Materiálovotechnologická fakulta STU v Trnave Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

SEMESTRÁLNY PROJEKT ZO STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

Strategický manažment ako proces

Paulína Gábrišová Ročník: 1 Eva Gergelová Študijná skupina: 13 Michaela Pavlovičová Šk. rok: 2005/2006 Eva Polakovičová Vedúci projektu: prof. Ing. Peter Sakál, Csc. Veronika Puváková

Materiálovotechnologická fakulta STU v Trnave Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

SEMESTRÁLNY PROJEKT ZO STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

Strategický manažment ako proces

Paulína Gábrišová Ročník: 1 Eva Gergelová Študijná skupina: 13 Michaela Pavlovičová Šk. rok: 2005/2006 Eva Polakovičová Vedúci projektu: prof. Ing. Peter Sakál, Csc. Veronika Puváková

ÚVOD Strategický manažment je dnes väčšinou autorov a manažérov považovaný za

zložitý, vnútorne štruktúrovaný a nepretržitý proces.

Proces strategického riadenia sa skladá zo skúmania externého a interného

prostredia, formulácie stratégie, implementácie stratégie a kontroly.

Základným cieľom procesného riadenia je efektivita procesov. Procesné riadenie

dáva ucelený pohľad na všetky podnikové činnosti, ktoré integruje do jednotlivých procesov.

O každej činnosti vieme kto ju realizuje, ako ju realizuje, čím ju realizuje, čo ho obmedzuje

pri realizácií činnosti, čo do činnosti vstupuje, čo z nej vystupuje, poznáme interných

zákazníkov, vieme rozvrhnúť režijné náklady na jednotlivé činnosti procesov, každá činnosť

má definované ukazovatele výkonnosti. Ďalšou silnou stránkou procesného riadenia je

implementácia akýchkoľvek zmien v procesne riadenej organizácii. Simuláciou môžeme

vytvoriť predpoklady pre optimalizáciu procesu. Ak chce manažér zmeniť štruktúru procesu

alebo inak alokovať zdroje, tým, že pozná interakcie medzi všetkými činnosťami a každá

činnosť je detailne analyzovaná, dôsledky akejkoľvek zmeny je možné okamžite vyhodnotiť

bez zložitých matematických výpočtov.

Všetky procesy sa riadia jednotnými pravidlami, ktoré sú zakotvené v procesnom

manažmente. Procesný manažment je „strešným“ manažérskym systémom. Procesný

manažment „nezaujíma“ obsah procesov, ale spôsob ich riadenia.

5

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK..........................................................................4

ÚVOD................................................................................................................................5

1. Procesný manažment, jeho podstata a prístupy k riadeniu podnikových procesov.......6

1.1 História a budúcnosť procesného manažmentu...........................................................6

1.2 Rozvoj znalostného manažmentu na prahu 3 milénia ...............................................12

1.3 Podstata procesného manažmentu .............................................................................14

1.3.1 Rozdiel medzi funkčným a procesným manažmentom.......................................15

1.3.2 Procesný manažment a jeho základné zložky.....................................................17

1.3.3 Koncepcia a metóda založená na procesnom prístupe – ABC (Activity Based

Costing.................................................................................................................19

1.4 Obsah procesného manažmentu ................................................................................22

1.4.1 Meranie a hodnotenie podnikových procesov.....................................................24

1.4.2 Simulácia a optimalizácia....................................................................................26

1.4.3 Zlepšovanie podnikových procesov ....................................................................28

1.5 Procesný podnikový systém ......................................................................................32

1.5.1 Hierarchia podnikových procesov.......................................................................32

1.5.2 Hierarchické vzťahy v strategickom manažmente ..............................................34

1.5.3 Strategický manažment ako proces .....................................................................35

ZÁVER............................................................................................................................40

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV...........................................................41

3

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK: Obr. č.1: Model výnimočnosti EFQM [3] .........................................................................8

Obr. č.2 :Baldrigove kritériá výnimočnej výkonnosti [3] .................................................9

Obr. č.3 :E-commerce technológie [3] ............................................................................10

Obr. č.4 : Základné zložky procesného manažmentu [3] ................................................18

Obr. č.5 : Proces strategického manažmentu na troch hierarchických úrovniach [2] .....34

Obr. č.6: Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku [1]............................................35

Obr. č.7: Model strategického manažmentu [1] ..............................................................36

Obr. č.8: Model procesu strategického manažmentu [1].................................................38

Obr. č.9: Proces strategického manažmentu [1] ..............................................................39

Tab. č.1: Zlepšovanie kvality v Rank Xerox Ltd. [3].....................................................31

4

1. PROCESNÝ MANAŽMENT, JEHO PODSTATA A PRÍSTUPY K RIADENIU

PODNIKOVÝCH PROCESOV

1.1 História a budúcnosť procesného manažmentu

Riadenie podnikových procesov sa uskutočňuje od čias, keď vznikol prvý

podnik nezávisle od jeho veľkosti a formy. Už v prvotnopospolnej spoločnosti

postavenej na zásade vzájomnej výmeny museli ľudia vyrábať výrobky alebo pestovať

plodiny a chovať zvieratá. Tieto činnosti tiež predstavovali proces. Jeho realizácia sa

uskutočňovala len na základe poznania vstupov, výstupov, určitých pomôcok a znalostí

potrebných k realizácii procesu, teda výrob alebo pestovaní. Po vzniku peňazí vstúpil do

procesu aj aspekt nákladov. To isté platí aj pre čas. Ak človek poznal trvanie svojho

procesu a množstvo vynaložených peňazí, dokázal svoj výrobok alebo službu aj oceniť.

Postupne pribúdali k základným atribútom procesov a činností aj ďalšie. [3]

Väčšina dnešných podnikov bola budovaná na princípe deľby práce, ktorú

prvýkrát formuloval v roku 1776 Adam Smith v knihe O pôvode bohatstva národov.

Zmyslom deľby práce bolo rozloženie procesov priemyselnej výroby na

najjednoduchšie a najzákladnejšie čiastkové úlohy. Smithov princíp vychádzal zo

záverov, že určitý počet špecializovaných robotníkov, z ktorých každý vykonáva pri

výrobe čiastkové operácie, môže vyrobiť za deň podstatne viac produktov ako rovnaký

počet univerzálnych robotníkov, z ktorých každý vyrába celý produkt samostatne. Tento

princíp využil aj Henry Ford, ktorý rozložil proces montáže automobilov na postupnosť

jednoduchých činností. Zjednodušil tým výrobný proces, ale zložitejším sa stal proces

koordinácie ľudí a integrácie výstupov jednotlivých montážnych procesov. Významú

úlohu zohral Alfred Sloan, ktorý vytvoril menšie decentralizované divízie vo firme

General Motors. Sloan aplikoval Smithov princíp deľby práce na manažment, tak ako

ho aplikoval Ford na výrobu. Sloan bol predstaviteľom klasickej teórie manažmentu,

ktorá má tri základné smery:

vedecké riadenie (taylorizmus),

procesný prístup k riadeniu,

byrokratický prístup k organizácii [3]

6

Procesný prístup k manažmentu sa zakladá na skúmaní podniku tak z hľadiska

objektu riadenia vyjadreného pomocou činností ako aj z hľadiska činností

vykonávaných manažérmi. Podstatou tohto prístupu je vypracovanie a odporúčanie

hlavných manažérskych funkcií tvoriacich obsah manažmentu. Procesný prístup

k riadeniu má svoj pôvod v teórii administratívneho riadenia, ktorá sa začala formovať

začiatkom dvadsiateho storočia. Jej významným predstaviteľom bol Francúz Henry

Fayol, alej aj už spomínaný Alfred Sloan. [3]

Z hľadiska teórie procesného manažmentu má veľký význam aj systémový

prístup k manažmentu, ktorý je súčasťou modernej teórie manažmentu. Hlavným

predstaviteľom systémového prístupu bol Ludwigo von Bertalanffy. Všeobecná teória

systémov, ktorú vytvoril, je metodologická koncepcia analýzy systémov, ktorá vedie

k vytvoreniu exaktného univerzálneho zobrazenia sveta ako množiny systémov

a procesov v nich. So systémovým prístupom súvisí aj rozvoj kybernetiky. Systémová

teória manažmentu zdôrazňuje komplexnosť organizácie, t.j. komplexné chápanie

čiastkových riadiacich a riadených procesov a ich účelnú harmonizáciu do

integrovaného, zosúladeného a fungujúceho celku. Napríklad A. M. Huska hovorí

o modulárnom systéme organizačnej kybernetiky, ktorý je zložený zo základného

modulu a podielového modulu. Základný modul rozdelil na základný modul procesov

a základný modul útvarov. [3]

Výrazný rozvoj riadenia výrobných procesov nastal so zavádzaním

informačných systémov do podnikov, ktoré umožňujú riadiť aj komplexné procesy.

V sedemdesiatych a osemdesiatych rokoch sa začala presadzovať koncepcia CIM. Táto

koncepcia predstavuje nasadenie počítačovej a informačnej technológie do všetkých

činností výroby, od návrhu a tvorby výrobku až po jeho expedíciu, ďalej vedenie ľudí

a riadenie strojov, zariadení a hmotných tokov. Integrujú sa horizontálne i vertikálne

väzby, pričom podstatným znakom integrácie je odstránenie hraníc medzi pevne

definovanými organizačnými útvarmi v prospech celkového informačného toku. Dnes

sa tento koncept počítačom integrovanej výroby rozšíril na koncepciu integrovaného

podniku (Integrated Enterprise), ktorý okrem integrácie výrobného procesu zahŕňa aj

ostatné podnikové procesy prostredníctvom informačných technológií. [3]

7

Ďalším faktorom pri rozvoji procesného manažmentu bol procesný prístup

k tvorbe, zabezpečovaniu a rozvoji kvality. Procesný prístup je prítomný v systémoch

riadenia kvality ako jeho neoddeliteľná súčasť. Najprv sa uplatňoval pri samotnej

tvorbe, zabezpečovaní a rozvoji kvality, označovanom ako System Process Quality

Management, pretože dosiahnuť maximálnu kvalitu výrobkov bolo a je čoraz

náročnejšie. Na tvorbe novodobých výrobkov sa podieľajú tisíce operácií a rôznorodých

činností vnútri podniku i množstvo externých riešiteľov, dodávateľov a subdodávateľov.

Filozofia procesného prístupu však bola neskôr rozšírená aj na ostatné podnikové

procesy. Moderné systémy riadenia kvality založené na myšlienkach normy ISO

9001:2000 a komplexnom manažérstve kvality (TQM) vychádzajú zo základného

predpokladu, že podnik je procesne orientovaný. Podľa normy ISO 9001:2000, aby

organizácie fungovali efektívne, musia identifikovať a riadiť množstvo vzájomne

previazaných procesov. Často výstup z jedného procesu priamo vytvára vstup do

ďalšieho procesu. [3]

Ľudia Výsledky

vzhľadom k zamestnancom

90 bodov

(9%)

Systematická identifikácia a manažérstvo procesov využívaných v organizácií

a najmä interakcií medzi týmito procesmi sa označuje ako procesný prístup, stojí

v spomínanej norme. Naproti tomu sa koncepcia TQM nedrží striktných noriem

a postupov ako je to u ISO noriem, ale dáva prednosť neformálnym prístupom v podobe

vytvárania atmosféry zodpovednosti, samokontroly, zlepšovania a inovácií. TQM sa

90 bodov

Vedenie 100 bodov

(10%)

Politika a stratégia 80 bodov

(8%)

Partnerstvo a zdroje

90 bodov (9%)

Procesy

140 bodov (14%)

(9%)

Výsledky vzhľadom

k zákazníkom 200 bodov

(20%)

Výsledky vzhľadom

k spoločnosti

Kľúčové výsledky

výkonnosti 150 bodov

(15%)

60 bodov (6%)

Obr. č.1: Model výnimočnosti EFQM [3]

8

teda neorientuje iba na kvalitu produktu a činností s ním spojených, ale na všetky

podnikové činnosti bez výnimky, tak horizontálne, ako aj vertikálne.

Orientáciu na procesy v sebe obsahujú aj niektoré národné ceny za kvalitu.

21.4.1999 bol predstavený inovovaný model EFQM, ktorý má deväť hlavných

a tridsaťdva čiastkových kritérií. Jedným z kritérií modelu sú aj procesy. Predmetom

hodnotenia je spôsob navrhovania, riadenia a zlepšovania procesov organizácie pri

dosahovaní stanovenej politiky, stratégie a požiadaviek zákazníka. Toto kritérium má

päť čiastkových subkritérií:

Procesy sú systematicky navrhované a riadené.

Procesy sú zdokonaľované a inovované s cieľom zvýšenia hodnoty pre

zákazníka a ďalšie záujmové skupiny.

Výrobky a služby sú navrhované a zdokonaľované v súlade s potrebami

a očakávaniami zákazníkov.

Realizuje sa výroba, distribúcia a servis produktov organizácie.

Vzťahy so zákazníkmi sú riadené a zdokonaľované [3]

2 Strategické plánovanie

5 Orientácia na ľudské zdroje

1

Vedenie

3 Trhová

a zákaznícka orientácia

7 Podnikové výsledky

6 Procesný

manažment

Stratégia a akčné plány orientované na trh a zákazníka

4 Informácie a analýzy

Obr. č. 2 :Baldrigove kritériá výnimočnej výkonnosti [3]

9

Aj národná cena za kvalitu Malcolma Baldriga má ako jedno zo svojich kritérií

procesy. Pozostáva z troch čiastkových subkritérií. Prvým je riadenie procesov výroby

a služieb, druhým je riadenie podporných procesov a posledným je riadenie

dodávateľských a partnerských procesov. Procesný manažment sa tak stáva súčasťou

celopodnikového riadenia a preniká do všetkých oblastí podniku, nielen do

zabezpečovania kvality. Tento trend je pochopiteľný, pretože je jednoduchšie riadiť

činnosti ako súvislý tok práce od jedného pracovníka k ďalšiemu.

Významne k rozvoju procesného manažmentu prispel tiež vznik metód

a koncepcií založených na procesnom prístupe. Už klasickými sú projektový

manažment a kontinuálne zlepšovanie procesov, relatívne nové prístupy ako kalkulácia

nákladov na báze aktivít (Activity Based Costing), systém vyvážených ukazovateľov

(Balanced Scorecard), radikálna prestavba procesov (Reengineering) a pod.

Dnes riadenie procesov pomerne dobre zvládajú niektoré softvérové

spoločnosti, ktoré vo svojich programoch ponúkajú možnosti identifikácie, meriania

a zlepšovania procesov prostredníctvom niektorých metód založených na procesnom

prístupe. Ich veľkou výhodou je možnosť napojenia podnikových procesov na globálne

ekonomické procesy prostredníctvom siete Internet, čím sa ešte viac skracuje ich

trvanie. [3]

PDE, E-mailové aplikácie,

Príprava

Servis

Predaj

Distribúcia

Marketing

katalógy a propagačné banneryPríprava

Propagačné bannery, E-mail,

Používanie

Akvizícia

Platba

Hodnotenie databáza zákazníkov

EDI, E-mail, elektronické formuláre

EDI, EFT, zdieľané databázy

Elektronické formuláre, E-mailové aplikácie, EDI

10

Dodávateľ Zákazník

Obr. č.3 :E-commerce technológie [3]

Toto spájanie sa označuje ako e-commerce. E-commerce je spôsob

elektronického obchodovania zahŕňajúceho automatizáciu rôznych business-to-business

a business-to-customer transakcií, ktoré redukujú klasické procedúry a akcelerujú

objednávanie, dodávanie a platenie za tovary a služby. Z hľadiska procesného

manažmentu a najmä rozvoja podnikov je spájanie podnikových procesov

prostredníctvom info-komunikačných technológií veľmi dôležité a ich významnosť

vzrastá v súvislosti so vznikom medzipodnikových sietí.

V devätdesiatych rokoch dvadsiateho storočia sa vyvinuli niektoré podnikové

koncepty, ktoré vychádzajú aj z princípov procesne riadených podnikov, najmä v oblasti

vytváraných štruktúr podobných alebo totožných s úlohami procesných tímov. Sú to

predovšetkým tieto koncepty organizácie a riadenia podnikov:

1) Fraktálový podnik je taký podnik, ktorý je organizivaný ako štruktúra

dynamických fraktálov vyznačujúcich sa samoorganizáciou a motiváciou

jednotlivých členov fraktálov, dynamikou a neustálym prispôsobovaním sa

zmenám v okolí, vzájomnou kooperáciou a sledovaním podnikových cieľov,

prehľadnosťou jednotlivých procesov.

2) Agilný podnik vzniká integráciou troch zdrojov – technológie, manažmentu

a pracovnej sily do koordinovaného systému. Pri agilných podnikoch sa

zdôrazňuje spojenie pružnej výrobnej a informačnej techniky s ľuďmi, pretože

hlavnou konkurenčnou zbraňou je predovšetkým neustála inovačná schopnosť,

neustály vývoj a vylepšovanie výrobkov, služieb i výrobných procesov

a systémov. Agilita je zároveň schopnosťou podniku zvládnuť neočakávané

impulzy z okolia maximálnym využívaním iniciatívy ľudí.

3) Holonický podnik je zložený z holónov, ktoré samostatne konajú, definujú svoje

ciele a plány a kontrolujú ich plnenie. Holóny sú charakterizované hlavne

autonómnosťou a vzájomnou kooperáciou v jednotnej sieti.

4) Bionický podnik je podnik, ktorý sa dynamicky prispôsobuje zmenám tak, ako

biologický organizmus. Centrálne funkcie podniku sú minimalizované a ťažisko 11

je na funkčných autonómnych, vzájomne prepojených prvkoch, ktoré spontánne

komunikujú v jednotnom informačnom systéme.

5) Podnik založený na vedomostiach je podnik založený na znalostnom

manažmente alebo tiež nazývanom manažment poznatkov. Táto koncepcia

posúva podniky k svetovej triede (World Class Company), pretože tie efektívne

transformujú poznatkovú bázu do podnikových procesov.

Koncepcia znalostného manažmentu, aj keď to nie je koncepcia založená na procesnom

prístupe, narastá na významnosti a je predurčená k širšej aplikácií v systémoch riadenia

podnikov. O to viac, že znalosť je integrálnym procesným atribútom. [3]

1.2 Rozvoj znalostného manažmentu na prahu tretieho milénia

Pre top manažmenty učiacich sa organizácií i štátu je najdôležitejšie uvedomiť

si krivku transformácie dát, správ, informácií na znalosti a múdrosť. Pri premene údajov

na informácie ide o pochopenie vzťahov, pri "pretavení" informácií na znalosti

dochádza k pochopeniu relevantných pravidiel hry. Vrcholové narábanie s

vedomosťami lídrov a manažérov sa musí prejaviť v hlbokom pochopení a praktickej

implementácii najdôležitejších princípov riadenia a fungovania organizácií. Vôbec

nejde len o princípy integrácie, novodobej globalizácie či vstupu SR do NATO a EÚ.

Rovnako nemôže ísť len o technicko-technologické princípy a prostriedky (hardvér,

softvér, high-tech a pod.) vo významných procesoch riadenia nášho štátu. To by bola

iba nová koncentrácia moci, resp. "rýdza" technokracia, ktorá je nezlučiteľná s

podstatou procesného manažmentu či s filozofiou znalostného manažmentu na prahu

21. storočia. Lídri a manažéri, ale aj pedagógovia a vedci musia obzvlášť rozumieť

podstatnej diferencii medzi automatizovaným riadením a manažmentom. [5]

Je to takpovediac mezosféra, v ktorej v poslednom čase evidujeme najvyšší a

trestuhodný únik mozgov, teda únik znalostí v hlavách ľudí, najmä mladých

absolventov škôl, inžinierov, doktorandov možno aj k našej budúcej konkurencii. Pri

vytváraní vízie, misie a stratégie štátu a organizácií nestačí len ovládať softvér, hardvér,

komunikáciu s PC, internetom či zvládnuť automatické a ostatné dôležité

informatizačné prvky riadenia. Treba predovšetkým zvládnuť princípy vodcovstva a

12

manažmentu ľudských zdrojov a jeho podstatné odlišnosti od automatického či

automatizovaného riadenia.

Iný pohľad na komplexný systém procesu manažmentu - v rámci jeho duálnej

interpretácie - umožňuje rozlíšenie manažmentu podľa jeho jednotlivých špeciálnych

oblastí. Tento prístup je relevantný aj z aspektu tvorby príslušných špeciálnych stratégií

v organizácii. Ide predovšetkým o špeciálne manažmenty v učiacej sa organizácii:

manažment ľudských zdrojov, strategický manažment, manažment zmien, manažment

inovácií, manažment výskumu a vývoja, manažment kvality/TQM, projektový

manažment, finančný manažment a tak ďalej.

Medzi základnými strategicko-taktickými postupmi a cieľmi v oblasti

znalostného manažmentu majú preto lídri, generálni manažéri a všetci špeciálni

manažéri organizácií s dostatočným predstihom zapracovať do rámcových pravidiel

najmä tieto smery a zložky komplexnej a systémovej (generálnej) stratégie firmy v

úzkom kontexte práve so zvyšovaním komunikačného manažmentu:

• ako zvýšiť efektívnosť a kvalitu procesov transformácie údajov, informácií na

znalosti a celkovú múdrosť v procesoch rozhodovania, implementácie,

praktickej realizácie v konkrétnych a špecifických podmienkach praxe, pričom

výraznejšie treba premyslieť a využívať aj princíp "šitia" na mieru zákazníka, a

teda plnšie prakticky realizovať znalosti a múdrosť klientov, spotrebiteľov,

zákazníkov príslušných trhových segmentov či regiónov

• ako efektívne optimalizovať subprocesy tvorby, zberu, triedenia, selektovania

informácií a poznatkov, maximalizovania ich efektov v podobe pridanej hodnoty

a hodnoty produktov v kreatívnych procesoch finalizácie a komercionalizácie

našich produktov (výrobkov i služieb) na trhoch krajín EÚ a na svetových

trhoch

• ako čo najrýchlejšie zvýšiť efektívnosť a kvalitu výchovy a vzdelávania,

výskumu a vývoja, komplexnej predvýrobnej prípravy, strategických i

operatívnych marketingových subprocesov a všestranne dynamizovať rozvoj

tvorivosti a inovatívnosti v konkrétnej organizácii.

Rozhodujúcu úlohu z aspektu tvorby rámcových pravidiel účinného

motivovania kreativity, generovania nových vedomostí, cieľového spájania a

13

kombinovania znalostí a ich zhmotnenia v produktoch majú teda predovšetkým

generálni manažéri organizácií. Konkretizácia týchto postupov sa má objaviť v

interných organizačných normách, akými sú kvalitatívne nové pravidlá vnútrofiremného

manažmentu. [5]

1.3 Podstata procesného manažmentu

Už zo samotného vývoja procesného manažmentu sa dá vycítiť, v čom spočíva

jeho podstata. Malé diferencie jej vnímania sú však medzi rôznymi autormi. Podstatou

procesného manažmentu je podľa J.Trunečka procesná orientáci, horizontálne riadenie

a filozofia znalostného človeka. Procesná orietnácia podniku má dobre spracovanú

koncepciu a metodológiu. Každý z podnikových procesov by mal mať svojho vlastníka,

ktorý je zodpovedný za priebeh procesu. Procesné tímy majú definovanú veľkú

právomoc a samostatnosť v rozhodovaní. Výhodou procesnej orientácie je zákaznícka

orientácia a vysoký stupeň flexibility. Princípom horizontálneho riadenia je tok práce

nie hore alebo dole v rámci hierarchických úrovní riadenia, ale tok prechádza

vodorovne. Charakteristickou črtou pre procesne riadený podnik je efektívne riadenie

znalostí. Znalosti, ktoré sú potrebné pre výkon procesu a jeho efektívny priebeh, by sa

mali vhodne identifikovať, získať, uchovať, transformovať a kapitalizovať.

Podľa M.Zaira a D. Sinclaira podnik nebude nikdy dosahovať výborné

výsledky pri akomkoľvek dokonalom systéme riadenie procesov, ak sa nevytvorí

vhodná podniková kultúra podporujúca zmenu myslenia zamestnancov z funkčného na

procesné. Podnikovú kultúru pri formovaní procesne riadeného podniku považujú za

podstatnú aj iní autori. Napríklad podľa O.Landu je tvorba procesne riadeného podniku

častokrát stotožňovaná len s radikálnou prestavbou podnikových procesov –

reengineeringom. Procesne riadený podnik však predstavuje predovšetkým zásadnú

zmenu rolí. [3]

Základom procesne riadeného podniku je zmena v chápaní výkonu práce

z vykonávateľov činností na vlastníkov procesov, preto okrem jednoduchej prestavby

procesov by malo dôjsť pri formovaní procesne riadeného podniku aj k zmene

podnikovej kultúry. Podobne aj L.Mládková píše, že hlavným problémom s procesným

manažmentom je to, že podniky majú tendenciu pristupovať pri prechode z funkčného 14

riadenia na procesné riadenie ako ku zmene technického charakteru. Procesný

manažment však nie je len úprava existujúceho systému, ale je to transformačná zmena

medzi dvoma principiálne odlišnými spôsobmi riadenia. Podniky sa pri prechode

z funkčného na procesné riadenie mnohokrát správajú akoby sa menila len organizačná

štruktúra, zavádzali sa nové technológie alebo stroje a predpokladajú, že ľudia sa

procesnému spôsobu riadenia sami automaticky prispôsobia. Zatiaľ čo technologické

zariadenia možno preprogramovať, ľudia konajú zotrvačne. To vyvoláva prirodzený

odpor voči zmenám. Základom úspechu pri zavádzaní procesného manažmentu je

včasné pochopenie, že kľúčovým faktorom tohto zavádzania je predovšetkým ľudský

a nie technický faktor.

Naozaj, podstatou procesného manažmentu je procesná orientácia

a horizontálne riadenie. Znalostný manažment je však samostatnou manažérskou

disciplínou prierezového charakteru. Styčným bodom medzi riadením procesov

a znalostným manažmentom je atribút znalosť, ktorý sa vzťahuje na danú činnosť

v procese. Identifikáciu, získavanie, transformáciu a kapitalizáciu znalostí zabezpečuje

znalostný a nie procesný manažment. Podstatná je aj zmena myslenia ľudí z funkčného

princípy a metódy procesného manažmentu, je nevyhnutné prekonanie vnútorných

bariér zamestnancov, čo sa v mnohých prípadoch ukazuje ako kľúčové. Podstatou

procesného manažmentu je teda horizontálne riadenie a vnímanie podniku všetkými

zamestnancami ako systému procesov a činností, čím sa odlišuje od fukčného riadenia.

[3]

1.3.1 Rozdiel medzi funkčným a procesným manažmentom

Procesný prístup má najmä vo výrobe dlhú tradíciu. Dlho však zostával

osamotený a bez napojenia na procesne chápané riadiace činnosti, ktoré boli „zajaté“

funkčným prístupom. Procesne chápaná výroba bola súčasťou hierarchickej riadiacej

pyramídy a to neumožnilo uplatniť výhody procesného prístupu.

Podniky sa skladajú z funkčných štruktúr, ktoré vykonávajú čiastkové prvky

celkových procesov. Rozdrobené procesy a špecializované štruktúry firiem vykazujú

vysoku nehospodárnosť. To odporuje tvrdeniam Adama Smitha, že špecializácia práce

je zárukou produktivity. Nehospodárnosť sa ale neprejavuje v priamych nákladoch na 15

proces, ale v réžii, ktorá je daná veľkým počtom administratívnych pracovníkov. Tých

označujú M. Hammer a J. Champy ako „lepidlo“ spájajúce ľudí, ktorí vykonávajú

reálnu prácu. Vznik útvarov alebo vyššej organizačnej štruktúry je daný veľkosťou

podniku. Ak dokážeme identifikovať všetky podnikové procesy a reálnu potrebu ľudí

zabezpečujúcich ich priebeh, tak veľký počet ľudí vykonávajúcich rovnaké úlohy, ale

v rôznych procesoch môžeme spojiť. Samozrejme, že toto spojenie nemusí byť fyzické,

to znamená, že nemusia sedieť na jednom miete alebo v jednej kancelárii. Spojenie im

má dať príslušnosť. Primitívne organizmy nemajú orgánové sústavy, ale vyššie

organizmy vykonávajú rôzne procesy prostredníctvom buniek spojených do tkanív

a orgánových systémov.

Funkčný manažment sa zameriava najmä na výstupy, teda je orientovaný na

dôsledky, nie príčiny. Už klasickým nástrojom hodnotenia výsledkov podnikovej

činnosti je finančná a ekonomická analýza, ktorá odhalí miesta z nízkou produktivitou,

vysokými nákladmi a podobne, avšak následné opatrenia sú cielené na jednotlivé

funkčné úrovne riadenia, ktorých úlohou je potom odhalené nedostatky odstrániť.

Procesný prístup je, že príčinou zlých výsledkov podnikových činností sú neefektívne

prebiehajúce podnikové procesy, ktoré je potrebné zmeniť, tak aby boli efektívne

a dosahovali čo najvyššiu pridanú hodnotu pre zákazníka. [3]

Aj napriek používaniu funkčného manažmentu v mnohých podnikoch si ľudia

uvedomujú mnohé problémy s tým spojené. Rôzne funkcie sú často orientované len na

lokálne vymedzené postoje. Deje, ktoré sa ich zdanlivo netýkajú, si nevšímajú.

Príkladom môžu byť podnikové učtárne, ktoré sa zaoberajú spracovaním finančných

a manažérskych informácií, ale nezaujímavú sa o faktory, ktoré tieto stavy spôsobujú.

Ďalšou nevýhodou funkčného manažmentu je konkurencia medzi jednotlivými

funkčnými útvarmi a spomaľovanie komunikácie v dôsledku dodržiavania

byrokratických pravidiel o presune informácií vyššiemu vedúcemu v rámci funkcie.

Ešte horším príkladom je nekomunikovanie, keď sa pracovníci niektorého funkčného

útvaru zahltia prácou spojenou s týmto útvarom.

Ak sumarizujeme všetky tieto aspekty, tak procesný manažment sa od

funkčného manažmentu odlišuje najmä týmito znakmi:

16

1. Horizontálne riadenie, pri ktorom sa využívajú nehierarchické autonómne

organizačné jednotky, ktoré majú medzi sebou silné horizontálne väzby.

Vertikálna integrácia je zachovaná len pri kľúčových celopodnikových

strategických a rozvojových činnostiach.

2. Procesné tímy, ktoré majú značnú samostatnosť a pracujú na zásade podnikania

v podniku (túto zásadu formuloval už Tomáš Baťa v tridsiatych rokoch

dvadsiateho storočia).

3. Nový spôsob motivácie, ktorá je založená na kolektívnej motivácii a viaže sa na

to, ako procesný tím prispieva k pridanej hodnote pre zákazníka. Meradlom je

výsledok procesu a nie výkon činnosti. Zákazník a jeho spokojnosť je hlavným

meradlom výšky odmeny pre príslušný tím. [3]

1.3.2 Procesný manažment a jeho základné zložky

Ak poznáme podstatu a princípy procesného manažmentu, skúsme ho

definovať a identifikovať jeho zložky. Samozrejme, existuje veľa definícií

pochádzajúcich od veľkého množstva autorov. Záslužnú prácu v tomto smere vykonali

G.B. Lee a G.R. Dale, ktorí zhromaždili tieto definície procesného manažmentu:

1. Procesný manažment predstavuje identifikáciu a riadenie súvislých tokov

činností v organizácii a medzi organizáciami pri dosahovaní zvolenej stratégie

firmy.

2. Procesný manažment je prístup, ktorý predstavuje ucelenú metodiku zlepšovania

procesov a prevencie vzniku chýb na všetkých podnikových úrovniach.

3. Procesný manažment je systém riadenia zdrojov viazaných na podnikové

činnosti, ktorý spája organizáciu s jej dodávateľmi a zákazníkmi.

4. Procesný manažment je systematický a štruktúrovaný prístup analýzy,

zlepšovania, kontroly a riadenia procesov s cieľovou kvalitou výrobkov

a služieb.

5. Procesný manažment je skupinou nástrojov a metód na zlepšovanie výkonnosti

podnikových procesov. [3]

17

P. Love a H. Li definujú procesný manažment ako „elixír“ na zlepšenie

celkovej výkonnosti podniku prostredníctvom zlepšenia výkonnosti procesov. Podľa M.

Zaira je procesný manažment štruktúrovaný prístup k analýze a kontinuálnemu

zlepšovaniu základných podnikových procesov a ich činností. Iné chápanie predkladá

M. Kreschner, podľa ktorého riadenie procesov je metóda používaná na získavanie,

definovanie, distribúciu, realizáciu a zdokonaľovanie najlepších praktík. Pod najlepšími

praktikami tento autor chápe osvedčené procesy prevzaté z iných podnikov.

Všetky uvedené definície majú spoločnú črtu, ktorou je orientácia na dej,

priebeh činností. Niektoré sa orientujú viac na princípy, niektoré na metódy, ale väčšina

na obsah procesného manažmentu. Ak ich zhrnieme, tak možno povedať, že procesný

manažment je systematická identifikácia, vizualizácia, meranie, hodnotenie a neustále

zlepšovanie podnikových procesov s využitím metód a princípov založených na

procesnom prístupe. Podnikový systém sa pritom chápe ako otvorený dynamický

systém, ktorého základnými prvkami sú činnosti. Subsystém tvoria procesy, ktoré

vznikajú logicko-nadväzným spájaním jednotlivých činnosti. Väzby a ich úroveň medzi

jednotlivými prvkami systému navzájom a prvkami systému a nadsystémom, ktorým je

okolie, predstavujú výkonové ukazovatele procesov viazané na dané procesné atribúty.

Tieto atribúty predstavujú záchytné body pre transformáciu stratégie podniku do

výkonových ukazovateľov. [3]

Metódy založené na procesnom prístupe

Identifikácia procesov

Meranie procesov

Zlepšovanie procesov

Obsah procesného manažmentu

Princípy procesného manažmentu

PROCESNÝ MANAŽMENT

Obr. č.4 : Základné zložky procesného manažmentu [3]

18

Navrhovaná definícia procesného manažmentu zohľadňuje jeho tri základné

zložky, ktorými sú princípy, metódy a koncepcie a obsah. To znamená, že riadenie

procesov prebieha vo fázach tvoriacich jeho obsah, ktorými sú identifikácia, meranie

a zlepšovanie procesov. V týchto jednotlivých fázach sa využívajú najmä metódy

a koncepcie založené na procesnom prístupe, no využiť možno aj iné, ktoré sa vzťahujú

len na jednotlivé procesné atribúty. To všetko by malo prebiehať za dodržiavania

základných princípov procesného manažmentu. Tieto tri časti „obsah-metódy-princípy“

predstavujú základné piliere procesného manažmentu. [3]

1.3.3 Koncepcia a metóda založená na procesnom prístupe (ABC- Actvivity Based

Costing)

Jednoznačným trendom súčasnosti je hľadanie a tvorenie štandardných modelov

riadenia a rozhodovania. Štandardizáciu riadenia je možné realizovať v akomkoľvek

podniku. Tento prístup firme pomôže vytvoriť efektívnejšie postupy v oblasti

uspokojovania potrieb zákazníka. .“ Moderné koncepcie riadenia predstavujú modely,

ktoré delia podnik na podstatné oblasti a stanovujú tak priority pre rozhodovanie.

Procesy a správny pohľad na ne je dôležitou súčasťou úspešného riadenia

(Process management). Zákazník a orientácia na uspokojovanie jeho potrieb je

podstatným prvkom pre riadenie a rozhodovanie (Management by Customer by

Quality). Meranie procesov a ich kontinuálne vyhodnocovanie z finančného a

nefinančného hľadiska je základom flexibility, konkurencieschopnosti a prežitia firmy.

Pre uvedenie modernej koncepcie riadenia do praxe je potrebné využívať podporné

metódy merania a vyhodnocovania. Najkomplikovanejšou oblasťou, kde nie je možné

štandardné riešenie prostredníctvom tradičných systémov riadenia, je meranie a

hodnotenie procesov. [4]

Procesné riadenie je možné aplikovať rôznymi spôsobmi. Tlak zákazníka na

firmu je viditeľný i vo vývoji relatívne oddelených disciplín manažmentu, ako sú

manažment kvality, riadenie nákladov, controlling.

ABM (Activit Based Management) je východiskom moderného manažmentu, a

to vďaka svojej schopnosti procesného pohľadu na firmu a možnosti merať a 19

vyhodnocovať procesy. Prístup ABM je založený na metodike sledovania a merania

firemných aktivít na základe prebiehajúcich procesov a ich hierarchie.

„Ak nemôžeme merať , nemôžeme ani riadiť !“ (de Marco). Tento citát vyjadruje

podstatu ABM. Vhodným nástrojom pre sledovanie a meranie procesov je práve metóda

ABC, ktorej princíp môžeme zhrnúť jednou vetou:

"Zákazníci vyžadujú produkty, produkty spotrebovávajú firemné procesy a firemné

procesy spotrebovávajú firemné zdroje, a tým aj náklady."

K efektívnej aplikácii ABC metódy je potrebné začať : „ABC myslieť “. Tento

prístup k riadeniu sa stáva reálnou konkurenčnou výhodou pre firmu a ABC metódu je

potrebné vždy chápať ako komplexnú metódu, ktorá v sebe zahrňuje všetky podnikové

oblasti. Vrcholový manažment využíva tieto pokročilé manažérske metódy a systémy

riadenia pri rozhodovaní. Vždy sa jedná len o metódy a prístupy a nie o konkrétne

návody, ktoré by dokázali riešiť daný problém, a preto je rozhodovanie a riadenie v

konečnom dôsledku vždy na ľudskom faktore .

ABC dáva odpoveď na základné otázky:

Kde náklady vznikli?

Kto je zodpovedný za náklady?

Prečo náklady vznikli?

Ako náklady vznikli?

Aké kroky je potrebné urobiť, aby efektívnosť jednotlivých dimenzií

vzrástla?

Počet činností, ktoré systém ABC sleduje, neustále rastie. ABC tak dokáže

podchytiť samotnú podstatu činnosti spoločnosti a tiež podať presnejší prehľad o

nákladoch.

Prečo vzniklo ABC?

Mnoho manažérov intuitívne chápe, že ich systémy nákladov skresľujú

výrobné náklady a tiež si ich neoficiálne upravujú. Len málo manažérov dokáže 20

odhadnúť veľkosť a dopad takýchto úprav. Autormi systému ABC sú profesori

Harvardskej univerzity – Robin Cooper a Robert Kaplan, ktorí uviedli tri nezávislé

synchrónne faktory, ktoré vyvolali potrebu systému, akým je ABC:

1. Výrazne sa zmenila štruktúra nákladov. Na prelome minulého storočia predstavovali

priame mzdy asi 50% celkových výrobných nákladov, materiálové náklady 35% a

režijné náklady 15%. V súčasnosti tvoria režijné náklady asi 60% výrobných nákladov,

materiálové náklady 30% a priame mzdy necelých 10%. Použitie priamych miezd ako

rozvrhovej základne dávalo zmysel pred 90-timi rokmi, nie však pri dnešnej štruktúre

nákladov.

2. Výrazne sa zmenilo konkurenčné prostredie. Rýchlo sa meniace a globálne

konkurenčné prostredie je dnes problematickou realitou mnohých spoločností. Kľúčom

k prežitiu v novom konkurenčnom prostredí je poznanie skutočných výrobných

nákladov.

3. Náklady na meranie poklesli s rozvojom informačných technológií. Pred niekoľkými

rokmi by zhromažďovanie, spracovanie a analýza dát potrebných pre implementáciu

ABC bola veľmi nákladná. Dnes sú také systémy cenovo dostupné a využíva ich celý

rad organizácii a firiem.

Systém ABC môže byť pre spoločnosť nesmiernym prínosom, pretože zaistí väčšiu

transparentnosť činností (ABC mapuje činnosti a sleduje ich náklady) a tiež umožňuje

spoločnosti :

1. Zamerať sa na riadenie činností, ako napr. na zvýšenie efektívnosti vysoko

nákladných činností.

2. Rozpoznať a obmedziť činnosti, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu.

Procesné riadenie prináša podniku len obraz o aktuálnom stave, ale nepomáha

vyvodiť závery o efektívnosti a nákladovosti jednotlivých procesov. Princíp metódy

ABC je veľmi jednoduchý a zároveň veľmi logický „Zákazníci vyžadujú produkty,

produkty spotrebovávajú firemné procesy a firemné procesy spotrebovávajú firemné

zdroje a tým aj náklady“. Mapovanie procesov slúži ako základ pre určenie zdrojov

jednotlivých činností a stanovení ich Resource Drivers. Východiskom pre stanovanie 21

Cost Drivers jednotlivých procesov a sledovaní výstupov podľa ľubovoľných dimenzií

môžu byť :

zákazníci,

segmenty trhu,

produkty,

procesy,

zdroje (práca, financie, výrobné prostriedky). [4]

1.4 Obsah procesného manažmentu

Obsahom procesného manažmentu je identifikácie, meranie a zlepšovanie

všetkých podnikových procesov. Identifikáciou a vizualizáciou procesov sa má

zabezpečiť vytvorenie základnej stavebnej kostry podniku, čiže procesného systému.

Identifikácia slúži najmä na zistenie logických väzieb a vzájomných interakcií

podnikových procesov. Cieľom merania a hodnotenia procesov je sledovať ich úroveň

prostredníctvom zvolených alebo všetkých charakteristík – procesných atribútov a na

nich viazaných ukazovateľov výkonnosti.

Pri meraní a hodnotení a čiastočne aj pri zlepšovaní procesov sa často

používajú simulačné a optimalizačné metódy. Cieľom zlepšovania je dosiahnuť takú

zmenu, ktorá bude zvyšovať alebo znižovať úroveň procesu, ale samozrejme

v pozitívnom smere. Táto zmena môže byť evolučná alebo revolučná. V každom kroku

riadenia podnikových procesov (identikácia, meranie, zlepšovanie) sa využívajú

základné manažérske funkcie, ktoré su v literatúre o všeobecnom manažmente

najčastejšie uvádzané takto:

1. plánovanie

2. organizovanie

3. vedenie

4. kontrola [3]

Podobne je možné použiť aj Demingov cyklus, tiež nazývaný ako PDCA kruh

(Plannig-Doing-Checking-Acting). Ako uvádza C. Armistead, pri identifikácii, meraní 22

a najmä zlepšovaní procesov by sa mal aplikovať Demingov cyklus, ktorý pozostáva zo

štyroch fáz. Prvou je plánovanie, druhou je realizácia, treťou kontrola a poslednou, teda

štvrtou, je reagovanie na konkrétne výsledky, ktoré zistila kontrola v predošlom kroku.

Demingov cyklus PDCA rozvinul k. Ishikawa do šiestich krokov:

1. Stanovenie cieľov. Ako prvé je potrebné definovať ciele. Ciele majú byť

stanovené na základe politiky vrcholového manažmentu podniku a so

sledovaním určitého zámeru, čiže na základe problémov, ktoré sa podnik snaží

riešiť. Pokým politika vrcholového manažmentu nie je stanovená, nemožno

dobre definovať ani ciele. Mali by byť vyjadrené číselne a s jasne určeným

termínom ich splnenia.

2. Určenie metód na dosiahnutie cieľov. Ciele nemožno dosiahnuť, pokým nebudú

určené aj metódy a prostriedky na ich naplnenie, čo je obsahom druhého kroku.

Definovanie metódy vlastne znamená štandardizáciu, tzn., že metóda sa musí

stať všeobecne záväznou normou, ktorú sú pracovníci zaviazaní dodržiavať.

3. Vzdelávanie a školenie zamestnancov podniku. Ďalej je potrebné pracovníkov

náležito vyškoliť v používaní narvhnutých metód. Vzdelávanie sa neobmedzuje

iba na formálne získanie vedomostí v školách alebo na kurzoch. Vzdelávanie

znamená v tomto prípade predovšetkým školenie a vychovávanie na základe

aktuálnej práce. Vzdelávanie je prostriedkom na dosahovanie vyšších cieľov,

čím je získať vedomosti v záujme ich aplikácie v prospech celopodnikových

a celospoločenských potrieb. Potom je možné po náležitom zaškolení delegovať

právomoci.

4. Vlastná implementácia zámerov. Nasleduje vlastná aplikácia metód

a prostriedkov na dosahovanie zámerov. Vykonávanie práce len vydávaním

príkazov nikdy nebude efektívne fungovať a viesť ku kvalite. Podmienky sa

neustále menia a príkazy nikdy nemôžu dobre sledovať meniace sa podmienky.

Preto je nutné delegovať právomoc.

23

5. Kontrola výsledkov implementácie. Po vykonaní činností je nutné skontrolovať

ich výsledky. Zmyslom kontroly je odhalenie abnormalít. Ak veci prebiehajú

podľa stanovených cieľov alebo noriem, nezasahujeme do nich. Ak sa ale

vyskytne abnormalita, pracovník, resp. manažment musí zasiahnuť. Kontrolujú

sa tak príčinné faktory ako aj efekty týchto faktorov.

6. Prijatie vhodných opatrení. Napokon sa prijmú vhodné opatrenia, ktorých

zmyslom je zabrániť opakovaniu sa abnormalít tým, že odstránime príčinné

faktory týchto abnormalít. [3]

1.4.1 Meranie a hodnotenie podnikových procesov

Problematika identifikácie a vizualizácie podnikových procesov je náročná.

Veľkú úlohu v tejto fáze procesného manažmentu zohrávajú informačné technológie a

informačné systémy. Okrem schopnosti vizualizovať procesy majú v sebe obsiahnuté

často aj moduly pre meranie procesov. A práve meranie je ďalšou časťou obsahu

procesného manažmentu. Významnosť tejto časti procesného manažmentu podčiarkuje

aj kreovanie samostatnej disciplíny, ktorá sa označuje ako manažment podnikovej

výkonnosti – a najmä jej časť manažment výkonnosti podnikových procesov je dôležitá.

Aj z toho možno jednoznačne usúdiť, že problematika riadenia podnikových procesov

je veľmi rozsiahla.

Principiálne sa ukazovatele výkonnosti vzťahujú buď na celý podnik a

vychádzajú najmä zo súhrnných podnikových výsledkov alebo sa vzťahujú len na dané

podnikové procesy.

V prvom prípade je to napríklad:

finančná analýza,

analýza peňažných tokov,

analýza hospodárskeho výsledku,

analýza efektívnosti,

výrobková analýza,

analýza postavenia podniku na trhu apod.

V druhom prípade sú ukazovatele viazané na jednotlivé procesné atribútu. [3] 24

Základné pojmy pre meranie a hodnotenie výkonnosti procesov

Strategické ukazovatele výkonnosti

Tieto ukazovatele výkonnosti majú strategický charakter, to znamená, že sú

definované vrcholovým manažmentom organizácie. Tieto strategické ukazovatele by

mali byť vo vzájomnej vyváženosti a ich počet sa odporúča v intervale 25 – 35.

Samozrejmosťou v procesne riadenom podniku je vzájomná vyváženosť medzi

strategickými ukazovateľmi výkonnosti.

Ukazovatele výkonnosti procesov

Je to sada ukazovateľov, ktorá je definovaná pre všetky podnikové procesy.

Tieto ukazovatele môžu, ale nemusia mať strategický charakter. Zásadou je, že každý

proces v podniku, či hlavný alebo podporný, by mal mať definovaný merateľný

ukazovateľ, ktorým sa bude daný proces hodnotiť. Definícia ukazovateľa by však

nemala byť samoúčelná, ten musí mať jednoznačnú vypovedaciu schopnosť o priebehu

procesu. Tiež je dôležitá jednoduchosť získavania hodnôt o sledovanom procese a čo

najväčšia miera automatizácie jeho výpočtu.

Kritické faktory úspechu sú také podnikové oblasti, ktoré zabezpečujú podniku

konkurenčnú výkonnosť.

Základné druhy merania procesov

1. Z hľadiska momentu merania výkonnosti procesov poznáme meranie, ktoré sa

realizuje:

počas priebehu samotného procesu,

po skončení procesu.

2. Ďalším hľadiskom pre meranie procesov je kritérium merania, kedy rozlišujeme dva

základné prístupy:

meranie procesov podľa časového hľadiska,

meranie procesov podľa obchodných prípadov.

25

3. Posledným prístupom k meraniu výkonnosti procesov je hľadisko komplexnosti

merania, kde existujú dva základné druhy ukazovateľov pre meranie:

meranie celkových výsledkov podniku (hospodársky výsledok, finančná analýza,

cash flow a pod.),

meranie jednotlivých procesov podľa procesnej mapy. [3]

1.4.2 Simulácia a optimalizácie podnikových procesov

Pred samotným meraním a hodnotením podnikových procesov by sa mala

uskutočniť simulácia a optimalizácia. Simulácia a optimalizácia vždy nasleduje až po

identifikácii procesu a zostavení jeho modelu. Simulácia je návrh modelu reálneho

systému a realizácie experimentov s týmto modelom za účelom porozumenia správania

sa systému, alebo hodnotenia rôznych stratégií chodu systému, ktorým môže byť aj

podnikový proces. Optimalizáciou rozumieme také zosúladenie možností zdrojov

systému s požiadavkami na zdroje, aby sledované kritérium nadobúdalo extrémnu

hodnotu (maximum, minimum).

To znamená, že po identifikácii podnikových procesov by mal podnik na

základe zvolených strategických cieľov stanoviť hodnoty výkonových ukazovateľov.

Zmyslom simulácie a optimalizácie podnikových procesov je potom zistiť, ako bude

proces prebiehať a ako je potrebné zmeniť jeho štruktúru alebo procesné atribúty

(tvorba variantov procesu) tak, aby dosiahol zvolené hodnoty výkonových

ukazovateľov a tým aj strategických cieľov. Ak poznáme definitívnu podobu procesu

(usporiadanie, zdroje, obmedzenia apod.), môžeme proces „spustiť“ a následne ho

merať a hodnotiť. Simulácia a optimalizácia sa uskutočňujú najmä v súvislosti

s výrobnými procesmi. Ich aplikácia aj na ostatné podnikové procesy nie je

podmienkou, zvyšuje však úroveň ich riadenia. [3]

Prvým krokom pri simulácii je zostavenie simulačného modelu. V ďalšom

kroku sa vykonávajú so simulačným modelom experimenty, na základe ktorých sa

dosiahnu výsledky, ktoré je potom potrebné správne interpretovať a použiť pre

zlepšenie reálneho systému. Simulačný model zvyčajne pozostáva z týchto objektov:

26

1. Statické trvalé objekty – nepohyblivé časti systému, ktoré v ňom trvalo pôsobia –

stroje, sklady apod.

2. Dynamické dočasné objekty – pohyblivé prvky, ktoré vstupujú do systému,

pohybujú sa medzi statickými časťami systému a na niektorom mieste systém

opúšťajú – súčiastky, palety apod.

3. Prvky prepojenia s okolím – miesta, kde vstupujú dynamické objekty do systému a

kde systém opúšťajú – sklady, dodávatelia, zákazníci apod.

Rozlišujeme tieto druhy simulácie:

1. Diskrétna simulácia – nazýva sa aj udalostne orientovanou simuláciou. Simulujú sa

len tie časové okamihy, v ktorých dochádza ku zmene stavových veličín systému.

diskrétna simulácia

čas

2. Spojitá simulácia – hodnoty stavových premenných veličín sa menia spojito

v danom časovom intervale. Hodnoty stavových premenných sú určované riešením

diferenciálnych rovníc, ktoré popisujú správanie sa simulovaného systému vo veľmi

krátkych časových krokoch. spojitá simulácia čas

27

3. Kombinovaná simulácia – obsahuje prvky diskrétnej a spojitej simulácie.

kombinovaná simulácia čas

spojitá simulácia s diskrétnymi

časovými intervalmi

čas

1.4.3 Zlepšovanie podnikových procesov

Podstatou zlepšovania podnikových procesov je ich pozitívna zmena –

inovácia. V koncepciách založených na procesnom prístupe už boli charakterizované

dve základné metódy (prístupy) k zlepšovaniu podnikových procesov a to radikálna

prestavba podnikových procesov (Reengineering) a postupné zlepšovanie procesov

(KAIZEN, CI). Ak sa na základe údajov získaných meraním a hodnotením procesov

identifikujú nedostatky, je to začiatok zlepšovania procesov. Hodnotenie môže byť aj

samohodnotením, keď zamestnanec sám zistí nedostatky svojej práce, ktorú vykonáva

v rámci procesu a pristúpi k jej zlepšeniu. Tento princíp korešponduje aj s tzv. teóriou

„pridanej hodnoty“, podľa ktorej efektívny proces by mal byť reťazou pridaných

hodnôt. Len to, čo prináša najvyššiu hodnotu stojí za rozvoj a úsilie, všetko ostatné je

plytvanie a neefektivita procesov, píše J. Košturiak a M.Gregor. Títo autori definujú

sedem základných druhov plytvania, ktoré nepridáva procesu hodnotu:

28

nadprodukcia,

čakanie,

nadbytočná manipulácia,

nesprávny pracovný postup,

zbytočné pohyby,

chyby zamestnancov a ich odstraňovanie,

nevyužitá kreativita ľudského potenciálu.

V dobe informačnej spoločnosti založenej na znalostiach je predovšetkým

kreativita zamestnancov určujúca pri zlepšovaní procesov. Rizikom je, ak zlepšovanie

procesov sa orientuje iba na oblasti, ktoré podniku neprinášajú zvýšenie kapacít alebo

zníženie nákladov a zásob, ako je to napríklad v teórii obmedzení. Rovnako dôležité je

následné udržanie dosiahnutých zlepšení v definovaných štandardoch, čo môže byť

niekedy veľkým problémom. [3]

Zlepšenie procesov nie je teda možné uskutočniť bez predchádzajúcej

identifikácie a merania podnikových procesov. Z toho je zrejmá vzájomná závislosť

medzi jednotlivými časťami obsahu procesného manažmentu. Nech sa podnik nachádza

v ktorejkoľvek z nich, nikdy ba nemal zabúdať na rešpektovanie princípov procesného

manažmentu a využívať už existujúce štandardné nástroje. V nasledujúcej časti tejto

podkapitoly sú uvedené niektoré základné rámce pre zlepšovanie procesov, či už

radikálne alebo postupné, ktoré sa uplatňujú v podmienkach významných podnikov.

Dôležité sú aj faktory neúspechu zlepšovania.

Systematický prístup k zlepšovaniu podnikových procesov podľa M. Zaira :

1. Príprava projektu zlepšovania:

definovanie kritických podnikových procesov,

výber vlastníkov procesov,

definovanie hraníc procesov,

zostavenie a tréning procesných tímov,

vytvorenie sústavy ukazovateľov,

tvorba projektu zmeny. 29

2. Simulácia procesu:

modelovanie procesu,

príprava simulácie procesu,

simulácia procesu,

nákladová a časová analýza procesu.

3. Návrh procesu:

prestavba procesu,

nový proces,

benchmarking procesu,

analýza rizík,

predbežný plán implementácie procesu.

4. Implementácia, meranie a kontrola procesov:

finalizácia implementačného plánu,

implementácia nového procesu,

meranie procesu,

systém spätnej väzby.

5. Kontinuálne zlepšovanie:

zvyšovanie výkonnosti,

zlepšovanie by malo byť neustále,

vytvorenie prirodzených tímov zlepšovania,

pravidelnosť tímovej práce.

Zlepšovanie podnikových procesov v Rank Xerox Ltd. [3]

Menovaná spoločnosť postupovala pri zlepšovaní kvality deviatimi krokmi,

ktoré sú opísané v tabuľke. Výsledkom bolo takéto zistenie:

1. Zlepšovanie kvality je aplikované vtedy, ak chceme zvýšiť kvalitu produktov, a

požiadavky zákazníka nekorešpondujú s tým, čo vyrábame, ak začíname vyrábať

nový produkt. 30

2. Riešenie problémov aplikujeme vtedy, ak zistíme odchýlku medzi tým, čo robíme a

tým, čo chceme dosiahnuť, ak nejasné problémy chceme transformovať do podoby

jasne definovaných problémov a ak si nie sme istý, ako dosiahnuť požadovaný

výstup. [3]

Tab. č.1: Zlepšovanie kvality v Rank Xerox Ltd. [3]

1. Identifikácia výstupov. Tím ktorý je zodpovedný za kvalitu produktov, pomocou

brainstormingu definuje požadovaný výstup.

2. Identifikácia zákazníkov. Určia sa cieľové skupiny zákazníkov, ktorým budú

vyhovovať požadované výstupy.

3. Identifikácia požiadaviek zákazníkov. Tento krok sa uskutočňuje v spolupráci

s dodávateľmi a zákazníkmi.

4. Transformácia požiadaviek zákazníka do špecifikácie dodávateľom. Všetky

požiadavky by mali byť transformované do merateľných a dostupných dodávok.

5. Identifikácia krokov procesu. Určenie postupnosti pri produkcii výrobku využitím

existujúcich alebo návrhom nových procedúr.

6. Výber ukazovateľov. Vybrať také ukazovatele, ktoré zabezpečujú kontinuálne

zlepšovanie procesov a prevenciu pred nevýkonnosťou.

7. Hodnotenie spôsobilosti procesu.

8. Hodnotenie výsledkov. Pýtame sa na otázky, či proces pracuje správne, či

produkt odpovedá požiadavkám zákazníka apod.

9. Ak sa zmenia požiadavky zákazníka alebo je definovaná nová najlepšia hodnota -

benchmark, opäť postupujeme od začiatku.

31

1.5 Procesný podnikový systém

Pred zostavením modelu je potrebné pripomenúť, čo predstavuje procesne

riadený podnik z hľadiska systémovej teórie. Procesný podnikový systém je otvoreným

dynamickým systémom, ktorého základnými prvkami sú činnosti. Subsystém tvoria

procesy, ktoré vznikajú logicko-nadväzným spájaním jednotlivých činností. Väzby

medzi prvkami, subsystémom a okolím sú vyjadrené pomocou ukazovateľov viazaných

na príslušné procesné atribúty. Takéto vnímanie podnikového systému je dané

redukovaním jeho štruktúry na základný prvok – činnosť.

Prvkom systému, ako už viem, je činnosť. Tento pohľad však zodpovedá

nižšej úrovni systémového rozlíšenia. Na vyššej úrovni rozlišovania je činnosť prvkom,

ktorý integruje 4 základné prvky. Sú nimi:

1. človek,

2. hmota,

3. energia,

4. znalosť. [3]

1.5.1 Hierarchia podnikových procesov

Ak vychádzame z predpokladu, že modelovaným subjektom je výrobný

podnik, tak hierarchia podnikových procesov v zmysle ich kategorizácie na hlavné a

podporné môže obsahovať tieto procesy:

1. Hlavné podnikové procesy:

Marketingový proces, ktorý stojí na začiatku a konci celého podnikového

honototvorného reťazca. Jeho hlavným zmyslom je analýza zákazníkov a

trhov, na ktorých podnik môže umiestniť svoje produkty a presadzovanie

vyrobených produktov rôznymi formami. Okrem toho by mal podnik

neustále analyzovať konkurenciu a svojich zákazníkov z čoho vyplýva,

že marketingový proces prebieha neustále.

32

Inovačný proces, ktorý vychádza predovšetkým z marketingových

analýz alebo konkrétneho dopytu zákazníka na výrobu neštandardného

produktu. Výstupom inovačného procesu je technická príprava výroby až

do podoby organizačného projektu, niekedy aj zo zábehom výroby

inovovaného produktu.

Výrobný proces sa môže začať v prípade objednávky zákazníka na

konkrétny produkt alebo až po skončení inovačného procesu, ak si

zákazníci žiadajú nový produkt. Výstupom výrobného procesu je teda

vyrobený produkt.

Proces dodania obsahuje predaj alebo poskytnutie produktu zákazníkovi

vrátane poskytovania dodatočných služieb spojených s produktom.

2. Podporné podnikové procesy – riadiace:

manažment kvality,

informačný manažment,

znalostný manažment,

strategický manažment,

finančný manažment,

ekonomický manažment,

manažment ľudských zdrojov,

manažment zmien,

enviromentálny manažment,

procesný manažment,

logistický manažment,

Supply Chain Management,

manažment bezpečnosti a ochrany zdravia apod.

3. Podporné podnikové procesy – obslužné:

obslužné procesy,

procesy údržby a pod. [3]

33

1.5.2 Hierarchické vzťahy v strategickom manažmente

Strategický manažment nie je iba procesom sekvenčných fáz a krokov. Má

i ďalšiu tzv. hierarchickú dimenziu teda rozmer. Jej existencia je výsledkom logického

postupu hľadania ciest k dosahovaniu strategických cieľov podniku. Je zameraná na

rozvoj podniku ako celku, pričom jej hlavnou úlohou je vytvoriť tzv. portfólio

podnikových oblastí pôsobností resp. aktivít podnikania, t.j. vymedziť, v ktorých

odvetviach výroby / služieb prípadne, na ktorých trhoch bude podnik pôsobiť. Pri

vytváraní tohto portfólia sa snaží o vytváranie synergických efektov. Tieto podnikové

stratégie vytvárajú priestor pre rozvoj stratégií na nižších úrovniach. [2]

Vychádza zo skutočnosti, že stratégiou je už vymedzený priestor pôsobenia

v určitom odvetví výroby / služieb a pod. Autor C.Pumpin definuje stratégiu

podnikateľskej jednotky „Ako ucelenú a správne vymedzenú skupinu výrobkov, ktoré

definuje na presne vymedzenom resp. definovanom trhu proti spravidla definovanej

konkurencii..“ Z toho vyplýva, že v súvislosti so stratégiou podnikateľskej jednotky

môžu nastať 3 prípady:

1. Stratégia podnikateľskej jednotky je zhodná, totožná s určitou organizačnou

jednotkou podniku napr. divízia.

2. Stratégiu podnikateľskej jednotky tvorí niekoľko organizačných jednotiek.

3. Organizačná jednotka sa člení na niekoľko stratégií podnikateľskej jednotky.

V súvislosti s hierarchickou štruktúrou stratégií podniku vystupuje i problém

zosúladenia procesu strategického manažmentu na týchto rôznych hierarchických

úrovniach, podľa T. L. Wheelena a J. D. Hungera (obr. č. 5).[2]

Úroveň podniku

Implementácia stratégie

Hodnotenie a kontrola

Formulácia stratégie

Obr. č.5: Proces strategického manažmentu na troch hierarchických úrovniach [2]

Formulácia stratégie

Formulácia stratégie

Implementácia stratégie

Implementácia stratégie

Hodnotenie a kontrola

Hodnotenie a kontrola

Úroveň SBÚ

Funkčná úroveň

34

1.5.3 Strategický manažment ako proces

Strategický manažment je dnes väčšinou autorov a manažérov považovaný za

zložitý, vnútorne štrukturovaný a nepretržitý proces. V jednoduchých sekvenčných

modeloch je zobrazený ako postupnosť skúmania prostredia, formulácie stratégie,

implementácie stratégie a kontroly (obr.6) [1]

Predpovede extrapoláciou

Ciele

Rozpočty Programy Plány zisku

Implementácia jednotkami

Dlhodobé plánovanie:

Operatívna kontrola

Strategické plánovanie: Vyhliadky Ciele

STRATÉGIA

Vykonávacie ciele Strategické ciele

Vykonávacie programy a rozpočty

Strategické programy a rozpočty

Implementácia jednotkami

Implementácia programami

Operačná kontrola

Strategická kontrola

Obr. č.6: Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku [1]

35

Jeden z jednoduchých a názorných modelov strategického manažmentu, ktorý

zohľadňuje nadväznosť fáz strategického manažmentu a ďalej prehlbuje ich vnútornú

štruktúru o jednotlivé základné kroky je uvedený na obr.7

Skúmanie prostredia

Externé

Interné

Formulácia stratégie

P o s l a n i e

C i e l e

S t r a t é g i e

P o l i t i k y

Implementácia stratégie

P r o g r a m y

R o z p o č t y

P r o c e d ú r y

Hodnotenie a kontrola

Realizácia

Obr. č.7: Model strategického manažmentu [1]

Podľa uvedeného modelu je strategický manažment procesom ireratívnym, postupne

prechádzajúcim jednotlivými fázami a ich krokmi, procesom neustále a nepretržite

prebiehajúcim.

I. fázou procesu strategického manažmentu je skúmanie prostredia. Pod prostredím

pritom rozumieme:

- externé prostredie, vnútorne ďalej členené na:

spoločenské prostredie, t. j. prostrednie spoločné pre podnikateľské

jednotky a organizácie (napr. legislatívne, politické, ekonomické,

kultúrne a sociálne vplyvy),

bezprostredné podnikateľské prostredie viažuce sa spravidla ku

konkrétnemu odvetviu alebo odboru výroby alebo služieb, prípadne trhu,

na ktorom pôsobia podnikateľské jednotky (zahrňuje také subjekty ako

sú zákazníci, dodávatelia, konkurenti, veritelia a pod.). 36

- interné prostredie, zamerané na:

podnikovú štruktúru, najmä štruktúru podnikových aktivít a ich

organizáciu,

podnikovú kultúru, ako súhrn podnikových hodnôt, ktorými sa riadi

konanie bežných pracovníkov a manažérov podniku,

podnikové zdroje, a to materiálové, kapacitné, pracovné a finančné.

Základným poslaním skúmania interného prostredia je identifikácia existencie interných

strategických faktorov: silných a slabých stránok podniku v porovnaní s konkurenciou.

II. fázou procesu strategického manažmentu je formulácia stratégie. V nadväznosti na

výsledky skúmania prostredia a informácií o výsledkoch realizácie doterajšej stratégie

získaných zo spätnej väzby postupuje krokmi:

- vymedzenie poslania, vyjasňujúceho účel a zmysel existencie podniku,

- formulácia strategických cieľov, ktoré upresňujú smerovanie podniku,

- tvorba stratégie, ako cesty k napĺňaniu strategických cieľov,

-stanovenie politiky implementácie, ako priestoru alebo hraníc pre rozhodovanie v rámci

krokov implementácie stratégie.

III. fázou – implementácia stratégie je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie.

Zahrňuje kroky tvorby:

- programov, ktorých úlohou je konkretizovať, ktoré postupy a kroky podľa

jednotlivých funkčných oblastí bude potrebné uskutočniť, aby stratégia mohla byť

realizovaná, a to programy organizačného a informačného charakteru, realizačné

programy a vykonávacie plány,

- rozpočtov, ktorých úlohou je dopracovať programy o hodnotovú stránku z pohľadov

nákladov, tržieb a pohybu zdrojov,

- procedúr, ktoré rozpracovávajú programy do detailných sekvenčných krokov alebo

techník s podrobným popisom jednotlivých úloh a postupu ich realizácie (najmä pre tzv.

štandardné a často sa opakujúce postupy a situácie).

37

IV. fázou strategického manažmentu je hodnotenie a kontrola. Ako záverečná fáza

procesu strategického manažmentu plní funkciu monitorovaciu, poznávaciu, kontrolnú

a hodnotiacu. Kontroluje a hodnotí dosahované výsledky, priebeh implementácie,

aktuálnosť stratégie z pohľadu zmien v prostredí. Vytvorenými spätnými väzbami dáva

impulzy pre uskutočňovanie zmien v krokoch implementácie ako i zmien vo formulácii

stratégie. Celému procesu strategického manažmentu dáva charakter dynamického

a nepretržitého procesu.

Existujú i ďalšie, viac či menej detailizované postupy procesu strategického

manažmentu. Diferencie sú predovšetkým vo zvýrazňovaní dôležitosti jednotlivých fáz,

resp. krokov tohoto procesu (obr. 8).

Okolie

Podnik

Varianty stratégie

Výber variantu

Strategické programy

Realizácia

Strategická kontrola

Obr. č.8: Model procesu strategického manažmentu [1]

Existujú však i modely, kde proces strategického manažmentu je zobrazený

ako zložitý vnútorne štrukturovaný proces, v zásade však zahrňujúci už vyššie uvádzané

základné fázy (obr.č.9).

Uvedený model zahrňuje nasledovné fázy a kroky procesu strategického

manažmentu:

- analýza bežnej situácie – v rámci ktorej skúmanie súčasnej činnosti a doterajšej

stratégie tvoria východisko pre identifikáciu poslania organizácie,

- skúmanie výhľadov do budúcnosti – založené na analýze okolia a internej analýze,

ktoré vyúsťujú do stanovenia dlhodobých cieľov organizácie,

-stanovenie budúceho vývoja – s využitím variantného prístupu, tvorbou alternatív

stratégie, ich hodnotenia a výberom najvýhodnejšej alternatívy,

38

- realizáciu stratégie – zahrňuje tvorbu funkčných stratégií (výrobnú, finančnú,

marketingovú a pod.) a vytvorenie organizačných predpokladov pre realizáciu stratégie.

Hodnotenie a kontrola završujú fázu realizácie i celý proces strategického manažmentu

a sú podnetom pre vznik spätnej väzby a obnovenie cyklu nepretržitého procesu. [1]

ANALÝZA BEŽNÉHO

STAVU

Identifikácia

poslania

Identifikácia dotera ie

Diagnostikácia jšiej stratég súčasnej činnosti

SKÚMANIE SÚČASNOSTI Z POHĽADU MINULOSTI

Stanovenie dlhodobých cieľov

Analýza okolia

Interná analýza

STANOVENIE

BUDÚCEHO PRIEBEHU

Porovnanie strategických alternatív

Alternatívy my

Podnikateľské

alternatív y firREALIZÁCIA STRATÉGIE

čné stratégie

Organizačné faktory

Funk

Strategické hodnotenie a kontrola

Obr. č.9: Proces strategického manažmentu [1]

39

ZÁVER

Strategický manažment je v dnešnej dobe veľmi dôležitý, ak sa chce podnik presadiť

a prežiť v meniacom sa trhovom prostredí.

Rôzni autori vymedzili podnik ako systém, rôzna úroveň rozkladu systému týmito

autormi na prvky, poskytovala len istú úroveň poznania problematiky riadenia, ale dnes už

existuje praktický postup ako procesné riadenie v podniku implementovať. Každý podnik je

individuálny a nie je možné generalizovať akékoľvek postupy.

Každý proces sa riadi bez ohľadu na to ako, či funkčne, projektovo alebo procesne,

pretože riadia sa vždy činnosti procesov. Procesný prístup však dáva iný pohľad na podnik.

Snaží sa integrovať najmä toky, ktoré prebiehajú v podnikovom systéme. Procesný prístup je

základom efektívneho riadenia podnikov. V procesne riadenom podniku môžu existovať

a existujú aj iné systémy riadenia – systém riadenia kvality, systém enviromentálneho

riadenia, riadenie dodávateľských reťazcov a pod. Nie je však možné, aby v procesne

riadenom podniku existovali paralelné postupy pre tvorbu, meranie a zlepšovanie procesov.

Procesný manažment vytvára rovnaké pravidlá pre riadenie všetkých procesov.

40

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] Papula, J.: Strategický manažment – Výzva pre manažérov, ELITA Bratislava,

1993, s. 29-35

[2] Sakál, P., Podskľan, A.: Strategický manažment, STU Bratislava, 2004, s. 5-7

[3] Závadský, J.: Procesný manažment v praxi manažéra, SP Synergia, 2004, s. 9-15,

19-24, 62-64, 81-87

[4] Dostupné na internete: www.actamont.tuke.sk/pdf/2001/n2/5florekova.pdf

[5] Dostupné na internete: www.noveslovo.sk/archiv/2001-38/oekonomike.asp-18k-

41