scopekm: customer insights mit social media – motor für ein neues betriebsmodell

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Customer Insights mit Social Media – Motor für ein neues Betriebsmodell

Mit gewonnenem Wissen sinnvoll agieren


Whitepaper - 2 -Customer Insight – Motor für ein neues Betriebsmodell

Die zunehmende Bedeutung vom CEM Customer Experience Management

Customer Experience Management (CEM) stellt eine relativ neue Dimension im ganzheitlichen Kundenmanagement dar. CEM stellt zum einen – proaktiv – sicher, dass ein Kunde konstant positive Erlebnisse mit einer Marke, die an seinen Bedürfnissen ausgerichtet ist, machen kann. Zum anderen – mit der Feedback-und Verhalten-Analyse – gewährleistet das CEM aber auch das Management der Kundenerlebnisse im Unternehmen.

Das Customer Experience Management mutiert immer mehr vom nur flüstern besprochen zu einem auf der GL-Ebene gängigen Thema. Vor allem in Anbetracht der globalen wirtschaftlichen Klima der jüngsten Vergangen-heit und den neu aufkommenden Wolken auf dem Konjukturhimmel sind die Unternehmen dauerhaft immer stärkerem Wettbewerb ausgesetzt und sind deshalb zunehmend auf der Suche nach Möglichkeiten, Kundenzufriedenheit und -loyalität als Antreiber ihres Geschäfts zu nutzen. Tatsache ist, dass es „draussen“, in der rauen Wirklichkeit, zunehmend ungemütlicher wird und dass das Customer Experience Management den Unterschied ausmachen kann.

Gemäss einer Studie von Forrester Research, basierend auf einer Umfrage unter 141 GL-Mitgliedern grösserer Firmen in USA und Kanada,

� sagen 90%, dass die Kundenzufriedenheit sehr wichtig bzw. kritisch für die Strategie ihres Unternehmens ist

� wollen 80% die Kundenzufriedenheit als die Form zur Differenzierung nutzen

� wurden 49% der Beauftragten für das Durchsetzen vom CEM aus dem GL-Kader besetzt.

Doch selbst mit diesen viel versprechenden Aussagen erheben nur 11% der Führungskräfte den Anspruch,einen „sehr disziplinierten“ Ansatz zur Optimierung der Kundenzufriedenheit zu haben, der auf der sog. „Voice oft he Customer (VOC)“ basieren würde. Viele von ihnen wurden in der Tat mit der Aussage zitiert, dass der Mangel an Erfahrung in der Entwicklung von konsistenter Kundenzufriedenheit-Strategie das wichtigste Hindernis wäre. Darüber hinaus legen die ersten Untersuchungen nah, dass die Investitionen eines Unternehmens in CEM und messbare ROI sehr eng miteinander verknüpft seien könnten.

Dier Ergebnisse der Studie zeigen klar auf, dass eine Mehrheit der Top-Führungskräfte den Wert und diedringende Notwendigkeit eines breiten, Kanäle übergreifenden CEM-Programms für ihr Unternehmen erkannt hat. Öfters aber fehlt es an den notwendigen Informationen, um ein effektives, integriertes Programm zum Laufen zu bringen. Die nachfolgenden Ausführungen bilden, wie wir hoffen, den ersten Leitfaden dazu und geben hilfsreiche Hinweise für das richtige Vorgehen.



Wichtig - die Perspektive des Kunden

Werfen wir zuerst den Blick auf die Kernkomponenten der Kundenzufriedenheit, die vom Kundensegment ausgehend und die einzelnen Channels durchlaufend, die Kunden auf den Lifecycle-Touch-Points mit Produkten und Services verknüpfen. Diese Komponenten stellen das CEM Customer Experience ManagementFramework dar. Das Prinzip dieses Konzepts ist wichtig, weil – auf alle unterschiedlichen Segmente, verschiedenen Kanäle, unterschiedlichen Produkte / Dienstleistungen und verschiedenen Customer-Lifecycle-Touchpoints erweitert – es plötzlich klar wird, dass ein Unternehmen über tausende von Kombinationen verfügen kann, die in einem strategischen Planungsprozess berücksichtigt werden sollten.

Somit ergibt sich die Frage, wie Organisationen diese Fülle an Kombinationen von Kundenerfahrungen managen sollen. Zuerst muss man sich dessen bewusst sein, dass jede Organisation bezüglich ihrer Ressourcen limitiert ist. Daraus folgt, dass nicht jede einzelne Kundenbeziehung optimierbar ist. Die Unternehmen müssen sich anstatt dessen fragen: Wie wollen wir Qualität der Beziehungen nach dem Kriterium der grösstenmöglichen Wirksamkeit bezüglich der Kunden priorisieren? Wie können wir die Beziehungen strukturieren, um eine starke Kundenbindung am effektivsten zu erreichen? Und essentiell, wie schaut man sich die Problematik überhaupt an?

Die meisten Organisationen tendieren zu einem „Inside Looking Out“-Ansatz, sind also bestrebt, ihre Kundenbeziehungen aus der Perspektive der Produktionsfaktoren zu optimieren. Mit anderen Worten, siekonzentrieren sich in erster Linie auf eigene Mitarbeiter, interne Prozesse und Technologien, um Leistung und Kundenzufriedenheit zu verbessern. Sie befragen ihre Stakeholders, stellen deren Fähigkeiten der Best Practice der Branche gegenüber und führen sogar vertiefte Analysen des Kundenverhaltens durch um zu erfahren, welche Channel-Funktionalitäten die Kunden nutzen oder auch nicht nutzen. Dies alles sind gute und wichtige Sachen. Aber die High Performer gehen anders vor.

KundensegmentKundensegmentKundensegmentKundensegmentKundensegmentKundensegmentKundensegment

Channel

KundensegmentKundensegmentKundensegmentProdukt / Service

KundensegmentKundensegmentKundensegmentKunden-Lifecycle Touch Point

Grosses Volumen der einzigartigen CEM-Kombination



Der Startpunkt der High Performer ist die Betrachtung der Kundenzufriedenheit aus der Perspektive „Outside Looking In“. Von einer gewünschten Kundenzufriedenheit in einem bestimmten Kundensegment ausgehend ermöglicht diese Sichtweise den Unternehmen die Investitionen entsprechend zu priorisieren. Sie beginnt mit und ist zentriert um die „VOC Voice oft he Customer“, sie fasst zudem um auch die Vergleiche mit anderen Unternehmen der Branche und die allgemeine Marktentwicklung.

„Inside Looking Out“ „Outside Looking In”

Insgesamt gilt, dass die VOC wohl der entscheidende Motor der CEM-Strategie ist. VOC bietet das grundlegende Wissen, um die Interessen, Bedürfnisse und Grunde der Unzufriedenheit der Kunden zu erkennen. VOC ist entscheidend für die Bestimmung von Customer Experience-Strategie und -Design, weil sie eine unvoreingenommene Sicht auf das erlaubt, woraus die einzigartige Erfahrung der Kunden entsteht undermöglicht so den Unternehmen, strategische Investitionen zielgerichtet zu planen.

Andererseits – gilt es nicht, dass die meisten Unternehmen den Marktstimmen doch Aufmerksamkeit schenken? Die meisten tun es; aber die Frage lautet: Wie effektiv tun sie das? Und: Was machen sie mit dem, was sie erfahren?

?� Interviews mit Stakeholders� Analyse der

Produktionsfaktoren � Kundenverhalten-Analyse

� Voice of the Customer� Branchenanalyse� Trendanalyse der Märkte

� Ursachen der Kundenunzufriedenheit� Unerfüllte Kundenbedürfnisse� Sich bietende Chancen



Voice of the Customer – fokussiert betrachtet

Dennoch – es bleibt die Frage: Wie kann eine Organisation eine Methodik schaffen, mit der sichergestellt wird, dass das in der VOC enthaltene Wissen quer durch das gesamte Unternehmen integriert wird. Gerade das integrierte, unternehmensweite VOC-Programm ist für viele Unternehmen das fehlende Stück, das es ihnen den direkten Kunden-Feedback und Erkenntnisse über Kundenverhalten erlauben würde. Die Notwendigkeit einer integrierten VOC wurde zwar in den Unternehmen vielfach erkannt, sie verfügen nichtsdestotrotz weiterhin über separate Datensilos für jeden Kunden-Feedback-Channel. Bei dieser Art von Modellen, wie unten dargestellt, ist das Erkenntnis höchstens taktischer Natur und gänzlich zusammenhanglos.

� Stovepiped Information: "Information, die ein spezifisches Problem mit einem begrenzten Fokusbeschreibt und die nicht leicht für andere Systeme anwendbar ist." (DOE, USA, 1999)

Um in die wirklichen VOC’s einzufangen und die Erkenntnisse aus diesen im Unternehmen effektivanzuwenden, wird man angehalten, den Fragen, Wünschen und Bedürfnissen der Kunden zuzuhören. Dies erreicht man, wenn alle strukturierten und unstrukturierten Daten über sämtliche direkten und indirekten Kontaktpunkten hindurch aggregiert, nach Themen, Kontext und Stimmungen analysiert, um anschliessend als Report zusammengefasst und über das Unternehmen verteilt werden. Mit traditionellen Methoden der Kundendaten-Erfassung wird nur ein unvollständiges Bild der Kundenstimmungen erstellt. Unberücksichtigt bleibt ein riesiges VOC-Repository an textbasierten unstrukturierten Quellen von Kunden-Feedbacks, wie z.B. Notizen aus Kundengesprächen in den CRM-Systemen, offene Umfrageergebnisse, Twitter- und Facebook-Konversationen, Online-Reviews, E-Mail-Korrespondenz, Chat-Room-Sessions usw.

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Die Unternehmen sollten dafür sorgen, dass ihre bestehenden, silobasierten Einzel-Quellen- in eine Gesamtquellen-Analyse transformiert werden, wo alle VOC-Feedbacks durch eine integrierte Infrastrukturverarbeitet und miteinander korreliert werden. Auf diese Weise können Feedbacks strategisch, nach den Prioritäten des Unternehmens, beantwortet werden. Dieser Ansatz verstärkt zusätzlich die Aussagekraft der integrierten Analytik und – wenn umgesetzt – die Optimierung der organisatorischen Leistung durch den Aufbau sinnvoller Kundenbeziehungen, durch die Schaffung von Produkten und Service-Angeboten höherer Wertschöpfung und vor allem durch die Förderung strategisches Wachstums, ermöglicht.

Neues VOC-basiertes Betriebsmodell

Um das VOC-Programm des Unternehmens zu optimieren empfiehlt es sich, die Funktionen zur Sicherstellung der Kundeneinsichten auf ein einziges, integriertes Geschäftsmodell auszurichten. Die Untersuchungen der VOC-Initiativen in einer Reihe von führenden Unternehmungen erlaubten die Erstellung der Blaupause des Vorgehens (vgl. nachfolgenden Abbildung), mit der man den grössten Nutzwert sowohl für den Kunden als auch für Unternehmen erhalten kann.

Die nachfolgende Beschreibung gibt eine Übersicht über das VOC-Potential der Vorgehens-Blaupause.



Die Daten

� Operationelle Daten: Operationelle Daten sind alle Daten, die im Unternehmensbereich entstehen, wie z.B. Kundenprofile, demographische Kundeninformationen, Einkaufsdaten der Kunden usw. Im Wesentlichen sind es sowohl Daten eines Unternehmens über die aktuelle und historische Einkäufe der Kunden als auch zusätzliche Daten über das Kundenverhalten, wie z.B. über die Anzahl der Besuche der Unternehmens-Website.

� Angereicherte Daten: Angereicherte Daten entstehen durch Ableitung aus bestimmter Attribute der Zielsegmente, aus denen wichtige Präferenzen identifiziert werden können. Sie können auch von

Datenprovider kommende Kunden-Datenpakete oder normalisierte Attribute eines spezifischen Kundensegments einschliessen.

� Posts & Feedbacks: Kundenäusserungen – Feedbacks aus traditionellen Kundenumfragen, CRM-Notizen aus den Telefongesprächen, Kunden-E-Mails oder Posts in den Social Media – gewähren uns tiefe Einblicke in Kundenwahrnehmungen und -stimmungen und geben uns Auskunft über die Auffassung der Kunden über das Unternehmen und seine Produkte.

Erstellen und Vorbereiten

Nachdem die Datenquellen identifiziert, priorisiert und aufgeschaltet wurde müssen Informationslücken festgestellt werden, um diese in der Phase der primären Untersuchung zu schliessen.

� Datenintegrations-Architektur: Einheitliche Architektur zur Datenaggregation mit dem Ziel, die Daten effizient zu sammeln, zu integrieren, zu normalisieren, zu bereinigen, anzureichern um sie anschliessend für die Downstream-Analyse aufzubereiten.

� Primäre Untersuchung durchführen: Des Öfteren werden im Unternehmen Wissenslücken festgestellt, die im Rahmen der primären Untersuchung geschlossen werden müssen. Zur Anwendung kommen dabei sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Techniken, wie z.B. Kundenbefragungen oder Fokusgruppen bzw. ethnographische Forschung oder Usability-Tests.

Entwicklung von Customer Insight

Moderne Hochleistungsunternehmen ersetzen den traditionellen Silo-Ansatz im VOC-Programm durch den sog. „Drei Säulen-Ansatz“, mit dem man unmittelbar verwertbare VOC-Einsichten extrahieren kann – Erkenntnisse aus den vorherigen Phasen werden mit der Analyse des Kundenverhaltens und der Kundenfeedbacks kombiniert.

� Kundenverhalten analysieren: Der Bedarf und die Präferenzen der einzelnen Kundensegmente kann durch grundlegendes operatives Reporting und multidimensionale Analyse verstanden werden, die Annäherung an das künftige Verhalten kann wiederum durch Modellierung der Neigungen und Simulationen erreicht werden.

� Kunden-Feedback analysieren: Um Kunden-Feedbacks richtig analysieren zu können ist ein robustes Analysetool nötig, mit dem die unstrukturierten Kunden-Feedbacks kategorisieren und die eingefangenen Stimmungen bewerten und benoten kann. Um solche Lösungen einzusetzen benötigt man aber Fertigkeiten, über die die aktuell eingesetzten Systeme vielfach nicht verfügen. Von den Mitarbeitern wird dann aber sowohl Engagement als auch Verständnis der Prinzipien der Textanalyse– z.B. Kategorisierung neuer Begriffe, Ergänzung von Lexika usw. – verlangt, damit das Unternehmen vom Kundenwissen profitieren kann.



Erstellung von Customer Insight

Während dieser Phase werden die gewonnenen Kundeneinsichten über die kontextuelle Betrachtung verfeinert – fallweise aus der historischen oder prognostischen Sicht. Zusätzlich dazu müssen strategische Ausrichtungen, die mit unternehmungs-spezifischen Dimensionen bezüglich Marke, Channel, Produkt, Preisusw. korrelieren, bei der Zielsetzung berücksichtigt werden. Zusätzlich dazu können neue Erkenntnisse über dieKundenstandpunkte in bestimmten Segmenten gewonnen werden, die sich drastisch von der vorherrschenden Norm unterscheiden.

Kommunizieren

Um den Austausch umsetzbaren VOC-Wissens im gesamten Unternehmen zu gewährleisten werden zwei Haupt-Kommunikationskanäle genutzt – die reaktiven Antworten auf konkrete Anfragen sowie die proaktivenOutputs in unterschiedliche Medien. Es muss hierbei geprüft werden, welche Kommunikationsmittel für den gegebenen Fall am meisten nützlich und sinnvoll sind.

� Anfragen-Management: Die über Unternehmens-Website, E-Mails oder Telefon eingehende Kundenanfragen sollten prioritär behandelt, in dem diese nur an Personen mit einschlägigen Kenntnissen weiter geleitet werden, die aber die Möglichkeit haben müssen, nach Bedarf zusätzliche Informationen anzufordern. Abgeschlossene Anfragen sollten auf Vollständigkeit und Status überprüft werden.

� Publizieren und Verteilen: Die proaktive Handhabung von VOC-Insights bedeutet, dass diese im Unternehmen publiziert und verteilt werden, um sie damit nutzbar zu machen. Solche proaktiveInsights nehmen unterschiedliche Formen an, von den Newsletters bis zu den Empfehlungen und Warnungen an spezifische Geschäftsbereiche. Darüber hinaus haben führende Unternehmen sog. VOC-Self-Service Portale geschaffen, auf denen die Kunden ihre Daten in die bestehenden Reports integrieren und damit ihre eigenen Berichte erstellen können.

Die entscheidenden Fähigkeiten

Die VOC-Informationen durchlaufen gemäss dem oben beschriebenen Modell die Phasen der Erstellung und Aufbereitung, die zu Kundeneinsichten entwickelt und umgewandelt werden, bevor diese über unterschiedliche Kommunikationswege im Unternehmen effektiv genutzt werden. Es sind vor allem die letzten drei Phasen des VOC-Prozesses, in welchen der Bedarf nach ganz bestimmten Fähigkeiten zum Problem- und Lösungsmanagement entsteht.

� Problemmanagement: Um neu auftretende Fragen zügig anzugehen investieren kundenorientierte Unternehmen verstärkt in Lösungen, die es ihnen erlauben, Kundenerfahrung über alle Kanäle hinwegsystematisch zu überwachen. Das Problemmanagement hilft dabei, folgende Fragen zu beantworten:

o Wie schnell identifiziere ich die Probleme im Zusammenhang mit der Senkung der Kunden-zufriedenheit, bevor zu viele Kunden damit betreffen werden?

o Wie kann ich schnell Ursachenanalyse durchführen, die richtigen Leute involvieren und die Problemlösung über die aktuelle Agenda eskalieren?

o Wie kann ich mit den betroffenen Kunden über das erfolgte und erfolgreiche Beheben ihrer Probleme kommunizieren?

Das Problemmanagement erfolgt üblicherweise in zwei Schritten:



o Die Symptome des Problems identifizieren: Die Voraussetzung zur frühzeitigen Problemidentifikation sind zuerst die Mittel, über die das Unternehmen verfügen muss, um das Monitoring mit entsprechender Technologie und geschultem Personal durchführen zu können. Darüber hinaus muss die Erkennungsmethode die neu auftretenden Themen identifizieren, das Problemvolumen quantifizieren und zugleich unterscheiden können, ob es sich bei den VOC um Fakten oder Stimmungen handelt.

o Auswirkung und Gewichtung des Problems bewerten: Als nächster Schritt folgt die Identifizierung der negativen Auswirkungen und dessen Bereich. Öfters müssen zur Beurteilung unterschiedliche Bereiche des Unternehmens einbezogen werden, wie z.B. Produktmanager, PR, Kommunikation, Kundenservice usw.

Beispiel eines Berichts über die negativen Einflussfaktoren (u.a. Anzahl der Unzufriedenen; Stimmungsindex als Kennzahl, abgeleitet von der Stimmung der Kommentare der jeweiligen Kategorie; Einflusskategorie, gewichtete nach Stimmung, Volumen und Themen; usw.)

� Lösungsmanagement: Das Lösungsmanagement bedeutet, über vier Schlüsseltechnologie und -fähigkeiten zu verfügen, um das VOC-Wissen richtig zu entwickeln, abzuleiten, zu kommunizieren und anzuwenden:

o Suche: Die Entwicklung und Weiterleitung von VOC-Einsichten setzt den Zutritt zu entsprechenden Äusserungen voraus. Mit geeigneten Suchfunktionalitäten wird dazu der gesamte VOC-Bereich gescannt.

o Problemen-Datenbank: Beschreibungen aller kundenspezifischen Probleme aus der Vergangenheit müssen in einer für alle involvierten Bereiche des Unternehmens verfügbaren und durchsuchbaren Datenbank gespeichert werden.



o Industrielle Forschung: Das kontinuierlich entwickelte und beschaffene Know-how des Unternehmens muss zentral, in einer digitalen Bibliothek verfügbar sein. Der Zutritt dazu muss zwar klar geregelt sein aber auf eine Art, die die Mitarbeiter ermuntert, davon Gebrauch zu machen.

o Lösungs-Repository: Jede Beantwortung einer Ad-hoc-Anfrage durch das VOC-Team erzeugt ein Standard-Report oder eine Empfehlung, die inklusive aller Erkenntnisse aus dem Kundenkontakt digital gespeichert und indexiert werden muss. Warum? Weil die interne Kommunikation zusammen mit der Fähigkeit, die Erkenntnisse aus der Vergangenheit zu identifizieren und anzuwenden der Schlüssel zur Vermeidung der Redundanzen, zur höheren Effizienz und zur Erkennung neuer Trends ist.

Sinnvoll agieren – das gewonnene Wissen umsetzen

VOC dient zur Verbesserung jeder kundenorientierten Tätigkeit des Unternehmens, sowohl auf der strategischen als auch taktischen Ebene und quer über das gesamte Unternehmen – mit Aggregation von Informationen aus dem globalen Netzwerk, mit Filterung der Information unter Anwendung von modernsten Analyseinstrumente (inkl. NLP Natural Language Processing), mit breiter Auswahl relevanter Reports, mit flexiblen Tools, mit auf Anwenderbedürfnisse zugeschnittenen Messungen und eben mit Warnungen über sich abzeichnende Probleme.

Beispiel: Nutzen einer Plattform zur Validierung, Korrektur, zum Entfernen und Einfügen vonAnmerkungen durch zuständige Person sowie automatisierte Auswertung und Erzeugung von Berichten mit der Knowledge Cartridge: Der Anwender kann so unmittelbar die Kundenwünscheberücksichtigen.



VOC-Lösungen wandeln Texte aus praktisch jeder Quelle in verwertbare Informationen um und ermöglichen den Anwendern tiefgreifende Einblicke in aggregierte Kundendaten. In den Dashboards werden Visualisie-rungstools zur Verfügung gestellt mit der Möglichkeit, tief in die Daten einzudringen („drill down“) und sie mit strukturierten Daten – wie Segmentierungen, Geo-Informationen, demografischen Angaben, strukturierten Umfrageergebnissen, Kundenwert-Informationen usw. – abzugleichen. Durch automatische Warnmeldungen in nahezu Echtzeit und systemseitige Impulse zum Eingreifen können Unternehmen schneller als jemals zuvor auf Markttrends reagieren, Produkte und Dienstleistungen kundengerecht optimieren, massgeschneiderten Kundenservice bieten und somit die „Customer Experience“ deutlich verbessern. „Predictive Analytics“ermöglichen zudem, Hinweise auf mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und Gegenmassnahmen einzuleiten.

Alle Anstrengungen zur Verbesserung der Kundenorientierung können damit kumulativ, auf der Basis der täglichen Kundenerfahrung geplant, entwickelt und umgesetzt werden. Die zu implementierenden Komponenten sind dabei:

� Kunden festhalten/akquirieren: Wie kann man die bestehenden Kunden an das Unternehmen binden? Wie kann man Neukunden akquirieren?

� Design der Kundenerfahrungen: Wie kann das Unternehmen die Kundenerfahrungen positiv stimulieren?

� Produkte, Funktionalitäten und Preisgestaltung entwickeln: Soll das Unternehmen die bestehenden Produkte mit neuen Funktionalitäten versehen oder eher gänzlich neue Produkte lancieren? Soll das Unternehmen ihre Strategie der Preisgestaltung der Produkte anpassen?

� Neue Segmente kreieren: Segmente mit schärferem Kundenprofil entwickeln.

� Channel-Fähigkeiten managen: Wie soll das Unternehmen ihre Kanäle hinsichtlich Beantwortung von Kundenfeedbacks besser organisieren?

� IT-System entwickeln: Benötigt das Unternehmen zur Deckung der Kundenbedürfnisse neues IT-System?

� Marketing-Kampagnen entwickeln: Welche Messages soll das Unternehmen in ihre Marketing-Kampagnen integrieren, um die Kundenbedürfnisse optimal zu berücksichtigen?

� Verkaufsstrategien und -taktiken entwickeln: Wie soll das Unternehmen ihre Verkaufsstrategie unter Berücksichtigung von Kundenfeedbacks gestalten?

� Re-Engineering-Prozesse: Wie soll sich das Unternehmen absichern, dass die VOC in den Re-Engineering-Prozessen berücksichtigt wird?

� Kundenkommunikation sicherstellen: Wie kann das Unternehmen eine solche Kommunikation adaptieren, die bessere Kundeninformation bei hoher Aufmerksamkeit gewährleistet?

� Kundenservice-Mitarbeiter führen: Wie kann das Unternehmen bei ihren Kundenservice-Mitarbeitern dafür sorgen, dass die „Voice-of-the-Customer“ beantwortet werden?

� Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse im direkten Kontakt: Wie muss das Unternehmen das CRM-System organisieren, damit beim Direktkontakt mit dem Kunden alle relevanten CRM-Notizen sofort verfügbar sind? Wie kann die Kommunikation der Service-Mitarbeiter besser an die Kundenbedürf-nisse zugeschnitten werden?



Bei Rückfragen steht Ihnen gerne zur Verfügung:

J. SchickGeschäftsfü[email protected]

Tel. +41 (0) 44 361 62 62Mobil +41 (0) 76 412 58 01

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