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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SEMANA 1

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1 2

ÍNDICE Funciones de la Administración de Operaciones .......................................................................... 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3 1. ¿Qué son las Operaciones? ................................................................................................... 4 2. ¿Qué es la Administración de Operaciones? ........................................................................ 5 3. ¿Qué es un Proceso Operacional? ........................................................................................ 6 4. Conceptos Relevantes en la Administración de Operaciones ............................................... 7

4.1. La Misión ....................................................................................................................... 8 4.2. La Visión ........................................................................................................................ 8 4.3. Los Valores .................................................................................................................... 9

4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES ...................................................................... 9 4.4. Los Objetivos ............................................................................................................... 10 4.5. Las metas ..................................................................................................................... 10

4.5.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS ....................................................................... 10 4.5.2. LAS METAS REQUIEREN DE: ................................................................................ 10 4.5.3. EJEMPLO DE OBJETIVO Y METAS ......................................................................... 11

4.6. La Política .................................................................................................................... 11 4.7. La Estrategia ................................................................................................................ 11 4.8. Interrelación de los Conceptos.................................................................................... 12 4.9. El Concepto de Estratégico.......................................................................................... 13

5. La Gestión ............................................................................................................................ 14 5.1. Planificar ...................................................................................................................... 16 5.2. Organizar ..................................................................................................................... 16 5.3. Dirigir ........................................................................................................................... 16 5.4. Coordinar ..................................................................................................................... 17 5.5. Controlar ..................................................................................................................... 17

6. La Función de Control ......................................................................................................... 17 7. La Productividad .................................................................................................................. 18 8. Factor Crítico de Éxito (F. C. E.) ........................................................................................... 19 COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 19 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 21


Funciones de la Administración de Operaciones

APRENDIZAJES ESPERADOS Se espera que al finalizar esta semana de trabajo el alumno sea capaz de:

Definir conceptos, técnicas y metodologías asociadas e involucradas en el quehacer y

ámbito de la administración de operaciones.

Identificar el rol que juega el administrador de operaciones en la gestión operativa del

negocio y la importancia que tienen las operaciones dentro de la cadena de valor de la

organización.

INTRODUCCIÓN

Al estar interactuando con un mercado cambiante, integrado en forma global y abierto al

comercio internacional, este se torna muy competitivo y exigente de respuestas oportunas,

eficientes y efectivas. Por lo tanto, las empresas deben necesariamente optimizar sus

procesos, alinear y focalizar sus recursos en las actividades de valor y realizar los cambios en su

estrategia, estructura, procesos, etc., de modo de poder mantener un nivel de competitividad

y viabilidad en el tiempo.

Por lo anterior, el administrador de operaciones juega un rol fundamental en la gestión de la

empresa y debe comprender que para competir con los mejores de la industria y mantenerse

en el tiempo, una empresa necesita utilizar todos sus recursos (humanos, materiales, bienes

de capital, monetarios, etc.) de Ia manera más eficiente y efectiva posible. Por lo tanto, los

recursos deben integrarse, administrarse (asignarse y distribuirse) y controlarse de Ia mejor

forma, con tal de apoyar en todo momento Ia estrategia competitiva de Ia empresa, siempre

buscando alternativas para minimizar la utilización y el consumo de ellos y logrando tanto el

equilibrio entre la demanda y oferta (capacidad de planta) como la satisfacción de los clientes

internos y externos.

El administrador de operaciones en manufactura y en organizaciones de servicios debe

presentar la capacidad de gestionar las actividades complejas relacionadas con el diseño,

dirección, planificación, control, coordinación y organización. El administrador de operaciones

debe tomar decisiones racionales, sustentadas con análisis y datos duros, y oportunas, lo que

requiere de habilidad para pensar estratégicamente y entender por qué y cuándo hacer algo, y

no solo cómo realizarlo.

Todo administrador debe, en primer lugar, comprender el impacto de las operaciones en Ia

estrategia competitiva, en la satisfacción de los clientes y en todos los elementos presentes en

Ia cadena de valor de la empresa; en segundo lugar, debe comprender cómo integrar las

operaciones con eficiencia y efectividad en todos los niveles de Ia organización y actuar


conforme a ello y, en tercer lugar, debe tener control sobre todos los recursos disponibles y

utilizar las técnicas cuantitativas existentes para gestionar las operaciones (mantener la

continuidad), minimizar los riesgos en la toma de decisiones y aumentar la productividad de la

empresa.

1. ¿QUÉ SON LAS OPERACIONES?

Las operaciones se refieren o son actividades o tareas relacionadas directamente a la

producción o fabricación de bienes y servicios, a la calidad, al abastecimiento, a la distribución,

a la mantención, al servicio técnico, al abastecimiento, etc., es decir, están vinculadas con la

realización de actividades de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos

(salidas) y estas se hacen a lo largo de la cadena de valor de la organización. Fuente: Material

elaborado: Navas, Marco (2012).

En general, son actividades dentro de un proceso y en toda la cadena de valor agregado que

desarrolla la organización, que va desde la recepción de materias primas hasta la entrega a

clientes de los productos terminados finales y recuperación del monto o valor de la venta.

Su secuencia lógica y la forma en que se realizan están definidas por los procedimientos de

operación. Por otra parte, un sistema de control se monta o aplica sobre los procesos,

procedimientos, funciones y tareas relevantes, buscando eficiencia y productividad.

Es importante señalar que un proceso de operación está conformado por varios

procedimientos de operación. A su vez, un procedimiento de operación conlleva la ejecución

de varias funciones que lo integran. Finalmente, una función demanda la realización de varias

tareas o actividades. Esta estructura se muestra en el diagrama siguiente: Fuente: Material


Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).


Dado lo anterior existe una relación directa entre un proceso —los procedimientos que alberga

el proceso en cuestión— las funciones que son parte de cada procedimiento de operación y las

tareas o actividades correspondientes a cada función realizada. Como se podrá apreciar existe

una concatenación (en cascada) de los elementos antes mencionados: Fuente: Material


Lo anterior se puede visualizar a través de la siguiente estructura: Fuente: Material elaborado:

Navas, Marco (2012).

Proceso 1, incluye a:

Procedimiento 1.1

Procedimiento 1.2

Etc.

Procedimiento 1.1, incluye a:

Función 1.1.1

Función 1.1.2

Función 1.1.3

Etc.

Procedimiento 1.2, incluye a:

Función 1.2.1

Función 1.2.2

Función 1.2.3

Etc.

Asimismo, dentro de la organización y con el objeto de tener una comunicación efectiva, se

debe identificar con qué estamento, segmento o nivel organizacional se desea comunicar con

el objetivo de fijar un lenguaje y conceptos comunes que serán efectivamente entendidos por

la persona ubicada en dicho nivel. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Por ejemplo:

a) Un gerente de área se manejará y entenderá a nivel de procesos.

b) Un jefe de departamento se manejará y entenderá a nivel de procedimientos.

c) Un jefe de unidad o supervisor de área se manejará y entenderá a nivel de funciones.

d) Un operario o administrativo se manejará o entenderá a nivel de tareas o actividades.

2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Es la administración y control de la complejidad y variedad de los procesos operacionales. La

administración de operaciones se relaciona con: Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

– La producción de bienes y servicios.

– La utilización de recursos (humanos, máquinas, herramientas, insumos, materiales, etc.).

– Con la calidad del producto final.

– Con las mediciones de productividad.


– Con la distribución de los bienes y servicios a los clientes finales.

– Con el abastecimiento de todos los elementos necesarios para ejecutar efectivamente las

operaciones.

– Con la mantención de los activos operacionales.

– En general, se relaciona con todas las etapas y los procesos presentes en la cadena de

abastecimiento o Supply Chain.

La administración de operaciones es necesaria, ya que siempre se está enfrentado a una

demanda por varios productos o bienes en forma simultánea, esta demanda es variable,

incierta y temporal, las exigencias y el requerimiento de los clientes son cambiantes e

inesperados, estamos enfrentados en un mundo globalizado con industrias que presentan una

alta competitividad y la tecnología está cambiando constantemente. Fuente: Material elaborado:

Navas, Marco (2012).

Un administrador de operaciones debe siempre estar atento a las condiciones externas (de la

industria), condiciones internas (de la operación) y ser obsesivo en el control de los costos y

gastos operacionales. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

3. ¿QUÉ ES UN PROCESO OPERACIONAL?

Es un conjunto de tareas o actividades agrupadas bajo un objetivo común que convierte la

información disponible, los recursos físicos existentes (infraestructura, máquinas,

herramientas, materiales, insumos, mano de obra, etc.) y los recursos monetarios asignados,

en productos y servicios terminados o semielaborados. Siempre un proceso estará integrado

por un flujo de información y un flujo de materiales y, siempre un proceso generará un output

(salida). Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra,

materias primas, insumos, bienes de capital (máquinas y herramientas), tecnología,

infraestructura, etc. en productos y servicios terminados o semielaborados. Esta operación se

muestra en el diagrama siguiente: Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).



Un proceso de operación está conformado por varios procedimientos de operación. A su vez,

un procedimiento de operación conlleva la ejecución de varias funciones. Finalmente una

función demanda la realización de varias tareas o actividades. Es decir, un proceso se define en

forma de cascada o está concatenado hasta llegar a la unidad mínima que es la tarea o

actividad.

También un proceso puede verse como una serie de tareas o acciones diversas, las cuales

obedecen a una lógica (algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo predeterminado. Fuente:

Material elaborado: Navas, Marco (2012).

En la práctica, un proceso de transformación está compuesto por varias estaciones o celdas o

Centros de Trabajo (CT). En cada estación o centro de trabajo se realizan una serie de

actividades o tareas. Estas actividades tienen una secuencia lógica que permite realizar un

conjunto de acciones de valor agregado y, por ende, fabricar un producto al mínimo costo

posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama: Fuente: Material elaborado: Navas,

Marco (2012).


Un proceso de transformación puede ser intensivo en mano de obra o en bienes de capital

(uso intensivo de máquinas y herramientas) y este puede ser, por ejemplo:

1. Un proceso administrativo.

2. Un proceso logístico.

3. Un proceso productivo.

4. Un proceso de control de calidad.

5. Un proceso de servicio técnico.

6. Un proceso de mantención.

4. CONCEPTOS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES

A continuación se presentan algunos conceptos relevantes que debe asimilar, manejar,

administrar y controlar el responsable de las operaciones. La integración y/o relación de estos

conceptos genera la estructura básica que permite administrar y controlar los procesos

operacionales. Asimismo, estos conceptos entregan el lenguaje básico común que se maneja al

interior de los departamentos operacionales. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).

CT 1 CT 2 CT n

Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1

Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2

INICIO Actividad m Actividad m Actividad m FIN


Esta revisión de elementos claves se realizará con una visión de lo general a lo particular.

El primero de los conceptos a revisar es:

4.1. LA MISIÓN

Es la razón de ser o de existir de una empresa. A través de ella se explica la esencia de la

organización. Por lo tanto, toda organización debe contar con una misión explícita y formal, y

todo departamento y persona de la organización la debe conocer. De esta manera, dicha

unidad organizativa podrá guiar sus actividades en pos de dicho compromiso de carácter

general.

La misión establece una relación entre la empresa y sus clientes a través de la definición de un

compromiso de producción y comercialización de un bien o de un servicio y este vínculo en el

largo plazo posibilita la generación de negocios y actividad productiva/comercial.

La misión es única y no cambia en el tiempo, a menos que la organización cambie su giro

empresarial o se extinga y desaparezca.

Es fundamental y crítica para el negocio que la misión sea conocida por toda la organización.

Esta se puede determinar y confeccionar a través de la respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿Qué hacer?

– ¿Por qué?

– ¿Para quién?

– ¿Cómo?

Luego las respuestas se estructuran y concatenan en forma lógica dando origen a una frase

coherente y con sentido que se traduce en la misión de la organización. Al revés, una misión

bien definida debe dar respuesta a las cuatro preguntas indicadas anteriormente.

Por ejemplo la misión de LIT CARGO, que promovía el año 2008, es la siguiente:

http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home/about_us/mission_and_vision.html

Ofrecer soluciones de transporte integrales que agreguen valor a nuestros clientes, utilizando

los más altos estándares de calidad en nuestro servicio y manteniendo relaciones de largo

plazo que permitan a nuestros clientes focalizar sus esfuerzos en su negocio principal y

dejando su gestión de transporte en manos expertas.

4.2. LA VISIÓN

Otro elemento importante a definir para toda organización es la visión. Este es el estado ideal

que se quiere alcanzar o llegar a ser en un futuro lejano o cercano. La visión plantea un

objetivo deseado que todos los departamentos y el personal de la organización deben

procurar alcanzar a través de las contribuciones individuales de cada uno de ellos.

Esta visión puede ser:

http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home/about_us/mission_and_vision.html


– Una posición competitiva que se quiere lograr, por ejemplo, el liderazgo de la industria, ser

el primero.

– Un negocio que se quiere desarrollar, por ejemplo, una nueva unidad de negocio que se

desea implementar o un nuevo producto o servicio que se quiere lanzar al mercado.

– Un estado del arte o know how (que se entiende como el “saber hacer”) que se quiere

dominar o alcanzar con el objetivo de diferenciarse del resto de los competidores

relevantes, etc.

4.3. LOS VALORES

Los valores de una empresa son aquellos conceptos por los cuales se rigen sus normas de

conducta en todos los niveles y encaminan a la organización en dirección al logro de su visión,

con el constante cumplimiento de su misión.

Por ejemplo, los valores de una empresa podrían ser:

– Honestidad.

– Profesionalismo.

– Respeto.

También se puede señalar que:

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales se

sienten más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos

en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los de sus

miembros y, especialmente, los de sus dirigentes.

Los empresarios y ejecutivos deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores y conductores de un verdadero liderazgo.

4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES

– Se desarrollan en condiciones muy complejas.

– Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

– Son posibles, porque muchos siguen creyendo en ellos.

– No son ni pueden ser un simple enunciado.


4.4. LOS OBJETIVOS

Los objetivos son un propósito general y común que se desea alcanzar, es decir, son los fines

hacia los cuales se deben dirigir las distintas actividades, foco, esfuerzos y recursos de la

organización.

Este propósito general se puede lograr en el mediano y largo plazo, para lo cual se fijan metas.

Ese propósito general guiará las acciones de toda gerencia, departamento o unidad

organizativa, por lo cual, planteará los desafíos que se necesitan alcanzar para luego

estructurar las operaciones y gestionar los recursos y procesos involucrados.

Los objetivos particulares de toda unidad organizativa (empresa, división, gerencia,

departamento y unidad o área) deben estar anidados y planteados en forma de cascada, y

deben obedecer al objetivo general de la organización propuesto como un todo. Es decir, debe

existir una concordancia y coherencia entre el objetivo de la empresa, con los objetivos de la

división, gerencia, departamento y unidad.

4.5. LAS METAS

Las metas son los instrumentos operativos a través de las cuales se pueden alcanzar los

objetivos planteados y se puede medir el grado de cumplimiento.

Todo administrador de operaciones deberá responder a objetivos y metas que guían su

accionar.

Las metas son un propósito específico y particular que se debe alcanzar para el logro de los

objetivos planteados. Por lo tanto, el objetivo general se traduce y relaciona con varias metas

específicas.

La organización debe monitorear y controlar el avance y cumplimiento de las metas y por

ende, de los objetivos.

4.5.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS

Las metas son:

5. Específicas.

6. Realistas.

7. Verificables.

8. Cuantificables en términos de especificar cuándo serán logradas y su forma de medición.

4.5.2. LAS METAS REQUIEREN DE:

Un responsable.

Recursos asignados.

Un ámbito de aplicación.


Un plazo de ejecución.

Revisiones periódicas para su retroalimentación.

4.5.3. EJEMPLO DE OBJETIVO Y METAS

Para la Gerencia de Producción de una empresa se le exige el cumplimiento de los siguientes

objetivos:

a) Cumplimiento del plan maestro de producción definido por el plan anual de venta (de

actividad comercial definida normalmente por el área de marketing).

b) Cumplimiento del plan de gastos definidos por el presupuesto anual.

Las metas asociadas a estos objetivos serían:

a) Entregar el 100% de los productos “terminados” definidos en la programación mensual

rodante.

b) Cumplir con el mix de gasto: 70% gasto variable y 30% gasto fijo.

c) Cumplir con el mix de gasto: 20% gasto indirecto y 80% gasto directo.

d) Cumplir con el costo estándar unitario estimado para cada producto.

4.6. LA POLÍTICA

Son normas o pautas de acción que encauzan el comportamiento de todos los miembros de la

organización y, por ende, de la organización misma. Establecen “el rayado de la cancha” y

acotan las decisiones, es decir, definen un área dentro de la cual deben tomarse las decisiones.

Las políticas deben ser congruentes con los objetivos generales y deben contribuir a su

cumplimiento.

Todo administrador de operaciones deberá conocer y dar cumplimiento a las políticas

definidas por la organización.

Como ejemplo de políticas están las siguientes:

No se utiliza sobretiempo u horas extras para la consecución de las tareas operacionales.

Todo personal debe ser contratado a través de una empresa externa que le presta servicio

a la organización.

Todo contrato de trabajo debe ser extendido primeramente a plazo fijo por tres meses.

Se reparte el 30% de las utilidades netas a los accionistas.

El monto mínimo de venta o monto mínimo de la factura debe ser superior a $100.000.

No hay reparto de utilidades y el financiamiento será a través de utilidades retenidas.

4.7. LA ESTRATEGIA

Las estrategias son los programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener y

lograr el cumplimiento de las metas correspondientes al objetivo planteado. Es decir, son los

cursos de acción o los caminos a seguir para el logro de los objetivos.


Las estrategias definen actividades o tareas a desarrollar y dan respuesta al ¿qué voy hacer?,

¿cómo lo voy hacer?, ¿cuándo lo voy hacer? y ¿dónde lo voy hacer?

La estrategia es uno de los pilares fundamentales en la administración de operaciones y de la

producción, sin ella, no se asegura la continuidad ni el éxito de los procesos.

La estrategia no es un deseo ambiguo o una definición general, es un plan de acción concreta,

precisa y aterrizada (tangible). Una estrategia está relacionada a un objetivo o un conjunto de

ellos.

Como ejemplo de estrategias ligadas a las operaciones se tienen las siguientes:

a) Tercerización de la producción utilizando talleres auxiliares u outsourcing.

b) Distribución de los productos terminados con proveedores y flotas externas.

c) Almacenamiento de los productos importados en bodegas o almacenes extraportuarios.

d) Productos importados almacenados en bodegas propias quedan bajo la modalidad o

régimen DAP (almacén particular).

4.8. INTERRELACIÓN DE LOS CONCEPTOS

La siguiente gráfica muestra la interrelación de los conceptos enunciados anteriormente:


Como se ve, para ir de la situación inicial “A” a la situación final “B”, se define uno o varios

objetivos, los cuales se traducen en varias metas cuyo cumplimiento se da en el corto a

mediano plazo. Las políticas restringen la toma de decisiones y definen un marco en donde

moverse y desempeñarse. La misión no cambia y es única, pero la visión puede ir cambiando

en la medida que la organización va definiendo distintos estados deseados u objetivos, o va

enfrentando distintos escenarios. Finalmente, las estrategias articulan las operaciones a la luz

de la visión, los objetivos y las metas.


El siguiente diagrama muestra la interrelación entre los conceptos al interior de la empresa u

organización.


Los procesos, procedimientos, funciones y tareas que se realizan al anterior de la organización

no ocurren por sí solos o simplemente porque alguien así lo desea o instruye (eso sería el

estado deseado). Por lo tanto, hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y

aquí interviene la gestión o capacidad de articular y conducir los elementos y recursos al

interior de la organización. Es decir, sin la gestión no hay acción. Las estrategias permiten

alinear todos los recursos (infraestructura, máquinas, herramientas, materiales, insumos,

mano de obra, etc.) con los objetivos y metas a la luz de las políticas que restringen o acotan la

toma de decisiones.

4.9. EL CONCEPTO DE ESTRATÉGICO

Tiene relación con un suceso o evento futuro que se desarrollará o realizará en un futuro

próximo, cuyo resultado o impacto es crítico o de vital importancia para la organización.


Se asocia con un rumbo proyectado para la organización como un todo, con una información

que puede cambiar las acciones que realiza la organización, o bien, con una decisión que

impactará el futuro de la organización.

El cumplimiento o no de dichos sucesos se manifestará en el futuro a través del cumplimiento

de resultados o de situaciones esperadas.

El concepto de estratégico no es lo mismo o sinónimo de una estrategia.

5. LA GESTIÓN

¿Qué es gestión? Se reconoce a través de la función de administración clásica, es decir, nace

de la función administrativa que reconoció Henry Fayol, por lo cual, según Farol ésta se define

a través de las siguientes funciones:

– Planificar.

– Organizar.

– Dirigir.

– Coordinar.

– Controlar.

Cabe señalar que, “Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la

administración de empresas y fundador de la administración clásica. Es sobre todo conocido

por sus aportes en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra

Administración Industrial y General, Editorial Espasa Calpe Argentina, publicada en Francia en

1916”.

La gestión involucra la realización en forma conjunta e integrada de las cinco funciones

indicadas. Para que la gestión se dé deben necesariamente concurrir y ejecutarse estas cinco

funciones. Si una de ellas no está presente no existe gestión, debido a que en la administración

clásica cada función operaba como un compartimiento estanco, es decir, operaba de manera

independiente entre si.

La administración clásica ha evolucionado en las últimas décadas, integrando conceptos

emergentes los que le otorgan mayor valor transformándose en el concepto conocido hoy

como “gestión”, pero con una connotación global en el desarrollo de diversas funciones.

Los siguientes conceptos emergentes se han integrado con las cinco funciones de la

administración clásica dando origen al concepto de gestión:

1. Mejoramiento continuo, que corresponde al mejoramiento de la actividad de manera

permanente y consistente en el tiempo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Estambul

http://es.wikipedia.org/wiki/1841

http://es.wikipedia.org/wiki/Par%C3%ADs


http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniero

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://www.buscalibre.com/c/libros/99/editorial/espasa-calpe-argentina-4

http://es.wikipedia.org/wiki/Francia



2. Gestión de calidad, que corresponde a la administración de la calidad integrando

herramientas estadísticas y bajo el concepto cliente – proveedor.

3. Reingeniería, que corresponde al diseño e implementación de procesos con base cero, es

decir, hacerlos de nuevo sin considerar lo existente.

4. Benchmarking, que corresponde al estudio e implementación de las mejores prácticas de la

industria.

5. Visión holística, que corresponde a un análisis que va de lo general a lo particular.

6. Generación de sinergias, que corresponde a la búsqueda que elementos, situaciones,

fuerzas, etc. que logren que la suma del todo sea mayor a la sumas parciales individuales de

la partes componentes.

7. Integración de la relación interna cliente-proveedor, que corresponde a la visión de que

cada estación o celda de trabaja es o actúa simultáneamente como un cliente y proveedor.

Por lo tanto, la gestión lleva implícita tareas de planeación, de supervisión y de acción, ya que

hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y aquí interviene la gestión o

capacidad de articular los elementos y recursos al interior de la organización.

El siguiente diagrama presenta las interrelaciones de las cinco funciones:



A continuación se describen las cinco funciones que intervienen y definen la gestión:

[Fuente: Chiavenato Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. (5ta.

Edición). Editorial Mc. Graw – Hill]

5.1. PLANIFICAR

La planificación está asociada al futuro y obedece a un conjunto de objetivos que se desean

lograr, los cuales, a su vez, se traducen en una serie de metas específicas.

La planificación involucra una decisión que se va a tomar HOY pero que va afectar MAÑANA.

La diferencia entre planificación y programación está asociada al tiempo futuro en que se

desarrollan, por ejemplo:

a) Se programa el día.

b) Se programa la semana.

c) Se programa el mes.

d) Se planifica el trimestre.

e) Se planifica el semestre.

f) Se planifican los próximos 12 meses rodantes (se planifica el año), es decir, se va a estar

siempre planificando una ventana de tiempo futuro móvil de 12 meses.

En la práctica:

a) Se programa el día de trabajo.

b) Se programa la semana.

c) Se planifican las vacaciones.

En operaciones y/o producción se planifica con un horizonte de tiempo superior a un mes y

con 12 meses rodantes. En operaciones y/o producción se programa el mes, es decir, se

programa desde el día 1 al día 30 de cada mes.

5.2. ORGANIZAR

Está asociado a estructurar el factor o recurso humano, material y financiero dentro de la

organización en forma coherente y consistente con los objetivos y metas planteadas.

Da respuesta a un orden lógico y racional de modo de hacer que las cosas sucedan de acuerdo

a lo planificado. En términos prácticos, está ligado al ordenamiento de un puzle en donde cada

pieza representa una actividad que demanda recursos.

5.3. DIRIGIR

La dirección corresponde al lineamiento de modo de mantener y asegurar la actividad de

manera eficiente y efectiva entre todo el personal de la organización. Requiere de una línea de


mando, que está representada por un organigrama o estructura organizacional, de autoridad o

poder y de una capacidad para llevarla a cabo en forma eficiente y efectiva.

La dirección no es lo mismo que el liderazgo ni que el coaching.

5.4. COORDINAR

La coordinación está asociada a la cohesión y a la unificación de las actividades desarrolladas

por el personal al interior de la organización. Esta requiere de un proceso de comunicación

efectivo, de una necesidad interárea y de un proceso de negociación.

Los equipos de trabajo o unidades organizacionales deben coordinar sus esfuerzos, recursos y

acciones de modo asegurar el éxito y cumplimiento de los objetivos. Bajo esta función está

implícito el principio de que el todo es más que la operación de unidades independientes y es

fundamental la búsqueda de sinergias.

Los beneficios de una buena coordinación son la disminución de conflictos, rebaja de los

recursos asignados (disminución de los gastos ya que no hay una doble ejecución de

procedimientos y funciones) y cumplimiento de las metas fijadas.

5.5. CONTROLAR


Saber si el procedimiento, función y tarea o actividad que se desarrolló logró el resultado

esperado. Para ello se necesita un patrón o estándar de comparación. Este puede ser un

objetivo trazado, el resultado de un periodo anterior o un estado (posición) que se desea

alcanzar.

El control requiere de una acción al detectar el no cumplimiento o una desviación.

Control no es sinónimo de monitoreo o seguimiento. En el monitoreo o seguimiento no se da

necesariamente la acción al detectar desviación.

Por ejemplo, el control se da:

a) Cuando se revisa la presión de los neumáticos y nivel de aceite del automóvil antes de salir

de viaje. Si se detecta una situación fuera de lo normal se actúa.

b) La revisión de los instrumentos que realiza un piloto antes de despegar.

6. LA FUNCIÓN DE CONTROL



La función de control corresponde a una medición y corrección del desempeño operativo, de

modo de asegurarse de que se cumplan los objetivos y planes diseñados. Esta función requiere

de una acción al detectar una desviación.

Existe una relación directa entre la planificación y el control:

– La función de planificación diseña planes y programas de acción.

– La función de control vigila el progreso (avance) y cumplimiento de los planes, si detecta

desviaciones debe generar las acciones correctivas pertinentes.

Por ejemplo: la función de control aplicada sobre el proceso de calidad, mide la variable “Nivel

de Rechazo del Producto Final o Nivel de Artículos Defectuosos”.

7. LA PRODUCTIVIDAD


En términos generales, es la razón de productos a insumos. En términos prácticos es hacer más

con los mismos recursos actuales, o bien, hacer lo mismo (nivel o cantidad) con menos

recursos.

Todo administrador de operaciones y de producción debe definir indicadores de productividad

que le muestren la situación de la línea de producción, departamento o gerencia día a día,

semana a semana y mes a mes.

La productividad implica el manejo de los recursos utilizados en la generación del producto

terminado, por lo cual, siempre hay que preguntarse o cuestionarse ¿qué tan bien se está

haciendo respecto de lo planeado?

Los indicadores de productividad deben conformar el tablero de control del administrador de

operaciones de manera de saber qué botón apretar en caso de detectar una desviación o

problema.

En términos de su cálculo, el indicador de productividad es un ratio o cociente que relaciona el

output del proceso con algún input relevante del proceso. Por ejemplo:

a. Pesos gastados en flete por kilo despachado.

b. Pesos gastados en flete por pesos vendidos de ingresos.

c. Pallet almacenados por Mt3 disponible.

d. Eficiencia en la utilización del tiempo = Tiempo realmente trabajado / Tiempo disponible

para trabajar.


En términos prácticos, un indicador o índice de productividad es un ratio o un cociente, en

donde generalmente su resultado final se origina debido a la división de un resultado parcial

respecto de un parámetro.

Por ejemplo, se revisarán los siguientes indicadores o índices de productividad:

Nivel de cumplimiento de la producción del día = Producción real del día / Producción

planeada del día.

Nivel de cumplimiento en la fecha de entrega a cliente final = Fecha de entrega pactada o

acordada con el cliente final / Fecha real de entrega a cliente final.

Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo

estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators (KPI). Se debe tener como

indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la estrategia. Por lo

anterior, sus características son las siguientes:

– Deben ser lo más cuantitativo o lo más numérico posible.

– Consistentes con la estrategia.

– Simples.

– Pueden ser uno o más indicadores.

– Pensados como un sistema de gestión.

– Deben tener o disponer de suficientes datos que respaldan su cálculo.

8. FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO (F. C. E.)


Un factor crítico de éxito es una situación, una variable, un concepto o un elemento que no

puede fallar ni faltar en la ejecución de un proceso, ya que, de lo contrario, se afectaría el

producto o servicio final entregado en términos de su cantidad, calidad, tipo, característica,

funcionalidad, etc.

Por ejemplo, dentro del proceso de la selección nacional de fútbol un F. C. E. es estudiar en

detalle los videos de los rivales y así visualizar y entender su funcionalidad, principales jugadas

y jugadores claves, también es un F.C.E. la disciplina de los jugadores, etc.

COMENTARIO FINAL

Como usted pudo apreciar el concepto de administración de operaciones se desarrolla a lo

largo de toda la cadena de valor de la empresa y en particular al interior de cada

departamento, gerencia o unidad organizacional.


El rol que juega el administrador de operaciones es clave y crítico en la gestión operativa del

negocio, su impacto repercute directamente sobre los resultados finales de la organización.

El administrador de operaciones en el desarrollo de su actividad, debe velar en todo momento

por la calidad, nivel de servicio, eficiencia y efectividad operativa y procurando minimizar los

costos involucrados en dichas operaciones.

Los procesos operacionales están conformados por procedimientos operacionales, a su vez, los

procedimientos operacionales están compuestos por funciones operacionales y finalmente, las

funciones operacionales están integradas por tareas o actividades operacionales.


REFERENCIAS

Davis, M.; Aquilano, N.; & Chase, R. B. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones.

Madrid: McGraw-Hill.

Henri Fayol (1947). Administración Industrial y General. Espasa Calpe Argentina.

Chiavenato Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. (5ta.

Edición). Editorial Mc. Graw – Hill]

Noori, H. & Radford R. (1997), primera edición, Mc Graw – Hill

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Administración de operaciones. Semana 1.

semana 1 - online.iacc.clonline.iacc.cl/file.php/2/pes2/_b/admin_operaciones_v2/contenido/... ·...

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