DIRECCIN DE POSGRADO - CONCEPCIN

MAGISTER EN DIRECCIN Y LIDERAZGO PARA LA GESTIN INSTITUCIONAL

LIDERAZGO, CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIN DOCENTE COMO EXPLICATIVOS DEL APRENDIZAJE ESCOLAR. Estudio de caso en una Escuela Municipal.Seminario para optar al grado de Magster en Direccin y Liderazgo para la Gestin Institucional.

Integrantes:

MARIELA ELIZABETH CONCHA CARTESANDREA SUSANA SEZ PINTOADRIN EDUARDO VIVEROS SEPLVEDAProfesor Gua: Dr. Ral Fuentes F.

Concepcin

Mayo, 2015.

RESUMEN

DESCRIPTORES DE INVESTIGACIN. Clima organizacional, Estilos de Liderazgo, Motivacin Docente, Rendimiento Escolar, Educacin Bsica, Talcahuano.

ABSTRACT

WORDS OF RESEARCH. Organizational climate, Leadership Styles, Motivation Teaching, School Performance, Basic Education, Talcahuano.INDICE DE CONTENIDOS

1I. FORMULACION GENERAL DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION.

11.1. Exposicin general del problema.

31.2. Objeto de estudio.

31.3. Principales interrogantes de investigacin.

41.4. Fundamentacin y justificacin del problema.

41.4.1. Justificacin de la investigacin.

51.4.2. Fundamentacin cientfica y emprica de la investigacin.

71.5. Propsitos de la investigacin.

71.6. Objetivos de la investigacin.

71.6.1. Objetivos Generales.

71.6.1. Objetivos Especficos.

81.7. Variables de la investigacin.

81.7.1. Definicin conceptual de las Variables.

91.7.2. Definicin operativa de las Variables

101.8. Hiptesis de investigacin.

101.9. Justificacin de las Hiptesis.

13II. MARCO TERICO

132.1. Liderazgo directivo escolar.

202.2. Liderazgo Educativo

222.3. Tipos de Liderazgo Educativo

232.3.1. Liderazgo Transformacional

242.3.2. Liderazgo Instruccional o Pedaggico

272.4. Clima Organizacional de la Escuela.

332.3. Motivacin docente.

422.4. Resultados de Aprendizaje Escolar.

452.5. Estudios e investigaciones nacionales e internacionales.

452.5.1. Evidencia sobre los efectos del Liderazgo en Chile.

512.5.2. Evidencia sobre los efectos del Liderazgo en Latinoamrica.

55III. METODOLOGIA Y PLAN DE TRABAJO.

553.1. Tipo y diseo de Investigacin.

553.2. Poblacin objetivo.

55Fuente: Elaboracin Propia.

563.3. Estrategias de recopilacin de informacin.

573.3.1. Descripcin del Cuestionario de Actitudes Motivacionales del Profesor.

593.3.2. Clima Organizacional.

593.3.3. Cuestionario de Liderazgo.

593.3.4. Clima en aula.

603.4. Estrategias de anlisis de datos.

61IV. ANALISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.

614.1. Descripcin de los Resultados de Aprendizaje de los estudiantes.

644.2. Caracterizacin de los Niveles Motivacionales de los Docentes y Asistentes de la Educacin de la Escuela.

704.3. Caracterizacin del Clima Organizacional de la Escuela.

704.3.1 Percepcin del Clima Organizacional.

734.3.2 Autoevaluacin de los profesores.

744.4. Caracterizacin del Estilo de Liderazgo del Director.

744.4.1. Liderazgo Estratgico.

764.4.2 Liderazgo Pedaggico.

784.4.3. Liderazgo Administrativo.

804.4.4. Liderazgo Poltico y Comunitario.

814.5. Caracterizacin del Clima de Clase.

814.6.1 Ambiente de trabajo.

824.6.2 Ritmo de la Clase.

834.6.3 Inters por el Estudiante.

844.6.4 Clima de Competicin.

854.6.5 Cooperacin y Trabajo en Grupo.

864.7 Relacin entre Motivacin Docente, Clima Organizacional, Estilos de Liderazgo y Resultados de Aprendizaje.

88V. DISCUSIN, CONCLUSIONES, SUGERENCIAS Y LIMITACIONES.

885.1. Discusin.

895.2. Conclusiones.

915.3. Sugerencias y Recomendaciones.

935.4. Limitaciones y Proyecciones.

95VI. PLAN DE INTERVENCIN.

956.1.Resumen del proyecto.

956.2. Fundamentos y justificacin del proyecto.

976.3. Vinculacin con redes externas.

976.4. Objetivos del proyecto.

976.4.1. Objetivo general.

976.4.2. Objetivos especficos.

986.3. Resultados esperados.

986.4. Poblacin beneficiada.

986.5. Estrategias del proyecto.

996.6. Gastos de implementacin o financiamiento.

996.7. Cronograma de actividades.

1016.8. Evaluacin y monitoreo.

1016.9. Sugerencias y recomendaciones.

1026.10 Matriz de Gestin del Proyecto.

111VII. BIBLIOGRAFIA.

115ANEXOS

116Anexo N 1 CUESTIONARIO PARA EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE DOCENTES RESPECTO DE LAS COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE ESCUELA

119Anexo N 2 CUESTIONARIO DE CLIMA DE CLASE

122Anexo N 3 CUESTIONARIO DE ACTITUDES MOTIVACIONALES DEL PROFESORADO AMOP-A

129Anexo N 4 TEST PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO.

136Anexo N 5 TABULACIN TEST PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO.

INDICE DE CUADROS, TABLAS Y GRFICOS.

55Cuadro N 1. Distribucin de la poblacin Objetivo.

64Grfico N1. Escala de Optimismo Motivacional y Orientacin al Proceso.

66Grfico N 2. Escala de Tendencia al Pesimismo Motivacional y de Orientacin al Resultado.

67Grfico N 3. Escala de Rechazo al Trabajo en Grupo y la Libertad de Opcin.

68Grafico N 4. Rechazo de estrategias de comparacin y disposicin a esforzarse para motivar, aunque con pocas esperanzas.

68Grafico N 5. Actitud de rechazo de los Alumnos Especiales frente a actitud de aceptacin.

70Grafico N 6. Preferencia por estrategias centradas en el control ante Alumnos Especiales que por estrategias centradas en la comprensin.

70Grfico N 7. Clima Organizacional.

72Grfico N 8. Liderazgo Director.

72Grfico N 9. Variables, Intervinientes, Comunicacin.

73Grfico N 10. Autoevaluacin de los profesores.

74Grfico N 11. Liderazgo Estratgico.

76Grfico N 12. Liderazgo Pedaggico.

78Grfico N 13. Liderazgo Administrativo.

80Grfico N 14. Liderazgo Poltico Comunitario.

82Grfico N 15. Ambiente de Trabajo.

83Grfico N 16. Ritmo de Clase.

84Grfico N 17. Inters por el Estudiante.

85Grfico N 18. Clima de Competicin.

85Grfico N 19. Cooperacin y Trabajo en Grupo.

99Cuadro N 2. Presupuesto del Plan de Intervencin.

99Cuadro N 3. Cronograma de Actividades.

I. FORMULACION GENERAL DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION.

1.1. Exposicin general del problema.

En la actualidad el liderazgo que ejercen los Directores al interior de los establecimientos educacionales se ha tornado un tema de suma importancia, ya que se ha comprobado que es una variable que influye de manera directa sobre el clima organizacional, que es otra variable que constituye una dependencia para lograr mantener vigente, eficiente, eficaz, transformando esta productividad en resultados de aprendizaje que obtienen los estudiantes en sus distintas etapas de desarrollo y que tiene como cimiento el desarrollo del potencial humano nacional.

La Gestin del docente directivo tiene como objetivo principal el desarrollo del Establecimiento Educacional para la obtencin de resultados de aprendizaje en los estudiantes, que en este estudio de caso pertenecen a la escuela municipal San Vicente de Talcahuano, motivo por el cual se debe lograr y mantener un clima ptimo de trabajo y de relaciones personales, traducidos en la gestin de la convivencia escolar, logrando as motivar a la comunidad educativa, creando instancias donde puedan ser partcipes activos, desarrollar sus habilidades y capacidades, lo que contribuir al crecimiento y fortalecimiento de la escuela para una mejora continua.

El arduo trabajo que se debe realizar para enfrentar los cambios de la reforma y tiempos actuales, se ha convertido en un verdadero desafo para la nueva direccin escolar, asumir un nuevo estilo de liderazgo que demande un determinado tipo de destreza social con un manejo poltico y conocimientos tcnicos, que puedan alinear a toda la comunidad educativa en la consecucin de objetivos y metas a pesar de las dificultades que surjan, y en definitiva que pueda anticiparse a ellas, manteniendo la escuela protegida de los conflictos entre sus integrantes, generando y construyendo un clima organizacional que lleve al xito Institucional.

El liderazgo del Director debe mejorar la calidad educativa, y no al contrario, debe tener la capacidad de liderar procesos de planificacin estratgica, ejecutar e implementar, monitorear, supervisar, evaluar las polticas, estrategias y actividades para el cumplimiento de determinados objetivos y metas institucionales, es por ello que una de las piezas claves del xito es el liderazgo directivo, mejor an si las y los docentes se sienten empoderados de la actividad educativa que llevan a cabo.

El liderazgo directivo, la motivacin y el clima organizacional son tres variables significativas que colaboran al buen desarrollo de los procesos que ocurren al interior de un establecimiento educacional, la escuela Bsica San Vicente de Talcahuano, que en su interior manifiesta dificultades, expresadas en mal clima organizacional, fundamentado en discrepancias entre los integrantes de la comunidad educativa, malos comentarios y en algunos casos desinters por el logro de los objetivos pedaggicos, desmotivacin en el personal por la falta incentivos y reconocimiento a sus mritos, trabajo en equipo poco productivo, no hay colaboracin entre el trabajo de las y los docentes, inexistencia de una comunicacin fluida y oportuna entre los miembros de la comunidad educativa, bajos resultados de aprendizaje de los estudiantes, no se expresa la capacidad de escucha activa, la comunidad educativa manifiesta baja identificacin con la institucin solo se limitan a cumplir con su horario de trabajo y se mantienen ajenos a otras actividades internas realizadas por la institucin tales como el aniversario, festivales, desfiles, ferias escolares, salidas pedaggicas, entre otras.

Es por este motivo que la actuacin del nuevo lder pedaggico al frente de los establecimientos educacionales, debe tener un rol protagnico, sin embargo, se percibe una actitud pasiva sin inters en la gestin interna, evidenciando una falta de percepcin en relacin con su rol de lder.

Esta investigacin se realiza centrndose en la estrecha relacin que tiene el liderazgo del director y la gestin del clima organizacional, la motivacin docente y el resultado de aprendizaje obtenido por los estudiantes, teniendo en cuenta que estas variables son ejes significativos dentro de un establecimiento educacional, ya que al relacionar estas variables, despus de aplicar los diversos cuestionarios que las miden, tabular los resultados obtenidos y relacionarlos, se pude tener una imagen objetiva para potenciar las fortalezas y transformar las debilidades de la escuela mediante un plan de intervencin y as buscar el logro de los resultados de aprendizaje que se espera obtengan los estudiantes durante el proceso permanente de enseanza aprendizaje.

1.2. Objeto de estudio.

Relacin existente entre el estilo de liderazgo directivo escolar, el clima organizacional, la motivacin docente y los resultados de aprendizaje de los estudiantes de la escuela Bsica San Vicente de Talcahuano.

1.3. Principales interrogantes de investigacin.

Cul (es) es (son) las caractersticas del clima organizacional de la escuela?

Cul es el estilo de liderazgo que predomina en la gestin directiva de la escuela?

Cul es el nivel de motivacin tanto de estudiantes como profesores y profesoras de la escuela?

Cul es la relacin existente entre el tipo de liderazgo con el clima organizacional?

Cul es la relacin del clima organizacional en los resultados de aprendizaje de los estudiantes?

Cul factor del clima organizacional del establecimiento educacional se vincula con la motivacin en las y los docentes?

1.4. Fundamentacin y justificacin del problema.

1.4.1. Justificacin de la investigacin.

La investigacin se justifica, ya que se centra en profundizar y generar conocimiento en un tema relevante en el presente de Chile, en que las reformas educativas han puesto de manifiesto que el rol del liderazgo es fundamental al interior de las escuelas y liceos del pas, que la labor docente directiva influye directa e indirectamente en las distintas variables del desarrollo institucional interno de un establecimiento educativo. Por la importancia y debate a nivel nacional del tema, es que esta investigacin pretende ser un nuevo aporte para el manejo de la gestin del clima organizacional, en lo que respecta a las dinmicas relacionales entre todos los actores de la comunidad educativa y su relacin con los Resultados Acadmicos que obtienen los estudiantes.

Es trascendente generar conocimiento contextualizado al mundo global actual, acerca de los factores que afectan positiva y negativamente al clima organizacional y su relacin con el tipo de liderazgo que ejercen los directores de establecimientos educacionales, por la relevancia que este aspecto pueda al tener en la gestin del clima organizacional al interior para motivar a los docentes y propiciar la mejora ascendente de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

En el caso particular de la Escuela San Vicente de Talcahuano se perciben problemas en la motivacin de los docentes y estudiantes hacia rendimientos de aprendizaje ms elevados, ya que durante estos ltimos periodos de rendicin de las pruebas SIMCE en todos los niveles, se han obtenido resultados con una distribucin poligonal lo que deja en evidencia la falta de planificacin estratgica, la carencia en la gestin de acciones concretas y efectivas para buscar la mejora continua.

1.4.2. Fundamentacin cientfica y emprica de la investigacin.

El presente trabajo est relacionado con el establecimiento educacional de nombre Escuela Bsica San Vicente ubicado en la comuna de Talcahuano, inserto en un sector poblacional desfavorecido socialmente, bajo nivel sociocultural con un entorno marcado por problemas como la cesanta, alcoholismo y drogadiccin. La escuela cuenta con una planta de trece (13) docentes, dos docentes directivos y dos asistentes de la educacin, que atiende un universo de 166 estudiantes con un promedio por curso de 16 estudiantes, perteneciente a los grupos socioeconmicos Bajo y Medio Bajo, donde entre el 60% y 80% de ellos se encuentra en condiciones de vulnerabilidad social.

En relacin a los anterior y considerando que el Clima Organizacional constituye el ambiente interno o la atmosfera laboral segn Chiavenato (1999), manifiesta que la actitud de las personas con respecto al clima en la escuela, depende de factores fsicos, ambientales, personales, funcionales que hacen que el clima sea percibido como agradable o no.

Las caractersticas que evidencie un Establecimiento Educacional con respecto al Clima son consecuencia de una adecuada Gestin de la Convivencia al interior, con acciones concretas, implantadas, monitoreadas y evaluadas, aunque al estudiarlo se demuestre que no existe un consenso claro sobre su conceptualizacin, sin embargo los efectos que producen impactan sobre los individuos segn su propia percepcin.

Los Establecimientos Educacionales se componen por personas que se comportan de manera diversa y estas acciones afectan al ambiente o clima. Un Liderazgo efectivo seria, aquel que considera todas las caractersticas de las situaciones que se viven, que logra persuadir y convencer a sus colaboradores para alcanzar metas y objetivos en comn generando el compromiso de todos, a travs de la motivacin extrnseca mediante incentivos, indagando tambin en las motivaciones intrnsecas de los componentes del grupo. A diferencia de los que centran su inters en el solo cumplimiento de objetivos, a travs de la supervisin y control, descuidando aspectos relacionados con el bienestar de toda la Comunidad Educativa y donde varios autores coinciden en que la motivacin o desmotivacin incide en la calidad del desempeo laboral, resultados favorables de los indicadores de eficiencia interna y tambin en la calidad de vida; en tanto que la no intervencin del Director (no Liderazgo), se presenta como una evasin de las responsabilidades.

Los aspectos sealados como los estilos de Liderazgo, pueden ser un factor de impacto en las personas al interior de un Establecimiento Educacional. En otras palabras, se debe al estilo de Liderazgo que adopte y ejerza el Director, para que se presente un comportamiento apropiado o inapropiado de los integrantes de la Comunidad Educativa. Con esto se constata una relacin entre el estilo de Liderazgo Directivo y el Clima Organizacional imperante al interior de la escuela.

Como bien manifiesta Likert (1969, citado en Morales; 2009, p.16), que cualquier reaccin de la persona est determinado por la percepcin, la misma que depende de mltiples agentes que convergen, como la motivacin, la participacin, el trabajo en equipo, la pertenencia, la autoestima entre otras.

El problema central consiste en que el clima organizacional dentro del colegio San Vicente se percibe frgil, en algunas oportunidades los profesores y profesoras se muestran agradados y motivados con su labor y en otras ocasiones desmotivados y sin deseos de trabajar, ya que cuando existen cambios constantes en el estilo de Liderazgo, se siente mayor exigencia y menos estmulos e incentivos, situacin que ocasiona preocupacin, desconcierto, incertidumbre, inseguridad y malestar entre los docentes, lo que afecta y tiene consecuencias negativas en toda la Comunidad Educativa.

Las investigaciones consideran que el impacto que causa el estilo de Liderazgo del docente directivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa, el efecto sobre la motivacin de las y los docentes y el rendimiento acadmico de los estudiantes, es relevante, ya que se trata del ambiente en el que ocurren todas las interacciones y se relaciona la Comunidad Escolar. Si no existe un clima adecuado de honestidad y cordialidad en la Institucin, con un Liderazgo efectivo, no se pueden concretar los objetivos y metas que se pretenden, que esta sea una educacin de calidad con resultados de aprendizaje adecuados, sentido de pertenencia y empoderamiento, logrando de esta manera la efectividad institucional y excelencia.

1.5. Propsitos de la investigacin.

Contribuir al mejoramiento de la Gestin Directiva para que pueda brindar oportunidades de calidad y excelencia a los sectores vulnerables de nuestro pas, para la generacin de un plan de intervencin estratgico del mejoramiento del Clima Organizacional.

1.6. Objetivos de la investigacin.

1.6.1. Objetivos Generales.

Relacionar el estilo de liderazgo del Director con el Clima Organizacional de la Escuela, las motivacionales de los profesores y profesoras y los resultados de aprendizaje de los estudiantes.1.6.1. Objetivos Especficos.

Describir los resultados de aprendizaje de los estudiantes de la Escuela.

Caracterizar los niveles motivacionales de los profesores y profesoras de la Escuela.

Caracterizar el Clima Organizacional de la Escuela.

Determinar el estilo de Liderazgo que tiene el Director y su relacin con el Clima Organizacional.

1.7. Variables de la investigacin.

Clima Organizacional, Estilos de Liderazgo, Motivacin de los Profesores y Profesoras, Asistentes de la Educacin y Resultados de Aprendizaje de los estudiantes.

1.7.1. Definicin conceptual de las Variables.

La investigacin, para realizar las definiciones conceptuales, se basara en autores y en citas textuales para dar claridad al lector, donde a medida que avanza en la lectura se pueda generar discusin y reflexin acerca de las variables que son tema de estudio y definir el grado de relevancia que tienen para generar gestin de calidad al interior de las instituciones educativas de Chile.

Clima organizacional. Se entender como el conjunto de caractersticas psicosociales de los integrantes de la comunidad educativa, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la escuela que, integrados en un proceso dinmico especfico confieren un estilo propio condicionado a los distintos productos o resultados educativos (Rodrguez, 2004).

Estilos de Liderazgo. Para la presente investigacin se adoptar la idea de Ruiz (1995) como el arte que permite que las profesoras y profesores de la escuela realicen una determinada actividad acadmica o profesional en forma absolutamente voluntaria. Por otro lado, se puede sealar que el liderazgo permite lograr una participacin activa y colaborativa entre los distintos actores educativos (Lpez, 2010)Resultados de aprendizaje. En este estudio se comprender como resultado de aprendizaje, siguiendo a Jimnez (2000), que este es el nivel de conocimientos (cognitivos, procedimentales y actitudinales), que demuestran los estudiantes en una materia o asignatura, respecto del currculo, atendiendo al curso en que se encuentra adscrito y su propio nivel etario (citado en Navarro, 2003)Motivacin docente. Se entender como motivacin el grado de satisfaccin y agrado por la actividad que desarrolla un profesor o profesora durante el ejercicio profesional en la escuela. Esta satisfaccin, segn Robbins (1998), es influida por una disposicin mental que implica desafos, por una remuneracin por el desempeo profesional, ambiente laboral positivo, instalaciones con buen equipamiento para facilitar el desempeo y por la claridad y justicia de las polticas de promocin y ascenso en la carrera docente.

1.7.2. Definicin operativa de las Variables

Clima Organizacional. Los resultados de esta variable se agrupan en dos grandes dimensiones: percepcin de los integrantes de la comunidad educativa y autoevaluacin de profesores y profesoras. Estilos de Liderazgo. Esta variable se expresa en las cuatro categoras siguientes: Estratgico, Didctico, Administrativo y Poltico Comunitario, segn lo expresa (Castillo, et. al., 2005).Motivacin de los profesores y profesoras. En el estudio de investigacin las expectativas y actitudes motivacionales de profesoras y profesores, sern medidas mediante el cuestionario AMOP A (Para profesores con estudiantes de 10 a 14 aos) y creado por Alonso Tapia (1992). Estas se expresan en seis escalas y que son las siguientes: Escala de optimismo motivacional y de orientacin al proceso, Escala de tendencia al pesimismo motivacional y de orientacin al resultado, Escala de rechazo del trabajo en grupo y la libertad de opcin, Rechazo de estrategias de comparacin y disposicin a esforzarse para motivar, aunque con pocas esperanzas, Actitud de rechazo de los Alumnos Especiales frente a actitud de aceptacin, Preferencia por estrategias centradas en el control ante Alumnos Especiales que por estrategias centradas en la comprensin.Resultados de aprendizaje. Corresponden a los resultados obtenidos por los estudiantes en las mediciones en las pruebas estandarizadas a nivel nacional SIMCE y promedio de calificaciones de las asignaturas de Lenguaje, Matemtica, Historia y Ciencias de los estudiantes expresadas en los leccionarios de clases.1.8. Hiptesis de investigacin.

Existe relacin entre el estilo de Liderazgo del Director de la Escuela con el clima organizacional, las motivacionales de los profesores y profesoras y los resultados de aprendizaje obtenidos por los estudiantes.

1.9. Justificacin de las Hiptesis.

En la actualidad en Chile, donde el Ministerio de Educacin ha dado relevancia a la gestin directiva como una variable que influye de forma indirecta pero con preeminencia en la formacin integral de los estudiantes avanzando en una mirada ms amplia de calidad de la educacin, que adems de aprendizajes cognitivos (necesarios), incorpora otros elementos para una educacin integral: inclusiva y democrtica (reconoce la igualdad de gnero, incorpora la diversidad cultural, promueve lgicas de colaboracin), a travs de los otros indicadores de calidad incorporados en los informes del ao 2015, evaluados en las pruebas del Sistema Nacional de Medicin de la Calidad de la Educacin (SIMCE) del ao 2014, mediante cuestionarios que se aplican a docentes, estudiantes y padres y apoderados, en el cual se realizan preguntas que abarcan diversas reas (autoestima acadmica y motivacin escolar, clima de convivencia escolar, participacin y formacin ciudadana y hbitos de vida saludable), no solo poniendo el foco de preocupacin en los resultados de aprendizaje, sino tambin en las variables que puedan ayudar a conseguir esta meta, formando personas con valores y actitudes que conformen la sociedad Chilena del futuro. Esto deja la incgnita por la variable de la gestin directiva que mediante un buen liderazgo, pueda transformar los procesos de enseanza aprendizaje e interacciones personales al interior del establecimiento hacia la mejora continua, constituyendo objetivos y metas estratgicas con la participacin activa, democrtica y la colaboracin de toda la comunidad educativa, lo que va a generar fortalezas, ventajas y har sentido para introducir transformaciones y lograr un ventajoso y alineado comportamiento organizacional de sus colaboradores, brindando educacin de calidad y as obtener resultados de aprendizaje adecuados y de excelencia en los estudiantes.

La variable clima organizacional al interior del establecimiento educacional, donde los directivos en conjunto con su equipo de gestin, de acuerdo al estilo de liderazgo ejercido crean y gestionan, en el que los colaboradores estn insertos y llevan a cabo sus labores en el establecimiento educacional, la forma en que lo realizan, el grado de eficiencia en que resultan competentes e idneos al ejecutar sus labores y la capacidad de que las acciones que lleven a cabo ejerzan influencia positiva y ascendente en el contexto organizacional, esto reflejado en los indicadores de eficiencia interna. Es posible notar la profunda relacin que se da entre liderazgo y clima organizacional, por lo que puede afectar, incluso, al desempeo de la organizacin en su totalidad.

De esto se desprende que al confrontar los elementos disfuncionales del liderazgo del Director percibida por los docentes de la institucin en estudio para as establecer la relacin entre estas variables que son el estilo de liderazgo del Director, el clima organizacional, la motivacin de los profesores y profesoras y como estos afectan a los resultados de Aprendizaje de los estudiantes del establecimiento educacional.

Este estudio de caso con los resultados que se obtengan en los cuestionarios aplicados, desde un punto de vista prctico, es relevante, por cuanto los resultados obtenidos servirn de gua para potenciar o transformar mediante acciones de un liderazgo efectivo y un clima organizacional favorable, permitiendo generar en el establecimiento educacional San Vicente de Talcahuano un plan de intervencin que pretender tener impacto, no solo en las relaciones personales de la Institucin, sino que adems, influir en la calidad de todos los procesos educativos y por ende en los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

Esta investigacin pretende beneficiar a docentes directivos y comunidad educativa, ya que, reconocer las variables relevantes en el proceso directivo para ejercer liderazgo efectivo al interior de un establecimiento educacional, que entre los aspectos de importancia involucra la gestin efectiva del clima organizacional, donde se promueva la motivacin, comunicacin efectiva, espacios de participacin, articulacin entre los docentes, vinculacin con el medio en el cual est inserto el establecimiento, para brindar colaborativamente acciones de calidad que generen resultados positivos en la eficiencia interna, que se traducira en ascendentes resultados de aprendizaje con la consecuente generacin de competencias instaladas en los estudiantes. II. MARCO TERICO

2.1. Liderazgo directivo escolar.

El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), define el liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que poseen las personas a cargo de una organizacin que favorecen la gua y el control de las tareas y actuaciones de las personas que laboran en dicha organizacin (Wikilibros, 2010, p. 1). Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad (Wikilibros, 2010, p.1)Las dos definiciones anteriores sirven para contextualizar y entregan algunas caractersticas generales para definir el Liderazgo. La investigacin pretende dilucidar cuales son las caractersticas que debe tener un Director para ejercer el liderazgo escolar, que es actualmente objeto de atencin e investigacin sin precedentes. La agenda de la reforma educacional en Chile, en su permanente evolucin, parece haber captado que el rol del liderazgo directivo es en s mismo una importante meta para la reforma y, simultneamente, una variable trascendente para que otros procesos sucedan dentro de los establecimientos educativos, por estas razones, el gobierno ha generado e implementado el programa Plan de Formacin de Directores, Lideres para una Educacin de Calidad, donde los actores educativos postulan va web a una beca donde distintos estamentos, pblicos, privados y organizaciones no gubernamentales participan en la tarea formadora.

El Ministerio de Educacin en el ao 2003 propone mediante el Marco para la Buena Direccin (MBD) (CPEIP, 2004), procedimientos y estrategias con el objetivo de difundir un conjunto de Criterios para el Desarrollo Profesional y Evaluacin del Desempeo. Este marco conto con la consulta a diversos estamentos relacionados con el tema, (1) Colegio de Profesores, (2) Asociacin Nacional de Directores, (3) Primera Consulta Nacional a directores de establecimientos municipales realizada a fines del ao 2003 y principios del ao 2004, y (4) Segunda Consulta Nacional a directores realizada durante el primer semestre del 2004, donde se pretenda mediante esta consulta hacer partcipe y empoderar acerca del rol que cumple el director, no solo en lo administrativo sino tambin como un Lder y as poder evaluar su desempeo con criterios definidos por consulta y no que fuesen impuestos ni arbitrarios desde el nivel central (MINEDUC). El Marco para la Buena Direccin tiene por objetivo central indicar las competencias para que los Directores de establecimientos educacionales ejerzan y desarrollen este rol. En la actualidad y desde su publicacin el Marco solo tiene un carcter indicativo y no se ha utilizado para fines de evaluacin del desempeo directivo (MINEDUC, 2009).

Otro instrumento que desde hace ya algunos aos ayuda a orientar y evaluar al sistema educativo y la gestin que realizan los directores, considerados como los lideres de establecimientos educacionales subvencionados del pas es el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Escolar (SAC) creado el ao 2011 y donde se estableci una nueva institucionalidad y en ese contexto el rol de la Agencia de Calidad de la Educacin, como organismo que brinda orientacin a los establecimientos, y que no slo considera la medicin de aprendizajes, sino que tambin desarrolla un diseo de estndares indicativos para la actuacin de sostenedores, escuelas y tambin actores claves del sistema, como docentes y directivos. En este nuevo marco, el director es el profesional que lidera los equipos acadmicos y juega un rol central al interior de las comunidades escolares, para esto el gobierno ha realizado diversos estudios y entrevistas donde se les consulta a los directores de escuelas exitosas cules son sus aportes a la mejora continua en su gestin educativa y poder cambiar el paradigma del director, de un mero administrador al de un Lder Pedaggico que sea ms influyente en la gestin curricular y en los resultados de aprendizaje de los estudiantes (BCN, 2011).

La investigacin cree que para aportar al liderazgo en los centros educativos es relevante contestar la siguiente interrogante Qu hace un buen Director o Directora en la escuela?

Las caractersticas fundamentales de un buen Lder escolar seran: la capacidad de influenciar y convencer a la comunidad escolar para generar un trabajo cohesionado y articulado en torno al Proyecto Educativo Institucional del establecimiento y de motivar a todos hacia el logro de los objetivos y metas institucionales, que sean consensuados en un trabajo conjunto y alineado. Asimismo, otro aspecto clave es la capacidad de instalar una cultura de altas expectativas, a partir de la cual se tenga la conviccin de que el logro de aprendizajes significativos y de calidad es posible para todos los estudiantes.

Los buenos directores estn comprometidos con el logro de metas escolares desafiantes y son capaces de comprometer y motivar a todo su equipo docente para su logro. Desde hace varios aos, en nuestro pas se han diseado un conjunto de polticas orientadas a fortalecer la gestin de nuestros Directores y sus capacidades de Liderazgo, de tal manera de avanzar hacia una mejor educacin, de calidad y excelencia. Entre estas iniciativas est el Plan de Formacin de Directores y los concursos para Directores de Escuelas y Liceos mediante Alta Direccin Pblica, mediante la alta direccin pblica del cargo para las escuelas y liceos municipales, entre otras, las que tienen como objetivo contar con los mejores lderes directivos. En conclusin, el rol que cumplen los directivos escolares al interior de los Establecimientos Educacionales es fundamental para forjar calidad en nuestra educacin.

Continuando con la definicin de Liderazgo, es complejo encontrar una definicin funcional para el liderazgo escolar, y si se trata de acotar el trmino se corre el riesgo de restringir la reflexin y la prctica, de all que es necesario entender que el liderazgo corresponde segn Leithwood & Riehl (2009), a la labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las intenciones, deseos y metas compartidas de la escuela. La labor del liderazgo puede ser realizada por personas que desempean varios roles en la escuela (Leithwood & Riehl, 2009, p. 20). Por otra parte, Gvirtz, (2009) expresa que el requerimiento de liderazgo para el desarrollo sustentable de una escuela es necesario movilizar las inteligencias y los sentimientos de todos los actores de la comunidad educativa, que permitan fortalecer la institucionalidad, la inclusin, como tambin los espacios requeridos para alcanzar una adecuada gestin de calidad; es decir, como seala Blejmar (2006) crear condiciones de confianza entre los actores delegando, escuchando y construyendo consensos en forma colaborativa para generar las nuevas visiones de futuro. Esto segn el autor se logra a partir de inspirar la necesidad de generar transformaciones, de una visin compartida, comunicar dicha visin, de promover el trabajo en equipo y actualizar permanentemente a cada uno de los integrantes para que adquieran el conocimiento necesario para actuar (Gvirtz & Podest, 2004).Segn estudios empricos, los directores parecen tener algn efecto sobre otros factores relevantes, que para la investigacin son otras variables del proceso de enseanza aprendizaje en los establecimientos educacionales, como son la participacin e inclusin de los padres, el monitoreo del progreso de los estudiantes y de las labores docentes mediante el acompaamiento al aula, el desarrollo de esquemas exitosos de agrupamiento de los estudiantes, generar en conjunto con toda la comunidad educativa el Proyecto Educativo Institucional (PEI), los reglamentos de convivencia, as como la coordinacin en materia de currculo, polticas internas, protocolos de actuacin frente a diversas situaciones y prcticas de promocin escolar rigurosas y equitativas. Los estudios de casos que no parten buscando los efectos del liderazgo sino que concluyen que el liderazgo en s, es relevante en el mejoramiento de la enseanza, tambin proveen evidencia convincente (Leithwood & Riehl, 2009, p. 21).Para poder dar respuesta a las preguntas que se formulan en la investigacin, se debe citar y reflexionar sobre investigaciones empricas realizadas con antelacin, donde distintos autores colocan al liderazgo de los directivos en un lugar sobresaliente dentro del interactuar y convivir de un Establecimiento Educativo, donde el Liderazgo Directivo, implica un ejercicio de influencia sobre las creencias, los valores y las acciones de la comunidad educativa, para lograr los objetivos y las metas de la institucin de buena manera.

No existe una definicin generalizada de Liderazgo educativo o pedaggico, ya que la mayora proviene de investigaciones del ambiente directivo gerencial empresarial privado, pero la investigacin vincula y le da importancia al Lder en lo relacionado a la influencia y productividad que estos deben ejercer en los Establecimientos Educacionales, que en su misin tiene relacin con la formacin integral de personas y rendimiento acadmico de los estudiantes. Entre estos Rosa Gmez destaca los planteado por Kotter (1998), quien califica el liderazgo como el proceso de movilizar un grupo o grupos de personas, en alguna direccin mediante mtodos no coercitivos (Gmez, 2008) Sara Montilla seala que Katz y Kahnt en su investigacin (1978), mencionan los conocimientos tcnicos que debe tener el lder, en conjunto con la autoridad de la cual esta investido legalmente el Director y definen el liderazgo en trminos conductuales como: la influencia, mediante el poder referente o autoridad y el conocimiento, ambos relacionados con las caractersticas especficas del lder (Montilla, 2008, p. 22). , de influenciar los esfuerzos de las personas para conseguir un objetivo o meta especfica de la institucin La autora tambin comenta lo sealapd por Terry y Franklin (1985), que exponen que el Liderazgo es la relacin en la cual una persona influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas con el fin de alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo (Montilla, 2008, p. 23).Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una estrecha relacin con las actividades de la gestin administrativa, las definiciones de liderazgo expuestas anteriormente hacen atingencia tambin, respecto al valor de las habilidades polticas, comunicacionales que debe poseer el lder en las relaciones interpersonales y las competencias tcnicas en materias pedaggicas para que la institucin cumpla con los objetivos y metas propuestos en una comunidad educativa alineada y empoderada.

Luz Morocho en su estudio que realiza en el Per cita la definicin que da Vilar (2006) como:

el comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus profesores en lderes de la actividad educativa que llevan cabo. El lder lo consigue motivndolos a travs de incentivos de logro y el empoderamiento, es decir, proporcionando recursos para que consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos; generando conciencia acerca de la importancia que tienen los resultados de calidad obtenidos con su trabajo; hacindoles identificar sus propios intereses, subordinndolos a los de la institucin y finalmente, manifestando que el logro de metas para los desafos planteados en los objetivos de la institucin, elevan el nivel de confianza de ellos mismos. (Morocho, 2010, p. 5)Con su definicin Vilar (2006) orienta el liderazgo desde la perspectiva transformacional, donde se involucra y empodera a los colaboradores, a travs de la motivacin e identificacin de roles y funciones especficas, donde se deben comprometer y asumir las responsabilidades que les son delegadas, tornndose en lderes de su accionar empoderndose de lo que realizan (Morocho, 2010).

Considerando lo expuesto, por Lewin (1940) citado por Campos (2012), seala que desde el enfoque conductual aporta variables a la definicin del liderazgo como son la capacidad de organizacin en miras a obtener un determinado objetivo y la mantencin de relaciones afectivas profundas con sus colaboradores (Campos, 2012)Segn las definiciones planteadas por estos autores, la investigacion cree que estas deben ir acompaadas de acciones concretas que debe realizar el lder, que son relevantes para alcanzar los objetivos propuestos en la escuela y que no se aprecian en el director de la institucin en estudio, segn las encuestas realizadas. Estas son:

Tener las competencias tcnicas para brindar apoyo tcnico pedaggico a los docentes: monitoreo, supervisin, retroalimentacin, apoyo logstico, sistematizacin de los procesos de enseanza aprendizaje y coordinacin. Monitorear la practica pedaggica del docente, realizando un proceso de recoleccin y anlisis de los procesos pedaggicos desencadenados en el aula y en la escuela, mediante las visitas al aula o acompaamiento pedaggico al aula, con una poltica definida y consensuada por los docentes y el equipo de gestin del establecimiento. Continuando con las acciones y prcticas de asesorar y orientar con trabajo colaborativo, articulacin efectiva, retroalimentacin de sesiones de clases exitosas, inducciones y anlisis de clases realizadas con los docentes dando disposiciones para que los docentes se concentren especficamente en su accin pedaggica. Acompaar al docente de manera continua, contextualizada, interactiva y respetuosa de su labor, considerando su opinin asignando valor a las experiencias generadas al interactuar en el aula.

Habilidad poltica para dirigir, integrar, desarrollar, apoyar, comunicar y consolidar a su equipo de trabajo, delegndole responsabilidades empoderndolos de las tareas, en funcin de las competencias y conocimientos de sus integrantes, favoreciendo la participacin y propiciando un buen clima laboral y organizacional dentro del Establecimiento Educacional. Capacidad para motivar y comprender a su equipo de trabajo en la mejora continua de la educacin y resultados acadmicos de los estudiantes, en la formulacin participativa, seguimiento, monitoreo y el cumplimiento de los objetivos y metas contenidas en el Proyecto Educativo Institucional.

Capacidad de escucha activa para abordar y atender las necesidades y requerimientos de la comunidad educativa. Ser un Director puertas abiertas que toda la escuela tenga acceso a l y este no se encuentre encerrado en su oficina ensimismado solo en sus labores de administrador.

Capacidad para establecer relaciones y redes de apoyo entre el establecimiento y su entorno pblico y privado para generar nuevos recursos y aprendizajes para los estudiantes, que permitan entregar una educacin de calidad y mejorar aumentando el rendimiento acadmico de los estudiantes.

Ser creativo, innovador, dinmico y tener la conviccin de que la educacin es la va que favorece el desarrollo integral de las personas y de la sociedad que conforman.

2.2. Liderazgo Educativo

Est comprobado que los lderes tienen una enorme influencia en el xito de las escuelas. Los directores que ejercen un buen liderazgo tienen un impacto significativo en la eficacia de los profesores y en su compromiso con la escuela. Cuando crean condiciones positivas en el trabajo de los profesores, las escuelas experimentan mejoras en el clima y la cultura de la institucin, aumentando los resultados de aprendizaje de los estudiantes (Reeves, 2010)El lder debe motivar constantemente e inspirar a la gente, transmitir energa positiva para superar barreras polticas, burocrticas y de recursos econmicos y humanos, mediante la satisfaccin de necesidades humanas bsicas. Es un proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una institucin educativa tenga una direccin clara, creando una visin de futuro y estrategias para realizar esa visin; en este proceso motivan y alinean a los dems para lograr esta visin superando dificultades y adaptndose a los cambios (Montes, 2010)Por lo tanto es imprescindible que el Lder educativo posea el entendimiento, el conocimiento, la visin, los hbitos de pensamiento y accin, la disposicin de indagar, cuestionar y problematizar, la inclinacin a innovar, experimentar y evaluar consecuencias. Las habilidades para crear espacios y prcticas que sean cuidadosas, dedicadas, respetables y respetuosas, confiables, estimulantes, preocupadas y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde se avance en la democracia participativa, la equidad, la inclusin, la diversidad y la justicia social que propicien el mejoramiento de todos y para todos.

Montes en su trabajo de maestra en desarrollo educativo citando a Sarason (1990) seala que un buen docente directivo debe potenciar el proceso de enseanza de los docentes y el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Debe destacar la importancia del intercambio de conocimientos y experiencia entre los docentes propiciando el trabajo colaborativo, como un medio de consolidar el desarrollo profesional y los resultados de aprendizaje de los estudiantes para la mejora continua (Montes, 2010)Robinson y cols. (2009) plantean la necesidad de diferenciar lo que es el liderazgo educativo del liderazgo a secas. El liderazgo educativo se caracteriza por dotar de un sentido comn a la organizacin escolar y por influir en el comportamiento de sta, teniendo como meta la mejora de la calidad, que se expresa en los resultados de aprendizajes de los estudiantes. En este sentido, es posible identificar dentro de las prcticas de los directivos, aquellas que son propias del liderazgo de aquellas que no lo son: mientras que estas ltimas pueden considerar ciertas rutinas administrativas asociadas a la direccin de la institucin educativa, las prcticas propias del liderazgo educativo ponen el acento en aquella influencia sobre otros que permite avanzar hacia la consecucin de metas grupales de carcter educativo. Para de esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad educativa en un proyecto comn de mejora, que implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los estudiantes aprendan y logra orientar el alineamiento de los recursos pedaggicos financieros y humanos en sentido del objetivo compartido.

Por otra parte, el documento de la OCDE citando a Dimmock (1999) entrega una distincin entre liderazgo educativo, gestin y administracin reconociendo que la responsabilidad de los lderes educativos incluye estos tres conceptos: Sin importar como estos trminos se definan, los lderes educativos tienen dificultades para decidir el equilibrio entre tareas de alto nivel diseadas para mejorar el desempeo del personal, los estudiantes y la escuela (liderazgo), mantener la rutina de las operaciones en curso (gestin) y tareas de un nivel ms bajo (administracin) (Pont, Nusche, & Moorman, 2009).

2.3. Tipos de Liderazgo Educativo

Desde que cobr dinamismo e importancia la investigacin sobre direccin escolar en la dcada de los setenta, se ha estado discutiendo respecto de la eficacia que tendran distintos tipos o estilos de liderazgo educativo para mejorar los resultados de los aprendizajes de los estudiantes, exponiendo los siguientes como relevantes:

2.3.1. Liderazgo Transformacional

La teora del liderazgo transformacional tiene su origen en la publicacin de J. M. Burns (1978) como lo seala Lupano & Castro, (2005), que estudi la forma en que los lderes motivaban a sus seguidores para movilizarles ms all de sus intereses personales, hacia los objetivos de la organizacin en diferentes tipos de instituciones.

El liderazgo transformacional coloca nfasis en los valores y propsitos morales compartidos por una comunidad educativa, las relaciones personales y laborales para alcanzar sus objetivos, potenciando en las personas su compromiso, motivacin, desarrollo profesional y humano.

Ha sido Leithwood y cols., quienes han llevado aportes al campo educativo. El enfoque transformacional releva los comportamientos y prcticas directivas orientadas a crear una visin y metas para la escuela; brindar estimulacin intelectual; ofrecer apoyo individualizado, modelar las prcticas y valores profesionales, demostrar expectativas de alto desempeo, y desarrollar estructuras para fomentar la participacin en las decisiones de la escuela (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1999). Se trata entonces de un liderazgo que compromete a la organizacin, desarrolla nuevos lderes y genera capacidades.

El enfoque transformacional plantea que los cambios complejos y dinmicos de la escuela son mejor enfrentados cuando existe un liderazgo capaz de comprender, incidir y transformar la cultura escolar (Hopkins, 2008)El principal aporte del liderazgo transformacional, es que mediante el cambio cultural se contribuye a la capacidad de una institucin educativa para mejorar en forma continua. Es un enfoque que se considera necesario, pero a la vez insuficiente, ya que carece de una orientacin especfica hacia el aprendizaje de los estudiantes. Dentro de esta perspectiva de liderazgo, algunas caractersticas importantes del lder que seala Harris y colaboradores (2003) en el estudio de Trivios (2013), son su inteligencia emocional y sus habilidades sociales, que ayuda a convencer y motivar a los miembros de la comunidad educativa para conseguir los objetivos y metas propuestas, disminuyendo con esto la resistencia, buscando como fin la adaptacin al cambio (Trivios, 2013).2.3.2. Liderazgo Instruccional o Pedaggico

La teora sobre liderazgo instruccional (o pedaggico) con una fuerte orientacin hacia el logro de aprendizajes, tiene su origen a comienzos de los aos 80, con el estudio de escuelas eficaces en contextos de pobreza (Edmonds, 1979). Por su parte Robinson, Lloyd, & Rowe (2014) en sus estudios citan a Bossert, Dwyer, Rowan y Lee (1982) sealando que los estudios muestran que cuando el liderazgo est orientado a los procesos pedaggicos que ocurren en la escuela, tienen un mayor impacto en los resultados de aprendizaje de los estudiantes. Esto significara que el liderazgo sera condicin necesaria para el xito de los directivos escolares, es decir, es necesario que stos tengan la capacidad para mejorar la calidad de la prctica instruccional de los profesores y profesoras, lo que generara un incremento en los resultados de aprendizaje a lo largo del tiempo.

Para Robinson y sus colaboradores la caracterstica central de este tipo de liderazgo es su atencin al trabajo de los docentes, algunas prcticas alineadas con este foco son: retroalimentar las estrategias de enseanza, preocuparse del desarrollo profesional docente, brindar apoyo logstico, que no se distraigan o sean interrumpidos en su labor pedaggica, establecer objetivos ligados a los resultados de aprendizaje, monitorear estos resultados y promover altas expectativas de logro (Robinson, Lloyd, & Rowe, 2014)Aunque algunos autores lo han mostrado como un tipo de liderazgo que se contrapone al enfoque transformacional, en esta investigacin se rescataran las visiones que los sitan como estilos complementarios. En este sentido, cmo el liderazgo pedaggico pone el acento en los procesos de enseanza aprendizaje; mientras que el transformacional hace ver el imprescindible desarrollo de los miembros de la escuela y su motivacin, en especial de los docentes. As como el liderazgo transformacional proviene de la lnea de investigacin de la mejora escolar, el liderazgo pedaggico tiene sus orgenes en la lnea de investigacin de la eficacia escolar ligada a los resultados de aprendizaje.

Ambas lneas de investigacin incluyen aportes de la otra y as se complementan. Autores como Leithwood y Hopkins apoyan esta idea y proponen un enfoque de Liderazgo para el cambio educativo que se preocupe tanto de las condiciones organizacionales y desarrollo del personal, como de las condiciones de enseanza y aprendizaje para la obtencin de resultados de aprendizaje en los estudiantes. Con lo que Harris et. al. (2003), reafirma lo anterior exponiendo que para la mejora escolar, el liderazgo debe abordar tanto enseanza como el aprendizaje junto a la capacidad global de la escuela.

Adems, es importante tener en cuenta que en la prctica, nunca los enfoques o tipos de liderazgo se manifiestan en forma pura, y ms bien tienden a concretarse combinadamente dependiendo del contexto en el que se desarrollan segn lo plantearan Lewis y Murphy en el ao 2008 y que el Centro de Estudios de Polticas y Prcticas en Educacin (CEPPE) resaltaltara en sus estudios (CEPPE, 2009). Con lo anterior se desprende que el Liderazgo efectivo lo constituyen las actividades ejecutadas por mandato de la Direccin y que tienen que interpelan los procesos de enseanza aprendizaje que llevan a cabo profesores y estudiantes para avanzar en procesos de mejora permanente. Esto implica ir ms all de la gestin de las realidades presentes para redisearlas en funcin de dichas metas. Desde este punto de vista, se seala que el liderazgo del Director asume una funcin transformadora, pues a partir de l se inician procesos de cambios, innovaciones y mejoras en la escuela (Bolivar, 2009)Lpez & Gallegos (2014) recogen la cita de Marks y Printy (2003) para exponer que si un director no demuestra competencias para efectuar un liderazgo transformacional, ser difcil que comparta la responsabilidad con los docentes en materia de instruccin, currculo y evaluacin dentro de un modelo de liderazgo pedaggico ms participativo.

Con las anteriores definiciones y descripciones de los tipos y estilos de liderazgo educativo que debe ejercer un buen docente directivo al interior de un establecimiento educacional se exponen las variables y caractersticas de liderazgo, donde los resultados y metas son importantes mediante un liderazgo estratgico, tambin donde se da relevancia a los resultados de aprendizaje para poner nfasis en la interaccin que ocurre al interior del aula mejorando el desempeo de los docentes con un liderazgo didctico, igualmente relevante, se torna el liderazgo administrativo, ya que con los conocimientos de las normas legales que son atribuibles y responsabilidad del director, le da un marco de movimiento y cumplimiento de estas, generando seguridad y confianza a los colaboradores y el liderazgo comunitario transformacional donde la gestin y acciones propuestas deben ser en conjunto con la comunidad educativa mediante la motivacin, trabajo colaborativo y el convencimiento de una visin institucional participativa, con foco en la afectividad y mejora de las relaciones interpersonales. Todo lo expuesto anteriormente nos dice que el estilo de liderazgo que ejerza un director es relevante para el desarrollo de un establecimiento educacional, y debe tener conocimiento cabal del contexto en el cual se desenvuelve, poder distribuir el liderazgo y lograr sinergia en la comunidad escolar para alcanzar resultados de calidad. Aunque la importancia del liderazgo no est en duda y es algo comprobado mediante investigaciones anteriores, esta sera la segunda variable con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan las y los docentes al interior de las salas de clases, por lo que Horn & Marfn recuperan la cita de Leithwood, Harris, y Hopkins (2008) que manifiestan que slo la enseanza en clase influye ms sobre el aprendizaje que el Liderazgo Educativo (Horn & Marfn, 2010) 2.4. Clima Organizacional de la Escuela.

La investigacin aborda el concepto desde su desarrollo histrico, donde Kurt Lewin y su grupo de investigadores fueron de los precursores de las investigaciones acerca del concepto de clima organizacional. Lewin (1939) seala Prez y Sagredo (2013), que el concepto de atmsfera o clima es una variable interviniente esencial entre la persona y el ambiente. Las realidades de la organizacin son entendidas slo como son percibidas por los miembros de la organizacin, permitiendo al clima ser visto como un filtro, a travs, del cual deben pasar los fenmenos objetivos que ocurren dentro del establecimiento educacional. el realizar un diagnstico del clima organizacional por la investigacin, proporcionara retroalimentacin acerca de los procesos que afectan el comportamiento de la organizacin, con esto se podr relacionar la informacin obtenida con la informacin de los otros cuestionarios realizados, lo que permite desarrollar el plan de intervencin, orientado al cambio de actitudes y conductas de los involucrados, a travs del mejoramiento y fortalecimiento de los factores diagnosticados, con los objetivos centrales de elevar los niveles, los resultados de aprendizaje de los estudiantes, motivacin y rendimiento profesional de los docentes (Prez & Sagredo, 2013)Para el sentido de la investigacin es preponderante definir y obtener un concepto de clima organizacional y as identificar las variantes que son realmente significativas para implementar acciones contenidas en los objetivos estratgicos y as realizar los cambios para fortalecer los procesos dentro del establecimiento educacional, para esto la investigacin citara varios autores.

Segn Weinert (1985) quien ha sido citado por Salgado, (2008) define el clima organizacional como la descripcin del conjunto de estmulos que un individuo percibe en la organizacin, los cuales configuran su contexto de trabajo, centrndose la investigacin en la percepcin e interacciones que tienen l individuo que pertenece a un establecimiento educacional (Salgado, 2008, p. 17)Se puede agregar tambin al concepto de clima organizacional expuesto anteriormente (Weinert, 1985, citado por Salgado, 2008), que no solo se refiere a lo percibido por un solo individuo sino que como se configuran en un contexto de trabajo caracterizado por la relacin con otras personas, estas percepciones son compartidas por los miembros de un establecimiento educacional respecto del trabajo especfico que se realice, el ambiente fsico en que se ste, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas normas reguladoras, tanto las generadas internamente como las que provienen desde niveles superiores o externas a la institucin, (leyes, reglamentos, protocolos, etc.) que afectan el trabajo.

Enfocndose exclusivamente en el clima organizacional que refiere a los variados aspectos del ambiente de la escuela y las normas de su sistema social: las interacciones entre el Director, profesores y profesoras, estudiantes, padres y apoderados y otras instancias instaladas dentro como fuera de la comunidad educativa. El clima de la escuela es la particularidad que se manifiesta en pequeos detalles y acciones realizadas por los miembros del establecimiento educativo.

La Gestin del clima organizacional por parte de los equipos directivos de los centros educativos su incidencia en las dinmicas sociales e institucionales. El cual est constituido por una realidad ambiental percibida y sentida de las mltiples interacciones entre las personas y entre stas y las variables de la organizacin, interpretadas y valoradas desde la perspectiva de cada sujeto (Salgado, 2008, p. 138).

Prez de Maldonado (2000) que en su investigacin seala que el clima organizacional es producto de una construccin social y se le puede definir como tal; que surge de las interacciones que se producen entre un individuo comunidad educativa y las condiciones de trabajo o del ambiente, dando significado a las experiencias individuales y grupales, debido a que lo que concierne y acontece al interior de un Establecimiento Educativo afecta e interacta con todo. Los resultados institucionales son consecuencia de estas interacciones relacionales, que se dan de manera dinmica, cambiante y cargadas de afectividad (Fernndez, 2013).Por la anteriormente expuesto el cmo perciban o distingan los miembros de la comunidad educativa, ya sea de forma individual, grupal y en sus condiciones de trabajo, el clima organizacional va a generar que estas percepciones individuales o colectivas influyan en su comportamiento, pudiendo tener consecuencias positivas o negativas, lo que va a influir directamente en la calidad de su trabajo y por ende, en los resultados de los objetivos y metas fijados por el establecimiento educacional.

Rensis Likert, en su investigacin aporta y agrega otro factor del clima organizacional adems del que existe al interior de un establecimiento educacional, es el que esta fuera de l en el sector donde est inserto, en la comunidad u organizacin de la cual este depende, puesto que ya sea un curso, o la totalidad de un establecimiento, son por s mismos un sistema abierto, que est en permanente comunicacin e interaccin con el medio externo, recibiendo y entregando, de manera que el clima externo, influye decisivamente en el clima interno. Esto se traduce por lo tanto, en que no se puede crear un clima de relativa autonoma respecto de las influencias del macrosistema al cual se pertenece.

Salgado (2008) citando a Rensis Likert, seala que este sostiene que en la percepcin del clima influyen variables causales, tales como la estructura de la organizacin y su administracin, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Otro grupo son las variables intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes y la comunicacin. Existe un tercer grupo que son las variables finales, dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin, incluidas en ellas la productividad, los buenos y malos resultados de aprendizaje. Para Likert es importante que se trate la percepcin del clima, ms que el clima en s, por cuanto l sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situacin y no de una pretendida situacin objetiva. (Salgado, 2008, p. 131)

La investigacin cree y sostiene que el conocimiento adquirido mediante el diagnstico del clima organizacional en el establecimiento educacional en cuestin, proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir transformaciones y cambios planificados o estratgicos, tanto en las actitudes y conductas de sus miembros, como en la estructura organizacional, en uno o ms de los subsistemas que la componen, mediante la elaboracin de un plan de intervencin que adems de intervenir en los puntos conflictivos detectados del clima organizacional, tambin se pueda anticipar a otros nudos crticos. En ese sentido, el realizar un diagnstico de clima en el establecimiento educacional, genera dominio y control en la gestin del clima organizacional dando un insumo real y cierto, que potencia el rol del Director y equipo de gestin en la generacin de un clima organizacional adecuado para potenciar el Proyecto Educativo Institucional y los logros de aprendizaje de los estudiantes, elevando los resultados de los indicadores de eficiencia interna positivos. Los estndares considerados en este mbito de accin directiva, promueven la colaboracin al interior del establecimiento y la conformacin de redes de apoyo que componen su entorno prximo.

la relevancia de obtener esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros de la comunidad educativa, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral, motivacin escolar y rendimiento profesional, entre otros. Para la investigacin es primordial relacionar el clima organizacional con diferentes variables que la pueden modificar en un sentido positivo o negativo lo que afecta a las metas y objetivos para los que est fundamentada la existencia del establecimiento educacional, brindar educacin de calidad para todos.

Segn refiere Goncalves (1999), el clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas, que presenta en cierto modo, los sellos institucionales de un establecimiento educacional e influye en la motivacin y comportamiento de una persona en su trabajo.

Al considerar los hallazgos que definen que el clima organizacional ejerce fuerte influencia en la efectividad de los resultados que se obtienen en la escuela, se pasara de un enfoque reduccionista a uno holstico, en que se da importancia al conjunto de todas las variables que intervienen en el proceso educativo, tanto las internas como al entorno o externas al establecimiento educativo (Valenzuela, 1987).

El concepto de Clima Organizacional surge en un momento clave donde se hace necesario dar cuenta de fenmenos globales que tienen lugar en los Establecimientos Educacionales, desde una perspectiva holstica, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple como para poder servir de orientacin a trabajos y planes de intervencin o mejora, con lo cual se justificara identificar las variables negativas y as poder intervenirlas mediante un plan estratgico de acciones consensuadas por toda la comunidad educativa, aunque se pueda tratar de una propuesta realizada por apoyo tcnico externo, esta debe pasar necesariamente por la aprobacin y anlisis de toda la comunidad educativa (Rodrguez, 2004)Como resumen y a fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional se resaltaran los siguientes elementos descritos anteriormente:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El clima organizacional son aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo, o sea todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestin ya sea formales o informales que influyen positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo. La investigacin fija su atencin en los Establecimientos Educacionales, ya que queda de manifiesto y se percibe con preocupacin, cmo pocas veces se encuentran Docentes Directivos que consideren el Clima Organizacional desde una perspectiva holstica, con inters para lograr mejoras en l, procurando que estas se reflejen en el desempeo de sus colaboradores y de la comunidad educativa en general, ya que un clima de trabajo positivo logra comprometer a los individuos en el logro de los objetivos establecidos, lo que finalmente se ver reflejado en el producto final (metas medibles o indicadores de eficiencia interna positivos), estudiantes con habilidades y competencias adquiridas y docentes ms comprometidos con el proceso de enseanza procurando la mejora continua de los resultados. Por lo tanto, la investigacin pretende dar a conocer la relevancia que tiene identificar y generar climas de trabajo agradables y productivos en donde se le haga saber a cada participante cual es la intencin de la organizacin, que se logren establecer planes de intervencin con acciones concretas para cada participante o componente de la comunidad educativa, con objetivos, gastos, plazos, metas claras y medibles; en tal sentido, se puede lograr un impacto positivo en el Clima y en conclusin, lograr una comunidad educativa empoderada, con objetivos claros y conocidos por todos acerca de su papel en la organizacin escolar y con esto, estn ms comprometidos con su labor educativa para generar aprendizajes significativos y de calidad en los estudiantes.2.3. Motivacin docente.

A modo de introduccin es necesario recalcar que la adecuada motivacin de los profesores y profesoras es un factor psicolgico necesario para un correcto rendimiento y desempeo profesional. En este sentido, bajos niveles de motivacin y malestar docente se han relacionado con consecuencias negativas, como descenso en la calidad de la enseanza, ausencia, aumento en las licencias mdicas, atrasos, alta rotacin de profesores, falta de preparacin de las clases, bajos niveles de empata hacia los estudiantes, o escaso compromiso con la profesin docente, teniendo estos problemas consecuencias nefastas en los indicadores de eficiencia interna de los Establecimientos Educacionales. De igual modo, Hirsch (2006) seala que la forma en que el profesor percibe su trabajo e incide en su desempeo y en consecuencia en la capacidad de logro y el desarrollo acadmico de los estudiantes. Es por esta razn, que los profesores necesitan de la motivacin y apoyo logstico de sus Directores, equipos de gestin y supervisores para crear ambientes escolares seguros y climas de confianza que permitan desarrollar procesos de enseanza y aprendizaje afectivos que puedan ser aprovechados por los estudiantes para tener aprendizajes exitosos (Citado en Sobet L. , 2013).Por lo expresado en los prrafos anteriores es primordial para la investigacin, definir la motivacin y establecer el vnculo que tiene con el Estilo de Liderazgo ejercido por el Director, Clima Organizacional, la medicin de ella para poder relacionar las variables y obtener datos relevantes que tambin sean relacionados con los indicadores de eficiencia interna del establecimiento (asistencia a clases, retencin y aumento de matrcula, notas de los estudiantes, estudiantes promovidos, etc.) para que con los datos obtenidos se gestione de forma eficiente, mediante un plan de intervencin y mejora que presente objetivos estratgicos y metas medibles, para evaluar el futuro impacto en el Establecimiento Educacional.Robbins (1998) seala que la motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Los tres elementos claves en esta definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades (Robbins, 1998). La investigacin se enfocara en el comportamiento de los profesores y profesoras relacionado con el trabajo que realizan en el Establecimiento Educacional.El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad en el trabajo, esto dependera de los deberes y tareas que se tengan que realizar dentro de la institucin educativa. Cuando alguien esta motivado, l o ella se didica con perseverancia a conseguir las metas de la institucin a la cual pertenece. Pero con altos niveles de motivacion es improbable obetener resultados favorables de desempeo de trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado, liderado y administrado en la direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto debemos considerar la calidad del esfuerzo como tambin la intensidad. La investigacin basara la definicin de Teoras en Stephen P. Robbins, quien trata a la motivacin como un proceso de satisfaccin de las necesidades, donde a continucin se abordaran distintas teorias que un Director de Establecimiento Educacional debiese conocer y serian de gran beneficio para la gestion eficiente. Teora de las necesidades de Maslow.

Existen diversas teoras acerca de la motivacin, en este estudio se comenzara con la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow. Probablemente la teora de la motivacin ms conocida y estduiadad en el mundo. El formul una hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de 5 necesidades. Estas son:

Fisiolgica: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.Social: Incluye el afecto, la pertinencia, la cetacin y la amistad.Estima: Incluye los factores de estima interna, como el respeto a uno mismo, la utonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin. Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. (Robbins, 1998, pg. 169)El menciona que conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, se necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que este inmediatamente arriba, por lo anterior se hace necesario dentro de los Establecimientos Educacionales, realizar cuestionarios para determinar la motivacin de los integrantes de la comunidad educativa, encuestas de satisfaccin, donde estas sean direccionadas hacia tener conocimiento de los grados de motivacin en que se encuentran los miembros de la comunidad educativa y as dar respuesta a sus necesidades y requerimientos. De estas necesidades que se detecten en los cuestionarios, las que se satisfacen de manera externa o extrnseca son las de orden bajo, las fisiolgicas y de seguridad y las de orden alto son la social, de estima y autorrealizacin, estas se satisfacen de manera interna o intrnseca. Teora de la motivacin higiene.Otra de las teoras que la investigacin considera relevante para definir la motivacin de los trabajadores y que se puede llevar al campo de la docencia es la de los dos factores o motivacin higiene, que en la dcada de 1960, Frederick Herzberg public como su teora de los dos factores. Herzberg combin las necesidades de nivel inferior en una clasificacin que llamo higiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior en una clasificacin que design motivadores. La teora de los dos factores afirma que las personas estn impulsadas por los motivadores ms que por los factores de mantenimiento. Mantenimiento: Factores extrnsecos.Los factores de mantenimiento tambin se conocen como motivadores extrnsecos, porque la motivacin proviene del entorno de la persona y el trabajo mismo. Los motivadores extrnsecos comprenden la remuneracin percibida, la seguridad laboral o tipo de contrato y el ttulo del puesto; condiciones de trabajo, prestaciones y relaciones. Dichos factores se combinan para satisfacer las necesidades de nivel inferior.Motivadores: Factores intrnsecos.Los motivadores se asignan como intrnsecos porque la motivacin nace desde el interior de la persona por medio del trabajo mismo. Los motivadores intrnsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafo y el desarrollo profesional. Tales factores se combinan para satisfacer necesidades a nivel superior y son mejores para motivar que los factores extrnsecos. Hacer algo que queremos y terminarlo bien puede ser su recompensa.Herzberg y sus colaboradores, con respaldo en la investigacin, no estuvieron de acuerdo con el punto de vista tradicional de que la satisfaccin y la insatisfaccin se hallaban en extremos opuestos de un continuo (un modelo unidimensional). Segn el existen dos continuos: no satisfecho con el entorno (mantenimiento) a insatisfecho y satisfecho con el trabajo mismo (motivadores) a no satisfecho (modelo bidimensional). Los empleados se sitan sobre un continuo de insatisfecho a no satisfecho con su entorno. Herzberg sostiene que proporcionar factores de mantenimiento evitara que los empleados estn insatisfechos, pero no los satisfar ni los motivar de todo. Por ejemplo, Herzberg cree que si los empleados estn insatisfechos con su remuneracin y consiguen un aumento, ya no estarn insatisfechos. Sin embargo, en poco tiempo, las personas se habitan al nuevo estndar de vida y vuelven a estar nuevamente insatisfechos. Los empleados necesitarn otro aumento para no estar otra vez insatisfechos y el crculo vicioso contina. Herzberg seala que se debe enfocar a los motivadores, al trabajo mismo, enfatizando en el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensadas.Teorias contemporneas acerca de la Motivacin.

Teora de la Autodeterminacin.

Otra de las teoras relevantes de mencionar, ms contempornea y expuesta en otras investigaciones educativas respecto a la motivacion de los docentes es la de Deci y Ryan (1985) que son los autores de la Teora de la Autodeterminacin Self Determination Theory (SDT) (Baard, Deci y Ryan, 2004; Deci y Ryan, 1985 y 2007), teora que sigue profundizando en la motivacin intrnseca, ellos establecen que las tres necesidades humanas bsicas son (Baard, Deci y Ryan, 2004, p.2046):

Competencia: Tiene que ver con tener xito en las labores desafiantes de manera ptima y ser capaz de alcanzar los resultados deseados.

Autonoma: tiene que ver con experimentar la capacidad de eleccin y sentirse el responsable de las propias acciones. Conexin afectiva: tiene que ver con establecer un sentido de relaciones interpersonales, respeto mutuo y confianza con los otros.No obstante Deci y Ryan, (2007) investigan sobre la influencia de las recompensas o castigos extrnsecos respecto a las actividades con motivacin intrnseca, y profundizan sobre los mecanismos de internalizacin e integracin de la conducta. Esto supone un giro en el foco de su teora, pasando de una diferenciacin entre motivacin extrnseca e intrnseca, a otro cuyo foco es la diferenciacin entre motivacin autnoma versus la controlada. (Marta & Gloria, 2013, pg. 129)Teora del establecimiento de metas.

La investigacin llevada a cabo por E.A. Locke y otros investigadores, ha revelado que establecer metas especficas tiene un efecto positivo en la motivacin y el desempeo de los profesores y profesoras. Los altos logros motivan a los individuos a participar en forma permanente y activa en el establecimiento de metas. La teora del esteblecimiento de metas propone que las metas especficas y difciles motivan a las personas. Nuestro comportamiento tiene un propsito, que por general, es satisfacer una necesidad. Las metas nos proporcionan un sentido de propsito respecto a por qu estamos trabajando para cumplir con una tarea especfica.

La evidencia encontrada apoya fuertemente el valor de establecer metas concretas. Por lo expuesto anteriormente se puede expresar que las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles cuando se aceptan y se formulan con la participacin de toda la comunidad educativa en el caso de una escuela, dan como prctica un desempeo ms alto que las metas fciles, y la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia, por este motivo gestionar el trabajo colaborativo y la participacin activa dentro de los Establecimientos Educativos es esencial para la mejora continua y calidad en los resultados de aprendizaje en los estudiantes.

Si la aceptacin de las metas se mantiene constante, podemos tambin afirmar que mientras ms difcil sea la meta, ms alto ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico asumir que las metas fciles tienen ms probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un colaborador o trabajador acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla, por lo que es preponderante e imprescindible monitorear, retroalimentar, incentivar y supervisar el trabajo por parte del Lder institucional para generar sinergia en la comunidad educativa y lograr las metas planteadas en los objetivos estratgicos propuestos por la institucin.

Los miembros de una organizacin se alinean positivamente cuando obtienen retroalimentacin fehaciente y permanente del progreso en sus metas, ya que les ayuda a identificar las diferencias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la retroalimentacin acta como una gua. Pero no toda retroalimentacin es efectiva. La retroalimentacin autogenerada donde el colaborador es capaz de monitorear su propio progreso, es un motivador ms poderoso, que la retroalimentacin generada en forma externa. Existen otros tres factores que influencian la relacin entre las metas y el desempeo. Esto es el compromiso, la adecuada autoeficacia y la cultura nacional u organizacional. La teora del establecimiento de metas presupone que un individuo esta comprometido con las metas institucionales, esto es, que est obligado a no disminuirla ni abandonarla. Es probable que esto ocurra con las metas que se fijan con la participacin de toda la comunidad educativa, si el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien ms las asigna e impone. La autoeficacia se refiere al reconocimiento individual de que se poseen las competencias necesarias para realizar la tarea. Mientras ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendra en su habilidad de alcanzar el xito de la tarea. Finalmente, la teora del establecimiento de las metas est ligada a la cultura del pas, regin o comuna en el que este inserto la organizacin. Est bien adaptada en algunos pases como Estados Unidos y Canada, ya que, sus elementos claves se alinean razonablemente bien con las culturas norteamericanas anglosajonas. Asume que los subordinados sern razonablemente independientes, que los gerentes y los subordinados buscarn metas desafiantes y ambos consideran que el desempeo es importante.

Como conclusin general de esta teoria, es que tales intenciones, como las articuladas en trminos de metas difciles y especficas son una fuerza motivadora potente. En condiciones adecuadas, pueden llevar a un mayor desempeo. Sin embargo, no existe evidencia de que tales metas estn asociadas a una mayor satisfaccin en el trabajo. En Chile mediante la nueva propuesta de orientaciones para la revisin y actualizacin de los Proyectos Educativos Institucionales, que son el referente que permite proyectar y programar las acciones que aseguren una educacin de calidad, a travs de la articulacin con otra herramienta de gestin como el Plan de Mejoramiento Educativo que tiene un nuevo enfoque a cuatro aos, donde se establecen metas anuales que son generadas con la participacin activa de toda la comunidad educativa y evaluadas al final de cada ciclo anual con metas e indicadores medibles para poder administrar y gestionar acciones que apunten hacia la mejora continua.Davis y Newstrom (1993), consideran que para que un trabajo sea motivador, debe estar orientado a la consecucin de una meta propuesta por el propio individuo u organizacin, pero siempre vinculado a la persona. (citado en Prez & Rojas, 2001, pg. 3)Para Garca y Medina (1988), los factores que estn relacionados directamente con la satisfaccin en el trabajo escolar son: el trabajo bien hecho; el reconocimiento de lo hecho; la responsabilidad y el progreso en el mismo. No obstante, existen factores que pueden incidir negativamente en el desempeo docente, como: la supervisin, los salarios, aspectos administrativos y condiciones de trabajo mismo que, de no ser atendidos, generarn descontento y pocos deseos de realizar un buen trabajo. (citado en Prez & Rojas, 2001, pg. 4)valos y Sotomayor (2012) mencionan que la percepcin relativamente constante de satisfaccin genera, a su vez, nuevas energas traducidas en lo que los profesores llaman motivacin por su trabajo. Por el contrario, la percepcin relativamente continuada de insatisfacciones disminuye el grado de motivacin (valos & Sotomayor, 2012).Para concluir, la motivacin para el trabajo es un factor determinante para el logro de una mayor efectividad profesional y de metas institucionales, es por estos motivos que el Lder Directivo debe tener la conviccin y estar automotivado para provocar, como modelo de rol con su propio actuar y ejemplo acciones positivas en los Docentes y estudiantes, poniendo nfasis en la interaccin que ocurre al interior del aula, convencindolos da a da de que su labor es primordial para el desarrollo de aprendizajes relevantes y de nuestra sociedad, reforzando esto con el estilo de Liderazgo ejercido. 2.4. Resultados de Aprendizaje Escolar.El aprendizaje que surge del aula, son todas aquellas actividades que se desarrollan en el saln de clase de un Establecimiento Educacional, directamente relacionado con el proceso de enseanza aprendizaje, con la interaccin que se genera entre el docente y el estudiante. Los resultados de aprendizaje escolar son posiblemente, sino la ms importante de las dimensiones en el proceso de enseanza aprendizaje, es un fenmeno complejo y multifactorial donde pueden incidir tanto factores internos o del propio estudiante (factores fsicos, cognoscitivos, afectivos, hereditarios genticamente, de personalidad, de voluntad, de motivacin y capital cultural, entre otros), como factores externos o del contexto ms prximo del estudiante (factores del ambiente familiar, escolar, socioeconmico y sociocultural).Una sociedad ms educada es en s misma una sociedad ms evolucionada, por lo que se podra decir que el nivel educacional de una poblacin es un factor importante en el desarrollo de una nacin y, que tambin incide en el crecimiento econmico por el papel que desempea en la formacin del recurso humano competente, para la realizacin de tareas cada vez ms complejas y exigentes a nivel Nacional y Mundial.Actualmente el indicador de logro escolar individual es la calificacin del estudiante que se expresa en una cifra numrica en el leccionario de clases, que a su vez es el reflejo de exmenes y/o evaluaciones, a travs de los cuales se puede apreciar el nivel de aprendizajes adquiridos por un estudiante en un determinado momento del proceso educativo. Si bien es cierto, esta aproximacin al rendimiento escolar es necesaria, tambin existen otros logros producto del proceso educativo, tales como: desarrollo de actitudes, valores, tico, fsico u otros ms globales, tales como: insercin laboral o integracin dentro de la sociedad.

En Chile, la medida fundamental de logro escolar que se utiliza es el test estandarizado SIMCE (sistema de medicin de la calidad de la enseanza), que se aplica a todos los estudiantes del pas que estn insertos en establecimientos con reconocimiento oficial del estado, que cursan segundo, cuarto, sexto y octavo ao bsico y segundo ao de enseanza media. Los resultados del SIMCE han mostrado un cierto porcentaje de estudiantes y escuelas que, a pesar de estar insertos en ambientes vulnerables de bajo nivel socioeconmico, logran buenos puntajes y resultados de aprendizaje de calidad.Brunner y Elacqua (2003), sostienen que el factor familia es el ms importante para explicar los resultados de aprendizajes de los alumnos, sin embargo, en el mismo estudio sugieren no dejar de lado el efecto escuela sobre el rendimiento escolar, ms an en nios provenientes de sectores econmica y culturalmente desfavorables donde este factor podra ser decisivo (citado en Aguirre, Castro, & Adasme, 2009, pg. )Para el MINEDUC el tema del rendimiento escolar es un tema controversial tanto en trminos de su definicin como en trminos de cmo se logra mejorar el rendimiento. Hay para quienes el rendimiento acadmico es incrementar el aprendizaje de las asignaturas, o porque no incrementar los resultados en pruebas estandarizadas (Guskey, 2013) como SIMCE o PSU. En palabras muy simples, rendimiento significa lograr algo. En educacin, ese algo suele referirse a ciertas metas educativas. Porque las metas educativas o acadmicas suelen ser muy diversas y multifacticas, el rendimiento acadmico de los estudiantes debe considerarse como tal (MINEDUC, 2014).Existe la necesidad de especificidad y diversidad de medidas de rendimiento escolar, es necesario tener en consideracin que, si empleamos medidas de rendimiento escolar como las calificaciones y las evaluaciones estandarizadas (SIMCE), entonces tenemos que considerar mediciones reiteradas en el tiempo, que sean de proceso, no siendo meras evaluaciones aisladas y sirvan como insumos reales para mejorar los procesos educativos al interior de los establecimientos educacionales, donde toda la comunidad educativa tome parte, sintindose responsables y empoderada de mejorar y potenciar los resultados obtenidos. Puede suceder que una medicin se realiza un da de mucho calor, o un da en el que hay mucho ruido en el colegio, etc. Las mediciones de ese ao pueden ser muy bajas, aun cuando la escuela normalmente saca buenos resultados por lo que los resultados obtenidos ese ao no son un indicador de que la escuela ha empeorado, es por ello que, es importante considerar que las medidas de pruebas estandarizadas son tan solo una medida, que puede ser inestable (Chay, McEwan & Urquiola, 2005), y que debe comprenderse en su contexto. Se debe tener en consideracin que los resultados de una prueba estandarizada son indicadores del rendimiento acadmico de los estudiantes, y como indicadores, estos son tan precisos como lo son las medidas en s mismas (MINEDUC, 2014).Para finalizar y relacionar lo expuesto anteriormente con el Liderazgo del Director, es que la investigacin cree que los Lderes escolares tienen un efecto sobre el aprendizaje de los estudiantes, pero su incidencia es, ms bien indirecta, ya que est comprobado que el efecto que tiene la interaccin del docente y el estudiante en el aula es la que impacta en los resultados de aprendizaje, pero el lder del establecimiento es el que debe guiar y gestionar acciones para apoyar los proceso al interior de la escuela por lo que se debe ge