TVE-MILI 17 005 juni

Examensarbete 30 hpJuni 2017

Service bullwhip effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet

En fallstudie på ett analys- och teknikkonsultföretag

Mathias Strand

Masterprogram i industriell ledning och innovationMaster Programme in Industrial Management and Innovation

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 – 471 30 03 Telefax: 018 – 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student

Abstract

The service bullwhip effect within professional servicefirms: A case study within a technical consultancy firm

Mathias Strand

In this study, I have developed the theoretical concept Service Bullwhip Effect (SBWE) by examining it within the professional services context through a single case study at a Swedish consultancy firm. The research questions that have been guiding the study are the following:

F1. How does the service bullwhip effect differ in professional service firms compared with other service firms?F2. How can the service bullwhip effect be mitigated within professional service firms?

The purpose of the study is thus to contribute to the research area of Service Supply Chain Management, and its theoretical concept SBWE. I do this by studying the SBWE within the context of professional service firms (PSF), and analyze how it differentiate itself from other service firms, and how it can be mitigated within this context. The methodology used have been a combination of data sources that were collected in the form of primary qualitative data, and secondary quantitative data from the service supply chain of a consultancy firm. My findings indicate that a SBWE exists to some extent within the professional services context. Its presence, however, was limited due to the inherent characteristics of PSFs. From this I put forward the following three propositions:

H1. The service bullwhip effect exists to some extent within professional service firms, and primarily in the form of a negative effect due to a work underdelegationH2. Shortage gaming does not exist within the professional services context due to the close relation these firms have with its customers.H3. Batch ordering exists within professional service firms in the form of project clusters.

Furthermore, managerial recommendations are also provided on how to mitigate the SBWE within the PSFs. My findings points towards a reduced emphasis on the individual utilization rate for the more senior consultants within the firm. Instead, I see that a larger emphasis should be put on the economic performance of projects when evaluating consultants that are project leaders.

Research implications & limitations - As a single case, the research achieves a significant depth within the studied consultancy context, but have a limited generalizability. Therefore, the developed propositions will need to be tested within other types of PSFs, and thus with different sets of characteristics.

Keywords - Professional service firms, Service supply chain management, Service bullwhip effect, Backlogs, Underdelegation

TVE-MILI 17 005 juniExaminator: David SköldÄmnesgranskare: Håkan KullvénHandledare: Mathias Elmfeldt

1

Populärvetenskaplig sammanfattning

I denna studie har jag byggt vidare på teorier kopplade till Service Bullwhip Effect (SBWE) genom att

undersöka konceptet inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Detta har jag gjort genom en

fallstudie på analys- och teknikkonsultföretaget WSP i form av en kvalitativ och kvantitativ

datainsamling. Den insamlade empirin jämfördes med resultat från tidigare studier för att analysera

huruvida SBWE existerar inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, och hur denna effekt i så fall

skiljer sig från andra tjänsteverksamheter. Utifrån analysen har jag fört en diskussion med koppling till

de forskningsfrågor som styrt studien:

F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört

med andra tjänsteverksamheter?

F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?

Studiens slutsatser utifrån den första forskningsfrågan (F1) pekar bland annat på att en SBWE existerar

till viss del inom kunskapsintensiva tjänsteföretag. Dock inte i samma utsträckning som inom icke

kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Dessa slutsatser summeras i form av tre nya hypoteser:

H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv

tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en

underdelegation av arbetsuppgifter.

H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av

den nära relationen med kunderna.

H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av

uppdragskluster.

De dragna slutsatserna konfirmerar därmed teorierna inom området samtidigt som branschspecifika

adapteringar av teorin föreslås utifrån de särskilda förhållandena som råder inom den

kunskapsintensiva tjänstesektorn. Dessa slutsatser har dock en låg generaliserbarhet och validitet då

jag i denna studie undersökt ett specifikt fall, och därmed presenterar jag mina slutsatser i form av

hypoteser som kräver testning genom ytterligare studier.

Slutligen ger jag ledningsmässiga rekommendationer utifrån den andra forskningsfrågan (F2). Dessa

rekommendationer har sitt fokus på hur SBWE kan motverkas utifrån det specifika fallet inom

konsultföretaget, och hur en rådande underdelegation kan bearbetas av verksamhetens ledning. För

att motverka SBWE, och en underdelegation av arbetsuppgifter, så rekommenderar jag bland annat

att seniorkonsulterna utvärderas med en låg prioritet utifrån deras beläggningsgradskrav, och med hög

prioritet utifrån deras ansvar över uppdragsekonomin.

2

Förord

Denna uppsats är resultatet av ett examensarbete i masterutbildningen industriell ledning och

innovation vid Uppsala Universitet. Examensarbetet har genomförts vid konsultföretaget WSP i

Stockholm i form av en fallstudie inom affärsområdet Analys & Strategi. Jag vill därför tacka WSP A&S

som gett mig möjligheten att genomföra denna studie på deras kontor, och de chefer och medarbetare

som bidragit till studien genom intervjuer och intressanta diskussioner. Ett särskilt tack vill jag rikta till

Mathias Elmfeldt som agerat handledare under studien, och som stöttat mig genom hela processen.

Tack också till Fredrik Bergström och Mattias Frithiof som gjort ett betydande bidrag till studien.

Jag vill även tacka de lektorer, forskare med flera på Uppsala Universitet som väglett och gett mig goda

råd på vägen. Ett särskilt tack till Håkan Kullvén som agerat min ämnesgranskare, och som bistått mig

med bra och saklig feedback. Slutligen vill jag även tacka Mariola Alvarez, för ditt ovillkorliga stöd.

Stockholm, 2017-06-21

Mathias Strand

3

Innehåll Ord- och Begreppslista ............................................................................................................................ 5

1 Inledning .......................................................................................................................................... 7

1.1 Problemformulering ................................................................................................................ 7

1.2 Syfte och frågeställningar ........................................................................................................ 9

1.3 Disposition ............................................................................................................................... 9

2 Teori ............................................................................................................................................... 10

2.1 Referensbakgrund & referensram ......................................................................................... 10

2.2 The bullwhip effect ................................................................................................................ 12

2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet .................................................................................... 15

2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång ............................................................................. 18

3 Metod ............................................................................................................................................ 20

3.1 Fallstudie ............................................................................................................................... 20

3.2 Kvalitativ datainsamling ........................................................................................................ 22

3.3 Kvantitativ datainsamling ...................................................................................................... 23

3.4 Urval ...................................................................................................................................... 24

3.5 Kvalitetsmått ......................................................................................................................... 24

3.6 Forskningsetiska aspekter ..................................................................................................... 25

3.7 Kritik & begränsningar ........................................................................................................... 26

4 Empiri & Analys ............................................................................................................................. 27

4.1 Intervjuer och deltagande observation ................................................................................. 27

4.2 Historisk ekonomisk data ...................................................................................................... 30

4.3 Försäljning ............................................................................................................................. 32

5 Diskussion ...................................................................................................................................... 34

5.1 Ledningsmässiga rekommendationer ................................................................................... 36

5.2 Samhällsetiska aspekter ........................................................................................................ 37

5.3 Vidare forskning .................................................................................................................... 38

6 Slutsatser ....................................................................................................................................... 39

7 Litteraturförteckning ..................................................................................................................... 40

4

Figurförteckning

Figur 1. Cocktailparty för Operations Management ............................................................................. 11

Figur 2. Cocktailparty för Service Management .................................................................................... 11

Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp ................................................. 12

Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete ..................................................................................... 28

Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar ............. 29

Figur 6. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys ................... 31

Figur 7. Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets

avdelningar ............................................................................................................................................ 32

Figur 8. Konsultföretagets variationer i försäljning .............................................................................. 33

Figur 9. Identifierad målbild för relationen mellan konsulternas beläggningsgrad .............................. 36

Tabellförteckning

Tabell 1. Exempel på en BWE inom den tillverkande industrin ............................................................ 13

Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag .............................................................................. 16

5

Ord- och Begreppslista

Supply Chain Management (SCM) – Som namnet antyder så går SCM ut på att hantera

leverantörskedjan för en verksamhet och är ett kunskapsområde inom Operations Management. SCM

täcker bland annat teorier kring hur efterfrågan ska hanteras på bästa sätt genom att se över

infrastrukturen för produktionen, och Bullwhip Effect är ett centralt begrepp inom området. SCM har

dessutom utvecklats till ett liknande kunskapsområde, men med ett tjänsteinriktat fokus. Detta kallas

för Service Supply Chain Management (SSCM).

Bullwhip Effect (BWE), även Forrester Effect – Ett teoretiskt koncept som innebär att små förändringar

i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i leverantörskedjan, dvs. närmare tillverkningen

och dess underleverantörer. För att undersöka BWE inom varubaserade leverantörskedjor behandlas

främst lagerhanteringen.

Service Bullwhip Effect (SBWE) – Är liknande som BWE, men med tillämpningsfokus inom den

tjänstebaserade industrin. Har dock på grund av de förhållanden som råder inom tjänster ett annat

sätt att se på konceptet. För att undersöka BWE inom tjänstebaserade leverantörskedjor används

orderstocken som substitut för lagret.

Kunskapsintensiva tjänster – Arbeten inom tjänstesektorn som har en hög grad av kunskapsintensitet

och kräver därför särskild utbildning inom exempelvis humaniora eller naturvetenskap. Dessa tjänster

kallas på engelska för Professional Services, och vanliga yrkestitlar inkluderar bland annat ingenjör och

jurist.

Kunskapsintensiva tjänsteföretag – Företag inom tjänstesektorn som erbjuder kunskapsintensiva

tjänster. På engelska benämns dessa organisationer som Professional Service Firm (PSF), och ett

konsultföretag är ett exempel på en sådan verksamhet.

Konsultföretag – Består av medarbetare sysselsatta i främst externa uppdrag, men också till viss del i

interna uppdrag. Det gemensamma syftet för samtliga medarbetare är att bidra antingen direkt eller

indirekt till det externa uppdragsarbetet. Utöver konsulterna, som arbetar till största del i externa

uppdrag, så består stora konsultföretag även av ett flertal stödjande roller, exempelvis IT-support, som

arbetar i interna uppdrag för att underlätta konsulternas arbete för att på så sätt indirekt bidra till de

externa uppdragen.

Konsult – Anställd på ett konsultföretag som arbetar främst i externa uppdrag. Konsulterna delas

sedan in i två befattningskategorier. Den första befattningen, Juniorkonsult, har en kortare till

obefintlig arbetslivserfarenhet. Kännetecken för en juniorkonsult är låga timpriser, och ett stort

beroende av arbetsuppgiftsförsörjning från andra konsulter. Den andra befattningen, Seniorkonsult,

har en längre arbetslivserfarenhet och är självförsörjande av arbetsuppgifter. Kännetecken för en

seniorkonsult är höga timpriser, samt ett försäljnings- och delegeringsansvar.

Kund – Ett konsultföretags beställare av externa uppdrag. I detta sammanhang motsvaras kunden av

en organisation inom den privata eller offentliga sektorn.

Externa uppdrag – Är kärnverksamheten inom ett konsultföretag och det som skapar direkta intäkter.

Medarbetare på ett konsultföretag som arbetar i externa uppdrag har en konsultbefattning och

6

arbetar direkt mot företagets kunder. De externa uppdragens motsvarighet, interna uppdrag,

genererar inte några direkta intäkter för ett konsultföretag. Interna uppdrag har som syfte att stödja

det externa uppdragsarbetet och skapar på så sätt intäkter indirekt till konsultföretaget.

Närvarotid – Konsultens antal timmar närvarande vid arbetsplats som bokförts internt och som kan

utnyttjas till externt uppdragsarbete i form av debiterbar tid.

Debiterbar tid – Antal timmar upparbetade i externa uppdrag.

Beläggningsgrad, även debiteringsgrad – Beskriver hur stor del av konsulternas närvarotid som

spenderas i externa uppdrag. Beräknas utifrån kvoten mellan debiterbar tid och närvaro tid.

Orderstock – Beställt arbete av kunden som inväntar upparbetning av konsulter. Liknar till viss del det

fysiska lagret, men med den stora skillnaden att orderstocken består av ett ”immateriellt lager” med

åtaganden konsultföretaget gjort till sina kunder istället för färdigproducerade fysiska varor.

Timpris – Det individuella timarvode som används vid fakturering till kunderna för den debiterbara

tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. En juniorkonsult har generellt ett lägre timpris,

medan seniorkonsulterna har ett högre timpris och denna differentiering av timpris är en viktig aspekt

för att motivera en delegering av arbetsuppgifter.

Underdelegation – Ett vanligt problem inom konsultföretag då en seniorkonsult delegerar för lite av

de arbetsuppgifter som en juniorkonsult kan arbeta med. Detta är en av huvudorsakerna till att

juniorkonsulter på ett konsultföretag ofta är underbelastade, vilket i slutänden påverkar

konsultverksamhetens lönsamhet negativt. Det finns flera aspekter som orsakar en underdelegation

och inkluderar bland annat ett för stort fokus på den individuella beläggningsgraden när

seniorkonsulterna utvärderas.

7

1 Inledning Att små förändringar i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i en leverantörskedja är

en väl utforskad dynamik inom Supply Chain Management (SCM). Inom SCM-litteraturen (Slack et al.,

2013) är denna dynamik känd genom det teoretiska konceptet Bullwhip Effect (BWE) som myntades

av Lee et al. (1997a) under 1990-talet. Forskningen kring SCM och BWE inom den tillverkande industrin

går mot en mognad (Li & Gao, 2010), men inom tjänstebaserad industri finns det fortfarande ett stort

behov av att utöka förståelsen av dels BWE inom tjänsteföretag (Akkermans & Vos, 2003; Akkermans

& Voss, 2013), men också SCM som helhet inom tjänsteindustrin (Shahin, 2009; Fu et al., 2013). På

senare tid har det gjorts ett fåtal studier kring den tjänsteinriktade appliceringen av BWE (Anderson &

Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003), vilket lett Henk Akkermans och Chris Voss (2013) att skapa en

ny teori som de kallar för ”The Service Bullwhip Effect” (SBWE). Detta nya begrepp som Akkermans och

Voss (2013) föreslår bygger på en tidigare fallstudie av Henk Akkermans och Bart Vos (2003) som

undersökte leverantörskedjan på ett telekomföretag med ett konsumentinriktat tjänsteutbud. Utifrån

teorin av Akkermans och Voss (2013) bör SBWE därmed existera även inom andra tjänstekontext, och

därför finns det ett behov av att testa deras teori inom andra former av tjänsteföretag för att uppnå

en högre generaliserbarhet av SBWE-teorin. Det är med detta behov i åtanke som jag i denna studie

valt att applicera SBWE inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn, genom en fallstudie på ett analys-

och teknikkonsultföretag med ett tjänsteutbud inriktat mot verksamheter inom den offentliga sektorn.

1.1 Problemformulering Tjänsteindustrin utgör en allt större del av dagens ekonomi då mängden tjänstebaserade arbetsplatser

på senare tid växt snabbt (Sander, 2016). Samtidigt existerar det ett underdelegationsproblem som

enligt David H. Maister (2003) är vanligt bland de företag som tillhör den kunskapsintensiva

tjänstesektorn. Detta underdelegationsproblem identifierades inom det konsultföretag som utgjorde

fallet för denna studie, vilket innebar att juniorkonsulterna kunde ha en relativt låg beläggningsgrad

under vissa perioder. Att juniorkonsulterna inte är belagda med uppdragsarbete är ett stort problem

då tanken är att de ska agera som den huvudsakliga producerande kraften inom ett konsultföretag

(Maister, 2003). En underdelegation leder därför till att verksamhetens lönsamhet påverkas negativt.

Detta innebär att det finns stora förbättringspotentialer inom de kunskapsintensiva tjänsteföretag som

lider av ett underdelegationsproblem.

Ett annat problem som identifierats i fallstudiens konsultföretag är att de externa uppdragen, det vill

säga uppdrag hos företagets kunder, ofta kommer in i form av kluster. Dessa uppdragskluster uppstår

bland annat när ett konsultföretag vinner upphandlingen för stora projekt, eftersom sannolikheten då

är stor att ytterligare uppdrag erhålls av samma kund i form av underuppdrag. Ett inflöde av uppdrag

i form av kluster orsakar svängningar i mängden inkommande externt uppdragsarbete, och som i

slutänden leder till en hög sysselsättning och överbelastning av verksamheten under vissa perioder,

och en låg sysselsättning och underbelastning under andra perioder. Enligt John Baschab och Jon Piot

(2004) påverkar en överbelastning en tjänsteverksamhet negativt genom en minskad servicekvalitet

och en arbetskraft som slits ut, men å andra sidan leder en underbelastning till att medarbetarnas

moral minskar samtidigt som verksamheten förlorar potentiella intäkter (Maister, 2003; Baschab &

Piot, 2004). Det optimala, utifrån ett Supply Chain Management perspektiv, är att försöka skapa ett

jämnt arbetsinflöde (Slack et al. 2013), samt att försöka motverka den påverkan som oväntade

förändringar i efterfrågan kan ha på verksamheten (Lee et al., 1997a).

8

Inom den tillverkande industrin, exempelvis fordonsbranschen, existerar liknande problem som för

den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Efterfrågan, och därmed försäljningen av bland annat

personbilar, varierar från period till period vilket påverkas av flera olika faktorer som inkluderar bland

annat säsongsfaktorer och konjunkturläget (Slack et al., 2013). Det finns dock en stor skillnad mellan

tjänsteföretag och tillverkandeföretag då den senare har möjlighet att bygga upp ett lager av

färdigproducerade varor som kan levereras direkt till kunderna när efterfrågan uppstår (Akkermans &

Vos, 2003). Utifrån ett Supply Chain Management perspektiv innebär detta att tillverkande företag har

möjligheten att hantera svängningar i efterfrågan bättre genom sitt uppbyggda lager. Ett

tjänsteföretag kan däremot inte arbeta på liknande sätt då det inte finns möjlighet att lagra en tjänst

på samma sätt (Li & Gao, 2010). Detta innebär att produktion och konsumtion av tjänster måste ske

samtidigt (Li & Gao, 2010), och därför krävs ett mer flexibelt arbetssätt för att tillgodose efterfrågan

(Slack et al., 2013). Till skillnad från den tillverkande industrin består även en tjänstebaserad

leverantörskedja av relativt få led, och ofta existerar majoriteten av kedjan inom samma verksamhet

(Wang et al., 2015). Inom ett konsultföretag kan man identifiera upp till tre olika leverantörsled som

representeras av olika konsultnivåer (Maister, 2003). Dessa är Seniorkonsult, Konsult och

Juniorkonsult, men i denna studie har jag dock valt att analysera företagets konsulter utifrån två

grupperingen; juniorkonsulter respektive seniorkonsulter. Detta för att skilja mellan de konsulter som

är beroende av en arbetsförsörjning, och de som försörjer andra med arbetsuppgifter.

Målet för juniorkonsulter är att de ska ha en relativt hög beläggningsgrad och därmed arbeta främst i

externt uppdragsarbete. För att möjliggöra juniorkonsulters höga beläggningsgrad är de därför

beroende av en kontinuerlig arbetsdelegering från seniorkonsulterna. Seniorkonsulter förväntas också

arbeta i externt uppdragsarbete, men har dessutom ett försäljnings- och delegeringsansvar. Detta

innebär att seniorkonsulterna förväntas ha en något lägre beläggningsgrad jämfört med

juniorkonsulterna för att istället spendera delar av sin tid på att skapa ett inflöde av nya

arbetsuppgifter. Detta möjliggörs genom försäljning, som inkluderar all den tid som konsulterna

tillägnar åt att skapa nya affärsmöjligheter. Det kan röra sig om dels direkt försäljning genom att skapa

anbud på förfrågningsunderlag, men också indirekt genom att bland annat hålla i seminarier och

föreläsningar för potentiella kunder. Det är alltså främst genom seniorkonsulternas

försäljningsinsatser som nya arbetsuppgifter flödade in. Detta innebär att seniorkonsulterna har en

stor kontroll över uppdragen, och förväntas delegera delar av sina arbetsuppgifter till

juniorkonsulterna. Men, i slutänden är det upp till respektive konsult till vem, och än viktigare hur

mycket av arbetsuppgifterna, som delegeras. Detta är något som kan, speciellt under vissa

omständigheter, leda till att seniorkonsulter behåller arbetsuppgifter istället för att delegera delar av

de till juniorkonsulter.

En viktig faktor att hålla i åtanke är att de som påverkas mest av efterfrågningsvariationer i

leverantörskedja är de aktörer som är placerade högst upp i kedjan (Lee et al., 1997a), det vill säga

längst ifrån slutkunden och konsumtionen av varan eller tjänsten. I den tillverkande industrin

motsvaras detta led vanligtvis av en råvaruproducent som förser den tillverkande verksamheten med

det material som krävs för att framställa den slutgiltiga varan (Slack et al., 2013). Inom ett

konsultföretag kan denna aktör motsvaras av en underkonsult i leverantörskedjan, men för studiens

fallföretag anlitades det sällan underkonsulter. Istället försökte konsultföretaget tillgodose kundernas

behov med de kompetenser som existerade internt inom den verksamheten, vilket innebar att

företaget styrde större delen av leverantörskedjan fram till kunderna som beställer dess

konsulttjänster. Utifrån ett SCM-perspektiv (Slack et al. 1997) är det i detta fall ännu viktigare för denna

9

verksamhet att hantera sin leverantörskedja och motverka potentiella bullwhip effekter eftersom man

annars tar smällen av den negativa inverkan en SBWE har, och speciellt juniorkonsulterna som

representerar det sista leverantörsledet i kedjan.

1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att utöka kunskapen kring SBWE genom att undersöka konceptet inom

kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och analysera hur SBWE inom denna tjänstekontext skiljer sig

från andra tjänsteverksamheter. Detta har lett mig till följande forskningsfråga:

F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört

med andra tjänsteverksamheter?

Vidare är syftet att även undersöka hur SBWE kan hanteras inom den kunskapsintensiva

tjänstesektorn, vilket lett mig till den andra forskningsfrågan:

F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?

1.3 Disposition För att besvara dessa forskningsfrågor, och uppfylla studiens syften, så har jag först och främst gjort

en ordentlig litteraturgenomgång som behandlas i nästkommande teorikapitel för uppsatsen. I

teorikapitlet definieras bland annat BWE och SBWE, men också de karaktärsdrag som kännetecknar

kunskapsintensiva tjänsteverksamheter utifrån ett SCM-perspektiv. Denna litteraturgenomgång bidrar

delvis till att besvara de två ställda forskningsfrågorna (se F1 och F2 ovan). Det tredje kapitlet

behandlar studiens forskningsmetodologi och inkluderar bland annat studiens forskningsstrategi,

forskningsdesign och tillvägagångssätt. Även studiens kvalitet och begränsningar redogörs under detta

kapitel. Därefter presenteras studiens insamlade empiri under uppsatsens fjärde kapitel. I detta kapitel

analyseras även empirin, med hjälp av tidigare framtagna teoretiska referensram och

referensbakgrund, för att främst besvara den första forskningsfrågan (se F1 ovan). I nästa kapitel förs

sedan en diskussion kring detta för att fortsätta bearbeta den första forskningsfrågan (se F1 ovan)

genom att presentera nya hypoteser, men även för att behandla den andra forskningsfrågan (se F2

ovan). Slutligen summeras detta i uppsatsen sjätte och avslutande kapitlet genom slutsatser som dras

utifrån studiens ställda forskningsfrågor.

10

2 Teori Teoridelen inleds med en helhetsbild av studiens referensbakgrund och referensram för att illustrera

den kontext som studien är skriven inom, samt för att redogöra för de olika forskningsgrupperingarna

som existerar inom de behandlade kunskapsområdena. Det första teoriavsnittet fokuserar på studiens

huvudsakliga koncept, nämligen The Bullwhip Effect (BWE), genom att först redogöra för dess ursprung

och applikation inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a; 1997b). Detta används sedan som

grund för att förstå BWE med tillämpningsfokus inom den tjänstebaserade industrin (Akkermans &

Voss, 2013), alltså The Service Bullwhip Effect (SBWE). Utöver dessa teorier från ett Supply Chain

Management (SCM) perspektiv så behandlas även organisationsteorier kring kunskapsintensiv

tjänsteverksamhet (Maister, 2003), och i slutänden kopplas teorierna kring BWE, men mer specifikt

SBWE, ihop med organisationsteorierna.

2.1 Referensbakgrund & referensram Referensbakgrunden utgörs av dels teorier kopplade till Supply Chain Management (Slack et al., 2013)

och dess teoretiska koncept The Bullwhip Effect (Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b), men också

Service Supply Chain Management (Shahin, 2009; Wang et al., 2015) som helhet. Fokus för

referensramen är däremot tvådelad, där den första delen behandlar The Service Bullwhip Effect

(Anderson & Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003; Li & Gao, 2010; Akkermans & Voss, 2013). Då

fallstudien gjorts inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag så kommer den andra delen av

referensramen behandla organisationsteorier kring kunskapsintensiv tjänsteverksamhet (Maister,

2003; Baschan & Pirot, 2004). För att visa den referensbakgrund och referensram som jag byggt min

studie på så kommer jag illustrera dessa med hjälp av cocktailpartyn.

Cocktailpartyt

Johan Alvehus (2013) beskriver cocktailpartyt som ett sätt att visa hur en forskare förhåller sig till

kunskapsområde, där tanken är att en forskare på samma sätt som på ett cocktailparty försöker

kommunicera med en specifik målgrupp genom sin studie. Inom forskningsområdet finns det nämligen

flera olika grupperingar, och enligt Alvehus (2013) existerar dessa grupperingar eftersom forskare ofta

är mer intresserade av att kommunicera med en specifik målgrupp. Därför menar han att det är viktigt

att en bestämmer sig för vilken konversation som ett bidrag försöks göra till genom sin tänkta studie.

I denna studie har jag därför valt att illustrera två separata cocktailpartyn för att representera de två

forskningsområden som berörs i studien. Viktigt att observera är att illustrationer inte motsvarar den

faktiska storleken av respektive kunskapsområde, utan främsta syftet är att visa på den kontext som

studien är skriven inom.

Det första cocktailpartyt (se figur 1) är den för forskare inom Operations Management, där det enligt

Slack et al. (2013) finns fyra övergripande grupperingar. Dessa är Operations Excellence/Basic OM,

Design, Deliver och Improvement. Av dess grupperingar är det den andra, Deliver, som jag försöker

närma mig i denna studie. Denna grupp kan vidare brytas ner i ytterligare mindre subgrupper (Slack et

al., 2013), vilket inkluderar bland annat Capacity Management, Inventory Management och Supply

Chain Management (SCM). Av dessa är det den sista subgruppen, SCM, som jag riktar in mig mot. Inom

SCM existerar det vidare två mindre grupperingar, där den ena diskuterar fenomenet Bullwhip Effect

(Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b). Den andra subgruppen är för Service Supply Chain

Management (SSCM), som är ett kunskapsområde som till stor del bygger på SCM men med ett tydligt

tjänsteinriktat fokus (Shahin, 2009; Fu et al., 2013; Wang et al., 2015). Dessa två mindre grupperingar

inom SCM överlappar dock varandra till viss del, och det är under denna överlappning som det enligt

11

Akkermans & Voss (2013) går att identifiera en ännu mindre gruppering, nämligen den för Service

Bullwhip Effect (SBWE).

Det andra cocktailpartyt (se figur 2) är för de forskare som är intresserade av management av

tjänstebaserade verksamheter. Inom service management existerar det främst två övergripande

grupperingar (Wang et al., 2015); Product Servitization Service och Professional Service Firms (PSF). Av

dessa två så är det PSF-grupperingen som jag har närmat mig i denna studie, och enligt Andrew von

Nordenflycht (2010) kan denna grupp brytas ner i fyra ytterligare subgrupper; Classic PSFs, Technology

Developers, Neo-PSFs och Professional Campuses.

Från dessa två cocktailpartyn utgör således teorier kring SCM och ledning av tjänsteverksamheter som

helhet den teoretiska bakgrunden. Den teoretiska referensramen består däremot av det betydligt mer

avgränsade teoretiska området BWE, och specifikt SBWE, tillsammans med organisationsteorier

kopplade till kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Den första delen av den teoretiska referensramen

som kommer behandlas härnäst är den för BWE.

Figur 1. Cocktailparty för Operations Management

Figur 2. Cocktailparty för Service Management

12

2.2 The bullwhip effect Ursprunget till BWE-begreppet härleder från Jay Forrester (1961) och hans bok om Industrial Dynamics

(se figur 3), där han redogör för den dynamik som finns inom komplexa system. Det han upptäckte då

var bland annat att variationer i efterfrågan kan leda till negativa effekter i form av kraftiga

förstärkningar i leverantörskedjor. Denna effekt, som till en början kallades för The Forrester Effect,

innebar att en leverantörskedja påverkas i hög grad av förändringar i efterfrågan hos slutkunden.

Det dröjde alltså fram till slutet på 1990-talet då Hau L. Lee, V. Padmanabhan och Seungjin Whang

(1997b) skrev artikeln ”The Bullwhip Effect in Supply Chains” (se figur 3), som BWE-begreppet började

myntas inom Supply Chain Management litteraturen för att beskriva samma koncept som Forrester

(1961) dokumenterat. Lee et al. (1997a, s. 546) beskriver BWE på följande sätt:

”The phenomenon where orders to the supplier tend to have larger variance than sales to the buyer (i.e.,

demand distortion), and the distortion propagates upstream in an amplified form (i.e., variance

amplification)”

Denna effekt innebär alltså att en liten rörelse vid ena ändan av leverantörskedjan, det vill säga vid

slutkunden, har en betydligt större effekt vid den andra ändan, hos leverantören och dess

underleverantörer. Detta är något som Lee et al. (1997a) ansåg efterlikna en piskas effekt, och därav

namnet. Man skulle kunna säga att slutkunderna svingar piskan som träffar leverantörerna, och

speciellt leverantörskedjans underleverantörer, det vill säga den varubaserade leverantörskedjans

råvaruproducent. Enligt Lee et al. (1997a) finns det främst fyra grundläggande anledningar till att en

BWE uppstår. Den första är Demand Signal Processing, vilket innebär att det finns fördröjningar i

informationsflödet kring slutkundernas efterfrågan. I praktiken innebär detta att en underleverantör

inte kan se den faktiska efterfrågan som existerar vid slutkunden, och beslut tagna utifrån missvisande

och felaktig information kring efterfrågan orsakar en BWE. Den andra anledningen är Order Batching,

vilket innebär att beställningar görs i stora mängder och sällan, istället för i mindre mängder och mer

frekvent. Detta ger en efterfrågan som är ryckig då den under vissa perioder är låg, och under andra

hög, och är en faktor som kan orsaka en BWE. Den tredje orsaken bakom en BWE kan vara Price

Fluctuation, då förändringar i priset också leder till att efterfrågan varierar. Den fjärde och sista

anledningen kallar Lee et al. (1997a) för Rationing and Shortage Gaming, vilket innebär att en kund

köper mer produkter än vad de egentligen behöver då de ser att utbudet minskar. Detta fenomen

uppstår då kunderna vill försäkra sig om att de har produkter framöver, och leder till ytterligare

förstärkningar av BWE då den verkliga efterfrågan egentligen är mindre.

För att motverka en BWE så föreslog Lee et al. (1997b) tre motstrategier. Den första är Information

Sharing, och går ut på att samtliga aktörer i leverantörskedjan ska ha aktuell information om den

verkliga efterfrågan hos slutkunderna. Den andra motstrategin är Channel Alignment och innebär att

Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp

13

samtliga aktörer i leverantörskedjan koordinerar sina verksamheter utifrån prissättning, transport och

lagerhantering. Den tredje och sista motstrategin som Lee et al. (1997b) föreslår är Operational

Efficiency och innebär att aktiviteter i leverantörskedjan effektiviseras, och inkluderar bland annat att

kostnader och ledtider minskas. För att illustrera hur en BWE uppstår behandlas ett teoretiskt exempel

härnäst.

Teoretiskt exempel av en BWE

En BWE kan illustreras med det praktiska exemplet i tabell 1 nedan, som visar hur de olika

leverantörernas lagerhantering leder till en förstärkande effekt då efterfrågan hos slutkunderna

förändras. I detta fall minskar efterfrågan stegvis med 5%, från 100 produkter under period 1 till 95

produkter under period 2 och framåt. Detta leder i slutänden till att tredjeledsleverantörens

produktion minskar med 80%, från 100 produkter per månad under period 1 till 20 under period 2.

Viktigt att observera är att detta endast är en illustration av hur en leverantörskedja kan se ut. I

verkligheten kan en leverantörskedja ha både fler och färre leverantörssteg, och enstaka företag kan

kontrollera större delar av kedjan. Ett företag som Apple vill exempelvis hantera så mycket som möjligt

av leverantörskedjan, och därför producerar företaget i viss utsträckning sina egna komponenter

(Isaacson 2011). Detta kan ge fördelar ur ett SCM-perspektiv, då det möjliggör ett bättre

informationsutbyte som bidrar till att motverka en BWE (Lee et al., 1997b).

I tabell 1 nedan består leverantörskedjan av fyra olika aktörer som alla driver sin egen produktion, vilka

tillsammans ser till att slutkundens efterfrågan kan tillgodoses. OEM, som står för Original Equipment

Manufacturer, är det företag som skapar den slutgiltiga produkten, och är i direkt kontakt med

konsumenterna. Inom fordonsindustrin kan detta representeras av aktörer som Scania och Volvo. För

att dessa företag ska kunna tillverka sina produkter är de beroende av leverantörer. Dessa leverantörer

motsvarar det första leverantörsledet i kedjan, det vill säga förstaledsleverantörerna, och har därför

en direkt kontakt med OEM-företagen. Förstaledsleverantörerna kan exempelvis förse OEM-företagen

med elektronisk utrustning som kan integreras i slutprodukten. Nästa steg i leverantörskedjan är

andraledsleverantörerna, och kan exempelvis representeras av en aktör som skapar komponenter åt

förstaledsleverantören och dess elektroniska utrustning. Andraledsleverantörerna är därför i direkt

kontakt med förstaledsleverantörerna istället för OEM-företagen. Den tredje och sista

Tabell 1. Exempel på en BWE inom den tillverkande industrin (egen efter Slack et al. (2013))

14

leverantörsnivån, Tredjeledsleverantörerna, har främst direkt kontakt med andraledsleverantörerna

och kan exempelvis förse dessa med de råvaror som krävs för att skapa komponenterna.

Det som orsakar förstärkande effekter, från slutkundernas efterfrågan till underleverantörernas

produktion, är att varje leverantör i kedjan vill hålla en viss lagernivå för att kunna förse oväntade

ökningar i efterfrågan (Akkermans & Vos, 2003). I detta fall (se tabell 1 ovan) vill respektive leverantör

hålla ett lager som motsvarar en periods efterfrågan, det vill säga 100 produkter under period 1. Det

som händer när slutkundens efterfrågan förändras är att leverantörerna försöker anpassa sin

produktion efter den nya efterfrågan för att uppnå ett lager som i detta fall motsvarar en månads

försäljning. Detta innebär exempelvis att OEM-företaget, som har 100 slutprodukter i lager, producerar

90 produkter under period 2 då det finns ett överskott på 5 produkter och den nya efterfrågan är 95.

Beräkningen som bestämmer hur mycket respektive leverantör ska producera är därför följande:

(1) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛𝑖−1 − (𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 𝑖𝑛 − 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛𝑖−1)

I denna beräkning motsvarar 𝑖 respektive steg i leverantörskedjan, där slutkunderna representeras av

𝑖 = 1 och tredjeledsleverantörerna av 𝑖 = 5, och viktigt att observera är att en leverantörs produktion

blir dess underleverantörs efterfrågan. Med ekvation (1) kan förstaledsleverantörens produktion

beräknas på följande sätt under period 2; 90 − (100 − 90) = 80. Detta teoretiska exempel kan dock

kompliceras då det normalt även existerar fördröjningar i leverantörskedjan. Fördröjningar är en av

huvudorsakerna bakom en BWE (Lee et al., 1997a) och skulle därför leda till ännu tydligare

förstärkningar.

Det teoretiska exemplet, men även de orsaker och motstrategier som redogjorts ovan, gäller främst

inom den tillverkande industrin. En förutsättning är bland annat att leverantörskedjans produkter kan

lagras, vilket är en av de huvudsakliga skillnaderna mellan tillverkande företag och

tjänsteverksamheter (Anderson & Morrice, 2000), och för att därmed kunna applicera BWE-begreppet

inom tjänstesektorn finns det ett behov av att anpassa teorin.

The service bullwhip effect

Det första försöket att identifiera en motsvarighet till BWE inom en tjänstebaserad verksamhet gjordes

av Edward G. Anderson och Douglas J. Morrice (2000) som skapade simulationsspelet The Mortgage

Service Game (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp). Detta spel var till

stor del inspirerat av The Beer Game, som är ett välkänt simulationsspel inom SCM-sfären och som

använts av forskare i undervisningssyfte för att illusterara BWE i en leverantörskedja (Sterman 1989).

Men, då tjänster inte kan lagras, föreslog Anderson och Morrice (2000) att tjänsteföretag, till skillnad

från tillverkande verksamheter som hanterar ett lager av produkter, istället borde fokusera på att

hantera en orderstock, det vill säga beställt arbete från kunden som inväntar upparbetning av

konsulter, för att motverka förstärkande effekter inom leverantörskedjan.

Med inspiration från simulationsspelet genomförde sedan Henk Akkermans och Bart Vos (2003) en

mer generaliserbar studie kring hur förstärkande effekter uppstår inom tjänstebaserade

leverantörskedjor (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp), genom att

undersöka telekomindustrin tjänsteutbud. De beskriver förstärkande effekter i leverantörskedjan på

följande sätt (Akkermans & Vos 2003, s. 208):

“Amplification implies that the relative change in the output of some process is greater than the relative

change in the input that triggers the change in the output.”

15

I linje med Anderson och Morrice (2000) föreslår även Akkermans och Vos (2003) att tjänsteföretag i

stället för lager borde mäta alternativa indikatorer i form av orderstocks- och arbetsbelastningsnivåer

för att identifiera förstärkande effekter. Akkermans och Vos (2003) observerade nämligen att

orderstocken till stor del motsvarar lagret, då en förändring i lagret motsvarar en förändring i

orderstocken, och därför kan orderstocken användas som en alternativ indikator för lagerfluktuationer

i den fysiska leverantörskedjan. Enligt Akkermans och Vos (2003) är även arbetsbelastningen en

lämpad indikator eftersom den kan agera som varningssignal när förstärkande effekter sker. Utifrån

dessa observationer kom Akkermans och Vos (2003, s. 219-220) fram till följande tre hypoteser:

P1 “Amplification effects also occur in service supply chains, but they manifest themselves in

variances in order backlogs and workloads.”

P2 “Because of the specific, intangible nature of services, the root causes identified in previous

research can not be applied automatically to service supply chains.”

P3 “Countermeasures identified in previous research on manufacturing supply chains will be

effective only partly in mitigating the amplification effect in service operations.”

Baserat på denna empiriska studie skrev Henk Akkermans sedan tillsammans med Chris Voss (2013)

artikeln ”The service bullwhip effect” (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som

begrepp), där de applicerade BWE-begreppet från den tillverkande industrin på tjänstesektorn, och

därav namnet på artikeln. En av Akkermans och Voss (2013, s. 780) hypoteser var:

P4 “Lack of backlog data will lead to longer delays between problems occurring and reaction to

them, and hence, amplification of backlogs”

I min studie har jag använt mig av de hypoteser som tagits fram av dels Akkermans och Vos (2003), och

dels Akkermans och Voss (2013) för att undersöka om de även stämmer för den kunskapsintensiva

tjänstesektorn och fallstudiens konsultföretag. För att verifiera att en identifierad dynamik i

leverantörskedjan verkligen är en SBWE föreslår Akkermans och Voss (2013) följande fyra kriterier; (1)

det bör ske i en intern eller extern leveranskedja; (2) det bör finnas en identifierbar utlösande faktor

som den förstärkande effekten kan hänföras till; (3) det bör finnas en fördröjning mellan

leverantörskedjans olika led; och (4) det bör finnas en förstärkande effekt. För att få en bättre

förståelse för studiens fall kommer managementteorier kopplade till kunskapsintensiva tjänsteföretag

behandlas härnäst.

2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet Det gemensamma för kunskapsintensiva tjänsteverksamheter är en hög grad av kunskapsintensitet

bland medarbetarna (Alvesson, 2004) som uppnåtts genom högskolestudier inom till exempel

ekonomi, juridik, medicin eller teknologi. Kunskapsintensiva tjänsteföretag har därför sina största

tillgångar i sitt humankapital, det vill säga medarbetarnas kunskap (Von Nordenflycht, 2010). Det är

genom denna höga kunskapsintensitet som dessa tjänsteföretag har möjlighet att erbjuda

kundanpassade tjänster till sina kunder, vilket innebär att kunskapsintensiva tjänsteverksamheter

måste konkurrera om både kunder och medarbetare (Maister, 2003).

Vilka tjänsteföretag som anses tillhöra den kunskapsintensiva tjänstesektorn har expanderats på

senare tid (Sander, 2016), och därför är det inte helt tydligt vilka företag som bör anses tillhöra denna

gruppering (Von Nordenflycht, 2010). Det är utifrån detta som Von Nordenflycht (2010) försökt

identifiera vad som kännetecknar en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och utöver dess höga

kunskapsintensitet så identifierade han ytterligare två karaktärsdrag. Det första av dessa,

16

kapitalintensitet, mäts utifrån storleken på företagets kapitalinvesteringar. Allt kapital, utöver

humankapitalet, räknas med här och kan utgöras av bland annat tillgångar bundna i inventarier,

fabriker, utrustning, men även immateriella tillgångar som patent (Von Nordenflycht, 2010). Det andra

karaktärsdraget som han identifierade var huruvida företaget hade en professionaliserad arbetskraft,

vilket beskriver hur reglerad yrkestiteln är och till vilken grad den är professionaliserad. Exempel på

professionaliserade titlar är bland annat läkare och advokat, som är reglerade i Sverige genom att det

krävs en läkarlegitimation för den ena (Socialstyrelsen, 2016) respektive ett medlemskap i

advokatsamfundet för den andra (Advokatsamfundet, 2017) för rätten att bära dessa yrkestitlar. Med

hjälp av dessa tre karaktärsdrag har Von Nordenflycht (2010) sedan identifierat fyra olika grupperingar

(se tabell 2 nedan). Det gemensamma för de fyra grupperingarna är att alla kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter har en hög kunskapsintensitet, medan kapitalintensitet och huruvida företaget

har en professionaliserad arbetskraft kan skilja sig mellan de olika grupperingarna.

Inom den första grupperingen, Classic PSFs, ingår enligt Von Nordenflycht (2010) de mer traditionella

kunskapsintensiva tjänsteföretagen, som utöver en hög kunskapsintensitet har en professionaliserad

arbetskraft och en låg kapitalintensitet. Under denna gruppering återfinns till exempel advokatbyråer

och revisionsfirmor. Nästa gruppering kallas för Neo-PSFs, och liknar till stor del den förgående

grupperingen. Den stora skillnaden är att dessa företag inte anses ha en professionaliserad arbetskraft,

och gruppen inkluderar bland annat konsultverksamheter (Von Nordenflycht, 2010). Den tredje

grupperingen är den för Professional Campuses, som anses ha en professionaliserad arbetskraft men

samtidigt en hög kapitalintensitet, och inkluderar bland annat sjukhus med dess läkare (Von

Nordenflycht 2010). Den fjärde och sista PSF-grupperingen är den för Technology Developers, och den

har på liknande sätt som den förgående grupperingen en hög kapitalintensitet. Skillnaden är dock att

dessa organisationer inte anses ha en professionaliserad arbetskraft, och gruppen inkluderar bland

annat forsknings och utbildnings tunga verksamheter som bioteknikföretag (Von Nordenflycht, 2010).

Under- och Överbeläggning

Variationer i ett kunskapsintensivt tjänsteföretags efterfrågan kan leda till problem i form av en

underbeläggning, eller överbeläggning av medarbetarna (Baschan & Piot, 2004). En underbeläggning

innebär att företagets anställda under vissa perioder har relativt lite arbetsuppgifter och går till viss

del sysslolösa under betald arbetstid. De problem som kopplas till en underbeläggning är, utöver att

verksamheten förlorar pengar i outnyttjad arbetstid, enligt Baschan & Piot (2004) att företagets

medarbetare känner sig föga uppskattade som ett resultat av att inte bli tillräckligt utmanade genom

sitt arbete. Maister (2003) menar att underbeläggningsproblemet är vanligt inom kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter på grund av den rådande underdelegation som ofta existerar inom

Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))

17

kunskapsintensiva tjänsteföretag. Detta är en av huvudorsakerna till att många kunskapsintensiva

tjänsteföretag har en hög personalomsättning.

En överbeläggning innebär däremot att konsulterna under vissa perioder har mycket att göra, och

därmed kan behöva arbeta övertid för att hinna med sitt arbete. Enligt Baschan och Pirot (2004) kan

detta leda till att de överbelagda medarbetarna frigör sig från arbetet, dvs. att de börjar bry sig allt

mindre om kvaliteten på det arbete de utför. Detta är något som de menar kan leda till en utbränning

av konsulterna. Baschan och Pirot (2004, s. 293) beskriver detta problem på följande sätt:

”The fact is that overextending people or overutilizing does not increase real productivity as measured

in results over the long run.”

Av dessa två problem behandlar min studie främst problemet kring en underbeläggning, och specifikt

kopplat till en kunskapsintensiv tjänsteverksamhets mer juniora medarbetare. Detta problem, som

ofta är ett resultat av en underdelegation av arbetsuppgifter (Maister, 2003), kommer behandlas

härnäst.

Underdelegation

Inom en konsultverksamhet innebär en underdelegation att seniorkonsulterna, som har ett

delegeringsansvar, håller på arbetsuppgifterna istället för att fördela de uppgifter som

juniorkonsulterna kan arbete med. Detta är ett problem då seniorkonsulterna, vars tid anses mer

värdefull, är upptagna med enklare arbetsuppgifter. Enligt Maister (2003) skulle upp till 40-50% av

seniorkonsulternas arbetsuppgifter kunna delegeras till juniorkonsulterna. Hur stor del av

arbetsuppgifterna som en seniorkonsult kan delegera beror dock på vilka typer av uppdrag

konsultföretaget har i sitt tjänsteerbjudande.

Maister (2003) identifierade tre olika projekttyper. Den första, Brains projekt, innehåller ett företags

unika projekt som oftast endast utförs en gång, och som har relativt få standardiserade processer.

Detta innebär att dessa projekt har få arbetsuppgifter som kan delegeras till juniorkonsulterna, och

dessa projekt kräver därmed en stor andel seniorkonsulter (Maister, 2003). Den andra projekttypen

kallar Maister (2003) för Grey Hair projekt, och innehåller till viss del mer avancerade arbetsuppgifter.

Till skillnad från den första kategorin så har dessa projekt fler återkommande problem och därmed

större möjligheter att standardisera och delegera arbetsuppgifter till juniorkonsulterna (Maister,

2003). Den tredje och sista projekttypen är Procedure projekt, och inkluderar de mest återkommande

och standardiserade projekten och har därför de största delegeringsmöjligheterna (Maister, 2003).

Varför är en underdelegation ett problem?

Maister (2003) har i sin forskning identifierat tre huvudsakliga problemområden som är ett resultat av

en underdelegation. Det första problemområdet rör företagets lönsamhet, då en underdelegation

leder till att kostnaden för att genomföra ett projekt är högre än om organisationen använt sina

resurser på ett mer kostnadseffektivt sätt och inte underdelegerat arbetsuppgifterna. Detta är enligt

Maister (2003) ett problem då det försämrar ett företags lönsamhet, men dessutom dess

konkurrensmässiga förmåga då konsultföretag till stor del konkurrerar på just pris. Nästa

problemområde enligt Maister (2003) är kopplat till företagets kompetensutveckling, då en

underdelegation leder till en sämre utveckling av seniorkonsulternas kompetenser. Seniorkonsulter

som underdelegerar är därför upptagna med enklare arbetsuppgifter istället för att arbeta med mer

18

utmanande uppdrag eller vidareutbilda sig. Att kompetensutvecklingen tar skada av en

underdelegation är enligt Maister (2003, s. 42) ett särskilt stort problem eftersom:

”Professional firms do not sell time... Rather, their stock-in-trade is skill.”

Det tredje och sista problemområdet som Maister (2003) kopplar till en underdelegation är en

försämrad moral och motivationsnivå bland konsulterna. Detta eftersom juniorkonsulterna får

arbetsuppgifter tilldelade till sig långsammare än vad de har kapacitet för. Detta leder till att

juniorkonsulterna inte känner sig tillräckligt utmanade i sitt arbete (Baschab & Piot, 2004), och de kan

även känna sig som en börda för verksamheten (Maister, 2003). En underdelegation påverkar även

seniorkonsulternas moral och motivation negativt då de blir upptagna med enklare arbetsuppgifter

istället för att arbeta med mer utmanande och intressanta uppdrag (Maister, 2003). Det en

medarbetare söker inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag är enligt Maister (2003, s. 6) inte primärt

en hög lön utan karriärmöjligheter:

”People do not join professional firms for jobs, but for careers. They have strong expectations of

progressing through the organization at some pace agreed to, explicitly or implicitly, in advance.”

Orsaker till underdelegation

Det finns många anledningar till att en seniorkonsult behåller arbete som borde delegeras ut, och att

en underdelegation därigenom uppstår. Enligt Maister (2003) är en stor anledning kopplad till de

styrningsmässiga medel som en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet använder sig av, och därför

uppstår ofta en systematisk underdelegation. I denna studie fokuserar jag på främst två orsaker till att

en underdelegation då de relaterar till problem utifrån ett SCM-perspektiv. Den ena orsaken är

kopplad till det styrningsmässiga inom verksamheten, det vill säga vad konsulterna utvärderas efter.

Enligt Maister (2003) sätter generellt kunskapsintensiva tjänsteföretag ett för stort fokus på

individuella prestanda i form av hög beläggningsgrad. Om konsulterna vet att de främst utvärderas

efter sin beläggningsgrad, det vill säga hur stor del av deras tillgängliga arbetstimmar som spenderas i

externt uppdragsarbete, så menar Maister (2003) att detta kan leda till att seniorkonsulterna börjar

behålla större delar av arbetsuppgifterna i stället för att sätta juniorkonsulterna i arbete och tänka

utifrån ett affärsperspektiv. Om mängden inkommande arbete avtar, och orderstocken minskar, är

risken stor att seniorkonsulterna börjar bygga upp ett orderstockslager för att säkra en hög

beläggningsgrad framöver. Den andra orsaken till underdelegationsproblemet som jag valt att

behandla i denna studie är att det läggs generellt för lite på upplärnings- och handledningsresurser

(Maister 2003). Detta är något som leder till att många uppdrag belastas av att ta in en juniorkonsult,

då resurser kan krävas för att lära upp juniorkonsulterna innan de kan sättas i arbete. Att uppdragens

ekonomi påverkas negativt av en delegering har som följd att seniorkonsulterna delegerar mindre

arbetsuppgifter då konsulterna utvärderas till viss del utifrån hur deras uppdrag presterar ekonomiskt.

Därför kan ett konsultföretag enligt Maister (2003) underlätta delegering genom att tilldela mer

resurser till upplärning och handledning av juniorkonsulterna.

2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång Utifrån de två teoriområdena som behandlats finns det en del kopplingar som kan göras mellan de två

cocktailpartyna (se Figur 1. Cocktailparty för Operations Management, och Figur 2. Cocktailparty för

Service Management). En sådan koppling är att SBWE till viss del relaterar till den systematiska

underdelegation som är vanlig inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Det gemensamma för

dessa två fenomen är att juniorkonsulterna påverkas i högst grad som en följd. Skillnaden mellan dessa

19

två fenomen är att SBWE leder till en negativ inverkan under specifika tidpunkter, som en reaktion av

förändringar i efterfrågan, medan en underdelegation sker konstant på grund av seniorkonsulternas

motvillighet att dela med sig av sina arbetsuppgifter. Denna koppling behandlas i kommande kapitlen

för att i slutänden dra slutsatser kring huruvida de påverkar varandra.

20

3 Metod Forskningsstrategin för studien har främst varit kvalitativt inriktad, men till viss del även kvantitativt.

Detta då datainsamlingen har gjorts i både kvalitativ och kvantitativ form. Analysen har dock byggt

främst på en kvalitativ och tolkande inriktning för samtliga delar av studien, inklusive den kvantitativa

empirin, där bland annat de framtagna graferna utifrån konsultföretagets ekonomiska data analyserats

för att skapa en förståelse för dynamiken inom fallföretagets leverantörskedja.

Som är vanligt i många studier så har en blandning av deduktiv och induktiv teori applicerats för att

svara på de ställda forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2015). Den deduktiva delen har haft som syfte

att pröva hypoteser från Akkermans och Voss (2013), för att i slutänden konfirmera eller förkasta deras

slutsatser. Den induktiva delen har haft en mer utforskande karaktär, då en annan form av

tjänsteverksamhet studerats jämfört med Akkermans och Vos (2003) studie.

Studien inleddes med en litteraturstudie, där de teorier som definierar BWE, och specifikt SBWE,

behandlats. Litteraturstudien behandlade även organisationsteorier för kunskapsintensiva

tjänsteföretag. Den empiriska datainsamlingen var tvådelad, där den ena delen hade en kvalitativ

karaktär och den andra en kvantitativ. Insamlad data analyserades sedan med hjälp av studerad

litteratur för att identifiera en SBWE inom fallföretaget och besvara den första ställda forskningsfrågan

(F1 Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra

tjänsteverksamheter?). Det empiriska materialet, och speciellt den kvalitativa delen av studien, har

tillsammans med teorin även analyserats för att ta fram åtgärder fallföretaget kan vidta för att

motverka SBWE, och därmed besvara den andra ställda forskningsfrågan (F2 Hur kan Service Bullwhip

Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?).

Processen för studien, och relationen mellan teori och empiri, har ovan beskrivits som linjär. Det har

dock i verkligheten funnits en ständig växelverkan mellan teori och empiri (Alvehus, 2013), och teorin

har därför behandlats genomgående under hela studien. Inom hermeneutiken kallas denna process

för den hermeneutiska cirkeln (Bryman & Bell, 2013), vilket har inneburit att jag utgått från min bias

som blivit utmanad då jag stött på en utmaning. Efter denna utmaning så har jag tvingats göra en

reflexion, vilket liknar en reflektion men med ett fokus på eftertanke (Bryman & Bell, 2013), och utifrån

detta har jag sedan omformulerat mina forskningsfrågor. Denna process repeterades sedan, och under

studien gick jag igenom denna cirkel vid främst tre olika tidpunkter. Den första gången skedde under

litteraturgenomgången då min förståelse av BWE fördjupats för att kunna formulera relevanta

forskningsfrågor. Den andra gången skedde under datainsamlingen när det praktiska fallet

behandlades, vilket ledde mig till att gå tillbaka till teorin för att anpassa studien efter det specifika

fallet som undersökts, och den tredje och sista gången skedde när den insamlade empirin analyserades

med hjälp av referensramen för studien. Med denna fördjupade förståelse kunde jag sedan dra

slutsatser, och lägga fram nya hypoteser att testas.

3.1 Fallstudie Studiens forskningsdesign har varit av typen fallstudie, vilket har inneburit att de framtagna

slutsatserna har brister när det kommer till generaliserbarheten (Bryman & Bell, 2015; Alvehus, 2013;

Flyvbjerg, 2006). Enligt Bent Flyvbjerg (2006) har fallstudier dock andra fördelar då de kan uppnå ett

större djup inom det specifika fall som behandlats. En tvärsnittsdesign, som till viss del liknar

fallstudien, och som var ett av de alternativ som övervägdes, innebär att minst två olika fall studerats

(Bryman & Bell, 2015). En tvärsnittsdesign kan därför uppnå en högre generaliserbarhet, men riskerar

21

enligt Flyvbjerg (2006) att djup i de enskilda fallen minskar ofta som en konsekvens. Det en studie

vinner i bredd förlorar den därför generellt i djup, och därför argumenterar Flyvbjerg (2006) för att det

finns ett stort behov av fallstudier som undersöker de specifika fallen. Det är utifrån detta behov som

denna studie försöker göra att bidrag genom att undersöka SBWE inom ett specifikt fall, jämfört med

den tidigare tvärsnittsstudien av Akkermans & Voss (2013). En fallstudie är alltså essentiell för att

berika kunskapsområdet (Flyvbjerg, 2006), men för att veta vilket bidrag en studie gjort måste en också

veta vad studien är ett fall av (Alvehus, 2013). Detta behandlas härnäst.

För kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, som på engelska kallas för Professional Service Firms

(PSFs), finns det enligt Von Nordenflycht (2010) fyra mindre grupperingar (se Tabell 2. PSF-

grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Konsultföretaget som

utgjort fallet för studien har främst medarbetare med en ingenjörsexamen bakom sig, och har därför

en hög kunskapsintensitet. Vidare har konsultföretaget en låg kapitalintensitet, då den främsta

tillgången var dess arbetskraft. Konsultföretaget har till sist inte en professionaliserad arbetskraft.

Detta eftersom ingenjörsyrket enligt Von Nordenflycht (2010) inte anses vara en professionaliserad

yrkestitel då den inte är reglerad på samma sätt som exempelvis en läkar- eller advokattitel. Utifrån

dessa karaktärsdrag anses konsultföretaget vara en Neo-PSF (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess

karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Jag skulle dock argumentera för att ett

konsultföretag med ingenjörer som huvudsaklig arbetskraft skulle kunna ses som en Classic PSF då

ingenjörer bland annat har en hederskodex som till viss del reglerar yrket (Sveriges Ingenjörer, 2017),

och därför är det inte helt klart huruvida konsultföretaget har en professionaliserad arbetskraft eller

inte. Jag skulle även vilja argumentera för att ett konsultföretag skulle kunna ses som en technology

developer då ingenjörer ofta har tekniskt arbete som kräver kraftfulla digitala verktyg, och som leder

till en ökad kapitalintensitet. I fallföretaget var detta dock inte fallet, då konsulterna främst arbetade

med enklare skrivbordsprogram.

Konsultföretaget i denna fallstudie har varit WSP som är ett internationellt analys- och

teknikkonsultföretag inom samhällsbyggnad, och som har över 36 500 medarbetare (WSP, 2017). WSP

Sverige, som är en del av WSP Group, består av olika affärsområden som inkluderar bland annat Analys

och Strategi (A&S), Byggprojektering och Samhällsbyggnad. Inom denna fallstudie har jag undersökt

ett av dessa affärsområden, nämligen A&S, som består av tre olika avdelningar med totalt 100

konsulter på kontor i bland annat Stockholm, Göteborg och Malmö. Då denna fallstudie är av just A&S

kommer hädanefter detta affärsområde behandlas som ett separat konsultföretag i fallstudien, även

om WSP i verkligheten är betydligt större än så. Anställda på A&S har främst en ingenjörsbakgrund,

och en del av medarbetarna har dessutom en licentiat- eller doktorsexamen. Detta innebär att A&S

har en hög kunskapsintensitet, och därför är dess absolut främsta tillgång medarbetarna. Denna höga

kunskapsintensitet innebär att man har möjlighet att arbeta med mer unika uppdrag, det vill säga med

sådana uppdrag som Maister (2003) kallar för Brains och Grey Hair. A&S kännetecknas därför av en

stor andel seniorkonsulter relativt till antalet juniorkonsulter, och därmed också av höga

genomsnittliga timpriser, där timpriser är det individuella timarvode som används vid fakturering till

kunderna för den debiterbara tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. Då WSP är ett

konsultföretag inom samhällsbyggnad består en stor del av företagets kunder av aktörer inom den

offentliga sektorn, exempelvis kommuner och landsting, vilket ofta innebär en strikt

upphandlingsordning enligt lagen om offentlig upphandling (Konkurrensverket, 2017).

22

Även fast studien är ett fall av Neo-PSFs (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen

efter Von Nordenflycht (2010))), så argumenterar jag för att studien även är ett fall som i hög grad kan

generaliseras till Classic PSFs och Technology Developers då de till stor del liknar Neo-PSFs (Von

Nordenflycht, 2010). Man skulle kunna argumentera för att studien dessutom kan generaliseras till

hela tjänsteindustrin i viss utsträckning (Flyvbjerg, 2006), det vill säga hela cocktailpartyt i figur 2. Men

med det sagt så har studien försökt göra ett betydande bidrag till kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter som helhet, utöver grupperingen för Professional Campuses, och särskilt Neo-

PSFs där ett betydande djup uppnåtts. Anledningen till att generaliserbarheten inte anses täcka

Professional Campuses i så stor utsträckning är eftersom dessa verksamheter, som inkluderar bland

annat sjukhus, skiljer sig mycket mot Neo-PSFs. Ett sjukhus påverkas exempelvis inte så mycket av

konjunktursvängningar då sjuka måste söka vård oavsett det ekonomiska läget, vilket kan jämföras

med ett konsultföretag som säljer betydligt mindre under en lågkonjunktur och ofta har andra företag

som kunder.

3.2 Kvalitativ datainsamling Den kvalitativa datainsamlingen har bestått av tre delar som tillsammans skulle kunna ses som en

etnografisk studie (Bryman & Bell, 2015). Den första delen var semistrukturerade intervjuer med

konsultföretagets ledningsrepresentanter och konsulter. Sammanlagt hölls elva intervjuer, och sju av

dessa var med chefer och fyra med konsulter. Ledningsrepresentanterna utgjordes av verksamhetens

affärsområdeschef, dess avdelningschefer och några av dess gruppchefer, och konsulterna

representerades av både junior- och seniorkonsulter. Detta urval valdes för att få en helhetsbild för

det undersökta problemet i studien, vilket bidrog till att uppnå en hög validitet. Karaktären för

intervjuerna var öppen, med få generella samtalsämnen som tagits fram utifrån studiens syfte.

Intervjuerna inleddes med en genomgång av studiens syfte, och utifrån detta behandlades sedan olika

diskussionsämnen som förändras genom studien. Intervjuerna var i genomsnitt 60 minuter långa, och

genomfördes i konsultföretagets mötesrum. De semistrukturerade intervjuerna transkriberades inte,

utan istället togs anteckningar som sedan användes för att summera intervjuerna tätt inpå efter, och

dessa summeringar resulterade bland annat i framtagningen av några av de figurer som presenteras

under empirikapitlet (se Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010)

samt Fu et al. (2013)) och Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens

beskrivningar), men även diskussionskapitlet (se Error! Reference source not found.). Dessa figurer

verifierades sedan genom ytterligare intervjuer, samt en fokusgrupp med konsultföretagets ledning

under slutet av studien.

De fem inledande intervjuerna för studien genomfördes med respondenter med olika ansvar inom

verksamheten. Av dessa var två av intervjuerna med juniorkonsulter, en intervju med en seniorkonsult,

en intervju med en gruppchef, och en intervju med en avdelningschef. De inledande intervjuer

fokuserade på att försöka identifiera SBWE, och problem inom konsultföretaget som kunde kopplas

till SBWE. Detta användes sedan för att främst svara på den första forskningsfrågan: ”Hur skiljer sig

SBWE inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?”. Studiens

sex följande intervjuer genomfördes främst med respondenter från konsultföretagets ledning. Fokuset

för dessa intervjuer var på diskussionsämnen kring hur SBWE kan motverkas inom konsultföretaget,

vilket användes främst för att besvara den andra forskningsfrågan: ”Hur kan SBWE hanteras inom en

kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?”. De sex avslutande intervjuerna genomfördes under studiens

senare stadie, och av dessa var en intervju med en seniorkonsult, två intervjuer med gruppchefer, två

intervjuer med avdelningschefer, och tre intervjuer med konsultföretagets affärsområdeschef.

23

Då studien genomfördes på plats i konsulternas arbetsmiljö så utgjordes nästa del av den kvalitativa

datainsamlingen av kontinuerliga deltagande observationer. En del av de deltagande observationerna

gjordes under mer formella sammanhang, som inkluderade främst affärsområdesmöten,

avdelningsmöten och gruppmöten. De deltagande observationer har dock även utgjorts av

kontinuerliga observationer under mer informella sammanhang, vilket inkluderade fikapauser och

luncher. Syftet med de deltagande observationerna har varit att stärka det som sagts under

intervjuerna, men även att identifiera nya diskussionsämnen till nästkommande intervjuer.

Dokumentationen av de deltagande observationerna gjordes kontinuerligt allteftersom nya

observationer gjordes, och främst i form av anteckningar under de formella tillställningarna. De gånger

som en observation skett under informella förhållanden dokumenterades observationen tätt efter den

skett. Dessa observationer användes sedan för att berika analysen, vilket på så sätt styrker

trovärdigheten för studien.

Den tredje och sista delen från den kvalitativa datainsamlingen har varit en fokusgrupp med

konsultföretaget ledning. Under denna fokusgrupp, som gjorts under slutet av studien, presenterades

studiens resultat och slutsatser, med fokus på de praktiska lösningarna för att hantera en SBWE (F2).

Syftet med denna fokusgrupp var att verifiera, och eventuellt problematisera de dragna slutsatserna.

Närvarande under denna fokusgrupp inkluderade bland annat konsultföretagets affärsområdeschef

och majoriteten av dess avdelningschefer och gruppchefer. Utfallet av fokusgruppen var en väldigt

positiv ledningsgrupp som bekräftade de dragna slutsatserna, vilket stärker studiens interna validitet

och trovärdighet.

3.3 Kvantitativ datainsamling Den kvantitativa datainsamlingen bestod av historisk ekonomisk sekundärdata, som samlats in av

konsultföretaget kontinuerligt. Sekundärdatan bestod av konsulternas individuella och genomsnittliga

beläggningsgrad, det vill säga den procentuella sats för hur stor del av konsulternas tid spenderades i

externt uppdragsarbete, och respektive avdelnings orderstock i form av beställt uppdragsarbete som

inväntas upparbetning och dess försäljningsdata. All data var insamlad månadsvis, och utifrån denna

beräknade jag den genomsnittliga beläggningsgraden för de två identifierade befattningarna, junior-

och seniorkonsult, för respektive avdelning. Fördelen med detta var främst att stora tidsresurser kunde

besparas samtidigt som dess huvudsakliga nackdel var en saknad av kontroll över datainsamlingen.

För att bearbeta och analysera beläggningsdatan vidare samlades ytterligare sekundärdata in i form av

månadsvis debiterbar tid, det vill säga antal timmar upparbetade i externa uppdrag, för respektive

konsult. Att beläggningsgraden beräknades utifrån konsultens närvarotid, det vill säga antal timmar

närvarande vid arbetsplats som kan utnyttjas till externt uppdragsarbete, och dess debiterbara tid

kunde leda till en missvisande beläggningsgrad. Om exempelvis en konsult arbetade 10 timmar en

månad kunde hen få en beläggningsgrad som vägde lika mycket som för en konsult som arbetat 100

timmar, beroende på hur mycket närvarotid de två konsulterna hade. Om det därför var många

konsulter som hade arbetat få timmar en månad men spenderat samtliga av dessa i externa uppdrag,

det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder, uppnåddes en hög beläggningsgrad. För att undgå

detta har beläggningsgradsdatan sorterats bort för de månader som en konsult arbetat mindre än 50%

heltid och därmed inte inkluderats i beräkningen av den genomsnittliga beläggningsgraden.

För att analysera huruvida SBWE existerade inom fallföretaget jämfördes den genomsnittliga

beläggningsgraden med orderstocken. Detta gjordes på både affärsområdesnivå (se Figur 6. Relationen

24

mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys) och avdelningsnivå (se Figur 7.

Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets

avdelningar), och syftet var att se om relationer mellan avdelningarnas orderstock och genomsnittliga

beläggningsgrad existerade i form av förstärkande effekter som påverkade juniorkonsulterna främst.

Jag hade också flera diskussioner med ledningsrepresentanter och verksamhetens styrekonom för att

identifiera brister i datamängden, men också för att förstå och analysera datan. Analysen av den

kvantitativa datan gjordes utifrån ett kvalitativt perspektiv, vilket innebar att fokus inte las på analyser

av korrelationer utan på att förstå de eventuella kopplingar som existerar. Det var viktigt att blanda

den kvantitativa datan med kvalitativ data för att förstå dynamiken inom leverantörskedjan bättre.

3.4 Urval Studiens kvalitativa datainsamling inleddes med hjälp av ett snöbollsurval, som är en form av

bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2015). Ett snöbollsurval användes då jag inte hade några tidigare

kontakter inom det studerade konsultföretaget, och genom den första initiala kontakten skapades det

sedan ytterligare kontakter. Detta kontaktnät expanderades under studiens gång med hjälp av de

ursprungliga kontakterna, och mot slutet av studien fanns det en större valmöjlighet och urvalet

övergick till att bli mer strategiskt baserat (Bryman & Bell, 2015). Det strategiska urvalet användes

främst för diskussioner kopplade till hur SBWE och underdelegation kan hanteras, det vill säga för att

svara på den andra forskningsfrågan (F2). Att använda ett bekvämlighetsurval har därför enligt Bryman

och Bell (2015) en fördel då mindre resurser krävs jämfört med andra urvalsmetoder, och då denna

studie är del av ett examensarbete var ett bekvämlighetsurval lämpligt.

För den kvantitativa datainsamlingen studerades däremot hela datamängden. Detta möjliggjordes

eftersom datan som analyserades redan existerade på företaget. Skulle den kvantitativa datan

däremot datan inte redan ha existerat så skulle andra alternativa urvalsmetoder behövts, eftersom en

insamling av grunddata för hela verksamheten skulle tagit alldeles för lång tid. Fördelen med en

bearbetning av sekundärdata är därför besparingar i tidsresurser då datan kan samlas in från en

befintlig databank. Enligt Bryman och Bell (2015) har sekundärdata dock nackdelar då det inte går att

kontrollera hur insamlingen går till, och vilken data som ska samlas in. Detta eftersom sekundärdata

samlats in under en annan tidpunkt med ett annat syfte, vilket innebär att forskaren måste försöka

förhålla sig till den redan existerande datamängden (Bryman & Bell 2015). För mig har det därför varit

viktigt att försöka identifiera eventuella brister som existerat i datan, men även att försöka anpassa

datan till studies syfte genom bearbetning och rensning i den ursprungliga datamängden. Generellt

har datan varit tillräcklig för att uppfylla studiens syfte, men vissa brister har funnits i form av saknad

data och ibland bristfällig data. Det som gjorts för att bearbeta och minimera dessa risker behandlas

under kapitel 3.7 Kritik & begränsningar.

3.5 Kvalitetsmått En studie kan främst utvärderas utifrån de tre kvalitetsmått reliabilitet, replikerbarhet och validitet

(Bryman och Bell 2015), men eftersom denna studie främst varit av en kvalitativ inriktning så har jag

fokuserat på studiens validitet. Forskning med en kvalitativ inriktning görs som unika separata studier

som inte går att återskapa, och eftersom reliabilitet och replikerbarhet beskriver i vilken grad en studie

kan göras om för att uppnå samma resultat så var dessa två mått inte relevanta för min studie. Enligt

Bryman och Bell (2015) kan validitet brytas ner i fyra kategorier. Den första kallar de begreppsvaliditet

och det behandlar huruvida ett begrepp stämmer överens med det som avses. För att styrka

25

begreppsvaliditeten har tydliga definitioner gjorts av studiens centrala begrepp (se ord- och

begreppslista), vilka tagits fram med hjälp av främst den inlästa teorin.

Den interna validiteten, eller studiens trovärdighet (Bryman & Bell, 2015), beskriver huruvida dragna

slutsatser är trovärdiga inom den aktuella situation som studerats. Detta var något som behandlades

kontinuerligt genom hela studien då resultat analyserats tillsammans med verksamhetens ledning.

Detta gjordes särskilt i slutet av studien då en workshop hölls med ledningsgruppen där dragna

slutsatser diskuterades. Den interna validiteten styrktes även inom studien då litteraturgenomgångens

relevans behandlats med hjälp av Elisabeth Rydberg som är en av Uppsala Universitets bibliotekarier.

Hon hjälpte främst med att se över litteratursökningen och att relevant litteratur behandlas inom

studien. Den litteratur och referenser som studien sedan behandlar utvärderas även utifrån dess

referenser och journal som artiklarna publicerats inom med hjälp av en journalranking (Journal Citation

Reports, 2017).

Det tredje validitetsmåttet rör den externa validiteten, eller studiens generaliserbarhet (Bryman & Bell,

2015), och beskriver huruvida fallstudiens resultat kan generaliseras. Då denna studie gjorts inom ett

specifikt fall så har det huvudsakliga fokuset varit på den interna validiteten, det vill säga djupet. Detta

innebar därför att den externa validiteten, det vill säga bredden, minskade som konsekvens (Flyvbjerg,

2006). Studien har dock viss generaliserbarhet, vilket behandlats genom att se över vilka likheter och

skillnaderna som finns mellan de olika PSF-grupperingarna (se tabell 2 sid 15).

Det fjärde och sista validitetsmåttet är den ekologiska validiteten, det vill säga huruvida studiens

resultat existerar i den naturliga sociala miljön (Bryman & Bell, 2015). För att behandla den ekologiska

validiteten har intervjuer och kvantitativ data kompletterats med deltagande observationer som

används för att nyansera empirin, och därmed se till att en helhetsbild av situationen uppnåtts.

3.6 Forskningsetiska aspekter Inom forskning kommer det alltid uppstå etiska dilemman, och Bryman och Bell (2013) sorterar dessa

dilemman inom fyra olika områden. Det första området är huruvida studiens respondenter riskerar att

ta skada. I min studie har jag behandlat detta dels utifrån verksamheten som helhet, men också dels

de individuella konsulterna som bland annat ställt upp på intervjuer. För att inte skada

konsultföretaget har jag försökt skydda verksamhetens ekonomiska data som behandlats inom

studien. Företagets orderstock och försäljning viktades exempelvis mot den genomsnittliga

orderstocks-, respektive försäljningsnivån. På så sätt kan studiens syfte fortfarande uppnås, samtidigt

som dessa data inte exponeras. För att inte skada de konsulter och andra medarbetare som på något

sätt bidragit till studien så har dessa anonymiseras. Att konsulterna haft rätt att vara anonyma bidrar

även till nästa etiska område (Bryman & Bell, 2013), nämligen integritetskränkning. Detta eftersom

konsulterna getts möjlighet att skydda sin integritet.

De sista två områdena Bryman och Bell (2013) ser att etiska dilemman kan uppstå inom är en brist på

samtycke från respondenter respektive vilseledande av respondenterna. För att minimera dessa två

områden har jag bland annat under intervjuerna alltid inlett med att förklara min studie och dess syfte,

och respondenterna har ställt upp på att delta frivilligt. Där eventuella dilemman kan identifieras är

under de deltagande observationerna. Jag har dock varit tydlig med att genomför en studie på plats i

deras kontor genom ett mejlutskick till samtliga medarbetare, och eftersom jag inte nämner några

namn utifrån de observationer jag gjort, det vill säga att informanterna anonymiserats, så minskar

risken för etiska dilemman ytterligare.

26

3.7 Kritik & begränsningar En av studiens begränsningar är att data kopplade till företagets kundnöjdhet inte behandlats i den

kvantitativa dataanalysen. Anledningen till detta är brister i existerande sekundärdata som gjorde den

oanvändbar för studiens syfte. De brister som finns i företagets kundnöjdhetsdata är att den samlats

in en gång per år, och eftersom resterande data samlats in månadsvis kunde kundnöjdhet relateras till

konsultföretagets belastningsnivåer på konsulterna. Detta bör ses som en begränsning då Akkermans

och Voss (2013) sett kundnöjdhet, eller klagomål från kunderna, som något som påverkas av en SBWE.

Det som talar för att detta inte är en så stor begränsning är att konsultföretaget har en nära relation

med kunderna, och därför ständigt kan hålla de informerade. Därför finns troligtvis inte några

kopplingar mellan klagomål och SBWE inom fallföretaget. En annan anledning till att detta inte är en

större begränsning är eftersom klagomål främst är kopplade till en överbelastning. En överbelastning

av konsulterna skulle rimligtvis kunna leda till att servicekvalitén går ner. Inom fallföretaget fanns det

dock främst problem med en för låg arbetsbelastning i form av en negativ SBWE, vilket utgör ytterligare

en begränsning inom studien. Detta eftersom leverantörskedjan som Akkermans och Voss (2013)

studerat fanns det främst problem med en för hög arbetsbelastning.

En annan begränsning kopplad till den kvantitativa empirin är att beläggningsdatan inte är viktad mot

hur respektive konsult arbetat i uppdrag. Den månadsvisa beläggningsgraden jämfördes inte med

antalet timmar arbetade i uppdrag. En konsult som exempelvis hade 75% tjänstledigt kunde därför

uppnå en beläggningsgrad på 100% genom att endast spendera 40 timmar i externt uppdragsarbete.

För att minimera denna begränsning, och öka studiens validitet, bearbetades den existerande datan

genom att sortera bort den månadsvisa beläggningsgraden för de konsulter som arbetat mindre än

halvtid. De konsulter som arbetade fulltid under vissa månader, men deltid under andra, så sorterades

endast de månader bort när konsultens antal närvarotimmar representerade halvtidsarbete eller

mindre.

27

4 Empiri & Analys I detta kapitel behandlas den insamlade empirin för studien och de analyser som gjorts. Empirin består

av en tvådelad datainsamling där den ena är kvalitativ i form av intervjuer och observationer, och den

andra kvantitativ i form av sekundärdata.

4.1 Intervjuer och deltagande observation Intervjuerna var av en kvalitativ och semistrukturerad karaktär, vilket innebar att en relativt öppen

diskussion kring ämnet fördes, med fokus på konsulternas och ledningens egna erfarenheter. Utifrån

intervjuerna med företagets ledning kunde främst två olika konsultbefattningar identifieras inom

konsultföretaget. Dessa två befattningar har jag sedan behandlat som två separata led i en

leverantörskedja för konsultföretaget tjänsteutbud. För att definiera olika konsultbefattningar

använder företaget främst en sälj-arvodekvot (S/A) som mått, vilket visar hur mycket försäljning

respektive konsult bidragit med i förhållande till hur mycket av orderstocken hen arbetat upp i externa

uppdrag, det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder. Om exempelvis en konsult sålt för totalt

1 300 tkr under ett år och samtidigt arbetat i externa uppdrag till ett faktureringsvärde av 1 000 tkr så

skulle denna konsult haft en S/A-kvot på 1,3 (𝑆

𝐴=

1 300

1 000 ). En av företagets avdelningschefer beskriver

detta på följande sätt:

”För att identifiera en konsultbefattning kan man kolla på dess sälj-arvodekvot” (Avdelningschef)

En av dessa befattningar var seniorkonsult, vilket inkluderar medarbetare med en S/A-kvot större än

1. Seniorkonsulterna har en lång erfarenhet och stora kontaktnätverk, och kan därför sälja för mer än

vad de själva arbetar upp i externa uppdrag. Detta innebär att seniorkonsulterna är självförsörjande

av arbete, det vill säga att de inte är beroende av att få arbete tilldelat sig. Målet för seniorkonsulterna

är dock en S/A-kvot mellan 2 och 3 för att möjliggöra en delegering av arbetsuppgifter. Tanken är

således att en seniorkonsult ska kunna sysselsätta ytterligare en till två medarbetare av den

underliggande konsultbefattningen, det vill säga företagets juniorkonsulter, med arbetsuppgifter.

Juniorkonsulterna inkluderar de nyutexaminerade medarbetarna, och de med en relativt kort

arbetslivserfarenhet. Medarbetare med denna befattning har en S/A-kvoten som är lägre än 1 vilket

innebär att de arbetar i externa uppdrag för mer än vad de själva klarar av att sälja för, och

juniorkonsulterna är därför beroende av att få arbete tilldelat sig genom en arbetsdelegering från

seniorkonsulterna.

Gränsen mellan en junior- och seniorkonsult går alltså vid en S/A-kvot som är 1. Skillnaden mellan de

olika konsultnivåerna är därmed främst hur stor del av försäljningen respektive konsult kan bidra själv

med, och detta visar huruvida en konsult kan försörja en annan konsultkollega med arbetsuppgifter

eller är beroende av en arbetsdelegering. Vanligtvis går en juniorkonsult från att vara beroende av en

arbetsdelegering till att bli mer självförsörjande vart eftersom konsulten samlat på sig praktisk

erfarenhet. Då konsultföretaget kontrollerade större delen av leverantörskedjan utgjorde senior- och

juniorkonsulterna majoriteten av leverantörskedjan för tjänsterna (se figur 4). Varje nytt uppdrag (U)

börjar med en beställning från kunden. Seniorkonsulterna är sedan de som först börjar bearbeta det

beställda uppdragsarbetet och har därför en direkt kontakt med kunden. För de mindre uppdragen

kan det räcka med endast en seniorkonsult per uppdrag, medan för de större uppdragen involvera

flera seniorkonsulter för att leverera den efterfrågade tjänsten. Dessa seniorkonsulter är sedan

28

ansvariga för mindre deluppdrag (U1 + Um), och genom dessa kan sedan arbetsuppgifter delegeras till

juniorkonsulterna. Denna arbetsdelegering sker dock inte alltid, och därför finns det uppdrag som

endast involverar seniorkonsulter:

”För att leverera en konsulttjänst görs det vanligtvis en arbetsdelegering av seniorkonsulterna till

juniorkonsulterna, men beroende på bland annat uppdragens storlek så sker inte denna delegering

alltid” (Affärsområdeschef)

När konsulterna sedan börjar arbeta i uppdragen så sker det en kontinuerlig tjänsteleverans till kunden

från uppdragets involverade konsulter. Uppdragen flödar därför från kunderna till seniorkonsulterna,

som i vissa fall delegerar arbetsuppgifter till juniorkonsulterna. För att denna leverantörskedja ska

fungera är det viktigt att seniorkonsulterna delegerar de arbetsuppgifter som kan utföras av en

juniorkonsult. Existerar det en underdelegation så fastnar arbetsuppgifterna längre upp i

leverantörskedjan hos seniorkonsulterna, och når därför i vissa fall inte juniorkonsulterna. Utöver

detta arbetsflöde existerar det även ett informationsflöde som är viktigt utifrån ett SSCM perspektiv

(Shahin, 2009), och som till skillnad från den tillverkande industrin täcker hela leverantörskedjan. Detta

innebär att det finns ett bra informationsflöde i konsultföretaget, vilket hjälper verksamheten att

minska leverantörskedjans SBWE (Akkermans & Voss, 2013).

Utöver förhållandet mellan konsulternas försäljning och upparbetade arvoden, så finns det även ett

förhållande mellan beläggningsgrad, det vill säga den procentuella mängden tid som konsulterna

arbetade i externt uppdragsarbete, och försäljning. För att möjliggöra en större försäljning krävs det

nämligen en avlastning på annat håll. Denna avlastning frigörs på så sätt att större del av konsulternas

arbetstid kan spenderas på säljarbete:

”För att avlasta våra konsulter som säljer för mer så har dessa generellt ett lägre krav på sin

beläggningsgrad” (Affärsområdeschef)

Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))

29

Detta innebär att de seniorkonsulter som säljer för mer har ofta lägre förväntningar på den individuella

beläggningsgraden, och viss anpassning kan därför ske för respektive konsult. Juniorkonsulterna, som

säljer för relativt lite, har därför främst krav på att uppnå en hög beläggningsgrad, och därmed

spendera större delen av sin tid i uppdrag. Förhållandet mellan en konsults försäljning och

beläggningsgrad är därför följande; när en konsults försäljning ökar, sänks dennes

beläggningsgradskrav. Viktigt att påpeka är dock att i de formella befattningsprofilerna så är kraven

för de olika befattningarna konstanta, det vill säga en seniorkonsult har en viss försäljningsnivå som

krav och en juniorkonsult har en annan specifik nivå.

Ur resultatet från den kvalitativa datainsamlingen framkom det även att förstärkande effekter, och en

potentiell SBWE, förekommer främst i form av en minskande beläggningsgrad hos juniorkonsulterna

(se figur 5). Detta eftersom en avtagande efterfrågan från kunderna i form av en minskande mängd

nya inkommande uppdrag leder till en minskande orderstock, det vill säga beställt arbete som inväntar

upparbetning. Som en konsekvens av att orderstocken krymper kan seniorkonsulterna börja behålla

arbetsuppgifterna. Detta är något som kan leda till en underdelegation av arbete som i hög grad

påverkar juniorkonsulterna sysselsättning och moral.

”Det är väldigt jobbigt att ha lite att göra [arbete i externa uppdrag]. Man vill gärna bidra till

verksamheten, men i stället känner man sig som en kostnad och börda för verksamheten”

(Juniorkonsult)

Enligt ledningen har därför konsultföretagets leverantörskedja en dynamik (se figur 5) där

beläggningsgraden för seniorkonsulterna är relativt stabil, medan juniorkonsulternas beläggningsgrad

svänger betydligt mer när efterfrågan förändras. En förstärkande effekt uppstår speciellt när

efterfrågan avtar, vilket leder till att juniorkonsulterna är kraftigt underbelagda under vissa perioder.

Detta är dock endast den dynamik som ledning tycks kunna se, och figur 5 bygger därför inte från

Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar

30

verklig data från verksamheten. Denna framtagna bild testas dock härnäst kvantitativt genom en

empirisk insamling av ekonomisk data.

4.2 Historisk ekonomisk data Med resultaten från den kvalitativa datainsamlingen som grund så samlades kvantitativ data in för att

verifiera den bild som erhållits genom intervjuerna med konsultföretagets ledning genom att bearbeta

faktiska värden för konsulternas beläggningsgrad, men också konsultföretagets orderstock och

försäljning. Den kvantitativa datan existerade redan inom företaget, och samlades därför in som

sekundärdata. Orderstocken och konsulternas beläggningsdata användes för att analysera

konsultföretagets leverantörskedja genom att de relaterades till varandra. Olika kvalitativa analyser

har gjorts för att förstå det samband som existera mellan orderstock och beläggningsgrad. Analyserna

gjordes dels på affärsområdesnivå (se figur 6), det vill säga hela den undersökta verksamheten som

bestod av totalt 100 konsulter, och dels för en avdelning (se Figur 7. Relationen mellan orderstock och

konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets avdelningar) med totalt 40 konsulter. För

att kunna relatera orderstock och beläggningsgrad till varandra viktades orderstocksdatan mot den

genomsnittliga nivån för orderstocken, och på så sätt identifieras avvikelser som utlöste en SBWE

(Akkermans & Voss, 2013). Beläggningsgraden viktades på liknande sätt som orderstocksdata, men i

stället mot det målvärde respektive konsultbefattning hade. Detta målvärde motsvarar den

beläggningsgrad som respektive konsultbefattning rimligen borde ha, och olika mått har använts då en

juniorkonsult exempelvis borde ha en högre beläggningsgrad jämfört med en seniorkonsult. De exakta

värden som använts för denna viktning kommer inte avslöjas i syfte att inte exponera verksamhetens

ekonomi, och därmed skydda det studerade fallföretaget. För att exemplifiera kan vi dock utgå ifrån

att juniorkonsulternas beläggningsgrad viktas mot 75%, och seniorkonsulterna mot 65%. Detta

innebar att om en juniorkonsult exempelvis har genomsnittlig beläggningsgrad på 70% under en

månad kommer dess viktade värde som visas i figur 6 vara 70

75= 0,93%. Det vill säga konsulten har

arbetat mindre i externa uppdrag än det målvärde som finns. Om en seniorkonsult däremot har samma

beläggningsgrad blir dess viktade värde i figur 6 70

65= 108%, och konsulten har alltså arbetat i externa

uppdrag mer än målvärdet.

Det första som kan urskiljas ur figur 6 nedan är att seniorkonsulterna ofta har en för hög

beläggningsgrad, medan juniorkonsulterna har en för låg. Detta är ett tydligt tecken på en systematisk

underdelegation, vilket enligt Maister (2003) är ett vanligt problem inom kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter som påverkar en konsultverksamhet negativt. En trend som går att identifiera är

att det under de sista månaderna går mot en bättre balans av belastningen mellan de två

konsultbefattningarna då båda ligger på omkring 100%, det vill säga motsvarande den normala

arbetsbelastningen för respektive konsultbefattning. En annan trend är att arbetsbelastningen går ner

kraftigt under augusti månad under år 2015 och 2016 för samtliga konsulter, något som indikerar en

viss sommareffekt. Denna sommareffekt innebär att konsulerna, och specifikt juniorkonsulterna, har

lite att göra efter sommaren som en konsekvens av att till exempel en del medarbetare inte kommit

tillbaka till arbetet efter sommarledigheterna.

Det finns vissa indikationer till en SBWE i sekundärdatan, men inga övertygande sådana. En indikation

är att seniorkonsulterna enligt datan har en mer stabil arbetsbelastning med små svängningar, medan

arbetsbelastningen för juniorkonsulterna svänger mer. Detta konfirmerar till viss del men inte helt den

tidigare bild som angetts (se Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån

31

ledningens beskrivningar). Mellan juni och augusti under år 2016 minskades seniorkonsulternas

arbetsbelastning med 3% (∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 108% − 105%), och under samma period minskades

arbetsbelastningen för juniorkonsulterna med 21% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 98% − 77%). Detta som en

följd av en minskning i orderstocken med 4% (∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 114% − 109%) mellan april och maj

månad år 2016. Mellan junior- och seniorkonsulterna finns det alltså en förstärkande effekt, men ingen

fördröjning då båda påverkas negativt samtidigt. Att det inte finns någon större fördröjning är väntat

då en tjänsteverksamhets arbete måste genomföras i samma stund som det efterfrågas, något som

kan efterlikna just-in-time från den tillverkande industrin (Sörqvist, 2013). Relaterar man dock

beläggningsgraden för juniorkonsulterna med orderstocken existerade en tydlig förstärkande effekt,

och en fördröjning på två månader. Enligt Akkermans & Voss (2013) styrker detta att en SBWE

existerar, men det finns fortfarande en del aspekter som talar emot existensen av SBWE. Mellan

seniorkonsulterna beläggningsgrad och orderstocksnivån existerar det inte någon förstärkande effekt

då båda minskar lika mycket i exemplet ovan. Den förstärkande effekten som däremot identifierades

mellan juniorkonsulternas beläggningsgrad och orderstocksnivån kan även ha orsakats av en

sommareffekt i exemplet ovan då liknande fenomen går att identifiera under augusti månad tidigare

år. Det är därför inte helt tydligt att en SBWE existerar inom konsultföretagets leverantörskedja.

Affärsområdet består dock av tre olika avdelningar, som till viss del skiljer sig åt. En av dessa

avdelningar har en större mängd unika expertinriktade uppdrag, och därmed även en stor majoritet

seniorkonsulter. En liknande analys som ovan gjordes för denna avdelning (se figur 7) som består av

närmare 40 konsulter. Som för hela affärsområdet finns det tydliga indikationer av en systematisk

underdelegation. Till skillnad från hela affärsområdet har dock juniorkonsulterna även starka

svängningar i sin beläggning som under vissa perioder understiger 60% av den normala nivån. Utifrån

detta kan jag därför göra fler kopplingar som tyder på en SBWE, och en tydlig avlösare till denna

Figur 6. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys

32

negativa effekt är då orderstocken minskar med 20% mellan oktober och december 2015

(∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 116% − 96%). Detta leder i slutänden till att juniorkonsulternas beläggningsgrad

minskar med 24% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 84% − 60%) mellan november 2015 och januari 2016. Det

finns alltså en mindre fördröjning, men inte någon större förstärkning. Om man dock jämför

juniorkonsulternas beläggningsgrad med seniorkonsulternas, som minskade med 6%

(∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 102% − 96%) mellan december 2015 och januari 2016, så fanns en tydlig

förstärkande effekt.

Utifrån den tidigare identifierade utlösaren, och under den följande låga orderstocksnivån fram till

april 2016, sker det starka svängningar i juniorkonsulternas beläggningsgrad vilka orsakas av väldigt

små förändringar i orderstocken som en följd av den tidigare utlösaren. En av dessa förstärkningar

skedde under perioden mellan januari och april 2016, vilket inleddes med att orderstocken avtog något

och sedan minskade med 2% (∆𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = 100% − 98%) mellan januari och februari. Sedan

fanns det en fördröjning och seniorkonsulternas arbetsbelastning minskade med 6%

(∆𝑆𝑒𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 96% − 90%) mellan januari och mars. Under samma period minskades även

arbetsbelastningen för juniorkonsulterna med 15% (∆𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜𝑟𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡 = 84% − 69%). Det existerade

alltså en tydlig förstärkande effekt och en mindre fördröjning på två månader, och detta indikerar en

SBWE. Till skillnad från den tidigare grafen (se figur 8) beror detta inte på någon sommareffekt då

förstärkningen skedde under våren 2016.

4.3 Försäljning De leverantörskedjor som behandlats i förgående avsnitt relateras även till viss del till den försäljning

konsultföretaget gjort mellan augusti 2015 och februari 2017 (se figur 8). Företagets försäljning har

Figur 7. Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets avdelningar

33

nämligen en direkt korrelation till orderstocken då en ökad försäljning leder till en ökad orderstock,

förutsatt att beläggningsgraden hos konsulterna är oförändrad. Orderstocken korrelerar även till

beläggningsgraden, då en ökad beläggning gör att orderstockens värde minskar snabbare. En sak som

framgår av försäljningsgrafen i figur 8, som är beräknad utifrån konsultföretagets

genomsnittsförsäljning, är att det förekommer stora variationer, vilka kan trigga igång en SBWE

(Akkermans & Voss, 2013). Försäljningen svänger generellt ±40%, och ibland ända upp till 160% av den

genomsnittliga månadsförsäljningen. Detta tyder på att två faktorer existerar inom verksamheten som

kan orsaka en SBWE. Den första är en säsongsfaktor, vilket betyder att försäljningen under vissa

perioder är högre och under andra lägre än genomsnittet. En sådan säsongsfaktor kan bland annat

identifieras mellan november och januari månad, då försäljningen minskade med 30-40% under en

tremånaders period för både år 2015/2016 och 2016/2017. En annan säsongsfaktor är den för oktober

månad då försäljningen tvärtom steg 30-40% både år 2015 och 2016. Den andra identifierade faktorn

är att uppdragskluster existerar, det vill säga att uppdrag ofta kommer in klumpvis under vissa

perioder. Uppdragskluster är något som i hög utsträckning liknar Batch Ordering från den tillverkande

industrin (Lee et al., 1997a), det vill säga att beställningar görs i stora mängder och sällan. Dessa

uppdragskluster kan bland annat identifieras under juni månad 2016, då försäljningen steg till närmare

160% av den genomsnittliga månadsförsäljningen. Dessa två faktorer är därför något som ur ett SSCM-

perspektiv kräver åtgärder för att motverka den rådande SBWE i leverantörskedjan.

Figur 8. Konsultföretagets variationer i försäljning

34

5 Diskussion Genom att jämföra SCM inom den tjänstebaserade industrin med den tillverkande ser jag en del

kopplingar och liknelser, där en av de viktigaste är den mellan orderstock, det vill säga beställt

uppdragsarbete, och lager av fysiska produkter. Akkermans & Vos (2003) menar som nämnts att

orderstocken i viss mån kan ersätta lagret för att identifiera en SBWE. Den relationen som existerar

mellan lager och produktion inom den tillverkande industrin är att en minskande lagernivå leder till en

ökad produktion. Detta leder i sin tur till en BWE då nästkommande aktör i leverantörskedjan får en

ännu lägre lagernivå som följd av den tidigare aktörens ökade produktion (se tabell 1). Detta

förhållande stämmer även för en stigande lagernivå, då ett tillverkande företag minskar sin produktion.

En aktör i en tillverkande leverantörskedja vill alltså hålla en viss lagernivå som baseras på den aktuella

efterfrågan. Problemet är att detta ofta, på grund av bristfällig informationsspridning, leder till att

aktörerna långt ifrån slutkunden bygger ett lager som inte motsvarar den faktiska efterfrågan från

slutkunden, vilket är en av huvudorsakerna till en BWE (Lee et al., 1997a).

I fallstudiens konsultföretag kunde ett liknande förhållande identifieras bland konsulterna inom den

tjänstebaserade leverantörskedjan, men med orderstocken som referens istället för lagret. En

minskande orderstock ledde nämligen till att seniorkonsulterna började behålla arbetsuppgifter, och

att de därmed delegerade mindre arbete till juniorkonsulterna (se Figur 4. Leverantörskedja för

uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))). Detta som en effekt av att

konsulterna utvärderas i stor utsträckning utifrån sin beläggningsgrad, och seniorkonsulterna vill

därmed bevara en viss orderstock för att försäkra sin personliga arbetsbelastning framöver, vilket i

slutänden leder till en underdelegation av arbetsuppgifter. Seniorkonsulternas relation till

orderstocken, som en aktör i en leverantörskedja, liknar i stor utsträckning den relation som en aktör

inom den tillverkande industrin har till sitt lager. Ett tillverkande företag vill nämligen bevara en viss

lagernivå för att i viss utsträckning klara av att tillgodose svängningar i efterfrågan. Något som däremot

skiljer sig mellan lagret från den tillverkande industrin och orderstocken från den tjänstebaserade

industrin är att detta förhållande inte identifierats när orderstocken ökar inom konsultföretag. Detta

är något som säger emot Akkermans & Voss (2013) studie till viss del, och därför lägger jag fram

följande hypotes:

H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv

tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en

underdelegation av arbetsuppgifter.

I den kvantitativa dataanalysen för hela konsultföretaget existerade det ingen tydlig SBWE. Det fanns

dock ett tydligt problem i form av en systematisk underdelegation (Maister 2003). I analysen för en

avdelning inom konsultföretaget (se figur 7) identifierades dock en tydligare SBWE. Inom avdelningen

fanns det också en systematisk underdelegation, men även förstärkande effekter som orsakades av en

minskande orderstock. För att verifiera att det var en SBWE användes de fyra testen från Akkermans

och Voss (2013); (1) det skedde i en intern leveranskedja; (2) det fanns en identifierbar utlösare; (3)

det fanns en viss fördröjning; och (4) det fanns en tydlig förstärkning. Jag argumenterar dock för att

SBWE endast existerar till viss del då det inte finns en lång fördröjning, men även att den förstärkande

effekten sker främst inom avdelningen och inte inom hela affärsområdet, och främst i form av en

negativ effekt.

35

Jag har valt att kalla denna dynamik för en negativ SBWE, eftersom det inte gått att identifiera en

motsvarande effekt när efterfrågan ökade. Tanken är att om det varit en SBWE utifrån Akkermans &

Voss (2013) beskrivning så bör även motsvarande förhållande existera. Nämligen att en ökande

efterfrågan leder till en växande orderstock som i sin tur leder till att seniorkonsulterna blir

överbelastade av arbete och därmed överdelegerar uppgifter till juniorkonsulterna. En anledning till

att det endast existerar en negativ SBWE kan delvis vara att det ofta existerar ett

underdelegationsproblem inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter (2013).

Att SBWE endast existerar till viss del beror på flera av de förhållanden som råder inom en

leverantörskedja för ett konsultföretag. Dessa inkluderar bland annat att produktionen och

konsumtionen sker samtidigt (Li & Gao, 2010), och att det existerar relativt få led i leverantörskedjan

(Shahin, 2009). En annan faktor som motverkar en SBWE är den nära relation som företagets konsulter

har med kunderna, och den informationsspridning som sker genom hela leverantörskedjan (se Figur

4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))) som ett

resultat av den nära relationen med kunderna. Jag anser även att det till skillnad från det som

Akkermans och Voss (2013) kommit fram till inte existerar någon Shortage Gaming i konsultföretaget

på samma sätt som inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a). Frågan är om Shortage

Gaming, det vill säga att kunder köper mer produkter än vad de egentligen behöver, eventuellt

existerar inom konsultföretaget om arbetsbelastningen är högre än vad företaget klarar av. Att

företagets kapacitetsutnyttjande i större utsträckning var för låg i studien kan möjligen vara

anledningen till att Shortage Gaming-fenomenet inte identifierats.

Jag argumenterar, på grund av den nära relation konsultföretaget har med sina kunder och den höga

grad av informationsspridning som finns i leverantörskedjan, att Shortage Gaming inte existerar inom

en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Därför lägger jag fram följande hypotes:

H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av

den nära relationen till kunderna.

En annan koppling som identifierats i studien är den mellan Batch Ordering från den producerande

industrin (Lee et al., 1997a), alltså fenomenet när beställningar görs i stora mängder och sällan, och

uppdragskluster inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. En av slutsatserna som Akkermans & Voss

(2013) drog var att det inte existerar Batch Ordering eller motsvarande inom tjänstebaserade

leverantörskedjor. Detta motsäger det som identifierats i konsultföretaget, som har en varierande

efterfrågan, där en större mängd uppdragsbeställningar görs under samma tidpunkt i form av

uppdragskluster. Därför lägger jag fram följande hypotes:

H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av

uppdragskluster.

För att bygga vidare på den nuvarande bilden av företagets leverantörskedja så har jag funderat kring

vilket framtida tillstånd som verksamheten bör eftersträva och därmed ha som målbild (se figur 9). I

den målbild som jag tagit fram föreslår jag att juniorkonsulterna har en relativt stabil beläggningsgrad,

det vill säga hur mycket konsulterna arbetar i externt uppdragsarbete, medan seniorkonsulterna har

en beläggningsgrad som varierar med efterfrågan. Alltså tvärtom från den nuvarande dynamiken (se

Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar), och

anledningen till detta är att en seniorkonsult som är underbelagd med externt uppdragsarbete kan

36

istället sysselsättas med andra arbetsuppgifter när efterfrågan minskar, främst i form av

försäljningsarbete. En juniorkonsult har däremot inte samma möjligheter, utan bör främst i externa

uppdrag, det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder. Därför är det viktigt att se till att

juniorkonsulterna ständigt har en hög beläggningsgrad genom att delegera de arbetsuppgifter som går

till dem (Maister, 2003)

Så tanken med den föreslagna målbilden (se figur 9) är att när det finns mycket arbete på företaget

har samtliga konsulter en hög beläggningsgrad, men juniorkonsulterna har alltid en högre beläggning.

När arbetstrycket sedan minskar är det främst seniorkonsulternas beläggningsgrad som går ner för att

istället intensifiera försäljningsarbetet och på så sätt säkra ett framtida inflöde av nya uppdrag. Med

den fastslagna målbilden är därför nästa fråga hur den kan nås. Detta behandlas härnäst.

5.1 Ledningsmässiga rekommendationer Jag har främst identifierat två problemområden inom konsultföretaget som kräver ledningsmässiga

åtgärder. Det ena är den systematiska underdelegationen, vilket innebär att juniorkonsulterna är

underbelastade med arbete. Det andra, som också är kopplat till en underdelegation, uppstår dock

främst som en konsekvens av en SBWE. Detta innebär att en underdelegation även sker som en

konsekvens av att efterfrågan förändras leder till att juniorkonsulterna påverkas kraftigt i slutänden.

För att hantera både den systematiska underdelegationen, och underdelegationen kopplad till SBWE,

föreslår jag därför att konsultföretaget bör arbeta med två delar. Den ena delen är det kulturmässiga,

vilket går ut på att för samtliga medarbetare förmedla varför det är viktigt att delegera. Här kan denna

rapport vara en dellösning på problemet. Jag tror dock att det även krävs fler åtgärder utöver de

kulturmässiga för att skapa en förändring i verksamheten. Detta leder mig till den andra delen för att

lösa det identifierade problemet, nämligen justeringar av de styrningsmässiga medlen.

En styrningsmässig faktor är att sätta mindre tonvikt på seniorkonsulternas personliga insatser i form

av beläggningsgrad, och istället göra de primärt ansvariga för täckningsbidraget (intäkter – kostnader)

i de uppdrag respektive konsult är ansvarig för (Maister, 2003). Tanken är alltså att seniorkonsulterna

ska bli belönade för att delegera arbete till juniorkonsulterna, och inte tvärtom. Om konsulterna främst

Figur 9. Identifierad målbild för relationen mellan konsulternas beläggningsgrad

37

utvärderas utifrån sin beläggningsgrad kommer det att leda till att seniorkonsulterna börjar behålla

delar av orderstocken för att säkra en god framtida beläggningsgrad (Maister, 2003). Detta är ett

vanligt problem som många konsultverksamheter lider av då kunskapsintensiva tjänsteverksamheter

över lag fokuserar för mycket på de kortsiktiga målen, och därmed premierar en hög beläggningsgrad

bland medarbetarna. Ur ett långsiktigt perspektiv påverkar detta kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter negativt då bland annat mindre resurser tillägnas åt att utveckla företagets

medarbetare, och därmed riskerar den långsiktiga konkurrenskraftigheten ta skada. Något som

fungerat för en del företag enligt Maister (2003) är att höja timpriskravet för seniorkonsulterna, det

vill säga kravet på seniorkonsulternas timarvode som används vid fakturering till kunderna för den

debiterbara tiden som är kopplad till externa uppdrag. Tanken är att detta ska få seniorkonsulterna att

söka sig till mer värdefulla uppgifter, och därmed delegera de lägre värderade arbetsuppgifterna till

juniorkonsulter.

Utöver de kultur- och styrningsmässiga faktorerna föreslår jag även att konsultföretag bör tilldela

resurs till upplärning och handledning för att avlasta seniorkonsulterna och deras uppdragsekonomier.

Ett vanligt problem är att uppdrag belastas ekonomiskt av att ta in en juniorkonsult då det krävs tid för

upplärning, och tid för coachning. För att underlätta en arbetsdelegering kan ett konsultföretag även

göra informationen mer transparent genom en förbättrad schemaläggning och resursplanering

(Maister 2003). Till detta finns det idag mjukvaror som t.ex. LeanFour (LeanFour, 2017), som studerats

inom denna studie men inte applicerats då det skulle avvika från studiens syfte. Enligt Maister (2003)

är en bra schemaläggning av yttersta vikt utifrån ett chefsperspektiv, något han beskriver på följande

sätt (Maister 2003, s. 175):

”The scheduling of work assignments is the single most important managerial activity in a professional

service firm.”

Detta eftersom en resursplanering kan gör det möjligt att påverka uppdragens kostnad, dess kvalitet

och tidpunkten för leverans genom en tilldelning av rätt resurser till olika uppdrag. Han gör därför

följande påstående om en väl fungerande resursplanering (Maister 2003, s. 175):

“Scheduling is not an administrative matter… It is, above all, a managerial procedure that can powerfully

influence the direction and success of the firm”

5.2 Samhällsetiska aspekter Målet med studien har varit att förbättra förhållandena för samtliga inblandade aktörer inom

konsultföretaget. Ur juniorkonsulternas perspektiv skulle en minskad SBWE leda till en bättre tillvaro

då de mer kontinuerligt får arbetsuppgifter tilldelade till sig, och därmed slipper känna sig som en

börda inom verksamheten. Frågan är dock om ett större fokus på att hantera SBWE leder till att

seniorkonsulterna får en högre press på sig att delegera arbete till juniorkonsulterna.

Jag argumenterar för att ett större fokus på att hantera en SBWE och underdelegation leder även till

bättre förhållanden för seniorkonsulterna då de får möjlighet att arbeta med mer utmanande och

utvecklande uppdrag. I slutänden leder detta till en effektivare och mer lönsam verksamhet, och ur ett

samhällsetiskt och utilitaristiskt perspektiv (Andersson & Lennerfors, 2011) gynnas samhället i form av

en förbättrad samhällsekonomi. Men, viktigt utifrån ett utilitaristiskt perspektiv enligt Anderson och

Lennerfors (2011) är att denna förbättring inte sker på bekostnad av försämrade förhållanden och

lidande på andra håll som en konsekvens. I denna fallstudie ser jag dock att samtidigt som detta

förbättrar samhällsekonomi så leder det även till förbättrade förhållanden för konsulterna.

38

5.3 Vidare forskning Ett identifierat behov som finns är att undersöka SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter

som har ett mer standardiserat projektutbud, det vill säga det som Maister (2003) kallar för Procedure

projekt. Denna fallstudie har främst undersökt en verksamhet med majoriteten unika projekt, det vill

säga motsatsen till ett standardiserat projektutbud, vilket inneburit att den undersökta verksamheten

haft en stor andel seniorkonsulter i relation till juniorkonsulterna. Detta eftersom möjligheterna att

delegera arbetsuppgifter är lägre jämfört med om företaget haft majoriteten standardiserade projekt.

I fallstudiens leverantörskedja gick det inte att identifiera en tydlig SBWE, och därför finns det ett

behov av att studera ytterligare kunskapsintensiva tjänsteverksamheter som valts ut mer strategiskt,

det vill säga fall där det förekommit en tydlig förstärkande effekt i leverantörskedjan som kan spåras

till en specifik utlösare. I fallföretaget existerade det även en låg arbetsbelastning, och frågan är därför

vad som händer om arbetsbelastningen är högre än vad ett konsultföretag klarar av att hantera.

Uppstår det då en SBWE, eller existerar det främst en negativ SBWE inom kunskapsintensiva

tjänsteverksamheter? Detta är något som efterlyser ytterligare studier.

39

6 Slutsatser I studien har leverantörskedjan på ett konsultföretag studerats, som är en del av den

kunskapsintensiva tjänstesektorn, och en SBWE har till viss del kunnat identifieras. Den har dock inte

varit lika tydlig som den SBWE som existerar inom andra tjänsteverksamheter på grund av de rådande

förhållandena inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. För att höja trovärdigheten av de dragna

slutsatserna så har det gjorts avstämningar med verksamhetens ledning, och under dessa

avstämningar har slutsatser konfirmerats och mindre justeringar gjorts. Utifrån studiens första

forskningsfråga (F1 Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet

jämfört med andra tjänsteverksamheter?) togs följande hypoteser fram:

H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv

tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en

underdelegation av arbetsuppgifter.

H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av

den nära relationen med kunderna.

H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av

uppdragskluster.

SBWE har därför kopplats ihop med det väl studerade underdelegationsproblem som existerar inom

många kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, det vill säga att seniorkonsulter gärna håller på

arbetsuppgifterna istället för att delegera de till juniorkonsulter. Men då jag främst undersökt ett

specifikt fall kräver dessa hypoteser testning genom ytterligare studier för att uppnå en högre

generaliserbarhet och validitet.

För att lösa underdelegationsproblem, och därmed besvara den andra forskningsfrågan (F2 Hur kan

Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?), bör ledningen på

konsultföretag ge seniorkonsulter ett större ansvar över uppdragsekonomin, det vill säga uppdragens

täckningsbidrag. Ett vanligt problem är att konsulter oftast utvärderas primärt utefter sin

beläggningsgrad, och ser därmed främst den egna delen av verksamheten. Att endast se sin egen del

är ett problem som också existerar inom den tillverkande industrin, och för att lösa detta problem

föreslår Slack et al. (2013) att kommunikationen förbättras mellan aktörerna i leverantörskedjan. Jag

ser dock att motsvarigheten till att hantera SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteföretag är att göra

seniorkonsulterna delvis ansvariga för juniorkonsulternas beläggning. För att motivera en sådan

förändring bör kunskapsintensiva tjänsteföretag dels försöka arbeta kulturmässigt för att få

seniorkonsulterna att sympatisera med juniorkonsulterna, men också dels ändra sitt fokus av

styrmedlen för att sätta en större tonvikt på seniorkonsulternas uppdragsansvar, samtidigt som

tonvikten på den individuella beläggningsgraden minskas för de mer seniora konsulterna.

40

7 Litteraturförteckning

Advokatsamfundet (2017). Ansökan om inträde. Advokatsamfundet.

https://www.advokatsamfundet.se/Att-bli-advokat/Ansokan-om-intrade/ (Hämtad 2017-05-15).

Akkermans, H., & Vos, B. (2003). Amplification in service supply chains: An exploratory case study from the telecom industry. Production and Operations Management, 12(2), 204-223.

Akkermans, H., & Voss, C. (2013). The service bullwhip effect. International Journal of Operations & Production Management, 33(6), 765-788.

Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Stockholm: Liber.

Alvesson, M. (2004). Knowledge work and knowledge-intensive firms. OUP Oxford.

Anderson, E. G., & Morrice, D. J. (2000). A simulation game for teaching service-oriented supply chain management: Does information sharing help managers with service capacity decisions?. Production and Operations Management, 9(1), 40-55.

Andersson, D. E., & Lennerfors, T. T. (2011). Etik. Liber.

Baschab, J., & Piot, J. (2004). The professional services firm bible. John Wiley & Sons.

Bryman, A., & Bell, E. (2015). Business research methods. Oxford University Press, USA.

Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative inquiry, 12(2), 219-245.

Forrester, J. W. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, and John Wiley & Sons.

Fu, N., Flood, P. C., Bosak, J., Morris, T., & O'Regan, P. (2013). Exploring the performance effect of HPWS on professional service supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 18(3), 292-307.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.

Journal Citation Reports (2017). InCites Journal Citation Reports. Thomson Reuters. https://jcr.incites.thomsonreuters.com/ (Hämtad 2017-06-21)

Konkurrensverket (2017). Upphandling. Konkurrensverket. http://www.konkurrensverket.se/-upphandling/ (Hämtad 2017-06-21).

LeanFour (2017). LeanFour P3 PSA Solution / Kort beskrivning. Ln4 Solutions AB.

http://www.ln4solutions.com/ln4/programvara/leanfour-psa-solution/ (Hämtad 2017-05-23).

Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a). Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management science, 43(4), 546-558.

Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b). The bullwhip effect in supply chains. Sloan management review, 38(3), 93.

Li, Q., & Gao, Y. (2010). Service Supply Chain and Its" Bullwhip Effect". In Management and Service Science (MASS), 2010 International Conference on (pp. 1-3). IEEE.

Maister, D. H. (2003). Managing the professional service firm. Simon and Schuster.

41

Sander, M. (2016) Strukturomvandlingens geografi i Stockholms län – Vad växer var? Rapport/ Tillväxt- och regionplaneförvaltningen. Stockholm: Stockholm läns landsting.

Shahin, A. (2009). SSCM: service supply chain management. International Journal of Logistics Systems and Management, 6(1), 60-75.

Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2013). Operations management. Pearson education.

Sterman, J. D. (1989). Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in a dynamic decision

making experiment. Management science, 35(3), 321-339.

Socialstyrelsen (2016). Ansökan om legitimation som läkare. Socialstyrelsen. http://www.socialstyrelsen.se/ansokaomlegitimationochintyg/legitimation/utbildadisverige/lakare (Hämtad 2017-05-15).

Sveriges Ingenjörer (2017). Hederskodex. Sveriges Ingenjörer. http://www.sverigesingenjorer.se/Om-forbundet/Sa-tycker-vi/hederskodex/ (Hämtad 2017-05-18).

Sörqvist, L. (2013). LEAN: Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden.

Studentlitteratur.

Von Nordenflycht, A. (2010). What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of

knowledge-intensive firms. Academy of management Review, 35(1), 155-174.

Wang, Y., Wallace, S. W., Shen, B., & Choi, T. M. (2015). Service supply chain management: A review of operational models. European Journal of Operational Research, 247(3), 685-698.

WSP (2017). Our Story. WSP Group. http://www.wsp.com/en-GL/who-we-are/our-story (Hämtad 2017-05-26).