VELEUČILIŠTE U VARAŽDINU

STRUČNI STUDIJ PROIZVODNO STROJARSTVO

DRAŽEN ČELAR

PLANIRANJE I PRIBAVLJANJE

LJUDSKOG POTENCIJALA

SEMINARSKI RAD

Varaždin, 2013.

- 2-

VELEUČILIŠTE U VARAŽDINU STRUČNI STUDIJ PROIZVODNO STROJARSTVO

PLANIRANJE I PRIBAVLJANJE

LJUDSKOG POTENCIJALA

SEMINARSKI RAD

Predmet: MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Mentor: dr. sc. Krešimir Buntak

Student: Dražen Čelar

Varaždin, 2.5.2013.

- 3 -

SADRŽAJ

Stranica 1. UVOD................................................................................................................... 1

2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA I TRŽIŠTE RADNE SNAGE... 2

2.1. Otvoreno tržište........................................................................................ 3

2.2. Tržište struke............................................................................................. 3

2.3. Zatvoreno tržište....................................................................................... 4

2.4. Otvoreno ili zatvoreno tržište ?................................................................. 5

2.4.1. Utjecaj čestih izmjena radne snage................................................. 5

2.4.2. Potreba za održavanjem investicije u školovanog radnika............. 5

2.5. Stanje radne snage na tržištu.................................................................... 6

2.6. Utjecaj vrste tržišta na radnu snagu - anglosaksonski i europski pristup

razvoju radne snage................................................................................. 7

2.7. Fleksibilni model zapošljavanja.............................................................. 8

3. PLANIRANJE LJUDSKOG POTENCIJALA

3.1. Faze u procesu planiranja........................................................................ 12

3.1.1. Istraživanje i analiza...................................................................... 12

3.1.2. Predviđanje potražnje.................................................................... 12

3.1.2.1. Predviđanje prema dolje..................................................... 13

3.1.2.2. Predviđanje prema gore...................................................... 13

3.1.2.3. Delfi tehnika....................................................................... 13

3.1.2.4. Racio metode...................................................................... 13

3.1.2.5. Budget metoda.................................................................... 13

3.1.3. Predviđanje ponude....................................................................... 13

3.1.3.1. Markovljeva analiza........................................................... 13

3.1.3.2. Mjerenje prometa ljudskog potencijala-kvantitativno........ 14

3.1.3.3. Mjerenje prometa ljudskog potencijala-kvalitativno.......... 14

3.1.3.4. Predviđanje sukcesije.......................................................... 15

3.1.4. Planiranje – usklađenje ponude i potražnje................................... 16

3.1.5. Implementacija, kontrola, korekcija.............................................. 16

3.2. Moderni pristup planiranju ljudskih potencijala..................................... 17

4. PRIBAVLJANJE I ODABIR LJUDSKOG POTENCIJALA

4.1. Pribavljanje na unutarnjem tržištu.......................................................... 19

- 4 -

4.2. Pribavljanje na vanjskom tržištu............................................................ 19

4.3. Metode pribavljanja kandidata.............................................................. 20

4.3.1. Znanci i preporuke....................................................................... 20

4.3.2. Oglašavanje.................................................................................. 20

4.3.3. Agencije....................................................................................... 21

4.3.4. Obrazovne institucije................................................................... 21

4.3.5. Alternativni oblici pribavljanja.................................................... 21

4.3.6. Vrednovanje metode pribavljanja................................................ 22

4.4. Metode selekcije kandidata................................................................... 23

4.4.1. Biografski podaci......................................................................... 23

4.4.2. Testovi......................................................................................... 24

4.4.3. Intervjui....................................................................................... 24

4.4.4. Simulacije radnih mjesta-mjerni centri....................................... 24

4.5. Vrednovanje selekcije........................................................................... 24

5. ZAKLJUČAK.................................................................................................. 26

LITERATURA............................................................................................................. 27

POPIS PRILOGA......................................................................................................... 28

- 1 -

1. UVOD

Za znanstvenike i praktičare s područja upravljanja jedna od glavnih tema u poslijednjih desetak

godina svakako je povećan rizik poslovanja, nesigurnost i učestalost promjena na tržištu. Brz

tehnološki razvoj i povećanje konkurencije pridonijelo je učestalosti promjena i intenzitetu

nesigurnosti na tržištu proizvoda, te samim time i na tržištu rada. Ovaj seminarski rad ukazati će

na razlike u makro i mikro planiranju potrebe za radnom snagom, te pokazati tehnike planiranja,

kvantitativne i kvalitativne načine izračunavanja potrebe za ljudskim potencijalom, te načinima

pribavljanja ljudskog potencijala.

- 2 -

2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA I TRŽIŠTE RADNE SNAGE

Tržište radne snage sastoji se od radnika koji su u potrazi za zaposlenjem (prodavačem radne

snage – ponuda radne snage), te poslodavca koji su u potrazi za radnom snagom (kupcem radne

snage-potražnja radne snage). Ponuda radne snage može se se definirati zbrojem ukupnog broja

trenutačno zaposlenih i onih koji traže zaposlenje, pomnožen sa brojem radnih sati koji oni mogu

(žele) raditi. Potražnja se nasuprot tome može nazvati zbrojem trenutačno popunjenih i otvorenih

radnih mjesta pomnoženih sa brojem za taj rad potrebnih radnih sati.1 Kvantitativni i

kvalitativan odnos između ova dva faktora odrediti će stanje tržišta. Tako možemo prepoznati tri

moguća stanja tržišta, od koja dva možemo nazvati nepovoljnim (slika1.). Prvo nepovoljno

stanje je stanje povećane ponude radne snage i smanjene potražnje. Ovo stanje općenito se

događa u vrijeme ekonomskog pada. Drugo stanje je stanje povećane potrebe za radnom snagom

i smanjenom ponudom. Ovo stanje događa se u vrijeme ubrzanog ekonomskog rasta. Povoljno

stanje, ili stanje podjednake ponude i potražnje rijedak je slučaj na tržištu i općenito se događa u

vremenima tranzicije između dva nepovoljna stanja tržišta.

Dakako, ovakva podjela može se vršiti na nivo ukupno raspoloživog tržišta, ali stanje tržišta

umnogome ovisi o kvalitativnoj potražnji za radnom snagom. Npr. na tržištu može postojati

velika potražnja za liječnicima, ali i vrlo smanjena za građevinskim radnicima i tada zasigurno

1 Beardwel I., Holden L., Clayton T.: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 115.

Izvor: Autor

Slika 1.:Odnosi na tržištu radne snage

- 3 -

nećemo govoriti o povećanoj ili smanjenoj potrebi na nivou ukupnog tržišta. Prema kvalitativnim

zahtjevima tržište možemo podijeliti u tri osnovne grupe:

- otvoreno (vanjsko) tržište

- strukovno tržište

- zatvoreno (unutarnje) tržište

Ova podjela izvršena je sukladno blizini ili udaljenosti grupe od tri konceptualna pristupa tržištu

rada. Prvi „unutarnje-vanjsko“ ukazuje na izvor radne snage i odnosi se na mjesto pribave radne

snage. Drugi „struktuirano-nestruktuirani“ odnosi se prvenstveno na područje znanja i vještina

radne snage. Treći „natjecateljsko-institucionalno regulirani“ odnosi se na zakonsku regulaciju

tržišta radne snage. Na tržište radne snage možemo gledati i kao na natjecanje između

poslodavaca za zaposlenicima i natjecanje zaposlenika za radnim mjestima.2

2.1. Otvoreno tržište

Ovo je najjednostavniji oblik tržišta rada. Smatra se vanjskim u odnosu na „unutarnjo- vanjski

koncept“ iz razloga što poslodavac radnu snagu nalazi izvan svog okružja. „Nestruktuirani „ iz

razloga što se vrlo često radi o radnoj snazi bez određenog stupnja kvalifikacije i potrebnih

znanja, a poslovi koje se obavljaju su univerzalni, bez potrebe za posebnim uvježbavanjem

(pakiranje robe, rad na traci, čišćenje,....). Insitucionalna regulacija za takve oblike zapošljavanja,

osim osnovne radne zakonske regulative, ne postoji, jednako kao i zaštita od strane sindikata.

Vrlo često se radi o kratkotrajnom zapošljavanju, osobito u uvjetima smanjene ili povećane

potražnje za radnom snagom o čemu ovisi visina plaće, ali i smjer kretanja radne snage (odlazak

radnika zbog pronalaženja boljih uvjeta – otpuštanje radnika zbog pronalaženja jeftinije radne

snage na tržištu), a uvjeti su određeni bezpoštednom borbom samih davatelja radne snage unutar

tržišta. Ovaj oblik zapošljavanja je čest u anglosaksonskim zemljama gdje je institucionalna

zaštita vrlo niska.

2.2. Strukovno tržište

Tržište stručne radne snage najčešći je primjer ovakvog tržišta. Učitelji, liječnici,

automehaničari, odvjetnici, vodoinstalateri......primjeri su radne snage koja prelazi iz jednog

poduzeća u drugo, prenoseći sa sobom svoja znanja i vještine. Ovo tržište je vanjsko iz kuta

„unutarnjo- vanjskog koncepta“, „struktuirano“ s stajališta potrebnih kvalifikacija, i često vrlo

„institucionalizirano“, posebice u javnim službama od strane zakonodavca, ali i dobro štićeno od

2 Nolan, P., Brown, W.: Competition and workplace wage determination, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 1983., Vol. 45, str.. 269–287.

- 4 -

strane sindikata (sindikati liječnika, vozača, letačkog osoblja.....) i strukovnih udruga (udruga

ljekarnika, odvjetnika.....). Iz tih razloga ovo tržište je slabije osjetljivo na ekonomske

poremećaje.

2.3. Zatvoreno tržište

Ovo tržište osnova je poduzetništvu okrenutih sistema zapošljavanja. U osnovi se radi o

unutarnjem iz kuta „unutarnjo- vanjskog koncepta“, iako se baza (niže pozicije u hijerarhiji),

pronalazi na vanjskom tržištu radne snage. Kroz procese interne edukacije, a vrlo se često radi o

specifičnim poslovima, izgrađuje se radna snaga upotrijebljiva uglavnom za te poslove unutar

firme. Ovo je ujedno i razlog male fluktuacije radne snage između dva poslodavca. Radna snaga

uglavnom fluktuira unutar samog poduzeća, zavisno od prirodnog odljeva radne snage

(napredovanje, umirovljenje, ....), generirarujći tako dugotrajni zaposlenički odnos.

Struktuiranost je ovdje također velika, ali je posljedica unutarnje edukacije i primljenih znanja i

vještina. Međutim takva znanja i vještine vrlo često su neprimjenjive izvan bazičnog poduzeća.

Ovo tržište je visoko „institucionalizirano“, ali uglavnom internim pravilnicima. Sindikalno

udruživanje je rjeđe upravo zbog ovog načina „zaštite“ pošto su sva pravila unaprijed poznata.

2.4. Vanjsko ili unutarnje tržište ?

U današnjem strogo natjecateljskom modelu, zapošljavanje je okrenuto vanjskom tržištu rada.

Otvoreno tržište svako ima prednost u odgovoranju na brze i velike promjene u ekonomskim

kretanjima. Međutim, korištenje unutarnjeg tržišta još uvijek ima prednosti pred vanjskim u

Slika 2.: Karakteristike tržišta radne snage

Izvor: Autor

- 5 -

činjenici da dugotrajni zaposlenički odnos umanjuje pritiske vanjskog tržišta rada unaprijed

stvorenim obrascima unatrenjeg tržišta: vrednovanje rada, nagrađivanje i motivacija. Odnosi

između tržišta prikazani su na slici 2.

2.4.1. Utjecaj čestih izmjena radne snage

Kod otvorenog tržišta možemo reći da je jedini trošak vezan uz sam najam (kupovinu) radne

snage. Međutim, kod izmjene radne snage postoje troškovi u obliku smanjene produktivnosti

novozaposlenih (vrijeme potrebno za prilagodbu), troškovi obuke novozaposlenih, te troškova

natječaja i selekcije koji se očituju u trošku oglašavanja i vremena potrebnog za odabir

kandidata. Kada je za obuku novozaposlenih potrebno angažirati starozaposlene, tada će se to

zasigurno očitati i u njihovoj produktivnosti.

Primjer: Poslodavac je zamjetio da na tržištu ima radne snage koja je spremna raditi za

manju plaću. On želi zamjeniti radnika koji prima 60 jedinica plaće, sa radnikom koji će primati

50 jedinica plaće. Neka je period ulaženja u posao (školovanja) jedan mjesec, a novopridošlom

radniku produktivnost u tom periodu raste od 0 do 100 posto, tada će on u pripremnom periodu

imati prosječnu produktivnost od 50%, što znači da je poslodavac izgubio 25 jedinica plaće u

promatranom mjesecu na osnovi uvođenja na samom novopridošlom radniku. Ukoliko

novopridošlog radnika u posao uvodi stariji radnik sa plaćom od 100 jedinica, a njegova

produktivnost u promatranom razdoblju zbog toga ide od 50 do 100%, tada će poslodavac na

iskusnom radniku izgubiti danjih 25 jedinica plaće. Ukoliko za oglašavanje i odabir poslodavac

potroši još samo 10 jedinica plaće tada je u promatranom mjesecu ukupni trošak novopridošlog

radnika 60 jedinica plaće, što znači da će se taj radnik u odnosu na zamjenjenog poslodavcu

početi isplaćivati tek nakon 6 mjececi.

Poslodavac prije ovakvog načina zapošljavanja mora dobro razmisliti o njegovom utjecaju na

efektivnost.

2.4.2. Potreba za održavanjem investicije u školovanog radnika

Snažan utjecaj na korištenje unutarnjih resursa radne snage događa se u trenutku kada

poslodavac uloži u znanja i vještine zaposlenika. Iako se smatra da radnik sa sobom donosi

potrebne vještine, to najčešće i nije slučaj, osobito kod osoba koje su tek pristigle na tržište rada,

ali i kod onih dugotrajno zaposlenih, jer su poslovi zbog uvođenja raznih tehnologija postali vrlo

različiti. Npr. prije tridesetak godina tehnologija korištena u automobilskoj industriji bila je vrlo

slična kod svih proizvođača, dok je danas njezina raznolikost jedan od uvjeta za brendiranje

proizvoda, pa se tako i samo servisiranje proizvoda razlikuje od proizvođača do proizvođača.

- 6 -

Serviser u Toyoti trebati će određeno vrijeme da počne bez problema obavljati servise na Škodi,

a za to će zasigurno morati proći određeno školovanje. Za to školovanje poslodavac će utrošiti

određeno vrijeme i novac, tj. investirati, te će proteći vrijeme dok se inicijalna investicija ne

vrati. Ta potreba za vraćanjem investicije i izbjegavanje ponavljanja iste je razlog što će

poslodavac nastojati na različite načine (primanja, školovanja, napredovanja) zadržati

školovanog radnika, i tako povećati utjecaj unutarnjeg tržišta koje će biti znatno veći u okružju

gdje: - su troškovi zamjene radne snage visoki

- postoji potreba za specijalnim znanjima i vještinima

- su troškovi nadzora visoki, a može se implementirati samonadzor zaposlenika

2.5. Tržište radne snage

Razvoj tržišta u mnogome ovisi o samoj radnoj snazi. Udruživanje u strukovne sindikate unijelo

je mnogo promjena u otvoreni strukovni segment tržišta rada. Kolektivno pregovaranje i granski

kolektivni ugovori umanjili su mogućnost poslodavca za traženjem jeftinije radne snage na

otvorenom tržištu. Prema P. Ostermanu čak se i u zatvorenom unutarnjem tržištu oblikuje

sindikalno udruživanje zbog potrebe zaposlenika da se zaštite od jeftinije radne snage sa

otvorenog tržišta3. Ovaj utjecaj radne snage na tržište pokazuje kako ono nije određeno samo

potrebom uprave za njom, te potrebu da se nađe kompromis između zadanih ciljeva i efikasnosti

s poslodavčeve strane i radne snage i njihovih potreba i traženja s druge strane.

Tržište radne snage stoga ovisi o tri osnovne značajke. Prvu možemo nazvati stanjem

zaposlenosti. Slaba nezaposlenost dovodi poslodavce u položaj tražitelja, te radnoj snazi daje

više mogućnosti. Takvo stanje uglavnom dovodi do jačanja unutarnjeg tržišta jer se poslodavci

okreću unapređivanju, ali i porastu snage kolektivnog pregovaranja, jer u takvoj poziciji sindikati

imaju dodatnu pregovaračku snagu (nemogućnost pronalaska zamjenske radne snage).

Druga bitna značajka je takozvana „institucionalna značajka“, a odnosi se na sustav obrazovanja

(školstvo, znanost) i zakonodavni okvir (Zakon o radu, zakon o zaštiti na radu, kolektivni

ugovori....). Sa stajališta poslodavca vrlo je bitno da institucije uobliče obrazovni sustav prema

potrebama tržišta. To uobličenje mora imati krajnju potvrdu u sustavu tržišta rada, tj. da se ne

dogodi da sustav proizvodi neupotrebljivu radnu snagu (radna snaga sa zvanjem bez znanja i

vještina). Isto tako značajno je institucionalno zaštiti ulaganje u radnu snagu (onemogućiti lagan

prelazak od strane poslodavca tek školovane radne snage), kako nebi došlo do smanjenja te vrste

ulaganja, a kao krajnji rezultat smanjenje ukupnog potencijala radne snage. Dakako, potrebno je

3 Osterman P. : The nature and importance of internal labor markets, Internal Labor Markets. Cambridge, Mass.: MIT Press, Vol. 84, str.. 1–22.

- 7 -

i izbalansirati radno zakonodavstvo na način da omogući poslodavcu traženje idalnog odnosa

ljudskog potencijala, te zaštitu radne snage od „podivljalog kapitalizma“. Jedan od dobrih

primjera ovakvog institucionalnih rješenja je Danska sa „flexicurity-modelom“ koji je

promovirao danski socijal-demokratski premijer Poul Nyrup Rasmussen, za vrijeme svojeg

mandata od 1992 do 2001. godine. Ovom mjerom Danska je u samo pet godina smanjila

nezaposlenost za 50%. Danas je u Danskoj stopa nezaposlenosti samo 5%, a ta je zemlja

proglašena jednom od najkonkurentnijih u Europskoj Uniji. Osnova ovog sustava je tkz. „zlatni

trokut“4, a sastoji se od radnog zakonodavstva koje dopušta poslodavcima relativno lagano

otpuštanje radnika i relativno visoke sustavne zaštite nezaposlenih, ali i kažnjavanju zloupotrebe

takvog sustava, te od sustava stalnog educiranja radne snage prema potrebama poslodavaca.

Ovaj model je uvršten u Europsku politiku zapošljavanja kroz „Lisabonsku strategiju za rast i

zapošljavanje“.

Treća značajka u razumjevanju stanja tržišta rada je takozvana segmentacija radnih mjesta na

„dobra“ i „loša“. Prva su uglavnom vezana uz zatvoreni tržišni sustav i nazivaju se tako jer su

uglavnom bolje plaćena, dugoročnija i sa mogućnošću napredovanja, a druga, nasuprotno tome,

uz otvoreni, smatraju se lošije plaćenim, kratkoročnim, bez mogućnosti napredovanja i

edukacije. Ova podjela, nažalost, nije vezana samo uz znanja i vještine, već vrlo često uz

diskriminaciju radne snage. Diskriminacija je vezana uz spolne, rasne, vjerske, klasne i

nacionalne podjele unutar tržišta radne snage. Osoba muškog spola, bijele rase iz srednje klase,

te ženskog spola, crne rase iz niže klase, zasigurno neće „pucati“ na poslove iz istog segmenta

bez obzira što su njihova educiranost i vještine na jednakom nivo. Osobito je složen položaj

žena-majki, koje će i u osobito dobro uređenom sustavu brige za djecu (vrtići, škole...) teže birati

radna mjesta sa dužim putovanjima i nestandardnim radnim vremenom.

2.6. Utjecaj vrste tržišta na radnu snagu - anglosaksonski i europski pristup

razvoju radne snage

Bitan utjecaj na tržište radne snage i njegov razvoj svakako ima i tip ekonomije. Anglosaksonski

(engleski, sjevernoamerički) ekonomski tip bazira se na tržištu dionica, gdje investitori ulažu

novac na osnovu dnevnih pokazatelja stanja poduzetnika, svakako nije okružje koje će

poslodavcima dati mogućnosti dugoročnog investiranja u edukaciju radne snage, te dugoročnog

zapošljavanja. To će svakako smanjiti mogućnost tržišnog natjecanja u visokosofisticiranim

segmentima privrede koje rezultate pokazuje u relativno dugim vremenskim periodima (auto

4 http://www.posao.hr/articles_all.php?ID=102&page=1 (30.4.2013)

- 8 -

industrija, proizvodnja strojeva,... ) i natjerati uprave da se okrenu otvorenim tržištima radne

snage. Nasuprot tome, ekonomije koje se baziraju na investiranju kroz kreditne poslove

(srednjoeuropska gospodarstva: Njemačka, Austrija, Italija...) i obiteljske firme preferirat će

dugoročne oblike zapošljavanja, ulaganja u edukaciju zaposlenika, a samim time i zatvoren tip

tržišta radne snage.

2.6. Fleksibilni model zapošljavanja

Kao odgovor na brze i nepredvidljive promjene u rastućoj svjetskoj ekonomiji pojavio se tkz.

„flekibilni model“ kojeg je prvi puta opisao John Atkinson5. On prepoznaje nekoliko odvojenih

stupnjeva flekibilnosti.

Prvi od njih je „funkcionalna flekibilnost“ i odnosi se na potencijalno horinzontalno-vertikalno

kretanje radne snage u poduzeću. Mnogi će ovu flekibilnost najlakše prepoznati u „multi-

tasking“ – „multi-skilling“ modelu. Radna snaga prema potrebi popunjava slobodna radna

mjesta, varioc postaje viljuškarista, administrator prodavač.....nestaje tradicionalna podjela rada i

sukob između grupa unutar tvrtke.

Numerička fleksibilnost odnosi se na mogućnost brze promjene broja radnika. To znači da

zapošljavanje i otpuštanje radne snage ne smije biti institucionalno komplicirano. Broj

zaposlenika u svakom trenutku mora biti idealan, sukladan trenutačnoj potrebi.

Financijska fleksibilnost odnosi se na promjenjljivost izdvajanja za plaće u odnosu na stanju na

tržištu.

Razvoj ove ideje uglavnom se bavio funkcionalnom i numeričkom fleksibilnošću. Funkcionalna

se odnosi na već prije navedeni „multi-skilling“, mogućnost brze transformacije radnog mjesta i

samog radnog zadatka. Postoje dvije vrste uposlenika. Prvi iz tkz. glavne djelatnosti (core

business) od kojih se očekuje funkcionalna fleksibilnost, a drugi iz dodatnih djelatnosti

(periphere business) od kojih se očekuje numerička fleksibilnost. Npr, tokari, glodači,

varioci....biti će glavna djelatnost u nekom strojarskom poduzeću, dok će kontrolori, skladištari,

prijem i predaja robe, održavanje... biti dodatne djelatnosti . Numerička fleksibilnost donijela je

nove pojmove kao što su: privremeno zapošljavanje, dijeljena radna snaga,.... to je radna snaga

takozvane druge periferne grupe, kojom se može mijenjati ukupan broj radnika, te kooperanti,

podugovaratelji s mogućnošću izvođenja poslova izvan poduzeća (slika 3.). Današnja ekonomija,

koja mora pronaći odgovore na brze i nepredvidljive promjene na tržištu, nezamisliva je bez

5 Atkinson, J.: Manpower strategies for flexible organisations, Personnel Management, Vol. 84, VIII, str.. 28–31.

- 9 -

ovakvog fleksibilnog modela. Uprava mora naći pravi balans između glavno zaposlenih,

perifernih skupina i vanjskih suradnika.

Slika 3.: Fleksibilni model zapošljavanja

Izvor: Atkinson, J.: Manpower strategies for flexible organisations, Personnel Management,

- 10 -

3. PLANIRANJE LJUDSKOG POTENCIJALA

Planiranje ljudskih potencijala je proces u kome se na osnovu zamjećenih promjena u i oko

poduzeća vrši predviđanje potrebe za ljudskim potencijalom. Ovo predviđanje omogućiti će

poduzeću da6:

- smanji troškove u trenutku povećanja ili smanjenja potrebe za ljudskim

resursima

- unaprijedi proces planiranja u poduzeću

- identificira i optimizira stanja vještina i znanja u poduzeću

Kao i svaki proces i poduzeće prolazi kroz različite faze7. Općenito, te se faze mogu podijeliti na

četri najbitnije (slika 4.).

Prva je uvođenje. Ta faza je obično vrlo kratka. Unutar nje određena skupina ljudi koja je

pokrenula poduzeće postavlja kostur organizacije, ali s vrlo velikom dozom fleksibilnosti. Kod

potrebe za širenjem uobičajeno se zapošljava novi kadar. Ponekad ova faza zbog preuzetog

rizika može postati i kraj poduzeća.

.

6 E. Ployhart R. Schneider B., Schmitt N.: Staffing Organizations: Contemporary Practice and Theory , Routledge, 2006 7 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 136-137

Slika 4.: Faze u životu poduzeća

Izvor: Autor prema Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima

uvođenje rast stabilnost pad gašenje ili ponovni rast

opse

g po

slov

anja

- 11 -

Druga faza je rast. Ova faza traje mnogo duže. Postavlja se formalizirana osnova unutar

poduzeća, jasni ciljevi, vrijednosti se prenose vertikalno, ali se rizik poslovanja smanjuje.

Planiranje ljudskih potencijala uglavnom se odnosi na zapošljavanje novih radnika.

Treća faza je faza stabilnosti. Uvodi se unutarnje školovanje, u potpunosti je formirana

konstrukcija poduzeća. Uloga planiranja ljudskih potencijala u ovoj fazi je najznačajnija.

Ponekad se istovremeno pojavljuje potreba na novim zaposlenicima, ali i otpuštanjima. U

ovakvom okružju poslovni menadžment će se maksimalno osloniti na menadžment ljudskih

potencijala, procjenjujući mogućnosti i potrebe poduzeća.

Pad je četvrta faza u razvoju poduzeća. Nastaje kao odgovor na umanjenu potrebu tržišta za

našim proizvodom. Nema novih zapošljavanja već samo otpuštanja, a odjel ljudskih potencijala

igra važnu ulogu u preslagivanjima i valoriziranju zaposlenika. Pad ne znači neminovno i kraj

poduzeća jer se ono kroz postupak zaokreta i novog rasta može vratiti u područje stabilnosti

uvođenjem novih proizvoda i pronalaskom novih tržišta.

Stoga veliku ulogu u planiranju ljudskih potencijala imaju strateški, taktički i operativni planovi

poduzeća (slika 5.), koje nakon određivanja vizija i misija, razvijaju visoki, srednji i niži

menadžment. Planiranje može biti brže ili sporije, ovisno o postavljenim ciljevima, međutim,

općenito je brže u prvoj fazi, iako je bolje sa stajališta planiranja ostaviti podjednako vremena za

sve faze

Izvor: Autor prema Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima

Slika 5.: Uloga planova poduzeća naplaniranje ljudskih potencijala

MISIJA

Strateški plan 3-5 godina

Taktički plan 1-3 godine

Operacijski plan do 1 godine

CILJ

- 12 -

Planiranje možemo podijeliti na agregatno (skupno) i individualno (pojedinačno)8. Kod

agregatnog, planiranje se vrši na nivou nekog radnog mjesta sa više izvršioca i intencija je na

planiranju broja izvršioca. Individualno planiranje korisiti se uglavnom kod srednjeg i višeg

menadžmenta i često je vezano uz plan sukcesije.

3.1. Faze u procesu planiranja

Proces planiranja definiran je od mnogih autora, ali najčešće se koristi Bramhamov model koji je

incijalno osmišljen 1975. i sa manjim izmjenama koristi se i danas9. Prema Pilbeam S. i

Corbridge M. planiranje se može podijeliti u četri osnovne faze10:

- pribavljanje podataka sa eksternog i internog tržišta ljudskog potencijala,

mogućnostima i strategiji poduzeća (istraživanje i analiza)

- predviđanje ponude i potražnje ljudskog potencijala

- planiranje (usklađivanje podataka, ponude i potražnje)

- implemantacija, kontrola i korekcija

3.1.1. Istraživanje i analiza

Istraživanjem i analiziranjem kvantitativnih i kvalitativnih podataka o stanju radne snage unutar

poduzeća kao što su broj radnika, zvanja, vještine, duljina staža, fluktuacija zaposlenika, sa

podacima o trenutačnoj nezaposlenosti, raspoloživim kadrovima prema zvanjima, dobu i spolu

na užem području, stanju u granskoj industriji i konkurenciji, transportnim mogućnostima, izlazu

mlade radne snage iz procesa edukacije, te planovima poduzeća, omogućuju kvalitetno

predviđanje budućih potreba za radnom snagom.

3.1.2. Predviđanje potražnje za ljudskim potencijalom

Na osnovu ulaznih podataka dobivenih istraživanjem i analizom vrši se predviđanje potrebe za

ljudskim potencijalom. Metode kojima vršimo predviđanje potražnje dijelimo na objektivne

(matematičke, kvantitativne) i subjektivne (kvalitativne).

8 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 69. 9 Beardwel I., Holden L., Clayton T: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 159. 10 Pilbeam, S., Corbridge, M.: People Resourcing: HRM in Practice. Harlow: FT/Prentice Hall, 2002. str. 90.

- 13 -

3.1.2.1. Predviđanje prema dolje

Predviđanje prema dolje jedna je od najčešće korištenih subjektivnih metoda. Menadžment

svakog sektora predviđa svoje potrebe na osnovu iskustva i predviđanja u strateškim planovima.

Ova metoda međutim ima manu što je menadžment sklon pretjerivanju kako bi povećao važnost

svog sektora i zaštitio svoj budući položaj11.

3.1.2.2. Predviđanje prema gore

Ovo predviđanje vrši najviši menadžment poduzeća i također spada u subjektivne metode.

Predviđaju se dva scenarija: najlošiji i najbolji, te se na osnovu njih gradi realni scenarij12.

3.1.2.3. Delfi tehnika

Radi se dugotrajnoj, ali vjerojatno najtočnijoj subjektivnoj metodi. Voditelj istraživanja šalje

upitnike o potrebama za ljudskim potencijalom cijelom menadžmentu. Ovi podaci se analiziraju,

te vraćaju menadžmentu koji se treba usuglasiti sa svim prikupljenim podacima. Podaci kruže

dok se na usuglasi cijeli plan13.

3.1.2.4. Racio metode

Racio ( lat. ratio = izračun) metode spadaju u kvalitativne metode predviđanja ljudskog

potencijala. Baziraju se na iskustvenom broju radnika potrebnih za obavljanje nekog posla.

Predviđanjem buduće proizvodnje (na osnovi narudžbi, kretanjima na tržištu) može se

predvidjeti potreban broj proizvodnih, ali i neproizvodnih radnika.

3.1.2.5. Budget metode

Ovoj metodi ulazni podaci su planirani budgeti i iz tog razloga nisu opterećeni prošlim

iskustvima.

3.1.3. Predviđanje ponude ljudskih potencijala

Za planiranje ponude ljudskih potencijala koriste se kvantitativne i kvalitativne metode. Ponuda

se može podijeliti na internu i eksternu. Internu ponudu moći ćemo obraditi putem baze podataka

koju vodi odjel ljudskih potencijala. Ove baze sadržavati će podatke o školovanjima radnika, te

njihovim znanjima i vještinama. Takvu bazu je neophodno redovito ažurirati.

3.1.3.1. Markovljeva analiza

Markovljeva analiza najpoznatija je kvantitativna metoda predviđanja ponude internog tržišta

ljudskih potencijala. Bazira se na izradi matrice vjerojatnosti pomaka ljudskog potencijala unutar

nekog vremenskog razdoblja u prošlosti. Ova metoda međutim ima nedostataka u odnosu na

11 Beardwel I., Holden L., Clayton T: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 163. 12 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 71. 13 Ibid

- 14 -

stabilnost kretanja ljudskih potencijala, tj. nije primjenjiva u turbulentnim situacijama, te je

minimalan broj radnika na određenom radnom mjestu ograničen brojkom 5014.

3.1.3.2. Mjerenje prometa ljudskog potencijala-kvantitativno

Ova metoda bazira se na mjerenju broja otišlih zaposlenika u odnosu na ukupan broj za određeno

radno mjesto. Indeks prometa radnog mjesta izračunava se na osnovu broja otišlih radnika i

ukupnog broja radnika za to radno mjesto:

  š   č          č

100%

Ovom metodom nikako se ne smiju uspoređivati različita radna mjesta jer je broj odlazaka u

nekim granama veći, dok je u drugima bitno manji. Također, ovaj izračun neće biti potpun bez

izračuna koeficijenta stabilnosti:

      š         ž   

100%

Primjer: u Firmi 1 zaposleno je 200 glodača i njih 40 napustilo je firmu u protekloj godini, a u

Firmi 2 isti je broj glodača, ali je 20 radnih mjesta dva puta u toku godine mjenjalo zaposlenike.

Index prometa za obje je firme isti 80%. Međutim, index stabilnosti će pokazati da je Firma 1 za

10% stabilnija za radno mjesto glodača u odnosu na Firmu 2.

Međutim, ove metode nedaju nam podatke o razlozima odlaska zaposlenika, i to je njihova

najveća mana15.

3.1.3.3. Mjerenje prometa ljudskog potencijala-kvalitativno

Da bi stekli potpuni uvid u promet ljudskog potencijala za određeno radno mjesto, uvijek se kod

izlaska radnika sa nekog radnog mjesta radi tkz. izlazni intervju. Izlazni intervju ili upitnik

minimalno bi trebao sadržavati slijedeća pitanja:

- razlog odlaska

- uvjeti kod kojih odlaska nebi bilo

- poboljšanja koja bi se trebala uvesti

- plaća i beneficije u novom poduzeću

Naravno, osoba koja izlazi iz poduzeća ponekad neće dati točne podatke da bi zaštitila svoje ili

interese svojih bivših kolega, a popunjavanje upitnika trebalo bi prepustiti bivšem zaposleniku i

osigurati mu anonimnost. Ponekad je dobro napraviti analizu rizika, kako bi se utvrdilo broj

14 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 148-149. 15 Beardwel I., Holden L., Clayton T: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 166.

- 15 -

potencijalnih izlazaka iz poduzeća, te njihov utjecaj na poduzeće16. Metoda je jednostavna i

sastoji se od mreže rizika koja je prikazana na slici 6.

3.1.3.4. Predviđanje sukcesije

Planiranje sukcesije metoda je koja je osobito popularna u anglosaksonskim zemljama, ali se sve

češće primjenjuje i u europskim modelim planiranja. Uglavnom se koristi kod planiranja

menadžmenta. „U okviru plana ljudskih potencijala za menadžerski dio pripremaju se posebne

križaljke koje opisuju standardne i očekivane pomake ključnih ljudi u poduzeću, s bilo koje

pozicije, vodoravno i dijagonalno između odjela, okomito unutar istog odjela.“17. U sklopu plana

16 Beardwell I., Holden L., Clayton T.: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 168. 17 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 151.

Izvor: Autor

Slika 7.: Predviđanje sukcesije

Slika 6.: Mreža rizika

Izvor: Beardwel I., Holden L., Clayton T.: Human Resource Management. str. 168.

- 16 -

postavljaju se i logičke osnove za izbor između većeg broja kandidata. Kada se zbog odlaska,

bez obzira na njegov razlog (umirovljenje, odlazak iz poduzeća, odlazak na drugo radno mjesto)

uprazni radno mjesto, križaljka će u kratkom vremenskom periodu dati kompetentnu osobu za

ispražnjeno radno mjesto. Shema jedne takve križaljke prikazana je na slici 7.

3.1.4. Planiranje – usklađenje ponude i potražnje

Nakon završetka faze predviđanja, slijedi faza usklađivanja ponude i potražnje. Svaka analiza

završava neminovno sa jednim od ova dva rezultata:

- manjkom ljudskog potencijala

- viškom ljudskog potencijala

Nakon utvrđivanja stanja krećemo sa programima rješavanja. Tako će se programi rješavanja

manjka ljudskog potencijala bazirati na novom zapošljavanju, nuđenje stimulacije za neodlazak

u penziju, prekovremenim radom, zapošljavanjem na određeno vrijeme, unaprijeđivanjem,

outsourcingom....., a sam odabir programa će ovisiti o troškovima i dužini trajanja manjka.

Nasuprot tome, programi rješavanja viška zaposlenika bazirati će se sa ne zamjenivanjem

umirovljenih, prijevremenom umirovljenju, smanjenom primitku, smanjenju broja radnih sati, i

otkazivanjem ugovora kao zadnjom mjerom jer je trošak otpremnina velika stavka u odnosu na

mogućnosti koje nam se pružaju drugi programi18.

3.1.5. Implementacija, kontrola, korekcija

Zadnji korak u klasičnom procesu planiranja ljudskih potencijala je implemantacija planova,

kontrola te implementacije i izvođenje potrebnih korekcija. Kako god bili pažljivi u

predviđanjima i planiranjima, zbog više faktora u tom postupku, a osobito zbog subjektivnih

metoda, rezultate implemantacije moramo stalno pratiti. Taj proces ima svoju kvalitativnu i

kvantitativnu dimenziju. Kvalitatitvna dimenzija sagledava odnose između odjela ljudskih

resursa i linijskog menadžmenta, provođenje planova od njih i koliko planovi stvarno rješavaju

probleme iz oblasti ljudskog potencijala. Kvantitativna dimenzija utvruđuje odstupanje planova i

provedbe od stvarne zaposlenosti, produktivnosti, i troškova uzrokovanih tim planovima. Jedna

od glavnih zamjerki tradicionalnom pristupu planiranja ljudskih potencijala je ekstrapolacija

podataka iz prošlosti sa predviđanima u budućnosti. Zaokružen proces klasičnog planiranja

ljudskog potencijala prikazan je na slici 8.

18 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 81. i 82.

- 17 -

3.2. Moderni pristup planiranju ljudskih potencijala

Michael Armstrong u knjizi „ Armstrog's handbook of human resource menagment practice“

modificira „tvrd“ pristup planiranju te ga dovodi u direktnu vezu sa poslovnim planovima na

način da u njima mora biti točno definirana vrsta radne snage i potrebna znanja, načini njihovog

pridobivanja postizanju cilja i planiranja interaktivnih veza između poslovnih ciljeva i aktivnosti

ljudskog potencijala19. Prema slici 9. ovaj pristup i dalje sadržava „tvrde“ elemente poput

uravnoteženja ponude i potražnje, ali uvodi i nove elemente kao što su: planiranje scenarija,

planiranje akcija, plan fleksibilnosti....

19 Armstrong M., Armstrong’s handbook of human resource management practice – 10th ed., Kogan Page Limited, London UK, 2006. str. 364.

Izvor: Pilbeam M., Cordbridge M. :People Resourcing: HRM in practice, Pratice Hall 2002.

Slika 8.: Klasični model planiranja ljudskog potencijala

- 18 -

Armstrong također navodi da postupak nije strogo linearan, već da može započeti i završiti bilo

gdje u sustavu. Strategijski plan utječe na planiranje scenarija, a planiranje scenarija na

strategijske planove, predviđanja, planiranja potencijala....

Sama riječ „scenarij“ prema Oxfordskom engleskom riječniku znači: zamišljeni slijed budućih

događaja. Planiranjem scenarija pokušava se propitkivati ispravnost strategijskog planiranja i

često od „top“ menadžmenta traži ponovno postavljanje ciljeva20.

Planiranje tako postaje jedna od najznačajnijih poslova odjela ljudskih potencijala i ključna

zadaća da bi se ostvario razvoj ljudskog kapitala. Posao odjela nikada ne završava, već se

cirkularno ponavlja.

20 Armstrong M.:, Armstrong’s handbook of human resource management practice – 10th ed., Kogan Page Limited, London UK, 2006. str. 372.

Izvor: Armstrong M., Armstrong’s handbook of human resource management practice, 2010.

Slika 9.: Moderni model planiranja ljudskog potencijala

- 19 -

4. PRIBAVLJANJE I ODABIR LJUDSKOG POTENCIJALA Kada se na osnovu procesa planiranja ustanovi da postoji manjak, potrebno je pristupiti postupku

pribavljanja ljudskog potencijala. Ovaj postupak se može vršiti na unutarnjem ili vanjskom

tržištu, i o njemu će ovisiti pristup postupku.

4.1. Pribavljanje na unutarnjem tržištu

Postupak pribavljanja ljudskog potencija na unutrašnjem tržištu može se opisati kroz dva

modela. Prvim, poslodavac raspisuje interni natječaj, i potencijalni kandidati se javljanju na

njega. Ovaj model sličan je modelima na vanjskom tržištu radne snage, ali je broj kandidata

ograničen potencijalom poduzeća, a kandidate u ovakvoj situaciji već od prije znamo, te će

postupak evaluacije biti mnogo lakši. Drugi model može se izvesti ukoliko poduzeće posjeduje

bazu podataka vođenu na kvalitativnoj razini. Tada ponekad neće biti potrebno oglašavanje, već

će se izvesti postupak sukcesije.

Prednosti pribavljanja na unutarnjem tržištu su mnogobrojne. Potencijalni kandidati su otprije

poznati, postupak je mnogo jeftiniji i brži, a značajan je utjecaj motivacijske komponente na

ostale zaposlenike, jer uviđaju mogućnost napredovanja. Negativne komponete pribavljanja na

unutarnjem tržištu očituju se u potrebi regrutiranja za ispražnjeno radno mjesto, ali i

subjektivnosti u odnosu na kvalitete zaposlenika (ponekad nadređeni ne vide sve prednosti, ali i

mane uposlenika)21, te ocjenjivanja iz ugla prethodnog radnog mjesta22.

4.2. Pribavljanje na vanjskom tržištu

Sam početak pribavljanja moguće je provesti na dva različita načina. Odluka o načinu ovisiti će

o želji poslodavca. Prvim načinom poslodavac će potencijalnim posloprimcima postaviti vrlo

široke uvjete i time omogućiti vrlo veliki broj potencijalnih kandidata, a samim time proširiti

mogućnost izbora. Koeficijent izbora izračunava se brojem radnih mjesta po kandidatu.

Primjer: ako se na natječaj za tri radna mjesta glodača javi 35 kandidata, tada

govorimo o:

      

335

0,0857

Mogućnost izbora proporcionalno je obrnuta veličini koeficijenta. Međutim ta mogućnost izbora

ima i svoje negativne strane koje se odražavaju u troškovima postupka. Drugim pristupom uvjeti

za slobodno radno mjesto biti će znatno suženi. Time ćemo prisiliti kandidate da sami odrade dio

21 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 98 22 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 157.

- 20 -

selekcije. Stvarni pristup pribavljanju trebao bi biti negdje na pola puta između ova dva načina,

dovoljno uzak da nemamo previše kandidata i dovoljno širok da nam omogući mogućnost

izbora.

4.3. Metoda pribavljanja

Postoje različite metode pribavljanja ljudskog potencijala, a izbor metode ovisiti će o sredstvima

koje smo spremni uložiti u pribavljanje, širine obuhvata, ali i kvalitativne strane pribavljanja.

4.3.1. Preporuke i znanci

Iako se ne može nazvati formalnom metodom, ova metoda donosi najbolje rezulatate koje se

pokazuju najvećom stopom dugoročnosti zaposlenja, te kvalitetom samog zaposlenika. Iako na

prvi pogled to ne izgleda tako, preporučitelj se smatra osobno odgovornim - o njemu ovisi

njegova vjerodostojnost, te vrlo rijetko daje lošu preporuku, a loše preporuke mogu se izbjeći

uvođenjem takvog kandidata u standardni postupak pribavljanja23. Mali troškovi pribavljanja

također su prednost ove metode.

4.3.2. Oglašavanje

Ova metoda je zasigurno najčešće upotrebljavanja, ali i kvalitativno gledajući najgora metoda

pribavljanja. Oglas za popunjavanje radnog mjesta mora sadržavati minimum potrebnih

kvalifikacija, kako bi izbjegli prijavljivanje nekvalificirane radne snage, ali i dodatne prednosti

za popunjavanje radnog mjesta, npr. poznavanje dodatnog stranog jezika, ili nekog računalnog

programskog rješenja, specijaliziranost u nekom području.....

Oglas mora potencijalnom kandidatu prikazati sve prednosti zapošljavanja kod poslodavca, te ga

stimulirati na prijavljivanje, čak i kod već zaposlenih. Naravno, svi oglašeni podaci moraju biti

realno prikazani kako poslodavac nebi stvorio negativnu sliku o sebi u javnosti. Poslodavac na

oglas mora gledati i kao na stvaranje slike o sebi, pa tako oglas mora vizualno identificirati

poslodavca. Kvalitativna minornost ovakve metode ogleda se u količini kandidata koji će se

javiti na oglas, iza čega će stajati širok i dugotrajan proces odabiranja.

Mediji za oglašavanje biti će razni. Oni će ovisiti svakako o visini novčanih sredstava koji smo

spremni izdvojiti za taj proces, ali i o ciljanom obuhvatnom području. Od tiskanih medija

oglašavanje u lokalnim novinama svakako je najjeftini način oglašavanja, međutim kvantitativni

obuhvat biti će mnogo bolji u specijaliziranim tiskovinama (strojarski, bankarski,

arhitektonski....). Oglašavanje u elektronskim medijima može biti skupo ako se radi o radiju ili

televiziji, i kvalitativno prilično neučinkovito, jer takav oglas treba prikazivati u više navrata (što

povećava troškove), ali i jeftinije i vrlo učinkovito, ako se radi o oglašavanju putem interneta s

23 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 158

- 21 -

obzirom da je broj korisnika „globalne mreže računala“ iz dana u dan sve veći. Jedan od

najčešćih načina pribavljanja ljudskog potencijala postale su web stranice poduzeća, koje u

gotovo većini slučajeva imaju otvorene veze za slanje životopisa. Na stranici 22. vidljivo je kako

je u Ujedinjenom Kraljevstvu to postalo najčešće korišteno sredstvo pribave ljudskog

potencijala.

4.3.3. Agencije

U većini ekonomija na tržištu ljudskih potencijala pojavljuju se kao posrednici agencije za

zapošljavanje. One mogu biti javne (državne) i privatne. Agencije u svojim bazama kvalitativno

obrađuju potencijalne kandidate i na taj način smanjuju dio posla odjelu ljudskog potencijala u

samom poduzeću. Ovaj dio je osobito važan manjim poduzećima koje u sastavu odjela možda

nemaju sav potreban kadar (psiholozi, sociolozi....). Javne agencije uobičajeno su dio

ministarstva i služe za zbrinjavanje osoba koje su ostale bez posla ili evidentiranje osoba tek

pristiglih na tržište rada. Njihova je funkcija da tim osobama pruže pomoć u pronalaženju novog

zaposlenja ili potrebnu edukaciju za promjenu zvanja. Problem sa javnim agencijama je u

kvalitativno lošijoj strukturi, te vrlo često velikom udjelu niže kvalificirane radne snage.

Privantne agencije pojavljuju se u posljednjem desteljeću i uglavnom su bazirane na elektronskoj

obradi podataka putem internet servisa. One svoje poslovanje ne baziraju samo na

nezaposlenima, već i na velikom broju zaposlenih, spremnih mijenjati postojeće radno mjesto. U

svijetu je čest slučaj da se privatne agencije bave pribavljanjem stručnjaka ili menadžera tkz.

„Head-hunting“24. Jedan od većih nedostatak pribavljanja ovakve radne snage je umanjena

lojalnost i veća fluktuacija ovako zaposlenih.

4.3.4. Obrazovne institucije

Ovaj način vrlo je dobar za pridobivanje „početničkog“ kadra. Pridobivanje se ostvaruje kroz

posjete obrazovnim institucijama, prezentacijom poduzeća, sudjelovanjima na „sajmovima

poslova“, ali i organiziranjem posjeta poduzeću i praktičnom radu učenika i studenata. Stvaranje

imiđa „dobre firme“ unutar obrazovnih institucija dobro je za kasnije pridobivanje ljudskog

potencijala.

4.3.5. Alternativne metode pribavljanja

Kada se u poduzeću pojavni nagli porast posla ili se radi o predviđenom, ali kratkotrajnom

povećanju, tad se pribjegava metodama koje ne uzrokuju trajnu angažiranost radne snage. I ove

metode možemo podijeliti na unutarnje i vanjske. U unutranje metode možemo svrstati

prekovremeni rad i privremeno restruktuiranje. Prekovremeni rad čest je način rješavanja

24 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 161

- 22 -

privremenog povećanja obima posla. On je osobito popularan kod mlađe radne snage, ali se

uvijek mora voditi računa o „privremenosti“ takve metode jer se nakon dužeg vremenskog

perioda pojavljuje problem efektivnosti takvog rada tj, efektivnost redovito pada i stalno se mora

nadzirati. Drugi problem je povećanje izostajanja s posla i povećanja ozljeda na radu25.

Unutarnje restruktuiranje moguće je u sitacijama kada se pojavi povećenje obima posla u jednom

odjeljenju, i smanjenje u drugom odjeljenju poduzeća. Kod jednostavnijih poslova na taj način

moguće je privremeno riješti oba problema.

Kada se rješenje ne može naći na unutrašnjem tržištu, tada nam ostaju modeli privremenog

zapošljavanja, najma radne snage (kod nas malo poznat sustav, iako je bilo pokušaja - Adecco)

ili takozvanog „outsourcinga“ tj. davanja manje zahtjevnih poslova drugim poduzećima.

4.3.6.Vrednovanje metode pribavljanja

Prema istraživanju CIPDa (Chartered Institute of Personnel and Development ) provedenom

2010. na 604 i 2011. na 464 poduzeća u Ujedinjenom Kraljevstvu poduzeća su koristila slijedeće

načine pridobivanja zaposlenika:

Najčešće korišteni načini pribavljanja zaposlenika prema 

sektorima (%) (postotak korištenja) 

2010 

2011 

prema sektorim 2011 

prema broju uposlenika 2011 

Proizvodnja 

Privatni sektor 

Javni sektor 

Nep

rofitne 

organizacije 

1‐49 

50‐249 

250‐999 

1000‐4999 

više od 5000 

Web stranice poduzeća  63 69 44 57 77 66 42  55  57  77 79

Agencije za zapošljavnje  60 54 77 62 22 30 39  59  66  51 41

Lokalne novine  36 32 38 23 41 51 28  35  35  29 29

Shema zapošljavanja  35 29 33 38 5 14 20  33  27  32 29

Komercijalne agencije  33 27 33 29 14 29 21  27  25  42 26

Specijalistički časopisi  31 27 24 23 30 43 26  23  32  32 24

"Usmene preporuke"  24 25 30 29 9 23 27  31  23  19 19

Zaposlenički centar "Plus" 23 25 24 24 22 34 16  29  21  25 32

Mreža upošljavanja "LinkedIn,...)  14 16 11 23 5 9 28  13  13  18 17

Tražitelji uposlenika  22 15 24 17 5 4 14  11  17  18 15

Veze sa školama  18 13 16 13 9 17 12  13  11  18 15

Naukovanje  12 11 19 9 13 9 10  10  11  12 17

Nacionalne novine  16 11 4 6 23 29 10  9  15  10 15

Premještaji  11 11 7 8 21 12 2  9  13  11 19

Veze sa drugim lokalnim organizacijama‐viškovi 7 13 5 7 9 6  5  9  11 8

Zapošljavanje bivših uposlenika  5 5 6 7 2 1 7  2  6  11 3

Socijalne mreže (Facebook, Twiter,...)  3 4 4 5 3 4 3  2  2  8 12

Lokalne udruge za zapošljavanje  6 3 1 4 2 5 1  2  3  4 9

Ostalo  5 5 2 3 12 6 8  3  4  4 5

25 Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. , str. 163

Tablica 1.;Najčešće korišteni načini pribavljanja zaposlenika u Ujedinjenom Kraljevstvu 2010.-2011.

Izvor: Resourcing and talent planning 2011: Annual Report, CIPD London, UK, 2012.

- 23 -

Nažalost podaci slični ovima za RH ne postoje. Od podataka koji bi pomogli odjelu ljudskih

potencijala u Godišnjaku Hrvatskog zavoda za zapošljavnje pronađeni su samo podaci o razdiobi

nezaposlenih prema zanimanjima po županijama. Zanimljivo je da CIPD u svojim godišnjacima

daje pregršt drugih podataka koji pomažu u biranju načina pribavljanja kao što su srednji trošak

pribavljanja, razdioba troškova po grupama (troškovi oglašavanja, troškovi evaluacije, troškovi

agencija...), upotrebljene metode selektiranja, .....

Autor je mišljenja da bi u nedostaku Agencije koja će prikupljati ovakve podatke, ovo svakako

važno prikupljanje informacija i njihovu obradu za hrvatske gospdarstvenike trebala obavljati

Hrvatska gospodarska komora.

Na taj način vrednovanje pribavljanja dobilo bi smisao, jer bi se mjerljivo moglo usporediti sa

drugim pribavljanjima u okruženju.

4.4. Metode selekcije

Po završetku procesa pribavljanja predstoji proces selekcioniranja. On započinje pregledom

zamolbi, pisanih preporuka i životopisa, te njihovom katalogizacijom u čemu će nam pomoći

interno pripremljeni obrazac sa osnovnim podacima te mjestima za stavljanje zabiljažaka o

kandidatu. Karakteristike pribavljenih kandidata tada se uspoređuju sa karakteristikama radnog

mjesta. Ovo uspoređivanje može se vršiti kroz nekoliko metoda ili čak i kroz sve njih. Te metode

donijeti će nam mjerljive podatke o znanjima i vještinama kandidata, njihovim interesima,

spremnosti na rad u otežanim uvjetima, njihovim očekivanjima na osnovu kojih ćemo izvršiti

konačno vrednovanje i odabir kandidata.

4.4.1. Biografski podaci

Biografski podaci kandidata prikupljaju se kroz obrasce date od strane poslodavca, ili

standardnim obrascima životopisa. Takvi obrasci uobičajeno sadrže slijedeće podatke: ime i

prezime, datum rođenja, mjesto rođenja, nacionalnost, spol, adresa, broj telefona, podatke o

obrazovanju, dodatnim znanjima npr. stranih jezika, prethodnim zaposlenjima, preporukama,

članovima obitelji, hobijima.....

Ako se odabir kandidat vrši samo na osnovu biografskih podataka tada je dobro provjeriti neke

od njih, jer kandidati su često (po nekim istraživanjima čak do 50%)26 spremni iskrivljavati

podatke o svojim znanjima i vještinama. Svakako, ova metoda trebala bi biti samo prvi korak u

odabiru kandidata.

26 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 127

- 24 -

4.4.2. Testiranja

Testiranja nam pomažu da na objektivan način izmjerimo kandidatova znanja, vještine ili

sposobnosti. Postoje različite vrste testiranja, od testova inteligencije, testova kognitivnih

sposobnosti (percepciju informacija oko sebe), testova motoričkih sposobnosti, zdrastvenih i

fizičkih testova, ...

Osobito je važno ne koristiti testove kao jedinu metodu selekcije već kao suplement jednoj od

drugih metoda. Testiranja bi trebala biti korištena kao eliminacijska metoda, a vrlo je važno da se

testiranja provode od strane educiranog osoblja (psiholozi, sociolozi, liječnici).

4.4.3. Intervju

Iako intervju nije prema mišljenjima stručnjaka ponajbolja metoda, ona se najčešće koristi u

selekcioniranju kandidata. Kao i testiranja trebalo bi ga kombinirati s nekom od drugih

selekcijskih metoda. Intervju svakako neće otkriti kognitivne osobine kandidata, ali će biti vrlo

dobar u otkrivanju socijalnih vještina (komunikativnost, ubjedljivost, držanje....)27. Kod

izvođenja osobita se pažnja mora dati struktuiranju intervjua. Kandidati moraju biti u istim

uvjetima (vrijeme, prostor...) i moraju im se postavljati ista pitanja, kako ispitivač nebi bio

previše subjektivan,što je u neku ruku neminovno jer se on susreće sa kandidatima različitog

spola, starosti, nacionalnosti,..... Dvije najpozantije vrste struktuiranih intervjua su ponašajni i

situacioni intervju. Ponašajni se uglavnom fokusira na prošla ponašanja (Možete li dati primjer

što ste učinila kada se......) , dok situacioni predviđa buduća ponašanja (Što bi učinili kada se...)28

5.1.1. Simulacije radnih mjesta-mjerni centri

Simulacije radnih mjesta koriste se kao kombinacija intervju i testova. Kandidati ili kandidat se

stavljaju u okružje realnog problema i zatim se mjeri njegova ponašanje kod konkretnog

problema. Ovu je tehniku prema CIPDu 2002 u Ujedinjenom Kraljevstvu koristilo preko 25%

poduzeća29.

5.2. Vrednovanje selekcije

Kvaliteta provedenog postupka selekcije može se ocjeniti sa tri kriterija. Prvi je kriterij validnosti

koji pokazuje odnos između odabrane metode i uspješnosti selekcije. Vjerojatnos izbora između

dobrog i lošeg kandidata je 50%, što znači da je metoda dobra ako je validnost veća od 50%.

Drugi kriterij je kriterij racia (izračuna) koji govori da je vjerojatnost dobrog izbora veća što je

27 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 133 28 Beardwell I., Holden L., Clayton T.: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006, str. 212 29 Ibid str. 214

- 25 -

broj kandidata veći. Treći je kriterij početog uspjeha koji predstavlja broj slučajno odabranih

kandidata koji uspješno obavljaju poslove. Veliki postotak slučajno odabranih kandidata će

dobro obavljati manje složene poslove, dok će se taj postotak smanjivati sa složenosti zadatka.

Na osnovu tih kriterija izrađena je Taylor-Russelova tablica koja vrednuje izbor kandidata u

postupku odabira.

Izvor: http://www.kent.ac.uk/careers/selection.htm (14.4.2013.)

Uz vrednovanje selekcija sa stajališta kvalitete odabrira potrebno je svakako vrednovati i

količinu utrošenih resursa u taj izbor30. Na slici 10. prikazana je procjena točnosti u odnosu na

neke od opisanih metoda.

30 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006, str. 137-138

Slika 10.: Točnost izabrane selekcijske metode

Astrološki podaci 0%

Grafološki podaci 0%

Reference 15%

Intervju 15%

Biopodaci 38%

Osobni testovi 38%

Testovi sposobnosti 54%

Struktuirani intervju 63%

Mjerni centri 68%

- 26 -

6. ZAKLJUČAK

Pred poduzetnicama su turbulentna vremena na koje mogu naći odgovore samo učinkovitim

planiranjem ljudskog potencijala, pošto su mogućnosti redefiniranja ostalih inputa u konačnom

proizvodu postale također vrlo uske. Nepredvidljivost tržišta unijela je promjene i u planiranju

potrebe za ljudskom snagom, stoga tradicionalni pristup planiranju ljudskih potencijala polako

gubi na važnosti, te je danas vidljiva težnja većoj flekibilnosti radne snage, te smanjenju broja

stalno zaposlenih i većem korištenju privremeno zaposlenih ili korištenju vanjskih izvora radne

snage. Takve promjene svakako su donijele nestabilnost u područje dugoročnog zaposlenja i

napredovanja, te prenijela neke rizike tržišta sa poslodavca na zaposlenika, te tako unijela

značajne promjene i na samo tržište rada, stvarajući nove obrasce prednosti i nedostataka.

Budućnost planiranja ljudskog potencijala svakako leži u povećanom educiranju zaposlenih, koji

će biti spremni odgovoriti na brze promjene zahtjevane od tržišta i poslodavca, ali i na

preispitivanju odnosa poslodavac-posloprimac, kako s stajališta poslodavca i mogućnosti da u

zakonskim okvirima odgovori na izazove tržišta, tako i sa stajališta posloprimca koji unaprijed

definiranim procesima na tržištu radne snage mora dobiti odgovore na svoja egzistencijalna

pitanja. Danski „flexicurity-model“ svakako je na dobrom tragu odgovora na to pitanje, ali isto

tako morati ćemo posvetiti sve više pažnje modelima azijskih zemalja kao obrascu budućih

odnosa na tržištu ljudskih potencijala.

- 27 -

LITERATURA

Armstrong M., Armstrong’s handbook of human resource management practice – 10th ed., Kogan Page Limited, London UK, 2006. Atkinson, J.: Manpower strategies for flexible organisations, Personnel Management, Vol. 84, VIII, str.. 28–31. Beardwel I., Holden L., Clayton T: Human Resource Management — A Contemporary Approach, De Montfort University,Leicester, Prentice Hall, 2006 Bogićević Miličić B.: Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006 Jurković R.: Fleksigurnost – budućnost europskog zapošljavanja? (http://www.posao.hr/articles_all.php?ID=102&page=1 (30.4.2013)) Marušić S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb 2006. Nolan, P., Brown, W.: Competition and workplace wage determination, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 1983., Vol. 45, str.. 269–287. Osterman P. : The nature and importance of internal labor markets, Internal Labor Markets. Cambridge, Mass.: MIT Press, Vol. 84, str.. 1–22. Pilbeam, S., Corbridge, M.: People Resourcing: HRM in Practice. Harlow: FT/Prentice Hall, 2002. Ployhart R. Schneider B., Schmitt N.: Staffing Organizations: Contemporary Practice and Theory , Routledge, 2006

- 28 -

POPIS PRILOGA

POPIS ILUSTRACIJA

Naziv Stranica

Slika 1.: Odnosi na tržištu radne snage..................................................................... 2 Slika 2.: Karakteristike tržišta radne snage............................................................... 4 Slika 3.: Fleksibilni model zapošljavanja................................................................. 9 Slika 4.: Faze u životu poduzeća.............................................................................. 10 Slika 5.: Uloga planova poduzeća naplaniranje ljudskih potencijala ...................... 11 Slika 6.: Mreža rizika............................................................................................... 15 Slika 7.: Predviđanje sukcesije................................................................................. 15 Slika 8.: Klasični model planiranja ljudskog potencijala......................................... 17 Slika 9.: Moderni model planiranja ljudskog potencijala........................................ 18 Slika 10.: Točnost izabrane selekcijske metode..................................................... 25 POPIS TABLICA

Naziv Stranica

Tablica 1. Najčešće korišteni načini pribavljanja zaposlenika u Ujedinjenom Kraljevstvu 2010.-2011................................................................... 22