sebrae sjrp 28_10_08_msimantob
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Gestão da Inovação em MPE s
Liderar ou
seguir?
SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO
Prof. Moysés Simantob28 de Outubro de 2008
BIO
Moysés Simantob 2007
� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação.
� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet
� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003
� Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003, 2007 e 2008.
� Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica.
� Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD.
Moysés Simantob
4
O que estes estudos nos ensinam ?
Tudo acontece
muito mais rápido
que a nossa
percepção...
4 ondas de Inovação no Brasil
1ª 1ª OndaOnda
2ª 2ª OndaOnda
3ª 3ª OndaOnda
4ª 4ª OndaOnda
PorPor quêquê
INOVARINOVAR? ? O O queque éé
INOVAÇÃO?INOVAÇÃO?ComoComo
INOVAR?INOVAR?Para Para queque
INOVAR?INOVAR?
CONTAR ESTÓRIAS É O MELHOR JEITO DE APRENDER
HARVARD
VIVER ESTÓRIAS PRA FAZER HISTÓRIA É MELHOR AINDA
Todos os Empreendedores
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:
MUDANÇA
Um novo mundo...
• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos anos seguintes.
• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem 10 empregos durante sua vida profissional.
• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5 anos.
• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos complexos para escolher.
(dados de 10 anos atrás)
4-5 anos
preparação
4-5 anos
recuperação
3 anos
preparação
3 anos
recuperação/preparação
3 anos
recuperação
1960’s:
1970’s:
1980’s: 2 anos
preparação
2 anos
recuperação/
preparação
2 anos
recuperação2 anos
recuperação/
preparação
1990’s: 6 ms.
recuperação/
preparação
6 ms.
recuperação/
preparação
6 ms.
recuperação/
preparação
6 ms.
recuperação/
preparação
2000’s:
O ritmo das mudanças está aumentando
Há uma dinâmica da mudançaPRODUTIVIDADE
TEMPO
Como Éramos
(Fim)
Como Éramos
(Fim)
Nível de Produtividade Pré-Transição
Como Seremos
(Começo)
Produtividade na TransiçãoProdutividade na Transição
É preciso superar a fase da Resistência
• Traição– Choque
• Negação– Dúvida– Sofrimento
• Crise de Identidade– Sofrimento– Raiva
• Busca por Solução– Resolução
Você Sabia... As coisas Mudam
2-10 Learning is Easy
“Aprender é fácil, o difícil é DESaprender o
que foi aprendido.”
Price Pritchett
Avalie suas zonas de conforto
Evita Procura
FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INOVAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOLERÂNCIA AO RISCO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOLERÂNCIA AO ESTRESSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
http://www.pritchett.com.br
Lembre-se ...
• Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens
• Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil,
mais confortável você se sentirá
• Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas
“zonas de conforto”
Como Construir Negócios Altamente inovadoresDentro de um Negócio Lucrativo já Existente
Três Desafios para Execução de um Novo
Modelo de Negócio
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que Tem de Ser Esquecido
• Definição de negócio principal.• Cliente.• Proposição de valor.• Arquitetura da cadeia de valor...
» Como desenhados no início do negócio.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que a Nova Empresa Pode Tomar Emprestado
• Marcas.• Expertise.• Capacidade de produção.• Relações com clientes.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que Tem de Ser Aprendido?
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Case:
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fontes de Memória Organizacional
• Instintos.• Relacionamentos.• Normas acerca de status.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Case:
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e
economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita
criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca
variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
Nova Abordagem
Como Funciona
• A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
• Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
• Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
• Possuí o maior número de assinantes do mercado.
• O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
• É a única empresa de filmes no mundo que oferece serviços no celular.
• Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.
Conquistas
Inovação no Modelo de Negócio
Antigo Modelo Novo Modelo
inovação é...
não conheco ninguém
que conseguiu relaxarlendo livros sobre
relaxamento.
muito ao contrário.
OSHO
Primeiro pense
Primeiro veja
Primeiro façaHSM Management julho-agosto 2008Fonte: Henry Mintzberg e Frances Westley, 2008
Como devemos tomar decisões?
Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida,
formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloque
em prática.
Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiro
veja” e “Primeiro faça”.
Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidade
das decisões de seus executivos.
O modelo “Primeiro Pense”.
As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andar
às cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão a
uma concretização, “anarquia organizada”.
“Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura
de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de
questões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões à
procura de trabalho.”
(Prof. James Marche, de Stanford)
As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do que
imaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.
O modelo “Primeiro veja”.
“Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadas
tanto pelo que vemos como pelo que pensamos.
A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver o
que os outros não vêem.
Teoria da psicologia daGestalt,identifica quatro passos na descoberta criativa:
•Preparação
•Incubação
•Iluminação
•Verificação
O modelo “Primeiro faça”.
Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa?
Simplesmente, faça.
As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizerem
alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida.
Experimentação – tentar algo para poder aprender.
“Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick)
Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão,
repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.
O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também pode
direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.
Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio da
experiência. No início, pode ter planejado uma estratégia baseada na
avaliação de seus pontos fracos e fortes.
Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se está
entrando em um novo campo de atuação?
A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmente
básicas.
Pontos fortes e fracos:
“Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados
confiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a
disciplina aplicada.
“Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de ser
combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com
elas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular a
comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar
tanto o coração como a mente.
“Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as
coisas precisam ser resolvidas.
A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciência
especifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporal
produz a ação ou a energia.
A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e a
habilidade o mantém seguindo em frente.
A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação.
Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências é
mais adequado do que o modo racional.
Mas, e você?
Como se avalia em relação a este
novo mundo?
ERICSSONVisão do Futuro
Liderar ou Seguir
Como e onde inovar
Conhecimento: comprar ou desenvolver
$$$
Relevância do que produzir
Ilustração: Maringoni
Mercado Local-Global
Questões que assombram o empresário?
University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.ppsMoysés Simantob
2007
GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S REQUER:
INOVAÇÃO EM GESTÃO
O O paradoxoparadoxo: + : + investimentoinvestimento = = --lucrolucro
• Empresas despejam dinheiro nos seus negócios essenciais;
• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...
ProtagonistasProtagonistas de de ontemontemtonandotonando--se se coadjuvantescoadjuvantes
Preço
Quantidade
Lucros Decrescentes
não são algo anormal
numa economia dinâmica
demanda da firma = demanda de mercado
Curva de demanda em monopólioO capital é como o DNA:
ao longo do tempo vai perdendo
sua capacidade de reprodução.
Com o tempo a Com o tempo a estruturaestrutura de de mercadomercadotendetende a a transformartransformar--se se emem
concorrênciaconcorrência perfeitaperfeita: : pelapela imitaçãoimitaçãoCurva de demanda em mercado
concorrencial
Preço
Produtos substitutos
Patentes expiram
Matérias-primas são disputadas
Preço é variável exógena
Prevalece oferta e procura
Quantidade
…e aí, é preciso
Inovar para...
Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor.
Trata-se de uma Estratégia Única:Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)
Inovar porquê e pra quê?
�Perpetuar �Crescer
�Sobreviver
Fonte: Fórum de Inovação
Produto/Serviço Processo
Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio
Rompedora
Campos de Ação da InovaçãoAs inovações de Produtos são
consequências de inovações em Gestão
A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
E as E as inovaçõesinovações emem gestãogestão sãosãodecorrentesdecorrentes de Inovação com de Inovação com visãovisão
estratégicaestratégica
• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresaé, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolvecompreender o que a empresarealmente sabe fazer de bom, ouseja, quais suas 'competênciasessenciais'.
Assim, Inovação Estratégica é a Matriz
• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.
Inovação Estratégica
Inovação Tecnológica
Inovação de Processo
Inovação de Produto
Competências Essenciais
Moral da Moral da históriahistória......
• Inovação não é obra de super-heróis;
• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;
• O desafio é construir essa visão.
Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais,
componentes ou sistêmicas:
Conceito
de
Negócios
RadicalRadical
IncrementalIncremental
SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel
Melhorias
contínuas
Melhoria de
Processos
de Negócios
Inovação
Disruptiva
A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.
A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
Case Unilever – Inovação de Produto
As As LegítimasLegítimas......
De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
Case WWW.MUSICOVERY.COM
EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL
compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
produtores locais
fontes locais de matéria prima
consumidores locais
Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida
• Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal
A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais tradicionais �� oportunidade de negócio sem precedentesoportunidade de negócio sem precedentes
pobres
fracos
Stakeholders Marginais
divergentes
adversários não legitimados
isolados
desinteressadosnão humanos
empresa
comunidades
ONG´s
investidores
reguladores
empresaempregados clientes
concorrentes
fornecedores
Envolvendo os Stakeholders Marginais
PC a R$ 1,4 mil.
Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à internet, e será isento de PIS e Cofins
PC CO
NEC
TADO
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:
INTEGRAÇÃO E
PROCESSOS
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares para refinamento
Geração de idéias,conceitos e tecnologia
Revisão de aprovaçãopela alta gerência
Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos
lançamento
Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação
Portfólio de
Idéias
Portfólio de
Experimentos
Portfólio de
Oportunidades
Portfólio de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenheExperimente / Experimente /
AvalieAvalieEscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
Criando oportunidade através doFluxo de Inovação
Muitos
Poucos
Poucos
Muitos
Portfólio de Conceitos de Negócio
Portfólio de Oportunidades
Portfólio de Experimentos
Portfólio de
Negócios
““Projetos””
“Recursos”
Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados
diferentes das expectativas.
Onde o erro não se configure como um fracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
conhecimento & redes & experiências:
inovar, executar, colaborar
• imaginação para inovar [novos CONCEITOS...
modelos, idéias, aplicações que diferenciam a
organização…]
• excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS
pessoais e organizacionais para adicionar valor... ]
• capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com
parceiros que estendam o alcance da organização,
melhorem seus produtos, energizem suas
práticas…] The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter
http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html
MICROSOFT
MANUFACTURING FUTURE VISION
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.
- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.
- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:
·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:
EMPRESAS ADAPTATIVAS
Cultura Corporativa e Desempenho
166
682
74
901
1
756
36
282
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Source: John P. Kotter and James L. Heskett,
Harvard University
Corporate Culture and Performance
200 maiores empresas, histórico de 11 anos.
Aumento de vendas
Aumento no Preço das Ações
Aumento no Lucro Líquido
Aumento na Força de Trabalho
Mudança- Organizações não-adaptáveis
Mudança- Organizações adaptáveis
Corporação Atlética
Proximidade com o Mercado
Inovadora
Competitiva Motivada, Energizada
Flexível Empreendedora, Orgulhosa
Ágil, Rápida e Robusta Orientada para resultados
Heróica, Corajosa Equipes de trabalho bem desenvolvidas
Confiável
Foco no Cliente Curiosa (focada no aprendizado constante)
Ética/Íntegra Oportunista
Obsessão pela Qualidade Emotiva
Atenciosa, responsável Global
Adaptável
Busca de Ruptura Open-Minded
Geradora de Idéias Diversificada, Excêntrica
Possibility-Seeking Original, Única
Poder de Resolução de Problemas Boundaryless
Pontos-chave para uma cultura adaptativa à mudança
EscalaEscala VelocidadeVelocidade
EficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentação
DiligDiligênciaência ImaginaçãoImaginação
ControleControle CriaçãoCriação
AlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidade
HierarquiaHierarquia NetworkNetwork
Domínios Virtudes
Uma Cultura Adaptativa está continuamente alinhada com seu mercado
Casos de sucesso em culturas adaptativas
Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior
provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatos
comerciais de 6 a 8 lugares
Lançou a família de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de
vendas
Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria
com a Associação dos Catadores de Papel
Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do
celular pelas classes C e D
Mobile BrasilEspecializou-se na
produção low-cost (mini-usinas) de produtos de
aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros
mercados
Fugindo da tendência seguida pelos principais fornecedores – handsets
carregados de funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância
com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME
empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991
Contexto Atual do Planejamento
Ver o todo na parte e a parte
no todo
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado
• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis � O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
[ i_hub_C1 ]
� O ambiente de mercado
� O ambiente da empresa
As Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa
� O ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
As inovações fora da nossa
organização vão acontecer “quando
elas quiserem”
- estejamos prontos ou não!
O que nos resta : é criar uma cultura
inovadora!!!
“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for
maximum results.
“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a
inovação é indiscutivelmente a que
agrega maior valor competitivo - entretanto
é frequentemente controlada com pouca
disciplina”.
Este livro dá boas dicas…
A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro ide ntificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe d o P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos
Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor através de um lan çamento conjunto.
Mastering the Innovation Challenge, 2005
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6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:
A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.
Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005
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Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação
Mastering the Innovation Challenge, 2005
O am
biente de Inovação
Moysés Simantob 2007
Moysés Simantob 2007
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
Moysés Simantob 2007
Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)
“Vel
ho”
Cap
ital
“Nov
o” C
apita
l
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:
ESFORÇO
CONTÍNUO
Medidasde Inovação
Processosde Inovação
Habilidadesde Inovação
Ferramentasde Inovação
A solução Inovação -Visão ambidestra
Inovação como Capacidade Imagine
Inovação como processo
MecanicistaOrgânica
“Inovoduto”
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
FATORES DE COMPETITIVIDADE
CUSTO
QUALIDADE
AGILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
O método se aplica para todas as MPE s
Moysés Simantob 2007
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
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Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA
[ T-5 ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007Moysés Simantob 2007
Moral da Moral da HistóriaHistória……
• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;
• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;
• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.
A nova realidade de mercado� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Os Os benefíciosbenefícios queque podempodem ser ser alcançadosalcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,
e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia– Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths
– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processopara produzir novas oportunidades sistemáticas
– Noção da ambiência para sedimentação de cultura parainovação
““Comoditização””
NãoNão apenasapenas pelapela ImitaçãoImitação
Mesma AnáliseMesma Análise
Mesma estratégiaMesma estratégia
Mesmos produtosMesmos produtos
e Serviços
Classificação
de Clientes
Competição de Competição de
preço
3 Regras de Estratégia
Regra #1:
Se a sua “estratégia”
não é diferente, ela não é
uma estratégia;
Regra #2:
Se as diferenças
não importam para seus
clientes, você não irá criar
valor;
Regra #3:
Se as diferenças não
criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
uma coordenação sincronizada de métodos
desenhados para aumentar a probabilidade
de êxito de metas e objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Management Cockpit
Métricas para inovaçãoMoy
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No princípio busca-se poucas métricas financeiras
EficiEficiêência relativancia relativa
Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade
ROIROI
ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA
IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing
Tempo do MercadoTempo do Mercado
DesinvestimentosDesinvestimentos
MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP
ReengenhariaReengenharia
“Work Out”“Work Out”
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
Moysés Simantob 2007
Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
� Visão de recursos
� Visão de competências
� Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
� Input: Foco no recrutamento e treinamento.
� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.
� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.
E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:
Moysés Simantob 2007
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholdersdemandam e
influenciam novas estratégias e
práticas medidas no bottom line
Afinal, o que as empresas procuram?
• Crescimento desproporcional
• Fuga da irrelevância
• Reinventar as regras da indústria
• Aumentar o market cap da empresa
• Criar novas fontes de receita através de novos negócios
• Explorar competências existentes
• Ajudar a definir o seu futuro
• Definir uma visão proprietária do futuro
• Acelerar o processo da idéia ao negócio
• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios
• Aumentar o nível de Retenção da organização – TUDO ISSO E MAIS AINDA …
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:
APRENDER MAIS RÁPIDO
QUE OS OUTROS
A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas
1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não paraaqueles que fazem
2. O mundo não precisa ser mudado
3. É mais importante quem conhecemos do que o quêconhecemos
4. Culpar fatores macroeconômicos
5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outrasgeografias é o caminho preferido
6. Extrema aversão ao risco
7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim”
8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco
9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco
10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio
A separar retórica da realidade: Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel)
• As empresas geralmente respondem “sim”... – A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica?
– O presidente desafia você a se tornar mais inovativo?
– A inovação está listada entre os valores da empresa?
– A inovação é uma prioridade?
• As empresas geralmente respondem “não”...– Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação?
– Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)?
– Há métricas de desempenho para inovação?
– O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente naperformance de inovação?
206 respondentes de 23 empresas
A superar os principais obstáculos1. Idéias órfãs (5 votos)
2. Ameaça de canibalização (11 votos)
3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)
4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos)
5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45 votos)
6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12 votos)
7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13 votos)
8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de negócios (9 votos)
9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes tipos de inovação (12 votos)
Total de votos: 169
O O ProdutoProduto//ServiçoServiço::–– QueQue forma o forma o produtoproduto//serviçoserviço devedeve terter
–– Como Como benefíciosbenefícios sãosão definidosdefinidos e o valor e o valor entregueentregue–– Como o Como o produtoproduto ouou serviçoserviço é é configuradoconfigurado–– Como o Como o produtoproduto ouou serviçoserviço é é cobradocobrado
O Mercado:O Mercado:–– QuemQuem sãosão osos clientesclientes
–– Como o Como o contatocontato com o com o clientecliente é é estruturadoestruturado
A A IndústriaIndústria::–– Com Com quemquem competimoscompetimos
–– Como a Como a cadeiacadeia de valor é de valor é estruturadaestruturada–– Como e Como e quandoquando osos lucroslucros sãosão extraídosextraídos
–– QueQue competênciascompetências--chavechave sãosão necessáriasnecessárias parapara o o sucessosucesso
A vencer ortodoxias sobre...
A lembrar das lições do amigo Silvio Meira do C.E.S.A.R.
1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser feito
2. I é poder pra se mudar- é centrado em vc e vc deve fazer o que pensa que não pode
3. i é vencer resistências e assumir risco4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são
, coisas estão assim temporariamente como parte de processo de mudança
5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois
digo o que é preciso7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia
8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa praticando
e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?!
1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios, haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de músicas e filmes;
2. Uma das mensagens que podemos deixar para os empresários é que estamos convivendo fortemente com a geração C e que devemos estar preparados para esta convivência.
3. Necessidade de adaptação à nova realidade de mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração, conectividade.
4. Inovação não é cara! (custo/benefício)
5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo investimento;
6. Estar permanente competitivo é fundamental.
Fontes bibliográficas
Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ; Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts
Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm
James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation
William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation
Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation
Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and Innovation
Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century
Fontes bibliográficas
Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and Innovation; Wiley; NY, 1992
Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995
Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000
Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997
Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston, 2000
Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.
Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997
Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996
Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999