servicios financieros rurales efectivos y sustentables ... · ... y los altos costos de...

2Servicios Financieros RuralesEfectivos y Sustentables para

los Pobres Rurales

Conclusiones del TemaLo que está claro

¤ Los principales obstáculos para expandir el acceso de los pobres rurales a los SF son: la imperfecta informaciónde las entidades financieras sobre la capacidad y voluntad de pago del potencial cliente; la co-varianza de riesgos,como los factores adversos no controlables, que afectan a casi todas las actividades de la cartera agrícola o no agrícolafuertemente relacionadas, y los altos costos de transacción para las operaciones: dispersión de los clientes rurales,pobre infraestructura de comunicaciones, las necesidades de pequeños préstamos, estacionalidad de los ingresos.¤ No hay recetas. La experiencia de los proyectos FIDA muestra una variedad muy grande de estrategias, quedependiendo del tipo de necesidades y de instituciones más un conjunto de factores a veces muy peculiares, sonexitosas.¤ No todos los pobres rurales son y podrán ser sujetos de crédito. Por ende es importante incentivar la diversificaciónde otros servicios financieros (ahorro, remesas, seguros etc)¤ Para aquellos que tienen buenas oportunidades de negocio que generan suficientes recursos para pagar el crédito,los proyectos tienen que ver de qué forma pueden contribuir a desarrollar una infraestructura de financiamiento ruralcompetitiva y sostenible para servirlos.¤ Para la creación de una oferta de SF sostenible es crucial el trabajo de capacitación y desarrollo de capital humanoy social.¤ Una clara definición de las “reglas del juego” en la fase de arranque de los proyectos y luego a su estricta aplicaciónvinculando el financiamiento del proyecto a la evolución del desempeño institucional y financiero de dichas intermediarias,permite crear una disciplina adecuada para generar una sana cultura crediticia entre todos los actores involucradosen el proyecto.¤ La aplicación del enfoque de género en SFR se puede lograr a través de entidades que ofrecen productos financierosadecuados a la demanda de las mujeres rurales.

Lo que está menos claro

¤ ¿Cómo mejorar la vinculación estratégica entre servicios financieros y no financieros de los proyectos?¤ ¿Cómo superar los obstáculos del financiamiento en el medio rural?¤ Crédito para inversión agrícola: ¿Hay formas sostenibles de proporcionarlo?¤ Es necesario garantizar la sostenibilidad de las iniciativas impulsadas por los proyectos en materia de SFR, mediantela definición de una “estrategia de salida” de los proyectos?¤ El rol que deberían jugar los fondos no reembolsables para la capitalización económica. En general, el financiamientono reembolsable de las inversiones productivas surge primeramente vinculado a bienes públicos (caminos, aguapotable, electricidad), o inversiones de uso comunitario que usualmente asume el Estado (rehabilitación y mantenimientode pequeñas obras de riego). Sucesivamente en muchos proyectos estos fondos se han utilizados también parafinanciar inversiones privadas, cubriendo los espacios vacíos –imperfecciones- que los mercados financieros ruralesno atienden, y benefician a los que necesitan financiamiento para actividades económicas de mediano y largo plazo,agricultores y microempresarios.¤ ¿Cuál debería ser la frontera entre ellos y los fondos reembolsables en forma de crédito, a fin de evitar el riesgode distorsionar el mercado financiero.¤ ¿Cuál debería ser el rol de organizaciones financieras comunitarias? Mantenerse a este nivel, o crecer y vincularsecon el sistema financiero formal?

Lo novedoso

¤ El apoyo a la creación de entidades financieras comunitarias exitosas, fundadas en los aportes de sus socios ybasadas en una interesante mezcla de principios del cooperativismo y del sector bancario, con fuerte énfasis en crearcapital humano y social como condición para el financiero.¤ Metodologías de transferencia horizontales de conocimientos en el tema SFR.¤ La aplicación exitosa del nuevo enfoque de apoyo al desarrollo de mercados de SFR, logrando combinar capitalizacióny sostenibilidad de las entidades financieras con un buen nivel de alcance y profundidad de cartera.

Entre los países en desarrollo, el Brasil ocupa el 9º lugar en ingresos per cápita. Pero cae al 25º lugar cuando se tratade la proporción de pobres. Eso, pone el Brasil entre los países de altos ingresos y alta pobreza. Al mismo tiempoen que está entre el 10% más rico, está también en la mitad de los países en desarrollo más pobres. Brasil es unode los primeros del mundo en desigualdad social. El 1% de los más ricos tiene el mismo valor que los 50% más pobres.El ingreso de una persona rica es 25 a 30 veces mayor que el de una persona pobre. En los Estados Unidos y Uruguayes de 10 veces mayor.

Hay en el país 56.9 millones de personas viviendo en extrema pobreza. Para erradicar la extrema pobreza brasileñaseria necesario no más que 1% de los ingresos del país. Para acabar con la pobreza seria necesario 5%. El ingresopromedio brasileño es seis veces mayor que el valor definido como línea de indigencia. Es decir, sí el ingreso brasileñofuese distribuido de manera equitativa, se estaría garantizando a cada persona seis veces lo que necesita paraalimentarse.

Además de la distribución de los ingresos, otro factor de desigualdad es la falta de escolaridad. Una persona con másaños de estudio gana alrededor de 15 veces lo que gana una persona sin ninguna educación. Los niños que provienende familias en que los padres presentan gran diferencia educacional, también tienden a mantener esta diferencia.

Se parte de una acentuada desigualdad reproducida por el sistema que margina a los de menos ingresos y que tienemenor escolaridad, y además aumentado por un mercado de trabajo altamente tecnificado. Por ser tan escasa, laescolaridad es valorada en el mercado de trabajo. Pequeñas diferencias en la escolaridad, la mayoría de las vecesson transformadas en grandes diferencias en los ingresos obtenidos.

2. Situación Inicial

Los pequeños agricultores afrontaban grandes dificultades para conseguir crédito antes de la existencia de COOPERE.Anteriormente, había pocos programas gubernamentales que no contemplaban a los campesinos de la región semiárida.Los pocos recursos que llegaban a la región quedaban en las manos de grandes agricultores con información y poderpolítico. Después de 1980, y con el surgimiento de la Asociación de Pequeños Agricultores del Municipio de Valente,sociedad civil sin fines de lucros, los campesinos empezaron a participar del crédito rural, pues la APAEB creó el fondorevolvente: una línea de crédito propia que financiaba pequeños proyectos productivos para los pequeños agricultores. Su objetivo era la diversificación de la producción agropecuaria, incrementar los ingresos de las familias y mejorarla calidad de vida.

La COOPERE, sociedad cooperativista, prestadora de servicios financieros para sus asociados, surgió para atenderla demanda de los agricultores familiares, quienes requerían recursos que les posibilitasen vivir en la región semiárida. Estos recursos se requerían para la siembra de cultivos apropiados y la crianza de animales resistentes a la sequía,promoviendo por lo tanto alternativas económicas en la región y disminuyendo la migración hacia las ciudades.

2.1

104

Pobreza y Desigualdad en BrasilPresentador: Cergio Tecchio (Brasil- COOPERE)

1. Introducción

La COOPERE nació a partir de los agricultores que ya estaban organizados en asociaciones comunitarias y que teníannecesidades de obtener crédito. La idea era hacer de sus fincas unidades económicas y productivas, respetando elmedio ambiente, generando trabajo e ingresos, proporcionando consecuentemente la mejora de la calidad de vidade los mismos.

La clientela de COOPERE son productores que viven en la región semi-árida del estado de Bahia-Brasil, dueños depequeñas áreas de tierra (promedio de 20 ha) poco fértiles, con extrema dificultad de agua, y cuya principal actividades la agropecuaria. Algunos cultivan predominantemente, sisal y algunas plantas de ciclo corto, por ejemplo yuca, fríjoly maíz. Otros son productores con fincas más adecuadas para la crianza de caprinos, ovinos, bovinos y otros enpequeña cantidad.

Los primeros pasos para establecer un servicio de crédito, fueron dados por los productores que solicitaron apoyode las autoridades e instituciones financieras para sus actividades. Al mismo tiempo, la APAEB, realizó un procesode captación de recursos locales, que posibilitó el proceso de capitalización de la cooperativa. Posteriormente seconsiguieron recursos gubernamentales, entre otros, para el financiamiento a los socios.

3. Servicio de crédito

Las condiciones de otorgamiento de los créditos son: para crédito personal, un plazo de hasta 12 meses y tasa deinterés de 3,5% al mes; para crédito rural un plazo de hasta 8 años, 3 años de gracia y tasas de interés que varíande 4% hasta 15 % al año.

La situación actual de la cartera de crédito rural. Del total de la cartera hubo una evolución de financiamiento ruraldel 32% (2,4 millones en junio de 2002 a 3,5 millones en julio de 2003), representando el 35% de los préstamosrealizados. Se pretende que al final del año 2003, el 50% de los créditos otorgados por la cooperativa sea para créditorural.

La disponibilidad de recursos se dio con la reducción de la burocracia en la atención a los agricultores asociados. Sesubraya la asistencia técnica ofrecida por la cooperativa que no impone paquetes tecnológicos. La asistencia técnicaproporcionada a través de un convenio firmado con la APAEB, se basa en las necesidades de los agricultores,preservando el medio ambiente en una relación de aprendizaje permanente entre el conocimiento científico y elconocimiento popular, preparándolas para la competencia del mundo globalizado.

Los productores en general han diversificado su producción, aumentado sus índices de productividad e ingresoseconómicos, como resultado de la asistencia técnica.

4. Lecciones aprendidas del proceso de intervención

La mayor lección aprendida con la experiencia del SICOOB-COOPERE, ha sido que la suma de pequeñas cantidadesmonetarias de las personas, posibilita el sueño de muchos. Cuando demandas sociales son atendidas, consecuentementegrupos significativos de población son incluidos en la sociedad.

Además del crédito rural, se tiene una serie de servicios complementarios, los cuales fueron implementando yaprendiendo a partir del proceso de crecimiento. Estos son: crédito personal (para los socios que no quieren invertiren su finca pero quieren invertir en su comercio o en otras actividades); pago de beneficios del INSS (alrededor de2000 pagos al mes); suministro de tarjetas de crédito y débito; recibo y emisión de documentos; tarifas electrónicasdisponibles; recibo de pago de servicios (agua, energía eléctrica y teléfono); descuento de cheques y facturasnegociables.

Si se tuviera que repetir la misma experiencia, se haría todo igual, organizando personas que no tenían grandes sumasde dinero pero que creían en el éxito de proyectos o empresas de carácter social. Todos con un mismo sueño.Hastase daría un refuerzo adicional para destinar ahorros financieros al fondo de reserva.

Tema 2 Servicios Financieros Rurales Efectivos y Sustentables para los Pobres Rurales

105

5. Resultados

Los resultados levantados demuestran con claridad la factibilidad económica de la región, y que con poco dinero seconsigue hacer cambios significativos en el patrón de vida de los agricultores.

En la encuesta, se constató que la gran mayoría tenía un máximo de 20 animales. Hoy el número de los que tienemás de 60, aumentó a 13%. Ese crecimiento se debe principalmente a los conocimientos que son ofrecidos por laasistencia técnica. A pesar de vivir en una región castigada por la sequía, el agricultor no tenía como una prioridadel acopio de agua. Con la intervención de la asistencia técnica y con la ayuda del crédito, esa realidad está cambiando.

106

82%

15%3%

Hasta R$ 130R$ 130 a R$ 200Arriba de R$ 200

Antes

42%

25%

33%

Hasta R$ 130R$ 130 a R$ 200Arriba de R$ 200

Después

Ingresos Familiares

75%

25%

De 0 a 3Más de 4

Antes

52%48%

Después

Jagueyes

De 0 a 3Más de 4

2.1 Pobreza y Desigualdad en Brasil


107

1 Tarefa: unidad de área regional, que corresponde a 4,356 metros cuadrados.

Siembra de Plantas Adaptadas a la Sequía

3%

52%

20%

25%

Antes Después

5% 5%

50%

25%

15%

No siembraHasta 1 Tarefa1De 1 a 3 TarefaDe 4 a 5 Tarefa

No siembraHasta 1 Tarefa1De 1 a 3 TarefaDe 4 a 5 TarefaDe 6 a 10 Tarefa

340 384736

1.1931.428 1.529

2.344

3.540

5.600

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Número de AsociadosPeríodo: 1994 a 2002

4.568 15.24339.827 53.086 64.828

115.482

210.186

327.784

541.184

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Capital FinancieroPeríodo: 1994 a 2002

108

2.1 Pobreza y Desigualdad en Brasil

14.72755.150

200.707

339.288

482.779

764.641876.062

1’285.508

2’354.995

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Depósito a VistaPeríodo: 1994 a 2002

8.691 99.780288.605

535.461 466.793327.241

1’212.989

2’945.197

4’379.073

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Depósito a PlazoPeríodo: 1994 a 2002

150.459

784.599

1’229.488

1’389.193

1’507.2581’504.923

1’971.041

2’399.640

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Préstamo RuralPeríodo: 1994 a 2002

15.105 52.058

494.247

1’190.346

1’783.012 1’813.441

3’146.537

4’509.887

5’702.459

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Préstamo Personal (Individual)Período: 1994 a 2002

6.86946.140

115.416

217.760253.565

593.505

690.910

1`019.011

399.490

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolución del Fondo de ReservaPeríodo: 1994 a 2002


109

Volumen de Depósitos y Préstamos en ValenteComparación entre Sicoob-Coopere y “Banco Do Brasil”

Dep. COOPEREDep. BBEmp. COOPEREEmp. BB

949572

5052779

3172205

4022872

1091882

5386571

3320699

3971863

2089051

5293145

4651460

1349513

4230705

6546624 6480928

2245075

6734068

5971518

8102100

2194471

1998 1999 2000 2001 2002

Este es un resumen del estudio realizado1 de la experiencia del Fondo de Crédito Campesino –FONDECA, delProyecto de Desarrollo Rural de la Región Seca del Pacífico Sur – PROSESUR, en Nicaragua. El libro es el primerode una serie de publicaciones especializadas en finanzas rurales resultantes del Programa de Apoyo a los ServiciosFinancieros Rurales (SERFIRURAL) costeado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA). Uno de losobjetivos del Programa es contribuir a generar conocimientos, sistematizar y difundir experiencias sobre modalidadespara expandir el acceso de la población más pobre a los servicios financieros, especialmente en las zonas rurales.

Se pretendió utilizar el caso PROSESUR como una lección de aprendizaje, por lo tanto se incluyeron tanto los logrosalcanzados como los problemas presentados. Una intervención externa, como es el caso de PROSESUR, jamás estáexenta de problemas e intereses políticos, además, los avances obtenidos dependen, en gran medida, de la perspectivacon que se analicen. Sin embargo, se espera que esta publicación ofrezca un análisis objetivo que pueda contribuircon el diseño y la implementación de proyectos futuros, tanto en sus factores críticos de éxito como en aquellosaspectos que no deberían repetirse.

Desde esta óptica, la experiencia de PROSESUR es interesante, porque muestra cómo los proyectos financiados confondos públicos, provenientes del Gobierno y de la cooperación internacional, pueden jugar un papel importante enla creación y/o expansión de un mercado para los servicios financieros. De esta manera se puede lograr ampliar enforma sostenible el acceso al crédito y otros servicios para su población objetivo, sin deteriorar el valor de los fondosde crédito.

El acceso a los servicios financieros por los hogares de bajos recursos en el ambiente rural, ha sido un tema de granpreocupación por parte del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. A través de sus proyectos, el FIDA ha tratadode contribuir a la eliminación de los obstáculos que causan este difícil acceso y por ende ha apoyado la obtenciónde mayores ingresos por parte de su población meta.

2. La experiencia desarrollada

Uno de los proyectos FIDA en América Latina que logró una experiencia exitosa en el tema de las microfinanzas, fueel Proyecto de Desarrollo Rural de la Región Seca del Pacífico Sur –PROSESUR, en Nicaragua. PROSESUR no sólotrabajó en la creación de acceso a crédito para su grupo meta, sino que también buscó el desarrollo de la oferta

1 Una versión completa del estudio se puede solicitar a [email protected]

2.2

110

Ampliando la Frontera Microfinanciera en el PacíficoSur de Nicaragua: la Experiencia de Fondeca en

ProsesurElaborado por el Centro de Estudios para el Desarrollo Rural de la Universidad Libre

de Amsterdam (CDR-ULA), en estrecha relación con el Proyecto de la Región Seca delPacifico Sur (PROSESUR) y el Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales

(SERFIRURAL) del FIDA, Septiembre, 2003.

1. Introducción

financiera, debido a que consideraba que para satisfacer la demanda crediticia de los productores, era vital la existenciade una oferta adecuada y sostenible a largo plazo que sobrepasara el ciclo de vida de un proyecto.

PROSESUR inició sus actividades en 1997 y cerró en septiembre de 2003. Su objetivo fue promover un proceso decrecimiento sostenible y mejorar las condiciones socioeconómicas, a través de un incremento de la producciónagropecuaria de 14.000 familias rurales en el pacífico sur de Nicaragua. El proyecto dispuso de US$ 19 millones parasus diferentes componentes, entre los que se encontraba el de servicios financieros. El programa estimó que atenderíaa unos 7.000 hogares rurales, como sujetos directos de crédito. El monto asignado para este componente fue de US$8.9 millones de los cuales, US$ 7.8 millones fueron destinados al fondo del crédito y US$ 1.1 millones al fortalecimientoinstitucional de las Intermediarias Microfinancieras (IMF).

El componente fue ejecutado a través de un mecanismo de dos pisos. En el segundo piso se encontraban lasinstituciones administradoras del fondo y en el primero las IMF privadas locales seleccionadas por el proyecto.PROSESUR estableció para este componente un fondo de crédito denominado Fondo de Desarrollo Campesino–FONDECA, cuya función principal fue viabilizar el financiamiento a los pequeños productores y microempresarios,para el desarrollo de actividades agropecuarias, de microempresa rural y de comercialización de productos.

Para la calificación y el seguimiento de las carteras crediticias de las IMF y la ejecución del programa de fortalecimientoinstitucional, se contrató al Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (INPYME). Esta entidadjugó un papel importante en el desarrollo de los instrumentos necesarios para el manejo del Fondeca. Uno de losproductos más destacados fue el sistema de calificación de las IMF. Este sistema permitió obtener de forma ágil losindicadores más importantes relacionados al desempeño financiero de las IMF, lo cual fue utilizado como insumo clavepara estimar su capacidad de endeudamiento.

Durante sus cinco años de ejecución, PROSESUR logró establecer una red financiera, a través de un banco privadode segundo piso y trece intermediarias de primer piso. El monto total otorgado durante este período fue de US$ 9.3millones, distribuidos entre diez mil préstamos que atendieron a unos tres mil clientes.

La existencia de un fondo de segundo piso, como en el caso de FONDECA, se justifica por su contribución a laampliación de la oferta financiera. A través de un desglose de las carteras de las IMF de la red FONDECA-PROSESUR,se pudo constatar que la participación de fondos comerciales en ellas fue en promedio del 60% y el 40% restante sefinanció con recursos propios. La participación de FONDECA en estas carteras a nivel nacional fue del 7%. Sinembargo, en el ámbito regional su participación fue del 64%, reflejando su importancia como entidad de segundo pisoen la zona del Pacífico Sur.

La calidad de la cartera FONDECA-PROSESUR se mantuvo en un nivel relativamente aceptable; al 30 de junio del2003 la mora financiera era de 5% y la misma se concentraba en dos IMF. Los problemas de recuperación en elsegundo piso mantienen una relación directa con el desempeño de las IMF del primer piso, aunque en términosgenerales, el desempeño de la red de IMF ha mejorado durante el tiempo. Esta tendencia se debe en gran medidaa la profesionalización del sector microfinanciero en Nicaragua.

Dentro del programa de fortalecimiento institucional, su desarrollo fue menor al que se esperaba. En términos generales,gran parte de las IMF pudieron satisfacer sus necesidades para su desarrollo institucional. Sin embargo, detrás delprograma de fortalecimiento no hubo una estrategia bien definida para su implementación y, por ende, entre lasactividades implementadas faltó un cierto nivel de coherencia.

Con el cierre del proyecto TROPISEC en el norte de Nicaragua en diciembre del 2002 y del PROSESUR en septiembredel 2003, más la implementación de un nuevo Proyecto FIDA en toda la zona pacifica seca de Nicaragua (el Programade Desarrollo Económico de la Región Seca de Nicaragua - PRODESEC), FIDA optó por unir ambos fondos y formarun nuevo Fondo de Desarrollo Campesino (FONDECA) bajo el auspicio del PRODESEC. Este dispondría de un fondode crédito de US$ 10 millones aproximadamente y su cobertura sería toda la zona seca de Nicaragua.

La creación del FONDECA dentro de PRODESEC permitiría al FIDA desarrollar e implementar nuevas estrategiaspara fortalecer el sector microfinanciero en Nicaragua, con el fin de ampliar el acceso a estos servicios por parte delos hogares de bajos recursos en las zonas rurales.


111

3. Algunas conclusiones

El Fondo de Desarrollo Campesino -FONDECA, de PROSESUR, ha logrado conservar una cartera sana, lo que hapermitido no solo mantener su valor sino también capitalizarlo. Como se explica en el libro, esto se debe principalmentea que, desde el inicio, se dió una clara definición de las “reglas del juego” y luego su estricta aplicación, lo cual hapermitido crear una disciplina adecuada para generar una sana cultura crediticia entre todos los actores involucradosen el proyecto.

La aplicación de criterios de desempeño ajustados a estándares internacionales, desde el inicio de sus operacionespara la selección, evaluación y monitoreo de las Intermediarias Microfinancieras (IMF) participantes, ha permitidovincular el financiamiento del proyecto a la evolución del desempeño institucional y financiero de dichas intermediarias. Por lo tanto, el financiamiento del proyecto, tanto para crédito como para fortalecimiento institucional, se ha utilizadocomo un incentivo para que las IMF mejoren sus niveles de eficiencia y amplíen y profundicen sus servicios financierosen forma sostenible.

La experiencia de PROSESUR muestra entonces, que es posible lidiar con el aparente trade-off entre sostenibilidadfinanciera y profundidad de servicios, y que la ampliación del acceso al crédito en forma sostenible, está relacionadacon el compromiso institucional, a la cada vez mayor profesionalización y mejor desempeño financiero de las IMFparticipantes.

Sin embargo, la información disponible sobre los niveles de pobreza y la ubicación geográfica (urbano-rural) de losclientes atendidos por las IMF financiadas por el FONDECA, muestra que todavía queda un gran desafío por delanteen términos de expandir y profundizar aún más los servicios financieros hacia los estratos más pobres de la poblaciónrural. Para lograr lo anterior, probablemente es necesario seguir apoyando y creando los incentivos adecuados paraque las IMF que lo demanden, mejoren la eficiencia, la calidad y la sostenibilidad de sus servicios bajando los costosde operación, diversificando los servicios ofrecidos y diseñando productos más adecuados para los clientes rurales.

2.2 Ampliando la Frontera Microfinanciera en el Pacífico Sur de Nicaragua: la Experiencia de Fondeca en Prosesur

112

El Gobierno de Honduras y la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG), a través del Proyecto de Desarrollo Ruralpara el Sur occidente de Honduras (PROSOC) focalizó, en coordinación con el gobierno municipal, la Comunidad deSegua, San Miguelito, Intibucá, para ser beneficiada con el Fondo de Inversión Rural (FIR). El objetivo es transferirrecursos a las comunidades para desarrollar proyectos de infraestructura productiva.

Como producto de los resultados generados, se determinó sistematizar la experiencia de la gestión y transferenciade fondos a la Comunidad de Segua para la ejecución de sus proyectos. Estos, realizados por el Comité GerencialComunitario, resultaron en una experiencia innovadora que ha permitido mejorar el proceso de intervención haciéndolomás ágil, participativo y eficiente.

Como resultado del trabajo realizado con los actores directos e indirectos, se comprobó que con la metodologíautilizada inicialmente para la transferencia de fondos en los años 2000 y 2001, hubo muy poca participación de lacomunidad, ocasionando retrasos significativos en la ejecución de proyectos (30% de lo planificado), así como desinterése inconformidad en la población. Con la creación del Comité Gerencial Comunitario (CGC), el acompañamiento dela Empresa de Desarrollo Rural (EDR) y la nueva metodología que gestiona y administra los fondos para la ejecuciónde proyectos en las comunidades, se logró incrementar los niveles de ejecución hasta un 80% de lo planificado.

La presente sistematización refleja, entre otros aspectos, que la participación comunitaria, por medio de los CGC, esefectiva para el logro de los objetivos propuestos, al brindar respuestas rápidas y desarrollar capacidades para laautogestión.

2. Identificación de la Experiencia Sistematizada

El Comité Gerencial Comunitario (CGC) es un organismo integrado por directivos de los diferentes grupos que existenen una comunidad. Esta instancia comunal se forma y se capacita para que gestione, administre, ejecute y evalúelos recursos generados por la comunidad y los proporcionados por el PROSOC y otras instituciones con coberturaen la jurisdicción.

La idea de formar y constituir los CGC surge al inicio del año 2001, debido a que la metodología utilizada en aquellosmomentos no respondía a las necesidades de la comunidad, pues generaba un bajo nivel de ejecución operativa. Lametodología de los CGC es una experiencia innovadora porque permite a las organizaciones de la comunidad, gestionar

113

2.3Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidadde Segua para la Ejecución de sus Proyectos por elComité Gerencial Comunitario-CGC: Instancia Idónea

para Transferir Fondos a las ComunidadesElaborado por Celestino Cárdenas Hernández, EDR-CODIS; Rommel Melghem Mejía,EDR-FADES; Sandra Márquez Chicas, EDR-UTEPAZ; Mercedes Pérez, EDR FACILITA;

Oswaldo Oliva Guerra, Mariela Aguilar Martínez, Bertha J. Castillo Cáceres, UEP-PROSOC; Ma. del Rocío Díaz, Facilitadora.

1. Introducción

y administrar fondos para la ejecución de sus proyectos, con la participación activa de los beneficiarios.

La experiencia revela elementos que servirán al PROSOC para mejorar la calidad de los servicios brindados a lacomunidad y para futuros proyectos de desarrollo rural, porque son experiencias tomadas directamente de los actoresque intervienen en el proceso. Esta sistematización refleja aspectos positivos y negativos de la experiencia, paraaplicar los correctivos necesarios.

La Comunidad de Segua fue focalizada a inicio del año 2000, por ser una de las más pobres y aisladas del Municipiode San Miguelito, Intibucá. Esta comunidad ha aplicado la metodología CGC desde mediados del año 2001.

3. Eje de Sistematización

La gestión y transferencia de fondos a la Comunidad de Segua para la ejecución de sus proyectos por el ComitéGerencial Comunitario, es una experiencia innovadora que ha permitido mejorar el proceso de intervención haciéndolomás ágil y eficiente.

4. Metodología de Sistematización

El proceso de esta sistematización adoptó como referencia principal la Guía Metodológica “Sistematización deExperiencias Locales de Desarrollo Agrícola y Rural” de FIDAMERICA-PREVAL, a partir de la cual se organizó y realizóla sistematización secuencial del proceso, hasta completar este documento que recoge los principales aportes de losdiferentes actores involucrados en la experiencia.

La metodología permitió entrevistar a 23 personas representativas de los actores del proceso, entre ellas: directivosdel Comité Gerencial Comunitario, organizaciones de productores, Comité de Ejecución de Proyectos, beneficiariosde los proyectos, Familia Productora Innovadora (FAPRIN), integrantes de instancias de decisión, Unidad Ejecutoradel Proyecto, representante de la agencia administradora de contratos (PNUD), técnicos de la empresa de desarrollorural, representante de las instituciones bancarias y proveedores. Las diferentes visiones de los actores o grupos deinterés, fueron la base para la construcción de consensos en un taller participativo.

Para desarrollar la metodología fue fundamental el conocimiento y la experiencia del equipo de sistematización, enla aplicación del proceso y el trabajo con las comunidades, en el desarrollo de los instrumentos, en el trabajo con losactores, en el análisis de la información y en la elaboración del informe final.

5. Reflexión Crítica sobre la Situación Inicial y su Contexto

La Comunidad de Segua1 se encuentra ubicada al noreste del Municipio de San Miguelito, Departamento de Intibucá,a hora y media de la Ciudad de La Esperanza. La población era de 450 habitantes, entre hombres, mujeres y niños.Además, contaba con una carretera de difícil acceso por donde sölo circulan vehículos de doble tracción y, únicamente,en época de verano. Su principal rubro de producción era el cultivo de papa en pequeña escala, representando suprincipal fuente de ingreso. El cultivo de maíz es el segundo rubro con fines de autoconsumo.

Las principales organizaciones existentes en la comunidad ,eran el patronato y 3 grupos afiliados a la OrganizaciónIndígena Lenca de Honduras (ONILH). La problemática que enfrentaba la comunidad, se debía principalmente a laescasez de fuentes de agua, baja fertilidad de suelos, bajos rendimientos en los cultivos, así como daños por plagasen cultivos y granos almacenados.

Por otro lado, la población mostraba una alta actitud de dependencia y una fuerte resistencia hacia el cambio, altoconsumo de alcohol y violencia intra-familiar, dificultad para acceder a fuentes de financiamiento y servicios básicos,y poca participación de mujeres en la vida social y organizativa de la comunidad. La emigración de la población,

1 Según el diagnóstico rural participativo realizado por la Empresa FACILITA a mediados del año 2,000. Se llama Segua porque sus habitantesdicen que cuando sus primeros pobladores caminaban, en horas de la noche, era muy común encontrarse con la Siguanaba (personajede la leyenda popular).

114

2.3 Gestión y Transparencia de Fondos a la Comunidad de Segua para la Ejecución de sus Proyectos

especialmente hombres, en la época de recolección de café hacia otros lugares era una fuente más de ingreso parala familia. Sin embargo, traía como consecuencia una fuerte carga de trabajo y el abandono de la familia.

6. Descripción y Reflexión sobre el Proceso de Intervención

El PROSOC inicia actividades en la Comunidad de Segua a fines de 1999, con la contratación de la EDR para querealice el proceso de levantamiento de demandas que implicaba: elaboración del diagnóstico rural participativo,selección de familias, organización de grupos, identificación de aspiraciones y demandas, elaboración de planesoperativos grupales y comunitario. Seguidamente, se inicia la ejecución del Plan Operativo que incluye el funcionamientodel Fondo de Inversión Rural (FIR), con el que se brindan servicios de apoyo a la producción.

6.1. Descripción de la metodología de intervención previa al CGC.Una vez aprobadas las solicitudes por el CAN, eran enviadas al PROSOC que las remitía al PNUD para darleseguimiento a la entrega de fondos destinados a dichos proyectos. Las cotizaciones de los materiales eran responsabilidadde la Unidad Operativa de Campo (UOC) y revisadas posteriormente. Se realizaba una comparación de precios y seprocedía a la elaboración del contrato entre la UCP y el grupo, en el Departamento de Inversiones y Servicios delPROSOC, con apoyo de la EDR, para la firma de los mismos.

Luego se procedía a la elaboración de la Solicitud de Acción Administrativa (SAA), para ser revisada y aprobada porla administración, con el visto bueno de auditoría y la posterior aprobación del Director Ejecutivo del proyecto. Unavez revisada la SAA por estas instancias, se procedía a elaborar el cheque, se remitía al director para su firma y luegoregresaba a la administración; de la administración se enviaban los cheques a las diferentes UOC a través de losempleados del proyecto. Los cheques eran elaborados a nombre de la casa comercial que ganaba la licitación y ladistribución de los materiales se hacía a través de las EDR.

Este proceso provocó tardanza en la ejecución de los proyectos debido al sistema burocrático implementado, situaciónque se agravaba por la irresponsabilidad de las casas comerciales, que usualmente no proporcionaban los materialescon la calidad requerida. La aprobación de fondos en una misma época, significó para la empresa una fuerte cargade trabajo y la ejecución de algunos proyectos provocaba inconformidad en la población y falta de credibilidad a laempresa y al PROSOC.

6.2. Detalle de la metodología de intervención inicial.Las solicitudes de proyectos se elaboraban en asamblea de cada grupo con el apoyo de la EDR y presentaban alComité de Análisis y Negociación-CAN. Posteriormente, las solicitudes se enviaban a la Unidad Operativa de Campo-UOC, que junto al CAN, convocaba a los grupos interesados a una asamblea para que defendieran los proyectos.En el CAN se aprobaban o denegaban solicitudes que luego eran remitidas a la Unidad Ejecutora del Proyecto parasu respectivo trámite.

En la Unidad Ejecutora del Proyecto se realizaba un trámite por cada proyecto grupal. Esta etapa incluía alrededorde 13 pasos entre elaborar formatos, contratos, firmas de documentos, hacer cotizaciones y emisión de cheques. Estoúltimo se hacía directamente al proveedor. La Unidad Ejecutora del Proyecto necesitaba 19 días para el trámite, desdeque recibía la solicitud aprobada por el CAN hasta que se emitía el cheque al proveedor. En la práctica, este trámiteduraba más de 45 días, si se le agrega el tiempo que duraban los trámites de las etapas anteriores: como la reunióngrupal para llenar solicitudes, traslado de solicitudes, convocatoria del CAN y UOC para asamblea y realización dela misma.

El traslado de materiales hacia la Comunidad lo realizaban los técnicos de la EDR en coordinación con la UOC;durante la ejecución los técnicos y las FAPRIN realizaban la labor de seguimiento y acompañamiento.

6.3.Problemas Enfrentados.El proceso era engorroso y lento, había que tramitar una solicitud por cada proyecto de cada uno de los grupos. Sien una comunidad había 4 grupos productivos y gestionaban los mismos proyectos, se hacían 4 trámites diferentes,incluyendo cotizaciones para cada proyecto. Por otro lado, las reuniones para defender proyectos ante el CAN durabanhasta 3 días por la gran cantidad de solicitudes.


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Se provocaba malestar en la población por el tiempo que debían esperar para recibir materiales, en algunos casos,de mala calidad o en cantidades menores a las requeridas. También generaba malestar la descoordinación con laEDR en cuanto a lugar, hora, o día donde se entregarían o recibirían los materiales.

Estos problemas dieron como resultado una baja ejecución del POA, afectando a los beneficiarios directos, a la EDRy al mismo PROSOC que presentaba en forma general un nivel muy bajo de ejecución. Además, algunos proyectosaprobados y financiados eran ejecutados en forma extemporánea o fuera de época. La unidad ejecutora del proyecto,en el año 2000-2001, dió respuesta a un 30% del total de solicitudes presentadas por los grupos productivos.

Poca participación comunitaria, la cual se limitaba a proporcionar información al momento de llenar las solicitudes ya participar en representación del grupo en la asamblea convocada por el CAN, donde se defendían los proyectos.No se involucraban en el traslado de materiales, ya que ellos lo recibían en forma pasiva. No se fortalecían lascapacidades locales, ni se generaban nuevas. Como resultado de la poca participación, no se transfirieron conocimientosa la población en aspectos importantes como: gestión, administración y ejecución de proyectos.

6.4. La nueva metodología de intervención, su origen.Esto provocó momentos de reflexión entre la EDR y los grupos y el PROSOC. Como resultado del análisis, se sugirióque los fondos fueran manejados por las comunidades atendidas para agilizar la ejecución de los proyectos. A finesdel 2001, el PROSOC propone una nueva estrategia, integrar un comité formado por representantes de los gruposde la comunidad llamado Comité Gerencial Comunitario (CGC).

Las EDR promovieron la nueva estrategia en cada comunidad y se procedió a la formación de los CGC. Cada unoidentificaba y priorizaba proyectos en cada grupo, resumiendo la información en un documento llamado Expedientecomunitario. Uno de los requisitos exigidos era la apertura de una cuenta de ahorro con firmas mancomunadas delpresidente y tesorero del CGC, más la del coordinador de la EDR.

6.5. Descripción detallada de la metodología actual¤ Identificación y priorización de problemas con los grupos de la comunidad.¤ Elaboración de perfiles de proyectos, envío y revisión a la UOC y aprobación por parte del CAN.¤ Elaboración del contrato por la Agencia Administradora, una vez elaborado se envía a la EDR para obtener lasfirmas de los directivos del CGC y se envía de nuevo al proyecto.¤ Elaboración de la Solicitud de Acción Administrativa (SAA) y envío a la Administración de la UEP para la emisióndel cheque; los fondos depositados en la cuenta de ahorro del CGC.¤ Los miembros del Comité, con apoyo de la EDR, cotizan los materiales de cada proyecto, toman en cuenta precioy calidad; compran y transportan materiales que son entregados a cada grupo, mediante un comprobante de entrega.¤ Los proyectos se ejecutan con el acompañamiento técnico de la EDR, Comité de Ejecución y Faprin. Al final, seliquidan los fondos asignados al proyecto mediante acta de recepción y los respectivos comprobantes de gastos.¤ La EDR es la responsable de asesorar y dar seguimiento a todos los procesos.

6.6. Importancia del Proceso Actual¤ Propicia la participación de los beneficiarios que identifican la problemática y ejecutan.¤ Las comunidades fortalecen sus capacidades, genera aprendizaje en gestión y administración de proyectos.¤ Un mayor nivel de responsabilidad comunitaria, producto del involucramiento directo en todas las acciones planteadas.¤ Una respuesta más ágil de las demandas de las familias para resolver su problemática.

7. Descripción y Reflexión Crítica sobre los Resultados y Efectos (Situación Final)

¤ Visión de la Comunidad. El CGC es una estructura representativa de la comunidad que ha ayudado a agilizar ygestionar los proyectos de los diferentes grupos. Desde que se integró el CGC se han recibido respuestas más rápidas.Hay un mejor manejo y control de los fondos asignados y mayor participación de los beneficiarios. La Comunidad deSegua está satisfecha con la asistencia técnica de la EDR, aunque está conciente que será por un período determinado.Piensan seguir trabajando como hasta ahora, con la visión de formar microempresas para la sostenibilidad de losgrupos. El PROSOC, a través de los CGC, implementa una nueva metodología que dota de capacidad de gestión yadministración.

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¤ Condiciones que favorecieron el cambio. Lo que origina el cambio fue el bajo porcentaje de ejecución de los fondosFIR por el sistema burocrático que existía en el proyecto. Otros factores también fueron la presión de la comunidada los técnicos de la EDR y de estos al proyecto, y la pérdida de credibilidad de las familias beneficiarias hacia PROSOCy la EDR.

¤ Resultado del Proceso. Con la puesta en marcha del nuevo proceso, los resultados son evidentes. Mientras en el2001 la ejecución era del 30% de demandas, en el 2002 ésta se incrementa al 80% de las demandas.

¤ Avances en organización comunal. Fortaleciendo los grupos existentes de la comunidad y una mayor capacidad deautogestión y participación ciudadana. La metodología nueva ha permitido el cambio de conductas en las personasrespecto al uso de los recursos locales, interés de los beneficiarios en el pago del 40% del valor de cada proyecto yel uso adecuado de estos fondos.

¤ Compromiso de la comunidad como resultado del nuevo proceso. La comunidad tiene como compromiso la buenaadministración de sus recursos, definición de sus proyectos (prioridad de necesidades), sostenibilidad de los mismosy transferencia de conocimientos. Con la nueva metodología, los miembros del CGC conocen el procedimiento aseguir en la gestión y administración de sus proyectos.

¤ Conflictos Surgidos. La cotización de materiales fuera de la comunidad implica una buena cantidad de tiempo,recursos y esfuerzo. Hubo falta de comprensión por parte de algunos miembros de la comunidad para colaborar enlos gastos de transporte y alimentación de los miembros del CGC. Los riesgos a que se exponen los directivos delCGC al retirar el dinero del banco o de la cooperativa.

8. Hallazgos

¤ La creación y funcionamiento del CGC ha ocasionado la marginación de estructuras tradicionales de representacióny gestión de la Comunidad de Segua.

¤ Las EDR involucradas en acompañar el proceso, aplican variaciones a la metodología del CGC. El Comité Gerencialde Segua, cuenta con una Junta Directiva y un Comité de Ejecución de proyectos; Las demás comunidades atendidaspor el Proyecto cuentan con una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia.

¤ Los representantes de los productores ante la Junta Directiva del proyecto, propusieron al inicio del año 2001 quelos recursos del Fondo de Inversión Rural (FIR) fueran transferidos directamente a las comunidades.

9. Lecciones Aprendidas

¤ La experiencia generada a través del funcionamiento del CGC de la Comunidad de Segua, reafirmó que hay capacidady potencial para desarrollar procesos de gestión y autogestión.

¤ La intervención directa y unilateral de las instituciones acompañantes en la ejecución de procesos limita la participación,la expresión de potencialidades, el apropiamiento y debilita los mecanismos de sostenibilidad.

¤ El complemento entre el conocimiento técnico y del campesino, es importante para desarrollar un acompañamientoevolutivo procurando que la acción comunitaria sea dinámica.

¤ La nueva metodología permite, además de la transferencia de recursos, la capacitación y el acompañamiento,demostrando que es más sostenible el cambio de actitud y la adopción de tecnología lograda, porque se le permitióa la población “aprender haciendo”.

10. Conclusiones

¤ La metodología anteriormente implementada por el PROSOC para la transferencia de fondos no respondió a losresultados esperados.


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¤ La creación del CGC en Segua, abrió espacios de participación y de expresión de potencialidades locales.

¤ El funcionamiento del CGC agilizó la transferencia del Fondo FIR, para dar respuesta a las demandas de proyectospresentadas.

11. Recomendaciones

¤ La comunidad propone al PROSOC que los fondos transferidos a la Comunidad de Segua por medio del CGC, seandepositados en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Municipio de San Miguelito.

¤ El PROSOC debe continuar brindando capacitación en aspectos de elaboración, gestión y administración de proyectos,para que haya más recursos humanos capacitados y que las rotaciones o reestructuraciones en el CGC no causenun desfase.

¤ Que se continúen transfiriendo fondos a la Comunidad a través del CGC con la metodología actual.

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Como parte de las acciones para el cierre del Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos en el Altiplano Andino,se incluyó la sistematización de algunas experiencias que ilustran las estrategias, instrumentos y mecanismos quepuso en ejecución el Proyecto y facilitaron el cumplimiento de algunos de sus objetivos específicos. Este caso tratade analizar los Fondos Rotatorios Comunitarios, impulsados por UNEPCA para financiar proyectos productivos decría, transformación y comercialización de camélidos.

2. Rasgos Generales del Area y la Población Objetivo

El área del proyecto está localizada en el Altiplano Andino de Bolivia. Abarca poco más de 140.000 km2 y se caracterizapor alturas mayores a 3.800 msnm, con un clima frío seco. Cuenta con deficiente infraestructura tanto de transportecomo de servicios. Los centros de población son escasos y los criadores de camélidos residen normalmente encaseríos a varias horas de camino entre sí. La población que obtiene la mayor parte de sus ingresos a partir de lacría de camélidos, se estima en poco más de 35.000 familias, principalmente, de origen aymará y quechua.

De la población objetivo, un poco menos de un tercio obtiene sus ingresos casi exclusivamente de la cría de camélidosy 25% combina esta actividad con la agricultura. El resto, más cercano a los grandes centros de población (La Paz,Oruro, Potosí y Cochabamba), ha implementado sistemas de producción más diversificados que incluyen la cría decamélidos, bovinos y/u ovinos, además del cultivo de papa, haba y/o forrajes. El Proyecto se planteó como metaatender a 15.000 familias que en 1994 representaban 68% de la población objetivo.

3. Metodología de Trabajo

El eje de sistematización se definió como: “analizar la operación, viabilidad y sostenibilidad de los fondos rotatorios,como opción de financiamiento para el sector rural de menor desarrollo relativo, en lo general y para el sector camélidoen lo particular”. La sistematización incluyó aspectos relacionados con otros elementos del componente de fondosde inversión, y otros, por cambios de estrategia y organización del proyecto, y la complementariedad en su segundafase.

Los actores directos son los directivos y socios de las siete organizaciones y dos empresas, que se beneficiaron conrecursos del proyecto. Los actores indirectos son clientes de las organizaciones, asesores de las mismas, un consultorexterno, el exviceministro de economía, un antiguo responsable de un programa de camélidos, así como funcionariosde UNEPCA. En un taller de cinco horas, en el que participaron nueve de los actores directos e indirectos, se analizarony discutieron las conclusiones y lecciones aprendidas, aclarando o matizando algunas aseveraciones y proponiéndosealgunos puntos adicionales. Una vez discutido cada punto, se aprobaba o rechazaba, reforzando y validando de estamanera, los hallazgos del proceso.

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2.4Experiencia de Fondo Rotatorio Comunitario en elProyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos

en el Altiplano Andino de Bolivia. UnepcaElaborado por el equipo del Proyecto de Desarrollo de Criadores

de Camélidos en el Altiplano Andino de Bolivia.

1. Antecedentes


En 1995, al inicio de las actividades del proyecto, el mercado de los camélidos se concentraba en el consumo decarne de llama, fresca o seca (charque). El mercado se caracterizaba por su informalidad y el consumo se limitabaa clases populares con muy bajo poder adquisitivo. Esto propiciaba que las condiciones de sacrificio, transporte ycomercialización de la carne fuesen insalubres y el precio del producto 50% inferior al de la carne vacuna. El mercadode la fibra y de llama empezaba a desarrollarse por el trabajo de varios proyectos, que introdujeron el proceso dedescerdado y selección del producto. Sin embargo, el mercado era aún marginal respecto al de la carne y concentradoen áreas cercanas a los principales centros urbanos.

Al momento de iniciarse el Proyecto, el Ministerio de Agricultura y Ganadería era la instancia gubernamental responsabledel desarrollo del sector camélido. Sin embargo, carecía de políticas y planes para su desarrollo. En el ámbito nogubernamental, existían instituciones privadas y organizaciones no gubernamentales, que actuaban en forma aisladay poco significativa para el desarrollo del sector. El financiamiento, era otorgado por prestamistas locales y comerciantes,con tasas de interés superiores a 10% mensual, que no permitía realizar inversiones o incrementos en el capital detrabajo de las unidades de producción familiares.

El cuero carecía de mercado, tanto por desconocimiento sobre su procesamiento y utilización, como por la baja calidadde los mismos, relacionada con el proceso de matanza, su almacenamiento y transporte. La industria peletera bolivianatenía poco interés en este producto, a pesar de que en Perú y Chile existía mercado. A pesar de los esfuerzos eninversiones físicas, técnicas y de capacitación realizadas con el auspicio de proyectos, la calidad no se logró mejorarsensiblemente y los esfuerzos no mostraron mayores efectos en el sector. El sector camélido boliviano se encontrabaen un círculo vicioso. Sus productos eran de mala calidad porque el mercado no tenía capacidad para pagar productosde mejor calidad y no se desarrollaba un mercado con mayor poder adquisitivo, porque la calidad de los productosofrecidos no cumplía con sus expectativas.

No existía un esfuerzo integrado de financiamiento a toda la cadena de producción. Considerando que la mayoría delos actores, independiente del eslabón que se considerase, se encontraba en la informalidad, su acceso a fuentesde financiamiento era muy reducido o caro. Los actores que operaban en cadenas productivas alternas, bovinos uovinos y lana o sintéticos, no mostraban interés en incursionar con productos de camélidos, y tampoco disponían degrandes capitales para arriesgarse con nuevos productos.

5. El Proceso de Intervención

5.1 EstrategiaEl proyecto tenía tres componentes: capacitación y promoción de organizaciones campesinas; comercialización yfondo de inversiones. La operacionalización estaba a cargo de la Unidad Ejecutora del Proyecto-UEP, despuésUNEPCA, integrada por el director, un coordinador de cada componente, especialista encargado del seguimiento,administrador y personal de apoyo. La planeación y ejecución de las actividades en cada componente seríaresponsabilidad de terceros (ONG, universidades o firmas privadas) de experiencia comprobada. La UEP coordinaríala elaboración de planes de operación anual y responsable de supervisar, controlar y apoyar su ejecución. El componentede comercialización era el eje del Proyecto, definió las características del mercado y propuestas de acciones. Losotros dos componentes, se guiarían por el primero. De esta forma, emprenderían acciones destinadas a desarrollarcapacidades entre los actores relacionados e identificados por el componente de comercialización. A su vez, el fondode inversiones, apoyaría con inversiones físicas y fondos a los actores económicos que participaran.

Los Fondos de Inversión concentraron el 45% del total del presupuesto (US$ 5’117.842) y debía ser operado por unaentidad financiera, independiente de la UEP. Dicha entidad tendría la responsabilidad de establecer las modalidadesde crédito para los beneficiarios del programa, así como apoyar la constitución y operación de fondos rotatorioscomunitarios y un fondo de garantía. El fondo de crédito se destinaría a financiar criadores, comerciantes, artesanosy transformadores, con una tasa de interés determinada por el intermediario financiero. Los fondos rotatorioscomunitarios, serían destinados a inversiones productivas de interés comunitario, relacionadas con las actividadesde camélidos. La recuperación de los recursos, serviría para la creación de los fondos rotatorios comunitarios, quedebían convertirse en pequeños organismos financieros de base. Por último, el fondo de garantía se establecería para

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2.4 Experiencia de Fondo Rotatorio Comunitario en el Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos, Bolivia.

cubrir en última instancia los créditos del subcomponente de Fondos de inversión y comercialización, no honradospor los beneficiarios.

Desde su inicio, en 1995 y hasta diciembre de 2000, el Proyecto operó con la estructura señalada para la UEP yúnicamente para el componente de fondos de inversión se establecieron convenios con la Fundación de Alternativaspara el Desarrollo (FADES) y con el Centro de Fomento a Iniciativas Económicas (FIE). En la práctica, la relación entrelos tres componentes fue bastante pobre entre 1995 y 2000, por la forma independiente de actuación de los coordinadores. A esta estrategia y organización, no se le dió seguimiento por parte de las tres administraciones que tuvo el Proyectoentre 1995 y 2000. Para este trabajo no fue posible entrevistarse con ellos y no hubo acceso a documentos oficialesque ayudaran a entender la variación de la estrategia y ejecución de los componentes así definidos, o la falta depersonal técnico que permitiese su aplicación.

Fue necesario introducir modificaciones, en relación a los actores que debían participar en la ejecución del Proyecto.A mediados de 2000, se da un nuevo cambio de dirección en la Unidad Ejecutora, las que en base a las recomendacionesdel Examen de Mitad del Periodo, modifica la estrategia y organización seguida. En enero de 2001, se sustituyenlas coordinaciones de los componentes por gerencias de línea: cuero, carne y fibra. La nueva organización buscófomentar el desarrollo integral de los principales eslabones de la producción de camélidos, al reunir en cada gerencialos tres componentes originales del proyecto: capacitación y fomento de organizaciones campesinas, comercializacióny fondos de inversión.

Considerando los 27 meses que quedaron para ejecutarla (la fecha de cierre era marzo de 2003), se estableció queúnicamente se trabajaría con los actores que habían tenido una respuesta favorable durante los primeros seis añosdel proyecto. A partir de ellos, se buscarían otros que operasen en eslabones previos y posteriores de la cadena,de tal manera que se pudiesen enlazar y consolidar la totalidad de la cadena (al menos en ámbito departamental y/oprovincial). Sin embargo, no se contó con una metodología para la selección de estos nuevos beneficiarios.

5.2. Resultados de las diferentes estrategiasDurante la primera fase se aplicaron la mayor parte de los recursos de los componentes de capacitación y comercialización,sin lograrse una consolidación de los diferentes actores apoyados, posiblemente por falta de énfasis en la integraciónde los apoyos, que respondieran mejor a las necesidades de los beneficiarios y a la integración de la cadena productiva.Los fondos rotatorios apenas alcanzaron un desembolso de US$ 601.600 en tres años (1998-2000), FADES manejóUS$1’377.000 y FIE US$418.360. En el componente de comercialización, la mayor parte de los recursos se destinarona la creación de una marca genérica de carne de llama (Wally), su promoción y la creación de una ‘red’ de friales(Wally) especializados en carne de llama. Se apoyó la participación de los actores en ferias nacionales y regionales,para promover y conocer productos derivados de los camélidos.

La ausencia de una estrategia clara de la acción del proyecto, así como la falta de coordinación entre los responsablesde los componentes, repercutió negativamente. Un ejemplo es el desarrollo de la marca Wally y de su red de friales(la mayoría debió cerrar a menos de un año de haber iniciado operaciones), donde se invirtió cerca de US$ 157.000y menos de 5 organizaciones utilizan el nombre para comercializar la carne de llama.

En la segunda fase del Proyecto (2000-03), se logró más complementariedad en los componentes, porque las gerenciasde línea manejaron la integralidad de los proyectos. La mayoría que recibió recursos en la modalidad de fondosrotatorios tuvo acceso a capacitación y, en menor medida, para la comercialización. Durante 2001, se colocaronUS$749,983 en fondos rotatorios, 48% de los recursos invertidos en dicha modalidad. A pesar de este gran esfuerzo,el proyecto sólo colocó en sus siete años y medio de operación, US$1’351.583, 72% de lo previsto.

El mayor esfuerzo emprendido en la segunda fase del Proyecto, se centró en los fondos rotarios. La totalidad de losrecursos desembolsados se destinó a financiar capital de trabajo, empresas y organizaciones e integrantes de algunasorganizaciones. La necesidad de colocar un monto importante de recursos (casi US$ 600.000) en un plazo de seismeses, con un equipo técnico reducido, impidió un análisis detallado de las solicitudes, en particular, de los aspectosorganizativos y financieros. A pesar de esto, los resultados individuales son bastante promisorios. Los recursos seaplicaron en actividades económicas específicas, lo que permitió concentrar la capacitación en aspectos técnicos delas mismas, con impacto inmediato. Debido a la falta de análisis detallado de la situación organizativa, y a la


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uniformidad en la capacitación organizativa y administrativa (masividad), se impidió que tuviese mayor impacto y suaprovechamiento fue más reducido.

Si bien una proporción importante de los recursos se destinó a actividades de comercialización, los apoyos específicospara estudios, desarrollo de marcas, publicidad, organización y participación en eventos de promoción, fue muyreducido en esta fase. La mayor parte se había ejecutado en la fase anterior. El apoyo se centró en financiar laparticipación de los beneficiarios en ferias nacionales e internacionales para promoción de productos, elaboración decarteles promoviendo el consumo de carne de llama y la elaboración de normas de calidad bolivianas para productos.

La importante caída en la cartera de FADES y FIE (68% y 43% respectivamente) a partir de 2000, cuando los fondosrotatorios empiezan a tener mayor presencia, muestra que existió una competencia entre las dos líneas del proyecto.Los beneficiarios prefirieron la opción más barata de los fondos rotatorios, que sólo exigieron mantener el valor deldinero en dólares americanos. Pero en la decisión también pesó el que fuese un órgano gubernamental (la UNEPCA)que otorgaba los créditos y se prestó para que algunos comunitarios se acogieran en la idea de que ‘los recursosgubernamentales nunca hay que devolverlos’ 1.

El cambio de dirección en el destino de los fondos rotatorios tuvo dos efectos en el desarrollo del proyecto: (a) unasub-utilización de los recursos administrados por las entidades financieras y (b) un mínimo financiamiento de lainfraestructura productiva de las comunidades. En contrapartida, el viraje permitió subsanar el problema de descoordinaciónexistente, potenciando los efectos en el desarrollo del sector. Por último, la estrategia de manejo de gerencias de líneatuvo efectos muy positivos en dos sentidos. Se integraron de manera exitosa los tres componentes del proyecto, yel trabajo por subproductos permitió realizar esfuerzos para desarrollar la cadena de valor del eslabón que presentabamenor desarrollo (cuero), y trabajar aquellos eslabones que mostraban menor desarrollo relativo.

No obstante, la estrategia presentó dificultades operativas importantes. Si bien en las últimas fases de las cadenasde valor cada subproducto se diferencia claramente y tiene mercados muy específicos, todas ellas parten de un mismoeslabón: la cría de camélidos. En algunos casos y regiones, las tres cadenas de subproductos empiezan a separarsedesde los primeros eslabones (especialización en producción de carne o de fibra), pero en la mayoría de las regionesdicha especialización se da hasta el segundo o tercer eslabón de la comercialización. Es por ello que variasorganizaciones entre ellas, Sajama Ltda. y Proreca (no sistematizada), en especial las que integran a criadores(Arproca), presentaron solicitudes de apoyo para dos o para las tres líneas.

En estos casos, se realizaron proyectos, evaluaciones y seguimientos para cada una de las líneas, duplicándoseesfuerzos y gastos por parte de los operadores de UNEPCA. Asímismo, se dieron casos en que la organizaciónrequería apoyos de las tres líneas, pero las de carne y fibra ya habían agotado sus recursos, por lo que sólo recibieronapoyo para el acopio de pieles. En esos casos, los recursos han sido fungibles; es decir, se han utilizado para financiarla comercialización y procesamiento de otros productos camélidos.

En los casos en que el Proyecto apoyó únicamente las actividades de una de las cadenas de valor, aquella que losbeneficiarios conocían mejor, su desarrollo les mostró que existen posibilidades de negocios en las otras dos y despertósu interés por incursionar de manera más seria en ellas. El problema que se presenta ahora es el financiamiento,capacitación, asistencia técnica y desarrollo de mercados.

5.3. El proceso operacionalDesde el punto de vista de la UNEPCA, el proceso consta de tres grandes etapas: (a) la promoción o difusión; (b) elanálisis y dictamen de las solicitudes y (c) el seguimiento y supervisión. Sin embargo, el proceso completo constade otras dos etapas: (a1) la elaboración del proyecto y (c1) la operación del proyecto. Estas dos últimas en manosde beneficiarios y asesores técnicos.

a. PromociónDespués de varios esfuerzos poco exitosos, debido a la pobre transmisión de información y la falta de interés de las

1 Esta percepción se vió reforzada por los reglamentos de los fondos rotatorios y algunos entrevistados se refieren a comentarios delresponsable del seguimiento del proyecto por parte del representante de OODR-CAF, en el sentido de que si una organización pagabaimpuestos por una suma igual o superior a la recibida como FR, no tendría que devolver dichos recursos.

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organizaciones, en 1997 se decide realizar eventos de promoción en el ámbito provincial, para informar al mayornúmero de posibles beneficiarios y se abre el programa a las organizaciones no gubernamentales (ONG). Este cambiorevirtió completamente la situación y entre 1998 y 1999, la UNEPCA agotó su presupuesto y muchas propuestas nofueron apoyadas. De los tres componentes del programa, la solicitud de apoyo se concentró en capacitación.

El 2000 fue un año de poca actividad en el proyecto. Se renovó el equipo técnico por segunda vez y se modificó laestrategia de operación hacia el trabajo por líneas productivas dentro de la cadena de valor de los camélidos. Losproyectos debían enmarcarse en alguna de estas líneas. Esto requirió de una nueva promoción entre la poblaciónobjetivo, la cual se hizo restringida con las organizaciones que habían sido apoyadas en la primera fase y que teníancontacto con el proyecto. Además, se promovió el proyecto entre nuevos actores que pudiesen integrarse en la cadenajunto con los apoyados. Este tipo de promoción fue importante en la línea de cuero.

Durante el año 2001, las solicitudes llegaron, principalmente para las líneas de fibra y carne. El caso de la línea decuero fue diferente, pues el mercado de dicho subproducto era casi inexistente en Bolivia. Es por ello que se debiórealizar un trabajo más importante y se manejó un número menor de solicitudes. En general, la población objetivo yen particular los campesinos, se enteró del proyecto por medio de los técnicos de organizaciones de base y ONG.Estas organizaciones tuvieron conocimiento de manera directa de funcionarios y personal del Proyecto, aún antesde que se iniciara el proceso formal de difusión. Esto sucedió en ambas fases.

b. La elaboración de las propuestasPara acceder al apoyo del proyecto, los posibles beneficiarios debían presentar un proyecto. Para facilitar y uniformarla presentación de los mismos, la UNEPCA elaboró una ‘Guía de Presentación de Proyectos’, cuya edición de 1997continúa vigente. La Guía señala la información y documentación requerida para que un proyecto pueda ser aceptado,incluyendo anexos donde se detallan aspectos técnicos y financieros.

En los aspectos financieros, se limita a un desglose de inversiones y/o gastos, sin análisis financieros mínimos, oindicadores básicos, por lo que no era posible determinar su viabilidad social y económica y no se podía compararsu beneficio social, para determinar prioridades en el apoyo. A partir de 2001, se incorporó un análisis básico deingresos que brinda información de flujos esperados. La principal razón por la cual no se exigieron estos análisis, fuela dificultad para os proponentes de elaborarlos, ya que hubiese requerido contratación de especialistas. Tambiéninfluyó el escaso personal operativo de la UNEPCA.

Una omisión en la Guía, son los requerimientos para la presentación de proyectos de fondos rotatorios. A diferenciade capacitación y comercialización, los recursos por FR debían ser reembolsados y era necesario señalar las estructurasadecuadas para su administración, procedimientos de capitalización y reembolso. El mayor problema tiene que vercon el lenguaje y tipo de información solicitada, que guarda poca relación con la realidad cultural de la poblaciónobjetivo. En estas condiciones, sólo las ONG y las organizaciones de base más consolidadas pudieron elaborar suspropias solicitudes. Otros debieron recurrir a terceros para su elaboración y presentación. Especialmente durante laprimera fase, y, particularmente, en 1998 y 1999, los técnicos y firmas consultoras se dedicaron a elaborar proyectosen serie, modificando localidades, nombres, número de beneficiarios y otros datos menores. Muchos de los proyectosno tenían sustento social, técnico ni económico.

Una condición era que únicamente podían presentar propuestas las organizaciones con personería jurídica y la mayoríade la población objetivo no era organizada formalmente. La solución inicial fue acercarse a las organizaciones existentespara recibir el apoyo, o constituir organizaciones con capacidad de desarrollar un proyecto. En 1997, se promulgó laLey de Participación Popular, a través de la cual se le brinda personería jurídica a los municipios y comunidades bajoel nombre genérico de Organización Territorial de Base (OTB). Esto permitió que con el aval de las autoridades, ungrupo de pobladores pudiese acceder a los apoyos del proyecto, utilizando la personería jurídica de la comunidad omunicipio.

La estrategia de apoyo a grupos organizados, buscaba que el proyecto tuviese una mayor cobertura, con costos deoperación reducidos. El objetivo de fortalecer las organizaciones campesinas, enfrentó la condición de que lasorganizaciones creadas carecían de solidez organizativa. Muchas de las que corren el peligro de disolverse cuandodejen de recibir apoyo. El haber forzado la organización, afectó su creación sólida y autosostenible. Además, seintrodujo a estos actores en un sistema tributario desconocido. Es de esperar que en el corto plazo se presenten


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problemas con las autoridades fiscales, reduciéndose sus posibilidades de supervivencia, sobre todo las más pequeñasy nuevas.

c. Análisis y dictamen de las solicitudesLas solicitudes de apoyo se reciben en las oficinas de la UNEPCA, en la ciudad de Oruro. Cada gerente de línearecibe y analiza las solicitudes que le corresponden. Posteriormente se realiza una visita a los proponentes, durantela cual se discute de manera general el proyecto, se conoce a los involucrados y se verifican algunos datos. Estopermite un análisis más realista del proyecto.

Se analizan tres aspectos: (a) que el proyecto concuerde con la estrategia establecida por el gerente de línea; (b) quecumpla con los criterios de estar ligado al campo y en particular a los camélidos, y; (c) que contenga los elementosseñalados en la Guía de Presentación de Proyectos. Si el proyecto presentado no cumple con los componentes (a)y (b), es automáticamente rechazado. Si cumple con estos, se le califica con los elementos de la Guía.

Antes se enviaba una ficha de observaciones a los beneficiarios, para que estos con ayuda de sus asesores, realizaranajustes, lo cual era lento. La respuesta tardaba, muchas veces porque ya no contaban con la ayuda de asesores. Conel objetivo de acelerar el proceso y lograr mejores resultados en la presentación de proyectos, se optó por citar a losproponentes en la sede de UNEPCA para conversar con ellos, logrando un mayor involucramiento en las modificaciones. Si bien este procedimiento permite tener mejores proyectos, requiere de mayor tiempo, cada gerente debe revisar ydiscutir con los proponentes los mismos. Además, presupone una especialización de cada gerente en los aspectostécnicos de la línea que maneja y en elaboración y análisis de proyectos, así como en financiamiento, capacitación ycomercialización.

Los proyectos aprobados por el gerente de línea son analizados y discutidos por el Consejo Técnico, en el cualparticipan el Director, los gerentes de línea, el responsable de seguimiento y el administrador. Una vez aprobado unproyecto, se deriva a la administración para seguir con todos los requisitos administrativos. Los solicitantes soninformados por correo de la decisión de aprobación o rechazo del proyecto por parte del Consejo Técnico de laUNEPCA.

d. Seguimiento y supervisiónUna vez aprobados los proyectos y desembolsados los apoyos, se da inicio al proceso de seguimiento y supervisión.UNEPCA centró sus acciones en la supervisión de los proyectos más que en el seguimiento. Los beneficiarios debenremitir a UNEPCA un informe trimestral sobre el estado de desarrollo de su proyecto, donde debe incluirse informaciónsobre el alcance de metas y la ejecución de los recursos económicos. En caso de haberse desarrollado actividadesde capacitación o eventos de promoción comercial, se deben adjuntar los informes particulares. Asímismo, los gerentesde línea realizan visitas, programadas o no, a las instalaciones de las organizaciones para comprobar el desarrollode los proyectos. Aquí se entrevistan con los responsables de los proyectos, socios y empleados. Adicionalmente,UNEPCA solicita auditorías externas y diagnósticos de las organizaciones. Con base en los resultados de estasacciones de supervisión, se realizan recomendaciones y condicionantes para continuar con el apoyo.

Desde un inicio, resultó evidente que las organizaciones tenían serios problemas para elaborar los informes. Estose debe a su falta de costumbre a escribir pero, principalmente, a considerar dicho trabajo sin beneficio alguno, porlo que es más importante emplear su tiempo en la operación que en el análisis. UNEPCA actuó sobre esta dificultad,asignando un coordinador para ayudar en esta tarea a las organizaciones (a aquellas que tenían asistencia técnicade ONG, no les fue asignado un coordinador). Sin embargo, no se realizaron esfuerzos por mostrar y concientizar alos operadores sobre la importancia del análisis de dicha información para la administración de las organizaciones.

Aunque los coordinadores de proyectos tenían como función brindar asistencia técnica, en la mayoría de los casosse limitaron a aspectos técnico – productivos, y aún ésta es considerada de baja calidad por los beneficiarios. Resultaevidente, que las recomendaciones emanadas del proceso de supervisión, en su mayoría, no fueran implementadaspor los beneficiarios, principalmente por desconocimiento. Esto es evidente en los procesos administrativos y contables.

Aún el proceso de supervisión presentó serios problemas. Estos tienen sus orígenes en la formulación de los proyectos,

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2 La tabla para la elaboración del marco lógico está en la Guía para Presentación de Proyectos, pero no existe la capacidad técnica parasu llenado.

ya que los mismos carecen de un marco lógico suficientemente elaborado2, dificultando el claro establecimiento deindicadores y sus fuentes de verificación. Por otro lado, los principales apoyos otorgados durante la segunda fase deUNEPCA tienen que ver con los fondos rotatorios; es decir, con el manejo de capital de trabajo. Puesto que la mayoríade las organizaciones beneficiarias carecen de un sistema contable, la supervisión de la aplicación de los recursosresulta poco menos que imposible. Estas deficiencias de origen, podrían haberse subsanado con una asistencia técnicapuntual que no necesariamente debe ser de tiempo completo, pero si constante. Para ello se requería mayor personaltécnico y con mayor especialización en temas de organización, administración, comercialización y finanzas.

En el caso de los fondos rotativos que funcionaron dentro de las organizaciones como fuente de financiamiento paralos socios, dicha asistencia técnica mostró ser aún más necesaria que en las organizaciones y empresas que sóloutilizaron el fondo para incrementar su capital de trabajo.

Cabe señalar que aunque todas las organizaciones y proyectos requieren de asistencia técnica, las más pequeñas yjóvenes (ARCCA, APROCNA, ARPROCA, Condorpaza, OTB Villa Concepción y Sajama) requieren mayor atenciónque las consolidadas (CIDESA y ASAR-DESEC). Cuanto mayor experiencia y consolidación tiene una empresa,adquiere mayor conciencia de sus limitaciones y necesidades y tiende a buscar por sus propios medios el apoyotécnico necesario.

d. La operación de los proyectosEn general, los proyectos se implementaron conforme lo planeado, sobre todo por que se trataba de incrementar lasactividades que se venían realizando. En la totalidad de proyectos sistematizados, el volumen de operaciones conproductos de camélidos se incrementó y fue necesario buscar nuevos mercados que exigían mayor calidad de losproductos. Esto forzó a los beneficiarios a mejorar sus procesos productivos y a exigir mayor calidad a sus proveedores.

La capacitación fue el elemento clave para mejorar la calidad. En muchos casos, los beneficiarios ya disponían delos conocimientos y, en ocasiones, de la infraestructura necesaria para realizar las actividades que mejorasen la calidadpero no los aplicaban, pues el mercado no hacia distinción por la calidad. Dado que la calidad del producto dependeen gran medida de la calidad de los insumos, los beneficiarios capacitaron también a sus proveedores (aspecto nosiempre considerado). Esto resultó más evidente en las Organizaciones Económicas de Base, ya que sus proveedoresson, en su mayoría, sus propios socios. Entre las empresas, la capacitación a los proveedores se limitó a los quepodrían considerarse como permanentes, resultando inviable la capacitación a proveedores eventuales (30% de susinsumos).

Otro fenómeno que influyó en solicitudes de modificación o ampliación del apoyo fue el rápido crecimiento del mercadode productos de camélidos, resultado atribuido por la totalidad de los agentes entrevistados al trabajo de promocióny apoyo de UNEPCA. Al crecer el mercado y al apropiarse de los eslabones inmediatos superiores de la cadena devalor, los beneficiarios tomaron conciencia de que podían incrementar aún más sus operaciones, pero se encontrabanlimitados por su capital de trabajo. En algunos casos, las solicitudes a UNEPCA prosperaron pero en otros no, debidoprincipalmente al corto periodo de operación que le resta al Proyecto.

El desarrollo de los mercados puso en evidencia la escasa infraestructura existente en el sector productivo de loscamélidos. Esta deficiencia no se había manifestado de manera tan aguda, precisamente por la falta de demanda.La mayoría de las Organizaciones Económicas de Base, enfrentan la precariedad de dicha infraestructura -que nofinanció UNEPCA, a pesar del objetivo inicial de los fondos rotatorios- para poder mejorar la productividad en la críade camélidos, reduciendo costos unitarios e incrementando la producción y la calidad.

6. La experiencia de los Fondos Rotatorios

El antecedente de los fondos rotatorios comunitarios en Bolivia, se encuentra en el Programa de AutodesarrolloCampesino (PAC), financiado por la Unión Europea en los años ochenta. Esta experiencia no fue satisfactoria, nunca


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se restituyeron los recursos y tampoco generaron estructuras financieras sostenibles. A pesar de ello, el Proyectoconsideró que el concepto tenía viabilidad, si se acompañaba el proceso con asistencia técnica especializada.

Los fondos rotatorios comunitarios fueron establecidos como uno de los instrumentos del componente Fondo deInversiones, determinando que: ‘FADES prestará asistencia técnica para la definición, en conjunto con los beneficiarios,de los plazos y de las tasas de interés, y para la organización y constitución de los fondos rotatorios.’ Asímismo sepretendía que los operadores de los componentes de capacitación y de comercialización, apoyarían a las comunidadesy grupos de interesados en la identificación de las ‘inversiones productivas de interés comunitario en infraestructurasque serán financiadas para la constitución de fondos rotatorios a nivel de las comunidades y de los grupos interesados.’Los recursos para la constitución de los fondos rotatorios (FR), estos serían entregados directamente por la UnidadEjecutora del Proyecto a las comunidades, mediando un convenio entre ambas.

A través de los procesos ya narrados, UNEPCA tomó la decisión de modificar el destino del US$1’600.000, asignándoloscomo préstamos a tasa cero a los solicitantes, siempre y cuando se destinasen a actividades económicas relacionadascon camélidos. Esto tal vez explique por qué el recurso de los FR no empezó a ejercerse hasta 18 meses despuésde iniciado el proyecto, mientras que los recursos de préstamos a través de FADES iniciaron a principios de 1996.Este cambio tuvo efectos muy positivos en el desarrollo del sector, pero también tuvo efectos en la baja inversión eninfraestructura productiva en el sector primario, siendo una mayor influencia en el sector de la transformación. En elcaso de beneficiarios que operaban como empresa, los recursos simplemente entraron a su ‘contabilidad’ como capitalde trabajo (hasta donde se pudo observar, nadie los registró como un préstamo con las consecuencias contables queesto trae) y se empezaron a ejecutar.

En el caso de las organizaciones que utilizaron el recurso para establecer un ‘fondo de préstamo’ para sus socios,fue necesario establecer primero los montos máximos, tasas de interés y plazos para los préstamos individuales. Estose realizó de manera interna, con la participación en algunos casos de asesores de UNEPCA o de FADES (éstabásicamente recomendó en todos los casos una tasa de interés de 12% anual), logrando en cada caso un consenso.

6.1. El reembolso de los fondos rotatoriosEl reembolso deberá ser en dólares americanos o su equivalente en bolivianos, al tipo de cambio vigente al momentode la devolución. Sin embargo, existe la posibilidad de que dichos recursos no sean devueltos al Proyecto, si laorganización demuestra que durante el período en que se benefició con el apoyo, informó al fisco por concepto deimpuestos, una cantidad superior o igual al monto del apoyo recibido. Esta opción es poco conocida y de difícil aplicaciónen la mayoría de las organizaciones, ya que la mayoría carece de un sistema contable confiable. Sólo organizacionesy empresas desarrolladas podrían, en un momento dado, acogerse a dicho artículo del reglamento, a pesar de queel mismo no fue incluido en sus convenios con UNEPCA.

El Reglamento también establece que las organizaciones deberán capitalizar los rendimientos que generen los recursosrecibidos. Esto resulta un tanto confuso, ya que en el caso de aquellas organizaciones que no prestaron el recursoentre sus socios, sino que lo utilizaron como capital de trabajo para sus actividades, técnicamente los recursos nogeneran rendimientos sino ganancias. Esto significaría que la totalidad de las ganancias generadas por los recursosde UNEPCA fuesen capitalizadas, sin permitir reparto alguno de utilidades entre los socios. Sin embargo, con el pasardel tiempo se observó que el monto de los préstamos resultaba insuficiente para crecer al ritmo que el mercado permitíay, por otra parte, algunas actividades (comercialización de fibra, carne o cueros) tenían una rotación de capital muysuperiores a otras (cría de camélidos o transformación de cuero y de fibra), por lo que podían soportar tasas de interéssuperiores (hasta 18% anual).

En general, los socios no devolvían los préstamos, haciendo sólo entrega de los intereses que estos generaban, yaque el capital se encontraba permanentemente en uso (inventarios). Por lo tanto, se manejaba como renovación decontratos de préstamos. Por esto, resulta difícil establecer cuál será la cartera vencida al final del proyecto, ya queen los casos en que se reintegraba el principal, se cursaban nuevas solicitudes que se autorizaban de manera casiinmediata, no existiendo razón para denegarlas.

El objetivo de desarrollar un sistema de crédito redujo el riesgo del colapso del mercado de productos de camélidospero no logró su completo cumplimiento. Los subcomponentes de fondos rotatorios comunitarios, fondos de inversión,y comercialización, entraron en una competencia que fue desfavorable para el segundo. Esta situación impidió la

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3 Esta apreciación es incorrecta, ya que las instituciones financieras operaron dentro de los márgenes del sistema financiero boliviano yen particular FADES, manejó tasas de interés semejantes a las otorgadas al sector empresarial.

4 A pesar de que se cuenta con el dato del monto de recursos aportado por UNEPCA en este rubro se carece de información sobre laimportancia económica del sector antes del inicio del proyecto. Según el documento, ‘el sector económico de los camélidos en Bolivia’ (CD-ROM, 2002), el sector genera 8.1 millones de US dólares anualmente, por lo que los recursos de los FR representarían 15% de dicho valor.

consolidación de un sistema financiero adecuado al sector camélido, el sector considera que tanto FADES como FIEse beneficiaron injustamente de los recursos de UNEPCA, en detrimento de los productores por lo que no les entusiasmala idea de trabajar con ellos3. En segundo lugar, los fondos rotatorios que ciertas organizaciones operaron para financiara sus socios, no lograron la capitalización o la institucionalización para seguir operando con capital propio o paraoperar como intermediarias financieras de otras fuentes.

En el planteamiento original del proyecto, se planteaba la asistencia técnica de FADES para la organización yconsolidación de los fondos rotatorios. A pesar de que parte de las funciones originalmente designadas a FADESfueron concretadas, ésta, en particular, no se puso en ejecución ni fue desarrollada por otra institución.

A pesar de lo anterior, los fondos rotatorios tuvieron un efecto positivo en el sector camélido. En primer lugar, permitieronun incremento superior al 200% del capital de trabajo de las organizaciones beneficiadas. Esto significó una importante4inyección de efectivo en un sector caracterizado por la falta de liquidez y dinamizó al sector, produjo incrementos(1996-2000) en la población de camélidos (13%), en la producción de carne (36%), de charque (carne seca, 56%),de fibra (20%) y de cueros (28%). En segundo lugar, al incrementar su volumen de operaciones, las organizacioneslograron acceder a eslabones superiores de la cadena de valor y mejorar sus precios de venta. En tercer lugar, lamayor disponibilidad de capital y de conocimiento de los mercados impulsó a varias organizaciones a incursionar enla transformación de su materia prima, particularmente, en la fabricación de charque y confección de artículos de fibra.Esto, permitió una mayor retención del valor agregado y generó empleos en regiones tradicionalmente expulsorasde mano de obra. El mayor desarrollo de las actividades económicas mostró las deficiencias técnicas y administrativasque padecían las organizaciones y sus socios. La necesidad de atender un mercado en crecimiento y cada vez másexigente, los llevó a solicitar capacitación en los aspectos más trascendentes y se mostró un alto grado de aplicabilidad.

6.2. La Capitalización de los Fondos RotatoriosLa intención de UNEPCA con los fondos rotatorios, era la capitalización de los beneficiarios. El planteamiento en síes muy sencillo: UNEPCA provee capital de trabajo (préstamo) a una organización por un periodo de 1 a 4 años. Laorganización o empresa utiliza dichos recursos para incrementar su volumen de operaciones o bien opera como unaintermediaria financiera, prestando los recursos a sus asociados. Los rendimientos o ganancias generadas por elincremento de las actividades se capitaliza, integrándolos al capital propio de la organización. Al final del período, seespera que la organización haya capitalizado en su beneficio una cantidad igual al recurso recibido, y de esa manera,al devolver el préstamo de UNEPCA, conservará un capital propio por lo menos igual a su capital inicial, más el capitalrecibido de parte de UNEPCA. Esto garantizaría mantener un nivel de operaciones mayor al que se tenía antes delapoyo.

En todos los casos analizados en esta sistematización, se logró el objetivo parcialmente. En algunos se logróincrementar el capital propio en 10% del monto recibido y en otros, se logró hasta 40% ó 50% de capitalización. Peroen ningún caso se logró que los beneficiarios capitalizaran el 100% del apoyo, que era la meta del Proyecto. Estosignifica que si las organizaciones reembolsan los FR recursos recibidos a UNEPCA, su capital de trabajo al final delproyecto será superior al que tenían originalmente, pero resultará significativamente inferior al que venían utilizando.

La situación es aún más complicada, ya que en el último año de operaciones con el capital de UNEPCA, el capitalde trabajo se componía por el capital propio inicial, más el capital prestado por UNEPCA, más la capitalización delas operaciones realizadas con la suma de ambos durante la duración del proyecto. Por lo tanto, la devolución delapoyo de UNEPCA significa que las organizaciones tendrán que reducir su volumen de operaciones o allegarse aotras fuentes de financiamiento.


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En cuanto a la disponibilidad de capital, resulta imposible iniciar una nueva actividad donde el capital de trabajo es100% prestado. En este sentido, los fondos rotatorios no son reemplazables ni aún con la intervención de las institucionesfinancieras, como estaba inicialmente diseñado.

En síntesis, a pesar de las sustanciales modificaciones que sufrieron los fondos rotatorios comunitarios respecto alplanteamiento original del proyecto, su operación tuvo un efecto muy positivo sobre el desarrollo del sector camélidoboliviano. Desafortunadamente, dichos fondos no lograron la sostenibilidad, por lo que de ser exigida su devolucióna más tardar en el primer trimestre de 2003, las organizaciones beneficiadas tendrán serios problemas económicosy el sector camélido sufrirá la desaparición de actores importantes, así como la salida de una importante suma dedinero que le brinda liquidez.

7.Situación Actual

A ocho años de haberse firmado los contratos para la ejecución del proyecto, el sector camélido ha tenido un crecimientomuy importante y sostenido, a pesar de que se sigue careciendo de una política de Estado para el desarrollo de estesector.

Entre 1995 y 2000, el sector ha crecido más de 20% en su producción 5, el valor individual de los subproductos hamostrado un incremento aún mayor 6. Como se desprende de estos datos, son los subproductos los que mayorincremento han tenido en estos siete años, lo cual muestra que el mercado se ha desarrollado de manera importante.Así mismo, más organizaciones económicas campesinas se han dedicado a la producción, transformación ycomercialización de productos de camélidos, revitalizando la economía de comunidades y regiones en situación depobreza extrema.

Los mayores cambios registrados, se han dado en las cadenas de valor de cueros y fibra. Mientras que hace 10 añosel cuero era eliminado, ahora hay empresas especializadas en su transformación, y por lo menos una de ellas exportala totalidad de su producción, mientras que el resto se concentra en el mercado nacional y combina la manufacturade productos tanto de piel de camélidos como de piel de bovinos y ovinos. Por su parte, la fibra de llama, se harevalorado frente a la fibra de alpaca, teniendo un precio comercial apenas 10% inferior, cuando llegó a estar a menosde la mitad. Esta revaloración de la fibra ha permitido la revaloración de las prendas que se confeccionan, incrementandolos ingresos de los talleres textiles.

Sin embargo, los logros del Proyecto de Desarrollo de Criadores de Camélidos en el Altiplano Andino, pueden entendersecomo un buen inicio de lo que debería ser el sector camélido boliviano. Aún falta mucho por hacer. A pesar de estoslogros, la mayoría de la producción se comercializa en mercados informales, principalmente la carne. Si bien se hicieronesfuerzos importantes y exitosos en la construcción y acondicionamiento de playas de faeneo y de mataderos, lamayoría carece de un sistema de certificación sanitario, dificultando la comercialización de la carne en los mercadosformales. También se ha incursionado en la fabricación de embutidos a partir de carne de llama, pero falta aún muchopor hacer en este sentido para mejorar la calidad.

En cuanto a la fibra, su mayor problema es el costo del hilado, el cual debe realizarse en Perú, pues no existenhilanderías que operen eficientemente en Bolivia, porque COPROCA no opera con el flujo que requiere la transformaciónde fibra. El costo de exportación e importación de fibra y de hilo entre Bolivia y Perú, encarece innecesariamente elcosto del hilo de llama y de alpaca elaborado a partir de fibra boliviana. Una tarea pendiente es promover otrashilanderías en Bolivia, con la participación de los principales productores o comercializadores de fibra, con el fin deasegurar la integración de los eslabones de la cadena de valor.

Respecto a los cueros, la industria peletera y talabartera boliviana se encuentra en un estado de subdesarrollo conrelación a la de sus vecinos (Argentina, Chile o Colombia). Por ello, es necesario redoblar esfuerzos para mejorar elproceso de curtido de pieles y, sobre todo, las habilidades de los talabarteros y marroquineros, mejorando no sólo lacalidad de los productos sino también los diseños.

5 13% en animales, 20% en fibra, 28% en cueros, 36% en carne fresca y 56% en carne deshidratada.6 20% en fibra, 27% los animales en pie, 32% los cueros y 40% la carne.

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El eslabón menos atendido por el proyecto fue precisamente el de los criadores de camélidos, ya que si bien se vieronbeneficiados por el crecimiento del mercado, no tuvieron un desarrollo de su infraestructura y tecnología similar al delresto de la cadena de valor. Las condiciones de producción de los camélidos no se modificaron sustancialmente conel apoyo de UNEPCA, lo cual podría traer una crisis de producción en el mediano plazo. Tomando en cuenta la situacióneconómica de Argentina y la que se empieza a vislumbrar en otros países vecinos con población de camélidos, si nose hace un esfuerzo decidido en el mejoramiento de los sistemas de producción de camélidos en Bolivia, es muyprobable que los vecinos aprovechen el mercado boliviano y el internacional, en detrimento de los criadores bolivianos.

Gracias al trabajo de UNEPCA, el sector cuenta actualmente con normas de calidad, tanto para carne como para fibray cueros. Estas normas (perfectibles) deben ser promovidas de manera dinámica a todo lo largo de la cadenaproductiva, buscando precios diferenciados para aquellos productos que las observen. Este es un trabajo quecorresponde al Estado Boliviano, pero que difícilmente podrá desarrollar sin la participación de los principales actoresdel sector.

El sistema financiero es aún una asignatura pendiente para la UNEPCA. El acceso a financiamiento por parte de lapoblación objetivo, es similar al existente antes de la puesta en marcha del proyecto. Algunos de los beneficiados,gracias a su capitalización, podrán acceder a fuentes financieras formales. También, algunos fondos rotatorios generaronuna cultura financiera entre los socios que podría ser aprovechada para crear organismos financieros de base. Sinembargo, la realidad es que no se tuvo mucha influencia en el sistema financiero rural boliviano.

8. Conclusiones y Recomendaciones

¤ El desarrollo de cadenas productivas tradicionales, informales y socialmente menospreciadas, requiere de estrategiasglobales que las apoyen. En productos de consumo humano, deben asegurar un mejoramiento sanitario de la producción,transformación y comercialización de los mismos. En productos no alimenticios, el establecimiento de normas es unelemento importante, pero deben ir acompañadas de las condiciones mínimas económicas y sociales para que dichasnormas se cumplan.¤ Sólo en algunos casos se ha logrado que los diferentes proyectos apoyados por la UNEPCA se entrelacen en lacadena productiva. Esto se debe a que existen diferencias de intereses económicos entre ellos, pero también enmateria de calidad, volumen y temporalidad.¤ A pesar del importante desarrollo del mercado para productos camélidos, éste aún muestra problemas en la industriatextil - la producción de fibra es superior a la demanda de prendas en el mercado interno, sin embargo no es suficientepara hacer frente a las exportaciones-. Por el contrario, la industria peletera nacional no es capaz de retener las pielesde mayor calidad, las cuales son exportadas de contrabando a Chile y Perú (y seguramente con la crisis lo serán muypronto a Argentina).¤ El fondo rotatorio incrementa el capital de trabajo de las empresas de forma rápida. La capitalización del fondo lohace de forma paulatina y el fondo debe ser devuelto en un solo pago. Durante el plazo del préstamo, el capital detrabajo de las empresas se ve incrementado porque utilizan el capital propio, el fondo rotatorio y la capitalización delmismo para operar. Al final del plazo, la empresa sufrirá (a menos de que la capitalización la vaya invirtiendo enproductos financieros) una merma en su capital de trabajo, que deberá subsanar con financiamiento comercial o bienreduciendo su volumen de operaciones.¤ Hacer efectiva la devolución de los apoyos otorgados a través de los fondos rotatorios a las organizaciones que loshan utilizado de manera correcta, causará serios problemas a las organizaciones y al sector en su conjunto.¤ Se debe realizar un análisis financiero caso por caso de los proyectos que han demostrado un adecuado uso delapoyo, para establecer los tiempos requeridos de la capitalización equivalente al apoyo de FR. En cada caso, sedeberá diseñar también un esquema de devolución, dependiendo de la rotación de capital y del acceso a otras fuentesfinancieras de cada organización.


9.1 Sobre la estrategia del ProyectoLa modificación empírica de la estrategia del proyecto (pasar de componentes de capacitación y promoción deorganizaciones, comercialización y fondos de inversión, a una estructura por líneas de utilización de losproductos de camélidos), agilizó su acción y resultó en un impulso significativo a la integración de la cadena deproducción-consumo de las llamas. Se trata, sin embargo, de un proceso guiado por resultados parciales, sobre


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la marcha que también creó algunas acciones poco coordinadas y algunas distorsiones en los instrumentos definanciamiento diseñados para el Proyecto. Retrospectivamente, resulta importante adicionar algunas actividades deevaluación parcial o de sistematización de experiencias que generen información empírica parcial, a fin de disponerde alternativas analizadas y, especialmente, de planear los requisitos de apoyo técnico y administrativo necesariospara introducir cambios severos en las estrategias de un proyecto de desarrollo rural.

Si bien se trata de mantener unidades operativas pequeñas y con mucha capacidad ejecutiva, parece necesariobuscar complementariedad técnica con capacidades externas para asegurar análisis financieros, económicos,institucionales y de ciertos mercados, con el fin de disminuir las posibilidades de propiciar acciones que no esténsuficientemente analizadas o que introduzcan factores de riesgo para los productores pobres.

9.2 Sobre la difusión y promoción del proyectoEs importante definir el público objetivo de la comunicación y promoción, conforme al diseño de la estrategia operativadel Proyecto. La inclusión de segmentos que pueden prestar apoyo a la población objetivo es crítica al planificar estasacciones. La tardía inclusión de las ONG en la promoción del proyecto, representó una reducción en el flujo depropuestas que se intentaba generar con la campaña de promoción.

9.3 Sobre los requerimientos técnicos de las propuestasLos concursos para recibir apoyo técnico y/o financiero requiere de propuestas con requisitos mínimos y análisisadecuados que justifiquen las demandas y asignación de prioridades. Sin embargo, cuando se trata de mercados yacciones con organizaciones de productores que tienen contacto incipiente con mercados y poco conocimiento delas alternativas de acción, es necesario flexibilizar los requisitos de las postulaciones o, prestarles la ayuda necesariaque les permita cumplir con los requerimientos. Es más una acción formativa para asegurar el buen manejo delproyecto, al que postulan y revisan el proceso analítico de una actividad que debe ser económicamente viable.

El diseño de los proyectos de desarrollo, debe incluir en su metodología y presupuesto la posibilidad de que lasorganizaciones de productores, que no han alcanzado suficientes niveles de integración con los mercados, puedanacudir al soporte técnico que les ayude a reconocer su situación, preparar sus postulaciones y planificar sus actividades.Del mismo modo, los equipos de evaluación de las postulaciones deben incluir la capacidad técnica correspondientepara calificar las propuestas.

9.4. Sobre los fondos rotatoriosLos fondos rotatorios incrementaron sustancialmente la capacidad de operación y, en consecuencia, los ingresos delos beneficiarios (artesanos, comerciantes y/o productores). Sin embargo, la cadena productiva incluye a los productores,a los intermediarios, a los procesadores de primera y segunda instancia y los vendedores finales. Cada eslabón tienerotaciones de capital y tasas de rendimiento diferentes, por lo que requiere períodos de manejo de los fondos rotatorios,específicos a las condiciones de su actividad y a las condiciones de capitalización propias de la organización o empresa.

La capacitación que acompañó a los fondos rotatorios, permitió mejorar la calidad de los productos, incrementandolos ingresos y generando nuevos nichos de mercado para los productos de camélidos. Por ello, la capacitación debeser un elemento reforzador de acciones encaminadas a incrementar o modificar las actividades económicas de losactores. Los FR por sí solos, no tiene los mismos efectos sobre las prácticas productivas, comerciales o administrativasde quienes han recibido adecuadamente capacitación para su manejo.

En las organizaciones económicas de base, la capacitación a proveedores tiene mayor efecto pues se trata de sussocios. El desarrollo de proveedores es más fácil, pues estos son ‘permanentes’, existiendo mayor interés en capacitarlospara mejorar la calidad, la continuidad y la cantidad de insumos. En general, la capacitación sólo llega a los actoresdel eslabón inmediato anterior de la cadena. Los actores tienen mayor influencia sobre la calidad de sus proveedores,que sobre la de sus adquirientes. Además, el efecto de mejora de la calidad trasciende a varios eslabones de lacadena productiva.

Las organizaciones y empresas, requieren de asistencia técnica en administración (planeación, manejo de recursoshumanos, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, y control), para asegurar que sus capacidades productivas seanpotenciadas.

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El desarrollo de mercados a partir del apoyo a los últimos eslabones de la cadena productiva (los más cercanos alconsumidor final), mostró buenos resultados. Sin embargo, es necesario contar con apoyos disponibles para invertiren los primeros eslabones de la cadena, pues de lo contrario se carecerá de insumos en calidad y cantidad suficientepara complacer al mercado que se está desarrollando.

La segmentación de los apoyos por subproductos, resulta conveniente para los actores de los últimos eslabones dela cadena, donde el manejo de los subproductos requiere de una alta especialización. En los primeros eslabones dela cadena, los apoyos deben ser integrales (los ingresos más importantes para los ganaderos de camélidos provienende la carne, aunque puedan producir fibra de alta calidad e igualmente obtengan cueros) y considerar todas lasactividades de la unidad de producción.

Las Organizaciones Económicas de Base, requieren de apoyo para su operación durante los primeros años hastasu estabilización, ya que, generalmente, nacen con un capital muy reducido. Si se pretende operar con dicho tipode organizaciones, es necesario considerar ese tipo de apoyo para apuntalar la sostenibilidad de las accionesemprendidas con el financiamiento.


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El 18 de diciembre de 1997, se firman los contratos de préstamos entre el Gobierno de Venezuela, el FIDA y laCorporación Andina de Fomento-CAF (No. VE 427 y Nº 292) para el Proyecto de Desarrollo de Comunidades RuralesPobres (PRODECOP). El Ministerio de Agricultura y Tierras-MAT, ente responsable, designa como Unidad Ejecutoraa la Fundación de Capacitación e Innovación para el Desarrollo Rural (CIARA).

El objetivo del proyecto, que inicia en junio de 1998, es promover el mejoramiento de la calidad de vida y de la economíade las familias campesinas pobres y pequeños/as productores/as, mediante una mejora en su inserción en los procesosde desarrollo local, incrementando sus ingresos agropecuarios y sus condiciones socioeconómicas. Operativiza susacciones a través de los componentes: Capacitación para el Desarrollo y la Participación Ciudadana, ServiciosFinancieros y Sistemas Financieros Rurales y Seguimiento y Evaluación. Atiende a 779 comunidades rurales, ubicadasen 37 municipios y 8 Estados del país (Anzoátegui, Delta Amacuro, Monagas, Sucre, Portuguesa, Trujillo, Táchira yMérida).

2. De la Sistematización

Los actores de esta sistematización fueron los/as socios/as de las siete cajas rurales ubicadas en la zona Sur delestado Anzoátegui y de las siete cajas rurales ubicadas en el Municipio Uribante del Estado deTáchira. Adicionalmente,lo son, el promotor financiero del Municipio Uribante, los extensionistas sociales, los coordinadores financieros, el jefedel Componente de Servicios Financieros y la jefa de Componente de Seguimiento y Evaluación.

3. Eje de Sistematización

La experiencia seleccionada aún se encuentra en curso. Se considera que posee elementos interesantes e innovadoresque pueden ser objeto de utilización por otras instituciones y/o proyectos, para contribuir con el desarrollo de lascomunidades. El desarrollo óptimo y sólido de la organización, de sus socios/as; el acceso al financiamiento por partede las personas de las comunidades usuarias, contribuyendo con su calidad de vida; el incentivo al ahorro; el accesoy manejo de aportes externos provenientes de diferentes organismos públicos.

El eje de la sistematización es: “De Mitos Sociales, Financieros y Culturales a un Sistema Financiero Sostenible ySustentable: Las Cajas Rurales”.

2.5

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De Mitos Sociales, Financieros y Culturales a unSistema Financiero Sostenible y Sustentable: LasCajas Rurales en Venezuela. Sistematización de

Experiencia Local del PRODECOP

1. Introducción


4.1. ParadigmasCultura Organizativa. Entre las organizaciones existentes sobresalía la poca participación en la dinámica organizativay el proceso productivo; una acentuada conflictividad entre los socios, por diferencias ideológicas, económicas yeducativas; poca alternabilidad en los cargos directivos, concentración de la toma de decisiones y una desigualdistribución de las funciones e incumplimiento de la normativa legal de las organizaciones.

Manejo de recursos. No existían organizaciones financieras creadas y manejadas con los recursos provenientes delos habitantes rurales.

Cultura de Ahorro. La premisa básica que sustenta la incapacidad de ahorro de la población rural, es que los pobresrurales carecen de recursos suficientes que les permitan ahorrar. Entre las limitaciones para ahorrar, estaba ladesconfianza en las instituciones; la distancia en que se encontraban y las condiciones de apertura de cuenta.

Cultura de pago. Según apreciación de expertos financieros, los habitantes rurales no pagan los créditos otorgadosporque: no tienen capacidad de pago y por irresponsabilidad. Sin embargo, los productores alegan como “razones”:que va mal en la producción; gastan el dinero en otras actividades y evaden convenios de pago.

El acceso al financiamiento era limitado, debido a que las relaciones con el intermediario financiero no son sustentadasen el conocimiento mutuo, revisten matices de desconfianza; los/as pequeños/as productores carecen de garantíasexigidas por la banca y la banca considera de alto riesgo y costo su vinculación con estos productores.

5. Situación de Intervención

5.1. DesarrolloLa estrategia del PRODECOP, está orientada a la solución del alivio de la pobreza, la transferencia del poder políticoa las poblaciones rurales, en un marco de democracia y el desarrollo de servicios privados sostenibles financieros yproductivos, con participación de los beneficiarios, así como de los gobiernos municipales y estatales. En la partefinanciera, la propuesta del Proyecto se inserta en el marco general de la política financiera, desarrollando sistemasde intermediación para la provisión de servicios financieros a la población objetivo.

El objetivo del componente de servicios financieros y Sistemas Financieros Rurales es “proveer servicios financierosal pequeño productor/a, para que estos puedan financiar sus inversiones y procesos productivos, incrementando susingresos y condiciones de vida”. Siendo sus objetivos específicos: a) crear y fortalecer instituciones financieras debase, participativas, eficientes y sustentables, que le permitan al pequeño/a productor/a el acceso a servicios financieros;b) Incorporar a la banca comercial y otras instituciones financieras en el financiamiento al pequeño/a productor/a,desarrollando relaciones con las instituciones financieras de base, basadas en el mutuo conocimiento y conveniencia.

Las estrategias del componente para alcanzar los objetivos están orientadas a: la organización financiera rural quese constituirá como cooperativas especializadas de ahorro y crédito; proporcionar capacitación y supervisar a laorganización; establecer un descentralizado sistema de dirección y supervisión de las co-ejecutoras; poner enfuncionamiento instrumentos financieros flexibles que permitan la participación de la banca comercial en el financiamientode las cooperativas; integrar como organismo superior de políticas y sanciones integrado por las instituciones financierasy de extensión-capacitación; capacitar a la generación de relevo en el funcionamiento de las Organizaciones Financierasde Base.

La caja rural que ha promovido el PRODECOP es entendida como “una organización de carácter financiero, propiedadde los usuarios/as miembros de la comunidad, cuya finalidad es captar recursos, otorgar préstamos e incentivar elahorro entre los/as productores/as rurales, artesanos/as y comerciantes, para fomentar el desarrollo local”.


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Los criterios para la selección de la comunidad, donde funcionará la Caja Rural son: a) estar ubicada en zonas rurales;b) poseer una población permanente; c) poseer capacidad y/o potencial productivo; d) tener capacidad de organización;e) estar dentro de un área que posea comunidades con características similares (Ejes).

La metodología para la conformación de las cajas rurales ha sido adaptada para Venezuela, de un modelo desarrolladopor FINCA de Costa Rica. Esta metodología parte de un profundo respeto por el conocimiento y los valores locales,hasta el punto que la capacitación está diseñada para que sean los propios miembros de las comunidades quieneselaboren los reglamentos que rigen las operaciones de las organizaciones financieras. Esta libertad de expresión ycreación de sus propias normas, les permite que florezcan nuevas ideas, se desarrolle el sentido de propiedad ypertenencia de los/as miembros a la organización, por considerar que son ellos/as los/as verdaderos/as creadores/asde sus reglas y no son producto de imposiciones foráneas. Esta metodología hace énfasis especial en la capacitación,siendo ésta el pilar fundamental de la organización y de los reglamentos que regirán la caja rural.

La primera etapa de la metodología, está dirigida a crear la caja rural, la cual contempla: a) visita de reconocimiento,b) promoción y c) presentación de la metodología. La segunda, es de capacitación para la formación de la caja ruralque contempla: a) la elaboración de los reglamentos y su revisión con una duración de 8 sesiones y b) capacitaciónde la caja rural formada, dirigida a la Junta Directiva y Comité de Crédito, que incluye manejo de instrumentos financierosen 13 sesiones. La tercera, contempla el acompañamiento a las organizaciones, para apoyarlas en su consolidación,con un tiempo de duración de 24 meses.

Entre las estrategias tecnológicas financieras utilizadas se encuentran: aportes definidos por los propios; captaciónde ahorro local; créditos vinculados al aporte; préstamos pequeños y plazos cortos al inicio; diversificación de la carterapara reducir los riesgos; periodicidad y regularidad en los pagos; uso de mecanismos locales; tasas de interés reales;créditos con recursos internos. En el diseño de la metodología se utilizaron algunos principios provenientes delcooperativismo y de la banca. En el caso del cooperativismo se tomaron: la participación, solidaridad e igualdad, yde la banca, número de acciones, distribución de dividendos, servicios y condiciones crediticias del mercado.

Con este diseño, se realizó un estudio para analizar la personalidad jurídica que ponderaba estos principios, llegándosea la conclusión de que la figura jurídica de las sociedades civiles, era la que mejor respondía, debido a: son constituidascon las formalidades previstas en el artículo 1.651 del código Civil, adquieren personalidad jurídica y son sujeto deobligaciones y derechos; las formalidades para la constitución son sencillas; permiten servir de estructura jurídica dela organización para que las personas, puedan asociarse para realizar actividades relacionadas con la obtención definanciamiento o la percepción de aportes o ahorros para el otorgamiento de préstamos entre ellos; las cuestionesde la organización, puedan ser objeto de regulación normativa; tienen un régimen específico de regulación, con unmarco normativo, claro y preciso para su creación y el desenvolvimiento de sus actividades.

5.2 Ejecución de la estrategiaEl abordaje de las comunidades se realiza por fases de acuerdo a la metodología, iniciando las actividades elComponente de Capacitación para el Desarrollo y la Participación Ciudadana y, posteriormente, se incorpora elComponente de Servicios Financieros y Sistemas Financieros Rurales. En forma transversal operan: la capacitación,la organización, la participación, el enfoque de género, la descentralización y la animación sociocultural.

En la Fase de Implementación, se aborda a la comunidad, e inician los primeros contactos cara a cara con la poblacióncomunitaria y se realiza un diagnóstico preliminar. En la fase de organización se realiza el Diagnóstico Participativo,una herramienta de capacitación sistemática y estructurada, que permite realizar un reconocimiento de la realidad, através del saber local, con la finalidad de generar acciones para la ejecución de proyectos tendientes al desarrollode las comunidades. Durante la elaboración del diagnóstico participativo, se visualizan los Grupos de Interés Múltiple.

Para el mes de Junio del año 1999, se aplica un Instrumento de Viabilidad de Cajas Rurales, que contempla los criteriosde selección, obteniéndose como resultado el inicio de actividades en 23 Cajas Rurales en igual número de comunidades,distribuidas de acuerdo a lo siguiente: 7 en el municipio Sucre del estado Mérida, 6 en el Municipio Uribante del EstadoTáchira, 3 en el Municipio Bruzual y 2 en el Municipio Píritu del Estado Anzoátegui y 5 en el Municipio Acosta delEstado Monagas.

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2.5 De Mitos Sociales, Financieros y Culturales a un Sistema Financiero Sostenible y Sustentable: Las Cajas Rurales en Venezuela.

Para el mes de diciembre del año 1999, existía un total del 40 cajas rurales, que se encontraba en etapas diferentes:en Etapa de Promoción: 12 cajas rurales, ubicadas en las comunidades abordadas al principio del año 1999, en elÁrea Portuguesa-Trujillo; en la Etapa de Formación: 8 cajas rurales discutieron y aprobaron los reglamentos que lasregirán; en la Etapa de Capacitación: 20 cajas rurales, estaban otorgando créditos.

Las 20 cajas rurales quedaron conformadas por 701 socios/as fundadores, de los cuales 375 son hombres (53%) y326 son mujeres (47%), con un patrimonio de US$ 25.950. Las Juntas Directivas de estas 20 organizaciones, quedaronconformadas por 118 personas, 74 hombres (63%) y 44 mujeres (37%), donde los hombres obtienen mayor participaciónque las mujeres en un 26%. Para el caso de los Comités de Crédito, quedaron conformados por 59 personas, 34hombres (58%) y 25 mujeres (42%), donde los hombres obtienen mayor participación que las mujeres en un 16%.Durante estas etapas, participaron un total de 1.367 usuarios/as, conformado por 657 (48%) hombres y 710 (52%)mujeres.

6. Situación Actual

A continuación, se presentan los resultados obtenidos, para cada uno de los aspectos que integran el Eje deSistematización.

6.1 DiseñoEn palabras de los/as socios/as de las cajas rurales, durante los talleres de sistematización, referida a la metodologíaseñalan:¤ A las actividades “asisten adultos, ancianos/as, niños y niñas e involucrando a los/as maestros/as”.¤ Hay flexibilidad y también semejanzas: la metodología de capacitación y participación, nos ayuda a elegir a la JuntaDirectiva y Comité de Crédito, las personas deben estar capacitadas.¤ La flexibilidad y amplitud permite que las personas que no sepan leer ni escribir, formen parte de la organización.¤ Se respeta la capacitación global para luego proceder a elegir a la Junta Directiva y al Comité de Crédito.¤ La frecuencia y el acompañamiento lo decide la comunidad conjuntamente con el Proyecto.¤ Respeto a las costumbres y tradiciones.¤ Nos ayuda como ciudadano/a impulsando la producción.¤ El acompañamiento al llenado de situación de la Caja Rural, al principio, fue importante pero luego se creó estehábito de presentar esta planilla.¤ Para que exista la Caja Rural debe existir alguna actividad productiva, ya que de lo contrario no funcionaría. Paragarantizar la recuperación de la Caja es recomendable la actividad agrícola y pecuaria como por ejemplo pollo, cochino,artesanía, entre otros.¤ Es un proyecto de continuidad, cuando en las comunidades no hay promotor/a las Cajas Rurales siguen funcionando.¤ Respeto como ciudadano/a a nivel de Caja Rural se comienza a analizar como funciona una organización, sirvecomo modelo para las demás organizaciones que existan dentro de la comunidad, ya que parte del conocimientosobre los deberes y derechos como miembros.

Los/as socios/as de la Zona Sur, Estado Anzoátegui, donde se ejecutó el Proyecto Piloto, identificaron la importanciade iniciar con “el Componente de Capacitación y luego el Financiero, porque hay que abordar a las comunidades yrealizar el diagnóstico participativo”. Lo anterior, valida la decisión del Proyecto, de iniciar la metodología con elcomponente de capacitación y posteriormente, el componente financiero.

6.2 ProcedimientoLos reglamentos, producto de la capacitación y la experiencia de trabajo en las cajas, han sido modificados despuésde su aprobación como resultado de las operaciones realizadas, e incluso los/as del taller, reflexionaron acerca dela importancia de la reformulación de los reglamentos para que funcione mejor, para que los/as socios/as tomen enconsideración las normas y los procedimientos de las cajas rurales. Es importante señalar, que cada vez que laoperatividad de la Caja Rural requiere una modificación, se reúne la Asamblea, con el quórum reglamentario y selevanta un acta. Asimismo, es de destacar que las cajas rurales, realizan asambleas mensuales y, en algunos casos,trimestrales para rendir cuentas a sus socios/as sobre el funcionamiento.

En palabras de los/as de los talleres, las cajas operan de manera satisfactoria, considerando sus realidades, deacuerdo a lo siguiente: tienen una estructura adaptada a cada realidad; se están cumpliendo los reglamentos, para


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que marche bien; se incorporan las comunidades de las áreas de influencias con la finalidad de brindar este servicioa otras familias, contribuyendo con su desarrollo, el de la comunidad y el crecimiento de la organización; se tomandecisiones por mayoría y en forma descentralizada. Es espacio autónomo específicamente el Comité de Crédito, laJunta Directiva y la Asamblea.

6.3 Crecimiento.La fuente de financiamiento de las cajas proviene de: recursos internos: relacionados con los aportes y los ahorrosde accionistas y ahorristas; recursos externos: en el futuro podrán acceder a ahorros, donaciones, bancos comerciales,fondos municipales. Con estos recursos han financiado las iniciativas presentadas por socios/as, como accionistasy/o ahorristas. Las organizaciones financieras han prestado servicio de ahorro y crédito en igualdad de condicionesa hombres, mujeres, niños/as e incluso organizaciones. A continuación, presentamos los elementos que en estasistematización se consideraron para abordar el crecimiento de las cajas rurales:

a. Programa de Fortalecimiento Organizacional. El PRODECOP inicia este programa en el año 2002, como resultadode una consultoría realizada en materia de organizaciones. Este se basa en una intervención selectiva y diferenciada,mediante la elegibilidad de organizaciones participantes de acuerdo a capacidades y habilidades; capacitando deacuerdo al tipo y nivel de desarrollo en que se encuentran. El Programa se basa en un proceso gradual y escalonadode desarrollo de las organizaciones, midiendo resultados y relacionándolo con un sistema de reconocimiento e incentivospor logros obtenidos. Acompañado de un sistema permanente de seguimiento e intercambio de experiencias entrelas organizaciones. Este Programa incluye niveles de desarrollo organizativo, los cuales tienen como objetivo mediry/o valorar el avance de las organizaciones. Entre los aspectos que resaltan corresponde a: a) funcionamiento de laestructura organizativa; b) capacidad gerencial y de gestión; c) capacidad económica y de servicios y d) impacto internoy externo.

En el caso de las cajas rurales que participaron en este Programa, los resultados fueron satisfactorios, ya que lograronaumentar su puntaje como resultado de la capacitación, evidenciada en un incremento que a algunas les permitióavanzar hacia otro nivel y a otras, mantenerse en el mismo con mayores resultados. En términos numéricos, 29 (24%)cajas rurales que estaban en el Nivel I al inicio del Programa, se desplazaron hacia otros Niveles y 17 que se encontrabanen el nivel II, se desplazaron hacia otro Nivel. Obteniéndose como resultado, que a la fecha hay organizaciones quese encuentran en el nivel III (14) y otras en el nivel IV (11), desde el punto de vista organizativo.

Es importante señalar que además de aplicar el instrumento a nivel organizativo a las cajas rurales, este año, seaplicará un instrumento referido al nivel de desarrollo financiero, cuyos aspectos abarcan: a) situación de disponibilidadde recursos; b) prestación de servicios y capacidad administrativa; c) cartera crediticia y d) características del crédito.De tal forma que las cajas rurales sean sostenibles y sustentables, alcanzando el nivel de desarrollo organizativo yfinanciero.

b. Rotación de la Cartera. Las Cajas han rotado la cartera desde su inicio. Para el año 1999, la variación en la rotaciónde las 20 cajas rurales fue de 7 veces. Al compararla con la situación actual que corresponde a 140 cajas ruralesoperativas, la variación se ubica en 7 veces. Aúncuando el monto del capital accionario se ha incrementado, la rotaciónse ha mantenido en el tiempo, puesto que los plazos se han incrementado, así como, los montos de créditos otorgados.

c. Número de accionistas, acciones y monto en acciones. El número de accionistas es diferente para cada una delas Cajas; asimismo, el número de acciones que tiene cada accionista y el valor de cada acción. Esto último, estáregulado en el reglamento de cada una de las cajas rurales.

Al realizar un análisis comparativo del número de accionistas de las 140 cajas rurales operativas del PRODECOP,se observa que hay un incremento interanual en el número de accionistas que oscila entre 157,20% y el 5,02%, locual significa la incorporación de nuevos/as y la permanencia de los mismos en las cajas año a año. En el primertrimestre del año 2003, hay mayor número de accionistas correspondiente a 5.894, conformada por 3.360 (57%)hombres y 2.534 mujeres (43%). El año con mayor incremento en número de accionistas fue el 2000, 157% en relaciónal resto. En relación al año 1999, con 701 accionistas (375 hombres y 326 mujeres), se tiene un incremento del 741%(5.193 nuevos/as socios/as).

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Con respecto al número de acciones, el comportamiento fue el siguiente: hay incremento interanual en el número deacciones, que oscila entre 158 y 28%, lo cual significa que existe confianza en la compra de más acciones año a año.En el primer trimestre del año 2003, hay mayor número de acciones, correspondiente a 68.505 (60% hombres y 40%mujeres). El año con mayor incremento en número de accionistas fue el 2000, en un 157,98% en relación con el resto. Al comparar la situación actual con respecto 1999, de 4.288 acciones, a la fecha se tiene un incremento del 1.498%corresponde a 64.217 nuevas acciones.

El monto en acciones se incrementó en 2.055% con respecto al año 1999, que corresponde a US$ 200.328, estoindica que las cajas son confiables, evidenciadas en la adquisición de nuevas acciones por parte de los/as socios/as,por una parte por la incorporación de nuevos/as socios/as. Se evidencia una variación año a año, del monto en accionesdesde el año 1999 hasta la fecha, obteniéndose lo siguiente: en el primer trimestre del año 2003, hubo un mayorincremento en monto en acciones correspondiente a US$ 210.105. En el año 2000, hubo el mayor incremento interanualque representa el 219,97% con respeto al resto de los años. Este incremento en monto de acciones, correspondeademás con el crecimiento en número de acciones y número de socios/as, dado que compraron más y se incorporaronnuevos/as.

A la fecha, las estrategias para captar nuevos y aumentar el monto de acciones, ha permitido un aumento progresivoevidenciado anteriormente. Para esto se plantea realizar promoción más permanente; informar a las personas de lacomunidad que no están integrados/as sobre las ventajas y logros obtenidos; trabajar la promoción en las áreas deinfluencia; realizar la publicidad de las ventajas y beneficios; capitalizar gran parte de los dividendos; capacitar entiempo oportuno a los/as nuevos/as socios/as; vender una acción más al socio/a por cada crédito que sea solicitadopor el o ella; construir la sede para darle mayor comodidad a los/as socio/as.

d. Número y Monto de Ahorro. Con relación al número de ahorristas hay un incremento del 1.433% con respecto alaño 1999, que corresponde a 3.696 nuevos/as ahorristas, de los cuales 1.021 (27,6%) son hombres, 1.029 (27,8%)son mujeres, 871 (23,5%) son niños, 755 (20,4%) son niñas y 20 (0,5%) son organizaciones; considerando que parael año 1999, no existían organizaciones como ahorristas de las cajas rurales.

En monto ahorrado, actualmente el incremento, con respecto al año 1999, se ubica en un 9% que corresponde a US$85.942, de los cuales los hombres ahorraron el 46%, las mujeres el 33%, los niños el 11%, las niñas el 8% y lasorganizaciones el 0,9%. Hay incremento interanual en el número de ahorristas, que oscila entre 204% y 18%, y enel monto ahorrado de 572% a 24%, lo que significa que mantiene la confianza en el manejo de los ahorros año a año.En el primer trimestre del 2003, hay más ahorristas y monto ahorrado, correspondiente a 3.954, (1.057 hombres, 1.070mujeres, 984 niños, 823 niñas y 20 organizaciones) con monto US$ 85.942.

El año con mayor incremento en número de ahorristas y monto ahorrado fue el 2000, en relación con el resto.

Lo antes señalado, evidencia una clara motivación a ahorrar, tanto en adultos/as como en los niños y las niñas,incluyendo a las organizaciones. Es importante señalar, que el Proyecto ha enfatizado la cultura del ahorro en losniños y niñas, para que se vayan formando como futuros accionistas de las cajas rurales, mejorando sus condicionesde vida.

e. Número de Crédito y Monto en Crédito. En cuanto al número de créditos otorgados, hay un incremento del 1.457%con respecto al año 1999 (18.355 nuevos créditos otorgados, de los cuales 58% fueron de hombres, 44% mujeres y0,17% a las organizaciones. Con respecto al crédito otorgado, actualmente el incremento con respecto al año 1999,se ubica en un 2.095%, cuyo monto asciende a US$ 1’420.802, de los cuales, 57,7% es para hombres, las mujeresel 41,9% y el 0,25% a las organizaciones.

Al realizar un análisis del comportamiento del número de créditos y el monto otorgado, se tiene lo siguiente: hayincremento interanual en el número de créditos otorgados, que oscila entre 164,60% y 22,99%, y en monto de otorgadoes de 219,08% a 26,69%, lo cual significa que los/as pequeños/as productores están accediendo al crédito. En elprimer trimestre del año 2003, hay mayor número de crédito (19.572), otorgados de la siguiente manera: 55% a loshombres, 44% a las mujeres y 0,5% a las organizaciones. El monto de crédito otorgado asciende a US$1.488.613,del cual se le otorgó el 57,1% a los hombres, el 42,5% a las mujeres y el 0,3% a las organizaciones.


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El año 2000, refleja el mayor incremento en número de créditos otorgados en un 164,60%. Para el caso, del montootorgado, se observa que fue el año 2001 donde el incremento es del 219%. Entre las razones del incremento seencuentran: a) la capacidad de pago de accionistas; b) la demanda de crédito; c) la oportunidad de la entrega de losrecursos y d) la accesibilidad a los requisitos adecuados a la realidad de los habitantes rurales.

f. Monto Recuperado y Monto por Recuperar sin Mora. En el monto recuperado hay un incremento del 2.722% conrespecto al año 1999, corresponde a US$ 1.180.660, de los cuales el 57,5% fueron cancelados por hombres, 42,2%por mujeres y 0,19% por las organizaciones. Con respecto al monto por recuperar sin mora, actualmente el incrementocon respecto al año 1999, se ubica en un 1.116% que corresponde a US$ 232.476 (hombres 59,1%, mujeres 40,2%y el 0,7% a las organizaciones). Es importante señalar, que el porcentaje de recuperación sin mora varió de un añoa otro, desde el año 1999 con el 62,38%, ubicándose en el presente en un 33,78%. El año con mayor incrementoen monto por recuperar sin mora en un 193,58% fue el 2001, en relación con el resto de los años.

g. Monto por Recuperar con Mora. En cuanto al monto por recuperar con mora hay un descenso con respecto al año1999, de 4,54 puntos, estaba en 5,33% y actualmente, se encuentra en un 0,80%. Asímismo se debe considerar queel porcentaje de morosidad de las cajas rurales, están en 6 puntos menos que las de las instituciones financierassuscritas al Sistema Bancario Nacional (6,8).

De acuerdo a la información obtenida por participantes del Taller, las estrategias que se han utilizado para mantenerlos niveles bajos de morosidad, se encuentran: cultura de pago de sentido de pertenencia; análisis de la capacidadde pago del/a solicitante; motivación para acceder a los créditos externos; visita para realizar gestiones de cobranza;presión a los/as fiadores/as, para garantizar el pago de los créditos; ejecución de las garantías; posible negación orecorte en el futuro del crédito; permanencia del fiscal; incremento de los intereses para los que caen en mora;suspensión del derecho a crédito, en el mismo lapso que dura el o la socia como moroso/a.

En los talleres se reflexionó sobre las acciones para evitar la morosidad, obteniéndose lo siguiente: revisión del récordcrediticio de los/as socios/as; análisis del proyecto, si está bien elaborado y si tiene capacidad de pago; certificacióndel análisis de la solicitud de acuerdo a los reglamentos; garantizar que el fiscal realice su trabajo; diversificación lacartera y cerificación que no se otorgue más del 25% del monto a un solo/a socio/a.

h. Participación Junta Directiva y Comité de Crédito. A la fecha se han capacitado 836 personas como directiva, 58%hombres y 42% mujeres. Las mujeres representan el 43% en los cuadros directivos, el 43% del total de accionistas,cuyo monto en acciones del 39%, han recibido el 4% de número de créditos otorgados y han accedido al 42% delmonto otorgado en créditos.

Al comparar, estas cifras con las obtenidas en el año 1999, representa un incremento del 608%, que correspondena 718 personas (57% hombres y 43% mujeres) que se incorporan desde 1999 hasta la fecha como directiva y un 373(56% hombres y 44% mujeres) nuevas en el Comité de Crédito. Igualmente, es de señalar que al inicio el porcentajede participación de los hombres en las Juntas Directivas y Comité de Crédito era superior a las mujeres en un 25%y 15%. Actualmente, los hombres participan en la Junta Directiva en un 14% más que las mujeres y en el caso delComité de Crédito, en un 12% más que las mujeres. En lo referido a la alternabilidad de los cargos directivos, a lafecha se están sensibilizando en la importancia de capacitar a la generación para lograr la sostenibilidad de laorganización.

i. Servicios que ofrecen. Actualmente, prestan servicios de ahorro y crédito, y adicionalmente, 29 cajas rurales hansido beneficiadas por el Programa de Capacitación en el Acceso y Manejo del Recurso Externo del PRODECOP-CIARA, lo que les ha permitido ofrecer montos más altos. Igualmente, hay 11 cajas, que lograron acceder a los recursosotorgados por el Programa Sobre Marcha–CIARA, no reembolsables. Ante esta situación la recuperación es del 25,72%de los recursos otorgados, los cuales están siendo utilizados para la capitalización y parte del equipamiento de lascajas rurales.

De igual manera, es oportuno señalar, que 38 cajas rurales (27% del total) cuentan con apoyo financiero de distintosorígenes (Convenio FCA-CIARA, SOBREMARCHA-CIARA), por un monto en US$ 195.046,45. Otro servicio, queofrecen la Caja Rural “Bankariña”, ubicada en la Zona Sur del Estado Anzoátegui, es el servicio de cobranza de un

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préstamo de Bs. 3.849.018,00, otorgado por el Programa Amazónico Indigenista en el año 1995, a la Asociación deKariñas (ASOPROKA). Actualmente, se ha recuperado la cantidad de Bs.1.310.700,00.

j. Vinculaciones. Las vinculaciones entre las cajas rurales, se han realizado mediante encuentros entre cajas rurales,propiciados por el PRODECOP. Se reflexionó sobre la importancia para vincularse, a los fines de que: a) lo/as delas organizaciones se mantengan en contacto, no sólo en la parte financiera, sino también en compartir experienciay en la capacitación; b) se presten créditos entre las Cajas Rurales; c) retomen la capacitación para fortalecer elfuncionamiento de las Cajas Rurales y d) se realicen transacciones financieras como lo hacen los bancos.

k. Contexto Actual. En función al contexto del año 1996, la propuesta era incorporar a las cajas rurales al SINFA,organismo encargado de distribuir el financiamiento a los productores agropecuarios, pesqueros y forestales “... conderechos a utilizar líneas de crédito y otros mecanismos establecidos por el FCA para facilitar el acceso” 1. El SistemaNacional de Financiamiento Agropecuario (SINFA) fue derogado con la nueva Ley que rige al Fondo de DesarrolloAgropecuario, Pesquero, Forestal y Afines (FONDAFA), el cual sustituyó al FCA como rector y principal ejecutor dela política de crédito al sector agropecuario.

La tendencia actual de los lineamientos de crédito, giran en torno a un tratamiento diferencial al sector agropecuario,con control de precio a la tasa de interés y lineamientos de créditos, donde FONDAFA actúa, no solamente comobanca de segundo piso, sino también como ejecutor de programas de desarrollo en los cuales los bancos “sonsimplemente ventanillas que distribuyen los recursos”2.

Entre las acciones emprendidas por el Proyecto, para vincular a las cajas rurales con el sistema bancario, se encuentranla elaboración de los documentos para poner en marcha los fondos de redescuento y fondo de garantía y sus respectivosreglamentos. Adicionalmente, se ha puesto en marcha un programa de capacitación para el acceso y manejo derecursos externos, manejado por la Fundación CIARA-PRODECOP, con la finalizad de capacitar a las cajas en elmanejo de recursos externos y acércalas a una experiencia real: compromisos institucionales de administración derecursos.

6.4 Indicadores MacroeconómicosAl comparar la tasa de interés de las cajas rurales con las del Banco Central de Venezuela, la de las primeras se ubicaentre un 26% a 56%, siendo el promedio ponderado del 41%, mientras las del BCV para el mes de abril del año 2003,es del 29,45%, esto quiere decir, que las cajas rurales tienen una tasa más alta que las del BCV, en una diferenciadel 11,55 puntos por encima. En lo que respeta, a la tasa de ahorro a plazo, a 90 días, las cifras señaladas por el BCV,indican que los principales bancos del país pagan el 16,9% y las cajas rurales el 11%. Aunque nominalmente, la tasade ahorro es inferior, al analizar las condiciones y la posibilidad de ofrecer un servicio accesible y cercano la haceser significativa.

Al comparar la tasa de interés con respecto a la inflación, se obtiene como resultado que las tasas de las cajas rurales,siempre han estado por encima de la inflación, en diciembre 1999 la inflación era de 20% y las tasas de interésoscilaban entre 36% y 69%, mientras que en marzo 2003, la inflación era de 37%, las tasas oscilaban entre 26 y 56%.Entre las acciones que acometerán las cajas rurales ante el proceso inflacionario, se encuentran: solicitar recursosexternos, para lo cual no deben tener morosidad; que los Comités de Crédito se reúnan y tomen decisiones acertadasen los créditos otorgados y que sean de mayor productividad.

Las cajas rurales marchan con la realidad del país y de acuerdo a la normativa legal vigente en materia de financiamiento,con la finalidad de velar por los intereses de la cajas rural y el buen funcionamiento de las mismas. Se reflexionó sobrela necesidad de revisar periódicamente, las tasas de interés y las de ahorro, para poder analizarlas y aplicar las tasasreales y positivas para el mejor desempeño de las organizaciones financieras.

1 Informe de Evaluación de Mediano Términos, 2003, página 21.2 Idem, 2003, página 21.


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6.5 ParadigmasEn relación a los paradigmas, las reflexiones giraron en torno a que los mismos, han sido cambiados como consecuenciade la puesta en marcha de una organización financiera, bajo la orientación del PRODECOP y el acceso y manejo desu propia gente, de acuerdo a lo siguiente:

Cultura de ahorro. Existe cultura de ahorro porque se han mejorado los conocimientos de ahorro, se han utilizandoen: compra de acciones, de medicinas y emergencia. Las cajas evitan que los usuarios paguen pasaje; hay motivacióna ahorrar por los niños, es más fácil ahorrar ya que el monto es más pequeño para apertura de una cuenta y paganmejor tasa de ahorro.

Manejo del recurso. No existen obstáculos, pueden administrar los libros contables y analizar la capacidad de pagode los/as socios/as; se tiene recursos; no existe desconfianza porque se ha aprendido; se manejan bien los recursos;siempre ha existido dinero en la comunidad pero no crédito; ahora las mujeres gozan de iguales derechos que loshombres en manejo de recursos.

Capacitación. La capacitación, tomó en cuenta las potencialidades de los miembros de la comunidad, se aprendió arealizar proyectos y presupuestos para solicitar créditos para mejorar las condiciones de las familias y de la comunidad;a crear y formar otras organizaciones; a calcular intereses, sacar cuentas, porcentajes, cuotas de pagos e interesesdel mes.

Cultura de Pago. Existe sustento que inclina a señalar la formación de una cultura de pago. Se han otorgado créditospor US$ 1.488.612 y el porcentaje de mora es del 0,80%.

Entre las estrategias de la metodología validadas se encuentra: el pago del crédito puntual genera animación, crecimientoy se da respuesta a los/as socios/as; al momento de generar créditos se establecen las formas de pago del mismo;la forma de pago y el plazo son fijados por los propios usuarios/as; sólo se otorgan créditos a las personas que sonsolventes con las cajas rurales; los socios/as son los que se benefician de los créditos y los mismos se otorgan enuna forma oportuna; en caso de emergencia se hace más rápido el otorgamiento; existen penalizaciones para lossocios/as que no pagan.

Cultura organizativa. Existe cultura, las cajas son una organización registrada y con el respectivo libro de actas, sehacen asambleas, se lleva el control de los libros de ingresos y egresos así como libros de acciones: la culturaorganizativa ha mejorado la economía de la familia y de la comunidad. Las comunidades desconocían que podíantener una organización financiera registrada y legalmente consolidada. Actualmente, reconocen la importancia ygestionan la legalización de las organizaciones. Las cajas se han legalizado bajo la figura de asociaciones civiles. Sinembargo, continua el reto, en algunos municipios donde los registradores se niegan a considerar a esta figura jurídicacomo válida para este tipo de organización.

Manejo administrativo de crédito. En estos momentos saben administrar un crédito, analizar las solicitudes; se otorgancréditos a hombres y mujeres en cuanto a las acciones de cada uno/a; se solicita solvencia a socios/as solicitantesde créditos que tengan garantías y fiadores/as, así como, se tiene un récord crediticio; se registran las operacionesde crédito.

6.6 Sostenibilidad y SustentabilidadExiste capacidad de organización y pueden gerenciar las cajas. Se lleva un control regular de sus actividadesfinancieras, es de interés para sus socios/as y hay constancias. Contribuye con el desarrollo de la comunidad y sehan solucionado problemas. Todos se han preparado y participan.

Ahora, con la puesta en práctica del Programa de Fortalecimiento Organizacional, se cuenta con los autodiagnósticos,denominados por usuarios/as como “una radiografía”, con el Plan de Desarrollo Estratégico Organizacional, con elcual se identifica la misión, visión objetivos y estrategias, en conjunto con el Plan Operativo Anual, permitirá elcrecimiento y la sostenibilidad de la organización financiera, de acuerdo al ritmo que marque sus socios/as.

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Diseño¤ Considerar en la selección de los/as promotores/as: su deseo de trabajar con indígenas; sensibilidad social; serprofesional; habilidad para mantener la participación y utilizar lenguaje sencillo/adecuado para transmitir y capacitar.¤ Los/as miembros/as de la comunidad a comprometerse a participar en las actividades y apoyar al promotor/a .

Operatividad¤ Hacer cumplir los reglamentos establecidos dentro de la organización y que el Comité de Crédito revise el récordcrediticio del solicitante, así mejora el funcionamiento.¤ Crear un comité de educación con su respectivo reglamento.¤ Incrementar el aporte por afiliación y contribución patrimonial.¤ Cuando un/a usuario/a solicite un crédito productivo, deberá comprometerse a conservar el medio ambiente y losrecursos naturales.¤ Organizar encuentros para dar a conocer las cajas rurales, con la participación de autoridades municipales yregionales.¤ El monto de ahorro debe ser superior al monto de acciones.¤ Suplentes para el/la tesorero/a, secretario/a, fiscal y para los del Comité de Crédito.¤ Motivar a los habitantes del área de influencia.¤ Establecer un sistema de motivación y reconocimiento para los/as y ahorristas que con sus acciones hayan contribuidocon el desarrollo de la organización.¤ La directiva saliente acompaña durante dos años a la entrante.

Crecimiento¤ Promocionar las cajas rurales mediante convocatorias.¤ Información sobre los beneficios que obtendrían los/as futuros/as socios/as.¤ Ampliación del área de influencia.¤ Captación de nuevos/as socios/as y nuevos/as ahorristas.¤ Solicitar recursos externos.¤ Incrementar los servicios prestados por las organizaciones.

Indicadores Macroeconómicos¤ Tanto el/la promotor/a como los/as socios/as deben estar actualizados y ofrecer información en cuanto a los indicadoresbancarios (tasa de interés, tasa de ahorro e inflación).¤ Fraccionar los intereses de créditos a largo plazo y utilizar tasas variables de acuerdo a la inflación.

ParadigmaRomper de lleno los paradigmas que sujetan a las personas a no abocarse a realizar diferentes actividades, ya seapara el manejo de recursos, capacitación, cultura y manejo administrativo.

Si la experiencia pudiese repetirse para la conformación de las cajas rurales ¿Qué se haría igual para que las cajasrurales sean un sistema sostenible y sustentable?. Sera lo siguiente:

Diseño¤ Realizar reuniones periódicamente con tiempo mínimo de cuatro veces al mes, de acuerdo a la realidad/ dinámicade cada comunidad, explicándoles que entre más dedicación haya, se contará con una organización sólida.¤ Asímismo, incentivar para que las personas acudan a las capacitaciones y aprendan a cumplir con las obligacionesy responsabilidades como futuros socios/a.¤ Seguir tomando en cuenta la equidad en la participación de hombres y de mujeres.¤ Romper mitos sociales, financieros y culturales.¤ Continuar con la capacitación organizacional.


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Operatividad¤ Se mantiene de la misma manera porque los patrones que se han manejado a nivel de operatividad han sido eficientespara la continuidad de las cajas rurales. A pesar de ser lento/manual pero seguro.¤ Para el ingreso de nuevos/as socio/as, mantener las mismas exigencias que hasta ahora hemos mantenido.¤ Seguir capitalizando parte de los dividendos de la caja rural para un mayor crecimiento de las mismas.¤ Evaluar cada tres meses el avance de los niveles de desarrollo.¤ Exigir los requisitos que hasta ahora hemos mantenido para la aprobación de créditos.¤ Visión y misión futura.¤ Permanente control y evaluación de la morosidad.

Crecimiento¤ Revisión de los estados de solvencia de los solicitantes, buscando créditos externos y captando nuevos/as accionistasy ahorristas.¤ Las cajas rurales perdurarán en el tiempo, ya que han permitido el desarrollo de la agricultura, educación, salud,valores, deporte, cultura y bienestar social.

Indicadores MacroeconómicosLas tasas han de mantenerse reales y positivas porque de esa manera protegen el capital y a la organización, asícomo estar vigilante de estos indicadores.

ParadigmasMantener igual la cultura de pago, la organizativa y el manejo de recursos administrativos.

Lecciones Aprendizaje como persona¤ Ser más responsables, entendernos mejor como personas, ser más participativos, registrar nuestros documentos,llevar ordenadamente nuestros propios documentos, oírnos unos a otros, tomar decisiones, recursos, sacar cuentasy aumentar nuestros conocimientos.¤ Compartir ideas, por ejemplo asumir la deuda por parte del fiador. Cuando muere un socio o familiar de un socio/ase dan recursoss de la ganancia de los socios/as.¤ El hecho de recibir talleres específicos con personal especializados, nos ha hecho ir superando cada día paraenriquecer nuestros conocimientos.¤ El tesorero aprendió a manejar la contabilidad, a través de la práctica.¤ En el comité de crédito aprendí a analizar la solicitud de un crédito, a participar en grupo y en reuniones a tomardecisiones.¤ Fortalecimiento de la autoestima.¤ Estar actualizado, conocer los precios de los insumos y productos, conocer los valores de la inflación y la tasa deinterés fijada por el BCV.¤ He aprendido a solicitar créditos y a pagarlos.¤ He cambiado la manera de pensar, uno aprende en la capacitación.

Aprendizaje como organización¤ Estamos capacitados para gestionar recursos internos e externos, que contribuyan con el crecimiento de nuestraorganización.¤ Hemos aprendido a compartir con otras organizaciones.¤ Se llevan registros contables, archivos ordenados.¤ Tomar decisiones para el mejor funcionamiento.¤ Se han creado hábitos organizativos, normas.¤ Se establecen responsabilidades entre los/as socios/as.¤ Se impulsa la producción.¤ Respeto como ciudadanos.¤ Modelo de aprendizaje para el funcionamiento de otras organizaciones en la comunidad (por ejemplo: en la AsociaciónCivil Indígena y en la Asociación Civil de padres y Representantes);¤ Ha motivado a comunidades que no están siendo atendidas por el Proyecto, para la creación de estas organizacionesfinancieras, así como, también en municipios vecinos. También existe interés para conocer la metodología.¤ A evaluar el avance de las organizaciones en los diferentes aspectos y corregir las debilidades que se nos presentan.

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¤ Aprendimos a dirigir una asamblea, intercambiar experiencias con otras organizaciones y se ha logrado fortalecerel trabajo comunitario.¤ Se aprende a ser puntual y participativo.¤ Las cajas rurales cuentan con terreno para la construcción de la sede, ejemplo, las ubicadas en el Municipio Uribantedel Estado de Táchira.¤ Los hombres aprendimos que debe participar todo el núcleo familiar.¤ Se hace necesaria la reestructuración de la Junta Directiva, porque faltan algunos cargos, entre otro, está vencidala directiva, así como en otros casos no cumplen con sus funciones.¤ Se ha incorporado otra organización como ahorristas, como la Caja Rural Mapiricure.¤ Hemos aprendido a tramitar créditos externos y autofinanciarnos nosotros mismos/as.¤ Hemos aprendido a mantenernos sin promotores/as.¤ Dar mayor promoción a la organización.¤ Fortalecer la confianza.¤ Propiciar una mayor capacitación al grupo.¤ Proyección de la organización dentro de la comunidad, por ejemplo en las actividades sociales, repartir juguetes alfinal de año para acercarse a la comunidad, venta de franelas, rifas, caso Caja Rural Caico Seco.

Aprendizaje como PRODECOP¤ Trabajamos unidos por el desarrollo y bienestar de nuestras comunidades.¤ Los procesos de transformación social son lentos pero ocurren los cambios irreversibles.¤ Las cajas rurales son una fuente de financiamiento de gran utilidad para la comunidad.¤ Propiciar relaciones en las cajas rurales, para hacer un bloque para que tengan mayor acercamiento por ejemplo,darse crédito entre organizaciones.¤ La metodología se adapta para crear nuevas cajas rurales en otras zonas.¤ A conocer las potencialidades de las comunidades indígenas.¤ Mejorar el sistema de trabajo, siendo más eficiente en la capacitación.¤ Enfatizar sobre proyección o introducción del Proyecto en más países del continente.

8. Recomendaciones

8.1. Para el funcionamiento de las cajas ruralesPara Juntas Directivas:¤ Conocer los reglamentos y ejecutarlos a cabalidad.¤ Promocionar las cajas rurales ante los organismos públicos y privados.¤ Gestionar eficientemente ante otras instituciones públicas y/o privadas los beneficios para las cajas rurales.¤ Diseñar estrategias financieras.¤ Captar recursos humanos interesados/as y/o profesional en el crecimiento de la organización (socios/as y ahorristas)y financieros.¤ Elaborar un plan de trabajo anual, de acuerdo a los reglamentos de la organización y proponerlo a la Asamblea parasu aprobación.¤ Financiar proyectos que protejan o causen el menor daño al ambiente.¤ Preparar a los/as socios/as de la directiva y la generación de relevo.¤ Proteger el medio ambiente y causar el menor daño posible (sostenible).

Para los/as Asociados/as:¤ Responsabilidad en reuniones y asambleas.¤ Conocer los reglamentos de la Caja Rural.¤ Saber los deberes y derechos dentro de la Caja Rural.¤ Alto sentido de pertenencia.¤ Contribuir con la internalización de los valores dentro de la organización.¤ Proyectar la organización dentro y fuera de la comunidad.¤ Elaborar proyectos que protejan el ambiente o causen menor daño al ambiente.


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Para el PRODECOPContinuar los talleres de capacitación a las organizaciones, tanto en lo financiero, productivo y en la participaciónciudadana, ya que están contribuyendo con la sostenibilidad y sustentabilidad de las mismas.

Para otras Instituciones/Organismos:¤ Establecer vinculaciones con las cajas rurales mediante acuerdos con sus miembros o directivos.¤ Que sus programas crediticios sean más consecuentes hacia las comunidades.¤ Que faciliten vinculaciones con las cajas rurales.¤ Facilitar información que permita tomar en cuenta las organizaciones de acuerdo a su funcionamiento.

Para la Banca Privada¤ Que conozcan las cajas rurales y tengan vinculaciones con las mismas.¤ Tener convenio con las cajas rurales mediante acuerdos con sus miembros/as o directiva.

9. Conclusiones

El PRODECOP ha logrado promover y sentar las bases de una organización financiera, de una nueva institucionalidadpara el medio rural, que constituye una alternativa de desarrollo para la comunidad y el municipio. Esta organizaciónfinanciera, funciona con los recursos de sus propios usuarios, quienes se encargan de administrarlas y conducirlasal nivel de desarrollo que decidan, permitiendo el acceso en igualdad de oportunidad a los hombres, mujeres, niñosy niñas, e incluso a las organizaciones.

Bajo esta figura, los procedimientos y los requisitos para obtener financiamiento, se ajustan a las realidades y condicionesestablecidas de sus propios dueños, lográndose de esta forma:

¤ Crear un sentido de propiedad y pertenencia de los/as miembros/as de la comunidad hacia la organización, porconsiderar que son los verdaderas creadores de sus reglas.¤ Realizar aportes donde el monto lo definen los propios.¤ Captar el ahorro de las comunidades que incluye a niños, niñas, mujeres, hombres y organizaciones.¤ Otorgar los créditos vinculados al aporte y en función a un proyecto, aumentando los fondos a financiar en proporcióna los montos del aporte y , garantizando el retorno del crédito, reducir los costos y crear una relación cultural de pago.¤ Gerenciar, que usuarios/as de la organización, decidan sobre la admisión de los que ejercen la presión del cobro,a través de la responsabilidad solidaria y colectiva, mantienen el control y supervisión del crédito.

De acuerdo a la metodología validada, las cajas rurales, no dependen de los recursos otorgados por los entes públicos.La fuente de financiamiento es propia, es de sus accionistas y/o ahorristas. El diseño para la creación de estasorganizaciones, es flexible y riguroso, adaptable a las realidades de las comunidades, por lo cual se obtienen losresultados señalados anteriormente. Existe flexibilidad, ya que aún cuando se diseñan unos reglamentos iniciales,para que las organizaciones financieras operen, los mismos son objeto de revisión y ajustes dada la dinámica, conla finalidad de que la caja rural funcione mejor, a los fines de que los/as socios/as tomen en consideración las normasy los procedimientos aprobados.

La capacitación a las cajas rurales ahora es más especializada, de acuerdo al Programa de Fortalecimiento Organizacional,donde se parte de un plan estratégico organizacional, el cual se operativiza a través de un plan operativo permitiendode esta forma de ir avanzando hacia el nivel de desarrollo que desean alcanzar y cuyos resultados, evidencian eldeseo y la motivación a seguir creciendo como organización.

En relación a los aspectos del Eje de Sistematización, las principales conclusiones son:

Operatividad: en general, las cajas rurales operan de manera satisfactoria tanto en la estructura organizativa comoen el cumplimiento de las normas. El énfasis es mejorar la operatividad, a través de una mejor capacitación, lavinculación con otras instituciones y la ampliación del área de influencia.

Crecimiento: de acuerdo a los resultados analizados, las cajas rurales han crecido en rotación de cartera, incrementoen el número de accionistas, en el monto de acciones, numero de ahorristas, monto ahorrado y monto

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de crédito otorgado. En cuanto al monto recuperado hay incrementos también importantes. La tasa de morosidad bajóy está en 6 puntos menos que sistema bancario nacional. También es importante, señalar que aúncuando la tendenciaes hacia el crecimiento, la reflexión gira hacia ejecutar estrategias que garanticen el respeto a las normas, a losrequisitos exigidos y a impulsar el desarrollo de las organizaciones.

Capacitación. A la fecha se han capacitado a 836 personas como directiva, de los cuales el 58% son hombres yel 42% son mujeres. En el caso del comité directivo, se han capacitado a 432 personas, de las cuales el 57% sonhombres y el 43% son mujeres. El análisis de las cifras en relación a género, muestra una participación de mujeresen la mayoría de los casos superior a la prevista en el Informe de Evaluación ex ante. Las mujeres representan el43% del total de accionistas, cuyo monto en acciones es del 39%, han recibido el4% de número de créditos otorgadosy han accedido al 42% del monto otorgado en créditos.

En general, los servicios que ofrecen las cajas rurales, están dirigidos al crédito y al ahorro, considerando que existencajas rurales que han logrado ofrecer un monto de créditos más elevado y en plazo más largo, de acuerdo a su accesoy manejo de recursos externos. Para el futuro, la reflexión está dirigida a las vinculaciones entre las cajas rurales,entre éstas y otras organizaciones y con las instituciones públicas y/o privadas. Para lo cual, se ejecutarán algunasde las acciones expresadas en el capítulo anterior, bajo la responsabilidad de las mismas organizaciones y otras, seimpulsarán desde el PRODECOP.

En cuanto a los Indicadores macroeconómicos, referidos a la tasa de interés, a la de ahorro a la vista y a la de plazo,así como a la inflación, es importante mantenerse informado sobre su variabilidad, para ofrecer tasas reales y positivas,en función del mejor desempeño de las organizaciones financieras.

Con respecto a la legalización de las cajas rurales bajo la figura de asociaciones civiles, de acuerdo a las ventajasseñaladas por el escritorio jurídico, continua el reto para el PRODECOP y de las mismas, demostrar a los/as registradores,que aún dudan sobre la validez de esta figura jurídica, para accesar y administrar recursos financieros.

En relación a los paradigmas, las reflexiones giraron en torno a que los mismos han sido cambiados, como consecuenciade la puesta en marcha de una organización financiera, bajo la orientación del PRODECOP y el acceso y manejo desu propia gente, ya que existe cultura de pago, cultura de horro, manejo de recursos, organización funcionando y usode los recursos que dan la condiciones establecidas.

De acuerdo a lo antes señalado, las cajas rurales constituyen un sistema sostenible y sustentable en las comunidades,más aún si se toma en cuenta el contexto económico actual.


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Elaborado por Osilia Mateo, Mirtha Moreta, Luis María Pimentel, David Pérez Julis y Ma. delRocío Díaz. Bahoruco, Prov. Barahona, República Dominicana, Mayo 2003. Proyecto para

Pequeños Productores en la Región Suroeste de la República Dominicana-Propesur

La zona cañera, conocida popularmente como bateyes, está compuesta por comunidades donde viven trabajadoresdel corte de caña del Ingenio Barahona, la mayoría inmigrantes estacionales haitianos y trabajadores dominicanosde origen haitiano. Está ubicada entre las provincias de Independencia, Bahoruco y Barahona. Su población estácompuesta por jornaleros, motoconchistas, microempresarios/as, y agricultores, que buscan mejorar su nivelsocioeconómico, ya que la producción de caña de azúcar, principal fuente de ingreso de la zona, se encuentraprivatizada y modernizada con el uso de máquinas, reduciendo así las oportunidades de empleo.

De acuerdo al VII Censo Nacional 1993, la población total de esta zona es de 30.780 habitantes y un promedio de5.3 miembros por hogar. En cuanto a los hogares, el 19.1% corresponde a los menos pobres, un 41.8% son pobresy un 39.1% son indigentes. Los hogares con jefatura femenina conforman el 15% de los indigentes en la zona cañera.

Por la zona de influencia de PROPESUR, los bateyes ubicados en dos de las tres provincias, quedan consolidadosen una sola zona que es intervenida por la APA 7, de la ONG Plataforma VIDA, la cual es contratada específicamentepara atender dicha zona, por sus características geopolíticas, sociales y económicas.

En la República Dominicana, existen diferencias entre la mujer y el hombre en el ejercicio de sus derechos ciudadanosy políticos, por factores legales, culturales y socio-económicos. Esto trae como consecuencia que la mujer tenga unabaja participación en la producción económica activa nacional ante el hombre y un nivel de desempleo mayor queéste. Sin embargo, la mujer dominicana se caracteriza por tener una fuerte iniciativa y disposición para trabajar enproyectos orientados a mejoras sociales y productivas, debido a la responsabilidad con que participa en procesosorganizativos locales y ante los compromisos financieros.

Debido a su situación laboral, es que se ve la necesidad de desarrollar microempresas como la mejor estrategia deobtener sus ingresos. No obstante, presenta algunas dificultades, sobre todo en el área rural, tales como limitacionesen capacidad tecnológica y gerencial, la comercialización de la producción y el acceso al crédito. En la zona cañera,las oportunidades de empleo para la mujer son aún más escasas, debido a que la actividad productiva principal esla producción de caña de azúcar, donde se emplean casi exclusivamente hombres.

Consecuentemente, la mujer se ve en la necesidad de buscar otras alternativas para sobrevivir tales como emigrara otras ciudades en busca de empleo, ya sea como empleada doméstica o en zonas francas, o realizar actividadesproductivas en menor escala: ventas de carbón, ventorrillos, frituras, colmados, etc.

En el caso de la zona cañera, a pesar de que las oportunidades de acceso al crédito eran reducidas, la mujer siempre

2.6

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La Participación de las Mujeres como Beneficiariasde Crédito en la Zona Cañera de las Provincias de

Independencia y Bahoruco

1. Antecedentes

ha tenido una alta participación en los programas de crédito ofertados en la zona por algunas instituciones, tales comoFundación de Apoyo al Suroeste (FUNDASUR), Promoción de la Mujer del Sur (PROMUS) y Mujer en Desarrollo(MUDE).

A través del tiempo, la participación de la mujer se va incrementando debido a que tiene más oportunidades de accesoal crédito y, de esta manera, puede realizar y diversificar sus actividades productivas, fortaleciendo los deseos desuperación y el interés de mejorar los ingresos de su hogar para el bienestar familiar.

Una de las ventajas que actualmente tiene la zona cañera, es que cuenta con un programa de crédito, auspiciadopor el Proyecto de Pequeños Productores Agrícolas del Suroeste (PROPESUR), y ejecutado por el Fondo de Inversiónpara la Microempresa (FIME), con el apoyo de Plataforma Vida y la APA 7.

Este programa cumple con los lineamientos de PROPESUR de establecer el enfoque de género, permitiendo el apoyoa la participación total de las mujeres rurales en las organizaciones económicas, a fin de reducir la diferencia marcadaentre hombres y mujeres productoras con relación a la toma de decisiones y el control de los recursos productivos.Esta acción contribuye al mejoramiento de la autoestima de la mujer rural y su capacidad de desarrollar sus aptitudesproductivas, empresariales y, además, de generar ingresos.

2. Eje De SistematizaciónLa participación de las mujeres en la demanda, acceso y control del crédito para financiar sus actividades en la zonacañera de las Provincias de Independencia y Bahoruco.

3. Actores involucrados

Los actores directos son: PROPESUR, APA 7, FIME, beneficiarios/as de créditos y solicitantes de crédito no aprobados.Como actores indirectos se encontraban: Plataforma VIDA y PROMUS. Estos actores representan un papel muyimportante en el proceso porque son quienes suministran informaciones relacionadas al programa de crédito ycontribuyen en el análisis de los resultados que se discuten en el taller grupal.

4. Situación Inicial y Elementos del Contexto

La zona en que viven los/as beneficiarios/as se caracteriza por su precariedad y escasas oportunidades de empleoy de recursos para la producción, determinados por factores socio-económicos, culturales y de género que se manifiestanen una radical división del trabajo entre hombres y mujeres, limitando las oportunidades de éstas para obtener untrabajo formal y de cierta regularidad.

Antes de iniciar el programa de crédito de PROPESUR en la zona cañera, los/as beneficiarios/as de recursos, realizabanactividades productivas microempresariales generadoras de ingresos de manera permanente y sistemática, enactividades como colmados (venta de provisiones para la alimentación), comercialización de ropa, taller de mecánicay venta de repuestos para vehículos (motocicletas), y otros.

El principal rubro productivo de la zona, es la caña para la producción de azúcar y es propiedad de un consorcioazucarero que representa prácticamente la única fuente de empleo a la que pueden acceder, principalmente, bracerosy jornaleros de los bateyes. Por el tipo de actividad y la escasa formación de la mayoría de los habitantes de la zona,las mujeres tenían muy pocas oportunidades de ser empleadas allí (30% de las mujeres rurales no tenían ningún nivelde escolaridad y la tasa de desempleo para éstas era de 60%).1

Por otra parte, las escasas tierras dedicadas a la producción agrícola de subsistencia y para comercialización, erancultivadas en su mayoría por hombres.2 Estas tierras son cuchillas o franjas de carril propiedad del consorcio o parcelasen propiedad de pequeños productores. Estos factores de exclusión, provocaban que, de entre las pocas alternativasque pudieran presentarse, las mujeres optaran por emigrar a las grandes ciudades para emplearse en el trabajo

1 Documento de evaluación ex -ante. Documento de Trabajo 2 Situación de la Mujer Rural, Pág. 4.2 En 1991, en la zona rural sólo un 17% de la PEA femenina trabajaba en esta rama agropecuaria en contraste con un 70% de hombres,hasta ahora los cambios no han sido significativos.


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doméstico, o permanecer en sus comunidades, procurándose por sí mismas otros medios para obtener algún ingresopara su sustento y el de sus familias.

Las formas y estrategias de las mujeres para generar ingresos se evidenciaba en las comunidades, en la diversidadde actividades productivas que realizaban en el hogar: Ventorrillos (venta de verduras, víveres y granos), venta dedulces, helados, frituras, fabricación artesanal de biskuites (pan), elaboración de aceite de higuereta para comercialización,colmados, venta de ropas, comercialización de carbón, etc.

Una parte de las mujeres combinaban su actividad productiva principal con la realización de otras actividades productivasmenores complementarias y, en algunos casos, trabajaron como empleadas de instituciones. Estas estrategiasgeneradoras de ingresos, eran un recurso para atender su situación económica y famil iar.

Los ingresos generados mensualmente en esas actividades, oscilaban entre los RD$3.000 y RD$6.000. Al referirsea las condiciones de operación de sus microempresas, las beneficiarias expresaron que tenían un negocio pequeño,poco surtido y que debían esperar a disponer de dinero para poder comprar y surtirse de nueva mercancía. Las épocasdel año en que hay zafra, es cuando las ventas son más altas y se recuperan las ventas a crédito con más facilidad.

Las necesidades de generar ingresos, las limitadas oportunidades de empleo y las diversas actividades productivasprovocaban una importante demanda de crédito para ampliar y mejorar las condiciones en que operaban susmicronegocios, la cual tenía que ser satisfecha recurriendo a fondos de crédito informales proporcionados por usurerosa una muy alta tasa de interés.

Los representantes de la Plataforma Vida, entidad responsable de la operación de la Agencia de Promoción de Área(APA 7), refieren que las condiciones en que se encontraba la zona cañera para la promoción, demanda y seguimientodel crédito, no era apta. No había suficiente promoción de crédito y, además, en las comunidades existían antecedentesde malos hábitos de pago y desvío de los recursos a actividades diferentes para las cuales fue otorgado (inversionespersonales).

Manifestaron que, como organización, no tenían experiencia previa en cuanto a promoción y captación de demandade crédito para mujeres, también indican que para la promoción del crédito con PROPESUR, Plataforma VIDA no tuvoninguna participación directa, ya que ésta la realizó la APA en coordinación con FIME y el Proyecto. Esto evidenciala desvinculación que existe entre la ONG y la APA, y entre la ONG y PROPESUR en este tema.

Manifestaron que la participación de la mujer en la demanda de crédito era precaria, aunque mayor que la de loshombres. Ellas hacían negocios con dificultades y con esfuerzos propios, aunque existían otras instituciones comoMUDE, PROMUS y FUNDASUR que las apoyaban. Sin embargo, estas iniciativas no se consideraban muy ventajosasporque prestaban a intereses más altos, no otorgaban el monto deseado, el proceso de tramitación era muy largo yen algunos casos, condicionaban el crédito a ser miembro de alguna organización de mujeres.

Toda esta situación se desarrollaba en el contexto de una zona en la que incidían varias instituciones que trabajanpara el desarrollo de sus comunidades. Entre ellas, PROPESUR, que inició su programa de crédito a través del FIMEy que tenía poca incidencia en la zona en cuanto a la concesión de créditos.

A esta zona se dió especial atención por sus condiciones deprimidas y por las escasas oportunidades de la mujer deacceder al crédito para desarrollar actividades generadoras de ingresos.

5. Proceso de Intervención

El programa de crédito se inició en el tercer trimestre del año 2001, cuando los promotores de la APA, en reunionesy asambleas comunitarias, promovían a PROPESUR y todos los servicios que éste ofrecía, incluyendo los serviciosfinancieros. Del diagnóstico integral de la comunidad, realizado el cuarto trimestre del 2001, en asambleas comunitarias(diferentes a las de promoción), se levantó un listado de interesados en el crédito, con el apoyo de líderes y liderezasde la comunidad.

2.6 La Participación de las Mujeres como Beneficiarias de Crédito en la Zona Cañera de las Provincias de Independencia y Bahoruco

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En noviembre del 2001, se contrata a la Intermediaria Financiera, FIME, a partir de este momento sus asesores seincorporan en las diferentes actividades organizadas por la APA en las cuales se abre un espacio para desarrollar eltema de crédito, sus requisitos y condiciones. En este momento, se reparten formularios de solicitud de crédito a losinteresados y en este proceso, participar PROPESUR.

Resultado de las actividades anteriores, se realiza la promoción del programa de crédito y se levanta en forma preliminarla demanda. Sin embargo, algunos de los beneficiarios manifiestan que han conocido y accesado el crédito por mediode amigos/as que son clientes y/o a través del mismo asesor de FIME. Esta situación se encuentra principalmenteen comunidades en las cuales el proyecto no ha desarrollado el paquete de servicios completo.

Luego de estas actividades, los asesores de crédito de FIME visitaban las comunidades para recolectar los formulariosdirectamente con los beneficiarios. En otros casos, los formularios eran entregados por los beneficiarios a la APA quelos hacía llegar a FIME. También se dió el caso en que los beneficiarios entregaron sus solicitudes directamente enlas oficinas de FIME.

Con los formularios, el asesor de crédito visita al posible beneficiario, con el fin de determinar si éste cumplía con losrequisitos y condiciones establecidas en el reglamento de crédito de FIME, avalado por el PROPESUR. Como partedel formulario, se elaboró el plan de inversiones del negocio asociado a la capacidad de crecimiento del mismo.

Los beneficiarios manifestaron su aceptación y conformidad con los requisitos y condiciones del crédito, sin embargo,solicitaron que se considere ampliar los plazos de pago y así disminuir los montos de las cuotas mensuales. Explicanlos asesores de crédito que no es posible hacer esta modificación porque esto depende del plan de inversión y elcrecimiento proyectado para el negocio, y ésta es la base para establecer el plan de pagos.

También se evidenció que no existen requisitos ni condiciones diferenciados o preferenciales para la concesión decréditos a hombres o mujeres y esto no ha significado ningún obstáculo para la participación de la mujer en el programade crédito. Con la información levantada durante la visita, la evaluación del negocio realizada por el asesor y elcumplimiento de las condiciones, se presentó un informe para el Comité de Crédito de FIME, en el cual se recomendólos beneficiarios que son sujetos de crédito.

Algunos, beneficiarios manifestaron que entre el momento de la solicitud y el de la visita pasa mucho tiempo, lo queprovoco desconfianza e incomodidad de los beneficiarios con el proceso. Por lo que recomiendan la incorporaciónde más asesores de crédito, para facilitar la capacidad de respuesta y aumentar el número de clientes. A los beneficiariosaprobados por el Comité de Crédito, se les comunicó que deben presentarse con el garante solidario a formalizar elcrédito. En este mismo momento se les hizó entrega del monto total del préstamo.

En la siguiente semana a la entrega del crédito, el asesor realizó una visita de verificación a cada beneficiario, quepermitió determinar si el dinero se utilizó en la actividad de la que fue solicitado. Después de ésta, se realizan visitasmensuales para asesoría y seguimiento. Por parte de PROPESUR, se realizan dos visitas a cada negocio duranteel ciclo de pago para verificar el cumplimiento de los requisitos y la satisfacción de los beneficiarios.

Con relación al primer momento de captación de demanda, en el taller grupal realizado con los actores entrevistados,salió a relucir que el listado levantado en las asambleas no era tomado en cuenta para determinar quién finalmenterecibe o no el crédito. Además, la confección del listado genera altas expectativas respecto a las oportunidades deconseguir el crédito y cuando no se consigue, crea desesperanza y presión sobre los promotores. Por otro lado, elvolumen de demanda identificada a través del listado, supera la capacidad de ejecución proyectada por PROPESUR.

Se ha evidenciado que a pesar de que PROPESUR tiene una clara política de participación de la mujer, la cual seregistra en los documentos de servicios financieros (contratos con la IFI y el Reglamento de Crédito) que no existenacciones específicas para satisfacer esta política en los procesos de promoción, demanda y control del crédito. A pesarde esto, se demuestra que hay un alto nivel de participación de la mujer en el crédito microempresarial para la zonacañera.

Esto se debe principalmente a la decisión de FIME de apoyar el crédito para crecimiento de microempresas yaexistentes, como resultado del convenio suscrito entre PROPESUR y FIME, que estaba sujeto a ser ratificado al


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término de un año, luego de ser evaluado por el proyecto. Esta condición obliga a la colocación del crédito a cortoplazo y en microempresas con cierto nivel de estabilidad, para obtener resultados concretos y garantizar la prontarecuperación de los fondos invertidos.

El tipo de microempresas financiadas por FIME, está mayoritariamente en manos de mujeres por la forma de distribucióndel trabajo, debido a factores de género y culturales. Adicionalmente, hay una marcada preferencia de FIME porfinanciar microempresas propiedad de mujeres, ya que tradicionalmente éstas son mejores administradoras y pagadorasque los hombres.

Es opinión generalizada que para reforzar el éxito que hasta ahora han mostrado estas microempresas, es necesariorealizar procesos de capacitación y asistencia técnica especializada y ajustada a las condiciones de cada negocio yasegurar el control y sostenibilidad de los mismos por parte de las mujeres.

Durante el proceso de intervención, se captaron 701 demandas de crédito en la zona cañera, de las cuales 474 fueronde mujeres, para un 67.6%.

6. Situación Actual y Elementos del Contexto

Actualmente, hay mayor movimiento económico en la zona, en los negocios se ve mayor diversidad de productos yvolumen de venta, mejor estructura física por ampliación y remodelación, nuevos empleos y mejores ingresos. Estoes resultado de los créditos que se han comprometido, un total de RD$1’796.921.94, de los cuales RD$1’275.088.85corresponden a créditos de mujeres (71%). El total de créditos otorgados es de 162, de los cuales 119 son de mujeres(74%) y el nivel de recuperación es casi un 100%.

Las principales actividades financiadas son ventorrillos, colmados, frituras, salones de belleza, venta de ropa usaday otras mercancías, venta de carne, repuestos de motores de motocicletas. Todas las mujeres siguen siendo responsablesy/o propietarias de sus negocios. Específicamente se manifestó que las beneficiarias se dedican a las mismasactividades productivas pero en mayor escala, combinándolas con otras actividades productivas secundarias. Conla obtención del crédito han ampliado los negocios, aumentado el inventario, construido y ampliado el local y compradoequipos.

Todas las beneficiarias de financiamiento han experimentado una notable mejoría en sus niveles de ingresos, enalgunos casos hasta en un 100%; lo que les ha permitido pagar deudas y atender los asuntos de familia. Sobre esto,manifiestan haber comprado televisor a colores, estufa nueva y más grande, cama nueva, mejor alimentación, ayudara sus hijos en los gastos para los estudios, aumento del diario de la casa con sus aportes y hasta hay quienes hanconstruído anexos a la casa.

Actualmente, las condiciones de la zona cañera para la promoción y captación del crédito son propicias, hay másinformación y conciencia para asumir el crédito y para pagarlo. La cantidad de demanda por parte de las mujeres semantiene activa, pero el grado de respuesta por parte de FIME ha disminuido por la falta de recursos humanos. Lasdemandas para nuevos negocios siguen sin ser atendidas, por política de las dos instituciones (FIME y PROPESUR).

Existen demandas para pequeños negocios que requieren montos inferiores a los RD$ 5.000, que no se atienden enforma directa por parte de FIME. La propuesta es atenderlos en grupos de demandas a través de bancos comunales.

7. Hallazgos

Se encontró una importante influencia de la estacionalidad de la producción cañera en el movimiento económico delas microempresas de la zona, las cuales dependen en gran medida de la época de zafra para su subsistencia.

Existe una significativa desvinculación entre las acciones de la APA y la PLATAFORMA VIDA, que no permiten a losusuarios visualizar la relación que existe entre ambas entidades.


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8. Conclusiones y Recomendaciones

¤ El programa de crédito del PROPESUR se maneja estrictamente bajo criterios de rentabilidad; no hay ninguna dudade que este criterio debe prevalecer, sin embargo, es necesario crear las condiciones para satisfacer los principiosde corte social del proyecto entre la población beneficiaria del crédito. Principios que se deben integrar comocomplemento al desarrollo del negocio.

¤ El sistema de captación de demanda mediante el levantamiento de listados en forma abierta, crea grandes expectativasy decepción en los demandantes al no ser atendidas por FIME. Se recomienda sustituir este medio por reuniones ovisitas focalizadas en función de la capacidad de atención de la Intermediaria Financiera.

¤ Las beneficiarias y los directivos de Plataforma VIDA, señalan la necesidad de que las usuarias de crédito seancapacitadas en aspectos relacionados con sus negocios. Se recomienda poner en operación un programa decapacitación y asistencia técnica especializada para las mujeres microempresarias, a fin de fortalecer su capacidad.

¤ El plazo de pago establecido por FIME en los créditos otorgados, afecta a los negocios de menor movimientoeconómico y limita el mejor desarrollo de estos; por lo que se recomienda en estos casos ajustar los plazos de pagoa las condiciones propias del beneficiario y del negocio.

¤ El criterio de rentabilidad en la implementación del programa de crédito ha contribuido al éxito del mismo, pero limitalas oportunidades de participación de gran parte de la población beneficiaria, especialmente mujeres que demandanmontos por debajo de lo establecido. Por lo que se recomienda crear los mecanismos de acceso para que las mujeresen estas condiciones tengan participación.

¤ Apoyar el inicio de nuevas microempresas que tenga como base de intervención, la realización de un estudio bienponderado de la inversión y la experiencia de los/as solicitantes.

¤ Las características y condiciones de la zona en la que se realiza la intervención, han sido determinantes para eléxito de ésta y para el aprovechamiento de la oportunidad por parte de las beneficiarias.

¤ El porcentaje de participación de la mujer en el crédito (71%), en la zona cañera, sobrepasa significativamente el40% establecido como política de PROPESUR. Estos resultados no se deben a una estrategia de intervenciónestructurada sino a las características propias de la zona.

¤ El servicio brindado por FIME fue considerado como satisfactorio y contribuye a imprimir dinamismo a determinadasáreas productivas de las mujeres, como son las microempresas de bienes y servicios.

¤ La mayoría de las usuarias de crédito se manifestaron de acuerdo con el proceso de selección de beneficiarias parala obtención del crédito por parte del FIME y están de acuerdo con que esto contribuye a una mayor participación delas mujeres.

¤ PROPESUR está contribuyendo de manera significativa al mejoramiento de las condiciones de vida de las beneficiariasdel crédito en la zona cañera mediante la dinamización de su economía con el desarrollo y crecimiento de microempresasresultado del crédito otorgado a través del programa que ejecuta el FIME.

¤ La disposición de volver a tomar crédito por parte de las beneficiarias es un indicador de su satisfacción con elservicio.


¤ El respeto a las condiciones sociales y culturales de los habitantes de las comunidades, como base para el diseñode métodos de intervención, garantiza en gran medida el éxito del proceso.


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¤ La labor de las instituciones que trabajan y tienen incidencia en la zona, constituye una base importante para eldesarrollo de las comunidades. Esta debe ser tomada en cuenta al proponer nuevas intervenciones, valorando laimportancia de establecer relaciones de coordinación con esas instituciones, de modo que se potencien los resultadosde la intervención.

¤ Al involucrar a las personas de las comunidades en los diferentes procesos participativos se deben definir detenidamentelos perfiles de los participantes y reunirlos de acuerdo a sus características comunes, a fin de lograr una mejorintegración y motivación que permita la apropiación de los procesos por parte de ellos.

¤ Al intervenir con propuestas productivas, se debe hacer respetando la experiencia y preferencias de los usuariosaprovechando sus aptitudes y potenciando sus visiones y perspectivas, Esto nos permitirá evitar riesgos al formarnuevos negocios y nos permitirá entrar directamente a la consolidación de los negocios que se fomenten.


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Este documento apresenta as linhas metodológicas para operacionalização do processo de Capacitação Continuadae Acompanhamento Sistêmico para a concessão de microcrédito a empreendedores de baixa renda, visando fortalecero capital humano, social, empresarial e da cidadania. O objetivo desta publicação é fortalecer a associação das políticasde microcrédito as iniciativas de Capacitação e Acompanhamento como forma de fortalecer a cidadania, a qualidadede vida e a inclusão social. Para tanto, necessário se faz a formação e a qualificação profissional básica de pequenose micro empreendedores, como forma de alicerçar a sustentabilidade de seus empreendimentos e a geração decondições de emprego e renda em regiões económicamente debilitadas.

O desenvolvimento das microfinanças tem uma estrita relação com o auge do chamado setor informal da economiae que, segundo diversas estimativas, é responsável atualmente por uma grande parte do emprego e por uma parcelasignificativa do PIB brasileiro. A partir da década de 70, experiência de estratégias de desenvolvimento, baseadasno acesso ao crédito, na autogestão e na solidariedade mútua, realizada em diversas partes do mundo, visando àdiminuição da miséria, chamaram a atenção para o abandono de políticas assistencialistas e filantrópicas, buscandoas novas estratégias se fundamentar no entendimento de que o acesso às condições básicas de cidadania daspopulações pobres deve se dar a partir da inclusão, de forma sustentada e organizada, dessas populações na mesmasociedade que a excluiu.

O foco de análise passa a ser, além de condições macroeconômicas favoráveis, a existência de um entorno inovadorlocal onde essas restrições possam ser supridas de forma sustentável no nível territorial. Trata-se da agregação devalor aos produtos locais, da competitividade sistêmica da economia local, da articulação de redes de cooperação ecadeias produtivas, da mobilização de recursos endógenos. Em suma, o foco das políticas de apoio à micro e pequenaempresa se amplia para um processo que compreende a formação do capital humano e social e a articulação de umentorno político-institucional para a gestão participativa do desenvolvimento local. Assim, no mesmo contexto em quesurgem os fundamentos do desenvolvimento local, surgem também os pressupostos e princípios das microfinanças.

Nesta perspectiva, a concessão de microcréditos, por parte de entidades de organização da sociedade civil, desempenhaum papel fundamental que é o de disponibilizar meios financeiros e de serviços, adequados para a camada dapopulação de baixa renda, para o surgimento e fortalecimento de micro e pequenos negócios com vistas a promovera geração de emprego, renda e inclusão social. Desta forma, o objetivo das microfinanaças é, pois, duplo e simultâneo:promover o segmento microempresarial e combater a pobreza.

Para a consecução desse objetivo, é necessário ter em conta um conjunto de pressupostos que irão viabilizar naprática a expansão das microfinanças e seu impacto no desenvolvimento e na redução da pobreza. Por isto, busca-se atualmente, novas formas de aprimoramento dos modelos de políticas microcreditícias. A capacitação continuadae o acompanhamento sistêmico dos grupos populacionais envolvidos representam um novo formato que geraráqualificação, fortalecimento e sustentabilidade as economias periféricas e aos programas que a elas se destinam.

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2.7Capacitação Continuada e Acompanhamento Sistêmico

para Concessão de MicrocréditoResponsáveis pela elaboração e coordenação operacional do documento Marta Denise

Ferreira dos Anjos - Pedagoga

1. Apresentação

A capacitação continuada para tomadores de microcrédito, levando em consideração o perfil desse nicho populacional,tem uma importância fundamental, pois possibilita a qualificação profissional, a apreensão de conhecimento e informaçãoe a conseqüente dotação de ferramentas de gestão e operacionalização no exercício da atividade comercial, ou seja,contempla a formação sólida e ampliada de capital humano e, consequentemente adensa o capital social e empresarial.

O acompanhamento sistematizado, processo que perpassa toda a ação de microcrédito, garante o equilíbrio donegócio, o pagamento das parcelas do crédito, a segurança técnica na evolução dos empreendimentos.

Esses fatores são necessários à criação e manutenção destes novos empreendimentos, que caracterizam um nichoeconômico amplo e específico e, paulatinamente, garantem o alcance dos objetivos de promoção do segmentomicroempresarial e de combate à pobreza.

2. Contexto Histórico Do Microcrédito

Nas décadas de 80 e 90, observou-se um impressionante crescimento do número de programas, em todo mundo,relacionados ao microcrédito.

A estratégia do microcrédito, como ferramenta de superação da pobreza, foi concebida e sistematizada pelo Dr.Muhammad Yunus, economista de Bangladesh e criador do Grameen Bank – um banco que opera com empréstimosde US$100, em média, sempre com a finalidade produtiva. Operando a juros de mercado, com inadimplência quasezero e mais de 500 milhões de dólares emprestados em 1996 aos mais pobres de Bangladesh (principalmentemulheres), o Gremeen apresenta um impacto sócio-econômico e cultural muito positivo, conforme as avaliaçõesrealizadas por pesquisadores de agências internacionais e de universidades do primeiro mundo.

O gremeen Bank, de Bagladesh, o Bank Rayat, da Indonésia, o Banco sol, da Bolívia, o Kenya Rural EnterpriseProgram foram os pioneiros do que, hoje, é uma rede de mais de 700 instituições financeiras que atuam em todo omundo. Em fevereiro de 1997, foi realizado em Washington, o encontro global, o Microcredit Summit, reunindo chefesde Estado, presidentes de agências multilaterais, formuladores e gestores de políticas financeiras e sociais de váriospaíses, instituições financeiras, agências de desenvolvimento econômico, instituições filantrópicas e de ação social,organizações não governamentais, universidades, grupos de minorias e de defesa de direitos, e outros organismosligados à área social das finanças e do microcrédito. Este evento constituiu-se num marco na construção do microcréditocomo política de desenvolvimento no combate à pobreza e a exclusão social.

Porém, neste processo, duas ferramentas vêm tomando grande destaque e assumindo uma posição tão importantequanto o recebimento do crédito, são a Capacitação Continuada e o Acompanhamento Sistêmico. O processo deCapacitação Continuada e Acompanhamento Sistêmico tem uma objetivação estratégica, visa dotar os assistidos deconhecimentos profissionalizantes e mercadológicos, de modo a formá-los gestores de seus empreendimentos,capazes de administrar a evolução de seu negócio. Desta forma, será possível prover o desenvolvimento econômicosocial sustentado, através da criação e gerência de processos e cadeias produtivas locais.

3. Conceitos

3.1. MicrofinançasA microfinança é o desenvolvimento de produtos e serviços financeiros, principalmente o microcrédito produtivo, voltadopara as populações de baixa renda, excluída do sistema bancário formal. Assim sendo, a microfinança é um importanteelemento na viabilização dos micronegócios e da agricultura familiar, já que consiste na oferta de crédito e outrosserviços em uma escala adequada às dimensões do microempreendedor, por taxas de juros igualmente compatíveis.

3.2. Capacitação ContinuadaFerramenta que recorre a sistematização metodológica para preparar, em curto prazo, os nichos populacionais quecompõe o público alvo de políticas microcreditícias, para a formação profissional mercadológica, de forma a dota-losde conhecimento, informação e orientação para a auto-gestão de micro e pequenos empreendimentos, com vistas apromover o aquecimento dos mercados locais, através da geração de serviço e produtos e formação de cadeiasprodutivas. A capacitação continuada visa, portanto, promover um ambiente de qualificação, de modo a formar

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2.7 Capacitação Continuada e Acompanhamento Sistêmico para Concessão de Microcrédito

empreendedores capazes de gestionar o crédito concedido e sua aplicação, tornando o seu pequeno empreendimentosustentável.

3.3. Acompanhamento SistêmicoProcedimento sistemático de intervir no desenvolvimento e crescimento tecnicológico de micro e pequenosempreendimentos com métodos de condução e de gestão, fornecendo assistência técnica eficiente e contínua durantetodo o processo de evolução do negócio e inserção no mercado formal. Este acompanhamento diz respeito tambémao controle do retorno do crédito. Visa a orientação do beneficiário para formas de garantia do pagamento das parcelasdo crédito, de modo a envolve-lo num ambiente de responsabilidade técnica e moral para com o seu credor, e assim,fazendo-o exercer seus direitos e deveres de cidadão.

4. Pérfil Do Público Alvo

O público alvo caracteriza-se pelos pequenos empreendedores, formais e informais, em especial os familiares, quenão são atendidos pelo sistema financeiro tradicional. São homens e mulheres de baixa renda, excluídos do mercadoprodutivo e do sistema financeiro convencional, que não tenham atividade econômica ou que exerçam uma atividadeeconômica autônoma, de forma adequada ou não, em diversos segmentos. A heterogeneidade é uma característicamarcante desse extrato da economia, tanto do ponto de vista da imensa variedade dos tipos de atividades, como emrelação aos tamanhos e níveis de estruturação dessas unidades, classificando-as como de subsistência, acumuladasimples ou ampliada.

A estrutura simplificada dos seus negócios permite uma grande flexibilidade para a tomada de decisões, a falta deexperiência para com as questões de estrutura física, humana e de oferta dos produtos tornam estes empreendimentospouco aptos a atender as exigências e necessidades do mercado. São negócios fragilizados, conseqüência da faltaou inadequação de estratégias competitivas. Em geral, o pequeno empreendedor aprendeu o ofício no seio familiar,seguindo uma tradição, ou como trabalhador de outro empreendimento formal ou informal. No entanto, gerenciamseus negócios intuitivamente, faltando-lhes a formação empresarial para transformar a atividade econômica em umaempresa auto-sustentável e competitiva.

5. Planejamento Institucional

O Planejamento Institucional é um processo que envolve identificação, análise, definição e ajustamento de todas asatividades necessárias à execução de um programa de capacitação continuada e acompanhamento sistêmico paraa concessão de microcrédito. Desta forma, o Planejamento Institucional compreende as Etapas de Trabalhos I, II eIII, descritas a seguir. Engloba, portanto, desde as primeiras iniciativas como identificação dos profissionais queconstituirão a Equipe Técnica a ser envolvida na execução do programa, e respectiva definição do papel de cada um,bem como as atividades intermediárias de definição de metas, objetivos, metodologias, operacionalidades, e atividadesconclusivas de monitoria e avaliação.

Aqui, o processo de planejar é entendido como a ação de planificar, traçar, projetar e programar o desenvolvimentode todas as atividades concernentes a um programa de microcrédito com enfoque na capacitação continuada e noacompanhamento sistêmico. Este processo demanda entre três a quatro dias de trabalho e consiste em reunir todosos membros gerenciais da instituição (diretores, gerentes, técnicos), através de reuniões e plenárias. O resultado éa planificação e o norteamento de todas as operações que viabilizarão a execução do programa.

Todas as atividades necessárias para conceder o microcrédito, capacitar os beneficiários e acompanhá-lossistematicamente, devem ser precedidas das sessões de Planejamento. A metodologia a ser implementada noPlanejamento Institucional das atividades deve se dar de forma disciplinada e participativa e se caracterizar como umprocesso que permite variações técnicas e temporais de forma a melhor adequá-los à evolução dos trabalhos. NoBrasil, as OSCIPS são, em maior número, as instituições que executam políticas microcreditícias direcionadas paraas populações de baixa renda com objetivo de combater a pobreza. Suas políticas sociais, na maioria dos casos,necessitam de grandes aportes de recursos para serem concebidas. A captação desses recursos se dá na esferagovernamental o que desencadeia um processo de terceirização para a contratação dessas OSCIPS por concorrênciapública. Nestes casos, as equipes técnicas governamentais antecipam um programa ou projeto que descrevem apolítica pública governamental e norteia os objetivos e as linhas gerais de execução.


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O Planejamento Institucional deve ser totalmente embasado nas estratégias e objetivos do programa contratante edele se valer para adotar atitudes de identificação, análise, definição e ajustamento na condução do programa. Osresultados produzidos no Planejamento Institucional podem ser descritos através das etapas abaixo relacionadas econsiderado como documento oficial de Referência.

1. Adequação e dimensionamento da equipe técnica para atuação com o programa contratante2. Diagnóstico da situação atual da área de abrangência do programa3. Identificação dos beneficiários4. Definição das metas quantitativas e qualitativas a serem alcançadas5. Definição das estratégias metodológicas, operacionais e de monitoria e avaliação6. Cronograma de Implantação e implementação7. Montagem dos eventos e dos programas de Capacitação Continuada e Acompanhamento Sistêmico da aplicaçãodo crédito8. Mobilização institucional9. Definição e ativação da metodologia do sistema de cadastramento e acompanhamento informatizado10. Definição do critério para analise de capacidade de endividamento11. Implantar e implementar as ações operacionais

A maturação do Planejamento Interno conforma quatro grandes etapas: Conhecimento do programa contratante;Análise dos ambientes (1º) interno e (2º) externo; Definição de estratégias; Executar, acompanhar, controlar e avaliar

6. Metodologia Proposta Para As Fases De Execução Das Atividades

A metodologia de operacionalização para execução das atividades deve delinear-se em quatro fases

6.1. Operacionalização Das AtividadesA operacionalização das atividades definidas no Planejamento Institucional para executar a concessão de microcréditodeverá estar de acordo com as diretrizes e objetivos do programa contratante, sempre de forma associada à CapacitaçãoContinuada e o Acompanhamento Sistêmico.

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Inicial

Intermediário

Intermediário

Conclusivo

Articulação Institucional

Implantação do Programa

Implementação e Execução do Programa

Monitoria e Avaliação

Interno

Interno e Externo

Externo

Externo e Interno

Período Ambiente Ação

Fases de Execução das Atividades

I

II

III

IV

Fase

6.2. Metodológia De Operacionalização

Estratégia Descrição

Fase I – Articulação IntitucionalA mobilização dos profissionais que se envolverão na realização dostrabalhos é feita de forma criteriosa de modo a garantir ocomprometimento efetivo da equipe em todas as etapas de execuçãodas ações.

I - Etapas:(a) Definir o organograma e o fluxograma do programa.(b) Contratar pessoal qualificado, com ampla experiência em vivênciapedagógica de campo.(c) Definir os papéis e funções de cada integrante da equipe, e programade metas a serem atingidas.

II – Espaço Geográfico:Devem ser considerados, para montagem da Equipe Técnica, o númerode beneficiários a ser atendidos e, com vistas à minimização dos custos,fazer análise das possibilidades geofísicas.

III– Equipe Técnica:Considerando as diversidades geofísicas e operacionais específicasda área de atuação, em média, cada Agente de Crédito tem capacidadede acompanhar mensalmente 50 beneficiários;

III. 1. Organização da Equipe TécnicaComposição: 01Gerente de Crédito, 08 Agentes de Crédito, 03 Analistasde Credito, 01 Coordenação de C.P.D e 01 Coordenação Pedagógica.

III. 2. Especificação das funções de cada técnico:

Gerente de Crédito:¤ Apoio e acompanhamento aos Agentes de Crédito, Analistas deCadastro e Entrevistadores;¤ Visitas domiciliares aos beneficiários;¤ Contatos com Prefeituras e Instituições afins.

Coordenação Pedagógica:¤ Elaboração e execução do programa de capacitação;¤ Orientação e coordenação das ações dos agentes de crédito;¤ Acompanhamento da evolução dos negócios implantados e utilizaçãodo crédito.¤ Agente de Crédito: Mobilização e sensibilização dos beneficiários,enfatizando a importância da aplicação do recurso;¤ Orientação para montagem do negócio e comercialização dos produtos;¤ Participação no processo de capacitação;¤ Acompanhamento na operacionalização do Negócio e assistênciatécnica.

Analista de Crédito:¤ Avaliação socioeconômica dos beneficiários.¤ Analise de capacidade de endividamento.¤ Análise de cadastro.¤ Aprovação do crédito.

1. Organização da Equipe


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2. Diagnóstico Participativo da Área deAbrangência

Coordenação de C.P.D:¤ Gestão da tecnologia creditícia: software, sistema de redeInstituição/Banco.¤ Operacionalização do sistema informatizado de controle eacompanhamento analítico da evolução das concessões, reembolsos,inadimplências.¤ Gestão do sistema de cobrança.¤ Administração de planilhas, cronogramas, boletos bancários,Instrumento Pactuante, Ficha Econômica e Demonstrativos Financeiros.

IV – Sistema de Acompanhamento InformatizadoPara a eficiência da execução das atividades, a executora deverápossuir um sistema informatizado para entrada de dados, que agilizaráo processo de operacionalização no campo, bem como, viabilizará todaa parte burocrática de análise, distribuição, aplicação e retorno docrédito.

Confecção participativa de diagnóstico sócio econômico das comunidadese do público alvo, de forma a conhecer a realidade local para poderatuar com menor margem de erro e visando otimizar os resultados. Odiagnóstico também deve contemplar o levantamento das demandaslocais.

No Planejamento Institucional são dimensionadas as ações a seremexecutadas e, definidos os ordenamentos das atividades. Nesta fase,ocorre a definição de objetivos, prioridades, metas, número e perfil debeneficiários, períodos de execução e áreas de abrangência, tendocomo base às informações contidas no diagnóstico da área deabrangência (ver item IV), e nas ações pré- estabelecidas pelo programacontratante.

Identificação do entorno institucional: instituições governamentais enão governamentais e representações da sociedade civil com vistas a:

¤ Sensibilizar e mobilizar todos os atores sociais para sociabilizaçãodas ações e inicialização das atividades.¤ Promover parcerias objetivando potencializar a operacionalização doprograma.¤ Articular os agentes públicos para viabilizar a integração futura dosdiversos agentes sociais, públicos e privados. Articulando, desta forma,uma atuação dos agentes locais para a construção de redes decooperação e de dinamização dos mercados locais de forma a reorganizaro espaço territorial tendo como meta a potencialização de cadeiasprodutivas.Criação de um banco de dados, alicerçado em levantamentos locais,utilizando dados secundários e informações da população local einstituições do entorno. Este cadastro subsidiará a análise financeirae social para a seleção dos futuros beneficiários.Mapeamento sócio econômico do Índice de Desenvolvimento Humano- IDH, dos sistemas de produção e mercado, programas sociais existentese do perfil dos possíveis beneficiários.A seleção é um dos aspectos mais importantes nesta fase. Umaadequada seleção minimiza os riscos e problemas no acompanhamentoe na reintegração dos recursos concedidos pelo programa.

3. Planejamento Institucional

1. Mobilização Institucional

2. Cadastramento

3. Análise Sócio-Econômica

4. Seleção

Fase II – Implantação Do Programa

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Fase III – Execução

Convocação dos selecionados para sensibilização e preparação paraa etapa de capacitação continuada e acompanhamento sistêmico. Estaetapa define os níveis de comprometimento dos beneficiários.Processo inicial de preparação do beneficiário, utilizando metodologiasparticipativas, com abordagens temáticas adaptadas à realidade,utilizando como referencial teórico o entorno sócio econômico existentena área de atuação.

A etapa I é caracterizada pela apropriação conceitual e por umapreparação informativa, criando um ambiente favorável para umaprofundamento conceitual necessário para o momento do recebimentoe aplicação do crédito. Esta etapa é realizada após o cadastramentoe análise sócio-econômica para habilitação ao crédito. Procede-se arealização de um único curso de 16 horas de duração, visando apresentarao beneficiário o universo social e econômico inserido na ação demicrocrédito.

O objetivo aqui é introduzir e/ ou ampliar os conhecimentos básicossobre pequenos negócios, mercado financeiro, contabilidade financeira,administração de recursos humanos, gerenciamento administrativo,financeiro, contábil, enfatizando a importância do preenchimento doLivro Caixa e Controle dos Estoques, utilização de nota fiscal e dorecibo.É um documento formal que representa a pactuação do acordo entrea instituição de crédito e o beneficiário. A assinatura do InstrumentoPactuante é o sinal verde para a entrega efetiva do crédito ao tomador.Alem do compromisso formal assumido entre as partes são estabelecidasregras éticas e morais de utilização e pagamento do crédito.

É a liberação efetiva do dinheiro ao cliente por parte do agente decrédito, com valores e regras pré-estabelecidos por cada programa.Os esforços de capacitação seguem na fase de execução. A etapa écaracterizada pelo estudo aprofundado sobre aplicação,operacionalização e sustentabilidade do pequeno negócio. Esta etapaé processual e tem duração referente ao período entre o recebimentodo crédito e o pagamento da última parcela. São capacitações realizadasem módulos de 8 horas mensais. Nesta fase, os beneficiários sãodivididos em grupos de interesse temáticos, onde serão trabalhadasas temáticas vistas na etapa I, e mais os conceitos específicos, ligadosà área de interesse de cada grupo. São reforçadas as capacitaçõespara compra e venda de produtos, controle contábil e poupança parafuturo pagamento do crédito.

Instrumentos metodológicos utilizados na aplicação das capacitações:¤ Leitura da realidade local;¤ Valorização da cidadania e ética profissional;¤ Utilização dos recursos do entorno: empresa familiar, compra diretaao produtor, etc;¤ Adaptação dos conceitos básicos à realidade local;¤ Apresentação de estudo simplificado do mercado local – viabilidade;¤ Incentivo ao comprometimento com o programa e com o negócio aser implementado – confecção do instrumento pactuante de compromissoentre as partes;

5. Mobilização Dos Beneficiários

6. Capacitação(Etapa I)

7. Instrumento Pactuante

1. Concessão Do Crédito

2. Capacitação Continuada(Etapa II)


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¤ Apresentação de conceitos, informações e regras, com a utilizaçãode exemplos reais e locais;¤ Participação efetiva dos beneficiários na montagem da estratégiaoperacional de seu negócio;¤ Apresentação do instrumento operacional de controle contábil,caderneta de entrada e saída, controle simplificado de estoques, compracoletiva e poupança;¤ Análise participativa de alternativas pós-crédito e de inserção nomercado financeiro convencional.Etapa de assistência técnica. Tem início na entrega do crédito e seencerra no pagamento da última parcela.

METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO: O acompanhamento écaracterizado pela seguinte metodologia:

¤ Visitas domiciliares periódicas;¤ Assessoria na compra dos produtos;¤ Assessoria na utilização dos controles contábeis e de estoque;¤ Assessoria na pesquisa de preço para compra e venda;¤ Assessoria na estratégia de poupança e pagamento das parcelas docrédito;¤ Assessoria no conhecimento do entorno financeiro tradicional;¤ Assessoria na articulação dos empreendedores com os agenteseconômicos locais.

3. Acompanhamento Sistêmico

Fase VII – Monitoria E AvaliaçãoO processo de monitoramento das atividades e avaliação da evolução e dos resultados alcançados pelo programa aconteceparalelamente a operacionalidade de execução das atividades, especificamente em parte da Etapa I (Implantação doPrograma) e na totalidade da Etapa III (Execução do Programa). Dar-se basicamente através do acompanhamento participativodas atividades de campo e da confecção mensal de relatórios parciais e, ao final do programa contratante, confecção deRelatório Final.

7. Exemplo de Aplicação Prática

Experiência com aplicação de microcrédito com uma visão sustentável, desenvolvida no Estado de Sergipe, iniciadaem maio de 2003 envolvendo 23 municípios (tabela em anexo) e beneficiando cerca de 2.400 homens e mulheres.Tendo como princípio o atendimento a famílias pobres, promoção da participação com ênfases na participação damulher, e com o objetivo de aumentar de renda, melhorar o IDH e promover da Inclusão social. O programa atuoucom o foco na capacitação Continuada e no Acompanhamento Sistêmico alcançando resultados positivos, como umainadimplência de 0,5% e pontualidade de pagamento de 100%.

a. Nome do Programa: Programa de Desenvolvimento Sócio-Econômico para Famílias Pobres de Sergipe – PRODESA.b. Órgão Financiador: Governo Federal.c. Órgão executor: AMIS – OSCIP Sergipana.d. Recursos Aplicados: R$ 800.000,00.e. Público alvo: 1ª etapa - 1.200 e 2ª etapa - 1.200(famílias participantes do programa PETI).f. Área de atuação: 23 Municípios Sergipanos.g. Média de recursos emprestados: R$ 420,00.h. Tempo de execução do Programa: um ano.i. Metodologia de atuação: levantamento de dados; seleção das famílias; cadastramento (2.324); análise cadastral;instrumento pactuante; repasse do recurso; acompanhamento sistêmico.

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j. Regras para o empréstimo: juros “0”; 3 meses de carência; 6 meses para pagamento.k. Regras para o pagamento: 70% em espécie; 30% serviços comunitários.l. Capacitação Continuada.

Etapa I – Antes da entrega do recursoPalestra de implantação e implementaçãoTemáticas: pequenos negócios, utilização e aplicação do Crédito, administração contábil, formas de pagamento.

Etapa II – após recebimento do recurso¤ pequenos negócios.¤ utilização e aplicação do crédito.¤ administração contábil.¤ forma de pagamento.¤ gerenciamento administrativo.¤ gerenciamento financeiro.¤ gerenciamento contábil livro caixa e Controle de estoque.¤ administração de recursos humanos.¤ Atendimento ao público.¤ ética no trabalho.

m. Acompanhamento Sistêmica: capacitação continuada, reuniões periódicas, acompanhamento de compra e vendade produtos, monitoramento do retorno do financiamento concedido e da contabilidade.

n. Resultados quantitativos: Cadastradas – 2.424, Meta física – 2.400, famílias assistidas – 2.214, Desistências/cadastro– 186, Atendidas/capacitadas – 2.214, Mulheres – 1.911, Homens – 303.-Acompanhamento das Atividades Produtivas: Nº de beneficiários – 1.771, Agrícola – 324, Comércio – 1447,Incrementaram suas atividades – 1.068, Iniciantes – 703.¤ Retorno Financeiro – 1ª FASE, Nº de beneficiários – 1.771, Valor liberado – R$ 411.040,00, Serviços comunitários– R$ 56.832,50, Valor a receber até janeiro de 2004 – R$ 354.006,50, Valor recebido – R$ 162.369,39.¤ Retorno Financeiro – 2ª FASE: Nº de beneficiários – 593, Valor liberado – R$ 247.912,00, Valor dos serviçoscomunitários – R$ 21.942,00, Valor a receber a partir de janeiro de 2004 – R$ 225.970,00.

o. Resultados qualitativos: incremento qualidade de vida, renda, cidadania, participação da mulher, negócios, criaçãode novos, revitalização de existentes, capital humano, capacitação em gestão empresarial, microcrédito, ferramentade dlis, acompanhamento sistêmico.Criação de pequenos empreendimentos.Novos: comércio de doces caseiros, cosméticos, cr iação de ovinos, comércio de quei josReestruturados: granjas, lanchonetes, matadouros de porcos.Exemplo de atividades produtivas com êxito: criação de pequenos animais; mini-fabriquetas de queijo; mini-mercearias;mini-fábrica de blocos de cerâmica; confecção de colchas, lençóis e cortinas, cortinas.

p. Serviços comunitários80% dos municípios beneficiados: fornecimento de produtos de Limpeza; fornecimento de legumes e Verduras paramerenda escolar; serviços de limpeza em instituições diversas.

q. Situação atual de ressarcimento: Data limite para quitação 01/2004; Data limite da primeira parcela 30/09/2003;Pagantes 1ª parcela – 1.986; Mulheres 1068; Homens 900; Empréstimos quitados 340.

8. Considerações Finais

Considerando o diferencial sobre a aplicação do microcrédito, bem como o público a que ele se destina, considera-se que a capacitação continuada e o acompanhamento sistêmico podem garantir a inclusão deste público no mercadode trabalho, viabilizando micro empreendimentos e criando uma rede de novos negócios capazes de gerar renda locale produzir desenvolvimento, aumentando a qualidade de vida e potencializando a inclusão social.


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O tratamento adotado aqui se refere a metodologia de Desenvolvimento Local Integrado Sustentado – DLIS que éuma estratégia para promover o desenvolvimento de um determinado local, possibilitando o surgimento de comunidadesmais sustentáveis, capazes de suprir suas necessidades mais imediatas, descobrir suas vocações e aproveitar suasoportunidades em suas potencialidades locais.

Pressupõe-se que, a partir da capacitação do indivíduo (Capital Humano), através do desenvolvimento de suascaracterísticas empreendedoras e disseminação do conhecimento, as pessoas de uma comunidade (Capital Social)serão capazes de buscar alternativas para melhorar de vida (educação, renda, saúde, saneamento básico). A partirdesta iniciativa, o envolvimento da sociedade (Capital Empresarial) poderá buscar, no próprio local, clientes, fornecedorese parceiros, focalizando a responsabilidade social, através de um melhor aproveitamento dos recursos naturais (CapitalNatural) de forma que eles sejam sustentáveis.

É necessária a congruência entre Estado, Mercado e Sociedade. Esta congruência deve alicerçasse na capacitaçãopermanente para a gestão compartilhada do desenvolvimento.

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servicios financieros rurales efectivos y sustentables ... · ... y los altos costos de...

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