scm outsourcing
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Ing. Victor Nuez Ponce.
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Integracin Vertical
Hace un siglo empresas como FORD no
contaban con proveedores capaces de atender
sus necesidades.
Obligados a asumir la responsabilidad de
gestin y costos de ser propietario de un numero
grande de activos de la cadena de suministros.
FORD produca su propio acero, sus cristales y
sus neumticos.
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Subcontracting
Algunas dcadas despus, se inici la transferencia de la fabricacin de algunos componentes hacia algunos proveedores clave.
Los proveedores tenan cierta relacin de parentesco con su cliente a travs de un conglomerado financiero con participacin de acciones de ambas empresas. (keiretsu)
En occidente comenz a inicios de los 80s, de carcter operativo y restringido
Ing. Victor Nuez Ponce.
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Outsourcing
4 Ing. Victor Nuez Ponce.
Aos 90s : competencia global e
internacionalizacin, obliga a
concentrarse en su competencia distintiva
o core business.
Surge el outsourcing como una prctica
en la que parte del conjunto de productos
y servicios utilizados por una empresa es
fabricada por un tercero, en una relacin
asociativa e interdependiente
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Outsourcing
5 Ing. Victor Nuez Ponce.
PROVEEDOR
Desarrolla y mejora
competencias internas
continuamente
CLIENTE
Relacin estrecha de
colaboracin
El proveedor puede realizar la actividad
por lo menos igual como el cliente.
La especializacin en SCM aumenta la
velocidad y flexibilidad de respuesta a la
demanda.
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Factores motivadores Outsourcing (Ehie 2001)
64%
48%
43%
43%
34%
21%
13%
9%
7%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
reducir y controlar costos de operacin
aumentar el enfoque de la compaa
acceder a tecnologia de clase mundial
liberar recursos para otros propsitos
ausencia de recursos internos
acelerar beneficios de reingeniera
gestionat mejor funciones difciles
liberar fondos de capital
compartir riesgos
inyectar recursos en caja
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Factores desencadenantes del
Outsourcing
el desarrollo de una planificacin
estratgica dentro de la empresa.
el desarrollo de un nuevo producto.
el mal desempeo de un proveedor
interno
cambios en los patrones de demanda
cambios en la tecnologa de produccin
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Factores que dificultan Outsourcing
Fuerte resistencia interna a los cambios.
Dificultades con sindicatos y/o legislacin.
Falta de un modelo adecuado para evaluar
los verdaderos costos del outsourcing.
Prdida de credibilidad y/o imagen de la
empresa, en caso de fallas del proveedor.
Perdida de competencia y control de
tercerizacin. Generacin de competidores.
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Competencias del SCM
Competencias bsicas:
Competencias cualificadoras:
Competencias centrales
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Modelo para la toma de decisin del
outsourcing. (NEVI 2000)
PROCESO No
Competitivo Competitivo
Estratgico REORGANIZAR MANTENER
NO estratgico OUTSOURCE SEGN
ANALISIS
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Proveedores de Outsourcing
La cuestin bsica, es identificar a
los proveedores que posean
competencias centrales en
productos, procesos y servicios que
puedan ser determinantes para la
competitividad, pero esencialmente
a mediano y largo plazo
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Implementacin y gestin de
relaciones en el Outsourcing
Requiere esfuerzo conjunto de ambos participantes.
Se estipulan acuerdos en contrato
firmado
Especial atencin en el manejo del
cambio
Requiere proceso continuo de control,
evaluacin y puesta en prctica de
actividades programadas
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Factores que afectan el xito del
outsourcing en fabricacin
Fiabilidad del proveedor
Competencia tcnica del proveedor
Capacitacin en rea de fabricacin del proveedor.
Eleccin del proveedor adecuado.
Comunicacin abierta y fiable entre todos los socios
cooperadores
Reduccin y control de costos operativos.
Mejora en el servicio al consumidor final.
Desarrollo de proveedores adecuado.
Justificacin financiera del proceso a LP.
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Decisiones de hacer o comprar
No solo es una decisin econmica de
corto plazo.
Debe considerarse factores
tecnolgicos y logsticos
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ANALISIS ECONOMICO
INGRESOS
COSTES
VOLUMEN DE VENTAS
Q*
CF
CF + a.Q
b.Q
Q*
= CF
b - a
CTDD = CF + a . Q
CTDI = b . Q
CASO:
DD = distribucin propia Vs.
DI = outsourcong
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ANALISIS ECONOMICO
INGRESOS
COSTES
VOLUMEN DE VENTAS Q*
60.000
60.000 + 10 Q
12 Q
Q*
CTDD = 60.000 + 10 Q
CTDI = 12 Q
Distribucin Propia
CF = S/. 60.000
Cv = S/. 10
Outsourcing
Cv = S/. 12
= CF
b - a =
60.000
12 - 10 = 30.000 u.
CASO:
DD = distribucin propia Vs.
DI = outsourcing
Q*
En qu volumen de venta
conviene outsourcing?
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Beneficios derivados del outsourcing
Aumenta habilidad para concentrarse en
competencia central.
Mejora tiempos de respuesta al cliente.
Aumenta la flexibilidad.
Aumenta la eficiencia productiva.
Aumenta los beneficios financieros
Aumenta la satisfaccin a clientes
Obtener mejoras estratgicas
Reducir tiempos del ciclo productivo.
Conseguir mejores tecnologas.
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Requisitos para ser comprador de
outsourcing
Pensar estratgicamente
Saber negociar.
Capacidad para gestionar alianzas
Capacidad para gestionar cambios.
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Casos notables de Outsourcing
Caso Nike
Caso Microsoft
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Ing. Victor Nuez Ponce.
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Outsourcig Logistico
2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios que se enfoca exclusivamente a una sola actividad.
3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor agregado a sus clientes ofreciendo toda una solucin
logstica que integra todos los servicios asociados a la
logstica de una empresa
4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y el operador logstico, donde las dos partes comparten
riesgos y beneficios a base de una relacin directa entre
ambos tanto de conocimientos como de informacin para el
beneficio de ambos
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Logstica internacional
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Logstica internacional
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Convenio
de
transporte/
almacen
Centralizacin
logstica
Gerencia
integrada de
la cadena
1985-1995 1995-2000 +2000
VALOR
Operador Logstico (Third-party logistic company):
Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones de otra compaa en la entrega del producto. (APICS)
El factor de diferenciacin clave entre estas empresas y aquellas proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros (Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador logstico esta basado en el manejo de la informacin y el know-how de la operacin versus el ofrecer indiferenciado al menor costo.
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Modalidades de servicio del operador logstico.
TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser: Logstica dedicada. Logstica compartida.
MODALIDAD: segn localizacin y ubicacin fsica: Logstica in-company Logstica out-company
RECURSOS: recursos que hay que utilizar Recursos propios. Recursos externos.
TIPOLOGIA
MODALIDAD
RECURSOS
DE
DIC
AD
A
CO
MP
AR
TID
A
IN-COMPANY OUT-COMPANY
Operador Logstico (Third-party logistic company):
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Tipos de operador logstico.
Por el mbito de actuacin podemos clasificarlos en:
mbito de actuacin Cobertura sector
generalista especialista
Gestin
cadena
integral
Todos los sectores
en todas las
funciones
Algn sector, en
todas las
funciones
parcial
Todos los sectores
en algunas
funciones
Algn sector, en
algunas funciones
Operador Logstico (Third-party logistic company):