0

1

Conteúdo OBJECTIVO DO TRABALHO ........................................................................................................ 2

IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOS .............................................................................................. 2

CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS ........................................................................................... 3

AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS .................................................................................................... 4

SELECÇÃO DOS PROJECTOS ....................................................................................................... 5

PRIORIZAÇÃO ............................................................................................................................ 6

BALANCEAMENTO ..................................................................................................................... 7

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................. 8

CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO BASEADO

NO MODELO S.E.C.I ................................................................................................................... 9

CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................................. 10

GROUPWARE ........................................................................................................................... 11

BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DE ALOGNA .................. 12

FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMO ............................................................. 12

FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNA ............................................................................................ 13

MODELO DO PMO ................................................................................................................... 13

NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO ............................................................................................. 14

QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMO ................................................................................... 15

ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO ................................................................................... 16

PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICAS ................................................................................... 17

MODELO DE MATURIDADE ..................................................................................................... 17

PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS) ................................................................................ 18

2

OBJECTIVO DO TRABALHO

Pretende-se com o presente trabalho fazer a elaboração e apresentação da melhor

proposta de consultoria da para o Senhor Presidente de ALOGNA, e Patrocinador do

projecto, que visa a implementação de um KM (Knowledge Management) e PPM

(Portfolio Project Management). O Patrocinador forneceu os Objectivos do

Planeamento estratégico de ALOGNA às empresas de consultoria concorrentes.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOS

Esta etapa consiste na inventariação e documentação dos componentes do portfólio.

Tendo como referencia os Objectivos Estratégicos de ALOGNA fornecidos pelo seu

presidente, a AE CONSULTORIA sugere os seguintes projectos:

NÚM. NOME

P1 Combate a Malaria

P2 Saúde para Todos

P3 Sistema de Emergências Nacional

P4 Educação Religiosa

P5 Espaços de Lazer

P6 Divulgação da Cultura

P7 Línguas Nacionais

P8 Massificação do Desporto

P9 Segurança Social

P10 Inclusão Social

P11 Protecção dos Deficientes

P12 Corrupção Zero

P13 Tribunais Municipais

P14 Sistema de Dados

P15 Internet Para Todos

P16 Sistema de Hotspots

P17 Inclusão Digital

P18 Formação Profissional

P19 Educação Patriótica

P20 Polos Universitários

P21 Educação Ambiental

P22 Micro Credito

P23 Empresas de Seguros

P24 Água e Luz

P25 Casas Sociais

P26 Redução Impostos

P27 Transportes Público

P28 Alianças Externas P29 Segurança Nacional

Tabela 1. Identificação do Projectos

3

CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS

Esta etapa consiste no agrupamento dos projectos identificados na etapa anterior em

categorias ou classes, permitindo assim uma melhor organização dos mesmos.

Identificou-se as seguintes categorias:

1) Saúde

2) Cultura

3) Desporto

4) Justiça

5) Tecnologia

6) Educação

7) Economia

8) Politica

9) Segurança

CATEGORIA NÚM. NOME

SAÚDE

P1 Combate a Malaria

P2 Saúde para Todos

P3 Sistema de Emergências Nacional

CULTURA

P4 Educação Religiosa

P5 Espaços de Lazer

P6 Divulgação da Cultura

P7 Línguas Nacionais

DESPORTO

P8 Massificação do Desporto

JUSTIÇA

P9 Segurança Social

P10 Inclusão Social

P11 Protecção dos Deficientes

P12 Corrupção Zero

P13 Tribunais Municipais

TECNOLOGIA

P14 Sistema de Dados

P15 Internet Para Todos

P16 Sistema de Hotspots

EDUCAÇÃO

P17 Inclusão Digital

P18 Formação Profissional

P19 Educação Patriótica

P20 Polos Universitários

P21 Educação Ambiental

ECONOMIA

P22 Micro Credito

4

P23 Empresas de Seguros

P24 Água e Luz

P25 Casas Sociais

P26 Redução Impostos

P27 Transportes Público

POLITICA P28 Alianças Externas

SEGURANÇA P29 Segurança Nacional

Tabela 2. Categorização dos Projectos

AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS

Esta etapa consiste no processo de colecta de informações de cada componente do

portfolio que será utilizado no processo de selecção. Identificou-se os critérios

descritos na tabela abaixo:

Tabela 3. Critérios de Avaliação

Para cada critério definiu-se um peso que representa o seu grau de importância em

cada projecto.

Peso Importância

5% Importância baixa

10% Importância media

>15% Importância alta Tabela 4. Importância dos Peso

CRITÉRIO DESCRIÇÃO PESO

VPL Valor Presente Liquido 20%

TIR Taxa Interna de Retorno 10%

TRC Tempo de Retorno do Capital 5%

RCB Custo Benéfico 5%

I.S Índice de Satisfação 10%

% P.A.S % Pessoas Abrangidas pelos Serviços 10%

%P.I % Pessoas Informadas 15%

%T.E % Taxa de Escolaridade 10%

Impacto Impacto 10%

Duração Duração 5%

TOTAL 100%

5

SELECÇÃO DOS PROJECTOS

Esta etapa consiste no processo de produzir uma lista de componentes do portfólio, representando os que atingiram as metas dos critérios de avaliação e alinha-

los com a estratégia organizacional. Assim, sendo definiu-se que os projectos com nota máxima igual ou superior a 7 têm benefícios altos, entre 5 e 7 têm

benefícios médios e abaixo de 5 têm benefícios baixos.

PROJECTO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20

CRITERIO PESO N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T

VPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 8 1,6 6 1,2 7 1,4 5 1 7 1,4 1 0,2 4 0,8 8 1,6 9 1,8 3 0,6 10 2 3 0,6 1 0,2 2 0,4 9 1,8 10 2 2 0,4

TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 3 0,3 5 0,5 5 0,5 8 0,8 3 0,3 5 0,5 7 0,7 9 0,9 3 0,3 10 1 8 0,8 3 0,3 2 0,2 8 0,8 9 0,9 2 0,2

TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 9 0,5 10 0,5 4 0,2 6 0,3 6 0,3 4 0,2 6 0,3 8 0,4 9 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 6 0,3 3 0,2 9 0,5 6 0,3 2 0,1

RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 5 0,3 9 0,5 3 0,2 8 0,4 5 0,3 5 0,3 7 0,4 8 0,4 9 0,5 10 0,5 6 0,3 8 0,4 7 0,4 4 0,2 4 0,2 5 0,3 9 0,5

I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 7 0,7 8 0,8 2 0,2 9 0,9 3 0,3 6 0,6 8 0,8 5 0,5 6 0,6 5 0,5 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 3 0,3 5 0,5 9 0,9

% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 3 0,3 10 1 10 1 10 1 4 0,4 10 1 10 1 10 1 10 1 6 0,6 9 0,9 10 1 9 0,9 6 0,6 7 0,7 4 0,4 9 0,9

%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 6 0,9 5 0,8 8 1,2 7 1,1 4 0,6 8 1,2 1 0,2 9 1,4 4 0,6 7 1,1 10 1,5 10 1,5 9 1,4 10 1,5 7 1,1 10 1,5 9 1,4

%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 4 0,4 10 1 9 0,9 7 0,7 7 0,7 1 0,1 3 0,3 3 0,3 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 9 0,9 8 0,8 9 0,9 1 0,1 9 0,9

Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 5 0,5 10 1 6 0,6 10 1 8 0,8 1 0,1 4 0,4 6 0,6 6 0,6 9 0,9 10 1 10 1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 10 1 9 0,9

Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 7 0,4 6 0,3 2 0,1 1 0,1 9 0,5 2 0,1 7 0,4 9 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 1 0,1 1 0,1 10 0,5 10 0,5 9 0,5

TOTAL 100% 7,4 7 7,3 5,8 7,4 6,5 7 5,6 4,4 4,7 7,2 7,4 6,3 9,1 8,1 6,1 5,3 7,6 7,5 6,6

PROJECTO P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29

CRITÉRIO PESO N T N T N T N T N T N T N T N T N T

VPL 20% 5 1 8 1,6 10 2 3 0,6 2 0,4 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8

TIR 10% 5 0,5 8 0,8 10 1 5 0,5 4 0,4 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9

TRC 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 6 0,3 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2

RCB 5% 5 0,3 8 0,4 3 0,2 9 0,5 8 0,4 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5

I.S 10% 9 0,9 8 0,8 4 0,4 9 0,9 8 0,8 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2

% P.A.S 10% 9 0,9 8 0,8 5 0,5 7 0,7 6 0,6 10 1 10 1 10 1 8 0,8

%P.I 15% 9 1,4 8 1,2 5 0,8 5 0,8 4 0,6 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5

%T.E 10% 9 0,9 9 0,9 9 0,9 3 0,3 2 0,2 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5

Impacto 10% 1 0,1 9 0,9 8 0,8 3 0,3 10 1 10 1 10 1 10 1 10 1

Duração 5% 1 0,1 9 0,5 8 0,4 3 0,2 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5

TOTAL 100% 6,2 8,3 7,4 5 5,2 7,2 9,3 8,8 7,9

6

PRIORIZAÇÃO

O resultado do processo de priorização é uma lista final priorizada de componentes potenciais do portfólio. Definiu-se que os projectos com nota máxima igual

ou superior a 7 têm benefícios altos, logo serão priorizados.

PROJECTO P1 P2 P3 P5 P7 P12 P14 P15 P18 P19 P22 P23 P26 P27 P28 P29

CRITÉRIO PESO N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T

VPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 6 1,2 1 0,2 9 1,8 10 2 3 0,6 9 1,8 10 2 8 1,6 10 2 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8

TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 5 0,5 9 0,9 10 1 8 0,8 8 0,8 9 0,9 8 0,8 10 1 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9

TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 10 0,5 6 0,3 9 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2

RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 4 0,2 5 0,3 8 0,4 3 0,2 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5

I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 8 0,8 10 1 6 0,6 5 0,5 10 1 3 0,3 5 0,5 8 0,8 4 0,4 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2

% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 10 1 10 1 10 1 9 0,9 10 1 7 0,7 4 0,4 8 0,8 5 0,5 10 1 10 1 10 1 8 0,8

%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 5 0,8 10 1,5 4 0,6 10 1,5 10 1,5 7 1,1 10 1,5 8 1,2 5 0,8 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5

%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 1 0,1 9 0,9 9 0,9 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5

Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 10 1 10 1 6 0,6 10 1 10 1 9 0,9 10 1 9 0,9 8 0,8 10 1 10 1 10 1 10 1

Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 10 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5

TOTAL 100% 7,4 7 7,3 7,4 7,2 7,4 9,1 8,1 7,6 7,5 8,3 7,4 7,2 9,3 8,8 7,9

7

BALANCEAMENTO

O processo de balanceamento do portfólio é o processo de organização de componentes priorizados num agrupamento de componentes que apresente o

melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance colectivo das metas estratégicas.

CORRUPÇÃO

POLITICA

CULTURA

QUALIDADE

PROTECÇÃO

ECONOMI

EDUCAÇÃO

POLITICA

ALIANÇA

SAUDE CULT. DESP. JUST. TEC. SEG. EDU. ECON. POLIT. DEF.

OB

JEC

TIV

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

CATEGORIAS

LEGENDA:

CUSTO: Cor da Bola

ALTO – LARANJA

MÉDIO – AZUL

BAIXO – VERDE

DURAÇÃO: Tamanho da Bola

LONGA

MEDIA

CURTA

LEGENDA:

CUSTO: Cor da Bola

Alto – Laranja

Medio – Azul

Baixo – Verde

DURAÇÃO: Tamanho da Bola

Longa

Media

Curta

Ilustração 1. Legenda Gráfico de Bolhas

8

No gráfico de bolhas acima faz-se uma representação dos projectos usando como

variáveis as Categorias (eixo X), Objectivos Estratégicos (Eixo Y), Custo do Projecto

(Cores da bolhas: Laranja-ALTO, Azul-MEDIO, Verde-BAIXO) e Duração do Projecto

(Tamanho das Bolhas: LONGA, MEDIA, CURTA).

Na representação gráfica pode-se ver que os componentes priorizados do portfólio

estão bem distribuídos quer ao nível dos objectivos estratégicos assim como ao nível

das categorias.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Propõe-se a ESTRUTURA MATRICIAL FORTE como estrutura organizacional para ALOGNA, por

ser uma estrutura multidimensional, que combina a clássica funcional, com estrutura

projectizada. Com esta estrutura os órgãos permanentes (funcionais) da ALOGNA mantem-se,

porém vão actuar também como prestadores de serviços nos projectos. A organização de cada

projecto é temporária. Há Maior versatilidade e optimização dos recursos humanos.

Considerando que ALOGNA pretende gerir seus projectos de forma mais eficiente e com base

nas melhores práticas para que possa alcançar os resultados esperados, com adopção da

estrutura Matricial forte garante-se aos gestores de projectos moderada ou alta autoridade,

disponibilidade de recursos, controle do orçamento dos projectos.

ESTRUTURA MATRICIAL FORTE

VANTAGENS DESVANTAGENS

Forma efectiva para conseguir resultados em projectos ou problemas complexos

Mais fortemente orientada para resultados

Apoio de Especialista Utilização máxima de recursos

escassos Melhor coordenação das pessoas da

equipa As pessoas têm um “Lar”

Requer administração adicional Conflito linha/projecto (duplicidade

de autoridade e comando) Problemas mais complexos de alocação de pessoas

GF e GP têm prioridades diferentes – Maior Potencial para conflitos

Tabela 5.Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Para o mapeamento dos processos propor-se adopção da metodologia Business Process

Management (BPM). A utilização do BPM auxilia as organizações a identificarem a importância

estratégica dos seus processos e a tirarem vantagens competitivas dos mesmos. Também

garante aos gestores uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para os

serviços prestados aos clientes através de indicadores de resultados.

9

A utilização desta ferramenta em ALOGNA é de extrema importância para realizar uma análise

que verifique quais são os processos essências (relacionados ao foco do País), e quais são os

processos auxiliares, verificando como as entidades de ALOGNA realizam suas funções na

entrega de serviços ou satisfação das necessidades dos cidadãos.

CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO BASEADO NO MODELO S.E.C.I

Baseando-se no modelo de Nonaka e Takeuchi propõe-se que a criação,

armazenamento, transferência e gestão do conhecimento em ALOGNA seja feito da

seguindo as etapas seguintes:

SOCIALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento tácito. É necessário que

ocorra o compartilhamento de experiencias entre pessoas nas organizações de

ALOGNA, por meio de actividades, treinamentos, interacções com clientes, sessões

informais, "brainstorms" entre outros. Sendo o conhecimento tácito difícil de ser

formalizado é fundamental que o mesmo ocorra em ALOGNA através de troca de

experiencias recorrendo a convivência directa.

EXTERNALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento explícito. Neste

processo o conhecimento existente em ALOGNA será formalizado, através de manuais

CONHECIMENTO

TÁCITO

CONHECIMENTO

EXPLÍCITO

CONHECIMENTO

EXPLÍCITO CONHECIMENTO

TÁCITO

Ilustração 2.Modelo S.E.C.I-Nonaka e Takeuchi

10

de procedimentos, manuais técnicos, brochuras, imagens, apresentações. O

conhecimento decorrente da externalização torna-se facilmente transmissível e

articulo, geralmente construído a partir de palavras ou números.

COMBINAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento explícito. Ocorre por

meio da troca e combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Neste

processo a troca e a combinação entre os indivíduos de ALOGNA deverá ocorrer

sobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de

comunicação computadorizadas.

INTERNALIZAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento tácito. Processo em

que ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo

“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a forma de documentos,

manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos de ALOGNA são

práticas de extrema relevância para a internalização. Após este processo o novo

conhecimento deve ser socializado com outros colaboradores de ALOGNA (na forma

de conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação do

conhecimento.

CAPITAL INTELECTUAL

Propõe-se a organização do Capital Intelectual da administração de ALOGNA da

seguinte forma:

Aperfeiçoar o Capital Humano: Propomos a criação de várias iniciativas que

visam fomentar o desenvolvimento das competências dos indivíduos de

ALOGNA. Este processo consistirá fundamentalmente:

o Na realização de acções de formação continua e aperfeiçoamento do

conhecimento especializado em todos os níveis da sociedade de

ALOGNA.

o Incentivar organizações internacionais de ensino e educação

reconhecidas a se estabelecerem em ALOGNA com vista a dar maior

qualidade e credibilidade ao conhecimento adquirido pelos indivíduos

de ALOGNA.

o Criação de políticas e condições laborais satisfatórias que visam

estimular a criatividade e servidor de catalisadores para o aumento da

produtividade em ALOGNA.

Aperfeiçoar o Capital Estrutural: Propomos a criação de acções para

implementação de procedimentos para que todos os processos organizacionais

essências e auxiliares estejam devidamente mapeados e em conformidade com

as boas práticas. Divulgação da documentação relativa aos processos

11

organizacionais para que os indivíduos de ALOGNA estejam familiarizados com

os mesmos no seu dia-a-dia e possam aumentar a sua eficiência.

Aperfeiçoar o Capital Social: Propomos a criação de iniciativas visam estreitar

cada vez mais os relacionamentos entre as instituições de ALOGNA. Fomentar a

promoção da confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos

indivíduos de ALOGNA dentro e fora da organização, facilitando o acesso à

informação e ao conhecimento.

GROUPWARE

Acreditamos que a implementação e o incentivo ao uso de Groupware (Segundo Skip

Ellis, professor universitário norte-americano especializado em Groupware, define a

ferramenta como um "sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas

envolvidas em tarefas comuns (ou objectivos) e que provê interface para um ambiente

compartilhado") em ALOGNA é fundamental para a divulgação do conhecimento,

serviços e informações uteis para a sociedade.

O objectivo é desenvolver a capacidade de dar respostas rápidas e certas aos clientes,

internos e externos, de modo a conseguir tomar decisões com a eficiência necessária

para não perder as oportunidades que nos surgem e não esperam.

Algumas das vantagens do uso do Groupware:

Facilitar a comunicação: mais rápida, mais clara, mais persuasiva;

Permitir comunicação onde não seria possível em outra situação;

Juntar múltiplas perspectivas e especialidades;

Formar grupos de interesses comuns;

Economizar tempo e custos na coordenação de trabalho em grupo;

Facilitar a solução de problemas em grupo;

Permitir novas modalidades de comunicação

Assim sendo propomos organização do Groupware da seguinte forma:

Capacitar tecnicamente especialistas de ALOGNA nas diferentes tecnologias

que permitem a implementação de Groupware

Criação de Infra-estruturas tecnológica base (Centro de Dados, Redes de

Comunicação) para Groupware

Desenvolvimentos de módulos aplicacionais de Groupware de acordo com a

realidade de ALOGNA.

Utilização de sistemas de colaboração disponíveis na internet: Google Apps,

FaceBook, Twitter, Wikipedia e etc.

12

Utilização de sistemas de colaboração instalados nas organizações: Microsoft

SharePoint e Exchange.

BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DE

ALOGNA

Um estudo realizado por um organismo especializado em projectos de governo

revelou os principais problemas verificados nos projectos de ALOGNA até ao momento

e que têm estado a afectar negativamente a performance do seu governo. Identificou-

se os seguintes problemas

Metas e objectivos mal estabelecidos e mal compreendidos;

Estimativas erradas de custos dos projectos (orçamento acima do esperado).

Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas actividades para pouco

tempo e/ou recurso;

Informações não confiáveis;

Falta de controlo adequado;

Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projecto;

Défice na qualidade dos projectos;

Não identificação dos principais riscos

Inexistência medidas de resposta aos riscos;

Para resolução dos problemas acima descritos, justifica-se a implementação de um

PMO em ALOGNA que trará as seguintes vantagens

Melhorar performance dos projectos;

Melhorar consolidação dos dados (Saber o quê “está realmente a acontecer”);

Gerenciamentos das expectativas dos stakeholders;

Transferência de conhecimento;

Aumento da percentagem de projectos bem-sucedidos;

Gerenciar adequadamente o aumento da complexidade e volume dos

projectos;

Gerenciar adequadamente escassez de recursos x pressão crescente sobre os

GP;

FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMO

Para o PMO de ALOGNA propomos a implementação de 3 focos:

Reporting

Tratando-se de um PMO para um País com vários projectos a serem executados

em diferentes sectores é fundamental a existência de um mecanismo de

13

reporting bastante eficiente, capaz de fornecer informação detalhada e

actualizada sobre o ponto de situação de cada projecto ao longo de seu ciclo de

vida.

Communications

Quando se trabalha em projectos é fundamental que haja diferentes formas de

comunicação para permitir que as informações relevantes do projectos

cheguem de forma célere e bastante clara para os stakeholders, para a garantir

que em todo o projecto a linguagem seja unificada e todos saibam quais os

resultados a alcançar.

Benefits Tracking

É importante ter o perfeito entendimento dos benefícios que obtém na

realização de um projecto. Sendo ALOGNA um País o seu governo deve sempre

conhecer e dar a conhecer aos seus cidadãos quais os benefícios que terão com

a realização de um projecto.

FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNA

Sugerimos as seguintes funções para o PMO de ALOGNA:

Métodos e Procedimentos

Consideramos de capital importância que o PMO de ALOGNA tenha essa função para

garantir que haja alguma uniformização/padronização na metodologia utilizada para o

gerenciamento dos projectos de ALOGNA. É ainda importante a existência de uma

entidade que possa avaliar o uso da metodologia, sua performance em todos os

projectos do País, garantir a integração da metodologia com o PMIS, bem como a

incorporação das melhores praticas

Integração com o Negócio

Para que haja sucesso e se obtenha os resultados esperados dos projectos, é

importante que haja uma forte integração entre os mesmos e os objectivos definidos

pelos diferentes sectores do governo de ALOGNA, para isso precisamos que haja:

Gerência adequada dos conflitos, facilidade na tomada de decisões, visão comum dos

projectos, capacidade de influenciar a probabilidade de atingir os objectivos

corporativos e facilidade para o acesso as informações relativas aos projectos

MODELO DO PMO

Recomendamos o modelo TORRE DE CONTROLE.

Dadas as características de ALOGNA, dentro qual existem projectos com níveis de

complexidade variados, precisa-se de um PMO que funcione como entidade reguladora,

proteja os projectos de eventuais acidentes e desempenhe um papel de auditoria.

A Torre de Controle realiza quatro (4) funções básicas:

14

Estabelecimento de padrões para a gerência de projectos

Suporte de como seguir os padrões

Reforçar os padrões definidos

Promover a melhoria contínua dos padrões

NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO

Propomos:

Uma (1) PMO Nível 3 – Estratégico para auxiliar o presidente de ALOGNA

Um PMO Nível 2 – Para cada departamento Ministerial, visando processo e

optimização de recursos em diferentes projectos

Para os projectos ou programa individuais haverá um PMO de Nível 1

PRESIDENTE

ALOGNA

DEFESA ECONOMIA EDUCAÇÃO

PMO

Nivel 3

PMO

Nivel 2 PMO

Nivel 2

PMO

Nivel 2

PMO

Nivel 1

Projecto

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QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMO

Em termos de profissionais sugerimos o seguinte para os PMO:

Para o PMO de Nivel 3 sugerimos 3 profissionais:

o 1-Direcção Executiva;

o 1-Gerente;

o 1-Suporte Administrativo

Para os PMOs de Nivel 2 sugerimos 4 profissionais:

o 1-Gerente Chefe;

o 2- Coordenação de Comunicação/QA-QC/Mudanças/Riscos;

o 1- Suporte administrativo

Para os PMOs de Nivel 1 sugerimos 2 profissionais:

o 2-Gerentes

16

ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO

Ilustração 3.Etapas de Implementação do PMO

Imp

lem

en

taçã

o d

o P

MO

A

LOG

NA

Fase de Design

Definir Infra-estrutura do Escritorio de Projectos

Modelo do PMO

Papeis e Responsabilidades

Requisitos tecnologicos

Requsitos de Recursos Humanos

Determinar os Processos de Funcionamento

Determinar Necessidades de Treinamento

Fase de Implementação

Desenvolver os processos de Gerenciamento de Projectos,

Padrões e Procedimentos

Desenvolver Ferramentas, Templates e Métricas

Selecionar os Projectos Pilotos

Conduzir os projectos Pilotos

Avaliar os Projectos Pilotos

Avaliar os Projectos Pilotos

Refinar os Processos de Gerenciamento de Projectos

Refinar os Processos de Gerenciamento de Projectos

Iniciar a Incluão de Projectos Adicionais ao novo processo de

Gerenciamento de

Fase de Educação e Treinamento

Identificar Treinamentos Necessários

Desenvolver Plano de Carreira Para Gerenciamento de

Projectos

Selecionar Treinadores em Gerenciamento de Projectos

Desenhar cursos de Gerenciamento de Projectos

Lições Aprendidas

Buscar FeedBack dos StakeHolders

Avaliar os Resultados dos Projectos

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PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICAS

Sugerimos os indicadores e métricas abaixo:

Quantidade de Requisições feitas ao PMO (mês);

Nível de Satisfação dos Clientes (internos/externos);

Entregas em atraso;

Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas;

Cronograma: Aprovado vs alterações;

Riscos não mapeados;

Performance dos Gerentes de Projecto;

Projectos em andamento;

Simplicidade da colecta de dados;

Revisão sistemática;

Fluxo de aquisições;

Monitoramento da qualidade dos projectos;

Evolução dos Recursos humanos;

Necessidade de treinamento;

MODELO DE MATURIDADE

Recomendamos que ALOGNA adopte como modelo de maturidade o OPM3

(Organizational Project Management Maturity Model)-PMI.

A nossa opção por este modelo justifica-se pelo facto do mesmo ter sido criado pelo

PMI, e ser baseado no PMBok, que é o guia de boas práticas de gerenciamento de

projectos mais usado a nível mundial, o que facilitará a obtenção de informações e de

profissionais especializados em gerenciamentos de projectos para ALOGNA.

Este modelo tem como domínios: Projecto, Programa e Portfolio

Possui também quatro estágios: Padronização, Medição, Controle, Melhoria Continua.

OPM3 foi concebido para fornecer uma ampla gama de benefícios para as

organizações, para a gerência sénior, e aqueles envolvidos em actividades de

gerenciamento de projectos. Alguns dos benefícios derivados da utilização OPM3 são

os seguintes:

Reforça a ligação entre o planeamento estratégico e execução, assim os

resultados do projecto são previsíveis, confiáveis, consistentes e

correlacionados com o sucesso organizacional;

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Identifica as melhores práticas que auxiliam a implementação da estratégia

organizacional através de projectos bem-sucedidos;

Identifica as capacidades específicas que compõem as melhores práticas, e as

dependências entre as capacidades e as melhores práticas.

PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS)

Sugerimos como factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNA

os seguintes:

É necessário garantir o patrocínio da mais alta gestão de ALOGNA: É de vital

importância ter o apoio das pessoas mais influentes da organização para que se

consiga autorização e recursos necessários para a realização com sucesso dos

projectos;

Estabelecer objectivos alinhados com as estratégias de ALOGNA;

Disseminar resultados e lições aprendidas para as demais organizações de

ALOGNA, e assim evitar a repetição de erros e o desperdício de recursos;

Definir responsabilidades sincronizadas com as habilidades compatíveis para

maximizar o potencial do capital humano disponivel;

Propor foco e pragmatismo (Projectos prioritários, metas SMART)

Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para não gerar

conflito com os demais departamentos funcionais;

Ter infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados para a gestão dos

projectos (PPM Software);