^

B I w ^ i ^ í £ C A m

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

SE»

,.:v;':::-:::' ••"' . . ^i^-:-^ •-'-?• ••••:::-::-: :^My:-- •:• ^ " j i i i - . ^ ip--

OPTIMIZACION DEL RECURSO HUMANO RA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD E N LA

MPRESA CONSTRUCTORA "GUTIÉRREZ DE VELASCO" DE LA CIUDAD DE XALAPA

ERACI

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

IME. EDGAR CUAUHTEMOC HERNÁNDEZ GALINDO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA SEGÚN ACUERDO No. 2004464

DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DEL 2000

XALAPA EQUEZ., VER DICIEMBRE 2002

DEDICATORIA

A mi Dios Padre: porque me ha llenado de bendiciones, siempre en todo momento y en todo lugar.

A San Judas Tadeo: a quien he ofrecido el cumplimiento de esta meta.

A mis Padres: (Doña Mary y Don Aquí) porque son y serán siempre mi ejemplo a seguir, porque siempre han confiado en mí, por darme la oportunidad de ser su hijo, por su apoyo incondicional, por su inmenso amor y porque estoy convencido de que la mayor riqueza que se puede poseer como hijo es la herencia de tener unos padres como ellos. Gracias por sus ejemplo de lucha.

A mis hermanos: a t i Pepe, porque siempre me has apoyado en todo momento y porque te admiro muchísimo. A t i Arge por ser tan dulce y cariñosa y tah bella persona y por compartir conmigo tu bondad. A t i Mary por demostrar siempre un carácter de firmes convicciones y por ser tan linda. A t i Dianey por recibirme siempre con una sonrisa. Gracias a todos por amar a mis padres y por dejarme disfrutar de su cariño.

A t i Lilya: por todo tu amor, cariño y comprensión a través de todo este tiempo que hemos estado juntos. Y porque siempre me has dado tu apoyo incondiciohal eh las buenas y en las malas. Dándome la oportunidad de compartir con tu familia parte de todo este tiempo.

A la memoria de mis abuelos a quienes dios ha llamado a su lado, a mi abuelito Ernesto, a mi Tía Aurelia y sus hijos por todo su apoyo y cariño, a Valo por todo su apoyo. A Don Richar y su familia por todo el cariño y apoyo que he recibido de ellos.

A mis amigos: Daniel, Hector, Abraham, Enrique, Janny, Efrain, a la memoria de Alfredo, Torres, Paco, Franck, Victor, en f in, a todos con quienes pasamos insuperables anécdotas y con quienes hemos convivido en las buenas y en las malas.

AGRADECIMIENTOS

Al M. en I . Jaime Francisco Gómez Vega por acceder a ser mi asesor de tesis. Porque confió en mi para llevar a su culminación esta meta. Porque creyó en mi tema de tesis. Por todo su apoyo.

Al M. en I . José Antonio Aguirre Balcells, director del Instituto Tecnológico de la Construcción, AC.

Al M.A. Rogelio Castillo Aguilera, subdirector académico del Instituto Tecnológico de la Construcción.

Al Arq. Alfredo Palacios poh su apoyo y confianza como enlace a la empresa constructora "Gutiérrez de Velasco" de la ciudad de Xalapa, Ver.

A todos y cada uno de los Catedráticos sin los cuales no habría sido posible el seguimiento adecuado del programa de estudios correspondiente.

A la vida por dejarme disfrutar de estos momentos.

"£7 triunfo de hoy es la cosecha del esfuerzo de ayer" Maratón de Boston, 100 aniversario

SOY DICHOSO...

A mis cuarenta y un años me enfrento a una muy seria enfermedad y, por primera vez en mi vida, siento que todo se me viene encima.

Mi primera reacción fue preguntarme: ¿por qué a mí? Pasan los días y pronto la pregunta cambia a... ¿por qué a mí no? ¿para qué a mí? ¿por qué y para qué esta prueba? ¿qué hay de positivo en esta enfermedad?

Y veo la enorme oportunidad de hacer un alto en el camino, de repasar lo que he logrado hasta ahora y de preguntarme:

¿qué cambios haría yo en mi vida si volviera a nacer?

He sido dichoso:

- Pediría nacer de los mismos padres. De quien he recibido amor y ejemplo.

- Tener los mismos hermanos, con quienes he crecido y de quienes he recibido tanto apoyo.

- Hacerme de los mismos amigos, con quienes he madurado y disfrutado de momentos inolvidables.

- Encontrarme con la misma mujer, con quien me he realizado como hombre.

- Que Dios me enviara las mismas tres bendiciones que me envió como hijos, en quienes he encontrado la razón de luchar.

- Y nacer en mi mismo México, en quien creo

En fin, no cambiaría en nada y pediría llegar a este momento tan dichoso como lo soy ahora.

Hoy, dios me regala la oportunidad de crecer y prepararme para seguir adelante y, gracias a esto, encuentro:

- Que el amor de mis padres es inagotable.

- Que mis hermanos tienen un valor nunca antes apreciado. - Que tengo mas amigos de los que conocía y están mas cerca de mi

de lo que creía. - Que mi mujer es de fortaleza única y la veo mas bella que nunca. - Que mis hijos son el mejor de los apoyos, y - Que todavía puedo hacer mucho por mi país.

En f in, encuentro que soy dichoso...

i Por tener la oportunidad de seguir viviendo y sirviendo !

Roger Patrón Gonzales

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

I . IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

A. Antecedentes 4 1. Definición de los objetivos de la empresa 9

B. Los Recursos de la empresa. 1. Recursos materiales 16 2. Recursos financieros 17 3. Recursos técnicos 17 4. Recursos humanos y sus características 8

C. La problemática. 1. Necesidades de obra 20 2. Detección de problemas 20 3. Alternativas de solución como parte de la planeación 21

D. Alternativas o políticas a seguir para el logro de los objetivos

n.EL PROCESO ADMINISTRATIVO ENFOCADO EN LA OPTEMIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA "SUnERREZ DE VELASCO".

A. Planeación 27 B. Organización: descentralización y delegación de funciones 39

1. Formación de grupos de trabajo 44 2. Formación de departamentos 49

C. Influencia de la dirección y liderazgo en el manejo de personal 52 D. Control de obra 56

1. Métodos de control 57 2. Informes de costo de mano de obra 66 3. Informes de costo de material 66

III.RECURSOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA "GUTIÉRREZ DE VELASCO"..

A. Desarrollo de programas de capacitación 69 B. Función de la comunicación en el medio laboral 74 C. Motivación y estímulos al personal 78

IV.CAUDAD DE VIDA LABORAL HACIA LA EMPRESA CONSTRUCTORA "GUTIERREZ DE VELASCO"

A. Concepto de Calidad de Vida Laboral (CVL) 84 B. Operacionalizaciones del concepto Calidad de Vida Laboral 97 C. Principales antecedentes de la Calidad de Vida Laboral 104 D. Relaciones de la Calidad de Vida Laboral con la Eficiencia y la

Productividad de la empresa 107

V. PRINCIPALES APORTACIONES DEL ESTUDIO DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL (LA PROPUESTA).

A. Satisfacción en el Empleo 113 B. Enriquecimiento del Empleo 131

CONCLUSIONES BIBLLIOGRAFIA

ABSTRACT

Para optimizar el recurso humano en una empresa constructora (así como en cualquier tipo de empresa) es necesario llevar a cabo un estudio minucioso de la situación que en ese momento prevalezca; para de ahí comenzar a desarrollar el proceso administrativo mediante una correcta planeación a través de una organización llevada acabo por una dirección y bajo un estricto control de todos y cada uno de los fenómenos que afectan esa parte tan importante dentro de la empresa constructora, como lo es, la Mano de Obra o fuerza laboral.

Por ello surge la inquietud de aprender a identificar esos factores que están siendo determinantes en el buen desempeño de mi fuerza laboral para así poder proponer una solución a dicha problemática. Y con ello lograr un aumento en su productividad.

INTRODUCCIÓN

En virtud de que en la actualidad existe poco auge de proyectos constructivos, tanto a nivel nacional como estatal y local, que derivan de los diferentes acontecimientos que suceden en nuestro país, principalmente del tipo económico. Es de vital importancia que, para lograr el éxito en una obra, se administren todos los recursos o elementos que intervienen en ésta. Ya que en muchas ocasiones, el buen empresario es mal administrador y por lo tanto, su creatividad, entusiasmo y empeño pueden ser anulados por su falta de técnicas de administración.

Es en este punto donde decido comenzar con esta investigación: ¿cómo optimizar el recursos humano para incrementar la productividad en una empresa cpnstructora?

En la mayor parte de la historia universal, ha estado presente la mano del hombre, las ciencias, los descubrimientos, la tecnología, los deportes, la cultura, el arte, etc. estando presente en el progreso o estancamiento de las naciones en general, inclusive rebasando las fronteras de nuestro planeta.

Siendo importante su participación en cualquier tipo de organización, sin importar su giro o propósito, maximizando los recursos disponibles; existiendo también, ciertos procesos básicos que deben ser ejecutados, apegándose a determinadas reglas de deben seguirse, así como instrumentos, técnicas y métodos, que pueden emplearse en cualquier administración de personal, en los diferentes tipos de empresa, sin importar que sean pequeñas, medianas o grandes, pues todas deben de operar con personal.

Sin embargo, es necesario conocer mas al individuo, pues siendo un ser complejo, también busca interrelacionarse con otros grupos externos que le brinden otras experiencias, otros propósitos; por ejemplo: asistir a la iglesia, afiliarse a un grupo, político, pertenecer a algún club deportivo, etc. manteniendo un firme respeto a sus ideas y creencias, cumpliendo con su trabajo pero también, buscando que el mismo jefe y sus compañeros respeten su privacidad, ya que normalmente, el administrador pide al trabajador que aporte todo su esfuerzo, y aplique todos sus conocimientos, en el desarrollo de las labores, resultando difícil que pueda sustraerse, el individuo de las influencias externas.

1

Uno de los aspectos importantes en la estructura de cualquier organización

es la jerarquía de puestos, desde el d irector hasta el último subordinado,

comparten en el ambiente laboral situaciones comunes que están influenciadas

directamente por la relación de ésta con las restantes funciones de la organización.

Otros aspectos importantes de la estructura en general, son sus actividades

funcionales, su división del trabajo que determina los intereses laborales de los

empleados, dependiendo la adaptación del individuo a un determinado sistema de

t rabajo y a los diferentes grupos de trabajadores.

Ya que el hombre debe trabajar, espera hacerlo en un medio en el que reciba

también, aparte del ingreso, un ambiente agradable, buenos compañeros, trabajo

interesante, reconocimiento por su Actuación y la oportunidad de hacer algo que lo

mantenga satisfecho consigo mismo, alcanzando gran parte de estos beneficios

adicionales en base a su esfuerzo.

También existen muchas personas que trabajan, no precisamente movidos por

un buen ingreso, sino mas bien por el placer de alcanzar metas, que lo puedan

colocar en una situación favorable (para beneficiar con su participación a la

organización y a su familia); si los acontecimientos cotidianos resultasen contrarios

a las ideas que se ha forjado, el individuo se sentirá inconforme y malhumorado con

lo que está haciendo.

En cambio, si consigue integrar y completar sus actividades diarias, para la

satisfacción total de las necesidades primordiales que tiene, experimentará

satisfacción y estará dispuesto a apoyar y a aceptar, a la organización.

Reflejándose en su integración completa con su esfuerzo a incrementar la

productividad en la misma.

Por lo tanto, se deberá analizar, si las actividades que realiza y las tareas que ejecuta a diario, significan mucho más que una mera rutina y si el conjunto de todas las funciones, técnicas y administrativas, son parte de la concepción global de su propia persona y del papel que represente dentro y fuera de la empresa.

Es por ello, que he puesto mayor énfasis en el capitulo I V correspondiente a

la Calidad de Vida Laboral, donde abordaré las diferentes percepciones que de su

definición se tienen para lograr así darles un enfoque claro de los objetivos que con

este trabajo se persiguen'- identificar mi situación real, plantear mis objetivos y

->

** ' u ^ i ü "í ¿ c A alcances; y definir mi postura ante esa situación que estamos viviendo como empresa constructora en "Gutiérrez de Velasco". Sin olvidarnos de que no está determinado un patrón que indique cómo identificar que nivel de Calidad de Vida Laboral estamos ofreciendo a nuestro recurso humano. Ya que éste lo definiremos nosotros mismos dependiendo de las condiciones bajo las que nos encontramos en la actualidad.

Ahora bien, como sabemos, la realidad laboral se halla muy diversificada y mientras en algunos trabajos existen oportunidades de desarrollo laboral y personal, en otros las condiciones son tales que no está garantizada la satisfacción de las necesidades de seguridad, autoestima o realización. Es por ello , por lo que se dice que los trabajos, en función de estas condiciones, ofrecen mayor o menor calidad de vida laboral y las personas, en función de sus propias experiencias laborales, perciben mayor o menor calidad de vida en su entorno laboral.

Es aquí, donde se presenta de forma interesante, la Satisfacción en el empleo la cual abordaremos en el Capitulo V donde analizaré los diferentes aspectos que debemos considerar para aplicarla en nuestra empresa. Además de una propuesta directa basada en el Enriquecimiento del Empleo. Tema que también abordaré en este capí-hilo.

Todo esto, con la finalidad de realizar con éxito la conclusión de mi trábelo de tesis para así lograr, entre otras cosas, la obtención de mi título como Maestro en Administración de la Construcción y el logro de una mas efe mis metas como persona y como profesional de la ingeniería.

i

J

I . IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

A. ANTECEDENTES

Por naturaleza, el individuo es un ser con diferentes tipos de necesidades, tanto biológicas como sociales, mismas que, ha intentado satisfacer individualmente o agrupándose con otras personas que persigan el mismo f in.

Esto lo ha conducido, a crear organizaciones deliberadamente, valiéndose de la administración, como una técnica esencial en la coordinación del esfuerzo humano, tomando en cuenta que la organización es un sistema, el cual dice que, "Es un conjunto de diversos elementos mismos que se encuentran interrelacionados".1

Al formar parte de éste conjunto, el hombre desarrolla su trabajo, se interrelacionan con otros sistemas dentro de la organización y esta a la vez con el medio externo, relacionándose en formas diversas y complejas que es difícil establecer un criterio o conocimiento, que establezcan hasta donde puedan llegar, siendo muy difícil que existan sistemas cerrados.

Para que la organización pueda conseguir sus objetivos, requiere de administrar correctamente sus recursos, de los cuales, tres son los más importantes:

RECURSOS MATARIALES.- Que son, el dinero, las instalaciones, maquinaría, muebles, materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS.-Son los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

RECURSOS HUMANOS.- Lo referente a las actividades y trámites que desarrollan los empleados.2

Este último, puede considerarse como el más importante, de los dos anteriores, los recursos humanos cuentan con la capacidad suficiente, para crear y manejar a los demás recursos cosa que no sucede a la inversa.

Administración de Recursos Humanos - FERNANDO ARIAS G.

4

El individuo que se encuentra perfectamente sano, no concibe la idea de estar desocupado, tiene que ejercitarse tanto física como mentalmente, desarrollando su potencial, como una criatura creativa y a la vez productiva, contribuyendo con su esfuerzo, a elevar la productividad de la empresa, para la cual presta sus servicios. Es importante que la dirección o el administrador tenga especial cuidado en el trato a los trabajadores, ya que los criterios y las conductas son variadas, presentándose ante el Administrador un mosaico de estados de ánimo. Percibiéndose en cada individuo, influencias internas y externas, que repercuten en su rendimiento, al momento de presentarse a laborar en cualquier empresa, y si las condiciones y el medio no son favorables, el trabajador rehuirá a las actividades, sin participar totalmente en las tareas y las responsabilidades, perjudicando con su actitud inconforme la continuidad en las labores, manifestando de esta manera su insatisfacción con la empresa en general.

Es notorio, que cuando un individuo ingresa a un trabajo, lo motiva el deseo de percibir un salario para cubrir las necesidades y exigencias, que le presenta el medio donde se desenvuelve. Sin interesarse totalmente en las actividades de la empresa, convirtiéndose en un trabajador pasivo, falto de creatividad e iniciativa. Siendo en este momento importante la intervención del administrador, para reactivarlo, hacerle entender que su participación es importante para los objetivos de la empresa, estimulando su entrega, de alguna manera, invitándolo a la creatividad y al esfuerzo. Con el objeto de que todos contribuyan a incrementar la producción, logrando así un beneficio común y para la sociedad donde se desenvuelven.

Normalmente, las personas son fuerzas activas que tratan de hallar satisfacción en lo que realizan, de adaptarse, de sentirse apoyados, de sobresalir en el medio donde se desenvuelven, incluso las personas más pasivas, esconden una energía interna, algo que los motive a participar con los demás compañeros, preocupados de si mismos, en relación por todos los acontecimientos que surgen a su alrededor, intentando que su participación en el trabajo y con sus compañeros sea la mas apropiada, logrando con ello cierto equilibrio psicológico, que lo haga sentirse bien consigo mismo y con los demás, sintiéndose una persona útil en su trabajo sin rechazos, ni prejuicios que lo aten para seguir adelante, logrando una separación emocional, indispensable en las responsabilidades que cada trabajo representa.

El individuo aprende pronto a dirigir su atención, hacia la gente que lo rodea y que puede ayudarle a mitigar sus necesidades psicológicas básicas en términos sociales. Es mas, crece y se desarrolla, identificándose y adaptándose a los atributos y características de la gente que los rodea, dentro de un ambiente en el que es preciso competir con los demás para lograr lo que desea.

En la estructura general de la empresa, se considera a los recursos humanos como el principal factor, para el desarrollo de la organización, ya que los demás recursos son manejados por el hombre. Por ello, la ayuda y la actitud del personal, condiciona los resultados que se obtienen, en todos los demás factores, como; producción de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aun la misma administración general. Y es que, los mejores capitales, la mejor organización, las mejores maquinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apatía o desgano, o lo que es peor, en plan de no darles buen uso se les destruye, desaprovechando las ventajas que estas representan.

Algunos autores tienen una definición particular de la administración de recursos humanos, teniendo la mayoría similitud entre unas y otras, una de estas definiciones, serian de la siguiente manera.

"La administración de recursos humanos son el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la salud, los conocimientos, lasa habilidades, etc. De los miembros de la organización en beneficio del individuo, y de la propia organización así como del país en general".2

Se le ha mencionado de otras maneras, como son.

RELACIONES HUMANAS.- Estas relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en todas partes, cualquier reunión de dos o más personas constituyen una relación humana.

RELACIONES INDUSTRIALES.- Este término queda reducido a la industria y aunque es primordial los recursos humanos, entre proveedores y empresa, y esta con sus clientes, también existen relaciones.

RELACIONES LABORALES.- Se emplea frecuentemente, asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de las relaciones obreros-patronales.

2 Aaminwjad.-n -1 ¡AR< J? D K< X )>«i l / C VRH O VK iNNl I I

6

Es importante mencionar, que la definición pasada se le de una relativa importancia al trabajador, ya que este, en un momento dado puede encontrarse en la mejor disposición de aceptar responsabilidades, siempre y cuando se le brinde un total apoyo para mejorar su aportación, en beneficio de la empresa para la cual trabajan y son una parte esencial.

Para que se obtenga un nivel de eficiencia y satisfacción apropiado en cualquier tipo de empresa o institución, el trabajo que se va a ejecutar debe ser organizado, de tal manera que pueda desempeñarse con efectividad; no solo estableciendo para cumplir con las obligaciones, las responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados, que van a ocupar cada puesto, sino que también, proporcionan la base sobre la cual puede ser medido su desempeño.

La organización efectiva de cada puesto debe capacitar al empleado y debe de estar consiente de los deberes y responsabilidades que amerita cada una de las funciones, para posteriormente, reunirse y comunicarse la información formal de estos requisitos con cada uno de los empleados, de manera que pueda aprenderlos y entenderlos perfectamente. Esta información sobre el puesto también ayuda al directivo a seleccionar y a colocar a las personas en aquellos puesto para los cuales estén mejor calificados para desempeñarlos. También deben proporcionarles una base objetiva sobre la cual puedan tomarse decisiones tales como las que comprenden la coloración, retención, promoción y renumeración de los trabajadores.

Toda empresa que desee alcanzar sus objetivos, debe desarrollar y ejecutar una amplia variedad de trabajos, donde cada trabajador sea pluri-funcional; desde barrer las áreas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes de maquinaria, ejecutar labores de oficina, logrando una concientización del personal, para que, mediante la ejecución de sus actividades, pueda desarrollar mejor sus funciones, la organización, y los empleados puedan satisfacer las diversas necesidades personales, satisfaciendo la demanda en el mercado.

Así mismo se le da una definición a lo que es el trabajo individual, de la siguiente manera: "Trabajo es la actividad humana aplicada a la producción de bienes y servicios, y por ello, realizada con sujeción o normas de eficiencia".3

Administración de Personoi.- AGUSTÍN REYES PONCE-

7

El articulo 3 de la ley federal del trabajo, menciona:

"El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comerció, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia".

"No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social".

"Así mismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores". 4

La ¡dea es que el trabajo debería proporcionar satisfacción y la oportunidad de desarrollar el talento y la energía de cada persona, lo que podría ser tan remunerador como muchas de las actividades efectuadas en su tiempo libre.

Sin embargo los empleados que no están satisfechos con su trabajo pueden enajenarse con él, y acarrearle problemas a la empresa, en el cual el trabajador no participara, demostrando poco o ningún interés, careciendo de identificación con su trabajo o con el ambiente laboral, para después agruparse con otros compañeros, en especial, con aquellos que se ven privados de la oportunidad de formar parte de la empresa o participar en el desarrollo de la misma.

Por lo tanto, lograr la productividad en la empresa en base a la optimización de sus recursos, en especial la mano de obra, es importante, siempre y cuando se utilicen los medios adecuados sin lesionar la dignidad de las personas, tratando siempre con respeto, sin importar cual sea su función en la organización creyendo en las posibilidades y habilidades de las personas, ya que cada cual muestra aspiraciones diferentes, contribuyendo todos por igual con la parte que le corresponde a lograr los objetivos de la empresa, obteniendo la retribución correspondiente, además que se le estimule su esfuerzo de alguna manera.

_ev redo-a de' Trabo_3

8

1. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y SUS CARACTERÍSTICAS

Como personas, tenemos muchas aspiraciones y proyectos que deseamos alcanzar, de los cuales la mayoría son muy complejos, ya sea, por carecer de posibilidades, no contar con los recursos necesarios o no tener los conocimientos generales de lo que deseamos, siendo necesario auxiliarnos de alguna guía o modelo que nos muestre una idea mas clara de cómo lograr nuestro objetivo. Al formalizar los planes, convirtiéndolos en una organización, necesitamos la aportación de una técnica que nos indique los lineamientos a seguir basándonos en la administración, a pesar de que las agrupaciones para trabajar no son recientes, la idea de administrar una empresa es relativamente reciente.

Podría decirse que se empezó administrar a partir de la segunda guerra mundial, desde este momento adquirió gran importancia, sin tenerla, aun en la misma revolución industrial, desarrollándose en la era moderna, interesándose varios autores en realizar estudios y análisis muy profundos sobre el proceso administrativo y sus técnicas, por tal motivo menciono a continuación, algunos de los pensamientos sobre esta técnica, y aunque todos son importantes por contribuir a su desarrollo, menciono a continuación los siguientes:

CHARLES BABBAGE.- Científico y matemático, gran apartador de lo que es la administración, se intereso por la economía de la división del trabajo, y por el desarrollo de principios científicos que regularan la actuación del administrador en cuanto al uso de medios de producción, materiales y trabajo, para alcanzar los mejores resultados posibles, sostuvo que podría haber cierta comunidad de interés entre el obrero y el patrón. Lucho intensamente por instaurar una especie de sistema de reparto de utilidades mediante el cual los trabajadores pudiesen participar de las ganancias conforme a su contribución en la productividad, sostenía que los trabadores deberían recibir una remuneración f i ja, según fuese la naturaleza del trabajo, mas la participación en las utilidades y bonificaciones por cualquier aportación para incrementar la productividad, sin embargo, este pensamiento no fue a la administración sino a las áreas de costos, ingeniería e incentivos.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR. - Llamado el padre de la administración científica, ingeniero de profesión e inventor de herramientas de corte de acero a alta velocidad. Su principal preocupación fue incrementar la eficacia y la eficiencia

9

en la producción, no-solo reducir costos y aumentar utilidades, si no hacer posible un pego mayor a los trabajadores, que se originasen en el incremento de la productividad, al trabajador en los talleres se dio cuenta del "tortuguismo" en el trabajo, debido al temor de los trabajadores a perder su empleo si aumentaban su producción, contemplo el "tortuguismo" como sistema.

Por experiencia sabia que podría obtener una mayor productividad sin necesidad de exigir un gran esf uerzo a los trabajadores.

Dedujo que el problema de la productividad era cuestión de ignorancia tanto de la dirección como de los trabajadores. Desconocían lo que era un día justo de trabajo y el pago adecuado por el mismo. Pensaba que tanto como trabajador como patrón se preocupaban por repartir el excedente que resultara de la productividad, pero no trataban de aumentarla para que ambas partes pudiesen obtener mejores beneficios económicos.

Se conoce como el padre de la teoría moderna de la administración.

HENRI FAYOL- Escribiendo como un hombre practico de negocios y estableciendo los principios que había observado, encajando bien dentro de la teoría administrativa actual. Reconoció una gran necesidad de principios de administración, y la enseñanza de la misma, condeno la falta de tal enseñanza en las escuelas técnicas de su tiempo. Mantuvo, que la habilidad administrativa debería adquirirse como habilidad técnica, primero en la escuela y luego en el taller.

Considero que los elementos de la administración son: PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECaÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL, en gran parte de su tratado lo dedica al examen de estas funciones y sus observaciones son, en general, aun validas.

CHESTER I . BARNARD. - Su teoría de sistemas, su análisis del administrador, es en realidad un enfoque de sistemas sociales, puesto que, con objeto de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, busco sus funciones principales dentro del sistema en el cual operan.

10

Al determinar que la función de los ejecutivos consistía en mantener un sistema de esfuerzos cooperativos dentro de una organización formal, se origino primero a las razones y a la naturaleza de los sistemas cooperativos.5

Algunos autores le han otorgado a la administración una definición, de la cual menciona algunas a continuación.

LOURDES M. ©ALINDO. - Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un f in con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.

ROBERT F. BUCHELE. - El proceso de trabajar con y a través de otras personas a f in de lograr los objetivos de una organización formal.

GEORGE TERRY.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

JOSÉ A. FERNANDEZ ARENA.- Es una ciencia social que permite la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Todos los conceptos emitidos por estos autores concuerdan de una u otra manera en lo que es la administración.

A su vez esta técnica comprende varias etapas llamadas proceso administrativo, el cual no puedo dejar de mencionar, por la importancia que representa en la empresa y su adecuada utilización, la cual se define de la siguiente manera.

"Es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral" 6

Estas funciones forman una interrelación entre sí, dentro de la estructura, pero no guardan un orden rígido, el cual no se puede alterar en la

5 AoT-in.ifr.Kióp i-iAñOi,^ KDONTZ v r vü iuo DONCEL.. 6 „ , . ,

11

realidad de la empresa, integrándose de la siguiente manera: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. 7

En sus inicios la empresa tenia un solo f in, que era el de producir bienes, específicamente para la sociedad a cambio de una debida retribución, cambiando sus funciones en una forma total, al conformarse como una institución social con características y vida propia, en la cual alberga recursos humanos, materiales y técnicos, permitiendo la autorrealización y satisfacción del individuo, así como el progreso de la comunidad donde se desenvuelve, mencionando a continuación como la definen algunos autores.

ANTONY JAY.- Son instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante una junta directiva, para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

JOSÉ A. FERNANDEZ ARENA.- E s la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos legales, se integra por recursos y se vale de la administración parar lograr sus objetivos.

ISAAC GUZMAN VALDIVIA.- Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.

PETERSEN Y PLOWMAN.- Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.

ROLAND CAUDE.- Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el f in de producir bienes o rendir beneficios.

LOURDES M. GALINDO.- Grupo social en el que a través de la administración del capital y el trabajo, se produce bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Administración,- HAROLD KOONTZ Y CYRIL O ' D O N N E L L

12

Con la modernización y el avance tecnológico han surgido diversidad de empresas, aplicando la administración más adecuada ante las expectativas y necesidades específicas de cada empresa, clasificándose de acuerdo a la actividad que desarrollan en las siguientes:

I .- INDUSTRIALES.- El objetivo primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materia primas, que a su vez pueden clasificarse en:

1. - EXTRACTIVAS.- Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables, como las siguientes empresas; pesqueras, mineras, madereras, petroleras, etc.

2.- MANUFACTURERAS.- Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados, y son de dos tipos:

A).- Empresas que producen bienes de consumo final, o sea bienes que satisfacen directamente al consumidor como: alimentos, prendas de vestir, aparatos, accesorios eléctricos, etc.

B).- Empresas que producen bienes de producción, o las que satisfacen preferentemente a las de bienes de consumo final como son; las productoras de papel, materiales de construcción, maquinaria pesada, productos químicos, etc.

3.- AGROPECUARIAS.-Su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

I I . - COMERCIALES.- Son intermediarias entre productor y consumidor. Su función primordial es la compra-venta de productos terminados, y se clasifican en:

1.- MAYORISTAS.- Las que venden en gran cantidad a las empresas minoritarias.

2.- MINORITARIAS O DETALLISTAS.- Las que venden en menores cantidades al consumidor.

3.- COMISIONISTAS.- Son lo que venden productos o mercancías, que los productores les otorgan en consignación, percibiendo por su función una ganancia o comisión.

I I I . - SERVICIO.- Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener fines lucrativos o no hacerlo, y se clasifican en-.

13

1.- Transporte. 2.- Turismo. 3.- Instituciones financieras. 4.- Servicios públicos varios. A).- Comunicaciones B).- Energía. C).- Agua. 5.- Servicios privados varios. A).- Asesoría B).- Diversos servicios contables, jurídicos, administrativos, etc. C).- Promoción y ventas. D).- Agencias de publicidad. Dependiendo del origen del capital aportado y del carácter hacia quienes

dirijan sus actividades, se pueden clasificar en:

PUBLICAS.- Generalmente el capital es aportado por el estado y por lo regular satisfacen necesidades de tipo social.

PRIVADAS.- Cuando el capital es aportado por inversionistas particulares y su finalidad es lucrativa.

Uno de los criterios mas utilizados para clasificar a la empresa, de acuerdo a su tamaño, son: pequeñas, medianas y grandes.

De acuerdo al régimen legal en que se constituya una empresa, esta puede ser: sociedad anónima, sociedad anónima de capital variable, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, sociedad en comandita simple, sociedad en comandita por acciones, sociedad en nombré colectivo.8

A pesar de existir diversos tipos de empresas, cada una con personalidad y objetivos diferentes, no difieren en su tipo de administración, ya que por el solo hecho de ser empresa publica o privada requieren de un proceso administrativo que les ayude a conseguir lo que desean, apoyándose principalmente en los principios administrativos ya establecidos y apegándose a sus necesidades reales.

Por lo tanto, la empresa debe planear, seleccionar entre diversas alternativas futuras, para fi jarse un objetivo, constituyendo un plan básico, contribuyendo cada

8 r- , Funaa-TientoS ae AarTiin"S*"f ocon - LOURDc5 M G ^ L L N Ü O

14

departamento o sección de una manera diferente, pero encaminada hacia el mismo f in, por ejemplo: si el objetivo de un negocio es obtener utilidades en una zapatería, la meta del departamento de producción puede ser producir un cierto numero de zapatos de determinado diseño y con la debida calidad a un costo especifica. Los objetivos son paralelos hacia lo que desea la empresa, pero difieren en la medida en que el departamento de producción no podría por si solo asegurar los objetivos de la empresa.

Podría decirse que los objetivos forman una red de resultados y acontecimientos deseados. Si estos no están inter conectados entre si, las personas seguirán sus propias rutas que pueden ser buenas para su departamento pero desastrosas para la empresa en general.

Si la planeación es eficaz se debe seleccionar objetivos a corto y largo plazo, y es que algunas cosa necesitan realizarse primero y de manera sencilla por ser requisitos prioritarios, por ejemplo, la obtención de capital para sus gastos f i jos, y para que se puedan cumplir, los otros plazos, intermedios y largos, es necesario cumplir con los objetivos prioritarios y a medida que. se avanza combinarlos con los planes genérales para aplicarlos en la práctica.

15

B. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Para que una empresa constructora logre sus objetivos es necesario que cuente con una serie de elementos que conjugados de una manera adecuada, contribuyan a su funcionamiento armónico.

Es importante estudiar los recursos de la empresa por que uno de los fines de la administración de recursos humanos, es la productividad, es decir, la relación entre la producción y los recursos utilizados para lograrla.

1 . RECURSOS MATERIALES.

Los recursos materiales constituyen una parte fundamental en el desarrollo de cualquier proceso constructivo, y son esenciales para la obtención de las resistencias requeridas para el proyecto.

Es importante ser cuidadoso en la elección del abastecimiento de los materiales que intervienen en nuestra obra, hay que cuidar la calidad de estos seleccionando a los proveedores, o vigilar el banco efe donde se extraen los agregados, para asegurar la uniformidad de nuestros elementos constructivos.

Entre los recursos materiales podemos citar:

Edificios Terrenos Instalaciones Maquinaria Equipos Instrumentos Herramientas Etc.

En caso de la elaboración o la fabricación de un producto:

16

Materias primas Productos en proceso Productos elaborados

2. RECURSOS FINANCIEROS.

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecución de sus proyectos. Entre estos podemos citar:

a dinero en efectivo b. aportaciones de los socios (acciones) c. utilidades d. prestamos de acreedores y vendedores e. créditos bancarios f. créditos privados g. Emisión de valores (bonos, cédulas).

3. RECURSOS TÉCNICOS.

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares, en coordinación con los otros elementos señalados previamente.

El desarrollo en mayor o menor grado de estos recursos, convierte a la persona en un especialista, designándosele de la siguiente manera:

oficial albañil fierrero carpintero electricista fontanero aluminiero marmolero azulejero Etc.

- pintor - tubero - soldador - topógrafo - cadenero - estadalero - dibujante

- mosaiquero

17

Existen muchas mas especialidades obtenidas mediante la aplicación de: formulas, patentes, experiencias, sistemas de construcción, de producción, de ventas, sistemas administrativos, capacitación, cursos, promociones, etc.

Todos los recursos mencionados con anterioridad, tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de la productividad, dependerá el éxito.

4. RECURSOS HUMANOS.

Los recursos humanos se han dejado al final de estos apartados no porque sean los menos importantes sino porque como son el objeto de este trabajo, requieren de una explicación mas amplia. Los recursos humanos son indispensables ya que pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los otros elementos, lo cual no sucede a la inversa.

CARACTERÍSTICAS

1) No pueden ser propiedad de la empresa u organismo a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, experiencias y habilidades son parte del patrimonio personal.

2) El hecho de tener un contrato normal, no garantiza que el individuo ofrezca su mejor esfuerzo en la realización de sus actividades.

3) La experiencia, conocimiento y habilidad, son intangibles y se manifiestan solo a través del trabajo.

4) Los recursos humanos pueden incrementarse mediante el uso de capacitación y promoción.

5) Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos y experiencias.

Puede decirse que la administración de los recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social: de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos poseen características tales como: creatividad, posibilidad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia, etcétera. Que lo diferencian de los otros elementos.

18

Según la función que desempeñe y el nivel jerárquico en el cual se encuentren dentro de la empresa, pueden ser:

1) Obreros: calificados y no calificados. 2) Oficinistas: calificados y no calificados. 3) Supervisores: se encargan de vigilar el cumplimiento de las

actividades. 4) Técnicos: efectúan nuevos diseños, métodos y controles. 5) Ejecutivos: se encargan de poner en ejecución las disposiciones

de los directivos. 6) Directores: fijan los objetivos, estrategias y políticas de la

empresa.

Los sectores productivos deben poner especial interés en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa cualquiera. De la habilidad de aquel, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencias, depende el logro de los objetivos y el adecuado manejo de los demás elementos.

Por último podemos citar las principales funciones de la administración de recursos humanos

1. Contratación y empleo 2. Capacitación y desarrollo 3. Sueldos y salarios 4. Relaciones laborales 5. Servicios y prestaciones 6. Higiene y seguridad industrial 7. Planeación de los recursos humanos.

19

C. U PROBLEMÁTICA

1 . NECESIDADES DE OBRA.

En la empresa constructora como en cualquier otro tipo de empresa las necesidades de las mismas estarán a la orden del día.

Por lo tanto corresponderá a los niveles de mando y especialmente al gerente dedicar de manera especial una mayor parte de su tiempo al estudio y correcta aplicación de los sistemas de control de los cuales haga uso la empresa.

En primera instancia las necesidades de obra se consideran de manera detallada en la etapa de planeación posteriormente ya en la elaboración de la misma irán surgiendo las distintas necesidades (humanas, materiales, maquinaria, etc.) las que se atenderán conforme a su importancia según el criterio del gerente. Estas necesidades pueden ser:

Mayor área de almacenamiento Responsables de frentes Resultados rápidos en taller de mantenimiento Cobro de obra extraordinaria Mayor productividad Incremento en rendimientos laborales Etc.

2. DETECaÓN DE PROBLEMAS

Serán los sistemas de control los que ayuden al gerente y a su equipo en esta tarea, la constante vigilancia al cumplimiento de lo establecido en los programas de recursos humanos, materiales, herramientas, maquinaria y principalmente del programa de avance de obra nos llevara a detectar cualquier diferencia de lo programado contra lo ejecutado y esta será el indicio de una causa adversa,

20

obligándonos de esta manera a poner en marcha nuestro plan de contingencias ( soluciones posibles a problemas que pudieran presentarse).

En la etapa de planeación se consideran los posibles causas adversas y se les crea solución, a esta se le suman otras no contempladas a las cuales se le tendrá que dar una solución rápida y precisa ya que cualquier tardanza repercutirá considerablemente en la fecha de terminación ocasionando con esto problemas de tipo financiero.

La persona del gerente es el punto central en cuanto a los buenos o deficientes resultados que se obtengan en una empresa. Este ara uso de su visión futurista y creatividad para la detección de problemas, lo anterior lo lograra auxiliándose con el cuerpo de supervisión (mando intermedio) los cuales le harán saber cualquier variación existente y al mismo tiempo se presentaran alternativas de solución mismas que estudiara y solucionara según su criterio contando con el visto bueno de aquellos.

Es por b anterior que la detección de problemas nos será de gran ayuda para prever situaciones que nos sitúen en posición de desventaja con nuestros similares y nos lleva a la disminución en nuestras utilidades así como la perdida de confianza y de prestigio de la que goce la empresa

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN COMO PARTE DE LA PLANEACIÓN

Las alternativas de solución deben ser consideradas dentro de la etapa de planeación ya que de esta manera está respondiendo a las causas adversas que han sido supuestas en el plan de contingencias.

Las alternativas u opciones de solución suponen una consideración de eficacia, que se debate por un lado entre la necesidad y la posibilidad de su materialización y por otro, entre las consecuencias esperadas y las consecuencias reales.

Estas alternativas de solución son como su nombre lo dice alternativas diseñadas con eficacia causal que se basan en las causas adversas y sus efectos probables.

21

Por ejemplo: 1) Poner mayor atención a la supervisión de obra 2) Incrementar en lo necesario la fuerza de trabajo 3) Crear incentivos para los obreros 4) Re-checar el programa de obra

De la misma manera le podrían crear alternativas de solución para la oportuna entrega de insumes y mejor control de las mismas del almacén, campo o para cualquier evento de otra naturaleza en las diferentes áreas o departamentos de la empresa.

Conforme a lo anterior el plan de contingencias se elabora en las siguientes etapas:

1.- Identificación de causas adversas 2.- Evaluación de efecto 3.- Preparación de alternativas 4.- Evaluación de selección de alternativas.

Valuación física y humana.

Como parte fundamental en él óptimo aprovechamiento de los recursos físicos y humanos de la empresa, tenemos las valuaciones periódicas de los mismos. Las físicas se encargaran de evaluar el equipo de oficina, el medio de transporte, maquinaria, las instalaciones mismas, verificando que sus condiciones y funcionamiento sea el adecuado restaurando y sustituyendo cuando así se requiera aprovechando lo anterior para la actualización de nuestros inventarios.

La humana de mayor importancia que la anterior se llevara a cabo por la constante supervisión que debe existir dentro de la empresa, esta registrara ya sea individualmente o en conjunto los rendimientos reales para llevar a cabo una comparación con los rendimientos bases de la empresa (establecidos por la misma empresa sobre la base de observaciones anteriores dentro de un rango verif icable). No debiendo existir una diferencia negativa marcada entre estos, de lo contrario se analizaran las causas que la estén provocando para posteriormente sobre la base de estas dar solución al problema. La valuación de estos recursos será de gran utilidad al gerente para toma de decisiones.

Valuación económica.

22

Para llevar a cabo esta actividad es necesario que se conjuguen la función contable y la función financiera.

El conocimiento exacto del recurso económico es de primerísima necesidad puesto que es sobre la base de este factor que giran los demás en la empresa. Partiendo de que el factor dinero es la piedra angular de todo negocio u empresa, debemos tener presente de que su manejo se lleve acabo bajo sistemas contables y financieros claros, para que de esta manera se nos pueda informar en un momento determinado cual es la situación financiera de la empresa, las reservas con que se cuenta, el endeudamiento existente, las ganancias por acciones, etc.

Para sobre la base de esto tomar decisiones precisas ante cualquier situación de oportunidad o adversa que pueda presentarse, es por eso que el departamento administrativo informara en forma directa al gerente de todos los pormenores existentes en la situación económica.

Valuación financiera.

Las organizaciones ya sean personas físicas o asociaciones no emiten acciones y obligaciones sin embargo los principios de evaluación aplicables a las acciones de sociedades mercantiles pueden también aplicarse a los negocios no constituidos como sociedades ya que de alguna forma son generadoras de acciones que no se cotizan en el mercado y que por consiguiente no tienen un precio de mercado conocido, pero que son sumamente importantes para los inversionistas potenciales, así como para los tenedores de acciones.

El concepto de valuación esta íntimamente ligado al concepto de rendimiento (porcentaje de rendimiento). Por lo tanto diremos que la valuación es de suma importancia en la toma de decisiones financieras ya que el objetivo es obtener el máximo de valor de mercado por las acciones comunes de la empresa y si se desea alcanzar lo anterior se hace indispensable que el administrador posea un conocimiento claro del proceso de valuación financiera.

Al tratar de describir él termino de valuación financiera incurriremos en el empleo de términos propios de este campo que nos haría más difícil entender tal descripción.

Por lo que resumiremos diciendo que la valuación financiera en términos generales nos dará a conocer el valor o costo de la empresa actual o a determinado

23

tiempo en el futuro amen de que se estructura sobre la base de diversas funciones elementales que moldearan las decisiones que se tomen para la obtención de los objetivos.

D. ALTERNATIVAS O POLÍTICAS A S ^ Ü I R PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Como se expuso anteriormente, con la creación de los medios propicios que faciliten el desenvolvimiento de los individuos que trabajan en grupo, la tarea esencial es buscar la forma de que se cumplan los propósitos y objetivos determinando que los métodos para alcanzarlos sean claramente entendidos.

De este modo al seleccionar los objetivos empresariales y las metas departamentales, la planeación presupone la existencia de alternativas, que influyan en cualquier decisión que pueda ser tomada, para contribuir en el logro de los objetivos.

Las alternativas que se mencionan, son: estrategias políticas, programas, reglas, procedimiento. Todas estas contribuyen al desarrollo de la organización, estando estrechamente interrelacionadas entre sí, y de alguna manera su influencia es importante.

Las estrategias, pueden ser guías de acción que denotan un programa de competencia, donde se trata de utilizar los esfuerzos y recursos con que cuentan la empresa basándose en las políticas establecidas por la dirección. Anteriormente cuando se mencionaba esta función se ligaba con lineamientos militares, por ser estos quienes los empleaban en sus ejercicios que llevaban a cabo, basándose en suposiciones de lo que podría hacer un adversario. Adoptándose en la ofdministración, por su similitud con el desarrollo de la empresa, en la cual, en las dos partes se utilizan recursos humanos, y su aportación en la organización es importante, ya que intenta delinear exactamente como se deben alcanzar los objetivos, puesto que esto implica la inclusión de un gran numero de programas, recursos, alternativas y funciones en menor o mayor escala, pero que forman una útil estructura para guiar el pensamiento y la acción del administrador.

A diferencia de las estrategias, aunque están muy estrechamente interrelacionadas, las políticas son guías de pensamiento que influyen en la toma de

24

R • • í r1 A decisiones, abarcando a toda la organización y a todos los niveles, permitiendo con esto visualizar la estructura de otros tipos de planes y permitiendo que los administradores deleguen autoridad, a la vez que mantiene el control. Por lo tanto la relación entre la política y la estrategia, seria, si la política guía al administrador para tomar una decisión, la estrategia guiara la acción de la decisión tomada comprometiendo los recursos hacia determinada dirección.

Por lo general, no se le ha dado la debida importancia a las políticas, siendo una herramienta muy útil en la administración el enfoque no ha sido general, ya que muchas veces el administrador mismo desconoce las políticas empresariales de sus áreas, surgiendo en la práctica que. es lo que desea la empresa, limitando con esto la delegación de autoridad.

Ante tal circunstancia, las políticas deben darse por escrito, para que todos los empleados tengan conocimiento de estas, haciendo la observación, que no se deben de interpretar, como limitaciones a los empleados, para no entorpecer la armonía, ni la libertad en el ambiente laboral, sin restringir la creatividad y la participación del trabajador, teniendo la oportunidad de modificar los planes si estos no satisfacen los requerimientos de la dirección.

La parte más compleja para una organización, es el establecer programas, esta alternativa, es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, recursos que se deben emplear, asignación de tareas y todos los elementos necesarios para seguir un curso de acción determinado, teniendo que respaldarlo posteriormente con el capital necesario para que cumpla con su objetivo, convirtiéndose en una telaraña de planes que hace mas difícil la planeación, por lo tanto, en una empresa de producción, muy rara vez se aplican los programas, por ser la mayoría de las veces muy costosos y no responden muchas veces, a los resultados esperados por la complejidad con que se presentan.

A menudo se confunde una regla con las políticas o los procedimientos, por la similitud de acción, pero una regla ordena que se lleve a cabo determinada acción, pero no especifica en que tiempo se debe acatar, presentándolas para que todos los empleados tengan conocimiento, restringiendo con esto parte de la actividad del empleado.

25

En la organización, los procedimientos establecen el método y la forma exacta bajo la cual deben llevarse a cabo ciertas actividades, traspasando la línea departamental, para que cada empleado no solo conozca las actividades de su departamento, sino que sea funcional en otras áreas, rebasando con esto el aspecto rutinario y permitiendo un mayor control al detallar las actividades.

En una época de cambios y competencia, la administración es de gran importancia para quienes administran los recursos de una empresa, tomando en cuenta todas las alternativas que se le presenten tanto internas como externas, para una mejor planeación. Y la razón principal de mencionar cada una de las alternativas, de las que se auxilia la empresa, es definir cual es su contribución en la organización, sin importar los objetivos que busque cada institución.

26

I I . EL PROCESO ADMINISTRATIVO ENFOCADO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

"GUTIERREZ DE VELASCO"

A. PLANEACION.

Si se tratara de describir que significa planeación podríamos decir que planeación tiene un triple significado: Esencialmente, formal y operacional.

ESENCIALMENTE.- Significa formular las bases necesarias para la obtención de los objetivos, interactuando con acciones a favor y en contra de dichos objetivos, esta visto que el que planifica tendrá más posibilidades de alcanzar lo elegido previendo situaciones difíciles que obstaculicen las labores preestablecidas y manejando de la manera más conveniente las situaciones favorables para llevar a cabo determinadas actividades.

El que planifica tiene hasta cierto punto un panorama lo más cercano a lo real, lo que ayudara a sopesar situaciones físicas y económicas para buscar la mejor alternativa dentro de las opciones posibles que el mismo se establezca.

En situación contraria se encuentra la persona o empresa que no planifica puesto que improvisan y se encuentran supeditados a los resultados que las circunstancias le producen, enfrentándose con esto a serios problemas que tendrá que resolver sobre la marcha afectando de gran manera el factor económico.

FORMALMENTE.- Significa crear sistemas para los diferentes procesos y de esta manera poder calcular, prever y decidir las acciones que nos conduzcan a la obtención de los objetivos de la manera más accesible (menos difícil) marcándose un mayor rendimiento ante la limitación de recursos que se dispone.

La obtención de los objetivos preestablecidos de una manera segura sin poner en juego la estabilidad económica no solo denotar el resultado de un buen

proceso, de desarrollo, si no de la buena planeación de que fue objeto dicho proceso.

OPERACIONALMENTE.- Significa que antes de actuar es necesario calcular y evaluar las consecuencias de las acciones planificadas estas consecuencias se refieren tanto inmediatos como posteriores y la relación que existe con la obtención de los objetivos en el mediano y largo plazo.

Para esto debemos tener en cuenta que para la construcción del futuro, no cuenta lo que decimos sino lo que hacemos, por lo tanto si hacemos lo que anunciamos en un proyecto estaremos alcanzando la situación u objetivo, lo anterior lo podemos definir como eficacia causal, pues el cumplimiento de los medios nos debería garantizar el cumplimiento de los objetivos y pera esto debe existir la coherencia interna entre los medios y los objetivos así mismo se necesita la coherencia entre los mismos objetivos.

Es por esto, que en "Gutiérrez de Velasco", para mantener la vigencia de nuestra propuesta, debemos estar haciendo revisiones constantes ante cualquier cambio significativo y olvidarnos de los esquemas de procesos constructivos que nos marca la teoría ( plan- libro) del mismo modo haciendo que nuestras propuestas sean vulnerables a los cambios de situación mencionados anteriormente a través de:

- Formulación de criterios lo suficientemente flexibles, sin llegar a detalles sensibles a los diversos cambios y situaciones. - Evitar hasta el máximo la variación que pueda existir dentro de los problemas y operaciones y no apostar a la solución o al logro de los mismos en un tiempo determinado. - Trabajar conscientes de que existen variantes y opciones y que no contamos con la certeza de que estaremos haciendo mañana del mismo modo no conoce la influencia de factores externos que puedan modificar lo que tenemos establecido. - Establecer parámetros en los cuales podamos calificar nuestros éxitos en determinado periodo y no anticipar mediciones puntuales. - Graduar la precisión respecto a la relación que existe entre la elaboración de los planes y el periodo de ejecución de los mismos. Para los planes a corto plazo se requerirá mas precisión y más detalles mientras que para los planes a mediano y largo plazo la precisión se establecerá en los criterios que se formulen.

28

- En base a lo anterior estaremos formulando una planeación estratégica que consistirá en la creación de un proceso de cambio situación a que nos lleve a la obtención de los resultados que satisfagan lo antes planificado venciendo las fuerzas o causas en contra y negociando a lo máximo con las que nos favorecen. Tendremos cuidado de ser prácticos al ubicarnos en la acción presente ya

que la acumulación de esta, da formación al futuro. Así mismo se consideraran múltiples recursos limitados (económicos, de poder, de conocimientos, de capacidades, de habilidades, de valores, de normas, etc.) que nos dará origen a diversos criterios de eficacia a veces conf lictivos ya que por ejemplo, la eficacia en términos económicos no puede ser compatible con la eficacia en cuanto al poder, a valores a normas, se exige en esta un estudio minucioso de la situación, etc., haciendo un estudio de las distintas dimensiones de la realidad, en forma dinámica e interactivo.

La planeación estratégica se apoyara en una simulación del futuro tomando en cuenta, distintas situaciones para tomar decisiones en el presente, como no podemos conocer el futuro se formula una estructura con variantes y opciones.

En vista de que no podemos basarnos en un sistema tipo ya establecido será necesario apoyarnos en dos aspectos el normativo, que consiste en dirigirnos a donde queremos y nos señala cuales son las acciones necesarias para alcanzar los objetivos expresados, dicho de otra manera, nos esta marcando la dirección a seguir, y el aspecto estratégico, que se encargara de construir viabilidad a lo normativo dentro del plano de lo posible por lo tanto lo normativo es un complemento indispensable de lo estratégico.

Se hace necesario que marquemos las insuficiencias que existen en la planeación tradicional en base a la inclinación por la planeación estratégica.

La insuficiencia más notoria de la planeación tradicional no es su normatividad en si, si no tratar a lo estratégico como una norma, como lo necesario para alcanzar los objetivos. Otra es que trate a la realidad como un sistema de fuerzas humanas y no humanas que coexisten, en el conflicto y donde cada fuerza humana planifican y/o actúa para modificar la realidad y de esta manera alcanzar los objetivos, de tal manera que quien planifica se encuentra en la posición de poder cambiar o alternar la realidad en busca de sus objetivos, de la misma forma que lo hacen las demás fuerzas que ahí coexisten.

29

Además este tipo de planeación fue creado para ser practica en situaciones de consenso y de cooperación mutua, cuando la que se pone de manifiesto en la realidad es la competencia, es necesario hacer notar que se basa en un diagnostico único y subjetivo elaborado desde el punto de vista del que planifica sin tomar en cuenta a otros que ven y explican la situación de diferentes maneras, según sus intereses, la posición que ocupan en la realidad y según los recursos con los que cuentan para explicar ( conocimientos, experiencias, información disponible, etc.).

Otra insuficiencia consiste en la de tratar que el elemento humano como un recurso físico, sin tomar en cuenta su voluntad que es necesario para el logro de los objetivos.

Por lo tanto se hace indispensable planificar las empresas con una visión estratégica, ya que todas operan dentro de un campo de fuerzas con diferentes objetivos y deferentes recursos y medios ( competidores actuales y potenciales, proveedores, compradores, sustitutos, etc.)la empresa debe lograr sus objetivos enfrentando y/o negociando con todas estas fuerzas.

Existen fuerzas internas en la empresa que actúan con diferentes objetivos, motivaciones, diferentes signos y con diferentes recursos para lograr estos objetivos, lo que hace necesario que la planeación de una empresa sea en forma estratégica, que abarque las distintas dimensiones de la realidad (económica, social, cultural, política, tecnológica, psicológica, física, jurídica, etc.) los diferentes intereses, voluntades puntos de vista y pesos de la fuerza humana y no humana interna y externa a la empresa. Además se deberá desarrollar sobre bases de variantes y opciones estratégicas para esos futuros probables.

Dentro del campo de operación la empresa se mueve junto con los competidores actuales y potenciales, proveedores, compradores, etc. Que tienen intereses diferentes y cada uno de ellos se mueve de acuerdo a su propia perspectiva de la realidad y aplicando las estrategias que ellos consideren de mayor conveniencia para él logra de sus objetivos así mismo dentro de la empresa, existen propietarios, directivos y empleados, obreros, etc.

De todos ellos con intereses diferentes y cada cual actúa ya sea en grupo o individualmente, de acuerdo a sus particulares, percepciones, capacidad, habilidades, valores y normas para alcanzar sus objetivos.

30

Todos estos factores, que podemos llamar externos e internos reciben la realidad en función de varios factores, tales como la posición que ocupa en esa realidad, sus intereses, su fuerza relativa, características coyunturales de esa realidad, sus valores, sus normas, etc. De manera que la nosotros como empresa debemos admitir, tantas explicaciones como factores coexisten en ella

En consecuencia, una cosa es la realidad "como es" y otra como el hombre "cree que es" cada una de estas explicaciones tiene un carácter monocéntrico y cuando planeamos estratégicamente no basta con apoyarse en una visión monocéntrico de la empresa y su entorno, ya que con esta visión corremos el riesgo de fallar al tratar de predecir movimientos de los demás factores ( externos e internos) confiando en esta visión como si fuera la única, la mejor impidiendo de esta manera rectificar sobre nuestra estrategia y cerrándonos a participar de lo que los factores externos nos puedan aportar para propio beneficio.

Cada empresa actúa guiada por su propia visión monocéntrico (generalmente) y con sus acciones altera la realidad y la posibilidad.

De éxito de todas aquellas otras empresas que caigan dentro del ámbito de influencias de esas acciones, por lo que se hacen necesario tomar todas las visiones monocéntricas que nos puedan afectar estando dentro del ámbito empresarial.

Considerando todos estos aspectos de las visiones monocéntricas estaremos constituyendo la visión poli-céntrica de la situación dentro de la empresa y/o, su entorno.

Las partes que integran este tipo de planeación (estratégica) son:

Etapas de valoración (diagnostico) Etapa normativa E-tapa estratégica Etapa operacional

Ante ésta integración podemos plantear a la empresa (Gutiérrez de Velasco) llevar a cabo el desarrollo de cada una de estas etapas llevando un seguimiento a través de su departamento de Recursos humanos, quien será el encargado de aterrizar todas y cada una de las ideas que de este análisis se desprendan. Por lo

31

que a continuación describimos las etapas de la planeación estratégica a las que hacemos alusión.

Etapa de valoración

En esta etapa se comprende la identificación, descripción, análisis y explicación de problemas que se presenten en la empresa así como de las oportunidades de mejoramiento aunado a lo anterior, se hace una investigación y análisis de la situación que prevalece en el ámbito de operación de la empresa bajo un enfoque lo mas objetivo posible.

Es en esta parte de la planeación cuando analizando todo cuanto nos rodea y la forma en que estos factores ajenos puedan afectarnos, ya sea en una forma directa, dándoles una calificación para saber hasta que grado pueda influir en nuestro planteamiento.

Al referirnos a partes externas a la empresa no solo nos referimos al medio empresarial sino al medio, social, político, económico, financiero, etc. Ya que de una u otra forma estos medios influyen en cualquier acción que emprendemos. Por lo tanto será necesario valorar estas influencias como favorables y desfavorables ya que dentro del enfoque estratégico el criterio de valorizar estas características tiene tanta o más importancia que el criterio de medir la exactitud esto de ninguna manera garantiza que su calificación y valorización sean superiores a la de otras características, que sean medibles con exactitud.

Estas características pueden afectar de diferentes maneras a las diferentes empresas ya que para unos puede ser favorable para otras no. La forma de solucionar nuestro problema será entonces tratar de encontrar la interpretación del problema de los demás medios para vista de que cada empresa hace su propia interpretación, de lo que pudiera beneficiar o afectar los planteamientos de la actividad propuesta sin tomar en cuenta la interpretación de los otros medios que se encuentran situados dentro del ámbito de influencia de la misma.

Por lo menos para preparar respuestas eficaces. Las acciones de los demás medios independientemente de sus interpretaciones, a los resultados de nuestras propuestas sean similares o deferentes a las nuestras.

32

Por ejemplo: considera el ejemplo de un proyecto carretero determinamos que, con la carretera modernizada se podrá ajustan la tarifa de peaje un 607o arriba de su costo actual, este aumento puede parecer lo mas justo para el medio que planifica sin embargo los usuarios no podran opinar lo mismo. Los transportistas de carga por ejemplo manejaran otras razones que injustif ican el ajuste a ese nivel, por lo que se moverán para impedir que se aplique la nueva tarifa.

Esto podría evitarse si el que planifica una integración interpretativa del medio transportista y del mismo, incrementando la posibilidad de encontrar un ajuste y una modalidad de aplicación tarifaria que no genere conflictos y produzca una cantidad de beneficios bastante satisfactorios.

Etapa normativa

En esta etapa se estudiara la formulación de propósitos, misiones, objetivos, y metas básicas de la empresa que constituyen una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección no existe un patrón a seguir en la forma de estructurar las misiones, los objetivos y las metas.

Como tampoco una forma de ordenarlas y relacionarlas, ya que esto varia de una estructura general de tipo piramidal que nos permita ordenar misiones, objetivos y metas en la siguiente forma:

Estructura piramidal de misiones, objetivos y metas

El numero de premisas en cada segmento tiende a aumentar conforme se desciende la pirámide, en la parte superior de la pirámide, las premisas tienden a ser generales, amplias y abstractas y en la parte inferior son mas especificas.

Cabe señalar que en las empresas pequeñas estas premisas suelen escribirse sobre todo en lo relativo a misiones y objetivos a largo plazo y cuando se escriben, tienden a ser totalmente metas a corto plazo y solo cuando estas empresas crecen tienden a aumentar las premisas en algunas áreas y hacerlas por escrito.

A pesar de que realmente se reconoce la importancia que tiene la formulación de misiones, objetivos y metas son muy pocas las empresas que lo hacen en forma ordenada y estructurada ya que suele ser o al menos parecer un proceso complejo y sobre todo que entra en juego y conflicto los juicios de valor de los diferentes directivos de la organización y además debida a la rapidez con que se producen los cambios en los últimos días.

33

En general la misión básica de toda empresa privada suele buscar la utilidad mediante el uso eficaz de los recursos para fomentar su crecimiento a través de una expansión generada mediante el buen manejo de esa utilidad, así mismo deben buscar la rentabilidad financiera como misión básica. No existen métodos ni criterios estándares para la formulación de misiones ya que esto depende grandemente de los intereses y visión de los directivos.

Cabe mencionar que no es posible señalar si una meta, objetivo o misión es o no correcta, ya que efe ella depende totalmente del juicio de quien la formula por lo tanto el resultado solo puede establecerse hasta después de consumados los hechos, comparando los resultados obtenidos con los establecidos mediante el planteamiento.

Es por ello, que en "Gutiérrez de Velasco" nos hemos empeñado en ser fieles a nuestras políticas, llevando a su máximo el cumplimiento de nuestra misión; trazándonos las metas que a corto, mediano o largo plazo estamos cumpliendo, logrando así la obtención de la máxima satisfacción de nuestros clientes.

Sin embargo, sabemos que las metas y objetivos a diferencia de las misiones tienen un carácter mas concreto y mesurable por lo que, es posible establecer varios criterios que pueden servir de guía para su formulación:

• Necesarios para mas misiones básicas

• Factibles

• Aceptables por directores y empleados

• Flexibles

• Motivadores

• Comprensibles

• Resultado de compromisos a cumplir

• Propiciar la participación

• Compatibles

• Coherentes

• Basados en el desempeño pasado y en tendencias futuras

• Basado en lo posible y deseable

• Basado en la negociación

34

• Basado en el concepto de competitividad con miras en la expansión

Etapa estratégica

Podemos decir que en esta etapa entran en función los principios, criterios, creatividad y acciones que establecen la forma de organizar los recursos que se pondrán en juego para la obtención de las metas generales y con esta el logro de los objetivos y a su vez el de las misiones de la organización.

La estrategia es un planteamiento que se crea consciente y racionalmente, para movilizar y disciplinar múltiples voluntades y recursos encausándolos hacia la obtención de las metas. En las estrategias entran en función los programas y proyectos que son los mecanismos mediante los cuales propondremos la ejecución de actividades encaminadas al logro de metas especificas necesarias para el éxito de la estrategia.

En el desarrollo de cualquier empresa los programas constituyen una de las etapas mas detalladas ya que en el planteamiento del mismo, se debe considerar varios factores entre algunos de ellos el acercarse lo más posible a la realidad referente a los periodos de duración de determinada actividad. Que la persona que programa esté familiarizada con la finalidad, que el contenido y objetivos del mismo, se tome en cuenta para la influencia de los demás departamentos y medios externos para el desarrollo del programa, etc.

Los proyectos con relación a los programas representan un esfuerzo mas acabo e integral de organización de actividades ya que tienen un carácter más puntual y delimitado que un programa.

Entre programa y proyecto en ocasiones suele resultar arbitrario distinguir entre ellos, ya que el fin de ambos es de relacionar y optimizar la asignación de recursos no obstante podemos distinguirlos en función del carácter de la actividad de la que se trate y del tipo de gestión para su organización, nacionalización u optimizacíón.

Etapa operativa

35

Una vez echo un estudio de valoración donde sospechamos las causas que nos podrían afectar o ayudar y en que grado seria y formulamos nuestro plan para menguarlas y aprovecharlas respectivamente, así mismo establecimos misiones y objetivos para la obtención de las metas y propusimos estrategias para llevarlas a cabo es entonces cuando entramos a la etapa operacional que es cuando llevamos a la practica todo lo anteriormente propuesto no sin antes, evaluar la factibilidad de cada programa, proyecto, estrategia, meta y objetivo para decidir si se aprueba o no, la ejecución la postergación del planteamiento formulado, además de diseñar la programación de la ejecución, seguimiento, evaluación y control de cada programa y proyecto, valoración dinámica de los recursos disponibles y de los necesarios en cada momento así como, los factores, a favor o en contra en cada programa y proyecto, verificándose a cada momento si los resultados obtenidos y condiciones reales corresponden a lo establecido y en caso de no coincidir crear o diseñar cursos de acción opcionales para responder oportunamente a la desviación registrada con respecto a lo previsto.

Así también debemos tener en cuenta los impactos futuros que se generan o que recibiremos por cada curso de acción opcional, ya que estos impactos pueden afectar tanto al programa o al proyecto como a la propia estrategia.

Referente a los recursos de acción opcionales debemos hacer una evaluación de la factibilidad de cada uno de ellos para seleccionar él más conveniente.

De lo anterior podemos resumir que durante el proceso de planeación se tendrá que identificar los escenarios, y f i jar los objetivos y al determinar el contenido se tendrá en cuenta el plan marcado, plan de insumas y plan financiero.

Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes pues se conocía bien a empresas, competencia, clientes, proveedores, posible efecto por incremento de precios y era más fácil diseñar estrategias.

En los tiempos actuales ante la globalización de México y los planes propuestos para la estabilización de su economía.

El diseñar estrategias se hace más problemático ahora debemos conocer variables, conocidas, la competencia actúa de diferente manera atendiendo en su cultura y su moral, el mundo económico y político repercutirá en las empresas y sus estrategias.

Y aunado a lo anterior los efectos de la apertura al libre comercio, debemos tener en cuenta una serie de factores, tales como fenómenos económicos, sociales, políticos, etc.

36

Al diseñar la planeacidn tomaremos en cuenta tanto las variables estructurales y no estructurales por lograr una planeación integral, y para esto haremos uso del pensamiento reflexivo, formulando preguntas como:

- Que ventqjas y desventajas, tenemos ante la competencia?

- En que segmento del mercado nos encontramos y por que no en otros?

- Los recursos son suficientes (humanos, materiales. Financieros, etc.)?

- Tenemos bien definido nuestro campo de acción.?

Estudios de viabilidad

Una vez que tenemos la perspectiva mas indicada de lo que necesitamos y contamos con las condiciones necesarias y medios para desarrollar el proyecto.

Necesitamos construirle vialidad, económica, política, organizativa, etc. A la materialización de los medios elegidos. Expresado de otra manera, nuestro planteamiento podrá contar con estrategias, programas y proyectos bien definidos, pero las situaciones en las que nos desempeñamos están expuestas a un sin numero de variantes, lo que ocasiona que la hipótesis que fueron supuestas para que los medios fueran eficaces pierdan vigencia por lo tanto se hace necesario la creación de un sistema que nos ayude a resolver los cambios que se presenten (Sist. De adaptación y respuesta).

Su objetivo es proporcionar a los directivos un instrumento para tratar sucesos inesperados que afecten significativamente lo que fue previsto. Así mismo procura evitar torpezas en maniobras, la inseguridad y los retrasos del tiempo para dar respuesta necesaria a una emergencia.

Los problemas que deben abordar estos planes se refieren a los sucesos cuya probabilidad de que ocurra es menor a los sucesos que se tomaron en cuenta durante la planeación (Plan estratégico) cuya ocurrencia causara serios problemas especialmente si no se tiene una respuesta oportuna y que pueden planearse con anticipación por parte de la empresa.

Pueden ser diferentes combinaciones de posibilidades de sucesos no controlables los que nos originen causas adversas cuya ocurrencia escapa a nuestras

37

percepciones y que sus consecuencias pueden ser fuertemente dañinas para la empresa.

Es la presencia de las causas adversas las que denotan la impotencia de planificar para optar y decidir sobre cualquier alternativa relacionada con un evento no controlable.

Los diferentes eventos y condiciones que se pueden incluir en las causas adversas, son muy amplios para la mayoría de las compañías, estos eventos pueden ser:

Una huelga prolongada Una fuerte devaluación monetaria Incorporación de nueva tecnología Indisponibilidad prolongada de materia prima (INSUMOS) Perdida de dirigente clave Incendio en instalaciones criticas Cambio importante en las tasas de interés Una guerra Una epidemia Desastre natural Una nueva reglamentación gubernamental Alto crecimiento de la competencia Escasez de mano de obra Etc.

El primer paso en la plantación de contingencias es suponer la ocurrencia de cada uno de estos eventos (los mas críticos) y responder a la pregunta--

c Qué pasa si ocurre tal evento?

La respuesta debe referirse al efecto que este evento ocasione a la empresa.

A tal efecto, la previsión de las consecuencias de algún suceso inesperado, se realiza suponiendo causas adversas criticas en los valores correspondientes a factores, voluntades, pesos, ingresos y egresos y valuar el resultado de los balances parciales, tanto a nivel de plan como de programa y proyecto, simulando así la magnitud del impacto en los diferentes ámbitos de la empresa.

38

El resultado de esta evaluación de efectos puede conducir a una decisión para tomar acciones anticipadas como también preparar estrategias a Aplicar en el momento del evento.

B. ORGANIZACIÓN: DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN DE FUNCIONES.

Al principio de esta obra, se ha hablado muy superficialmente de la organización, se ha mencionado, que desde los inicios en que el hombre busca agruparse formal o informalmente, ya se esta organizando, el f in o el motivo varia, de acuerdo a la necesidad que se tenga.

Con el paso del tiempo, el individuo se va viendo rodeado de organizaciones pequeñas, medianas o grandes, en la cual se encuentran grupos cuyas funciones son innumerables, y solo se distinguen una de otra por el objetivo que persiguen, con las cuales convivimos a diario, y con algunas de las cuales tenemos una relación directa, como son, las iglesias, escuelas, partidos políticos, hospitales, dependencias militares y gubernamentales, compañías privadas, etc. Encontrándose las organizaciones prácticamente en todo lo que nos rodea, formando parte del ambiente en el que se trabaja, descansa, o se divierte.

Es obvio que cada una de las organizaciones ejercen una gran influencia muy importante y constante en nuestra manera de vivir, la forma en que nos vestimos, nos alimentamos, nos divertimos, trabajamos, nuestras esperanzas, los sueños, todo esto forma parte de la influencia que recibimos día con día de las diversas organizaciones que existen en el medio.

Al momento de nacer, socialmente el ser humano se integra a una organización que es la familia, la cual nos protege inculcándonos valores primordiales, que nos servirán en nuestra formación, posteriormente, nos integramos a otro tipo de agrupaciones, que complementaran nuestra educación, descubriendo que existen otros valores, otros pensamientos con los cuales entraremos en una convivencia estrecha y armoniosa, hasta que podamos valemos por nosotros mismos, entrando ©R un mundo competitivo, en el que buscaremos auxiliarnos, de todas aquellas.enseñanza y buenos valores, que adquirimos durante nuestra formación, buscando asfekeeconacimiento de la sociedad como ciudadanos

39

activos. Al tratar de integrarnos a un trabajo en el cual, al aportar nuestros conocimientos y nuestro esfuerzo, recibamos a cambio una remuneración que satisfaga parte de nuestras necesidades, para que podamos formar una familia que complemente nuestra forma de vida, buscando en todo momento la superación como personas, completando de esta manera un ciclo mas en la sociedad.

Al integrarnos a una empresa, es obvio que todos los individuos que deseen cooperar entre sí, trabajaran con mayor efectividad, si todos conocen, el papel que deben cumplir, y la forma de cómo se relacionan las tareas unas con otras, apegándose a lo que desea la empresa, para el logro de un diseño óptimo, de tal manera, que sea perfectamente claro para todos los trabajadores, buscando un mayor rendimiento de todos, para la obtención de buenos resultados, eliminando de esta manera, las dificultades que ocasiona la imprecisión, en la asignación de responsabilidades. Lográndose un buen sistema de comunicación y por consecuencia una buena toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

Las organizaciones son muy variables, hay tantas y tan distintas, como trabajadores que la integran, dividiéndose en las que son de tipo formal e informales, basándose normalmente en su tipo de estructura, aunque muchas veces en la realidad, estas designaciones son aventuradas por la imposibilidad para designar en que grado pueden ser formales o informales, ya que una organización formal puede pasar a ser informal o viceversa

Se puede tomar como organización formal, aquellas que tienen bien definidas sus estructuras, que pueden describir sus relaciones de autoridad, razón y responsabilidad, definiendo por medio de su estructura, los canales a través de los cuales circula la comunicación. Este tipo de organizaciones definen claramente los puestos para sus miembros, la jerarquía de sus objetivos, es definir explícitamente, su prestigio, sueldos, rangos y oíros observaciones, están bien ordenados y controlados, son durables y bien planeadas, deben ser inflexibles, dando lugar para la discreción, aprovechando el talento y la creatividad individual. Aunque se habla de formal no hay nada que sea flexible o estricto a cerca de esta designación, dejando de ser formales sino se siguen todos los lineamientos establecidos dando margen a un descontrol en todas sus actividades. Tomándose como organización informal, aquellas que están libremente interrelacionadas, mal definidas, son flexibles y espontáneas, las actividades pueden ser cambiantes en el grupo, no existiendo un tipo de liderazgo bien definido, pudiendo convertirse en formales cuando sus actividades son definidas y estructuradas.

40

Auque la razón para organizar es hacer que la cooperación humana resulte efectiva, estableciendo el limite de personas que un administrador puede supervisar con efectividad, aunque este limite varia en la practica de acuerdo a las circunstancias, existiendo la posibilidad de agrupar todas las actividades y personas en departamentos, asiendo posible ampliar las organizaciones como se lo permitan sus recursos. La departa mentalización no se constituye en fin en si misma, si no que es simplemente, un método para disponer las actividades que faciliten al administrador, determinardo lo que es la mejor opción, observando la situación que deben de enfrentar, el trabajo que debe realizarse y la forma en que debe hacerse, las personas implicadas y sus responsabilidades, la tecnología a ser utilizada y los factores externos e internos del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo, conociendo a los diversos patrones, sus ventajas y desventajas, los administradores deben de estar en posibilidades de diseñar una estructura organizacional más apropiada, para sus operaciones específicas, facilitando el logro de los objetivos.

En la organización, es muy esencial buscar la mejor forma que refleje claramente la estructura de la empresa, y la mejor manera, es presentando organigramas, que reflejen la descripción exacta de las funciones de cada puesto, los niveles, departamentos y la información de la empresa. Es importante que los planes sean los adecuados para la empresa, tomando en cuenta que la debida planeación traerá como consecuencia una debida organización de los recursos con los que cuenta, dando especial cuidada al factor humano y buscando al personal idóneo, que encaje en la estructura de la empresa o tratando que los planes iniciales no sufran una gran variación, adecuándolas a las capacidades, actitudes o limitaciones de cada individuo, demostrando que los planes pueden ser flexibles y sufrir modificaciones, que permitan la optimización de los recursos en la empresa

Descentralización.

La división del trabajo es sin lugar a dudas, una aportación de gran importancia a la organización por parte de los clásicos de la Administración siendo Charles Babbage, quien formuló que la especialización del trabajo seria más fácil y eficiente que el reclutar y adiestrar al personal para el desarrollo de determinado trabajo y más aún si este podrá subdividirse logrando de esta manera el mejor desempeño de cada una de las funciones.

41

Generando con lo anterior la economía de tiempo y esfuerzo. Los beneficios obtenidos de este método de organizar el trabajo los podemos constatar en las empresas más importantes en donde el proceso de fabricación y prestación de servicios, conlleva ala repetición de determinadas actividades, siendo en las primeras donde se pone de mayor manifiesto.

Es importante aclarar que en la empresa constructora (prestación de servicios) la repetición de actividades es relativa, ya que las funciones que se llevan a cabo en determinada obra no serán las mismas en otra.

Aun así, la segunda es un prototipo de la primera, esto debido principalmente a las características y condiciones que guardan cada una de ellas.

La división del trabajo conlleva a que los obreros y/o personal se especialicen en determinada actividad y la realicen con la mayor eficiencia. Esto no quiere decir que solo sepan desarrollar dicha actividad, ya que en la mayoría de las empresas hay personas que han desarrollado mas de una actividad diferente.

Con lo anterior se pretende que la labor asignada a determinada persona se trate de llevar acabo de la mejor manera y para esto deberán promoverse cursos de capacitación al personal en las diferentes áreas de trabajo.

El trabajo de gerencia en la empresa constructora tendrá que identificar los fines y objetivos de la organización sobre la base de los recursos con los que cuenta. De los cuales se mencionan los siguientes:

Que hace una empresa constructora Que fines tiene Que tipo de construcciones es su fuerte Cual es su mercado Que compromisos adquiere la empresa al contratar Etc.

Una vez establecidos los fines se establecen las bases para definir con claridad el trabajo a realizar, esto nos llevará a tener un mínimo de probabilidades de error en la obtención de nuestros resultados o propósitos.

42

La orientación de los fines o propósitos de una empresa por lo regular esta normada por especialización que esta desarrolle por ejemplo:

Si determinada empresa es creada para la construcción de vivienda es obvio que sus concursos de obra están enfocados hacia ese rubro y no al de construcciones de acero estructural.

Los fines de la empresa son declaraciones generales en las que se determinan factores tales como:

- Se identifica de manera concreta cual es el tipo de actividad que deberá ejercer la empresa.

- Se establece cual será la especialización o tipo de construcción - Se orienta sobre el tipo de mercado y sus principales fuentes de promoción

y venta de servicios.

De la misma forma como se identifican los fines de te empresa, se deben definir los objetivos de cada área de trabajo, de cada dirección, de cada jefatura y de cada puesto.

Establecido lo anterior, se procede a determinar el trabajo total de la empresa ya que existen variaciones en el tipo de trabajo, como ejemplo se mencionan algunos:

- Decidir en que tipo de obras participar teniendo en cuenta los distintos factores que en un momento puedan afectar la estabilidad económica.

- Programar las obras, como un conjunto para que dentro de las limitaciones, a que estemos sujetos en cada caso en que en que el volumen total, se regularicen los flujos de inversión y recuperación.

- Contar con una estructura de costos adecuada, para determinar predios convenientes y competitivos.

- Seleccionar en cada caso los procedimientos de construcción, mas adecuados a los procedimientos perseguidos y en base a los recursos disponibles.

43

- Aprovechar al máximo los recursos para alcanzar en nivel óptimo referente a calidad, cantidad y oportunidad.

- Programar las diferentes actividades considerando los recursos (humanos, tecnológicos, de equipo, materiales y económicos)

- Actualizar la capacidad tecnológica del recurso humano

- Conocer y cumplir las diferentes obligaciones en materia fiscal y demás aspectos reglamentarios.

- Conocer oportunamente las desviaciones de la operación respecto a los programas, para implementar medidas correctivas.

Delegación de funciones.

A cada grupo de trabajo se le asignarán las funciones correspondientes es de suma importancia que entre los departamentos queden bien definidas las funciones a desempeñar para no caer en conflictos, al referirnos estos podríamos citar el ejemplo:

Cuando determinada actividad depende se comienzo de la determinación de otra, que será ejecutada por otro departamento, es obvio que dependiendo de la tardanza o rapidez de la actividad en cuestión, creando con esto ciertos choques o fricciones entre departamentos por esto la delegación de funciones juega un papel importante en la organización de empresas.

1. FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.

El conocimiento de los fines nos da el trabajo total que desarrollará la empresa por lo que nos será necesario dividir ese trabajo total o puestos, que contribuirán al correcto funcionamiento de la empresa ya que funcionando los resultados de ellos, alcanzaremos los objetivos preestablecidos.

Además de la completa coordinación de funciones se alcanzará un clima de competitividad entre los diferentes departamentos procurando cada uno de ellos dar lo mejor de sí, situación que aporta a la empresa beneficios a favor.

44

En la mayoría de las empresas de nuestro país, se pone de manifiesto una falta de organización en la cual lo que menos se manifiesta es la descentralización.

En toda organización formalmente estructurada van a existir dos tipos de grupos; los grupos formales y los grupos informales.

Grupos formales.

El gerente tiene una participación directa en la formación de estos e incluso llega a formar parte de ellos. El fin de estos grupos es llevar a cabo una tarea o trabajo ya sea en forma temporal o permanente, la integración de este es con la idea de satisfacer una necesidad especifica de la organización y tiene como misión contribuir al logro de los objetivos finales de esta, para el gerente estos grupos le serán de gran ayuda ya que les prestarán asesoría parte de efectuar otras tareas para lo que fue integrado. Estos grupos formales pueden ser:

Comités de dirección, asesoría o planeación Equipos de trabajo Departamentos administrativos u operativas Grupos de interrelación entre dos o más departamentos.

Grupos informales.

En la formación de estos grupos queda totalmente excluida la intervención de gerente, puesto que los medios o los lasos integrantes son de tipo sentimental, de compañerismo, de problemas en común. Esta formación de grupos en determinado momento podría entorpecer los propósitos de la organización.

Por lo anterior el gerente deberá estar al tanto de las acciones e enteres de este grupo ya que una orden de este podría ser interpretada por estos como negativa a sus intereses y por lo general al verse amenazados recurren al rumor subversivo el cual entorpece la comunicación de la organización formal.

Organigrama.

La representación gráfica de la estructura de la organización y líneas de responsabilidad se define como organigrama.

45

Para la elaboración del mismo, el gerente y los altos ejecutivos de la empresa se reúnen, para discutir sus puntos de vista sobre la estructura de la organización y las líneas de la responsabilidad; cada uno presenta un organigrama en el cual plasman las ideas, de acuerdo, como están percibiendo la organización misma.

Ya estando de acuerdo en el organigrama común, estos turnan una copia a los jefes de niveles intermedios, los cuales se encargarán de hacer sus observaciones y las presentarán al grupo de directivos del cual forma parte el gerente, los miembros del grupo, analizará cada copia devuelta resaltando las posiciones no comprendidas en su esquema y su posible detección Darhan a conocer si se requiere o no una nueva estructuración.

Esta labor, dará a conocer a cada elemento que conforma la estructura de la empresa, cual es su posición y responsabilidad dentro de la misma.

Los organigramas nos dan una idea de cómo están trabajando las empresas en determinado momento por lo que se requiere estar revisando periódicamente estos esquemas y realizando las modificaciones oportunamente.

En él se aprecian las áreas básicas de producción, de control y producción futura. En el caso de la estructuración en obra, esta es semejante a la empresa con la limitante de su continuidad y tamaño, manejando la estructura técnica, administrativa y de "staff" de obra.

Reclutamiento y selección de personal.

Todas las empresas en general, otorgan mayor importancia a los recursos humanos, para cualquier actividad que se realice, manifestándose el individuo, como el principal actor de la organización, ya sea para dirigir, innovar, crear o simplemente para desempeñar las labores más pequeñas. Mencionando muchas veces, de que una empresa es el reflejo de la actitud de sus trabajadores, tomando en cuenta, todos los cargos, desde arriba hasta el ultimo puesto, existiendo también buenos y malos elementos, pero esto es propiciado por factores internos como externos, que influyen para que el personal ingrese, sin reunir los requisitos para ser aceptados, olvidando los administradores de llevar a cabo la selección de personal, para cubrir el puesto con el personal idóneo, y con las características que exige la función, para que esta sea efectuada adecuadamente.

46

Como se menciona, el reclutamiento y selección de personal había quedado en el olvido para algunas empresas en nuestro país, quedando muchas de ellas estancadas sin una oportunidad para trascender en las competencias del mercado nacional e internacional, por las que muchas al quedarse a la zaga, decidieron cerrar, provocando problemas sociales que repercuten en el sistema económico de la familia, dando inicio a un circulo vicioso que afecta a todos por igual.

Actualmente, dentro de la organización existen departamentos de personal o administradores, que cubren la función de recursos humanos, y pueden ser efe línea o staff, entendiendo las necesidades de cubrir los puestos, que se deseen en los diversos departamentos, siendo finalmente el director el que autorizara el incremento o disminución de personal, apegándose al comportamiento de la empresa en el mercado.

Muchas organizaciones para cubrir un puesto, de su estructura, tratan de atraer candidatos que reúnan las características que se solicitan, recurriendo al ambiente externo, si el prospecto no se encuentra en sus filas, fijando su atención en las probables fuentes de reclutamiento, como son, las escuelas, sindicatos y otras fuentes, existiendo una comunicación preestablecida, orientada a reunir a aspirante que puedan ser útiles a determinada empresa, en los puestos que deseen cubrir, sin existir compromiso alguno que atribuyan algún tipo de responsabilidad que pudiera ser remunerativa para el aspirante, concretándose a esperar que sus requisitos sean los adecuados y puedan satisfacer la necesidad primordial, para ser seleccionados de los demás participantes.

Para complementar el proceso, del ingreso de personal a la empresa, se pasa a la etapa de selección, que realizan los administradores basándose en los requisitos presentados, y que podrían ser, la edad, escolaridad, experiencia, sexo, aspiraciones económicas y la principal, que se identifique con el puesto que desea cubrir. Esto es importante, porque muchas veces, por el afán de encontrar empleo, las personas falsean la información con datos que no dominan o no son acordes con la personalidad del individuo, y estas situaciones se presentan con mayor frecuencia, por recomendaciones, compadrazgos, compromisos morales o familiares, siendo empleados que probablemente no aporten nada importante a la organización, figurando como un gasto innecesarios para la misma. Por tal motivo, los administradores deben de cuidar todos los aspectos importantes.

47

Con las entrevistas a las personas que han sido seleccionadas se identifica más profundamente al aspirante, en sus ideas, personalidad, sociabilidad, forma de expresarse y sus aspiraciones, reduciéndose el número de participantes, para que finalmente presenten exámenes de conocimientos, médicos y psicométricos que demuestre la real capacidad de la persona.

Cumplidos los requisitos establecidos y con la aprobación del director general, la empresa procederá a establecer un contrato que lo ligara, por el tiempo que esta lo considere necesario, en los términos que fije el contrato colectivo de trabajo, en su carácter como mediador en las relaciones individuales de trabajo, contenidas en el articulo 20 de la ley federal de trabajo, dice.

Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.9

Así mismo la persona se compromete a dar su mejor esfuerzo durante el tiempo que dure la jornada laboral, respetando y acatando lo establecido en el reglamento y políticas en la empresa.

Se ha observado, que no todas las empresas, llevan a cabo un adecuado control de reclutamiento y selección de personal, ya que por ser muy costoso el procedimiento, no todas cuentan con la infraestructura que se requiere para llevarla a cabo, otras, simplemente no le ponen atención, sin embargo, el progreso no se detiene y tienen que buscar la mejor forma de ser competitivos, y solo lo pueden lograr con un buen personal calificado, para un mayor beneficio colectivo.

Determinación de mandos.

Aunado a la selección de personal, se encuentra la determinación de mandos como factor importante en la asignación de responsabilidades concernientes a los distintos niveles y puestos que se generan al estructurar una organización de cualquier empresa. Así mismo, aporta seguridad a los accionistas, a los inversionistas, a los altos ejecutivos y a los usuarios de los servicios que preste ésta.

Ley federa! dei Trabojo.

48

La determinación de mandos deberá contar con un periodo de evaluación a partir del momento de posesión de mando, midiendo y calificando cada uno de los objetivos alcanzados, estudiando las causas, tanto favorables como adversas en el alcance de dichos objetivos. Esta evaluación será turnada al gerente o director en el cual recaerá la responsabilidad de decisión de mantener o sustituir al encargado de mando.

Como podemos darnos cuenta, los mandos son resultado de la estructuración de una organización basada en el buen desempeño de las correspondientes actividades.

2. FORMACIÓN DE DEPARTAMENTOS

A través del tiempo, se ha observado la imperiosa necesidad de asignar áreas de trabajo, ya que el ambiente en el que el empleado se desenvuelve tiene mucho que ver con su estado de ánimo y por ende en su rendimiento, de igual manera se hace necesario asignar un área determinada y el equipo correspondiente a cada grupo de trabajo de acuerdo a la actividad que desempeñe, pudiendo ser esta-, costos, cuantificación, planeación, técnica, administrativa, financiera, asesoría, etc. a lo que se ha llamado departamentalización.

La formación de departamentos. Juega un papel muy importante dentro de la organización de la empresa ya que de esta forma la supervisión se hará en forma particular, se descargan obligaciones y responsabilidades y se tiene una mejor apreciación del desempeño.

Como se vio anteriormente, la formación de estos está supeditada a la estructuración que se haga de la organización, la cual nos ayudará a la coordinación de las funciones que se lleven a cabo en aquellas.

Una vez establecidos los diferentes departamentos y las funciones de los mismos, se asignará a la persona responsable de cada uno de los mismos a partir de la correcta selección del personal.

Análogamente podemos decir que los departamentos representan una ficha de ajedrez en el cual sabemos cada una de estas tiene una función diferente. La conjunción de ambas da como resultado el buen desempeño y la obtención de excelentes resultados.

49

En la empresa constructora al igual que en cualquier otra, la función de los departamentos debe estar basada en los recursos humanos, ya que la intervención de estos esta directamente vinculada a los resultados del mismo. Es por ello que. los departamentos no pueden ser autónomos ya que se requiere un constante intercambio de información entre estos para llevar a cado el cumplimiento de los objetivos por los cuales han sido creados.

Por ejemplo:

El departamento de precios unitarios en la elaboración de sus análisis, solicita al departamento de compras un listado de precios de los insumes actualizado, y este a su vez solicita al departamento administrativo el recurso económico para su movilización

Como podemos observar, en este simple ejemplo daca departamento a parte de su función original tendrá que supeditar y ser supeditado con otros departamentos, dándose así la interrelación entre departamentos.

En resumen, la función de los departamentos es conjugar sus esfuerzos para el alcance de un f in común, que es el de procurar beneficios a la empresa, mediante la obtención de los objetivos establecidos, desarrollando aptitudes como:

Coordinación de personal Manejo de incentivos Supervisión de trabajo Estudios de inversión Optimización de recursos Manutención de nivel de calidad Capacidad del personal Entre otras.

Aunque no podemos dejar de lado la relación entre departamentos, ya que a pesar de tener que interactuar entre estos, entre la parte que concierne al recurso humano que pertenece a dichos departamentos, suele presentarse rivalidad, derivada por el ego propio del individuo, la idiosincrasia o la falta de cultura, provocando que la comunicación sea deficiente.

50

Es a este problema al que nos enfrentamos casi a dicrio, y será a la parte que corresponde a gerencia quienes tendrán que establecer mecanismos que estimulen la comunicación y el grado de competencia entre los diferentes departamentos de tal manera que los intereses entre terceros no se vean afectados en lo mas mínimo. Para así, de esta manera, romper las barreras existentes y crear un clima de compañerismo, contribuyendo de esta forma al incremento del rendimiento del grupo de trabajo.

Salta a primer plano: porqué será gerencia quien se encargue de atacar este problema?. Pues bien, tendrá que ser la parte correspondiente a gerencia quien se encargue de este problema, ya que es en este departamento donde se encuentran el personal con la capacidad para atacar de raíz al mismo que cuenta con la suficiente preparación intelectual y práctica para resolver este tipos de conflictos. Utilizando las diferentes herramientas que el estudio y la experiencia le han otorgado.

Quienes se encuentren en la parte gerencia! tendrá, por ejemplo, que fungir como coordinador en los diferentes departamentos dirigiéndose a los responsables de cada uno de ellos, mediante juntas o reuniones quizás formales, quizás informales; donde deberá de tratarse asuntos tales como*.

Planes de trabajo Posibles soluciones viables a los problemas Niveles de rendimiento Ofertas de trabajo Eficiencia y productividad Incursionar en otros campos Etc.

Cuando la relación entre los departamentos es deficiente en el trabajo de cada uno de estos, se presenta un incremento de dificultad para llevarlo a cabo en el tiempo previsto, al mismo tiempo los canales de comunicación se reducen y se marca un nivel de falta de cooperación entre los departamentos.

Es por eso que el fomentar las buenas relaciones a través de reuniones formales o informales ayudará a crear un ambiente propicio para que se lleve a cabo el proceso de la comunicación, que es tan necesario que se dé entre los diferentes departamentos que conforman la estructura de nuestra empresa.

51

C. INFLUENCIA DE U DIRECCIÓN Y UDERAZ60 EN EL MANEJO DE PERSONAL.

En todas las empresas, reuniones, eventos sociales y deportivos o cualquier otro tipo de agrupación, existe alguien que sobresalga y maneje la situación, siendo normal que el grupo designe y apoye a un líder, ya sea que lo elijan por cierta cualidad que lo hace ser diferente a los demás, por sus atributos físicos y morales, capacidad o por la situación que se maneje en el momento, permitiéndole a esta persona cierto poder en la toma de decisiones e influenciar sobre los demás.

De la misma manera en que existe un guía en la mayoría de las actividades, en la organización, sin importar su giro, también hay personas con iniciativa, responsabilidad y con un gran poder de mando, para guiar a una empresa hacia un objetivo especifico previamente establecido, es así, como se crean los puestos ejecutivos, es en estos mandos donde recae la dirección de la empresa, y la toma de decisiones debe ser efectiva, ya que cualquier duda repercutiría en la empresa.

La naturaleza del ser humano es muy compleja, con diferentes estados de animo, influenciado principalmente por situaciones externas, a su ámbito de trabajo, costumbres arraigadas, que lo hacen ser diferentes a los demás, el mismo ejecutivo posee una naturaleza propia, que puede ser tan variable y compleja como cualquiera de sus subordinados, por tal motivo el trato el trato a sus trabajadores tiene que ser con mucho tacto, no como cualquier objeto material del cual se dispone en cualquier momento. Dándose la relación entre jefe y subordinado que puede ser de la manera en que lo permita el primero, en cada área de trabajo existen trabajadores que están en competencia unos con otros, tratando de sobresalir del grupo, para satisfacer sus propios intereses, rompiendo con su actitud egoísta, la armonía que trata de establecer el jefe, siendo en estos momentos, decisiva su participación para conjuntar ese mosaico de ideas, y que todos aporten su mejor esfuerzo, en un ambiente propicio que satisfaga los objetivos establecidos.

52

Desde el momento en que el individuo ingresa a la organización, tiene en mente la percepción de un salario, que aparte de aliviar sus problemas económicos, le permitirá disfrutar de ciertos beneficios, que no solo serán individuales sino colectivos, contribuyendo en la reactivación de la economía y la creación de nuevos bienes y servicios que beneficien a su comunidad, pero no solo es el hecho de ingresar a una organización y ser un empleado mas, el mismo individuo busca la satisfacción de otras metas, ansia también ser importante, por tal motivo busca la manera de afiliarse a otros grupos sociales o partidos políticos que puedan satisfacer esta inquietud.

Y para entender mejoraos patrones de conducta de los trabajadores, los autores sobre administración han desarrollado diversos modelos, que se basan en supuestos de la actuación de las personas en el trabajo.

Las mas conocidas son las desarrolladas por DOUGLAS MCGREGOR llamadas, teoría x y teoría y.

La teoría x dice:

1.- Los seres humanos promedio tienen aversión innata al trabajo y lo evitan si le es posible.

2.- Debido a esta característica humana de repudio al trabajo, se debe ejercer presión sobre la mayoría de las personas y se les debe controlar, dirigir y amenazar con castigos para hacer que ejerzan el esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos de la organización.

3.- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar responsabilidades, tienen poca ambición y desean ante todo seguridad.

La teoría y dice:

1.- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2.- El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos tendientes al logro de objetivos de la organización. Las personas ejercen auto dirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.

53

3.- El grado de compromiso con los objetivos se dan en porción con la magnitud de las recompensas que se asocian con su logro.

4.- Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente elevado de imaginación y creatividad en la solución de problemas de la organización se distribuye en forma amplia y no estrecha en la población.

6.- Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, solo se utiliza en forma parcial las potencialidades de los seres humanos promedio.

Se puede notar que las dos teorías son totalmente distintas, pues mientras la primera, es estricta, no confía en el individuo dejando que el administrador imponga sus condiciones, la segunda es mas flexible, cree en la aportación individual del trabajador hacia los objetivos de las empresas, hace también hincapié en la responsabilidad del individuo al desarrollar su trabajo. Estos dos supuestos de ninguna manera influyen, ni marcan una pauta en la dirección de los administradores, mencionándolos por la importancia que contienen, y en un momento dado, ciertos puntos de una u otra teoría se asemejan a las situaciones reales que se presentan en la empresa.

Los factores que son mas utilizados por un superior para que un subordinado se sienta bien, para desarrollar un mejor trabajo, recae en la necesidad de integrar factores de motivación, conocer que es lo que motiva al individuo en su rendimiento, no se trata de manipular a las personas, sino crear el ambiente propicio para que este desarrolle toda su capacidad. Otro de los factores seria la comunicación, es muy importante el tipo de relación que tenga un jefe con su empleado, muchas personas con tal de mantener su jerarquía, ponen barreras que obstaculizan el dialogo abierto entre uno y otro, limitándose solamente en dar y recibir ordenes, estableciendo las limitantes para el empleado, a tal grado que se va a sentir manipulado y no tener iniciativa en su trabajo.

Podría pensarse que la función del liderazgo y la diferencia representan lo mismo, esto es incorrecto, cada una representa una definición diferente, aunque las dos manejan personal. La dirección tiene una particularidad, de que solo se crea, en la organización, con la creación de los puestos y con el liderazgo puede ser hasta en grupos informales, el líder influye sobre los demás, los conduce y los guía para que espontáneamente desarrollen el máximo de sus capacidades y logren sus objetivos, no los obliga, ni utiliza ninguna presión, ni combina ningún recurso, para que un grupo

54

lo acepte como su líder. Aunque la empresa, los administradores son designados por poseer cierta característica o bajo otras condiciones externas, algunos poseen las características del líder, ciertas cualidades que al combinarlas con los recursos de la empresa, logran desarrollar un buen papel en la dirección de la organización, mas, esto no es común en los ejecutivos.

/Algunos investigadores han observado la conducta de los líderes en el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disponibilidad para hacer relaciones se basan en los estilos de cada líder, clasificándolos en tres estilos básicos, y que son:

El líder autocrático.- Es la persona que da ordenes y espera su cumplimiento, que es dogmática e impositiva y que dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

El líder democrático o participative- Es el que consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación.

De rienda suelta.- Este tercer líder utiliza muy poco su poder, dando a sus subordinados una gran independencia en sus operaciones, permitiendo que esto f i jen sus propias metas y los medios para lograrlas, y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.10

Lo que esta claro es que la dirección y el Jiderazgo, influyen, directamente en la empresa, y que un administrador debe tener algo de líder para cumplir correctamente, ya que no es solamente el hecho de dirigir, sino que se requiere de algo mas, para optimizar todos los recursos con los que cuenta la empresa, dándole mayor atención a los recursos humanos, que son los que aportan el esfuerzo, talento y creatividad, y si no emplean correctamente, ni se comprende la naturaleza de cada elemento, se complicara el desempeño de la fuerza de trabajo, debilitándose la estructura de la organización, obligando a modificar los planes establecidos.

Administración - HAROLD ÍCOONTZ. CYft l l O' DGNNELL

55

D. CONTROL DE OBRA.

El único responsable del control de una situación es el gerente. De tal modo que debe de conducirse de manera que todo el sistema con su proliferación de variantes, se comporte adecuadamente por lo que tratara de basarse en un modelo predeterminado que sea prospectivo, mas que retrospectivo de manera que los hechos puedan proyectarse al futuro con valor productivo. De esta manera si se emplea el estudio de trabajo, para analizar el contenido del mismo de cualquier tarea que se emprenda, se establecerá modelo de otro tipo que contenga también un carácter prospectivo.

En el control de cualquier situación, actividad, proyecto, sistemas, etc. la comunicación juega un papel de suma importancia, como, base fundamental de la información gerencial la cual, no había de tener como meta proporcionar toda o la mayor parte de la información requerida para la toma de decisión. Sino que habrá de proporcionar datos que sirvan como base que no pueden abstenerse en alguna otra forma y que de alguna manera se tenga nueva información para la toma de decisiones en forma estratégica.

Si suponemos que el control, no es necesario entonces estaríamos diciendo que todos los sistemas de interacción dentro de las empresas operan eficientemente en el cual todo individuo o grupo, encontraría su lugar dentro de la organización y desarrollarían una forma organizacional apropiada de comportamiento, que contribuyera al esfuerzo cooperativo y coordinado del grupo pero obviamente esto no puede ser, por lo que diremos que el control es la manera de decir a los empleados lo que esperamos de ellos, y al mismo tiempo nos sirve para asegurar que esto se lleve a cabo.

La empresa constructora a diferencia de otro tipo de empresas (ventas, alimentos, químicos, etc.) implementar sistemas de control diferentes ya que no puede basarse como las demás en estándares, puesto que no existe una secuencia de cuentas cada una presenta características distintas y aun siendo el mismo proyecto, las condiciones del lugar, de ambiente de mano de obra, etc. varían de acuerdo al lugar donde se lleven a cabo.

56

1. MÉTODOS DE CONTROL

La gerencia deberá establecer que tipos de control manejara, para la obtención de una coordinación que le ayude a alcanzar los objetivos propuestos al mismo tiempo le auxiliaran en la detección de errores y desviaciones, los factores que se controlan en forma general son:

• Recursos • Tiempo • Cantidad • Calidad

Los programas juegan un papel muy importante en el control de obra ayudando en el manejo de los recursos y coordinando las diferentes actividades, ayudando así a la instrumentación para la toma de decisiones. Cuando hablamos de métodos de controles importante referirnos a los llamados presupuestos. Dentro de cualquier empresa se manejan dos tipos, el contable y el administrativo, el primero auxiliara a la administración financiera y el segundo como su nombre lo indica será a la administración.

PROGRAMAS DE AVANCE DE OBRAS

Estos programas son básicos en la construcción de obra puesto que le darán al gerente un panorama lo más cercano a lo real de la situación que guardan las partidas de obra en sus diferentes tiempos de ejecución y al mismo tiempo cualquier desviación de estas con respecto a lo antes establecido.

Durante el procesos de ejecución se dará el caso que se tengan que llevar a cabo partidas de obra por carecer de estas en el proyecto, la obra adicional junto con los retrasos de obra afectaran el programa original teniendo que llevar a cabo una reprogramación, mismas que serán elaboradas por el personal de campo que en este caso el departamento de control de obra, una vez terminada esta y revisada por el super intendente, será turnada el gerente para su visto bueno, como paso siguiente se buscara su aprobación lo mas rápido posible y evitar de esta manera a ser acreedores a multas o sanciones por desfasamientos en el tiempo de germinación.

57

Las reprogramaciones podrán ser en el tiempo, en costo o en ambas según sea el tipo de problema que ocasione el atraso, responsabilidad de la empresa o tipo de contrato de obra.

PROGRAMA DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

El gerente estará constantemente interesado en estos programas, los encargados de llevarlos a cabo serán los residentes de campo que los estarán actualizando de acuerdo a los requerimientos de la obra, como de las variaciones que tenga el programa de obra son de suma importancia ya que de ellos depende la pronta contratación de personal y la adquisición oportuna de los insumos evitando con lo anterior posibles retrasos de obra.

Aunado a lo anterior se tendrá que atender el suministró de herramientas y maquinaria, para esta ultima se elaborará un programa de operación para tener un control de las horas-maquinas efectivas y ociosas.

Como se menciono anteriormente es necesario que sean los residentes de campo quienes lo elaboren y lo supervisen por tener un contacto permanente con la obra, y ser conocedores de los problemas y necesidades de la misma.

PROGRAMA FINANCIERO

Cuanto mas grande sea una empresa sus funciones administrativas se tornan más complejas, es entonces cuando se hace necesario la inclusión de la administración financiera, esta decisión ha dado como resultado mejoras significativas en las técnicas o herramientas disponibles para la toma de decisiones.

La existencia de una administración financiera implica". - el análisis de los problemas y decisiones sobre el curso de acción - la organización y administración de las actividades de la empresa

El programa financiero engloba un sin numero de funciones financieras administrativas que son la base para la obtención de los objetivos de la empresa, las funciones financieras juegan un papel importante en el desempeño de este programa.

58

El gerente designara a la persona para el puesto de director de finanzas, que se encargara de analizar y resolver los problemas financieros que se presenten. Cuando el problema sea de mayor importancia indicará a la gerencia el curso a seguir, además tiene la responsabilidad de instrumentar las decisiones de la gerencia así como la administración de las actividades financieras diarias.

Como auxiliar del programa son considerados de gran importancia los presupuestos. El presupuesto financiero contendrá los estados financieros presupuestados que no son otra cosa que estimados de lo que ocurrirá en el futuro y no datos históricos de lo ocurrido en el pasado.

En la época actual es importante el diseño del presupuestó para la obtención del fin u objetivo, este diseño viene siendo los estados financieros presupuestados.

El periodo mas conveniente para la formulación de presupuesto es de un año, pero también los hay, semestral o trimestral.

Una vez establecido el periodo la mecánica a seguir es la siguiente".

Presupuesto función ajuste

Para llevar a cabo estos ajustes es necesario comparar lo real con lo presupuestado. La función del presupuesto, es su utilización como instrumento de control administrativo.

Las variables que en determinado momento, podrán modificar nuestro presupuesto anual son:

- inflación - costo del dinero - sueldos y salarios - tipo de cambio - crecimiento del PIB. - cambios en el mercado propio de la empresa - cambios en la competencia - capital de trabajo - capacidad instalada

59

En las empresas grandes se formara un comité de presupuesto que se encargara de:

- f i jar pautas - coordinar presupuestos - resolver diferencias - presentar presupuesto final a la consideración del gerente.

En la empresa pequeña será el propio gerente quien resuelva las tareas anteriores.

En alusión a lo antes mencionado que deberá tenerse sumo cuidado en la elaboración de los presupuestos los cuales se podran definir como un plan expresado en terminaos financieros, que se encargara de integrar y coordinar las operaciones y recursos de una empresa para un periodo determinado.

PROCESO DE UN PRESUPUESTO

- Elección de periodos - Organización para la preparación de un presupuesto - AAí>rnnirn n «!í»niiir Mecánica a seguir - Ejecución - Control - Anual

A\ igual que cualquier otro elemento de control los presupuestos presentan en su aplicación ventajas y limitantes.

VENTAJAS

- Motivación para determinar objetivos básicos - estructuración determinando la responsabilidad y autoridad de cada parte

de la empresa - Determinar los niveles de la organización - Control de datos históricos - Utilización optima de los diferentes insumas - Integración de áreas - Autoanálisis periódicos

60

- Control administrativo

- Eficiencia y efectividad en las diferentes operaciones

LIMITANTES

- Se basa en estimaciones

- Adaptación constante a los cambios que surgen - Ejecución no automática - Instrumento que no debe tomar el lugar de la administración - Lleva costo y tiempo prepararlo - No se deben esperar resultados demasiado pronto Los presupuestos pueden ser contables o administrativos, el contable es

utilizado por la administración financiera y el administrativo como su nombre lo indica por la función administrativa El presupuesto financiero basado en los estados financieros presupuestados que viene siendo las estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos históricos de la ocurrido en el pasado, el periodo conveniente para presupuestos es de un año otros serán semestrales o trimestrales, es necesario ir haciendo comparativas de lo presupuestado con lo real, por lo que se calcularan los periodos básicos dividiendo el periodo del presupuesto entre los meses que conformen su periodo.

La función fundamental del presupuesto es la del control administrativo.

Los cambios de variables que están fuera de nuestro control afectaran de manera significable nuestro presupuesto anual al grado de tener que modificarlo, algunas de estas variables son:

- Inflación - Costo del dinero - Sueldos y salarios - Tipo de cambio - Crecimiento del PIB. - Cambios en el mercado propio de la empresa - Capital de trabajo - Capacidad instalada - Grado de competencia

61

Para crear una organización eficaz en el desarrollo de los presupuestos y óptimo aprovechamiento de los mismos, el gerente integrara un comité de presupuesto, cuando se trate de una empresa grande dicho comité se encargara de:

- Fijar pautas - Coordinar los presupuestos - Resolver diferencias - Presentar presupuesto final a la consideración del gerente

Cuando se trate de una empresa pequeña el mismo gerente será quien realiza la tarea anterior.

Existen varios tipos de presupuestos como auxiliares en la tarea y control administrativo de los cuales solo mencionaremos los siguientes:

PRESUPUESTO EN BASE CERO (PBC)

Este sistema implica elaborar un presupuesto sin tomar en cuenta lo sucedido antes, es decir que debemos de partir de cero.

A pesar de no ser aplicable a las operaciones de fabricación y comercialización es una herramienta de gran utilidad para la función gerencial. El iniciador de este presupuesto fue Peter A. Phyrr en el año de 1970 en Texas, Instruments.

Para levar a cabo la revisión del PBC, se establecen fundamentalmente cuatro operaciones de revisión.

- Revisar y decidir si es necesaria o no cada operación - En que importancia de nivel operativo colocaremos cada operación - Como se llevara a cabo la actividad más pronto con menos calidad, etc. - Cuanto podemos estar dispuestos a pagar

Lo anterior no quiere decir que se tendrá que revisar toda la empresa y todas las operaciones, pues esto tomaría demasiado tiempo, es necesario y útil la revisión de los costo que maneje la empresa, cuando estos estén siendo afectados por factores internos o externos pero no puede hacerse permanentemente sin afectar a las responsabilidades de los centros de costos.

62

PROCESO DE EJECUCIÓN

- Desarrollo de los presupuestos - Identificación de centros de decisión - revisión y redistribución de los recursos - Preparación del presupuesto - Evaluación de la ejecución

DESARROLLO DE LOS PRESUPUESTOS

Esta parte del proceso implica ponerse de acuerdo en cuanto a los objetivos y estrategias, posibles repercusiones inflacionarias en los costos y en salarios.

IDENTIFICACIÓN DE LOS CENTROS DE DECISIÓN

Esta parte servirá para asignar los centros de responsabilidad presupuestaria que puede agrupar varios centros de costos por ejemplo para:

FINANZAS: Auditoria interna, costos, planificación de ingresos. SISTEMAS: Análisis de operación, computación, programas. PERSONAL: Administración de nominas y salarios, cursos de adiestramiento.

ANÁLISIS DE LOS CENTROS DE DECISION

Este punto es muy importante ya que en el se vera que cada centro analiza su presupuesto tomando coma base sus objetivos y metas. Los resultados son una mejoría en la dirección jerarquizada de esfuerzos, la disminución o mejor asignación de costos y la eliminación de gastos inútiles y duplicados de los mismos en esta parte donde se preparan las decisiones.

REVISIÓN Y REDISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS

Se forma un comité para asignar los fondos provenientes de los ingresos y presenta cada responsable sus consideraciones de las prioridades que a su juicio son validas, para que se asignen fondos solicitados a sus actividades y de acuerdo a la objetividad del comité se harán asignaciones parciales durante el año.

63

PREPARACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Se preparan los presupuestos en base a las decisiones que haya tomado el comité.

EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO

Este sistema PBC permite hacer dos tipos de evaluaciones.

- La tradicional evaluación financiera comparativa

- Alcance o avance de las cargas de trabajo aceptadas o comprometidas por los responsables de los centros de decisiones

Podemos llamar a los presupuestos como la forma de expresión cuantitativa en las que son transformadas nuestras intenciones (decisiones) cuando es posible fijarles fecha de cumplimiento de algunos responsables de ellos.

Dentro de estos existen tres elementos, cantidades en volumen y valores, tiempos y responsabilidades, hay presupuestos a largo plazo los cuales se toman como norma a un año.

El programa es la declaración previa a lo que alguna persona de autoridad piensa llevar a cabo en un lugar y tiempo determinado.

PROGRAMA (PPP)

Establecimiento de: - Objetivos - Metas - Procedimiento y vocabulario común para identificarlo - Estudios analíticos de costos y alternativas - Asignación de fecha de cumplimento - Asignación de personas

PROCESO DEL (PPP)

- Determinar las salidas deseadas del programa - Enlistar las actividades

64

a i j - t j j=Ll_éJLA - Determinar los recursos - Precisar los fondos calculados a costo unitario por unidad - Determinar el gasto por actividad - Presupuesto por programa (conjunto de actividades o misiones)

VENTAJAS DEL PPP

- Obliga al ejecutivo administrador a pensar en los objetivos que se deben cumplir

- Debe tener bien definido cual es su función. - La comunicación del ejecutivo a sus subordinados y los de fuera debe ser en

términos cuantitativos con etapas y fechas de cumplimiento - Racionaliza los siempre escasos recursos humanos y el dinero - Establece relaciones entre el costo de insumo y la unidad de salida - El personal eficiente realizador y activo se distingue y es promovido - La administración cambia y obliga a cambiar el medio que lo rodea

Como resumen diremos que los presupuestos son herramientas indispensables en la planeación y control financiero, estos tuvieron su inicio en la administración publica, pero ha sido la empresa que al utilizarlo a logrado desarrollarlo en detalle.

Estos sistemas deberán desarrollarse con honestidad, responsabilidad y profesionalismo, obteniendo con esto una mayor productividad y eficacia.

Los dos tipos de presupuestos no son excluyentes y son costosos de establecer, pero de gran beneficio para la empresa, el segundo no es aplicable a las funciones técnicas de comercialización y producción pero es de gran utilidad para el desarrollo de la función gerencia!.

Para desarrollar un sistema presupuestario, es necesario atender siempre las condiciones y tendencias económicas del entorno económico, político y social.

Los presupuestos son una modalidad del programa cuya característica principal del programa consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. Los programas pueden ser a corto plazo cuando su duración no excede del año y cuando excede este será a largo plazo, los hay generales y particulares. El programa financiero es el que estima los elementos en unidades monetarias (costos,

65

unidades, perdidas, gastos, etc.) y el programa no financiero, cuando su cuantificación no se lleva a unidades monetarias (cantidades de volumen, horas-hombre, horas-maquina, etc.)

2. INFORMES DE COSTO DE MANO DE OBRA

Los costos de mano de obra se encuentran establecidos con anterioridad al comienzo de la misma. Y se manejaran de acuerdo a las políticas de la empresa pudiendo ser estos los contenidos en los precios unitarios, estos mismos pero modificados a precios de obra extraordinaria.

En ocasiones la oferta y la demanda de mano de obra nos obligará, a realizar modificaciones a nuestros precios establecidos.

La super intendencia deberá tener informada, a la gerencia de cualquier modificación concerniente a los mismos, ya que ello repercute directamente en las utilidades de la empresa

3. INFORMES DE COSTO DE MATERIAL

En este renglón la actitud que guardara la empresa será el poner especial atención a la variación de costos y más que eso haber contemplado la adquisición de los mismos en el proceso de planeación, mediante una buena selección de proveedores.

Estableciendo con los mismos créditos que nos garanticen el suministró oportuno en base al programa de recursos materiales, asi mismo a la estabilidad de los precios durante periodos acordados.

Esto ultimo se torna difícil durante los periodos de ajuste presupuesta! aplicados en .os tiempos que vivimos actualmente y los cuales repercuten en forma directa en los precios de insumas presentando constantes variaciones en los costos de estos.

Por los mismos medios que los informes de mano de obra se harán llegar a la gerencia, se harán llegar los informes de costos de materiales. El gerente determinara los periodos en los cuales deberán presentarse para que con esto se tomen medidas en caso de surgir problemas.

66

I I I . RECURSOS ADMINISTRATIVOS UTIIIZADOS PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA "GUTIÉRREZ DE VELASCO".

En cualquier empresa, se cuenta con toda clase de recursos, esto sin importar las características del negocio, entre los recursos que podrían considerarse como los mas importantes y básicos, son, los recursos materiales, recursos técnicos y los recursos humanos.

Puede decirse que estos últimos se sitúan como la principal fuerza de la organización, por ser estos los operativos para manejar y crear, con el auxilio de los demás recursos; cualquier situación que pueda beneficiar a la empresa, contando en cada una de sus elementos un factor decisivo para manejar las diversas alternativas que se le pudieran presentar, conformándose como un elemento participativo cuando se le propone y negativo si no se le estimula, estos son los trabajadores de la empresa.

Como humano, el hombre es una persona creativa, con imaginación, el mismo se encargara de darle vida a una organización, dándole forma a un aparato administrativo que lo va a auxiliar a lograr sus objetivos, y para esto la administración le proporcionara las herramientas principales, una vez que este formaliza sus planes, además tiene que recurrir a los diversos factores externos que influyen directamente en el desarrollo de la empresa, las formas de administrar serán variadas y complicadas a medida que avance el proceso, pero los riesgos son parte de la función y a los cuales se tiene que enfrentar el administrador, sin evitarlos ni esquivarlos, ya que los problemas sin solución a la larga son mas perjudiciales y pueden echar a perder todo un proceso administrativo.

Sabemos que en toda organización formal o informal esta integrada por personas, sabemos también que para satisfacer las diferentes necesidades que se les presentan, busca la manera de prestar sus servicios, siendo el trabajo, el medio por el cual puede alcanzar y satisfacer muchos de sus objetivos, los que posiblemente no podrían ser alcanzados en forma individual, encontrando un mayor grado de dificultad, demostrando con esto que el hombre por naturaleza es un ser sociable, que busca integrarse a un grupo de su misma especie, de los cuales buscaran auxiliarse mutuamente, para ser mas efectivas las labores que se le presenten.

67

No es sencillo ni fácil llevar la dirección de una empresa, mucho menos resulta agradable dirigir un grupo de gentes, si no se cuenta con la debida capacidad en el trato al personal, a sabiendas que dentro de este conglomerado se encuentran un sin numero de elementos, con diferentes características, lo cual le viene a marcar la pauta para desarrollar un plan en el manejo de recursos humanos. Sin embargo, como es tarea del administrador vigilar el buen desempeño de la organización, es el encargado de enfrentar todos los retos que le imponga el desarrollo de la empresa, haciendo uso de todos los recursos administrativos que estén a su alcance, así como los sistemas de control que el mismo elabore, para obtener el máximo aprovechamiento de los recursos con que cuenta la empresa, para tal motivo tiene que usar toda su capacidad e inteligencia, demostrando que tiene oficio y que esta preparado para enfrentar cualquier tipo de responsabilidad

. que se le asigne.

Ante la situación que se le presenta al administrador, no solo debe de elaborar un adecuado plan de trabqjo, ni definir sus objetivos, sino que debe conjugar todos los elementos administrativos disponibles y validos que se encuentran a su alcance, para propiciar un mejor ambiente, que permita un eficaz desenvolvimiento de todos los subordinados para trabajar en armonía y lograr un incremento en la productividad, y cuando exista alguna inconformidad, invitar a los que están inconformes a que expongan su inquietud, para buscar una solución que sea satisfactoria para ambas partes, sin pretender retenerlos a la fuerza ya que lo único que se crearía seria un ambiente de tensión, provocando un descontento general y lo que se persigue se arruinaría, ya que no se debe olvidar que la tarea principal es observar que todos los planes, objetivos, así como los métodos utilizados para alcanzarlos, sean claramente entendidos por todos los que forman la empresa, con el objeto de que todos vean y entienda que su esfuerzo no es en vano, que son parte importante del desarrollo de la empresa, estimulando su participación e invitándolo a que se supere, tomando recursos de capacitación ya sea en los que se imparten en la organización o los que se dan en el ambiente externo, que mantengan un buen ambiente de trabajo, estableciendo un ambiente de comunicación con todos los compañeros, tanto aquellos que son de su mismo nivel, como aquellos que están en un nivel mas alto y sin menospreciar a los de nivel inferior y sobre todo tener un constante contacto con su superior inmediato sugiriendo, proponiendo e innovando para que se note su participación, y no sea un empleado de aquellos que se le tiene que ordenar para que actué, también es importante, que tengan conciencia de la importancia que tiene la seguridad e higiene

68

al desarrollar su trabajo, la empresa trata de inculcarles los riesgos, mediante cursos de prevención, pero es decisiva la forma en que se lleve a cabo, ya que no es posible estar cuidando a uno por uno de los trabajadores, por considerar que cada persona es consiente de la responsabilidad que se tiene al efectuar cualquier trabajo, haciendo buen uso de las herramientas, equipo de trabajo y las mismas instalaciones, por que al encontrarse estas en buen estado, hacen posible que con el adecuado manejo que proporciona la mano de obra calificada, tendrá como consecuencia una mayor calidad en el producto elaborado, originando un incremento en la productividad por tener una mayor demanda

En conjunto el adecuado uso de las herramientas que proporciona la administración, aplicados correctamente en la estructura de la organización, generara que se cumplan los objetivos tal y como se había planeado, no se quiere decir con esto que no se vayan a presentar inconvenientes, existe la probabilidad que así sea, pero existiría la seguridad de salir adelante, por contar con un gran equipo humano con disponibilidad y gran sentido de responsabilidad, que está compenetrado con el sistema y las políticas de la empresa

A. DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Anteriormente se consideraba que una fabrica, con el simple hecho de aportar capital, esta podía ser estimulada y desarrollarse, manejando adecuadamente el dinero, pero esto no implica que exista un desarrollo, es necesario que las personas sepan como aprovechar adecuadamente los recursos que están a su alcance, tanto naturales como artificiales, utilizando la tecnología adecuada, que requiera el trabajo que se genere.

En la actualidad, el desarrollo presenta un gran reto para nuestro país, el reto de educar al mayoría de sus habitantes, de incrementar la población Altamente calificada, sin embargo, la educación no debe ser preocupación exclusivamente del gobierno, si no una situación que interés principalmente a las personas en general, a las instituciones sociales y a todas las empresas por igual; contribuyendo de alguna manera, en el perfeccionamiento de la habilidades de cada individuo, indispensable par un mayor desarrollo de sus actividades diarias.

Por lo general, cada empresa aspira lograr una expansión mucho mayor que la competencia, esta lucha de mercado, es benéfica para la economía de nuestro país por la creación de mas empleos, sin embargo, con la expansión empresarial se

69

requiere un incremento de mano de obra, par cubrir cada uno dé los puestos de nueva creación, que se originen en la estructura de la organización; y tanto los trabajadores de nuevo ingreso, como los que ya están laborando, necesitan aportar sus conocimientos para ejecutar las actividades asignadas, naturalmente que seria un error pensar que todos los trabajadores responderán a la solicitud, de que aporten toda su capacidad en sus labores, existe personal que no se encuentra conforme con su situación, variando los motivos de su inconformidad, reflejando su estado de animo en su rendimiento.

Desde su nacimiento, el ser humano vive en constante relación con su medio ambiente, recibiendo y ejerciendo influencias que lo llevan a conocer cosas, que le eran desconocidas, sin embargo, esta ansiedad por descubrir su medio, debe ser canalizada positivamente, siendo importante la primera educación que recibe dentro del núcleo familiar, a tal grado, que es aquí donde empieza a formar su propia personalidad y criterio, que le ayudaran en su desarrollo, por tal motivo algunos autores definen a la educación, de la siguiente manera.

Educación.- Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados en el medio.11

Es verdad que el individuo a temprana edad recibe su primera educación, pero también es cierto, que al asimilar esta información, este las adecúa de acuerdo a sus inclinaciones y situaciones, modificando su comportamiento y valores personales a un estado que el considera adecuado, rigiéndose con esta conducta hasta llegar a la edad adulta, presentándose en la empresa con todos sus aciertos y todos sus errores, enfrentándose a una nueva experiencia en su vida, como lo es el trabajo.

Hemos dicho que es importante la labor que desempeña el administrador en el trato diario a los subordinados, pero también, es importante continuar o desarrollar la educación en la empresa, y solo lo puede lograr con el entrenamiento y capacitación.

Entrenamiento.- Es el proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos.11

Adi-o.r,,itror ón de decursos Hj<-fianoa - I D A L S ^ S T O CHIAVFNJATO

70

El adiestramiento se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general, en el trabajo preponderante físico.12

A la capacitación, la definen de la siguiente manera: La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.12

En esta definición, menciona que se debe otorgar al subordinado, para que este adquiera, conocimientos y perfeccione sus habilidades, pero lo cierto es que, la capacitación se debe de dar a todos los niveles y en todas las líneas, ya que esta función, por ley, no es exclusiva para unos cuantos, sino que se debe de otorgar a todos por igual, en la empresa.

Dentro del marco legal en nuestro país, la teoría integral del derecho del trabajo y de la previsión social esta fundada en el articulo 123 de nuestra constitución, otorgando a los trabajadores todos los derechos y prestaciones, así como también las relaciones obreros-patronales, pero el interés es la obligación que tienen las empresas de capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

Articulo 123, fracción X I I I . Las empresas, cualesquiera que sea su actividad estarán obligadas a

proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinara los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.13

En la ley federal del trabajo, esta contemplada en el artículo 153, en sus fracciones de la A la X, menciono solo la fracción A.

Articulo 153, fracción A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación

o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a lo planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la secretaria del trabajo y previsión social.14

Capacitación y Desarrollo de Personal - ALFONSO S IL ÍCEO

Diario Of ic ia l de la Federación

Ley Federal dei Trabajo

71

Con la responsabilidad del patrón, de capacitar a sus empleados, la instrucción puede impartirse dentro o fuera de la empresa, como lo designe la dirección, teniendo las siguientes alternativas como recurso.

La capacitación impartida en las aulas.

Esta instrucción es impartida en un centro previamente establecido, ubicado especialmente para la instrucción, contando con todos los recursos disponibles, así como instructores especialistas para cada materia, el cuerpo de instructores, en ocasiones esta compuesto por personal de la misma empresa, pero otras veces, se tiene que recurrir a personal externo.

La capacitación individual.

Esta forma de impartir entrenamiento, se le da a una sola persona, es decir, se le otorgan, conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarias para un mejor desempeño de su puesto, como son las entrevistas, visitas, cursos, lecturas y viajes, entre otros.

La capacitación en el trabajo.

Están relacionadas directamente con el trabajo cotidiano, con la supervisión de instructores, se adaptan actividades que se realizan, transformándolas en entrenamientos, sin moverse del área de trabajo y lo que es mas importante, haciendo uso de las herramientas y maquinaria necesaria, convirtiéndose en una instrucción practica.

Capacitación extema.

Muchas empresas, debido a sus limitaciones no cuentan con las instalaciones, ni los recursos para impartir sus propios cursos, teniendo que recurrir a instituciones externas, para cubrir esta necesidad, como son, escuelas técnicas, universidades, CANACINTRA, CANACO, instituciones gubernamentales, asociaciones civiles, etc. De esta manera, algunas empresas cumplen con el requisito legal de capacitar a sus empleados.

Al impartir la capacitación, se debe de seleccionar a que niveles y que cursos se van a impartir, procurando que la educación vaya dirigida a los trabajadores que

72

en verdad desempeñen las funciones que se desean que se perfeccione, ya que, no se le puede impartir un curso de mecánica a un empleado administrativo, seria ilógico, por lo tanto, de acuerdo a la naturaleza de la capacitación, los cursos podrían impartirse como sigue.

La capacitación que se le da al obrero, seria más que nada las normas, políticas, seguridad industrial, relaciones humanas, etc.

La capacitación a los supervisores o mandos medios. Esta tiene dos aspectos principales, el técnico y el administrativo. Dentro de la capacitación técnica, son cursos enfocados al trabajo de campo o talleres que se encuentran bajo la supervisión de técnicos o ingenieros. La capacitación administrativa, comprende aspectos, tales como planear, distribuir el trabajo, saber enseñar, mantener la disciplina, evaluar el desempeño, resolver las inquietudes de inconformidad, estimular el esfuerzo de los subordinados, fomentar la unidad del grupo, prevenir y corregir defectos.

Capacitación a ejecutivos. Se les prepara para ocupar puestos de mayor jerarquía, impartiéndoles cursos de planeación, organización, finanzas, mercadeo, relaciones humanas, relaciones públicas, control, etc.

El haber hablado de educación, no solo entraña en si su contenido, que es sinónimo de buenas costumbres, no, si no que trato de referirme a toda la adquisición de conocimientos adquiridos, en todas las etapas de la vida del individuo. Todo aprendizaje es importante, la que se adquiere en la casa, en la escuela, en la calle, en el trabajo, en si, todos los días aprendemos algo nuevo, pero lo mas esencial, es lo que nos es de utilidad, para lograr alcanzar otras metas para realizar otros proyectos, que sean de bienestar propio y de las personas que nos rodean. Por lo general, es muy difícil lograr ascender en la empresa, si no se tiene la preparación necesaria, siendo aun mas, sin poseer la educación, ni la capacitación requerida, no se podrá escalar a mejores puestos, cayendo en un conformismo o estancamiento difícil de superar, si no buscamos mejorar.

73

B. FUNCIÓN DE LA COMUNICAQON EN EL MEDIO LABORAL.

No es exagerado decir, que la comunicación es el medio universal por el cual el individuo puede trasmitir a sus semejantes todos sus sentimientos, sin importar el idioma. Las barreras o las distancias, el hombre es capaz de superar todos los obstáculos para comunicarse con sus semejantes, y a la que estos lo retroalimenten con información, que puede ser formal o informal, importando el contenido del mensaje, para satisfacer el propósito que se desea.

El propósito de la comunicación en la empresa, puede resultar variado y extenso, ya que no solamente maneja asuntos internos, también recibe influencia externa; sin embargo, el que maneja la información, es el personal y este requiere de un tratamiento especial, para que absorba adecuadamente el mensaje y no lo desvirtúe, ya que es, el que tiene que actuar, aplicarla y tomar una adecuada toma de decisiones, en base a lo que se genere dentro de la misma empresa, ya que la mayor parte de los datos es producida internamente, requiriéndose datos parciales externos.

Por la importancia que tiene esta función en la vida diaria del individuo, y por la gran variedad, de formas útiles con la cual puede ser utilizada, la comunicación esta en todos lados, definiéndola algunos autores, de la siguiente manera

Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.15

La comunicación es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas/6

Las opiniones son similares, en cuanto al contenido de la comunicación, resumiéndolo como lo que es, un medio que tiene como finalidad, transmitir mensajes que ayuden al entendimiento, entre las gentes; y para un mejor análisis de este medio, mencionarse los elementos con el cual se compone.

Emisor.- Es la fuente de la información, es la persona de la cual saldrá el mensaje, tratando que el contenido informativo sea lo mas apegado posible a la

Administración de Recursos Humanos - FERNANDO ARIAS G

PnncDios de Administración - G-EORGE R TERRY. STEPHEN C

74

realidad, muchas personas se muestran incrédulas o se resisten a creer el mensaje que se les transmite, pero la verdad, influye mucho la forma o actitud que se utiliza al informar algo, además, tratar que lo que, se dice, sea lo mas claro y exacto posible, para evitar el juego de palabras, que no contienen ningún mensaje y si conducen a la confusión de la gente, desviando las palabras de los hechos.

El mensaje es el contenido de lo que quiere decir, es muy importante definir que se va a informar, un mensaje claro y nítido, que expresa con sencillez, solamente lo que desea, será de mucha utilidad para quien va dirigido, cumpliendo con los objetivos que se persiguen.

El canal es el vehículo o el medio, por el cual se transmite el mensaje, el hombre ha inventado muchas formas para comunicarse, sin importar las distancias, mejorando, a medida que pasa el tiempo, todas las vías de comunicación, innovándolas para que estas lleguen a su destino con mayor rapidez y exactitud, los medios mas utilizados, son: las cartas, teléfono, radio, telégrafos, televisión, periódicos, películas, revistas, conferencias, oficios, libros, etc.

Por ultimo el receptor, la cual es la persona que recibe y capta la información transmitida, en toda recepción existe la tendencia de crear mecanismos de defensa, sobre todo cuando se menciona, la forma en que se vive o la forma en que se actúa, de manera que todo lo que signifique cambio pueda ser rechazado, produciéndose consciente o inconscientemente barreas que obstaculizan la información, o en su defecto, modificarla de manera que pueda ser captada, ahora, si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, difícilmente estará en condiciones para recibir y comprender los mensajes formales que le sean transmitidos; jugando un papel importante la cultura y su situación social del receptor, para que no distorsione ni mal interprete los mensajes.

Dentro de la organización es muy frecuentemente observar, que la comunicación es utilizada en diferentes direcciones, siendo las mas comunes.

La comunicación hacía abajo, es muy común en la autoridad que ejercen unos sobre otros, y esta información siempre vendrá de arriba hacia abajo en la estructura organizacional, dirigiéndose al jefe a uno o vario subordinados, utilizando los siguientes canales; las ordenes variables, circulares, memorandums, boletines, etc.

75

Todo empicado, al desarrollar un trabajo tiene como necesidad, mantener una comunicación con sus superiores o sea hacia arriba, además que tiene que informar a su jefe inmediato de lo que esta haciendo, para que este informado de la labor que le ha sido encomendada, evaluando su trabajo a través de, reportes, informes, sugerencias, etc.

Y una de las formas de comunicación mas utilizada es la que se da y se intercambia entre los empleados del mismo nivel, con el fin, de proponer ideas, de conocerse mejor como compañeros de labores, experiencias, conocimientos, etc. Y es la llamada comunicación en línea.

Muchas veces, se utilizan los canales para otros fines, recayendo en una información falsa o mal intencionada, mencionando las formas o características que estas presentan. En el uso de la comunicación, todos los canales pueden ser formales mientras no se desvirtúe la comunicación, haciendo que esta, no tenga ninguna utilidad ni continuidad, absorbiendo solamente lo positivo del mensaje.

Otra presentación, son los canales informales, y estos pueden ser con mala fe, se dan en todos los niveles, y cuando de una persona a otra, sufren deformaciones a medida que avanzan, para cuando llegan a su destino, no contienen nada, de lo que inicialmente se emitió.

Como se había mencionado, en la comunicación existen barreras que distorsionan el mensaje, y su intervención puede ser voluntaria o involuntaria; barreras que están integradas con varios factores, y que obstaculizan el proceso general de la información.

Dentro del lenguaje, el significado de las palabras orales o escritas, pueden ser serios obstáculos para el entendimiento; existiendo palabras usadas en diferentes significados, influyendo en gran parte el grado de cultura que tengan los participantes; además, de los problemas que existen para la comunicación oral, influye también en esta función, el lenguaje corporal, mucha gente al momento de expresar algo, hace ademanes, expresiones faciales y su tono de voz, acaba por confundir al receptor, ya que, no se le puede dar la misma interpretación a una palabra expresada con enojo, a una palabra que se dice con amabilidad, aunque, la misma palabra contenga el mismo significado.

76

En los individuos existen muchos factores de tipo psicológico que impiden aceptar o comprender una idea, siendo alguno de ellos, la sospecha o aversión, preocupación, sobre valorarse, complejos, sarcasmo, uso de poder, actitud despótica, etc. Todos estos factores, contribuyen de alguna manera a no entablar una comunicación, por lo general no se obtiene ningún resultado; si alguna de las partes, tiene algún tipo de problema en su conducta A una persona se le debe tratar con mas tacto, con inteligencia, no es una maquina, que a la cual hay que apretar un botón y se obtiene una respuesta* es lo que, mucha gente no entiende, el t rato a sus semejantes.

También surgen las barreras de tipo fisiológicas, estas impiden tener una comunicación abierta, con personas que tiene problemas físicos ya sea del emisor o del receptor, como son los casos de; los ciegos, tartamudos, mudos, sordos o algún otro defecto orgánico que dificulte su desenvolvimiento con los demás. Aunque cabe aclarar algo, en la actualidad, muchas personas que tienen algún defecto físico, ha superado sus deficiencias, utilizando técnicas creadas para minusválidos, logrando entablar sin ninguna dificultad, información con sus semejantes, demostrando una gran fuerza de voluntad.

Las distancias, el exceso de ruido y las interferencias es otro tipo de barreras físicas que dificultan la comunicación, desvirtuando el significado del mensaje, de lo que se desea en realidad.

Las barreras administrativas se dan principalmente en la empresa, este tipo de barreras surgen de la falta de atención por parte de los trabajadores, cualquier tipo de problema técnico o administrativo, es de falla humana, las causas pueden ser variadas, tanto emocionales, como problemas físicos, esta baja se refleja en la producción de la empresa.

En todas las sociedades donde el individuo se desarrolla, busca tener éxito pero cada región tiene sus propias costumbres, sus propios lenguajes, el significado de las palabras regionales cambia, es en este momento, donde el individuo debe demostrar el grado de cultura que posee, para comprender el lenguaje regional, adaptándose con mayor rapidez a cualquier estilo de vida, aun así, el hombre por naturaleza es un ser sociable, le gusta intercambiar información con los que lo rodean, aprendiendo día con día, cosas nuevas, hasta el final de su existencia.

77

C. MOTIVACIÓN Y ESTÍMULOS AL PERSONAL.

El elemento básico del comportamiento humano, es la conducta, ya sea física o mental, regular las conductas en las direcciones deseadas requiere de un gran conocimiento de aquello que mueve a las personas a hacer las cosas y que los motiva. La mayoría de los deseos de las personas están basadas en necesidades, que pueden surgir consiente o subconscientemente, algunas de estas pueden ser primero y otras después, pero todas con la misma intensidad de poder satisfacerlas.

El medio ambiente es uno de los que ejerce su influencia en el individuo, por que estimula parte de sus sentidos, motivándolo a lograr la necesidad que se le presente, aunque podemos decir, que con la satisfacción de una necesidad, surgen otras, convirtiéndose estas en complejas y que llegan a confundir a las personas, al no atinar cual es primordial en la escala de sus necesidades, o en su afán de satisfacer todas a la vez, busca los medios incorrectos para obtener lo que desea.

Parece ser que las personas encuentran motivadores en todo lo que los rodea, de una u otra manera se influencia a las personas, sin embargo, las características con que se le presentan a cada individuo, son diferentes en comparación con las necesidades de los demás; esto quiere decir que cada persona, obedece a su propia naturaleza, a sus propios impulsos, mostrándose en el acto tal y como es en el momento en que desea algo, buscando entre todas las alternativas que se le presentan, cual es la adecuada a sus necesidades, pero este duda por la presión que ejercen sobre su persona otras corrientes que se encuentran a su alrededor, y que estarán en constante lucha con sus costumbres y su propia personalidad. Siendo que estas son conductas arraigadas que en su mayoría han sido transmitidas de generación en generación sin tomar en cuenta, la opinión del que recibe la información por lo que muchas de estas, están fuera de tiempo, dejando al individuo en un mar de dudas, al no lograr adaptarse con los demás, siendo rechazado y poniéndole obstáculos para que no alcance otras metas que anhela, sintiéndose incompleto y frustrado consigo mismo.

La motivación tiene un sin f in de definiciones, de las cuales muestro algunas, de diferentes autores.

78

CYRUS F. GIBSON.- El estado de la perspectiva de un individuo que representa la fuerza de su propensión a hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en particular.

KAE CHUNG.- Se refiere a un comportamiento dirigido a un objetivo. El comportamiento dirigido a un objetivo está caracterizado por el proceso de seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades voluntarias para alcanzar objetivos.

KEITH DAVIS.- Los motivos son expresiones de las necesidades de una persona; en consecuencia, son personales e internos.

GEORGE TERRY.- Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una acción orientada a un objetivo.

En términos generales la mayoría de estos autores hace referencia a los impulsos de las personas en desear algo, enfocando sus acciones en tratar de lograr su objetivo tarde o temprano.

Ante la necesidad de las personas que buscan o anhelan algo de los cuales algunos autores han enfocado su interés en analizar y entender los factores psicológicos en los individuos que los mueve a que se comporten en determinada forma, algunas de las teorías mas conocidas, son: ¿M jerarquía de la teoría de MASLOW.

La premisa de MASLOW, era, que los seres humanos son organismos "que desean" y que están motivados para cumplir y satisfacer ciertas necesidades en sus vidas. Reconocía cinco necesidades humanas básicas en las personas.

NECESIDADES SECUNDARIAS

Necesidades de Auto-IRealización

NECESIDADES PRIMARIAS

Necesidades de Estimación |Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas

^ \

7 t

79

En el primer nivel de abajo hacia arriba en la pirámide de necesidades de ABRAHAM MASLOW, coloca a las necesidades fisiológicas, en el cual comprende: los alimentos, el agua, aire, sueño, sexo y cualquier otra necesidad que ayude a sostener y preservar la vida. Estas necesidades son las más básicas y las personas buscaran satisfacerlas primero.

Como segundo están las necesidades de seguridad, y son la de vestir, vivienda, protección y estar seguro ante cualquier riesgo. La gente busca satisfacerlas, solo cuando ya ha satisfecho las fisiológicas.

Las necesidades de amor o sociales son aquellas, cuando siente el deseo de ser querido por los demás, de pertenecer a un grupo distinto al familiar, de ser aceptado por la sociedad.

Las de estimación incluyen la necesidad del respeto propio, lograr la sensación de logro y el reconocimiento de parte de otros. La posición social, el prestigio así como la estimación propia hace que el individuo adquiera confianza en el mismo.

La necesidad de autorrealización, este aspecto es el logro de su máximo potencial, desarrollando todo lo que un individuo es capaz de hacer.

En la actualidad son muy pocas las personas que logran satisfacer todas las necesidades que presentan, en la escala de necesidades de MASLOW, las alternativas para el logro de los objetivos, varían para cada individuo.

Otra de las teorías presentadas es la siguiente:

Teoría de las necesidades de DAVID C. MC CLELLAND.

Contribuyó a comprender la motivación basando su teoría en tres tipos de necesidades motivantes básicas, desde un punto de vista

Necesidad de poder.- Con la colaboración de otros investigadores, descubrieron que las personas con una gran necesidad de poder tienen una considerable preocupación por ejercer influencia y control en el medio donde actúan, buscando puestos de liderazgo, ser exigentes, decididos, extrovertidos, enérgicos y les gusta hablar en publico.

80

Necesidad de afiliación.- por lo general las personas con necesidad de afiliación obtiene placer, al ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Como personas, es probable que se ocupen del mantenimiento de las relaciones sociales placenteras, que gocen de un sentido de confianza y comprensión y que están dispuestas a consolar y a ayudar a otras personas que se encuentran en problemas, además de que gustan de una interacción amistosa con los demás.

Necesidad de logro.- las personas con grandes necesidades de logros, tienen un intenso deseo de éxito y de un temor intenso al fracaso. Buscan los desafíos, se fi jan metas que sean un poco difíciles, no imposibles, son realistas ante el riesgo, cuando se les asigna un trabajo prefieren asumir la responsabilidad personal, gustan de la retroalimentación especifica y pronta de lo que están haciendo y tienden a ser incansables, les gusta trabajar en periodos largos, no se preocupan mucho por los fracasos si estos ocurren y en general les agrada llevar la dirección.

En la empresa puede resultar normal que los administradores muestren una actitud elevada por la necesidad de logros y una necesidad bastante fuerte de poder, manteniendo una actitud muy baja por la necesidad de afiliación.

Resulta difícil para los administradores mantener una línea elevada dentro de la empresa, y uno de los principales problemas a los que se enfrentan, es el manejo de personal, mantener un rendimiento alto entre los trabajadores no es tan fácil para los encargados de las áreas, por las diferentes condiciones que se presentan; se ha mencionado, que todo individuo al ingresar a un trabajo, busca por medio de este, obtener satisfacciones que no había conseguido antes, pero también resulta desagradable cuando las personas no obtienen lo que desean, obteniendo una satisfacción muy leve, por lo que en su trabajo aportan apenas lo necesario, concretándose a seguir ordenes o instrucciones, que a lo mejor pueden no, ser comprendidas ni estar de acuerdo con ellas, obedeciendo, por ser ordenes superiores, manifestándose de esta manera el autoritarismo al obligar a las personas a trabajar, con la amenaza de despido si no cumplen con sus labores.

Muy pocos tienen la oportunidad en la organización, de expresarse con libertad, no con la debida confianza de quienes poseen un alto nivel en la empresa, originando que los trabajadores rara ves expresen sus inconformidades, por lo que generalmente manifiestan su descontento en las áreas de trabajo, creando un bajo índice en la productividad, generándole problemas a los administradores, a los

81

cuales, este debe crear el ambiente y generar las condiciones propicias en la cual los trabajadores se sientan a gusto con el trabajo que desempeñan, motivándolos a ser mas participativos.

IV . CALIDAD DE VIDA LABORAL

El trabajo es una faceta importante en la vida de las personas, no sólo porque una gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a actividades laborales, sino porque gracias a él la persona obtiene una serie de compensaciones económicas, materiales, psicológicas y sociales, logra desarrollar su propia identidad y sus roles en la sociedad, contribuyendo a la creación de bienes y servicios(Taylor, 1987; Peiró, 1993).

La actividad laboral, generalmente, tiene lugar en organizaciones formales, con una estructura definida, que asigna roles a las personas, distingue niveles jerárquicos, establece horarios y determina las actividades a realizar, las condiciones en las que se han de llevar a cabo y las tecnologías y recursos disponibles para ello, de tal forma que se logren los objetivos perseguidos de la forma más eficaz y eficiente (fíastaldi, 1993).

El concepto de calidad de vida laboral, en su acepción más amplia, abarca todas aquellas condiciones relacionadas con el trabajo, como son los horarios, el sueldo, el medio ambiente laboral, los beneficios y servicios, las posibilidades de carrera y relaciones humanas, que pueden ser relevantes para la satisfacción y motivación laborales. También abarca las propias experiencias de trabajo en función de las oportunidades que éste proporciona (Delamotte y Takezawa, 1986). En definitiva, como señalan algunos autores (Jekins, 1983; Larouche y Trude, 1983) se trata de reconciliar los aspectos del trabajo que tiene que ver con experiencias humanas y con los objetivos organizacionales.

Como se desprende de lo anterior, la calidad de vida laboral(CVL) es el término usado para dar cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral tanto en sus condiciones objetivas(seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). Se trata pues de un concepto multidimensional que requiere la integración de los aspectos objetivos y subjetivos de la CVL en vistas a lograr un conocimiento no sesgado de la situación real de trabajo que podrá derivarse de la consideración de estos aspectos por separado (De la Poza y Prior, 1988).

82

El estudio de la CVL está cobrando cada vez más importancia en nuestra sociedad. El desarrollo del Estado del Bienestar ha incrementado los niveles de calidad de vida en los países desarrollados y ello ha llevado consigo una mayor conciencia de los aspectos y condiciones que hacen posible y potencian esa calidad de vida en los diferentes ámbitos de la vida humana. Por otra parte, el incremento de formación y cualificación de las nuevas generaciones que acceden al mundo del trabajo, el cambio de los valores laborales que se está produciendo en la sociedad (ver capitulo2), la de trabajo, en buena medida conseguidos por la acción de los sindicatos , y las transformaciones de los mercados de trabajo están planteando una serie de cambios que han hecho que se tome mayor conciencia de la importancia de la calidad de vida laboral en el trabajo. De todos modos, existen todavía trabajos en que esa calidad de vida es mínima y no alcanza los niveles básicos.

Cada vez se está tomando más conciencia por parte de la sociedad y de las empresas de la importancia y la necesidad de desarrollar trabajos que hagan posible y potencien esa calidad de vida laboral y en los que las personas no se sientan alienados sino que representen una oportunidad para realizarse como personas. Conviene no perder de vista un aspecto apuntado por Herbst(1975) que pone de relieve el sentido más profundo de la actividad laboral y empresarial. Este autor señaló que el producto del trabajo son primordialmente personas y sólo secundariamente bienes o servicios. Una sociedad no es mejor que la calidad de las personas que produce. Si en el trabajo se embrutece y se explota a las personas, produciendo frustración, irritación y resentimiento tendremos una sociedad de resentidos y de personas alienadas. Si, por el contrario, somos capaces de organizar y desarrollar las condiciones para que en el trabajo las personas desarrollen lo mejor de ellas mismas, crezcan, puedan contribuir con sus mejores habilidades, destrezas, competencias y puedan mejorar su autoestima contribuyendo a su autorrealización, habremos logrado unas sociedad más humana. Curiosamente en determinadas condiciones y circunstancias, esto es compatible y va en línea con lo que las empresas necesitan para ser más competitivas y más eficaces en su entorno. Es un reto de la dirección encontrar las formas organizativas y los estilos de dirección que contribuyan a hacer esto realidad cada vez en mayor grado e intensidad.

En el presente capitulo revisaremos, en primer lugar, el origen y desarrollo del movimiento de Calidad de Vida Laboral en vistas a plantear la clarificación conceptual del término. Posteriormente, presentaremos algunas de las operacionalizaciones de ese concepto planteadas en la literatura, así como sus

83

principales antecedentes y sus relaciones con la eficacia y productividad en la empresa. Finalmente, representaremos las principales aportaciones del movimiento de CVL en el área de trabajo.

A. EL CONCEPTO DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

Cada vez con más frecuencia, las personas esperan que sus trabajos les permitan un mayor uso de las habilidades y competencias adquiridas a lo largo de su formación, una mayor satisfacción laboral intrínseca, y les permita desarrollarse como personas, además de proporcionarles la oportunidad de obtener una serie de compensaciones de materiales psicológicas y sociales (Grady, 1984; Mateu, 1984; Peiró, 1990).

Es por esto que, ya en la década de los arios setenta, aparece una inesa preocupación por mejorar el entorno laboral de los trabajadores y las experiencias del propio trabajo de la "Calidad de Vida Laboral" (Davis y Cherns, 1975). Este movimiento adquirió carta de ciudadanía en un Simpósium Internacional sobre Problemas Laborales celebrado en Arden House en la Universidad de Columbia en 1972. De todos modos, aunque la expresión pueda resultar relativamente reciente, el interés por la calidad de vida de los trabajadores ya estaba presente anteriormente, como ponen de manifiesto los movimientos reformistas de los años treinta y su preocupación por proteger los derechos e intereses de los trabajadores, la presentación de leyes laborales para los jóvenes y leyes de compensación para las mujeres. En esa misma dirección, avanzaron el movimiento de las relaciones humanas de los años cincuenta y la dirección democrática de los años setenta con su interés puesto en la igualdad de oportunidades en el trabajo, el enriquecimiento de los puesto de trabajo y la participación en el trabajo. El impulso definitivo se produjo, en la década de los setentas, en las que se potencia de forma importante la investigación sobre cuestiones y se desarrollaron numerosos cursos de formación y conferencias sobre el tema (Grady, 1984; Sun, 1988; De la Poza y Prior, 1988).

Orígenes Y Desarrollo Del Movimiento Sobre Calidad De Vida Laboral

Podemos situar los orígenes del movimiento de CVL en los trabajos del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1974). El primer enfoque de los investigadores de Tavistock tenía una inspiración claramente socio-psicológica(aplicación de la psicología y sociología al estudio y la solución de

84

problemas sociales). A partir de su aplicación al campo organizacional, de la teoría general de sistemas y de una experiencia realizada en la industria del carbón británica (años cincuenta) va a tener lugar el desarrollo del enfoque sociotécnico que es uno de los primeros eslabones en la cadena de acontecimientos de los que arranca este movimientoCMateu, 1984).

El enfoque sociotécnico supone la conjugación de la investigación con Ja intervención práctica, "action-research". Para la teoría sociotécnico (Emery, 1959), la empresa es concebida como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y otro técnico. El objetivo de los sistemas socio-técnicos es el desarrollo de sistemas de trabajo en los que los aspectos sociales y técnicos estén integrados y se apoyen mutuamente. Se t rata de tomar en consideración las necesidades sociales de los trabajadores junto con los factores tecnológicos y del entorno que influyen en el lugar de trabajo. Para ello se busca diseñar puestos de trabajo que permitan el uso de una variedad de habilidades, que tengan significado como tales puestos, que permitan interactuar con otros trabajadores y en definitiva, que hagan posible el aprendizaje y el desarrollo de las personas (Trist, 1969).

El rediseño del trabajo desde la teoría sociotécnico busca rediseñar las tareas de forma que se mejore la productividad y eficiencia organizacional así como la satisfacción de los trabajadores con su trabajo. A diferencia de otras teorías sobre el rediseño del trabajo (teoría de la activación, teoría de la motivación de Herzberg y la teoría de las características del puesto de Turner y Lawrence) el enfoque sociotécnico toma como punto de partida no al individuo sino a los grupos de trabajo y tiene un enfoque no directivo del trabajo. Los grupos de trabajo son los responsables de la planificación y realización del trabajo por lo que se hace necesaria la participación de los trabajadores en el proceso, la facilitación de la información, la autonomía y la retroalimentación (Mateu, 1984).

Todos estos presupuestos se concretaron en el movimiento de la Democracia Industrial en los países escandínavos. Este movimiento buscaba el desarrollo de formas alternativas de organización del trabajo (sustituyendo las formas altamente jerarquizadas por otras mas flexibles) en las que la participación de los trabajadores, en sus distintos niveles, era un objetivo fundamental.

En paralelo a este movimiento de la Democracia Industrial, surge en EEUU el movimiento del Desarrollo Organizacional. Con él se busca un cambio global de la organización que persigue tanto la mejora en la eficacia y eficiencia de la organización como el bienestar de los trabajadores. Las bases de este movimiento descansan en la teoría de sistemas abiertos propuesta por Von Bertalanffy (1956) y desde la que se concibe la organización como "sistema social complejo,

85

mutivariado e interdependiente, cuya dinámica depende no tan solo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos-interpersonales, de grupo e intergrupo-,sino también de los cambios culturales y tecnológicos de su entorno"(Mateu, 1984,105). Los objetivos básicos de este movimiento se concretan en el desarrollo humano, estructural y tecnológico de la organización. El desarrollo humano tiene que ver con el respeto y desarrollo del potencial humano de todos los miembros de la organización a través de la participación en las decisiones que afectan a su actividad laboral, el desarrollo estructural busca el incremento de la competencia de la organización a través de la adecuación de su estructura y funcionamiento de las características de las personas y grupos que integran. Por último, el desarrollo tecnológico persigue cambios y transformaciones en la tecnología de forma que la organización pueda dar respuesta a las exigencias déla entorno (Mateu, 1984).

Así, a partir de los planteamientos del enfoque sociotécnico sobre el rediseño del trabajo y del movimiento del Desarrollo Organizacional con su interés puesto en el camino global de la organización a través de la transformación de su cultura, se sentaron las bases para el desarrollo del movimiento de la CVL.

El movimiento de la CVL tiene como objetivo común con los movimientos anteriores el logro de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabajo y se diferencia de ellos en la prioridad que le otorga a este objetivo. Así, el movimiento de Calidad de Vida Laboral(con origen en EEUU) y el de Humanización del Trabqjo(de origen europeo), persiguen prioritariamente la mejora de la calidad de vida en el trabajo, planteando con menor énfasis la mejora de la eficacia o de la eficiencia de la organización. Por otra parte, los movimientos del Desarrollo Organizacional y el del rediseño del trabajo tiene como objetivo prioritario la competitividad de la organización aunque buscan también la satisfacción en el trabajo(Mateu, 1984). En cualquier caso, los objetivos generales que trata de combinar la investigación sobre CVL, con mayor o menor énfasis, son el incremento de la productividad organizacional y del bienestar de los trabajadores. Las diferencias y variabilidad en la utilización del término entre los investigadores está en la importancia que dan a cada uno de estos dos objetivos. As\, por ejemplo, mientras en EEUU estos dos objetivos han sido el motor del movimiento de humanización del trabajo con el tronco común en la teoría sociotécnico y con un mayor énfasis en el bienestar de los trabajadores (Macoby, 1976; Larouche et al., 1983; Mateu 1984, Sun, 1988; De la Poza et al., 1988).

Definición de Calidad de Vida Laboral

86

La naturaleza multidimensional del término CVL y la variedad de conceptos que se han utilizado como sinónimos o similaresfmejora del trabajo", Yediseño/reesrtructuración de los puestos de trabajo", "reforma laboral", "humanización del trabajo", "satisfacción laboral", "democracia en el lugar de trabajo", "democracia industrial", "dirección participativa" o "desarrollo organizacional") ha plateado dificultades importantes en su definición (Jekins, 1983; Sun, 1988).

Las definiciones dadas al término CVL han sido muchas y variadas en función del énfasis que se da a los distintos objetivos generales. Por esta razón, algunos autores han llevado a cabo intentos de sistematización del significado de la CVL y de las diferentes formas de definirla (Nadler y Lawyer, 1983; Sun, 1988; Munduate, 1993).

En concreto Nadler y Lawyer(1983), tras revisar las definiciones de CVL, formuladas durante la decada de los setenta, sugieren la existencia de cinco tipos de definiciones.

Según el primer tipo, la Calidad de Vida Laboral es entendida como una reacción individual hacia el trabajo o como las consecuencias subjetivas de la experiencia de trabajo. En este contexto se da un mayor énfasis a los aspectos individuales de la CVL, tales como la satisfacción laboral, y el impacto que el trabajo tiene sobre el individuo.

En segundo lugar, están las definiciones que consideran la Calidad de Vida Laboral desde una aproximación institucional. En estos se define ésta como un proyecto cooperativo entre dirección y trabGjadores(coopertive labor-management projects). Se trata de proyectos diseñados por la organización en los que los trabajadores participan junto con la dirección en el objetivo de mejorar la calidad de vida laboral con el f in de beneficiar tanto a los trabajadores como a la propia organización.

Un tercer grupo de definiciones consideran la Calidad de Vida Laboral como un conjunto de métodos o estrategias para mejorar la calidad del entorno laboral haciéndolo más productivo y satisfactorio. En este contexto, la Calidad de Vida Laboral es sinónimo de conceptos tales como grupos de trabajo autónomos, enriquecimiento y ampliación del puesto de trabajo, etc.

En cuarto lugar, están definiciones de CVL como movimiento social. La Calidad de Vida Laboral es considerada como una declaración ideológica sobre la naturaleza del trabajo y la relación que tiene los trabajadores con la organización.

87

En este contexto a menudo se utilizan como sinónimos, los conceptos de "dirección participativa" y "democracia industrial" que son algunos ideales de ese movimiento.

Por último, la Calidad de Vida Laboral es considerada, en ocasiones, como "panacea" para afrontar cualquier problema organizacional de competencia, calidad, relaciones con los trabajadores, etc. En este sentido, todos los esfuerzos por el desarrollo organizacional son etiquetados como CVL o viceversa.

Por su parte, Sun (1988) sugiere que la calidad de vida laboral ha sido entendida como proceso o meta que pretende humanizar el lugar de trabajo. Se trata de atender y desarrollar las potencialidades de los trabajadores a través de una mayor implicación de los mismos. En segundo lugar la CVL ha sido vista como una respuesta a la necesidades individuales. Desde esta perspectiva la CVL se define en función de las necesidades del trabajador individual y en función del grado en que ese trabajador satisface necesidades personales a través de sus experiencias laborales en la organización. En tercer lugar, la CVL tiene que ver con los proyectos de dirección cooperativa entre trabajadores la dirección. En este contexto la CVL se desarrolla como un proceso de concertación entre los diferentes colectivos de una organización, en especial entre directivos y sindicatos. Esta dinámica de participación y cooperación es con frecuencia facilitada por expertos y va dirigida a la mejora de la CVL y la eficacia organizacional. Por último, la CVL puede ser entendida como un concepto que está en periodo de evolución y por lo tanto requiere posteriores desarrollos.

También Munduate (1993) considera que la calidad de vida laboral puede ser entendida como una meta, un proceso, e incluso como una filosofía. Como meta, la calidad de vida laboral implica la mejora de la efectividad organizacional mediante la transformación de todo el proceso de gestión de recursos humanos (rediseño de puestos de trabajo, procesos de formación, selección, evaluación de rendimiento, sistema de pagas e incentivos, etc.). Como un proceso la calidad de vida laboral necesita del esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización dentro de cada nivel con el f in de lograr el paso de un sistema de control a un sistema de implicación. Por último como filosofía, la calidad de vida laboral parte de la consideración de las personas como agentes capaces de contribuir con sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y compromiso en este proceso de cambio.

Si tenemos en cuenta los dos grandes objetivos que se resaltan en la literatura sobre CVL, puede resultar útil agrupar las diversas definiciones formuladas según el énfasis que pone en cada uno de ellos. Como se puede observar

88

en el cuadro, cabe distinguir dos perspectivas generales para abordar las conceptualizaciones del término CVL:

1. Las definiciones que ponen el énfasis en la calidad de vida laboral tal y como es vivida por el trabajador.

2. Las definiciones que ponen un mayor énfasis en los aspectos del entorno laboral.

En el primer grupo, abundan conceptos como sentimientos, motivación, satisfacción, etc. Cabe caracterizar este grupo, de acuerdo con Elziur y Shye (1990), como Calidad de Vida Laboral Psicológica. Dentro del mismo se incluyen las definiciones de Katzell e t al (1975) y Delamotte et al.(1986) (ver cuadro 6.1). Por otra parte, las definiciones correspondientes al segundo grupo ponen un mayor énfasis en los aspectos del entorno laboral. Las podemos denominar siguiendo a Elizur et al.(1990) como Calidad del Entorno Laboral. En ellas se contemplan tanto las condiciones físicas (construcción del edificio, tecnología, materiales, localización física, etc.), las condiciones organizacionales (estructura organizacional, condiciones sociales, diseño de puestos, etc.). Dentro de este grupo de definiciones se incluyen las propuestas por Walthon (1973), Guest(1979), Greenberg et al. (1980), Burke (1982), Sun (1982); Nadler et al.(1983), Macoby (1984), Mateu (1984), Delamotte et al.(1986) y Fields et al. (1992).

Definiciones del término calidad de vida laboral.

Walton

(1973)

Suttle

(1977)

Katzell

Yankelovich

Frein_Ornati

Y Nash

(19759

"Un proceso para humanizar el lugar de trabajo"

"Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades personales importantes a través de sus experiencias en la organización"

"...un trabajador disfruta de alta CVL cuando(a) experimenta sentimientos positivos hacia un trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de

89

•

Guest

(1979)

Greenberg y

Glosen

(1980)

Carlson

(1980)

Burke

(1982)

Nadler y

Lawler

(1983)

Delamotte y

Takezawa

(1984)

Maccoby

(1984)

Mateu

acuerdo con sus valores personales"

"Un procp.so a través del cual una organización trata de expandir el potencial creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones que afecta a su trabajo"

"La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de trabajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción"

"Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la creación de un entorno de trabajo y puestos con mayor implicación, satisfacción y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación activa de las personas dentro de la organización"

"La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aquello que afecta".

"...forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacional"

"Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas sociedades durante su periodo de crecimiento económico"

"...un proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compromiso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades encaminadas a incrementar la participación de los trabajadores..."

...la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización, de influir eficazmente sobre su

90

(1984)

Sun

(1988)

Fields y

Thacker

(1992)

propio ambiente de trabajo, a través de la participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo".

"...un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementan la productividad y la satisfacción"

" Esfuerzos corportativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos pera implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones del trabajo".

La Calidad del Entorno Laboral influye en la Calidad de Vida Laboral Psicológica que experimentan los trabajadores, por lo que es necesario atender tanto a los aspectos objetivos como a los subjetivos en la definición de este concepto. En concreto, siguiendo a Grady (1984) las características de una organización que contribuyen a la Calidad de Vida Laboral son las seguridad en el trabajo, la paga y las primas, y aspectos relacionados con el desarrollo de los recursos humanos(oportunidades de formación y de progreso, el valor que la organización otorga a la creatividad, a la participación, y a la existencia de una buena comunicación). Por otra parte, las características del puesto de trabajo que afectan a esa Calidad de Vida Laboral incluyen también aspectos básicos como la seguridad en el puesto, las condiciones de trabajo, y las características del puesto que llevan a una experiencia de trabajo enriquecedora(significativa y desafiante, variada, que proporciona autonomía y que permite asumir responsabilidades).

En la actualidad siguen siendo muchos los autores interesados en el tema de la calidad de vida laboral pero todavía se continúa sin encontrar una definición unánimemente aceptada, probablemente debido a que como señalan Fernández y Giménez(1988) la CVL puede referirse a fenómenos muy diversos para que se pueda lograr un cuerpo teórico básico y común. Con objeto de delimitar la definición de CVL, estos autores, han propuesto una serie de criterios.

91

El primero hace referencia a la concepción del hombre que subyace a este movimiento. Como señalan Fernández y <$¡ménez(1988) "se trata de no explotar aunque se aproveche al hombre para los procesos productivos sino de utilizar los procesos de trabajo para desarrollar más plenamente y de un modo más integrado a la persona".(p478). El segundo criterio que proponen tiene que ver con la necesidad de atender tanto a las condiciones objetivas del lugar de trabajo, como a las percepciones de los individuos de tal situación y los comportamientos sintomáticos (absentismo, conflictos, etc.) que puedan aparecer. Un tercer criterio tienen que ver con las condiciones relaciónales del trabajo ya que los cambios que se están produciendo, sobre todo con la introducción de las nuevas tecnologías, han conducido a que el rol del trabajador se haga cada vez más complejo y más exigente en cuanto a coordinación y cooperación con otros trabajadores. Por último, proponen un cuarto criterio que tiene que ver con la cuantificabilidad de la CVL. Según estos autores, la concepción de la CVL ha de permitir su evaluación en cualquier contexto de trabajo independientemente de las diferencias cualitativas o cuantitativas que puedan existir. De esta forma es posible identificar tendencias de cambio y conocer el efecto de los programas que se realicen para mejorar la CVL. Así, siguiendo estos criterios, los autores proponen la siguiente definición de CVL "el grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relaciones, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser humano".

Pensamos que en esta definición se atiende a todos los elementos importantes de la CVL que hemos ido detallado hasta aquí. Así, cuando se dice que "está organizada objetiva y subjetivamente" no se está poniendo un énfasis especial en la productividad o en los resultados psicológicos del trabajo sino en la mejora conjunta de ambos aspectos y la integración entre lo individual y lo organizacional. Además, la definición ofrece un enfoque de la CVL que insiste en el desarrollo de los trabajadores como personas por lo que en ella están potencialmente incluidas aquellas definiciones que aluden de forma especial al bienestar individual. Si tuviéramos que añadir algo a esta definición seria la calificación de "proceso dinámico y continuo" ya que como señala Sun(1988), la CVL es un proceso dinámico que se va modificando para ir adaptando las características de la dirección, las condiciones del entorno y las preferencias de los trabajadores. Por ello, una definición de CVL debe estar formulada en términos generales y tiene poco sentido que se la considere como un concepto unitario. Dicho de otra forma, y siguiendo las sugerencias De la Poza y Prior(1988), toda definición de CVL debe adecuarse a la

92

situación concreta de análisis incluyendo, eso sí, aspectos objetivos de las condiciones de trabajo y condiciones subjetivas de la situación laboral su contexto.

Una Aproximación A\ Concepto De CVL Desde Una Perspectiva Psicosocial

El concepto de CVL cabe analizarlo desde la experiencia subjetiva de las persones que están inmersas en el trabajo pero teniendo en cuenta, al mismo tiempo, que dichas experiencias y los criterios y esquemas para evaluarlas, se construyen en un entorno social y en interacción con los otros. Así, la primera cuestión para poder plantear lo que una persona entiende por CVL en un determinado contexto cultural y social, es la del significado que en el trabajo tiene para ella. En efecto, la CVL se entenderá de forma muy diferente en función de que se conciba el propio trabajo como castigo, como obligación, como deber, como derecho o como oportunidad para autorrealización.

De todos modos, en el macro de una teoría del intercambio esa calidad de vida laboral cabe concebirla como el conjunto de compensaciones que la persona obtiene de su trabajo para poder atender las necesidades de materiales, psicológicas y sociales en el propio trabajo y en otros ámbitos de la vida.

Por otra parte, la teoría del equilibrio viene a indicar que, para que una persona perciba calidad de vida laboral cuando considera el conjunto de compensaciones que recibe por el trabajo que realiza, ha de percibir equilibrio entre sus contribuciones y las compensaciones que recibe.

La teoría de la comparación social sugiere, que las compensaciones recibidas sólo se valorarán como calidad de vida laboral satisfactoria, en la medida en que se produzca un balance positivo del conjunto de compensaciones recibidas cuando se comprara con otros referentes relevantes. Entre ellos, cabe considerar, las compensaciones recibidas en situaciones previas, o las recibidas por otros de fuera o dentro de la empresa a los que considera referentes relevantes de comparación.

Finalmente, la estimación y valoración de la calidad de vida laboral, supone procesos analizados por la teoría de la equidad, ya que en esa apreciación el sujeto que compara el conjunto de compensaciones, de uno u otro tipo que recibe, con las que reciben otros o con las que recibía él mismo en situaciones previas, emite una serie de juicios acerca de si la distribución y asignación de esas compensaciones es equitativa.

93

Hasta ahora nos hemos referido a las compensaciones en general aunque es realidad son muchas y muy diversas las formas en que se concretan esas compensaciones y por ello muchos los aspectos que inciden sobre la calidad de vida laboral. En el apartado anterior, hemos presentado un buen número de definiciones descriptivas que relacionan diversos componentes de la CVL, en el siguiente presentaremos diversas formas de operacionalizar este constructo multidimensional. Hemos señalado también que resulta imposible ofrecer una relación comprensiva de todos los componentes dando que, en parte esa relación es especifica de cada cultura y grupo social, ocupacional, etc. Por esta razón puede resultar de interés considerar los principales resultados de una investigación cualitativa llevada a cabo con una muestra de 285 directivos y mandos intermedios españoles de una empresa multinacional en la que se trataba de determinar los diferentes componentes de la CVL para este colect¡vo(Peiró, 1991). En sesiones de trabajo en las que participaban entre 10 y 15 sujetos los directivos enumeraban y describían los diversos componentes de la CVL.

Si clasificamos esas categorías y calculamos el total de las frecuencias con las que han sido mencionadas en función de los niveles jerárquicos establecidos por Maslow en su pirámide de necesidades observamos que, para este colectivo, las calidad de vida laboral se concibe como aquel tipo de trabajo y de organización laboral capaces de satisfacer sobre todo necesidades sociales y necesidades de autoestima. Estas son las dos categorías más mencionadas. Según la teoría de Maslow las necesidades biológicas y las de seguridad estarían razonablemente cubiertas para este colectivo y por ello son mencionadas con menos frecuencia y las de autorrealización todavía no resultan tan predominantes como las sociales y las de autoestima. La frecuencia relativamente elevada que se observa en las necesidades básicas es debida a que en ellas se han categorizado la compensación económica (que podía ser clasificada también en los niveles I I , I I I e incluso IV) dado que el dinero cumple múltiples funciones y es un elemento de satisfacción con valor generalizado.

Componentes de CVL en una muestra de directivos españoles. 1. Características intrínsecas del propio trabajo (IV) 2. Relaciones sociales y humanas en el trabajo ( I I I ) 3. Reconocimiento de los demás y prestigio personal(III) 4. Fruición en el trabajo y realización personal (V) 5. Compensación equitativa(interna y externa) 6. Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales

38 36 30 30 29 25

94

(I) 7. Políticas de personal en la empresa (III)

8. Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre(III)

9. Niveles de tensión, stress y carga de trabajo razonables(II) 10. Desarrollo de la carrera (III)

11. Dirección de personas considerada (III) 12. Utilidad de trabajo (IV)

13. Satisfacción por el trabajo realizado (IV) 14. Planificación, organización y control sobre el trabajo (II) 15. Conocimientos y competencia de las personas adecuados al

trabajo (IV)

16. Evaluación justa ( III) 17. Estabilidad en el empleo (TE)

24

22

22 12

10

8

8

7

6

2 2

Nota: los números romanos situados después de cada enunciado hacen referencia al nivel de necesidades según la jerarquía establecida por Maslow. El valor I corresponde a las necesidades biológicas y el valor V a las necesidades de autorrealización.

Clasificación de los componentes de CVL en función de la jerarquía de necesidades formulada por Maslow.

Autorrealización Autoestima Sociales Seguridad

Fisiológicas, básicas

Categoría 1 5 6 3 2

Frecuencia 30 72 124 31 54

Cabe también agrupar esas mismas categorías de acuerdo con la clasificación de higienizadores y motivadores, introducida por Herzberg, que en términos generales, corresponde con la distinción entre aspectos extrínsecos y aspectos intrínsecos de la experiencia laboral (cuadro 6.4). Este hecho pone de manifiesto que tanto unos como otros elementos relevantes de la CVL.

Clasificación de los componentes de CVL mencionados por directivos españoles en función de la teoría bifactorial de Herzberg.

95

Higienizadores

Motivadores

Compensación equitativa (interna y externa)

Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales

Políticas de personal en la empresa Relaciones sociales y humanas en el trabajo Condiciones ambientales, tecnología y recursos

materiales Políticas de personal en la empresa Relaciones de tiempo de trabajo vs tiempo libre Desarrollo de la carrera Dirección de personas considerada Planificación, organización y control sobre trabajo Estabilidad en el empleo Características intrínsecas del propio trabajo Fruición en el trabajo y realización personal Satisfacción por el trabajo realizado Utilidad del trabajo Reconocimiento de los demás y prestigio personal Conocimientos y competencia de las personas

adecuados al trabajo Evaluación justa Niveles de tensión, stress y carga de trabajo

razonables

Otro aspecto relevante a la hora de acotar el concepto de CVL es su carácter interaccionista. La Calidad de Vida Laboral hace referencia necesariamente a la interacción entre la persona y el ambiente laboral en el que ésta se desenvuelve. Los aspectos valiosos del entorno laboral siempre lo son para una persona y lo son en función de su sistema de valores, de sus expectativas y del nivel en que esos aspectos son queridos o necesitados por esa persona. Así pues, aun siendo posible la formulación de ciertas generalizaciones, no cabe una determinación "a priori" del grado en que la presencia y la intensidad o cantidad de cada componente contribuiría a la CVL de una determinada persona. Además, el juicio global por el que la persona determina que su trabajo le proporciona un determinado nivel de CVL implica toda serie de "estimaciones" o "apreciaciones" mentales que se realizan teniendo en cuenta las expectativas, demandas, necesidades y preferencias de la propia persona. Por otra parte, la presencia óptima de un determinado componente va a depender de la medida en que este

96

condicione la suficiencia o insuficiencia o la ausencia de otro componente. Así pues, desde una perspectiva personal, la calidad de vida laboral puede ser definida como la estimación o la apreciación subjetiva del conjunto de compensaciones que se obtienen del entorno y de la actividad laboral y que responden, en niveles satisfactorios, a las demandas, expectativas, deseos y necesidades de esa persona en el propio trabajo y fuera de él. En esta misma dirección se han expresado Dyer y Hoffenberg (1975). Estos autores afirman:" asumimos que la CVL puede definirse en términos de las contribuciones que las organizaciones hacen o pueden hacer para atender las necesidades económicas y psicosociales de aquellos individuos activamente implicados en las consecución de los objetivos organizacionales. Esas contribuciones pueden beneficiar a los individuos bien directamente, mientras están en el puesto de trabajo, o bien indirectamente a través de las influencias de la organización sobre la sociedad"

Como se ve, una cuestión estrechamente relacionada con la definición de la CVL es la operacionalización del construct© a través de dimensiones y variables cuantificables. Esta operacionalización permite especificar el propio concepto de CVL, identificar y evaluar cada una de sus dimensiones y determinar así, en qué medida los programas o estrategias dedicados a incrementar la CVL resultan o no eficaces. Pasamos a presentar algunas de la propuestas en la literatura especializada sobre esta cuestión.

B. OPERACIONAUZACIONES DEL CONCEPTO DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

Las diferentes categorizaciones sobre CVL presentes en la literatura provienen básicamente de dos fuentes. Algunas son propuestas sobre la base de la observaciones y experiencia en el trabajo y otras son el resultado de estudios empíricos (Sun, 1988).

Dimensiones de la calidad de vida laboral.

Autor Kahan (1972) teóricas

Dimensiones propuestas l.Ausencias, rotaciones; 2.Sueldos; 3.Contenido del puesto;

4.Condiciones de trabajo, relaciones; 5. Supervisión; ó.Organización;

7.Estructura de promoción; 8.Desarrollo

97

Seashore (1973) teóricas Taylor (1973) teóricas

Walton (1973) teóricas

Herrick y Maccoby (1975) teóricas Dyer y Hoffenger (1975) teóricas Emery (1976) teóricas

Taylor (1978) empíricas

Guest (1979) teóricas

Levine (1979) empíricas

l.Movimiento; Z.Fatiga; S.Autoestima, ansiedad; 4.Tensióní

confort; 5.1dentificación; ó.Desarrollo; 7.Actividades fuera; S.Satisfacción y productividad.

l.Alienación; 2.5alud y seguridad; S.Seguridad económica; 4.Autoestima; 5. Autorrealización; ó.Entorno Social; 7.Control e influencia; 8.Aspiraciones de carrera; 9. Actividades fuera del trabajo; lO.Casa y familia; l l.Otros.

l.Compensación adecuada y justa; 2.Condiciones de trabajo seguras y saludables; 3.0portunidades pera usar y desarrollar capacidades; 4.0portunidades para el crecimiento y seguridad; 5.1ntegración social en la organización; ó.Constitucionalismo en la organización; 7.Impacto del trabajo en la vida; 8.Relevancia social de la vida laboral.

l.Seguridad; 2.Equidad; S.Individualismo; 4.Democracia

l.Tecnología; 2.0rganización; 3.Necesidades personales; 4.Necesidades del medio físico y social; 5.Diseño de puestos.

l.Dimensiones extrínsecas(cond¡ciones de trabajo); 2.Dimensiones intrínsecas(características del trabajo: variedad y desafío de la tarea; aprendizaje continuo; reconocimiento y apoyo; contribución social significativa; futuro deseable)

l.Temas actuales; 2.Entorno social; S.Crecimiento y desarrollo; 4.CVL de los empresarios; 5.CVL de la sociedad.

l.Recompensas económicas y beneficios; 2.Seguridad; 3.Condiciones de trabajo; 4.Relaciones ¡nterpersonales y organizacionales; 5.Significado intrínseco del trabajo en la vida de la persona

l.Grado en que los superiores tratan a los trabajadores con respecto y tienen confianza en sus habilidades; 2.Variedad de tareas; 3.Trabajos con desafío; 4.1gualdad de promociones; 5. Grado en que la vida fuera del trabajo afecta a la vida laboral; 6.Autoestima

98

Walton (1979) teóricas

Bepnestcin (1980) empípicas

/Ubpecht (1983) teóricas

Skpovan (1983) teóricas Stein (1983) teópicas Levine (1983) empípicas

l.Salapio adeajado y justo; 2.Entorno seguro; S.Capta de depechos; 4.Desappollo de capacidades humanas; 5.0poptunidades de ppogpeso; ó.Relaciones humanas; 7.Espacio de vida total; S.Relevancia social del empleo; 9.1nf luencia sobre las decisiones que les afectan.

IPapticipación en la toma de decisiones; 2.Recompensa económica; S.Compírtip información con la dirección; 4.Gapantía de los depechos; 5.1ndependencia jurídica; ó.Cpeación de una democpacia papticipativa.

l.Un puesto digno; 2.Condiciones de tpabajo adecuadas; 3.Adecuada paga y beneficios; 4.Puestos seguros; S.Supepvisión adecuada; ó.Feedback sobpe los resultados; 7.0poptunidad papa ascendep; 9.Clima social positivo; lO.Justicia y juego limpio.

l.Desappollo; 2.D¡gnidad; 3.Ppáctica diapia.

l.ContPol o autonomía; 2.Reconocimiento; 3.Peptenencia; 4.Ppogreso y desarrollo; 5.Recompensas extepnas; ó.Condiciones de trabajo apropiadas; 7.Dignidad

l.Relación de la vida familiap con la vida labopal; 2.Necesidades individuales básicas; S.Áreas abiertas; 4.Comité de peppesentación; 5.Actividades de crecimiento potencial; ó.Identif icación con el producto.

Entre las dimensiones propuestas como resultado de la investigación empípica, cabe mencionap las formuladas pop Levine(1979/1983) quien utilizando el método Delphi, con una muestpa de 3.250 tpaboyadopes de cuello blanco en el estudio de 1979 y una muestra de 126 trabajadores de una fabrica pequeña de "microchips" en 1983, obtuvo seis dimensiones significativas de la CVL(ver cuadro 6.5). Por su parte Taylor (1978) tomando como punto de partida una combinación conceptual de los elementos importantes para la CVL presentes en la literatura desde una perspectiva individual (Walton, 1973; Herrick y Maccoby, 1975) y desde su perspectiva social(Seashore# 1975) formuló un cuestionario con 42 items. A partir de la muestra total (n=95 directores) y utilizando técnicas de análisis factorial para determinar las dimensiones de la CVL, obtuvo los cinco factores siguientes:

99

• El primer factor, que puede caracterizarse como "temas actuales"("current issues"), contiene items tales como asegurar los procesos de derecho, niveles de justicia y equidad, condiciones de trabajo seguras, así como discriminaciones mínimas en cuanto a la raza y el sexo.

• El segundo factor, "entorno social de trabajo", incluye ítems tales como: una mayor confianza, una comunicación honesta, alta autoestima, libertad de opinión, y unión entre trabajadores y directivos.

• El tercer factor, "crecimiento y desarrollo", incluye ítems como: oportunidades para el desarrollo de la carrera, oportunidades para crecer y aprender, oportunidades para usar los conocimientos y habilidades, buenas ventajas suplementarias( o buenos beneficios adicionales), y elecciones entre puestos de trabajo desafiantes

• El cuarto factor, "Calidad de la Vida Laboral de los trabajadores", incorpora ítems tales como: lealtad hacia la organización, eliminar broncas y el despilfarro, mejorar la productividad, perder el mínimo tiempo posible durante las horas laborales, buenas relaciones sociales, una moral elevada en los trabajadores, y mejora de la motivación de los trabajadores.

• El quinto factor contiene seis ítems, que han sido elaborados para explorar la "Calidad de Vida Laboral de la Sociedad", y se refiere a aspectos tales como: bajos índices de desempleo, adecuados medios de transporte para llegar al lugar de trabajo, oportunidad para disfrutar de la vida fuera del trabajo, y lealtad con los sindicatos.

Por último, Bernstein (1980) construyó un modelo de seis dimensiones necesarias para la democratización progresiva del lugar de trabajo utilizando la técnica de análisis de casos de distintos sistemas ideológicos, y grados de democratización progresiva del lugar de trabajo utilizando la técnica de análisis de casos distintos sistemas ideológicos, y grados de democratización de diversos países. Para su formulación utilizó tres criterios:

1) Viabilidad del sistema 2) Viabilidad económica 3) Procesos de dirección democráticos y humanizantes.

Sus resultados mostraron seis "componentes necesarios" para la democratización del lugar de trabajo.

100

Tomadas en conjunto, y de la misma forma que ocurre con la definición de la CVL, tampoco es posible constatar acuerdo sobre las dimensiones que cubren el término. En general, tanto las dimensiones propuestas "a priori" o teóricas sobre la CVL, como las dimensiones obtenidas a nivel empírico, pueden agruparse en dos grandes bloques, similares a los establecidos para las definiciones, en función de los aspectos a los que se hace referencia: los aspectos de la CVL que tienen que ver con el entorno laboral y los que tienen que ver con la experiencia psicológica de los trabajadores.

Por lo que se refiere a los aspectos de la calidad de vida que tienen que ver con el entorno laboral o, como Herzberg(1959) denomina en su teoría bifactorial, dimensiones del contexto del trabajo, cabe distinguir las siguientes dimensiones: las condiciones del trabajo, las recompensas económicas, la seguridad, el diseño de puestos, la igualdad, la seguridad económica, las cuestiones políticas de la empresa como la equidad, democracia, participación en la toma de decisiones, etc.(kahn, 1972; Taylor, 1973; Walton, 1973-1979; Dyer et al. 1975; Herrick et al., 1975; Emery, 1976; Taylor, 1978, Levine, 1983; Guest, 1979; Bernstein, 1980; Albrecht, 1983; Stein, 1983).

Son muchos los aspectos relacionados con el trabajo que son relevantes para la CVL y abundante la investigación que trata de identificar qué aspectos pueden disminuir la CVL y conducir a experiencias de tensión, insatisfacción y otros resultados negativos para las personas. En general, los diferentes estudios buscan identificar tanto los aspectos que pueden afectar a la CVL como las características personales que hacen mas vulnerables a las personas ante estos aspectos. En Peiró(1993) se encuentra una revisión completa sobre los principales estresores del ambiente laboral físico(ruido, vibración, iluminación, temperatura, higiene, toxicidad, condiciones climatológicas, disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo) y ciertas características del trabajo (trabajo por turnos y trabajo nocturno, sobre carga de trabajo, exposición de riesgos y peligros) y su relación con diversos resultados y consecuencias en el área de trabajo relevantes para la CVL.

El segundo grupo de dimensiones se centra en la consideración de aspectos de la calidad de vida laboral psicológica de los trabajadores, como son la satisfacción de necesidades personales, el desarrollo de habilidades, las relaciones interpersonales, el significado intrínseco del trabajo para la vida de la persona, desarrollo, autoestima, satisfacción, reconocimiento, dignidad, salud.

101

autorredización, etc. (Kahn, 1972; Taylor, 1973; Taylor, 1978; Levine, 1983; Seashore, 1973; Walton 1973-1979; Stein, 1983). Peiró (1993) ha revisado las principales características de los contenidos del puesto de trabajo'- oportunidad para el control, oportunidad para el uso de habilidades, variedad de tareas, feedback de la propia tarea, identidad de la tarea, complejidad del trabajo y su relación con diversos resultados y consecuencias en el área de trabajo relevantes para la CVL.

Todos aspectos relacionados con el factor humano en la CVL que tienen que ver con las dimensiones de contenido del trabajo siguiendo la clasificación de la teoría bifactorial de Herzberg (1959) han sido ampliamente investigados y han dado lugar a la formulación de algunas teorías relevantes sobre la motivación y satisfacción de los trabajadores. Veamos algunas de estas teorías siguiendo las revisiones presentadas por Mateu (1984) y Munduate (1994).

Tomando como punto de partida los problemas que surgieron con el movimiento de la Dirección Científica y los planteamientos de Taylor (1911) sobre la especialización o división del trabajo (percepciones del trabajo rutinarias y monótonas, insatisfacción e incremento de los niveles de absentismo y rotación, etc, ) han surgido algunas teorías sobre la satisfacción y motivación en el trabajo que han tratado de analizar y clarificar estos problemas en vistas de lograr una mayor satisfacción laboral de los trabajadores. Entre ellas está la teoría bifactorial de Herzberg(Herzberg, Mausness, y Snyderman, 1959) con la delimitación de los factores extrínsecos e intrínsecos causantes de la satisfacción e insatisfacción laboral. Para Herzberg son los factores motivadores o características intrínsecas del trabajo (el resultado conseguido, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el progreso o promoción dentro de la empresa) los que conducen a la satisfacción. Por su parte, los factores extrínsecos (remuneración, posibilidad de control, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo) pueden producir insatisfacción pero no afectan a la satisfacción.

A partir de los planteamientos de esta teoría surgieron técnicas concretas sobre el diseño del trabajo como el "alargamiento de tareas" o el desarrollo horizontal de los puestos (job enlargement) y el "enriquecimiento de trabajo" (job enrichment) o desarrollo vertical y horizontal de los puestos para el incremento de la motivación intrínseca de los trabajadores. Así, un trabajo enriquecido, esto es, con adecuados niveles de variedad, autonomía e identidad, permitirá que los

102

trabajadores satisfagan sus necesidades de logro, reconocimiento y autoestima (recompensas intrínsecas).

Aunque existe abundante literatura en la que se demuestra la importancia de los factores intrínsecos como determinantes de la satisfacción en el trabajo (ver Mateu, 1984) también es cierto que no todos los trabajadores tienen las mismas necesidades y deseos que cubrir con su trabajo por que no todos los trabajadores se sentirán satisfechos y motivados con puestos de trabajo enriquecidos. Para tratar de explicar estas cuestiones surge la teoría de la expectativa (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968) y el análisis del ajuste entre el trabajo y el trabajador. Esta teoría toma como punto de partida la flexibilidad en el diseño del trabajo y resalta el papel de las diferencias individuales con el f in de lograr una motivación mas efectiva de los trabajadores. Se trata de analizar las necesidades y características de los trabajadores así como de su entorno en vistas a reforzar de forma contingente la relación recompensas-rendimiento (ver Munduate, 1984; 1994). También en vistas a lograr una motivación efectiva pero tomando como punto de partida los procesos de comparación social, la teoría de la equidad (Adams, 1963) apoyada en el sentido de justicia del ser humano subraya que en una relación efe intercambio, como la que se produce en las situaciones laborales, la naturaleza de sus aportaciones y sus resultados dependerá de la percepción de equidad o inequidad del trabajador a través de la comparación social. De este modo, cuando la persona percibe una situación de inequidad (relación entre su contribución y su resultado en comparación con otros, por ejemplo si percibe que está mal pagada) aparecerá tensión y la persona se verá motivada a lograr la equidad o reducir la inequidad (por ejemplo, disminuirá o bien la cantidad o la calidad de su trabajo para superar su percepción de inequidad). Como señala Munduate (1984) esta teoría ha resultado muy útil para establecer las bases de un sistema equitativo de recompensas. Por último, otra teoría relevante en el área de la motivación laboral es la teoría de la asignación de metas (Locke, 1966, 1968, 1969) para la que la motivación en el trabajo es una actividad consciente y por tanto las personas siempre intentan conseguir algo en función de unos objetivos explícitamente establecidos. Así, una meta es el resultado que un empleado está tratando de conseguir conscientemente en su trabajo y por ello cuanto más concretas y especificas sean las metas laborales mayores serán los niveles de ejecución. Además si ese empleado participa en el establecimiento de las metas y las asume como propias, mayor será su motivación. Una revisión más detallada de las teorías motivacionales puede consultarse en Salanova, Hontangas y Peiró (1996).

103

Se hace evidente que han sido abundantes los trabajos en los que se ha tratado de analizar y/o mejorar las variables del trabajo relevantes parar la calidad de vida laboral psicológica. La conclusión que se desprende a partir de su consideración es la amplia variabilidad de dimensiones que pone de manifiesto que la CVL es un concepto complejo, difuso y difícil de acotar con precisión.

Así, apoyándonos en esta revisión, y de acuerdo con los planteamientos realizados por otros autores (Solembiewski, 1979; Taylor, 1979; Sueissari, 1988; Sun, 1988), podemos concluir que, el área de la CVL es tan rica que no es posible determinar a priori un conjunto de dimensiones que resulte umversalmente general!zable. Esto supone que en lugar de centrar la investigación en identificar esas pretendidas dimensiones universales, sería más apropiado determinar dimensiones de ese constructo que sean especificas para el entorno socio­económico, ideológico, cultural y tecnológico que es objeto de estudio.

C. PRINCIPALES ANTECEDENTES OE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

La actividad laboral, con frecuencia se produce en un contexto y de acuerdo con una serie de planes y pautas de trabajo que es posible caracterizar como sistema de trabajo. La forma es que se haya especificado y configurado ese sistema de trabajo va a ser un elemento importante a la hora de determinar la calidad de vida laboral.

Veamos pues los aspectos más significativos del mismo y su potencialidad como antecedente de la misma

"El término sistema de trabajo, tal como lo empleamos aquí hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnología, pericia, estilo de dirección y políticas y procedimientos relativos al personal. Se mira a estos elementos como determinantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los empleados vivirán la experiencia del trabajo y de cuál va a ser su comportamiento" (Beer, Spector, Lawrence, Quin Mils y Wualton, 1989; p, 646). En el sistema de trabajo estos autores distinguen los siguientes componentes: los contenidos del puesto de trabajo, la tecnología, el personal con el que se trabaja, la supervisión y los estilos de dirección y las políticas de personal. Veamos cada uno de ellos.

Contenido Del Puesto De Trabajo

104

La forma en que el trabajo se organiza juega un papel de primera magnitud a la hora de definir los contenidos del puesto. El sistema de trabajo determina, en buena medida, el grado de autonomía que se le asigna a un determinada puesto. Determina también, el grado de independencia, dependencia o interdependencia entre un puesto y los puestos relacionados con él. Por otra parte, el diseño del puesto condiciona los niveles de cualificación requeridos para su desempeño y condiciona el potencial motivador de ese puesto en términos de su nivel de autonomía, de variedad, de riqueza o vertical i zación de las tareas y otros aspectos relacionados. Así pues, el diseño del puesto que se desprende del sistema de trabajo establecido resulta un determinante central para la calidad de vida laboral de las personas que han de desempeñar ese puesto.

Tecnología.

Las características de la tecnología que se utiliza en el sistema de trabajo y, mas en concreto, en el puesto de trabajo influyen en su diseño y en el otros elementos del sistema de trabajo global. La forma en que esa tecnología esta diseñada, las estrategias utilizadas para su implantación y la forma en que se gestiona van a influir en el tipo de interacción de la persona con esa tecnología y juegan un papel importante en los comportamientos y experiencias subjetivas de la persona en su puesto de trabajo. Aunque no necesariamente, la tecnología determina las características del puesto y las conductas de la persona en el mismo, con frecuencia limitada, de forma significativa, el rango posible de alternativas; ver Peiró, (1990) para una revisión amplia de esta problemática.

Personal

Otro aspecto que configura el sistema de trabajo es el conjunto de personas y la realización del trabajo. El concepto de capital humano es relevante en este punto. El personal que configura la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo puede estar más o menos cualificado y preparado, puede compartir en mayor o menor grado unos determinados valores, dispone en mayor o menor medida de habilidades y comportamientos de apoyo y cooperación con los otros, etc. Todos estos aspectos contribuyen a configurar un determinado clima laboral y resultan ser un antecedente relevante de la calidad de vida laboral de las personas que forman parte de ese personal. Las estrategias de selección y de socialización juegan un papel de ese personal. Las estrategias de selección y de socialización

105

juegan un papel importante a la hora de configurar las características de la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo.

Supervisión Y Estilos De Dirección

La dirección y supervisión en un sistema de trabajo cumplen múltiples funciones. Concretan la planificación, asignan objetivos y distribuyen tareas, coordinan la ejecución, toman decisiones, controlan el cumplimiento de las actividades y tareas de cada uno de los integrantes del sistema de trabajo y evalúan el rendimiento, ¿demás, en la dirección de personas, funciones como la motivación, el papel de "entrenador", la tutoría, la comunicación, el reconocimiento y la entrega de recompensas son también importantes.

¿demás, estas diversas funciones se pueden cumplir de formas diferentes y con estilos bien distintos. Varios autores han ofrecido tipologías de estilos de dirección. Podemos recordar aquí el estilo democrático, autocrático y laissez faire o los estilos planteados por Hersey y Blanchar en su teoría del liderazgo situacional: directivo, persuasivo, participativo y delegativo.

Tanto las funciones que se cumplen por parte de la dirección y la supervisión como el estilo con que se llevan a cabo son aspectos relevantes para la calidad de vida laboral de los trabajadores.

Políticas Y Practicas De Dirección.

Las políticas y las practicas de personal son también un aspecto importante del sistema de trabajo. La forma en que se regula y organiza el flujo de personal (selección, promoción, etc.) es un aspecto importante de la organización del sistema de trabajo. Por otra parte, la forma en que se hace posible y se potencia la influencia ascendente y la manera de organizar las relaciones industriales con los empleados incide también en el sistema de trabajo. Los sistemas de compensación, las evaluaciones de rendimiento, la gestión del absentismo y de la rotación y otros aspectos de la política de personal influyen y condicionan el sistema de trabajo, ¿hora bien todos estos aspectos inciden también sobre el nivel de calidad de vida laboral que proporcionan las organizaciones a las personas que desempeñan sus puestos en ese sistema de trabajo.

Otros Aspectos Relevantes

106

La calidad de vida laboral puede venir determinada por otros aspectos internos y externos a la organización es la que se desempeña el sistema de trabajo. Por ejemplo, la calidad de los materiales, productos o servicios proporcionados por los proveedores, la estabilidad en el empleo, que puede estar, en parte, determinada por la situación del mercado laboral o por la legislación sobre las contrataciones y los despidos, las expectativas y demandas de la familia o de miembros de la comunidad sobre el trabajador que cumple además roles de padre/madre, pareja, etc.

Como se ve, son los múltiples los antecedentes que determinan la Calidad de Vida Laboral, y de entre ellos, los que configuran el sistema de trabcyo son especialmente relevantes y significativos. Sin embargo, junto al análisis de esos antecedentes es necesario tomar en consideración las relaciones de la Calidad de Vida Laboral con la productividad y eficacia de la empresa.

D. RELACIONES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL CON LA EFICACIA Y LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

Con el f in de clarificar las principales consecuencias que puede producir la Calidad de Vida Laboral para las empresas es necesario analizar las diferentes formas de concebir las relaciones entre CVL y la eficacia o productividad de la empresa.

Cabe distinguir básicamente tres tipos de relaciones. El primero concibe que ambos aspectos son incompatibles. Proporcionar CVL a los empleados implica constes y estos reducen los beneficios. Por ello, desde esta concepción, la CVL que la empresa proporciona a sus empleados es considerada como un "mal necesario". Resulta inevitable proporcionar un cierto nivel de CVL si se quiere contar con los empleados.

El segundo, concibe la CVL como una compensación que hay que proporcionar a los empleados haciéndola compatible con los resultados y los beneficios. Se trata de cuidar, además de la eficacia y los resultados, el lado humano y "caritativo", quizás paternalista, de la empresa.

La tercera aproximación concibe la relación entre CVL y los resultados como una relación de integración. Es precisamente la oferta de una CVL excelente para los empleados lo que consigue un nivel de implicación de éstos que permite un

107

Existen diversas formas de percibir las relaciones entre lo que hacen las organizaciones y las respuestas de mayo o menor compromiso por parte de sus miembros. Cabe distinguir entre ellas, el paradigma tradicional y su alternativo que establece la vinculación entre la Calidad de Vida Laboral ofrecida por la organización y el grado de Implicación de los Empleados.

El paradigma clásico de la gestión de personal surgió en el marco de la dirección de empresas clásica y por ello no resulta extraño que los métodos y formas de dirigir al personal reflejen los valores tradicionales que ponen el énfasis en la eficiencia técnica, en la racionalidad y en la creencia tradicional de que el control jerárquico es necesario para garantizar la eficacia.

El paradigma alternativo de la CVL/IE no ha llegado todavía a estar firmemente establecido. Uno de los aspectos básicos del nuevo paradigma es la creencia en una mayor participación y la defensa de que los individuos ocupan los lugares más bajos en la organización deben disponer también de una cierta autonomía en su trabajo si se quiere que estén satisfechos y motivados en él. También se resalta la importancia de una comunicación abierta en la organización y una ampliación de la información operativa a los niveles más bajo. Se insiste también en la necesidad de desarrollar las destrezas y habilidades del personal pero no solo las necesarias para desempeñar el puesto especifico tal como ha sido def inido(cosa que también defendía el paradigma clásico) sino otras que permitan el desarrollo personal y la preparación para futuros puestos. También se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desempeño organizacional para los niveles más bajos de la organización (p.ej., el Plan Scalon).

Según este paradigma se consideran como "accionistas" de la organización no sólo a los propietarios de las acciones sino también a los clientes y a los empleados. En la base de esta nueva aproximación está la convicción, progresivamente alcanzada, de que los empleados tienen derecho legitimo a esperar de la organización situaciones de trabajo significativas y satisfactorias.

Otro aspecto que preocupa en el marco de este paradigma es el problema de la congruencia entre los diferentes subsistemas de una empresa y, por ello, la convicción de que una organización eficaz requiere cambios más amplios que el mero rediseño de puestos o la revisión de la política de comunicación en la empresa. La transformación de una organización desde esta nueva concepción implica cambiar las políticas y las prácticas de los recursos humanos de manera que resulten

109

D „ ^ ^ . ¿ fc^í I Urn im¿ f \

congruentes con las relaciones entre las personas y las empresas que se propugnan en este nuevo paradigma.

No vamos a analizar aquí las implicaciones que este paradigma tiene para cada una de las prácticas y orientaciones de la gestión de recursos humanos y políticas de personal. Ledford, Lawler y Mohram(1986) han sido poniendo efe relieve las implicaciones de este cambio de paradigma para el diseño de puestos de trabajo, la evaluación de puestos, los procesos de selección, la formación y el desarrollo, la evaluación del rendimiento, los sistemas de pagas e incentivos y las relaciones industriales o laborales. En todos estos aspectos el nuevo paradigma implica un buen número de cambios.

Téngase en cuenta que la mayor parte de los conocimientos y prescripciones de la gestión organizacional están basados en unos principios de organización de corte tradicional: responsabilidades y puestos claramente definidos, selección y ubicación de los mejores candidatos para puestos específicos y énfasis en al evaluación individual, desde unos supuestos de predicción y validación. Al mantenerse en un nivel individual, el sistema era capaz de desentenderse de las faltas de economía a nivel de sistema causadas por este enfoque individual y la aceptación de los valores tradicionales de dirección sobre la información, el poder, el conocimiento y las recompensas.

No obstante, esta situación está cambiando. Las organizaciones comienzan a cuestionar sus prácticas tradicionales y buscan la introducción de otras alternativas. Las organizaciones actualmente no pueden seguir organizando para la predictibilidad y el control en un mundo donde la adaptabilidad y la capacidad de respuesta son los principales determinantes de su supervivencia y su eficacia. Es necesario el análisis y la investigación de nuevas estrategias de organización, dirección y gestión.

El movimiento hacia abajo del poder, destrezas, conocimiento y recompensas en una organización genera una dinámica comportamental distinta. En la medida en que la iniciativa fluye hacia arriba igual que hacia abajo, las relaciones de los individuos con sus compañeros, subordinados, jefes y la organización en sí misma cambia. En la medida en que los trabajos están definidos dinámicamente, y en el contexto de un equipo que contribuye a la organización las tareas de selección feedback y recompensas deben incluir el nivel de análisis del grupo y comienza a parecer más similar a la negociación que al control.

110

V. PRINdPALES APORTACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

Como señalan AAohrman c t al.(1986) y De la Poza et al.(1988) algunas de las contribuciones más importantes de los estudios de CVL en el área laboral tienen que ver con el diseño de puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del desempeño.

Los estudios sobre la CVL han conducido a cambios en el diseño de puestos de trabajo desde la teorías clásicas de dirección y la ingeniería industrial (simplificación y especialización de tareas, control centralizado en la toma de decisiones, supervisión, uso de recompensas externas, etc,) hacia un mayor énfasis en al creación de puestos de trabqjo que ofrezcan una mayor motivación intrínseca al trabajador(tareas con significado, alta variedad, identificación con las mismas, autonomía, carrales de comunicación abierta, feedback y sobre todo la participación en el diseño de puestos como medio para atender a las necesidades del trabajador), estrategias de diseño orientadas a la creación de grupos de trabajo autónomos, y por supuesto trabajos diseñados de tal forma que permitan la optimización del sistema social y tecnológico como se promueve desde la teoría de sistemas socio-técnicos.

Nuevos modelos en el diseño de puestos(tomado de Mohrman et al., 1986)

Base teórica de énfasis motivacional

Desde... Recompensas

extrínsecas Ingeniería

industrial

A... Recompensas

intrínsecas y extrínsecas Teorías de

motivación

111

Técnicas de diseño

Procesos de implementación

Papel de tecnología

Teorías clásicas de dirección

Estudios de ingeniería

Principios clásicos de dirección

Evaluación de puestos

Solo por la dirección y técnicos especialistas

Ignorado o fijado Impuesto

Teoría de sistemas socio-técnicos

Enriquecimiento de puestos

Grupos de trabajo autónomos

Alta implicación del empleado

Optimización conjunta con el sistema social

Variable-puede ser rediseñando-

En este contexto, uno de los programas que han surgido como método para mejorar la productividad y la calidad de vida laboral son los círculos de calidad. El concepto de círculos de calidad fue desarrollado en la industria japonesa y busca la motivación intrínseca de los trabajadores a través del incremento de responsabilidad en el trabajo junto con técnicas pera estimular la comunicación e innovación. Los círculos de calidad están diseñados horizontalmente a través de grupos voluntarios y homogéneos de trabajo con el mismo supervisor que discuten, analizan y proponen soluciones a problemas relacionados con el trabajoCGrady, 1984). Una revisión completa sobre este tema se encuentra el trabajo de fíonzález-Romá y Peiró (1994) y en la obra de Peiró y González-Romá(1993).

La formación y el desarrollo de los trabajadores es uno de los valores importantes para el movimiento de la CVL. A diferencia del modelo tradicional de formación en el que se tiende a reforzar la división del trabajo tanto funcional como jerárquicamente( los trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a desempeñar), desde la perspectiva de la CVL la formación y el desarrollo personal forma parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y valía de las personas, de tal forma que, todas las personas necesitan recibir formación en un amplio rango de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño eficaz de sus tareas, pero también, deben recibir formación para la toma de decisiones, el trabajo en grupo, y el desarrollo de habilidades

112

interpersonales, lo que en definitiva conducirá al desarrollo de una cultura común en todos los niveles de la organización.

La forma de valorar el desempeño es otra de las aportaciones importantes del movimiento de la CVL Así, a diferencia del modelo tradicional en el que la figura el evaluador recae en el supervisor y se atiende básicamente a las necesidades organizacionales, desde la perspectiva de la CVL se incluye como evaluadores a los trabajadores además de los colaboradores y supervisores que tienen un contacto directo con el trabajo evaluado. Esto implica que la valoración no es una medida sino un proceso de negociación entre los participantes en el que, en primer lugar, se ha de definir el puesto y los criterios para su evaluación además de tener en cuenta el contexto en el que tiene lugar el trabajo. De este modo, el trabajador se convierte en un participante activo en la evaluación del desempeño que tiene como meta equilibrar las necesidades organizacionales con las necesidades de los individuos.

A. SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO

La Satisfacción en el empleo parece reducir el ausentismo, la rotación de personal y quizá también los índices de accidentes.

Uno de los síntomas más confiables del deterioro de las condiciones de una organización es la escasa satisfacción en el empleo. En sus formas más graves se manifiesta en paros, reducción en el ritmo de trabajo, ausencias y excesiva rotación de personal. El desempeño deficiente, los problemas de disciplina y otras dificultades suelen ser también parte del malestar que experimentan los empleados.

Una compañía en la que estaba disminuyendo la satisfacción en el empleo se enfrentó a un aumento sustancial de ciertos índices de problemas de personal en un periodo de cuatro años. El ausentismos ascendió al 50% y la rotación de personal a 70%, las quejas aumentaron en un 38% y los despidos disciplinarios se elevaron al 447o. Todas estas dificultades tenían su origen, fundamentalmente en la insatisfacción que sentían los trabajadores en sus empleos.

Por otro lado, el hecho de tener una gran satisfacción en el empleo alienta él animo de los administradores por que tiende a relacionarse con condiciones positivas, que es lo que ellos buscan. Aunque la satisfacción profunda en el empleo es la marca distintiva de una organización bien administrada, no se puede genera a la fuerza y mucho menos comprarse. Esencialmente, se trata del resultado de un manejo eficaz del comportamiento de parte de la administración. Es la medida del

113

progreso logrado para desarrollar un mejor clima humano dentro de una organización. El tema de este capitulo se ocupa de la naturaleza de la satisfacción en el empleo, las maneras de obtener información concerniente a ella y como utilizarla de un modo eficiente.

Naturaleza De La Satisfacción En El Empleo

¿Qué es la satisfacción en el empleo?

La satisfacción en el empleo es la perspectiva favorable o desfavorable que los empleados tienen de su trabajo. Expresa el grado de concordancia que existe entre las expectativas de la persona con respecto al empleo y las recompensas que este le ofrecen. Puesto que la satisfacción en el trabajo se relaciona con las expectativas, también se asocia con la teoría de equidad, el contrato psicológico y la motivación que ya se estudiaron en capítulos anteriores.

La satisfacción en el empleo puede referirse ya sea a una persona o a un grupo. Un administrador podría decir: "Antonio Ortega siente una gran satisfacción en su empleo" o bien, "El departamento C manifiesta una gran satisfacción en su trabajo". Además, la satisfacción puede referirse a partes del trabajo de un individuo. Por ejemplo, aunque la satisfacción general en el empleo de Antonio Ortega sea elevada, es probable que no se sienta muy satisfecho por su plan de vacaciones. Así como la salud es importante por que represente las condiciones físicas generales, la satisfacción en el empleo lo es por que simboliza las condiciones humanas generales. Este aspecto exige atención, diagnostico y tratamiento, tal y como sucede con la salud.

La satisfacción en el empleo forma parte de la satisfacción en la vida La naturaleza del medio ambiente exterior afecta a los sentimientos que puede tener la persona sobre el trabajo. Del mismo modo, puesto que el trabajo es una parte importante de la vida, la satisfacción en el empleo influye en la satisfacción que se obtiene en general de la existencia. El resultado es que la satisfacción brota de un «conjunto complejo de circunstancias como sucede con la motivación. No es fácil encontrar trayectorias sencillas que conduzcan a aumentar la satisfacción en el empleo, así como las hay para mejorar la motivación.

114

La satisfacción en el empleo es dinámica. Los gerentes no pueden establecer un alto nivel de satisfacción en el trabajo en un momento dado, y luego olvidarse de ello durante varios años. Esta satisfacción suele desaparecer tan rápidamente como se logro y en ocasiones con mayor celeridad aun de manera que es preciso sostenerla semana tras semana, mes tras mes, año tras año.

Tendencia De La Satisfacción En El Empleo

En la década de los 70, con mucha frecuencia se producían debates referentes a que la satisfacción en el empleo decaía sustancialmente. Se decía que la administración no mostraba la suficiente preocupación hacia la condición de seres humanos de los empleados, y de ahí la alineación del trabajador. En esta época se estaba generando multitud de cambios sociales. Las expectativas del trabajador iban en aumento, y cada día habían mas hombres y mujeres jóvenes que entraban a formar parte de la fuerza laboral.

Aunque había una gran cantidad de ejemplos de insatisfacción y alineación en el trabajo, la mayoría de los estudios de la mano de obra en el país no lograron poner de manifestó ninguna perdida notable de la satisfacción en el trabajo. Había cambios y transformaciones complejos, pero los problemas de esta índole debían considerarse como sucesos normales en los grandes mercados laborales y se estaba resolviendo gradualmente. Las expectativas de los trabajadores ascendían, pero las practicas gerencial mejoraban también, de modo que se conservo el nivel de satisfacción en el trabajo. No obstante, otros especialistas llegaron a la conclusión de que los trastornos en la satisfacción en el empleo eran suficientes para causar un descenso moderado de la misma.

Satisfacción Y Desempeño En El Trabajo

Durante muchos años se supuso que la satisfacción conducía a un gran desempeño o a una gran actuación del empleado en su trabajo, pero esta suposición no es valida. Hay trabajadores satisfechos que como productores pueden resultar excelentes, deficientes o solo promedio. La relación satisfacción - desempeño es más compleja que la simple consideración de que la "satisfacción conduce a un buen desempeño" como lo sugiere el modelo de motivación - higiene de Herzberg, la satisfacción no es típicamente un motivador fuerte.

Fran Tarkenton, el famoso mariscal de campo de fútbol americano, revela que con frecuencia perdía juegos cuando se sentía excesivamente satisfecho. La satisfacción lo hacia sentirse complacido consigo mismo y comenzaba a descuidarse de modo que su equipo era derrotado. Por otro lado, cuando estaba un poco

115

insatisfecho y experimentaba una fuerte necesidad de ganar, se sentía mas firmemente motivado, jugaba mejor y ayudaba a su equipo a alcanzar el triunfo.

La relación más exacta es que el buen desempeño genera una mayor satisfacción en el trabajo lo que, a su vez, se convierte e una retroalimentación que influye en la actuación futura, esta secuencia se conoce con el nombre de circuito de retroalimentación de desempeño - satisfacción. Cuando las personas se desenvuelven bien, es probable que obtengan una mayor insatisfacción de sus trabajos. Un mejor desempeño lleva casi siempre a mayores recompensas. Si estas se consideran juntas y equitativas, se desarrolla una mayor satisfacción debido a que los empleados sienten que están recibiendo recompensas en proporción a su rendimiento. Por otro lado, si las recompensas se consideran inadecuadas para el nivel de desempeño ofrecido, casi siempre se generan un caso de insatisfacción. En cualquiera de ambos eventos, el nivel de satisfacción de la persona se convierte en una retroalimentación que afecta el desempeño futuro, de suerte que el resultado en un circuito de retroalimentación que realiza el rendimiento con la satisfacción, que opera continuamente.

Mejor *• Recompensas • prescripción-de—•

Desempeño * Intrínsecas la justicias en las satisfacción

f * Extrínsecas recompensas

mayor

Retroalimentación

Circuito de retroalimentación de desempeño - satisfacción: un mejor desempeño genera mas satisfacción en el trabajo, lo que conduce nuevamente a un mejor desempeño.

Satisfacción En El Empleo Y Variables Del Empleado

La satisfacción en el trabajo se relaciona con algunas de las variables más importante del empleado, como por ejemplo la rotación de personal, el ausentismo, la edad, la ocupación y el tamaño de la organización en la que se trabaja.

Rotación De Personal

116

Como seria de esperarse, una mayor satisfacción en el empleo se relaciona con una menor rotación de personal. Mientras más satisfechos se encuentren los empleados, tanto mas tenderán a permanecer en sus trabajos, y viceversa. Los empleados menos satisfechos son los que cambian mas a menudo de trabajo, tienden con mayor frecuencia a dejar a sus patrones y buscan pastos más verdes en otros sitios, mientras que sus compañeros mas satisfechos conservan sus empleos.

Ausentismo

En el caso de las ausencias se aplica una relación similar. Los empleados que sienten menos satisfacción tienden a faltar con mayor frecuencia. No es que necesariamente planeen ausentarse, si no que cuando se presenta alguna razón para hacerlo, el empleado insatisfecho encuentra fácil aceptar dicha razón. Como lo revela la pendiente de las gráficas la satisfacción en el empleo parece no tener una influencia tan decisiva en el ausentismo, como la tiene en la rotación de personal.

Edad

A. medida que aumenta la edad de los trabajadores estos tienden a mostrarse ligeramente mas satisfechos en sus empleos. Hay varias razones para ello; por ejemplo estos trabajadores tienen menos expectativas y mejor adaptación en su situación de trabajo debido a la experiencia adquirida en el. Por otro lado, los trabajadores más jóvenes tienden a sentirse menos satisfechos por que abrigan grandes expectativas y por que no están tan bien adaptados, además, de la existencia de otras causas adicionales. Existen excepciones, pero la tendencia general es que a mayor edad se observa una mayor satisfacción en el empleo. Esta relación general aparece ilustrada en forma de diagrama en la figura 5-4. la tendencia se aplica tanto a gerentes como a trabajadores.

Por ejemplo, se hizo un estudio de caso cuatro mil gerentes en el que se mostró un índice uniformemente creciente de satisfacción en el trabajo a medida que aumentaban de edad. Los grupos de edades y los índices de satisfacción obtenidos fueron los siguientes:

• Menos de 30 años 3.41

• De 30 a 40 años 3.42

• De 41 a 55 años 3.57

• Mas de 55 años 3.63

117

Nivel Ocupocional

Las personas que tienen ocupaciones de mas alto nivel tienden a sentirse mas satisfechas con sus empleos. Por lo general reciben mejor pego, disfrutan de mejores condiciones de trabajo y aprovechan de forma mas plena sus capacidades, por lo cual tienen buenas razones para sentirse mas satisfechos, el resultado es que los gerentes y los profesionales se encuentran usualmente mas satisfechos que los trabajadores calificados y estos a su vez tienden a mostrarse más contentos que los semicalificados o no calificados. La fuerte inclinación de las líneas de la figura revelan que el nivel de la ocupación se relaciona mas firmemente con la satisfacción en el trabajo que la edad. Los que elaboran en niveles ocupacionales altos se encuentran considerablemente mas complacidos que los trabajadores no calificados.

Tamaño De La Organización

Con frecuencia, el tamaño de la organización se relaciona en forma inversa con la satisfacción en el trabajo, él termino "tamaño de la organización" se refiere a la magnitud de una unidad de operación, por ejemplo, una sucursal, mas que toda la corporación o una unidad gubernamental.

A medida que la organización aumenta de tamaño la satisfacción en el trabajo, tiende a declinar moderadamente, a menos que se apliquen acciones correctivas para contrarrestar dicha tendencia. Sin esta acción correctiva, las grandes organizaciones tienden a anular a las personas y a interrumpir procesos de apoyo tales como la comunicación, la coordinación y la participación. Debido a que el poder de la toma de decisiones esta tan alejado de los empleados, estos comienzan a sentir que pierden control de los hechos que los afecta. El ambiente en el trabajo pierde también elementos de intimidad personal, amistad y equipos de trabajo pequeños, elementos que son importantes para la satisfacción de muchas personas.

La tendencia de la relación entre el tamaño de la compañía y la satisfacción del empleo se contrarresta aplicando acciones correctivas tendientes a conservar la actitud humanista que tenia la empresa cuando era más pequeña. No es estrictamente necesario que las compañías grandes brinden poca satisfacción a sus empleados Esto sucede solo cuando existe alguna inclinación a descuidarse y a perder su calidad humana.

Encuestas Sobre La Satisfacción En El Empleo

118

La gerencia necesita información sobre la satisfacción en el empleo para tomar decisiones apropiadas. En esta sección se analizan los beneficios que obtiene la gerencia de los estudios comerciales a la satisfacción en el empleo, qué métodos tiene a su disposición y como se ponen en practica. Un método típico es la encuesta sobre este tema conocida como encuesta de mural, opinión, actitud, clima o calidad de la vida en el trabajo. La encuesta sobre la satisfacción en el empleo es un procedimiento mediante el cual los trabajadores responden colectivamente refiriendo lo que siente sobre sus empleos.

Beneficios de los estudios sobre la satisfacción en el empleo

Las encuestas sobre la satisfacción en el empleo producen resultados neutros y negativos cuando se ejecutan deficientemente, pero por lo general proporcionan diversos beneficios. Los beneficios esperados se producen casi siempre cuando se satisfacen las siguientes condiciones:

• La administración se interesa profundamente en la encuesta

• La encuesta esta diseñada como una expresión de las necesidades y de los objetivos tanto de la gerencia como de los empleados

• La encuesta se aplica en forma correcta

• La gerencia realiza una labor de seguimiento y se toman medidas para comunicar y utilizar los resultados.

Satisfacción general en el empleo

Uno de los beneficios de las encuestas es que dan a la gerencia una indicación de los niveles generales de satisfacción dentro de la compañía. Las encuestas revelan también campos concretos de satisfacción o insatisfacción (como por ejemplo, los servicios para los empleados) e identifica grupos particulares de empleados (por ejemplo, el departamento de herramientas o de todos los empleados de mas de 40 años. En otras palabras, la encuesta pone en manifiesto lo que los empleados sienten con respecto a sus trabajos, en que parte de sus tareas concretan estos sentimientos, que departamentos se ven particularmente afectados y los sentimientos de cuales personas están involucrados (por ejemplo, supervisores, empleados, personal administrativo especial, etc. La encuesta es un instrumento de diagnostico poderoso para valorar los problemas de los trabajadores.

119

Por ejemplo, en una compañía se realizaron cambios importantes en las políticas de los recursos humanos, y la empresa deseaba conocer que reacciones despertaban estos cambios en los empleados. Otra compañía había duplicado recientemente su fuerza de trabajo y quería determinar en que medida los nuevos trabajadores se estaban integrando a las compañías.

Comunicación

Otro de los beneficios es la valiosa comunicación que brinda la encuesta sobre la satisfacción en el empleo. La comunicación fluye en todas las direcciones cuando se planea la encuesta, se aplica y analiza sus resultados. La comunicación ascendente resulta especialmente fructífera atando los empleados se sientes alentados a comentar sobre lo que piensan, en lugar de verse simplemente limitados a contestar preguntas sobre lo que piensa la gerencia.

Actitudes Mejoradas

Uno de los beneficios resultantes, que a menudo es inesperado, es el mejoramiento de las actitudes. Para algunos, la encuesta es válvula de seguridad, una liberación emocional, una oportunidad para quitarse cierto peso de encima. Para otros, la encuesta es una expresión tangible del interés de la gerencia por el bienestar de los empleados, lo que le brinda una razón adicional para tener un mejor sentimiento hacia la administración.

Aarón Goldberg tenia ideas muy fijas con respecto a la manera en que la administración podría mejorar su forma de trabajar con el personal. Opinaba que era necesario implantar algunos cambios. Durante mas de un año había estado esperando la oportunidad adecuada para expresar sus puntos de vista; pero esta oportunidad no se presentaba. Tenia todos esos conceptos que casi le hervían en su interior y termino sintiéndose un tanto agitado por esta inquietud. Hacia esa época, la gerencia decidió llevar a cabo una encuesta sobre la satisfacción en el empleo, incluyendo un espacio generoso para que los empleados comunicaran sus observaciones personales. Aarón lleno las paginas con sus comentarios y se sintió mucho mejor por que por f in había tenido la oportunidad de comunicar a la gerencia sus ideas.

Necesidades De Capacitación

Las encuestas sobre la satisfacción en el empleo son medios útiles para determinar ciertas necesidades de capacitación. Por lo común, los empleados tienen la oportunidad de informar en que medida sus supervisores desempeñan correctamente ciertos aspectos de sus tareas, como por ejemplo ia delegación del

120

trabajo y la comunicación de instrucciones adecuadas. En forma indirecta, esto revela el tipo de capacitación que requieren algunos grupos diferentes de supervisores.

Beneficios Sindicales

Las encuestas suelen beneficiar también a los sindicatos. Como lo señalo un representante sindical, tanto la gerencia como el sindicato discuten a menudo sobre lo que desea el empleado; pero ninguno de ellos lo sabe a ciencia cierta. La encuesta sobre la satisfacción en el empleo es una de las maneras de descubrir esta situación. Los sindicatos rara vez se oponen a las encuestas y de vez en cuando las apoyan, cuando saben que ellos recibirán su parte de información.

Encuestas Sobre La Satisfacción Del Gerente

Las encuestas que se ocupan sobre la satisfacción de los gerentes son tan importantes como la de los empleados. También estos al igual que el resto de la gente, tienen necesidades humanas. Si se sienten insatisfechos, su estado de animo puede proyectarse a todo el departamento debido a su influencia administrativa general. También es posible que sus sentimientos se f i l tren hacia las comunidades a través de sus familias y contactos públicos múltiples que tienen fuere de la empresa. Las encuestas sobre la satisfacción en el empleo son necesarias para diagnosticar deficiencias en la satisfacción gerencial y tomar las medidas correctivas correspondientes.

La Sears Roebuck and Company realizo una encuesta entre sus gerentes y descubrió que no les complacían las políticas de reubicación de la compañía por que generaban cambios frecuentes. Opinaban que la reubicación o reasignación tenia un efecto negativo en sus familias, situación que además, les significaba un desembolso extraordinario. Sin embargo, lo más importante era tal vez que muchos de ellos sentían que tales cambios eran innecesarios para la continuación de sus carreras.

Como resultado de la encuesta, Sears reviso sus normas de reubicación, aumento los pagos a causa de las reasignaciones con el f in de proporcionar una protección financiera adecuada y redujo la frecuencia de las transferencia. En lugar de enviar gerentes a otra ciudad para que desarrollaran sus carreras, hacia rotaciones de personal en puestos de la misma tienda o entre sucursales de una zona metropolitana. De esta manera, no era obligatorio que los gerentes se cambiaran de casa o trasladaran a sus familias. Si las esposas trabajan, podían conservar sus empleos en la misma comunidad.

121

Tipos De Encuestas

Las encuestas sobre la satisfacción en el empleo ya sea a través de un cuestionario o por entrevistas, se clasifican en dos tipos generales según la forma de preguntas que incluye. Las encuestas objetivas presentan tanto preguntas como una selección de respuestas, de tal modo que el empleado simplemente marca la respuesta a su elección. Las encuestas descriptivas presentan preguntas pero dejan que los empleados contesten con sus propias palabras. La encuesta típica usa tanto el método objetivo como el descriptivo.

Encuestas Objetivas

Hay varias clases de encuestas objetivas. Una de las más populares utiliza las preguntas con varias respuestas en la que los sujetos leen todas las respuestas de cada pregunta y luego marcan la que se acerca más a su propia opinión. Otras usan preguntas con respuestas limitadas a "falso o verdadero" o bien emplean una escala numérica que indican un grado de acuerdo o desacuerdo. Sea cual fuere la encuesta objetiva utilizada el principal defecto de esta clase de pruebas es que la gerencia es la que escribe todas las opciones de respuesta que pone a disposición de los empleados. Lo mas que puede hacer el trabajador es corroborar las respuestas que mas se acerque a su opinión personal, la que puede ser una expresión muy inexacta de sus sentimientos reales. El método objetivo no permite realmente al empleado mucho margen para dar a conocer sus sentimientos.

La principal ventaja de las encuestas objetivas, es que son fáciles de aplicar y se analizan estadísticamente. Gran parte del análisis se realiza en computadoras, lo que reduce el costo cuando se entrevistan a miles de empleados.

Una critica sobre las encuestas objetivas es que con frecuencia no son lo suficientemente precisas como para demostrar cuales son las insatisfacciones más importantes. Porter elaboró una forma de encuesta que contrarresta esta deficiencia. Cada pregunta se compone de tres partes que informas (a) el nivel de insatisfacción, (b) el nivel ideal y (c) la importancia del aspecto de que se trate. Para determinar la satisfacción de la respuesta de la pregunta a se resta de la respuesta de la pregunta b. Entre menor sea la diferencia, tanto mayor será la satisfacción. La importancia de la necesidad se mide a través de la respuesta de la pregunta c.

Por ejemplo, en una encuesta tradicional si un empleado daba una respuesta igualmente baja, con respecto a la calidad de los alimentos servidos en el comedor de la empresa y la justicia en los ascensos, las respuestas tenían evidentemente la misma importancia. En la encuesta de Porter, muestran que la justicia en los

122

ascensos es mucho más importante que los buenos alimentos servidos en el comedor. De esta manera la gerencia sabia que debía dar primordial atención a la justicia de los ascensos. Esta clase de encuestas ayuda a la gerencia a ser mas precisa en sus diagnósticos y en sus acciones correctivas.

Lo que siento sobre la seguridad de mi empleo (encierre un numero « circulo)

a) ¿Cuánta existe ahora?

b) ¿cuánta debe existir?

c) ¿Qué importancia tiene

esto para mi?

(min.) 12 3 4 5 6 7 (max.)

(min.) 12 3 4 5 6 7 (max.)

(min.) 12 3 4 5 6 7 (max.)

Encuestas Descriptivas

Encontraste con las encuestas objetivas, las descriptivas obtienen respuestas de los empleados expresadas según sus propias palabras. Este método permite que estos comuniquen sus pensamientos personales y usen sus propias palabras para decir exactamente lo que piensen por lo común, estos comentarios más directos dejan una impresión mas profunda en los gerentes. Por ejemplo, es muy probable que los gerentes no se sientan muy impresionados si leen que 39 de sus empleados opinan que el plan de ausencias justificadas por enfermedad es deficiente; pero si leyeran 39 comentarios similares a los siguientes, si se sentirían impresionados: "nuestro plan de ausencias autorizadas por enfermedad apesta. No nos dejan proponer los días de ausencia autorizados que nos se usan por un periodo mayor de dos años de modo que no tengo protección alguna para una enfermedad grave que me obligara a ausentarme mas de un mes."

En la figura siguiente se muestra dos tipos de encuestas descriptivas. La pregunta directa enfoca la atención del empleado en una parte especifica del trabajo y le formula preguntas al respecto. Este método permite hacer un análisis profundo de la satisfacción con respecto a una condición de trabajo especifica. Por otro lado, las preguntas no dirigidas se refieren a comentarios generales con respecto al empleo. De esta manera, la gerencia descubre mas datos sobre los sentimientos que preocupan actualmente a los empleados y son importantes en su opinión.

Por su misma naturaleza, la encuesta por entrevistas es más descriptiva que objetiva. Una entrevista adecuada requiere por lo común de una o dos horas por cada persona, es decir exige mucho tiempo y resulta costoso. Para asegurarse de

123

que se cubre el mismo objetivo en forma coherente con cada empleado, cada entrevistador recibe una capacitación cuidadosa y sigue una guía estándar que le indica que objetivo debe cubrir y como formular las preguntas.

Pregunta dirigida

¿Qué opina del programa de pensión de la compañía?

pregunta no dirigida

¿Cuáles son las tres cosas que más le agradan de su trabajo?

1

2

3

Preguntas de encuestas de tipo descriptivo sobre la satisfacción en ei empleo.

Procedimientos de la Encuesta

Los procedimientos para realizar encuestas sobre la satisfacción en el empleo son engañosos y más complicados de lo que parecen a primera vista. Es bastante sencillo dirigirse a los empleados, obtener sus respuestas y luego interpretarlas, pero la experiencia a demostrado que los errores de procedimiento

124

suelen limitar gravemente la validez y la utilidad de una encuesta. Por ejemplo, es necesario prestar atención especial a la construcción de la pregunta, el respeto al anonimato de los empleados, y los procedimientos de muestreo. No intentaremos cubrir aquí la gran cantidad de detalles y peligros que entrañan los procedimientos de la encuesta; pero esta descripción de una encuesta en una empresa servirá como ejemplo general.

La gerencia decidió que necesitaban mas información con las actitudes de los empleados, y resolvió llamar a un asesor, quien elaboro con la ayuda de la gerencia un conjunto de objetivos y normas escritas para la encuesta. Este fue aprobado por un comité de ejecutivos que contó con la presencia del presidente de la compañía. En ese momento se selecciono el método de cuestionario y se decidió hacer extensiva la encuesta para incluir a todos desde la gerencia hasta los trabajadores. Luego, el asesor, el director de personal y un especialista de personal planearon los detalles. Además, el presidente asigno a un comité de siete gerentes de nivel intermedio para que ayudaran a estructurar las preguntas de la encuesta. El asesor guió al comité y actuó como presidente del mismo. El comité decidió también hacer un anuncio oficial de la encuesta (seis semanas antes de ejecutarla) y contribuyo a la publicidad informal del evento en toda la compañía.

El asesor realizo la encuesta en tres días consecutivos y se usaron cuestionarios levemente diferentes para los empleados de oficina los de la gerencia y los de producción. Cada cuestionario requería alrededor de cuarenta y cinco minutos para llenarse, de manera que se supervisara un nuevo grupo de empleados cada hora en una sala de conferencias de gran tamaño. El director de personal presentaba al asesor y abandonaba el recinto, después de lo cual el asesor explicaba la naturaleza de la encuesta y la aplicaba, al terminar cada empleado colocaba su forma en una caja sellada como en las que se usan en las votaciones.

Una vez concluida la encuesta, el asesor preparo un informe completo para la gerencia y luego otro condensado para los empleados. También asesoro al comité ejecutivo cuando este planeo un programa de acción basado en los resultados de la encuesta.

Utilización de la información existe sobre la satisfacción en el empleo

Una encuesta sobre la satisfacción en el empleo es similar a una auditoria anual de contabilidad, en el sentido de que se trata sencillamente de una actividad periódica; con todo, existe la necesidad cotidiana de mantener al día esa satisfacción, al igual que se tiene la necesidad de llevar las cuentas día con día. La

125

gerencia se mantiene en contacto directo con la satisfacción en el empleo basándose primordialmente en el contacto personal y la comunicación. Este es un método practico para determinar la satisfacción en el trabajo; pero existen otros indicadores que se tienen al alcance dentro de la misma organización. Por lo general esta información se presenta por separado y se usa para otros fines, pero se puede recopilar una vez al mes convirtiéndola en un informe de la satisfacción en el empleo, que le comunica a la gerencia datos reveladores sobre el nivel de satisfacción entre los empleados.

Algunos de los conceptos son medidas directas del nivel de satisfacción de los empleados en su trabajo, en tanto que otras son indirectas. Ambas constituyen un cuerpo sustancial de conocimientos o datos sobre la satisfacción del trabajador dentro de la organización, estos datos no son tan precisos como los que recopila una encuesta especifica sobre el tema; pero son indicadores seguros de cualquier variación importantes en la satisfacción. Sus ventajas principales son que en la mayoría de los casos ya se disponen de ellos y se conservan casi siempre por que son muy objetivos y constituyen una buena medida de los sentimientos actuales de las tendencias que siguen en un periodo determinado.

Como usar la información de la encuesta

Cuando ya se recopilo la información sobre la satisfacción en el empleo, la gran pregunta es la siguiente: ¿ Qué significado tiene todo esto en lo concerniente a mi organización y a mis empleados?. Aunque recabar esta información es primordialmente una cuestión de técnica, el uso o el aprovechamiento de los datos resultantes exige un criterio gerencial hábil. Esta es la etapa final importante de la encuesta sobre la satisfacción en el trabajo. Cuando se emprende la acción apropiada los resultados suelen ser excelentes.

En una encuesta realizada en una sucursal de la General Electric Company mas de la mitad de los empleados informaron que no se sentían complacidos con dos aspectos: 1) la información que recibían y 2) las oportunidades de ascenso.-

Como resultado de la investigación, la gerencia comenzó a celebrar juntas mensuales regulares con los empleados contrato a personas calificadas para responder a preguntas difíciles e inicio la publicación de un boletín. La gerencia dio un impulso especial a la información relacionada con las oportunidades de ascenso.

Un año mas tarde se efectuó otra encuesta iy él numero de empleados que consideraban que carecían de la información suficiente había descendido a 0! Y aunque las oportunidades de ascenso eran limitadas, el porcentaje de empleados que no se sentían muy contentos con esta situación descendió a un 20%

126

aproximadamente. La gerencia explico que por lo menos entendían la situación y "esto constituían las diferencias"

Retroalimentación de la encuesta

El primer paso para utilizar la información sobre la satisfacción en el empleo es comunicarla a todos los gerentes para que puedan entenderla y preparar su aprovechamiento. Este proceso se denomina retroalimentación de la encuesta. Los gerentes serán los encargados de poner en practica los cambios sugeridos por los datos, efe manera que se sientes muy interesados en constatar la evidencia con el f in de formarse sus propios juicios. Las recomendaciones de los especialistas sobre la satisfacción en el empleo son útiles pero las decisiones finales recaen en los gerentes.

Datos comparativos

En las organizaciones de gran tamaño una de las maneras más eficaces para motivara los gerentes a poner atención y tomar encuenta los datos sobre la satisfacción, es establecer comparaciones entre los departamentos. Así como un equipo de béisbol que ocupa los últimos lugares en la clasificación realiza todos los esfuerzos posibles por superar a los demás miembros de su liga, los gerentes cuyos departamentos no muestran una gran satisfacción en el empleo se sentirán incitados a mejorar su actuación para cuando se realicen el siguiente estudio. Las comparaciones de esta índole deben manejarse con habilidad para que los que trabajan con menos eficiencia no se sientan intimados.

Si existe una posibilidad de herir susceptibilidades o de producir choques de personalidades es conveniente designar a cada departamento con una letra, por ejemplo, A o &. A los jefes departamentales se les comunica en privado que letra representan al suyo y con esto pueden comparar sus calificaciones con la de otros departamentos, pero sin saber que calificación corresponde a cada departamento ajeno al suyo. No obstante, no conviene tampoco hacer demasiado hincapié en las calificaciones para que no suceda que los gerentes se preocupen exclusivamente por ellas. La meta real es alentar cambios conductuales deseables y una sola calificación, no representa mas que en parte esta relación compleja, la calificación no es una meta en si, si no un instrumento para establecer comparaciones.

Como se indica en la figura 5-9, existen varias clases de comparaciones útiles, además, de las departamentales.

Por ejemplo, las comparaciones de acuerdo con los grupos de edades suelen revelar una tendencia hacia una mayor satisfacción en empleados de edad más

127

avanzada, como ya se menciono con anterioridad en este capitulo. Sin embargo, si la encuesta pone de manifiesta que los trabajadores mas jóvenes se sienten mas satisfechos se puede suponer que las condiciones para los de mayor edad son atípicas y quizás insatisfactorias. En estas circunstancias, es conveniente que la gerencia investigue y, si considera apropiado, aplique una acción correctiva.

Si se ha realizado encuestas previamente conviene hacer gráficas de las tendencias en función del tiempo. Si la evidencia parece prometedora es aconsejable realizar comparaciones y correlaciones estadísticas mas elaboradas. Por ejemplo, ¿ Las personas que afirman que su supervisor es un buen jefe dicen también que sientes un mayor orgullo por su organización como sitio de trabajo? En ultima instancia, todas las peguntas y las categorías sobre la satisfacción en el empleo se pueden comparar unas con otras.

El interés que sienten los gerentes por las estadísticas sobre la satisfacción en el empleo aumentan si se les pide que pronostiquen algunas de las actitudes que tendrán su subordinados con respecto a varios aspectos, y que luego comparen sus predicciones con los resultados reales de la encuesta. Siempre que su predicción se desvié de la marca, se verán forzados a preguntarse por que no estuvieron concientes de tal situación. Incluso cuando una predicción es exacta, seguirá siendo motivo de reflexión. Véase el caso de un jefe de departamento que predijo que sus subordinados manifestarían que se encontraban insatisfechos por la manera en que se trataban sus quejas. En efecto, los empleados afirmaron sentirse complacido, lo que lo obligo a preguntarse: "si ya conocía esta situación antes de la encuesta - y es evidente que así era - ¿Por qué no hice algo al respecto?"

• Departamentos, divisiones, sucursales

Edad

» Antigüedad

» Estado civil

• Educación formal

» Capacitación recibida en la compañía

» Sexo

• Turno de trabajo

» Edificio en donde se realiza el trabajo

1 ^ o IZO

• Tipo general de trabajo efectuado, por ejemplo, profesional, de oficina y producción

• Tendencias manifestadas a través del tiempo

Tipos de comparaciones que se hacen con frecuencia con la información sobre la satisfacción en el empleo.

Comentarios de los Empleados

Como se menciono con anterioridad, los comentarios del empleado son muy útiles. Esta información produce una impresión mas fuerte en los gerentes que las calificaciones, las estadísticas y las gráficas. En lo que respecta a la comunicación, esto lo entienden a la perfección.

Algunos comentarios se relacionan con condiciones muy superficiales; pero estas molestan a las personas y, por ende, vale la pena que el gerente les preste su atención sincera. Es un error corregir solo los grandes problemas que se manifiestan en las encuestas, omitiendo la multitud de situaciones pequeñas que se suman hasta convertirse en problemas gigantescos.

En la encuesta realizada en un departamento de mercadotecnia, los comentarios de varios representantes de ventas manifestaron actitudes negativas con relación al papeleo de ventas que debían llenar. Aunque la cuestión parecía ser secundaria, la gerencia resolvió hacer un nuevo diseño del papeleo para reducirlo aproximadamente 30%. El resultado fundamental fue que se efectuaron mas visitas de ventas por semana y las ventas por unidad ascendieron 87o con el mismo equipo de vendedores. Este cambio les ayudo a ganar mas comisiones y contribuyo a reducir los costos gerenciales, de manera que ambas partes salieron beneficiadas.

Análisis subsecuentes de. la administración

Una de las formas para lograr que los gerentes introduzcan cambios en sus departamentos después de una encuesta es establecer comités de trabajo cuya

129

responsabilidad sea revisar los datos de la encuesta y elaborar planes para emprender acciones correctivas.

Por ejemplo, en una compañía el presidente designo un comité ejecutivo especial para que realizara un análisis posterior de una encuesta y recomendara cambios. Luego, el gerente general asigno comités de supervisión en cada departamento para analizar como se debería aplicar la encuesta a los problemas de cada uno de ellos en particular. Los comités de supervisión formularon sus propias soluciones sobre cuestiones departamentales; pero si la acción que proponían afectaban a otros departamentos, tenían que dirigirse al comité ejecutivo para recibir su aprobación.

El directo de personal actuaba como presidente de cada comité, que generalmente se reunía una vez al mes. En cada junta se analizaba con cierta profundidad cada porción individual de la encuesta. Las juntas se siguieron celebrando durante mas de un año, asegurando con ellos una revisión continua y a largo plazo de la información revelada por la encuesta. Este método a largo plazo mantuvo a los ejecutivos en una reflexión constante sobre la encuesta, los que les dio tiempo para empaparse por completo en ella.

El método a largo plazo para aprovechar la información referente a la satisfacción en el trabajo es de suma importancia. Hay demasiados patrones que cometen el error de darle una publicidad muy sobresaliente a la encuesta centrando todo su interés en ella durante unas cuantas semanas para luego olvidarla por completo hasta que se realiza otra. Acostumbran darle a las encuestas todo el realce y el boato de un carnaval pero, cuando esta pasa, vuelven a sus métodos anticuados.

Retroalimentación para los Empleados

Cuando se emprende una acción correctiva como resultado de una encuesta, los detalles de lo que se hizo deben compartirse con los empleados tan pronto como sea posible. Solo de esta manera las personas que participaron en ella sentirán que la gerencia los escucho y tomo una acción decidida basándose en sus ideas. Esto les da también la seguridad de que sus opiniones son buscadas sinceramente y que siguen siendo de interés. De hecho, una buena publicidad para gerentes y empleados es algo esencial de principio a f in de cualquier estudio sobre la satisfacción en el empleo: para explicar lo que este trataba de descubrir, para informar sobre los datos recopilados y anunciar la acción correctiva que se haya decidido aplicar.

Hay algo que es seguro: si se hace una encuesta sobre la satisfacción en el empleo, la gerencia debe estar dispuesta a entrar en acción basándose en ios

130

resultados. Los empleados sienten que si cooperan expresando sus sentimientos, la administración debe esforzarse por poner en practica una de las mejoras que ellos proponen. Una manera segura de frustrar cualquier expresión futura de opinión por parte de empleado, es no ejecutar una acción directa apoyada en los comentarios ofrecidos en una encuesta. Se debe recordar que la gerencia pidió a los empleados que expresaran sus inquietudes, de modo que estos estas justificados al desear que de alguna manera se emprenda alguna acción encaminada a resolver las situaciones planteadas.

B. ENRIQUECIMIENTO DEL EMPLEO

El interés que se siente hoy en día con respecto a la calidad de la vida de trabajo, se originó haciendo hincapié particular en el enriquecimiento del empleo. Este término fue acurrado por Frederick Herzberg basándose en su investigación sobre los factores de motivación y mantenimiento. Estrictamente hablando, enriquecimiento del empleo significa que se agregan motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más satisfactorio, aunque él termino se ha aplicado prácticamente a cualquier esfuerzo realizado para humanizar los trabajos. El enriquecimiento del empleo es una expansión del concepto anterior conocido como ampliación del empleo, que trata dar a los trabajadores una mayor variedad de deberes para reducir la monotonía.

El enriquecimiento del empleo conlleva muchos beneficios como se observa en la figura. Su resultado general es un enriquecimiento de papeles que impulsa al desarrollo y a la autoactualización. El empleo se desarrolla de tal manera que alienta a la motivación intrínseca. Debido a esta motivación incrementada, la actuación también debe mejorar, proporcionando con ello un empleo más humano y productiva. Los efectos negativos tienen a reducirse también, como por ejemplo, la rotación de personal, el ausentismo, las quejas y el tiempo de ocioso. De este modo tanto el trabajador como la sociedad salen beneficiados. El trabajador tienen un desempeño más adecuado. Percibe satisfacciones más profundas y su realización personal es más notable, lo cual le permite participar con mayor eficiencia en todos los papeles de la vida. La sociedad recibe beneficios de una persona que funciona mas eficientemente tanto como de un mejor desempeño en el trabajo. A Continuación se citan empleos de mejoramientos cualitativos y cuantitativos a través del enriquecimiento del empleo. Se eligió de oficina y otra fabril para ilustrar su aplicación en distintas circunstancias.

En el departamento de tesorería de American Telephon and Telegraph Company, había empleados con cierto grado de educación e inteligencia que

131

manejaban la correspondencia con los accionistas. Trabajan en un ambiente muy estructurado bajo la supervisión estrecha, que tenían por objeto asegurarse de contar con una correspondencia de calidad. En estas condiciones, la calidad de trabajo era limitada y la rotación de personal resultaba exagerada

Se formaron dos grupos, uno de control y otro de pruebas; los empleados del grupo de pruebas se enriquecieron como sigue: 1) se permitió que los empleados firmaran las cartas que redactaban con sus propios nombres, 2) se les hizo responsables de la calidad de su trabajo, 3) se les animó a convertirse en expertos en la clase de problemas que más les atrajera y 4) se les proporcionaron expertos en las diferentes materias para que consultaran con ellos los problemas que encontraran.

• Evolución y autoactualización del empleado

» Motivación mejorada

» Mejor actuación en el trabqjo (cualitativa y/o cuantitativa)

» Menos rotación en el empleo

• Menos ausentismo

» Menos quejas

» Tiempo ocioso reducido

• Mayor satisfacción en el empleo

» Mayor eficiencia como ciudadano dentro de su comunidad

Beneficios típicos de enriquecimiento del empleo

El grupo de control no cambió después de seis meses; pero el de prueba mostró mejoría en todas las medidas que se usaron. Estas incluían aspectos tales como rotación de personal, productividad, ausencias, ascensos, costos, calidad y actividades.

132

En una empresa que ensamblaban parillas eléctricas se obtuvieron resultados impresionantes gracias al enriquecimiento del empleo. Originalmente, los trabajadores laboraban en una línea de ensamblaje y cada uno de ellos ejecutaba una porción pequeña de la tarea de montaje completa. La productividad satisfacía las expectativas, pero la gerencia decidió enriquecer el empleo, no por que tuviera problemas, si no por que la tarea se prestaba para su enriquecimiento. En el procedimiento enriquecido, cada trabajador terminaba una parilla completa y era responsable de ella. En breve, los trabajadores se interesaron más por sus empleos, los rechazos debidos al control descendieron de 23 al 17o y el ausentismo se redujo del 8 al 17o. La productividad se mejoró en 847o en un periodo de seis meses. Puesto que no se habían realizado otros cambios en el departamento, la mayoría de estos resultados se consideraron como consecuencia del enriquecimiento del empleo.

Cómo Aplicar El Enriquecimiento Del Empleo

Si se examina en función de los factores motivacionales de Hezberg, este enriquecimiento ocurre cuando el trabajo mismo es más interesante, cuando se impulsa el triunfo, cuando hay oportunidades de crecimiento y se ofrecen responsabilidades, ascensos y reconocimiento. No obstante, los empleados son los jueces supremos que determinan qué es lo que enriquece a sus trabajos. Todo lo que la gerencia puede hacer es aplicar criterios sobre qué es lo que tiene a enriquecer los empleos, y luego tratar de implantar estos cambios para determinar si los trabajadores sienten que han obtenido ese enriquecimiento.

Al tratar de desarrollar factores motivacionales, la gerencia centra también su atención en los factores higiénicos. Trata de mantenerlos constantes o elevarlos al incrementar los factores de motivación. Si se deja que los factores higiénicos declinen mientras se aplica un programa de enriquecimiento, los empleados se mostrarán menos favorables a dicho programa, debido a lo inadecuado del mantenimiento.

Puesto que el enriquecimiento del empleo debe ser apreciado desde el punto de vista del empleado, no todos ellos elegirán trabajos enriquecidos si se les da tal opción. Existe una relación de contingencias en lo que respecta a diferentes necesidades del empleo, y algunos trabajadores pueden preferir la simplicidad y la seguridad de los trabajos rutinarios.

133

En un caso, un fabricante estructuró la producción de dos maneras distintas. Se permitió que los empleados escogieran entre trabajar en una línea de ensamblaje estándar o en una mesa donde deberían montar individualmente el producto completo. Al principio pocos empleados eligieron el trabajo enriquecido; pero poco a poco la mitad de ellos adoptó este método. La otra mitad persistió en la operación rutinaria de ensamblaje que parecía satisfacer mejor sus necesidades.

Dimensiones Fundamentales De Los Empleados

Lawler y Hackman identificaron cinco dimensiones fundamentales que brindan un enriquecimiento particular a los empleados. Sería deseble que cualquier trabajo tuviera estas cinco dimensiones ya que, si alguna de ellas falta, los trabajadores se sentirán psicológicamente despojados, por la cual la motivación tenderá a decaer. Las dimensiones fundamentales propenden a mejorar la motivación y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación de personal y el ausentismo. Su efecto en la cantidad de trabajo es menos estable. A menudo se encuentra que los trabemos gerenciales y de los empleados, tanto como los de menor nivel, carecen de algunas de las dimensiones básicas. Por supuesto, hay grandes diferencias individuales en lo que respecta a la manera en que los trabajadores reaccionan ante estas dimensiones; pero el empleado típico encuentra que son básicas para la motivación interior.

Variedad

La primera dimensión fundamental es la variedad en el empleo. Esta variedad permite que los empleados ejecuten diferentes operaciones que a menudo requieren distintas aptitudes, situación que se ilustra con la siguiente anécdota:

Una turista viajaba por México se detuvo en un taller de un ebanista y pregunto el precio de una silla labrada El artesano le contestó: "cincuenta pesos".

La turista le dijo que le gustaba la silla y que deseaba otras tres más, exactamente como ésa. Esperando recibir un descuento por la mayor cantidad que iba a adquirir, le preguntó: "¿ Cuánto me cuestan las cuatro sillas?" El tallador replico: "Doscientos cincuenta pesos por las cuatro sillas"

-Asombrada por que el precio por unidad de las cuatro sillas era mayor que el de una sola, la turista le preguntó que por qué, a lo que el artesano le contesto: "Pues vera señorita es muy aburrido tallar cuatro sillas exactamente iguales".

En general, los empleados consideran que los trabajos que implican diversas tareas son más interesantes debido a la gama de habilidades que requiere. Además estos empleos disminuyen la monotonía que se origina cuando se realiza una actividad repetitiva. Sí el trabajo es físico, se usan diferentes músculos, de suerte

134

que al concluir el día no se termina con una sola zona muscular agotada. La diversidad confiere a los empleados una mayor sensación de competencia, por que pueden ejecutar varias clases de trabajo de diferentes maneras.

Identidad De La Tarea

La segunda dimensión fundamental del empleo es la identidad de la tarea, que permite que los empleados realicen un trabajo completo. Muchos de los esfuerzos para enriquecer los empleos se han centrado en esta dimensión, por que el movimiento gerencial científico del pasado llevó a una especialización excesiva de los trabqjos rutinarios. Los empleados individuales trabajaban en porciones tan reducidas de la operación completa que eran incapaces de identificar algún producto con sus esfuerzos. No podían experimentar ningún sentido de culminación o responsabilidad en cuanto al producto completo. Cuando las tareas se amplían para producir un articulo completo o una porción identificable del mismo, se establece una identidad efe tarea. Esta clase de trabajo completo es el que se produjo en el ensamblaje de las parillas eléctricas que se mencionó en el párrafo anterior de este capitulo. Otros ejemplos comprenden la fábrica de aparatos de radio en la que cada trabajador ensambla un radio de bolsillo, y una oficina en la que un solo empleado prepara un informe importante y no solo parte del mismo.

Las dimensiones fundamentales son aquellas que enriquecen particularmente los empleos.

• Si una de ellas falta, los trabajadores se sienten psicológicamente despojados.

Las dimensiones fundamentales son:

• Variedad de la tarea. Diferentes operaciones que hay que ejecutar

• Identidad de la tarea. Realizar una parte completa del trabajo

• Importancia de la tarea. Llevar a cabo un trabajo que parezca significativo

• Autonomía. Que los empleados tengan cierto control sobre sus propios asuntos

• Retrodimentación. Información relacionada con su actuación

Cuando una persona ejecuta el ciclo completo del trabajo pera dar origen a un producto terminado o a una subunidad del mismo, esta realizando un módulo de trabajo natural; en este caso el trabajo se desarrolla o fluye naturalmente de principio a f in.

Importancia de la tarea La tercera dimensión fundamental es la importancia de la tarea y se refiere a la magnitud del efecto, tal y como lo percibe el trabajador, que su trabajo tiene en otras personas. El efecto puede manifestarse en otros miembros dentro de la organización, como sucede cuando un trabajador ejecuta un paso clave en el proceso, o bien, se ejerce en personas ajenas a la organización, como cuando el trabajador ayuda a producir un instrumento médico que salvara vidas. El aspecto clave es que los trabajadores piensen que están haciendo algo importante dentro de su organización y/o la sociedad. Muchas veces se ha relatado la historia de trabajadores a quienes se les dieron instrucciones de que cavaran hoyos en diferentes portes de un patio de almacenamiento. Luego, el supervisor examinó los hoyos y les ordeno que los volvieran a rellenar y cavaran otros en sitios distintos. Finalmente, los trabajadores se rebelaron por que no veían ninguna utilidad en lo que estaban haciendo. Solo entonces se le ocurrió al supervisor aclararles que estaban cavando los hoyos para tratar de localizar una tubería de agua.

Hasta el trabajo rutinario de una fábrica puede tener su propia importancia. La St. Regis Paper Company había recibido quejas de sus clientes que indicaban que el 6%, aproximadamente, de sus bolsas para mercancías, que se fabricaban en tres plantas, se abría por los costados y la base. La gerencia trató de resolver el problema mediante el aumento del numero de inspectores y haciendo ciertos cambios en el departamento de producción; pero estos esfuerzos no tuvieron éxito.

Finalmente, la gerencia decidió trabajar directamente con los operadores de la maquina de bolsas para hacerles ver la importancia de su trabajo. Uno de los pasos fue hacer circular entre ellos las cartas de quejas de los clientes, para que todos pudieran percatarse de lo grave del problema. La gerencia dispuso también que cada uno imprimiera su firma en la base de las bolsas, como sigue: "Otro producto de calidad de St. Regis. Inspeccionada directamente por ... (nombre del empleado)..."

Los trabajadores respondieron reduciendo el número de bolsas defectuosas de 6 a 57o. Se sentían orgullosos de su trabajo y de su importancia directa para los

136

clientes. Incluso, los empleados comenzaron a llevarse consigo las placas con sus nombres durante los descansos, por que se sentían personalmente responsables de las bolsas que portaban su firma.

Autonomía

La autonomía es la cuarta dimensión fundamental. Se trata de una característica del empleo que confiere a los trabajadores cierto control sobre sus propios asuntos y que es evidentemente básica para desarrollar un sentido de responsabilidad. Aunque están dispuestos a trabajar dentro de las limitaciones generales de una organización, También insisten en gozar de un cierto grado de libertad. El lector recordará que en la exposición sobre la jerarquía de las necesidades de Maslow, en el capítulo 3, la autonomía se mencionó como un paso adicional en la escala de las necesidades, ya que es muy importante para muchas personas. La práctica popular de administrar de acuerdo con los objetivos de una forma de otorgar una mayor autonomía por que proporciona un papel más amplio para que los trabajadores fi jen sus propias metas.

En una operación de ensamblóle, una compañía formo equipos de trabajo semiautónomos. Estos equipos recibieron la responsabilidad de ensamblar el producto siguiendo cualquier procedimiento de montaje de elección. También se les permitió programar su propio traboyo incluso ordenar sus horas de trabajo según las necesidades de los diferentes empleados, siempre y cuando satisfacieran la producción estándar. Estas mejoras originaron un aumento sustancial en la autonomía del grupo y como resultado, la productividad aumentó 15%.

El tiempo de trabajo flexible, que se designa a veces con el nombre de flexitiempo o flextiempo, es una manera interesante de conceder a los trabajadores una autonomía más amplia. Con el tiempo flexible, los empleados adecúan sus horarios de tal modo que se adapten a sus propios estilos de vida o a necesidades poco usuales, como por ejemplo, cuándo deben consultar a un médico. La idea es que, sea cual fuere la hora de iniciar y suspender labores, todos deberán trabajar su horario completo cada día. Deben laborar dentro de las limitaciones de los horarios normales de la instalación y si el empleado implica trabajo en equipo, todos los que lo componen deben combinar sus labores de común acuerdo.

Se pondrán como ejemplo el caso de una oficina Digamos que la oficina abre a las 7 a.m., y cierra a las 7 p.m., y que los empleados pueden laborar sus ochos horas en cualquier orden durante ese periodo. Un empleado acostumbra a levantarse temprano y prefiere llegar a las 7 a.m., y salir a las 3:30 p.m. para hacer sus compras o practicar algún deporte. Otros prefieren levantarse tarde y llegar al trabajo a las 10 a.m., para salir a las 6:30 p.m. Otra empleada dispondrá su periodo

137

de trabajo de tal manera que se adapte al horario de corridas del tren que debe usar. Otro más preferirá tomar dos horas para comer, con el fin de hacer algunas compras. Cada empleado fija su propio horario para satisfacer sus necesidades personales. Es preciso que un porcentaje determinado de trabajadores esté presente en la oficina durante ciertas horas, con el fin de dar servicio al público; pero aparte de esto, su horario es relativamente libre.

Una ventaja para el patrón es que este sistema eliminara los retardos por que el empleado trabajara el número de horas completas sea cual fuera la hora de su llegada. Puesto que los trabajadores programan así sus actividades exteriores, como por ejemplo, alguna cita durante las horas de trabajo, tienden a faltar menos por esa causa. Es probable que el principal beneficio que se deriva de este sistema es la mayor autonomía que genera una satisfacción más profunda en el empleo.

Retroalimentación

La quinta dimensión fundamental es la retroalimentación, que se refiere a la información que indica a los trabajadores en qué medida están desempeñando .eerrectamente sus funciones. Esta retroalimentación se deriva tanto del trabajo mismo como de la gerencia. La ¡dea de ka retroalimentación es muy sencilla, pero encierra una importancia sobresaliente para los trabajadores. Puesto que están invirtiendo una porción sustancial de ais vidas en sus labores, desean saber lo bien que las están realizando. Es mas: necesitan saberlo con la suficiente frecuencia, por que saben que su actuación varía y la única forma en que pueden hacer los ajustes correspondientes es saber cuál es su desempeño presente.

Con frecuencia, los informes mensuales de producción son inadecuados por que el periodo de tiempo es demasiado grande. Es mejor usar informes semanales y diarios; los continuos o por hora son mejor si el proceso de trabajo permite esta clase de retroalimentación. Por ejemplo los operadores que atienden las máquinas elaboradoras de cigarrillos tienen una inspección automática que les facilita la retroalimentación continua hacia los tableros de sus máquinas, de manera que saben en todo momento si el trabajo prosigue en forma satisfactoria; lo mismo puede decirse de los embotelladores. Nótese que en estas ilustraciones los trabajadores reciben una retroalimentación completa de su trabajo, ya sea positiva o negativa. En caso que la retroalimentación fuera sólo negativa, no tendría el elemento de la motivación.

Diagrama De Perfiles

138

B 1 - -- ' u i u C A

/Antes de intentar el enriquecimiento del empleo, las organizaciones deben estudiar los empleos para determinar el nivel que tiene cada una de las cinco dimensiones fundamentales. Se pueden determinar escalas para cada dimensión, a continuación de lo cual, cada empleo se califica de acuerdo con el grado en que sus características se ajusten a sus escalas, por ejemplo, en una escala de 1 a 10, a la variedad se le asigna la calificación de 6 y a la autonomía de 4. De esta manera, las dimensiones débiles del empleo se determinan para identificar las necesidades de enriquecimiento del mismo. Una forma útil de comparar los empleos es representar sus dimensiones en un diagrama de perfiles. Esta gráfica muestra el empleo que tiene una necesidad mucho menor de enriquecimiento que otro empleo , sólo que uno de estos tenderá a reflejar alguna deficiencia en alguna de las dimensiones fundamentales de los empleos, vistas anteriormente.

Una vez determinado el perfil de un empleo, éste se estudia detalladamente para especificar cómo se pueden mejorar las dimensiones débiles. No todos los empleos se pueden realizar en todas las dimensiones, pero la mayoría de ellos admite cierto grado de enriquecimiento. En comparación con los empleos con deficiencia en sus dimensiones fundamentales, los que tienen dimensiones mayores tienden a ofrecer motivaciones y satisfacciones más amplias, lo que permite efectuar una actuación más notable y dar margen a un ausentismo mucho menor. En un estudio, los empleos con dimensiones fundamentales limitadas tenían un promedio anual de siete días de ausencia. En otro estudio los trabajadores con empleos enriquecidos manifestaron tener una satisfacción mucho mayor en sus puestos, en comparación con trabajadores que recibían la misma paga, pero cuyos empleos no estaban enriquecidos.

La sección de cuentas de un banco obtuvo grandes beneficios cuando mejoró las dimensiones fundamentales de sus empleos de oficina Se mejoraron sustancialmente tres dimensiones y las otras dos mejoraron en forma indirecta. La identidad de la tarea se perfecciono estableciendo una unidad natural de trabajo para los empleados. La unidad de trabajo natural generó, a su vez, una mayor diversidad e importancia en las tareas. Se aseguró una mayor autonomía concediéndoles a los empleados de oficina la autoridad para aprobar los cheques que procesaban. La retroalimentación dio margen a un mejoramiento en varios aspectos.

Como resultado del mayor sentido de responsabilidad al autorizar los cheques, el pago de cheques falsos descendió 567o. Esto generó un ahorro sustancial para el banco; además, los documentos mal archivados se redujeron en

139

197o, en tanto que las quejas de las sucursales bajaron mas de 207o. El índice de productividad aumentó a 110, lo que contrastó con el nivel del objetivo de 99.

Equipos Naturales De Trabajo

Se ha mencionado que los módulos naturales de trabajo proporcionan al empleado la sensación de realizar una parte completa de trabajo. De manera similar, varios empleados se pueden distribuir para formar un equipo natural de trabajo que ejecute una unidad completa de labores. De esta manera, los empleados cuyas tareas le exijan trabajar unidos, estarán mejor capacitados para conocer las necesidades de los demás y establecer un trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo permiten que los que ejecutan las tareas rutinarias desarrollen un sentimiento más profundo de la importancia de las mismas, porque se sienten unidos más grande que desempeña tareas vitales. Es sorprendente percatarse de la medida en que el deseo de establecer especializaciones crea, a menudo, una separación de personas que se necesitan para formar equipos naturales de trabajo.

Considérese la experiencia del departamento de solicitudes de servicio de una compañía telefónica. Originalmente, los representantes y las mecanógrafas de servicios que preparaban las solicitudes se encontraban en secciones distintas de la oficina, y cada uno tomaba los pedidos en forma rotatoria a medida que se recibían. Posteriormente, a cada equipo de representantes se le asignó su propia región geográfica y se transfirieron a algunas mecanógrafas para que los ayudaran exclusivamente con sus propias solicitudes de servicio. Con esto, los empleados han formado un equipo natural de trabajo que cooperara para llevar a cabo la tarea completa. El resultado fue que las solicitudes mecanografiadas a tiempo aumentaron de 277o a 90 y 1007o, y la precisión de las solicitudes de servicio sobrepasó el estándar esperado.

Limitaciones Del Enriquecimiento Del Empleo

El enriquecimiento del empleo tiene varias limitaciones. Es más apropiado para algunas situaciones que para otras y, en determinadas circunstancias, no resulta apropiado en absoluto. Algunos trabajadores no desean una mayor responsabilidad y otros no se adaptan a la interacción de grupo que a veces se requiere. En otras palabras el enriquecimiento depende de las actitudes de los empleados y de su capacidad para resolver tareas enriquecidas. Se puede argüir que los trabajadores deben aceptar el empleo enriquecido porque éste es "bueno" pero el método más coherente con los valores humanos es reconocer y respetar las diferencias individuales de los empleados.

140

Una encuesta sobre la resistencia del trabajador al enriquecimiento de empleo demostró que los trabajadores que se acercaban a la jubilación, eran excesivos. Los trabajadores que no tenían una educación universitaria se oponían también con mayor fuerza, tal vez debido a que se sentían mas amenazados por el cambio inminente y menos capaces de adaptarse a él En resumen, aproximadamente 40% de los empleados manifestó cierta resistencia al enriquecimiento del empleo.

Es probable que algunos trabajadores no deseen empleos enriquecidos:

Si son incapaces de tolerar una mayor responsabilidad

Si les desagradan los deberes más complejos

Si se sienten incómodos con trabajos de grupo

Si les desagrada reaprender

Si prefieren la seguridad y la estabilidad

Si se sienten a gusto con su autoridad de supervisión

Si sus aptitudes no son adaptables

Si prefieren renunciar a sus empleos

• Puede ser que el equipo costoso no sea adaptable

• Tal ves el programa desequilibre al sistema de producción

• Los papeles de supervisión y administrativos se pueden ver restringidos

• Los trabajos enriquecidos pueden aumentar la insatisfacción con el pago

• Los costos pueden aumentar

Los costos de iniciación tales como la capacitación

Los costos a largo plazo tales como más equipo

• Tal ves los sindicatos se opongan a ciertos esfuerzos de enriquecimiento

141

Los que planean programas de enriquecimiento del empleo de mejoramiento de la calidad de la vida de trabajo, deben formularse preguntas como las que se citan a continuación, relativas a las necesidades y actitudes de los empleados:

• ¿Puede el empleado tolerar la responsabilidad?

• ¿Son poderosas las necesidades de crecimiento y logro del empleado?

• ¿Qué actitud tiene el empleado en relación a colaborar con grupos?

• ¿Puede trabajar el empleado con un mayor grado de complejidad?

• ¿Son poderosas las necesidades del empleado en lo que toca a seguridad y estabilidad?

• ¿Prefiere el empleado una autoridad de supervisión que la presión ejercida por sus compañeros de trabajo?

Factores De Situación

De la misma manera, el enriquecimiento no se aplica a toda clase de situaciones. Parece ser que se adapta con mayor facilidad a empleos de nivel más elevado, en comparación con otros de nivel más bajo, sobre todo si estos últimos están determinados por procesos tecnológicos. Si la tecnología es estable y muy automatizada, los costos del enriquecimiento de los empleados pueden ser excesivos en relación con las recompensas. Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al enriquecimiento del trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

Hay otras limitaciones en el enriquecimiento del empleo que se originan cundo es preciso coordinarlo con otros trabajos, departamentos o sucursales. Por ejemplo, las ganancias anticipadas suelen disminuir debido a los efectos producidos en sistemas de trabajos circundantes. Un enriquecimiento proyectado para una organización asignó el control de calidad a los trabajadores que producían el

142

artículo. Varios controladores de calidad con sueldos elevados quedaron sin trabajo y el enriquecimiento se demoró mientras se resolvían sus problemas. En otras organizaciones, cuando el enriquecimiento de empleos se aplico a operarios, se redujo el papel de la supervisión, de manera que los programas no tuvieron éxito hasta después de que se enriquecieron, a su vez, los trabajos de los supervisores.

Relaciones con ios pagos

El enriquecimiento de los empleos puede trastornar también las relaciones con los pagos. La gerencia supone casi siempre que las recompensas intrínsecas del trabajo enriquecido son suficientes; pero es probable que los empleados no se sientan muy contentos porque piensan que no se les esta pagando en proporción al mayor número de deberes que deben cumplir. Desean obtener un mejor sueldo, pero estos aumentos incrementan los costos y pueden trastornar las relaciones salariales comparativas.

En una operación efectuada en una sucursal, un supervisor enriqueció los empleos de las vendedoras asignándoles una mayor responsabilidad. Estas habían solicitado un aumento salarial y el supervisor lo recomendó. La oficina matriz no autorizo el aumento de pago, rechazando en realidad el programa enriquecimiento. La oficina matriz temía que las vendedoras de otras sucursales solicitaran un pago similar a pesar de que sus empleos no se habían reestructurado. Esto haría que los costos se elevaran o bajara la moral al no otorgarse los aumentos pedidos. La otra alternativa -reestructurar los empleos de las vendedoras de todas las sucursales-, no era posible en ese momento.

Otros Costos

Además del salario, existen otros costos que vale la pena mencionar. Es probable que después de la reestructuración se necesiten equipos y espacio de trabajo. En algunos casos se necesitara mas espacio y herramientas para que los equipos puedan trabajar independientemente. Incluso puede suceder que el inventario de trabajo en proceso deba incrementarse para que los trabajadores individuales o los equipos tengan abastecimiento suficiente. Además se originan grandes costos de capacitación para preparar a los empleados para sus nuevos sistemas de trabajo. También pueden surgir problemas temporales de calidad y producción en el curso del periodo de cambio, ya que se trastorna el trabajo en equipos existente entre los empleados. Sucede incluso que algunos de estos presentan su renuncia, y aunque estos costos pueden ser aceptables en relación con los beneficios es conveniente tomarlos en consideración con extremo cuidado.

143

Actitudes Sindicales

La actitud de los sindicatos representa un factor adicional de contingencias. El enriquecimiento del empleo puede trastornar las clasificaciones de empleo existentes, originando con ello la resistencia del sindicato. En algunos casos, este enriquecimiento provoca disputas jurisdiccionales entre los territorios de dos sindicatos. Por ejemplo, un sitio muy a propósito de esta circunstancia es el trabajo de mantenimiento y el de construcción. Las distinciones entre los empleos pueden ser tan estrechas y las reglas tan rígidas que los sindicatos no tolerarán algunos cambios.

NIVFI

SISTEMA

GRUPO

EMPLEADO

<m

ACaON

Sistemas

Equipos

4

Módulos

sociotécnicos de trabajo enriquecidos

• naturales de trabajo

naturales de trabajo

y

Contenido del trabajo enriquecido

Proceso completo del enriquecimiento del empleo

144

CONCLUSIONES

En la elaboración de esta obra, he querido manifestar muchas cosas relacionadas con el comportamiento de las empresas en nuestro medio, resaltar los aciertos y desaciertos del personal como principal recurso de la organización y los medios administrativos utilizados por la empresa para incrementar la productividad, no estoy haciendo ningún descubrimiento, ni t rato de inventar medidas que sirvan como punto de partida para las diferentes empresas, solo trato de establecer mis tesis, fundadas en cuestiones que se encuentran alrededor de nosotros y que de una u otra manera influyen en nuestra vida diaria, tanto social, cultural y tecnológicamente. Y sobre todo en nuestra empresa.

Por lo tanto tenemos el derecho de conocer y opinar sobre aquellas dependencias con las cuales tenemos una relación directa o indirectamente, por lo cual influyen de una manera muy significativa en el patrón de conductas de los individuos, esto ha generado situaciones que han sido favorables o desfavorables paró los diferentes sectores de la sociedad, ya que el aparato productivo del país tiene una de sus principales bases en el sector empresarial, y al deteriorarse el sistema económico del país, repercute en las relaciones comerciales y financieras, de las empresas, generando una inestabilidad en el mercado, al no abastecer la gran demanda de productos que son básicos para la sociedad, y menos aun, cuando no hay utilidades en las organizaciones, estas proceden a recortar su plantilla, incrementando el numero de desempleados y mas problemas sociales.

No es necesario ser un gran ideólogo o un especialista en determinada materia, para imaginarme el panorama social y financiero en el cual nos estamos desenvolviendo, esto es producto de situaciones generadas por nosotros mismos, lo que sí es muy importante, que todos tenemos que concientizarnos para mejorar nuestro futuro, que debemos estar mejor preparados, mas capacitados para crearnos mejores oportunidades y una mayor competencia dentro y fuera de nuestras fronteras, trabajar con mas fuerza y con pasos firmes en nuestro presente, para procurar un mejor porvenir, que será la herencia de nuevas generaciones, que desean como nosotros, mejorar su

145

habitat y su estilo de vida, en un ambiente de cordialidad y respeto con todos los seres de este planeta.

Es por ello que al abordar el estudio de la Calidad de Vida Laboral, he tratado de ofrecer una panorámica general sobre el desarrollo del movimiento en torno a este concepto desde sus comienzos hasta la actualidad. Aunque haría hincapié en "GUTIÉRREZ DE VELASCO" ya que esta propuesta podemos y debemos percibirla de tal manera que la llevemos a cabo ¡mplementándola en nuestra propia estructura funcional.

Además me es grato remarcar los grandes objetivos que han conducido la investigación sobre la calidad de vida laboral: el incremento de la productividad organizacional y el bienestar de los trabajadores. Así como también las diferencias y la variabilidad en la utilización del término entre los grandes estudiosos del tema las cuales se deben en buena medida a la importancia que cada uno de ellos atribuye a cada uno de los objetivos que mencioné anteriormente.

Posteriormente, he planteado algunas de las contribuciones más relevantes de este movimiento al mundo laboral. Para ello he abordado el estudio de los principales antecedentes de la calidad de vida laboral y sus relaciones con la eficacia y la productividad de la empresa, enfoque que deseo retomar para aplicarlo en "Gutiérrez de Velasco" como primer plano, y por que no, aplicarlo en otras empresas con la finalidad de ver aterrizado un proyecto propio del cual obtenga la plena satisfacción de haber contribuido con mis experiencias y conocimientos adquiridos al mejoramiento de mi entorno, tanto de manera directa como indirecta.

Para finalizar he planteado las principales características del paradigma emergente que relaciona la implicación de los empleados con la calidad de vida laboral, estableciendo cambios en las políticas y las prácticas de los recursos humanos. En concreto, se plantearon algunos de esos cambios en el área de diseño de puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del desempeño.

Derivado de lo anterior, cabe señalar las limitaciones y dificultades que entraña el enriquecimiento de los empleos. Lo cual nos conduce a tres conclusiones. En primer lugar, los problemas del enriquecimiento del empleo y de mejoramiento de la calidad de la vida de trabajo son deseables tanto desde el punto de vista humano como laboral, y constituyen un respaldo tanto para empleados como para empresas. En segundo lugar, existe una relación de contingencia que es preciso tomar en consideración. Las mejoras en la calidad

146

de vida del trabajo funcionan mejor en algunas situaciones que en otras, es decir, no constituyen la mejor solución para todas las situaciones. La tercera conclusión es que los programas de mejoramiento en la calidad de la vida del trabajo acarrean tanto costos como beneficios. Ambos deben evaluarse para determinar la conveniencia de implantar un cambio; la cuestión clave es decir lo favorable que resulten los beneficios netos.

Tomando en cuenta la multitud de contingencias que existen en el enriquecimiento del empleo, la mejor estrategia es estudiar la necesidad del mismo con extremo cuidado, y luego ponerlo a prueba primero en los sitios más apropiados. A medida que se vayan obteniendo éxitos, se producirá un movimiento gradual hacia mas aplicaciones. La organización que adopta súbitamente el enriquecimiento de los empleos y luego t rata de implantarlo en todos sus puntos, se estará creando mas problemas de los que pueda manejar.

Es por ello que debemos ser muy precavidos al aterrizar este proyecto dentro de nuestra empresa.

147

BIBLIOGRAFÍA

* Arias, Galicia Fernando. "Administración de Recursos Humanos". México. Limusa. 1994.

* Baena, Guillermina. Montero, Sergio. "Tesis en 30 días". Lineamientos prácticos y científicos. Editores Mexicanos Unidos. México. 2000

* Baena, Guillermina. "Instrumentos de Investigación". Tesis Profesionales y Trabajos Académicos. Editores Mexicanos Unidos. México. 2000

* Blasco López, Mónica, León Segura Alfredo; Trabajo de investigación "Reducción de los residuos sólidos municipales con la incorporación de técnicas y procedimientos para su reuso y reciclaje y la eficiencia en su manejo y disposición final en la ciudad de Xalapa, Ver.". Universidad Veracruzana, Facultad de Arquitectura. 2000, Xalapa, Ver.

* Carrasco Huerta, Valentín. "Coordinación, Control y Dirección en la Empresa Constructora". Xalapa. UV. 1996.

* Cárdenas Duran, Jorge. "Importancia de la Administración de los Recursos Humanos en la Construcción". Xalapa. UV. 1996

* Davis, Keith. "El comportamiento humano en el trabajo". McGraw-Hill. México. 1983.

* Dunnette, Marvin D. Kirchner, Wayne K. "Psicología Industrial". Editorial Trillas. México. 1999.

* Gonzáles, Pilar. "Psicología de los Grupos". Teoría y Aplicación. Editorial Síntesis. España. 1997.

* Dubin, Robert. "Las Relaciones Humanas en la Administración". Traducida por Alfonso Vassar Walls. Editorial Continental. Segunda impresión 1980.

* J. Chruden, Herbert; W. Sherman Jr., Arthur. "Administración de Personal". Editorial CECSA.

148

* L. Riggs, James. "Sistemas de Producción". Editorial Limusa. México.

* Laris Casillas, Francisco Javier. "Estrategias para la Planeación y el Control Empresarial". Trillas 3 a . Edición. México. 1985.

* Martínez Álvarez, Andrés. "Planeación, Programación y Control de Obra". Xalapa. UV. 1976

* Newbrough, E.T. "Administración de Mantenimiento Industrial". Organización, motivación y control en el mantenimiento industrial. Editorial Diana. México. 1995

* Peiró Silla, José María' Prieto Alonso, Fernando. "Tratado de Psicología del Trabajo". Volumen I: La Actividad Laboral en su Contexto. Editorial Síntesis. España. 1996.

* Peiró Silla, José María; Prieto Alonso, Fernando. "Tratado de Psicología del Trabajo". Volumen I I : Aspectos Psicosociales del Trabajo. Editorial Síntesis. España. 1996.

* Rodríguez Castillo, José Antonio. Curso: "Siete Herramientas de la Calidad". Xalapa, Veracruz. México. 2001.

* Sierra Juárez, Guillermo. "Guía para la Creación de un Pequeña Empresa". México. 1995.

* §j|jceo, Alfonso. "Capacitación y Desarrollo de Personal". México. Limusa Noriega.

149