su strategie di servizio "aggressive", prolungando la garanzia rispetto a tutti gli altri competitor

• Questa strategia ha permesso un notevole ritorno in termini di notorietà del marchio e di considerazione da parte dei clienti, ma ha anche importanti ricadute sul valore commerciale dell’auto rispetto alla media delle concorrenti

Andamento delle vendite in Europa dal 2002 al 2012, dati in migliaia

80

175

230

290

350

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50

100

150

200

250

300

350

400

1 2 3 4 5

Vendite Europa

2002 2009 2011 2012 2010

+54%

+20% +23%

+17% La garanzia «prolungata» rappresenta un plus rispetto all’offerta dei concorrenti ed è uno dei fattori trainanti delle vendite :

• Il cliente può contare su costi di gestione programmati e contenuti e su una maggiore tranquillità nel tempo

• Secondo le statistiche, grazie alla garanzia «prolungata», fra il secondo e il terzo anno una KIA Cee'd subisce una riduzione del valore commerciale attorno al 2-3% (contro il 5-10% dei modelli concorrenti), mentre il nuovo Sportage conserva sul mercato americano un valore commerciale medio pari al 61% del prezzo di listino (66% nel caso delle versioni con allestimento base)

Fonte: Elaborazioni SMP su base Quattroruote Anno:2012

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Mentre nel settore del caffè, connotazioni «esperienziali» del prodotto favoriscono il posizionamento premium del prodotto

Commodity Prodotto Servizio

1 $

2 $

3 $

4 $

5 $

6 $

Se si prende ad esempio il settore del caffè si può notare una progressione del valore economico, da commodity a servizio-esperienza: • Il caffè come commodity viene venduto al kilo a circa 0,75$, che si traduce in circa 1-2 cent/$ per tazzina; • Quando lo stesso viene trasformato in un prodotto per la vendita (es. Packaging) il prezzo di vendita varia tra 5 e 25 cent/$ a tazzina

(dipende dalla marca e dalla qualità) • Per lo stesso caffè, servito in contesti dalle connotazioni esperienziali (ad es. Starbucks), il cliente è anche disposto a pagare da 2$ a

5$

Fonte: Elaborazioni SMP su dati «The Experience Economy, Pine e Gilmore”

Le imprese che arrivano all’ultimo livello della progressione del valore economico creano una esperienza distintiva incorporata nel prodotto

stesso, incrementando il valore percepito dal cliente che si traduce in

prezzo di vendita più alto

Prezzo

Posizionamento competitivo

Esperienza

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Sono quattro gli interventi principali da intraprendere nella creazione di valore attraverso la «servitization»

Riconoscere se già si è una service company

Rivedere la value proposition

inserendo nuovi servizi

Adottare una forza vendita orientata al

servizio

Industrializzare il Back Office

Processo di Servitization

Realizzando tali interventi, le aziende hanno spostato le proprie fonti di ricavo dai prodotti ai servizi anche in misura superiore al 50% e hanno ottenuto margini sui servizi molto più alti

rispetto ai margini sui prodotti

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•Individuare i servizi già offerti ai clienti •Individuare servizi facilmente vendibili a pagamento •Iniziare a sviluppare nuove funzionalità a supporto dell’offerta di tali servizi

Il primo passo per incrementare la capacità di offrire servizi è far sì che sia i manager della società sia i clienti siano

consapevoli del valore fornito dai servizi esistenti

• L’azienda tradizionalmente includeva il costo di spedizione dei medicinali nel prezzo di vendita del prodotto

• Poiché non venivano dettagliate le voci di costo, i clienti non erano a conoscenza del valore fornito

• Alcuni anni fa la società decide di far pagare le spese di trasporto e assicurazione: il 90% dei clienti ha pagato il costo del servizio senza neanche accorgersi della differenza di prezzo

• Del 10 % dei clienti che ha riconosciuto il cambiamento, solo la metà ha insistito per tornare alle condizioni di pagamento precedenti

Per questi clienti Merck ha ristabilito le condizioni iniziali, ma era riuscita a gestire la transizione per l'altro 95 %, con un notevole incremento in termini di redditività

• La società tradizionalmente offriva a piccoli clienti industriali, in aggiunta alla fornitura di gas, dei cilindri per il trasporto

• Tuttavia il prezzo fatto pagare al cliente era relativo solo al gas acquistato, mentre non veniva addebitato alcun costo per il cilindro, pertanto i clienti non badavano ad ottimizzarne l’utilizzo richiedendone di nuovi anche senza una effettiva necessità di trasporto

• Air Liquide inizia ad addebitare un canone di noleggio per ogni cilindro utilizzato

• L’azienda ottenne grandi profitti grazie ai canoni di noleggio e al tempo stesso i clienti iniziarono ad ottimizzare la gestione dei cilindri in proprio possesso

• Come risultato , Air Liquide ha ridotto notevolmente il proprio magazzino di cilindri, trasferendo i cilindri dai clienti ai quali non servivano verso quelli che ne avevano effettivamente bisogno

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Rivedere la value proposition inserendo nuovi servizi

• Creare il posizionamento distintivo che valorizzi le esigenze core del cliente

• Passaggio da indicatori activity-based a indicatori outcome-oriented

Rivedere la proposizione di valore significa adattare i processi e dalle strutture aziendali ai processi cliente

• Produttore di carrelli elevatori, ha installato sui mezzi industriali sensori e strumenti di rilevazione e raccolta a radiofrequenza in grado di accumulare informazioni sulle modalità di utilizzo delle macchine da parte dei clienti

• I risultati di tali rilevazioni sono diventati la base per lo sviluppo di nuovi servizi, tra cui il controllo degli accessi e il monitoraggio da remoto, la gestione patrimoniale e reti intranet (Fenwick Online)

• Oggi, il 50 % dei 500 milioni di € del fatturato della società proviene dai servizi sviluppati nel corso degli ultimi 15 anni

• Royal Ahrend, società produttrice di mobili olandese, si è riposizionata da produttore e venditore di mobili da ufficio fortemente standardizzati a fornitore di soluzioni per gli ambienti di lavoro

La revisione del modello di business è avvenuta attraverso un totale orientamento al cliente, attraverso: • creazione di accordi con partner altamente qualificati in grado

di fornire il servizio per mezzo di soluzioni integrate • fornitura di prodotti non standardizzati, ma frutto del

coinvolgimento di persone e risorse in un processo di co-creazione con il cliente dell’ambiente di lavoro

• Introduzione di consulenti ed esperti di materiali per orientare il cliente verso la soluzione ottimale

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Adottare una forza vendita orientata al servizio

La forza vendita deve essere formata e supportata nella vendita di prodotti e servizi

• Schneider Electric ha dato vita ad una profonda revisione della propria organizzazione delle Vendite , spostando l’attenzione dal «cost plus pricing» al «value based pricing» nella vendita dei propri servizi

• Ciò ha reso necessari interventi di formazione della forza vendita; tuttavia non sempre si riesce a cambiare facilmente approcci e modelli consolidati; tanto che in breve tempo l'80% della Forza Vendita esistente era stata sostituita con altre persone

GE Healthcare, distingue in maniera netta tra: • Venditori di prodotti, detti «hunters», il cui scopo è ottenere

quanti più ordini possibili di macchinari e attrezzature mediche

• Venditori di servizi, detti «farmers», il cui scopo è coltivare il cliente attraverso la proposizione di servizi a più alto valore aggiunto

Sulla base di questo modello i servizi vengono proposti gradualmente nel tempo in modo da consolidare la relazione nel lungo termine

I risultati di una gestione separata della Forza Vendita possono essere molto buoni, ma occorre eliminare il rischio di sovrapposizioni e concorrenza interna tra i due gruppi

•Service-selling know-how o forza vendita separata •Sistemi di incentivazione per promuovere la vendita di servizi specifici •Strumenti per la comunicazione del valore al cliente

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• Heidelberger Druckmaschinen, produttore di macchinari per la stampa, ha sperimentato una dinamica di adattamento del back-office molto diffusa quando aziende produttive si riposizionano verso la vendita di servizi .

• I clienti potevano scegliere tra due tipologie di assistenza post vendita per apparecchiature acquistate: • «Pay-as-you-go»: Heidelberg inviava una fattura per le componenti e per la manodopera ogni volta che un tecnico

rispondeva alla chiamata di un cliente • «Full service contract»: in tal caso i clienti avevano accesso ad un servizio di help desk , monitoraggio remoto e

manutenzione preventiva • Tuttavia i clienti che richiedevano il servizio completo erano circa il doppio rispetto ai clienti «pay-as-you-go» con conseguente

erosione dei margini di profitto sui servizi «full contract», rendendoli alla fine meno remunerativi rispetto a quelli «pay-as-you-go»

• Il problema venne risolto attraverso tre interventi di industrializzazione del back office:

• Creazione di processi gestione comuni: ad esempio il processo di consegna • Creazione di servizi flessibili: servizi basilari compatibili con tutti i clienti e prodotti • Gestione dei troubleshooting di primo livello da remoto senza la necessità di inviare un tecnico il loco

E’ necessario industrializzare il back office per evitare che i margini ottenuti dalla vendita dei servizi vengano erosi da dai

costi di gestione delle attività

•Introduzione di processi standardizzati e meccanismi di controllo

•Piattaforme di servizio sufficientemente flessibili per adattarsi ai diversi contesti

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Strategic supporta le aziende nell’intero processo di «servitization»

Riconoscere che già si è una service

company

•Quali sono i servizi già offerti dall’azienda? •Quali sono le best practice interne all’azienda? •Per quali servizi il cliente sarebbe disposto a riconoscere un «premium price» all’azienda? •…

Revisione della value proposition


servizio


•L’azienda è in grado di offrire servizi aggiuntivi rispetto all’offerta attuale? •L’offerta è allineata le richieste dei clienti? •Quali sono le competenze mancanti da sviluppare? •..

•La forza vendita è formata adeguatamente per la vendita congiunta di prodotti e servizi? •La forza vendita è in grado di comunicare i benefici del servizio? •La struttura dei canali di vendita permette una gestione separata della Forza Vendita •..

•Come affiancare all’offerta di servizi processi di erogazione economicamente efficienti? •E’ possibile strutturare la gestione del back office in attività semplici e standardizzate? •Quali sono i processi critici per il cliente? •…



servizio


Processo di Servitization

Rivedere la value proposition

inserendo nuovi servizi

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