sc effect 4 2010 web

1 Supply Chain Effect 4/2010

f ö r b Es lu ts fat ta r E i s u p p ly c h a i n

nummer 4/2010

www.sceffect.se

Managementkonceptenär grunden för dagens flödesorientering

Klimat- och miljöfrågornafinns i försörjningsflödet

Förpackninslogistik– konkurrensmedel och

miljöförbättrare

intervjuer reportage trender utveCKling

teMa: att förändra i supply chain

petter järtby Vp common functions i Ericsson:

Skapar ”one sourcing community”

Easy Going: Linde CiTi Truck är lösningen för smidiga leveranser i stadsmiljö.

Den nya batteridrivna pallyftaren för smala och ojämna vägar i staden är liten som en palldragare men har upp till 500 kg lyftkapacitet. Citi Truck tar sig enkelt över hinder för effektiv, snabb och säker leverans – easy going för dina leveranser!Vill du veta mera, gå in på : www.citi-truck.se eller kontakta oss på 019-766 30 00.

Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraft genom att driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och för-ändringskraft i världsklass. Sonat har ca 65 anställda och kontor i Stockholm, Norrköping och Örebro.

www.sonat.se

Alla detaljhandelsföretag kan öka sin konkurrenskraft genom att arbeta mer genomtänkt med sin varuför-sörjning. En ökad integration och helhetssyn på varu-fl ödet ger positiva effekter på lönsamhet, försäljning, kostnader, kapitalbindning och tillväxtförmåga.

Genom att ställa ovanstående tre frågor till din or-ganisation kan du snabbt få en bild av hur pass bra ni arbetar med varuförsörjningen och vilken förbätt-ringspotential som fi nns.

Sonats erfarna supply chain-specialister hjälper dig gärna med att tolka svaren och identifi era möjlighet-erna.

På vår hemsida – www.sonat.se – kan du läsa mer om potentialerna för förbättring i supply chain, supply chain-trender inom retail samt om Sonats förmåga och erfarenhet inom logistik och supply chain mana-gement.

Tre frågor för en vinnande detaljhandelslogistik.

1. Vilka aktiviteter pågår i syfte att öka andelen försäljning till fullpris med hjälp av supply chain?

2. Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter?

3. Vilka är de största hindren för att etablera nya butiker?

SONAT_5Aug.indd 1 2010-08-07 15.35


ledare

livet är ett flöde…I moderna företag får flöden en allt större betydelse. Affärskritiska flöden av varor och information är i ökad utsträckning det som är kärnan i många verksamheter.

Flöden från leverantörer, flöden mellan enheter i den egna verksamheten, flöden till kunder och andra mottagare. Alla dessa flöden blir inte enbart mer omfattande, de blir också längre, geografiskt mer gränsöverskridande och inbegriper allt fler aktörer. Kort sagt fler, mer komplexa och affärskritiska flöden – supply chains.

Under årens lopp har därför flödesorienteringen ökat, vilket vi återspeglar på olika sätt i detta nummer av Supply Chain Effect. I en längre artikel av Mats Abrahamsson och undertecknad visar vi hur flera av managementkoncepten – exempelvis Lean, TBM, BPR – har lett fram till och skapat en grund för dagens supply chain management. I en intervju med Ericssons Petter Järtby får vi en god inblick i hur den globala koncernen utvecklar och professionaliserar sitt inköpsarbete, med visionen om en “One sourcing community”.

Det ökade fokuset på klimat- och miljö har också bidragit till den ökade intresset för flöden. Egentligen är det ganska självklart: alla utsläppskällor och klimatpåverkande aktiv-iteter finns i försörjningsflödet. Där finns leverantörerna, transportörerna, lagerlokalerna, byggnaderna, produktionsprocesserna och så vidare. Av just den anledningen läggs ett allt större ansvar för miljöarbetet på inköpare, logistiker och andra professionella med-arbetare i supply chain. Och visst är det en fantastisk utmaning att få arbeta med alla gränsöverskridande, allomfattande, affärskritiska och livsavgörande flöden!

Läs, begrunda och hör gärna av dig!

Stefan Karlöf Chefredaktör,e-post: [email protected]

redaktionSupply Chain Effects namnkunniga redaktion leds av chefredaktör Stefan Karlöf som samverkar med några av de främsta specialisterna, konsulterna och skriben-terna inom supply chain management.

redaktionsråd Professor Mats Abrahamsson, professor Björn Axelsson, Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Sven-Olof Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea och vVD i ICA, Johan Jemdahl, senior VP i Tandberg, Jon Kihlman, advokat och partner i Gärde Wesslau och en av Sveriges främsta experter i kommersiell avtalsrätt samt Mattias Hultheimer, vd och med-grundare av Effso.

Medarbetare i detta nummer Kjell Rundqvist, vd i Sonat, Göran Ahl,, Mats Norbäck, VP Sales Basware, Mats Abrahamsson, Linköpings universitet, Jon Kihlman, Gärde Wesslau samt Michael Kvick.

prenumerationSom prenumerant på Supply Chain Effect så får du 4 ggr per år ett fullmatat magasin som består av det bästa av det senaste inom supply chain management – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper dig att få ut den fulla effekten ur er supply chain. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenume-ration genom att skicka ett mejl till: [email protected]

annonser Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, leverantörs-samarbeten, varuförsörjning, logistik-strategier samt beslut om konsult- och systemstöd för supply chain. Kontakta gärna vår annonsansvarige Ronny Jarestrand för bokning och mer information: Ronny Jarestrand, telefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60, e-post: [email protected]

tryckLitografia/Alfaprint

art director Mia-Maria Karlöf


w w w . u n i t e d l o g . s e

Vi anser att leveranskedjan i ett företag är den absolut viktigaste affärsfunktionen. Vi vet att många av dina kunder tycker det, eftersom deras affärsframgång hänger på din logistiska kompetens och förmåga.

Med affärsmässig intelligens, en ekonoms ögon, handlingskraft baserad på praktisk erfarenhet och ett hjärta som slår för högsta kvalitet, utvecklar och effektiviserar vi våra kunders leveranskedjor och logistik.

HÅLLER DU MED OSS?

innehåll

6-7 teMa: Att skapa förändring i supply chain

17-22 Managementkoncepten grunden till dagens flödesorientering

Av Mats Abrahamsson och Stefan Karlöf

8-12 intervju: Petter Järtby VP common functions i ericsson

skapar en Sourcingmarknad

36-37 juridiK Lönsamt slöseri som avtalsrättsligt problemKrönika av advokat Jon Kihlman

32-34 Sverige – världens klimatsmartaste land?

26 Med leed certifieras produktions- och logistiklokaler

30-31 Klimat- och miljöfrågorna måste drivas av logistikerna

14-15 FörpaCKningSproFeSSor gunilla jönSSon:”Förpackningen är grunden för ett uthålligt samhälle”

16 posten logistics award 2010

24 debatt: sverige hopplöst efter på e-fakturamarknaden


tEMa: förändring i supply chain

Artiklarna i HBR tar upp ämnen som global sourcing, hel-hetssyn på varuförsörjningen samt klimatfrågan och sociala frågor som är kopplade till försörjningskedjan. Intressant är att notera att försörjningsfrågan i alla artiklar i HBR i första hand kopplas till frågan om hållbarhet och innovation. San-nolikt eftersom hållbarhet och därmed supply chain har blivit en varumärkesfråga. Och därmed en fundamental fråga för ett företags trovärdighet, och därmed dess konkurrenskraft.

”Dutta inte i supply chain”I en längre artikel av SCM-gurun Hau Lee, professor vid Stan-ford, ges en detaljerad presentation av hur dagens allt längre, mer globala och komplexa försörjningskedjor ställer krav på ännu mer helhetssyn än någonsin tidigare. En liten, till synes rimlig åtgärd som isolerad ger ökad hållbarhet, leder ofta i slutänden till högre finansiella, miljömässiga och sociala kostnader.

Lee exemplifierar med företag som byter ut en leverantör, förändrar transportsätt eller ersätter ett tillverkningsmaterial med ett annat. Kort sagt; ”dutta inte i supply chain”… Den

grundläggande slutsatsen är att bestående förändring av supply chain måste ske på ett fundamentalt sätt och omfatta breda strukturer: allt från att utveckla en helt ny produk-tionsprocess till att samverka med konkurrenter, och därmed skapa betydande förändring.

Många gånger är en utmaning i försörjningskedjan för stor för ett företag att hantera på egen hand. I dessa fall är just samarbete den rätta vägen. Ett exempel är när detaljhandels-företag i citylägen samordnar sina leveranser till nytta för såväl miljö, framkomlighet och ekonomi. Ett annat exempel är när konkurrenter i en bransch beslutar sig för att samverka kring gemensamma system för lastbärare eller för hanter-ing av returlogistik. När flera försörjningskedjor använder samma material och resurser eller står inför samma hot så är samverkan ofta den rätta vägen.

”The extended supply chain”Det handfasta hållbarhetsarbetet ska i ett första steg inriktas på den egna verksamheten och de direkta leverantörerna och kunderna. I ett andra steg, säger Hau Lee, ska fokuset vid-

Harvard Business Review:

Supply Chain på företagsledningens bordI oktoberutgåvan av Harvard Business Review ges Supply Chain Management ett unikt stort utrymme. Ämnesområdet behandlas utförligt på hela sjutton sidor i den ärevördiga tidskriften. Att SCM ges detta utrymme i en tidskrift som riktas till de högsta cheferna i företag och organisationer är ett bevis för att de operativa ”flödesfrågorna” nu har etablerats som ett självklart prioriterat område för top-management.

AV: STEFAN KARLÖF & KJELL RUNDQVIST


tEMa

gas och innefatta även leverantörers leverantörer och kundernas kunder.

Hau Lee konstaterar avslutningsvis att det rätta sättet att hant-era hållbarhetsfrågan är att se den som en integrerad del av en verksamhets operativa processer. Därmed ska hållbarhet finnas på radarn tillsammans med frågor som rör lager, ledtider, kvalitet, material, produktion och logistik. Lee framhåller Nike som ett företag som har förstått detta och därför gjort sina supply chain-chefer ansvariga för hållbarhetsfrågorna – inte någon separat en-het på huvudkontoret.

Den hållbara försörjningskedjanI samma nummer av HBR intervjuas managementtänkaren Peter Senge om ”The Sustainable Supply Chain”. Senge som annars är mest känd för sina böcker om lärande organisation (bland an-nat bästsäljaren ”The Fifth Discipline” och senare ”The Necessary Revolution”). I intervjun efterlyser Senge ett ökat systemtänkande i företag.

En medvetenhet om att företaget, verksamheten, organisa-tionen är en del av ett större system. Han menar att det behövs

fler innovativa ledare som har förmågan att se helheter, rede-signa processer och affärsmodeller och som i grunden förstår den egna affärssituationen. Utmaningen är att förstå den större hel-het, det system, som företaget är en del av och börja samarbete med människor som du normalt inte arbetar med. Ett holistiskt tänkande, systemtänkandet, förutsätter att många människor samarbetar – både internt och externt med personer utanför det egna företaget.

Detsamma gäller för samarbete i supply chain. Senge menar att 90 procent av alla relationer i supply chain fortfarande är trans-aktionsbaserade. Alla företag sätter press på sina leverantörer att reducera kostnader. Det finns för lite tillit och gemensam innova-tion, anser Peter Senge och efterlyser ledare som vågar samarb-eta, förbättra och utveckla tillsammans med andra företag i sin försörjningskedja. Det menar han är vägen till att skapa verkligt effektiva och hållbara försörjningskedjor.

”Innovation is what good businesses do best. They’re all about creating new sources of value”, säger Peter Senge.

Innovation is what good businesses do best.

They’re all about creating new

sources of valuePeter Senge

PETER SENGE


intervju

Getting in stepwith the businessFirst there was voice. Then came texting. Now data traffic over the internet is the new big value creator for mobile operators. The growing complexityof global interconnected networks has huge implications for network in-frastructure suppliers such as Ericsson, where Petter Järtby, VP and Head of Common Functions, is responsible for the alignment of procurement with overall company strategy. To deliver its full potential, procurement must transform itself into “one sourcing community”.

EP: It is said that we are rapidly evolving towards a completely digitized, interconnected world. What is Ericsson’s view on this future?

PJ: Ten years ago, there were 700 million subscribers who mainly used mobile phones for voice and texting. Today, 4.8 billion sub-scribers use mobile networks for voice, applications and broad-band data traffic. In 2020, we will in all probability see a digital society where everyone and everything is connected, something we call the “50 billion connected devices” scenario. This has many implications, both in terms of business models and of what our market offering will be. A strong trend is the continuing shift from pure equipment supply to services and software. Ericsson is in fact already, through our Managed Services offering, one of the big-gest “operators” in the world, but behind the scenes so to speak.

EP: And how does this evolution affect procurement?PJ: Procurement (or sourcing, as the function is more com-

monly called within Ericsson) is a reflection of what we sell. As our business offering evolves and changes, so must sourcing. Any global company providing products and services in a rapidly changing technological landscape faces the same challenge. For us, the need to align procurement strategy with overall company strategy is a given.

EP: More specifically, what are the main focus areas in order to align procurement with the new demands made on Ericsson?

PJ: For sourcing, there are four main areas that will allow us to meet expectations and extract more value from spend: category management, supplier management and consolidation, improved efficiency and demand management. By centralizing our effort around categories we can create strong aggregated teams that tackle bigger challenges. As for suppliers, we have more than 44 000 suppliers in total and this base needs to be consolidated. You also have to be very careful with whom you enter in a relation-ship, you don’t want to invest in a supplier who might end up being a competitor in three years. As for efficiency, it’s pretty ob-vious. Low-level transactional purchasing is in many cases best performed by someone outside the organization. The fourth focus area, demand management, is about meeting the expectations of your stakeholders, both at the regional level and at the business unit level. We need to get closer to the stakeholders in the busi-ness line to understand what value we can bring to them.

EP: You mentioned increased focus and efficiency. What type of procurement can be outsourced, if at all?

PJ: There are two principles here: we have to decide what’s core, and we have to be sure that the timing for any such initiatives are

AV: JOHAN BEER

petter Järtby


intervju

right. Before you outsource any part of your operations you need a lot of order and structure. If you don’t have order and structure you will find yourself in the hands of your outsourcing partner, and that isn’t a positive outcome. But there are a lot of opportuni-ties to outsource non-core, purely transactional or niche catego-ries and I think we will see an increase in this area.

EP: What exactly is the “One sourcing” concept? PJ: Belonging to a community with clearly defined missions and

goals. “One sourcing” is all about people. It’s about creating a com-munity, to create a feeling of belonging. Another aspect of it is to have a common strategy, or more correctly a shared strategy with a lot of different components. You also need the necessary skills to meet the requirements from our internal stakeholders, whether it be group functions or business units. If we can get the 700 or so strategic sourcing pros at Ericsson to really feel they belong to one community, then we can extract more value out of our joint com-petence. It’s also about working together, even if we are located across continents in different organizations. In my mind, procure-ment in our business will always have to work in this way because the stakeholders are in different organizations spread around the world. Then of course we must do certain things the same way, no matter where we are located: competence sharing and develop-

ment, common processes and tools, common career plans. Work-ing as one big “virtual” team across five continents will be impos-sible if we don’t have the “One sourcing” concept as a goal.

EP: How much central control does the “One sourcing” concept imply?

PJ: Certainly not rigid, total control. In my mind, that would be bound to fail. For a truly global operator like Ericsson, it’s impor-tant that we have a common understanding of our challenges, and put our focus and resources on what we need to solve, but this needs to be very market-driven. Large parts of our procure-ment organization are working very close to the business, and there you need to make decisions locally. So it’s absolutely vital to have high sourcing competence in the regions and the business units, “on the ground” so to speak. You need lots of delegation, but under accountability to the centre.

EP: How does this new approach change the role of procurement from a strategic perspective?

PJ: If you look at value creation within Ericsson, this takes place in our development units, very close to our R&D. Going forward in a world where everyone and everything is connected, value will of course still be created through our technology leadership. But this

In 2020, we will in all probability see a digital society where everyone and

everything is connected, something we call the “50 billion

connected devices” scenario.

Petter Järtby


intervju

Peter Järtby

value will be created much closer to our customers. Take for in-stance a complex solution where you have to integrate hundreds of components from a system integration perspective.

A solution offering like this presents a twofold challenge. You must first make sure that you can source integration competence if you don’t have it internally. The other challenge might be soft-ware, where there is a huge number of suppliers. There you have to strike a balance between sourced third-party software and software created internally. The question is, will value be created at the front end or the back end, and what does that imply for procurement? Sourcing out in the regions will therefore take a much more prominent part in the value creation flow. That’s why we have to be very close to the customer units. That’s also why I believe that procurement will play a more and more important role in the future, because all third-party relationships at some stage evolve from contact with procurement in one shape or the other.

EP: What are the qualities you are looking for in members of this “One sourcing” community?

PJ: We are in the middle of a fairly comprehensive assessment our 700 strategic sourcing pros, and we don’t yet know the results. One thing is certain, this assessment will identify competence

gaps. The question is how we will fill the gaps and how much time it will take. If you go back in time, there wasn’t really a purchasing community with a shared sense of purpose. But the professional image and identity of the procurement pro has evolved during say the last ten years. The focus then was on simpler transactional, operative buying.

Today, when we for example source suppliers for our Man-aged Services offering, things are a lot more complex than just negotiating the lowest possible price. If you’re not part of that team when the deal is created, then you’re out of the loop. You need to understand what we are trying to achieve as a business, which demands different skills, or perhaps more correctly a differ-ent mindset. The challenge will be different in different areas of spend, but I think that procurement teams in all global companies are struggling with this issue. When business changes, procure-ment must change with it, as do the requirements in all other business functions.

EP: How about the talent challenge? Do you have a plan for at-tracting and retaining talent in the profession?

PJ: One thing is clear: due to globalization, the challenge is go-ing to be different depending on where, or in what markets you source. So finding and retaining talent is going to be a mixture of

The change process we have initiated is an opportunity to concentrate on

core skills and practices.


intervju

Peter Järtby


intervju

different measures. You need rotation within the company, people moving between procurement and other business functions. You also need a good inflow of new graduates. Their perspective is completely different from earlier generations and you need this mixture of experience and new perspectives.

If you look at the business environment that we are operat-ing in, competence profiles vary enormously between mature and new markets. Keeping and retaining talent is therefore going to be a blend of internal training, recruiting young grads, attract-ing senior managers from outside procurement and a number of other measures.

In some countries we are staffing up heavily, in some countries we have taken managers from the business units and put them in seniors jobs in procurement, and some senior positions are being filled from the outside. There’s no quick fix to this issue.

EP: And how do the procurement pros within Ericsson react to this change in organization and expectations?

PJ: Overall the reaction has been very positive. I think there’s been a longing for procurement to be put more clearly on the map. We are driving a lot of change, and this has been well re-ceived. This said, change never is a completely smooth process. If you go from 23 market units, each with its head of sourcing, to

10 units, this will have an impact on how people feel about their jobs. When you introduce a blueprint on how to operate, drive new strategies and change commodity management practices, not everybody will rejoice.

We did an assessment of what people within procurement actu-ally were doing on a daily and weekly basis. It was found that peo-ple had their working day fragmented in a lot of different duties and that there was lots of frustration at being a “maid of all work”. The change process we have initiated is an opportunity to concen-trate on core skills and practices. There is now a real sense within the organization that there is room to develop professionally and bring more value to the company, and everyone welcomes that.

Artikeln är tidigare publicerad i tidningen Efficient Purchasing, nov 2010.

firstcard.fi firstcard.dk firstcard.no firstcard.se

Med First Card kan du och ditt företag spara pengar, utan att behöva snåla ett dugg. Hemligheten heter förenklad administration. Förenklingen sker på flera samverkande sätt. Färre fakturor, mindre manuell hante-ring, överskådlig statistik och en fakture-ringsmodell som anpassas till ert ekonomi-system istället för tvärtom. Ändå innebär First Card inga begräns-ningar för era medarbetare. First Card har en unik integration med många av Nordens

ledande affärsresebyråer. Med kortet kan medarbetarna dessutom betala tjänsteinköp på alla drygt 29 miljoner försäljningsställen som accepterar MasterCard. På så sätt samlas allt i samma betalsystem: resor, representation, hotell, hyrbilar, bensin och alla andra inköp som kan behövas för er verksamhet. Tänk på First Card nästa gång det är dags att budgetera. Ett enklare sätt att spara är svårt att hitta.

Vill du skära i kostnaderna utan att det märks?

0

200000

400000

600000

800000

Utan First Card Med First Card

Fir

st C

ard

ges

ut

av N

ord

ea B

ank

AB

(p

ubl)


intervju Gunilla Jönsson

På sitt lugna men bestämda vis beskrev förpack-ningsprofessorn Gunilla Jönsson hur förpack-ningar både har blivit ett konkurrensmedel på marknaden och en del av själva produkten, men kanske i ännu högre grad en avgörande kompo-nent för en effektiv logistik och distribution.

– Jag menar att förpackningen är grunden för ett uthålligt samhälle. Det finns många positiva exempel på geniala förpackningar, men det är en brist att det idag inte finns koppling mellan kunskap om teknik med den socioekonomiska kunskapen. Det är i skärningslinjen produkt, förpackningslogistik och marknad som vi kan uppnå resultat, säger Gunilla Jönsson.

Kundvärde, kostnader och miljöSom exempel på när produkten anpassas till dis-tribution och logistik visar hon en bild på Ikeas värmeljus, som numera förpackas i fyrkanter i stället för i påsar. Åtgärden har bland annat medfört att det går att packa 360 istället för 250 enheter per pall. Och genom att skära av veken lite grand så ökades fyllnadsgraden väsentligt. Behovet av pallar har därmed minskats med trettio procent, vilket i sin tur har minskat behovet av lagringsutrymme och transportkapa-

citet. Tillsammans med Ikea har Gunilla Jönsson och kollegorna på Lunds universitet räknat ut att effekten av den genomtänkta förpackningen uppgår till 371 000 Euro i minskad hanterings-kostnad och 186 färre årsarbetsdagar i butik. Om varje förpackning utvecklas och optimeras på samma sätt så säger det sig självt att besparing-arna blir avsevärda.

– Det är här som IKEA tjänar sina pengar. De bygger förpackningar, produkter och flöden som en helhet! Det gäller att få ihop konsument-värderingar, distributionseffektivitet och uthåll-ighetsansvar. Kraven på uthållighet gör att man måste tänka nytt, säger Gunilla Jönsson och frågar retoriskt varför det finns runda konserv-burkar? Hennes eget svar är att de har överlevt sedan Napoleonkrigen och att vi har en allt för konservativ inställning till våra förpackningar. Som exempel nämner hon att det krävs min-dre än hälften så mycket transportutrymme att frakta fyrkantiga tetraförpackningar i jämförelse med de gamla konservburkarna.

Gunilla Jönsson är övertygad om att klimat-frågan kommer att driva på utvecklingen av logistik och distribution och därmed även av för-packningar.

Förpackningen som konkurrensmedel och miljöförbättrareI samband med genomförandet av Skandinaviens första internationella detaljhandelskonferens – Scandinavian Retail Forum – medverkade en mängd intressanta internationella storheter, däribland vår egen svenska förpackningsguru Gunilla Jönsson.


intervju

– Vi ser nu hur man i Holland förbjuder fri citydistribution. Nu ska allt samlas upp på hub-bar utanför städerna. Där samlastas varorna och transporteras till och med på cykel!

KundinsiktEnligt Gunilla Jönsson är den främsta utmaning-en att optimera kraven på kostnad och resurs- effektivitet med kraven på kund- och konsument- värde. Dessa krav är ingen motsättning, säger hon, utan är ofta i allra högsta grad förenliga. För att lyckas behövs kundinsikt, det vill säga en förståelse för kundernas implicita och explicita behov.

– Vår forskning visar att dagligvaruhandeln betraktar produkter och förpackningar som ”er-bjudanden” till konsumenterna. Det är ett inifrån och ut perspektiv som inte håller i längden.

Gunilla Jönsson efterlyser därför mer samverk-an med kunder och konsumenter för att där- igenom få den förståelse som krävs för att kunna utveckla framtidens förpackningslösningar.

Ökat intresse för förpackningslogistikFörpackningslogistik är ett relativt nytt forsk-ningsområde som betraktar förpackningen som

en del av logistikkedjan. Pådrivet av ökad konkurrens, kostnadstryck och miljökrav har intresset för förpackningslogistik ökat kraft-igt under senare år. Något av det mest spän-nande som händer inom detta område är enligt Gunilla Jönsson det hon kallar för ”övergången från öppna till slutna system”. Kort sagt över-gången till bredare, gemensamma system för emballage, förpackning, transport och distribu-tion som tar hänsyn till och interagerar med sin omgivning.

– Det är här som IKEA

tjänar sina pengar. De bygger förpack-

ningar, produkter och flöden som

en helhet!Gunilla Jönsson

OM GUNILLA JÖNSSON

Gunilla Jönsson, född 1943, är professor i Förpackningslogistik vid Lunds Tekniska Högskola och är den person som har utvecklat forskningsområdet på högskolan sedan 1994. Gunilla Jönson är uppvuxen i Grängesberg, Dalarna, som fjärdegenera-tionens ingenjör. Hon blev civilingenjör i maskinteknik på Chalmers 1967, arbetade som provningsingenjör på Packforsk och studerade på Michigan State University där hon 1973 blev assistent professor. Från 1977 arbetade hon i SCA Packaging. Gunilla Jönsson har genom ett flertal styrelseuppdrag – bland annat i ledamot i styrelserna för IVA, Vinnova och SCA Packaging – en betydande erfarenhet från näringslivet, som hon har haft stor nytta av i sin forskning.


aktuellt

Postens logistikpris – Posten Logistics Award – instiftades under 2002 för att uppmärksamma och premiera god logistik.

– Med god logistik menar vi logistik som är innovativ, miljömässigt hållbar och bidrar till en ökad effektivitet i och mellan företag och andra organisationer, säger juryns ordförande Mats Abrahamsson, som är profes-sor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola.

– Företagens logistik blir en alltmer affärskritisk fråga och därför inser fler företag att deras logistiklösningar blir en central punkt för hela verk-samheten, säger Mats Abrahamsson.

Posten Logistics Award delas ut för nionde året i rad och är det enda logistikpris som alla Sveriges företag och organisationer själva kan nom-inera sig till. Juryn, med djup kompetens inom logistik, i kombination med att tävlingen är öppen för alla gör att utmärkelsen har etablerats som Sveriges mest eftertraktade logistikpris.

I år har juryn förstärkts med ytterligare två namnkunniga medlemmar, Dustins koncernchef Per Eriksson och Kristina Malmgren Johansson som är chef för affärsutveckling, affärsområde Logistik, i Posten Norden.

Årets jury för Posten Logistics Award består av:Mats Abrahamsson, ordförande, professor i logistik vid Linköpings Tekniska Högskola.

Bo-Inge Stensson, Senior Vice President i SKF-koncernen, ledamot i koncernledningen och chef för SKF Group Demand Chain.

Sara Sjöborg-Wik, vd och koncernchef i investmentbolaget Myrina Invest.

Per Eriksson, vd och koncernchef i Dustin..

Anders Holm, vd, Posten Logistik Sverige.

Kristina Malmgren, sortimentsansvarig, chef för affärsutveckling, affärsområde Logistik, i Posten Norden.

Stefan Karlöf, projektledare för juryarbetet, konsult och skribent i Karlöf Kommunikation.

posten logistics award 2010:

Sveriges smartaste logistik?


Managementkoncepten grundentill dagens flödesorienteringDe många gånger överförenklade managementkoncept som har utvecklats under de senaste decennierna har haft det goda med sig att de fångat upp och fokuserat många av de grundkomponenter som en flödesorienterad affärsmodell bygger på.

Managementkoncepten fokuserar över tiden på antingen strategisk effektivitet eller på operativ effektivitet. Låt oss där-för se hur effektivitet, produktivitet och marknadspositionering hänger ihop med strategibegreppet.

EffektivitetUnder industrialismens utveckling har begreppet effektivitet utvecklats i vågor och varit starkt kopplat till strategibe-greppet. Dagligen hör vi någon använda ordet effektivitet, som den självklaraste sak i världen. Effektivitet är dock ganska komplext och kan definieras på flera sätt. En vanlig och vettig definition är grad av måluppfyllelse. Det vill säga hur pass väl vi når våra mål.

Strategisk effektivitetUnder vissa perioder har det som vi kallar strategisk effektivitet varit det som enga-gerat företagsledare – det vill säga förmå-gan att nå de strategiska målen – enkelt uttryckt att etablera en önskad position på marknaden.

ProduktivitetUnder andra perioder har produktiviteten har stått i fokus – det vill säga result-

atet i förhållande till insatta resurser, vilket ofta sammanblandas och används som en synonym till ordet effektivitet. Ofta har konjunkturen och den allmänna konkurrenssituationen varit styrande för vilket framgångsmått som för tillfäl-let har fokuserats. Operativ effektivitet handlar primärt om detta, dvs. att utföra en verksamhets alla aktiviteter bättre än konkur-renterna; det vill säga snabbare, med mindre resurser eller färre fel.

Japaner, japaner, japaner…. och fordonsindustrin som förebildDen operativa verksamheten och främst den interna effektiviteten kom i fokus som övergripande strategi i samband med de japanska företagens framgångar under 70- och 80-talen.

Med tilltagande konkurrens och kost-nadsfokus blev japanernas framgångar inom tillverkande industrin en drivkraft för att fokusera allt mer på de operativa pro-cesserna i företagen. Rationaliseringspro-gram, kostnadsfokus och tidsstudiemän blev högsta mode under första halvan av 1990-talet.

Begrepp som JIT, Bunsha, Hansei och Kaizen blev snabbt en del av vokabulären hos företagsledare och produktionschefer

som imponerades av de japanska indus-triella framgångarna. Som en följd av de japanska framgångarna blev the Toyota Production System (TPS) en förebild som influerade det västerländska näringslivet.

Fordonsindustrin var först med att anamma det japanska. Den allt överskug-gande målsättningen blev att reducera genomloppstiderna, vilket under vissa perioder blev det helt styrande nyckel-talet. Ingenjörer och logistiker hamnade i strålkastarljuset och jublade över den tilltagande uppmärksamheten.

Höjdpunkten nåddes under 90-talet då västerländsk industri fokuserade den op-erativa effektiviteten genom slakta sina lager, korta ledtider och ta bort och re-ducera allt annat som ansågs som slöseri (muda) i verksamheten. Effekten visade sig genom såväl högre kvalitet som en mer ”lean” produktion.

Det är vid den här tiden som flödesori-enteringen kom i fokus på allvar för första gången och det flödesorienterade begreppet Business Process Reengineer-ing slog igenom på bred front överallt i näringslivet. Plötsligt handlade allt om processer, ledtider och kostnader.

Det strategiska fokuset hade nu påtag-ligt och dramatiskt ändrats från strategisk

fördjupning

AV MATS ABRAHAMSSON & STEFAN KARLÖF


fördjupning

till operativ effektivitet och verktygen för att uppnå denna blev ett antal manage-mentkoncept som erövrade världen. En frukt av detta är dagens fokus på försör-jningskedjor och ”Supply Chain Manage-ment”.

Strategi i konceptformFöretagsstrategi och företagsledning är komplext och mångdimensionellt. Kan-ske är det orsaken till att så många man-agementkoncept har lanserats under de senaste tjugo åren, bland annat: TQM, TBM, BPR, SCM. Förutom att alla förkortas med tre bokstäver så är dessa koncept ofta ganska triviala och mycket tydliga i sin ståndpunkt. Karakteristiskt för alla man-agementkoncept är att de är väl kommu-nicerade och ofta ganska enkla att förstå och ta till sig. Detta faktum har säkert bidragit till att de operativa frågorna ham-nade högt upp på företagsledningarnas agendor under åttio och nittiotalet.

Kvalitetsvågen (TQM) avslöstes av tid-skonkurrensen (TBM) som under 90-talet åtföljdes av ett process- och supply chain-tänkande (BPR och SCM). Processorienter-ingen är ofta utbredd på den organisato-riska mellannivån där den får genomslag i enskilda enheter, exempelvis i en produk-tionsenhet. Koncepten gör störst nytta när de även sprider det processorienterade synsättet till ledningsnivån. Att koncepten

är lättillgängliga för företagsledningen är dock både en välsignelse och ett problem, eftersom de främst fokuserar på vad men inte på hur.

Först ut var TQM, Total Quality Manage-ment, som baseras på Toyotas framgång-srika produktionssystem the Toyota Pro-duction System som utvecklades från 1948 och lanserades först 1975, nästan trettio år senare. Time Based Management, TBM, utvecklades i Boston Consulting Group av konsulterna George Stalk och Thomas Hout. Konceptet lanserades 1990 i boken Competing Against Time – How Time Based Competition is Reshaping Global Markets. Redan tre år senare kontrade McKinsey & Companys konsulter Michael Hammer och James Champy med konceptet Business Process Reengineering, BPR, som domin-erade några år.

Kring 1996 ersattes BPR av Supply Chain Management (SCM) som då blev den het-aste trenden under ett antal år. Supply Chain Management är en konceptualis-ering av ett begrepp som har förekom-mit i logistiklitteraturen sedan början av 1980-talet.

På sätt och vis blev SCM logistiker-nas revansch på de mer marknadsorien-terade författare som i huvudsak är upp- hovsmännen till de övriga koncepten. Det råder ingen tvekan om att management-koncepten innehåller många bra tankar.

Problemen med dem är två. 1: För det första representerar de lite av “Kejsarens nya kläder” eftersom de till mycket stor del bygger på varandra. Trots detta lanseras de varje gång som nya underkurer. Exempelvis ingår det bästa i TQM även i TBM och SCM, som vi ska se i det följande.

2: Det andra problemet med dessa koncept är att de är så pass smala och endimensionella att de enbart lyckas hantera ett problem i taget. Som vi ska visa längre fram finns det en utbredd oförmåga att simultant hantera behovet av operativ effektivitet och strategisk effektivitet.

Total Quality Management (TQM) med noll fel och noll lager.Toyota var det företag som först lyckades att få tillverkningen av bilar att likna en processindustri i sin uppbyggnad. Till-verkningsprocessen organiserades så att den färdiga produkten fick en hög och jämn kvalitet redan från början. Samtidigt minimerades mellanlager av komponenter och halvfabrikat, vilket reducerade kost-naderna.

TQM-konceptet processorientering är enkelt uttryckt uppbyggt kring två nollor. Den första nollan är noll fel vilket innebär att man ska göra rätt redan första gången

Karakteristiskt för managementkoncepten är att de är ganska kortlivade. Anledningen till detta är att de representerar ett visst mode inom industrin och modecykeln tycks vara ungefär tre år. Sedan är det dags för ett nytt managementkoncept att ta vid.


fördjupning

för att på så sätt undvika ombearbetning av en produkt. Den andra nollan är noll lager vilket innebär att man trimmar alla monteringsmoment så att de tar lika lång tid så att alla buffertlager kan elimineras. En förutsättning för detta är att en bil till-verkas först när det finns en beställning på bilen, det vill säga kundorderstyrd produk-tion. Detta är också den första fasen i ett TQM-arbete.

Den andra fasen är kvaliteten det vill säga att man ska göra rätt första gången (noll fel) för att på så sätt undvika att flöd-et störs av kvalitetsbrister som måste åt-gärdas. I den tredje fasen sorteras alla onö-diga aktiviteter bort (muda) – det vill säga aktiviteter som inte tillför något värde till slutprodukten. Förutom kvalitetsförbätt-rande aktiviteter kan det röra sig om ett stort antal administrativa aktiviteter, ex-empelvis interna beställningssystem mel-lan olika produktionsstationer. I grunden är TQM-konceptet produktionsorienterat i meningen att det är till för att effektiv-isera den interna verksamheten och den produktion som utförs i ett tillverkande företag eller i ett tjänsteföretag.

Karakteristiskt för TQM är att det är ett verktyg för ledningen att åstadkomma en förändring som börjar ute i verksamhetens bas. Det vill säga förslagen till vad som ska förändras och hur förändringen ska göras kommer från de som arbetar i verk-samheten. Tanken är att involvera i stort sett samtliga medarbetare i företagets kvalitetshöjande arbetet. Detta innebär att konceptet är evolutionärt i sin utbredning – det sker stegvis genom små förbättrin-gar som följer på varandra i en ständigt pågående process.

TQM-konceptet är det äldsta på marknaden och därför mest utvecklat i form av hjälpmedel, praktiska metoder och verktyg.

Time Based Management (TBM) adderade ytterligare en nolla till ekvationen – noll responstid.TBM-konceptet – Time Based Manage-ment – utformades som tidigare nämnts av författare kopplade till Boston Consult-ing Group. De tog fasta på den intensiva produktutveckling som framför allt ja-panska företag uppvisade under mitten av 80-talet. En karaktäristisk episod från denna tid var marknadskriget mellan de båda motorcykeltillverkarna Honda och Yamaha.

Det hela startade med att Yamaha of-fentligt utmanade Honda genom att deklarera att de skulle bli den ledande motorcykeltillverkaren i världen och bör-jade leverera snabbare än Honda till åter-försäljarna. Honda, som hade händerna fulla med att bygga upp sin biltillverkning, betraktade utsagan som en direkt krigs-förklaring och formulerade slagordet; Ya-maha Wo Tsubusu, vilket är japanska och be-tyder ”Vi ska krossa, mosa och slakTa Yamaha”.

Det sätt på vilket rivalen skulle förgöras var att snabbt utveckla och lansera ett mycket stort antal nya motorcyklar. Hon-da arbetade intensivt med sin produktut-veckling och med att snabbt få ut de nya produkterna på marknaden. Under enbart ett år lyckades Honda lansera 116 nya modeller, vilket gjorde att Yamaha med enbart 20 nya modeller framstod som ål-derdomligt och odynamiskt.

Yamaha tog dock upp kampen och erövrade gradvis marknadsandelar på bekostnad av Honda. Med den här typen av exempel som grund har författarna George Stalk och Thomas Hout (Boston Consulting Group) adderat en nolla till TQM-konceptets idéer om noll-fel samt noll-lager och marknadsfört idén om noll-responstid – zero response time. Denna responstid, eller ledtid, delar författarna in

i tre olika tidsbegrepp, som kom att anam-mas flitigt under 1990-talet:

1: Tid till marknad, eller Time to Market (TTM), vilket avser just tiden för produktutveckling – att få fram samt lansera och erbjuda nya produkter på marknaden.

2: Tid till kund, eller Time to Customer (TTC), vilket är en fråga om leveranstiden, det vill säga den totala ledtiden från tidpunkten för kundens beställning till dess att produkten är levererad till kunden.

3: Genomloppstid, eller Troughput Time, är den tid det tar att genomföra en process i företaget, exempelvis att producera en produkt.

Grundtanken med TBM-konceptet är att fokus på tid som den styrande variabeln för verksamheten automatiskt kommer att leda till sänkta kostnader och bättre kund-service. Tanken är helt enkelt att mindre tidsanvändning i exempelvis produktionen leder till en minskad förbrukning av resurs-er och därmed till lägre kostnader. Genom att fokusera på tiden lyfts tidskrävande aktiviteter fram i ljuset och analyseras med målet att minska tidsanvändningen eller till och med ta bort aktiviteterna helt och hållet.

En fördel med TBM-konceptet i rela-tion till TQM-konceptet är att det är mer marknads- och kundorienterat. Såväl Tid till marknad som Tid till kund är betydligt mer konkurrensinriktade och marknad-sorienterade än TQM-konceptets ensidigt interna fokus. TBM-konceptet är enkelt


fördjupning

att förstå och det vänder sig i huvudsak till chefer på mellannivåerna i företag och organisationer. En av de främsta förde-larna med att använda tid som mått på framgång är att alla kan förstå och förhålla sig till begreppet.

Business Process Reengineering (BPR), med en revolutionär, men också orealistisk syn på förändring.BPR-konceptet skiljer sig från de två övriga genom att vara mer revolutionärt i sin syn på utveckling. Det fokuserar också tydlig-are på organisationsstrukturer än de två övriga. Huvudtanken med BPR är att man ska bryta upp gamla strukturer och organi-sationsformer och börja om på nytt. Chefer och ledare uppmanas att börja med ett vitt papper och rita upp de ideala processerna i ett företaget, utan hänsyn till nuläget, som om företaget startas från noll. De gamla strukturerna ska med BPR-synsättet upp-lösas och ersättas med nya. I stället för att fokusera på enskilda faktorer kvalitet eller tid så ligger BPR-konceptets fokus på affärsprocesserna. En process omfattar ett stort antal administrativa och fysiska ak-tiviteter som byggs upp för att leverera ett så högt kundvärde som möjligt.

Exempel på en process är Order Fulfill-ment, som omfattar aktiviteterna order-mottagning, färdigställande av produkt och leverans till kund. Idén är att företaget ska organiseras som processer istället för i den hierarkiska funktionsorganisationen. En annan skillnad mellan BPR-konceptet och de två andra är att BPR tar fasta på de möjligheter som den nya informations-teknologin ger.

Konceptet växte fram delvis i symbios med de nya möjligheter som skapades genom IT, i början av nittiotalet. IT ses här som ett verktyg för att utveckla kärnpro-cesserna i företagen och kunna utföra

dessa effektivare. Med hjälp av informa-tionsteknologi blev det även möjligt att arbeta närmare kunderna än tidigare och fånga upp kundernas behov, efterfrågan och konsumtion.

En variant på BPR-konceptet kallas Quick Response (QR) och utvecklades i daglig- varubranschen. Med Quick Response fång-as försäljningsinformation upp när en vara säljs och streckkoden scannas i kassan. Därefter förs informationen bakåt i kedjan och ligger till grund för beslut om produk-tion och distribution. För en verksamhets totaleffektivitet har BPR-konceptet tillfört en ny syn på hur strukturförändringar bidrar till en hög operativ effektivitet. Problemet med BPR-konceptet – för problem och kritik finns ju alltid – är att förändring antas ske revolutionärt snarare än evolutionärt. Problemet är att struk-turförändringar är omfattande och kom-plicerade och sällan låter sig göras på ett revolutionärt sätt i företag. BPR-konceptet har dessutom samma svaghet som de övri-ga nyss nämnda koncepten: det fokuserar i huvudsak den interna verksamheten, vilket bäddade för framväxten av Supply Chain Management som fokuserar flödena i och mellan företag i en kedja.

Supply Chain Management beskriver flödesorien-teringens grunderSupply Chain Management kan sägas rep-resentera ett klassiskt logistiskt synsätt, där företaget betraktas som en länk i en kedja som består av leverantörer och underlev-erantörer på ena sidan samt distributörer och kunder på den andra sidan. Kedjan sträcker sig från råvara till färdig produkt och vidare till slutkund. SCM-konceptet är med andra ord flödesorienterat såväl in-ternt i företaget som i hela kedjan av sam-verkande företag.

I sin rena och ursprungliga form omfatt-ar Supply Chain Management en försörj-ningskedja som börjar med en råvara och slutar med att den färdiga produkten för-brukas eller konsumeras. Det innebär att en försörjningskedja kan bestå av flera olika företag. Det innebär också att om en sådan kedja ska vara verkligt effektiv så behöver samtliga företag i kedjan ba-lanseras inbördes och helheten optimeras. Skillnaden mot det traditionella logistik-tänkandet, som har funnits en längre tid, är att det i och med SCM-konceptet har paketerats på ett sätt som gör att det är betydligt lättare att kommunicera.

Begreppet supply chain management – som till stor del utvecklades under nit-tiotalet, även om det myntades ett tiotal år innan – lanserades som ett koncept som bidrog till att hantera den tilltagande konkurrensen genom att integrera mer effektivt inom och mellan företag och därmed kunna sänka kostnader, öka graden av flexibilitet, kundanpassning och differ-entiering. SCM kan också beskrivas som en evolutionär utveckling av det ursprungliga logistikarbetet i ett företag – från den traditionella kapitalrationaliseringen där man rationaliserade befintliga funktioner genom att göra dessa mera kostnadseffek-tiva. Vidare till ett läge där funktionerna i ett företag integreras till en intern kedja av funktioner, och därefter vidare till en hel försörjningskedja, där inte bara funktion-erna utan företagen i en kedja integreras.

Att vara ”Lean” är bra, men det räcker inte i en dynamisk värld.Vid det här laget är det förmodligen ganska tydligt att alla de beskrivna man-agementkoncepten bygger på varandra. Det gemensamma ursprunget är Toyotas produktionsfilosofi (Toyota Production System, TPS), ofta kallad Lean Production


i västerländsk tappning. Grundfilosofin i Lean är att utforma ett resurssnålt och eff-ektivt produktionssystem som har kunden i centrum.

Lean har fått stort genomslag i närings-livet, särskilt i bilbranschen som numera är en förebild för alla andra företag och branscher som också vill vara resurssnåla. Men det räcker inte att vara resurssnål, det gäller även att vara snabbfotad och följsam i en alltmer dynamisk värld. För-fattaren och forskaren Martin Christopher konstaterar i den banbrytande artikeln The Agile Supply Chain – Competing in Volatile Markets (International Marketing Manage-ment, 2000) att nyckeln till framgång på en allt mer flyktig och lättrörlig marknad är ”Agility”, det vill säga att vara följsam och snabbfotad. Egenskapen kan jämföras med följsamheten och kvickheten hos en skick-lig danspartner som oavsett danspartner har en förmåga att följa rytm och takt.

De företag som bäst har anammat de olika managementkoncepten är paradoxalt nog de som är minst följsamma. Bilindu-strin är ett typexempel där leantänkandet har medfört att monteringstiden för en bil är högst 20-30 timmar eller mindre. Men där kunderna får vänta flera månader på

sin nya bil… Biltillverkarna har med an-dra ord inte förmågan att vara tillräckligt följsamma i förhållande till marknadens efterfrågan. Självklart är det bra att vara resurssnål i sin verksamhet. Och ju mer förutsägbart efterfrågemönstret är och ju större volymer som produceras desto mer resurssnål ska verksamheten vara. Men när variationen i efterfrågan är stor och volymerna låga måste en hög följsamhet, eller dynamik, byggas in försörjningsked-jan. Det handlar alltså inte om antingen/eller utan om både/och. Att hitta rätt grad av resurssnålhet i försörjningskedjan. Detta är en evig utmaning som sträcker sig långt bortom managementkonceptens tidsbe-gränsade popularitet.

Det som gör ytterligheterna Lean och Ag-ile ännu mer intressanta i dagens närings-liv är att det finns tydliga tendenser till att även högvolymtillverkning och distribu-tion kommer att drivas allt mer av höga krav på följsamhet i förhållande till förän-derliga marknadsförändringar. De företag som kan tillämpa en agile-strategi kommer att få ett konkurrensmässigt försprång i förhållande till de som enbart lyckas vara resurssnåla. För att lyckas med detta räcker det dock inte att enbart ha en hög operativ

effektivitet. Det krävs dessutom anpass- ningsförmåga, transparens, integration och gemensam konkurrenskraft:

Anpassningsförmåga. Förmågan till anpassning handlar om att kunna läsa, tolka och anpassa sig till marknadens förändringar. Att vara efterfrågedriven snarare än prognosdriven.

Transparens. Transparens är förmå-gan att med modern informationste-knologi göra försäljningsinformation tillgänglig i hela försörjningskedjan.

Integration. Processerna i kedjan måste integreras, mellan de medver-kande företagen och över de organisa-toriska gränserna.

Gemensam konkurrenskraft. Den fjärde hörnstenen är den allra viktigaste: förmågan att konkurrera på marknaden som en sammanhållen kedja, eller ett nätverk, och inte bara som individuella företag.

Vi vet vad och vi vet hur, men likafullt har tillämpningen av SCM inte kommit speciellt långt.Vi vet ganska väl hur man bygger upp en försörjningskedja enligt principerna för Supply Chain Management. Det har vi vetat i 10 år, utan att det hänt särskilt mycket i den så kallade verkligheten. Det finns ett antal ”Best Practice-företag” som ofta framhålls, bland annat som exempel i den här boken. Men likafullt ser vi väldigt lite av SCM i praktisk tillämpning.

Viljan tycks finnas eftersom så många företag med glädje använder begreppet SCM. Men det är sämre ställt med förmåg- an. Från vår forskning vet vi att i prak-

fördjupning

Att vara resurssnål – Lean – ger möjligheter att göra mer med mindre resurser. Det är bra. Att vara följsam – Agile – innebär dessutom att kunna anpassa sig snabbt och effektivt till omvärldens förändringar. Det är ännu bättre.


tiken är Supply Chain Management (SCM) dessvärre mer myt än verklighet. Det är fortfarande en vision som väntar på att genomföras, trots att potentialerna i form av högre effektivitet i form lägre kostnader och högre kundservice är mycket stora. Många företag har ännu inte lyckats inte-grera och koordinera den interna verksam-heten och de flesta har på sin höjd börjat utvärdera gränssnitten mot de närmaste leverantörerna eller kunderna.

I en doktorsavhandling från Linköpings Tekniska Högskola konstaterade Erik Sand-berg för ett par år sedan att SCM är en myt snarare än en verklighet bland svenska företag. Och det ser inte mycket bättre ut i andra väl utvecklade länder. Det är upp-enbart att barriärerna för att samarbeta interorganisatoriskt och att effektivt styra försörjningskedjor är höga och svåra att komma över.

Det finns idag ett gap mellan ett enskilt företags eller en avdelnings starka funk-tionella fokus på sin egen verksamhet och de möjligheter som ligger i att utveckla effektiva integrerade försörjningskedjor (SCM) där man arbetar med processer som omfattar flera olika organisationer. För att överbrygga problemen ovan behövs ökad kunskap både om mekanismerna i olika delar av SCM och hur dessa samverkar med helheten. Det behövs även norma-tiva modeller som visar hur man får den teoretiska kunskapen att fungera i praktisk tillämpning.

Utveckling av området bygger i hög grad på att balansera olika delar i en kedja, t ex produktion och distribution samt att få gränssnitten mellan olika funktioner och organisationer att fungera på ett bättre sätt. Det kan ske genom ändrad rollfördel-ning och informationsdelning inom och mellan företag och genom harmonisering av mål. Men också genom ökat utbyte av

kunskap mellan forskare och företag och mellan olika företag. Integration internt i företagen, exempelvis mellan distribution, produktion och varuförsörjning, är således en grundförutsättning för att i ett andra steg kunna integrera sig externt med le-verantörer och kunder – alltså Supply Chain Management.

Istället är det många företag som hellre lägger krutet på att tvinga in leverantörer i påtvingade samarbeten, utan att ha de interna förutsättningarna, vilket är helt meningslöst eftersom effekterna av SCM då garanterat uteblir. Orsaken till detta är att det finns principiellt olika tillvä-gagångssätt att uppnå de effektiviseringar som företag ställs inför då de försöker öka sin konkurrenskraft och lönsamhet.

Det första tillvägagångssättet är tran-saktionsbaserat och bygger till stor del på utnyttjande av maktpositioner genom att pressa sina leverantörer, primärt i syftet att maximera sin egen vinst genom högre vinstmarginal per produkt. I det här fallet arbetar företagen ofta med flera parallella leverantörer per produkt som de kan spela ut mot varandra.

Det andra sättet att arbeta bygger på en flödesorientering som präglas av effekt-ivitet i hela försörjningskedjor. Även i det senare fallet förekommer makt som en in-grediens, men då som en drivkraft för eff-ektivisering. Det är exempelvis så som Ikea och en del andra så kallade Mega-Retailers arbetar för att ta kostnader ur hela försörj-ningskedjan – från råvaruleverantör via producenter och till butik – med målsätt-ningen att sänka konsumentpriserna.

Det transaktionsbaserade respektive det flödesorienterade sättet att arbeta ställer helt olika krav på försörjningsstrategi och på hur inköpsarbetet bedrivs. Med det flödesbaserade arbetssättet arbetar man inte bara mot den leverantör som ligger

närmast företaget utan också mot lever-antörerna i leden före. Allt i syfte att sänka kostnader i hela försörjningskedjan. Därför krävs det såväl helikopterperspektiv som stor analysförmåga för att arbeta flödesori-enterat. För oss är det uppenbart att det än så länge är det transaktionsbaserade syn-sättet som är det förhärskande inom såväl industri- som handelsföretag.

Vi ser dock en tydlig trend som innebär att allt fler verksamheter anammar ett flödesorienterat synsätt där affärsmodell-en byggs för att hantera allt mer komplexa, affärskritiska flöden från leverantör-er till slutkunder.

Mats Abrahamsson är professor i logistik vid Linköpings universitet samt managementkonsult.Stefan Karlöf är författare och konsult inom området marknadsstrategi samt chefredaktör för Supply Chain Effect. Artikeln är ett utdrag ur boken Snabbfotade företag – Dynamiska förmågor och flödesbaserade af-färsmodeller, Liber 2011.

fördjupning

Nya Master pris från 247.200 kr ex. moms eller 2.530 kr/mån*. Bränsleförbrukning vid blandad körning 8,3 l/100 km (L2H2 3,5t 2.3 dCi 125hk man motor). CO2-utsläpp: 211 g/km (L2H2, 3,5t, 2.3 dCi 125hk man motor). Bilen på bilden är extrautrustad. *Leasingkostnaden är exkl. moms och baseras på 30% förhöjd första hyra, 36 mån, 40% restvärde. Finansiering via Renault Billeasing. Lokala avvikelser kan förekomma. Inga avgifter.

Nya ReNault MasteR. eNkel att skRäddaRsy föR diNa behov. Nya Master erbjuder inte mindre än 350 grundmodeller att välja mellan. du kan få den med skåp. Med kran. Med flak. Med framhjulsdrift eller med bakhjulsdrift. dess utom är den oöver träffad när det gäller specialanpassning till just dina behov, och har en förarmiljö som är mer som ett mobilt kontor. som grädde på moset är bränsleförbrukningen lägst i klassen! så varför köra runt i en gammal skåpbil? läs MeR på www.ReNault.se elleR besök diN NäRMaste åteRföRsäljaRe.

www.renault.se

sluta köRa skåpbil. skaffa eN koMplett aRbetsplats på fyRa hjul istället.

Följ förändringar av världens

• råvarupriser • material- och komponentkostnader • valutor • arbetskraftskostnader

med hjälp av Prognos!

www.prognos.se

Stärk din position inför nästa prisförhandling:

Säljaren påstår . . .

Prognos ger

besked!

Med Prognos Systemet får du korrekt och relevant uppdaterat data. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar.

Beställ en demo på vår hemsida!


debatt

E-fakturor sänds mellan företagen via så kallade växlar, operatörer som hanterar fakturorna, och förfarandet skulle kunna vara så en-kelt som att bara trycka på en ”sänd-knapp”. Men ska man skicka en faktura till ett företag som hanteras av en annan växel än den man själv är ansluten till kan det inte ske automatiskt utan först efter att man sökt upp rätt växeloperatör, gjort en manuell förfrå-gan och fått betala en viss prislapp för denna förfrågan. I Sverige finns ett 20-tal operatörer som sitter och håller på var sin katalog av anslutna företag. Det kan till och med bli så besvärligt att fak-tureringen blir till ett mindre projekt i sig.

Man kan jämföra med de olika teleoperatörerna, som för länge sedan tvingats till samarbete. Det skulle se ut, om du abonnerade hos Telia och ville ringa en abonnent hos Telenor och först fick ringa Telenor och be om tillåtelse att bli inkopplad och dessutom få betala särskilt för detta.

Eftersom samarbetet inte tycks gå av egen kraft, borde alla e-fakturaväxlar att tvingas till en större öppenhet. I de andra nordiska länderna har staten krävt att den offentliga sektorn ska faktureras elektroniskt och eftersom en stor del av den privata sektorn gör affärer med staten har operatörerna mer eller mindre tvingats att öppna sina kataloger.

Två saker måste alltså hända: operatörerna måste öppna sina kataloger och visa upp sina abonnenter offentligt och dessutom måste de starta samtrafik utan att ta betalt för att sätta upp en förbindelse mellan växlarna och istället ta betalt per transaktion. Just öppenheten och kraven från myndigheterna har visat sig vara framgångsfaktorn i de övriga nordiska länderna.

Tiden det tar att skicka en faktura är också rent horribel idag, när ett e-brev kan nå sin mottagare på ett par sekunder.

Sverige hopplöst efter på e-fakturamarkanden…Till skillnad från övriga Norden står Sverige fortfarande och stampar när det gäller e-fakturering. idag finns det för många hinder, ekonomiska och byrå-kratiska, för att det hela ska få något egentligt genomslag.

Mats Norbäck, VP Sales Basware, [email protected]


www.abus-kransystem.se

ABUS Kransystem AB · Strågatan 5 · 653 43 KarlstadTelefon: 054-55 56 50 · Fax: 054-55 56 57 · E-mail: [email protected]

ABUS Kransystem – Ger bra totale-konomi och ett säkert handhavande

Brett produktprogramTraverser upp till 120 ton och 40 m. spännvidd (beroende på lyftkapacitet)Lättraverser upp till 2,0 tonSvängkranar upp till 6,3 tonKättingtelfer upp till 4,0 ton Lintelfer upp till 120 ton

Hög kvalitet – bekräftas med 4 års grundgaranti

Korta leveranstider med hög leveranssäkerhet

www.avtalsrätt.comjuridik för försörjningskedjan


Proaktiva bygg- och fastighetsbolag arbetar därför med att miljöcertifiera sina byggnader. På Skanska Fastigheter tillämpas certifieringssystemet LEED, som står för Leadership in Energy and Environmental Design.

– LEED är ett väl etablerat och internationellt erkänt system, säger Henrik Anhström, projektledare vid Skanska Fastigheter i Göteborg.

Systemets uppgift är att genom oberoende certifieringsorgan verifiera att en byggnation är utformad för att bland annat spara energi, minska utsläpp och hushålla med resurser.

Saknas en gemensam standardHenrik Ahnström berättar att det vid sidan om LEED finns det ett antal andra snarlika miljöcertifieringssystem för byggnader som tillämpas av andra företag i branschen. Det saknas med andra ord en gemensam branschstandard.

– Självklart skulle det vara önskvärt om alla använde samma globala miljö-certifieringssystem för byggnader. Vi på Skanska har valt LEED är eftersom det systemet sedan länge är etablerat och finns i ett trettiotal länder världen över.

De senaste åren har intresset för miljö- och klimatfrågor ökat lavinartat i logistikbranschen. Det intresset avspeglar sig även i Skanskas arbete med att utveckla och etablera logistikanläggningar av olika slag.

– Trenden är mycket tydlig. I logistikbranschen vill man både ha byggnader som möter krav på energieffektivitet men lika viktigt är att byggnaderna är rätt lokaliserade ur miljösynpunkt, säger Henrik Ahnström.

Han berättar att intresset för LEED tidigare var ganska ljummet, men att det har skett en tydlig omsvängning de senaste tre-fyra åren.

– Jag tror att en bidragande orsak är insikten om att miljöförbättrande åt-gärder nästan alltid är positiva även för ekonomin, exempelvis styrning av belysning och uppvärmning, självstängande portar och andra energisparande åtgärder.

Kährs först i Sverige Den första lagerlokalen i Sverige som miljöcertifieras enligt LEED är golvtill-verkaren Kährs nya logistikanläggning i Nybro några mil utanför Kalmar.

– Skanska har ett genuint miljömässigt tänk som passar ihop med vårt. De lyssnade till våra behov och föreslog att vi skulle bygga nytt och hyra lokalerna. Säger Per Skårner, vd i Kährs.

– Den lösningen har visat sig vara bäst, nu ser vi fram emot inflyttningen som sker under december, säger Per Skårner entusiastiskt.

ökade krav på klimatsmarta logistiklokaler:

med LeeD miljöcertifieras logistikbyggnaden

Det talas mycket om transporternas inverkan på

klimat- och miljö. I en försörjningskedja är även

energianvändningen för upp-värmning och produktion en

mycket stor utsläppskälla – ofta större än transporterna.

OM LEED

LEED som står för Leadership in Energy and Environmental Design är ett inter-nationellt system för miljöcertifiering av byggnader. Resursanvändning, byg-gnadens läge, utformning och inomhusklimat samt minimering av energiför-brukning och avfall ligger till grund för en energiklassificering. Byggnader kan LEED-certifieras på olika nivåer, där den högsta nivån är Platina.

aktuellt

ökade krav på klimatsmarta logistiklokaler:

med LeeD miljöcertifieras logistikbyggnaden

Informationslogistik för yrkesverksamma 30 hp

Läses på halvfart under ett år.

Kräver inga tidigare högskolestudier.

Start januari 2011.

Högskoleutbildning på distans

Obalans på lagret?

Vi kan minska ditt lagervärde med 30 %.Med vår globala och väl beprövade molntjänst TradeBeam kan ni enkelt förbättra visibiliteten av hela leveranskedjan. Det ger en effektivare lager-hantering som minskar riskerna för stopp och störningar. Effekten blir ett balanserat lager som kan minska ert lagervärde med upp till 30 %. I dag används TradeBeam av 3 000 företag i ett 100-tal

länder. Vill du veta mer? Gå in på cdcsoftware.se/tradebeam

nkel

.se

CDC Software | the Customer-Driven Company™

Snabbhet och flexibilitet är två viktiga faktorer i samband med distribution av drycker – i synnerhet i samband med säsongstoppar.

Trinkgut är Tysklands största detaljhandelskedja helt spe-cialiserad på drycker. Företaget rapporterar att de har effek-tiviserat sin logistik genom att ta in anbud från transportörer via Timo Coms anbudssystem TC eBid. Hela anbudsprocessen sker elektroniskt och dokumenteras översiktligt och lätt-förståeligt, utan komplexa tabeller, inaktuella adressförteck-ningar eller långa telefonsamtal.

– Vi behöver flexibla leverantörer som verkligen kan hantera perioder med högt tryck. Att söka efter sådana leverantörer har varit mycket tidskrävande. Genom att använda den elek-troniska anbudsplattformen så sparar vi tid och pengar, säger Paul Ahmann, logistikchef i Trinkgut.

I anslutning till anbudsinfordran kan relevanta utvärderings- resultat och nyckeltal genereras. Det hjälper till vid gransk-ningen av aktuella marknadspriser och ger ett bra besluts-underlag för leverantörsval. För Paul Ahmann handlar det inte bara om att få rätt kostnadsnivå utan framför allt om att hitta lämpliga transportleverantörer.

– Dryckernas höga vikt och stora volym kräver att trans-portleverantören måste uppfylla särskilda kriterier som vi kan definiera i förväg. För oss är det inte bara priset som är avgörande. Minst lika viktigt är kvalitet, pålitlighet, flexibilitet och god kontakt med leverantören.

Elektronisk anbudsplattform ger effektivare transportupp-handling


reportage

– Genom ett nät av återförsäljare i 21 orter bedriver vi försäljning, distribution, montage och service på den svenska marknaden, säger Tony Wittgren, vd och marknadsansvarig för ABUS Kransystem i Sverige.

Konjunkturen sänkte branschenSom ett resultat av finanskraschen i oktober 2008 så drabb-ades marknaden för kranar för industri och logistik. Den verk-ligt djupa nedgången skedde först under 2009.

– Vår bransch påverkas alltid sent i en konjunktur, såväl nedåt som uppåt. Först under tredje kvartalet 2009 nådde vi botten. Tony Wittgren berättar att ABUS svenska verk-samhet lyckades undvika uppsägningar av personal, bland annat genom att möta nedgången med en aggressiv marknadssatsning.

– Från 2009 satsade vi kraftfullt på marknadsföring och reklam. Det hjälpte oss att överbrygga lågkonjunkturen på ett mycket bra sätt och ledde till att vi stärkte vår position på marknaden.

Satsar offensivt för framtidenABUS sortiment består bland annat av traverser, sväng- kranar, lintelfrar och portalkranar som hanterar vikter i spann-et 80 kilo till 120 ton. Utöver själva produkterna erbjuds även service och utbildning. Nu satsar koncernen för fullt för att klara en snabbt ökande efterfrågan.

– Det händer massor just nu. Vi bygger vår femte fabrik för att klara efterfrågan på traverser, som är vårt kärnom-råde. Dessutom utvecklar vi vårt program av så kallade lättra-verser och svängkranar. Nyligen lanserade vi en ny version av smarta lättraverser som består av en skena som är upphängd i ABUS åkverk. Detta produktsegment utvecklas nu vidare, säger Tony Wittgren.

Det lyfter för ABuS KransystemSedan snart femtio år har det tyska bolaget ABUS Kransystem vuxit och expanderat över världen. I dagsläget finns bolaget i 55 länder och har ca 800 anställda. 1986 etablerades ABUS i Sverige.

Tony Wittgren

www.promosoft.nu

Lönsam lagerstyrningVetenskapliga metoder för optimerad servicenivå och kapitalbindning.

Urval av kunder:

50% 30%

reduce

rad

lager2%

ök

adfö

rsäl

jnin

g

reducerade

inköpskostnader

3 mån ROI

www.penab.se

Flera TON transporteras i onödan varje dag, i enbart EMBALLAGE...

Detta leder till TONVIS med onödiga utsläpp...

Vi är för en miljövänlig värld

med lätt plastemballage!ÄR DU MED?

Plastemballage är miljövänligare än träemballage,

och det håller längre!

Godsvikt 90 kgEmballagevikt 30 kg

Godsvikt 90 kgEmballagevikt 3,5 kg

EMBALLAGE ÄR AV VÄRLDENS VIKT

Losing money? Get your spend under control!IBX provides state-of-the-art applications and services for sourcing and procurement that deliver cost savings, spend control and reduce supplier risks. Our Procure-ment as a Service™ offering is unique and covers Business Process Outsourcing, a scaling multi-tenant technology platform, a global supplier network, sourcing and procurement expertise. What this means is that you, as a customer, can get all your procurement services from one vendor across the globe. Our applications are delivered on-demand which guarantees quick implementation with minimum IT risk and low expenditure. Our consultants have a strong passion for purchasing and results. We’ve helped many companies to make their purchasing more efficient. Now let us help you become a winner too!

– A Capgemini Companywww.ibxgroup.com

Procure ment Outsourcing


krönika

Initiativen är många när det gäller att spara på vår miljö på arbetsplatserna och hela företaget är involv-erat. Alla dessa initiativ är bra och de sänker både kost-naden och är bra för miljön. Det är någon på nästan alla företag som har tänkt till och kommit ut med råd och policys. Men hur ser det ut på logistiksidan?

Det pratas mycket om miljövänliga transporter, mer frakter går på järnväg, logistikchefer räknar på utsläpp, men något rejält grepp tas sällan. Vad beror det på?

Svaret på frågan är nog att det inte är tillräckligt lönsamt och att pengarna värderas högre än miljön. Jag menar att företagen bör göra frågan större. Det är inte enbart en fråga för de som ansvarar för den fysiska delen av transporterna. Det är mer en fråga om planering som berör hela företaget, hela affärsmod-ellen. Det som behövs är att koppla in miljön i varje beslut och se till att både miljön och lönsamheten gynnas då beslut tas. Det gäller att få bort så många lastbilar som möjligt från vägarna och för detta krävs planering. Det är inte så mycket frågan om att ha rätt bränsle eller köra så mycket som går på järnväg, även om detta också är viktigt. Det gäller att transportera mindre och mer effektivt och då måste företagen än-dra sina affärsmodeller.

Hur hög behöver servicegraden vara?Behöver verkligen kravet på alla transporter vara 24 timmar och ska servicegraden vara närmare 100 % som

marknadsavdelningen vill. Hur vet vi att kunderna vill ha detta och är beredda att betala för det? Låt kunder-na välja och betala för den service som de verkligen vill ha. Är det riktigt bråttom så kan det vara båda dyrt och dåligt för miljön, de få gånger som det inträffar. Det gäller att få de stora transportflödena miljövänliga.

I förra numret av Supply Chain Effect läste jag några intressanta artiklar om kategoristyrning. Ingen av dessa artiklar tog upp frågan om miljön, trots att en bra kategoristyrning gynnar miljön i allra högsta grad. Om detaljhandelsföretagen har den vara i butik som kunderna efterfrågar ligger varorna kortare tid i butiken, det uppstår mindre svinn och färre varor be-höver kastas eller returneras. Alla dessa faktorer har påverkan på lönsamheten, men är också bra för miljön. Inom bokbranschen – där jag själv har varit verksam under många år – returneras närmare 30 % av alla nyutkomna böcker, för att något år senare återigen gå tillbaka bokhandeln och där reas ut! Om denna siffra kunde halveras skulle vi få bort cirka 100 lastbilar på vägarna. Det är en fördel för miljön, men framförallt för lönsamheten. Men för att lyckas med detta be-höver affärsmodellen förändras. Ett annat område som belastar miljön är sjukhusen och då syftar jag på inköp och påfyllnad av läkemedel. Det är ofta dåligt fokus på detta och det sköts slentrianmässigt av personalen, ofta utan utbildning i just dessa frågor. Det innebär i praktiken att det blir många akuta leveranser eftersom

Klimat- och miljöfrågorna måste drivas av logistikernaSläck lampor och stäng av datorn innan ni går hem, släng återanvändbara papper en denna kartong, skriv inte ut mail i onödan, ersätt resor med telefonkonferenser, använd papprets båda sidor vid utskrift och kopiering.

GÖRAN AHL


det i allmänhet råder brist på läkemedel på sjukhusen. Det innebär också att det köps in dyr medicin som behöver kastas innan den används.

Logistikchefen som pådrivareDet finns egentligen hur många exempel som helst på bristfällig planering som en följd av ogenomtänkta affärsmodeller. Vi som är logistiker har sedan länge påpekat hur detta påverkar lönsamheten negativt, men fått dålig respons. Nu har vi ytterligare ett ar-gument: miljön. Det som behövs är dock att hela af-färsmodellen ses över och där kan logistikchefen vara den som driver på.

Hur kommer man då igång? Börja exempelvis med att analysera antalet flyg, express och budtransporter inom företaget. Ta fram leverantörsreskontran och titta hur mycket ni har betalat för dessa transporter. Kontrollera även hur många olika bolag som ni an-vänt. Det är garanterat fler bolag än ni har avtal med. Det blir ofta slentrian att det ska gå fort och de som tar besluten känner sällan till kostnaden. Ta även reda på vem som bokat dessa transporter.

Fundera sedan på hur många av dessa transporter som ni kunnat undvika om ni planerat bättre. Ta en diskussion med de avdelningar som beställer dessa transporter och använd inte kostnaden som enda ar-gument, använd i lika hög grad miljön som argument. Gå därefter vidare till marknadsavdelningen och fråga

dem om de är beredda att göra något för miljön och ta upp resonemanget enligt ovan dvs. att erbjuda olika transportalternativ utifrån deras olika miljöpåverkan. Be att få vara med då nya marknadskoncept tas fram för att tidigt kunna påverka både lönsamheten och miljön. Det gäller att få dessa frågor att genomsyra hela organisationen. Jag vet att många logistikchefer oavbrutet försöker påverka andra delar av organisa-tionen, men med varierande framgång.

Miljöargumentet kan hjälpa till att knuffa fram frågorna ytterligare. Initiativet till en bättre miljö måste komma från logistikavdelningarna, eftersom kunskapen finns där, men besluten måste ofta fatt-as av andra avdelningar och funktioner. Det är inte i första hand en fråga om att göra befintliga trans-porter mer miljövänliga, det är fråga om att få bort fler bilar från vägarna genom framförhållning och rätt affärsmodell.

krönika

Göran Ahl, Oberoende logistikkonsultDe senaste åren har Göran Ahl arbetat inom bokbranschen, bland annat i ledande befattningar i Akademibokhandeln och Bokus.


aktuellt


aktuellt

Det är ett faktum att de samlade emissionerna på svensk mark endast motsvarar cirka 0,2 procent av världens totala utsläpp och Sverige redan är ett av världens mest klimatsmarta länder. Det betyder att även om vi halverar våra inhemska utsläpp, motsvarar detta enbart 0,1 procent av världens samlade utsläpp av växthusgaser.

Sverige – världens klimatsmartaste land?

Orsaken är att vår svenska energi i huvudsak kommer från vattenkraft och kärnkraft. Den totala andelen fossila bränslen i energiförsörj-ningen motsvarar ungefär en tredjedel, vilket är betydligt lägre än i de flesta andra länder.

I dagsläget används fossila bränslen främst till transporter och marginellt för eldning av några värmekraftverk. Dessutom är andelen förnybar energi högre än i de flesta länder, bland annat som en följd av vår omfattande vattenkraft.

Sedan Centern svängde i kärnkraftsfrågan är även vägen öppen för att använda den kli-matvänliga kärnkraftselen under överskådlig tid, vilket skapar förutsättningar för en grön energiförsörjning som kan ha positiva effekter även i våra grannländer.

Var gör investeringarna störst nytta?Eftersom åtgärder för att rena produktion och minska utsläpp både billigare och effektivare i utvecklingsländer, där man börjar från en mycket låg nivå och där ganska enkla tekniska åt-gärder gör underverk för klimatet. Men att svenska staten investerar i utsläppsminskningar i andra länder är kontroversiellt. Miljöpartiet och en rad miljöorganisationer anser att den

svenska klimatpolitiken har ett betydande sym-bolvärde. Kort sagt, att vi ska föregå med gott exempel genom att minska utsläppen i Sverige – även om investeringarna gör mångdubbelt större nytta på andra håll. Andra röster intar motsatt ståndpunkt och menar att de svenska satsningarna ska göras där de är som mest ef-fektiva.

– De som hävdar att det är omoraliskt att inte leverera hela utsläppsminskningen på hem-maplan förstår jag inte. Det står alldeles klart att de åtgärder som görs från en låg nivå, med enkel teknik, ofta är mycket billigare än många av de kostsamma marginalförbättringar som genomförs i Sverige. Risken finns att Sverige bedriver en symbolpolitik som blir väldigt dyr, säger Klas Eklund, en av våra mest meriterade nationalekonomer som förra året utkom med den uppmärksammade boken ”Vårt klimat”.

Efterlyser enkla, generella reglerKlas Eklund är övertygad om att det är mest kostnadseffektivt att rena i de fattigare, snabb- växande ekonomierna. Dessutom kommer län-der som Kina och Indien att drabbas mer av en eventuell temperaturhöjning. Samtidigt under-


aktuellt

stryker han att vi behöver investera i klimatför-bättrande åtgärder både i Sverige och globalt.

– Sverige. Det ambitiösa målet för Sveriges kli-matpolitik är inte särskilt kontroversiellt, frågan är snarare hur det bäst uppnås, säger Klas Eklund.

”Allt som fördyrar ökar benägen-heten att flytta produktion”En annan framstående ekonom, Svenskt Närings-livs Stefan Fölster, anser att det är effektivare att göra insatser på andra håll i världen. Allt för dras-tiska åtgärder i Sverige leder enbart till att företag flyttar sin produktion till något annat land eller region, menar han.

– Allt som fördyrar för företagen att vara här ökar benägenheten att lägga sin produk-tion någon annanstans. Det gäller särskilt vid beslut om nya etableringar”, säger Stefan Föl-ster.

– Sverige får gärna vara ledande inom klimat-området, men vi bör inte gå före med åtgärder som är ineffektiva eller rentav motverkar sitt syfte. Som exempel nämner Fölster kostsamma satsningar på vindkraft och biobränslen som han menar leder till ökade utsläpp. Stefan Fölster tycker dessutom att regeringen bör satsa betyd-ligt mer på att stödja grundforskning som kan leda till genombrott inom området grön teknologi.

– I dag satsas mindre än en miljard på klimat-relaterad forskning. Det är ett samhällsansvar att investera i tidig, mer riskfylld grundforskning som näringslivet inte investerar i på grund av att den är svår att patentera. Överlag anser Fölster att samhället måste satsa på alternativa tekno-logier som kan medverka till att nå klimatmålen om världens länder inte kan komma överens om gemensamma avtal.

– Det är i själva verket mer naivt att tro på globala avtal än på genombrottsteknik, säger han som en kommentar till de debattörer som menar att han är en naiv teknikoptimist.

– Det är i själva verket mer naivt att tro på globala avtal än på genom-brottsteknik…

Stefan fölster

Det finns mycket som inköpare och logistiker kan och bör göra för att hantera hållbarhetsfrågan och agera klimatsmart.

Det kanske allra viktigaste är förstås att vara omsorgsfull vid lever-antörsval i samband med såväl köp av råvaror, energi och transporter som andra insatsvaror.

En latent fara, som Jon Kihlman pekar på i detta nummer av Supply Chain Effect, är att köparen lämpar över ansvaret i allt för hög grad på bakomvarande led i flödet. Utöver leverantörsval och leverantörsut-veckling finns det givetvis en stor potential i att arbeta med de egna, interna processerna, för energianvändning, återvinning, minskade/smartare transporter samt inte minst att kommunicera, mäta och följa upp det arbete som bedrivs.

Proaktivitet lönar sigHelt klart finns det mycket att vinna på att arbeta proaktivt snarare än att invänta olika myndighetsbeslut och regelverk. De mest proaktiva företagen vinner tid och ökar sina möjligheter att vara den leverantör som valet faller på, i en tid när konkurrensen hårdnar och de reella produktskillnaderna många gånger är små. Dessutom leder miljöför-bättrande åtgärder nästan alltid till kostnadsbesparingar i form av: minskad bränsleförbrukning, mindre spill, lägre elförbrukning, enklare och snabbare affärsprocesser och mycket annat.

Fokusområden för inköpare och logistiker:• Klimatpåverkan av inköpta varor och tjänster• Klimatpåverkan av godstransporter• Klimatpåverkan av persontransporter/resor• Klimatpåverkan genom energianvändning

i byggnader och produktion.

Fokusområden i supply chain


aktuellt

– Den röda tråden i företaget är logistiken. Alla verksamheter agerar i praktiken i en försörjningskedja med fokus på distri-bution, lagerhållning och produktion. Vare sig du ska trans-portera gods från punkt A till B, eller behöver en mångsidig partner som kan matcha dina behov inom 3P-logistik, har vi resurser för ett konkurrenskraftigt erbjudande, säger Urban Olsson, marknadsansvarig och styrelseordförande i ALI In-vest.

Företaget har funnits ganska länge, men sedan en tid har ägarna bestämt sig för att expandera verksamheten och ut-vidga det egna erbjudandet genom att utnyttja de synergier som finns mellan de olika affärsområdena. En kärnaffär som har funnits i över tjugo år är logistik, återvinning och hanter-ing av glas.

På uppdrag av Svensk Glasåtervinning ansvarar vi för en stor del av återvinningslogistiken av alla Sveriges glasflaskor och glasburkar, säger Bengt Sörling, koncernchef och vd i ALI Invest.

Det är inga små mängder glas det handlar om. Över 180 000 ton glasförpackningar samlas in och distribueras till svensk Glasåtervinnings anläggning i Hammar. Där sorteras, krossas och förädlas glaset och blir till ny råvara. Nyproduktionen av glas kräver både betydligt mindre material och energi jämfört med nyproduktion av glas.

”Synergier mellan affärsområden ger helhetskompetens”ALI Invest är genom sitt delägarskap i Swede Glass United även involverade i återvinning av så kallat planglas, det vill säga fönster och bilrutor. Och sedan 2001 har företaget varit med och byggt upp ett insamlingssystem för lysrör och lågen-ergilampor, tillsammans med insamlingsbolaget Elkretsen.

– Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hur synergier mellan affärsområdena möjliggör en unik hel-hetskompetens där vi idag utför uppdrag i hela återvinnings-

kedjan; från insamling, transporter och logistik till industriell produktutveckling och förädling av glas, säger Bengt Sörling.

Genom ytterligare ett delägarskap, i bolaget Hasapor, med-verkar ALI Invest även i förädlingen av glasråvara genom att tillverka så kallat skumglas, ett nytt innovativt fyllnadsmate-rial som används i bygg- och anläggningsindustrin.

– Det finns numera endast ett glasbruk i Sverige, i Lim-mared. En stor del av allt återvunnet glas återförs till Lim-mared för nyproduktion. Det som inte motsvarar produk-tionskraven används för konstruktion av byggmaterial, bland annat till isolering och skumglas, förklarar Bengt Sörling.

Skumglas innehåller 85-90 procent luft och har en rad positiva egenskaper i byggnation av bland annat vägar och för grundläggning.

Skumglas har mycket god bärighet och blir väldigt stabilt när det exempelvis används som utfyllnadsmaterial vid väg-byggen. Andra värdefulla egenskaper hos skumglaset är dess låga vikt, dränerande egenskaper samt kapillärbrytande och isolerande förmåga.

I Hammar alldeles utanför den vackra sommaridyllen Askersund byggs i det tysta en ny expansiv koncern. Namnet på den snabbväxande koncernen är ALI – en förkortning av Askersund Laxå Invest – och inrymmer verksamheter inom logistik, transport, fastigheter och återvinning.

expansiva ALI Invest växer med logistik och återvinning

Bengt Sörling, koncernchef, ALI Invest


juridik

”Sustainability i supply chain” – hållbarhet i försörjningsledet – kan sägas vara en strävan efter att begränsa det slöseri som i större eller mindre utsträck-ning finns i all verksamhet. Ett särskilt problem som är värt att uppmärksamma är att det kan finnas slöseri som – ehuru dåligt i sig – kan vara bra för de inblandade avtalsparterna. Det finns därför också anledning att skilja sådant slöseri från slöseri som är dåligt för parterna.

Slöseri som är dåligt för parternaNär ett slöseri är dåligt för parterna, är det naturligtvis dumt av dem att låta det fortgå, eft-

ersom de skulle tjäna på att ändra tingens ord-ning. Alltifrån de stora förändringar av försörj-ningskedjan som det innebar för våra samlande och jagande förfäder att bli bofasta bönder och än mer att börja specialisera sig och först byta och sedan sälja varor och tjänster, har männi-skans ekonomiska utveckling inte minst varit en konsekvens av en effektiviserad supply chain, där dåligt slöseri har eliminerats eller åtminstone reducerats.

Det innebär naturligtvis också att dåligt slöseri inte i sig är något stort avtalsrättsligt problem. Den dag som det identifieras, kommer parterna rimligtvis att försöka eliminera det, eftersom re-sultatet av sådana ansträngningar bör generera bättre lönsamhet.

Slöseri som är bra för parternaÅtskilligt slöseri är emellertid inte dåligt för parterna, åtminstone inte vid en snävare ekono-misk bedömning. Det gäller inte minst slöseri med andras resurser – så länge det inte kostar parterna något – eller med resurser som inte tillhör någon. Miljöförstöring är ett bra exempel, eftersom den under lång tid inte ens betrakta-

lönSaMt SlöSeri SoM avtalSrättSligt probleMAV: JON KIHLMAN


juridik

des – och fortfarande i stor utsträckning inte betraktas – som en kostnad. Så länge det är fal-let, eller så länge kostnaden inte behöver bäras av den som orsakar skadan, är det lönsamt att slösa med miljöresurser: Det gör produktionen billigare.

I sig är således miljöförstöring ett slöseri som många gånger är bra för parterna. Däremot kan miljöförstöring leda till indirekt kostnader i form av till exempel förlust av goodwill med därav föranledd försäljningsminskning för en part som själv inte sköter sig, eller som t.ex. har leverantörer som inte sköter sig. Köpare försöker därför ofta i sina avtal föreskriva att säljare ska uppfylla ställda miljökrav, liksom naturligtvis en del andra närbesläktade reglementen såsom för-bud mot barnarbete och respekt för mänskliga rättigheter.

Vad händer vid avtalsbrott?Avtalsvillkor enligt vilka en säljare åtar sig att exempelvis följa en angiven miljöpolicy är emel-lertid många gånger verkningslösa. Om de inte anger vad som händer vid ett avtalsbrott, kom-mer de i första hand – och många gånger bara –

att leda till att säljaren blir skadeståndsskyldig. Ett skadestånd ska ersätta den skada en part

lider på grund av motpartens avtalsbrott. Efter-som produktionen skulle ha varit dyrare och det pris som köparen skulle ha betalat därför hade varit högre om säljaren inte hade slösat med miljöresurserna, leder brott mot en skyldighet att t.ex. följa en miljöpolicy inte till någon omedel-bar skada.

Skador till följd av förlorad goodwill är därtill ofta både omöjliga att beräkna och att härleda från ett visst avtalsbrott. Det finns därför många gånger ingen tillgänglig påföljd för avtalsbrottet. Och när ett avtalsbrott inte leder till påföljd, är det i praktiken tillåtet. Köpare som kräver att de-ras leverantörer följer uppställda miljökrav, måste därför ersätta skadeståndspåföljden med något annat. Det kan vara vite, hävningsrätt eller andra påföljder som skapar den avsedda effekten att säljaren inte bryter mot bestämmelsen.

Skadestånd duger emellertid sällan, eftersom miljöförstöringen i ett snävare perspektiv i sig ofta är lönsam för köparen och den goodwill-skada som kan uppkomma knappast låter sig mätas.

Jon Kihlman, advokat och partner i advokatfirman Gärde Wesslau


teMa:Kompetens- och verksamhetsutvecklingVi granskar och presenterar konsulterna, systemleverantörerna och utbildarna.

• Kompetens för ökad konkurrenskraft. • Utvecklingsstöd – när behövs konsulterna?• Så hittar du rätt partners• Och mycket annat...

nästa nummer nr 1 | 2011

Det finns en uppsjö av kanaler inom inköp, logistik och produktion – men bara Supply Chain Effect når de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, le-verantörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier samt beslut om konsult och systemstöd för supply chain.

För mer information mejla oss på [email protected] eller kontakta vår annonssäljare Ronny Jarestrand: telefon: 031-340 18 10, mobil: 0708-36 31 60, e-post: [email protected]

Läs även mer om tidningen och om utgivning och annonspriser på www.sceffect.se

annonsera härGlobaliseringen och utvecklingen av IT och Internet har på

kort tid förändrat spelreglerna för företagande. Behovet av att

vara bäst på den globala arenan har gjort företag allt mer spe-

cialiserade och därmed beroende av partners för stora delar

av sin förädling. Det räcker inte längre att driva sitt eget före-

tag som en isolerad enhet – man är helt beroende av sina part-

ners i värdekedjan och hur väl de lever upp till sina leverans-

löften och reagerar snabbt på marknadstrender. Idag är de

flesta värdekedjor komplexa, oflexibla, ineffektiva och svår-

överskådliga. Ständiga rationaliseringar har skapat stress och

ibland helt omöjliga arbetssituationer i många organisationer.

Det går ofta inte att göra ytterligare en kostnadsnedskärning

eller pressa underleverantörer ytterligare – ett helt nytt para-

digm i att bygga effektiva värdekedjor krävs – More for Less!

En ny era – Cloud-processer

eBuilder har under många år målmedvetet byggt upp ett helt

nytt sätt att snabbt och effektivt kunna ta kontroll över, auto-

matisera och optimera affärsprocesser via Cloud Computing.

eBuilder är idag pionjär inom området Cloud-processer och

unik genom att vi har fler samverkande Cloud-processer som

är anslutna till samtliga samverkande parter i värdekedjan.

Dessutom har vi den unika förmågan att verkligen kund-

anpassa integrationer och processer. Våra Cloud-processer

stödjer och rationaliserar medarbetarnas mobilitet (Travel),

Varuanskaffning och Kundorder (Procurement), Kundleverans

(Order Fulfillment), Kundvård och eftermarknad (After Sales)

samt Automatisering av fakturering och betalningar (Account

Payable Automation).

Genom vår erfarenhet av fler än 120 kunder och över 500 000

användare i drygt 50 länder vet vi med säkerhet att:

Mer än 50% av administrativ tid kan elimineras i

förädlingskedjan

Ledtiderna kortas betydligt

Processen kan anskaffas 2-15% billigare jämfört

med traditionellt arbetssätt

Företagsledningen får kontroll över processen och

kan med kort ledtid genomföra förändringar som

omedelbart slår igenom i hela förädlingskedjan.

Business

Excellence

Delivered

Vill du veta mer om eBuilders

leveransförmåga, direkt från

några av våra kunder?

Beställ vår nya kundtidning

“Business Excellence Delivered”.

Det gör du på vår hemsida

på www.ebuilder.com, under

contact.

+46 8 585 020 00 www.ebuilder.com

TA KONTROLL ÖVER

DIN FÖRÄDLINGSKEDJA!

Take control of your Value Chain

FÖR BESLUTSFATTARE I SUPPLY CHAIN

Intervju:

Mikael Solberg,

vd i RnB

Dynamisk förmåga

– vägen till framgång

i turbulens

NUMMER 1/2010

WWW.SCEFFECT.SE

Ny tidning!

Effect

Detaljhandelns

framgångsrecept

– Lär av de bästa

inom retail

SupplyChain

Inköpstrender

– utmaningar och

möjligheter för

dagens inköps-

organisationer!

SKFs Bo-Inge Stensson:

"Vi bygger en värdeskapande

kunddriven demand chain"

Supply

Chain

Effect

NU

MM

ER

1/2

01

0

WW

W.S

CE

FF

EC

T.SE

INTERVJUER REPORTAGE TRENDER UTVECKLING

FÖR BESLUTSFATTARE I SUPPLY CHAIN

NUMMER 2/2010

WWW.SCEFFECT.SE

EffectSupplyChainS

upply

Chain

Effect


Bengt Wallentin:"Det digitala företaget är här"

Kjell Rundqvist: Så kan läkemedels-

kostnaderna sänkas

med 9,2 miljarder

Kontrolltorn– innovativa organisationsformer

ger ökad effektivitet

Mats Abrahamssonoch Stefan Karlöf:Bygg företagsstrategin

utifrån resursbasen

TEMA: Innovation i Supply Chain

Innovativ juridik?med Jon Kihlman

Dagens varuflödeskedjor är ofta onödigt kom-

plexa, oflexibla och ineffektiva. Med eBuilders

webbaserade Supply Chain Cloud Processes tar

du kontroll över, automatiserar och optimerar

prestationerna i din Supply Chain.

Vår e-lösning Supply Chain Cloud Process är

en väl beprövad lösning som ger dig den trans-

parens/visibilitet, överblick och kontroll som

krävs för att kunna agera koordinerat, flexibelt

och kostnadseffektivt.

+46 8 585 020 00 www.ebuilder.com

with Cloud Processes

TAKE CONTROL

OF YOUR SUPPLY CHAIN

Det första steget till ett digitalt företag

Med våra Cloud Processer kan en verksamhet på ett inno-

vativt sätt ta kontroll över hela sitt värdenätverk inom sin

reseprocess, inköpshantering och supply chain, automatisera

manuella administrativa arbetsuppgifter och samtidigt få

insyn och governans på både detalj- och helhetsnivå över

hela informationsflödet.Vi har idag över 120 kunder i 60 länder och en halv miljon

användare till våra tjänster och erfarenheten säger oss att i

snitt 50% av administrationen kan automatiseras samtidigt

som den förändrade processlogiken leder till att tillgångarna

kan anskaffas 5-15% billigare inom verksamheten.

Vi kallar detta första steget till ett digitalt företag, då våra

Cloud Processer innebär en revolutionär ökning av effektivi-

teten och produktiviteten i en verksamhet.

Läs mer på www.ebuilder.com

Prenumerera?Vill du löpande få Supply Chain Effect? Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: [email protected]

1 Supply Chain Effect 3/2010 1Supply Chain Effect 3/2010

F Ö R B ES LU TS FAT TA R E I S U P P LY C H A I N

NUMMER 3/2010WWW.SCEFFECT.SE

Category managementenligt Jonathan O’Brien– grunden till värdeskapande verksamhetsutveckling

Flödesbaserade affärsmodeller– framgångsrecept i en kaotisk värld

Världens mest beundradeSupply Chains – AMR 2010Outsourcing av inköp?Nu blir visionerna verklighet


INTERVJU: ANNA ELGHSveriges mest belönadeSupply Chain Manager

A.L.I. Invest utvecklarverksamheter med hållbara

synergier i Askersund

A.L.I. Logistik A.L.I. Frakt A.L.I. ÅtervinningA.L.I. Fastigheter

Strandvägen 2 • 696 74 [email protected] • www.aliinvest.se

A.L.I. Invest i Askersund är moderbolaget i en före-tagsgrupp som erbjuder en unik värdekedja baserad på nyckelverksamheterna logistik, transporter, industri-fastigheter och återvinning.

Vare sig du ska transportera gods från punkt A till B, eller behöver en mångsidig partner som kan matcha dina behov inom 3P-logistik, har vi resurser för ett konkurrenskraftigt erbjudande.Bland annat disponerar vi 50 000 kvadratmeter lokaler med fokus på lagerhotell och logistik.

Våra verksamheter inom glasåtervinning illustrerar hur synergier mellan affärsområdena möjliggör en unik

helhetskompetens där vi idag utför uppdrag i hela glasåtervinningskedjan; från insamling, transporter och logistik till industriell produktutveckling och förädling.

Ett exempel på vår ambition att bidra till hållbara lösningar är en industriell satsning på skumglas, ett nytt innovativt lättfyllnadsmaterial för byggnation av vägar och byggnader, som framställs av återvunnet glas.

SUPPLY CHAIN-FRÅGORNA TAR INTE PAUS.Det har aldrig lönat sig bättre att investera i supply chain-kompetens. Alternativet är att låta morgondagen styras av dagens förändringsbehov. Genom Plan bygger ni kompetens hos varje medarbetare, så att ni kan utforma fl exibla och innovativa supply chains. Ring oss på 08-122 00 300.

SUPPLY CHAIN-KOMPETENSLÖNAR SIG.

Plan är kunskapsorganisationen för hela supply chain-området. Genom vårt nätverkav kursledare och partners kan vi erbjuda unika möjligheter till kompetensutveckling.