scriptie definitief
TRANSCRIPT
F.J. van der Meijden
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Colofon
Titel: Onzekerheden uit het verleden
Ondertitel: Een garantie voor de toekomst?
Auteur: F.J. van der Meijden
Opdrachtgever: Phanos Vastgoed B.V.
Heemsteedseweg 26
3990 GG Houten
Telefoon: 030-6060606
Fax: 030-6060654
Universiteit Twente
Civiele Techniek (Bouw / Infra)
Postbus 217
7500 AE Enschede
Telefoon: 053-4899111
Afstudeercommissie: Dr. W.D. Bult-Spiering (Universiteit Twente)
Ir. H. Kroon (Universiteit Twente)
G.J. Koele (Phanos Vastgoed B.V.)
Plaats: Houten
Datum: 6 november 2006
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 4 - Universiteit Twente
Samenvatting
Projectontwikkeling kenmerkt zich door de grote hoeveelheid onzekerheden die met name in de beginfase
van een ontwikkelingsproces aanwezig zijn. Afhankelijk van de uitwerking van de onzekerheden kunnen
deze resulteren in risico’s (bij negatieve uitwerking) of kansen (bij positieve uitwerking).
In opdracht van projectontwikkelaar Phanos Vastgoed is onderzoek gedaan naar projectspecifieke risico’s
waaraan hun woningbouwprojecten bloot kunnen staan. Projectspecifiek houdt in dat het risico’s betreft
die (mede) toe te schrijven zijn aan een projectkarakteristiek, en niet evengoed bij ieder ander project, op
ieder ander moment zouden kunnen optreden. Het doel van het onderzoek is om een risicomanagement
tool op te stellen waarbij ervaringen uit het verleden de basis vormen voor het vroegtijdig identificeren
van deze risico’s voor toekomstige projecten.
Kenmerkend voor projectontwikkeling is het integrale proces, waarbij de ontwikkelaar voornamelijk een
coördinerende rol heeft. Gedurende het proces wordt over het algemeen samengewerkt met architecten,
gemeenten, stedenbouwkundigen, enzovoorts.
Centraal in het onderzoek staan woningbouw projectkarakteristieken, ofwel kenmerken van projecten.
Deze karakteristieken worden gezien als invloedsfactoren, welke per project kunnen variëren. Ze vormen
tezamen het krachtenveld waarin een project zich bevindt. De karakteristieken die onderscheiden worden
zijn ingedeeld in interne en externe categorieën. Uit de literatuur is gebleken dat met name externe
invloedsfactoren een belangrijke rol spelen bij ontwikkelingsactiviteiten. Als gevolg van bijvoorbeeld
wetgeving, politieke voorkeuren en weerstand vanuit de omgeving kan een ontwikkeling vertraging
oplopen, of zelfs (deels) niet uitgevoerd worden.
Ook risico’s hebben zo hun eigen kenmerken: het tijdstip van optreden, eventuele onderlinge
afhankelijkheid, beïnvloedbaarheid, de kans van optreden en de gevolgen ervan. Het verkrijgen van
inzicht in deze kenmerken is van belang voor het reageren op geïdentificeerde risico’s. De grootte van een
risico wordt bepaald door twee factoren: de kans van optreden en de mogelijke gevolgen ervan.
De hoeveelheid mogelijke projectontwikkelingsrisico’s is nagenoeg oneindig. Er zijn echter drie
hoofdrisico’s te noemen: kostenoverschrijding, inkomstenderving en tijdsoverschrijding. Om toch een
nadere gradatie aan te brengen is ook voor de risico’s een categorisering opgezet. Deze categorisering
geeft aan in welke ‘hoeken’ de risico’s kunnen liggen, zodat nieuw geïdentificeerde risico’s eventueel
kunnen worden toegevoegd binnen een categorie. De onderscheiden categorieën zijn: juridisch / wettelijk,
organisatorisch, technisch, ruimtelijk / planologisch, financieel / economisch, sociaal / maatschappelijk en
politiek / bestuurlijk.
De karakteristieken en de risico’s vormen de bouwstenen van het opgestelde theoretisch model waarin
veronderstelde relaties tussen beide naar voren komen. Deze relaties zijn gelegd op basis van de in de
literatuur beschreven projectontwikkelingsrisico’s en hun mogelijke oorzaken.
Als vervolg op de bevindingen uit de literatuur is een praktijkverkenning uitgevoerd. Bij deze stap in het
onderzoek zijn twaalf voltooide woningbouwprojecten van Phanos bestudeerd. Er is gezocht naar ervaren
risico’s en de projectkarakteristieken die aan de risico’s ten grondslag hebben gelegen. Er is gebleken dat
de risicobronnen in alle invloedscategorieën gelegen kunnen zijn. Voor het doen van statistisch
onderbouwde uitspraken is het aantal onderzochte projecten te klein, wel is te zien dat veel problemen
veroorzaakt worden door bijvoorbeeld politiek / bestuurlijke en juridisch / wettelijke invloeden.
Omdat het in dit onderzoek met name gaat om oorzaken en bronnen van risico’s, is van de
geïdentificeerde risico’s uit de praktijk het procesverloop weergegeven. Deze processen zijn vervolgens
ter toetsing ingevuld in het theoretisch model. Daar waar dit niet mogelijk was schiet het model kennelijk
te kort en is een update uitgevoerd. Dit nieuwe model heeft de basis gevormd voor de uiteindelijk
opgeleverde risicomanagement tool. De gegeven relaties in het model worden hierbij gebruikt als
hulpmiddel om vroegtijdig risico’s te identificeren. Het gebruik van het model alleen is echter niet
voldoende, het moet ook een vervolg krijgen in de vorm van een procesbeschrijving.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 5 - Universiteit Twente
Risicomanagement is immers meer dan alleen risico’s identificeren. De elementen in de tool die
zorgdragen voor de beschrijving van een compleet proces zijn de verschillende stappen die doorlopen
moeten worden bij risicomanagement. Het risicomanagement proces kent een cyclisch verloop, volgens
de achtereenvolgende fasen risicoanalyse, kiezen beheersmaatregelen, uitvoeren beheersmaatregelen en
het evalueren van beheersmaatregelen. Over de inhoud van de eerste fase is geen eenduidigheid
gevonden, daarom is er in dit onderzoek voor gekozen om de cyclus aan te passen en als volgt in te delen:
risico-identificatie & -prioritering, risicobeheersing & -respons, en evaluatie & actualisatie.
Hierin is risico-identificatie het opstellen van een lijst mogelijke risico’s van een project, prioritering is
het geven van prioriteit aan de risico’s, afhankelijk van de kans van optreden en de gevolgen ervan. Het
kiezen en uitvoeren van maatregelen tegen de risico’s valt onder de risicobeheersing & -respons. De
laatste stap van de cyclus houdt in dat de genomen maatregelen worden geëvalueerd en dat de risico-
identificatie wordt geactualiseerd op basis van de meest actuele informatie.
Doel van deze risicomanagement activiteiten is vooral om risico’s expliciet te maken, ‘levend te houden’
en deze te beheersen. Tweede doel is om pro-actief om te gaan met risico’s in plaats van af te wachten tot
een risico optreedt en dan pas actie te ondernemen. Tot slot worden met het doorlopen van de cyclus
risico’s en beheersmaatregelen gestructureerd geïnventariseerd. Hiermee ontstaat een completer beeld van
de risico’s van een project.
Twee belangrijke onderdelen van risicomanagement die parallel moeten lopen aan het doorlopen van de
cyclus zijn een open, transparante communicatie over risico’s, en het op een gestructureerde wijze
bijhouden van de risicodocumentatie.
Om deze activiteiten eigen te maken binnen de organisatie van Phanos zijn twee hoofdzaken van belang,
namelijk het invoeren van risicomanagement (het doen gebruiken ervan) en ten tweede het inbedden van
risicomanagement (afstemmen op de bedrijfsprocessen en inpassen in het dagelijks werk).
De uiteindelijk opgeleverde risicomanagement tool geeft de verschillende stappen van de
risicomanagement cyclus weer. Risico-identificatie vindt plaats op basis van de projectkarakteristieken,
deze fungeren hierbij als risico-indicatoren. Het model, met daarin de relaties tussen risico’s en
karakteristieken, dient ter bevordering van het risicodenken en geeft snel inzicht in mogelijke oorzaak-
gevolg ketens. Na identificatie van risico’s worden deze met behulp van een scoretabel op volgorde van
prioriteit gezet.
De tweede stap in het model richt zich op het beheersen van en reageren op risico’s. Hiervoor zijn vier
strategieën mogelijk: vermijden, overdragen, reduceren en accepteren. Voorgestelde maatregelen om
risico’s te beheersen moeten aan enkele criteria worden getoetst op hun geschiktheid. Een goed moment
waarop deze activiteiten kunnen plaatsvinden is het projectteamoverleg (PTO). Bij het gehele team
ontstaat zo een gezamenlijk beeld van het risicoprofiel van het project.
Na het uitvoeren van maatregelen worden deze geëvalueerd door te kijken naar de mate waarin de
maatregelen geresulteerd hebben in het uitblijven van de drie hoofdrisico’s. De nieuwe informatie vormt
vervolgens de input voor een actualisatie van de risico-identificatie. Dit vormt meteen de start van het
doorlopen van een nieuwe risicomanagement cyclus.
Om de continuïteit van het risicomanagement te waarborgen wordt het aanbevolen om de identificatie en
prioritering in de checklist-taken planontwikkeling op te nemen.
Het documenteren van risico’s en beheersmaatregelen vindt bij voorkeur plaats in een risicologboek,
waarin ieder teamlid op ieder moment een update in moet kunnen aanbrengen. Andere belangrijke items
uit het logboek zijn de risico-oorzaken, de gevolgen en de status van het risico.
Voor het bewerkstelligen van een open en transparante communicatie dient de cultuur binnen de
organisatie zo ingericht te zijn dat vrijuit gesproken kan worden over risico’s en onzekerheden. Vaak is
dit niet het geval omdat het aangeven van deze elementen gezien wordt als een teken van incompetentie,
of omdat het niet wordt beloond. Zowel voor eigen, maar ook voor andermans verantwoordelijkheden
moet het uiten van bedenkingen worden gestimuleerd.
Een van de belangrijkste voorwaarden voor succesvol risicomanagement is dat betrokken personen zich
bewust moeten zijn van het doel en nut ervan. Vervolgens is het implementeren en uitvoeren ervan een
proces van vallen en opstaan. Het is voor iedereen een leertraject, waarin op zoek gegaan wordt naar die
manier van risicomanagement die het beste bij de organisatie past.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 6 - Universiteit Twente
Inhoudsopgave
WOORD VOORAF ..........................................................................................................................................- 9 -
1 INLEIDING.............................................................................................................................................- 10 -
1.1 AANLEIDING ...................................................................................................................................... - 10 - 1.2 DOEL VAN HET RAPPORT.................................................................................................................... - 10 - 1.3 LEESWIJZER ....................................................................................................................................... - 11 -
2 ONDERZOEKSONTWERP..................................................................................................................- 12 -
2.1 PROJECTKADER.................................................................................................................................. - 12 - 2.2 PROBLEEMSTELLING .......................................................................................................................... - 12 - 2.3 DOELSTELLING .................................................................................................................................. - 12 - 2.5 ONDERZOEKSVRAGEN........................................................................................................................ - 13 - 2.6 ONDERZOEKSMODEL ......................................................................................................................... - 14 - 2.7 METHODEN EN TECHNIEKEN .............................................................................................................. - 16 -
3 PROJECTONTWIKKELING EN RISICO .........................................................................................- 17 -
3.1 PROJECTONTWIKKELING .................................................................................................................... - 17 - 3.1.1 Definities ...................................................................................................................................- 17 - 3.1.2 Ontstaan projectontwikkeling....................................................................................................- 18 - 3.1.3 Soorten projectontwikkelaars....................................................................................................- 18 - 3.1.4 Het ontwikkelingsproces ...........................................................................................................- 19 -
3.2 WONINGBOUW PROJECTKARAKTERISTIEKEN ..................................................................................... - 20 - 3.2.1 Invloedsfactoren projecten........................................................................................................- 21 - 3.2.2 Interne karakteristieken.............................................................................................................- 22 - 3.2.3 Externe karakteristieken............................................................................................................- 23 - 3.2.4 Overzichtstabel karakteristieken ...............................................................................................- 25 -
3.3 RISICO................................................................................................................................................ - 26 - 3.3.1 Risico-elementen .......................................................................................................................- 26 - 3.3.2 Onzekerheid en risico................................................................................................................- 28 - 3.3.3 Risico-eigenschappen................................................................................................................- 29 - 3.3.4 Risicocategorieën......................................................................................................................- 31 - 3.3.5 Projectontwikkelingsrisico’s .....................................................................................................- 31 -
3.4 THEORETISCH MODEL: KARAKTERISTIEKEN EN RISICO’S.................................................................... - 36 -
4 CASESTUDIES EN RISICORELATIES .............................................................................................- 41 -
4.1 PROJECTFORMAT ............................................................................................................................... - 41 - 4.2 CASESTUDIES ..................................................................................................................................... - 41 -
4.2.1 Projectbeschrijvingen................................................................................................................- 42 - 4.2.2 Toetsing theoretische relaties aan empirie................................................................................- 47 -
5 RISICOMANAGEMENT ......................................................................................................................- 53 -
5.1 RISICOMANAGEMENT CYCLUS ........................................................................................................... - 53 - 5.2 RISICO-IDENTIFICATIE EN -PRIORITERING .......................................................................................... - 54 -
5.2.1 Formulering van risico’s...........................................................................................................- 55 - 5.2.2 Prioritering ...............................................................................................................................- 55 -
5.3 RISICOBEHEERSING EN -RESPONS....................................................................................................... - 57 - 5.3.1 Beheersmaatregelen ..................................................................................................................- 57 - 5.3.2 Keuzecriteria voor risicorespons ..............................................................................................- 60 -
5.4 EVALUATIE EN ACTUALISATIE ........................................................................................................... - 61 - 5.5 IMPLEMENTATIE................................................................................................................................. - 62 -
5.5.1 Doel en resultaat .......................................................................................................................- 62 - 5.5.2 Implementatie-eisen ..................................................................................................................- 62 -
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 7 - Universiteit Twente
6 RISICOMANAGEMENT TOOL..........................................................................................................- 63 -
6.1 RISICOBEHEERSING PHANOS .............................................................................................................. - 63 - 6.2 INVOERING RISICOMANAGEMENT CYCLUS ......................................................................................... - 63 -
6.2.1 Risico-identificatie en prioritering............................................................................................- 67 - 6.2.2 Risicobeheersing en -respons....................................................................................................- 68 - 6.2.3 Evaluatie en actualisatie ...........................................................................................................- 69 -
6.3 INBEDDING RISICOMANAGEMENT ...................................................................................................... - 70 - 6.3.1 Opname in checklist ..................................................................................................................- 70 - 6.3.2 Risicodocumentatie ...................................................................................................................- 70 - 6.3.3 Communicatie over risico’s ......................................................................................................- 71 -
6.4 SLOTOPMERKING ............................................................................................................................... - 71 -
7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ..............................................................................................- 72 -
7.1 CONCLUSIES ...................................................................................................................................... - 72 - 7.2 AANBEVELINGEN ............................................................................................................................... - 74 -
7.2.1 Gebruik risicomanagement tool ................................................................................................- 74 - 7.2.2 Reflectie op het onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek ......................................- 75 -
BRONNEN.......................................................................................................................................................- 76 -
BIJLAGEN ......................................................................................................................................................- 78 -
BIJLAGE 1: BESTEMMINGSPLANPROCEDURES ................................................................................................ - 80 - BIJLAGE 2: RISICOLIJST RISMAN ................................................................................................................. - 82 - BIJLAGE 3: RUIMTELIJKE ORDENING: DRIE NIVEAUS ...................................................................................... - 85 - BIJLAGE 4: CASESTUDIES............................................................................................................................... - 87 - BIJLAGE 5: CHECKLIST-TAKEN PLANONTWIKKELING................................................................................... - 111 - BIJLAGE 6: RISICOLOGBOEK ........................................................................................................................ - 117 -
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 8 - Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 9 - Universiteit Twente
Woord vooraf
Het rapport dat voor u ligt is het resultaat van zeven maanden onderzoek bij Phanos Vastgoed. Het
onderzoek is uitgevoerd in het kader van de afstudeeropdracht ter afronding van de studie Civiele
Techniek aan de Universiteit Twente. Het afronden van deze studie betekende voor mij ook het einde van
een mooie studententijd in Enschede.
Bij de totstandkoming van dit rapport heb ik natuurlijk de nodige steun gehad vanuit diverse hoeken.
Enkele mensen wil ik via deze weg persoonlijk bedanken.
Ongeveer een jaar geleden heeft de eerste kennismaking met Phanos plaatsgevonden, in de personen van
Hans Ensing en Gert Koele. Vanaf de eerste oriënterende gesprekken tot het document wat er nu ligt is er
van jullie kant altijd sprake geweest van vertrouwen in een goed eindresultaat. Gert, Hans, bedankt voor
de kans die jullie mij hebben gegeven om bij Phanos een mooi onderzoek uit te kunnen voeren.
Ook wil ik mijn begeleiders van de universiteit, Mirjam Bult-Spiering en Henk Kroon, bedanken voor
hun kritische blik en goede begeleiding, maar bovenal voor de plezierige samenwerking.
Verder wil ik alle collega’s van Phanos bedanken voor een fantastische periode. Het afstuderen is voor
mij een leuke tijd in een plezierige omgeving geweest. Zowel op als naast de werkvloer heb ik me altijd
prima thuis gevoeld.
En ‘last but not least’ wil ik mijn familie en vrienden bedanken. Mijn ouders in het bijzonder; jullie steun
gedurende mijn studietijd is een onmiskenbare succesfactor geweest!
Er rest mij niets anders dan u veel leesplezier te wensen.
Joris van der Meijden
Houten, oktober 2006
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 10 - Universiteit Twente
1 Inleiding
Doel van dit eerste hoofdstuk is om een beeld te schetsen van de context waarbinnen het onderzoek valt
en hoe het onderzoek tot stand is gekomen. Hiertoe wordt in paragraaf 1.1 eerst kort de aanleiding
beschreven, welke wordt gevolgd door een omschrijving van het doel van het rapport in paragraaf 1.2. De
hoofdstukindeling van het rapport wordt tot slot beschreven in de leeswijzer, paragraaf 1.3.
1.1 Aanleiding
Gedurende het gehele proces van projectontwikkeling, van initiatief tot en met de gebruiksfase, kunnen
dingen vaak anders lopen dan vooraf werd gedacht. Dit is het gevolg van de grote hoeveelheid
onzekerheden die met name in de beginfase van dat proces aanwezig zijn. Een veelgehoord probleem is
dat vooral langlopende procedures nieuwe plannen in de weg staan. In het proces zijn
projectontwikkelaars vaak de risicodragende partij en daarom is het vooral voor hen van belang om de
risico’s te minimaliseren en te beheersen. Daar waar onzekerheden bestaan zal een ontwikkelaar een
aanname moeten doen in lijn van zijn verwachtingen. Wetende dat projectontwikkelaars altijd streven
naar zoveel mogelijk zekerheid ligt hier dus een grote uitdaging.
Omgaan met en reageren op de onzekerheden kan door risicomanagement hierbij als hulpmiddel toe te
passen. Naarmate projecten groter en complexer worden kan de behoefte aan dergelijke hulpmiddelen
toenemen. Niet voor niets is risicomanagement een ‘hot item’ in de bouwwereld; binnen de bouwsector is
de laatste jaren een toenemende interesse in risicomanagement, faalkostenreductie en soortgelijke
onderwerpen waarneembaar.1
Risicomanagement is echter geen wondermiddel, het kan en zal niet alle onzekerheden wegnemen. Wel
kan het betrokkenen meer bewust maken van de risico’s en de mogelijke gevolgen ervan. Daarnaast geeft
risicomanagement inzicht in manieren om op risico’s te reageren om zo de kans van optreden of de
gevolgen te verkleinen. Hiervoor zijn al vele verschillende methoden beschikbaar. De vraag die geleid
heeft tot dit onderzoek is of gegevens en ervaringen van projecten uit het verleden een sterke basis
kunnen vormen voor het maken van een betere inschatting van de risico’s bij toekomstige
ontwikkelingsactiviteiten.
1.2 Doel van het rapport
Bij Phanos wordt de omvang van projecten groter. Een sprekend voorbeeld hiervan is het in ontwikkeling
zijnde project Westwijk te Amstelveen, waar de komende jaren ruim duizend woningen gerealiseerd
zullen worden. Ander voorbeeld is het bijzondere project in de Arnhemse stadsdelen Meinerswijk en
Stadsblokken. Centraal in Arnhem aan de Neder-Rijn moeten hier op termijn duizenden woningen en een
stadspark verschijnen.
Vanuit Phanos is daarom de vraag gerezen om te inventariseren wat gedurende het gehele
projectontwikkelingstraject, van initiatief tot en met de gebruiksfase, de projectspecifieke risico’s zijn en
hoe financiële tegenvallers als gevolg van deze risico’s voorkomen kunnen worden.
Het onderzoek maakt onder andere gebruik van praktijkervaringen uit reeds voltooide projecten. Hierbij
is gezocht naar opgetreden verschillen tussen de verwachtingen (aannames) en uiteindelijke uitkomsten.
Natuurlijk zijn hierbij niet alleen de verschillen op zich van belang, met name de achterliggende oorzaken
hiervan zijn cruciaal voor effectief risicomanagement, omdat het wegnemen van of goed reageren op deze
oorzaken de risico’s kan beperken. Voorkomen is immers beter dan genezen.
1 Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 11 - Universiteit Twente
Dit onderzoek dient inzichtelijk te maken welke risico’s Phanos gedurende het
projectontwikkelingstraject loopt en hoe men deze risico’s kan identificeren en hierop kan reageren met
behulp van een risicomanagement tool.
1.3 Leeswijzer
De opbouw van het rapport is als volgt. In het volgende hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp met
daarin de onderzoeksvragen nader toegelicht. Hiermee moet duidelijk worden welke ‘weg’ bewandeld is
gedurende het onderzoek om uiteindelijk aan de doelstelling te kunnen beantwoorden. Daartoe zullen de
gebruikte onderzoeksmethoden en technieken hier besproken worden.
In hoofdstuk 3 wordt vervolgens een theoretisch kader gegeven met daarin een introductie van de
belangrijkste onderwerpen uit het onderzoek: risico en projectontwikkeling. Daarnaast wordt in dit
hoofdstuk een set woningbouw projectkarakteristieken opgesteld en ook worden de belangrijkste
projectontwikkelingsrisico’s beschreven. De resultaten zullen aan het eind van dit hoofdstuk leiden tot
een theoretisch model waarin de projectkarakteristieken en risico’s aan elkaar gekoppeld worden.
In hoofdstuk 4 volgt het praktijkonderzoek. Hierin worden resultaten van de onderzochte projecten van
Phanos gepresenteerd en geanalyseerd. De projecten zijn onderzocht door middel van twaalf casestudies.
De praktijkresultaten worden vervolgens gebruikt om het theoretisch model uit hoofdstuk 3 te toetsen en
waar nodig aan te vullen.
Hoofdstuk 5 geeft uitleg bij het begrip risicomanagement en gaat dieper in op de risicomanagement
cyclus, waarbij de nadruk ligt op risico-identificatie en risicorespons. Dit hoofdstuk vormt de theoretische
basis voor hoofdstuk 6.
Hoofdstuk 6 geeft namelijk een beschrijving van hoe risicomanagement in de praktijk geïmplementeerd
dient te worden in de organisatie van Phanos. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het nieuw opgestelde
model uit hoofdstuk 4 om tot de uiteindelijke risicomanagement tool te komen.
Tot slot worden in hoofdstuk 7 de conclusies getrokken door middel van beantwoording van de centrale
onderzoeksvragen. Tevens worden aanbevelingen gedaan omtrent de inpassing van de
onderzoeksresultaten binnen de organisatie. Aansluitend wordt een reflectie gegeven op het onderzoek, en
zullen aanbevelingen worden gedaan voor eventueel vervolgonderzoek.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 12 - Universiteit Twente
2 Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van het onderzoeksontwerp. Eerst zal het projectkader geschetst
worden in paragraaf 2.1. In de paragrafen 2.2 tot en met 2.5 volgen achtereenvolgens de probleemstelling,
doelstelling, afbakening en de onderzoeksvragen. Hiermee wordt duidelijk wat wel, maar ook wat níet tot
het onderzoek behoort. Hoe uiteindelijk tot beantwoording van de onderzoeksvragen wordt gekomen is
beschreven in paragraaf 2.6, het onderzoeksmodel. Tot slot komen de hierbij gebruikte methoden en
technieken aan bod in paragraaf 2.7.
2.1 Projectkader
Zoals in de inleiding al werd beschreven kunnen gedurende het proces van projectontwikkeling, vanaf het
initiatief tot en met de gebruiksfase van een object, verscheidene risico’s een rol spelen die een negatieve
invloed kunnen hebben op het projectresultaat. Het optreden van de risico’s kan resulteren in
kostenoverschrijdingen (bijv. hogere bouwkosten), inkomstenderving (bijv. niet kunnen verhuren /
verkopen) en tijdsoverschrijding (het niet halen van de projectplanning). Om dit zoveel mogelijk te
voorkomen is het voor projectontwikkelaars belangrijk om een goede inschatting te maken van de
projectrisico’s en hierop in te spelen door op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen. Deze
beslissingen hebben betrekking op de vier manieren waarop op risico’s kan worden gereageerd door een
ontwikkelaar. Dit zijn achtereenvolgens het vermijden, overdragen, reduceren en accepteren van de
risico’s, in afnemende mate van effectiviteit. Dit onderzoek richt zich op projectspecifieke risico’s. Dit
zijn risico’s die (mede) toe te schrijven zijn aan een projectkarakteristiek, en niet evengoed bij ieder ander
project, op ieder ander moment zouden kunnen optreden.
Het onderzoek maakt gebruik van de risico’s waaraan de reeds voltooide woningbouwprojecten van
Phanos onderhevig waren. Het gaat in op de ervaren risico’s en zoekt naar verbanden tussen deze risico’s
en verschillende projectkarakteristieken. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden naar bijvoorbeeld type
woning, geldende richtlijnen, en bodemkwaliteit.
De eventuele verbanden kunnen bijdragen aan de risico-inventarisatie voor projecten in de toekomst.
Het onderzoek geeft dus inzicht in de achtergronden van optredende risico’s en zal ook mogelijke
methoden aandragen om op deze risico’s in te spelen. Daarom kan het getypeerd worden als een
diepgaand diagnostisch onderzoek.
2.2 Probleemstelling
Op basis van het projectkader is voor het onderzoek de volgende probleemstelling gedefinieerd:
‘Aan welke projectspecifieke risico’s zijn de woningbouwprojecten (van initiatief tot en met gebruiksfase)
van Phanos onderhevig geweest en welk model, dat gebruikt kan worden in een risicomanagement tool,
maakt verbanden tussen deze risico’s en projectkarakteristieken zichtbaar?’
2.3 Doelstelling
Doel van het onderzoek is om Phanos een tool te geven waarmee op basis van de eerder genoemde
projectkarakteristieken vooraf een betere inschatting gemaakt kan worden van de mogelijke risico’s.
Het onderzoek geeft daarom inzicht in de mogelijke risico’s welke op kunnen treden gedurende het hele
traject van projectontwikkeling. Tevens zal het onderzoek voorzien in maatregelen om die risico’s te
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 13 - Universiteit Twente
vermijden, over te dragen, te reduceren of te accepteren. Met dit inzicht wordt de kans op
tijdsoverschrijding, kostenoverschrijding en inkomstenderving kleiner.
2.4 Afbakening
Om het onderzoek tot een eind te kunnen brengen binnen de gestelde termijn is het van belang om aan te
geven wat wel, maar vooral ook wat níet tot het onderzoek behoort.
Phanos ontwikkelt voornamelijk woningen. Zoals al in de probleemstelling is aangegeven wordt in dit
onderzoek gekeken naar risico’s bij woningbouwprojecten. Eventuele andere markten, bijvoorbeeld
recreatieparken, waarin Phanos ook actief is, worden buiten beschouwing gelaten, omdat het aantal
projecten buiten de woningmarkt nog zeer gering is.
In paragraaf 3.3.2 zal duidelijk worden dat risico’s voortkomen uit onzekerheden, en dat in die
onzekerheden ook kansen kunnen schuilen. In overleg met de opdrachtgever is gekozen om de focus niet
te leggen op het beter benutten van kansen, maar het voorkomen van financiële tegenvallers door
optredende risico’s.
Risico’s die niet projectspecifiek zijn maken geen deel uit van de te ontwerpen tool. Met andere woorden,
generieke risico’s die ook bij ieder ander project op ieder ander tijdstip zouden kunnen optreden, worden
niet in de tool opgenomen.
Het kwantificeren van risico’s in termen van kansverdelingen zal in dit onderzoek achterwege gelaten
worden. Het onderzoek zal slechts mogelijke risico’s identificeren zoals dit in de doelstelling is
opgenomen.
Risicomanagement is op verschillende niveaus in te voeren in een organisatie. Dit onderzoek richt zich
echter alleen op het managen van risico’s op projectniveau.
2.5 Onderzoeksvragen
Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn vier centrale onderzoeksvragen opgesteld. Bij deze
centrale vragen van het afstudeeronderzoek zijn tevens een aantal bijbehorende subonderzoeksvragen
genoemd. Beantwoording van al deze vragen moet uiteindelijk leiden tot beantwoording van de
probleemstelling.
1. Welke risico’s kunnen een rol spelen bij het ontwikkelingsproces van een
woningbouwproject?
1.1 Welke stappen zijn te onderscheiden in de fasering van een woningbouwproject?
1.2 Welke woningbouw projectkarakteristieken kunnen onderscheiden worden?
1.3 Welke risico’s kunnen voorkomen tijdens het gehele projectontwikkelingstraject?
2. Welke verbanden tussen projectkarakteristieken en optredende risico’s zijn
aantoonbaar?
2.1 Aan welke risico’s zijn de reeds voltooide woningbouwprojecten van Phanos onderhevig
geweest?
2.2 Wat zijn de achterliggende oorzaken (risicobronnen) van de opgetreden risico’s?
2.3 Zijn er verbanden tussen opgetreden risico’s en de projectkarakteristieken?
2.4 Wat is de risicoattitude van Phanos?
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 14 - Universiteit Twente
3. Met behulp van welke methoden en / of technieken kan er door de risicodrager op risico’s
gerespondeerd worden?
3.1 Welke methoden en technieken zijn geschikt om risico’s te vermijden?
3.2 Welke methoden en technieken zijn geschikt om risico’s te reduceren?
3.3 Welke methoden en technieken zijn geschikt om risico’s over te dragen?
4. Welk ontwerp is geschikt om op basis van projectkarakteristieken risico’s te
identificeren binnen het risicomanagement proces?
4.1 Welke eisen stelt Phanos aan het ontwerp van de tool?
4.2 Uit welke elementen moet een risicomanagement tool bestaan?
2.6 Onderzoeksmodel
Het ontwerp van het onderzoek is schematisch weergegeven in het onderzoeksmodel in Figuur 1.
Bij de start van het onderzoek is een literatuurstudie uitgevoerd om meer thuis te worden in de begrippen
projectontwikkeling en risico. Tevens is op basis van de literatuurstudie en interviews een lijst met
(theoretisch) mogelijke projectontwikkelingsrisico’s opgesteld. Daarnaast is, om tot een goed
onderbouwde set projectkarakteristieken te komen, in de eerste fase van het onderzoek ook gekeken
welke invloedsfactoren in de literatuur onderscheiden worden die een rol kunnen spelen bij
woningbouwprojecten. Aan de hand van deze factoren zijn vervolgens de uiteindelijke karakteristieken
benoemd. De karakteristieken en de risico’s zijn met elkaar in verband gebracht om tot een theoretisch
model te komen.
Als vervolg op de bevindingen in de literatuur en de gesprekken is een praktijkverkenning uitgevoerd
door middel van verschillende casestudies. Hierbij vormen de door Phanos reeds voltooide
woningbouwprojecten, welke nog gearchiveerd zijn, de onderzoeksobjecten. Grofweg zijn dit de
projecten uit de afgelopen 10 jaar. Er is getracht zoveel mogelijk relevante informatie van deze voltooide
woningbouwprojecten te achterhalen door middel van documentenonderzoek en interviews. Ook is
gezocht naar risico’s welke geleid hebben tot tijdsoverschrijding, kostenoverschrijding en / of
inkomstenderving.
Uiteindelijk zijn de bevindingen uit de literatuur en de praktijk met elkaar geconfronteerd om het
theoretisch model te toetsen. Zo is een risicomanagement tool opgesteld waarmee Phanos op basis van de
genoemde projectkarakteristieken vooraf een beter inzicht kan krijgen in de mogelijke projectrisico’s en
beter op die risico’s in kan spelen. Het onderzoeksmodel in Figuur 1 laat zien dat de causale verbanden,
de responsmethoden en de eisen van Phanos inputwaarden zijn voor het ontwerp.
De tool is vervolgens via een stippellijn verbonden met de risicoattitude van Phanos omdat bij de tool
aanbevelingen zullen worden gegeven hoe Phanos zou moeten omgaan met de risico’s. Er kan dus sprake
zijn van een advies gericht op gedragsverandering.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 15 - Universiteit Twente
Figuur 1: Onderzoeksmodel
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 16 - Universiteit Twente
2.7 Methoden en technieken
Ter voorbereiding op het onderzoek is bepaald welke onderzoeksmethoden en -technieken het meest
geschikt zijn voor uitvoering van het onderzoek. Hieronder volgt een overzicht van de tijdens het
onderzoek gebruikte methoden en technieken:
Literatuuronderzoek
Voor het vormen van de theoretische basis is een literatuuronderzoek uitgevoerd. Literatuuronderzoek is
het zoeken van informatie in documenten en ook de bewerkingen die je met de resultaten uitvoert vallen
onder het literatuuronderzoek. Het grote voordeel van deze methode is dat op snelle wijze veel informatie
kan worden verzameld over een bepaald onderwerp, mits er voldoende over gepubliceerd is.
Documentenonderzoek
Het documentenonderzoek is een techniek die gebruikt is voor de literatuurstudie. Dit is het raadplegen
van reeds bestaande bronnen, en wordt daarom ook wel secundair onderzoek genoemd. De bronnen zijn
te vinden in archieven, databanken en bibliotheken. Middelen die gebruikt kunnen worden zijn beeld,
geluid en geschreven tekst.
Casestudy
Deze methode is gebruikt om eigenschappen en het verloop van projecten te bestuderen. Voor de
casestudies zijn twee technieken gebruikt, het documentenonderzoek, welke hierboven al is beschreven,
en het ongestructureerde interview.
Interview
Bij de casestudies in dit onderzoek is onder andere het gestructureerde interview met open vragen
gebruikt als techniek. Bij een dergelijk interview voert de interviewer een gesprek met de respondent aan
de hand van een lijst met te behandelen onderwerpen. Na beantwoording door de respondent kan de
interviewer eventueel doorvragen. Voordelen van het face-to-face interview is dan ook dat de interviewer
direct kan inspelen op de persoon of de situatie. Het gesprek, het uitschrijven ervan en de analyse van het
materiaal bij een diepte-interview zijn zeer tijdrovend. Het aantal geïnterviewde personen is daarom
doorgaans beperkt. Deze techniek is met name gebruikt om de onderzoeksobjecten (de voltooide
projecten) te analyseren.
Meer algemeen probeert men bij een casestudy inzicht te krijgen in de onderzoekssituatie door middel
van diepteanalyse van het te bestuderen verschijnsel. Hierbij komen ook de omstandigheden waaronder
een en ander gebeurt, de kenmerken van de mensen die erbij betrokken zijn en de aard van de
gemeenschap, groep of cultuur waarin het plaatsvindt aan bod. Bij casestudies kan een unieke situatie
worden onderzocht, of kan een algemeen aanvaarde assumptie ter discussie worden gesteld. Soms wordt
het ook gebruikt om oorzaak-gevolg relaties te bestuderen, zoals in dit onderzoek het geval is bij de
risico’s en projectkarakteristieken.
(Baarda & De Goede, 2001; Christiaans e.a., 2004; Verschuren & Doorewaard, 2003)
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 17 - Universiteit Twente
3 Projectontwikkeling en risico
In dit hoofdstuk worden enkele relevante begrippen uit het onderzoek nader toegelicht. Hiermee wordt
een basis voor het onderzoek gevormd en tevens wordt antwoord gegeven op de eerste centrale
onderzoeksvraag met bijbehorende subvragen. De belangrijkste begrippen zijn logischerwijs
projectontwikkeling, projectkarakteristiek en risico.
In paragraaf 3.1 wordt een uitgebreide toelichting gegeven over projectontwikkeling en het kenmerkende
integrale proces hiervan.
Vervolgens is in paragraaf 3.2 een literatuurstudie gedaan naar factoren die van invloed kunnen zijn op
het verloop van een project. Aan de hand van deze factoren is de definitieve set projectkarakteristieken
opgesteld.
Tot slot komt in paragraaf 3.3 het begrip risico aan bod. Dit omdat er een breed scala aan opvattingen is
over risico en hier niet altijd even consequent mee wordt omgegaan. De paragraaf wordt afgesloten met
een overzicht van de belangrijkste projectontwikkelingsrisico’s.
3.1 Projectontwikkeling
3.1.1 Definities
Dit onderzoek richt zich op mogelijke projectontwikkelingsrisico’s bij woningbouwprojecten. Omdat
projectontwikkeling op vele manieren beschreven kan worden, wordt eerst een toelichting bij dit begrip
gegeven.
Projectontwikkeling wordt in het woordenboek omschreven als ‘de exploitatie van grond en
bouwprojecten op grote schaal.’1
In de literatuur zijn nog veel meer verschillende, meer uitgebreide definities van projectontwikkeling
gegeven. Enkele voorbeelden:
‘De projectontwikkelaar realiseert uit commerciële overwegingen vastgoedobjecten voor eigen rekening
en risico, is van het initiatief tot en met de ingebruiksstelling (dus integraal) bij een project betrokken en
heeft een coördinerende rol in het ontwikkelingsproces.’2
‘Projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, organiseren, uitvoeren (c.q. doen uitvoeren) en
coördineren van alle taken, die nodig zijn voor het realiseren van onroerend goed, inclusief het aankopen
van de daarvoor benodigde grond.’3
Een definitie die meteen min of meer de ontstaansreden voor projectontwikkeling aangeeft is die van de
NEPROM: ‘Het binnen een geïntegreerde organisatie oplossen van een veelvoud van problemen die
vroeger separaat en veelal na elkaar werden opgelost’.4
Uit bovenstaande omschrijvingen blijkt met name dat het belangrijkste kenmerk van projectontwikkeling
die van het integrale proces is. Naast het zorgdragen voor de verwerving van de grond treedt de
projectontwikkelaar op als coördinator van het planontwikkelingsproces. Hierbij wordt veelvuldig
1 www.vandale.nl
2 Post, H.E., Bolder, H.J.L. en Van den Broek, P.J. (1995). De Marktpositie van projectontwikkelaars. Amsterdam: Economisch
Instituut voor de Bouwnijverheid 3 De Kousemaeker, F.J.M. (1990). Onroerend goed: leidraad voor studie en praktijk. Groningen: Wolters-Noordhoff.
4 NEPROM mededelingen. Vastgoedmarkt no. 4. (1979)
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 18 - Universiteit Twente
samengewerkt en overlegd met architecten, stedenbouwkundigen, gemeenten, omwonenden enzovoorts.
De ontwikkelingsrisico’s worden ook veelal door de ontwikkelaar gedragen.
Het kan voorkomen dat ontwikkeling plaatsvindt in samenwerking met andere ontwikkelaars. Voordeel
hiervan is dat het risico zo door meerdere partijen wordt gedragen.
3.1.2 Ontstaan projectontwikkeling
Redenen voor het ontstaan van projectontwikkeling op de manier zoals wij het nu kennen zijn volgens
Dreimuller te relateren aan verschillende ontwikkelingen in de bouwsector:
Eerste reden is de versnelling in de technologische vooruitgang rond de jaren ‘60 en ‘70. Bouwbedrijven
die destijds gebruik gaan maken van nieuwe bouwsystemen maken zich tevens de vaardigheid en kennis
van het ontwerpen eigen. Contact met de architect is hierbij belangrijk voor de kennisoverdracht, goed
overleg in de ontwerpfase kan immers zorgen voor een goede aansluiting van bouwsysteem en ontwerp.
De eerste projectontwikkelaars waren dus min of meer (mee-) ontwerpende bouwbedrijven.
Tweede factor is de schaalvergroting en de complexer wordende bouwprojecten. De grotere complexiteit
en ook de technische vooruitgang vragen eigenlijk om een specialisatie van deeltaken, maar het vergroot
ook de behoefte aan coördinatie tussen het veelvoud aan disciplines.
De laatste en meest voorname reden voor bouwbedrijven om zelf initiatieven te gaan nemen en dus
procesintegratie in de hand te werken is echter de ontwikkeling op de bouwmarkt rond 1970 geweest. Een
groot deel van de aannemers verwachtte dat het bouwvolume niet verder zou toenemen of zelfs zou dalen,
en dit bleek in de jaren zeventig ook het geval. Dit was de aanzet om zelf initiatieven te nemen tot
ontwikkeling en productie in een voor hen nieuwe markt, om zo de bedrijfscontinuïteit te waarborgen.1
Later zijn projectontwikkelaars in verschillende verschijningsvormen ontstaan. Hierover in de volgende
paragraaf meer.
3.1.3 Soorten projectontwikkelaars
Ontwikkelaars kunnen grofweg in twee groepen worden verdeeld, zo is er de onafhankelijke ontwikkelaar
en de gelieerde ontwikkelaar. In de gelieerde vorm kan de ontwikkelaar verbonden zijn aan een:
- Bouwonderneming
Voordeel hiervan is dat ontwerp en uitvoering makkelijk met elkaar geïntegreerd kunnen
worden doordat deze activiteiten ‘onder één dak’ plaatsvinden.
Oorspronkelijk is deze vorm ontstaan doordat aannemers grondaankopen deden, als vorm van
acquisitie voor hun kernactiviteiten.2
- Woningcorporatie
Woningcorporaties zijn na de privatisering van de corporaties sinds 1994 steeds meer zelf
verantwoordelijk geworden voor de financiële gezondheid. Daarom richten woningcorporaties
zich ook niet alleen meer op de sociale huur- of koopwoningen, maar realiseren zij in sommige
gevallen ook commerciële projecten. Dit heeft ertoe geleid dat de ontwikkelingstak van een
corporatie zich tegenwoordig kan meten aan de andere professionele projectontwikkelaars.3
- Institutionele belegger
Institutionele beleggers beleggen vaak een deel van hun vermogen in vastgoed met het oog op
een zo hoog mogelijk rendement op lange termijn. Sommigen ontwikkelen dit voor de eigen
portefeuille, zodat meer invloed uitgeoefend kan worden op de samenstelling en de kwaliteit
van de eigen portefeuille. Bovendien kan dan ontwikkelingswinst voor de eigen onderneming
worden gerealiseerd. Een nadeel kan zijn dat de interne vastgoedontwikkelaar minder
inspanning levert om de marktwaarde van het object te vergroten dan dat een onafhankelijke
ontwikkelaar dat zou doen.2
1 Dreimuller, A.P. (1980). Taak en plaats van de projectontwikkelaar in het bouwproces. Amsterdam: EIB
2 Reader Projectontwikkeling en Vastgoed. (2001) Enschede: Universiteit Twente, Civiele Technologie & Management.
3 Huisman, C.J. (2004). Gebiedsuitbreiding voor de projectontwikkelaar? Voorburg: NEPROM
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 19 - Universiteit Twente
- Financiële instelling
Financiële instellingen gebruiken projectontwikkeling om de financieringsactiviteiten en -
omzet te doen toenemen. Dit kan overigens ook worden beschouwd als een vorm van realisatie
van continuïteit in de bedrijfsvoering. Ontwikkelaars die ontstaan zijn uit banken hebben naast
de continuïteit van de eigen organisatie ook nog eens als doel om de hypotheekportefeuille van
het moederbedrijf te vergroten.3
Phanos Vastgoed
Phanos Vastgoed is niet gelieerd aan een andere instelling maar een onafhankelijk opererende
ontwikkelaar. Voordeel hiervan is dat voor ieder project de best passende partijen ingeschakeld kunnen
worden.
De visie van Phanos is gericht op het ontwikkelen van ruime, comfortabele woningen, met oog voor
duurzaamheid, de omgeving en besteedt vooral aandacht aan de wensen van de koper.1
3.1.4 Het ontwikkelingsproces
Ook al is elk ontwikkelingsproces uniek, er valt toch een min of meer standaardfasering voor
projectontwikkeling te herkennen. De meest bekende en gebruikte indeling van een bouwproces - een
projectontwikkelingsproces is in feite niets anders dan een complex bouwproces - is die volgens de
achtereenvolgende fasen initiatief, definitie, ontwerp, bestek, realisatie en beheer. Alle
ontwikkelingsprocessen in de bouw zijn eigenlijk opgebouwd volgens dit patroon. Sommige planningen
geven andere namen aan de fases of delen het verder onder in een meer gedetailleerde fasering,
uitgangspunt blijft echter hetzelfde, daarom is een opsomming van mogelijke andere benamingen hier
achterwege gelaten.
Het is ook mogelijk dat een ontwikkelaar een deel van de fasering overslaat, bijvoorbeeld in het geval van
een bouwclaim. In dat geval verkoopt de ontwikkelaar de grond aan de gemeente en koopt dit in een later
stadium bouwrijp terug met het recht om op deze grond woningen tot ontwikkeling te brengen. Het
ontwikkelingsproces zal nader toegelicht worden door dieper in te gaan op de planning van Phanos.
Projectplanning
Om helder te krijgen hoe Phanos het projectontwikkelingstraject doorloopt is hieronder in grote lijnen een
beschrijving van de door Phanos gehanteerde fases gegeven. Uitgangspunt is de basis projectplanning van
Phanos. Hierbij moet opgemerkt worden dat de fases elkaar soms overlappen en / of parallel lopen en dat
in specifieke gevallen een fase (deels) kan worden overgeslagen. Ook is het in het kader van
risicobeheersing goed om te realiseren dat gedurende het hele ontwikkelingstraject exploitatiebegrotingen
worden geactualiseerd en getoetst op haalbaarheid op basis van nieuwe, meer actuele informatie. Toetsing
van de haalbaarheid loopt dus als een rode lijn door de planning heen.
Initiatieffase
In deze fase ontstaat bij de ontwikkelaar een idee om op een bepaalde locatie woningen te ontwikkelen.
Hierbij worden de gebiedskenmerken vastgesteld en ook wordt grofweg de plancapaciteit bepaald. Op
basis hiervan en aanvullende informatie zoals het mogelijke bouwprogramma, de marktkansen en
eventuele bijzondere kostenposten wordt vervolgens een eerste exploitatiebegroting opgezet om de
haalbaarheid van het idee op die locatie te toetsen. De directie brengt op basis van de exploitatiebegroting
een advies uit over het al dan niet continueren van het project.
Indien de eerste ideeën aanleiding geven tot continuering van het project moet getracht worden positie te
verkrijgen door bijvoorbeeld grond aan te kopen. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat grond in eigen bezit
is. Andere mogelijke manieren om deel te nemen zijn door middel van een ontwikkelcompetitie /
prijsvraag, waarbij meerdere ontwikkelaars een plan indienen ter beoordeling van een jury, of een tender
(hierbij wordt door verschillende ontwikkelaars een bod gedaan op een ontwikkellocatie).
Definitiefase
In de definitiefase wordt bepaald wát er uiteindelijk gerealiseerd moet worden, in de vorm van een
programma. Hierin staan elementen als het aantal en type woningen of eventuele bijzondere
voorzieningen. Dit, samen met eventueel aanvullende eisen wordt vastgelegd in een Programma van
1 www.phanosvastgoed.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 20 - Universiteit Twente
Eisen (PvE). Het PvE kan bijvoorbeeld eisen bevatten met betrekking tot milieubewust bouwen,
aanpasbaar bouwen, bebouwingspercentages, parkeernormen, enzovoorts. Over het PvE wordt
onderhandeld en overleg gevoerd met de gemeente. Het resultaat van de definitiefase is een geaccordeerd
PvE.
Ontwerpfase
Op basis van het definitieve PvE wordt het definitieve verkavelingsplan opgesteld door de
stedenbouwkundige. In de ontwerpfase worden verschillende adviseurs (bijvoorbeeld voor geluid,
installaties, constructie) en een architect geselecteerd. De architect maakt een eerste schetsontwerp van de
woningen. Hieruit volgt een voorlopig ontwerp (VO) met meerdere varianten. Over dit VO wordt weer
overlegd met de gemeente en de welstandscommissie. Hierbij wordt voornamelijk getoetst aan het PvE.
De volgende stap in het proces is het maken van een definitief ontwerp (DO), dat vervolgens weer wordt
voorgelegd aan gemeente en welstand en wederom wordt getoetst aan het PvE.
Gedurende de ontwerpfase worden daarnaast eventuele procedures gestart om bijvoorbeeld een wijziging
van het bestemmingsplan gedaan te krijgen (art. 11 WRO) of vrijstelling hiervan te verkrijgen (art. 19
WRO). In bijlage 1 is een beschrijving van de procedures betreffende bestemmingsplannen opgenomen.
Bestekfase
Na accordering van het DO wordt begonnen met het schrijven van het bouwkundig bestek inclusief
kostenraming en details. Het bestek wordt geschreven ter voorbereiding op de realisatiefase en wordt ook
geëvalueerd en geaccordeerd. Tevens vind toetsing aan het PvE plaats en worden de ontwerpen getoetst
aan het bouwbesluit.
In de bestekfase wordt ook de bouwvergunning aangevraagd. Tot slot wordt de opdracht aanbesteedt,
worden ingestuurde begrotingen gecontroleerd en uiteindelijk wordt de opdracht verstrekt.
Verkoopfase
In de verkoopfase, welke parallel loopt aan een groot deel van het ontwikkelingstraject, wordt
presentatiemateriaal voor de makelaars georganiseerd en worden advertenties geplaatst om de woningen
aan de man te brengen. Bij te veel inschrijvingen door potentiële kopers worden deze op basis van loting
geselecteerd. Bij een verkooppercentage van 70% wordt gestart met het bouwrijp maken van de grond.
Realisatiefase
In de realisatiefase moet de grond bouwrijp gemaakt worden. Vervolgens zal de bouw van de woningen
plaatsvinden. Tijdens deze fase houdt Phanos toezicht op de uitvoering door middel van projectmanagers
welke intern in het bedrijf aanwezig zijn.
Beheerfase
In de nazorgfase wordt het project geëvalueerd, worden klachten na oplevering behandeld en wordt het
openbare gebied overgedragen aan de gemeente. Het beheer van huurwoningen valt ook onder deze fase
als deze onder de eigen portefeuille vallen.
3.2 Woningbouw projectkarakteristieken
Het in dit onderzoek te ontwerpen model maakt gebruik van een set projectkarakteristieken die kunnen
variëren van project tot project. In de literatuur is echter geen kant en klare lijst met
projectkarakteristieken voorhanden. Om tot een lijst te komen is in met name de
projectmanagementliteratuur gezocht welke verschillende factoren van invloed kunnen zijn op het
verloop van een project. Deze factoren vormen de theoretische basis voor de uiteindelijke set
karakteristieken welke zullen worden onderzocht op mogelijke relaties met ervaren risico’s. Aan de
gegeven projectkarakteristieken moeten later de geïdentificeerde projectspecifieke risico’s op enige wijze
kunnen worden gekoppeld. Anders gezegd: een project is onderhevig aan een risico, welke
karakteristiek(en) van het project ligt / liggen hieraan ten grondslag? Projectspecifiek houdt dus in dat het
risico’s betreft die (mede) toe te schrijven zijn aan een projectkarakteristiek, en niet evengoed bij ieder
ander project, op ieder ander moment zouden kunnen optreden, deze risico’s zijn generiek. Een voorbeeld
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 21 - Universiteit Twente
van een generiek risico is het breken van een heipaal tijdens het heien of transport. Dit kan immers altijd
en overal gebeuren, onafhankelijk van de projectkarakteristieken.
3.2.1 Invloedsfactoren projecten
Ieder ontwikkelingsproces is in feite uniek, het krachtenveld waarin het zich afspeelt kan op velerlei
gebieden variëren. Die variatie is waar het in dit onderzoek, en in het bijzonder deze paragraaf, om gaat.
Duidelijk zal worden dat niet alleen interne factoren bepalend zijn voor het verloop van een
ontwikkelingsproces, juist ook de projectomgeving kan hierop van grote invloed zijn.
Dit blijkt ook duidelijk uit de literatuur, waarin invloedsfactoren vaak gecategoriseerd worden naar
interne en externe invloedsfactoren. Deze tweedeling vormt dan ook een goede basis voor de lijst
projectkarakteristieken. In deze paragraaf wordt nu verder gezocht naar interne factoren en externe
factoren die van invloed kunnen zijn op het verloop van een woningbouwproject.
Binnen de hoofdcategorieën intern en extern worden verschillende nadere gradaties aangebracht. Een
methode om een project te karakteriseren en invloeden te identificeren is door vanuit verschillende
invalshoeken naar een project te kijken. Een veelgebruikte set invalshoeken voor projecten is die volgens
het DESTEP-acroniem1, 2
. Het gaat hierbij om de Demografische, Ecologische, Sociaal-maatschappelijke,
Technische, Economische en Politieke invalshoeken.
De RISMAN-methode2 beschrijft naast de DESTEP-lijst een eigen, meer uitgebreide set invalshoeken die
voor (bijna) ieder project kan worden gebruikt:
• Technisch
• Organisatorisch
• Ruimtelijk / planologisch
• Politiek / bestuurlijk
• Juridisch / wettelijk
• Financieel / economisch
• Sociaal / maatschappelijk
Soortgelijke invloeden worden beschreven in het artikel van Chan, Scott en Chan3, dat ingaat op
succesfactoren van projecten. Zij onderscheiden de externe (omgevings)factoren en interne,
projectgerelateerde factoren:
• Extern (economische, sociale, politieke, fysieke, industriële, en technologische omgeving)
• Intern (type project, aantal verdiepingen, complexiteit, grootte project)
Ook Van Iersel4 categoriseert een externe en interne context, plus een projectcontext. Dit zijn de
omgevingen waarin een project zich begeeft en waarvan het invloed ondervindt:
• Externe context (Markt, politiek en maatschappij en wet- en regelgeving)
• Interne context (Organisatiestructuur, financiën, beleid en kennis, ervaring en capaciteit)
• Projectcontext (Geld, tijd, kwaliteit, invloed op project, complexiteit en risico’s)
Een andere indeling van externe invloedsfactoren van een bouwproces is gegeven door Visser5. Hij
spreekt van de algemene omgeving en de specifieke omgeving. Onder de algemene omgeving vat hij
factoren die voor ieder project, op dat moment hetzelfde zijn, bijvoorbeeld de rentestand. De specifieke
omgeving bevat alle factoren die een specifieke invloed hebben op een project. Als interne invloedsfactor
noemt Visser de aard van het object.
1 Wijnen, G., Renes, W. en Storm, P. (1996) Projectmatig werken. Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum B.V.
2 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V. 3 Chan, A.P.C., Scott, D. en Chan, A.P.L. (2004) Factors Affecting the Success of a Construction Project.
4 Van Iersel, C.J.A. (2005) Overwegingen bij uitbestedingsstrategieën. Amersfoort: DHV
5 Visser, L.J. (1985). Van initiatief tot bouw. Een systeembenadering: Model en toepassing. Stichting Bouwresearch
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 22 - Universiteit Twente
Tot slot beschrijft Markensteijn1 in zijn PM3-model de invloed van de organisatorische omgeving met
interne en externe opdrachtgevers en de wijdere omgeving, die bestaat uit de markt, toeleveranciers en de
samenleving.
Concluderend
Uit bovenstaande tekst kan het volgende worden opgemaakt. In de literatuur worden interne, maar vooral
ook externe invloedsfactoren beschreven. Intern bestaan ze uit de eigenschappen van het object / project
en de organisatorische aspecten van het project. De externe factoren omvatten een groter aantal
categorieën invloedsfactoren, zoals die volgens DESTEP en de RISMAN-lijst.
Hierbij moet opgemerkt worden dat de interne organisatiestructuur geen karakteristiek zal vormen. Er
wordt in dit onderzoek namelijk gekeken naar relaties tussen variabelen (projectkarakteristieken) en
risico’s. De interne organisatie van Phanos is in deze zin niet variabel en als projectkarakteristiek aan te
duiden omdat de organisatiestructuur per project niet significant veranderd. De
projectorganisatieaspecten, bijvoorbeeld met betrekking tot de planning en eventuele samenwerking met
andere partijen kunnen wel variabel zijn. Hierover volgt in de volgende paragraaf meer.
De onderscheiden categorieën invloedsfactoren zijn weergegeven in de volgende tabel.
Intern Extern
Aard van het object Demografisch
Organisatorisch Ecologisch
Sociaal / maatschappelijk
Technisch
Financieel / economisch
Politiek / bestuurlijk
Juridisch / wettelijk
Ruimtelijk / planologisch
Tabel 1: Categorieën invloedsfactoren
Deze categorisering kent nog een relatief hoog abstractieniveau. Aan de hand van deze indeling zullen in
de volgende twee paragrafen per categorie de uiteindelijke projectkarakteristieken op een lager
abstractieniveau worden benoemd. Deze zullen tezamen de definitieve lijst karakteristieken vormen.
3.2.2 Interne karakteristieken
Aard van het object
De eigenschappen van de te realiseren woningen kunnen worden aangemerkt als karakteristiek omdat
deze van invloed kunnen zijn op de bouwkosten en de verkoopbaarheid ervan. Omdat de architect in
nauw overleg en in opdracht van de ontwikkelaar tot een uiteindelijk woningontwerp zal komen worden
deze eigenschappen onder de interne karakteristieken genoemd.
Met name het type woning en de seriegrootte waarin deze gebouwd worden zijn van invloed op de
bouwkosten. Om de woningen goed te kunnen typeren wordt ook de prijsklasse opgenomen als
karakteristiek.
Niet alleen de bouwkosten staan onder invloed van de aard van het object, ook de verkoopbaarheid is
hiervan sterk afhankelijk. Het kan bijvoorbeeld zijn dat bepaalde woningtypen in het verleden bewezen
hebben een minder vlotte verkoop met zich mee te brengen. Natuurlijk is het voor de verkoopbaarheid in
beginsel van belang om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen op de vraag. (Berenschot, 1967;
Visser, 1985)
De karakteristieken van het object:
1 pm3.markensteijn.com
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 23 - Universiteit Twente
• Woningtypen
• Seriegrootte
• Prijsklasse
Organisatorisch
De mate van continuïteit van een project is mede afhankelijk van enkele organisatorische aspecten. Zoals
eerder is gezegd wordt de interne organisatie van Phanos niet aangemerkt als karakteristiek.
Organisatorische kenmerken van de projecten op zich kunnen wél variabel zijn en worden daarom wel
opgenomen als karakteristiek. De startdatum van de bouwactiviteiten kan bijvoorbeeld van invloed zijn
op het verdere verloop en de continuïteit van de bouwactiviteiten in verband met de mogelijkheid op
beperkende klimatologische omstandigheden. Andere karakteristiek van de organisatie vormen de
architecten en aannemers waarmee wordt samengewerkt. De prestaties van deze partijen en hun
werkwijzen hebben zowel invloed op het ontwikkelingsproces alsook op de kwaliteit van het
gerealiseerde product, in dit geval de woning of globaler: het woongebied.
De laatste onderscheiden organisatorische karakteristiek van een project is de eventuele
samenwerkingsvorm. Het kan immers zijn dat een gebied in samenwerking met bijvoorbeeld een andere
ontwikkelaar ontwikkeld wordt. Dit heeft onder andere gevolgen voor bijvoorbeeld de verdeling van
risico’s en winst, maar kan ook risico’s met zich meebrengen doordat verschillende partijen tegenstrijdige
belangen kunnen hebben of het vertrouwen geschonden wordt door een partij. (Berenschot, 1967;
Markensteijn, 2006; Visser, 1985)
De organisatorische karakteristieken op een rij:
• Startdatum bouwactiviteiten
• Architect
• Aannemer
• Samenwerkingsvorm
3.2.3 Externe karakteristieken
Demografisch
Bepalende factoren voor de uitbreidingsbehoefte aan woningen zijn de demografische kenmerken van een
gebied. Vanzelfsprekend heeft deze uitbreidingsbehoefte weer een relatie met de verkoopbaarheid van de
woningen. Daarom worden ook de demografische kenmerken van de gemeente waarin een ontwikkeling
gepland is als karakteristiek aangeduid. (Van der Woude en Pijpers, 1999)
De onderscheiden demografische karakteristieken zijn:
• Aantal inwoners
• Leeftijdsopbouw
• Inkomens
Ecologisch
Milieurichtlijnen zijn er op gericht om bepaalde gebieden te behoeden voor ontwikkelingen die het milieu
in te grote mate kunnen beschadigen. Voorbeelden zijn de flora- en faunawet en de vogel- en
habitatrichtlijn (VHR). Een woningbouwproject zal daarom altijd aan de milieurichtlijnen moeten
voldoen. Of een gebied onder een bepaalde milieurichtlijn valt is dan ook opgenomen als ecologische
karakteristiek van een project. Dit is afhankelijk van de specifieke locatie. Er zijn ook richtlijnen die
bepaalde gebieden uitsluiten voor woningbouw omdat de situatie daar juist niet als leefbaar wordt gezien.
Deze richtlijnen beschermen niet zozeer het milieu, maar het project en de toekomstige gebruikers zelf.
Een voorbeeld hiervan is de 20-KE geluidscontour rondom luchthavens. Woningbouw te dicht bij een
luchthaven wordt voorkomen omdat de geluidsnormen hier anders worden overschreden. Een
woningbouwproject oefent dus invloed uit op het milieu, maar andersom geldt dit ook.
Als onderdeel van de fysieke locatie-eigenschappen wordt ook de bodemkwaliteit vanuit milieutechnisch
oogpunt als karakteristiek aangeduid. (Van der Woude en Pijpers, 1999)
De onderscheiden ecologische karakteristieken zijn:
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 24 - Universiteit Twente
• Milieurichtlijnen
• Bodemkwaliteit
Sociaal / maatschappelijk
Op sociaal / maatschappelijk vlak speelt de samenleving rondom het gebied waar gebouwd wordt een
belangrijke rol. Omdat een project invloed uitoefent op het gebied kan de samenleving hierop reageren,
en de ervaring leert dat dit ook gebeurt in nagenoeg alle gevallen. Met name bij inspraak en
bezwaarprocedures kan de invloed van omstanders dan ook groot zijn. Het is voor een ontwikkelaar
daarom van belang om niet alleen aandacht te vestigen op de consument van de woning, maar ook de
maatschappelijke belangen in ogenschouw te nemen.
De hoeveelheid en mate van tegenstand zal afhankelijk zijn van het draagvlak onder aanwezige
stakeholders. Hieronder kunnen vele personen of instanties vallen. (Markensteijn, 2006; Van der Woude
en Pijpers, 1999)
Dit is dan ook de onderscheiden karakteristiek:
• Aanwezige stakeholders
Technisch
In technische zin kunnen ten eerste de fysieke locatie-eigenschappen van invloed zijn. Een slechte
draagkracht van de grond bijvoorbeeld heeft gevolgen voor de benodigde fundering, de grondslag is
daarom een belangrijke karakteristiek. Daarnaast kan de aanwezigheid van (vroegere) bebouwing op en
rondom de locatie ook gevolgen hebben voor de nieuwe planvorming en uitvoering hiervan. (Chan e.a.,
2004; Van der Woude en Pijpers, 1999)
De onderscheiden technische karakteristieken zijn zodoende:
• Grondslag
• (Vroegere) bebouwing
Financieel / economisch
Vele factoren uit de financieel / economische hoek kunnen van invloed zijn op het resultaat van een
project. Er zijn enkele factoren die niet zozeer projectspecifiek zijn, maar wel tijdspecifiek. Zo is de
rentestand een bepalende factor voor bijvoorbeeld de hoeveelheid investeringen in vastgoed. Bij een hoge
rentestand zal de gemiddelde consument immers minder snel een woning kopen.
Ook de bouwmarkt en woningmarkt zijn van invloed op bijvoorbeeld de prijsvorming en
verkoopbaarheid van de woningen. De algehele conjunctuur is hiervoor bepalend en wordt daarom als
karakteristiek gebruikt.
Rondom de prijsvorming leeft altijd een spanningsveld tussen de opdrachtgever en de toeleveranciers en
aannemers. Enerzijds moet worden samengewerkt om tot een goed productresultaat te komen, anderzijds
streven de partijen naar een prijsvorming waarbij tegengestelde belangen spelen.
Ook is het van belang om inzicht te verkrijgen in activiteiten van concurrenten in de nabije omgeving.
Het concurrerende aanbod kan de ‘wind uit de zeilen halen’ van een naastgelegen project en zo
stagnerend werken op de verkoop.
Laatste financieel / economische karakteristiek is de grondprijs van een locatie. Grond vormt letterlijk en
figuurlijk de basis van iedere ontwikkeling. Zonder grond komt immers geen project tot stand en de
verkoopopbrengsten zullen uiteindelijk de investering in de grond moeten dekken. (Markensteijn, 2006;
Van Well-Stam e.a., 2003; Visser, 1985)
De financieel / economische karakteristieken zijn:
• Rentestand
• Conjunctuur
• Concurrerend aanbod
• Grondprijs
Politiek / bestuurlijk
Een veel voorkomend en genoemd probleem bij het ontwikkelen van vastgoed is de vertragende werking
die verschillende overheden kunnen uitoefenen op een project. Deze categorie invloedsfactoren wordt in
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 25 - Universiteit Twente
de literatuur dan ook van groot belang geacht omdat altijd overeenstemming met de overheden ter plaatse
zal moeten worden bereikt. Veel zal afhangen van de zittende politieke partijen en het vigerend beleid in
de betreffende gemeente. Net als op maatschappelijk vlak is ook de aanwezigheid van draagvlak onder
politici een belangrijke invloedsfactor voor een project. De ontwikkelaar is daarnaast afhankelijk van het
functioneren van het ambtenarenapparaat voor het doorlopen van procedures en het verkrijgen van
bijvoorbeeld een bouwvergunning. Gemeenten kunnen in aanvulling op de normale regels ook
aanvullende eisen aan een project stellen of eisen gedurende het proces veranderen. De politieke
betrouwbaarheid is hierbij van belang.
Kortom, de invloed van de politiek is groot. Tot slot zijn ook de eisen van de welstandscommissie van
invloed op het ontwerp. (Van der Woude en Pijpers, 1999; Visser, 1985)
De kenmerken van bestuurders en het gevoerde beleid vormen de karakteristieken:
• Politieke partijen
• Politieke betrouwbaarheid
• Ambtenarenapparaat
• Eisen welstand
Juridisch / wettelijk
Vanuit juridisch oogpunt is ten eerste de contractvorming een belangrijke karakteristiek. Een goede
contractvorming kan problemen en onduidelijkheden in een later stadium voorkomen. Voordat tot
realisatie kan worden overgegaan zullen de benodigde vergunningen moeten worden verkregen. Omdat
de hoeveelheid benodigde vergunningen kan variëren zijn deze als karakteristiek opgenomen. Ook de
aanbesteding is aangemerkt als karakteristiek. Het niet zorgvuldig doorlopen van de
aanbestedingsprocedure kan namelijk claims van aanbiedende partijen en arbitragezaken met zich
meebrengen.1
De onderscheiden karakteristieken:
• Contractvorming
• Benodigde vergunningen
• Aanbesteding
Ruimtelijk / planologisch
Eerste belangrijke planologische karakteristiek is of een locatie is opgenomen in ruimtelijke
ordeningsplannen als het streekplan (bindend) of in een structuurplan/ masterplan (niet bindend). Ook het
geldende bestemmingsplan heeft zijn invloed, op bijvoorbeeld de grondprijs.
Daarnaast zijn twee typen ontwikkelingen denkbaar, in een uitleggebied, of in een reeds ontwikkeld
gebied (herstructurering). Herstructureringsprojecten zijn vaak nog complexer dan ontwikkelingen in
uitleggebieden omdat de externe invloeden nog dichterbij het project staan en zodoende een nog
belangrijkere rol spelen.
Omdat een project invloed heeft op het verkeer en vice versa is ook de bereikbaarheid van de locatie een
onderscheiden karakteristiek. Tot slot wordt ook de archeologische waarde van een locatie gezien als
karakteristiek met het oog op de kans op archeologische vondsten. (Van der Woude en Pijpers, 1999)
De onderscheiden karakteristieken op een rij:
• R.O. plannen, bestemming
• Uitleg / herstructurering
• Bereikbaarheid
• Archeologische waarde
3.2.4 Overzichtstabel karakteristieken
Alle gedefinieerde woningbouw projectkarakteristieken worden nu toegevoegd in de tabel met
invloedsfactoren zodat een compleet overzicht bestaat van de set karakteristieken.
1 www.risman.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 26 - Universiteit Twente
Intern
Aard van het object Woningtypen
Seriegrootte
Prijsklasse
Organisatorisch Start bouw
Architect
Aannemer
Samenwerkingsvorm
Extern
Demografisch Aantal inwoners
Leeftijdsopbouw
Inkomens
Ecologisch Milieurichtlijnen
Bodemkwaliteit
Sociaal / maatschappelijk Aanwezige stakeholders
Technisch Grondslag
(Vroegere) bebouwing
Economisch / financieel Rentestand
Conjunctuur
Concurrerend aanbod
Grondprijs
Politiek / bestuurlijk Politieke partijen
Politieke betrouwbaarheid
Ambtenarenapparaat
Eisen welstand
Juridisch / wettelijk Contractvorming
Benodigde vergunningen
Aanbesteding
Ruimtelijk / planologisch R.O. plannen, bestemming
Uitleg / herstructurering
Bereikbaarheid
Archeologische waarde
Tabel 2: Woningbouw projectkarakteristieken
3.3 Risico
In dit onderzoek wordt op zoek gegaan naar ervaren risico’s bij Phanos. Daarom wordt in deze paragraaf
ook het begrip risico verder toegelicht. Het is dan wel een zeer bekende en veel gebruikte term, maar dit
gebeurt niet altijd op de juiste manier of in de juiste context.
De paragraaf sluit af met een beschrijving van de voornaamste projectontwikkelingsrisico’s.
3.3.1 Risico-elementen
Risico wordt in het dagelijks leven meestal gezien als gevaar en de kans op verlies of schade, oftewel iets
negatiefs dat mogelijk in de toekomst kan plaatsvinden. Deze negatieve benadering heeft echter ook een
keerzijde. Het nemen van risico door ondernemers zoals projectontwikkelaars gebeurt met de verwachting
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 27 - Universiteit Twente
in de toekomst winst te kunnen maken. Zonder risico geen winst, is een dan ook een bekende stelling in
de economie.1 Aan het optreden van een risico is altijd een oorzaak en een gevolg verbonden (zie Figuur
2). De oorzaken zijn de risicobronnen of risicofactoren. Het gevolg is de negatieve uitwerking ervan of de
schade in de vorm van kwaliteit, geld en / of tijd.
Figuur 2: Risico [Gehner, 2003]
Aan de hand van deze figuur kan de insteek van dit onderzoek verder verduidelijkt worden. Er is in de
archieven gezocht naar gebeurtenissen en gevolgen, waarvan vervolgens geprobeerd is de oorzaak ofwel
de bron te achterhalen bijvoorbeeld door middel van interviews met betrokkenen.
De vier elementen die samen het risicobegrip vormen zijn de risicobronnen, de onzekerheid over het
optreden hiervan, de negatieve gevolgen en de onzekerheid over de grootte van de gevolgen. Aan de
begrippen bron en gevolg wordt dus een onzekerheid gekoppeld. Dit is in onderstaande figuur in beeld
gebracht.
Figuur 3: Vier elementen van het risicobegrip [Vermande & Spalburg, 1998]
De begrippen oorzaak, gevolg en kans kunnen gecombineerd worden om aan te geven over welk element
van risico precies gesproken wordt. Om dit te verduidelijken worden hier met behulp van deze begrippen
enkele voorbeelden gegeven van de genoemde risico-elementen:
Wat zijn de risico’s dat het project uitloopt? Hiermee wordt bedoeld: door welke gebeurtenissen kan het
project uitlopen, of door welk scenario zou het uit kunnen lopen? (oorzaak / risicobron)
Wat is het risico dat de bouwvergunning niet op tijd verstrekt wordt? Hier is de risicogebeurtenis al
benoemd, er wordt bedoeld: hoe groot is de kans dat de bouwvergunning niet op tijd verstrekt wordt?
(kans van oorzaak / risicobron)
Wat is het risico voor het project als de bouwvergunning niet op tijd verstrekt wordt? Hiermee wordt
bedoeld wat de consequenties zijn, bijvoorbeeld een langere doorlooptijd of budgetoverschrijding.
(mogelijke negatieve gevolgen)
1 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 28 - Universiteit Twente
Wat is het risico voor de planning als de bouwvergunning niet op tijd verstrekt wordt? Hier wordt
gevraagd hoe groot de kans is dat door een vertraagde bouwvergunning de doorlooptijd van een project
verlengd wordt. Het gevolg is dus wel benoemd (niet halen planning), maar nog niet gekwantificeerd
door een kansverdeling. (gekwantificeerde verwachting van de schadelijke gevolgen)
Als gesproken wordt over de risico’s voor een project gaat het zowel om oorzaak als gevolg. In
formulevorm wordt risico dan ook als volgt gezien: risico = kans op falen * gevolg.1
3.3.2 Onzekerheid en risico
De bron van risico’s is gelegen in onzekerheden die met name in de beginfase van een project aanwezig
zijn. In Figuur 4 is in een grafiek weergegeven hoe het verloop van zekerheid, beïnvloedbaarheid en
investeringen gedurende een projectontwikkelingsproces over het algemeen verloopt. Met de figuur is
goed zichtbaar geworden dat de beginfase gekenmerkt wordt door grote invloed (en dus belangrijke
beslissingen). Daarnaast is de zekerheid in die fase het kleinst, ofwel de onzekerheid is dan het grootst.
Deze tegenstelling vormt de basis van het risicovolle karakter van projectontwikkeling.
Figuur 4: Zekerheid en beïnvloedbaarheid van het projectontwikkelingsproces [Gehner, 2003]
Een risico is niet hetzelfde als onzekerheid, maar een mogelijke uitkomst ervan. Een onzekere situatie
(bijvoorbeeld de toekomstige renteontwikkeling) kan namelijk zowel leiden tot een gunstige uitkomst
(kans) als ongunstige uitkomst (risico). Om het begrip kans in deze context niet te verwarren met het
begrip waarschijnlijkheid kiezen Vermande en Spalburg ervoor om de Engelse term ‘opportunity’ te
gebruiken. In de volgende figuur is de relatie tussen onzekerheden, opportunities en risico’s meer
verduidelijkt.
1 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 29 - Universiteit Twente
Onzekerheden
Gunstige uitkomst
(opportunity)
Ongunstige uitkomst
(risico)
Figuur 5: Risico versus opportunity [Vermande & Spalburg, 1998]
Een voorbeeld van een gunstige uitkomst van onzekerheid: Een project loopt vertraging op door
bijvoorbeeld een archeologische vondst. Als de huizenprijzen in deze periode harder stijgen dan de
rentelasten over de voorinvestering, leidt dit tot een positieve ontwikkeling van het saldo van het project.
Dit zijn echter situaties die je overkomen, hier is niet op in te spelen door bijvoorbeeld de verkoop van de
woningen uit te stellen. Een ontwikkelaar streeft immers altijd naar zekerheid en zal de huizen zo snel
mogelijk willen verkopen. Zoals in paragraaf 2.4 al is gezegd richt dit onderzoek zich alleen op de risico’s
en niet op mogelijke opportunities.
In het geval dat de onzekerheden een ongunstige uitkomst tot gevolg hebben is de onzekerheid dus een
risicobron. Vier typen onzekerheden en dus mogelijke risicobronnen die onderscheiden kunnen worden
zijn:
Beslisonzekerheid
Dit betreft onzekerheid over keuzes die gemaakt worden, bijvoorbeeld of de juiste alternatieven of
varianten voor een plan gekozen zijn.
Kennisonzekerheid
Dit is het ontbreken van informatie om de plannen op de juiste waarde te kunnen schatten en te
beschrijven. Een voorbeeld hiervan kan zijn de ontbrekende of niet volledige gegevens van de
grondgesteldheid.
Meetonzekerheid
Dit betreft de onzekerheid die optreedt bij het moeten inschatten van hoeveelheden, bijvoorbeeld aantal
m2 zand, of de hoeveelheid benodigde verharding.
Bijzondere gebeurtenissen
Dit zijn onverwachte, onvoorziene gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op het project, bijvoorbeeld
een verkeerd uitgezet palenplan.1
3.3.3 Risico-eigenschappen
Ook risico’s hebben hun eigen specifieke kenmerken en eigenschappen. Inzicht in deze kenmerken is van
belang bij het managen van risico’s, waarover meer in hoofdstuk 5.
Manier en nabijheid van optreden
Dit geeft aan in welke periode het risico mogelijk zou kunnen optreden en wanneer er dus speciale
aandacht aan besteedt moet worden. Implementatie van een maatregel tegen het risico kan echter ook
geruime tijd voor deze periode noodzakelijk zijn. Daarnaast zijn verschillende manieren van optreden aan
te geven, bijvoorbeeld chronisch (je ziet het ruim van tevoren aankomen en kan tijdig ingrijpen) Ander
uiterste is het acute optreden van een risico, zonder enige waarschuwing en dus geen mogelijkheid tot
vroegtijdig ingrijpen.
1 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 30 - Universiteit Twente
Onderlinge afhankelijkheid
Gebeurtenissen met risico’s tot gevolg staan niet altijd op zichzelf, ze kunnen onderlinge afhankelijkheid
vertonen. Er zijn drie vormen mogelijk:
• Onafhankelijke gebeurtenissen (geen relatie)
• Elkaar uitsluitende gebeurtenissen (optreden van risico X sluit optreden van risico Y uit)
• Gebeurtenissen met invloed op elkaar:
- bijkomende risico’s (treden op als gevolg van geïmplementeerde
risicobeheersingsmaatregel bij een ander risico)
Bijvoorbeeld: Het vroegtijdig aantrekken van een opdrachtnemer om zo het
kostenrisico bij de opdrachtnemende partij te leggen heeft als bijkomend risico dat de
prijsvorming hierdoor negatief beïnvloed kan worden.
- residuele risico’s (risico’s die na invoeren beheersmaatregelen nog steeds kunnen
optreden)
Om inzicht te krijgen in deze relaties kan het van nut zijn om risicodiagrammen op te stellen waarin
oorzaak / gevolgrelaties en onderlinge beïnvloedingen worden weergegeven. Daarom is in paragraaf 3.4
een oorzaak / gevolgdiagram gegeven met daarin een overzicht van de relaties tussen oorzaken en
gevolgen van de grootste projectontwikkelingsrisico’s.
Beïnvloedbaarheid
Dit is de mate van invloed die een risicodrager kan uitoefenen op de bron van een risico aan de hand van
een aantal beheersingsstrategieën, te weten: vermijden, overdragen, reduceren en accepteren. Deze
strategieën worden uitgebreider besproken in hoofdstuk 5.
De grootte van het risico bepaalt de noodzaak tot beheersing en de beïnvloedbaarheid bepaalt de
mogelijkheid tot beheersing.1
Kans
De waarschijnlijkheid van optreden van het risico wordt gekwantificeerd door de kans. Zoals in paragraaf
3.3.1 al duidelijk werd is de term kans zowel te gebruiken bij het kwantificeren van de waarschijnlijkheid
van optreden van de risicobron als de verwachte gevolgen van de risico’s. Kwantificeren van de kans kan
kwalitatief of kwantitatief gebeuren. Onderstaande tabel laat aan de hand van vier categorieën zien wat
het verschil is tussen deze vormen2:
Kwalitatief Kwantitatief Kans (%)
Vrijwel zeker p ≥ 0.95 95
Waarschijnlijk 0.5 ≤ p < 0.95 75
Mogelijk 0.05 < p ≤ 0.5 25
Onwaarschijnlijk p ≤ 0.05 5
Tabel 3: Kansen: kwalitatief versus kwantitatief [Van Well-Stam e.a., 2003]
Impact
Waar het begrip kans iets zegt over de waarschijnlijkheid van optreden, geeft de impact weer wat de
omvang is van de gevolgen van het optredende risico in termen van tijd, geld en kwaliteit.3
De begrippen kans en impact zijn twee belangrijke termen in het kader van risicomanagement. Dit zijn
immers de twee factoren die samen de grootte van het risico bepalen. Verkleinen van het risico kan dus
door de kans en / of de impact te verkleinen.
1 Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN
2 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V. 3 Boschloo, J. (2005). Predicting the unexpected; De zoektocht naar de beheersing van projectontwikkelingsrisico’s. Enschede:
Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 31 - Universiteit Twente
3.3.4 Risicocategorieën
Om de mogelijke projectontwikkelingsrisico’s gestructureerd en overzichtelijk in kaart te brengen is ook
hier een categorisering noodzakelijk bevonden. Het is namelijk onmogelijk om een uitputtende lijst
risico’s op te stellen. Ten eerste zou deze lijst veel te lang worden, ten tweede is het voordeel van een
categorisering dat eventuele nieuwe risico’s binnen een categorie kunnen worden toegevoegd, er kunnen
namelijk altijd nieuwe risico’s geïdentificeerd worden. Daarnaast kan een lange lijst van mogelijke
risico’s de indruk wekken dat deze wel uitputtend is, terwijl een categorisering aangeeft in welke
‘hoeken’ de risico’s kunnen liggen.
In de literatuur worden vele categoriseringen gegeven van mogelijke risico’s die tijdens een
ontwikkelingstraject kunnen optreden. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen wordt hier een
overzicht gegeven van veel gebruikte indelingen. Niet onlogisch is dat hiervoor nagenoeg dezelfde
categoriseringen worden gebruikt als bij de projectkarakteristieken, de invalshoeken zijn veelal gelijk.
Ook hier wordt bijvoorbeeld onderscheid gemaakt naar de interne organisatie, het project en de
projectomgeving.
Vermande en Spalburg1 noemen de volgende indeling van risicocategorieën:
• Externe onvoorspelbare risico’s (omgeving)
• Externe voorspelbare, maar onzekere risico’s (inflatie, rente…)
• Interne (niet-technische) risico’s (tijdsvertraging, organisatorische problemen)
• Technische risico’s (verandering in technologie of ontwerp)
• Juridische risico’s (vergunningen, contractuele kwesties)
Het PMBOK2 hanteert een indeling naar:
• Omgevingsrisico’s
• Organisatorische risico’s
• Technische risico’s
• Juridische risico’s
De indelingen van SBR en PMBOK worden echter te grof geacht, met name de categorie omgeving /
extern behelst een dermate breed scala aan mogelijke risico’s die beter verder uitgesplitst kunnen worden
in specifiekere categorieën.
Risicomanagement volgens RISMAN3 hanteert voor risico’s bij bouwprojecten een indeling aan de hand
van de zeven invalshoeken zoals deze in paragraaf 3.2.1 is gegeven. Hierbij is in feite het
omgevingsrisico verder uitgewerkt in specifiekere categorieën. Naast juridische, organisatorische en
technische risico’s worden ook ruimtelijke, financiële, maatschappelijke en politieke risico’s
onderscheiden.
Gezien de overzichtelijkheid en volledigheid van de lijst van RISMAN wordt deze lijst gebruikt als basis.
Een volledig overzicht van de risicolijst van RISMAN is te zien in bijlage 2.
Aan de hand van de lijst met risico’s en de praktijkstudie zal uiteindelijk bekeken worden wat de relaties
zijn tussen projectkarakteristieken en projectspecifieke risico’s in het projectontwikkelingstraject en waar
Phanos haar ‘pijlen op moet richten’. Het is namelijk niet mogelijk om de aandacht op alle mogelijke
risico’s te vestigen.
3.3.5 Projectontwikkelingsrisico’s
In deze paragraaf worden per categorie van RISMAN concrete voorbeelden gegeven van de belangrijkste
projectspecifieke risico’s zoals deze zich kunnen voordoen gedurende het projectontwikkelingstraject. De
beschrijving geeft aan welke aspecten een rol kunnen spelen bij het risico en ook welke relaties er kunnen
zijn met dieperliggende oorzaken of onderlinge afhankelijkheid. Risico’s staan immers niet altijd op zich,
1 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
2 Project Management Institute (2000). Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: PMI
3 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 32 - Universiteit Twente
maar kunnen verbanden met elkaar vertonen (zie paragraaf 3.3.3). De beschreven risico’s zijn deels door
middel van literatuurstudie verkregen, deels uit een interview met de planeconoom van Phanos.
Juridisch / wettelijk
Regelgeving wordt over het algemeen gezien als een van de belangrijkste dwarsliggers bij het
ontwikkelen van bouwprojecten. Het rapport van Taskforce Woningbouwproductie noemt enkele
knelpunten met betrekking tot de stagnerende woningbouwproductie, waaronder de regelgeving. Drie
kenmerken van de regelgeving werken belemmerend: de omvang en complexiteit, de ondoorzichtigheid
en de dynamiek (verandering). Zowel het rijk als gemeenten formuleren eisen die van toepassing zijn op
allerlei terreinen: ruimtelijke ordening, bouwregelgeving, arbeidsomstandigheden, milieu, welstand,
enzovoorts.1 Het is voor de ontwikkelaar moeilijk om overzicht te behouden in dit web van regels.
Regels veranderen niet alleen met de tijd, ook per regio kan regelgeving sterk verschillen. Er bestaat dus
een relatie met de omgeving of locatie. Een goed voorbeeld hiervan zijn geldende milieurichtlijnen. In het
kader van de flora- en faunawet moet een gebied bijvoorbeeld worden onderzocht op aanwezigheid van
bijzondere planten- en dierensoorten. Een vondst van een bijzondere soort kan inhouden dat een (deel van
een) plan niet tot de gewenste ontwikkeling kan worden gebracht.
Juridische risico’s kunnen onder andere ontstaan door verschillen in interpretatie of onduidelijkheden in
overeenkomsten, zoals intentie-, samenwerkings- of realisatieovereenkomsten.2 Dit kan bijvoorbeeld
leiden tot claims van andere partijen. Het is dus van belang om dergelijke problemen te voorkomen door
enerzijds goede contractvorming, anderzijds door het nemen van preventieve maatregelen en het nakomen
van gemaakte afspraken met bijvoorbeeld de gemeente over bijvoorbeeld het programma.
Organisatorisch
Een organisatorisch risico kan zijn dat een plan om technische of planologische redenen vertragingen
oploopt.3 Vertraging van een project kan echter op vele manieren ontstaan en er zijn dus vele factoren
(procedures, techniek, milieu) die ten grondslag kunnen liggen aan dit risico, die worden genoemd onder
andere risicocategorieën. Vertraging, of tijdsoverschrijding, is dan ook een van de drie hoofdrisico’s.
In de samenwerking met andere partijen schuilen ook organisatorische risico’s. Voorop bij samenwerking
staat het belang van een betrouwbare partij. Het ontbreken of verdwijnen van commitment bij een partij
zal negatieve invloed hebben op het project. Daarnaast hebben verschillende partijen vaak belangen die
ook tegengesteld kunnen zijn. Om toch tot een oplossing te komen zullen daarom concessies moeten
worden gedaan, wat weer gevolgen heeft voor de haalbaarheid van vooraf gestelde doelen van de
betrokken partijen.
Technisch
Voor technische problemen wordt veelal een CAR-verzekering (Construction All-Risk) afgesloten,
waarbij schade door constructiefouten, stormschade, diefstal, en schades aan derden worden gedekt.
Gevolg van het optreden van deze problemen kan echter ook een langere looptijd zijn. De gevolgen die de
vertraging met zich meebrengt zijn niet gedekt door de verzekering. Technische gebreken en
schadegevallen kunnen dus ook van invloed zijn op de looptijd van een project en zo alsnog, indirect
extra kosten met zich meebrengen.
Tevens kan een aannemer een tegenvallende prestatie leveren, wat de kwaliteit van de woning beïnvloedt.
Gevolg hiervan kan zijn dat later gebreken aan het licht komen in de nazorgfase en dat cliënten
ontevreden zijn over het geleverde product. Dit schaadt het imago van de ontwikkelaar, wat op de lange
termijn kan resulteren in inkomstenderving door het verlies van vertrouwen door de consument.
Tegenvallende kwaliteit van de bodem in technische zin, bijvoorbeeld de draagkracht, kan doorwerken in
de bouwkosten door de noodzaak tot het uitvoeren van een uitgebreidere fundering of andere aanvullende
technische maatregelen.
Het in een later stadium doorvoeren van ontwerpwijzigingen kan tot gevolg hebben dat eerder gemaakte
(constructie-) berekeningen en plannen opnieuw moeten worden uitgevoerd met alle kosten en
vertragingen van dien.
1 Taskforce Woningbouwproductie. (2002) Achterblijvende woningbouwproductie – problematiek en maatregelen
2 Passau, A.M.G.L. (2003). Risico’s in grondexploitaties van stadsvernieuwingsprojecten. Enschede: Universiteit Twente
3 Brouwer, P., Franke, J. en Winsemius, J. (2004). Locatieontwikkeling met aandacht voor de stagnerende woningproductie en
betaalbare woningbouw. Bureau Middelkoop & Orka Advies
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 33 - Universiteit Twente
Ruimtelijk / planologisch
Een woningbouwontwikkelaar die een stuk landbouwgrond koopt hoopt op een wijziging van de
bestemming naar woningbouw. Blijft deze bestemmingsplanwijziging uit, dan heeft de ontwikkelaar een
probleem omdat hij dan zijn plannen niet (op tijd) kan uitvoeren.
Om een compleet beeld te krijgen van de verschillende niveaus waarop beslissingen met betrekking tot
ruimtelijke ordening worden genomen is in bijlage 3 een document opgenomen met daarin uitleg over
ruimtelijke ordening op rijksniveau (planologische kernbeslissingen), provinciaal niveau (streekplannen)
en gemeentelijk niveau (structuurplannen en bestemmingsplannen).
Een ander vertragend, met enige regelmaat voorkomend probleem bij bouwprojecten is dat een
archeologische vondst wordt gedaan. De vertraging die dat oplevert kan inhouden dat tekorten in de
grondexploitatie ontstaan, bijvoorbeeld doordat de eerste voorinvesteringen al zijn gedaan, terwijl de
eerste opbrengsten uitblijven. Ook in dat geval blijft de renteteller lopen.1
Ook de aanwezigheid van restanten van funderingen of vervuilingen kunnen extra kosten met zich
meebrengen, direct door benodigde sanerings- / sloopkosten en indirect door het oplopen van vertraging.
Ook het omleggen van kabels en leidingen kan het gevolg zijn van de aanwezigheid van vroegere of
omliggende bebouwing.
Klimatologische omstandigheden kunnen ook zorgen voor vertraging in de realisatiefase. Dit kan in
relatie staan met het tijdstip waarop begonnen wordt met de bouw. Vorst tijdens de afbouwfase
bijvoorbeeld is minder nadelig dan tijdens heiwerkzaamheden.
Een slechte bereikbaarheid van de bouwlocatie kan voor problemen zorgen tijdens de uitvoering door
bijvoorbeeld extra weerstand van de omgeving en moeilijkheden voor leveranciers. Een en ander kan
druk uitoefenen op de planning van het project.
Financieel / economisch
Kostenrisico
Het kostenrisico is het risico dat vooraf ingeschatte kosten hoger uitvallen dan gepland, bijvoorbeeld bij
de aanbesteding. Dit is mede afhankelijk van de ontwikkeling van de conjunctuur. Ook kunnen meer
kostenposten worden geboekt dan geraamd. Dit risico kan worden beperkt door in een vroeg stadium
afspraken te maken met opdrachtnemers. Daarmee wordt het kostenrisico bij de opdrachtnemer gelegd.
Dit vroegtijdig betrekken van een leverancier of opdrachtnemer betekent echter wel dat het lastiger is om
concurrentie in te schakelen. Een bijkomend risico van deze zekerheid in een vroeg stadium is dan ook
het negatieve effect op de prijsvorming.
Een bijzonder aspect is nog dat de algemene kostenparameters in de exploitatie kunnen tegenvallen.
Gezien de vaak lange looptijd van projecten kan dit grote invloed hebben. Een kostenstijging van een
procent kan over een periode van enkele jaren grote gevolgen hebben.
Een hoge rentevoet kan ook een negatief effect hebben op het resultaat van het project. Enerzijds door
hogere rentelasten voor de ontwikkelaar zelf, anderzijds doordat dit een negatief effect heeft op de vraag
naar woningen en de verkoopprijzen. Deze risico’s kunnen in de hand worden gehouden door vanaf een
vroeg stadium in het proces een goede boekhouding te voeren, waarbij gewijzigde omstandigheden direct
in de exploitatieberekeningen worden doorgevoerd. Op die manier is het mogelijk om tijdig op de
gewijzigde omstandigheden te reageren. Rentefluctuaties kan men in de kapitaalmarkt ook afdekken. Hier
staan uiteraard extra kosten tegenover en de vraag is hier of de extra kosten van het afdekken van de
rentefluctuaties opwegen tegen de lage kosten en het hogere risico van een vrije rente.
Opbrengstenrisico (afzetrisico) / Marktrisico
Het opbrengstenrisico heeft betrekking op de haalbaarheid van een bepaald woningbouwprogramma op
een bepaalde locatie. Is er voldoende vraag naar de woningen? Dit risico is groot omdat de toekomstige
opbrengsten de voorinvesteringen (in bijvoorbeeld grond) moeten dekken. Als de opbrengsten
tegenvallen, blijft de ontwikkelaar met de voorinvesteringen zitten.
Op een gegeven moment moet er risico genomen worden, bijvoorbeeld omdat de koper in een zeer
ontspannen woningmarkt geen genoegen meer neemt met het kopen van een woning op tekening.
1 Brouwer, P., Franke, J. en Winsemius, J. (2004). Locatieontwikkeling met aandacht voor de stagnerende woningproductie en
betaalbare woningbouw. Bureau Middelkoop & Orka Advies
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 34 - Universiteit Twente
Het effect van voorverkoop op tekening is dat de koper lang op zijn huis moet wachten. Zeker bij de
oplopende bouwtijd, en in het bijzonder bij complexe projecten, loopt die wachttijd steeds verder op, wat
de verkoopbaarheid niet bevordert. Juist die wachttijd vormt in de huidige onzekere woningmarkt een
belangrijke oorzaak van de stagnering van de woningmarkt. Met name in de duurdere prijscategorieën
zijn de kopers afhankelijk van de verkoop van hun huidige woning. Het kopen van een woning op
tekening die pas over 1,5 jaar af is, betekent dat de koper over 1,5 jaar zijn eigen huis moet verkopen. In
de huidige markt bestaat het risico dat de opbrengsten van die verkoop tegenvallen. Dit risico is voor veel
potentiële kopers te groot. Zelfs als het risico niet te groot is, in een meer ontspannen markt, wil niemand
graag 1,5 jaar wachten op zijn nieuwe huis.1
Sociaal / maatschappelijk
Omdat een groot project invloed heeft op zijn omgeving zoals omwonenden, verkeer en het milieu kan en
mag de ontwikkelaar de maatschappelijke belangen niet vergeten.
Het ontbreken van draagvlak bij de omgeving en alle stakeholders kan extra weerstand veroorzaken
vanuit deze hoek. Dit kan vertragende inspraakprocedures met zich meebrengen en dit is funest voor de
voortgang van een project. Daarnaast kan de organisatie een slecht imago krijgen als teveel weerstand
ontstaat. De omgeving van een project moet dus actief bij een project betrokken worden. Om het
draagvlak te vergroten moeten betrokkenen het gevoel hebben dat er geluisterd wordt naar hun
opmerkingen en vragen.
Politiek / bestuurlijk
Een andere onzekere factor bij vastgoedontwikkelingen is de invloed van de politiek. Ook hier kan het
ontbreken van draagvlak bij het gemeentebestuur en ambtenaren een risico voor een project zijn. Een plan
dat niet kan rekenen op steun vanuit deze hoek loopt op zijn minst het risico zeer moeizaam te verlopen.
Vertragingen van projecten zijn veelal gelegen in de benodigde tijd voor de te doorlopen procedures.
Taskforce Woningbouw2 heeft hiervoor een oorzaak geïdentificeerd: het capaciteitstekort bij gemeenten,
zowel kwalitatief als kwantitatief. Ook het op tijd verkrijgen van vergunningen kan hierdoor in het
gedrang komen. Ander probleem hierbij voor de ontwikkelaar blijft dat de gemeente - ook indien de
ontwikkelaar eigenaar van de grond is - steeds een belangrijk machtsmiddel in handen heeft, te weten de
behoefte van de ontwikkelaar om risico’s te beperken door zekerheden te verkrijgen. Dit betekent dat de
gemeente druk uit kan oefenen door geen garanties af te geven over het tempo waarin de procedures
doorlopen zullen worden. Dit is voor de ontwikkelaar een bron van onzekerheid die de fasering van zijn
plan ernstig kan belemmeren. Deze onzekerheid kan dus leiden tot een tijdsoverschrijding. Ook onzeker
is de betrouwbaarheid van de politiek. Een verandering van politieke visie kan potentiële
nieuwbouwlocaties veranderen in (voor ontwikkelaars) waardeloze gronden.
Een ontwikkelaar zal altijd streven naar het meest winstgevende en meest risicoloze programma, de
doelstelling van de gemeente wat betreft woningbouwprogramma kan hier echter tegen in gaan, zodat
alternatieve plannen ontwikkeld moeten worden. Een programma wordt veelal gegeven door in
percentages aan te geven in welke categorieën gebouwd moet worden. Het risico schuilt niet alleen in het
feit dat de winst niet gemaximaliseerd kan worden, tevens verliest de ontwikkelaar op deze manier een
stuk flexibiliteit om later in te spelen op wijzigende omstandigheden. Een wijziging in de ene categorie
kan immers tot gevolg hebben dat een andere categorie mee moet wijzigen om aan de percentages te
blijven voldoen.
Het subsidierisico hangt sterk samen met de politieke voorkeuren en programma’s. Het staat niet vast of
en hoeveel het rijk aan subsidies gaat verschaffen. Soms stelt het rijk prestaties als voorwaarde voor
subsidies terwijl onduidelijk is of aan deze prestatie-eisen kan worden voldaan. Voor deze posten dient
daarom het voorzichtigheidsprincipe te gelden. Wanneer een subsidie niet zeker is, is het onverstandig het
bedrag reeds uit te geven of op te nemen in de begroting.1
Onder het juridisch / wettelijke aspect werd al genoemd dat bij ieder project de gemeente eisen stelt aan
de te realiseren objecten. Er zal onderhandeld moeten worden over het stedenbouwkundig plan, de
architectuur, invulling van de openbare ruimten, het te realiseren programma enzovoorts. Ook de
welstandscommissie zal altijd goedkeuring moeten verlenen alvorens een project gerealiseerd kan
1 Brouwer, P., Franke, J. en Winsemius, J. (2004). Locatieontwikkeling met aandacht voor de stagnerende woningproductie en
betaalbare woningbouw. Bureau Middelkoop & Orka Advies 2 Taskforce Woningbouwproductie. (2002) Achterblijvende woningbouwproductie – problematiek en maatregelen
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 35 - Universiteit Twente
worden. Goede communicatie met al deze partijen gedurende het ontwikkelingstraject kan voorkomen dat
plannen worden afgekeurd en moeten worden herontwikkeld.
Concluderend
Uit de hierboven beschreven risico’s kunnen enkele kernbegrippen met betrekking tot de risico’s worden
gehaald. Duidelijk is dat het optreden van welk risico dan ook, dit uiteindelijk altijd in meer of mindere
mate financiële gevolgen zal hebben. Er zijn hierin echter wel verschillende vormen en oorzaken te
onderscheiden.
Een optredend risico kan namelijk direct kosten met zich meebrengen, door bijvoorbeeld simpelweg het
stijgen van de prijzen of een verkeerde aanname bij de raming. Daarnaast kan een optredend risico
indirect kosten met zich meebrengen, doordat het risico resulteert in een vertraging wat doorwerkt in de
rentekosten en -opbrengsten.
De drie ‘hoofdrisico’s’ zoals deze al eerder zijn genoemd in paragraaf 2.1 zijn dus inkomstenderving,
tijdsoverschrijding en kostenoverschrijding, waarbij de renteopbrengsten en rentelasten ook een
belangrijke rol spelen. Ook de risico’s worden hier in één tabel gevat:
Risicocategorie Projectontwikkelingsrisico
Juridisch / wettelijk Belemmerende regelgeving (complex, ondoorzichtig, veranderend)
Onduidelijke overeenkomsten, interpretatieverschillen
Claims van andere partijen
Organisatorisch Ontbrekend commitment andere partijen
Tegengestelde belangen
Technisch Kwaliteitsverlies, schadegevallen
Tegenvallende prestaties aannemer / architect
Aanvullende technische maatregelen
Ontwerpwijzigingen
Ruimtelijk / planologisch Uitblijven bestemmingswijziging
Archeologische vondst
Vervuiling (saneringskosten)
Bebouwingsrestanten (sloopkosten), kabels en leidingen
Slechte klimatologische omstandigheden
Problemen voor leveranciers
Financieel / economisch Tegenvallende aanbesteding
Kostenstijging
Hoge rentelasten/ lage renteopbrengsten
Slechte verkoop
Sociaal / maatschappelijk Weerstand omgeving
Beschadiging imago
Politiek / bestuurlijk Ontbrekend draagvlak politici
Niet tijdig doorlopen procedures en verkrijgen vergunningen of info.
Tegengestelde belangen ontwikkelaar-gemeente
Inflexibele bestemming / programma
Niet krijgen van beloofde subsidie
Aanvullende eisen
Uitblijven goedkeuring welstand
Tabel 4: Projectspecifieke projectontwikkelingsrisico's
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 36 - Universiteit Twente
3.4 Theoretisch model: karakteristieken en risico’s
Nu zowel voor de karakteristieken als de risico’s een totaaltabel is gegeven in respectievelijk Tabel 2 en
Tabel 4 worden deze met elkaar geconfronteerd om tot een theoretisch model te komen. Dit om een goed
overzicht te krijgen van de relaties tussen de risico’s en de belangrijkste factoren die hierop op enige
wijze van invloed kunnen zijn.
Opvallend is dat de risicocategorieën verschillen van de categorieën projectkarakteristieken. Deze
afwijkingen zijn te verklaren door het feit dat er niet altijd overeenstemming hoeft te zijn tussen de
risicocategorie en de categorie waaronder de beïnvloedende karakteristiek valt. Een voorbeeld: de
demografische karakteristieken kunnen onder andere een slechte verkoop tot gevolg hebben, dit is dus een
financieel / economisch risico. Tevens kan een risico voortkomen uit verschillende (combinaties van)
karakteristieken, zoals hieronder ook zal blijken.
Omdat de projectkarakteristieken in het onderzoek een leidende rol spelen is ervoor gekozen om de
verschillende categorieën karakteristieken als uitgangspunt te nemen voor het model. Het samenvoegen
van Tabel 2 en Tabel 4 geeft het volgende overzicht:
Karakteristieken-intern Mogelijke risico’s
Aard van het object Woningtypen
Seriegrootte
Prijsklasse
Slechte verkoop, tegengestelde belangen
ontwikkelaar-gemeente, weerstand omgeving,
ontbrekend draagvlak politici
Organisatorisch Start bouw Slechte klimatologische omstandigheden
Architect Tegenvallende prestatie architect
Aannemer
Tegenvallende prestatie aannemer,
kwaliteitsverlies, schadegevallen, beschadiging
imago
Samenwerkingsvorm Ontbrekend commitment andere partijen,
tegengestelde belangen, claims andere partijen
Karakteristieken-extern Mogelijke risico’s
Demografisch Aantal inwoners
Leeftijdsopbouw
Inkomens
Weerstand omgeving, slechte verkoop
Ecologisch Milieurichtlijnen Belemmerende regelgeving,
ontwerpwijzigingen
Bodemkwaliteit Vervuiling
Sociaal /
maatschappelijk Aanwezige stakeholders Weerstand omgeving, beschadiging imago
Technisch Grondslag Aanvullende technische maatregelen,
kwaliteitsverlies, schadegevallen
(Vroegere) bebouwing
Bebouwingsrestanten, kabels en leidingen,
vervuiling, weerstand omgeving,
archeologische vondst
Financieel /
economisch Rentestand
Hoge rentelasten / lage renteopbrengsten,
slechte verkoop
Conjunctuur Slechte verkoop, kostenstijging, tegenvallende
aanbesteding
Concurrerend aanbod Slechte verkoop
Grondprijs Hoge rentelasten / lage renteopbrengsten
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 37 - Universiteit Twente
Politiek /
bestuurlijk Politieke partijen
Tegengestelde belangen ontwikkelaar-
gemeente, ontbrekend draagvlak politici,
inflexibele bestemming / programma
Politieke betrouwbaarheid
Belemmerende regelgeving, niet krijgen
subsidies, aanvullende eisen, niet tijdig
doorlopen procedures en verkrijgen
vergunningen of informatie
Ambtenarenapparaat Niet tijdig doorlopen procedures en verkrijgen
vergunningen of informatie
Eisen welstand Uitblijven goedkeuring welstand,
ontwerpwijzigingen
Juridisch / wettelijk Contractvorming
Onduidelijke overeenkomsten,
interpretatieverschillen, claims van andere
partijen, inflexibele bestemming / programma
Benodigde vergunningen Aanvullende technische maatregelen,
aanvullende eisen
Aanbesteding
Onduidelijke overeenkomsten, claims van
andere partijen, tegenvallende aanbesteding,
hoge rentelasten / lage renteopbrengsten
Ruimtelijk /
planologisch R.O. plannen, bestemming
Uitblijven bestemmingswijziging, niet tijdig
doorlopen procedures en verkrijgen
vergunningen of informatie
Uitleg / herstructurering Weerstand omgeving, uitblijven
bestemmingswijziging, bebouwingsrestanten
Bereikbaarheid Slechte verkoop, problemen voor leveranciers
Archeologische waarde Archeologische vondst
Tabel 5: Karakteristieken en risico's
In paragraaf 3.3.3 is aangegeven dat het aan te bevelen is om bij het weergeven van relaties gebruik te
maken van oorzaak / gevolgdiagrammen. Als vervolg op de tabel wordt daarom een oorzaak /
gevolgdiagram gepresenteerd. Hierin zijn ten eerste de projectkarakteristieken aan de risico’s gekoppeld
zoals dat ook is gedaan in Tabel 5. Tevens zijn, op basis van de beschrijving van de
projectontwikkelingsrisico’s en hun mogelijke oorzaken in paragraaf 3.3.5, de relaties tussen beide
weergegeven.
Met het diagram moet een compleet overzicht van de relaties tussen de belangrijkste risico’s en factoren
die hieraan ten grondslag kunnen liggen verkregen worden. Het oorzaak / gevolgdiagram is weergegeven
in Figuur 6 en vormt het theoretisch model waarin dus de relaties tussen karakteristieken en risico’s zijn
weergegeven.
In de figuur is met pijlen aangegeven hoe de oorzaak-gevolg relaties liggen. De drie hoofdrisico’s zijn
centrale punten in de figuur. De rode ellipsvormen zijn de projectkarakteristieken welke aan mogelijke
risico’s zijn gekoppeld. De pijlen geven vervolgens weer wat de gevolgen van een optredend risico
kunnen zijn en hoe de relaties liggen. Zo resulteert het uitblijven van inkomsten door bijvoorbeeld een
slechte verkoop in een daling van de renteopbrengsten.
Een lange looptijd van de planontwikkeling als gevolg van bijvoorbeeld lange procedures kan leiden tot
tijdsoverschrijding, resulterend in een stijging van de rentelasten én het uitblijven van de eerste
inkomsten.
Het derde hoofdrisico, kostenoverschrijding, kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van stijgende kostenposten
ten opzichte van de raming.
In paragraaf 4.2.2 wordt het model gekoppeld aan praktijkervaringen uit de bestudeerde projecten.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 38 - Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 39 - Universiteit Twente
Figuur 6: Theoretisch model risicorelaties
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 41 - Universiteit Twente
4 Casestudies en risicorelaties
De inzichten die verkregen zijn in hoofdstuk 3 zijn gebruikt voor het uitvoeren van een aantal casestudies.
De informatie voor casestudies is verkregen via documentenonderzoek en interviews met de bij de
projecten betrokken ontwikkelingsmanagers, projectmanagers en / of de planeconoom. Er is getracht om
zoveel mogelijk projectkarakteristieken en ervaren risico’s te achterhalen.
Om de resultaten helder en eenduidig neer te kunnen zetten wordt in paragraaf 4.1 eerst een
‘projectformat’ gegeven aan de hand waarvan alle projecten beschreven zijn.
Na een korte beschrijving van de projecten in paragraaf 4.2.1 volgt in paragraaf 4.2.2 de koppeling tussen
theorie en praktijk, waarbij het theoretisch model geconfronteerd wordt met de praktijkervaringen om zo
tot een update van het model te komen.
4.1 Projectformat
Om het verloop van de projecten zo helder en eenduidig mogelijk weer te geven is een projectformat
opgesteld aan de hand waarvan de resultaten van de casestudies worden gepresenteerd. Het projectformat
is ingedeeld op basis van de verschillende categorieën woningbouw projectkarakteristieken. Op deze
manier zijn de geïdentificeerde risico’s direct ondergebracht bij de karakteristieken of categorieën die hier
vermoedelijk aan ten grondslag lagen.
De indeling van het projectformat is als volgt:
4.2 Casestudies
In deze paragraaf volgen eerst de beschrijvingen van de onderzoeksobjecten, de twaalf onderzochte
projecten. Vervolgens zal per project een overzicht worden gegeven van oorzaak-gevolg relaties. Hiermee
wordt inzicht verkregen in het procesverloop. Er zal tot slot worden gekeken of de praktijkervaringen
<<Projectnummer>> <<Projectnaam>>
Aard van het object (locatie, aantal en type woningen)
Organisatorisch (samenwerkingsvorm, architect, aannemer, startdatum bouw)
Demografische gegevens gemeente (aantal inwoners, leeftijdsopbouw, inkomen)
Ecologisch (geldende milieurichtlijnen, bodemkwaliteit)
Sociaal / maatschappelijk (aanwezige stakeholders, inspraak, bezwaren)
Technisch (grondslag, vroegere bebouwing)
Financieel / economisch (concurrenten, conjunctuur, rentestand, grondprijzen)
Politiek / bestuurlijk (zittende partijen, betrouwbaarheid, welstand, functioneren ambtenaren)
Juridisch / wettelijk (contracten, vergunningen, aanbesteding)
Ruimtelijk / planologisch (R.O. plannen, bestemming, bereikbaarheid, archeologische waarde)
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 42 - Universiteit Twente
passen in het theoretisch model, en waar nodig zal het theoretisch model aangevuld worden met de
nieuwe informatie.
4.2.1 Projectbeschrijvingen
In het archief van Phanos zijn momenteel 18 projecten gearchiveerd. Voor het onderzoek zijn twaalf van
deze projecten geanalyseerd door middel van een casestudy. Dit zijn alle voltooide projecten waarvan op
moment van schrijven nog volledige documentatie aanwezig is in het archief. De keuze voor het in kaart
brengen van alle volledig gearchiveerde projecten is gemaakt om een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid
te bewerkstelligen. Ter aanvulling op het archiefonderzoek zijn waar mogelijk interviews gehouden met
de betrokken ontwikkelingsmanager (OM), de projectmanager (PM) en / of de planeconoom (PE).
De onderzochte projecten zijn weergegeven in Tabel 6. Gezien de omvang van de volledige casestudies
zijn deze opgenomen in bijlage 4. In deze paragraaf wordt volstaan met, ter introductie, een korte
omschrijving van de projecten en eventuele bijzonderheden.
Projectnummer Projectnaam Gemeente Aantal
woningen
Functie
geïnterviewde
303 De Kwakel 'achter de kerk' Uithoorn 81 PE
314 Loerik IV Houten 40 PE en OM
316 Dreef Alphen a/d Rijn 33 PE
317 Nedereind Nieuwegein 23 PE en OM
319 Hofstad II Houten 22 PE en OM
320 Hofstad IV Houten 41 PE en OM
327 Drielanden Harderwijk 27 PE en OM
328 Kerk en Zanen Jacobswoude 26 PE en OM
335 Harderhout 1A Harderwijk 46 PE en OM
338 Harderhout 1B Harderwijk 86 PE en OM
9505 Laag Dalem Gorinchem 28 PE, OM en PM
9604 Heidepark Best 117 PE, OM en PM
Tabel 6: Onderzoeksprojecten
303: De Kwakel 'achter de kerk'
De 81 woningen in de Kwakel zijn gerealiseerd op gronden waar voorheen kassen stonden. Er was dan
ook een bestemmingswijziging noodzakelijk om het plan te kunnen realiseren. Hiertegen is veel bezwaar
gemaakt. Tevens is de bodem gesaneerd en is een deel van het gebied niet ontwikkeld omdat er
bijzondere mossoorten zijn gevonden.
314: Loerik IV
Phanos had het recht om in de wijk Loerik te Houten 40 woningen te realiseren, dit als compensatie voor
het restaureren van Kasteel Heemstede in dezelfde gemeente. Vanwege omliggende bebouwing was er
het risico van schade aan deze gebouwen tijdens de heiwerkzaamheden. Ook is er sprake geweest van
vertraging door het uitblijven van een milieuvergunning voor een gevestigd dierenpension.
316: Dreef
Aan de Kaninefatendreef in Alphen aan den Rijn zijn 33 aquavilla’s gerealiseerd. Het overleg met de
gemeente verliep hierbij zeer moeilijk. Reden hiervoor lag vooral op persoonlijk vlak. Tevens heeft de
aanbesteding lang geduurd doordat de gemeente de voorkeur had om een Alphense aannemer aan te
stellen voor de realisatie.
317: Nedereind
In de gemeente Nieuwegein zijn door Phanos 23 luxe appartementen gerealiseerd. De planvorming
verliep zeer moeizaam door de aanwezigheid van een klein garagebedrijf met tankstation. Er is jarenlang
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 43 - Universiteit Twente
geprocedeerd vanwege milieueisen en bezwaren van het bedrijf. Gevolg is geweest dat een tak van het
gebouw is weggelaten in het ontwerp. Ook was er sprake van vervuilde grond waardoor woningbouw op
de onderste bouwlaag niet mogelijk was.
319: Hofstad II
22 zeer luxe woningen zijn aan de rand van Houten in de wijk Hofstad ontwikkeld. De bouwaanvraag
was in beginsel in strijd met het bestemmingsplan, maar in overeenstemming met de toen in
voorbereiding zijnde herziening. Door de ligging aan een rondweg lagen de eisen van welstand hoog, de
kaders hiervoor lagen te gedetailleerd vastgelegd in de overeengekomen stedenbouwkundige
randvoorwaarden.
320: Hofstad IV
Ook dit project is een compensatieproject, voor het restaureren van een doorrijschuur in Houten. Er zijn
41 rijwoningen gerealiseerd door Phanos. Gedurende de ontwikkeling zijn weinig problemen naar voren
gekomen.
327: Drielanden
In stadsdeel Drielanden in het zuiden van Harderwijk zijn 20 eengezinswoningen en 7 appartementen
gerealiseerd. In eerste instantie stonden ook 3 aquavilla’s op het programma maar deze zijn uiteindelijk
als bouwkavels verkocht omdat de verkoop zeer stroef verliep en er weinig ruimte binnen het
bestemmingsplan was om het gebied her in te richten. Aanbevelingen van de gemeente betreffende
energie-efficiency bleken later toch bindende voorwaarden.
328: Kerk en Zanen
De ontwikkeling van 26 woningen in de wijk Kerk en Zanen in de gemeente Jacobswoude ging gepaard
met problemen rondom de grondverwerving doordat zowel de gemeente als Phanos dacht de rechten op
de gronden te hebben. Ander probleem was dat de gemeente tijdens de bestemmingsplanprocedure
vergeten is een publicatie te plaatsen waardoor vertraging werd veroorzaakt.
335: Harderhout 1A
In de wijk Harderhout, deelplan 1B in het gebied Drielanden zijn 46 woningen gerealiseerd.
Oorspronkelijk stonden ook 24 koopappartementen op het programma, maar deze lagen slecht in de markt
en zijn herontwikkeld. Reden voor de slechte verkoop was dat de gemeente een parkeerkelder onder de
appartementen eiste, wat tot gevolg had dat de appartementen een stuk duurder werden.
338: Harderhout 1B
In de wijk Harderhout, deelplan 1B zijn 86 woningen gerealiseerd en 9 bouwkavels uitgegeven.
Opvallend is dat 1 kavel, nu, na ruim 2 jaar nog niet verkocht is. Tevens is een woning in prijs verlaagd
voor de verkoop.
9505: Laag Dalem
De ontwikkeling van 28 woningen in Laag Dalem in de gemeente Gorinchem gold als compensatie voor
het project Linge III in dezelfde gemeente waar Phanos te maken had met grootschalige
bodemverontreiniging. De ontwikkeling maakte deel uit van een grotere gebiedsontwikkeling van een
andere partij waardoor Phanos wat betreft de fasering sterk afhankelijk was.
9604: Heidepark
In plan Heidepark in de gemeente Best heeft Phanos 117 woningen ontwikkeld. Bijzonder was dat men in
de veronderstelling was dat de Wet voorkeursrecht Gemeenten op de gronden gevestigd was. De
ontwikkeling is daarom samen met de eigenaar, een aannemer, gestart. Later bleek er totaal geen sprake te
zijn van deze Wet voorkeursrecht.
Ook de gemeente heeft in de planontwikkeling regelmatig vertraging in de hand gewerkt door slechte
medewerking te verlenen.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 44 - Universiteit Twente
Vinklijst ervaren risico’s
Om een overzicht te krijgen van de geïdentificeerde risico’s is in Tabel 7 door middel van een vinklijst
aangegeven welk project aan welke risico’s heeft blootgestaan. Ook hier zijn de projectkarakteristieken
weer als uitgangspunt genomen. In de tabel is aangevinkt welke karakteristieken ten grondslag hebben
gelegen aan de opgetreden risico’s. In de totaalscore per karakteristiek is zo in te zien welke
karakteristieken vaak voor problemen hebben gezorgd.
Nu is het aantal onderzochte projecten echter nog relatief klein. Door in de toekomst gebruik te maken
van risicomanagement en goede risicodocumentatie kan een ingevulde lijst wellicht sterkere
wetmatigheden laten zien.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 45 - Universiteit Twente
Tabel 7: ervaren risico's Phanos
Projectnummer
Karakteristieken Projectontwikkelingsrisico 303 314 316 317 319 320 327 328 335 338 9505 9604 Totaal
Slechte verkoop √ √ √ √
Tegengestelde belangen ontwikkelaar-gemeente √ √
Weerstand omgeving √
Aard van het object Woningtypen,
seriegrootte,
prijsklasse Ontbrekend draagvlak politici
7
Start bouw Slechte klimatologische omstandigheden -
Architect Tegenvallende prestatie architect √ 1
Tegenvallende prestatie aannemer √
Kwaliteitsverlies, schadegevallen Aannemer
Beschadiging imago
1
Ontbrekend commitment andere partijen √
Tegengestelde belangen √ √
Organisatorisch
Samenwerkingsvorm
Claims andere partijen √
4
Weerstand omgeving Demografisch Aantal inwoners, leeftijdsopbouw,
inkomens Slechte verkoop √ √ √
3
Belemmerende regelgeving √ √ √ √ √ Milieurichtlijnen
Ontwerpwijzigingen √ √ √ 8
Ecologisch
Bodemkwaliteit Vervuiling √ √ 2
Weerstand omgeving √ √ √ √ √ Sociaal / maatschappelijk Aanwezige stakeholders
Beschadiging imago 5
Aanvullende technische maatregelen √ Grondslag
Kwaliteitsverlies, schadegevallen 1
Bebouwingsrestanten, kabels en leidingen √ √
Vervuiling √
Weerstand omgeving √ √
Technisch
(Vroegere) bebouwing
Archeologische vondst
6
Hoge rentelasten / lage renteopbrengsten Rentestand
Slechte verkoop -
Slechte verkoop √ √ √
Kostenstijging Conjunctuur
Tegenvallende aanbesteding
3
Concurrerend aanbod Slechte verkoop -
Financieel / economisch
Grondprijs Hoge rentelasten / lage renteopbrengsten -
Tegengestelde belangen ontwikkelaar-gemeente √ √ √ √
Ontbrekend draagvlak politici √ √ √ Politieke partijen
Inflexibele bestemming / programma
7
Belemmerende regelgeving
Niet krijgen beloofde subsidies
Aanvullende eisen √ √ √ √ Politieke betrouwbaarheid
Niet tijdig doorlopen procedures en verkrijgen vergunningen of informatie √ √
6
Ambtenarenapparaat Niet tijdig doorlopen procedures en verkrijgen vergunningen of informatie √ √ 2
Uitblijven goedkeuring welstand √
Politiek / bestuurlijk
Eisen welstand Ontwerpwijzigingen √
2
Onduidelijke overeenkomsten, interpretatieverschillen √ √ √ √
Claims van andere partijen √ √ Contractvorming
Inflexibele bestemming / programma √
7
Aanvullende technische maatregelen √ Benodigde vergunningen
Aanvullende eisen √ 2
Onduidelijke overeenkomsten, interpretatieverschillen
Claims van andere partijen
Tegenvallende aanbesteding √ √ √
Juridisch / wettelijk
Aanbesteding
Hoge rentelasten / lage renteopbrengsten
3
Uitblijven bestemmingswijziging R.O. plannen, bestemming
Niet tijdig doorlopen procedures en verkrijgen vergunningen of informatie √ 1
Weerstand omgeving √ √
Uitblijven bestemmingswijziging Uitleg / herstructurering
Bebouwingsrestanten
2
Slechte verkoop Bereikbaarheid
Problemen voor leveranciers -
Ruimtelijk / planologisch
Archeologische waarde Archeologische vondst -
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 47 - Universiteit Twente
4.2.2 Toetsing theoretische relaties aan empirie
In deze paragraaf volgen opvallende oorzaak-gevolg relaties zoals deze uit de casestudies naar voren zijn
gekomen. Hierbij wordt tussen haakjes aangegeven wat de veroorzakende karakteristiek is of op welk
risico wordt gedoeld. Doel van de beschrijvingen is om te kijken of het theoretisch model deze relaties
goed weergeeft. De verschillende procesgangen zijn daarom ingevuld in het theoretisch model uit
paragraaf 3.4. Daar waar dit niet mogelijk is geweest schiet het model kennelijk tekort, en zijn
aanvullingen gedaan. Aanvullingen die zijn opgenomen worden hieronder beschreven door middel van
onderstreepte tekst.
Het nieuwe model is aan het einde van deze paragraaf weergegeven.
303 De Kwakel achter de Kerk
1. Overdacht aan gemeente bij wijk gereed (samenwerkingsvorm) - afhankelijk van andere aannemer -
aannemer laat klaar (ontbrekend commitment andere partij) - overdracht aan gemeente later
(tijdsoverschrijding) - langere onderhoudsperiode voor Phanos (kostenoverschrijding)
Er wordt een relatie gelegd tussen ‘tijdsoverschrijding’ en ‘kostenoverschrijding’.
2. Keuze voor collectieve warmtepompen (conjunctuur, aanbesteding) - slechts één aanbieder, geen
prijsconcurrentie (tegenvallende aanbesteding) - (kostenoverschrijding)
3. Bijzondere mossoorten aanwezig - in strijd met flora en fauna wet (milieurichtlijnen) - deel gebied
niet ontwikkeld (ontwerpwijzigingen)
4. Gebied omringt met slootjes - baggerspecie vervuild (bodemkwaliteit) - sanering noodzakelijk
(aanvullende technische maatregelen) - (kostenoverschrijding)
5. Vroegere tuinbouwlocatie (vroegere bebouwing) - kassen gesloopt (bebouwingsrestanten) -
glasresten in grond aanwezig (aanvullende technische maatregelen) - (kostenoverschrijding)
6. Woningtypen niet marktconform (woningtypen, prijsklasse) - (slechte verkoop) - (inkomstenderving)
7. Vergunning brug niet tijdig verkregen (niet tijdig verkrijgen vergunning) - (tijdsoverschrijding) -
langere huur tijdelijke brug (kostenoverschrijding)
314 Loerik IV
8. Aanwezigheid dierenpension op locatie (bebouwing, stakeholders) - milieuvergunning nodig voor
verplaatsing - nog geen milieuvergunning door bezwaren omwonenden (niet tijdig verkrijgen
vergunning) - gronden niet op tijd geleverd - (tijdsoverschrijding)
De karakteristiek ‘milieurichtlijnen wordt toegevoegd onder het risico ‘niet tijdig doorlopen
procedures en verkrijgen vergunningen / informatie’.
9. Omliggende bebouwing (bebouwing, stakeholders) - risico op schade (schadegevallen) -
(kostenoverschrijding)
De karakteristiek ‘(vroegere) bebouwing’ wordt toegevoegd onder het risico ‘kwaliteitsverlies /
schadegevallen’.
10. Opkomende woningmarkt (conjunctuur) - woningprijzen tussentijds verhoogd - prijs/kwaliteit
verhouding niet naar wens - afwerking aangepast (ontwerpwijzigingen) - meer kosten, niet efficiënt
(kostenoverschrijding)
De karakteristiek ‘conjunctuur’ wordt toegevoegd onder het risico ‘ontwerpwijzigingen’.
Er wordt een relatie gelegd tussen ‘ontwerpwijzigingen’ en ‘kostenoverschrijding’.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 48 - Universiteit Twente
316 Dreef
11. Overeenkomst met gemeente (contractvorming) - verplichting tot Alphense aannemer (aanbesteding)
- (tegenvallende aanbesteding)
De karakteristiek ‘contractvorming’ wordt toegevoegd onder het risico ‘tegenvallende aanbesteding’.
12. Maximale verkoopprijs opgelegd door gemeente lager dan uitgangspunt (prijsklasse, politieke
partijen) - woningontwerpen niet haalbaar (ontbrekend draagvlak politici) - (niet tijdig verkrijgen
vergunning)
13. Privé wensen wethouder (politieke partijen) - (tegengestelde belangen) - (ontbrekend draagvlak) -
(niet tijdig doorlopen procedures) - (tijdsoverschrijding)
317 Nedereind
14. Vervuilde grond aanwezig (bodemkwaliteit, bebouwing) - geen woningbouw mogelijk in onderste
bouwlaag - verhuur units met lichte bedrijfsfunctie (aanvullende technische maatregelen)
15. Aanwezigheid garage (bebouwing) - bezwaren (stakeholders) - (niet krijgen vergunningen) -
ontwerpwijziging weglaten ‘poot U vorm’
16. Vroeger aannemer gevestigd op locatie (vroegere bebouwing) - vondst asbestpijp (vervuiling) -
(aanvullende technische maatregelen) - (kostenoverschrijding)
17. Geen draagvlak bij gemeente (politieke partijen) - (niet tijdig verkrijgen vergunningen) -
(tijdsoverschrijding)
18. Plangrens over stoep (herstructurering) - nutsleidingen aanwezig (kabels en leidingen) - (aanvullende
technische maatregelen) - (kostenoverschrijding, tijdsoverschrijding)
Er wordt een relatie gelegd tussen ‘aanvullende technische maatregelen’ en ‘tijdsoverschrijding’.
319 Hofstad II
19. Ligging aan rondweg, verhoogd - hoge eisen welstand (eisen welstand) - problemen met
kleurstellingen (uitblijven goedkeuring welstand) - kleur veranderd (ontwerpwijzigingen) -
(tijdsoverschrijding)
327 Drielanden
20. Slechte markt (conjunctuur, prijsklasse, woningtypen) - villa’s niet verkocht (slechte verkoop) -
grond verkocht als bouwkavels
21. Groot aantal bezwaren (stakeholders) - geen ‘rek’ in bestemmingsplan (inflexibele bestemming) -
geen mogelijkheid tot aanpassing villa’s (woningtypen)
De karakteristiek ‘aanwezige stakeholders’ wordt toegevoegd onder het risico ‘inflexibele
bestemming / programma’.
22. Onduidelijke overeenkomst (contractvorming) - energie aanbevelingen alsnog bindend (claim van
andere partij) - zonnecollectoren geplaatst met ongunstige ligging (kostenoverschrijding)
328 Kerk en Zanen
23. Onduidelijke contracten (contractvorming) - conflict met gemeente over aankoop gronden (claim van
andere partij) - (tijdsoverschrijding)
Er wordt een relatie gelegd tussen ‘claims van andere partijen’ en ‘tijdsoverschrijding’.
24. Bestemmingsplanprocedure - gemeente vergeet te publiceren (ambtenarenapparaat) - (niet tijdig
doorlopen procedure) - vertraagde bouwvergunning (tijdsoverschrijding)
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 49 - Universiteit Twente
335 Harderhout 1A
25. Tegenvallende prestatie architect (architect) -kleurstellingen niet goed - verkooptekeningen te laat
gereed (tijdsoverschrijding)
26. Eis van gemeente aanleggen parkeerkelder (politieke partijen) - prijs appartementen hoog
(prijsklasse) - (slechte verkoop) - herontwikkeling
338 Harderhout 1B
27. Ruimtelijk moeilijk in te passen kavel - vrije kavel in hoek tegen geluidswal (woningtypen,
prijsklasse) - (slechte verkoop)
9505 Laag Dalem
28. Bouwrijpmaken afhankelijk van continuïteit andere aannemer (samenwerkingsvorm) - aannemer niet
op tijd gereed (ontbrekend commitment andere partij) - BRM laat opgestart (tijdsoverschrijding)
9604 Heidepark
29. Gemeente wil zelf nagelegen gebied ontwikkelen (tegengestelde belangen) - (ontbrekend draagvlak
gemeente) - besluit bouwvergunning verdaagd (tijdsoverschrijding)
30. Ontbrekend draagvlak gemeente - informatie bouwrijpmaken later (niet tijdig verkrijgen informatie) -
5 maanden later gegevens pas bekend (tijdsoverschrijding)
31. Veronderstelling dat WvG gevestigd was (contractvorming) - ontwikkeling moet in combinatie met
van Ree - geen prijsconcurrentie (aanbesteding) - beroep op reciprociteit (claim andere partij) -
reciprociteit afgekocht (kostenoverschrijding)
De updates van de relaties in het model zijn te zien op de volgende pagina, Figuur 7. De aanpassingen
zijn herkenbaar weergegeven door een groene kleur. Risico’s en relaties die in de casestudies niet
geïdentificeerd zijn blijven ook tot het model behoren, het kan immers zijn dat deze risico’s in de
toekomst wel gaan spelen.
De getallen op de pijlen in de figuur verwijzen naar de procesgangen zoals deze hierboven beschreven
zijn. De aanpassingen aan het model zeggen niet dat deze nu alomvattend is, het is slechts een update op
basis van de praktijkstudie zoals deze is uitgevoerd in dit onderzoek. Toekomstige ervaringen kunnen
wellicht aanleiding zijn voor nieuwe aanpassingen.
De karakteristieken en relaties in het model zullen in de te ontwerpen risicomanagement tool gebuikt
worden voor de risico-identificatie.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 50 - Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 51 - Universiteit Twente
Figuur 7: Update model risicorelaties
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 53 - Universiteit Twente
5 Risicomanagement
Risicomanagement is een onderdeel van het totale projectmanagement en richt zich op de beheersing van
mogelijke risico’s die zich tijdens een project of binnen een organisatie kunnen voordoen.
Risicomanagement is op verschillende niveaus in te voeren, bijvoorbeeld op programmaniveau (meerdere
projecten overkoepelend), of op projectniveau. Risicomanagement in dit onderzoek is gericht op
projectniveau.
In principe is deze beheersing van risico’s niets nieuws, omdat ontwikkelaars immers altijd bezig zijn met
het inschatten van projectrisico’s. Dit gebeurt echter veelal onbewust, of beter gezegd: impliciet.
Succesvol risicomanagement moet ertoe leiden dat risico’s juist expliciet en bespreekbaar worden
gemaakt. Zo worden risico’s voor de hele projectorganisatie inzichtelijk en ontstaat binnen deze
organisatie een gezamenlijk beeld over de risico’s. Door risico’s periodiek te inventariseren en bespreken
groeit het risicobewustzijn en de aandacht voor de beheersing ervan. Met de omschakeling van impliciet
naar expliciet risicomanagement is een grote, zo niet de grootste stap al gezet, hiermee valt eigenlijk de
grootste winst te behalen. Onzekerheden zullen immers altijd blijven bestaan.
Invoering van risicomanagement kan uiteindelijk bijdragen aan betere continuïteit, betere communicatie
en ondersteuning bieden aan het beslissingsproces binnen een project.1
In dit hoofdstuk wordt eerst toegelicht uit welke elementen de gangbare risicomanagement cyclus bestaat.
Daarna wordt aan de hand van de cyclus beschreven welke activiteiten per stap moeten worden
uitgevoerd. Doel is om helder te krijgen waar de invoering van een risicomanagement methodiek aan
moet voldoen om het goed te kunnen gebruiken en inpassen binnen een effectief (risico)management
proces. De opgedane kennis uit dit hoofdstuk zal in hoofdstuk 6 worden gebruikt bij het invoeren van
risicomanagement in de organisatie.
5.1 Risicomanagement cyclus
Het proces van risicomanagement is cyclisch van aard en moet gedurende een project meerdere malen
doorlopen worden, omdat zoals al eerder werd gezegd, een project (met zijn omgeving) dynamisch is en
situaties relatief snel kunnen veranderen.
Het doel van risicomanagement is ten eerste om vroegtijdig de risico’s te identificeren en analyseren.
Tevens is een goed risicomanagement proces erop gericht om goed te responderen op de risico’s en ze
periodiek te monitoren.2 Met het doorlopen van de verschillende fasen van een project neemt de
onzekerheid normaal gesproken wel af, maar ook nieuwe risico’s kunnen de kop op steken.
De risicomanagement cyclus is opgebouwd uit vier fases en wordt in nagenoeg alle risicomanagement
literatuur beschreven. De cyclus volgens RISMAN is zichtbaar in Figuur 8. De fases zijn
achtereenvolgens de risicoanalyse, het kiezen van beheersmaatregelen, het uitvoeren van de
beheersmaatregelen, en tot slot het evalueren van de beheersmaatregelen. Na evaluatie wordt de
risicoanalyse geactualiseerd met behulp van de gegevens uit de evaluatie en begint het proces opnieuw.
1 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V. 2 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 54 - Universiteit Twente
Figuur 8: Risicomanagement cyclus1
In de literatuur worden risico-identificatie en risicoanalyse enigszins verschillend opgevat. Zo zeggen
Vermande en Spalburg2 dat risico-identificatie in combinatie met het inschatten van de risico’s samen de
risicoanalyse vormen. Risico-identificatie (‘het opsporen, herkennen, inventariseren van projectrisico’s of
risicobronnen’) krijgt echter nagenoeg dezelfde omschrijving als de kwalitatieve risicoanalyse (‘het
opsporen van (bronnen van) risico / onzekerheid’). Het kwantificeren van risico’s op bijvoorbeeld een
schaal van 1 tot 4 wordt semi-kwantitatieve analyse genoemd (zonder kansverdeling).
In het onderzoek van Boschloo3 wordt identificatie gezien als het verkrijgen van een lijst van risico’s met
de grootste impact (er vindt dus prioritering plaats). De analysestap kwantificeert of kwalificeert
vervolgens de kansen en effecten van de risico’s. Ook hier lijkt een overlap te zijn tussen identificatie en
analyse.
Om onduidelijkheid te voorkomen wordt in dit onderzoek de risicoanalyse opgesplitst in risico-
identificatie en prioritering. Onder risico-identificatie wordt verstaan het in kaart brengen van mogelijke
risico’s. De prioritering kwantificeert risico’s vervolgens op een zekere wijze, bijvoorbeeld op een schaal
van 1 tot 4, maar niet in de vorm van kansverdelingen of exacte getallen. Het kiezen en uitvoeren van
beheersmaatregelen wordt hier onder het kopje risicobeheersing en -respons gevat. De laatste twee
stappen van de cyclus worden onder evaluatie en actualisatie gevat. De evaluatie en actualisatie moeten
een continue verbetering van het risicomanagement waarborgen.
5.2 Risico-identificatie en -prioritering
Risico-identificatie is het in kaart brengen van mogelijke risico’s die een project kunnen beïnvloeden. Er
vindt in deze fase geen prioritering plaats. Doel is om een zo compleet mogelijke lijst met risico’s op te
stellen. Het verdient aanbeveling om per activiteit of fase van het project aan te geven welke risico’s
hiermee gepaard gaan zodat duidelijk is wanneer bepaalde risico’s op kunnen treden. Een opsomming van
mogelijke identificatietechnieken:
• Documentatie reviews;
• Risicomatrix;
• Checklist;
• Dataverzamelingstechnieken;
• Brainstorming c.q. workshop exercitie;
1 www.risman.nl
2 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
3 Boschloo, J. (2005). Predicting the unexpected; De zoektocht naar de beheersing van projectontwikkelingsrisico’s. Enschede:
Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 55 - Universiteit Twente
• Interviews;
• Projectomgevingskaart;
• SWOT analyse;
• Diagram technieken;
• Oorzaak / gevolg diagram;
• Foutenboom;
• Failure Mode and Effect Analysis;
• Gebeurtenissenboom;
• Krachtenveldanalyse.1, 2
Deze methoden kunnen allemaal een lijst met mogelijke risico’s voortbrengen en kunnen dus gebruikt
worden ter identificatie van risico’s. In dit onderzoek staat echter het ontwerp van een nieuwe
identificatietechniek centraal, namelijk die door middel van het model met de risicorelaties.
Het is wel belangrijk om te realiseren dat niet álle risico’s vooraf in kaart gebracht kunnen en hoeven
worden. Zo zijn er risico’s die een zeer lage kans van optreden hebben, en tevens een kleine impact op
een project hebben. Deze risico’s zijn zo klein dat maatregelen hiervoor niet de moeite lonen. Ook
risico’s met grote kans van optreden en een zeer lage impact zijn niet van groot belang voor de
risicomanagers. Risico’s met een lage kans van optreden, maar met grote impact zijn eigenlijk niet te
beheersen. Een vliegtuig dat neerstort op je woningbouwproject is hiervan een extreem voorbeeld. Een
dergelijk optredend risico is niet te voorzien of in te schatten en valt buiten het proces van
risicomanagement.
Risicomanagement richt zich vooral op de risico’s met een relatief hoge kans van optreden en met grote
gevolgen voor het projectresultaat.3 Of zoals Turner zegt: de grootste nadruk dient te worden gelegd op
20% van de risico’s die een impact van 80% op een project kunnen uitoefenen.4
5.2.1 Formulering van risico’s
Om te voorkomen dat personen binnen het projectteam een verschillend beeld hebben bij een
geïdentificeerd risico moet deze zo duidelijk en concreet mogelijk worden geformuleerd. Het moet helder
zijn wat er niet goed kan gaan (risico), door wie of wat dat kan ontstaan (oorzaak), en waar het invloed op
heeft (gevolg).
Een risico moet niet als vraag geformuleerd worden en kan niet uit slechts één woord bestaan. ‘Zijn de
vergunningen op tijd?’ of ‘vergunningen’ is dan ook geen juiste formulering van een risico.
‘Vergunningen worden niet op tijd verleend’ is wel een heldere omschrijving van een risico. De
projectontwikkelingsrisico’s in Tabel 4 zijn volgens deze omschrijving dus niet allemaal goed
geformuleerd. Toch wordt er voor gekozen om geen wijzigingen aan te brengen in de tabel omdat het
slechts gaat om een hulpmiddel bij de identificatie. Volledig uitschrijven van de risico’s zou bovendien
een onoverzichtelijk grote tabel veroorzaken. In de praktijk dienen de geïdentificeerde risico’s die
gedocumenteerd worden wel aan de eisen te voldoen.
Vervolgstap is het aangeven van mogelijke oorzaken van het optreden van dit risico. Bijvoorbeeld
‘bezwaren tegen de vergunningen door omwonenden’ of ‘het niet tijdig beschikbaar hebben van alle
benodigde informatie bij de vergunningaanvraag’. Tot slot moeten de gevolgen van het risico worden
gegeven, bijvoorbeeld ‘tijdsoverschrijding’ en / of ‘kostenoverschrijding’.5
5.2.2 Prioritering
Zoals al eerder werd gezegd is het niet zinvol om de aandacht even sterk op alle in kaart gebrachte
risico’s te richten. Daarom moet prioriteit worden gegeven aan de belangrijkste risico’s. Het
kwantificeren van risico’s in termen van kansverdelingen wordt in dit onderzoek achterwege gelaten,
1 Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting Bouwresearch
2 Boschloo, J. (2005). Predicting the unexpected; De zoektocht naar de beheersing van projectontwikkelingsrisico’s. Enschede:
Universiteit Twente 3 Passau, T. (2003). Risico’s in grondexploitaties van stadsvernieuwingsprojecten. Enschede: Universiteit Twente
4 Turner, J.R. (1993). The handbook of project-based management ‘Improving the process for achieving strategic objectives’.
Berkshire: McGraw-Hill 5 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 56 - Universiteit Twente
omdat dit niet binnen het onderzoekskader valt (zie afbakening, paragraaf 2.4). Een semi-kwantitatieve
analyse volstaat.
De twee meest gebruikte methoden voor het vaststellen van de belangrijkste risico’s zijn:
• het verdelen van punten over de lijst met risico’s door projectteamleden
• kans en gevolg apart beoordelen met scores
Deze twee methoden zullen hieronder kort toegelicht worden.
Verdelen van punten over risicolijst
Bij deze methode verdelen de projectteamleden een aantal punten over de risico’s die zij het belangrijkst
vinden. Ter illustratie is in Tabel 8 een voorbeeld gegeven van deze methode.
Risico’s
Teamlid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 10 5 0 10 0 0 0 25 30 20
B 5 10 30 0 0 15 10 0 30 0
C 10 25 15 20 0 0 5 0 5 20
D 5 20 17 15 33 10 0 0 0 0
E 5 18 20 7 20 30 0 0 0 0
Totaal 35 78 82 52 53 55 15 25 65 40
Tabel 8: Verdelen van punten over risico’s door teamleden
Alle deelnemende teamleden (A t / m E) krijgen 100 punten te verdelen over 10 geïdentificeerde risico’s.
In de totaalscore is een prioritering van de risico’s af te lezen.
Voor de verdeling is het belangrijk om een aantal randvoorwaarden mee te geven (bijvoorbeeld: verdeel
de punten over minimaal 5 en maximaal 8 risico’s). Hiermee wordt voorkomen dat één persoon een te
grote invloed kan uitoefenen op het totaal door alle punten aan een risico toe te kennen of dat geen
invloed wordt uitgeoefend door een ‘twijfelaar’ die aan alle risico’s eenzelfde aantal punten toekent.
Voordeel van deze methode is dat het eenvoudig en snel toepasbaar is, en iedereen zijn of haar ideeën kan
inbrengen.
Kans en gevolg apart beoordelen
Omdat een risico opgebouwd is uit de twee componenten kans en gevolg kan deze tweedeling ook
gebruikt worden bij de prioritering. Het gaat om een inschatting en er kan dan ook geen absolute waarde
worden gegeven, maar er moet gebruik gemaakt worden van kans- en gevolgklassen zoals de voorbeelden
in Tabel 9. Genoemde waarden kunnen verschillen per project. Een extra kostenpost van 100.000 euro
heeft op het ene project immers een kleine impact, en op een ander project mogelijk een zeer grote.
Klasse Kans Gevolg (geld) Gevolg (tijd)
1 Onwaarschijnlijk 0 tot 100.000 euro 0 tot 3 maanden
2 Mogelijk 100.000 tot 500.000 euro 3 tot 6 maanden
3 Waarschijnlijk 500.000 tot 1.000.000 euro 6 maanden tot 1 jaar
4 Vrijwel zeker Meer dan 1.000.000 euro Meer dan een jaar
Tabel 9: Voorbeelden kans- en gevolgklassen
Door vermenigvuldiging van de kans- en gevolgklassen kan nu een prioritering van risico’s plaatsvinden.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 57 - Universiteit Twente
Combinatie twee methoden
Het is ook mogelijk om de twee methoden te combineren om tot een prioritering te komen. In dat geval
wordt eerst een selectie van belangrijkste risico’s gemaakt op basis van het toekennen van punten en
daarna wordt per risico een inschatting gemaakt van de grootte van de kans en het gevolg.1
5.3 Risicobeheersing en -respons
Om de geïdentificeerde risico’s te kunnen beheersen moeten maatregelen gekozen en uitgevoerd worden.
Beheersing van risico’s kan aan de hand van de zogenaamde GOTIK beheersaspecten:
Geld: bij geld gaat het om de kosten van alle aspecten die bij een project een rol spelen: de
voorbereidingskosten, de kosten van bouw- en woonrijp maken, de kosten van slopen en nieuwbouw etc.
Ook hier geldt dat iedere fase een concreter budget oplevert omdat zaken steeds verder uitgewerkt raken
en onzekerheden afnemen.
Organisatie: de projectorganisatie waarin de verschillende partijen in een project met elkaar
samenwerken. Het gaat hier niet alleen om corporatie(s), gemeente en eventuele ontwikkelaars, maar ook
om de rol die bewoners, wijkraden en andere buurtbewoners in het onderscheiden project krijgen.
Tijd: de planning van een project is van cruciaal belang. Bewoners en medewerkers rekenen er op dat op
de afgesproken tijdstippen de afgesproken zaken zijn uitgevoerd. Ook financieel hangt er nogal wat af
van een goede planning. Tegelijkertijd is niets zo moeilijk als het opstellen van een realistische planning.
Naarmate het project voortschrijdt, wordt de planning gedetailleerder en strakker.
Informatie: Onder het aspect “informatie” worden afspraken gemaakt over de interne en externe
informatievoorziening. Aan de informatievoorziening ligt een concreet communicatieplan ten grondslag.
Kwaliteit: hier wordt met name gedoeld op plankwaliteit: het programma, de architectuur, de kwaliteit
van de openbare ruimte etc. Ook de kwaliteit wordt gedurende een project steeds verder ingekaderd: eerst
een beeldkwaliteitsplan, dan een stedenbouwkundig plan dan een VO, een DO en tot slot de feitelijke
realisatie.
Afhankelijk van wat voor de risicodrager acceptabel is, zal deze op bepaalde wijze reageren op aanwezige
risico’s. Bij de bepaling wat een acceptabel risico is spelen de volgende factoren een rol: wettelijke eisen,
politiek, imago en persoonlijke factoren2 (risicoattitude).
5.3.1 Beheersmaatregelen
Als de geïdentificeerde risico’s gerangschikt zijn op prioriteit kunnen maatregelen getroffen worden tegen
de risico’s met de hoogste prioriteit. De vier mogelijke strategieën van risicorespons (vermijden,
overdragen, reduceren en accepteren) worden hier besproken.
1 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V. 2 Van der Does de Bye, M.R., Van Kinderen, S. en Stam, D. (1999). Handboek bouwprojectmanagement: Risicomanagement
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 58 - Universiteit Twente
Figuur 9: Beoogde effecten beheersmaatregelen [geodelft]
Vermijden
Het vermijden van risico’s is erop gericht om onzekerheid te elimineren. Als de onzekerheid voortkomt
uit kennisonzekerheid kan deze direct geëlimineerd worden door bijvoorbeeld nader onderzoek uit te
voeren en meer informatie te achterhalen.
Een andere vermijdende respons kan erop gericht zijn de oorzaak van het risico aan te pakken, als deze is
geïdentificeerd. Het weghalen van de oorzaak, of het doorbreken van oorzaak-gevolg relaties neemt de
mogelijkheid van optreden en dus de onzekerheid weg.
Indirecte vermijdende respons kan inhouden dat het project op andere wijze wordt uitgevoerd, waarbij
eventuele impact niet meer relevant is voor het project. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat riskante
elementen uit het project gehouden worden, of dat meer traditionele technieken worden gebruikt in plaats
van vernieuwende technieken. Ook is het mogelijk om de randvoorwaarden voor het optreden van het
risico weg te halen, bijvoorbeeld bij 'vertraging door vorst' de planning herfaseren zodat de daarvoor
gevoelige werkzaamheden in de zomer uitgevoerd worden.
Vermijden is echter niet altijd een relevante categorie van maatregelen. Vermijden kan namelijk tot
gevolg hebben dat doelstellingen die met bepaalde activiteiten werden beoogd niet kunnen worden
gerealiseerd of dat nieuwe risico's ontstaan die mogelijk groter zijn. Deze maatregel wordt vastgesteld en
uitgevoerd voordat het risico is opgetreden. (Hillson, 1999; Van Well-Stam e.a., 2003)
Overdragen
Het overdragen van risico’s is erop gericht om het ‘eigendom’ van het risico naar een derde partij te
schuiven. Deze strategie is zeer aantrekkelijk voor organisaties en wordt dan ook veel gebruikt, indien
mogelijk. Het gaat hierbij voornamelijk om puur financiële risico’s. Het is immers moeilijk om een
tekortkoming in bijvoorbeeld kwaliteit weer recht te zetten, en het is onmogelijk om verloren tijd terug te
winnen. Ook is het belangrijk te realiseren dat voor het overdragen van risico’s bijna altijd een premie
moet worden betaald. Hierbij moeten de kosten van de verzekering en de baten van de risico-overdracht
weer tegen elkaar worden afgewogen. De eventuele schade die ontstaat door het optreden van het risico
wordt dan vergoed (of gedeeld), hoewel overige nadelige consequenties (zoals vertraging) natuurlijk wel
blijven bestaan.1
Een andere manier om risico’s over te dragen of te delen is door het aangaan van samenwerkingsvormen
met andere partijen. Hierbij is de risicoverdeling normaal gesproken in het contract tussen de
samenwerkende partijen opgenomen.
1 www.mathmetrics.com
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 59 - Universiteit Twente
Welke methode ook wordt gebruikt voor het overdragen van risico’s, het is belangrijk om naast de
aansprakelijkheid ook de verantwoordelijkheid over te dragen. Nieuwe risico-eigenaren moeten daarom
in staat zijn om de risico’s te beheersen, zodat het project niet blootstaat aan ongecontroleerde risico’s.
Deze maatregel wordt vastgesteld en uitgevoerd vóór het optreden van het risico, maar treedt in werking
nadat het risico is opgetreden. (Hillson, 1999; Van Well-Stam e.a., 2003)
Voorbeelden
Het risico op kostenstijging van bijvoorbeeld materialen, lonen en transport is af te kopen. Hierover wordt
dan vooraf een bedrag voor verrekend met de aannemer.
Ook rentefluctuaties kan men in de kapitaalmarkt afdekken. Hier staan extra kosten tegenover, de vraag is
of de extra kosten van het afdekken van de rentefluctuaties opwegen tegen de lage kosten en het hogere
risico van een vrije rente.
Het hoger uitvallen van vooraf ingeschatte kosten bij de aanbesteding kan worden beperkt door in een
vroeg stadium afspraken te maken met opdrachtnemers. Daarmee wordt het kostenrisico bij de
opdrachtnemer gelegd. Dit vroegtijdig betrekken van een leverancier of opdrachtnemer betekent echter
wel dat het lastiger is om concurrentie in te schakelen. Zekerheid in een vroeg stadium heeft daarmee ook
een negatief effect op de prijsvorming. Dit is dus een bijkomend risico (zie ook paragraaf 3.3.3).
Reduceren
Helaas kan in de praktijk slechts een beperkt aantal risico’s worden vermeden of overgedragen, de meest
gebruikelijke strategie is dan ook het reduceren van risico’s. Deze is erop gericht om de grootte van het
risico beneden de acceptatiedrempel te brengen. Deze drempel moet voor invoering van eventuele
maatregelen worden vastgesteld, omdat deze het doel vormt waarop de maatregelen gericht zijn. De
drempel kan bijvoorbeeld gedefinieerd worden in termen als hoog / gemiddeld / laag, of getalmatig,
indien de risico’s op enige wijze gekwantificeerd worden.
Zoals eerder werd besproken kan een risico worden verkleind door de gevolgen, en / of de kans op
optreden te verkleinen. Risico is immers het product van kans en gevolg, zodat het beïnvloeden van een
van deze factoren direct de grootte van het risico beïnvloedt, zoals ook werd beschreven in paragraaf
3.3.1. De voorkeur gaat hierbij altijd uit naar het minimaliseren van de kans van optreden omdat dit, als
deze methode slaagt, zelfs kan leiden tot het vermijden van het risico.
Bij reduceren zijn oorzaakgerichte en gevolggerichte maatregelen te onderscheiden:
• Oorzaakgericht: maatregelen die de kans van optreden van een risico reduceren. Dit kan
bijvoorbeeld door een tegeneffect te introduceren, bijvoorbeeld bij het risico 'wegvallen
draagvlak publiek' zorgdragen voor een goede communicatie naar de omwonenden of het
regelen van inspraak.
• Gevolggericht: maatregelen die gevolgen van een risico reduceren. Meestal is dit een vorm van
schadebeperking. Door bijvoorbeeld reservematerieel in te zetten blijft de kans op een defect
wel onveranderd, heeft het echter nauwelijks gevolgen voor de planning, doordat direct
reservematerieel ingezet kan worden. Het kan ook zijn dat een maatregel pas genomen wordt
op het moment dat het risico optreedt. De organisatie weet in dat geval wat te doen wanneer het
risico optreedt, bijvoorbeeld het uitvoeren van een in een eerder stadium gemaakt plan wanneer
wateroverlast dreigt op te treden. (Hillson, 1999; Van Well-Stam e.a., 2003)
Voorbeelden
Bij onderhandelingen met de gemeente over het te realiseren programma zou het voor de ontwikkelaar
gunstig zijn om minimale aantallen vast te leggen in plaats van percentages. Bijvoorbeeld: op een locatie
waarop 100 woningen zijn gepland, moeten minimaal 25 goedkope woningen worden gerealiseerd. Deze
afspraak heeft voor de ontwikkelaar als voordeel dat hij over een groot deel van het programma flexibel
kan zijn wat betreft de invulling ervan. Daarnaast betekent een wijziging van aantallen in één categorie
niet meteen dat de andere categorieën moeten wijzigen teneinde de geëiste percentages te handhaven.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 60 - Universiteit Twente
Een goede communicatie en het maken van heldere afspraken met overheden over stedenbouwkundig
plan, de architectuur, openbare ruimte, programma en dergelijke kan voorkomen dat plannen na
ontwikkeling afgekeurd worden door deze instanties.
Technische risico’s gedurende de realisatie kunnen worden gedekt (overgedragen) door een CAR-
verzekering. Optreden van andere technische risico’s door bijvoorbeeld het ontbreken van voldoende
informatie van sonderingen enzovoorts kan worden gereduceerd door uitgebreider onderzoek te doen en
meer informatie in te winnen. Dit geldt ook voor bodemvervuiling, archeologische vondsten en restanten
van vroegere bebouwing. Hiermee verklein je de kennisonzekerheid.
Het risico op inkomstenderving kan in de eerste plaats worden beperkt door een zorgvuldige fasering. Die
fasering is er in de eerste plaats op gericht de voorinvesteringen tot het noodzakelijke minimum te
beperken. In de tweede plaats is de fasering erop gericht de ontwikkeling en productie van woningen
zodanig op te delen dat adequaat op wijzigende marktomstandigheden of een tegenvallende vraag kan
worden gereageerd. De ontwikkelaar beperkt het risico in de praktijk door pas te starten met de
woningontwikkeling nadat een bepaald percentage - meestal 70 % - van de woningen op tekening is
verkocht. Evaluatie van de verkoop tot dat moment kan reden zijn om enkele aanpassingen door te
voeren.
Het risico kan ook beperkt worden door het moment van beslissen omtrent het definitieve programma en
het moment van verkoop van de woningen zo dicht mogelijk naar elkaar toe te brengen. Dit vereist de
nodige flexibiliteit in het proces. Dit kan door bijvoorbeeld een stedenbouwkundig plan te realiseren dat
geschikt is voor verschillende programma’s.
Belangrijk is om hierbij de nabijgelegen activiteiten van concurrenten nauwlettend in de gaten te houden.
Een concurrent die net drie maanden eerder een serie woningen in de verkoop heeft zou invloed kunnen
hebben op de afzet van je eigen woningen.
Om de weerstand vanuit de omgeving tot een minimum te beperken is het goed om alle belanghebbenden
gedurende de planvorming optimaal te informeren en in bepaalde gevallen actief in de planvorming te
betrekken.
Accepteren
De risico’s die overblijven na vermijden, overdragen of reductie worden residuele risico’s genoemd. Voor
deze risico’s blijft er niets anders over dan het risico te accepteren. Hieronder vallen ook de kleine risico’s
waarvoor het niet rendabel is om een andere respons te implementeren.
Toch moeten ook deze risico’s beheerst worden, ze moeten in ieder geval geïdentificeerd en up to date
gehouden worden. Een aanpassing van strategie kan nodig zijn indien een (aanvankelijk) klein geacht
risico zich ontpopt tot een groot risico.
Meer algemeen is het belangrijk bij risicoacceptatie om:
• een risicobewuste cultuur te creëren binnen het project en de organisatie;
• risicomanagement een routine proces binnen het projectmanagement te laten worden;
• rekening te houden met geïdentificeerde risico’s en responses in de project strategie.
Deze meer ‘zachte’ maatregelen dragen bij aan het ontwikkelen van een gezonde projectcultuur die om
kan gaan met onzekerheden en residuele risico’s kan accepteren zonder dat het project hierbij verstoord
wordt. (Hillson, 1999; Van Well-Stam e.a., 2003)
5.3.2 Keuzecriteria voor risicorespons
Het kiezen van geschikte risicorespons moet in twee stappen gebeuren. Eerst moet een strategie worden
bepaald (vermijden, overdragen, reduceren of accepteren), daarna worden specifieke maatregelen
geselecteerd die gebruikt worden om de strategie te implementeren. Met de strategie wordt het
gezamenlijke doel van de maatregelen eenduidig vastgesteld. Dit is nodig om te voorkomen dat
verschillende geïmplementeerde maatregelen het effect van elkaar teniet doen of tegenwerken.
Het kan echter ook voorkomen dat meerdere strategieën nodig zijn ter beheersing van een risico.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 61 - Universiteit Twente
Het selecteren van een strategie moet gestuurd worden door afweging van het type en aard van het risico,
de mate van beheersbaarheid, de grootte van de impact en de rentabiliteit. Het is aan te bevelen om eerst
de mogelijkheden van vermijdende strategieën af te wegen. Het overdragen van risico’s is daarna de
meest gewenste optie. Mocht ook dit niet mogelijk zijn dan moet getracht worden het risico te reduceren,
wat acceptatie overlaat als laatste mogelijkheid voor risico’s die niet door de drie andere strategieën te
beheersen zijn.
Welke specifieke maatregelen het meest geschikt zijn om te implementeren kan worden bepaald aan de
hand van verschillende criteria die een maatregel kunnen toetsen. In de literatuur worden verschillende
criteria genoemd. Hieronder volgt een samengevoegde lijst van belangrijke criteria waaraan een
maatregel getoetst moet worden alvorens deze wordt uitgevoerd.
• Is de maatregel uitvoerbaar?
- Zijn de beschikbare middelen (bijvoorbeeld geld) afdoende?
- Zijn de geschikte personen aanwezig voor het uitvoeren van de maatregel?
- Zijn er andere belemmeringen voor het uitvoeren van de maatregel? (bijvoorbeeld
wettelijke eisen)
• Is het risico te beïnvloeden, en door wie?
• Waar kan het risico het best gealloceerd worden? Bij voorkeur gebeurt dit bij de partij die in
staat is het risico te beïnvloeden en te dragen. (opdrachtgever, opdrachtnemer, verzekeraar?)
• Welke omgevingsfactoren kunnen maatregelen verstoren?
• Brengt een bepaalde maatregel eventueel een nieuw risico met zich mee of vergroot het een
ander risico?
• Past de maatregel bij de grootte van het risico? (Het is niet verstandig om buitensporig veel tijd
en geld te investeren in zeer kleine risico’s, aan de andere kant is het belangrijk om niet te
weinig aandacht te schenken aan grote risico’s.)
• Wanneer moet de maatregel worden uitgevoerd? (Vraagt het risico direct om actie of kan het
rustig wachten tot later in het project?)
Na beantwoording van deze vragen kan een goede afweging worden gemaakt welke maatregel het meest
geschikt is om uit te voeren. Als een keuze is gemaakt moet worden aangegeven wie ervoor
verantwoordelijk is dat de maatregel wordt uitgevoerd. (Hillson, 1999; Van Well-Stam e.a., 2003)
5.4 Evaluatie en actualisatie
Evaluatie beheersmaatregelen
Om te kijken of de maatregelen zijn uitgevoerd en het gewenste effect hebben gehad moeten deze
periodiek worden gemonitord. Hierbij moet ook worden stilgestaan bij het proces dat geleid heeft tot
succes of falen:
• Wat heeft ertoe geleid dat het gewenste resultaat (niet) bereikt is?
• Is de frequentie van overleg naar tevredenheid?
• Moet de informatievoorziening worden aangepast?
• Was de communicatie naar behoren?
• Zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden juist toegewezen en waarom (niet)?
Beantwoording van deze vragen kan bijdragen aan een beter en effectiever vervolg van het
risicomanagement proces.1 Na de evaluatie van de maatregelen is de risicomanagement cyclus eenmaal
doorlopen.
1 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 62 - Universiteit Twente
Actualiseren risico-identificatie en prioritering
Na het doorlopen van de cyclus is het nodig om de risico-identificatie te actualiseren. Dit omdat risico’s
kunnen verdwijnen, veranderen of juist (opnieuw) kunnen ontstaan als gevolg van veranderende
omstandigheden of genomen beheersmaatregelen.
Met de geactualiseerde risicolijst wordt tevens een start gemaakt voor het opnieuw doorlopen van de
risicomanagement cyclus.
5.5 Implementatie
5.5.1 Doel en resultaat
Met de invoering van risicomanagement worden de volgende doelen nagestreefd:
Risico’s expliciet maken en beheersen
Door het identificeren en benoemen van risico’s worden ze voor een project bespreekbaar gemaakt.
Binnen de projectorganisatie ontstaat zodoende een sterk risicobewustzijn. Risico’s worden regelmatig
geïnventariseerd en besproken. Door het op deze manier continu ‘levend houden’ van risico’s is er ook
voortdurend aandacht voor de beheersing ervan.
Pro-actief met risico’s omgaan
In plaats van af te wachten tot een risico optreedt en pas dan actie te ondernemen, is risicomanagement
erop gericht om pro-actief met risico’s om te gaan. Dat wil zeggen dat van te voren risico’s worden
geïnventariseerd en passende maatregelen worden getroffen.
Bewust en gestructureerd met risico’s omgaan
Door de risicomanagement cyclus te doorlopen en documentatie bij te houden worden risico’s en
beheersmaatregelen gestructureerd geïnventariseerd. Hierdoor ontstaat een completer beeld van de
risico’s en tevens wordt de kans op ‘projectblindheid’ kleiner.1
5.5.2 Implementatie-eisen
Alleen het aanbieden van een risicomanagement tool is niet voldoende om risicomanagement te
implementeren. Twee hoofdzaken zijn hiervoor van belang: invoering van risicomanagement (het
introduceren en doen uitvoeren) en het inbedden van risicomanagement (het afstemmen op de
bedrijfsprocessen en inpassen in het dagelijks werk). Het inbedden moet ervoor zorgen dat er sprake is
van verankering van risicomanagement in de planning, voortgangsreportages en de administratieve
organisatie.
Bij invoering van risicomanagement dient te worden vastgesteld op welke momenten overleg plaatsvindt
en wanneer gerapporteerd wordt over de risico’s. Dit moet mede worden bepaald door reeds bestaande
rapportagemomenten en overlegstructuren binnen projecten. Vervolgens is het van belang ook
daadwerkelijk iets te doen met de rapportages. Waarom zijn risico’s verdwenen / verminderd ten opzichte
van een vorige rapportage of juist: waarom niet? Zijn maatregelen wel getroffen?
Om centraal en eenduidig de risico’s en beheersmaatregelen vast te leggen is het aan te bevelen om
gebruik te maken van een hulpmiddel, bijvoorbeeld een risicotabel of een risicologboek. Hierin moet in
ieder geval worden opgenomen de risicocategorie, het risico, de oorzaak, het gevolg, de tijdshorizon, de
beheersmaatregelen en de status van het risico.
Om ervoor te zorgen dat iedereen binnen de projectgroep op elk moment inzicht kan krijgen in de laatste
stand van zaken is het goed om een dergelijk logboek toegankelijk te maken via Internet of het
bedrijfsnetwerk. Zo is ook het updaten van het risicologboek voor iedereen mogelijk. (Hedeman e.a.,
2005; Ten Have en Nauta, 2004; Van der Heijden, 2006; Van Well-Stam e.a., 2003)
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 63 - Universiteit Twente
6 Risicomanagement tool
Om risicomanagement in te voeren in de organisatie wordt in dit hoofdstuk op basis van de theorie uit
hoofdstuk 5 beschreven hoe risicomanagement concreet toegepast dient te worden bij Phanos. Zoals in
het vorige hoofdstuk duidelijk werd zijn hiervoor twee dingen van belang, invoering (doen gebruiken) en
inbedding (afstemmen en inpassen).
In dit hoofdstuk zal in paragraaf 6.1 eerst kort worden ingegaan op de huidige manier van
risicobeheersing bij Phanos.
Vervolgens zal in paragraaf 6.2 de risicomanagement cyclus geprojecteerd worden op het risicomodel,
wat resulteert in de risicomanagement tool. Aansluitend wordt stap voor stap beschreven welke
activiteiten behoren tot de verschillende stappen in de cyclus. Dit zijn achtereenvolgens identificatie &
prioritering, beheersing & respons en evaluatie & actualisatie.
In paragraaf 6.3 wordt aandacht geschonken aan het inbedden van risicomanagement in de organisatie,
door opname in de checklist en het bewerkstelligen van goede communicatie en risicodocumentatie.
Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele slotopmerkingen in paragraaf 6.4.
6.1 Risicobeheersing Phanos
Phanos doorloopt de projecten door middel van een checklist met daarin een groot aantal taken en
bijbehorende verantwoordelijken. De huidige checklist is opgenomen in bijlage 5. In de inleiding van
hoofdstuk 5 werd al gesproken over de veelgehanteerde werkwijze van ontwikkelaars, die op basis van
ervaringen en een ‘onderbuikgevoel’ de risico’s beheersen, maar deze niet expliciet maken. Ook de
werkwijze van Phanos is als zodanig te typeren. In de checklist wordt dan ook niet expliciet over
(beheersing van) risico’s gesproken. Probleem hierbij is dat dit later ook niet meer goed is terug te vinden
in de besluitvorming, en het lastig in te zien is welke afwegingen zijn gemaakt.
Naast de beheersing van de aspecten geld en tijd, door actualisatie en controle van de exploitatiebegroting
en de planning, worden wel enige risicogerelateerde taken genoemd.
In de initiatieffase worden mogelijke belemmerende kenmerken van de locatie onderzocht. Hierbij
worden onder andere bestaande opstallen in kaart gebracht en wordt milieukundig bodemonderzoek
uitgevoerd. Tevens worden mogelijke archeologische vindplaatsen in kaart gebracht. Resultaten van deze
vroegtijdige identificatie zijn in de archieven echter niet terug te vinden.
Phanos beheerst zijn risico’s dus voornamelijk door bewaking van de exploitatiebegroting en de planning.
Deze manier van risicobeheersing is traditioneel en reactief te noemen.
6.2 Invoering risicomanagement cyclus
De huidige reactieve manier van risicobeheersing door Phanos dient te veranderen richting een pro-
actieve werkwijze waarin expliciet en gestructureerd met risico’s om wordt gegaan. Deze doelen zijn te
bereiken door het invoeren van de verschillende facetten van risicomanagement. Risicomanagement moet
bij de medewerkers als onderdeel van de projectbeheersing worden erkend.
In hoofdstuk 5 zijn enkele wijzigingen doorgevoerd in de gangbare risicomanagement cyclus. De
voornaamste verandering is het aantal fasen dat van vier naar drie is teruggebracht (identificatie &
prioritering, beheersing & respons en evaluatie & actualisatie).
De aangepaste risicomanagement cyclus is weergegeven in Figuur 10.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 64 - Universiteit Twente
Figuur 10: Aangepaste risicomanagement cyclus
Om zo concreet mogelijk aan te geven hoe de verschillende fasen van de risicomanagement cyclus aan de
hand van het model doorlopen moeten worden zijn deze van een kleur voorzien. In werkelijkheid zal het
verloop van fase naar fase geleidelijk verlopen, vandaar dat de pijlen ook een geleidelijke kleurovergang
laten zien.
De kleuren zijn op het model geprojecteerd om aan te geven welke activiteiten waar in het model
plaatsvinden. Deze projectie is de basis voor een ‘handleiding’ bij de risicomanagement tool.
De projectie van de risicomanagement cyclus op het model is hiernaast weergegeven in Figuur 11. Deze
figuur moet op projectniveau ondersteuning bieden aan het uitvoeren van risicomanagement.
Hieronder zal een korte toelichting worden gegeven, een uitgebreidere inhoudelijke beschrijving per fase
volgt in de paragrafen 6.2.1 tot en met 6.2.3.
Identificatie & prioritering
Zoals in de figuur aan de rode wolken is te zien focust deze eerste fase zich op de projectkarakteristieken
en mogelijke risico’s die deze kunnen voortbrengen. Het model fungeert als een oorzaak / gevolgdiagram
dat inzicht geeft in relaties tussen risicobronnen en de gevolgen ervan.
De uitgebreide beschrijving van activiteiten behorende bij risico-identificatie & prioritering volgt in
paragraaf 6.2.1.
Beheersing & respons
De groene kleur van het beheersen van risico’s en het reageren erop is weergegeven als achtergrond van
het model. Dit omdat deze fase op elk niveau van het model een rol kan spelen. Beheersing kan er
bijvoorbeeld op gericht zijn om projectkarakteristieken te beïnvloeden, gevolgrelaties te doorbreken of
gevolgen te beperken.
De uitgebreide beschrijving van activiteiten behorende bij risicobeheersing & -respons volgt in paragraaf
6.2.2.
Evaluatie & actualisatie
Deze laatste fase, weergegeven door de blauwe wolken, evalueert de effecten van de eerder in de cyclus
uitgevoerde activiteiten. Deze evaluatie moet inzicht geven in welke mate de activiteiten hebben geleid
tot reductie van inkomstenderving, tijdsoverschrijding en kostenoverschrijding.
De uitgebreide beschrijving van activiteiten behorende bij evaluatie & actualisatie volgt in paragraaf
6.2.3.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 65 - Universiteit Twente
Figuur 11: Risicomanagement tool
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 67 - Universiteit Twente
6.2.1 Risico-identificatie en prioritering
Bij de start van een nieuwe projectfase moeten relevante risico’s geïdentificeerd worden en op volgorde
van prioriteit worden gezet. Deze eerste stap van de cyclus kan doorlopen worden door op projectniveau
gebruik te maken van het risicorelaties model. Door de projectteamleden afzonderlijk een verkenning te
laten uitvoeren van de projectkarakteristieken (die fungeren als risico-indicatoren) zal inzicht verkregen
worden in mogelijke gevolgen die deze karakteristieken met zich mee kunnen brengen. Het model kan
hierbij worden gezien als een ‘startmotor’ om het risicodenken te bevorderen. Hierbij geldt
vanzelfsprekend dat de mate van detaillering toeneemt gedurende het verloop van de ontwikkeling, het
abstractieniveau van de risico’s moet passen bij de fase waarin het project zich bevindt.
Na de verkenning door de individuele teamleden maakt eenieder zijn of haar geïdentificeerde risico’s, de
oorzaken en de mogelijke gevolgen kenbaar in het projectteamoverleg (PTO). Dit resulteert in een lijst
met geïdentificeerde risico’s die vervolgens op volgorde van prioriteit moeten worden gezet.
Prioritering
Om aan te geven welke risico’s de meeste aandacht behoeven, moet tot een prioritering van risico’s
gekomen worden. Aan alle geïdentificeerde risico’s moet daarom een score gehangen worden. In
hoofdstuk 5 zijn hiervoor twee methoden beschreven. Er wordt gekozen om gebruik te maken van het
apart beoordelen van kans en gevolg per risico. Voordeel van deze methode is namelijk dat zo inzichtelijk
wordt gemaakt of het gevaar juist schuilt in de kans van optreden van het risico of in de gevolgen. Dit is
van belang voor de volgende stap in het risicomanagement proces: het kiezen van beheersmaatregelen.
De prioritering begint met het vaststellen van gevolgklassen. Voorbeelden van deze klassen zijn al
genoemd in paragraaf 5.2.2. Afhankelijk van de grootte van een project moet worden bepaald welke
hoeveelheid kosten- of tijdsoverschrijding tot de klassen 1 tot en met 4 behoren. In Tabel 10 is
aangegeven hoe de gevolgklassen vastgesteld moeten worden. Voor de kansklassen geldt dat deze
vaststaan, hier valt niet over te discussiëren.
Klasse Kans Gevolg (geld) Gevolg (tijd)
1 Onwaarschijnlijk .. tot .. euro .. tot .. maanden
2 Mogelijk .. tot .. euro .. tot .. maanden
3 Waarschijnlijk .. tot .. euro .. tot .. maanden
4 Vrijwel zeker meer dan .. euro meer dan .. maanden
Tabel 10: Kansklassen en vast te stellen gevolgklassen
Voordat de risico’s nu worden beoordeeld met een score moet een acceptatiedrempel worden bepaald.
Deze drempel ligt op de grens van wat voor de ontwikkelaar nog een acceptabel risico is. Risico’s die
hoger scoren dan de acceptatiedrempel vragen in de volgende stap van de risicomanagement cyclus dus
om actie. Hiermee is niet gezegd dat risico’s beneden de acceptatiedrempel verwaarloosd kunnen worden.
Ook deze risico’s moeten worden blijven gemonitord omdat aanvankelijk klein geachte risico’s zich
gedurende het proces kunnen ontwikkelen tot grotere risico’s.
Als de kans- en gevolgklassen en de acceptatiedrempel bekend zijn kunnen de geïdentificeerde risico’s
worden beoordeeld. De ervaring, op basis waarvan risico’s in de huidige organisatie veelal worden
beheerst en waarover al eerder werd gesproken, wordt nu expliciet gemaakt. De projectteamleden moeten
op basis van deze ervaring inschattingen geven van de scores.
De kracht van deze methode zit in het interactieve karakter ervan. Door teamleden met elkaar te laten
discussiëren, worden ervaringen gebundeld om tot een gezamenlijke (gemiddelde) score te komen. Deze
gemiddelde scores moeten uiteindelijk worden verwerkt in een scoretabel zoals weergegeven in Tabel 11.
tevens moet worden aangegeven welk direct gevolg het risico met zich meebrengt, extra tijd en / of extra
geld.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 68 - Universiteit Twente
Risico Kansklasse Gevolgklasse Risicoscore Prioriteit
Aanwezigheid vervuilde bodem 2 3 (geld, tijd) 6 2
Ontbrekend draagvlak gemeente 4 3 (tijd) 12 1
… .. .. .. ..
Tabel 11: Voorbeeld prioriteringstabel
Vermenigvuldiging van de ingevulde kans- en gevolgklassen resulteert in een risicoscore. Deze scores
zijn bepalend voor de prioritering van de risico’s.
Ten behoeve van de continuïteit en volledigheid van het risicomanagement moeten de geïdentificeerde
risico’s worden opgenomen in het risicologboek dat wordt aangereikt in paragraaf 6.3.2. Als het
risicologboek is ingevuld met de uit deze eerste fase verkregen informatie kan worden overgegaan naar de
volgende fase van de risicomanagement cyclus: risicobeheersing en -respons.
6.2.2 Risicobeheersing en -respons
Uit de vorige fase van de risicomanagement cyclus zal een lijst met risico’s voortkomen die moeten
worden beheerst en mogelijk vragen om maatregelen.
Zoals in het model is te zien, is risicobeheersing op elk niveau in het model vertegenwoordigd.
Maatregelen kunnen namelijk gericht zijn op het beïnvloeden van karakteristieken, het doorbreken van
gevolgrelaties, of het reduceren van bijvoorbeeld de gevolgen. Beheersing vindt dus plaats over het
gehele krachtenveld waarin een project zich bevindt en is erop gericht om ergens in het model invloed uit
te oefenen en relaties te doorbreken.
Risico’s die bij de prioritering beneden de acceptatiedrempel hebben gescoord worden in eerste instantie
geaccepteerd, maar mogen gezien de mogelijke dynamiek niet uit het oog verloren worden. Voor de
andere risico’s moet op basis van hun aard en type een andere strategie worden gekozen. Bij voorkeur
worden de strategieën op volgorde van afnemende effectiviteit afgewogen (vermijden, overdragen,
reduceren). Na het vaststellen van de strategie staat het doel van de vervolgens te kiezen maatregelen
helder vast. Als de strategie voor beheersing van een risico is bepaald, moeten dus maatregelen gekozen
en uitgevoerd worden die de strategie ondersteunen.
In paragraaf 3.3.3 werd al gesproken over risico-eigenschappen, welke van belang zijn voor het reageren
op risico’s. De onderscheiden risico-eigenschappen zijn de manier en nabijheid van optreden, eventuele
afhankelijkheid, de beïnvloedbaarheid, de kans van optreden en de impact. Deze eigenschappen zijn
bepalend voor het selecteren van geschikte maatregelen en de periode waarin deze genomen moeten
worden. De genoemde keuzecriteria uit paragraaf 5.3.2 hebben allemaal betrekking op bovengenoemde
eigenschappen. Om nu tot een maatregel te komen moeten het stappenschema in Figuur 12 doorlopen
worden.
Figuur 12: Vaststellen maatregel
Ter verduidelijking van het stappenschema volgt hieronder per stap een omschrijving van de inhoudelijke
invulling ervan.
Beïnvloedbaarheid van het risico
De beïnvloedbaarheid bepaalt de mogelijkheid tot beheersing. In het model moet worden gekeken waar
mogelijk de best beïnvloedbare punten zitten in de oorzaak / gevolgketens ofwel: punten waar maximale
invloed en effect gegenereerd kan worden door een maatregel.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 69 - Universiteit Twente
Het is ook van belang om te kijken welke persoon of instantie het best in staat is om het risico te
beïnvloeden en te dragen. Bij voorkeur wordt het risico hier neergelegd.
Manier en nabijheid van optreden
Om te bepalen wanneer concreet actie moet worden ondernomen is het van belang om te weten
gedurende welke periode een risico kan spelen. De verschillende fases in een woningbouwproject hebben
ieder zo hun eigen risico’s. Ook de periode waarin respons hierop noodzakelijk is kan zodoende variëren.
Het risico op ontbrekend draagvlak bij de gemeente bijvoorbeeld vraagt met name in de beginfase van
een project om aandacht. Na het verkrijgen van de bouwvergunning is de mogelijke impact van dit risico
alweer een stuk kleiner.
Voorstellen maatregel
De projectgroep stelt op basis van bovengenoemde eigenschappen een maatregel voor die in de volgende
stappen getoetst wordt.
Gezien de hoeveelheid mogelijke beheersmaatregelen en de uniciteit van iedere situatie is het ondoenlijk
om een vooraf gedefinieerde lijst maatregelen op te stellen voor ieder risico. Wel zijn al enkele
voorbeelden van mogelijke maatregelen genoemd in paragraaf 5.3.1.
Controleren gepastheid
Hier moet gekeken worden of de investering in tijd en geld van de voorgestelde maatregel in verhouding
staat tot de grootte van het risico. Bij een zeer groot risico is een relatief grote investering in de
beheersing ervan gepast.
Controleren uitvoerbaarheid
De voorgestelde maatregel wordt hier getoetst aan mogelijke belemmeringen. Er kunnen bijvoorbeeld
wettelijke eisen zijn die de maatregel in de weg staan. Tevens moet naar de interne organisatie gekeken
worden: zijn er voldoende middelen en geschikte personen aanwezig om de maatregel tot een succes te
laten worden?
Bepalen afhankelijkheid
Het kan zijn dat bij het uitvoeren van maatregelen een negatief bijeffect ontstaat door onderlinge
afhankelijkheid. Er kunnen bijvoorbeeld nieuwe risico’s de kop opsteken, of andere risico’s kunnen
vergroot worden door de maatregel. Het model kan helpen bij in kaart brengen van deze afhankelijkheid.
Sommige karakteristieken komen immers meerdere malen voor in het model, en beïnvloeding van deze
karakteristieken kan dus gevolgen hebben voor meerdere risico’s.
Vaststellen maatregel
Als de maatregel aan de toetsingscriteria voldoet wordt deze vastgesteld en uitgevoerd door het
verantwoordelijke projectteamlid (of projectteamleden).
De vastgestelde uit te voeren maatregelen moeten worden opgenomen in het risicologboek (paragraaf
6.3.2). Daarnaast is het gedurende het doorlopen van de ontwikkelingsfases noodzakelijk om risico’s te
blijven monitoren en eventuele wijzigingen bij te houden in de risicodocumentatie.
6.2.3 Evaluatie en actualisatie
Na uitvoering van beheersmaatregelen moeten deze worden geëvalueerd. Tevens moet op basis van de
geëvalueerde gegevens, bij voorkeur bij het ingaan van een nieuwe projectfase, een actualisatie van de
risico-identificatie worden uitgevoerd.
Evaluatie beheersmaatregelen
De evaluatie richt zich op de mate waarin de beheersmaatregelen geresulteerd hebben in het voorkomen
van kostenoverschrijding, inkomstenderving en / of tijdsoverschrijding. De blauwe wolken in het model
geven dit aan.
Het vaststellen van het al dan niet slagen van de beheersmaatregelen is echter niet voldoende. Het gaat
erom wat nu juist wel of niet geleid heeft tot het resultaat. De evaluatie kan er op deze manier voor zorgen
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 70 - Universiteit Twente
dat in de toekomst beter op risico’s gereageerd kan worden, er wordt zo een leerproces opgestart. Ook de
informatie uit de evaluatie moet worden opgenomen in het risicologboek, onder de kopjes maatregelen en
status.
Actualisatie
Met bovengenoemde activiteiten is de risicomanagement cyclus in principe eenmaal doorlopen. In
hoofdstuk 5 is echter al gezegd dat de cyclus gedurende een project meerdere malen doorlopen zal
moeten worden om in te kunnen spelen op veranderende situaties. Door de risico-identificatie te
actualiseren wordt het startsein gegeven voor een nieuwe cyclus. De actualisatie vindt plaats op basis van
nieuwe informatie, verkregen uit de eerste doorloop van de cyclus. Het is hierbij van belang om te kijken
welke risico’s gewijzigd zijn, verdwenen, of juist ontstaan door genomen maatregelen of door andere
omstandigheden. De gegevens van de actualisatie moeten uiteraard weer worden opgenomen in het
risicologboek.
Bij de start van een nieuwe ontwikkelingsfase wordt het geheel opnieuw doorlopen van de risico-
identificatie aanbevolen. Dit omdat bij een nieuwe fase het project vaak een ander risicoprofiel kent.
6.3 Inbedding risicomanagement
Nu bekend is wát uitgevoerd moet worden, zal in deze paragraaf behandeld worden hóe dit gedaan dient
te worden. Doel hiervan is om risicomanagement te borgen in de organisatie.
Er komen drie belangrijke punten aan bod: in paragraaf 6.3.1 de inpassing in de checklist, vervolgens in
paragraaf 6.3.2 de manier waarop risicodocumentatie gestalte moet krijgen, en tot slot de manier waarop
over risico’s gecommuniceerd moet worden binnen de organisatie, in paragraaf 6.3.3.
6.3.1 Opname in checklist
Bij de start van een nieuwe ontwikkelingsfase is een nieuwe risico-identificatie van belang. Daarom
wordt geadviseerd om in de checklist van bijlage 5 bij iedere fase het doorlopen van de risicomanagement
cyclus op te nemen als uit te voeren activiteit. Op deze manier is risicomanagement onderdeel van de
projectbeheersing gemaakt. De checklist is overigens geen planningsinstrument, maar slechts een
weergave van uit te voeren activiteiten.
Vanwege de aanbeveling om risicomanagement zoveel mogelijk binnen de huidige organisatiestructuur in
te passen, wordt ervoor gekozen om de risico’s te identificeren en prioriteren door alle betrokken
teamleden tijdens het projectteam overleg (PTO). Tijdens dit overleg kunnen snel de inschattingen van de
teamleden worden verwerkt in een scoretabel zoals weergegeven in Tabel 11 in paragraaf 6.2.1.
Als bekend is welke risico’s de grootste prioriteit hebben kan ook het overleg over het kiezen en later het
evalueren van beheersmaatregelen bij een PTO worden gevoerd.
Het bijwerken van het risicologboek wordt apart opgenomen in de checklist om zo de continuïteit en de
documentatie van het risicomanagement te waarborgen.
6.3.2 Risicodocumentatie
Bij het uitvoeren van dit onderzoek is ondervonden dat in de huidige organisatie geen specifieke
risicodocumentatie aanwezig is. Dit is het gevolg van de impliciete wijze waarop invulling wordt gegeven
risicobeheersing, waarover al eerder werd gesproken.
Dit is niet alleen lastig geweest voor het uitvoeren van dit onderzoek, maar werkt mogelijk ook een
‘verlies’ van een hoeveelheid nuttige kennis en ervaringen in de hand. Om in het vervolg beter gebruik te
kunnen maken van ervaringen uit het verleden, en om ook tijdens projecten beter inzicht te houden in de
status van risico’s, dienen deze risico’s en bijbehorende afwegingen per project gedocumenteerd te
worden in een dynamisch risicologboek. Het voordeel hiervan is dat alle risico’s van het gehele project
hierin eenvoudig kunnen worden opgenomen en dat daarnaast de informatie voor alle relevante personen
op ieder moment beschikbaar is, en blijft. Ook de gekozen beheersmaatregelen en hun effecten moeten
worden gedocumenteerd. Met deze vorm van documenteren van risico’s en gebruikte maatregelen is op
ieder moment inzichtelijk welke afwegingen zijn gemaakt en waarom.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 71 - Universiteit Twente
Om aan te geven welke informatie het logboek moet bevatten is in bijlage 6 een voorbeeld van een
risicologboek opgenomen.
6.3.3 Communicatie over risico’s
Een struikelpunt bij het beheersen van projecten kan het gebrek aan goede communicatie zijn. Voor het
succesvol invoeren van risicomanagement is een transparante communicatie over risico’s noodzakelijk.
Zeer bepalend voor de manier waarop over risico’s wordt gesproken is de cultuur binnen de
projectorganisatie. Vaak is de cultuur zo, dat open communicatie over risico’s binnen projectteams niet
gestimuleerd wordt. Dit heeft veelal de volgende oorzaken:
• Het aangeven van onzekerheid wordt meestal gezien als een teken van incompetentie;
• Het ontdekken van gebreken en het toegeven van fouten wordt niet beloond.
Een belangrijke succesfactor voor transparante communicatie is dan ook het actief stimuleren van
uitingen over bedenkingen en zorgpunten, zonder dat er een overdreven negatieve stemming wordt
gecreëerd. Het ‘bestraffen’ van fouten van medewerkers op welke manier dan ook zorgt er namelijk voor
dat risico’s worden achtergehouden. Het stimuleren van deze uitingen moet gelden ten aanzien van zowel
eigen verantwoordelijkheden als andermans verantwoordelijkheden. Betrokken teamleden moeten zich
verantwoordelijk voelen voor het projectresultaat, en niet alleen voor hun eigen deelresultaat.
Bovenal moet het doel en nut van risicomanagement doordringen bij de projectteamleden. Veelal zullen
dit mensen zijn met een technische achtergrond die wellicht onwillig zijn om te praten over ‘softe’
onderwerpen als communicatie en organisatie.1
6.4 Slotopmerking
Het implementeren van risicomanagement kost enige tijd. Om de invoering van risicomanagement tot een
succes te laten worden, moeten betrokkenen overtuigd zijn van de werking en het nut ervan. Er zal
immers een andere manier van werken en een meer risicobewuste cultuur eigen gemaakt moeten worden.
Daarom moet men zich realiseren dat risicomanagement niet van de één op de andere dag ingevoerd kan
worden.
Het is een leertraject, en de ervaring leert dat implementatie een proces van vallen en opstaan is, niet in
het minst doordat de projectorganisatie (zeker in de beginfase) zelf vaak nog bijgesteld moet worden. Het
is dus goed te beseffen dat het invoeren van risicomanagement al lerende gerealiseerd wordt.2
De inpassing van de risicomanagement tool in de huidige organisatie moet dan ook gezien worden als een
eerste stap in het invoeren van risicomanagement. Het kan een opstap zijn, een begin van een leertraject
voor andere vormen van risicomanagement, bijvoorbeeld op projectoverstijgend niveau, zoals bij
portfoliomanagement het geval is.
Het is belangrijk om gewoon een begin te maken, en te accepteren dat het niet direct perfect zal verlopen.
Juist door het te doen wordt ervaring opgebouwd en kan de organisatie tot een invulling van
risicomanagement komen die het beste past.
De teamleden moeten zich realiseren dat de tijd die voor risicomanagement wordt genomen, later
(meestal) ruimschoots wordt terugbetaald, in de vorm van tijd- en / of geldbesparing door het niet of
minder optreden van risico’s.
1 Fukken, J.M., Frijters, M., Verstegen, C.J.P. en Klaassen, D. (1999) Communicatie over risico’s. RISMAN
2 Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten. De
RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 72 - Universiteit Twente
7 Conclusies en aanbevelingen
In dit afsluitende hoofdstuk worden alle resultaten gecombineerd om de conclusies en aanbevelingen van
het onderzoek te presenteren. In paragraaf 7.1 worden eerst antwoorden gegeven op de centrale
onderzoeksvragen. Deze conclusies vormen samen de beantwoording van de algemene probleemstelling
van het onderzoek.
In paragraaf 7.2 worden vervolgens aanbevelingen gedaan voor gebruik van het opgeleverde product en
ook wordt een reflectie op het onderzoek gegeven. Hieruit volgen aanbevelingen voor mogelijk
vervolgonderzoek.
7.1 Conclusies
Er is bij Phanos onderzoek gedaan naar projectspecifieke ontwikkelingsrisico’s bij woningbouwprojecten.
De probleemstelling luidde als volgt:
‘Aan welke projectspecifieke risico’s zijn de woningbouwprojecten (van initiatief tot en met gebruiksfase)
van Phanos onderhevig geweest en welk model, dat gebruikt kan worden in een risicomanagement tool,
maakt verbanden tussen deze risico’s en projectkarakteristieken zichtbaar?’
Om tot een beantwoording van de probleemstelling te komen zijn vier centrale onderzoeksvragen
opgesteld. In deze paragraaf volgen de belangrijkste conclusies per centrale onderzoeksvraag.
1. Welke risico’s kunnen een rol spelen bij het ontwikkelingsproces van een woningbouwproject?
Projectontwikkeling kenmerkt zich door een grote hoeveelheid onzekerheden die vooral in de beginfase
van projecten aanwezig kunnen zijn. Als een dergelijke onzekerheid resulteert in negatieve gevolgen,
noemt men dit een risico. De grootte van een risico wordt bepaald door de kans van optreden en de
mogelijke gevolgen ervan. De drie hoofdrisico’s bij projectontwikkeling die in dit onderzoek worden
onderscheiden zijn kostenoverschrijding, inkomstenderving en tijdsoverschrijding.
Om orde te scheppen in het grote aantal verschillende risico’s is er voor gekozen om risicocategorieën op
te stellen. De risicomanagementmethode RISMAN is als basis gebruikt voor de categorisering die in dit
onderzoek is opgesteld:
• Juridisch / wettelijke risico’s (bijv. belemmerende regelgeving)
• Organisatorische risico’s (bijv. tegengestelde belangen)
• Technische risico’s (bijv. kwaliteitsverlies, schadegevallen)
• Ruimtelijk / planologische risico’s (bijv. het uitblijven van bestemmingswijziging)
• Financieel / economische risico’s (bijv. slechte verkoop)
• Sociaal / maatschappelijke risico’s (bijv. weerstand vanuit omgeving)
• Politiek / bestuurlijke risico’s (bijv. ontbrekend draagvlak onder politici)
De categorisering laat zien in welke hoeken risico’s gelegen kunnen zijn.
Het optreden van een risico, van welke soort dan ook, zal altijd in meer of mindere mate financiële
gevolgen hebben. Risico’s die leiden tot tijdsoverschrijding zullen immers gepaard gaan met het langer
uitblijven van inkomsten en hogere rentelasten.
2. Welke verbanden tussen projectkarakteristieken en optredende risico’s zijn aantoonbaar?
Om tot een lijst projectkarakteristieken te komen is gezocht naar factoren die van invloed kunnen zijn op
een woningbouwproject. Deze factoren vormen de categorisering van projectkarakteristieken:
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 73 - Universiteit Twente
• Aard van het object (intern)
• Organisatorisch (intern)
• Demografisch (extern)
• Ecologisch (extern)
• Sociaal / maatschappelijk (extern)
• Technisch (extern)
• Economisch / financieel (extern)
• Politiek / bestuurlijk (extern)
• Juridisch / wettelijk (extern)
• Ruimtelijk / planologisch (extern)
Opvallend is vooral de grote hoeveelheid externe factoren die een project kan beïnvloeden. Per categorie
zijn specifieke projectkarakteristieken benoemd die vervolgens op basis van de theorie zijn gekoppeld aan
risico’s. Met deze koppeling is de basis gelegd voor een theoretisch model waarin mogelijke relaties
tussen projectkarakteristieken (risicobronnen) en risico’s zichtbaar worden.
Uit de praktijkstudie is zichtbaar geworden dat bijvoorbeeld de invloed van politiek op gemeentelijk
niveau vaak een dwarsligger kan zijn bij ontwikkelingen. Enerzijds door lage politieke betrouwbaarheid,
anderzijds door tegengestelde belangen tussen gemeente en ontwikkelaar.
Ook de eigenschappen van de locatie en zijn omgeving blijken invloedrijke factoren. Geldende
milieurichtlijnen, aanwezigheid van stakeholders en eventuele vroegere bebouwing op de locatie brengen
extra risico’s met zich mee, variërend van het (deels) niet tot ontwikkeling komen van een plan, tot grote
tijdsoverschrijding door lange procedures of kostenoverschrijding door benodigde sanering.
Ook het belang van goede contractvorming is naar voren gekomen. Onduidelijkheid in overeenkomsten
kan leiden tot zeer grote tijdsoverschrijdingen en claims van andere partijen.
Om sterkere, statistisch onderbouwde verbanden aan te kunnen tonen is het wel van belang om in de
toekomst risicodocumentatie bij te houden. Dit is in de huidige organisatie van Phanos niet aanwezig,
zodat mogelijk bruikbare kennis en ervaring verloren gaat.
3. Met behulp van welke methoden en / of technieken kan er door de risicodrager op risico’s
gerespondeerd worden?
Om de kans van optreden of de mogelijke gevolgen van een risico te beperken moet een risicodrager
reageren door passende maatregelen te nemen. Er worden vier soorten strategieën onderscheiden om op
risico’s te reageren: vermijden, overdragen, reduceren en accepteren.
Het vermijden van risico’s is erop gericht om onzekerheden te elimineren. Dit kan door bijvoorbeeld
nader onderzoek te doen om zo meer informatie te verkrijgen omtrent de onzekerheden. Een andere
mogelijkheid is om een project (deels) anders uit te voeren zodat eventuele impact van de onzekerheid
niet meer relevant is. Vermijden van risico is echter lang niet altijd haalbaar, omdat het vermijden van
risico vaak tot gevolg heeft dat ook de doelstellingen van het project niet meer haalbaar zijn.
Het overdragen van een risico houdt in dat het eigendom naar een andere partij wordt geschoven. Dit gaat
vaak gepaard met betaling van een premie, gelijk aan een soort verzekering. De afweging die hier moet
worden gemaakt is of de kosten van de verzekering in verhouding staan tot de mogelijke gevolgen van het
risico. Ook het delen van risico’s door het aangaan van een samenwerking met een andere partij is een
mogelijkheid om risico’s over te dragen.
Reduceren van een risico kan door de gevolgen en / of de kans van optreden te verkleinen. Het verkleinen
van de kans van optreden heeft de voorkeur, omdat dit uiteindelijk kan leiden tot vermijding van het
risico.
Acceptatie lijkt een ‘vreemde eend in de bijt’, maar acceptatie van een risico betekent niet dat hier niets
mee gebeurt. Ook geaccepteerde risico’s moeten beheerst en dus gemonitord worden. Door wijzigende
situaties kunnen kleine risico’s namelijk uitmonden in grote risico’s die om een andere strategie vragen.
Het vaststellen van de te gebruiken strategie gebeurt door afweging van de mogelijkheden op volgorde
van afnemende effectiviteit (vermijden, overdragen, reduceren, accepteren).
Na het bepalen van de strategie moeten concrete beheersmaatregelen worden voorgedragen en getoetst
aan enkele criteria volgens een vast stappenplan.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 74 - Universiteit Twente
4. Welk ontwerp is geschikt om op basis van projectkarakteristieken risico’s te identificeren binnen
het risicomanagement proces?
In dit onderzoek is ervoor gekozen om de gangbare risicomanagement cyclus iets aan te passen en terug
te brengen van vier naar drie stappen: identificatie & prioritering, beheersing & respons en evaluatie &
actualisatie.
De stappen uit de nieuwe risicomanagement cyclus zijn op het ontworpen model geprojecteerd. De
projectie maakt inzichtelijk welke activiteiten waar in het model plaatsvinden. In de tool worden de
projectkarakteristieken en oorzaak / gevolgrelaties gebruikt om vroegtijdig risico’s te identificeren. Met
de prioritering worden de geïdentificeerde risico’s vervolgens op volgorde van prioriteit gezet. Dit is
bepalend voor de volgende stap in de cyclus: beheersing & respons.
Het beheersen van en reageren op risico’s kan eigenlijk op elk niveau plaatsvinden in een project en is
daarom ook zo weergegeven. Zo kan een reactie zich bijvoorbeeld richten op een projectkarakteristiek,
dus de start of bron van een proces, maar ook is het mogelijk om je slechts op het beperken van de
gevolgen te richten, ofwel de staart van een proces.
De laatste stap van de cyclus moet ervoor zorgen dat het risicomanagement niet een eenmalige actie
binnen het projectmanagement wordt, maar een continu proces. Door het evalueren van de genomen
maatregelen én het actualiseren van de risico-identificatie op basis van nieuwe gegevens wordt het
startsein gegeven voor het opnieuw doorlopen van de cyclus. Bij de evaluatie moet in het bijzonder
gekeken worden naar de mate waarin de maatregelen gevolgen van risico’s gereduceerd of vermeden
hebben, deze elementen zijn in de tool daarom gemarkeerd door evaluatie & actualisatie.
7.2 Aanbevelingen
In deze paragraaf zullen een aantal aanbevelingen worden gedaan op twee gebieden. Eerst ten aanzien
van het gebruik van het opgeleverde product, de risicomanagement tool. Vervolgens wordt in paragraaf
7.2.2 een reflectie op het onderzoek gegeven, waaruit aanbevelingen voor eventueel vervolgonderzoek
zullen volgen.
7.2.1 Gebruik risicomanagement tool
Om aan te geven welke concrete acties ondernomen moeten worden om risicomanagement op korte
termijn te gebruiken worden hier aanbevelingen gedaan voor het gebruik van het aangereikte model:
De belangrijkste aanbeveling uit dit onderzoek is om gedurende de ontwikkeling van
woningbouwprojecten de stappen van de aangepaste risicomanagement cyclus te doorlopen zoals deze
zijn aangereikt in het onderzoek: identificatie & prioritering, beheersing & respons en evaluatie &
actualisatie.
Maak bij het doorlopen van de risicomanagement cyclus gebruik van de risicomanagement tool waarin de
stappen uit de cyclus en mogelijke relaties tussen projectkarakteristieken en risico’s zijn gevisualiseerd.
Neem het doorlopen van de risicomanagement cyclus op als taak in de huidige takenchecklist. Hiermee
wordt de toepassing van risicomanagement onderdeel van het totale projectmanagement en zodoende
geborgd in de projectorganisatie.
Zorg voor het bijhouden van goede risicodocumentatie door gebruik te maken van het opgestelde
risicologboek. Het risicologboek kan achteraf snel inzicht geven in risico’s en processen die zich
gedurende de ontwikkeling hebben afgespeeld. Hiermee is ook de besluitvorming beter te achterhalen.
Creëer binnen de projectorganisatie een cultuur waarbinnen open over risico’s wordt gecommuniceerd.
Het is hiervoor van belang om het aangeven van onzekerheden niet als een teken van incompetentie te
zien. Het ontdekken van gebreken en het toegeven van fouten (ook als het andermans
verantwoordelijkheden betreft) moet juist worden gestimuleerd. Iedereen binnen de projectorganisatie
moet zich verantwoordelijk voelen voor het projectresultaat, en niet alleen voor eigen deelresultaten.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 75 - Universiteit Twente
Ontwikkel draagvlak onder projectteamleden voor het uitvoeren van risicomanagement. Het slagen en
verder doorontwikkelen van risicomanagement is mede afhankelijk van de houding van de
projectteamleden ten opzichte van het toch wat ‘softe’ begrip risicomanagement. Teamleden moeten zich
realiseren dat de investering in risicomanagement zich later vaak ruimschoots terugbetaald.
7.2.2 Reflectie op het onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Als gevolg van het feit dat risicomanagement tot op heden geen plek heeft in de organisatie van Phanos is
in de projectdocumentatie lastig terug te vinden welke risico’s een rol hebben gespeeld gedurende de
voltooide projecten. Het kan daarom zijn dat, ondanks de aanvullende interviews, risico’s achterwege zijn
gebleven die indertijd wel gespeeld hebben. De bronnen zijn wellicht niet volledig geweest. Gebruik van
een andere onderzoeksmethode kan dit echter niet veranderen.
Het onderzoek heeft in eerste instantie een theoretisch model opgeleverd dat vervolgens aan de hand van
twaalf casestudies getoetst is aan de praktijk. Op basis van de resultaten van de casestudies is het model
op enkele punten aangepast. Aangenomen is dat het model in deze vorm bruikbaar is. Het gaat echter te
ver om te concluderen dat het model in deze vorm compleet is. In de toekomst kunnen nieuwe ervaringen
een waardevolle aanvulling zijn op het model zoals het er nu ligt.
De interviews voor de casestudies zijn afgenomen aan de hand van een vooraf opgestelde lijst met te
behandelen onderwerpen. Het kan daarom zijn dat respondenten wellicht gestuurd zijn in hun
antwoorden. Echter, de onderwerpen waren algemeen van aard en het effect hiervan wordt dan ook als
minimaal ingeschat.
Een andere kanttekening die bij de interviews geplaatst kan worden is dat niet voor ieder project
gesproken is met zowel de planeconoom, ontwikkelingsmanager en projectmanager. Dit heeft wellicht
geleid tot minder complete informatie voor sommige projecten.
De kwalitatieve benadering van risico’s heeft in dit onderzoek een lijst projectontwikkelingsrisico’s
opgeleverd die geïdentificeerd en later geprioriteerd kunnen worden aan de hand van het model. Een
vervolgstap op het onderzoek kan zijn om risico’s kwantitatief te benaderen. Dit kan door kansen in
termen van kansverdelingen uit te drukken en gevolgen in tijd- of geldeenheden.
Het model is toepasbaar op projectniveau. Risicomanagement kan echter op meerdere niveaus
plaatsvinden, bijvoorbeeld projectoverstijgend, op portfolio niveau. De mogelijkheden om
risicomanagement op een hoger niveau in te voeren, al dan niet voortbordurend op dit onderzoek, kunnen
een interessant onderwerp zijn voor vervolgonderzoek.
In het onderzoek is gezocht naar een methode om risico’s te beheersen. Onzekerheid, de bron van risico’s,
kan echter ook resulteren in kansen, ofwel ‘opportunities’. In plaats van focus te leggen op het
voorkomen van risico’s kan het beter benutten van kansen een doelstelling zijn voor vervolgonderzoek.
Het onderzoek heeft zich gericht op de woningmarkt. Het is interessant om na te gaan of het model ook
toepasbaar is in andere markten, bijvoorbeeld die voor recreatiewoningen. Hierop zullen naar
verwachting andere factoren en dus andere projectkarakteristieken van invloed zijn.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 76 - Universiteit Twente
Bronnen
Literatuur
Baarda, D.B. en De Goede, M.P.M. (2001). Methoden en technieken. Wolters-Noordhoff B.V.
Boschloo, J. (2005). Predicting the unexpected; De zoektocht naar de beheersing van
projectontwikkelingsrisico’s. Enschede: Universiteit Twente
Brouwer, P., Franke, J. en Winsemius, J. (2004). Locatieontwikkeling met aandacht voor de stagnerende
woningproductie en betaalbare woningbouw. Bureau Middelkoop & Orka Advies
Chan, A.P.C., Scott, D. en Chan, A.P.L. (2004). Factors Affecting the Success of a Construction Project.
Christiaans, H.H.C.M., Fraaij, A.L.A., De Graaff, E. en Hendriks, Ch.F. (2004). Methodologie van
technisch-wetenschappelijk onderzoek. Utrecht: Lemma B.V.
De Kousemaeker, F.J.M. (1990). Onroerend goed: leidraad voor studie en praktijk. Groningen: Wolters-
Noordhoff
Dreimuller, A.P. (1980). Taak en plaats van de projectontwikkelaar in het bouwproces. Amsterdam: EIB
Fukken, J.M., Frijters, M., Verstegen, C.J.P. en Klaassen, D. (1999). Communicatie over risico’s.
RISMAN
Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN
Godfrey, P.S. (1996). Control of risk; A guide to the systematic management of risk from construction.
Londen: CIRIA
Hedeman, B., Frederiksz, H. en Vis van Heemst, G. (2005). Projectmanagement op basis van PRINCE2.
Zaltbommel: Van Haren Publishing
Hillson, D. (1999). Developing Effective Risk Responses. Proceedings of the 30th Annual Project
Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, Pennsylvania
Huisman, C.J. (2004). Gebiedsuitbreiding voor de projectontwikkelaar? Voorburg: NEPROM
Jellema (1999). Hogere bouwkunde. Bouwnijverheid. Leiden: Spruyt, Van Mantgem & De Does B.V.
NEPROM mededelingen. Vastgoedmarkt no. 4 1979.
Passau, A.M.G.L. (2003). Risico’s in grondexploitaties van stadsvernieuwingsprojecten. Enschede:
Universiteit Twente
Post, H.E., Bolder, H.J.L. en Van den Broek, P.J. (1995). De Marktpositie van projectontwikkelaars.
Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid.
Project Management Institute (2000). Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: PMI
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 77 - Universiteit Twente
Raadgevend Bureau Berenschot N.V. (1967). Organisatie van woningbouwprojecten. Alphen aan den
Rijn: N. Samson N.V.
Reader Projectontwikkeling en Vastgoed. (2001). Enschede: Universiteit Twente, Civiele Technologie &
Management
Taskforce Woningbouwproductie. (2002). Achterblijvende woningbouwproductie - problematiek en
maatregelen
Ten Have, F. en Nauta, B. (2004). Handleiding risicomanagement bij PPS-
gebiedsontwikkelingsprojecten. Utrecht
Turner, J.R. (1993). The handbook of project-based management ‘Improving the process for achieving
strategic objectives’. Maidenhead: McGraw-Hill
Van der Does de Bye, M.R., Van Kinderen, S. en Stam, D. (1999). Handboek bouwprojectmanagement:
Risicomanagement
Van der Heijden, W.L.F. (2006). Risicomanagement in de aderen?! - Een onderzoek naar het invoeren en
inbedden van projectrisicomanagement binnen NS ProjectConsult. Enschede: Universiteit Twente.
Van Iersel, C.J.A. (2005). Overwegingen bij uitbestedingsstrategieën. Amersfoort: DHV
Van Well-Stam, D., Lindenaar, F., Van Kinderen, S. en Van den Bunt, B.P. (2003). Risicomanagement
voor projecten. De RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Vermande, H.M. en Spalburg, M.G. (1998). Risicomanagement in de bouw; een verkenning. Stichting
Bouwresearch
Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2003). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma B.V.
Visser, L.J. (1985). Van initiatief tot bouw. Een systeembenadering: Model en toepassing. Stichting
Bouwresearch
Wijnen, G., Renes, W. en Storm, P. (1996). Projectmatig werken. Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum B.V.
Geraadpleegde internetpagina’s
www.annexum.nl
www.cbs.nl
www.geodelft.nl
www.hoogeveen.nl
www.mathmetrics.com
www.milieuhulp.nl
www.phanosvastgoed.nl
pm3.markensteijn.com
www.risman.nl
www.vandale.nl
Interviews
Gerard Kramer - Ontwikkelingsmanager Phanos Vastgoed
Ad van Schaik - Ontwikkelingsmanager / Projectmanager Phanos Vastgoed
Joop Suierveld - Planeconoom Phanos Vastgoed
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 78 - Universiteit Twente
Bijlagen
BIJLAGE 1: BESTEMMINGSPLANPROCEDURES ................................................................................................ - 80 - BIJLAGE 2: RISICOLIJST RISMAN ................................................................................................................. - 82 - BIJLAGE 3: RUIMTELIJKE ORDENING: DRIE NIVEAUS ...................................................................................... - 85 - BIJLAGE 4: CASESTUDIES............................................................................................................................... - 87 - BIJLAGE 5: CHECKLIST-TAKEN PLANONTWIKKELING................................................................................... - 111 - BIJLAGE 6: RISICOLOGBOEK ........................................................................................................................ - 117 -
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 79 - Universiteit Twente
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 80 - Universiteit Twente
Bijlage 1: Bestemmingsplanprocedures
Artikel 11 WRO: uitwerkingsplan & wijzigingsplan
Uitwerkingsplan
Soms is het duidelijk dat ergens een bepaalde ontwikkeling gaat plaatsvinden, maar zijn de details nog
niet bekend. Een voorbeeld is het plan voor een nieuwbouwwijk, waarbij de exacte plaats van de huizen,
een parkje, een vijver en dergelijke nog niet bekend is. Het college van burgemeester en wethouders
(B&W) kan in zo’n geval de bestemming ‘uit te werken’ in een bestemmingsplan opnemen. Zogeheten
uitwerkingsregels geven al enig inzicht in de ontwikkelingsplannen. Zijn de details bekend, dan volgt een
gedetailleerd plan.
Wijzigingsplan
Bij een wijzigingsplan krijgt een gebied de bestemming van het gebruik op dat moment. Daarnaast geven
B&W aan dat wijziging in een andere bestemming mogelijk is. In het bestemmingsplan staan de
voorwaarden voor de gewenste andere bestemming.
Voorbeelden
Een aanleiding voor een wijzigingsplan kan zijn dat er nog geen initiatieven zijn voor het
(her)ontwikkelen van een perceel met een niet-ideale bestemming. Als iemand alsnog initiatief neemt, is
wijziging van het bestemmingsplan relatief eenvoudig. Een andere reden kan zijn dat bijvoorbeeld een
schoolgebouw over zeven jaar niet meer als school gebruikt zal worden. Door een wijzigingsplan is
bijvoorbeeld een woonfunctie over zeven jaar gemakkelijk te realiseren.
Het voordeel van een uitwerkings- en wijzigingsplan is tijdwinst. Meestal duurt zo’n procedure tussen de
6 en 8 maanden. Herziening van het bestemmingsplan duurt langer (ongeveer een jaar). Wel geldt in het
algemeen: wordt beroep ingesteld, dan duurt de procedure langer.1
Artikel 19 WRO: vrijstellingsprocedure
Door een zogeheten artikel-19-procedure kan de gemeente een bepaalde ontwikkeling mogelijk maken
zonder een tijdrovende bestemmingsplanwijziging of -herziening. Met deze procedure geeft het college
van burgemeester en wethouders (B&W) vrijstelling van de bepalingen van het bestemmingsplan. Er
worden twee mogelijkheden beschreven: een korte procedure zonder inspraak en een langere met
inspraak.
Vrijstellingsprocedure met inspraak: artikel 19 lid 1
Deze procedure kan het college van B & W starten als een snellere vrijstellingsprocedure (zie hieronder)
niet mogelijk is. Het kan om zowel kleine als grote projecten gaan. Er is ruim aandacht voor
belanghebbenden, wat de procedure relatief langdurig maakt. De stappen komen sterk overeen met die
voor het herzien van het bestemmingsplan. Deze werkwijze wordt ook wel 'zelfstandige projectprocedure'
genoemd.
De procedure is als volgt:
1. Het college van B & W beslist binnen een 'redelijke termijn' (ongeveer 8 weken) na ontvangst
van de vrijstellingsaanvraag over afwijzing of medewerking. Besluit de gemeente positief, dan
volgt nog een aantal stappen vóór definititeve vrijstelling.
1 www.hoogeveen.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 81 - Universiteit Twente
2. Het college peilt de meningen van de bevolking en andere belanghebbenden (inspraak). De
relevante stukken liggen 4 weken ter inzage.
3. Het college, rekening houdend met de inspraakreacties, besluit wel of niet door te gaan met het
vrijstellingsverzoek. Zo ja, dan wordt de procedure artikel 19 lid 1 WRO gestart. Als het
bestemmingsplan ouder is dan 10 jaar, neemt de gemeenteraad een zogenaamd
voorbereidingsbesluit.
4. Het vrijstellingsverzoek en de stukken erbij (bijvoorbeeld een ruimtelijke onderbouwing, het
verslag van de inspraak, een bouwplan) liggen 4 weken ter inzage. Tijdens deze termijn kan
men 'zienswijzen' indienen bij het College.
5. Het college beslist binnen 8 weken of medewerking aan het verzoek overeind blijft. Zo ja, dan
vraagt de gemeente een 'verklaring van geen bezwaar' aan bij Gedeputeerde Staten (GS) van de
provincie.
6. GS neemt binnen 8 weken een beslissing over de gevraagde verklaring van geen bezwaar.
7. Het college moet na het ontvangen van de verklaring van geen bezwaar binnen 2 weken een
besluit nemen over het wel of niet verlenen van de vrijstelling.
8. Tegen dit besluit kan iedereen bij de gemeentelijke bezwaarschriftencommissie bezwaar
indienen binnen 6 weken. In deze termijn kan men ook om een voorlopige voorziening (een
schorsing van de uitvoering) bij de President van de Rechtbank vragen.
9. Verklaart het college na advies van de bezwaarschriftencommissie het bezwaar ongegrond, dan
kan men binnen 6 weken in beroep gaan bij de rechtbank.
10. Wordt het beroep ongegrond verklaard, dan kan men in hoger beroep gaan bij de Afdeling
Bestuursrechtspraak van de Raad van State. Ook dat moet binnen 6 weken.
De vrijstellingsprocedure volgens artikel 19 lid 1 duurt iets korter dan die voor een herziening van een
bestemmingsplan, namelijk ongeveer 8 maanden.
Verkorte vrijstellingsprocedure: artikel 19 lid 2
Deze procedure omvat geen inspraak. Het vrijstellingsverzoek en het plan waar vrijstelling voor wordt
gevraagd, wordt direct ter inzage gelegd. De eerste drie stappen uit het overzicht hierboven worden
overgeslagen. Daarnaast hoeft de gemeente niet altijd een verklaring van geen bezwaar aan te vragen bij
de provincie. Ook hierbij is dus tijd te winnen.
De provincie bepaalt of de gemeente voor bepaalde projecten deze procedure mag voeren. Zo zijn er
onder meer mogelijkheden voor vervangende nieuwbouw en infrastructurele projecten van beperkte
omvang.
Daarnaast kan de gemeente deze vrijstellingsprocedure ook voeren als er een ‘goede ruimtelijke
onderbouwing’ is voor een plan. Zo'n onderbouwing is bijvoorbeeld een voorontwerp-bestemmingsplan
of een structuurvisie. De gemeente vraagt de provincie om een verklaring van geen bezwaar door de
vrijstellingsaanvraag met ruimtelijke onderbouwing op te sturen.
Hoe lang de procedure volgens artikel 19 lid 2 duurt, verschilt. Als geen verklaring van geen bezwaar van
de provincie is vereist, kan de procedure in enkele maanden worden doorlopen. Als zo’n verklaring wel
nodig is, duurt het wat langer.1
1 www.hoogeveen.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 82 - Universiteit Twente
Bijlage 2: Risicolijst RISMAN
Juridisch
• geen / onvoldoende inzicht in alle wettelijke vereisten en mogelijke wijzigingen hierin op het
gebied van:
- veiligheid
- milieu (MER-richtlijnen/ evaluatie van MER)/ planologische inpassing (verplichting
om een eventueel verlies aan natuurgebieden te compenseren)
- geluid
- grondverwerving en onteigeningen
- aanbesteding
- ontheffingen en vergunningen
- procedures inzake bestemmingsplannen en streekplannen
• mogelijkheid van claims:
- claims aannemer a.g.v. uitvoeringsfouten die onvoldoende door de contractstukken
zijn gedekt
- claims gemeente a.g.v. niet nakomen afspraken of schade aan omgeving
- claims omwonenden a.g.v. schade aan woningen of bedrijfspanden
- claims van andere belanghebbenden
• fouten aannemer m.b.t. regelgeving voorbereiding
• fouten aannemer m.b.t. regelgeving uitvoering
Organisatorisch
• wijzigen PvE a.g.v.:
- onduidelijkheid omtrent uitgangspunten
- wijzigen projectdefinitie
• ontbreken projectprocedures
- wijzigingsprocedure PvE, planning, raming
- opleverings/ -acceptatieprocedures
- AO-procedures
- aanbestedingsplan/ -procedure
- gunningsprocedure
• onduidelijkheid omtrent eisen opdrachtgever, beheerder, gemeenten, provincies e.d.
• niet (tijdig) kortsluiten van afspraken met betrokken partijen
• ontbreken goede communicatie (intern/extern); communicatieplan
• ontbreken kwaliteitsplan
• onduidelijkheid over projectgrenzen
• geen/ onvoldoende afstemming tussen deelprojecten (intern)
• geen/ onvoldoende rekening houden met projecten in de omgeving
• gebrek aan benodigde mankracht op enig tijdstip:
- problemen bij opzetten en inrichten projectorganisatie
- wegvallen sleutelpersonen
- wijzigen projectbemanning
• niet tijdig bestellen van materialen
• onjuistheid en onvolledigheid van de raming
• onvolledigheid of onzorgvuldigheid bij het opstellen van contract-stukken.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 83 - Universiteit Twente
Technisch
• verkeerde inschatting van technieken, bouwmethoden of faseringen en hulpmiddelen
• wijziging in aannames bij ontwerp en (constructie-)berekeningen
• extra of meer werk bij aansluiting van nieuw werk op bestaand werk om goede samenhang te
verkrijgen
• toepassen nieuwe (innovatieve) materialen, uitvoeringsmethoden
• ontwerpwijzigingen tijdens uitvoering
• bezwijken tijdens bouw
• onjuiste inschatting hoeveelheid benodigd materiaal
• tegenvallende prestatie van aannemer/ ontwerper
- niet beschikbaar zijn van essentieel materieel
- te late leveranties van materialen
- constructiefouten
- complexiteit uitvoering door aannemer onderschat
- stakingen.
Ruimtelijk
• aanwezigheid van obstakels of funderingsrestanten
• archeologische vondsten
- mogelijkheid van opgravingen door archeologische dienst
• aanwezigheid kabels en leidingen
- incompleetheid inventarisatie
- geen medewerking kabels- en leidingeigenaren
• bijzondere klimatologische omstandigheden (langdurige vorst, schade a.g.v. storm)
- meer of zwaardere verontreiniging van de locatie
• kwaliteit van onderzoek
- onvoldoende inzicht in te treffen saneringsmaatregelen
• tegenvallende kwaliteit van de bodem
- grondmechanische instabiliteit
- tegenvallende draagkracht
- onverwacht optredende zettingen
• niet of onvoldoende inschatten van compenserende- milieumaatregelen
• onvoldoende meenemen van faunamaatregelen
• kosten in verband met grondwaterbeschermingsgebieden
- bereikbaarheid bouwlokatie
- aan- en afvoerwegen (relatie met andere projecten, weerstand omgeving)
- onvoldoende ruimte bouwplaats
• extra noodzakelijke hulpwerken en voorzieningen voor verkeer en veiligheid
• treffen van voorzieningen of maatregelen voor wegverkeer en scheepvaart.
Financieel
• prijsstijging materialen hoger dan voorzien
• tariefwijzigingen
• faillissement
- aannemer/toeleverancier
- opdrachtgever
• beschikbaarheid financiering op enig tijdstip
- ontbreken voorfinancieringsmogelijkheden
- onderuitputting
• betaling declaraties niet tijdig
• geen/ geen goede financiële informatievoorziening
• afwijking aanname afschrijving
• afwijking aanname belasting
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 84 - Universiteit Twente
• afwijking aanname wisselkoersen.
Maatschappelijk
• ontbreken goede communicatie met omgeving, voorlichting en inspraakprocedures
• extra geluiddempende maatregelen tijdens uitvoering
• schadebeperkende maatregelen
• schade ten gevolge van werkzaamheden aan eigendommen van derden
• onvoldoende inschatten van voorzieningen of maatregelen voor wegverkeer en scheepvaart
• vertragende blokkades/ acties van omwonenden
• stakingen.
Politiek
• niet/niet tijdig verkrijgen van publiekrechtelijke vergunningen en toestemming
• geen/onvoldoende inzicht in alle benodigde vergunningen
• ontbreken overeenstemming met gemeente(n), provincies, waterschappen e.d.
• geen/onvoldoende inzicht in eisen van de gemeente t.a.v.
- uitvoeringswijze
- architectonische vormgeving
- afwerking/ herstellen of aanpassen infrastructuur in omgeving
• problemen bij aanpassen streekplannen, bestemmingsplannen
• problemen bij onteigeningen1
1 www.risman.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 85 - Universiteit Twente
Bijlage 3: Ruimtelijke ordening: drie niveaus
R.O. op rijksniveau
De nationale overheid stelt planologische kernbeslissingen (PKB’s) op. In een PKB zet de rijksoverheid
de hoofdlijnen voor het ruimtelijk beleid uit. Bijvoorbeeld waar in grove lijnen woonwijken gebouwd
moeten worden, maar ook waar nieuwe wegen of spoorlijnen nodig zijn, of waar industrie zich mag
vestigen of uitbreiden.
Voor het vaststellen van een nieuw PKB-plan wordt een PKB-procedure gevolgd waarbij mogelijkheden
zijn voor inspraak. De voorbereiding van een PKB vergt meestal jaren. Een belangrijke oorzaak hiervan is
dat altijd verscheidene ministeries zijn betrokken. Het ministerie van VROM is het enige ministerie dat er
altijd bij is betrokken.
Structuurschetsen en structuurschema’s en landelijke nota's zijn vormen van PKB’s. Een voorbeeld is de
Vierde Nota Ruimtelijke Ordening Extra (VINEX). Ook het Structuurschema Groene Ruimte (SGR) is
een PKB.
Voor zowel VINEX als SGR bestaan zogeheten 'beschermingsuitspraken'. Met deze uitspraken wordt
meer duidelijkheid gecreëerd over de wijze waarop kwetsbare natuurgebieden moeten worden beschermd.
PKB’s bieden een belangrijk kader voor streekplannen en bestemmingsplannen.1
R.O. op provinciaal niveau
Streekplan
De provincie geeft in een streekplan de gewenste ruimtelijke ontwikkeling voor de provincie of voor een
deel daarvan.
Aan verschillende gebiedsdelen in de provincie worden functies (of combinaties van functies) toegekend.
Dit gebeurt door bestemmingsaanduidingen. Een streekplan bevat een of meer kaarten, een plantekst en
een toelichting. De toelichting is belangrijk om te weten welke betekenis de aanduidingen op de kaart
hebben, bijvoorbeeld hoe ‘hard’ ze zijn.
In het streekplan staat ook vermeld in hoeverre Gedeputeerde Staten van het streekplan mogen afwijken.
Tevens wordt vaak een rangschikking van gemeente naar taakstellingen in het streekplan opgenomen.
Zoals het aantal woningen en het oppervlak aan bedrijventerrein dat in de planperiode binnen (en rond)
bepaalde kernen moet worden gerealiseerd. In de uitwerking kan dan vervolgens apart beleid voor
bepaalde regio’s worden ontwikkeld.
Streekplannen worden opgesteld door Gedeputeerde Staten (GS) en vervolgens door Provinciale Staten
(PS) vastgesteld. Het is mogelijk dat een provincie hierbij ruimtelijke en milieuplannen combineert tot
een totaal plan: het Omgevingsplan.
In een streekplan wordt de doorwerking van het nationale beleid in het provinciale ruimtelijke beleid
aangegeven.
De voorbereiding van een nieuw streekplan vergt meestal vele jaren. Hierbij is inspraak mogelijk. Ieder
mag op het ontwerp zienswijzen indienen (binnen 4 weken na verschijnen). Bezwaar en beroep is alleen
mogelijk tegen de enige direct bindende onderdelen van het streekplan, de 'concrete beleidsbeslissingen'.
Het streekplan vormt het toetsingskader van de provincie voor gemeentelijke bestemmingsplannen.
Een streekplan kent een looptijd van ten hoogste tien jaar. De provincie kan een vastgesteld streekplan
tussentijds echter (gedeeltelijk) herzien met behulp van een partiële streekplanherziening.
De minister heeft een bevoegdheid tot aanwijzing om desnoods een provincie te verplichten tot het
vaststellen of herzien van een streekplan.1
R.O. op gemeentelijk niveau
1 www.milieuhulp.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 86 - Universiteit Twente
Structuurplan
Het structuurplan bestaat uit een beschrijving van de meest gewenste ontwikkelingen in hoofdlijnen en,
voorzover nodig, van de fasen, waarin die ontwikkeling zich zou moeten of kunnen voltrekken, alsmede
van de relatie tot het omringende gebied. Om een inzichtelijke weergave van het geheel te krijgen is
tevens een plankaart onderdeel van het structuurplan.
Bestemmingsplan
Dit is verreweg het belangrijkste ruimtelijke plan, omdat dit plan het gebruik van de ruimte en de
bouwmogelijkheden op gemeentelijk niveau juridisch bindend vast legt. In een bestemmingsplan kunnen
voor het buitengebied of voor het stedelijk gebied ‘bestemmingen’ worden toegekend. Zonodig worden in
het plan ook voorschriften omtrent het gebruik opgenomen.
Gemeentebesturen moeten bij het opstellen van een bestemmingsplan rekening houden met het eigen
structuurplan alsmede aan andere gemeentelijke beleidsdocumenten als het landschapsbeleidsplan of de
structuurschets en het provinciale streekplan.
Een bestemmingsplan is juridisch bindend voor een ieder. Een gemeente mag bijvoorbeeld niet een
bouwvergunning of aanlegvergunning afgeven dat in strijd is met het bestemmingsplan. De gemeente
beslist met behulp van een bestemmingsplan wat wel of niet is toegestaan op het gemeentelijk
grondgebied.
Een gemeente is verplicht om een bestemmingsplan te maken voor het gebied dat niet tot de bebouwde
kom behoort (het buitengebied). De minister en provincie (Gedeputeerde Staten) hebben een bevoegdheid
tot aanwijzing om desnoods een gemeente te verplichten tot het vaststellen of herzien van een
bestemmingsplan. De minister kan dit ook doen via een vervangingsbesluit. Een bestemmingsplan moet
na 10 jaar verplicht worden herzien.
Een gemeente is niet verplicht een bestemmingsplan op te stellen voor de bebouwde kom (art. 10 WRO).
Een bestemmingsplanprocedure is een omvangrijke procedure met veel inspraakmomenten. Om de lange
procedures te vermijden wordt er vaak gebruik gemaakt van procedures voor wijzigingen (zoals de
zogenaamde binnenplanse wijzigingsprocedure of de (buitenplanse) zelfstandige projectprocedure: artikel
19 lid 1 WRO of vrijstellingen van deze plannen.
Bestemmingsplannen worden opgesteld volgens een uniforme openbare voorbereidingsprocedure (zie
Algemene wet bestuursrecht), waarin een ieder zienswijzen (tegen het ontwerp bestemmingsplan) en
bedenkingen (tegen het vastgestelde bestemmingsplan) kan indienen.
Deze regeling staat opgenomen in de Algemene wet bestuursrecht (Awb). Aanvullende regels staan
vermeld in de Wet op de Ruimtelijke Ordening (WRO). De WRO kent dus geen mogelijkheid om een
bezwaarschrift in te dienen.1
1 www.milieuhulp.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 87 - Universiteit Twente
Bijlage 4: Casestudies
In deze bijlage komen de volgende casestudies aan bod:
Projectnummer Projectnaam
303 De Kwakel 'achter de kerk'
314 Loerik IV
316 Dreef
317 Nedereind
319 Hofstad II
320 Hofstad IV
327 Drielanden
328 Kerk en Zanen
335 Harderhout 1A
338 Harderhout 1B
9505 Laag Dalem
9604 Heidepark
In de casestudies is risicogerelateerde informatie weergegeven door onderstreepte tekst.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 88 - Universiteit Twente
303 De Kwakel achter de kerk
Aard van het object
Het woongebied ‘De Kwakel achter de kerk’ ligt in de gemeente Uithoorn, provincie Noord-Holland. Er
zijn 81 woningen gerealiseerd met de volgende differentiatie:
57 royale geschakelde villa’s
24 rijwoningen
Organisatorisch (samenwerkingsvorm, architect, aannemer, startdatum bouw)
Aannemer: Vos & Teeuwissen B.V.
Architect: De Zanger en Dane architecten BNA (24 rijwoningen)
WKG (57 villa’s)
Start bouw: oktober 2002
Het onderhoud van de wijk zou worden overgedragen aan de gemeente als de wijk in totaliteit gereed zou
zijn. Een onderdeel van de wijk was een bouwproject van de woningbouwvereniging. Deze is pas later
gereedgekomen en dit heeft ervoor gezorgd dat het onderhoud door Phanos langer duurde.
Demografische gegevens gemeente
Per 1 januari 1999 telde Uithoorn 25.945 inwoners. De leeftijdsklassen tot 15 jaar en van 35 tot 44 jaar
zijn sterk vertegenwoordigd. Daarentegen zijn jongeren in de leeftijd van 15 tot 24 jaar in Uithoorn
ondervertegenwoordigd.
Het aandeel ouderen van boven de 75 jaar ligt in 1999 nog onder het landelijk, provinciaal en regionaal
gemiddelde. De aankomende ouderen (55 tot 64 jaar) en de ouderen in de leeftijd van 65 tot 74 zijn
daarentegen bovengemiddeld vertegenwoordigd.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 24.200,-) lag ruim boven het landelijk gemiddelde (fl.
20.500,-)1
Ecologisch
In het gebied dat Phanos in bezit had zijn bijzondere mossoorten gevonden. Gevolg hiervan is dat een
deel van De Kwakel niet ontwikkeld is.
De locatie was bedekt met vervuilde baggerspecie afkomstig uit naastgelegen slootjes. Sanering was
hierdoor noodzakelijk.
Sociaal / maatschappelijk
Voor het bestemmingsplan zijn 85 zienswijzen ingediend. Er zijn uiteindelijk verschillende
planschadeclaims betaald door Phanos als gevolg van de bestemmingsplanwijziging.
Technisch
Op de locatie hebben kassen gestaan, deze zijn gesloopt. Dit heeft later voor problemen gezorgd, doordat
er veel glasscherven in de grond zaten. Aansprakelijkheid hiervoor werd veelal afgeschoven.
De locatie bestond voornamelijk uit veengronden, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
Als gevolg van een slechte verkoop is de verkaveling aangepast. Het aantal villa’s is teruggebracht van 60
naar 57, waarbij gekozen is voor ruimere woningen met meer uitstraling. Dit heeft gezorgd voor een half
jaar vertraging. Uiteindelijk is de winst van het project alleen maar toegenomen, maar deze had natuurlijk
nog positiever kunnen uitpakken als direct voor deze opzet was gekozen.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 89 - Universiteit Twente
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999
1
———————————————————————————————————————————————————————————
Uithoorn Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 21 100,0
CDA 3 14,3
PvdA 2 9,5
VVD 6 28,6
D66 1 4,8
GroenLinks 3 14,3
Overige landelijke partijen - -
Lokale partijen 6 28,6
———————————————————————————————————————————————————————————
Het vertrouwen bij de gemeente was niet aanwezig, oorzaak hiervoor lag met name op het persoonlijke
vlak. Gevolgen waren wel dat de gemeente pas erg laat toestemming gaf een andere toegang te realiseren
tot het plan. De toegang voor bouwverkeer was namelijk moeilijk door de slechte grondslag. Dit heeft
veel tijd gekost.
Juridisch / wettelijk
18 september 1998 is een exploitatieovereenkomst ondertekend met de gemeente.
Als gevolg van de overeenkomst met de gemeente is gekozen voor het gebruik van collectieve
warmtepompen. Door het gebruik van deze relatief nieuwe techniek was het lastig om een scherpe prijs te
bepalen voor de systemen. Het was de wens om de kopers een conventionele prijs te berekenen, er was
slechts één aanbieder van dergelijke systemen en de mogelijkheid tot prijsconcurrentie was dus niet
aanwezig.
Het verkrijgen van onherroepelijke vergunning voor de definitieve brug naar het plan heeft 2 jaar langer
geduurd dan gepland doordat het betreffende water op de werelderfgoedlijst van UNESCO staat. Hierdoor
is de huur van de tijdelijke brug ook 2 jaar verlengd, wat naar schatting 150.000 euro extra heeft gekost.
Ruimtelijk / planologisch
De bestemming van de gronden in De Kwakel waren agrarisch. Een bestemmingsplanwijziging was
daarom noodzakelijk.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 90 - Universiteit Twente
314 Loerik IV
Aard van het object
De wijk Loerik ligt in de gemeente Houten, provincie Utrecht. Er zijn door Phanos 40 woningen
gerealiseerd met de volgende differentiatie:
23 kapitale herenhuizen
3 vrijstaande villa’s
14 comfort bungalows
Organisatorisch
Aannemer: Florie en Van den Heuvel
Architect: WKG
Alynia Lerou Architecten BV (3 vrijstaande villa’s)
Start bouw: december 1999
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1998 telde Houten 31.925 inwoners. De leeftijdsgroepen tot 15 jaar en van 30 tot 50 jaar zijn
zeer sterk vertegenwoordigd in de gemeente. Het is dan ook een aantrekkelijke gemeente voor jonge
gezinnen.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner was gelijk aan het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Vanuit omwonenden zijn enkele vragen gesteld betreffende de heiwerkzaamheden (zie onder technisch).
Tevens zijn door omwonenden bezwaren ingediend tegen de verplaatsing van het dierenpension (zie
onder juridisch / wettelijk)
Technisch
De locatie bestond uit kleigrond, hierbij geen bijzonderheden.
De bestaande omliggende woningen aan het Molenland waren niet onderheid. Het risico bestaat dat
schade kan ontstaan als Phanos gaat heien. Na enkele brieven van omwonenden zijn opnamerapporten
van de huizen gemaakt.
Financieel / economisch
Bij de start van de ontwikkeling is uitgegaan van relatief lage woningprijzen. Bij de start van het
verkooptraject was echter sprake van een opkomende markt, en zijn de verkoopprijzen van de
comfortbungalows opgeschroefd. Tijdens de bouw was de prijs / kwaliteit verhouding hierdoor niet meer
voldoende. Op afwerkniveau is daarom op enkele punten bijgestuurd. Dit is niet efficiënt geweest en is in
verhouding een stuk duurder geweest dan wanneer dit aan het begin van de ontwikkeling was opgenomen.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 91 - Universiteit Twente
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Houten Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 23 100
CDA 5 21,7
PvdA 3 13,0
VVD 3 13,0
D66 1 4,3
GroenLinks 2 8,7
Overige landelijke partijen 1 4,3
Lokale partijen 8 34,8
———————————————————————————————————————————————————————————
Geen bijzonderheden op politiek / bestuurlijk vlak.
Juridisch / wettelijk
Er is een intentieovereenkomst gesloten met de gemeente, het project was een compensatie voor de
restauratie van Kasteel Heemstede. Phanos krijgt het recht om 40 woningen te realiseren in Loerik.
Molenland 22 is destijds in zijn geheel aangekocht door gemeente. Het gevestigde dierenpension aldaar
moest worden verplaatst naar de Veerwagenweg. Het bedrijf had echter nog geen milieuvergunning door
bezwaren van omwonenden en kon dus nog niet verkassen voordat de milieuvergunning binnen was.
Ruimtelijk / planologisch
De bestemming van de gronden in Loerik IV was woongebied. Door het feit dat het project een binnen de
ruimtelijke plannen paste zijn er geen belemmeringen te noemen.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 92 - Universiteit Twente
316 Dreef
Aard van het object
De locatie Kaninefatendreef ligt in de gemeente Alphen aan den Rijn, provincie Zuid-Holland. Er zijn
door Phanos 33 woningen gerealiseerd met de volgende differentiatie:
33 aquavilla’s
Organisatorisch
Aannemer: Florie en Van den Heuvel
Architect: De Zanger + Dane
Start bouw: december 2000
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Alphen aan den Rijn 69.322 inwoners. De leeftijdsgroep van 25 tot 50 jaar is het
sterkst vertegenwoordigd. Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 21.700,- lag boven het landelijk
gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal maatschappelijk vlak.
Technisch
De gronden op de locatie waren opgespoten en van goede kwaliteit.
Financieel / economisch
Er zijn problemen geweest met de verkoopprijzen en aanbesteding van de woningen (zie onder politiek /
bestuurlijk en juridisch / wettelijk)
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Alphen aan den Rijn Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 33 100
CDA 6 18,2
PvdA 4 12,1
VVD 9 27,3
D66 3 9,1
GroenLinks 3 9,1
Overige landelijke partijen 4 12,1
Lokale partijen 4 12,1
———————————————————————————————————————————————————————————
Het overleg met de gemeente verliep zeer moeizaam door bemoeienis van een wethouder (deze handelde
vanuit privé-wensen).
In de projectovereenkomst stonden geen maximale verkoopprijzen, welke uiteindelijk wel door de
gemeente zijn opgelegd. Dit heeft geresulteerd in een versobering van de uitvoering.
Juridisch / wettelijk
28-5-1999 is de projectovereenkomst m.b.t. de bouw van 33 vrije sector koopwoningen getekend.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 93 - Universiteit Twente
In de overeenkomst met de gemeente stond de wens van de gemeente om het project te laten uitvoeren
door een Alphense aannemer. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een lastig prijsoverleg. Diverse
onderhandelingen met aannemers zijn dan ook voortijdig beëindigd.
Ruimtelijk/ planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 94 - Universiteit Twente
317 Nedereind
Aard van het object
De locatie Nedereindseweg ligt in de gemeente Nieuwegein, provincie Utrecht. Er zijn 23 woningen
gerealiseerd met met de volgende differentiatie:
23 luxeappartementen
Onder de appartementen zijn enkele verhuurbare units gerealiseerd.
Organisatorisch
Architect: Inbo architecten BNA
Aannemer: Florie en van den Heuvel BV
Start bouw: januari 2002
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Nieuwegein 62.678 inwoners. De leeftijdsklasse van 10-55 is over het geheel
sterk vertegenwoordigd waarbij de klassen 25-30 en 40-50 zijn het sterkst vertegenwoordigd zijn. Mensen
boven de 55 zijn ondervertegenwoordigd in de gemeente.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 21.900,-) lag boven het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
De gronden waren vervuild, woningen realiseren op de eerste bouwlaag was zodoende niet mogelijk.
Daarom zijn onder de appartementen enkele verhuurbare units gerealiseerd voor een lichte
bedrijfsfunctie.
Aanwezigheid van een garagebedrijf met tankstation heeft ertoe geleid dat de provinciale planologische
commissie van Utrecht een aanbeveling deed om goedkeuring te onthouden aan een deel van het
bestemmingsplan. Probleem is dat het plan geprojecteerd was op een afstand minder dan 20 meter van het
bedrijf. Zodoende zou het bedrijf een milieuvergunning moeten krijgen. Ook qua geluidsnorm zou het
bedrijf niet meer kunnen voldoen aan de norm en uitgangspunt was dat de situatie voor het bedrijf niet
mocht verslechteren.
Sociaal / maatschappelijk
Er zijn tegen het ontwerp bestemmingsplan bezwaren ingediend door de volgende instanties:
ARAG rechtsbijstand namens autobedrijf
- conflicterende belangen
- mogelijke verdere aanscherping milieuwetgeving beperkend
Vereniging Bewoners Belangen Nieuwegein
- besluitvormingsproces, geen overleg en inspraak, onrechtmatige sloop van drie panden
- plan past niet in omgeving van laagbouw en dorpsgezicht
- geluidsoverlast, verkeersonveiligheid, uitlaatgassen en parkeerproblemen
Historische Kring Nieuwegein
- verkeersveiligheid
- aantasting dorpse/ historische omgeving
Gevolg van de bezwaren is dat uiteindelijk een poot van de ‘U-vorm’ is weggelaten in het ontwerp.
Het autobedrijf bedrijf voerde steeds nieuwe adviseurs ten tonele die het geluidsrapport van Phanos ter
discussie stellen om de procesgang te vertragen.
Uiteindelijk wordt proces gevoerd tot aan de Raad van State.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 95 - Universiteit Twente
Technisch
Tijdens de graafwerkzaamheden is een asbestpijp in de grond gevonden. Het netjes afvoeren van deze
pijp heeft extra kosten met zich meegebracht. Oorzaak was de vroegere aannemer die op het terrein
gevestigd was.
Doordat het plan deels over een bestaande stoep heenging zijn er problemen ontstaan met aanwezige nuts
kabels en leidingen. Er was bekend dat er iets lag, maar dit bleek meer te zijn dan verwacht. Dit heeft
extra kosten met zich meegebracht en tevens een vertraging van 3 maanden veroorzaakt voor de
startdatum van de bouwactiviteiten.
De gemeente heeft trillingsvrij heiwerk geëist vanwege omliggende bebouwing.
De locatie bestond uit kleigrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
De verhuur van de onderste units verliep niet snel.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Nieuwegein Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 33 100
CDA 6 18,2
PvdA 7 21,2
VVD 9 27,3
D66 2 6,1
GroenLinks 3 9,1
Overige landelijke partijen 2 6,1
Lokale partijen 4 12,1
———————————————————————————————————————————————————————————
Het overleg met de gemeente is een 8 jaar lang durend, moeizaam traject geweest. Er was geen enkele
steun vanuit de gemeente.
Op het laatste moment in de ontwikkeling kwam de gemeente zelfs met de vraag om nog een
parkeerkelder onder de appartementen te realiseren. Aan deze vraag is vanwege de financiële
onhaalbaarheid niet tegemoet gekomen.
Juridisch / wettelijk
Geen bijzonderheden op juridisch / wettelijk vlak.
Ruimtelijk / planologisch
In het streekplan stond het gebied aangeduid als stedelijk gebied. Appartementen en commerciële ruimten
passen binnen deze aanduiding.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 96 - Universiteit Twente
319 Hofstad II
Aard van het object
De wijk Hofstad ligt in de gemeente Houten, provincie Utrecht. Er zijn 22 woningen gerealiseerd met de
volgende differentiatie:
22 ‘Cullinan Houses’
Organisatorisch
Architect: Maat Architecten
Aannemer: Vos & Teeuwissen
Start bouw: augustus 2000
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1998 telde Houten 31.925 inwoners. De leeftijdsgroepen tot 15 jaar en van 30 tot 50 jaar zijn
zeer sterk vertegenwoordigd in de gemeente. Het is dan ook een aantrekkelijke gemeente voor jonge
gezinnen.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner was gelijk aan het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal / maatschappelijk vlak.
Technisch
De locatie bestond uit kleigrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
Als vervolg op de opkomende markt tijdens Loerik IV is gekozen om te gaan ontwikkelen in het
topsegment. Huizen van 1,2 miljoen gulden, met een groot aantal m3 op een relatief klein grondoppervlak.
De markt stabiliseerde echter weer. Uiteindelijk is verkoop toch redelijk goed gegaan.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Houten Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 23 100
CDA 5 21,7
PvdA 3 13,0
VVD 3 13,0
D66 1 4,3
GroenLinks 2 8,7
Overige landelijke partijen 1 4,3
Lokale partijen 8 34,8
———————————————————————————————————————————————————————————
De eisen aan beeldkwaliteit van welstand waren hoog. De locatie lag iets verhoogd langs een rondweg.
Dit heeft met name problemen veroorzaakt bij het overleg over kleurstellingen.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 97 - Universiteit Twente
Juridisch / wettelijk
Uit het vooroverleg met de welstandscommissie bleek dat de voorkeur van Phanos ten aanzien van kleur
en materiaal keuzes niet te verwezenlijken waren omdat de kaders gedetailleerd vastgelegd waren in
(overeengekomen) stedenbouwkundige randvoorwaarden.
Ruimtelijk / planologisch
De ontwikkeling was in strijd met het bestemmingsplan, maar in overeenstemming met de in
voorbereiding zijnde herziening.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 98 - Universiteit Twente
320 Hofstad IV
Aard van het object
De wijk Hofstad ligt in de gemeente Houten, provincie Utrecht. Er zijn 41 woningen gerealiseerd met de
volgende differentiatie:
41 rijwoningen
Organisatiorisch
Architect: Würdemann Koningen en Groenendaal
Aannemer: Florie en Van den Heuvel
Start bouw: augustus 2001
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1998 telde Houten 31.925 inwoners. De leeftijdsgroepen tot 15 jaar en van 30 tot 50 jaar zijn
zeer sterk vertegenwoordigd in de gemeente. Het is dan ook een aantrekkelijke gemeente voor jonge
gezinnen.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner was gelijk aan het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal / maatschappelijk vlak.
Technisch
De locatie bestond uit kleigrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
In verband met de grote vraag en verkoopbaarheid is vlak voor de bouw besloten om een
uitbreidingsoptie als standaarduitbreiding op te nemen.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Houten Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 23 100
CDA 5 21,7
PvdA 3 13,0
VVD 3 13,0
D66 1 4,3
GroenLinks 2 8,7
Overige landelijke partijen 1 4,3
Lokale partijen 8 34,8
———————————————————————————————————————————————————————————
Geen bijzonderheden op politiek / bestuurlijk vlak.
Juridisch / wettelijk
Geen bijzonderheden op juridisch / wettelijk vlak.
Ruimtelijk / planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 99 - Universiteit Twente
327 Drielanden
Aard van het object
Stadsdeel Drielanden ligt in de gemeente Harderwijk, provincie Gelderland. Bij de eerste ontwikkeling
van Phanos in dit gebied zijn 27 woningen gerealiseerd met de volgende differentiatie:
20 eengezinswoningen
7 appartementen
3 aquavilla’s (niet gerealiseerd)
Organisatorisch
Architect: De Zanger en Dane architecten bna
Aannemer: Reinbouw BV
Start bouw: november 2002
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Harderwijk 39.204 inwoners. De leeftijdsklasse van 0 tot 55 jaar is sterk
vertegenwoordigd, waarbij de groep 25-45 het sterkst aanwezig is.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 19.600,-) lag onder het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
De locatie van de drie villa’s was gelegen op een kruispunt van twee groenzones, waardoor het
bestemmingsplan weinig ruimte liet (zie ook sociaal / maatschappelijk).
Sociaal / maatschappelijk
Door een groot aantal bezwaren van omwonenden zat er geen ‘rek’ in het bestemmingsplan van de locatie
voor de drie villa’s. Na slechte verkoop heeft dit geresulteerd in verkoop van de grond als bouwkavels aan
drie particulieren met elk een eigen bouwplan. Herontwikkeling was vanwege het bestemmingsplan niet
mogelijk.
Technisch
De locatie bestond uit zandgrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
Er is gekozen om de aquavilla’s in het hoge segment te ontwikkelen, 1,5 miljoen gulden. De markt voor
verkoop van deze woningen bleek echter niet gunstig.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Harderwijk Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 25 100,0
CDA 7 28,0
PvdA 4 16,0
VVD 5 20,0
D66 - -
GroenLinks - -
Overige landelijke partijen 1 4,0
Lokale partijen 8 32,0
———————————————————————————————————————————————————————————
Aanbevelingen van de gemeente betreffende energie-efficiency bleken later bindend te zijn (zie ook
juridisch / wettelijk).
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 100 - Universiteit Twente
Juridisch / wettelijk
De overeenkomst met de gemeente was onduidelijk. Er stonden aanbevelingen in over maatregelen om de
energie efficiency te verhogen. Deze bleken later echter bindend te zijn en daarom heeft gedurende de
ontwikkeling verduurzaming te bewerkstelligen. Er zijn zonnecollectoren geplaatst, maar de oriëntatie
van de woningen was niet optimaal, dus was een groter oppervlak zonnecollectoren nodig. Er is toen nog
geprobeerd om de verkoopprijzen te verhogen, maar dit is niet gelukt door overeengekomen maximale
verkoopprijzen in de projectovereenkomst.
Ruimtelijk / planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 101 - Universiteit Twente
328 Kerk en Zanen
Aard van het object
De wijk Kerk en Zanen ligt in de gemeente Jacobswoude, provincie Zuid-Holland. Er zijn 26 woningen
gerealiseerd met de volgende differentiatie:
20 twee onder een kap woningen
6 vrijstaande woningen
Organisatorisch
Architect: Maat architecten
Aannemer: Florie en Van den Heuvel
Start bouw: mei 2002
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Jacobswoude 10.762 inwoners. De leeftijdsklasse 30-55 is het sterkst
vertegenwoordigd in de gemeente, de categorie 60 jaar en ouder het minst.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 21.700,-) lag boven het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Tijdens de ontwikkeling is de locatie binnen een 20 Ke-contour komen te vallen. Hier is ontheffing voor
verkregen.
Sociaal / maatschappelijk
Vanuit de gemeente is een hoorzitting georganiseerd met aangrenzende bewoners. De bezwaren die
hierbij zijn binnengekomen zijn op een normale manier afgedaan.
Technisch
De locatie was gelegen op veengrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
De woningen zijn scherp in de markt gezet, toch zijn alle woningen voor oplevering verkocht. De laatste
werden wat laat verkocht door een antispeculatie beding.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Jacobswoude Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 15 100,0
CDA 6 40,0
PvdA - -
VVD 4 26,7
D66 1 6,7
GroenLinks - -
Overige landelijke partijen - -
Lokale partijen 4 26,7
———————————————————————————————————————————————————————————
De bestemmingsplanprocedure verliep allesbehalve soepel. Er is tijdens de procedure vergeten een
publicatie te plaatsen waardoor vertraging werd veroorzaakt.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 102 - Universiteit Twente
Juridisch / wettelijk
Er waren grote problemen met de aankoop van de gronden, er was veel onduidelijkheid doordat zowel de
gemeente als Phanos dacht de rechten op de grond te hebben. Uiteindelijk is na lang procederen een
compromis met de gemeente gesloten voor deze ontwikkeling.
Ruimtelijk / planologisch
Aanvraag bouwvergunning opgeschoven i.v.m bestemmingsplan.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 103 - Universiteit Twente
335 Harderhout 1A
Aard van het object
De locatie Harderhout, stadsdeel Drielanden, ligt in de gemeente Harderwijk, provincie Gelderland. Er
zijn 46 woningen gerealiseerd met de volgende differentiatie:
29 rij koopwoningen
7 patio koopwoningen
10 twee onder een kap koopwoningen
24 koopappartementen (niet gerealiseerd maar herontwikkeld)
Organisatorisch
Architect: IBBM Architecten BNA
Aannemer: Florie en van den Heuvel BV
Start bouw: november 2002
Er zijn problemen ontstaan over kleurstellingen door een fout van de architect. Op het laatste moment is
dit weer aangepast.
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Harderwijk 39.204 inwoners. De leeftijdsklasse van 0 tot 55 jaar is sterk
vertegenwoordigd, waarbij de groep 25-45 het sterkst aanwezig is.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 19.600,-) lag onder het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal / maatschappelijk vlak
Technisch
De locatie was gelegen op zandgrond, hier geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
De verkoop van de oorspronkelijke appartementen verliep slecht (zie ook politiek / bestuurlijk).
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999
———————————————————————————————————————————————————————————
Harderwijk Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 25 100,0
CDA 7 28,0
PvdA 4 16,0
VVD 5 20,0
D66 - -
GroenLinks - -
Overige landelijke partijen 1 4,0
Lokale partijen 8 32,0
———————————————————————————————————————————————————————————
De gemeente eiste een parkeerkelder onder de appartementen. Deze dure oplossing resulteerde in dure
appartementen welke dus slecht verkochten. Bij de herontwikkeling zijn de parkeerplaatsen zonder
overkapping ontwikkeld.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 104 - Universiteit Twente
Juridisch / wettelijk
Geen bijzonderheden op juridisch / wettelijk vlak.
Ruimtelijk / planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 105 - Universiteit Twente
338 Harderhout 1B
Aard van het object
De locatie Harderhout, stadsdeel Drielanden, ligt in de gemeente Harderwijk, provincie Gelderland. Er
zijn 85 woningen gerealiseerd met de volgende differentiatie:
45 rijwoningen
36 twee onder een kap woningen
5 vrijstaande woningen
9 bouwkavels
Organisatorisch
Architect: IBBM Architecten BNA
Aannemer: Florie en van den Heuvel BV
Start bouw: november 2003
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1999 telde Harderwijk 39.204 inwoners. De leeftijdsklasse van 0 tot 55 jaar is sterk
vertegenwoordigd, waarbij de groep 25-45 het sterkst aanwezig is.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 19.600,-) lag onder het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
In het gebied moet regenwater infiltreren in de grond, daarom wordt gebruik gemaakt van wadi’s.
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal / maatschappelijk vlak.
Technisch
De locatie was gelegen op zandgronden, hier geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
Kavel 87 is nog steeds (september 2006) niet verkocht. Het probleem is dat de kavel in een hoek valt, en
uitmondt in een geluidswal.
Een kubuswoning is uiteindelijk in verkoopprijs verlaagd om toch te kunnen verkopen.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Harderwijk Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 25 100,0
CDA 7 28,0
PvdA 4 16,0
VVD 5 20,0
D66 - -
GroenLinks - -
Overige landelijke partijen 1 4,0
Lokale partijen 8 32,0
———————————————————————————————————————————————————————————
Geen bijzonderheden op politiek / bestuurlijk vlak.
Juridisch / wettelijk
Geen bijzonderheden op juridisch / wettelijk vlak.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 106 - Universiteit Twente
Ruimtelijk / planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 107 - Universiteit Twente
9505 Laag Dalem
Aard van het object
De wijk Laag Dalem ligt in de gemeente Gorinchem, in de provincie Zuid-Holland. Er zijn 28 woningen
gerealiseerd met de volgende differentiatie:
28 woningen
Organisatorisch
Architect: Henk Klunder Architecten
Aannemer: Pepping Bouw BV
Start bouw: oktober 1996
Doordat het gebied deel uitmaakte van een grotere gebiedsontwikkeling door Wilma, was men voor de
fasering sterk afhankelijk van Wilma.
Het bouwrijpmaken is bijvoorbeeld laat opgestart doordat een aannemer elders niet op tijd gereed was.
Demografische gegevens gemeente
Per 1 januari 1999 telde Gorinchem 33.248 inwoners.
De leeftijdsklassen van 25 tot 55 jaar zijn sterk vertegenwoordigd. Daarentegen zijn ouderen in de leeftijd
van 55 en ouder minder vertegenwoordigd.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 20.500,-) was gelijk aan het landelijk gemiddelde.1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Geen bijzonderheden op sociaal / maatschappelijk vlak.
Technisch
De locatie was gelegen op kleigrond, hierbij geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
Geen bijzonderheden op financieel / economisch vlak.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 1
———————————————————————————————————————————————————————————
Gorinchem Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 23 100
CDA 4 17,4
PvdA 7 30,4
VVD 5 21,7
D66 1 4,3
GroenLinks 1 4,3
Overige landelijke partijen - -
Lokale partijen 5 21,7
———————————————————————————————————————————————————————————
Geen bijzonderheden op politiek / bestuurlijk vlak.
Juridisch / wettelijk
Er is een overeenkomst gesloten waarbij Phanos ter compensatie voor de vervuiling in een ander project
in Gorinchem (Linge III) recht kreeg op deze ontwikkeling.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 108 - Universiteit Twente
Ruimtelijk / planologisch
Geen bijzonderheden op ruimtelijk / planologisch vlak.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 109 - Universiteit Twente
9604 Heidepark
Aard van het object
Het plan Heidepark ligt in de gemeente Best, provincie Noord-Brabant. Er zijn 117 woningen gerealiseerd
met de volgende differentiatie:
117 Villa’s
Organisatorisch
Architect: Alynia Lerou Architecten
Aannemer: Nijhuis BV
Start bouw: januari 1999
De afstand van de aannemer (Rijssen) tot het werk heeft geresulteerd in een moeizamer verloop van de
bouw.
Demografische gegevens gemeente
Op 1 januari 1996 telde Best 23.891 inwoners.
De categorie inwoners van 25 tot 50 jaar is het sterkst vertegenwoordigd.
Het gemiddelde jaarinkomen per inwoner (fl. 20.400,-) lag iets het landelijk gemiddelde (fl. 20.500,-).1
Ecologisch
Geen bijzonderheden op ecologisch vlak.
Sociaal / maatschappelijk
Mensen met eigendommen in het gebied hebben gevraagd om schorsing van het bestemmingsplan zodat
geen bouwvergunningen verleend kunnen worden. Uiteindelijk is dit verzoek afgewezen.
Technisch
De locatie is gelegen op zandgronden, hier geen bijzonderheden.
Financieel / economisch
De woningen zijn vroeg in de verkoop gedaan door de verwachting dat de markt zou verslechteren. Bij
oplevering was de markt echter veel beter.
Politiek / bestuurlijk
Gekozen gemeenteraadsleden, 1998-1999 (uit: gemeente op maat)
———————————————————————————————————————————————————————————
Best Aandeel (%)
———————————————————————————————————————————————————————————
Totaal 19 100
CDA 5 26,3
PvdA 3 15,8
VVD 3 15,8
D66 1 5,3
GroenLinks - -
Overige landelijke partijen - -
Lokale partijen 7 36,8
———————————————————————————————————————————————————————————
De gemeente lag gedurende de ontwikkeling nogal eens dwars, bijvoorbeeld door het achterhouden van
informatie. Reden hiervoor was dat de gemeente zelf wilde ontwikkelen op een naastgelegen gebied.
1 www.cbs.nl
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 110 - Universiteit Twente
Bouwvergunning is zonder enig vooroverleg met de gemeente aangevraagd op 26 juni 1997, gemeente
moet dan binnen 13 weken beslissing nemen. Tevens gevraagd om technische uitgangspunten voor
bouwrijpmaken.
8 juli 1997 neemt college het besluit om de beslissing met ingang van 26 september voor ten hoogste 13
weken te verdagen. Dit in verband met de vakantieperiode, alsmede vanwege de complexiteit van de
bouwaanvraag en de vraag van inpasbaarheid daarvan.
Juridisch / wettelijk
Vanwege reciprociteit was eerst een andere aannemer (Van Ree) gerechtigd om te bouwen. De
ontwikkeling is dus gezamenlijk met deze aannemer opgepakt. Echter, hier was geen overeenstemming
mee te bereiken en de reciprociteit is afgekocht door Phanos.
Ruimtelijk / planologisch
De locatie was opgenomen in het uitwerkingsplan van het Streekplan.
Op de locatie lag volgens aannemer en eigenaar Van Ree WvG gevestigd. De locatie is daarom ‘in het
geheim’ in combinatie met deze aannemer ontwikkeld en bij wijze van verrassing is de bouwaanvraag
ingediend. Later bleek echter helemaal geen WvG gevestigd te zijn. De ontwikkeling had achteraf dus
veel beter anders aangepakt kunnen worden.
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 111 - Universiteit Twente
Bijlage 5: Checklist-taken planontwikkeling
vastgesteld d.d: 12-jul-06
checklist-taken planontwikkeling ad = algemeen directeur
do = directeur ontwikkeling
project: dr = directeur realisatie
project nummer: s = stedenbouwkundige
ontwikkelingsmanager: bb = bedrijfsbureau
verkoop&marketing: om = ontwikkelingsmanager
projectmanager: vm = verkoop&marketing
pm = projectmanager
adm = administratie
nr. activiteit taak meew. verantw. dir. gepland opmerkingen
1 INITIATIEF FASE
opstellen checklist-taken planontwikkeling bb do do
1.1 prijsvragen
voorbereiding prijsvragen/selecties bb/s do/s bb/s do
planning prijsvraag bb do bb do
opstellen begroting prijsvraag bb do bb do
stedenbouwkundig/architectonisch concept s s do
uitwerking prijsvraag bb/s do/s bb do
opstellen exploitatie begroting bb do bb do
presentatie prijsvragen/selecties bb/s do/s bb do
bewaking uitslag/vervolg bb bb do
formulering concept PvE planontwikkeling b/s do/s bb do
akkoord voor conceptuele planontwikkeling do dr ad do
1.2 verwerving gronden
vaststellen gebiedsomvang bb do do
vaststellen eigendomssituatie bb do do
onderzoek streekplan/bestemmingsplan bb do do
onderzoek gebiedskenmerken:
- fysieke belemmeringen bb bb do
- landschappelijke aspecten bb bb do
- archeologische vindplaatsen bb bb do
- topografische + kadastrale gegevens bb bb do
- bestaande opstallen bb bb do
- milieukundig bodemonderzoek bb bb do
bepalen plancapaciteit + beeldkwaliteit bb/s ad/s do do
opstellen exploitatie begroting bb ad/s do do
opstellen projectplanning bb bb do
formulering concept PvE planontwikkeling bb bb do
beslissing aankoop grond do dr ad do
2
CONCEPTUELE
PLANONTWIKKELING
samenstellen projectteam do dr do do
samenstellen projectdossier om om do
actualiseren checklist-taken planontwikkeling om om do
opstellen/actualiseren projectplanning om om do
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 112 - Universiteit Twente
onderhandeling gemeente PvE om do do do
marktonderzoek om om do
onderzoek subsidie mogelijkheden om om do
locatie onderzoek om om do
opstellen/actualiseren exploitatie begroting om do om do
actualiseren plancapaciteit + beeldkwaliteit om om do
overeenkomst gemeente do om do do
overeenkomst derden do om do do
contracten verwerving gronden do om ad do
akkoord voor planontwikkeling do dr ad do
3 PLANONTWIKKELING
3.1 opstellen programma van eisen
samenstellen/vaststellen PvE om do om do
samenstellen/vaststellen beeldkwaliteitplan om do om do
vaststellen bouwbudget o.b.v. PvE om bb om do
actualiseren exploitatie begroting bb om om do
actualiseren projectplanning om om do
akkoord explotaite begroting+planning do dr ad do
3.2 keuze adviseurs
voorstel selectie adviseurs om dr do do
offerte stedenbouwkundige om om do
offerte landschapsarchitect om om do
offerte architect om om do
offerte constructeur om om do
offerte adviseur geluid om om do
offerte adviseur installaties om om do
offerte adviseur bouwkosten om om do
offerte adviseur ……………… om om do
akkoord keuze adviseurs do dr ad do
3.3 VO fase
opdracht stedenbouwkundige om do/ad do
opdracht landschapsarchitect om do/ad do
opdracht architect om do/ad do
opdracht constructeur om do/ad do
opdracht adviseur geluid om do/ad do
opdracht adviseur installaties om do/ad do
opdracht adviseur bouwkosten om do/ad do
opdracht adviseur ……………… om do/ad do
deelopdracht VO architect om do/ad do
verkoop/marketing toetsing VO om vm/dr om do
technische toetsing VO om pm om do
financiële toetsing VO om bb do do
toetsing stedenbouwkundig plan VO om om do
overleg projectteam gemeente/derden om om do
overleg investeerder do om do do
vooroverleg Welstand/pre-advies om om do
constructieve uitgangspunten om om do
offerte/opdracht sonderingen om do/ad do
offerte/opdracht bestekschrijven om do/ad do
bewaken voortgang projectplanning om om do
akkoord overgang VO naar DO fase do dr ad do
3.4 DO fase
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 113 - Universiteit Twente
deelopdracht DO architect om do/ad do
deelopdracht DO constructeur om do/ad do
rapporten adviseurs om dr om do
indicatieve EPC/bouwbesluitberekeningen om dr om do
invullen materiaalkeuzelijst om dr om do
verkoop/marketing toetsing DO om vm/dr om do
technische toetsing DO om pm/dr om do
financiële toetsing DO om bb/dr do do
toetsing stedenbouwkundig plan DO om om do
overleg projectteam gemeente/derden om om do
overleg brandweer/NUTS-bedrijven om om do
overleg Vrouwen Advies Commissie om om do
overleg investeerder do om do do
subsidie aanvragen om om do
beoordeling Welstand om om do
indiening voorlopige bouwaanvraag/art.19 om om do
bewaken voortgang projectplanning om om do
akkoord overgang DO naar BV fase do dr ad do
3.5 BV fase (=bouwvoorbereiding voorheen
bestekfase)
bouwkundig
deelopdracht BV architect om dr/ad dr
deelopdracht BV constructeur om dr/ad dr
rapporten adviseurs om om dr
bestek om om dr
verkoop/marketing toetsing BV om vm om dr
technische toetsing BV om pm om dr
financiële toetsing BV om bb/do dr dr
indiening bouwaanvraag om om dr
bewaken bouwaanvraag/art.19 procedure om om dr
overleg projectteam gemeente/derden om om dr
contractvorming investeerder do om do dr
infrastructuur
definitief vaststellen stedenbouwkundigplan om om dr
uitwerking infrastructuur/matenplan om om dr
saneringsplan bodemvervuiling om om dr
plan bouwrijp maken om om dr
plan woonrijp maken om om dr
akkoord gemeente/provincie om om dr
bewaken voortgang projectplanning om om dr
akkoord overgang BV fase naar prijsvorming dr do ad dr
3.6 prijsvorming
bouwkundig
selectie aannemers dr do ad dr
afstandsverklaring aannemers om dr ad dr
aanbesteding om dr dr
aanwijzing om dr dr dr
prijsonderhandeling aannemer om dr dr
prijsafronding meer-minderwerk aannemer om dr dr
opdracht aannemer bouwkundig om dr ad dr
infrastructuur
selectie aannemers dr do ad dr
afstandsverklaring aannemers om dr ad dr
aanbesteding om dr dr dr
aanwijzing om om dr
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 114 - Universiteit Twente
prijsonderhandeling aannemer om dr dr dr
opdracht aannemer infrastructuur om dr ad dr
3.7 verkoop voorbereiding
offerte/opdracht makelaar vm om om dr
offerte/opdracht notaris vm om om dr
opstellen meer- en minderwerklijst kopers vm om om dr
deelopdracht architect meerwerkopties om dr dr/ad dr
opstellen verkoop/marketingplan vm om om dr
ontwerp/model verkoopbrochure vm om om dr
offerte/opdracht artist impressies vm om om dr
offerte/opdracht verkoopbrochures vm om om dr
technische omschrijving verkoopbrochure om vm om dr
overige teksten verkoopbrochure vm om vm dr
controle verkooptekeningen/A.I. e.d. om vm om dr
goedkeuring drukproef verkoopbrochure vm om om dr
kopers meer- en minderwerklijst vm om om dr
verkoopstukken ter goedkeuring directie om do/dr ad dr
opstellen sluitingsdatum lijst kopers m.m.w. pm om pm dr
showrooms om vm om dr
opstellen verkoopvoorwaarden grond om do om dr
verkavelingstekening om om dr
splitsingsakte + splitsingstekening app. om om dr
opstarten VVE vm vm dr
standaard koop- aannemingsovereenk. kopers vm om om dr
aanmelding werk B.V. bij Woningborg om om dr
planaanmelding Woningborg om om dr
advertenties vm om om dr
ontwerp reclamebord vm om om dr
offerte/opdracht reclamebord vm om om dr
website vm om vm dr
bemonstering materialen om vm om dr
afspraken toewijzingsbeleid om vm om dr
bewaken voortgang projectplanning om om dr
opstellen v.o.n. prijslijst vm om vm dr
goedkeuring v.o.n. prijslijst + contractstukken dr do ad dr
3.8 verkoop
verkoopmanifestatie vm om/pm vm dr
instructie makelaars start verkoop vm vm dr
bewaken verkoopresultaten vm vm dr
koop-/aannemingsovereenk. op naam koper vm vm dr
ondertekening koop-/aannemingsovereenk. vm vm dr
bewaken voortgang transport notaris vm vm dr
voorlichtings avonden kopers vm om/pm vm dr
afhandeling kopers meer- en minderwerk vm om/pm dr dr
bewaken voortgang koper m.m.w. vm dr dr
verzenden kopers m.m.w. aannemer+pm vm dr dr
facturering termijnen kopers vm adm dr dr
facturering meer- en minderwerk kopers vm adm dr dr
3.9 bouwvoorbereiding
goedkeuring start bouwvoorbereiding dr do ad dr
deelopdracht werktekeningen architect om dr/ad dr
deelopdracht werktekeningen constructeur om dr/ad dr
controle werktekeningen
architect/constructeur om pm om dr
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 115 - Universiteit Twente
controle werktekeningen
aannemer/lev./derden pm pm dr
melding start bouw bij gemeente pm pm dr
planaanmelding arbeidsinspectie pm pm dr
aanvraag CAR-verzekering pm pm dr
bankgarantie aannemer om om dr
WA verzekering aannemer pm pm dr
voorbereiden bouwvergadering pm pm dr
bouwplanning pm pm dr
overleg NUTS-bedrijven pm pm dr
controle bouwrijp maken pm pm dr
4 REALISATIE
4.1 bouwfase
goedkeuring start bouw dr do ad dr
expertise belendende bebouwing pm om om dr
grondschouw+overdracht grond naar annn. pm pm dr
heibespreking + heitoezicht pm pm dr
festiviteiten start bouw vm om/pm vm dr
bouwvergadering + verslaglegging pm pm dr
toezicht op naleving contracten pm pm dr
signaleren/bewaken meer-minderwerk aann. pm pm dr
financiële afhandeling meer-minderwerk
aann. pm om om dr
bewaken voortgang bouwplanning pm pm dr
kwaliteitscontrole bouwwerk pm pm dr
keuring bouwmaterialen pm pm dr
controle naleving Arbo en Veiligheid pm pm dr
controle meer/minderwerk kopers pm pm dr
overleg bouw- en woningtoezicht pm pm dr
coördinatie woonrijp maken gemeente/NUTS pm pm dr
coördinatie/aanvragen aansluiten riool/NUTS pm pm dr
wekelijks rapportage kopers termijnen pm adm pm dr
controle/aftekenen aannemerstermijnen pm pm dr
straatnamen/huisnummers pm pm dr
geluidsproeven incl. rapportage pm pm dr
beproeven installaties incl. rapportage pm pm dr
4.2 contacten kopers
nieuwsbrieven vm pm vm dr
kopersinformatieavonden vm pm vm dr
koperskijkdagen vm pm vm dr
prognose oplevering aan kopers vm pm vm dr
4.3 opleveren
samenstellen woninginformatiemap vm pm/om vm dr
opstellen opleveringsschema pm pm dr
opleveringsbrief aan kopers vm pm vm dr
opleveringtermijn aan kopers adm vm adm dr
afrekening kopers meer-minderwerk adm vm adm dr
vooroplevering kopers pm pm dr
oplevering kopers pm pm dr
verstrekking woninginformatiemap pm pm dr
afhandeling procesverbaal opl. + GIW form. pm pm dr
opleveren/overdracht huurwoningen pm om pm dr
opleveren/overdracht infrastructuur pm om pm dr
Onzekerheden uit het verleden Een garantie voor de toekomst?
Oktober 2006 - 116 - Universiteit Twente
4.4 nazorg
verzekeren onverkochte woningen adm pm adm dr
beheer onverkochte woningen pm pm dr
eindafrekening aannemer pm om om dr
retourzending bankgarantie aannemer om om dr
revisietekeningen/garantiebewijzen pm pm dr
samenstellen projectdossier tbv archief pm om pm dr
retour reclamebord pm pm dr
brieven aan kopers einde onderhoudstermijn vm pm vm dr
afhandeling onderhoudstermijn pm pm dr
kopersenquête vm om om dr
overzicht project kengetallen om om dr
evaluatie project om vm/pm dr/do dr
project foto's vm om dr
actualiseren website vm vm dr
administratieve klachten afhandeling kopers vm vm dr
technische klachten afhandeling koprs pm pm dr
goedkeuring afsluiten + evaluatie project dr do ad dr
On
zeke
rhed
en u
it het ve
rleden
E
en g
ara
ntie
voo
r de to
eko
mst?
Okto
ber 2
006
- 117
- U
nive
rsiteit Tw
ente
Bijla
ge 6
: Risico
log
bo
ek
Status
Aanwezig,
gereduceerd
Opgetreden
Aanwezig
..
Datum update
19-02-2001
07-12-2001
10-01-2001
..
Maatregelen
Reduceren,
intensiveren
contact
Accepteren
Reduceren,
aanvullend
bodemonderzoek
..
Tijdshorizon
Tot aan
bouwvergunning
Tot aan
bouwvergunning
Bouwrijpmaken
..
15-10-2000
Mogelijke gevolgen
Tijdsoverschrijding
Tijdsoverschrijding
Kostenoverschrijding
tijdsoverschrijding
..
Datum:
Oorzaak
Geen draagvlak bij
gemeente
Weerstand omgeving
Vroegere bebouwing
(aannemer)
..
317
Nedereind
Risico-omschrijving
Niet tijdig doorlopen
procedures en verkrijgen
vergunningen
Ontwerpwijzigingen
Aanwezigheid van vervuilde
grond
..
Risicocategorie
Politiek /
bestuurlijk
Sociaal /
maatschappelijk
Technisch
..
Projectnummer:
Projectnaam:
Prioriteit
(risicoscore)
1 (12)
2 (9)
3 (6)
4
Tabel 12: Voorbeeld risicologboek (gegevens zijn deels fictief)