seis sigma e estrategia organizacional_20131119082950
TRANSCRIPT
![Page 1: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/1.jpg)
Seis Sigma e Estratégia Organizacional
Prof. Ms. Paulo H. M. Brambillapor
Prof. Leandro Azanha
![Page 2: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/2.jpg)
• O que é 6 Sigma?
• Por quê?
• Histórico e origem do 6 Sigma
• Conceitos Chave
• Organização
• Metodologias e Principais Ferramentas
• Pontos Críticos para o Sucesso
6 Sigma - Visão Executiva
![Page 3: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/3.jpg)
• (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio
padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.
6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente.
O que é 6 Sigma ? – Origem do nome
Limiteinferior
Limitesuperior
Curva Normal
![Page 4: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/4.jpg)
Estatística Básica: Desvio Padrão
• O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media;
• Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados;
• Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade;
• Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.
![Page 5: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/5.jpg)
Notas de Alunos: 0 a 10
0
Estatística Básica: Desvio Padrão
5
10
0
5
10
1. Em qual das amostras está o maior desvio padrão?2. Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e
a qualidade do produto final?
Média
Numa definição mais intuitiva, pense nele como a “média das distâncias entre cada ponto de dado e a média”
Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão no forno e a cabeça está no freezer”
Quanto maior o vetor…
![Page 6: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/6.jpg)
Estratégia do Wal-Mart
“Vamos aumentar a qualidade de vida de todos.”
Sam Walton – Fundador Wal-Mart
O que é Seis Sigma
Como?- Preço acessível a todos.
O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia?Pode ser usado como ferramenta de redução de custo
![Page 7: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/7.jpg)
6 Sigma é uma
Estratégia gerencial
Filosofia de trabalho
Metodologia
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e processos,
focando nas necessidades dos clientes.
O que é 6 Sigma ?
![Page 8: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/8.jpg)
• É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços – Melhores (foco na qualidade), – mais rápidos (processos otimizados);– com custos mais baixos; – com uma forte base em conhecimento de processos e– através da redução da variabilidade dos processos.
• O Processo Seis Sigma tem como foco:– Redução do tempo de ciclo;– Redução drástica de defeitos; e– Satisfação dos clientes.
O que é Seis Sigma
![Page 9: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/9.jpg)
• O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade;– A pró-atividade parte da definição estratégica dos
padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão).
• É uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação do cliente.
• Entregar ao cliente produtos e serviços de qualidade, no menor tempo possível, com menos esforço, recursos e custos reduzidos.
O que é Seis Sigma
![Page 10: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/10.jpg)
Origem dos Seis SigmaNa década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos;Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos;Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente;Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de Qualidade;
![Page 11: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/11.jpg)
Origem dos Seis SigmaA IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;
Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990;
A partir daí o “Seis Sigma” começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso;
Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização visto sua versatilidade;
Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção das organizações.
![Page 12: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/12.jpg)
Origem dos Seis Sigma
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a organização;
As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.
![Page 13: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/13.jpg)
• Motorola – 80’s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin
• melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986
• Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por
Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National
Quality Award) em 1988.
• IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma
• utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System
Division, Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990.
• GE – 1995, com o CEO Jack Welch
• reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando
totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos
bilhões de dólares.
Resumo Histórico
![Page 14: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/14.jpg)
“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os
fanáticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como
faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, à
alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio -
acreditam realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela
qual esta empresa funciona agora. “
Jack Welch, Presidente da GE.
Por quê considerar o 6 Sigma ?
![Page 15: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/15.jpg)
• Necessidade de sobrevivência e crescimento das
organizações
• Qualidade com foco na detecção e correção de falhas
modificando o status quo
• Altos custos da baixa qualidade
• Aumento da lucratividade
• Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES
• Redução de custos e otimização de processos
Por quê considerar o 6 Sigma ?
status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação
![Page 16: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/16.jpg)
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Comparação entre a desempenho 6 Sigma e
o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme)
Viagem 2 aterrizagens anormais 1 aterrizagem anormal Aérea nos aeroportos todo dia a cada 5 anos
A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina !
![Page 17: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/17.jpg)
Numa maternidade...
Mas é “só” 1 em 100 !!!!! Segurança
Quando 99% não é suficiente ???
![Page 18: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/18.jpg)
Colhendo os frutos do 6 Sigma
Lógica e intuição
Ferramentas básicas
Melhoria de Processos
Melhoria de Projetos
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3 3
5 5
4 4
Met
od
olo
gia
6S
igm
a
![Page 19: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/19.jpg)
Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira:Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa?
Por quê considerar o 6 Sigma ?
![Page 20: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/20.jpg)
Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:
Por quê considerar o 6 Sigma ?
![Page 21: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/21.jpg)
Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:
Caterpillar 3M Petrobrás Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont
Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers
Por quê considerar o 6 Sigma ?
![Page 22: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/22.jpg)
Experiência da 3M
![Page 23: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/23.jpg)
Experiência da 3M
![Page 24: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/24.jpg)
Soluções Que Tornam Sua Vida Mais Segura
Soluções Que Tornam Sua Vida Mais Segura
![Page 25: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/25.jpg)
Projeto 3M - Pontos Críticos
Desenvolver um projeto visando a redução de acidentes através da utilização de materiais de sinalização de alta performance, provando que a prevenção reduz o custo para a sociedade e
otimiza os recursos governamentais. O projeto utilizará a metodologia 6 Sigma,
com forte embasamento estatístico, de forma a validar os resultados para os
demais pontos críticos no Brasil.
6Sigma é baseado em fatos e dados
![Page 26: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/26.jpg)
Oportunidades
![Page 27: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/27.jpg)
Quantas Oportunidades existem?
![Page 28: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/28.jpg)
Por quê 6Sigma? Escala global de erros
![Page 29: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/29.jpg)
Um exemplo de Projeto 6Sigma
![Page 30: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/30.jpg)
Mercado
Requisitos críticos
do clienteEntradas Processos do negócioFornecedores
Saídas do
processo
Defeitos
A variação na saída do processo causa defeitos visíveis pelo cliente
A variação na saída é causada pela variação nas entradas do processo e pela variação no próprio processo
O 6 Sigma enfoca a redução da variação que gera defeitos para os clientes
1) Quais as causas da variação na saída do processo?2) Qual o impacto da variação para o cliente final?
? ???
![Page 31: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/31.jpg)
• 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma
abordagem organizacional para desempenhar a excelência
• Mudança transacional tratando de processos de negócio,
utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à
redução de variação de defeitos, melhorando...
• enormemente os resultados dos negócios
• Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando-
se as causas raízes. Para isso devemos:
• mover o desempenho médio da saída do processo e/ou
• reduzir a quantidade de variação na saída do processo
Conceitos chave
![Page 32: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/32.jpg)
Saída de produto ou serviço
Requisito crítico do cliente
Defeitos: serviço inaceitável para o
cliente
MédiaMédia
Movendo a média
Requisitos críticos do cliente
Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no máximo 1 problema de fabricação que exigisse deixar o veículo na concessionária para conserto.
2) Um produto X pode apresentar até 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que a sua imagem não seria afetada. 3) [Qual é o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]
![Page 33: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/33.jpg)
Defeitos: serviço inaceitável para o
cliente
Média
Variação
Saída de produto ou serviço
Requisito crítico do cliente
Reduzindo a variação da saída do processo
Requisitos críticos do cliente
![Page 34: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/34.jpg)
Exemplos de Correlação:
há uma relação direta entre prazo, risco e rentabilidade: para maior prazo, exige-se melhor remuneração, para maior risco também se requer taxas maiores.
Existe correlação entre nível de escolaridade e ganho salarial?
Pense em outros exemplos:
O que é correlação?
![Page 35: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/35.jpg)
• Campeão da disseminação
• Mestre Faixa preta
• Faixas pretas
• Faixas verdes
• Membros de Times
• Especialistas
• Faixas amarelas
Organização 6 Sigma
![Page 36: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/36.jpg)
Champions:
Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá
tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos
e remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento.
Master Black Belts:
São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.
Organização 6 Sigma
![Page 37: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/37.jpg)
Black Belts: São profissionais que lideram equipes na condução dos
projetos Seis Sigma.
Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.
Yellow Belts: São os profissionais do nível operacional da empresa, que
são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.
Organização 6 Sigma
![Page 38: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/38.jpg)
Metodologias – melhoria e criação
• Melhoria de Processo - DMAIC - (Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar)
• Melhora processos, produtos, serviços e fábricas existentes através da qualidade 6 Sigma
• Criação de Novo Produto / Processo - DFSS - (Design for Six Sigma)
• Cria novos processos, produtos, serviços e fábricas dentro da qualidade 6 Sigma
![Page 39: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/39.jpg)
. Objetivos
Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto efetiva.
Melhoria de Processo (DMAIC)
![Page 40: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/40.jpg)
. Atividades Principais
• Validar/identificar oportunidade de negócios• Validar/desenvolver gráfico de projeto• Identificar e mapear processos• Identificar ganhos rápidos e refinar processo • Traduzir VC em RCCs• Desenvolver diretrizes e regras básicas
para a equipe
Melhoria de Processo (DMAIC)
![Page 41: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/41.jpg)
. Ferramentas e Técnicas potenciais
• Proposta do Projeto• Gráfico de Pareto• Fluxograma Funcional• VOC• VOB• RCC• Plano de Ação
Melhoria de Processo (DMAIC)
![Page 42: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/42.jpg)
. Resultados Chave
• Gráfico do projeto• Plano de ação• Mapas de processo• Oportunidades de ganho rápido• Requisitos críticos do cliente• Equipe preparada
Melhoria de Processo (DMAIC)
![Page 43: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/43.jpg)
. Objetivos
. Atividades Principais
. Ferramentas e Técnicas Potenciais
. Resultados Chave
Melhoria de Processo (DMAIC)
![Page 44: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/44.jpg)
Mapas de Processo e de Produto.
Estatística Básica Utilizando uma Ferramenta Estatística.
Diagramas de Causa e Efeito.
Cartas de Controle para Variáveis e para Atributos.
Avaliação de Sistemas de Medição.
Introdução ao Planejamento de Experimentos (DOE).
Análise de Regressão.
Tolerância Estatística.
FMEA.
Análise de Risco.
Principais ferramentas (DMAIC)
![Page 45: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/45.jpg)
Criação de Produto / Processo (DFSS)
• é esperado um elevado nível Sigma do processo a ser desenvolvido (baixo nível de defeitos)
• as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser completamente entendidos antes que um projeto possa ser completado e implementado.
• as fases do DFSS (Design for Six Sigma) não são definidas ou reconhecidas universalmente
• DFSS é considerada mais uma abordagem do que uma metodologia definida
• cada companhia ou organização de treinamento definem o DFSS diferentemente:
DMADV DCCDIIDOV DMEDI
![Page 46: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/46.jpg)
Metodologias DFSS
• DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)• Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos)• Medir e determinar os requisitos e especificações dos clientes; benchmarking
dos competidores e indústria.• Analisar as opções de processo para atender as necessidades dos clientes.• Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes.• Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos
dos clientes.
• DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement)• Definir as metas do projeto.• Análise do cliente é completada.• Idéias de conceito são desenvolvidas, revisadas e selecionadas.• Projeto é realizado para atender as especificações do cliente e do negócio• Implementação é completada para desenvolver e comercializar o produto /
serviço.
![Page 47: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/47.jpg)
Metodologias DFSS
• IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) – voltada à Manufatura• Identificar os clientes e especificações• O projeto traduz as especificações em requisitos funcionais e em soluções
alternativas, até selecionar a “melhor” solução.• A otimização usa ferramentas estatísticas e modelagem avançadas para
prever e otimizar o projeto e o desempenho.• A validação certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos
críticos dos clientes.
![Page 48: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/48.jpg)
Plano Multigeracional do Produto / Processo
Casas da Qualidade / QFD’s
FMEA
Benchmarking
Planejamento de Experimentos (DOE)
Simulação
Otimização estatística
Projeto Robusto (Taguchi)
Função da Perda da Qualidade (QLF)
Principais ferramentas (DFSS)
![Page 49: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/49.jpg)
Manufatura Enxuta Organização do ambiente de trabalho
5S
Trabalho padronizado
Identificação e eliminação do “waste”
Eventos KAIZEN
Jidoka (Error proofing)
Just-in-time
Manufatura celular
KANBAN’s
Redução do tempo de set-up
Fluxo de trabalho balanceado
Redução do inventário
Manufatura Enxuta vs. 6 Sigma
6 Sigma DMAIC – Definir / Medir / Analisar /
Melhorar / Controlar
Redução da variação
Controle estatístico do processo (Cp, Cpk)
Avaliação do sistema de medição
Análise de causas raiz e testes de hipóteses
Projeto de Experimentos, Métodos Taguchi
Análise de regressão
Análise de Variância (ANOVA)
FMEA
Estabilidade do processo
VELOCIDADEREDUÇÃO DA
VARIAÇÃO
![Page 50: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/50.jpg)
Patrocínio pela alta administração da empresa
Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da
empresa.
Alocação de recursos
Envolvimento de todos os participantes nas cadeias
de relacionamento
Gerenciamento do processo de mudança
Escolha de projetos significativos e estratégicos
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
![Page 51: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/51.jpg)
Tradução dos resultados para a linguagem financeira
Resultados dos primeiros projetos concretizados no
curto prazo
Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time)
Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos
e quantitativos
Ampla divulgação dos resultados alcançados
Controle efetivo para sustentação dos ganhos
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
![Page 52: Seis Sigma e Estrategia Organizacional_20131119082950](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102904/55cf9aa4550346d033a2b602/html5/thumbnails/52.jpg)
Lean(Reduçãode desperdício). . . .
ISO . . . .
5S. . . .
Estratégia
Metas
Processos
Negócio
ProjetosObjetivos
Trabalho diário
O 6 Sigma unifica as diversas ações…
Faz a conexão de estratégias, metas,
processos e projetos dentro da organização