Trening i razvoj

Uvodna napomena

Cilj studije je sinteza teorije i prakse u oblasti rukovođenja, prikazana

u vidu rešenja slučaja zaposlenog N.N.

Pitanje koje u velikoj meri zaokuplja pažnju rukovodioca je, kako

napraviti ravnotežu između zadataka i ljudi u rukovođenju? Šta

konkretno uraditi ?

Demokratska organizaciona klima, je klima koja u najvećoj meri

stimuliše zaposlene.

Šta uraditi ukoliko nemate zaposlene koji su kompetentni, ali koji žele

da budu uključeni u proces odlučivanja?

Kako premostiti protivrečnosti u vođenju tima?

Kakav stil rukovođenja primenjivati ?

Većina zaposlenih bi volela da se pita, da učestvuje u promenama u

kojima vidi boljitak za sebe.

Da li je boljitak koji zaposleni vide za sebe istovremeno i boljitak

kompanije?

1

Trening i razvoj

1 Opis kompanije Zepter International

Kompanija "Zepter International", osnovana je 1986. godine u

Švajcarskoj, bavi se proizvodnjom i prodajom ekskluzivne robe široke

potrošnje. Zepter proizvodi namenjeni su očuvanju zdravlja i lepote

ljudi širom sveta i unapređenju kvaliteta života. Proizvodi kompanije

Zepter prodaju se modelom direktne prodaje u više od 40 zemalja

sveta preko mreže koju čini više od 120.000saradnika.

Kompanija Zepter International d.o.o. Srbija osnovana je 1990. godine

u Beogradu.

Od osnivanja do danas, na tržištu Srbije kompanija Zepter

International ima više od:

• 875.000 zadovoljnih kupaca

• 3.000.000 prodatih proizvoda

• 5.000.000 održanih prezentacija.

Ovi pokazatelji siguran su znak da kompanija Zepter ispunjava svoju

misiju zdravlja i lepote, koju širi više od 4.000 obučenih,

profesionalnih saradnika i menadžera.

Sedište Kompanije se nalazi u Beogradu , a poslovne aktivnosti se

odvijaju i kroz 30 biroa, u svim većim gradovima Srbije. Kompanija

poseduje i 5 ekskluzivnih izložbeno - prodajnih salona Zepter Shop

koji se nalaze u Beogradu, Novom Sadu, Subotici i Čačku.

2

Trening i razvoj

1.1. Proizvodi kompanije Zepter International

Proizvodi kompanije Zepter podeljeni su u 4 programa, od kojih svaki

čini kompaktnu celinu i namenjen je određenom segmentu života.

Proizvodi iz programa Zepter Home Art namenjeni su zdravom i

brzom pripremanju hrane, elegantnom serviranju i

dužem čuvanju. Čuveno Zepter posuđe, Vacsy

sistem za vakumiranje, porcelan, Mixsy više

namenski kuhinjski mikser, indukciona ploča, escajg, samo su deo

ovog programa.

Proizvodi iz programa Zepter Home Art su :

Masterpiece posuđe

Porcelan

Stoni pribor

Vaze i dekoracija

Vacsy sistem

Mixsy

Indukciona ploča

Aparati programa Zepter Home Care

omogućavaju da životni i radni prostor bude

savršeno čist i pri tom čuvaju zdravlje. Home Care

proizvodi omogućavaju da svoje kućne poslove

obavljate lakše, brže, ekonomičnije i bezbednije.

Aparati programa Zepter Home Care su:

3

Trening i razvoj

Tuttojebbo 5 aparata u 1

Aquajebbo

Aqueena

Spytel i Cleansymag

Bioptron, Therapy Air i Vital System, osnovni proizvodi programa

Zepter Medical , namenjeni su očuvanju čovekovog zdravlja i lepote.

Aparati programa Zepter Medical su:

Bioptron

Therapy Air

Vital System

Zepter Cosmetics čini bogata ponuda visokokvalitetne preparativne

i dekorativne kozmetike proizvedene u Švajcarskoj fabrici Neuchatel.

Kozmetičke linije La Danza , Swisso Logical Skin

Care , Swisso Logical Sun , Swisso Logical Baby ,

Philip for Men , Swisso Logical Active Spa i Swiss

Nature zadovoljavaju najviše svetske standarde kvaliteta i zahteve

različitih tipova kože, od najmlađe do zrele kože muškaraca i žena.

"Lights by Zepter" je moderna, prefinjena i

elegantna kolekcija nakita i modnih detalja. Svaki

komad je prevučen 18-karatnim zlatom ili

rodijumom. Ukrašen je "Swarovski" kristalima,

četvrtastim cirkonima i japanskim biserima.

4

Trening i razvoj

Zepter Luxury u svom asortimanu sadrži i posebno interesantnu

kolekciju "Magnetna terapija" koju čini nakit sa magnetima, izuzetne

izrade, koji ima blagotvorno dejstvo na zdravlje.

Cilj razvoja ljudi u kompaniji je napredovanje i stalno usavršavanje u

sposobnostima koje su potrebne za obavljanje aktuelnog posla ili

sticanje novih sposobnosti koje mogu biti korisne za novi ili drugačiji

posao. Kako se poslovanje u savremenom svetu menja i kreće sve

brže, potreba za promenama u znanju i sposobnosti kadrova postaju

sve veće, a cilj razvoja u upravljanju ljudskim resursima sve jasniji.

Kao imperativ razvoja u upravljanju ljudskim resursima naglašeni su

napredak, efikasnost i viši učinak.

Razvoj pokreću interesi kompanije i zaposlenih u njoj, koji kroz učenje

i trening, neposrednu radnu aktivnost i međuljudske odnose

pokušavaju da se izbore sa konkurencijom i zauzmu strateško mesto

na tržištu.

1.2. Organizaciona šema Trening centra

Direktor Trening

CentraAsistent

N.N. Zaposleni

Niš

Trening

Menadžeri

Kragujevac

Valjevo

Trening Menadžeri

Beograd

Trening

Menadžeri

Beograd

Trening

Menadžeri

Novi Sad

Trening

Menadžeri

Specijalni stručni

saradnik za

edukaciju i

prodaju

5

Trening i razvoj

2 Opis radnog mesta zaposlenog N.N.

2.1. Radni zadaci i dužnosti trening menadžera

Sprovođenje obuke u skladu sa planom, programom i metodologijom koja je navedena u priručniku i zvaničnim standardima Zepter Internacionala uz kreativni lični doprinos u skladu sa potrebama grupe koja se edukuje

Osposobljenost za držanje jednako kvalitetne obuke za najmanje dve brend divizije zepter internacionala

Individualna priprema za izvođenje i održavanje obuke u regijama gde je to potrebno

Najmanje tri obuke mesečno

Animiranje i dovođenje novih saradnika za rad u Zepteru Internacionalu

Kontakt sa poslovnim sekretarom (menadžerima) koji su prijavili obuku, radi potvrde broja potencijalnih saradnika, kao i provere mesta na kome će se obuka održati

Dostava evidencije na nedeljnoj osnovi, o obuci saradnika i kvalitativnog izveštaja sa obuke, utisaka sa obuke, nedeljni plan prezentacija saradnika

Prisustvo na internim sastancima edukativnog centra

Držanje prezentacija programa u specijalnim prilikama, prema zahtevima menadžmenta zepter internacionala

Ostale aktivnosti u skladu sa potrebama, prema proceni direktora edukativnog centra

6

Trening i razvoj

3 Centralno pitanje - opis situacije

Osnovni podaci o zaposlenom N.N.

N.N. je osoba muškog pola, rođena 1950. godine i poslednjih dvanaest

godina zaposlen je u Zepter Internationalu. Deset godina N.N. je radio

kao programer u računarskom centru. Kao višak radne snage u

računarskom centru biva prebačen u trening centar Zepter

Internationala. Poslednje dve godine radi u trening centru sa opisom

posla trening menadžera. N.N. je po zanimanju programer, po vokaciji

individualac. Bračno stanje: oženjen bez dece.

U poslednje četiri godine direktori trening centra često su se menjali.

Poslednja dva direktora nisu umeli da koriste kompjuterske

programe: Microsoft Office excel, Microsoft Office power point i

Microsoft Office word. Obim posla N.N. se menjao u skladu sa

znanjem, odnosno neznanjem direktora . Nezadovoljstvo poslom i

svojim položajem u Zepter-u kod N.N. je raslo.

S obzirom da je N.N. programer po zanimanju, radi na radnom mestu

trening menadžera za koje nije kvalifikovan, a prema sopstvenom

mišljenju, oseća da je prekvalifikovan za takvo radno mesto.

Manifestacija nezadovoljstva pokazuje se kroz afekt koji se pojavljuje

povremeno i kroz verbalni sukob sa direktorima svih sektora sa

kojima je u poslovnom kontaktu.

N. N. je tip koji će uglavnom uraditi to što se traži od njega. U nekim

trenucima potpuno će ispuniti svoje dužnosti i obaveze, sve do onog

trenutka kada na površinu ne izbije nezadovoljstvo. Naime, N. N. ima

još tri godine do penzije. Promena radnog mesta je gotovo nemoguća

s obzirom da zaposleni N.N. ima pedeset sedam godina. Izvršavanje

obaveza i radnih zadataka nije na nivou zahtevanog izvršenja. Otkaz

još nije razložan. Problem je što je njegovo radno mesto neophodno

za optimalno funkcionisanje trening centra. Radno mesto u

7

Trening i razvoj

računarskom sektoru ne postoji, jedino što postoji jeste nepouzdan

rad zaposlenog N.N.

Trenutak u kome je otkriven slučaj N.N. zaposlenog je, kada je nastao

problem nepotpunog izveštaja. Rukovodilac trening centra je obavio

neformalan razgovor sa zaposlenim N.N. Tokom razgovora ispostavilo

se da je N.N. nezadovoljan visinom njegove mesečne nadoknade i da

nema opis radnog mesta, tačnije, da ne zna koje su njegove

odgovornosti, radni zadaci, radne obaveze i šta je prioritet u

izvršavanju njegovih radnih zadataka.

Razgovor je razjasnio sve nedoumice. Ubrzo nakon sastanka, N.N. je

ponovo iskazao svoje nezadovoljstvo u obavljanju radnih zadataka u

prisustvu trening menadžera. Rukovodilac trening centra, pismeno je

putem e-maila pojasnio sve što je tokom sastanka rečeno.

Zaposleni N.N. izvinio se zbog svog neprimerenog ponašanja. Uskoro

zaposleni N.N. ponovo ne unosi neophodne podatke u izveštaj koji je

bio veoma bitan za kolegijum koji je već bio u toku. Sastanak između

rukovodioca trening centra i zaposlenog N.N ponovo je održan. U toku

sastanka zaposleni N.N. je izjavio: " Vi ste prvi direktor pred kojim

sam pocrveneo." Razume se, shvatio je svoju grešku i bilo mu je krivo.

Tada je podvučeno da se takve stvari ubuduće neće dešavati.

Rukovodilac trening centra odlučio je da za sve zaposlene u trening

centru i direktore ostalih sektora, sa kojima trening menadžeri

sarađuju, organizuje novogodišnji koktel iznenađenja i odabrao

zaposlenog N.N. za svog glavnog pomoćnika. Pripreme su protekle

uspešno, rukovodilac trening centra uspeo je da obezbedi vredne

poklone u vidu Zepter proizvoda. Pokloni za sve zaposlene trening

centra su bili specijalno upakovani, ukrašeni i stavljeni ispod jelke.

Novogodišnji koktel iznenađenja je počeo u 17.00h. Svi zaposleni osim

N.N. bili su prisutni. Zaposleni su bili iznenađeni i radosni. Nijedan

rukovodilac pre njega nije tako nešto organizovao za svoje zaposlene.

Prilikom uzimanja poklona koji su se nalazili ispod jelke ispostavilo se

da poklon zaposlenog N.N. nedostaje. Svi su shvatili da je zaposleni

8

Trening i razvoj

N.N. već uzeo svoj poklon. Rukovodilac trening centra saznao je

narednog dana, da je zaposleni N.N. uzeo svoj poklon i umesto na

novogodišnji koktel iznenađenja, produžio kući. Rukovodilac trening

centra bio je izuzetno zabrinut, pojavilo se i pitanje, da li se

zaposleni N.N. uopšte oseća kao deo tima?

Zaposleni je po drugi put iskazao svoje priznanje. Naime, rekao je:

"Juče sam se, (u vreme kada se dešavao novogodišnji koktel

iznenađenja) po prvi put osetio da zaista pripadam kompaniji".

Neposredno nakon Nove godine, rukovodilac trening centra zamolio je

zaposlenog N.N. da u pismenoj formi pripremi spisak poslova koje

obavlja, i vreme koje mu je potrebno za obavljanje istih. Zaposleni

N.N. zamolio je jednu od koleginica da mu sastavi novi opis radnog

mesta na poziciji tehničkog saradnika. Rukovodilac je obavio

razgovor sa N.N. i ponovo mu objasnio svoje zahteve. Sledećeg dana

zaposleni je u pismenom obliku pripremio sve što je od njega

zahtevao rukovodilac trening centra. Pet dana nakon sastanka

zaposleni N.N. je radio onako kako treba, poštujući zahteve posla i

rokove. Rukovodilac je na trenutak pomislio da je problem rešen, ali

se ispostavilo da on zahteva novo radno mesto tehničkog saradnika i

povećanje plate od 40%.

Rukovodilac trening centra razgovarao je sa izvršnim direktorom i

došao do zaključka da postoji potreba zaposlenja još jedne osobe koja

bi pomagala u poslu i ujedno učila posao od njega, kako bi u roku od

tri godine, novozaposlena osoba mogla da bude samostalna u

obavljanju istog posla.

4 Moguća rešenja problema - analiza N.N. zaposlenog kroz

sintezu teorije i prakse

Interesantno je to, da zaposleni N.N. nijednog trenutka nije pomislio

kako bi mogao da bude otpušten kao višak radne snage, i da bi u tom

slučaju, sa svojih pedeset pet godina starosti imao veoma male šanse

za zaposlenje, a kako egzistencija možda bila ugrožena. Iz navedenog

9

Trening i razvoj

se veoma jasno vidi da zaposleni nije timski igrač, da ne vidi u kojoj

meri se njegovo nezadovoljstvo odražava na druge članove kolektiva,

kao i da njegovi neadekvatni rezulatati usporavaju razvoj čitavog

tima.

Naime, zaposleni N. N. vidi samo sebe i svoje potrebe. On vidi

isključivo sopstveno nezadovoljstvo. Ne uviđa u potpunosti da nema

drugog izbora, da je pred odlaskom u penziju, i da nije u mogućnosti

da odbija da radi posao koji je ispod njegovih sposobnosti.

Samoaktuelizacija ličnosti se samo jednim delom i to manjim,

realizuje kroz posao. Interesantno je i to što osoba pred penzijom nije

stabilna u promenama. Pedeset sedma godina života je vreme

zrelosti, vreme kada je čovek uglavnom realizovao većinu svojih

planova ili je barem shvatio svoje domete - individualnu meru

ostvarenja želja u odnosu na sopstvene mogućnosti. Svakako nije

uočio da u životu postoji vrlo praktičan i realan mehanizam

kompenzacije, koji se realizuje u slobodno vreme u vidu hobija, sporta

ili nekih ličnih interesovanja.

Ljudi se u velikom broju slučajeva identifikuju sa poslom i pomisle - "Ja

sam posao , posao to sam Ja". U tom slučaju posao dobija prvo mesto

u životnim stremljenjima čoveka i boji čitav stil života.

Osnova uspešnog rukovođenja je istovremena orijentacija na zadatke

i ljude. Navedeni model rukovođenja je veoma složen prilikom

praktične implementacije, zbog toga što iznad svega zahteva: vreme,

posvećenost, istrajnost i strpljenje. Demokratsku klimu oblikuje stil

rukovođenja koji primenjuje rukovodilac.

Stil rukovodioca zavisi od:

Ličnosti rukovodioca

Kvaliteta i potreba saradnika

Ograničenja i realnosti okruženja

Ciljeva koje treba postići

10

Trening i razvoj

Fleksibilno ili situaciono liderstvo je model liderstva koji je nastao

60 - ih godina XX veka. Razvili su ga Ken Blančard i Pol Hersej.

Situaciono liderstvo omogućava rukovodiocu da, u zavisnosti od

stepena razvijenosti zaposelnog, odabere najprimereniji stil vođenja.

Model se nebrojeno puta potvrdio u praksi, zbog toga što se pokazao

kao veoma jednostavan i vrlo primenjiv.

Neophodno je, dakle, da rukovodilac razvije sopstvene menadžerske i

liderske sposobnosti, da mu je pogled istovremeno usmerene kako

prema dnu, tako i prema horizontu. Svaki postupak rukovodioca koji

je izveden u sadašnjosti, ima svoj u odjek u budućnosti.

Suština situacionog rukovođenja je :

da rukovodilac uoči nivo razvijenosti saradnikovih sposobnosti

(kompetencija):

a) nivo veština zaposlenog

b) nivo posvećenosti zaposlenog - volja, odlučnost, spremnost da

sopstvene veštine angažuje na izvršavanju poslova i radnih

zadataka

u zavisnosti od veština i nivoa posvećenosti rukovodilac bira i

primenjuje stil rukovođenja

Model razlikuje četiri nivoa razvijenosti sposobnosti (kompetencija)

kod zaposlenog :

D1 ( Development) nerazvijene veštine i niska posvećenost

D2 donekle razvijene veštine, ali niska posvećenost

D3 razvijene veštine i nestabilna posvećenost

D4 razvijene veštine i visoka posvećenost

11

Trening i razvoj

U zavisnosti od nivoa sposobnosti (kompetencija) zaposlenog,

primenjuje se jedan od četiri moguća stila liderstva - rukovođenja.

S1 ( Style ) : stil rukovođenja pomoću naredbi, rukovodilac do

detalja nadzire rad zaposlenog

S2 stil rukovođenja pomoću " coachinga ". Lider određuje

zadatke, ali istovremeno od zaposlenog traži ideje i predloge,

komunikacija je dvosmerna, odluke donosi rukovodilac

S3 je stil vođenja pomaganjem. Rukovodilac donosi odluke,

dodeljuje zadatke, ali nadzor i odgovornost izvršenja ima

zaposleni

S4 je stil vođenja pomoću delegiranja. Rukovodilac učestvuje u

odlučivanju, ali zaposleni upravlja radnim procesom i odlučuje,

hoće li i kada, uključiti lidera

Ukoliko rukovodilac proceni da se radi o nivou razvoja kompetencija

D1 primenjuje stil vođenja S1. U našem slučaju zaposleni N.N. ima

nivo razvoja veština D3, a nivo posvećenosti D1. U ovom slučaju kao i

u velikoj većini slučajeva u praksi, nije moguće primeniti teorijsko

rešenje prema navedenoj formuli. Uzimajući u obzir nizak nivo

posvećenosti, neophodno je da rukovodilac primenjuje S1 stil

rukovođenja, što je stalni nadzor, s tim što komunikacija treba da

bude u skladu sa stilom rukovođenja S2, dvosmerna.

U našem slučaju neophodno je da rukovodilac traži predloge, ideja i

rešenja određenih radnih zadataka kako bi na taj način istakao značaj

zaposlenog N.N., i pokušao da podigne prag posvećenosti uprkos

ispoljenom nezadovoljstvu.

U radu sa zaposlenim N.N. upotrebljen je model upravljanja

ponašanjem zaposlenih koji podrazumeva:

3P analizu: podsticaj, ponašanje, posledica

12

Trening i razvoj

upozorenje - na neadekvatno ponašanje, u četiri oka

priznanje - javna pohvala adekvatnog ponašanja

Upravljanje ponašanjem zaposlenog zasnovano je na saznanju, da

ponašanje osobe nikada nije slučajno, da je ono uvek izazvano nečim

što se može uočiti, prepoznati i analizirati. Shodno tome, zaključak je

da je na ponašanje zaposlenih moguće uticati.

U zavisnosti od reakcije na određeno ponašanje od strane

rukovodioca zavisi dalji razvoj situacije. Neophodno je da rukovodilac

jasno postavi granice, i razgovetno predoči ono što je prihvatljivo i

poželjno ponašanje, a šta je to što je neprihvatljivo i nepoželjno

ponašanje. Takođe je poželjno i to, da za određena ponašanja uvede

pohvalu kao motivacioni efekat i opomenu kao efekat eliminacije

nepoželjnog ponašanja. Rukovodilac na taj način usmerava ponašanje

zaposlenog, onako kako je to i primenjeno u slučaju N.N. zaposlenog.

Svaki put nakon neadekvatno obavljenjog posla ili neispunjenih

zahteva, rukovodilac bi organizovao sastanak u četiri oka kako bi

naznačio granice do kojih se može ići, i objasnio nivo izvršenja koji se

od zaposlenog očekuje.

N.N. je reagovao na kritike rukovodioca, dva puta priznao sopstvenu

grešku i svesno ukazao na razlog sopstvenog nezadovoljstva.

Nedvosmisleno je to, da je zaposleni bio nezadovoljan i prilikom

saradnje sa prethodnim rukovodiocima, međutim njegov problem u

prošlosti nije prepoznat, i rešen. Nijedan rukovodilac do sada nije

reagovao.

Ovo je čest slučaj u praksi, s obzirom na to da su rukovodioci

prvenstveno usmereni na zadatke, ignorišući pritom ljude koji su

zaposleni u njihovoj kompaniji. Jedan od najjačih oblika demotivacije

kod zaposlenih je kao što znamo ravnodušnost prema njihovom radu,

odnosno odsustvo bilo kakve reakcije na poželjno i nepoželjno

ponašanje kod zaposlenih. Ravnodušnost je upravo odlika koja je do

13

Trening i razvoj

sada postojala u odnosu N.N. zaposlenog i prethodnih rukovodilaca

trening centra.

5 Rešenje slučaja

Osnov rešenja u vidu otklanjanja nezadovoljstva kod zaposlenog N.N.

bio bi relativno ispunjavanje njegovih zahteva u skladu sa potrebama,

misijom i vizijom Zepter Internationala. Rešenje bi u tom slučaju

moglo da bude to da se zaposli još jedna osoba, koja bi pomagala

zaposlenom N.N. u poslu i istovremeno učila posao od njega, kako bi u

narednom periodu od tri godine, novozaposlena osoba bila

samostalna prilikom obavljanja istog posla.

Takođe bi trebalo omogućiti zaposlenom povećanje mesečne

nadoknade u iznosu koji će odobriti generalni direktor. Zaposleni N.N.

dobiće pritom mogućnost da za zaposlene trening centra kreira i

izvodi seminare korisne za rad na računaru, u računarskim

programima Microsoft Office word, Microsoft Office excel, Microsoft

Office power point i Internet explorer.

Na taj način zaposleni N.N. dobiće na značaju, i njegovo tehničko

znanje će biti konstruktivno i obostrano stimulativno upotrebljeno.

Radno mesto tehničkog saradnika nije potrebno kompaniji Zepter

International, te je u skladu s tim nemoguće zadovoljiti zahtev N.N.

zaposlenog. Opis radnog mesta N.N. zaposlenog biće korigovan u

skladu sa njegovim zahtevima i potrebama, ali i zahtevima i

potrebama trening centra u onoj meri u kojoj je to moguće.

Problem zaposlenog N.N. bio bi u ovom slučaju rešen na način "

pobednik - pobednik".

Naravno, rukovodilac bi i nadalje morao da obrati posebnu pažnju na

zaposlenog N.N , i usmerava i nadzire njegov rad.

Neophodno je bilo objasniti zaposlenom N.N. da je situacija u kojoj se

nalazio nezavidna, ali ne i potpuno poražavajuća, da je pre svega bilo

14

Trening i razvoj

potrebno da prihvati sebe u toj situaciji i ne doživljava se manje

vrednim zbog iste.

Biće je iznad naših uloga i funkcija u životu. Jasno je da zaposleni

oseća sopstvenu vrednost kroz posao koji obavlja. Međutim,

neophodno je da shvati da je potrebno da se izdigne iznad situacije i

poslove koji su obični i jednostavni za njega, poštuje i obavlja na

jednak način kao kada kreira kompjuterske programe.

Svakako, jedna od mogućnosti je da, ukoliko se u kompaniju uvede

elektronsko obrazovanje kao oblik obrazovanja zaposlenih, on

neosporno bude glavni nosilac posla.

U ovom trenutku međutim, prioritet kompanije je da se uspostavi

nova organizaciona šema trening centra, da se usavrši obavljanje

postojećih zadataka, da se obezbede novi kompetentni kadrovi, i da

se razvije interni trening centar koji bi bio usmeren na razvoj

potencijala zaposlenih Zepter Internationala.

6 Zaključak

Osnov za razvoj veština rukovođenja stoji u neprekidnom prožimanju

teorije i prakse. Teorija je vodič, svetlo u mraku, dok praksa ima

korektivnu ulogu da svojom povratnom informacijom usavrši teoriju.

Rešenje nezadovoljstva zaposlenog N.N., samo je jedno u nizu rešenja

problema sa kojima se rukovodioci svakodnevno susreću u

sopstvenom radu.

15

Trening i razvoj

Sadržaj:

Uvodna napomena 1

1. Opis kompanije Zepter International 2

1.1 Organizaciona šema trening centra 5

2. Opis radnog mesta zaposlenog N.N. 6

2.1. Radni zadaci i dužnosti trening menadžera 6

3. Centralno pitanje - opis situacije, slučaja 7

4 Moguća rešenja slučaja - Analiza N.N. zaposlenog kroz

sinezu teorije i prakse 9

5 Rešenje slučaja 13

6 Zaključak 14

7. Sadržaj 15

16

Trening i razvoj

17