sana kliniken ag · 2018. 6. 1. · sana hat es sich zum ziel gesetzt, bis 2020 als attraktiver...
TRANSCRIPT
ÜBER UNSDie Sana Kliniken AG ist als drittgrößte private Klinikgruppe
Deutschlands einer der bedeutendsten Anbieter im Bereich
integrierter Gesundheitsdienstleistungen. Das Geschäfts
modell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der
Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören inno
vative Leistungsangebote, eine Unternehmenssteuerung auf
wertebasierten Erfolgsfaktoren und die Verpflichtung zur
Transparenz.
Als alleinige Eigentümer stellen 25 private Krankenversicherun
gen die Patientenversorgung und eine langfristige Wertsteige
rung in den Mittelpunkt der unternehmerischen Entscheidung.
Sie stehen für eine solide Kapitalkraft. Die Sana Kliniken AG
wurde 1976 gegründet und ist nicht börsennotiert.
Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten
Versorgungsangebot. Unser Schwerpunkt liegt in der akutme
dizinischen Versorgung. Fachkliniken für HerzKreislauf, Neu
rologie und Orthopädie runden das Leistungsspektrum ab. Die
Sana Kliniken sind offen für alle Versicherten.
Wir denken vor …Sana ist ein aktiver und agiler Akteur auf dem
Gesundheitsmarkt, der auf der Basis seiner
langjährigen Erfahrung in der Lage ist, neuen
Entwicklungen nicht nur zu begegnen, son
dern sie vorauszudenken. Wir sehen uns als
Impulsgeber für unsere Stakeholder und sind
offen für Kooperationen über die Grenzen des
Krankenhauses hinaus. Wir denken vor, weil
wir als vernetzter Gesundheitsdienstleister
eine wichtige Rolle in einer sich verändernden
Branche spielen wollen.
VERLINKUNGEN
Achten Sie im Bericht auf diese Kästen und entdecken Sie weiterführende Informationen zu unseren Themen und Schwerpunkten.
ONLINE-BERICHT
Unter www.sana-bericht.de finden Sie viele Videos und Fakten rund um die Sana Kliniken und das zurückliegende Geschäftsjahr.
Sana Kliniken AG
InhaltsverzeichnisAUS DEM UNTERNEHMEN
2 Der Vorstand
6 Wir denken vor
8 Digitalisierung
14 Erweiterung der Wertschöpfungskette
18 Wachstum und Akquisition
22 Neue Wege in die Pflege
26 Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates
28 Bericht des Aufsichtsrates
KONZERNLAGEBERICHT
33 Grundlagen des Konzerns
45 Wirtschaftsbericht
59 Chancen und Risikobericht
68 Prognosebericht
70 Erklärung zur Unternehmensführung
KONZERNABSCHLUSS
72 KonzernGewinn und Verlustrechnung
73 KonzernGesamtergebnisrechnung
74 KonzernBilanz
76 KonzernEigenkapitalveränderungsrechnung
77 KonzernKapitalflussrechnung
78 Konzernanhang
WEITERE INHALTE
140 Bestätigungsvermerk
143 Klinikkompass und Adressen
147 Tabellen und Grafikverzeichnis
148 Impressum
149 5Jahresübersicht der Kennzahlen
Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in den meisten Beiträgen in diesem Geschäfts
bericht auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Formen verzichtet.
Alle Personenangaben gelten selbstverständlich für beide Geschlechter.
Der Vorstand der Sana Kliniken
„Wir müssen die Zukunftsthemen im Gesundheitswesen
nutzbar machen.“
UNSERE VISIONEN
Thomas Lemke (Vorsitzender des Vorstands, CEO)
Nach seinem Studium der Betriebswirt
schaftslehre an der Technischen Univer
sität Berlin mit Abschluss DiplomKauf
mann war Thomas Lemke, Jahrgang 1969,
mehrere Jahre in leitender Position als
Steuerberater und Wirtschaftsprüfer für
eine renommierte internationale Wirt
schaftsprüfungsgesellschaft tätig. Im
Jahr 2006 folgte der Wechsel in den
Vorstand der Sana Kliniken AG. 2017
übernahm Thomas Lemke den Vorsitz
des Vorstands.
VIDEO ANSEHEN
Sehen Sie sich das Interview mit Herrn Lemke an.www.sana-bericht.de
Sana Kliniken AG2
Der Vorstand der Sana Kliniken
„Sana will den Mitarbeitern exzellente Karrierewege bieten.“
SIEHE PERSONALBERICHT
Seite 2
Jan Stanslowski (Mitglied des Vorstands und
Arbeits direktor, CLO)
Seit 2006 ist der DiplomKaufmann, der
sein Studium der Betriebswirtschafts
lehre an der Universität Innsbruck ab
solvierte, Mitglied des Sana Vorstands.
2008 übernahm er zudem die Funktion
des Arbeits direktors. Jan Stanslowski,
Jahrgang 1965, ist durch die Arbeit in
mehreren Führungspositionen im Sana
Verbund bestens mit dem Krankenhaus
management vertraut.
3Geschäftsbericht 2017
„Hochwertige Patientenversorgung und Wirtschaftlichkeit sind bei Sana kein
Widerspruch.“
Irmgard Wübbeling (Mitglied des Vorstands, CFO)
Die DiplomKauffrau und examinierte
Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin,
Jahrgang 1963, war bis zu ihrem Wechsel
zu den Sana Kliniken unter anderem für
eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
tätig. 2007 übernahm sie die Geschäfts
führung der Sana Kliniken BerlinBran
denburg GmbH, 2014 zusätzlich die Re
gionalgeschäftsführung der Region Berlin,
Brandenburg, MecklenburgVorpommern.
Zum 1. April 2017 erfolgte der Wechsel
in den Vorstand der Sana Kliniken AG.
Der Vorstand der Sana KlinikenSana Kliniken AG4
„Die Gesundheitsversorgung in Deutschland mit Innovationskraft aktiv mitgestalten.“
Dr. Jens Schick (Mitglied des Vorstands, COO)
Der Master of Public Health (M.P.H.) und
Dr. rer. medic. Jens Schick, Jahrgang
1973, arbeitet seit dem Jahr 2005 bei der
Sana Kliniken AG, zunächst als Sprecher
der Geschäftsführung der Sana Kliniken
BerlinBrandenburg. Zwei Jahre später
wurde er zum Generalbevollmächtigten
der Region Ost berufen. Im Juli 2014
folgte der Wechsel in den Sana Vorstand.
Der Vorstand der Sana Kliniken 5Geschäftsbericht 2017
Visionen verwirklichen
Das Gesundheitswesen mit seiner flächendeckenden Krankenhausversorgung steht unter Druck. Zwar läuft der deutsche Wirtschaftsmotor seit Jahren auf Vollgas, in der von jeher stark reglementierten Gesundheitsbranche in-des geht es – wenn überhaupt – mit Schrittgeschwindig-keit voran. Gebremst werden die Krankenhäuser von den Rahmenbedingungen, den (nicht nur finanziellen) Lasten der Vergangenheit und einer ungewissen Zukunft. Eine partielle Neupositionierung der Branche ist notwendig, wird aber weder von allen Akteuren gleichermaßen gefor-dert noch konsequent vorangetrieben. Sana hat diesen Schritt längst gemacht und ist – einer nachhaltigen Stra-tegie folgend – auf dem Weg zum vernetzten Gesundheits-dienstleister.
Die Gesundheitsbranche unterliegt seit jeher vielfältigen regu
latorischen Eingriffen. Einen echten Wettbewerb gibt es – wenn
überhaupt – nur in Teilbereichen. Weil ein Masterplan fehlte
und die politisch forcierten Reglementierungen oftmals eher
parteipolitischen als realpolitischen Gesellschaftsidealen folg
ten, muss der Branche nunmehr seit vielen Jahren das Kunst
stück gelingen, ihren Versorgungsauftrag zu erfüllen, ohne
dass dafür ausreichend selbst erwirtschaftete Mittel für Per
sonal und Investitionen zur Verfügung stünden. Nun hat die
Politik mit den jüngsten Gesetzesänderungen zusätzlich den
Druck erhöht, um das inzwischen partiell dysfunktionale Sys
tem zu verändern.
Die Sana Kliniken AG ist seit mehr als 40 Jahren auf diesem
durchaus schwierigen Markt tätig. Wir gehören zu den Pio
nieren, wenn es um den erfolgreichen Betrieb von Kranken
häusern in privater Hand geht und haben wichtige Bereiche
unseres Geschäftsmodells im Laufe der Jahre erfolgreich eta
bliert, vermarktet und dann auch wieder neuen Gegebenheiten
angepasst. Beispielhaft erwähnt sei die Entwicklung des
Managementvertrages in den 80ern, der Erfolg dieses Modells
in den Folgejahren und die Abkehr davon dann zum Ende des
Jahrtausends. An deren Stelle sind verstärkt Übernahmen ge
treten. Sana hat diese Veränderungen aktiv und flexibel mit
gestaltet – und ist heute mit 53 Krankenhäusern der drittgrößte
private Klinikbetreiber in Deutschland.
Ausgehend vom zentralen Element des Geschäfts modells –
dem Betrieb von Krankenhäusern – hat Sana in den vergan
genen beiden Jahren eine gezielte Erweiterung dieses Modells
hin zum vernetzten Gesundheitsdienstleister eingeleitet.
Schließlich sind es nicht nur die massiven wirtschaftlichen
Herausforderungen, denen sich die Branche stellen muss. Es
gibt auch noch weitere drängende Problemstellungen – etwa
die Frage, wie das längst evidente Personalproblem bei der Pfle
ge gelöst werden kann. Und auch die Digitalisierung ist in anderen
Branchen längst aktiv angegangen worden und muss nun endlich
auch in der Gesundheitswirtschaft implementiert werden.
Sektorenübergreifende VersorgungDie medizinische und pflegerische Versorgung der Bevölke
rung ist unsere vornehmste Aufgabe. Um diese Versorgung
auch in Zukunft sicherstellen zu können, müssen neue Modelle
entwickelt und etabliert werden. Dabei geht Sana von unter
schiedlichen Zielkorridoren für Krankenhäuser in Ballungszen
tren und im ländlichen Raum aus. Während in Ballungszentren
eher der CampusGedanke vorangetrieben wird, der ein um
fassendes Medizinangebot mit hochspezialisierten Bereichen
auf überschaubarem Raum vorsieht, müssen im ländlichen
Raum zentrale Anlaufstellen geschaffen werden, die eine breite
medizinische Versorgung der Bevölkerung unter Einbeziehung
der Akteure vor Ort (also Fachärzte etc.) ermöglicht und neue,
sektorenübergreifende Versorgungsformen (Stichwort ambu
lantstationäre Versorgung) sicherstellt. Die Erfahrung zeigt,
dass dafür eine Abkehr des oft noch vorherrschenden Insel
denkens erforderlich ist und sich alle Beteiligten – beginnend
bei den Vertretern der Politik – offen für neue Modelle und
Konzepte zeigen müssen. Klar ist aber: Sana bekennt sich
ganz eindeutig zum Angebot flächendeckender Medizin in
Deutschland.
Zu Versorgung der Zukunft gehört auch, dass in einigen Be
reichen der Medizin, wie etwa der Pathologie oder der Radio
logie, eine Zusammenarbeit vieler Häuser und Akteure deutli
che Vorteile bietet. Auch deshalb setzt Sana hier auf die
Bildung und Erweiterung von Netzwerken und wird diesen An
spruch in den kommenden Jahren auch konsequent weiter
verfolgen. Dies gilt auch für die Erweiterung des Geschäfts
modells rund um die konkrete medizinische Versorgung der
WIR DENKEN VORvon Thomas Lemke
Sana Kliniken AG6
Visionen verwirklichen
Bevölkerung hinaus. Wenngleich Sana bereits seit Jahren eine
Vollversorgung bei den Dienstleistungen rund um den Betrieb
eines Krankenhauses anbietet, ist eine punktuelle horizontale
Erweiterung dieser Angebote denkbar.
Digitalisierung als NotwendigkeitDass die Möglichkeiten der Digitalisierung unendlich scheinen,
ist längst zur Binsenweisheit geworden. Auf diesem Feld haben
wir – anders als viele andere Akteure – die Beobachterposition
längst aufgegeben und stattdessen eine aktive Rolle einge
nommen. Die Zusammenarbeit mit dem Flying Health Incuba
tor in Berlin hatte zahlreiche Pilotprojekte in unseren Häusern
zur Folge, aus denen inzwischen wichtige Erkenntnisse ge
wonnen wurden. Sana verfolgt Digitalisierungsthemen stets
auf der Grundlage einer DreiSäulenStrategie: Trägt eine neue
digitale Anwendung zur Verbesserung der Bindung von Medi
zin / Pflege und Patient bei? Unterstützt sie die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei ihrer (administrativen) Arbeit? Oder hilft sie
bei der Erweiterung des klassischen Geschäftsfeldes der Sana
Kliniken? Dabei stehen auch in Zukunft vor allem disruptive
Technologien und innovative Geschäftsmodelle im Vorder
grund. Eine „Digitalisierung um jeden Preis“ wird es bei Sana
nicht geben, sehr wohl aber eine passgenaue Einführung jener
Technologien und Prozesse, die positive Effekte auf Effizienz,
Wachstum und Wertschöpfung haben. Ziel ist es, Sana zu ei
nem patientenzentrierten und integrierten Gesundheitsdienst
leister zu machen, der für die Herausforderungen der intersek
toralen Versorgung die richtigen digitalen Lösungen bereithält.
„Die Digitalisierung eröffnet uns im Gesundheitswesen viele Chancen. Nutzen wir sie.“Thomas Lemke, Vorsitzender des Vorstands
Attraktiver ArbeitgeberMedizin und Pflege werden – trotz noch so innovativer Tech
nologie – von Menschen ausgeführt. Genau hier liegt eine
weitere zentrale Herausforderung, denn es wird zunehmend
schwieriger, Pflegepersonal zu finden. In einzelnen Regionen
ist ein massiver Wettbewerb um die vorhandenen Ressourcen
ausgebrochen; im ländlichen Raum, weil dort kein Personal
mehr zu finden ist, in den Ballungszentren, weil die Pflegekräfte
die Qual der Wahl haben und längst ein Arbeitnehmermarkt
mit allen damit verbundenen Implikationen entstanden ist.
Sana hat es sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 als attraktiver
Arbeitgeber im Markt etabliert zu sein. Um dieses Ziel zu er
reichen, bedarf es der erwähnten Strukturen und Perspektiven,
aber mit Sicherheit auch weiterer zielgruppengerechter
Angebote.
Wir denken vorSana ist ein aktiver und agiler Akteur auf dem Gesundheits
markt, der auf der Basis seiner langjährigen Erfahrung in der
Lage ist, neuen Entwicklungen nicht nur zu begegnen, sondern
sie vorauszudenken. Wir sehen uns als Impulsgeber für unsere
Stakeholder und sind offen für Kooperationen über die Gren
zen des Krankenhauses hinaus. Wir denken vor, weil wir als
vernetzter Gesundheitsdienstleister eine wichtige Rolle in einer
sich verändernden Branche spielen wollen.
7Geschäftsbericht 2017
Digitalisierung
„heartbeat ist die ideale Schnittstelle zwischen Patient und elektronischer Akte.“Prof. Halder, Chefarzt operative Orthopädie, Sana Kliniken Sommerfeld
Sana Kliniken AG8
Die Sana Digitalisierungs strategieDas Thema Digitalisierung gewinnt im Gesundheitswesen in Deutschland zunehmend an Bedeutung, denn es kann und wird einen wertvollen Beitrag zur Lösung großer an-stehender Probleme leisten. Aus diesem Grund hat Sana das Thema an die Spitze der Agenda gesetzt.
Im Rahmen der langfristigen Digitalisierungsstrategie hat Sana
drei Handlungsfelder identifiziert: das ArztPatientenVerhält
nis, die Prozesseffizienz in der Klinik und das allgemeine
Wissensmanagement.
Vertrauen durch InformationIm ArztPatientenVerhältnis muss es darum gehen, die Kom
munikation zu verbessern. Welche digitalen Tools können hel
fen, den Informationsfluss zwischen Arzt und Patient zu regeln
und damit das Vertrauensverhältnis zu stärken? Mit dem Projekt
heartbeat ONE wurde zum Beispiel ein Instrument erprobt, das
sowohl der Dokumentation und Analyse von PatientenFeedback
dient, gleichzeitig aber auch für die Anamnese verwendet werden
kann. Der Patient beantwortet die Fragen, der Arzt wertet
aus – ohne Zeitverlust, ohne Informations verlust.
Doch auch über das ArztPatientenVerhältnis hinaus kann ein
geregelter Datenaustausch einen wichtigen Beitrag leisten.
Fließen Informationen problemlos und ohne Medienbruch über
Institutionsgrenzen hinweg, lassen sich Doppeluntersuchun
gen vermeiden, therapeutische Konzepte besser verzahnen
und Behandlungskosten sparen.
Zufriedenheit durch EffizienzZweites Handlungsfeld ist die Prozesseffizienz, die in vielen
deutschen Kliniken derzeit noch verbesserungswürdig ist. Das
hohe Maß an Bürokratie steht dieser Effizienz entgegen. Auf
wendige Dokumentationen oder Kommunikationswege wirken
sich negativ auf die Arbeitsbelastung und damit auf die Zufrie
denheit der Mitarbeiter aus. Indem Sana auf digitale Lösungen
setzt, die Abläufe vereinfachen und Mitarbeiter entlasten – zum
Beispiel mit imitoCam, einer Foto und Wunddokumentations
App –, wird einerseits die Effizienz gesteigert und andererseits
die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Hier schafft Technik einen
echten Mehrwert.
VORREITER MIT IDEEN
UND AUGENMASS
Digitalisierung
VIDEO ANSEHEN
Erfahren Sie mehr zum Digitalisierungsprojekt heartbeat von Professor Halder. www.sana-bericht.de
9Geschäftsbericht 2017
Vorreiter durch Mut zur InnovationDas dritte Handlungsfeld weist über die Sana Kliniken AG
hinaus. Sana möchte sich als starker Partner im Bereich des
Wissens und Datenmanagements sowie der Künstlichen
Intelligenz positionieren. Werden Daten aus dem medizini
schen Alltag breit gefächert erfasst und ausgewertet, lassen
sich beispielsweise diagnostische Methoden besser bewer
ten oder auch Verhaltensmuster erkennen, die zu bestimm
ten Erkrankungen oder Belastungen führen. Ein Beispiel: Die
umfassende Datensammlung und auswertung, die im Rah
men zunehmender nosokomialer Infektionen in Krankenhäu
sern durchgeführt wurde, ergab, dass in Regionen mit einem
hohen Anteil an landwirtschaftlicher Produktion der Anteil
MRSApositiv belasteter Patienten besonders hoch ist, so
dass bereits beim Aufnahmescreening dies berücksichtigt
werden kann. Hier können großflächig erfasste Daten wert
volle Erkenntnisse liefern, die allen Akteuren im Gesund
heitswesen zugutekommen.
Gemeinsam digitale Lösungen findenDas sorgfältige Screening von Markt und Möglichkeiten so
wie die praktische Erprobung Erfolg versprechender Tools
stehen im Zentrum der digitalen Gesamtstrategie. Mit dem
Sana Digital Health Office wurde eine strategische Schnitt
stelle geschaffen, die sämtliche Aktivitäten im Bereich der
Digitalisierung
Digitale Tools, wie heartbeat ONE, können einen wichtigen Beitrag zur Patentientenversorgung leisten.
WIR DENKEN VOR
Das Ziel der Digit a li sierungs strategie „Sana Kliniken 4.0“Ein patientenzentrierter und integ
rierter Gesundheitsdienstleister der
intersektoralen Versorgung wer
den, der digitale Lösungen und An
wendungen zur verbesserten Steu
erung, Diagnose, Therapie und
Betreuung von Patienten nutzt, um
diese nach höchsten medizini
schen Standards sowie nach öko
nomischen Prinzipien ganzheitlich
zu versorgen.
11digitale Pilotprojekte des Sana Digital Health Office wurden erfolgreich durchgeführt.
Sana Kliniken AG10
Digitalisierung
Digitalisierung steuert. Dabei liegt der Fokus auf Instrumen
ten, die im Hinblick auf konkrete medizinische Indikationen
entwickelt wurden oder einen Mehrwert für Patienten und
Kliniken bieten. Ist ein entsprechendes Instrument gefun
den, wird es innerhalb von Pilotprojekten im Klinikalltag ge
testet. Mit quantitativen und qualitativen Messmethoden,
wie Mitarbeiter und Patientenbefragungen oder Auswertung
ökonomischer Kennziffern, wird die Effizienz des jeweiligen
Projekts ermittelt.
Sana geht jedoch auch den entgegengesetzten Weg, indem
konkrete Probleme am Markt platziert werden, für die dann
eine passende Lösung entwickelt werden kann. Die strategi
sche Partnerschaft mit dem Flying Health Incubator, einem
Unternehmen, das Startups fördert, die sich mit der Digitali
sierung im Gesundheitswesen beschäftigen, hilft Sana dabei,
innovative Unternehmen für maßgeschneiderte digitale Lösun
gen zu finden.
Bleibt immer unverzichtbar: der MenschDie Digitalisierung ist aber kein Selbstzweck. Mit ihrer Hilfe
kann Sana den aktuellen Herausforderungen im Gesund
heitswesen, wie dem Pflegekräftemangel oder der medizi
nischen Versorgung der ländlichen Bevölkerung, begegnen.
Bei all den wichtigen und notwendigen Innovationen gilt
grundsätzlich, dass die Würde des Menschen gewahrt blei
ben muss. Die Grundbedürfnisse eines Patienten sind im
Rahmen der medizinischen Versorgung weiterhin durch
Menschen zu erfüllen. Aber diese Menschen können durch
Technik entlastet werden, damit mehr Zeit für das Wesent
liche bleibt.
Die digitale Erfassung erleichtert die anschließende Auswertung der Daten deutlich.
heartbeat ONE – befragen, auswerten,
verbessern
heartbeat ONE dokumentiert die Ergeb
nisqualität nach Eingriffen via Tablet oder
EMail. Das Verfahren bezeichnet man als
Patient Reported Outcome Measures.
Über dynamische Formulare können un
terschiedliche Aspekte zur Lebensquali
tät erfragt werden. Außerdem können mit
Hilfe der Software auch Anamnesen,
Nachsorgen oder Untersuchungen doku
mentiert werden. Die Auswertungen bilden
eine valide Grundlage für medizinische
und ökonomische Entscheidungen.
Die ersten sechsmonatigen Pilotprojekte
wurden im Sana Krankenhaus Gerresheim
und den Sana Kliniken Sommerfeld durch
geführt. Die Mitarbeiter schätzten vor al
lem die große Arbeitserleichterung und die
einfache Prüfung der Ergebnisqualität.
imito – Wunddokumentation leicht
gemacht
Schwer heilende Wunden sind eine Her
ausforderung. Ihre Dokumentation war es
bislang auch: uneinheitlich und umständ
lich. imitoCam ist eine klinische Fotodokumentations und kommunikations
software. Die HandyApp des Schweizer
StartUp imito AG vermisst Wunden bei
der Fotoaufnahme und überführt die Da
ten mittels PatientenID direkt in die Pati
entenakte. Der Dokumentationsprozess
wird beschleunigt, die interdisziplinäre
Zusammenarbeit erleichtert und die Kom
munikation mit dem Patienten nachhaltig
verbessert.
Im KarlOlgaKrankenhaus wird imito im
Rahmen eines Pilotprojektes seit Septem
ber 2017 getestet. In ersten Reaktionen
wurden die intuitive Benutzbarkeit, die ex
akte Messung und die einfache Dokumen
tation hervorgehoben.
Zwei Beispielprojekte aus dem Sana Digital Health Office:
11Geschäftsbericht 2017
Vernetzung und Kooperation
INNOVATIV IN DIE ZUKUNFT
Mit Vernetzung und Kooperationen mehr erreichenVernetzung ist die Verbindung einzelner Elemente zu einem größeren Ganzen. Sie ist die Bündelung von Ressourcen, die das Ganze stärker macht. Dieses Prinzip war von Anfang an die Grundlage für den Aufbau des Sana Verbunds. Doch es gilt auch darüber hinaus. Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen ist es für alle Ak-teure von Vorteil, Erfahrungen zu bündeln, Kompetenzen zu ergänzen und Ressourcen gemeinsam zu nutzen.
Wirtschaftliche Zwänge, Personalmangel und mündige Pati
enten, die zu Recht mehr Einbindung verlangen, sind nur ein
paar der großen Aufgaben, die den Krankenhausalltag zuneh
mend bestimmen. Kluge Strategien sind nötig, um Antworten
auf diese Aufgaben zu finden. Eine Strategie bei Sana ist das
Denken – und Handeln – über den Tellerrand hinaus. Die me
dizinische wie organisatorische Vernetzung ist und bleibt ein
zentraler Lösungsansatz.
Kern der medizinischen Vernetzung bei Sana ist die Bildung
von Kompetenzzentren. So sind im Kompetenzzentrum Sana
CardioMed Spezialisten der Sana Kliniken in Lübeck, Eutin,
Oldenburg und Wismar organisiert, um diagnostisches Wissen
auszutauschen und sämtliche Herzpatienten in Schleswig
Holstein und MecklenburgVorpommern mit spezialisierten
Therapieangeboten zu versorgen. Darüber hinaus bestehen
Kooperationen mit den Universitätskliniken sowie den nieder
gelassenen Internisten und Hausärzten der Region. Damit ist
ein kardiologisches Netzwerk entstanden, das Patienten eine
Versorgung auf höchstem medizinischen Niveau ermöglicht.
Diese fachliche Vernetzung hat sich bewährt und macht Schu
le. Das Herznetz NordrheinWestfalen verknüpft verschiedene
Fachgebiete, die den kardiologischen Schwerpunkt im Sinne
einer ganzheitlichen Versorgung ergänzen. Die Netzwerke
Sana GefäßMed, Sana OnKoMed und Sana LungenMed bün
deln das verbundinterne Fachwissen zu Gefäß, Krebs und
Lungen erkrankungen und stehen ebenfalls in externem Aus
tausch. Auf diese Weise geht fachliche Spezialisierung mit flä
chendeckender Versorgung Hand in Hand. Zum Wohle des
Patienten.
Letzteres steht auch bei der digitalen Vernetzung im Fokus.
Zusammen mit einer der größten Krankenkassen Deutsch
lands, der AOK Nordost, und dem Vivantes Netzwerk für
Gesundheit in Berlin hat Sana 2017 ein Pilotprojekt gestar
tet, das den Informationsfluss zwischen Patienten, Kranken
häusern, Ärzten und Krankenkassen vollkommen neu struk
turiert. AOKversicherte Patienten in Berlin, Brandenburg
und MecklenburgVorpommern haben in naher Zukunft Zu
griff auf ihre Medikationspläne, Untersuchungsergebnisse
und andere Gesundheitsdaten. Ihren behandelnden Ärzten
und Therapeuten können sie bei Bedarf einen Einblick in ihre
digitale Gesundheitsakte gewähren. In absehbarer Zeit sol
len auch allgemeine Gesundheitsdaten wie Impfpass, Or
ganspendeausweis, Mutterpass oder Vitaldaten aus Fitness
trackern und Wearables hier hinterlegt werden können. Die
Ärzte sind dadurch in der Lage, sich schneller ein präzises
Patientenbild zu verschaffen und entsprechend zu therapie
ren. So können Über, Unter und Fehlbehandlungen ver
mieden werden. Sobald das Pilotprojekt erfolgreich abge
schlossen ist, wird das digitale Gesundheitsnetzwerk auch
auf andere Bundesländer ausgeweitet.
Mit dieser Strategie und mit starken Partnern an der Seite
wird Sana weiterhin kluge Lösungsansätze für die Herausfor
derungen des Gesundheitswesens entwickeln. Und so die
Gesundheitsversorgung in Deutschland wieder ein Stück
besser machen.
Das Sana Netzwerk behandelt Patienten auf höchstem medizinischen Niveau.
Medizinische wie organisatorische Vernetzung ist und bleibt ein zentraler Lösungsansatz.
Sana Kliniken AG12
LEUCHTTURMPROJEKT FÜR DIE ORTHOPÄDIE
Gesundheitscampus München
Der Sana Gesundheitscampus in München widmet sich der Versorgung von Patienten mit orthopädischen Erkrankungen.
Der neue Sana Gesundheits campus München weist in die ZukunftNach drei Jahren Bauzeit und sorgfältigster Planung konnte der Sana Gesundheitscampus im Mai 2017 in Mün-chen eröffnet werden. Damit ist in der Region ein moder-nes Kompetenzzentrum für die Versorgung orthopädi-scher Erkrankungen entstanden, das sowohl medizinisch als auch technisch auf höchstem Niveau arbeitet.
Die beiden Standorte der Sana Kliniken Solln Sendling GmbH
wurden im vergangenen Jahr um einen zukunftsweisenden
Klinikneubau ergänzt. Der Gesundheitscampus bietet auf
6.600 Quadratmetern Nutzfläche beste Bedingungen für or
thopädischchirurgische Eingriffe, die von der Akutversor
gung bis zur Endoprothetik reichen. Das große OPZentrum
mit sechs Operationssälen und angeschlossener Intensivpfle
gestation entspricht modernsten medizinischen und hygieni
schen Standards. Rund 8.000 Patienten können hier jährlich
versorgt werden.
Beim Bau standen neben den medizinisch notwendigen Infra
strukturen vor allem die Bedürfnisse der Menschen im Fokus.
Tageslicht im OP, kurze Wege zwischen den Funktionsbereichen
sowie helle und freundliche Patientenzimmer machen einerseits
das Arbeiten für Ärzte und Pflegekräfte angenehm und bieten
andererseits Patienten ein heilungsförderndes Ambiente. Aber
auch der Nachhaltigkeit wurde in Planung und Ausführung Rech
nung getragen. Beispielsweise wird der Neubau mit Hilfe der
sogenannten thermischen Bauteilaktivierung beheizt, die die
thermische Masse der Betondecken für die Temperierung der
Patientenzimmer nutzt – ein ebenso modernes wie effizientes
Verfahren, das zudem auch positive physiologische Effekte hat.
Moderne Gebäudetechnik geht im neuen Gesundheitscampus
mit moderner Medizin Hand in Hand. Renommierte Spezialisten
kümmern sich mit neuesten Methoden der minimalinvasiven und
mikrochirurgischen Orthopädie um Sportverletzungen und Ver
schleißerscheinungen des Stütz und Bewegungsapparates.
Hier wird die überregional geschätzte Fachkompetenz der Sana
Kliniken Solln Sendling um ein hochmodernes Zentrum ergänzt,
das den steigenden Patientenanforderungen in jeder Hinsicht
Rechnung trägt. „Der neue Gesundheitscampus ist ein Meilen
stein, was Krankenhausprozesse anbelangt“, verkündete denn
auch Vorstandsvorsitzender Thomas Lemke bei der Einwei
hungsfeier im Mai 2017. Mit der Realisierung dieses Leuchtturm
projekts ist Wegweisendes entstanden. Die Zukunft wird es
beweisen.
RUND
8.000Patienten können im neuen Sana Gesundheitscampus jährlich orthopädisch behandelt werden.
13Geschäftsbericht 2017
Erweiterung der Wertschöpfungskette
AUCH IN ZUKUNFT EIN STARKER PARTNER
„Die Zeit der Einzelkämpfer und des Weiter-so ist vorbei.“ Davon ist Thomas Lemke überzeugt, wenn er über die Zukunft des Krankenhauses spricht. Dessen Entwicklung, so der Vorstands-vorsitzende, sei ein Spiegelbild der gesellschaftlichen Entwicklung. Im-mer tiefergehende regulatorische Vorgaben und ein zunehmender Fach-kräftemangel erfordern eine zielge-richtete Vernetzung und einen inter-disziplinären Austausch. Darin liegt die Chance, diesen Entwicklungen zu begegnen und Einfluss auf die Ge-sundheitsversorgung zu behalten. Weiter auf eigene Faust zu agieren, heiße, am Ende eventuell auch allein auf weiter Flur zu stehen.
„Viele Krankenhäuser kämpfen nicht erst
seit gestern mit massiven Investitions
staus, suchen inzwischen vergeblich
nach Mitarbeitern und leiden unter mas
siven regulatorischen Vorgaben. Hinzu
kommt ein immer höheres Maß an Er
wartungen der Patienten an das Kran
kenhaus. Letztere sind heute mobiler
und die Möglichkeiten des Internets tra
gen dazu bei, dass für notwendige Ein
griffe und Behandlungen nicht das
nächste, sondern das beste Kranken
haus aufgesucht wird“, sagt Lemke. Da
rauf müssten Antworten gefunden wer
den, denn auf die Unterstützung der
Politik und die Finanzmittel der kommu
nalen Träger könne man nicht mehr au
tomatisch zählen. Im Gegenteil; es sei
gerade diese Abhängigkeit, die vielen
Einrichtungen inzwischen zu schaffen
machen.
„Ohne Zweifel ist das eine oder andere
Krankenhaus in seiner Region vielleicht
noch der größte Arbeitgeber und dient
mit Sicherheit auch noch als Identifikati
onssymbol – aber oft hinken sie anderen
Unternehmen in Sachen Wirtschaftlich
keit und Attraktivität längst weit hinter
her“, erklärt Lemke. Das sei auch kein
Wunder, schließlich hätten sich Kranken
häuser viel zu lange keine Gedanken um
Patientenbedürfnisse und auch wirt
schaftlichen Aspekte machen müs
sen – die Rechnung hätten immer andere
bezahlt. Deshalb habe auch eine echte
Bewegung im Markt gefehlt, mit dem Er
gebnis, dass nun eben viele Häuser in
einer Kostenfalle säßen und Ideen fehl
ten, wie dieses Dilemma zu lösen sei.
Verstärkt wird dieses Dilemma mit der
Verabschiedung des Krankenhausstruk
turgesetz (KHSG) im Jahre 2015. Anstatt
dem erklärten politischen Willen zum Ab
bau von stationären Überkapazitäten in
Deutschland durch eine gezielte kran
kenhausplanerische Strukturpolitik zu
begegnen, wurde unter Zuhilfenahme
der Vergütungspolitik und ausufernder
Strukturvorgaben zum Betrieb einer
Klinik ein unkontrollierter Prozess der
Marktbereinigung in Gang gesetzt. Dass
dabei vor allem die für die Versorgung
notwendigen Häuser im ländlichen
Raum auf der Strecke bleiben, wird oft
mals übersehen.
„Diversifikation ist eine große Chance für die Sana.“Thomas Lemke, Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG
MIT MEHR ALS
10 Mio.Euro unterstützen Land und
Bund das Vernetzungspilotprojekt am Sana Krankenhaus Templin.
15Geschäftsbericht 2017
Digitale Vernetzung mit Partnern und PatientenAuch die digitale Vernetzung bietet der Gesund
heitsbranche weitere Möglichkeiten – wenngleich
es hier für Krankenhäuser unzählige regulatorische
Hürden zu überwinden gibt und bereits viel Zeit mit
dem Warten auf einheitliche Anforderungen vertan
wurde. Sana beteiligt sich deshalb in Berlin zusam
men mit anderen Akteuren unter Federführung der
AOK an einem Pilotprojekt. Ziel ist es, dass der Pa
tient seine Gesundheitsdaten immer greifbar hat,
und dies unabhängig davon, ob es sich dabei um
ambulante oder stationäre Leistungen handelt. Da
mit ist auch ein Schritt in Richtung der Vermeidung
von kostspieligen und mitunter zeitaufwändige
Doppeluntersuchungen getan.
Damit kommen die Teilnehmer des Pilotprojektes
auch der Lebensrealität der Menschen näher, die
es inzwischen gewohnt sind, ihre Daten über mo
bile Endgeräte dabei zu haben oder zumindest
via Cloud darauf zugreifen zu können. „Die Si
cherheit der Daten ist gewährleistet und der Pa
tient kann sicherstellen, dass Daten nur nach sei
ner Genehmigung an die behandelnden Ärzte
weiter ge geben werden. Er ist Herr des Verfahrens
und kann selbst bestimmen, wer was liest“, sagt
Dr. Schick. Überhaupt liege im digitalen Aus
tausch eine große Chance für Krankenhäuser,
könnten doch Informationen viel leichter und
schneller weitergegeben werden.
Modellprojekt im ländlichen RaumBeispiele, die zeigen, wie sich Krankenhäuser trotz
widriger Umstände zukunftsfähig aufstellen wollen,
gibt es aber auch. So etwa in Templin. Wie in vielen
Landesteilen steht auch Templin – etwa 75 Kilome
ter nördlich von Berlin in der Uckermark gele
gen – vor der Herausforderung, dem demografi
schen Wandel zu begegnen. „Es stellt sich in vielen
Regionen die Frage, wie sich eine wohnortnahe,
medizinisch hochwertige Versorgung der Bevölke
rung sicherstellen lässt – ohne dabei außer Acht zu
lassen, dass die Zahl der Bürger gerade im ländli
chen Raum zurückgeht und die Verbliebenen immer
älter werden“, betont Dr. Jens Schick, der für Me
dizin und Pflege zuständige Vorstand.
Deshalb kooperiert Sana im Rahmen eines landes
weit beachteten Pilotprojektes mit niedergelasse
nen Ärzten – um das Krankenhaus als Gesundheits
zentrum für die Region weiterzuentwickeln. Das
Engagement in Templin wird zeigen, dass eine me
dizinische Versorgung in Kooperation mit anderen
regionalen Partnern einen echten Nutzen für die
Region bringen kann und auch Krankenhäuser der
Grundversorgung in ländlich geprägten Landes
teilen so umgebaut werden können, dass sie in Zu
kunft neue Perspektiven für die Bevölkerung, aber
auch die Mitarbeiter bieten können. Land und Bund
unterstützen das Projekt mit mehr als zehn Mil
lionen Euro.
Ähnliche Gesundheitszentren mit jeweils individuel
lem Zuschnitt verfolgt Sana übrigens auch in ande
ren Landesteilen; so ist beispielsweise in Laupheim
im Landkreis Biberach ein Modell mit vier Säulen ge
plant: Neben einer klinischen Säule mit internisti
scher Basisversorgung und geriatrischer Rehabilita
tion, sollen auf dem Gelände des Krankenhauses
niedergelassene Fach und Hausärzte, therapie und
medizinnahe Einrichtungen sowie ein Wohnparkkon
zept für Senioren untergebracht werden.
„Zum digitalen Austausch der
Patienten daten gibt es in Zukunft
keine Alternative.“Dr. Jens Schick,
Mitglied des Vorstands (COO)
DER ERHALT VON
170 Betten wird durch das
Pilotprojekt in Templin gesichert.
114.000AOKVersicherte können in Berlin künftig die digitale Patientenakte nutzen.
Sana Kliniken AG16
Wertschöpfungskette verlängernEin zentrales Ziel aller Projekte ist es, die Wertschöp
fungskette des Krankenhauses horizontal und verti
kal zu verlängern. „Auf den Patienten zu warten und
ihm am Ende mit einem Haufen Papier zu entlassen,
reicht schon länger nicht mehr aus, um langfristig im
Geschäft zu bleiben.“ Davon ist Lemke überzeugt.
Die Vernetzung und räumliche Verbindung sei dabei
ein wesentlicher Aspekt. Zugleich dürfe man sich
aber auch nicht scheuen, in neue Geschäftsfelder
vorzudringen, die das Kernmodell des Krankenhaus
betriebs sinnvoll erweitern. „Kaum eine Branche bie
tet sich dafür so gut an wie die Gesundheit, denn hier
sind in vielen Bereichen längst noch nicht alle
Wachstumsmöglichkeiten ausgereizt“, sagt Lemke.
Zudem kämen durch die Digitalisierung und die neu
en technischen Möglichkeiten auch stetig neue Ge
schäftsfelder hinzu bzw. werden ergänzt. Auch des
halb habe sich Sana im Jahr 2017 entschlossen,
neue Wege zu gehen. So wurde zum Beispiel die
Kompetenz im Einkauf mit der Übernahme der
ROESER Gruppe gestärkt. „Unser Kern wird immer
das Krankenhauswesen sein und auch hier wollen
wir intelligent und langfristig wachsen. Aber in an
grenzenden Bereichen besteht eine größere regu
latorische Freiheit und es gibt schlicht mehr Mög
lichkeiten, in neuen Gebieten tätig zu werden“, ist
Dr. Schick überzeugt.
Transformationsprozesse schreiten voran„Der Transformationsprozess in den Krankenhäu
sern betrifft nicht nur die Hardware – also den
Grundsatz ambulant vor stationär und die damit
verbundenen räumlichen Veränderungen. Sana hat
bereits früh erkannt, dass die Haltung zu den Mit
arbeitern, der Umgang mit den Patienten und die
Positionierung des Hauses in der Region von ent
scheidender Bedeutung ist, wenn es darum geht,
als kooperativer Partner wahrgenommen zu wer
den“, betont Thomas Lemke. „Wir betrachten die
nun einsetzende Diversifikation deshalb auch nicht
als Bedrohung, sondern sehen sie als Chance. Wir
sind stolz darauf, dass es uns gelungen ist, in un
serem Konzern nicht nur kommunale Häuser mit
ihren jeweiligen Spezifika zu integrieren, sondern
auch Einrichtungen von konfessionellen Trägern.
Nun muss es darum gehen, die einzelnen Standorte
auf die individuellen Herausforderungen vorzube
reiten und dabei eben den Blick über den Tellerrand
hinaus zuzulassen. Viele Projekte im Konzern zei
gen, dass uns dies bereits gut gelingt, und wir sind
sicher, dass der eingeschlagene Weg dazu beiträgt,
die Sana Kliniken auch in Zukunft als starker Partner
zu positionieren.“
Die ROESER Gruppe mit ihrem Knowhow rund um die Waren und Beschaffungslogistik erweitert die Wertschöpfungskette der Sana Kliniken AG.
Auch die Patienten profitieren von der digitalen Vernetzung.
Erweiterung der Wertschöpfungskette 17Geschäftsbericht 2017
Wachstum und Akquisition
GESUND WACHSEN – MIT WEITSICHT,
MUT UND KONTINUITÄT
Die Säulen des Sana WachstumsDer Krankenhausmarkt in Deutschland war in den vergangenen Jahren stark in Bewegung. Die Trägerlandschaft hat sich von einer starken Dominanz der freigemeinnützigen und öffentli-chen Häuser deutlich zugunsten der privaten Träger entwickelt. Doch in jüngster Zeit hat sich diese Bewegung verlangsamt.
Verkäufe von Kommunen an private Träger sind
stark zurückgegangen. Das liegt zum einen an der
Finanzlage der Kommunen, die derzeit ihre Defizite
ausgleichen können, zum anderen an der Emotio
nalisierung, die mit dem Thema private Trägerschaft
in der Gesundheitsversorgung einhergeht.
Anders sieht es noch bei den freigemeinnützigen
Trägern aus, die durchaus unter starkem Druck
stehen. In diesem Umfeld besinnen sich konfessi
onelle Träger oder kirchliche Stiftungen wieder
mehr auf ihre Kernkompetenzen und grundsätzli
chen Handlungsspektren. Der Verkauf von Kran
kenhäusern wird eine gangbare Option – sofern
der Käufer mit einem Wertesystem überzeugen
kann, das den Ansprüchen der freigemeinnützigen
Träger entspricht. So wie Sana. Nicht kurzfristige,
maximale Gewinnorientierung steht im Mittelpunkt
der Akqui sitions strategie, sondern Management
kontinuität und damit Verlässlichkeit gegenüber
den Mitarbeitern, den Patienten und der Region.
Werte und Erfahrung sichern den ErfolgSeit mehr als 40 Jahren leistet die Sana Kliniken AG
einen wichtigen Beitrag zur Gesundheitsfürsorge
in ganz Deutschland. Die 53 großen und kleinen
Krankenhäuser sind offen für Menschen jeder
Konfession, Religion oder Nation, für gesetzlich
wie privat Krankenversicherte. Indem weitere
Häuser dazukommen, wächst auch die Verant
wortung, die Sana für die Menschen in den jewei
ligen Regionen übernimmt. Mit der jahrzehntelan
gen Erfahrung, dem kontinuierlichen Erfolg und
der langfristigen Perspektive ist Sana in der Lage,
nicht nur die medizinische Versorgung bei der In
tegration eines neuen Krankenhauses sicherzu
stellen, sondern auch die gesamte Struktur zu
kunftsfähig zu machen – mit der geballten Kraft
eines gesunden Klinikverbunds. Mit offener Kom
munikation, Respekt vor dem Bestehenden und
dem Mut zur Verbesserung wird aus einer Part
nerschaft mit Sana ein langfristiges Erfolgspro
jekt, von dem alle profitieren – Mitarbeiter, Pati
enten und Sana.
Mit jahrzehntelanger Erfahrung leisten die Sana Kliniken einen wichtigen Beitrag zur Gesundheitsfürsorge in Deutschland.
„Sana ist in der Lage, die gesamte
Struktur eines Krankenhauses zukunftsfä
hig zu machen – mit der geballten Kraft
eines Klinikverbunds.“Irmgard Wübbeling, Mitglied des Vorstands (CFO)
IN
53 Krankenhäusern sorgt Sana für die medizinische Versor gung der Patienten.
19Geschäftsbericht 2017
Wachstum und Akquisition
Das Wachstum des Sana Klinik verbundsIm vergangenen Jahr konnten gleich vier
Häuser in die Sana Klinikgruppe integ
riert werden, die das medizinische Profil
weiter schärfen. Im Januar 2017 wurde
das DreifaltigkeitsKrankenhaus in Köln,
eine anerkannte Fachklinik für Sport
traumatologie und Orthopädie mit am
bulanter und stationärer Rehabilitation,
Teil des Verbunds. Im weiteren Jahres
verlauf konnte die Integration der Klinik
Dr. Schreiber in München besiegelt wer
den. Mit der Expertise im Bereich Chir
urgie, Innere Medizin, Schmerztherapie
und Orthopädie ergänzt die Schreiber
Klinik den orthopädischen Schwer
punkt, den Sana mit dem neuen Ge
sundheitscampus in München gesetzt
hat.
Auch das Geriatriezentrum Zwenkau
bei Leipzig und die Klinik Middelburg
in der Nähe von Eutin konnten im ver
gangenen Jahr erfolgreich integriert
werden. Beide Standorte sichern als
geriatrische Zentren eine spezialisierte,
regionale Versorgung multimorbider
Patienten – und das sogar mit Aus
zeichnung. Das Geriatriezentrum in
Zwenkau wurde unter 1.000 Kliniken
als „TopRehaklinik 2018“ vom Focus
Ge sund heits magazin aus ge zeich net.
Sämtliche Zukäufe waren und sind dem
Sana Wertekanon verpflichtet: eine lang
fristige Perspektive für alle Mitarbeiter,
Erhalt der regionalen Versorgung sowie
Stärkung und Ausbau der zukunftsfähi
gen Strukturen.
„Mit offener Kommunikation, Respekt vor dem Beste henden und dem Mut zur Verbesserung wird aus einer Partnerschaft mit Sana ein langfristiges Erfolgsprojekt.“Irmgard Wübbeling, Mitglied des Vorstands (CFO)
Auf den Bildern zu sehen: Sana DreifaltigkeitsKrankenhaus Köln (oben links), Sana Klinik Dr. Schreiber (oben rechts), Sana Klinik Middelburg (unten links), Sana Geriatrie zentrum Zwenkau (unten rechts)
Sana Kliniken AG20
Die Entwicklung der Geschäfts felderDie Ausdehnung der Versorgungsstruktur ist jedoch
nur ein Aspekt im Ausbau der Geschäftsfelder. Die
hohe Kompetenz in der Klinikorganisation und in
den klinischen Servicebereichen, die sich im Laufe
der vergangenen mehr als vierzig Jahre entwickelt
hat, schlägt sich nieder in spezialisierten Service
gesellschaften, die für den Sana Klinikverbund aber
auch externe Krankenhäuser wesentliche Leistun
gen erbringen. In diesem Bereich besteht weiteres
Wachstumspotenzial.
So betreibt Sana eine der größten Einkaufsge
meinschaften für medizinischen Bedarf und Phar
mazeutika in Deutschland. Die Sana Klinik Einkauf
GmbH garantiert ihren Kooperationspartnern Pro
duktqualität durch sorgfältige Auswahlprozesse
und Wirtschaftlichkeit durch eine starke Markt
position. Die Produktauswahl wird bei Sana im
Wesentlichen durch die Ärzte und Pfleger im Rah
men von Fachgruppen erarbeitet. Ein Konzept,
von dem zukünftig noch weitere externe Partner
profitieren können.
Aber auch die ambulante medizinische Versorgung
wird an Bedeutung gewinnen. Das Expertenteam
SAM (Sana Ambulante Medizin) unterstützt die ziel
gerichtete Weiterentwicklung und Ergänzung der
ambulanten medizinischen Versorgung der Sana
Kliniken und ihrer medizinischen Versorgungszen
tren. Dank dieser strategischen Beratung wird der
Bereich der ambulanten Medizin auch zukünftig re
levant wachsen.
Die Sicherung der Investi tionskraftDie Grundlage solider Wachstumsprozesse ist eine
hohe Investitionskraft. Die starke Eigenkapitalquote
sowie die verlässliche und transparente Unterneh
menspolitik verschaffen der Sana Kliniken AG eine
sehr gute Bonität und damit die Möglichkeit, jeder
zeit ausreichend Kapital für Investitionen bereitzu
stellen. Das Vertrauen des Kapitalmarkts hat sich
der Konzern einerseits durch eine konservative Bi
lanzierungs und Finanzierungspolitik erworben, an
dererseits durch äußerst erfolgreiche Investitionen
in der Vergangenheit. Wie sehr Anleger Sana ver
trauen, hat das im vergangenen Jahr aufgenomme
ne Schuldscheindarlehen deutlich gemacht. Für die
bereitgestellten 350 Millionen Euro Fremdkapital
gab es Angebote von Kapitalgebern in doppelter
Höhe. Der Beweis, dass Investitionen bei Sana in
den besten Händen sind.
Das Wachstum bei Sana ruht also auf ebenso un
terschiedlichen wie tragenden Säulen. Der nächste
Geschäftsbericht wird zeigen, dass diese Säulen
langfristig Stabilität garantieren – und den Fort
schritt im Sana Klinikverbund befördern. Damit me
dizinische Versorgung auf hohem Niveau auch in
Zukunft eine Selbstverständlichkeit ist.
4Kliniken wurden 2017 in den Sana Konzern integriert.
Wachstum und Akquisition 21Geschäftsbericht 2017
Neue Wege in der Pflege
INSGESAMT
200 Stations und Funktionsleitungen wurden 2017 im Rahmen des Schulungsprogramms qualifiziert.
Sana Kliniken AG22
Neue Wege in der Pflege
NEUE WEGE IN DER PFLEGE
Strategien für ein patienten und mitarbeiterorientiertes Pflege managementRund 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Sana Verbund im Pflegedienst tätig. Sie erbringen jeden Tag Topleistungen direkt am Krankenbett oder in der Organisation der pflegerischen Prozes-se. Dafür müssen Rahmenbedingungen gegeben sein, die den hohen Qualitätsansprüchen der Sana Kliniken AG entsprechen – medizi-nisch und menschlich. Mit dem 2015 etablierten Bereich Unterneh-mensstrategie Pflege gibt es eine konzerninterne Entwicklungs- und Koordinationsstelle, die diese Rahmenbedingungen sicherstellt.
Die Anforderungen am Krankenbett verändern sich schnell. Medizinischer
Fortschritt bringt neue Diagnose und Therapieformen, politische Ent
scheidungen nehmen Einfluss auf wirtschaftliche Aspekte des Kranken
hauses und damit auch des Pflegemanagements, die soziodemografi
sche Entwicklung hat Auswirkungen auf die Personalstruktur.
Erfolgreiches Pflegemanagement hat die Aufgabe, auf diese Faktoren zu
reagieren. Aus diesem Grund hat der Bereich Unternehmensstrategie
Pflege zusammen mit dem Bereich Konzernpersonalentwicklung ein Maß
nahmenpaket geschnürt, das vor allem die Qualifizierung und den Dialog
im Konzern fördert.
Das Sana Managementprogramm für Stations und FunktionsleitungenAls zentrale Maßnahme zur Stärkung des mittleren Managements wurde
in Zusammenarbeit mit dem Bereich Personalentwicklung und Personal
marketing für die 791 Stations und Funktionsleitungen ein Management
programm entwickelt, in dem die Führungskompetenz im Fokus steht. Ein
Bereich, der in den klassischen Fortbildungsangeboten zur Stationslei
tung eher untergeordnet vermittelt wird. Doch gerade eine wertschätzen
de und lebensphasenorientierte Führung erhöht die Identifikation und die
Motivation – und ist damit ein wesentlicher Baustein für eine funktionie
rende Organisation und ein positives Arbeitsumfeld.
Auf der Grundlage kompetenzorientierter Mitarbeitergespräche sowie ei
ner ITgestützten Potenzialanalyse wurde der spezifische Bedarf bei den
Stationsleitungen ermittelt. Hierauf wurde das Curriculum detailliert ab
gestimmt und in ein flächendeckendes Schulungsprogramm überführt.
An den Standorten Berlin, Borna, Biberach, Offenbach und Remscheid
sowie Lübeck und Elmshorn wird das Programm mit jeweils insgesamt
10 Seminartagen angeboten. Auf der Agenda stehen unter anderem
die Beschäftigung mit der eigenen Rolle im Krankenhausgefüge, die
Eine wertschätzende und lebensphasenorientierte Führung erhöht die Identifikation und die Motivation der Mitarbeiter.
23Geschäftsbericht 2017
Neue Wege in der Pflege
Einschätzung der Führungs kompetenz sowie Konfliktbewälti
gungsstrategien. Einheiten zu Hygiene und Einkauf, aber auch
ganz praktische Elemente wie Personaleinsatzplanung vor Ort,
Arbeitsrecht, Projektmanagement und Grundlagen der Kran
kenhausfinanzierung runden die Inhalte ab. Mit dieser thema
tischen Vielfalt dürfte das Programm in Deutschland seines
gleichen suchen.
200 Stations und Funktionsleitungen wurden 2017 bereits
qualifiziert. Die anderen werden sukzessive folgen. Dabei zeigt
das Feedback aus den ersten Durchgängen, dass das Pro
gramm einen echten Bedarf deckt. Positiv hervorgehoben wur
de der fachliche Austausch mit Kollegen. Zudem empfanden
es alle als sehr hilfreich, andere Kulturen und Prozesse ken
nenzulernen, von denen die eigene Arbeitsstruktur profitieren
konnte. Durch ein selbst gewähltes Praxisprojekt wird das
theo retisch vermittelte Wissen am Ende der Fortbildung gleich
anwendungsbereit gemacht.
Ein Resultat war beispielsweise die optimierte Organisation
von Untersuchungsterminen auf einer onkologischen Station.
Neue Planungstools halfen dabei, Untersuchungstermine zu
bündeln – sehr zur Freude der Patienten. Gleichzeitig wurden
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitlich entlastet. Ein Zu
friedenheitsgewinn auf allen Seiten und damit am Ende eine
bessere Patientenversorgung.
Wenn alle 791 Stations und Funktionsleitungen die Qualifizie
rung durchlaufen haben, wird die Fortbildung an einem zen
tralen Standort verstetigt. Auf diese Weise ist gewährleistet,
dass in jeder Sana Klinik der gleiche hohe Qualitätsstandard
gelebt wird.
Die Fachgruppe PflegeIn der eigens gegründeten Fachgruppe Pflege werden pflege
fachliche Konzepte erarbeitet, die sich besonderen Herausfor
derungen widmen. Einer der aktuellen Schwerpunkte ist der
Umgang mit demenziell veränderten Menschen – ein Thema,
das in der Pflegeausbildung erst seit etwa zehn Jahren zum
Als Stationsleitung braucht es Überblick, Organisationstalent sowie Kommunikations und Führungskompetenz.
Curriculum gehört. Daher sind vielen Pflegekräften die aktu
ellen wissenschaftlichen Erkenntnisse noch nicht geläufig. Die
sem Zustand wird mit eigens entwickelten Fortbildungen zum
Thema Demenz Rechnung getragen.
Grundsätzlich stützt sich die Fachgruppe bei den erarbeiteten
Formaten und Empfehlungen auf evidenzbasierte Maßnahmen,
also solche, die wissenschaftlich umfassend evaluiert sind. Mit
dieser strengen Richtlinie ist Sana Vorreiter im Krankenhaus
bereich. Das hat die Deutsche Krankenhausgesellschaft be
stätigt, indem sie das Sana Konzept als Beispiel gelungener
Fortbildungspraxis empfiehlt.
Der Sana PflegekongressAls drittes Element der Pflegestrategie hat Sana 2016 einen jähr
lichen Pflegekongress ins Leben gerufen, zu dem alle Stations
und Funktionsleitungen sowie die Pflegedirektoren eingeladen
werden. Der Kongress dient der intensiven fachlichen und per
sönlichen Vernetzung sowohl unter den Fachkollegen als auch
mit dem Vorstand, der bei sämtlichen Fragen Rede und Antwort
steht. Neben dem Austausch von Informationen und Ideen wer
den in diversen Workshops zentrale Themen der Pflege behan
delt. Dadurch wird die offene Kommunikation gestärkt, Verbes
serungen können angestoßen werden und die gesammelte
Erfahrung des Konzerns findet eine breite Plattform.
Der Sana PflegeinnovationspreisErfahrungen sind die eine wesentliche Grundlage, bestimmte
Herausforderungen zu meistern. Wissenschaftliche Forschung
und Innovationen sind die anderen. Um auch diesen Bereich
nachhaltig zu stärken, lobt Sana in jedem Jahr konzernintern
den Pflegeinnovationspreis für alle Pflegekräfte aus. Ausge
zeichnet werden innovative Projekte, die die Pflege verbessern.
Der neue Ansatz muss in Form einer wissenschaftlichen Arbeit
eingereicht werden. Der beste Ansatz, den eine Jury ermittelt,
wird mit einem Preis in Höhe von 5.000 Euro ausgezeichnet.
Die verschiedenen Maßnahmen des Unternehmensbereichs
Pflege haben in den vergangenen zwei Jahren bereits sehr viel
positives Feedback erzeugt. Zu Recht, denn viel zu lang wurde
der Pflege im deutschen Gesundheitswesen zu wenig Auf
merksamkeit gewidmet. Dabei ist sie grundlegend für die Qua
lität der Patientenversorgung und damit für die Patientenzu
friedenheit. Außerdem braucht der Pflegeberuf auch in der
Gesellschaft mehr Wertschätzung und Anerkennung. Mit dem
umfangreichen Maßnahmenpaket trägt Sana dazu bei, das Be
rufsfeld Pflege für junge Menschen attraktiver zu machen. Das
erklärte Ziel: bis 2020 einer der attraktivsten Arbeitgeber in der
Pflege werden. Sana ist auf dem besten Weg dorthin.
VIDEO ANSEHEN
Frau Sonja Zell, Stationsleitung Unfallchirurgie, erzählt von Ihrer Teilnahme am Pflegemanagmentprogramm.
www.sana-bericht.de
SIEHE PERSONALBERICHT
Seite 10−13 – Managementprogramme Pflege
Sana Kliniken AG24
Stay. Strong.
STAY. STRONG.
Sana Personalpolitik für Menschen und ihr LebenDie Arbeitswelt verändert sich tiefgreifend und dauerhaft. Nachwuchskräfte werden zuneh-mend rar, die Arbeitszeit bis zur Rente wird län-ger, Familie und Privatleben gewinnen gerade in der Generation Y an Bedeutung. Nur ein paar der Gründe, aus denen Personalentwicklungs-konzepte von gestern keine Zukunft mehr ha-ben. Unternehmen, die langfristig am Markt er-folgreich sein wollen, müssen proaktiv agieren. Schnell und grundlegend. Sana hat das begrif-fen und ein Modell entwickelt, das auf die sich permanent verändernden Bedingungen im (Berufs-)Leben von Mitarbeitern eingeht.
Das Projekt „Stay. Strong.“ nimmt die demografisch
und gesellschaftlich bedingten Veränderungen sys
tematisch in den Fokus. Ein Team aus Personalent
wicklern, Personalleitern und Pflegedirektoren bei
Sana stellte sich der Aufgabe, auf der Grundlage
eines fundierten arbeitswissenschaftlichen Le
bensphasenmodells Handlungsbereiche zu identi
fizieren und entsprechende Maßnahmen zu entwi
ckeln. Die Vorgabe: Sie sollten praktikabel und
alltagsnah sein.
Die vier identifizierten Handlungsbereiche flexible
Personaleinsatzmodelle, optimierte Arbeitsorga
nisation, individuelle Gesundheitsförderung und
projektspezifische Schulung der Führungskräfte
wurden mit unterschiedlichen Maßnahmen aus
gefüllt. So können mit Hilfe einer entsprechenden
Software Dienstpläne individueller, flexibler und
damit familienfreundlicher gestaltet werden. Fit
nessgutscheine motivieren Mitarbeiter und Mit
arbeiterinnen, den persönlichen FitnessLevel zu
erhöhen. Die Ausbildung innerbetrieblicher Kin
ästhetikTrainer unterstützt eine ergonomische
Arbeitsweise. Der Wissensaustausch und die Ent
wicklung von Mitarbeiterkompetenzen wird geför
dert. Ein Handlungsleitfaden, der alle Instrumente
und Maßnahmen zusammenführt, gibt praktische
Hinweise zur Implementierung von „Stay. Strong.“
in den Sana Klinikalltag.
Der Nutzen dieses Projekts liegt auf der Hand. Eine
altersgerechte Gesundheitsförderung erhält die Ar
beitsfähigkeit in jedem Alter und in jedem Berufs
feld. Die Fürsorge für die Mitarbeiterinnen und Mit
arbeiter, die im Dienste der Gesundheit anderer
täglich Höchstleistungen vollbringen, fördert die
Mitarbeiterzufriedenheit und beugt übermäßiger
Fluktuation vor. Zudem bringen diese Maßnahmen
Wertschätzung zum Ausdruck, die einerseits die
Motivation steigert und andererseits die Sana Kli
niken AG als Arbeitgeber für Nachwuchs und Fach
kräfte noch attraktiver macht.
Das Konzept von „Stay. Strong.“ sowie erste Ergeb
nisse wurden bereits präsentiert. Mit sehr positiver
Resonanz und vielen Ideen wird das wegweisende
Projekt in Zukunft weiterentwickelt werden. Zum
Wohle aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Das Projekt „Stay. Strong.“ fokussiert die altersgerechte Gesundheitsförderung der Mitarbeiter.
25Geschäftsbericht 2017
Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates
EINE EINMALIGE KONSTELLATION – FÜR EINE EINMALIGE
GESUNDHEITSVERSORGUNG
Die privaten Krankenver sicherer als PartnerDie Kommunikation um die Strukturen im deutschen
Gesundheitswesen ist vor allem eins: von Glau
benshaltungen dominiert. Dass glauben nicht wis
sen heißt, ist allen klar, die diese Strukturen tagtäg
lich gestalten. Wer glaubt, Spitzenmedizin sei auf
ewig für kleines Geld zu haben, irrt. Es bedarf für
die großen Aufgaben des Gesundheitswesens in
Deutschland solider Grundlagen für wegweisende
Entscheidungen. Dazu gehören der wichtige Aus
bau der diagnostischen und therapeutischen Leis
tungen, die Vernetzung und Nutzung von medizi
nisch relevanten Daten, die Sicherstellung der
medizinischen Versorgung durch die Bereitstellung
qualifizierten Personals und wohnortnaher Gesund
heitseinrichtungen.
Um in diesem Spannungsfeld langfristig medizi
nisch und wirtschaftlich erfolgreich zu sein, braucht
es fundierte Marktkenntnis, Weitsicht und Kapital
kraft. Die Sana Kliniken AG kann sich mit ihren Ak
tionären auf eine im deutschen Gesundheitsmarkt
einmalige Struktur stützen, die diese Rahmenbe
dingungen liefert. Mit 25 privaten Krankenversiche
rern als Anteilseigner wird Sana von ebenso markt
erfahrenen wie finanzstarken Aktionären getragen.
Diese Struktur ist seit mehr als 40 Jahren nahezu
unverändert, was der beste Beleg für langfristiges
Denken und Kontinuität der Entscheidungen ist.
Die Sana Kliniken AG ist nicht börsennotiert. We
der von außen noch von Seiten der Kapitalgeber
gibt es ein ausschließlich renditeorientiertes Inte
resse. Die privaten Krankenversicherer haben sich
bei ihrem Engagement bei Sana klar von einer stra
tegischen Perspektive leiten lassen. Aspekte einer
reinen Finanzbeteiligung treten deshalb in den
Hintergrund. Dadurch gibt es eine langfristige Per
spektive bei allen Entscheidungen, auch bei Sa
nierungen und Investitionen. Das schafft Nachhal
tigkeit und ermöglicht langfristige Planungen.
Eines der wesentlichen Ziele der Anteilseigner ist es,
vor dem Hintergrund von Kostendruck und demo
grafischer Entwicklung die Qualität der Versorgung
zu steigern – und zwar für gesetzlich versicherte
Patienten ebenso wie für privat versicherte. Dazu
gehört auch, Innovationen zu wagen, medizini
sche ebenso wie digitale. Doch diese Innovationen
sind mit erheblichen Investitionen verbunden. Die
Bereitstellung der notwendigen Investitionsmittel
durch die dafür verantwortlichen Bundesländer
ist nach wie vor unzureichend. Die Folge sind In
vestitions staus, die sich in Patientenunzufriedenheit
und Behandlungsqualität negativ bemerkbar ma
chen. Die privaten Krankenversicherer garantieren
der Sana Kliniken AG als deren Anteilseigner eine
hohe finanzielle Flexibilität. Investitionen in neue Me
thoden und Möglichkeiten sind so schneller zu ver
wirklichen. Der Aufbau und der Transfer von Know
how gewinnen an Fahrt, medizinische Trends lassen
sich erkennen. Von diesen Erkenntnissen profitiert
das ganze Gesundheitssystem. Gesetzlich wie pri
vat versicherte Patienten kommen in den Genuss
modernster medizinischer Behandlungen, die Sana
Krankenhäuser steigern ihre Attraktivität gegenüber
Patienten und medizinischem Fachpersonal, die
Krankenkassen profitieren von besserer Vernetzung
und der daraus resultierenden Kostenersparnis.
Mit ihrem Engagement leisten die Aktionäre der
Sana Kliniken AG also ein langfristiges und strate
gisches Investment in die Gesellschaft. Ein Engage
ment, das sich dank kluger Führung und herausra
gender Leistung aller Beteiligten in stetigem
Wachstum niederschlägt.
Herzlichst Ihr
Ulrich Leitermann
„Die einmalige Struktur der Sana Kliniken AG erlaubt uns, langfristig im Sinne des Gesundheitssystems zu denken und zu handeln.“Ulrich Leitermann, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Sana Kliniken AG
Sana Kliniken AG26
Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates
Ulrich Leitermann Vorsitzender des Aufsichtsrates
Ulrich Leitermann kennt den Gesund
heitsmarkt in Deutschland seit Jahrzehn
ten. Als Mitglied und Vorsitzender der
Vorstände der SIGNAL IDUNA Gruppe ist
das Versicherungswesen und vor allem
der Bereich der privaten Krankenversi
cherung sein Metier. Der DiplomKauf
mann, Steuerberater und Wirtschaftsprü
fer hat seit 2013 den Vorstandsvorsitz der
SIGNAL IDUNA Gruppe inne und ist seit
2017 Vorsitzender des Aufsichtsrates der
Sana Kliniken AG. Zudem gehört er dem
Vorstand des Verbands der Privaten
Krankenversicherung an.
27Geschäftsbericht 2017
Bericht des Aufsichtsrates
Auch im Geschäftsjahr 2017 hat die Sana Kliniken AG ihren
erfolgreichen Wachstumskurs fortgesetzt. Neben der weite
ren Integration der in den Vorjahren erworbenen Einrichtun
gen ist es der Gesellschaft gelungen, mit der Dreifaltig
keitsKrankenhaus KölnBraunsfeld GmbH und der Klinik
Dr. Schreiber GmbH in München neue Kliniken in einem der
zeit eher zurückhaltenden Privatisierungsmarkt zu überneh
men. Beide Kliniken ergänzen das Portfolio und die bisheri
gen Strukturen der Sana Kliniken AG hervorragend. Darüber
hinaus konnte mit der Übernahme der geriatrischen Fachkli
nik in Middelburg das Versorgungsangebot für die Region
Ostholstein erweitert werden. Gleiches gilt für die geriatrische
Reha am Standort Zwenkau.
Zudem konnte die Gesellschaft sämtliche Geschäftsanteile an
der Roeser GmbH, samt Tochtergesellschaften HospiGate GmbH
und Roeser Medical GmbH, erwerben und damit den mit Ab
stand führenden, herstellerübergreifenden Großhändler für Me
dizinprodukte im deutschen Markt übernehmen. Durch die Er
schließung eines komplementären Geschäftsfeldes erhöht Sana
seine Wertschöpfungstiefe im Markt und stärkt seine Wettbe
werbsposition. Zudem wird auch das Sana eigene Geschäftsfeld
Einkauf & Logistik durch diesen Erwerb nachhaltig gestärkt.
Durch die Platzierung eines neuen Schuldscheindarlehens in
Höhe von EUR 350,0 Mio. konnte außerdem die Fremdkapital
basis im Geschäftsjahr 2017 entscheidend gestärkt werden.
Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat den Weg für die Durchfüh
rung einer Kapitalerhöhung frei gemacht. Die Grundlagen für
ein weiteres nachhaltiges Wachstum der Sana Kliniken AG sind
damit geschaffen.
Arbeit des Aufsichtsrates
Der Aufsichtsrat hat die Tätigkeit des Vorstands auch im Jahr
2017 sorgfältig und regelmäßig überwacht. Darüber hinaus
hat der Aufsichtsrat den Vorstand bei der strategischen Wei
terentwicklung des Konzerns sowie bei wesentlichen Einzel
maßnahmen beratend begleitet. Der Vorstand hat den Auf
sichtsrat in drei Sitzungen und in der konstituierenden Sitzung
nach der Hauptversammlung und der Wahl des neuen Auf
sichtsrates sowie in zusätzlichen schriftlichen und mündlichen
Berichten über die Vermögens, Finanz und Ertragslage, die
Geschäftspolitik, Akquisitionsvorhaben, die Personalentwick
lung, das Risiko und Qualitätsmanagement, das Compliance
System sowie die Unternehmensplanung der Sana Klini
ken AG zeitnah und umfassend informiert. Der Aufsichtsrat
hat sich auf Basis der vorab übersandten ausführlichen Un
terlagen auf die Sitzungen umfassend vorbereiten können.
Sämtliche Tagesordnungspunkte wurden in den Sitzungen
eingehend behandelt. Sofern Rechtsgeschäfte nach Ge
setz, Satzung oder Geschäftsordnung der Zustimmung des
Aufsichtsrates bedurften, wurden diese auf der Basis aus
führlicher Vorlagen des Vorstands beraten und entschieden.
BERICHT DES AUFSICHTSRATES
Einzelne Beschlüsse, die eilbedürftige Vorgänge betrafen,
wurden im schriftlichen Verfahren herbeigeführt. Darüber
hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrates und der
Vorsitzende des Vorstands, auch außerhalb der Aufsichtsrats
sitzungen, in einem regelmäßigen Meinungs und Informati
onsaustausch über aktuelle Entwicklungen im Gesundheits
bereich und die Geschäftslage der Sana Kliniken AG samt den
mit ihr verbundenen Unternehmen.
Arbeit der Ausschüsse des Aufsichtsrates
Zur effektiven Wahrnehmung seiner gesetzlichen und sat
zungsmäßigen Aufgaben hat der Aufsichtsrat insgesamt drei
Ausschüsse gebildet, die im Berichtsjahr ihre Aufgaben erfolg
reich erledigt haben.
Der Personalausschuss hat insgesamt zweimal getagt, am
6. März 2017 sowie am 22. November 2017. Mitglieder des
Personalausschusses waren in 2017 Dr. h. c. Josef Beutel
mann als Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Ulrich Leiter
mann als Vorsitzender (ab 22. Juni 2017), Sylvia Bühler,
Dr. Hans Josef Pick (bis 22. Juni 2017) bzw. Dr. Sebastian
Rapsch (ab 22. Juni 2017) und Beate Fleischmann. Der Per
sonalausschuss hat die Personalentscheidungen des Auf
sichtsrates umfassend vorbereitet und sich mit dienstvertrag
lichen Angelegenheiten der Mitglieder des Vorstands
beschäftigt. Entsprechende Vorschläge zur Beschlussfas
sung im Aufsichtsrat wurden erarbeitet. Hauptthema im Jahr
2017 war unter anderem die Neuordnung der Vorstandsres
sorts auf Grund der Neubesetzung des Vorstands.
Der Prüfungsausschuss tagte einmal pro Halbjahr, am
28. März 2017 und am 5. Dezember 2017. Mitglieder des Prü
fungsausschusses waren in 2017 Professor ErnstWilhelm Za
chow als Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Martin Rohm
als Vorsitzender (ab 22. Juni 2017), Rolf Florian (bis 22. Ju
ni 2017) bzw. Dr. Jan Esser (ab 22. Juni 2017) und Steffen Küh
hirt. Bei der Sitzung im ersten Halbjahr war der Abschlussprü
fer der Sana Kliniken AG anwesend. Der Prüfungsausschuss
hat dabei insbesondere die Informationen und die Beschlüsse
des Aufsichtsrates zum Jahres und Konzernabschluss, zu Fra
gen der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der
Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanage
mentsystems sowie der internen Revision vorbereitet. Des Wei
teren beschäftigte er sich mit dem aktuellen Stand des Sana
ComplianceSystems. Der Prüfungsausschuss hat darüber
hinaus die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers geprüft und
sowohl von dem Konzernabschlussprüfer als auch von den
Prüfungsgesellschaften der Tochterunternehmen Unabhän
gigkeitserklärungen eingefordert und erhalten.
Sitzungen des gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungs ge setz
gebildeten Vermittlungsausschusses waren im Berichts
zeitraum nicht erforderlich. Mitglieder des Vermittlungs
Sana Kliniken AG28
Bericht des Aufsichtsrates
ausschusses waren in 2017 Dr. h. c. Josef Beutelmann als
Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Ulrich Leitermann als
Vorsitzender (ab 22. Juni 2017), Sylvia Bühler, Dr. Hans Josef
Pick (bis 22. Juni 2017) bzw. Dr. Sebastian Rapsch (ab
22. Juni 2017) und Thomas Hasselbach.
Am 5. Dezember 2017 fand zudem eine Sitzung des Beirats
statt, zu dessen satzungsgemäßen Aufgaben es gehört, den
Vorstand in wesentlichen Belangen der privaten Krankenver
sicherung und der privaten Pflegeversicherung zu unterstüt
zen. Mit der Hauptversammlung am 22. Juni 2017 waren die
Mitglieder des Beirats neu zu berufen. Seitens des Vorstands
wurde vorgeschlagen, neben Herrn Dr. Leienbach als ständi
ges Mitglied des Beirats, sämtliche weiteren Anteilseignerver
treter im Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG in den Beirat zu
berufen. Mit Zustimmung von Herrn Leitermann, als Vorsitzen
der des Aufsichtsrates, haben alle berufenen Anteilseigner
vertreter ihr Einverständnis erklärt.
Beratungsschwerpunkte
Im Mittelpunkt der Aufsichtsratssitzungen standen die Chan
cen und Risiken der Geschäftstätigkeit sowie die strategische
Ausrichtung des Konzerns. Zudem hat der Aufsichtsrat erör
tert, wie die Strukturen und Arbeitsabläufe des Konzerns durch
den Vorstand weiter optimiert werden können, um das Unter
nehmen für zukünftige Herausforderungen zu rüsten. Weitere
inhaltliche Schwerpunkte der Aufsichtsratssitzungen waren
unter anderem die Entwicklungen der einzelnen Klinikstandorte
sowie verschiedene Perspektiven weiterer Entwicklungsmög
lichkeiten der Gesellschaft und konkrete Akquisitionsprojekte.
Dabei hat der Vorstand den Aufsichtsrat, auch im Rahmen der
vorgelegten Berichte und Präsentationen, stets umfassend
schriftlich und ergänzend mündlich informiert. Der Aufsichtsrat
konnte sich jederzeit darüber informieren, welche Maßnahmen
seitens des Vorstands eingeleitet wurden, um das Unterneh
men positiv und nachhaltig weiterzuentwickeln.
In seiner Sitzung am 6. April 2017 hat sich der Aufsichtsrat, bei
vier abwesenden Mitgliedern, aber mit vorliegenden Stimmbot
schaften, mit Fragen des Jahres und Konzernabschlusses, dem
Konzernrisikobericht, dem Jahresbericht der Konzernrevision,
dem ComplianceJahresbericht und der Festlegung von Zielgrö
ßen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat, im Vorstand und in den
Führungsebenen unterhalb des Vorstands beschäftigt. Einen wei
teren Schwerpunkt bildete der Erwerb von 100 Prozent der Ge
schäftsanteile an der Roeser GmbH.
In der Sitzung am 22. Juni 2017 hat sich der neue Aufsichtsrat
in vollständiger Besetzung, unmittelbar im Anschluss an die
Hauptversammlung, konstituiert. Darüber hinaus wurde der
Beirat neu besetzt.
In der Sitzung am 23. August 2017 informierte sich der Auf
sichtsrat, bei zwei abwesenden Mitgliedern und einer vorlie
genden Stimmbotschaft, über die wirtschaftliche Situation
sowie die Liquiditäts und Risikolage der Sana Kliniken AG
und des Konzerns. Darüber hinaus wurde die Neuaufnahme
von Fremdkapital im Wege der Platzierung eines neuen
Schuldscheindarlehens beschlossen. Weiterer Beratungs
schwerpunkt war die strategische Weiterentwicklung des Un
ternehmens vor dem Hintergrund sich deutlich verändernder
Rahmenbedingungen.
In der Sitzung am 5. Dezember 2017 waren Themen im Auf
sichtsrat, bei zwei abwesenden Mitgliedern, aber mit vorlie
genden Stimmbotschaften, unter anderem die Zwischenbe
richterstattung zum dritten Quartal 2017, die Ergebnisprognose
für das gesamte Geschäftsjahr, die Mehrjahresplanung und
der Wirtschaftsplan 2018. Des Weiteren wurde der Weg zum
Kauf eines Aktienpaketes der Med 360 ° AG geebnet. Zudem
erteilte der Aufsichtsrat die Zustimmung zur Ausnutzung des
genehmigten Kapitals der Sana Kliniken AG.
Veränderungen im Aufsichtsrat
In diesem Jahr endete die Amtszeit aller Aufsichtsratsmitglie
der mit dem Ende der Hauptversammlung am 22. Juni 2017.
Auf Arbeitnehmerseite wurden am 5. Mai 2017 folgende Per
sonen in dem dafür vorgesehenen gesetzlichen Verfahren in
den Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG gewählt: Frau Margitta
Bergmann, Fachschwester für Chirurgie in der Sana Kran ken
haus Rügen GmbH; Frau IlkaPatricia Bernhart, Betriebswirtin
(VWA) und Bereichsleiterin Treasury bei der Sana Kliniken AG;
Frau Sylvia Bühler, Mitglied ver.di Bundesvorstand in der ver.di
Bundesverwaltung; Frau Beate Fleischmann, Fachschwester
für Anästhesie und Intensivmedizin in der Sana Kliniken Ost
holstein GmbH; Herr Thomas Hasselbach, Qualitätsmanage
mentbeauftragter in der Herzzentrum Dresden GmbH Univer
sitätsklinik; Herr Steffen Kühhirt, Landesfachbereichsleiter des
ver.di Landesbezirks Nord; Herr Dr. Bernd Kutter, Oberarzt
in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerzthe
rapie in der RKUUniversitäts und Rehabilitationskliniken
Ulm gGmbH; Herr Holger Renke, Betriebswirt (VWA); Frau Su
sanne Quast, Fachärztin für Anästhesie in der Sana Kliniken
Düsseldorf GmbH; Herr Dr. Christoph Schmöcker, Facharzt für
Innere Medizin und Gastro enterologie im Sana Klinikum Lich
tenberg (Sana Kliniken BerlinBrandenburg GmbH).
In der Hauptversammlung der Sana Kliniken AG am 22. Ju
ni 2017 wurden folgende Anteilseignervertreter neu in den Auf
sichtsrat gewählt: Herr Dr. KarlJosef Bierth, Mitglied des Vor
stands der SIGNAL IDUNA Krankenversicherung a. G.;
Herr Ralf Degenhart, Stellvertretendes Mitglied der Vorstände
der Debeka Versicherungen; Herr Dr. Jan Esser, Mitglied des
Vorstands der Allianz Private Krankenversicherungs AG;
Herr Dr. Andreas Eurich, Vorsitzender der Vorstände der Bar
menia Versicherungen; Herr Dr. Christoph Helmich, Vorstands
vorsitzender des Continentale Versicherungsverbunds a. G.;
Frau Manuela Kiechle, Mitglied des Vorstands der Bayerische
29Geschäftsbericht 2017
Bericht des Aufsichtsrates
Beamtenkrankenkasse AG; Herr Dr. Volker Leienbach, Ge
schäftsführendes Vorstandsmitglied des Verbands der Priva
ten Krankenversicherung e. V.; Herr Ulrich Leitermann, Vorsit
zender der Vorstände der SIGNAL IDUNA Gruppe; Herr
Dr. Sebastian Rapsch, Mitglied des Vorstands der DKV Deut
sche Krankenversicherung AG; Herr Martin Rohm, Mitglied des
Vorstands der HALLESCHE Krankenversicherung a. G.
In der konstituierenden Sitzung des Aufsichtsrates am
22. Juni 2017 wurden Herr Ulrich Leitermann zum Vorsitzen
den des Aufsichtsrates, Frau Sylvia Bühler zur ersten stell
vertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrates und Dr. Se
bastian Rapsch zum zweiten stellvertretenden Vorsitzenden
des Aufsichtsrates gewählt.
Der Aufsichtsrat dankt an dieser Stelle ausdrücklich Herrn
Dr. Josef Beutelmann für sein Engagement für die Sana Klini
ken AG. Herr Dr. Beutelmann war 12 Jahre im Aufsichtsrat und
als dessen Vorsitzender tätig. Er hat sich im Rahmen einer
stets sehr guten Zusammenarbeit für das Wohl des Unterneh
mens und seiner Mitarbeiter eingesetzt. Herr Dr. Beutelmann
hat als Vorsitzender des Aufsichtsrates maßgeblich an der po
sitiven Entwicklung der Sana der letzten Jahre mitgewirkt.
Wir danken ebenfalls Herrn Rolf Florian, Herrn Dr. Hans Josef
Pick, Herrn Wolfgang Reif, Herrn Professor Dr. ErnstWilhelm
Zachow, Herrn Christian Ketterl, Herrn Michael Rollmann und
Herrn Peter SchmittMoritz, die nicht mehr im Aufsichtsrat ver
treten sind, für ihre langjährige und vertrauensvolle Arbeit in
diesem Gremium.
Jahres und Konzernabschluss prüfung
Der Vorstand hat den Jahresabschluss und den Lagebericht
der Sana Kliniken AG nach den Vorschriften des HGB aufge
stellt. Darüber hinaus hat er den Konzernabschluss und den
Konzernlagebericht gemäß § 315 a HGB auf der Grundlage des
internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellt.
Der Jahres und der Konzernabschluss sowie der Lagebericht
und der Konzernlagebericht sind vom Abschlussprüfer, der
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stutt
gart, geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungs
vermerk versehen worden. Die Rechnungslegung und der Vor
schlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns
lagen rechtzeitig vor. Sie wurden in der Sitzung des Prüfungs
ausschusses am 20. März 2018 ausführlich behandelt. Die Prü
fungsberichte des Abschlussprüfers lagen den Mitgliedern des
Aufsichtsrates vor und wurden in der Sitzung des Aufsichtsra
tes am 11. April 2018 in Gegenwart des Abschlussprüfers, der
über wesentliche Ergebnisse seiner Prüfung berichtete, um
fassend erörtert. Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der
Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der
Prüfung durch den Prüfungsausschuss und der eigenen Prü
fung des Aufsichtsrates sind keine Einwände zu erheben. Der
Aufsichtsrat billigt den vom Vorstand aufgestellten Jahres und
den Konzernabschluss. Der Jahresabschluss der Sana Klini
ken AG ist damit festgestellt. Der Aufsichtsrat hat sich dem
Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns
2017 angeschlossen.
Die Sana Kliniken AG hat im Geschäftsjahr 2017 den erfolgrei
chen Kurs des Unternehmens nachdrücklich bestätigt. Dazu
trugen insbesondere die Fortschritte bei der Integration neuer
sowie die Weiterentwicklung der bereits längere Zeit zum Sana
Konzern gehörenden Tochterunternehmen bei. Mit dem Ergeb
nis des Geschäftsjahres 2017 konnte das Unternehmen trotz
eines vergleichsweise zurückhaltenden Privatisierungsumfelds
dennoch wachsen und zeigt damit, dass sein Geschäftsmodell
und die Art und Weise der Führung und Ausrichtung der Klini
ken unverändert erfolgreich sind.
Ohne das außergewöhnliche Engagement der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sowie des Vorstands und deren Bekenntnis zu
Qualität und Nachhaltigkeit wäre dieses Ergebnis nicht möglich
gewesen. Den Ansprüchen von Patienten, Angehörigen und
der Gesellschaft im Gesundheitswesen täglich gerecht zu wer
den, ist eine enorme Aufgabe. Die Bewältigung der anspruchs
vollen Aufgabe verlangt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
außerordentlich viel ab. Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
der Sana Kliniken AG und deren Tochtergesellschaften sei des
halb an dieser Stelle für die hohe Einsatzbereitschaft gedankt.
Der Dank des Aufsichtsrates gilt auch den Mitgliedern des Vor
stands für die konsequente Weiterentwicklung des Unterneh
mens für künftige Herausforderungen. Vorstand, Führungs
kräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Sana Kliniken AG
bekennen sich gemeinsam zur Qualität, Transparenz, Nach
haltigkeitund wirtschaftlichem Erfolg als Garant für die Zukunft
des Unternehmens.
Ismaning, 11. April 2018
Für den Aufsichtsrat
Ulrich Leitermann
Vorsitzender des Aufsichtsrates
Sana Kliniken AG30
Die Organe der Sana Kliniken AG
DIE ORGANE DER SANA KLINIKEN AG
VORSTAND
Thomas LemkeVorsitzender des Vorstands
(CEO), Diplom Kaufmann,
Dresden
Dr. Jens Schick (MPH)Mitglied des Vorstands
(COO), Diplom Kaufmann
(FH), Berlin
Jan StanslowskiMitglied des Vorstands und
Arbeitsdirektor (CLO),
Magister rer. soc. oec.,
Dresden
Irmgard WübbelingMitglied des Vorstands (CFO),
DiplomKauffrau, Berlin
(Seit 1. April 2017)
AUFSICHTSRAT
VorsitzenderDr. h.c. Josef BeutelmannVorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Kranken versicherung a. G., Diplom Kaufmann, Wuppertal(Bis 22. Juni 2017)
Ulrich LeitermannVorsitzender der Vorstände, SIGNAL IDUNA Gruppe, Diplom Kaufmann, Dortmund (Seit 22. Juni 2017)
1. stellvertretende VorsitzendeSylvia BühlerMitglied des ver.diBundesvorstands, Ge werk schaftssekretärin, Berlin
2. stellvertretender VorsitzenderDr. Hans Josef PickMitglied des Vorstands i. R., DKV Deutsche Kranken versicherung AG, Diplom Kaufmann, Kall (Eifel)(Bis 22. Juni 2017)
Dr. Sebastian RapschMitglied des Vorstands, DKV Deutsche Kranken versicherung AG, Diplom Physiker, Meerbusch(Seit 22. Juni 2017)
MitgliederMargitta BergmannFachschwester für Chirurgie, Sana Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen / Rügen
Ilka-Patricia BernhartBereichsleiterin Treasury, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München
Dr. Karl-Josef BierthMitglied des Vorstands, SIGNAL IDUNA Kranken versicherung a. G., DiplomMathematiker, Herdecke
Ralf DegenhartStellvertretendes Mitglied der Vorstände, Debeka Versicherungen, Diplom Betriebswirt, Cochem (Seit 22. Juni 2017)
Dr. Jan EsserMitglied des Vorstands, Allianz Private Kranken versicherungsAG, DiplomMathematiker, München
Dr. Andreas EurichVorsitzender der Vorstände, Barmenia Versicherungen, Diplom Kaufmann, Wuppertal (Seit 22. Juni 2017)
Beate FleischmannFachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Ostholstein GmbH, Oldenburg
Rolf FlorianMitglied des Vorstands, Debeka Krankenversicherungsverein a. G., DiplomKaufmann, Dieblich (Bis 22. Juni 2017)
Thomas HasselbachQualitätsmanagementbeauftragter, Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden
Dr. Christoph HelmichVorstandsvorsitzender, Continentale Versicherungsverbund a. G., Diplom Kaufmann, Düsseldorf
Christian KetterlAnästhesiepfleger, Sana Klinikum Hof GmbH, Oberkotzau (Bis 22. Juni 2017)
Manuela KiechleMitglied des Vorstands, Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Diplom Kauffrau, Haar (Seit 22. Juni 2017)
Steffen KühhirtLandesfachbereichsleiter ver.di, ver.di Landesbezirk Nord, Berlin
Dr. Bernd KutterOberarzt in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerztherapie, RKU Universitäts und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Senden / Iller (Seit 22. Juni 2017)
Dr. Volker LeienbachGeschäftsführendes Vorstandsmitglied, Verband der Privaten Krankenver sicherung e. V., Diplom Kaufmann, Köln
Susanne QuastFachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Düsseldorf GmbH, Leverkusen
Wolfgang ReifMitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München (Bis 22. Juni 2017)
Holger RenkeVorsitzender des Betriebsrats, Sana Klinikum Offenbach GmbH, Betriebswirt (VWA), Offenbach (Seit 22. Juni 2017)
Martin RohmMitglied des Vorstands, HALLESCHE Krankenversicherung a. G., Jurist, Königstein im Taunus
Michael RollmannKrankenpfleger, Sana Kliniken Duisburg GmbH, Moers (Bis 22. Juni 2017)
Peter Schmitt-MoritzGewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth (Bis 22. Juni 2017)
Dr. Christoph SchmöckerFacharzt für Innere Medizin und Gastroenterologie, Sana Kliniken BerlinBrandenburg GmbH, Berlin (Seit 22. Juni 2017)
Prof. Dr. Ernst-Wilhelm ZachowVorsitzender des Vorstands, Landeskrankenhilfe V.V.a. G., Diplom Mathematiker, Lüneburg (Bis 22. Juni 2017)
31Geschäftsbericht 2017
KONZERNLAGEBERICHT
33 Grundlagen des Konzerns
45 Wirtschaftsbericht
59 Chancen- und Risikobericht
68 Prognosebericht
70 Erklärung zur Unternehmensführung gemäss § 315d HGB
Sana Kliniken AG32
1 GRUNDLAGEN DES KONZERNS
1.1 Der Sana Konzern – Überblick über die Organisation und die Geschäftstätigkeit
1.1.1 GESCHÄFTSMODELLDrittgrößter Betreiber von Akut- und Fachkliniken in DeutschlandSeit mehr als 40 Jahren steht die Sana Kliniken AG für die Vereinbarkeit von medizinischen und pflegerischen
Höchstleistungen sowie nachhaltigen und wirtschaftlichen Handelns. Die Sana Kliniken AG ist mit 53 Akut- und
Fachkrankenhäusern, Rehabilitationskliniken sowie den verbundenen Medizinischen Versorgungszentren (MVZ)
einer der führenden privaten Anbieter von integrierten Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland. Neben der
Behandlung von weit verbreiteten Krankheitsbildern fokussieren wir uns auf spezialisierte Behandlungsschwerpunkte,
wie beispielsweise der Herz- und Gefäßmedizin, der Orthopädie, der Neurologie und der Geriatrie. Nicht zuletzt auf
Grund der stabilen Aktionärsbasis mit 25 privaten Krankenversicherungsunternehmen sieht sich die Sana Kliniken AG
den Bedürfnissen der Patienten in besonderer Weise verpflichtet.
Die Leistungserbringung im Gesundheitswesen ist heute mehr denn je hoch spezialisiert und damit fragmentiert.
Daher gewinnt die Verzahnung von ambulanten und stationären Leistungen eine immer größere Bedeutung. Zur
Sicherstellung der bestmöglichen, zukunfts- und bedarfsorientierten Versorgung unserer Patienten entwickeln wir
sowohl für unsere Kliniken in Ballungsgebieten als auch für die Grund- und Regelversorger in unseren etablierten
Versorgungsclustern differenzierte Versorgungskonzepte. Innerhalb dieser Cluster werden die Versorgungs angebote
aufeinander abgestimmt: Stationäre Versorgung ist mit differenzierten ambulanten Angeboten vernetzt und insbe-
sondere im ländlichen Raum durch Kooperationen mit internen und externen Partnern gewährleistet. Auch vor dem
Hintergrund der regulatorischen Vorgaben, vermehrt sektorenübergreifende Angebote für Patienten zu schaffen,
sehen wir eine stärkere Erweiterung unseres Kerngeschäfts um die ambulante Versorgung als notwendig an.
Die Kernaufgabe in der akutstationären und ambulanten Patientenversorgung wird durch ein starkes Dienstleistungs-
portfolio flankiert. Die Sana Dienstleistungsunternehmen betreiben und optimieren bei steigenden Anforderungen
an Qualität, Service und Zuverlässigkeit und immer komplexer werdenden Prozessen den Tertiärbereich, wie
beispielsweise die Gebäudereinigung, das Catering, die Medizintechnik oder den Einkauf und die Logistik. Von
der Bündelung der Expertise und der damit einhergehenden Professionalisierung dieser Bereiche profitieren nicht
nur die konzerneigenen internen Kunden. So stellt insbesondere der Sana Einkaufsverbund sein Know-how einer
Vielzahl externer Kunden zur Verfügung. Wir wollen speziell in diesem Bereich unsere Vorreiterrolle ausbauen und
unseren Kunden alle Leistungen „aus einer Hand“ anbieten. Diese Geschäftsentwicklung im Kerngeschäft, aber
auch im Tertiärbereich, spiegelt sich auch in unserer Wachstumsstrategie wider.
Im vergangenen Geschäftsjahr arbeiteten 33.133 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ¹ bei der Sana Kliniken AG zum
Wohl von knapp 2,23 Mio. Patienten. Sana legt Wert auf eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter
und setzt zudem auf eine deutschlandweite Vernetzung, einen regelmäßigen Dialog und permanenten Erfahrungs-
austausch zwischen den Angehörigen der jeweiligen medizinischen Fachabteilungen und Berufsgruppen.
1) Als Beschäftigte gelten hier, wer zum Stichtag im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes als Angestellter, Arbeiter oder zur Berufsausbildung beschäftigt ist. Geschäftsführer und leitende Angestellte werden der Anzahl der Beschäftigten hinzugerechnet.
33Geschäftsbericht 2017
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Stand: 31.12.2017
Baden-Württemberg Bayern
Thüringen
Sachsen
Hessen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt
Brandenburg
Berlin
Bremen
Hamburg
Mecklenburg-Vorpommern
Schleswig-Holstein
Niedersachsen
Baden-Württemberg Bayern
Thüringen
Sachsen
Hessen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt
Brandenburg
Berlin
Bremen
Hamburg
Mecklenburg-Vorpommern
Schleswig-Holstein
Niedersachsen
Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten- und Pflegeheime mit Sana Mehrheitsbeteiligung
Akut-KlinikReha-KlinikAkut- und Reha-Klinik
Stand: 10.11.2017
STANDORTE DER SANA KLINIKEN AG CHART: 001
8Orthopädische Fachkliniken
3Herzzentren
3 Rehabilitationskliniken
39 Akutkrankenhäuser
AUFTEILUNG DER KLINIKEN CHART: 002
Desweiteren gehören 26 medizinische Versorgungszentren und fünf Alten- und Pflegeheime zum Konzern.
Sana Kliniken AG34
1.1.2 ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTURDie Sana Kliniken AG fungiert als strategische Holdinggesellschaft für die Unternehmen des Konzerns. Der Sana
Konzern setzte sich zum Bilanzstichtag neben der Sana Kliniken AG aus weiteren insgesamt 117 Gesellschaften
zusammen, über die das Holdingunternehmen faktisch die Kontrolle ausübt. Der Sitz des Unternehmens ist Deutsch-
land. Die Konzernzentrale befindet sich in Ismaning bei München.
Aktionärsstruktur ist die Basis des erfolgreichen GeschäftsmodellsDas Aktienkapital befindet sich zu 100 Prozent im Besitz von 25 privaten Krankenversicherungen. Seit der Gründung
von Sana vor 41 Jahren sichert diese stabile Aktionärsstruktur die unternehmerische Unabhängigkeit der Sana
Kliniken AG und eröffnet dem Management Gestaltungsmöglichkeiten, die Stärken des Geschäftsmodells für ein
nachhaltiges, langfristiges und profitables Wachstum zu nutzen.
Effektive Konzernführung und dezentrale ErgebnisverantwortungDer Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG ist im Sinne der aktienrechtlichen Vorschriften das oberste Kontroll- und
Überwachungsorgan des Unternehmens. Er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die Mitglieder
des Vorstands.
Dem Vorstand des Sana Konzerns gehören neben dem Vorstandsvorsitzenden (CEO), dem Finanzvorstand (CFO)
und dem Personalvorstand, der als Arbeitsdirektor fungiert, ein Vorstandsmitglied für das Ressort Medizin und
Pflege sowie Beschaffung an. Thomas Lemke wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2017 zum neuen Vorstandsvor-
sitzenden berufen. Seine Nachfolgerin als CFO, Irmgard Wübbeling, trat ihr Amt zum 1. April 2017 an. Für das
Ressort Services war bis zum 31. März 2017 Dr. Jens Schick verantwortlich. Dieses Ressort ging zum 1. April 2017
auf Irmgard Wübbeling über.
Die operativen Einheiten der Sana Kliniken AG sind in zehn Regionen aufgeteilt, die jeweils von einem Regional-
geschäfts führer verantwortet werden. Der Regionalgeschäftsführer verantwortet grundsätzlich ein großes Kranken-
haus in seiner Region und vertritt gleichzeitig seine Region in der obersten Konzernführung. In der Matrix-Organisation
sind darüber hinaus funktional ausgerichtete Generalbevollmächtigte für die Kernbereiche M&A, Einkauf und Logistik
und Recht und Compliance verantwortlich. Während die Aufgaben und Verantwortung des Generalbevollmächtigten
für Technisches Facility Management und Services ab dem 1. Januar 2018 in der Linie wahrgenommen werden, wird
das Thema Integration und Organisationsentwicklung zukünftig durch die Etablierung eines eigenen Generalbe-
vollmächtigen mehr in den Fokus gerückt. Die zentralen Funktionsbereiche beobachten kontinuierlich Markt-
entwicklungen sowie neue gesetzliche Veränderungen und erarbeiten Maßnahmen, um die sich daraus ergebenden
Risiken für den Konzern zu minimieren und Chancen frühzeitig zu nutzen.
35Geschäftsbericht 2017
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ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUR DER SANA KLINIKEN AG CHART: 003
Generalbevollmächtiger M & A
Regionen, Geschäftsführer
Generalbevollmächtiger Einkauf & Logistik
Generalbevollmächtiger Integration & Organisationsentwicklung
Generalbevollmächtiger Recht & Compliance
Aufsichtsrat
Konzernführung
Vorstand
CEOCFO,
ServicesPersonal
Medizin & Pflege, Beschaffung
Die einzelnen Einrichtungen des Konzerns werden dezentral geführt. Für die Umsetzung der medizinischen und
pflegerischen Qualität sowie der Dienstleistungsqualität sind die Geschäftsführungen der Einrichtungen vor
Ort verantwortlich. Sie tragen auch die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis der rechtlich selbst-
ständigen Tochtergesellschaften.
1.1.3 MARKTUMFELDDemografischer WandelDer demografische Wandel in unserer Gesellschaft wird die Herausforderungen in unserem Marktumfeld wesentlich
beeinflussen. Die Zunahme altersbedingter Erkrankungen, wie beispielsweise Herz-, Kreislauferkrankungen und
bösartige Neubildungen, aber auch die Zunahme an multimorbiden geriatrischen Patienten werden die steigenden
Anforderungen an Medizin und vor allem Pflege maßgeblich prägen. Gleichzeitig verzeichnen wir schon heute
einen spürbaren Mangel an qualifizierten Fachkräften, sowohl in patientennahen Bereichen, wie in der Pflege, als
auch in hochspezialisierten Unterstützungsfunktionen, wie beispielsweise in der IT und im Medizincontrolling.
Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken.
Eine weitere Folge der beschriebenen Bevölkerungsentwicklung und der anhaltenden Urbanisierung ist eine ab-
nehmende Bevölkerung in ländlichen Regionen. Für diese wird man auch vor dem Hintergrund des beschriebenen
Fachkräftemangels völlig neue Versorgungsformen finden müssen, da die Aufrechterhaltung von kleinen stationären
Einrichtungen weder qualitativ noch ökonomisch auf Dauer zu realisieren sein wird. Dies gilt insbesondere unter
Berücksichtigung des in 2016 in Kraft getretenen Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) und den damit sich ergebenden
Herausforderungen, die vor allem die kleineren Krankenhäuser zu bewältigen haben.
Rechtliche Rahmenbedingungen und strukturelle Folgen des KrankenhausstrukturgesetzesDie zunehmende Bedeutung von Qualitätsfaktoren der Leistungserbringung schlägt sich auch in der Vergütung von
Leistungen nieder und hat damit nachhaltigen Einfluss auf die ökonomischen Bedingungen des Betriebs von
Kranken häusern. Im Allgemeinen lässt sich feststellen, dass der vom Gesetzgeber über das KHSG angestoßene
Sana Kliniken AG36
Prozess zur Bereinigung von Überkapazitäten im Bereich der stationären Versorgung den Wettbewerb der Kliniken
untereinander, insbesondere in überversorgten Ballungsgebieten, deutlich verschärft hat und der deutsche Kranken-
haus markt vor tiefgreifenden Veränderungen steht. Darüber hinaus definiert der Gemeinsame Bundesausschuss,
dessen demokratische Legitimation zunehmend in Frage zu stellen ist, mit den Regelungen zu Mindest mengen, zur
Notfallversorgung, zu den Qualitätsanforderungen in der Geburtshilfe, aber auch mit den Regelungen zu den Struktur-
anforderungen der Neonatologie zunehmend die Betriebsvoraussetzungen für Kliniken. Damit werden zum Teil
systemfremde Eingriffe in die Versorgungsstrukturen vorgenommen, die im Wesentlichen den Willen der gesetzlichen
Krankenkassen und der Kassenärztlichen Vereinigungen folgen. In Zukunft werden sowohl die Spezialisierung und
klare Profilbildung von Einrichtungen als auch regionale Kooperationen für einen erfolgreichen Krankenhausbetrieb
eine wesentliche Rolle spielen.
Erhöhte Wettbewerbssituation – Gesundheitsbranche ein attraktiver MarktUm regulatorischen und strukturellen Anforderungen aus dem Krankenhausstrukturgesetz, insbesondere einer
Begrenzung von organischem Wachstum durch Fixkostendegressionsabschläge zu begegnen, suchen Kliniken in
Deutschland flächendeckend nach – zumeist lokalen – Partnern. Der Druck auf Verbundlösungen erreicht neben
den kommunalen Häusern zunehmend auch den freigemeinnützigen Bereich, wobei in der Vergangenheit als
Lösung primär der Zusammenschluss innerhalb vergleichbarer Trägerstrukturen gewählt wurde. Wir gehen davon
aus, dass zukünftig auch im freigemeinnützigen Sektor häufiger Privatisierungen vorgenommen werden. Auch in
der ambulanten Versorgung ist nicht nur im Laborbereich, sondern auch bei den Fachrichtungen Dialyse, Radiologie
oder Augenheilkunde bereits heute eine deutliche Konzentration zu verzeichnen. Bei diesen „kapitalintensiven“
Fachrichtungen gewinnen alternative Finanzierungsinstrumente an Bedeutung. Dabei übernehmen Private-Equity-
Fonds auch mit einer Buy-and-build-Strategie bei der laufenden Konsolidierung in der Gesundheitsbranche eine
immer aktivere Rolle und stehen im unmittelbaren Wettbewerb zu strategischen Investoren.
Hier gilt es deshalb durch strategische Investitionen oder Partnerschaften den direkten Zugriff auf diagnostische
Bereiche und das dazugehörige Know-how sicherzustellen. Des Weiteren sind auch Veränderung des Tertiärmarktes
festzustellen: Zukünftig werden Kunden vermehrt bestimmte Wertschöpfungsprozesse en bloc („Alles aus einer
Hand“) nachfragen, wodurch sich Systemanbieter herausbilden werden.
DigitalisierungDer Trend der Digitalisierung und Vernetzung der Arbeitswelt hat auch die deutschen Krankenhäuser erfasst und
wird sich noch weiter beschleunigen. Hierbei wird es vor allem darum gehen, die Widersprüche zwischen den
gesetzlichen Rahmenbedingungen (E-Health und IT-Sicherheit), den Bedürfnissen eines modernen Klinikalltags
(IT-basierte Prozessunterstützung), den begrenzten finanziellen Möglichkeiten sowie den Anforderungen von Patien-
ten und Netzwerkpartnern aufzulösen. Denn die angesprochenen Trends erfordern, dass analoge Prozesse Zug um
Zug digitalisiert und automatisiert werden, um eine möglichst vernetzte und zukunftsorientierte Patienten versorgung
auch unter ökonomischen Gesichtspunkten bei erschwerten Rahmenbedingungen sicherzustellen. Gleichermaßen
zieht der beschriebene demografische Wandel und die damit verbundene steigende Nachfrage nach Gesundheits-
dienstleistungen auch neue Unternehmen mit einer Vielzahl innovativer und teils disruptiver Geschäfts modelle an,
die in Konkurrenz zu bestehenden Marktteilnehmern treten. Die Sana Kliniken AG wird ihre Aktivitäten im Bereich
der Digitalisierung auf drei Kernbereiche konzentrieren. Einerseits geht es um das zukünftige Arzt-Patienten-Ver-
hältnis. Neue Kommunikationsformen, eine längerfristige Bindung und Betreuung sowie Prävention spielen hierbei
eine Rolle. Andererseits wird es um den Einsatz digitaler Lösungen für die Krankenhausprozesse gehen. Letztendlich
werden wir Themen wie den Einsatz künstlicher Intelligenz und Datenanalyse zum Wohle einer besseren Patienten-
versorgung vorantreiben.
1.1.4 UNTERNEHMENSZIELE UND STRATEGIE DER SANA KLINIKEN AGKontinuierliches WachstumDie strukturellen Veränderungen und Trends im Gesundheitssektor erfordern eine permanente Überprüfung der
strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells der Sana Kliniken AG. Unser Geschäfts-
modell zielt auf kontinuierliches und stabiles Wachstum durch gezielte Akquisitionen ab, um das Leistungs-
angebot innerhalb der Versorgungscluster strategisch zu ergänzen und Skaleneffekte innerhalb der Klinikgruppe
zu realisieren.
37Geschäftsbericht 2017
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Mit ihrem erprobten Konzept der Krankenhausakquisition und -integration ist die Sana Kliniken AG gut aufgestellt,
um flexibel auf die Bedürfnisse potenzieller Partner – egal ob kommunaler, freigemeinnütziger oder privater Träger-
schaft – eingehen zu können. Wir bauen dabei auf ein partnerschaftliches und verlässliches Miteinander. Durch
diesen im deutschen Gesundheitsmarkt einmaligen, auf Integration und Zusammenarbeit ausgerichteten Akquisitions-
ansatz konnten wir in jüngster Vergangenheit kommunale und freigemeinnützige Träger überzeugen und stellen
auch für Portfolioveränderungen anderer privater Träger eine attraktive Alternative dar.
Daneben verfolgen wir die regulatorischen und technologischen Entwicklungen innerhalb des Gesundheitsmarktes
sehr genau, um gegebenenfalls durch gezielte Akquisitionen unsere Marktposition auszubauen und unsere
Geschäfts felder auch entlang der vertikalen Wertschöpfungskette im Tertiärgeschäft im Sinne einer umfassenden
Patientenversorgung weiterzuentwickeln. Das in 2016 ins Leben gerufene „Sana Digital Health Office“, welches als
zentrale Schnittstelle zu Start-ups und innovativen Unternehmen dient, unterstützt den Digitalisierungsprozess und
die Innovationsbestrebungen in unseren Krankenhäusern.
Anspruch höchster medizinischer und pflegerischer Qualität und hohe PatientenzufriedenheitEine hohe Patientenzufriedenheit und eine hohe Qualität der Leistungserbringung ist eines unserer wichtigsten
Unternehmensziele. Unter der Leitlinie „Eine Medizin, mehrere Standorte“ werden bei Sana bereits seit geraumer
Zeit kooperative Versorgungsstrukturen aufgebaut. Dabei wird das ambitionierte Ziel verfolgt, die medizinische
Kompetenz zu bündeln, um eine verbesserte Versorgungsqualität und Betreuung der Patienten zu erreichen: Dabei
fokussieren wir uns insbesondere in unseren großen Häusern und in Ballungszenten auf spezialisierte Leistungen
wie zum Beispiel der Herz- und Kreislauferkrankungen. Die Struktur der Fachzentren, insbesondere mit den Schwer-
punkten „Herz- und Kreislauf“, „Neurologie“ sowie „Orthopädie“, wird weiter gestärkt. Aufgrund ihrer hohen Spezi-
alisierung und der angebotenen Hochleistungsmedizin können diese Einrichtungstypen eine stabile bis überdurch-
schnittliche Leistungsentwicklung verzeichnen. Bei unseren Häusern der Grund- und Regelversorgung gewährleisten
wir durch Vernetzung und Kooperationen mit internen und externen Partnern eine hohe Versorgungsqualität für
unsere Patienten auch im ländlichen Raum.
Dem flächendeckend nicht nachlassenden Trend, dass Patienten die Notfallaufnahmen der Krankenhäuser als Alter-
native für eine gefühlt nicht ausreichende ambulante Versorgung im niedergelassenen Bereich aufsuchen, begegnen
wir sowohl durch neue Organisationskonzepte als auch durch kapazitative Erweiterungen an Brenn punkt standorten.
Steigerung der Attraktivität von Sana als ArbeitgebermarkeEin wesentlicher Erfolgsfaktor für die stetige Weiterentwicklung unseres Unternehmens besteht in der Sicherstellung
der Verfügbarkeit ausreichender Fachkräfte in unseren Einrichtungen. Neben dem für bestimmte Regionen bereits
bekannten Fachkräftemangel im ärztlichen Dienst stellt sich die Versorgung der Kliniken mit Fachpflegepersonal
als zunehmend herausfordernder dar. Mit Hilfe unterschiedlicher Personalmanagementinstrumente versucht Sana,
diesem Trend entgegenzusteuern.
Sinkende Arbeitslosenquoten sowie der demografische Wandel forcieren den Wettbewerb der Unternehmen um
qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland. Insbesondere im Klinikmarkt werden sowohl die Gewinnung neuer Fachkräfte
in Medizin und Pflege als auch die erfolgreiche Bindung von Leistungsträgern noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Dabei verlangt das Austarieren der ökonomischen Rahmenbedingungen und der Interessen der Beschäftigten eine
deutliche Profilierung als Arbeitgeber. Sana begegnet den Aufgaben am Arbeitsmarkt durch attraktive Tarifstrukturen,
interessante Karrierepfade und flexible Arbeitsstrukturen. Diese Maßnahmen stärken das Unternehmensprofil eines
attraktiven Arbeitgebers für qualifizierte Mitarbeiter in den Bereichen Medizin, Pflege und Verwaltung. Durch die
Teilnahme eines Großteils unserer Kliniken sowie der Muttergesellschaft an dem Befragungsinstrument „Great Place
to Work“ treten wir strukturiert in die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern zur Identifikation von Verbesserungs-
potenzialen. Gleichzeitig schaffen zentrale Projekte zur Verbesserung der Führungskompetenz bei ärztlichen und
kaufmännischen Verantwortlichen den notwendigen Rahmen zur kontinuierlichen Umsetzung konkreter Ver besserungs-
maßnahmen. Mit der Schaffung eines neuen Organisationsbereichs Unternehmensstrategie Pflege, der Berufung
einer Fachgruppe Pflege und dem eindeutigen Bekenntnis der Konzernleitung, der differenzierten Berufsausbildung,
der Führungsfähigkeiten, der Personalentwicklung und der Arbeitsbedingungen von Pflegekräften besonderes Gewicht
zuzumessen, tragen wir den zunehmenden Anforderungen als attraktiver Arbeitgeber Rechnung.
Sana Kliniken AG38
Erhöhung der Profitabilität, finanzielle Stabilität und SoliditätWir wollen uns, unseren Service und unsere Prozesse stets weiterentwickeln und zum Wohle unserer Patienten
und Aktionäre optimieren. Die Erfolge spiegeln sich im steigenden Patientenzuspruch und -zufriedenheit sowie in
realisierten Rationalisierungspotenzialen zur Verbesserung der Profitabilität im Konzern wider. Ansatzpunkte dafür
sind die gezielte Erhöhung des Standardisierungsgrades im Beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche
Optimierung der Abläufe in den Kliniken. Der in den vergangenen Jahren eingeleitete Prozess, administrative
Funktionen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung der Konzerngesellschaften, in Shared-Service-Centern zu
bündeln, ist fast abgeschlossen. Die umgesetzte Neuordnung des Bereichs Einkauf und Materialwirtschaft zeigt
erste Erfolge und deutet weitere Potenziale für die Zukunft an.
Die Steuerung der Kapitaleffizienz sowie der Liquidität bildet die Grundlage für eine langfristig gute Ertragslage
sowie für die soliden und nachhaltigen Finanzierungsstrukturen des Konzerns. Der Anspruch ist, den laufenden
Geschäftsbetrieb sowie Investitionen, Fremdkapitalzinsen und Dividenden aus dem operativen Cashflow heraus
zu finanzieren. Des Weiteren legt Sana bei Akquisitionen stets strenge Kriterien an die Sanierungs- und Integrations-
fähigkeit der jeweiligen Einrichtungen an, um ein nachhaltiges Konzernwachstum und Wertsteigerung des Unter-
nehmens für seine Aktionäre sicherzustellen. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit der
Akquisition von Kliniken entstehen, werden jährlich auf der Grundlage von Impairment-Tests auf ihre Werthaltigkeit
überprüft. Im Rahmen einer mehrstufigen Überprüfung werden dabei Cashflow-Potenziale für die betreffenden
Einrichtungen errechnet. Dies erfolgt auf der Basis rollierender Mehrjahresplanungen der Häuser. Danach werden
die so ermittelten Cashflow-Potenziale unterschiedlichen, in der Bewertungspraxis üblichen Stresstests unterzogen
und mit den zu Grunde liegenden Kapitalkosten verprobt.
1.2 Unternehmenssteuerung und Leistungsindikatoren
Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzahlensystems. Damit sichern wir zum einen
langfristig die Interessen unserer Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der Mess-
barkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management eine kontinuierliche Überwachung des
Geschäftsverlaufs. Die Steuerung des Konzerns basiert im Kern nach wie vor auf den im Folgenden beschriebenen
ökonomischen Kennziffern und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren.
1.2.1 FINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATORENKontinuierliches WachstumWir achten auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen organischem und anorganischem Wachstum, denn beide
sind zentrale Stützen unserer Strategie: Während wir organisches Wachstum als ein Indiz für unsere konsequente
Patientenorientierung und die Fähigkeit, auch in unseren etablierten Kliniken das Vertrauen zusätzlicher Patienten
zu gewinnen, werten, gilt es auch bei passenden Investmentopportunitäten selektiv unser Portfolio zu ergänzen
und auszubauen. Die finanzielle Messgröße für den Erfolg unserer Wachstumsstrategie ist die CAGR (Compound
Annual Growth Rate). Diese Kennziffer zeigt das langfristige durchschnittliche Umsatzwachstum des Konzerns
pro Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr 2000. Die Sana Kliniken AG hat das Ziel, stetig mit durch-
schnittlich zweistelligen Wachstumsraten im Konzernumsatz zu expandieren.
Kapitaleffizienz – Kapitalrendite beträgt mindestens das 1,5-fache der KapitalkostenEin effizienter Kapitaleinsatz wird immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfaktor, um proaktiv den Gesund-
heits markt mitzugestalten und sich für die wachsenden Herausforderungen zu wappnen. Daher verfolgen wir kon-
sequent die Strategie einer hohen Kapitaleffizienz. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausge-
richteten Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite auf das investierte Kapital die Konzernsteuerung. Der
effiziente und nachhaltige Kapitaleinsatz ist zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches Beurteilungs kriterium.
Die Gesamtkapitalrendite, gemessen als RoCE (Return on Capital Employed), reflektiert die Kapitalrendite des
langfristig investierten Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.
Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig investierten Kapital. Das
langfristig investierte Kapital setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz, aus dem Eigenkapital, den Finanz-
schulden abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen und Ver-
bindlichkeiten zusammen. Für unsere interne Steuerung eliminieren wir konsequenterweise die Geschäfts- und
Firmenwerte, da diese die zumindest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte im Rahmen von
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Akquisitionen darstellen. Die so ermittelte Kapitalrendite wird den gewichteten Kapitalkosten gegenübergestellt.
Übersteigt der RoCE die Kapitalkosten, setzt das Unternehmen das Kapital effizient ein und schafft Werte.
Ein finanzstrategisches Ziel der Sana Kliniken AG ist daher, dass der RoCE den gewichteten Kapitalkostensatz
um mindestens die Hälfte übersteigt, es sei denn durch die Akquisition neuer Krankenhäuser kommt es temporär
zu Schwankungen.
Kapitalstruktur und Verschuldung – Net Gearing überschreitet Grenze von 100 Prozent nichtEin finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie ist eine solide Finanzierungsstruktur, die dem Unternehmen
zu jeder Zeit ausreichend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen bietet. Von zentraler
Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die zinstragende Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir
steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen
(EBITDA). Für die interne Steuerung des Konzerns haben wir uns darüber hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing
(Verhältnis der zinstragenden Nettoverschuldung zum Eigenkapital) von 100 Prozent gesetzt. Diese Obergrenze
wird nur im Ausnahmefall als Folge großer Akquisitionen überschritten.
Diese Geschäftspolitik überzeugte auch den Kapitalmarkt, wie die sehr erfolgreiche Platzierung des fünften Schuld-
scheindarlehens bei einer Vielzahl von institutionellen Investoren belegt. Dank dieser Finanzmittel und einer nach-
haltigen und wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmensführung der letzten Jahre besitzt das Unternehmen einen
ausreichenden finanziellen Spielraum, um zukünftig anorganisch wachsen und die internen Optimierungsprozesse
vorantreiben zu können. Die im Geschäftsjahr 2017 durchgeführten Stresstests haben keinen Abschreibungsbedarf
auf die Geschäfts- und Firmenwerte ergeben – ein klarer Beweis für die Solidität des Unternehmens.
Liquiditätssteuerung – Liquidität für Investitionen und DividendenDie Erwirtschaftung stabiler Cashflows ist für die Sana Kliniken AG von zentraler Bedeutung, um ihre anderen
strategischen Unternehmensziele, wie kontinuierliches Wachstum, Kapitaleffizienz und eine gedeckelte Verschul-
dung zu erreichen. Bei der Steuerung stellen wir diesbezüglich vor allem auf die Größen Free Cashflow (FCF) und
Funds From Operations (FFO) ab, die jeweils in Relation zur Gesamtverschuldung (Total Debt) betrachtet werden.
Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis vor nicht liquiditätswirksamen Komponenten, wie bei-
spielsweise den Abschreibungen. Dieser Cashflow dient dem Unternehmen zur Zahlung von Dividenden und steht
für Investitionen zur Verfügung. Die nachhaltige unternehmerische Ausrichtung der Sana Kliniken AG sieht vor,
dass ein wesentlicher Anteil des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wertsteigerung
des Unternehmens eingesetzt wird.
Der Free Cashflow, also der erwirtschaftete Liquiditätszufluss, der nach getätigten Investitionen und Ausschüttung
im Unternehmen verbleibt, steht dem Unternehmen zur Stärkung der Bilanzstruktur und zur Erhöhung des künf-
tigen finanziellen Spielraums zur Verfügung. Er errechnet sich also aus den FFO, vermindert um die Investitionen
und Dividenden.
Wir streben eine Bandbreite des „FFO / Total Debt“ zwischen 15 Prozent und 30 Prozent an. Die Zielspanne für den
Quotienten „FCF / Total Debt“ beträgt fünf Prozent bis 20 Prozent.
1.2.2 NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATORENNeben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unternehmenserfolg messen, gibt es weitere In-
dikatoren, die maßgeblich für die zukünftige Entwicklung der Sana Kliniken AG sind. Diese nichtfinanziellen
Leistungsindikatoren beziehen sich vor allem auf das Forschungs- und Innovationsmanagement, die Qualität
und die Transparenz der medizinischen Leistungen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einen profes-
sionellen Einkauf.
1.2.2.1 Forschung und InnovationsmanagementKernelement der Erarbeitung und Umsetzung der Medizinstrategie der Sana Kliniken sind die insgesamt 14 Medizi-
nischen Fachgruppen, in denen die Chefärzte und Leitenden Ärzte fast aller Fachrichtungen über Innovationen und
Trends, aber auch über medizinische Ergebnisqualität diskutieren und beraten. Zudem wurden Arbeitsgruppen
beispielsweise zur Traumatologie oder zur interventionellen Neuroradiologie gebildet. Die Fachgruppen, die jeweils
von zwei Leitenden Ärzten und einem Vertreter der Geschäftsführer geleitet werden, sind zentrales Beschlussgremium
für alle Themen, die die Medizin im engeren Sinn betreffen. Einer der Schwerpunkte im Jahr 2017 waren die insgesamt
Sana Kliniken AG40
zehn Qualitätsprojekte, die in den Fachgruppen in Angriff genommen wurden. Beispielsweise wurde in enger Ab-
stimmung der operativ orientierten Fachgruppen unter Leitung der Anästhesie ein konzernweiter Schmerzstandard
für postoperative Patienten erarbeitet und verabschiedet. Im Bereich der Pankreas- und Ösophaguschirurgie wurde
entsprechend der Vorgaben des gemeinsamen Bundesausschusses ein Konzept zur Zentralisierung der Leistungen
auf ausgewählte Einrichtungen mit dem Ziel der Senkung der Mortalität erarbeitet und erfolgreich umgesetzt. Dabei
wurde besonderer Wert auf eine ausreichende Expertise der behandelnden Einrichtungen gelegt, die sich nicht nur
durch eine entsprechende Fallzahl, sondern auch durch eine umfassende Qualifikation des am Behandlungsprozess
beteiligten medizinischen Personals manifestiert. Ähnliches gilt für die modulare Cholangioskopie (Spyglass), mit der
bei ausgewählten Patienten eine direkte Visualisierung der Gallenwege ermöglicht wird.
Ausgehend von den Fachgruppen Innere Medizin und Geriatrie wurde ein Konzept zur Vermeidung und Behandlung
von Mangelernährung erarbeitet, welches insbesondere in den geriatrischen und onkologisch orientierten Abtei-
lungen zum Einsatz kommt. Durch einen standardisierten Fragebogen können so Patienten mit einem erhöhten
Risiko für Mangelernährung bereits bei Aufnahme identifiziert werden und somit kann eine entsprechende Behand-
lung umgehend eingeleitet werden. Anhand der kodierten Diagnosen konnte bereits eine deutliche Verbesserung
der Diagnostik nachgewiesen werden.
Im Rahmen der Fachgruppenarbeit wurden zahlreiche Beschlüsse gefasst, die neben den oben erwähnten Themen
die Standardisierung von komplexen Medizinprodukten wie OP-Türmen oder Beatmungsgeräten, aber auch von
baulichen Standards, wie beispielsweise in der Zentralen Notaufnahme (ZNA) oder im Operationsbereich (OP), zum
Inhalt hatten. Die in Expertennetzwerken erstellten und dann von den Fachgruppen verabschiedeten Beschlüsse
sind für alle Einrichtungen verbindlich und führen zu erheblichen Einsparungen bei der Planung, der Beschaffung
und der Logistik.
Perspektiven schaffen – Wissenschafts- und NachwuchsförderungIm Rahmen der seit 2006 existierenden Wissenschaftsförderung werden junge Wissenschaftler gefördert, die Vor-
träge auf renommierten Kongressen halten oder Beiträge in wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlichen. Auch
Promotionen und Habilitationen werden unterstützt. 2017 wurden insgesamt 289 wissenschaftliche Aktivitäten mit
einem Betrag in Höhe von TEUR 134 gefördert, darunter sind 39 Promotionen und vier Habilitationen. An der Aus-
schreibung des Wissenschaftspreises 2017 beteiligten sich elf Arbeitsgruppen. Die Entscheidung über die Preis-
vergabe steht noch aus. Angesichts der Relevanz des pflegerischen Bereichs fand im Jahre 2017 erneut die
Ausschreibung des Pflege-Innovationspreises statt. An der Ausschreibung 2017 beteiligten sich insgesamt zehn Be-
werber / -innen, von denen das innovativste Team den Preis auf dem Sana Pflegemanagementkongress im Mai 2018
erhalten wird.
1.2.2.2 Qualität der medizinischen LeistungenSana Qualitätsoffensive Q*starsAufgrund der auch weiterhin fokussierten Anstrengungen für eine strukturierte Weiterentwicklung der medizinischen
Qualität sind die Sana Krankenhäuser gut auf die Herausforderungen des Krankenhausstrukturgesetzes vorbereitet.
Ein Teil dieser Entwicklung ist das Qualitäts-Innovationsprogramm Q*stars. Es umfasst ca. 30 Projekte, die die Weiter-
entwicklung, aber auch die Neueinführung verschiedener Instrumente des Qualitäts- und klinischen Risiko managements
umfasst. Dabei spielt die Vorbereitung auf die zukünftige Nutzung von planungsrelevanten Qualitäts indikatoren durch
die Planungsbehörden der Länder und die Konzepte für Ab- und Zuschläge im Rahmen der Budgetverhandlung eine
zentrale Rolle. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf verschiedenen Instrumenten des klinischen Risikomanagements
wie der Durchführung von Simulationstrainings durch Notfallteams in der Notaufnahme, dem OP, im Kreissaal und
auf der Intensivstation. Alle Sana Fachgruppen haben ebenfalls eigene Qualitätsprojekte begonnen und 2017 großteils
abgeschlossen, die der unmittelbaren Verbesserung der medizinischen Ergebnisqualität dienen.
Permanente PatientenbefragungSeit mehr als zehn Jahren erhebt Sana regelmäßig Feedback von Behandelten mit Hilfe von Patientenbefragungen.
Um ein kontinuierliches und zeitnahes Feedback zu erhalten, hat die Sana 2015 eine einheitliche und permanente
Patientenbefragung eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser des Konzerns beteiligen. Im Jahr 2017 wurde von
nahezu allen Einrichtungen die als Ziel gesetzte Rücklaufquote von 30 Prozent erreicht; die restlichen Einrichtungen
erreichten diesen Zielwert annähernd. Die Verstetigung der wöchentlichen Bewertung der Ergebnisse auf Abteilungs-
ebene inklusive der Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen wurde vorangetrieben. Die Veröffentlichung der
Ergebnisse auf den Internetseiten der jeweiligen Krankenhäuser ist erfolgt.
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Strukturierte FallanalysenIm Geschäftsjahr 2017 wurde der Einsatz von spezifischen Fallanalysen, bei denen in einem zweitägigen struktu-
rierten Vorgehen in ausgewählten Fällen eine umfassende Ursachenanalyse durchgeführt wird, weiter intensiviert.
Dazu wurden weitere Experten in der Anwendung dieser Arbeitstechnik ausgebildet. Um die bereits seit mehreren
Jahren durchgeführten Peer Reviews ausweiten zu können, wurden bisher 109 Chefärzte zu Peers ausgebildet.
Jede medizinische Fachgruppe hat die Peer Review auslösenden Qualitätsindikatoren präzisiert sowie die durch
die Sana Krankenhäuser erzielten Ergebnisse reflektiert. Darüber hinaus wurden in allen Fachgruppen Einrichtungen
identifiziert, bei denen ein Peer Review durchgeführt wurde bzw. wird. Durch die Verlagerung dieser Verantwortung
in die medizinischen Fachgruppen konnte eine intensivere Auseinandersetzung mit den eigenen Qualitäts ergebnissen
erreicht werden.
Umsetzung der sektorenübergreifenden GB-A-Richtlinie zum QualitätsmanagementDurch die Gestaltung eines eigenen Qualitätsmanagementsystems entsprechen alle Krankenhäuser der Sana Kli-
niken AG den Anforderungen der neuen sektorenübergreifenden GB-A-Richtlinie. Um diese bestmöglich zu erfüllen,
wurde in mehreren Workshops der Status quo analysiert und gemeinsam ein Zielbild definiert, welche Instrumente
des Qualitätsmanagements der Sana Kliniken AG weiterentwickelt und konzernweit angewandt werden sollen.
Risikoprävention HygieneAuch wenn die Hygiene im Krankenhaus in 2017 angesichts anderer medizinpolitischer Schwerpunkte etwas aus
dem Fokus der Öffentlichkeit gerückt ist, ist ein aktives Hygienemanagement die Basis einer wirksamen Risiko-
prävention. Durch die Schaffung weiterer Stellen für hauptamtliche Krankenhaushygieniker wird der Stellenwert
der Hygiene innerhalb unserer Kliniken nach wie vor deutlich unterstrichen. Die gleichzeitige Expertise dieser
Kollegen auf dem Gebiet des Antibioitic Stewardship mit der Beratung am Krankenbett erhöht die Akzeptanz der
Hygiene in den Kliniken.
Surveillance hygienekritischer DatenDie sehr positive Entwicklung dieser Daten für das gesamte Unternehmen unterstreicht die Effizienz dieses sys-
tematischen Monitorings, da Auffälligkeiten zeitnah hinterfragt und erklärt oder gezielt aufgelöst werden. Der für
die Öffentlich keit wichtigste Hygieneindikator ist die nosokomiale MRSA-Rate, die bei insgesamt rückläufigen
MRSA-Fallzahlen im Jahres mittel bei 4,5 Prozent deutlich unter dem bundesweiten Durchschnittswert von
acht Prozent liegt. Die positive Entwicklung in den letzten Jahren beim Verbrauch an Händedesinfektionsmittel
setzte sich auch 2017 fort und konnte im Durchschnitt um weitere fünf Milliliter (ml) pro Patient und Tag auf knapp
63 ml / Tag gesteigert werden.
Antibiotic Stewardship (ABS)Die Sana Kliniken AG hatte sich unter der Beteiligung der Fachgruppe Innere Medizin entschlossen, in allen Kliniken
den Umgang mit an S.aureus-Sepsis betroffenen Patienten zu verbessern und den aktuellen Leitlinien anzupassen.
Erst die systematische Dokumentation aller Fälle und Übermittlung dieser Daten an den Zentralbereich Hygiene
mit einer regelmäßigen Rückmeldung sowie dem überwiegend bemerkenswerten Engagement der ABS-Experten
führte im Laufe des Jahres zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Behandlungsqualität bei der S.aureus-Sepsis.
Neben der Verbesserung der Diagnostik – die Durchführung von Blutkulturen stieg um 20 Prozent an, echokardio-
grafische Untersuchungen um rund 30 Prozent – kam es in einzelnen Kliniken zu einer signifikanten Senkung der
Sterblichkeit im Vergleich zu den Vorjahren.
Ausblick HygienemanagementDas Hygienemanagement der Sana Kliniken AG kann man mit gutem Gewissen als ausgereift und den unterschied-
lichsten Anforderungen gerecht werdend beurteilen. Die Tatsache, dass die Hygieneindikatoren aus dem monatlichen
Reporting im vergangenen Jahr keinen Hinweis auf ernsthaft kritische Ereignisse zeigten, spricht für die angemessene
Umsetzung der notwendigen Hygienevorgaben. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und die Stärkung der lokalen
Hygienestrukturen, die vorausschauende Themenwahl und die Einbindung der Hygiene in den klinischen Alltag wird
langfristig ein wichtiger Faktor für die positive Entwicklung unseres Klinikverbundes sein.
Sana Kliniken AG42
1.2.2.3 Sana – ein attraktiver Arbeitgeber im GesundheitswesenMit 33.133 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ² ist die Sana Kliniken AG der drittgrößte Arbeitgeber der Branche.
Mit ihren Qualifikationen und Fähigkeiten, ihrem Wissen und Leistungseinsatz beeinflussen sie den Erfolg unserer
arbeitsintensiven Unternehmenstätigkeit und der bestmöglichen Patientenversorgung endscheidend. Durch das
stete Wachstum und die Weiterentwicklung steigt der Bedarf an fachlich gut ausgebildeten und innovativen Mit-
arbeitern. Längere Lebensarbeitszeiten und deutlich weniger Nachwuchskräfte vor allem im ärztlichen und im
pflegerischen Bereich stellen die Sana vor die Herausforderung, neue qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu
gewinnen und langfristig zu binden sowie die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter bis ins Alter zu erhalten. Das initiierte Projekt „Stay. Strong.“ greift diese demografisch bedingten Probleme
auf. Des Weiteren werden für Konzernmitarbeiter diverse Personalentwicklungsprogramme angeboten. Beispielhaft
genannt seien das Potenzialförderprogramm, das Oberärzte- und das Chefarztprogramm oder das im Jahr 2017
erfolgreich gestartete Stationsleiterprogramm. Durch dieses Programm stärken wir die Managementkompetenzen
unserer Stationsleitungen, was einen unmittelbaren Beitrag zur Verbesserung der Mitarbeiterführung in der größten
Berufsgruppe des Konzerns, der Pflege, leistet.
Angesichts unseren steten Wachstums steht auch die Gewinnung neuer Talente im Fokus: Bei einem gleichzeitig
schwierigen Arbeitsmarkt hat die Sana Kliniken AG deshalb ihre Position als attraktiver Arbeitgeber weiter ausgebaut
und die Kommunikation hierüber weiterentwickelt. So wurde beispielhaft im Großraum Nürnberg, Berlin und Offen-
bach mit regionalen Anzeigenkampagnen über die Sana Kliniken als Arbeitgeber informiert. Das neu entwickelte
Design der Stellenanzeigen unter dem Slogan „Sana + ICH“ trägt zu einer besseren Wahrnehmung und zu einem
innovativeren Auftreten bei. Mit mehr als 1.600 Schülern per Dezember 2017 in unseren 29 Pflegeschulen (davon 18
im Eigentum und elf in Kooperation) stellen wir auch langfristig die Weichen für ein nachhaltiges Wachstum. Durch
eine noch engere Zusammenarbeit unserer Einrichtungen mit den Pflegeschulen wollen wir den Absolventen einen
unbürokratischen Übergang ins Berufsleben innerhalb unserer Konzernstruktur ermöglichen.
Das bestehende Traineeprogramm mit den Schwerpunkten Personal und Finanzen wurde aufgrund des Erfolges
auf die Fachbereiche Technik sowie Einkauf & Logistik erweitert. Das Programm trägt somit zur Sicherung des
Nachwuchses an Fach- und Führungskräften bei.
Diese Maßnahmen mit dem Ziel, Sana als attraktiven Arbeitgeber im Gesundheitswesen zu positionieren, werden
intern sowie extern verstärkt wahrgenommen, wie folgende Auszeichnungen belegen: Das Nachrichtenmagazin
FOCUS hat die Sana Kliniken zu einem der „Top Nationalen Arbeitgeber 2017“ innerhalb der Branche „Gesundheit
und Soziales“ gekürt. Zum fünften Mal in Folge ermittelte FOCUS in Zusammenarbeit mit Xing, dem größten beruf-
lichen Netzwerk im deutschsprachigen Raum, und kununu.com, dem größten Arbeitgeberbewertungsportal im
deutschsprachigen Raum, die 1.000 besten Arbeitgeber Deutschlands mit mehr als 500 Mitarbeitern aus 22 Branchen.
Die Sana Kliniken liegen hier auf Platz 49. Das Ranking basiert auf einer unabhängigen Befragung von Arbeit nehmern.
Die Befragung erfolgte über ein Online-Access-Panel und unter XING-Mitgliedern. Zusätzlich wurden Arbeitgeber-
Bewertungen von der Plattform kununu.com hinzugezogen. In der größten Befragung dieser Art wertete das Markt-
forschungsinstitut Statista mehr als 100.000 Mitarbeiter-Urteile aus. Befragt wurden Angestellte und Arbeiter aus
allen Hierarchie- und Altersstufen.
In einer breit angelegten Studie hat Deutschland-Test die Reputation deutscher Unternehmen gemessen. In der
Untersuchung „Höchstes Ansehen“ wurden über 17 Millionen Nennungen zu den 5.000 mitarbeiterstärksten Unter-
nehmen aus über 50 Branchen erfasst und ausgewertet. Insgesamt wurden 512 Unternehmen und Marken mit
dem Prädikat „Höchstes Ansehen – beste Reputation“ ausgezeichnet. Die Sana Kliniken AG konnte den dritten Platz
erreichen und erhielt von 100 möglichen Punkten 98,3.
Die Sana Kliniken wurden mit dem Deutschland-Siegel „Deutschlands innovativste Unternehmen“ ausgezeichnet.
In der Studie von FOCUS & FOCUS Money wurden die 5.000 mitarbeiterstärksten Unternehmen in Deutschland
in den Dimensionen Innovationsfähigkeit, Investition, Forschung & Entwicklung, Produktneuheiten und Techno-
logie bewertet.
2) Als Beschäftigte gelten hier, wer zum Stichtag im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes als Angestellter, Arbeiter oder zur Berufsausbildung beschäftigt ist. Geschäftsführer und leitende Angestellte werden der Anzahl der Beschäftigten hinzugerechnet.
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1.2.2.4 Sana Einkauf & Logistik – Nachhaltigkeit im Denken und Handeln als Grundlage für erfolgreiche Geschäftspartnerschaften
Sana Einkauf & Logistik steht für fortwährend optimierte Beschaffungsprozesse zur Verbesserung der Patienten-
versorgung und Wirtschaftlichkeit für Sana-eigene Kliniken und Kooperationseinrichtungen. Im Kern steht das Port-
folio management, das die Standardisierung differenziert nach den spezifischen Klinikanforderungen vorantreibt und
Warengruppen kundenorientiert bündelt. Im Sana Einkaufsverbund partizipieren derzeit über 600 Kooperationspartner
an den vorteilhaften Entwicklungen rund um den strategischen Einkauf, der Beschaffung und Logistik.
Mit der Abwertung der sachkostenintensiven Leistungen verstärkt sich der Druck sowohl auf den Einkauf als auch
auf das Verbrauchsverhalten der Kliniken. Die Ursache und gleichzeitig die Lösung in Produktpreisen zu suchen,
unterschätzt die Komplexität der Materialwirtschaft im Krankenhaus und ignoriert die Potenziale in den Prozessen
der deutschen Krankenhauslandschaft. Es ist an der Zeit, gemeinsam mit Geschäftspartnern der Industrie und
den Kooperationspartnern aus den Kliniken, effiziente Wege für eine ressourcenschonende sowie optimierte
Materialversorgung zu finden. Um die übergreifende Herausforderung der bedarfsorientierten Patientenversorgung
zu meistern, bedarf es Agilität, neuer Denkweisen und eines gemeinsamen Kooperationsverständnisses.
Sana Einkauf & Logistik steht im Dialog mit den Beteiligten und nimmt die Bedarfe als Grundlage für ihre Entschei-
dungen. Der Fokus liegt in der Standardisierung und Bündelung von Warengruppen, aber mehr denn je in der
Verbindlichkeit in Geschäftsbeziehungen. Denn mit Verbindlichkeit erzielt man Sicherheit für Produktions-, Logistik-
und Behandlungsprozesse und legt zudem die Grundlage für eine effiziente und effektive Organisation. Verbind-
lichkeit durch Standardisierung bedingt auch die Akzeptanz der Anwender. Im Rahmen von medizinischen Fach- und
Expertengruppen bindet Sana Einkauf & Logistik gezielt die Experten aus Medizin und Pflege in den Entschei-
dungsprozess ein. Gemeinsam wird eine fundierte Produktauswahl getroffen, die dem hohen Qualitätsanspruch
entspricht und zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Über den Sana Einkaufsverbund beteiligen sich Kooperations-
partner an den Entscheidungen und partizipieren an Ergebnissen.
Ein Beispiel für die erfolgreiche Zusammenarbeit stellt die Arbeitsgruppe interventionelle Neuroradiologie dar, bei
der Experten verschiedener Kliniken und Träger ihre Produkterfahrungen zusammenführen. Ergebnis ist eine
Portfolio-Strategie, die dem medizinischen Nutzen entspricht und sich in unterschiedlichen Einrichtungen umsetzen
lässt. Die Patienten und Kliniken können darauf vertrauen, dass diese Produkte sorgfältig ausgewählt, immer
wieder überprüft und bei Innovationssprüngen zeitnah aktualisiert werden. In 2017 setzt Sana Einkauf & Logistik
den eingeschlagenen Weg mit Erfolg fort. Die starke Nachfrage am Markt bestätigt das Handeln, sodass der Sana
Einkaufsverbund auch in 2017 einen Zuwachs an neuen Kliniken verzeichnen kann. Zudem weiten bestehende
Kooperationspartner ihr Umsatzvolumen aus. Durch die enge Verzahnung mit allen Bereichen der Kliniken und
der Industrie wird Sana Einkauf & Logistik künftig eine Vorreiterrolle im Transformationsprozess zu mehr Perspektiven-
wechsel übernehmen. Sie wird noch stärker Motor in der Klinikbranche sein, um bessere Einkaufsentscheidungen
zu treffen, und so die Qualität und Wirtschaftlichkeit nach vorne bringen.
Mit der Übernahme der ROESER Unternehmensgruppe, dem größten Systemanbieter im deutschen medizinischen
Fachhandel, erweitert Sana die Kompetenz rund um die Krankenhausversorgung. Damit folgt der Klinikkonzern
seiner Strategie, das bereits vorhandene Portfolio zu ergänzen und auch außerhalb seines eigentlichen Kern-
geschäfts zu wachsen. Von der Erweiterung des breit gefächerten Leistungsportfolios profitieren Konzernkliniken
sowie Kooperationspartner im Einkaufsverbund gleichermaßen, insbesondere mit Blick auf kleinere Hersteller und
Anbieter von Nischenprodukten. ROESER übernimmt das B- und C-Artikel-Management mit hohen Synergien durch
Bündelung von Lieferanten für optimierte und wirtschaftliche Beschaffungsprozesse. Dabei wird die Neutralität
gewahrt und werden die Geschäftsbeziehungen zu anderen Einkaufsgemeinschaften intensiviert.
Sana Kliniken AG44
2 WIRTSCHAFTSBERICHT
2.1 Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen
2.1.1 GESAMTWIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGENAnhaltend gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen in DeutschlandDie deutsche Wirtschaft behält ihren kontinuierlichen Wachstumskurs auch im Jahr 2017 aufrecht und konnte
dabei das Tempo im Vergleich zu den Vorjahren nochmals steigern. Das Statistische Bundesamt verzeichnet einen
Anstieg des Bruttoinlandsproduktes (BIP) um 2,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. ³
Ein ebenso gutes Ergebnis stellt das ifo-Institut in seinem Geschäftsklimaindex fest. Im Vergleich zum Vorjahr stieg
dieser um 6,2 Punkte auf 117,2 Punkte. Die befragten Unternehmen schätzen dabei insbesondere ihre aktuelle
Lage mit 125,4 Punkten (+8,8 Punkte) wesentlich besser ein als vor einem Jahr. Ebenso versprechen sich die
Unternehmen eine positive Entwicklung. So wuchs die Erwartungshaltung laut dem ifo-Institut bei den Unternehmen
im Vergleich zum Vorjahr um 3,9 Punkte auf 109,5 Punkte. 4
Dass die deutsche Wirtschaft den Schwung des vergangenen Jahres auch gut in das neue Jahr 2018 mitnehmen
konnte, zeigt der ifo-Geschäftsklimaindex für den Januar 2018. Dieser stieg im Vergleich zum Dezember 2017 um
0,4 Punkte auf 117,6 Punkte. Dabei stieg die Einschätzung der Unternehmen bezüglich der aktuellen Lage auf ein
neues Rekordhoch von 127,7 Punkten (+2,3 Punkte). Die Erwartungen fielen im gleichen Zeitraum zwar um einen
Punkt, allerdings liegt der Erwartungsindex mit 108,4 Punkten weiterhin auf einem hohen Niveau. 5
Eine konstant gute Entwicklung auf dem deutschen Arbeitsmarkt wirkt sich weiterhin positiv auf das Einkommen und
die Kaufkraft in Deutschland aus. Die Arbeitslosenquote, bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen, liegt zum Jahres-
ende mit 5,3 Prozent um 0,5 Prozentpunkte niedriger als noch vor einem Jahr. Im Vergleich zu der kontinuierlichen
Entwicklung in den letzten Jahren – in den vergangenen drei Jahren lag die Reduzierung der Arbeitslosenquote zum
Vorjahr jeweils bei 0,3 Prozentpunkten – hat sich dieser ohnehin gute Trend sogar noch verstärkt. 6
Im Vergleich zum vorangegangen Geschäftsjahr lag die Inflation mit 1,7 Prozent unverändert leicht unter der mittel-
fristigen Zielsetzung der Europäischen Zentralbank (EZB) von knapp zwei Prozent. Neben den Energiepreisen,
welche nach Preisrückgängen in den vorangegangenen drei Jahren (2014−2016) in 2017 um 3,1 Prozent stiegen,
verteuerten sich bei den Verbraucherpreisen insbesondere Lebensmittel (+3,0 Prozent) und sonstige Verbrauchs-
güter (+2,7 Prozent). 7
Die Europäische Zentralbank (EZB) hielt ihre Geldpolitik aufrecht und belässt den Leitzinssatz weiterhin seit dem
10. März 2016 auf dem Rekordtief von 0,00 Prozent. 8 Das derzeitige Anleihekaufprogramm, welches bereits mehr-
mals verlängert wurde, ist bis mindestens September 2018 geplant, sodass eine kurzfristige Abkehr von dieser
Niedrigzinspolitik nicht absehbar ist. Volkswirte rechnen derzeit, dass eine erste Leitzinserhöhung wohl Ende 2019
oder 2020 erfolgen wird. 9
2.1.2 BRANCHENWIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGENDie rasante Zunahme der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten erklärt den zentralen Indikator der branchen-
bezogenen Entwicklung, die Finanzentwicklung der gesetzlichen Krankenkassen. Laut Pressemitteilung des
Bundes ministeriums für Gesundheit vom 6. Dezember 2017 ist diese weiterhin stark positiv. In den ersten drei
Quartalen 2017 erzielten die gesetzlichen Krankenkassen einen Überschuss von EUR 2,52 Mrd. Im Vorjahreszeit-
raum hatten die Kassen einen Überschuss von EUR 1,55 Mrd. Überschuss erzielt. Die Finanzreserven der Kranken-
kassen stiegen damit in den ersten drei Quartalen 2017 erneut an und belaufen sich somit auf EUR 18,6 Mrd.
3) Destatis – Pressemitteilung Nr. 011 vom 11.01.20184) Ifo-Geschäftsklimaindex Dezember 20175) Ifo-Geschäftsklimaindex Januar 20186) Destatis – Arbeitsmarktstatistik vom 31.01.20187) Destatis – Pressemitteilung Nr. 016 vom 16.01.20188) Frankfurter Allgemeine Zeitung, Meldung vom 25.01.20189) Zeit Online, Meldung vom 14.12.2017
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Einnahmen in Höhe von EUR 174,7 Mrd. standen Ausgaben in Höhe von EUR 172,2 Mrd. gegenüber. Die Einnahmen
sind damit um 4,2 Prozentpunkte und die Ausgaben um 3,7 Prozentpunkte gestiegen. Die Ausgabenzuwächse
haben sich deutlich flacher als die Einnahmen entwickelt. In den beiden Vorjahren sind die Ausgaben jeweils mit
mehr als 4 Prozentpunkten angestiegen. Der Anteil der Ausgaben für Krankenhausbehandlungen stieg im ersten
Halbjahr 2017 absolut um 2,4 Prozentpunkte an.
Das Bundesministerium für Gesundheit hat den durchschnittlichen Zusatzbeitragssatz in der gesetzlichen Kranken-
versicherung auf Grundlage der Prognose des Schätzerkreises für das Jahr 2018 von 1,1 auf 1,0 Prozent abgesenkt.
Die Selbstverwaltungen der Krankenkassen beschließen in diesen Wochen ihre Haushalte für 2018 und legen den
kassen individuellen Zusatzbeitrag fest. 10
Der Bundesbasisfallwert (BBFW) für das Jahr 2017 war in Höhe von EUR 3.376,11 vereinbart. Die Korridorgrenzen
von 2,50 Prozentpunkten über dem BBFW und 1,02 Prozentpunkte unter dem BBFW für die Annäherung der
Landes basisfallwerte an den BBFW liegen damit bei EUR 3.460,51 für die obere Grenze und EUR 3.341,67 für die
untere Grenze. Für 2018 sind weiterhin steigende Werte zu erwarten, der BBFW liegt bei EUR 3.467,30. 11
Wesentliche Neuerungen sind im Bereich der Pflege zu benennen. So informierte das Bundesministerium für
Gesundheit am 7. Juli 2017 in einer Pressemitteilung über die Zustimmung des Bundesrats zum „Gesetz zur Reform
der Pflegeberufe“. Die bisher geltenden Gesetze (Altenpflegegesetz und Krankenpflegegesetz) werden in einem
einheitlichen, neuen Pflegeberufegesetz zusammengeführt. So werden ab 2020 alle Auszubildenden im Bereich
Pflege eine allgemein ausgerichtete Ausbildung über zwei Jahre erhalten. Auf dieser aufbauend kann im dritten
Ausbildungsjahr eine Spezialisierung in den Bereichen Altenpflege oder Kinderkrankenpflege mit einem gesonderten
Berufsabschluss gewählt werden. 12
Eine weitere Reform den Pflegebereich betreffend wurde im März 2017 in der Expertinnen- und Expertenkommis-
sion konzipiert. Diese bezieht sich auf das Thema „Pflegepersonal im Krankenhaus“. In dieser Reform wird sich
für eine gesetzliche Personaluntergrenze bzw. Mindestbesetzung in den Pflegebereichen eingesetzt. Hintergrund
ist die langfristige Verbesserung der Qualität der Patientenversorgung, während gleichzeitig die Arbeitssituation
der Beschäftigten durch eine geeignete Personalausstattung gestützt werden soll. Die Vereinbarung dazu soll bis
zum 30. Juni 2018 getroffen und zum 1. Januar 2019 wirksam werden. Mit Blick auf den derzeitigen Arbeitsmarkt
und dem vorherrschenden Fachkräftemangel haben moderne Pflegekonzepte, wie zum Beispiel die stationsüber-
greifende Pflege oder der Qualifikationsmix, erhebliche Prozess- und Kommunikationsvorteile zum Wohle der
Patientenversorgung gebracht. Gleichzeitig stellt die Einführung einer Untergrenze in der Pflege einen massiven
Eingriff in den pauschalen Finanzierungsansatz des DRG-Systems dar. 13
Über die Fortentwicklung der gesundheitspolitischen Eckpfeiler konnte zum Ende des Jahres nur spekuliert werden.
Ein Fokus wird sicher in den Themen „Integrierte und sektorenübergreifende Bedarfsplanung“ sowie die „Nutzung
der Chancen der Digitalisierung im Gesundheitswesen“ sein. Damit einhergehend sichert das E-Health-Gesetz
einen höchstmöglichen Datenschutz.
2.2 Geschäftsverlauf
Nach einem Jahr der Konsolidierung konnte die Sana Kliniken AG im Geschäftsjahr 2017 ihren Wachstums kurs fort-
setzen. Der Konzernumsatz stieg insgesamt um 6,9 Prozent und damit auf nunmehr EUR 2,57 Mrd. (Vj.: EUR 2,40 Mrd.),
sodass sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche Wachstumsrate von 15 Prozent ergibt.
Mit dem Erwerb des Dreifaltigkeits-Krankenhauses in Köln wird die Stärkung der Region Nordrhein-Westfalen, in
der vor über 40 Jahren die erste Sana Klinik gegründet wurde, weiter vorangetrieben. Insbesondere durch das
medizinische Leistungsspektrum der Orthopädie und der Sportmedizin können durch die Einbindung des
10) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 62 vom 6. Dezember 2017, Berlin 201711) https://www.gkv-spitzenverband.de/krankenversicherung/krankenhaeuser/budgetverhandlungen/bundesbasisfallwert/bundesbasisfallwert.jsp12) Bundesministerium für Gesundheit, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend,
Gemeinsame Pressemitteilung 7. Juli 2017, Berlin 201713) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 17 vom 7. März 2017, Berlin 2017
Sana Kliniken AG46
Drei faltig keits-Krankenhauses in der Region medizinische Versorgungskonzepte und Schwerpunkte weiter aus-
gebaut werden. Auch mit dem Erwerb der Schreiber Klinik in München-Bogenhausen und der anschließenden
Verlagerung an den Gesundheitscampus Sendling in München konnten wir gezielt das orthopädische Portfolio in
München erweitern und stützen. Mit diesen Akquisen konnte die führende Stellung der Sana im Bereich der or-
thopädischen Versorgung ausgebaut werden. Zur Abrundung des Leistungsspektrums in Borna und Zwenkau
haben wir in Zwenkau eine Fachklinik für geriatrische Rehabilitation erworben. Hierdurch können wir in der Region
unseren geriatrischen Patienten eine umfassende Versorgung aus einer Hand anbieten. Mit dem Erwerb des DRK-
Kranken hauses Middelburg (bei Eutin), einer Spezialklinik mit den Fachrichtungen Geriatrie und Neurologie, haben
wir das Leistungsspektrum rund um unsere Häuser in Eutin und Lübeck ergänzt und erweitert. Ergänzend zu den
Erweiterungen unseres stationären Angebots haben wir das Leistungsspektrum in der ambulanten Versorgung in
unseren regionalen Clustern ausgebaut.
Durch die Übernahme der Essener Medizinprodukte-Großhändlergruppe ROESER im Juni 2017 erweitert Sana die
Kompetenz rund um die Krankenhausversorgung. Von der Erweiterung des breit gefächerten Leistungsportfolios
profitieren Konzernkliniken sowie Kooperationspartner im Einkaufsverbund gleichermaßen.
Der Konzernergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) hat sich um EUR 3,7 Mio. auf nunmehr EUR 140,3 Mio. verbessert.
Dies ist allerdings signifikant durch die oben beschriebenen Akquisitionen negativ beeinflusst. Die laufenden Defizite
der neuen Einrichtungen belasten das EBIT mit EUR 7,7 Mio. Aufgrund der Sanierungs- und Integrationsfortschritte
der letzten Jahre sind auch die planmäßigen Defizite der neu akquirierten Einrichtungen zu verkraften. In Summe
liegt der Konzernjahresüberschuss von EUR 95,3 Mio. trotz der belastenden Effekte aus den Neuakquisitionen um
EUR 5,2 Mio. bzw. 5,8 Prozent über dem des Vorjahres (EUR 90,1 Mio.) und aufgrund der Verbesserung der Deckungs-
beiträge unserer Bestandshäuser, insbesondere der Häuser in Biberach, Hof, Offenbach, Remscheid und Wismar,
erheblich über den erwarteten Planzahlen.
Die neuen Herausforderungen, die sich unter anderem aufgrund umfassender regulatorischer Änderungen ergeben,
haben wir bereits angenommen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir uns sehr intensiv den Themen Mitar-
beitergewinnung, Patientenversorgung und Fachkräftebindung, insbesondere im Bereich der Pflege, gewidmet.
Die Verbesserung der Servicequalität besitzt nach wie vor hohe Priorität für uns. Auch die Initiativen zur Prozess-
verbesserung in den zentralen Notaufnahmen und Intensivstationen werden konsequent und erfolgreich weiter-
verfolgt. Die Konzernstrukturen konnten im Hinblick auf weiteres Wachstum angepasst werden, was sich bei der
Integration zukünftiger Einrichtungen als wertschöpfend erweisen wird. Die Etablierung der medizinischen Fach-
gruppen als feste Plattform für den konzernweiten Austausch und die Weiterentwicklung von Behandlungspfaden,
Ressourcenoptimierung und der Verbesserung der Patientenorientierung hat nachhaltig Wirkung gezeigt. Zukünftig
wird es vermehrt darum gehen, medizinische Standards für den Konzern zu entwickeln und umzusetzen.
Auch gemessen an unseren finanziellen Leistungsindikatoren konnten wir im vergangenen Geschäftsjahr unsere
definierten strategischen Ziele erreichen:
Compound Annual Growth Rate (CAGR)Die Compound Annual Growth Rate (CAGR) des Konzernumsatzes stellt unseren internen Maßstab zur Messung
und Steuerung des längerfristigen Wachstums dar. Mit der Entwicklung des Jahres 2017 haben wir unsere als
langfristig zweistellig gesteckten Wachstumsziele deutlich übertroffen.
Neben einem realisierten organischen Wachstum von 3,7 Prozent im Kerngeschäft haben wir mit der Fortsetzung
unseres selektiven Wachstums innerhalb unserer Versorgungscluster und der Erweiterung unseres Wachstums
auf den Sekundär- und Tertiärbereich zwei wichtige Ziele erreicht und unser langfristig zweistellig gestecktes
Wachstumsziel deutlich übertroffen.
COMPOUND ANNUAL GROWTH RATE (CAGR) TAB: 001
2017 2016 2015 2014 2013
Umsatz EUR in Mio. 2.569,9 2.404,2 2.322,5 2.155,5 2.012,3
CAGR in Prozent 15,0 14,5 15,3 15,8 16,5
47Geschäftsbericht 2017
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Behandelte PatientenIndikator für eine stabile Nachfrage der Versorgungsangebote des Sana Konzerns ist die Anzahl der Patienten, die
wir in unseren Einrichtungen behandelt haben.
Die Anzahl der behandelten Patienten ist im Jahr 2017 mit insgesamt 2.231.000 leicht gegenüber dem Vorjahr
(2.243.000) zurückgegangen. Dieser Rückgang ist im Wesentlichen bei der Behandlung ambulanter Patienten zu
verzeichnen und betrifft sowohl die ambulante Notfallversorgung wie auch die Medizinischen Versorgungszentren.
Dabei sind vor allem die Rückgänge in den Häusern Duisburg und Leipziger Land sowie der Polikum-Gruppe auf-
grund einer geänderten Portfoliostrategie hervorzuheben. Einen positiven Beitrag von gut 9.000 zusätzlichen
Patienten leistet hierzu die erstmalige Einbeziehung der neu akquirierten Häuser in Köln, München, Middelburg
und Zwenkau sowie eine gesteigerte Patientenanzahl in den MVZs in Wismar und Hoyerswerda sowie im Sana
Klinikum Offenbach. In Summe hat die Patientenzahl um 0,5 Prozent abgenommen.
Entwicklung des EBITDAEine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck für die operative Ertragskraft des
Unternehmens ist das operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Im Geschäftsjahr 2017
lag das EBITDA mit EUR 225,9 Mio. um 1,9 Prozent leicht über dem Vorjahreswert (Vj.: EUR 221,6 Mio.).
Die Erweiterung des Geschäftsfelds um das Handels- und Logistikunternehmen ROESER hat Einfluss auf die
Rendite kennzahlen der Sana Kliniken AG. Durch dessen Übernahme wurde ein umsatzstarkes Unternehmen
akquiriert, dessen Geschäftsmodell stabile, aber für den Handel typische, relativ gesehen geringe Margen generiert,
sodass der Konzerndurchschnitt der EBITDA-Marge um 0,4 Prozentpunkte auf 8,8 Prozent gesunken ist. Für das
Jahr 2017 ergibt sich eine um die ROESER Gruppe bereinigte EBITDA-Marge von 9,2 Prozent.
Die Ergebnisbelastungen aufgrund der Integration der Akquisitionen konnten durch die Verbesserung der Deckungs-
beiträge unserer Bestandshäuser, insbesondere der Häuser in Biberach, Hof, Offenbach, Remscheid und Wismar,
kompensiert werden, während sich in unserem Haus in Duisburg aufgrund massiv veränderter Marktentwicklungen
der Deckungsbeitrag erheblich verschlechterte. Daneben wirken sich die hohen Mehrleistungs- und Fixkosten-
degressionsabschläge nicht nur wachstumsdämpfend, sondern auch ergebnisbelastend aus. Die Abschläge in Höhe
von EUR 16,0 Mio. (Vj.: EUR 22,5 Mio.) belasten die Marge um 0,6 Prozentpunkte. Des Weiteren belasten die unter-
durch schnittlichen Margen der noch betriebenen Pflegeeinrichtungen mit 4,7 Prozent als auch die unserer MVZs mit
0,5 Prozent das Gesamtergebnis.
BEHANDELTE PATIENTEN TAB: 002
2017 2016 2015 2014 2013
Anzahl der behandelten Patienten 2.231.000 2.243.000 2.186.000 1.822.000 1.819.000
EBITDA TAB: 003
2017 2016 2015 2014 2013
EBITDA EUR in Mio. 225,9 221,6 195,4 180,1 163,6
EBITDA-Marge in Prozent 8,8 9,2 8,4 8,4 8,1
Sana Kliniken AG48
Entwicklung des operativen Cashflows
Der operative Cash Flow des abgelaufenen Geschäftsjahres bleibt hinter dem Rekordwert des Vorjahres zurück
und ist stark durch Sondereffekte beeinflusst. Aufgrund der in einigen Gesellschaften erst zum Ende des Jah-
res 2016 für 2016 vereinbarten und genehmigten Budgets belasten die Finanzierung der den Vorjahren zuzurech-
nenden Zu- und Abschläge sowie Ausgleiche den operativen Cashflow des Jahres. In 2017 wurden aufgrund einer
Reihe von noch nicht abgeschlossenen Budgetverhandlungen bewusst Liquiditätsnachteile in Kauf genommen.
Darüber hinaus wirken sich die massive Zunahme von MDK-Prüfungen und das restriktive Zahlungsverhalten der
Kostenträger negativ aus. Aufgrund der Finanzierung des Handelsgeschäfts der ROESER Gruppe hat sich die
Kapitalbindung des Working-Capital deutlich zum Vorjahr erhöht.
Bei der Analyse des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT) respektive der korrespondierenden Marge ist auf
eine Besonderheit in der Bilanzierungspraxis der Sana Kliniken AG hinzuweisen, die, wie auch in der Vergangenheit,
im Berichtsjahr gilt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung neu akquirierter Gesellschaften werden die erworbenen
Vermögenswerte sowie Schulden nach den Vorschriften des IFRS 3 mit dem beizulegenden Wert angesetzt. Dem-
nach führt der Zeitwertansatz für die in der Vergangenheit mit öffentlichen Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte
des Anlagevermögens zur Aufdeckung von stillen Reserven und damit zu zusätzlichen Abschreibungen in der Zu-
kunft. Korrespondierend dazu wird der Ansatz von nicht abschreibungspflichtigen Firmenwerten vermieden bzw.
verringert. Im Ergebnis führt diese Bilanzierungspraxis zu vergleichsweise höheren Abschreibungen und damit zu
einem unterdurchschnittlichen EBIT. Für das Geschäftsjahr 2017 liegen die zusätzlichen Abschreibungsbelastungen
bei EUR 10,5 Mio. (Vj.: EUR 11,2 Mio.). Dies entspricht einer Margenverwässerung auf Basis des EBIT um 0,4 Prozent-
punkte (Vj. 0,5 Prozentpunkte).
2.3 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung – Wesentliche Eckdaten
2.3.1 UMSATZ- UND LEISTUNGSENTWICKLUNGZukäufe und organisches WachstumDer Konzernumsatz steigt im Geschäftsjahr 2017 um EUR 165,7 Mio. oder 6,9 Prozent und wurde in diesen Leistungs-
bereichen erwirtschaftet:
OPERATIVER CASHFLOW TAB: 004
2017 2016 2015 2014 2013
Operativer Cashflow EUR in Mio. 166,0 236,9 174,4 180,6 144,1
Operativer Cashflow / Umsatz in Prozent 6,5 9,9 7,5 8,4 7,2
ÜBERSICHT KONZERNUMSATZ TAB: 005
veränderung
in mio. eur 2017 2016 absolut in prozent
Krankenhausleistungen 2.120,4 2.018,7 101,7 5,0 %
Wahlleistungen 50,8 44,8 6,0 13,4 %
Ambulanz 71,3 71,0 0,3 0,4 %
Nutzungsentgelte 32,7 34,3 −1,6 −4,7 %
Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.275,2 2.168,8 106,4 4,9 %
Altenheim- und Pflegeleistungen 34,2 48,1 −13,9 −28,9 %
Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen 119,6 46,8 72,8 155,6 %
Medizinische Versorgungszentren 58,8 55,6 3,2 5,8 %
Sonstige 82,1 84,9 −2,8 −3,3 %
Konzernumsatz 2.569,9 2.404,2 165,7 6,9 %
49Geschäftsbericht 2017
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Weitreichende PortfolioveränderungenDie Umsatzentwicklung im Geschäftsjahr 2017 ist stark geprägt von weit reichenden Portfolioanpassungen:
Ende 2016 wurden die Altenheime der Sana Kliniken Düsseldorf GmbH veräußert und die Sana Dreifaltigkeits-
Kranken haus Köln GmbH gehört seit Anfang des Jahres zum Konzern. Unterjährig erfolgte die Schließung des
Heimes in Kummerfeld. Während des Geschäftsjahres neu hinzugekommen sind die ROESER Gruppe, das
DRK-Krankenhaus Middelburg, die Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH und die Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH.
Wenn im Folgenden auf die ‚vergleichbare Basis‘ verwiesen wird, sind die Konzernzahlen der beiden Jahre um die
hier beschriebenen Portfolioeffekte bereinigt worden. Das ‚organische Wachstum‘ ergibt sich auf dieser Basis.
Die Analyse der Veränderungen ergibt ein vielschichtiges Bild:
Die Kernleistung wächst organisch um 3,7 ProzentDie Kernleistung der Sana spiegelt sich in den Erlösen aus allgemeinen Krankenhausleistungen wider und ist der
beste Indikator für die operative Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses. Den größten Anteil haben dabei die
Erlöse nach dem DRG-System, nach dem jeder stationäre Fall mit einer Fallschwere bewertet (Casemix) und mit
dem jeweils gültigen Landesbasisfallwert vergütet wird. Bereinigt um die Portfolioeffekte sind die stationären Fall-
zahlen leicht rückläufig, der Casemix stieg aber leicht an. Somit betrug das organische Wachstum hier 3,7 Prozent
oder EUR 75,7 Mio. Ohne die Mehrleistungs- und Fixkosten-Degressions-Abschläge in Höhe von EUR 16,0 Mio.
würde das organische Wachstum bei der Kernleistung 4,5 Prozent betragen.
Die anderen Erlöse aus dem Krankenhausbetrieb, die für Wahlleistungen in Rechnung gestellt werden, in den
Krankenhausambulanzen erbracht werden oder Nutzungsentgelte der Ärzte betreffen, haben sich auf vergleichbarer
Basis in Summe mit zusätzlichen EUR 1,7 Mio. nur unwesentlich verändert, sodass das organische Wachstum bei
den Erlösen aus Krankenhausbetrieb bei EUR 77,4 Mio. oder 3,6 Prozent liegt.
Bei den Altenheim- und Pflegeleistungen kommt es durch den Verkauf bzw. die Schließung von Heimen zu einem
Umsatzrückgang von EUR 15,4 Mio., während die verbleibenden Heime in Summe EUR 1,5 Mio. oder 3,1 Prozent
mehr Umsatz erwirtschaftet haben.
Die größte Umsatzveränderung ist bei den Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen durch die erstmalige Ein-
beziehung der ROESER Gruppe entstanden, die aus dem Vertrieb von Medizinprodukten und aus der Krankenhaus-
vollversorgung einen Umsatzbeitrag von EUR 70,5 Mio. beisteuert. Das organische Wachstum beträgt in diesem
Bereich EUR 2,3 Mio. oder 4,9 Prozent.
UMSATZWACHSTUM TAB: 006
portfolio-veränderung organisches wachstum
in mio. eur 2016 absolut in prozent absolut in prozent 2017
Krankenhausleistungen 2.018,7 26,0 1,3 % 75,7 3,7 % 2.120,4
Wahlleistungen 44,8 1,4 3,1 % 4,6 10,3 % 50,8
Ambulanz 71,0 1,6 2,3 % −1,3 −1,8 % 71,3
Nutzungsentgelte 34,3 0,0 0,0 % −1,6 −4,7 % 32,7
Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.168,8 29,0 1,3 % 77,4 3,6 % 2.275,2
Altenheim- und Pflegeleistungen 48,1 −15,4 −32,0 % 1,5 3,1 % 34,2
Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen 46,8 70,5 150,6 % 2,3 4,9 % 119,6
Medizinische Versorgungszentren 55,6 0,0 0,0 % 3,2 5,8 % 58,8
Sonstige 84,9 0,0 0,0 % −2,8 −3,3 % 82,1
Konzernumsatz 2.404,2 84,1 3,5 % 81,6 3,4 % 2.569,9
Sana Kliniken AG50
Die in den Medizinischen Versorgungszentren erbrachten Leistungen konnten bei nur minimalem Anstieg der dort
behandelten Patienten um EUR 3,2 Mio. oder 5,8 Prozent gesteigert werden. In den Krankenhausambulanzen
wurden weniger Patienten versorgt, sodass insgesamt die ambulanten Fallzahlen um 0,8 Prozent zurückgingen.
Die sonstigen Umsätze sind mit EUR 2,8 Mio. oder 3,3 Prozent leicht rückläufig. Sie bestehen zum größten Teil
(72 Prozent) aus Umsätzen, die Krankenhäuser in ihren Hilfs- und Nebenbetrieben (Apotheke, Cafeteria und anderes)
und durch die notärztliche Versorgung erzielen. Der Fokus der konzerneigenen Dienstleistungsgesellschaften liegt
auf der kostengünstigen Versorgung der Kliniken im Konzern mit den entsprechenden tertiären Aufgaben und sie
erbringen in geringem Maße auch Leistungen für Fremde, vor allem im Bereich der Speisenversorgung und durch
die Betreuung der Medizintechnik. Der Anteil der konzerneigenen Dienstleistungsgesellschaften an den sonstigen
Umsätzen liegt bei 19 Prozent.
2.3.2 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGEWesentliche Positionen sind die Erträge aus Vermietung und Verpachtung in Höhe von EUR 17,2 Mio. (Vj.: EUR 15,1 Mio.)
und die Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von EUR 14,2 Mio. (Vj.: EUR 15,7 Mio.). Zu den sonstigen
betrieblichen Erträgen gehören auch die Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand, die nicht im Investitions-
förderergebnis saldiert ausgewiesen werden, Erstattungen der MDK-Aufwandspauschalen und andere Rückver-
gütungen und Erstattungen. Darüber hinaus sind periodenfremde und neutrale Positionen von insgesamt EUR 33,9 Mio.
(Vj.: EUR 25,6 Mio.) enthalten. Wesentlich hierbei sind vor allem Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen in
Höhe von EUR 6,3 Mio. (Vj.: EUR 2,8 Mio.) sowie die Erträge aus bereits wertberichtigten Forderungen in Höhe von
EUR 3,0 Mio. (Vj.: EUR 5,0 Mio.).
2.3.3 PERSONALAUFWANDDie Personalaufwandsquote hat sich wie folgt entwickelt:
Der Anstieg der Personalaufwendungen im Jahr 2017 absolut und in Prozent setzt sich wie folgt zusammen:
Personalaufwandsquote gesunkenDie Reduktion der Personalaufwandsquote ist vor allem durch die Portfolioveränderungen begründet. Durch die
im Wesentlichen fachklinische Ausrichtung der erworbenen Krankenhäuser weisen diese eher geringe Quoten aus.
Die ROESER Gruppe hat als Handelsunternehmen einen verhältnismäßig niedrigen Personalaufwand. Auf ver-
gleichbarer Basis steigt die Personalaufwandsquote um 0,8 Prozentpunkte an. Der betragsmäßige Anstieg beim
Personalaufwand auf vergleichbarer Basis in Höhe von EUR 66,5 Mio. beruht auf der um 1,7 Prozent gestiegenen
Anzahl der Vollkräfte und auf um 2,8 Prozent höheren durchschnittlichen Kosten pro Vollkraft.
In vielen, vor allem in ländlichen Gebieten gelegenen Krankenhäusern werden komplementär zum angestellten
Personal auch Fremdpersonal und Honorarkräfte eingesetzt. Besonders geschieht dies bei Ärzten und der fach-
examinierten Pflege. Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind die dadurch verursachten Aufwendungen, die über das
DRG-System nicht adäquat vergütet werden, zwar weniger stark angestiegen als der Umsatz, belasten aber als
PERSONALAUFWAND TAB: 007
2017 2016 veränderung
Personalaufwand in EUR Mio 1.565,2 1.480,6 84,6
Personalaufwandsquote in Prozent 60,9 61,6 −0,7
VERÄNDERUNG PERSONALAUFWAND TAB: 008
in eur mio. in prozent
Effekt aus den Portfolioveränderungen 18,1 1,2 %
Bestandsgeschäft Sana 66,5 4,5 %
Summe Veränderung zum Vorjahr 84,6 5,7 %
51Geschäftsbericht 2017
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wesentlicher Kostenfaktor mit EUR 63,1 Mio. (Vj.: EUR 60,6 Mio.) das Ergebnis. Auf vergleichbarer Basis beträgt
nach Zuordnung dieser Aufwendungen in den Personalaufwand die adjustierte Personalkostenquote 64,8 Prozent
(Vj.: 64,1 Prozent).
2.3.4 MATERIALAUFWANDDer Materialaufwand ist durch die Akquisition der ROESER Gruppe stark angestiegen und nur bedingt vergleichbar:
Logistik- und Handelsgeschäft verwässert die MaterialaufwandsquoteDie Erhöhung des Materialaufwands um EUR 93,4 Mio. ist im Wesentlichen durch die Erweiterung des Geschäfts-
felds um das Handels- und Logistikunternehmen ROESER beeinflusst und stellt sich wie folgt dar:
Von der Erhöhung des Materialaufwands in den Bestandseinrichtungen entfällt etwas mehr als die Hälfte auf den
medizinischen Bedarf. Hier sind besonders die Kosten für Implantate und Arzneimittel im Wesentlichen aufgrund
des Anstiegs der durchschnittlichen Fallschwere der behandelten stationären Krankenhausfälle (Case-Mix-Index)
angestiegen. Im dritten Jahr in Folge konnten nochmals Einsparungen bei den Kosten für Wasser, Energie und
Brennstoffe erzielt werden. Diese Kosten sind auf vergleichbarer Basis EUR 1,4 Mio. oder 3,3 Prozent unter dem
Vorjahreswert. Im Bereich der bezogenen Leistungen sind die Kosten für Fremdpersonal um EUR 1,7 Mio. oder
2,9 Prozent leicht unterproportional angestiegen. Die Aufwendungen für Untersuchungen in fremden Instituten,
die einen weiteren wesentlichen Teil der bezogenen Leistungen ausmachen, stiegen auch bedingt durch den
gestiegenen CMI überproportional und zwar um EUR 2,5 Mio. oder 5,2 Prozent. Außerdem schlägt sich bei der
Erhöhung im Materialaufwand nieder, dass die Sana Tex ihren Geschäftsbetrieb aufgegeben hat und jetzt die
Wäschereinigung von einem fremden Dienstleister durchgeführt wird.
MATERIALAUFWAND TAB: 009
in eur mio. 2017 2016veränderung
absolutveränderung
in prozent
Materialaufwand 638,0 544,6 93,4 17,2 %
davon Aufwendungen aus RHB 462,0 406,4 55,6 13,7 %
davon Bezogene Leistungen 176,0 138,2 37,8 27,4 %
Materialaufwandsquote in Prozent 24,8 22,7
VERÄNDERUNG MATERIALAUFWAND TAB: 010
in eur mio. veränderung
Summe Portfolioveränderung (ohne ROESER Gruppe) 6,7
Anteil Logistik- und Handelsgeschäft 62,6
Bestandseinrichtungen Sana 24,1
93,4
Sana Kliniken AG52
2.3.5 SONSTIGER BETRIEBLICHER AUFWANDIm Vorjahr waren im sonstigen betrieblichen Aufwand erhebliche Sonderbelastungen enthalten, was sich im
Geschäfts jahr positiv auf das Ergebnis auswirkt:
Der sonstige betriebliche Aufwand ist im Vergleich zum Vorjahr um EUR 13,4 Mio. gesunken, da im Vorjahr erheb-
liche periodenfremde Aufwendungen unter anderem aus Rückzahlungsrisiken enthalten waren. Aus den Port folio-
veränderungen hat sich der sonstige betriebliche Aufwand erhöht, während es in den Bestandseinrichtungen zu
leichten Kosteneinsparungen gekommen ist.
2.3.6 ABSCHREIBUNGEN
Planmäßige Abschreibungen steigen um 4,3 ProzentRechnet man die außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich ein leichter Anstieg der planmäßigen
Abschreibungen um EUR 3,3 Mio. aufgrund der getätigten Investitionen. Im Geschäftsjahr wurden an einem Standort
außerplanmäßige Abschreibungen auf die Betriebsimmobilien vorgenommen, da deren Werthaltigkeit nicht mehr
ausreichend gegeben ist.
Im Rahmen der nach IFRS 3 durchgeführten Kaufpreisallokation werden die vorhandenen Sonderposten aus
Fördermitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz mangels Schuldcharakter nicht passiviert. Dies führt in
der Konsequenz zur Aufdeckung stiller Reserven und höherem Abschreibungsaufwand, der sich ergebnismindernd
in der Konzern-Gewinn- und -Verlustrechnung niederschlägt. Dieser Effekt belief sich im Berichtsjahr auf EUR 10,5 Mio.
nach EUR 11,2 Mio. im Vorjahr.
VERÄNDERUNG SONSTIGER BETRIEBLICHER AUFWAND TAB: 011
in eur mio. veränderung
Sonstiger betrieblicher Aufwand 2016 255,2
Veränderungen:
EWB auf Vermögenswerte und Forderungsverluste −3,8
Andere periodenfremde Aufwendungen −14,8
Portfolio 7,2
Bestandseinrichtungen −2,0
Sonstiger betrieblicher Aufwand 2017 241,8
ABSCHREIBUNGEN TAB: 012
in eur mio. 2017 2016veränderung
absolutveränderung
in prozent
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte 7,9 8,1 −0,2 −2,5 %
Abschreibungen auf Sachanlagen 77,7 77,0 +0,7 0,9 %
85,6 85,1 +0,5 0,6 %
davon außerplanmäßige Abschreibungen 6,1 8,9 −2,8 −31,5 %
53Geschäftsbericht 2017
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2.3.7 FINANZERGEBNIS
Zinsaufwand erneut deutlich reduziertUnter günstigen Marktbedingungen erfolgte mit dem fünften Schuldscheindarlehen eine vorzeitige Refinanzierung,
die sich auch durch verbesserte Konditionen im Finanzergebnis widerspiegelt. Der Zinsaufwand, der auf die
Konzern finanzierung entfällt, konnte im Geschäftsjahr durch diese Transaktion sowie einer optimierten Steuerung
der Finanzmittel um EUR 1,3 Mio. reduziert werden. Ein Anteil von 20 Prozent der Finanzschulden ist variabel
verzinst und die Durchschnittsverzinsung der Finanzschulden konnte noch einmal entsprechend auf 2,23 Prozent
(Vj.: 2,66 Prozent) reduziert werden. Auch in diesem Jahr wurden im Rahmen der Barwertermittlung langfristiger
Schulden Aufwendungen aus Aufzinsung in Höhe von EUR 1,2 Mio. (Vj.: EUR 2,2 Mio.) verbucht. Hinzu kommen
Zinsaufwendungen aus Steuernachforderungen in Höhe von EUR 0,8 Mio. (Vj.: EUR 1,6 Mio.).
2.3.8 STEUERN
Es ist eine erhebliche Divergenz zwischen den einzelnen Konzerngesellschaften bei den zu versteuernden Ergeb-
nissen zu beobachten, was zu einer unverändert hohen Steuerquote führt, da der Ansatz von latenten Steuern auf
steuerliche Verlustvorträge nicht in vollem Umfang erfolgte. Dieser Effekt beträgt EUR 5,1 Mio. nach EUR 2,9 Mio.
im Vorjahr. Hinzu kommen erhebliche Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung bei den Dienstleistungs-
gesellschaften von EUR 8,0 Mio. (Vj.: EUR 7,5 Mio.). Die periodenfremden Steueraufwendungen liegen mit
EUR 3,5 Mio. auf Vorjahresniveau. Im Geschäftsjahr beträgt die Steuerquote unverändert 26 Prozent.
2.3.9 MARGENENTWICKLUNGVerbesserte Margen auf vergleichbarer BasisDas Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) ist der zentrale Gradmesser der operativen Leistungs-
fähigkeit des Konzerns. Das EBITDA ist im Geschäftsjahr um EUR 4,3 Mio. auf EUR 225,9 Mio. unter proportional zur
Umsatzentwicklung angewachsen, da sowohl die im Geschäftsjahr erworbenen Krankenhäuser als auch die ROESER
Gruppe in Summe keine positiven Ergebnisbeiträge geleistet haben. Die EBITDA-Marge beträgt 8,8 Prozent, wenn-
gleich sie auf vergleichbarer Basis von 9,2 Prozent auf 9,4 Prozent angestiegen ist. Auch wenn sich die Sanierungs-
erfolge an einzelnen Standorten zum Teil nur zögerlich einstellen, ist die Ertragskraft, was die Bestandseinrichtungen
und die in den vergangenen Jahren akquirierten Einrichtungen angeht, erneut gestiegen.
Die in der Krankenhausgesetzgebung festgeschriebenen und rückwirkend erhobenen Zwangsrabatte, die sich
hinter den Bezeichnungen Mehrleistungsabschlag und Fixkostendegressionsabschlag verbergen, belasten wachs-
tumsstarke Unternehmen wie Sana überproportional: Das EBITDA wäre um EUR 16,0 Mio. (Vj.: EUR 22,5 Mio.)
höher als im Konzernabschluss ausgewiesen.
FINANZERGEBNIS TAB: 013
in eur mio. 2017 2016veränderung
absolutveränderung
in prozent
Zinsertrag 1,1 1,4 −0,3 −21,4 %
Zinsaufwand 13,6 16,7 −3,1 −18,6 %
Beteiligungsergebnis 0,7 0,2 0,5 250,0 %
−11,8 −15,1 3,3 −21,9 %
STEUERN TAB: 014
in eur mio. 2017 2016veränderung
absolutveränderung
in prozent
Laufende Steuern 32,1 34,7 −2,6 −7,5 %
Latente Steuern 1,0 −3,3 4,3 −130,3 %
33,1 31,4 1,7 5,4 %
Sana Kliniken AG54
Das ambulante Geschäft belastet mit einer EBITDA-Marge von +0,6 Prozent (Vj.: −1,3 Prozent) den Konzern. Auch
die schwachen, aber gegenüber dem Vorjahr durch gezielte Restrukturierungsmaßnahmen verbesserten Margen der
Pflegeheimaktivitäten (+4,7 Prozent, Vj.: −6,3 Prozent) wirken sich negativ auf die Gesamtmargenentwicklung aus.
Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) von EUR 140,3 Mio. übersteigt das Vorjahresergebnis um
2,7 Prozent oder EUR 3,7 Mio.. Die EBIT-Marge steigt zwar auf vergleichbarer Basis, wird aber durch die im
Geschäfts jahr erfolgten Akquisitionen belastet und beträgt 5,5 Prozent nach 5,7 Prozent im Vorjahr. Der Effekt
aus den oben beschriebenen Bewertungseffekten nach IFRS 3 drückt die EBIT-Marge um 0,4 Prozentpunkte
(Vj.: 0,5 Prozentpunkte).
Das verbesserte EBIT, das um EUR 3,3 Mio. verbesserte Finanzergebnis und der mit EUR 1,7 Mio. nur unter proportional
angestiegene Steueraufwand führen zu einem Anstieg des Konzernjahresüberschuss (EAT) um EUR 5,3 Mio. bei
einer konstanten Marge von 3,7 Prozent.
2.4 Finanzlage
2.4.1 FINANZMITTELDie Finanzmittel im Konzern sind um EUR 38,2 Mio. angestiegen und betragen nun EUR 285,5 Mio. Sie bestehen
aus den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sowie den im Rahmen der Liquiditätssteuerung einge-
setzten Wertpapieren, die in der Bilanz als andere kurzfristige finanzielle Vermögenswerte ausgewiesen sind. Bei
der Zusammensetzung dieser Nettozunahme kam es im Vergleich zum Vorjahr zu größeren Verschiebungen.
Operativer Cashflow unter Fünf-JahresdurchschnittDer Durchschnitt der operativen Cashflows der vergangenen fünf Jahre beträgt EUR 180,4 Mio. Der operative
Cashflow bleibt im Geschäftsjahr mit EUR 70,9 Mio. hinter dem Rekordwert des Vorjahres zurück, was zum einen
in einem stichtagsbezogenen überdurchschnittlich starken Geldeingang in den letzten Tagen des Vorjahres be-
gründet ist und zum anderen auf Abrechnungshindernissen aufgrund einer Reihe von nicht geschlossenen
FINANZMITTEL TAB: 015
in eur mio. 2017 2016
Operativer Cashflow 166,0 236,9
Gezahlte Ertragsteuern −31,1 −25,7
Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 134,9 211,2
Erwerb von Anlagevermögen −113,2 −97,2
Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse abzgl. der erworbenen Zahlungsmittel −25,9 −12,9
Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit 21,3 18,6
Netto-Cashflows aus langfristigen Vermögenswerten −117,8 −91,5
Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 350,0 0,0
Tilgung von Darlehen −275,7 −36,9
Gezahlte Zinsen −15,4 −16,2
Gezahlte Dividenden −29,8 −26,8
Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit −8,0 −9,6
Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit 21,1 −89,5
Nettozunahme der Finanzmittel 38,2 30,2
Finanzmittel zum 1. Januar 247,3 217,1
Finanzmittel zum 31. Dezember 285,5 247,3
55Geschäftsbericht 2017
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Budget vereinbarungen des Jahres 2017 beruht, sodass zum Beispiel der den Einrichtungen zustehende Pflege-
zuschlag noch nicht zugeflossen ist. Darüber hinaus belastet die Finanzierung der den Vorjahren zuzurechnenden
Zu- und Abschläge sowie Ausgleiche durch die erst zum Ende des Jahres 2016 für 2016 vereinbarten und geneh-
migten Budgets den operativen Cashflow des Jahres. Hinzu kommen die massive Zunahme von MDK-Prüfungen
und ein beobachtetes restriktiveres Zahlungsverhalten der Kostenträger.
Kontinuierliche Modernisierung der Standorte und Unternehmenserwerbeprägen den investiven CashflowDie Investitionen in das Anlagevermögen übersteigen um EUR 16,0 Mio. das Vorjahresniveau. Die Auszahlungen
für Unternehmenszusammenschlüsse abzüglich der erworbenen Zahlungsmittel übersteigen den Vorjahreswert mit
EUR 13,0 Mio. Kaufpreiszahlungen für die fünf großen Akquisitionen Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus-Köln GmbH,
ROESER Gruppe, DRK-Krankenhaus Middelburg, Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH und Sana Klinik
Dr. Schreiber GmbH sind hier in Höhe von EUR 30,0 Mio. ausgewiesen. Gegenläufig ist der Saldo in Höhe von
EUR 4,1 Mio. aus den erworbenen Zahlungsmitteln und Kaufpreisraten aus früheren Unternehmens erwerben. In
Folge des Ausweises der zur Liquiditätssteuerung eingesetzten Wertpapiere und Geldmarktfonds als Finanzmittel
ergibt sich eine Abweichung zu den Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit in der Konzern-Kapital flussrechnung
im Berichtsjahr in Höhe von EUR 52,7 Mio. (Vj.: EUR 15,0 Mio.).
Refinanzierung unter optimalen MarktbedingungenNeben den planmäßigen Tilgungen von Schuldscheintranchen in Höhe von EUR 79,0 Mio. kam es auch zu einer
vorzeitigen Refinanzierung von EUR 170,0 Mio. und einer Neuaufnahme von EUR 180,0 Mio. durch die Begebung
des fünften Schuldscheindarlehens. Neben einer Verbesserung der Konditionen wurde damit wiederum auch das
Fälligkeitenprofil der Finanzschulden optimiert. Bei den Darlehenstilgungen sind darüber hinaus EUR 21,3 Mio.
enthalten, die sich auf Finanzierungen beziehen, die im Rahmen der Unternehmenserwerbe übernommen und
zurückgeführt wurden.
Konzernfinanzierung langfristig aufgestelltDie Finanzierung des Konzerns beruht auf den Säulen Schuldscheindarlehen, Gesellschafterfinanzierung und nicht
in Anspruch genommenen bilateralen und syndizierten Kreditlinien. Ein wichtiger Indikator zur Messung der
Refinanzier barkeit und Strukturierung des Finanzierungsportfolios ist das Verhältnis der Nettoverschuldung zu
den operativen Ergebnissen vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Eine Obergrenze dieser Verhältnis-
zahl wurde in Form eines marktüblichen Covenants gegenüber einigen Finanzierungsgebern vereinbart und liegt
bei 3:1. Zum Ende des Geschäftsjahres liegt die Kennziffer bei 1,21 nach dem Rekordwert von 0,87 im Vorjahr. Auf
Basis der aktuellen Planung geht der Vorstand auch in der Folgeperiode von einer Einhaltung der vereinbarten
Grenzwerte aus.
Eine zweite wichtige Kennziffer ist die Relation zwischen Fremd- und Eigenkapital, die für eine nachhaltige Finan-
zierung des bisherigen und zukünftigen Wachstums relevant ist. Auch hier verwenden wir die Nettoverschuldung
bzw. deren Anteil am Konzerneigenkapital, der mit 33,2 Prozent (Vj.: 25,6 Prozent) auf einem sehr guten Niveau liegt.
2.4.2 VERSCHULDUNGNettoverschuldung in gut einem Jahr refinanzierbarZum Stichtag beträgt die zinstragende Nettoverschuldung EUR 273,8 Mio. nach dem Rekordwert von EUR 193,7 Mio.
vor einem Jahr. Der Quotient für die Verschuldungsrelation „Zinstragende Nettoverschuldung / EBITDA“ ist ebenfalls
auf 1,21 angestiegen nach dem in der Geschichte der Sana niedrigsten Wert von 0,87 vor einem Jahr. Diese Kenn-
ziffer spiegelt den theoretischen Zeitraum eines vollständigen Abbaus der Nettoverschuldung wider. Konkret für
Sana bedeutet dies, dass das EBITDA, das in ca. 14,5 Monaten erwirtschaftet wird, ausreicht, um die verbleibende
Nettoverschuldung des Konzerns vollständig auszugleichen. Damit liegt diese Verschuldungsrelation stabil unter
dem als Covenant mit den Finanzierungsgebern festgelegten Grenzwert von 3:1.
Sana Kliniken AG56
Die definierten Cashflow-Kennzahlen „Funds from operations“ (FFO) und „Free Cashflow“ (FCF) reflektieren eben-
falls die Entwicklung der Finanzlage im Geschäftsjahr und bestätigen die solide Finanzierungsstruktur des Konzerns.
Das „Total Debt“ ist parallel zur Nettoverschuldung angestiegen, während sich die Cashflow-Größen unterschiedlich
verändert haben. Die „Funds from operations“, also die erwirtschafteten Mittel, haben sich im Vergleich zum
Vorjahreswert nochmal leicht erhöht, so dass deren Verhältnis zum „Total Debt“ zwar gesunken ist, aber mit
62,7 Prozent weiterhin weit oberhalb der Zielbandbreite liegt. Aus dem leicht höheren FFO sind die im Geschäftsjahr
relativ stark angestiegenen Investitionen und auch die höheren Dividenden an die Gesellschafter zu finanzieren
gewesen, sodass sich diese Verhältniszahl auf 10,3 Prozent ungefähr halbiert hat, aber noch stabil innerhalb der
von uns gesetzten Bandbreite notiert.
2.5 Vermögenslage
2.5.1 BILANZSTRUKTUR
Bilanzsumme steigt um 11,5 ProzentDie im Geschäftsjahr getätigten Akquisitionen und die Auswirkungen der Begebung des fünften Schuldschein-
darlehens lassen die Bilanzsumme von EUR 1.995,3 Mio. um EUR 228,6 Mio. auf EUR 2.223,9 Mio. ansteigen.
Wesent liche Veränderungen beim langfristigen Vermögen beruhen auf den Unternehmenserwerben, durch die das
Anlage vermögen um EUR 18,9 Mio. angestiegen ist und Geschäfts- und Firmenwerte in Höhe von EUR 47,5 Mio.
entstanden sind. Beim Anlagevermögen in den Bestandsgesellschaften übersteigen die Nettoinvestitionen die Ab-
schreibungen um EUR 25,6 Mio. Im kurzfristigen Bereich steigt das Vorratsvermögen – hauptsächlich durch die
Warenbestände der erstmalig einbezogenen ROESER Gruppe – um EUR 10,3 Mio. Bei den Forderungen aus Liefe-
rungen und Leistungen tragen die neuen Gesellschaften mit EUR 18,9 Mio. und die Bestandsgesellschaften mit
EUR 24,1 Mio. zur Erhöhung bei. Auch die Forderungen nach dem Krankenhausentgeltgesetz stiegen um EUR 20,4 Mio.
an. Darüber hinaus wurde ein Teil der im Dezember netto neu aufgenommenen Finanzmittel noch nicht ausgegeben,
weshalb die Finanzmittel insgesamt um EUR 38,2 Mio. angestiegen sind.
STABILE CASHFLOW-KENNZAHLEN TAB: 016
in prozent 2017 2016definierte
zielbandbreite
FFO / Total Debt 62,7 84,3 15–30
FCF / Total Debt 10,3 20,3 5–20
BILANZSTRUKTUR (EUR in Mio.) CHART: 004
0
500
1000
1500
2000
2500
1.400,8 (63,0 %) 1.307,5
(65,5 %)
824,8 (37,1 %)
54,0 (2,4 %)
823,1 (37,0 %)
687,8 (34,5 %)
649,2 (29,2 %)
695,9 (31,3 %)
757,7 (38,0 %)
54,6 (2,7 %)
642,7 (32,2 %)
540,3 (27,1 %)
Aktiva Passiva
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2.223,9
2017 2016 2017 2016
1.995,3 1.995,3
2.223,9
AKTIVA Kurzfristige Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte
PASSIVA Kurzfristige Schulden Langfristige Schulden Gesellschafterdarlehen Eigenkapital
Klammerwerte: Angaben in Prozent.
57Geschäftsbericht 2017
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Anteil der langfristigen Finanzierung steigt um 4,2 ProzentpunkteDas Eigenkapital steigt um EUR 67,1 Mio. an bei einer um 0,9 Prozentpunkte leicht gesunkenen Eigenkapitalquote.
Mit dem fünften Schuldscheindarlehen wurden im Dezember EUR 350,0 Mio. mit Laufzeiten von fünf, sieben und
zehn Jahren aufgenommen. Gleichzeitig wurden von den im Vorjahr noch als langfristig ausgewiesenen Finanz-
schulden Beträge aus den im Jahr 2014 begebenen Schuldscheintranchen von insgesamt EUR 170,0 Mio. vorzeitig
getilgt. Die kurzfristigen Schulden erhöhen sich in Summe nur unwesentlich um EUR 6,5 Mio., auch wenn es zu
einer Verschiebung von kurzfristigen Finanzschulden, die aus den im Geschäftsjahr planmäßig erfolgten Tilgungen
resultieren, hin zu Rückstellungen, finanziellen und nichtfinanziellen Verbindlichkeiten, die größtenteils auf die
Unternehmenserwerbe entfallen, kam.
Weiterhin stabile KennzahlenDas Verhältnis von zinstragender Nettoverschuldung zu Eigenkapital (Net Gearing) stieg im Geschäftsjahr 2017
leicht an und beträgt 33,2 Prozent nach 25,6 Prozent zum Ende des Vorjahrs. Der Return on Capital Employed
(RoCE) lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 12,1 Prozent (Vj.: 11,1 Prozent). Er entspricht damit dem 2,8-fachen
unseres Kapitalkostensatzes, was stabil über unserem internen Zielwert von mindestens 1,5 liegt und damit auch
Ausdruck der konsequenten Wertsteigerungsstrategie des Unternehmens ist.
2.5.2 INVESTITIONENIm abgelaufenen Geschäftsjahr wurden insgesamt EUR 167,1 Mio. für Investitionen ausgegeben. Im Vorjahr betrug
dieser Wert EUR 143,6 Mio. Der Anteil der durch Fördermittel finanzierten Anlagegüter sank weiter von 32,3 Prozent
auf 24,7 Prozent. Der Großteil der Investitionen bleibt eigenmittelfinanziert.
Das größte Bauprojekt zur langfristigen Sicherung der Versorgung unserer Patienten ist der Gesundheitscampus in
München-Sendling, der im abgelaufenen Geschäftsjahr in Betrieb genommen wurde. Des Weiteren sind noch die
Errichtung eines Linearbeschleunigers oder der vollzogene Umzug des Ambulanten Onkologischen Zentrums in
Offenbach als wesentliche, erfolgreich umgesetzte Investitionsmaßnahmen zu nennen. Der Schwerpunkt der sons-
tigen Investitionstätigkeit liegt auf fortschrittlicher und patientenorientierter Medizintechnik zur Sicherstellung einer
modernen Behandlungs- und Diagnosequalität – besonders bei den Maximal- und Schwerpunktversorgern.
2.6 Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage
Die Sana Kliniken AG konnte im Jahr 2017 trotz eines herausfordernden Marktumfeldes mit branchenweit zurück-
haltenden Leistungsentwicklungen die Erwartungen erfüllen. Wenngleich der Wachstumskurs durch die Umsetzung
einer durchdachten Medizinstrategie und durch gezielte Akquisitionen im zurückliegenden Geschäftsjahr fortgesetzt
werden konnte, zeichneten sich doch erschwerte Rahmenbedingungen auf Grund einer schwächeren Leistungs-
entwicklung branchenübergreifend ab. Umso mehr bewährte es sich, die eingeschlagene Unternehmensstrategie
der Sana Kliniken AG zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister konsequent fortzusetzen. Insbesondere
unseren Kliniken in Sommerfeld, Lübeck und Hof ist es gelungen, ihre Marktstellung weiter auszubauen und dadurch
eine Stärkung der Wettbewerbsposition des Konzerns zu erzielen. Die Häuser in Leipzig, Duisburg und Bad Wildbad
blieben hingegen hinter den Erwartungen zurück.
Der Konzernumsatz stieg insgesamt um 6,9 Prozent und damit auf nunmehr EUR 2,57 Mrd. (Vj.: EUR 2,40 Mrd.),
sodass sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche Wachstumsrate von jährlich 15,0 Prozent ergibt. Insgesamt
ist die Leistungs- und Umsatzentwicklung umso beachtlicher, da im abgelaufenen Geschäftsjahr wiederum Mehr-
leistungs- und Fixkostendegressionsabschläge in Höhe von EUR 16,0 Mio. angefallen sind, die zu entsprechenden
Umsatz- und Ertragseinbußen geführt haben. Auf Grund der erstmaligen Konsolidierung der neuakquirierten
ROESER Gruppe und des damit einhergehenden Verwässerungseffektes haben sich die Ergebniskennziffern für
das operative Geschäft auf Basis von EBITDA- und EBIT-Marge verschlechtert.
Alle relevanten Kennzahlen und finanziellen Steuerungsgrößen bewegen sich innerhalb der vorgegebenen Zielband-
breiten. Diese positive und kontinuierliche Geschäftsentwicklung und -strategie überzeugte auch externe Investoren,
sodass das ursprüngliche auf EUR 150,0 Mio. anvisierte Schuldscheindarlehen wegen der hohen Nachfrage auf
EUR 350,0 Mio. aufgestockt werden konnte. Diese erneute Optimierung des Fremdkapitals mit flexiblen Finanzie-
rungsstrukturen schafft Spielraum für weiteres Wachstum. Darüber hinaus steht der Sana Kliniken AG ein genehmigtes
Kapital in Höhe von EUR 100,0 Mio. zur Verfügung, welches aufgrund der Beschlüsse von Vorstand und Aufsichtsrat
Sana Kliniken AG58
im Dezember 2017 im ersten Quartal 2018 auch eingefordert werden wird. Der zufriedenstellende Geschäftsjahres-
verlauf hat zu einer Stärkung der wirtschaftlichen Lage und der nachhaltigen, strategischen Ausrichtung der Sana
Kliniken AG beigetragen. Damit ist der Konzern gut positioniert, um auch zukünftig als einer der führenden privaten
Krankenhausbetreiber die Entwicklungen am Gesundheitsmarkt mitzugestalten.
Unseren Kapitalkostensatz konnten wir um das 1,8-fache überschreiten und verdienten somit neuerlich mehr
als das Doppelte als die Kosten unseres Kapitals – ein klarer Ausdruck einer weiteren positiven Wertentwicklung
des Unternehmens.
3 CHANCEN- UND RISIKOBERICHT
3.1 Risikomanagementorganisation
Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit Chancen und Risiken verbunden. Zur Sicherung eines nachhaltigen
Wachstums und der Erreichung der Unternehmensziele hat die Sana Kliniken AG ein Risikomanagementsystem
etabliert, das Risiken frühzeitig identifiziert, erfasst und aktiv durchdringt. Um dies zu gewährleisten, werden auf
Ebene der einzelnen Tochtergesellschaft sowie des Konzerns geeignete Maßnahmen aus den Risiken abgeleitet.
Auf der Konzernebene sind die Handlungsfeldverantwortlichen und das Konzernrisikomanagement für die Formu-
lierung der Zentralrisiken und die sich daraus ergebenden Maßnahmen zuständig. Die Geschäftsführer der einzelnen
Gesellschaften werden von den dezentralen Risikomanagementausschüssen unterstützt, die Risiken vor Ort zu
identifizieren und erforderliche Maßnahmen zu ergreifen. Risiken, die einen ähnlichen Ursache-Wirkungs-
Zusammen hang haben, werden im Konzern aggregiert. Nach Prüfung durch das Konzernrisikomanagement werden
diese an den Vorstand und Aufsichtsrat berichtet. Wesentliche und bestandsgefährdende Risiken sind nach dem
Grad ihrer Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG gegliedert. Damit ist ein
verantwortungsbewusster Umgang mit Chancen und ggf. die Bereitschaft zur Übernahme von Risiken gegeben.
3.2 Chancen des Risikomanagements
Etablierung von Best Practices für ein effektives RisikomanagementDie Bündelung der dezentral erfassten Risiken in einem einheitlichen Risikomanagementsystem erlaubt auf Konzern-
ebene einen umfassenden Überblick über die Gesamtrisikolage, aber auch über das Chancenprofil. Daraus lassen
sich Strategien erarbeiten, die auf ähnlichen Chancen-Risiko-Profilen der einzelnen Tochtergesellschaften der
Sana Kliniken AG basieren. Im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes werden diese Strategien auf die einzelnen
Tochtergesellschaften übertragen. Damit ist es nicht nur möglich, einzelne Risiken zu minimieren oder gänzlich zu
vermeiden, sondern auch vergleichbare Risiken in anderen Tochtergesellschaften frühzeitig zu erkennen und
präventiv zu durchdringen.
Unternehmerischer HandlungsfreiraumGrundsätzlich stehen dem Risikomanagement vier Strategien alternativ zur Verfügung: Vermeidung, Übertragung,
Verminderung oder Akzeptanz des Risikos. Zur Entscheidung, welche der Strategien Anwendung findet, wird eine
Rangfolge der Risiken gebildet, die sich aus dem jeweiligen Erwartungswert, also dem Produkt aus Eintrittswahr-
scheinlichkeit und finanzieller Auswirkung, ergibt. Dies erlaubt einen systematischen und planvoll gesteuerten Einsatz
von Ressourcen auf Ebene der jeweiligen Gesellschaft. Die Umsetzung erfolgt durch die Ergreifung geeigneter
Maßnahmen, die bei den einzelnen Risiken im Risikomanagementsystem hinterlegt werden. Ist die Auswirkung als
gering einzuschätzen oder der Eintritt unwahrscheinlich, kann das Risiko akzeptiert werden. Erst im Schadensfall
erfolgt dann eine entsprechende Reaktion.
59Geschäftsbericht 2017
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3.3 Weiterentwicklung des Risikomanagements im Jahr 2017
Die vor zwei Jahren erfolgte organisatorische Verzahnung von Konzernrisikomanagement und Konzerncontrolling
konnte auch in 2017 weiter gefestigt werden. Die unterschiedlichen Instrumente sind aufeinander abgestimmt und
ergänzen sich gegenseitig, was zugleich als Basis für die qualitative Weiterentwicklung des Risikomanagement-
systems dient. Dabei nimmt die Einbindung der Risikosteuerung in das operative Controlling eine zentrale Rolle
ein. Zusätzlich unterstützt die Tatbestandsanalyse des Risikomanagements bei der Frage, inwiefern ein Sachverhalt
in den Risikobericht aufzunehmen oder bei hinreichender Konkretisierung bilanziell abzubilden ist.
Stärkung des Top-Down-AnsatzesDie Definition und regelmäßige Überprüfung von Handlungsfeldern und die Pflege des Risikoatlas sind die Grund-
lage für eine auch zukünftig konzernweit einheitliche Bewertung und Steuerung von Risiken und Chancen. Die
Entwicklung dieser Risikostruktur ist maßgeblich für die Erreichung der Unternehmensziele. Die Auswirkung der
Risiken kann je nach Risikosituation der Einzelgesellschaft unterschiedlich sein. Dabei erfolgt die Einstufung der
Auswirkung auf einer Skala, die von geringfügig, was in Einzelfällen eintretende Risiken mit keiner wesentlichen
Schadenshöhe entspricht, bis bedeutend reicht, was umfassende, möglicherweise bestandsgefährdende, Risiken
einschließt. Operative Risiken, die sich lokal im Tagesgeschäft ergeben, sind für das Konzernrisikomanagement
nicht berichtsrelevant. Lokale Risiken mit ähnlichen Sachverhalten werden auf Konzernebene zu aggregierten
Risiken zusammengefasst. So können im Bedarfsfall strategische Maßnahmen zur Bewältigung bzw. Vermeidung
der Risiken zwischen den einzelnen Gesellschaften ausgetauscht werden. Zusätzlich können Risiken identifiziert
werden, deren Auswirkungen für den Konzern wesentlich sind. Die zunehmende Bedeutung dieser Zentralrisiken
stärkt den Top-Down-Ansatz des Risikomanagements, da dessen Steuerungs- und Planungswirkung eine stärkere
Fokussierung der Geschäftsführung der Einzelgesellschaften auf das operative Geschäft erlaubt.
WissensmanagementEin erfolgreiches unternehmerisches Handeln setzt nicht nur ein effektives Risikomanagement, sondern auch die
Identifizierung und Wahrnehmung von Chancen voraus. Die Etablierung von Best Practices kann nur Erfolg haben,
wenn alle am Risikomanagementprozess Beteiligten eine ähnliche Sensibilisierung für die jeweilige Risikosituation
haben. Um aktuelle Risikopotentiale aufzuzeigen und ein einheitliches Verständnis des Risikomanagements zu
gewährleisten, waren auch im Jahr 2017 Informationsveranstaltungen oder sonstige Weiterbildungsmaßnahmen
wesentliche Aktivitäten des Konzernrisikomanagements. Die zentralen und dezentralen Veranstaltungen wurden
zugleich genutzt, um den Informationsfluss zwischen allen Beteiligten zu stärken und das Ableiten von Risiko-
frühwarnindikatoren zu ermöglichen.
3.4 Risikomanagementprozess
Das Risikomanagementsystem gewährleistet eine frühzeitige Identifizierung, Bewertung und Durchdringung der
Risiken, die dem Erreichen der strategischen, operativen und wirtschaftlichen Ziele entgegenstehen. Insofern
entspricht das implementierte Risikomanagementsystem der Sana Kliniken AG den gesetzlichen Anforderungen
an ein Risikofrüherkennungssystem. Der Risikomanagementprozess umfasst hierbei die folgenden Schritte:
3.4.1 RISIKOIDENTIFIKATIONDie Identifikation von Risiken folgt einem strukturierten Prozess, der sowohl Elemente eines Top-Down- als auch
eines Bottom-Up-Ansatzes enthält. Abhängig von der spezifischen Risikosituation kommen unterschiedliche Inst-
rumente zum Einsatz, die neben analytischen Methoden auch interne sowie externe Informationsquellen umfassen.
Die Geschäftsführungen der Einzelgesellschaften werden hierbei von einem zentralen Risikoatlas innerhalb der
Risiko managementsoftware unterstützt, der potentielle Risiken systematisch nach Handlungsfeldern gliedert. Darüber
hinaus helfen von Handlungsfeldverantwortlichen formulierte Zentralrisiken bei der Durchdringung der jeweiligen
Risikosituation.
Sana Kliniken AG60
3.4.2 RISIKOBEWERTUNGMit Ausnahme der Zentralrisiken, deren Bewertung den jeweiligen Handlungsfeldverantwortlichen und dem Konzern-
risikomanagement obliegt, findet die Bewertung sämtlicher identifizierter Risiken auf Ebene der jeweiligen Einzel-
gesellschaft statt. Die Quantifizierung und Priorisierung der Risiken erfolgt anhand des jeweiligen Schadenserwar-
tungswerts, der sich aus dem Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit und der finanziellen Auswirkung errechnet.
Die Eintrittswahrscheinlichkeit gibt an, in welchem Zeitraum das Risiko voraussichtlich eintreten wird. Die finanzielle
Auswirkung folgt dem mittelbaren oder unmittelbaren Effekt auf das wirtschaftliche Ergebnis. Die Einschätzung der
Höhe des Effekts ergibt sich aus Erfahrungswerten der Geschäftsführung in der Einzelgesellschaft oder aus Erfah-
rungswerten anderer Gesellschaften mit vergleichbaren Sachverhalten. Bei Bedarf erfolgt die Konsultation externer
Spezialisten wie Gutachtern oder Anwaltskanzleien.
3.4.3 RISIKOSTEUERUNGDie Ergreifung geeigneter Steuerungsmaßnahmen für sämtliche Risiken obliegt unter Beachtung der Wesentlichkeit
den Risikoverantwortlichen auf Ebene der Einzelgesellschaft. Hierzu zählen Maßnahmen zur Risikovermeidung, zum
Risikotransfer auf Dritte oder zur Risikominderung mit dem Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. die finanzielle
Auswirkung zu minimieren. Überschaubare und beherrschbare Restrisiken werden bewusst akzeptiert und getragen.
Bei den Zentralrisiken werden die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen durch die Handlungsfeldverantwortlichen
und das Konzernrisikomanagement vorgegeben bzw. abgestimmt.
3.4.4 RISIKOBERICHTERSTATTUNGDie Risikoberichterstattung der Sana Kliniken AG folgt einem mehrstufigen Konzept, um zu gewährleisten, dass
einerseits die Risikolage in Bezug auf die Verantwortlichkeiten vollständig abgebildet ist und andererseits alle
Entscheidungsträger zeitnah vollumfänglich bezüglich wesentlicher risikobehafteter Sachverhalte informiert sind.
Die regelhafte Risikoberichterstattung erfolgt quartalsweise sowohl an den Vorstand als auch den Aufsichtsrat
der Sana Kliniken AG. Zudem erfolgt im Prüfungsausschuss regelmäßig die Erörterung der Risikoberichterstattung.
Im Fall von plötzlich und unerwartet auftretenden Risiken erfolgt außerhalb der regulären quartalsweisen Risiko-
berichterstattung eine gesonderte Ad-hoc-Risikoberichterstattung, um kritische Themen rechtzeitig zu eskalieren
und die Auswirkungen zu minimieren.
3.4.5 RISIKOCONTROLLINGIdentifizierte Risiken unterliegen einer kontinuierlichen Prüfung ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer finanziellen
Auswirkung. Diese Prüfung erfolgt unter Berücksichtigung lokaler sowie politischer Rahmenbedingungen, die eine
veränderte Risikoeinschätzung zur Folge haben kann. Auch bereits durchgeführte Maßnahmen beeinflussen die
bestehende Risikoeinschätzung und sind daher ebenfalls zu berücksichtigen. Die Verknüpfung von Risikomanage-
ment und operativem Controlling findet hier unmittelbar statt, da eine Bewertung erfolgt, ob und in welcher Höhe
Risiken oder Kosten für entsprechende Maßnahmen im Forecast oder in der Planung abzubilden sind. Die Berück-
sichtigung im Forecast oder in der Planung hat eine bilanzielle Abbildung des Risikos zur Folge, wodurch das Risiko
aufgrund seiner Monetisierung keine Berücksichtigung mehr in der Risikoberichterstattung findet.
3.5 Beschreibung des Internen Kontrollsystems (IKS)
Die Einhaltung der Geschäftspolitik, die Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit des Rechnungswesens, die Vor-
beugung vor Vermögensschäden und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften sind die zentralen Zielsetzungen
des in einer Konzern-Richtlinie definierten Internen Kontrollsystems der Sana Kliniken AG. Neben den darin festge-
legten Kommunikationsstrukturen und Verantwortlichkeiten operationalisieren umzusetzende IKS-Mindest standards
die Maßnahmen zur Erreichung eines konzernweiten Mindestkontrollniveaus. Der Grundsatz der Funktions trennung
stellt dabei ein wesentliches Element dar, um Fehler bei wesentlichen Vorgängen oder Machtmissbrauch möglichst
zu vermeiden.
Auch aus unabhängiger externer Sicht wurde das Sana IKS als etabliert eingestuft. Dabei sind die inhaltlich breite
Abdeckung der Kontrollfelder, die über die Risiken der Finanzberichterstattung weit hinausgehen, der etablierte
Mechanismus zur IKS-Wirksamkeitsüberwachung sowie die Aktivitäten zur kontinuierlichen Weiterentwicklung
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des IKS besonders positiv hervorgehoben worden. So werden mindestens jährlich die Festlegungen zum Sana
IKS basierend auf einer Risikoanalyse von den internen Fachexperten und -verantwortlichen aktualisiert.
Für die Implementierung der Kontrollen sowie deren Einhaltung ist die Geschäftsführung jeder Einheit verant-
wortlich, die durch dezentrale IKS-Koordinatoren unterstützt werden. Die Geschäftsführungen stellen damit die
Etablierung eines Mindestkontrollniveaus in der eigenen Gesellschaft sicher. Über die Funktionsweise und Neu-
erungen zum Sana IKS werden die Entscheidungsträger anhand der etablierten Kommunikations- und Berichts-
wege routiniert informiert.
Als prozessunabhängige Überwachungsinstanz prüft die Konzernrevision im Auftrag des Vorstands die Einhaltung
der gesetzlichen Rahmenbedingungen und konzerninternen Richtlinien und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung
des gesamten Kontroll- und Risikomanagementsystems des Konzerns bei. Die Prüfungsthemen werden nach einem
risikoorientierten Prüfungsansatz ausgewählt. Die Ergebnisse der Prüfungen werden direkt an den Vorstand
berichtet und führen durch das etablierte IT-gestützte Follow-up-System zur Beseitigung festgestellter Mängel.
Um dabei eine unabhängige und objektive Erbringung von Prüfungs- und Beratungsleistungen sicherstellen zu
können, wurde im Jahr 2017 die eingerichtete Sana Interne Revisionsfunktion einem externen Quality Assessment
erfolgreich unterzogen.
Insgesamt wird das übergreifende Sana IKS auf Basis der Ergebnisse der Sana IKS-Selbstaudits sowie der Prüfungen
der Konzernrevision, sonstiger unabhängiger Auditinstanzen oder insbesondere das rechnungslegungsbezogene
IKS durch die Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung überwacht und als wirksam eingestuft.
3.6 Handlungsfelder
Zur Gliederung der Risiken wurden zwölf Handlungsfelder definiert, die jeweils einem Handlungsfeldverantwort-
lichen zugeordnet sind. Die Handlungsfeldverantwortlichen erarbeiten mit ihrem Fachwissen und ihrer Expertise
Strategien und Handlungsempfehlungen, um den größtmöglichen Nutzen aus den sich bietenden Chancen bei
einer gleichzeitigen Vermeidung oder Minimierung der Risiken zu ziehen. Dort, wo es geboten scheint, können
weitere Experten unterstützend hinzugezogen werden. Nachfolgend werden die einzelnen Handlungsfelder nach
ihrem Anteil am Gesamt-Schadenserwartungswert zum 31. Dezember 2017 dargestellt. Keines dieser Handlungs-
felder birgt ein existenzielles Risiko für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG, wodurch
die Unternehmensfortführung gegeben ist.
Rangfolge der Handlungsfelder nach Anteil am Gesamt-Schadenserwartungswert zum 31.12.2017:
28,2 %
24,3 %
17,7 %
15,8 %
6,3 %
4,1 %
1,1 %
1,1 %
0,6 %
0,5 %
0,1 %
0,1 %
Patientenmanagement und -abrechnung
Materialwirtschaft und Einkaufsverbund
Budget
Informationstechnologie
Unternehmenskommunikation
Medizintechnik
Tertiärprozesse
Finanzwesen
Unternehmensentwicklung
Medizinische Leistungserbringung
Personalmanagement
Bau und technische Verwaltung
HANDLUNGSFELDER CHART: 005
Sana Kliniken AG62
3.6.1 BAU UND TECHNISCHE VERWALTUNGUnterbrechungen aufgrund baulicher Maßnahmen im laufenden Betrieb können zu Erlösausfällen führen. Daher ist
eine sorgfältig geplante Planungs- und Bauphase notwendig, um dieses Risiko zu minimieren oder gänzlich zu
vermeiden. Außerdem können trotz detaillierter Planungen und Vorbereitungen während der Bauphase nicht geplante
Kosten anfallen, die durch die einzelne Klinik im Sana Konzern getragen werden müssen. Hinzu kommen zahlreiche
Auflagen und Richtlinien, die als Vorschriften für die Errichtung oder den Umbau von Krankenhäusern gelten. Bei
Bestandsbauten ergibt sich ein vielfältiges Themenspektrum wie zum Beispiel Anforderungen an den Brandschutz,
Denkmalschutz oder Hygieneauflagen. Innerhalb des Sana Konzerns gibt es zahlreiche Bauprojekte mit unterschied-
lichem Ausmaß. Als Beispiele seien an dieser Stelle der Neubau in Biberach oder die umfassende Sanierung der
Sana Kliniken Duisburg genannt. Hinzukommen weitere kleinere Bau-, Sanierungs- und Instandhaltungsprojekte.
Die Sana Immobilien Service-Gesellschaft hat in enger Abstimmung mit den medizinischen Fachgruppen, aber
auch mit den Experten der Medizintechnik und Hygiene einen gemeinsamen Baustandard erarbeitet, um die an-
stehenden Bauprojekte bei einer prozessoptimierten Architektur qualitativ hochwertig und zu angemessenen Preisen
zu realisieren. Die Geschäftsführung der einzelnen Sana Klinik wird bei der Bearbeitung der komplexen Themen
hinsichtlich rechtlicher und fachlicher Verpflichtungen durch die Sana Immobilien Service-Gesellschaft unterstützt,
wodurch die sich aus den Baumaßnahmen ergebenden Risiken minimiert werden.
3.6.2 PERSONALMANAGEMENTDer Fachkräftemangel stellt nach wie vor ein zentrales Risiko im Personalbereich dar. Die Gewinnung und Bindung
von qualifiziertem Personal steht in unseren Kliniken berufsgruppenübergreifend vor gestiegenen Herausforderungen.
Dies gilt insbesondere für Ballungsräume und Metropolregionen, die durch ein hochkompetitives Wettbewerbsumfeld
geprägt sind. Ein erheblicher Mangel von Mitarbeitern an Schlüsselstellen kann zu einem partiellen Betriebsstillstand
in dem jeweiligen Bereich führen, was erhebliche Erlösausfälle zur Folge haben kann. Eine Lösung dieses Problems
auf dem Arbeitsmarkt ist nicht erkennbar. Mit einzelnen Maßnahmen kann auch keine dauerhafte Entspannung der
Situation erzielt werden. Daher wird der Fachkräftemangel auch künftig eine der zentralen Herausforderungen für
den Gesundheitsmarkt bleiben. Somit zeigt der Arbeitsmarkt Charakteristika eines Arbeitnehmermarktes, was in
einem hochkompetitiven Wettbewerbsumfeld zu Ansprüchen und Forderungen der Mitarbeiter an das Arbeitsumfeld
und den Arbeitgeber führt. So haben beispielsweise Forderungen nach einer höheren Vergütung oder flexible Arbeits-
zeitmodelle einen unmittelbaren Ertragseffekt, der zu einem Ergebnisrisiko werden kann.
Um sich im Wettbewerb zu behaupten und abzugrenzen, setzen wir bereits bei der Ausbildung an und bieten ein
weitreichendes Angebot zur Fortbildung und Weiterqualifizierung unserer Mitarbeiter. In zahlreichen Kliniken werden
Pflegeschulen betrieben oder trägerübergreifende Kooperationen umgesetzt. Um den Wünschen unserer Mit-
arbeiter zu begegnen und auf ihre Bedürfnisse einzugehen, haben wir ein Personalentwicklungsprogramm etabliert,
das zur langfristigen Bindung der Mitarbeiter und zur Steigerung unserer Attraktivität als Arbeitgeber beiträgt.
Zusätzlich führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch und leiten aus den daraus gewonnen Erkenntnissen
entsprechende Maßnahmen ab. Ein weiterer wichtiger Punkt unseres Personalmanagements ist die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf. Um praktische Lösungen anzubieten, haben wir vor mehreren Jahren das Programm „Beruf
und Familie“ initiiert, das auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter eingeht.
Der Personalmangel führt zu einem Kostenrisiko durch den Einsatz von Fremdpersonal und Honorarkräften. Im
Vergleich zum angestellten Personal fallen diese Kosten ungleich höher aus, außerdem birgt die unsichere recht-
liche Einordnung des Beschäftigungsverhältnisses ein Risiko. Sowohl Gesetzgeber als auch Sozialversicherungs-
träger sehen den Einsatz von Fremdpersonal und Honorarkräften im Hinblick auf eine mögliche Scheinselbstän-
digkeit kritisch. Derzeit ist unklar, wie langfristig mit diesem Thema umgegangen wird. Trotz der angespannten
Situation auf dem Arbeitsmarkt gelingt es Sana, insgesamt genügend Mitarbeiter für sich zu gewinnen, sodass es
in diesem Handlungsfeld zu keinem bestandsgefährdenden Risiko kommt.
3.6.3 MEDIZINISCHE LEISTUNGSERBRINGUNGExzellente medizinische Leistungserbringung allein ist kein Garant für ein dauerhaftes Höchstmaß an Patienten-
zufriedenheit und -sicherheit. Daher arbeiten wir kontinuierlich daran, unsere medizinische Qualität und die Prozesse
weiter zu verbessern. Zur Vermeidung von Risiken für unsere exzellente qualitative medizinische Ergebnis- und
Versorgungsleistung ist ein vielschichtiges klinisches Risikomanagement im Sana Konzern implementiert. In medi-
zi nischen Fachgruppen findet die faktenbasierte Diskussion von Leistungsstrukturen und -zielen statt. Das Sana
Qualitätsinformationssystem ermöglicht zudem eine verdichtete Darstellung qualitätsbezogener Ergebnisse der
Patientenversorgung und stellt eine Informationsgrundlage für die Schwerpunkte von durchzuführenden Peer
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Reviews im medizinischen Bereich dar. Die Risikoprävention im Bereich Hygiene gestaltet sich nachhaltig durch
regelmäßige Analysen und klar strukturierte Handlungsanweisungen sowie durch die Durchführung von Präventiv-
maßnahmen. Alle hygienerelevanten Daten werden zentral ausgewertet. Die Weiterbildung und Qualifizierung von
Personal im ärztlichen und pflegerischen Bereich sowie Begehungen vor Ort stellen erprobte Instrumente zur
Vermeidung von Risiken in diesem Bereich dar.
Zur Abwehr einer sinkenden Patientenzufriedenheit oder zur Behebung von Ineffizienzen in der medizinischen Leis-
tungserbringung setzen wir auf eine konsequente Ausrichtung unserer klinischen Prozesse an höchsten Qualitäts-
standards. Alle Einrichtungen der Sana Kliniken AG verfügen über ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem.
Repräsentative Patienten-, Einweiser- und Mitarbeiterbefragungen, unser Beschwerdemanagement sowie Auswer-
tungen unserer Social-Media-Aktivitäten fördern eine nachhaltige Beziehung zu unseren Patienten und tragen zu
einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung bei. Trotz höchster Qualitätsansprüche an die medizinische und pfle-
gerische Versorgung verbleibt ein geringes Maß an Restrisiken. Zur Absicherung dieser Risiken sind vertragliche
Vereinbarungen getroffen sowie Versicherungspolicen mit hohen Deckungssummen abgeschlossen worden.
3.6.4 UNTERNEHMENSENTWICKLUNGBestmögliche Patientenversorgung auf höchstem medizinischem Qualitätsniveau stellt die oberste Maxime des
täglichen Handelns für Sana dar. Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen und allgemeine gesamtwirtschaft-
liche Entwicklungen üben einen Einfluss auf den Gesundheitsmarkt aus. Hinzu kommen strategische Allianzen,
Zusammenschlüsse und neue Leistungsangebote der Mitbewerber, die eine Verschärfung der Wettbewerbssituation
bedeuten. Um den damit einhergehenden Risiken frühzeitig präventiv entgegenzuwirken, findet eine fortlaufende
Beobachtung der gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen und regulatorischen Entwicklung statt. Zudem
wirken wir aktiv an der Gestaltung des wettbewerblichen Marktumfelds mit, indem wir Portfoliooptimierungen zum
Beispiel durch Akquisitionen tätigen oder strategische Kooperationen eingehen. Dies geschieht stets unter einer
strikten Beachtung der Risikolage sowie der Abwägung, ob wir dadurch unsere qualitative wie quantitative Ziel-
erreichung fördern. Zur Vermeidung von Risiken und Fehlentscheidungen, der Minimierung von Integrationsrisiken
sowie einer frühzeitigen Hebung potentieller Synergie- und Skaleneffekte führen wir bereits im Vorfeld eine intensive
Due Diligence durch spezialisierte Fachbereiche innerhalb des Sana Konzerns durch, die von professionalisierten
Dienstleistungsbereichen begleitet werden kann.
Unseren Führungsstil kennzeichnet die effiziente, verantwortungsbewusste und auf den langfristigen Unternehmens-
erfolg gerichtete Handlungsweise. Um Gefahren von Rechtsverstößen, Korruptionsvorfällen und weiteren Com-
pliance-Risiken vorzubeugen und dabei unserer ethischen und rechtlichen Verantwortung gerecht zu werden, gilt
für alle Mitarbeiter ein Verhaltenskodex, der einen Handlungsrahmen festlegt. Diese formulierten Grundsätze und
Regeln fördern und stellen durch ihre Einhaltung das rechtmäßige, verantwortungsbewusste und nachhaltige
Handeln unserer Mitarbeiter sicher.
3.6.5 FINANZWESENDas Handlungsfeld Finanzwesen betrachtet die Betriebs- und Investitionskostenfinanzierung, die Gesetzgebung
und Rechtsnormen in diesem Bereich sowie Kredit-, Liquiditäts- und Marktrisiken. Zur Steuerung identifizierter
Risiken bündeln spezialisierte Fachbereiche des Finanzwesens der Sana Kliniken AG zentral und regional Kom-
petenzen, um die Organisationseinheiten des Sana Konzerns zu beraten und zu begleiten. Auf diese Weise wird
zum Beispiel die Vorbereitung und Durchführung der Budget- und Entgeltverhandlungen durch eine entsprechende
Unterstützung und Optimierung gewährleistet.
3.6.5.1 Konservative FinanzierungsstrategieDer Sana Konzern steuert nach konservativen Finanzzielen. Dabei stehen die Sicherung der Liquidität sowie die
Planungssicherheit zur Optimierung der Refinanzierungskosten dauerhaft im Fokus und basieren auf einer auf
Langfristigkeit ausgerichteten Finanzierungsstruktur sowie einer soliden kurz- bis mittelfristigen, nicht ausschließ-
lich renditeorientierten Anlagestrategie. Zur Risikovermeidung erfolgt eine Diversifizierung nicht nur nach Laufzeiten
und Banken, sondern auch nach verschiedenen Instrumenten und Märkten. Die hierfür erforderlichen Parameter
sind in der Anlagerichtlinie des Konzerns manifestiert. Im Rahmen von Fremdkapitaltransaktionen hat sich die
Sana Kliniken AG gegenüber den Kreditgebern zur Einhaltung bestimmter Verschuldungskennziffern in Form eines
marktüblichen Covenants verpflichtet, der auf das operative Ergebnis (EBITDA) in Relation zur Nettoverschuldung
abstellt. Der Vorstand geht auf der Basis aktueller Planungen davon aus, den Covenant auch in den Folgeperioden
mit ausreichend Spielraum zu halten.
Sana Kliniken AG64
3.6.5.2 KreditrisikoAufgrund der Systematik zur Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens sind die Krankenkassen die wesent-
lichen Geschäftspartner des Sana Konzerns. Auf die Krankenkassen entfällt der überwiegende Teil der Forderungen
aus den von Sana erbrachten Leistungen. Ein Bonitätsrisiko besteht in diesem Zusammenhang nicht. Der Sana
Konzern führt für ausgewählte und langlaufende Forderungen entsprechende Wertberichtigungskonten, über die
entsprechende Risiken verbucht werden. Aus heutiger Sicht geht der Vorstand nicht davon aus, dass Kreditrisiken
auftreten werden, die die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage wesentlich beeinflussen.
3.6.5.3 Finanzierungs- und LiquiditätsrisikenEin Liquiditätsrisiko ergibt sich, wenn Finanzmittel nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung stehen, um fällige
Zahlungsverpflichtungen vollumfänglich und fristgerecht bedienen zu können. Darüber hinaus besteht das Risiko,
infolge von ungeplanten Liquiditätsengpässen nachteilige Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen. Im
Sana Konzern werden das Liquiditätsmanagement sowie das Finanzierungsportfolio durch den Konzernbereich
Treasury und Corporate Finance kontinuierlich überwacht und aktiv gesteuert. Zum Bilanzstichtag beliefen sich
die Finanzmittel des Sana Konzerns auf EUR 285,5 Mio. (Vj.: EUR 214,7 Mio.). Darüber hinaus stehen dem Konzern
nicht in Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von EUR 155,8 Mio. zur Verfügung.
Vor dem Hintergrund der zur Verfügung stehenden liquiden Mittel und zusätzlichen Vorratslinien sowie des stabilen
Geschäftsmodells schätzt der Vorstand die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken
als sehr gering ein.
3.6.5.4 ZinsrisikenDie konservative und ausgewogene Zinsstrategie wird im Sana Konzern ebenfalls aktiv gesteuert, so dass die
Finanzschulden mit ca. 80 Prozent fest verzinst oder mit einfachen Derivaten abgesichert sind. Damit ergab sich
im Geschäftsjahr 2017 wiederum nur ein geringes Zinsrisiko.
Die kurzfristig zur Verfügung stehenden liquiden Mittel hat die Sana Kliniken AG überwiegend in Form von Termin-
geldanlagen, festverzinslichen Wertpapieren, Geldmarktfonds und Commercial Papers mit einwandfreier Bonität
sowie Kontokorrentkonten bei den Kernbanken angelegt. Im Geschäftsjahr 2017 konnte dennoch eine Durch-
schnittsverzinsung von 0,57 Prozent erwirtschaftet werden. Die erzielte Rendite lag damit wieder über dem ver-
gleichbaren, durchschnittlichen Drei-Monats-EURIBOR des Jahres 2017, der überwiegend negativ notiert hat.
Negative Anlagezinsen konnten demnach im Geschäftsjahr 2017 nahezu vermieden werden. Inwieweit das auch
für die Folgeperiode möglich ist, hängt von den dann gültigen Marktbedingungen ab.
Sana wird auch in Zukunft an der seitens des Vorstands vorgegebenen konservativen Anlage- und Finanzierungs-
strategie festhalten.
Wir haben die Auswirkung von Veränderungen unserer wichtigsten Zinssätze auf Gewinn und Eigenkapital analy-
siert. Dabei wurden ebenfalls Zinsrisiken aus den beizulegenden Zeitwerten von Schuldscheindarlehen, die mit
Cashflow-Hedges abgesichert sind, berücksichtigt. Die Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der abgesi-
cherten Positionen und der Zinssicherungsinstrumente führten im Geschäftsjahr 2017 zu keinen wesentlichen
Effekten in der Gewinn- und Verlustrechnung. Weiterhin haben wir eine Zinssensitivitätsanalyse vorgenommen.
Nach Einschätzung des Vorstands stellt die Zinssatzanalyse eine realistische Beurteilung unseres derzeitigen sehr
geringen Zinsrisikos dar.
Da die Geschäftstätigkeit des Sana Konzerns ausschließlich auf Deutschland ausgerichtet ist, bestehen keine
Fremdwährungsrisiken.
Der Fremdkapitalmarkt unterliegt stetig schwankenden Rahmenbedingungen, die sich auch auf die Finanzierungs-
kosten auswirken können. Der Vorstand geht jedoch unverändert davon aus und sieht sich durch die Ende 2017
neu abgeschlossene Neufinanzierung auch darin bestätigt, dass wesentliche Effekte, in Form von Schwankungen
im Marktzinsniveau und auch bei den Risikospreads, durch die aktive Steuerung und Überwachung sowie die
konstant gute Bonität des Sana Konzerns kompensiert werden können.
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3.6.5.5 PreisrisikenDie Preise für die Leistungen des Sana Konzerns werden hauptsächlich von der Entwicklung der Landesbasisfall-
werte bestimmt. Die Festsetzung dieser Basisfallwerte erfolgt durch die zuständigen Landesverbände und ist sehr
stark durch die regulatorischen Rahmenbedingungen geprägt. Die für die Planungen des Sana Konzerns zugrunde
gelegten Basisfallwerte sind sehr konservativ angesetzt und entsprechen überwiegend den festgesetzten Preisen.
Der Vorstand schätzt die Preisrisiken daher als gering ein.
3.6.6 PATIENTENMANAGEMENT UND -ABRECHNUNGDie Risiken und Chancen im Handlungsfeld Patientenmanagement und -abrechnung sind geprägt von externen
Faktoren. Mit seiner impliziten Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG
messen wir diesem Handlungsfeld einen hohen Stellenwert bei. Von Seiten der Kostenträger werden Einsparungen,
Kürzungen oder Rückzahlungen auf Kosten der Erbringer von Gesundheitsleistungen forciert. Zudem gibt es
spürbare ordnungspolitische Tendenzen, die Vergütung von Krankenhausleistungen einer Preis- und Budget-
reduzierung zu unterziehen. Anforderungen an strukturelle und prozessuale Merkmale werden zunehmend restriktiv
bei der Abrechnung ausgelegt. Die einzelnen Kliniken des Sana Konzerns erfahren eine zentrale Unterstützung
durch den Konzern bei der sach- und fristgerechten Prüfung und der daraus abgeleiteten Umsetzung von Hand-
lungsempfehlungen im Umgang mit den Anforderungen aus den sich ergebenden Entwicklungen.
3.6.7 BUDGETZur Realisierung nachhaltigen Wachstums und um uns in einem hochkompetitiven Marktumfeld von den Wett-
bewerbern abzugrenzen, führen wir eine kontinuierliche markt- und patientenorientierte Optimierung unseres
Leistungsportfolios durch. Exzellente medizinische Versorgung, innovative Therapieformen oder der Ausbau von
Kapazitäten sind nur einige Beispiele, die uns darin unterstützen, unsere Position im deutschen Gesundheitsmarkt
weiter auszubauen. Um hierfür eine stabile Basis zu schaffen und ausreichende Mittel vorhalten zu können, ist es
aufgrund des direkten Einflusses auf unsere Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von hoher strategischer Bedeutung,
diese Themen in Budgetverhandlungen aktiv zu platzieren und durchzusetzen. Der komplexe Prozess der jährlichen
Budgetverhandlung beinhaltet häufig strittige Sachverhalte, woraus sich Risiken für unsere Ver mögens-, Finanz- und
Ertragslage ergeben können. Um diesen Risiken präventiv entgegenzutreten und sie minimal zu halten, hat Sana ein
Kompetenzzentrum etabliert, dessen Fachleute mit ihrer Expertise diesen Themenstellungen begegnen.
3.6.8 INFORMATIONSTECHNOLOGIEFunktionsfähige IT-Systeme sind für einen erfolgreichen Patientenbehandlungsprozess von der Aufnahme über
Diagnostik und Behandlung bis zur Entlassung und Dokumentation unerlässlich. Vor dem Einsatz neuer Techno-
logien und Verfahren werden diese umfassenden Evaluierungen und Tests unterzogen. Die regelmäßige Wartung
und Kontrolle der eingesetzten Hard- und Software findet durch die Sana IT Services statt, ebenso wie der Aus-
tausch und die Modernisierung der Komponenten.
Die Sicherheit der eingesetzten Informationstechnik zeigt eine erhöhte Gefährdungslage. Zusätzlich besteht das
Risiko des Verlustes vertraulicher personenbezogener Informationen durch Angriffe von außen. Der Schutz sensibler
Patienten- und Mitarbeiterdaten ist bei Sana, u. a. durch die in 2016 neu geschaffene Position des Chief Information
Security Officers, gegeben.
3.6.9 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATIONSana steht als drittgrößter Betreiber von Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen in Deutschland im Mittel-
punkt des öffentlichen Interesses. Die private Trägerschaft wird im Gesundheitswesen oftmals kritisch gesehen.
Die Auswirkungen können durch die Bedeutung von Social Media weitreichende Folgen haben. Somit ist gute
Öffentlichkeitsarbeit unerlässlich, um Reputationsrisiken zu minimieren und abzuwehren. Hier hat sich Sana in den
letzten Jahren sehr gut aufgestellt. Risiken in diesem Bereich, die sich insbesondere durch negative Äußerungen
in sozialen Netzwerken ergeben können, werden begrenzt. Zugleich ergeben sich Chancen, Sana aktiv nach außen
darzustellen. Dies geschieht mit der Zielsetzung, eigene Stärken herauszuarbeiten und der interessierten Öffent-
lichkeit zu präsentieren, was zu einer Stärkung der Reputation von Sana führt.
3.6.10 MEDIZINTECHNIKExzellente Qualität in der Patientenversorgung und -sicherheit setzt eine zuverlässige medizinische Infrastruktur
voraus. Der medizinische Fortschritt und die Sicherung einer positiven Wahrnehmung in einem hochkompetitiven
Umfeld bedingen den Einsatz neuester Technologien. Ungeplante Ausfälle in der Medizintechnik führen zu
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Erlösausfällen und können aufwendige Instandsetzungsmaßnahmen nach sich ziehen. Um diesem nicht unerheb-
lichen wirtschaftlichen Risiko zu begegnen, werden die Geschäftsführungen im Bereich Medizintechnik von Mit-
arbeitern des Sana Medizintechnischen Servicezentrums unterstützt. Risiken für die Patientenversorgung und für
Mitarbeiter lassen sich so minimieren, ebenso wie die wirtschaftlichen Auswirkungen.
3.6.11 MATERIALWIRTSCHAFT UND EINKAUFSVERBUNDDer Sana Konzern unterliegt grundsätzlich Risiken einer weiteren Verschärfung des allgemeinen Kostendrucks.
Um auch zukünftig unseren Anspruch auf eine qualitativ exzellente Patientenversorgung sicherzustellen, sind
ausgereifte Konzepte zur Beschaffung von klinischen und nicht-klinischen Verbrauchsgütern, Investitionsgütern
und Arzneimitteln erforderlich. Implementierte logistische Verfahren und eine langfristig ausgelegte Beschaffungs-
strategie lassen dabei eine Risikoreduzierung und günstige Konditionen bei der Materialwirtschaft zu. Der Sana
Einkaufsverbund sorgt zusätzlich durch kontinuierliche Markt- und Produktbeobachtungen für ein attraktives und
qualitativ hochwertiges Leistungsangebot, sodass Risiken für die Kontinuität, Lieferfähigkeit und Investitions-
sicherheit bei Beschaffungen minimiert bzw. vermieden werden können.
3.6.12 TERTIÄRPROZESSEDie Tertiärprozesse hat Sana in eigenen Dienstleistungsgesellschaften gebündelt. Hierzu zählen zum Beispiel
Reinigung, Material- und Patientenlogistik oder Speise- und Wäscheversorgung. Hintergrund dafür ist die enge
Verknüpfung mit den Kernprozessen im operativen Alltag, ohne diese selbst zu unserem Kerngeschäft zu zählen.
Nichtsdestoweniger stehen diese Prozesse in direkter Wahrnehmung unserer Patienten und unterliegen strengen
und komplexen Anforderungen im Bereich Hygiene und Versorgungsqualität. Die transparente Risikolage erlaubt
eine kurze Reaktionszeit bei sich abzeichnenden Fehlentwicklungen, sodass von keiner signifikant nachteiligen
Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ausgegangen wird.
3.7 Unternehmerische Chancen
Das Marktumfeld der Sana Kliniken AG gestaltet sich dynamisch, wodurch sich beständig neue Chancen bieten.
Daher analysiert und bewertet der Sana Konzern kontinuierlich sowohl gesamtwirtschaftliche als auch branchen-
spezifische Entwicklungen. Die Identifikation und Nutzung von Chancen und Synergiepotentialen erfolgt dabei
anhand eines zielgerichteten Austauschs zwischen den Unternehmensbereichen und ist in den Strategie- und
Planungsprozess integriert.
Nachhaltiges WachstumDer Sana Konzern strebt ein kontinuierliches und nachhaltiges Wachstum an. Die sich abzeichnende Entwicklung
auf dem Gesundheitsmarkt, insbesondere der demografische Ausblick, die steigende Nachfrage nach Gesund-
heitsdienstleistungen sowie der wissenschaftliche und technische Fortschritt, bietet zusätzliche Potentiale für den
Sana Konzern. Daraus lassen sich aufgrund der aktiven Marktbeobachtung und der langjährigen Erfahrung bei
der Steuerung organischen und anorganischen Wachstums Chancen für eine nachhaltige Unternehmensentwick-
lung mit zusätzlichen Synergien und Skaleneffekten generieren. Fortlaufende Analysen des Leistungs- und Produkt-
portfolios werden anhand eines Kennzahlen-Sets unterstützt. Akquisitionen neuer Gesellschaften und strategische
Partnerschaften führen zudem zu einer Festigung und Stärkung der Marktposition des Sana Konzerns, zusätzlich
wird das Leistungsportfolio weiter ausgebaut. Die frühzeitige Anbindung und Expertise bei der Integration in den
Gesamtkonzern hebt weitere Synergiepotentiale.
Chancen ergeben sich des Weiteren bei Änderungen regulatorischer oder rechtlicher Rahmenbedingungen. Die
Antizipation möglicher Änderungen führt zu frühzeitig eingeleiteten Vorarbeiten im Sana Konzern, die einen zu-
sätzlichen Vorsprung im Wettbewerbsumfeld der Sana Kliniken AG bedeuten.
Strikte QualitätsorientierungQualität als Maßstab für die Versorgung von Patienten normativ zu setzen, zeigt die Bedeutung dieses Merkmals
in der öffentlichen und gesetzgeberischen Wahrnehmung. Die stetige Verbesserung der medizinischen und pfle-
gerischen Qualität sowie die Etablierung von Netzwerkstrukturen zur Entwicklung standortübergreifender Versor-
gungsangebote können zu einer möglicherweise höher als ursprünglich geplanten Leistungserbringung und -ent-
wicklung führen. Regelmäßig durchgeführte Audits und Zertifizierungen, die Erhebung und Analyse von Kennzahlen,
interne und externe Benchmarks sind nur einige der Steuerungs- und Gestaltungsinstrumente zur Erfüllung des
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Qualitätsanspruchs von Sana. Konzernweite Projektteams sowie medizinische und pflegerische Fachgruppen
unterstützen dabei die Bereiche „Qualitätsmanagement und Klinisches Risikomanagement“ sowie „Hygiene und
Infektiologie“ des Sana Konzerns. Praktische Erkenntnisse lassen sich so systematisch strukturieren und im
gesamten Konzern nutzbar machen, um die Patientenzufriedenheit und -sicherheit weiter zu steigern.
Laufende Analysen im Bereich FinanzenDer Sana Konzern verfügt über ein umfängliches Berichtswesen. Die Einzelgesellschaften liefern ihre Zahlen an
die Konzernbereiche Finanzen, Konzerncontrolling, Medizincontrolling, Treasury und Budgetmanagement, sodass
stets ein detaillierter Überblick über die wirtschaftliche und strukturelle Situation der Einzelgesellschaft vorliegt.
Daraus können sich Hinweise ergeben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die als Best Practices in
den Einrichtungen des Sana Konzerns umgesetzt werden.
Social Media für den Dialog mit Patienten und potentiellen MitarbeiternDie Entwicklungen im Bereich Social Media bieten hervorragende Chancen, um sich in einem hochkompetitiven
Markt durchzusetzen, sei es im Dialog mit Patienten oder für die Begeisterung potentieller Mitarbeiter für ein
Unternehmen. Insbesondere die einschlägigen sozialen Netzwerke und der eigene Blog „Sprechende Medizin“
bieten Sana die Möglichkeit, in einen unmittelbaren und offenen Dialog mit Patienten und potentiellen Mitarbeitern
zu treten und das Vertrauen zu stärken bzw. weiter aufzubauen. Geäußerte Kritik wird konstruktiv zur Reflexion
genutzt und mit Hilfe öffentlichkeitswirksamer Maßnahmen für Verbesserungen eingesetzt. Sollte sich ein Krisenfall
ereignen, so ist die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ein wichtiges Instrument, um den Ernstfall zu bewältigen und
die Brisanz aus bestimmten Sachverhalten zu nehmen.
Finanzielle StabilitätDie langfristig ausgerichtete, konservative Finanzpolitik der Sana Kliniken AG gewährleistet eine Risikoreduzierung
durch Sicherung der Liquidität sowie Planungssicherheit und schafft damit eine solide Basis für nachhaltiges
Wachstum. Die Entwicklungen auf den Finanzmärkten werden durch den Konzernbereich Treasury unter Beachtung
der vom Vorstand vorgegebenen konservativen Anlage- sowie Finanzierungsstrategie kontinuierlich verfolgt und
erforderliche Maßnahmen werden gegebenenfalls ergriffen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen werden auch
finanzwirtschaftliche Chancen genutzt.
3.8 Gesamtbeurteilung der Risikosituation
Grundsätzlich sind im Falle des Eintretens einzelner oder mehrerer Risiken nachteilige Auswirkungen auf die
Geschäfts tätigkeit und die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Sana Konzerns möglich. Der Vorstand stellt
jedoch fest, dass aus heutiger Sicht in Bezug auf die Zentralrisiken, lokalen aggregierten Risiken und lokalen Einzel-
risiken kein identifiziertes Risiko innerhalb des Sana Konzerns existiert, das aufgrund seiner Bewertung eine exis-
tenzielle Gefahr für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG darstellt und die Unternehmens-
fortführung gefährden könnte. Das implementierte Risikomanagementsystem stellt somit die Beherrschung der
identifizierten und dargestellten Risiken sicher.
4 PROGNOSEBERICHTDie Erfolgsgeschichte des Konzerns konnte auch im abgelaufenen Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. Insbe-
sondere mit unseren Akquisitionen in Köln, München, Middelburg (Eutin) und Zwenkau konnten wir unsere Wachs-
tumsstrategie fortsetzen und unser Kerngeschäft durch strategische Investitionen in regionale Versorgungscluster
ausbauen. Auch der Ausbau weiterer ambulanter Angebote ist Spiegelbild unsere Strategie, das Kerngeschäft zu
erweitern und das Portfolio unserer Versorgungscluster gezielt zu ergänzen und zu erweitern. Mit der Akquisition
der Essener Medizinprodukte-Großhändlergruppe ROESER erweitert die Sana Kliniken AG ihr bestehendes Dienst-
leistungsportfolio sowohl für den internen als auch für den externen Markt.
Sana Kliniken AG68
Auch wenn wir uns für das Jahr 2018 gut aufgestellt sehen, wird das kommende Geschäftsjahr für die gesamte
Krankenhausbranche große Herausforderungen bereithalten. Die medizinischen und pflegerischen Anforderungen
an Gesundheitsversorger und insbesondere an Krankenhausbetreiber steigen, vor allem durch die umfassendsten
regulatorischen Anpassungen der Krankenhausgesetzgebung seit Einführung des DRG-Systems. Wir erwarten,
dass als Effekt des Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) der Konsolidierungsprozess im deutschen Klinikmarkt
weiter anhält. Denn die strengere Sanktionierung etwaiger Mehrleistungen sowie die Erhöhung der ohnehin schon
hohen Qualitätsstandards über die Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität stellen die
bestehenden Krankenhäuser vor weitere Herausforderungen. Im Rahmen dessen werden wir uns neben der Ver-
besserung unserer klinischen Kernprozesse auf die Generierung von überdurchschnittlichem Wachstum in sank-
tionsneutralen Bereichen konzentrieren. Darüber hinaus wird auch die Zufriedenheit unserer Patienten mit der
medizinischen und pflegerischen Qualität als auch dem damit verbundenen Service in den Kliniken im Mittelpunkt
der Aktivitäten stehen, insbesondere vor dem Hintergrund der geforderten nochmaligen Steigerung der hohen
Qualitätsstandards in allen deutschen Krankenhäusern.
Aufgrund der sich verschärfenden Marktbedingungen sind wir für das Geschäftsjahr 2018 im Hinblick auf weitere
Akquisitionen zur selektiven Ergänzung unseres Portfolios verhalten optimistisch. Wir werden die im letzten Geschäfts-
jahr angestoßene und teilweise bereits umgesetzte Wachstumsstrategie zur Profilierung unserer Versorgungscluster
im Kerngeschäft, aber auch im Sekundär- und Tertiärbereich, konsequent weiterverfolgen. Die erfolgreichen Kapital-
maßnahmen zur Fremdfinanzierung gewähren uns weiterhin finanziellen Spielraum für weiteres Wachstum. Insgesamt
erwarten wir für das kommende Geschäftsjahr ein organisches Umsatzwachstum von drei bis vier Prozent.
Unsere stetigen Aktivitäten im Bereich Einkauf und Materialwirtschaft werden weiterhin zu einer weiteren Verbes-
serung der Materialkostenquote führen. Wir erwarten daher eine Quote inklusive des Logistikgeschäfts, die leicht
unterhalb von 25 Prozent liegt. Die durch die Tarifparteien eingeforderten Einkommenszuwächse sowie der regional
bedingte Fachkräftemangel werden zu höheren Personalkosten führen. Wir gehen davon aus, dass unsere Maß-
nahmen zur Kompensation dieser Entwicklung dazu führen werden, dass die Personalaufwandsquote in 2018 leicht
steigen wird. Unabhängig davon gehen wir davon aus, dass sich die Sanierungseffekte der neuen Häuser sowie
weitere Prozessverbesserungen in unseren Kliniken margenverbessernd auswirken. Insgesamt rechnen wir für 2018
mit einer Ergebnisverbesserung im Vergleich zum abgelaufenen Geschäftsjahr vorbehaltlich weiterer Akquisitionen.
Wir gehen auf der Basis der aktuellen Rahmenbedingungen von einer Ergebnissteigerung von vier bis fünf Prozent
für unsere Bestandskliniken aus.
Hygiene ist für uns ein zentraler Bestandteil des klinischen Alltags geworden. Damit setzen wir uns proaktiv mit der
zunehmenden Berichterstattung über Krankenhauskeime sowie Antibiotikaresistenzen und dem daraus gesteigerten
Bewusstsein in der Öffentlichkeit auseinander: Konzernweit haben wir einen klaren Fokus auf Qualität, Hygiene,
Patientensicherheit und Patientenzufriedenheit gelegt. Viele diesbezügliche Projekte befinden sich bereits in der
Umsetzung und werden weiter forciert.
Das Ziel, unser Tun und Handeln am Wohle des Patienten auszurichten, werden wir auch im nächsten Geschäftsjahr
verfolgen. Die Patientenzufriedenheit bei guter Qualität zu steigern und dabei Vernetzungsmöglichkeiten zu nutzen,
trägt zur kontinuierlichen Wertsteigerung der Sana Kliniken AG bei. Im Rahmen unserer finanzstrategischen Ziel-
vorgaben werden wir darüber hinaus die Verschuldungskennziffern, zu denen wir uns im Zusammenhang mit den
Schuldscheinemissionen verpflichtet haben, weiterhin einhalten.
Für unsere Anteilseigner erwarten wir, dass die im Geschäftsjahr 2018 zu erwirtschaftende und im Jahr 2019
auszuzahlende Dividende sich am Vorjahresniveau orientieren wird. Damit streben wir auch eine stetige Partizipation
der Anteilseigner an der Ergebnisentwicklung an.
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5 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG GEMÄSS § 315D HGB
Nachdem der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG bereits 2015 eine Zielgröße für den Frauenanteil im Aufsichtsrat
und im Vorstand entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Füh-
rungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst, festgelegt hatte, wurde diese durch den Be-
schluss vom 06. April 2017 für den Zeitraum bis zum 30. Juni 2022 erneuert. Dementsprechend wird ein Frauenanteil
von 30 Prozent im Aufsichtsrat und 25 Prozent im vierköpfigen Vorstand der Sana Kliniken AG angestrebt.
Mit der Bestellung von Frau Irmgard Wübbeling in den Vorstand der Sana Kliniken AG per 1. April 2017 wurde die
Zielgröße von 25 Prozent und mit der Bildung des neuen Aufsichtsrates im Juni 2017 wurde die Zielgröße von
30 Prozent erreicht.
Ferner hat der Vorstand der Sana Kliniken AG für die oberste Führungsebene unterhalb des Vorstands eine Ziel-
größe für den Frauenanteil von 30 Prozent festgelegt. Diese Zielgröße wurde bereits erreicht und soll auch bis zum
30. Juni 2022 gelten. Bei der Sana Kliniken AG als Holding des Sana Konzerns gibt es lediglich eine Führungsebene
unterhalb des Vorstands in Form von Generalbevollmächtigten, Bereichsleitungen und den Leitungen der
Funktionseinheiten der Holding.
Ismaning, 28. Februar 2018
Thomas Lemke Dr. Jens Schick Jan Stanslowski Irmgard Wübbeling
Sana Kliniken AG70
KONZERNABSCHLUSS
72 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
73 Konzern-Gesamtergebnisrechnung
74 Konzern-Bilanz
76 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
77 Konzern-Kapitalflussrechnung
78 Konzernanhang
71Geschäftsbericht 2017
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KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017
GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG TAB: 017
teur anhang 2017 2016
Umsatzerlöse 5 2.569.948 2.404.156
Sonstige betriebliche Erträge 5 100.491 97.066
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 5 500 730
Summe Erlöse und betriebliche Erträge 2.670.939 2.501.952
Personalaufwand 5 1.565.193 1.480.551
Materialaufwand 637.998 544.591
Sonstige betriebliche Aufwendungen 5 241.848 255.198
EBITDA 225.900 221.612
Abschreibungen und Wertminderungen 85.643 85.074
Operatives Ergebnis EBIT 140.257 136.538
Finanzerträge 5 1.048 1.483
Finanzaufwendungen 5 13.595 16.713
Beteiligungsergebnis 737 154
Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462
Ertragsteueraufwand 6 33.120 31.387
Konzernjahresüberschuss 95.327 90.075
Davon entfallen auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens 88.792 86.398
Nicht beherrschender Anteil 6.535 3.677
95.327 90.075
72 Sana Kliniken AG
KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017
GESAMTERGEBNISRECHNUNG TAB: 018
teur anhang 2017 2016
Konzernjahresüberschuss 95.327 90.075
Sonstiges Ergebnis
Komponenten, die nicht in die GuV umklassifiziert werden können
Versicherungsmathematische Gewinne / Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen 18 −26 −1.539
Darauf entfallende Ertragsteuern 6 −13 277
Zwischensumme erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die nicht in der GuV recycelt werden −39 −1.262
Komponenten, die in die GuV umklassifiziert werden können
Erfolgsneutrale Änderung des beizulegenden Zeitwertes der Vermögenswerte der Kategorie zur Veräußerung verfügbar −84 3
Effektiver Teil aus Sicherungsinstrumenten zum Zweck der Absicherung von Zahlungsströmen 2.131 −151
Darauf entfallende Ertragsteuern −614 44
Zwischensumme erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die später in der GuV recycelt werden 1.433 −104
Sonstiges Ergebnis nach Steuern 1.394 −1.366
Gesamtergebnis 96.721 88.709
Davon entfallen auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens 90.197 85.092
Nicht beherrschender Anteil 6.524 3.617
96.721 88.709
73Geschäftsbericht 2017
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KONZERN-BILANZzum 31. Dezember 2017
BILANZ – AKTIVA TAB: 019
teur anhang 20172016
angepasst *1. Januar 2016
angepasst *
Langfristige Vermögenswerte
Sachanlagen 8 920.607 878.516 871.351
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien 757 905 945
Immaterielle Vermögenswerte 9 395.908 346.008 341.285
Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen 10 26.080 26.750 26.280
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 30.585 31.741 37.401
Steuererstattungsansprüche 0 0 204
Andere finanzielle Vermögenswerte 11 3.957 4.838 6.033
Übrige Vermögenswerte 12 1.711 2.233 2.165
Latente Steueransprüche 6 21.189 16.498 14.441
1.400.794 1.307.489 1.300.105
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte 13 78.121 67.813 64.355
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen 14 410.563 338.175 335.991
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 36.920 24.909 6.597
Steuererstattungsansprüche 5.235 4.091 4.557
Andere finanzielle Vermögenswerte 11 85.280 32.578 47.594
Übrige Vermögenswerte 12 6.793 5.591 6.086
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 15 200.180 214.673 169.440
823.092 687.830 634.620
Bilanzsumme 2.223.886 1.995.319 1.934.725
74 Sana Kliniken AG
* Werte weichen vom Konzernabschluss 2016 ab und werden unter Berücksichtigung der durchgeführten Anpassungen dargestellt, vgl. Anhangangabe 2.5.
BILANZ – PASSIVA TAB: 020
teur anhang 20172016
angepasst *1. Januar 2016
angepasst *
Den Anteilseignern des Mutterunter-nehmens zuzuordnendes Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital 280.000 280.000 280.000
Kapitalrücklage 19.173 19.173 19.173
Gewinnrücklage 471.123 410.319 351.007
Sonstige Rücklagen −6.062 −7.467 −6.161
16 764.234 702.025 644.019
Nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital 60.533 55.709 53.562
Gesamtsumme Eigenkapital 824.767 757.734 697.581
Langfristige Schulden
Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten 17 515.617 344.631 427.922
Sonstige Finanzschulden 17 99.912 88.626 92.496
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 18 13.047 12.975 12.328
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 3.083 3.487 5.146
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.991 4.166 3.765
Sonstige Rückstellungen* 19 51.403 57.881 52.604
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten* 20 29.569 35.494 36.509
Übrige Verbindlichkeiten* 21 24.397 35.852 39.780
Latente Steuerschulden 6 10.254 11.096 12.347
749.273 594.208 682.897
Kurzfristige Schulden
Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten 17 26.532 91.803 45.431
Sonstige Finanzschulden 17 4.656 4.011 4.072
Steuerschulden 27.351 26.556 17.526
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen* 20 146.511 129.282 121.904
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 93.521 68.635 51.433
Sonstige Rückstellungen* 19 39.938 39.366 37.976
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten* 20 270.416 248.040 238.733
Übrige Verbindlichkeiten* 21 40.921 35.684 37.172
649.846 643.377 554.247
Gesamtsumme Schulden 1.399.119 1.237.585 1.237.144
Bilanzsumme 2.223.886 1.995.319 1.934.725
75Geschäftsbericht 2017
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KONZERN-EIGENKAPITAL VERÄNDERUNGS RECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017
EIGENKAPITAL VERÄNDERUNGS RECHNUNG TAB: 021
teur
den anteilseignern des mutterunternehmens zuzuordnendes eigenkapitalnicht
beherr-schender
anteilsumme
eigenkapital
gezeich-netes
kapitalkapital-
rücklagegesetzliche
rücklage
andere gewinn-
rücklagensonstige
rücklagen summe
Saldo zum 31. Dezember 2015 / 1. Januar 2016 280.000 19.173 6.941 344.066 −6.161 644.019 53.562 697.581
Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 −1.306 −1.306 −60 −1.366
Jahresüberschuss 0 0 0 86.398 0 86.398 3.677 90.075
Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 86.398 −1.306 85.092 3.617 88.709
Dividenden-ausschüttungen 0 0 0 −25.200 0 −25.200 0 −25.200
Dividenden-ausschüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 −1.533 −1.533
Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 1.886 −1.886 0 0 0 0
Abgang aus Entkonsolidierung 0 0 0 6 0 6 −6 0
Veränderung aus Erwerb weiterer Anteile 0 0 0 −1.892 0 −1.892 −11 −1.903
Sonstige Veränderungen 0 0 0 0 0 0 80 80
Saldo zum 31. Dezember 2016 / 1. Januar 2017 280.000 19.173 8.827 401.492 −7.467 702.025 55.709 757.734
Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 1.405 1.405 −11 1.394
Jahresüberschuss 0 0 0 88.792 0 88.792 6.535 95.327
Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 88.792 1.405 90.197 6.524 96.721
Dividenden-ausschüttungen 0 0 0 −28.000 0 −28.000 0 −28.000
Dividenden-ausschüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 −1.768 −1.768
Sonstige Veränderungen 0 0 0 12 0 12 68 80
Saldo zum 31. Dezember 2017 280.000 19.173 8.827 462.296 −6.062 764.234 60.533 824.767
76 Sana Kliniken AG
KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017
KAPITALFLUSSRECHNUNG TAB: 022
teur anhang 2017 2016 angepasst *
Betriebliche Tätigkeit
Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462
Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf Netto-Cashflows Zahlungsunwirksam:
Abschreibungen, Wertminderungen und -aufholungen 85.643 85.074
Gewinn / Verlust aus Anlageabgängen −43 −99
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen 5 −500 −730
Netto-Zinsaufwand 12.547 15.230
Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen* 18 / 19 −9.052 2.872
Veränderung des Nettoumlaufvermögens:
Zunahme der Forderungen und Vorräte −49.115 −1.447
Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden* −1.968 14.567
Gezahlte Ertragsteuern −31.048 −25.737
Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 134.911 211.192
Investitionstätigkeit
Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten 4.313 12.224
Erwerb von Sachanlagen 8 −103.783 −88.571
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 9 −9.364 −8.603
Rückzahlungen aus anderen finanziellen Vermögenswerten 2.118 661
Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel −25.936 −12.931
Erhaltene Zinsen 910 1.461
Anlagen in kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 11 −123.016 −14.998
Rückzahlungen aus anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten 70.230 29.983
Erwerb von gefördertem Anlagevermögen −47.361 −46.358
Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand 61.404 50.651
Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit −170.485 −76.481
Finanzierungstätigkeit
Erwerb nicht beherrschender Anteile −4.119 −6.317
Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing −3.915 −3.302
Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 350.000 0
Tilgung von Darlehen −275.741 −36.922
Gezahlte Zinsen −15.375 −16.204
An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden 7 −28.000 −25.200
An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden −1.769 −1.533
Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit 21.081 −89.478
Nettoab- / -zunahme des Finanzmittelfonds −14.493 45.233
Finanzmittelfonds zum 1. Januar 214.673 169.440
Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 200.180 214.673
Der Finanzmittelfond setzt sich ausschließlich aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen.* Werte weichen vom Konzernabschluss 2016 ab und werden unter Berücksichtigung der durchgeführten Anpassungen dargestellt,
vgl. Anhangangabe 2.5.
77Geschäftsbericht 2017
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KONZERNANHANGfür das Geschäftsjahr 2017
1 Informationen zum Unternehmen
Die Sana Kliniken AG (nachfolgend „Sana“ oder „Gesellschaft“) und ihre Tochterunternehmen (nachfolgend „Sana
Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere Akut-
Kranken häuser und Rehabilitations- sowie Senioreneinrichtungen.
Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Aktiengesellschaft, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden.
Sitz und Geschäftsadresse der Gesellschaft ist Oskar-Messter-Straße 24 in Ismaning, Deutschland. Die Gesell-
schaft ist unter der Firma Sana Kliniken AG mit Sitz in Ismaning im Handelsregister des Amtsgerichts München
unter der Nummer HRB 170700 eingetragen.
Sana übt als oberste Konzerngesellschaft im Wesentlichen die Funktion einer operativen Holding für die Unter-
nehmen des Sana Konzerns aus.
Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, der das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2017 umfasst,
wurde am 28. Februar 2018 durch Beschluss des Vorstands zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.
2 Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
2.1 GRUNDLAGEN DER ERSTELLUNG DES ABSCHLUSSESDie Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf Basis einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungs-
methoden, die stetig fortgeführt wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes
angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Bei der Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung
wurde das Gesamtkostenverfahren gewählt. Aufgrund der ausschließlich im Inland gelegenen Geschäftstätigkeit
des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen.
2.1.1 Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRSDer Konzernabschluss der Sana Kliniken AG und ihrer Tochterunternehmen zum 31. Dezember 2017 ist in Ausübung
des Wahlrechts des § 315e Abs. 3 HGB in Übereinstimmung mit den Vorschriften der International Financial
Reporting Standards (IFRS) und den Auslegungen des International Financial Reporting Committee (IFRIC), die
vom International Accounting Standards Board (IASB) bis zum 31. Dezember 2017 herausgegeben wurden und in
der Europäischen Union anzuwenden sind, erstellt. Darüber hinaus wurden die ergänzenden handelsrechtlichen
Vorschriften gemäß § 315e Abs. 1 HGB angewendet.
2.1.2 Anwendung von neuen Standards im Geschäftsjahr 2017
2.1.2.1 In 2017 neu angewendete Standards mit Auswirkungen auf SANA
Änderungen an IAS 7 Kapitalflussrechnungen (Angabeninitiative)
Im Januar 2016 hat der International Accounting Standards Board (IASB) Änderungen an IAS 7 Kapitalfluss rechnungen
veröffentlicht. Die Änderungen sind Ergebnis eines im Jahr 2013 aufgenommenen Projekts zur Verbesserung und
Vereinfachung von Darstellungs- und Angabevorschriften in bestehenden Standards (Angaben initiative). Die Ände-
rungen sind für Berichtsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen.
Zielsetzung der Änderungen ist die Vermittlung von relevanten Informationen, um die Entwicklung der Schulden
aus Finanzierungstätigkeit besser beurteilen zu können. Dies umfasst sowohl zahlungswirksame als auch zahlungs-
unwirksame Vorgänge. Um dies zu erreichen, fordert der IASB, die folgenden Veränderungen für den Bereich der
Finanzschulden anzugeben, sofern diese im konkreten Einzelfall wesentlich sind: (i) Veränderungen bei den
Cash flows aus Finanzierungstätigkeit; (ii) Veränderungen als Ergebnis der Erlangung bzw. des Verlusts von
78 Sana Kliniken AG78 Sana Kliniken AG
Beherrschung über Tochter- oder andere Unternehmen; (iii) Auswirkungen von Wechselkursänderungen; (iv)
Änderungen von beizu legenden Zeitwerten; und (v) sonstige Änderungen. Der IASB definiert Finanzschulden als
solche, deren Zahlungsvorgänge in der Kapitalflussrechnung als Cashflows aus Finanzierungstätigkeit klassifiziert
wurden oder werden.
Zur Erfüllung der neuen Angabevorschriften wurde eine Überleitungsrechnung in den Konzernanhang aufgenommen,
die die unterjährige Veränderung der Finanzschulden wie vom IASB gefordert erläutert.
2.1.2.2 In 2017 neu angewendete Standards ohne Auswirkungen auf SANA
Mit Änderungen an IAS 12 Ertragssteuern schließt der IASB Regelungslücken beim Ansatz latenter Steueransprüche
für unrealisierte Verluste. Die Erstanwendung ist verpflichtend für alle Berichtsjahre, die am oder nach dem 1. Ja-
nuar 2017 beginnen.
Änderungen an IFRS 12 Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen stellen klar, dass der Standard auch auf
zu Veräußerungszwecken gehaltene Beteiligungen und aufgegebene Geschäftsbereiche nach IFRS 5 anzuwenden
ist. Die Erstanwendung ist verpflichtend für alle Berichtsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen.
2.1.3 Neue, noch nicht in Kraft getretene bzw. von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens noch nicht übernommene Standards und Interpretationen
2.1.3.1 Änderungen an Standards mit wesentlichen Auswirkungen auf SANA
IFRS 9 Finanzinstrumente
Im Juli 2014 hat der IASB die Fassung von IFRS 9 veröffentlicht, die IAS 39 ersetzen wird, in dem bisher die Klassi-
fizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten und die Bilanzierung
von Sicherungsbeziehungen geregelt sind. IFRS 9 wurde am 22. November 2016 von der EU übernommen und ist
erstmals verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine
vorzeitige Anwendung ist zulässig. Der Standard verlangt für alle Bereiche, außer der Bilanzierung von Sicherungs-
beziehungen, eine retrospektive Anwendung. Vergleichsinformationen müssen jedoch nicht zwingend angepasst
werden. Für Sicherungsbeziehungen wird eine prospektive Anwendung erwartet. Hiervon gibt es jedoch Ausnahmen
für einige wenige Sachverhalte, die eine retrospektive Anwendung von IFRS 9 erforderlich machen.
Sana wird den neuen Standard erstmals für das Geschäftsjahr 2018 anwenden und das Wahlrecht in Anspruch
nehmen, Vergleichsinformationen nicht anzupassen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat Sana die Auswirkungen
der Einführung von IFRS 9 ausführlich analysiert. Alle Einschätzungen erfolgten unter Berücksichtigung der derzeit
bekannten Tatsachen und stehen unter dem ausdrücklichen Vorbehalt, dass während der konzernweiten Umsetzung
des Standards im nächsten Jahr keine zusätzlichen und wesentlichen Informationen bekannt werden.
Klassifizierung und Bewertung
Die bisherigen Bewertungskategorien des IAS 39 werden durch drei neue Kategorien ersetzt: Fortgeführte
Anschaffungs kosten, Fair Value Through Profit or Loss (FVTPL) und Fair Value through Other Comprehensive Income
(FV OCI). Die Klassifizierung von Finanzinstrumenten hängt beim Inhaber zukünftig von zwei wesentlichen Sach-
verhalten ab. Erstens dem Geschäftsmodell des Unternehmens, dem das Finanzinstrument unterliegt. Zweitens den
vertraglich vereinbarten Zahlungsströmen, die das Instrument aufweist (sogenannte Cashflow-Bedingungen).
Nach IAS 39 klassifiziert Sana alle unter den kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten zusammengefassten
Wertpapiere als „zur Veräußerung verfügbar“ (Available for Sale) und bilanziert diese damit erfolgsneutral zum Fair
Value. Sana erwirbt Wertpapiere häufig, aber nicht ausschließlich, um diese bis zur Endfälligkeit zu halten und die
vertraglich vereinbarten Zahlungsströme zu vereinnahmen. Vorzeitige Verkäufe erfolgen unter anderem zur Auf-
rechterhaltung einer bestimmten Liquidität, aber auch als Reaktion auf geänderte Marktverhältnisse, wenn sich
dadurch Verbesserungen im Rahmen des konzernweiten Liquiditäts- und Zinsmanagements erreichen lassen. Alle
Wertpapiere, die ausschließlich Zahlungsströme aus vereinbarten Zins- und Tilgungszahlungen aufweisen, werden
daher auch zukünftig erfolgsneutral zum Fair Value bilanziert. Die verbleibenden Wertpapiere werden ebenfalls
zum Fair Value angesetzt, jedoch abweichend zu IAS 39 erfolgswirksam. Dadurch ergeben sich im Umstellungs-
zeitpunkt folgende Auswirkungen auf die Bilanz sowie die Gewinn- und Verlustrechnung:
79Geschäftsbericht 2017
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Nach IAS 39 können langfristige Beteiligungen in Eigenkapitalinstrumente, für die sich ein Fair Value aufgrund feh-
lender Marktpreise nicht verlässlich ermitteln läßt, zu Anschaffungskosten bewertet werden. IFRS 9 verlangt zwingend
eine Offenlegung möglicher stiller Reserven und damit eine Darstellung zum Fair Value. Eine von Sana durchgeführte
Analyse ist zu dem Ergebnis gekommen, dass die Anschaffungskosten der unter den langfristigen finanziellen Ver-
mögenswerten angesetzten Beteiligungen näherungsweise ihren Fair Values entsprechen. Es wurde noch nicht
entschieden, ob zukünftige Fair-Value-Änderungen erfolgswirksam oder erfolgsneutral bilanziert werden.
Die Einführung von IFRS 9 hat keine Auswirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung anderer finanzieller
Vermögenswerte oder finanzieller Verbindlichkeiten.
Wertberichtigungen
IFRS 9 enthält Regelungen zur Abbildung von Wertminderungen von Finanzinstrumenten, wonach auf erwartete
Ausfälle abgestellt wird und nicht mehr, wie bisher, nur auf bereits eingetretene Verlustereignisse. Da im Sana
Konzern langfristige finanzielle Vermögenswerte nur in unwesentlichem Umfang bilanziert werden, beschränken
sich die Änderungen durch die Einführung von IFRS 9 vor allem auf die Wertminderung von zu fortgeführten
Anschaffungs kosten angesetzten kurzfristigen Finanzinstrumenten. Darunter fallen im Wesentlichen Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen, für die die Wertberichtigung zukünftig auf Basis
einer Wertberichtigungsmatrix, die auf Basis historischer Ausfallquoten und aktueller Erwartungen erstellt wird,
ermittelt wird. Das allgemeine Wertminderungsmodell von IFRS 9 sieht drei Stufen der Risikovorsorge vor. Für
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen besteht jedoch ein Wahlrecht, stattdessen ein vereinfachtes 2-Stufen-
modell anzuwenden. Sana wird dieses Wahlrecht in Anspruch nehmen.
Da IFRS 9 nur die Bilanzierung des Bonitätsrisikos regelt, ist eine Abgrenzung zum Veritätsrisiko notwendig. Unter
dem Bonitätsrisiko wird die Gefahr verstanden, dass ein Schuldner aufgrund von Zahlungsunfähigkeit eine bestehende
Forderung nicht mehr bedienen kann. Das Veritätsrisiko beschreibt hingegen allein das Risiko eines Gläubigers, dass
eine Forderung gegenüber Dritten nicht besteht oder ihren Bestand verliert.
Sana erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen, die überwiegend mit den gesetzlichen Krankenkassen
abgerechnet werden. Diese sind als Körperschaften des öffentlichen Rechts finanziell und organisatorisch unab-
hängig. Sie führen die ihnen staatlich zugewiesenen Aufgaben eigenverantwortlich durch und sind seit 2010 auch
grundsätzlich insolvenzfähig. Alle gesetzlichen Krankenkassen sind jedoch gleichzeitig in einem Haftungsverbund
organisiert, der im fünften Sozialgesetzbuch kodifiziert ist, wodurch alle gesetzlichen Krankenkassen für die Ver-
bindlichkeiten geschlossener Kassen haften müssen. Das Bonitätsrisiko des Sana Konzerns gegenüber den Kosten-
trägern der gesetzlichen Krankenversicherung wird daher als insgesamt unwesentlich eingeschätzt. Krankenkassen
sind jedoch verpflichtet, im Rahmen von standardisierten Stichproben oder bei Zweifeln an der Rechtmäßigkeit
der Abrechnung der erbrachten Leistungen in Bezug auf Voraussetzung, Art und Umfang die bereits erfolgten
Abrechnungen im Nachgang durch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) überprüfen zu
lassen. Dadurch entsteht ein nicht unerhebliches Veritätsrisiko. Dieses wird im Sana Konzern bereits heute als
ANPASSUNGEN IN DER BILANZ (KLASSIFIZIERUNG UND BEWERTUNG) TAB: 023
teur 2017
Sonstige Rücklagen (erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile) 41
Andere Gewinnrücklagen (Jahresüberschuss) −41
Summe Eigenkapital 0
ANPASSUNGEN IN DER GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (KLASSIFIZIERUNG UND BEWERTUNG) TAB: 024
teur 2017
Finanzaufwendungen 59
Ertragsteueraufwand −18
Jahresüberschuss −41
80 Sana Kliniken AG80 Sana Kliniken AG
Wertminderung bilanziert und ändert sich durch die Einführung von IFRS 9 nicht. Aufgrund dessen werden im
Rahmen der Standardumsetzung im nächsten Geschäftsjahr keine wesentlichen Auswirkungen auf die Höhe der
bilanzierten Wertminderungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gegenüber den Kostenträgern
der gesetzlichen Krankenversicherung erwartet.
Die verbleibenden Forderungen, ca. 23 % des Gesamtbestands an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen,
bestehen im Wesentlichen gegenüber den Teilnehmern des Sana Einkaufsverbunds und Patienten, die nicht dem
gesetzlichen Krankenversicherungssystem angehören. Für davon bislang noch nicht wertberichtigte Positionen
ist unter IFRS 9 eine zusätzliche Risikovorsorge zu bilden, die das Bonitätsrisiko der Schuldner angemessen wider-
spiegelt. Gleichzeitig wird jedoch erwartet, dass bislang gebildete Wertberichtigungen auf Forderungen, die seit
mehr als 180 Tagen überfällig sind, teilweise aufzulösen sind, da die erwarteten Ausfälle zukünftig auch in diesem
Bereich auf der Basis historischer Ausfallquoten und aktueller Erwartungen geschätzt werden müssen. Bislang
wurde eine weitestgehend pauschalierte Wertberichtigungsmethode angewendet. Die quantitativen Auswirkungen
dieser beiden gegenläufigen Effekte wurden noch nicht abschließend ermittelt. Die Analyse wird im nächsten
Geschäftsjahr fortgesetzt.
Sicherungsbeziehungen
Mit der Einführung des IFRS 9 wird auch die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen geändert. Sana verwendet
als Sicherungsbeziehungen designierte Zinsswaps und Zinscaps, um Zinsrisiken abzusichern. Der Ansatz und die
Bewertung von Zinsswaps nach IFRS 9 entspricht weitestgehend den Regelungen nach IAS 39. Zinscaps sind hin-
gegen Zinsderivate mit optionalem Charakter. Für Optionen wird nach IAS 39 üblicherweise nur die Veränderung des
inneren Werts erfolgsneutral im Other Comprehensive Income (OCI) erfasst. Die Abbildung von Zeitwertveränderungen
erfolgt stattdessen erfolgswirksam. IFRS 9 führt neu das Konzept der Absicherungskosten ein, wodurch es möglich
wird, auch Zeitwertveränderungen von Optionen zunächst erfolgsneutral zu erfassen. Die Optionsanschaffungskosten
können systematisch über die Optionslaufzeit in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden.
Es besteht ein Wahlrecht, ob die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen auch nach Einführung von IFRS 9
weiterhin nach IAS 39 erfolgen soll. Sana wird zukünftig alle Sicherungsbeziehungen nach IFRS 9 bilanzieren. Die
Umstellung hat retrospektiv zu erfolgen, Vergleichsinformationen sind zwingend anzupassen. Dies gilt auch dann,
wenn für die Bereiche Klassifizierung und Bewertung sowie Wertberichtigungen das Wahlrecht in Anspruch
genommen wird, Vergleichsinformationen nicht anzupassen.
Durch die Anwendung von IFRS 9 auf die im Konzern bilanzierten Sicherungsbeziehungen ergeben sich im Umstel-
lungszeitpunkt folgende Änderungen:
IFRS 15 Erlöse aus Verträgen mit Kunden
Der IASB und das Financial Accounting Standards Board (FASB) haben im Mai 2014 den gemeinsamen Rechnungs-
legungsstandard IFRS 15 Erlöse aus Verträgen mit Kunden veröffentlicht.
ANPASSUNGEN IN DER BILANZ (SICHERUNGSBEZIEHUNGEN) TAB: 025
teur 2017
Sonstige Rücklagen (erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile) −35
Andere Gewinnrücklagen (Jahresüberschuss) 35
Summe Eigenkapital 0
ANPASSUNGEN IN DER GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (SICHERUNGSBEZIEHUNGEN) TAB: 026
teur 2017
Finanzaufwendungen −50
Ertragsteueraufwand 15
Jahresüberschuss 35
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Der neue Standard enthält ein 5-Stufen-Modell zur Bestimmung des Zeitpunktes an dem bzw. über welchen Zeit-
raum der Umsatz zu realisieren ist. Es wird geregelt, dass die Umsatzrealisierung bei Übergang der Kontrolle an
den Gütern oder Dienstleistungen auf den Kunden erfolgt und die Übertragung von Risiken und Chancen nur noch
einen Indikator für den Übergang der Kontrolle darstellt.
Daneben enthält der Standard explizite Regelungen zu Mehrkomponentengeschäften, neue Kriterien zur Umsatz-
realisierung über den Zeitraum der Leistungserbringung und weitere erforderliche Anhangangaben.
IFRS 15 wurde am 22. September 2016 von der EU übernommen und ist erstmals verpflichtend für Geschäftsjahre,
die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Der Standard
verlangt eine vollständig retrospektive oder eine modifizierte retrospektive Anwendung.
Sana wird den neuen Standard vollständig retrospektiv erstmals für das Geschäftsjahr 2018 anwenden. Der Konzern
führte bereits in den Jahren 2015 und 2016 vorläufige Beurteilungen von IFRS 15 durch und beteiligte sich aktiv
an den brancheninternen Diskussionen zur konkreten Standardanwendung im Krankenhausbereich. Im Jahr 2017
wurde die Bewertung fortgesetzt. Dabei sind auch die vom IASB im April 2016 in einem Änderungsstandard ver-
öffentlichten Klarstellungen berücksichtigt worden.
Sana erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen und damit Dienstleistungen. Die Behandlungsverträge werden
mit den einzelnen Patienten geschlossen. Der Umfang der Leistungsverpflichtungen im Rahmen der Kranken-
hausbehandlung ergibt sich im Wesentlichen aus gesetzlichen Bestimmungen. Durch IFRS 15 ergeben sich keine
wesentlichen Änderungen für den Ansatz und die Bewertung von Krankenhausleistungen. Für einzelne Sachverhalte
ändert sich jedoch der bilanzielle Ausweis. Ab dem Geschäftsjahr 2018 werden sowohl Erstattungen des Medizini-
schen Diensts der Krankenversicherung (MDK) (2017: TEUR 6.632) als auch zum Ende eines Geschäfts jahres noch
nicht abgeschlossene Patientenbehandlungen (2017: TEUR −2.090) nicht mehr als sonstige betriebliche Erträge,
sondern als Umsatzerlöse in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Korrespondierend hierzu werden alle
unfertigen Leistungen und Erzeugnisse (2017: TEUR 24.946) nicht mehr allein auf Kostenbasis als Vorräte in der
Bilanz, sondern auf Basis der zur Abrechnung kommenden Landesbasisfallwerte als Vertragsvermögenswerte in
den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abgebildet. Die quantitativen Auswirkungen der Umstellung auf
die zur Abrechnung kommenden Landesbasisfallwerte werden aktuell noch ermittelt.
Darüber hinaus ergeben sich für Sana zusätzliche Angaben im Konzernanhang. Mit IFRS 15 wird das Ziel verfolgt,
Abschlussadressaten in die Lage zu versetzen die Art, die Höhe, den zeitlichen Anfall sowie die Unsicherheit der
Umsatzerlöse und der daraus resultierenden Zahlungsströme aus Verträgen mit Kunden nachvollziehen zu können.
Das IASB hat hierbei dem Abschlussersteller Ermessensspielräume eingeräumt zu bestimmen, welcher Detaillierungs-
grad notwendig ist, um die den Angabeerfordernissen zugrundeliegende Zielsetzung zu erfüllen, und welcher
Schwerpunkt auf die einzelnen Vorschriften zu legen ist. Sana wird seine Anhangangaben für IFRS 15 im Laufe des
nächsten Geschäftsjahres finalisieren.
IFRS 16 Leasingverhältnisse
Im Januar 2016 hat das IASB den neuen Standard IFRS 16 Leasingverhältnisse veröffentlicht. IFRS 16 regelt den
Ansatz, die Bewertung, den Ausweis sowie die Angabepflichten bezüglich Leasingverhältnissen und ersetzt die
bestehenden Leitlinien zu Leasingverhältnissen, darunter IAS 17 Leasingverhältnisse, IFRIC 4 Feststellung, ob eine
Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, SIC 15 Operating-Leasingverhältnisse – Anreize und SIC 27 Beurteilung
des wirtschaftlichen Gehalts von Transaktionen in der rechtlichen Form von Leasingverhältnissen.
IFRS 16 ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. Eine vor-
zeitige Anwendung ist zulässig, sofern der neue Standard zur Realisierung von Umsatzerlösen (IFRS 15) bereits
angewendet wird. Sana wird den neuen Standard erstmals für das Geschäftsjahr 2019 anwenden.
Der Leasinggeber unterscheidet für Bilanzierungszwecke weiterhin zwischen Finanzierungs- oder Mietleasingver-
einbarungen. Das Bilanzierungsmodell von IFRS 16 unterscheidet sich hierbei nicht wesentlich von den in IAS 17
geregelten Leasingverhältnissen.
82 Sana Kliniken AG82 Sana Kliniken AG
Leasingnehmer müssen unter IFRS 16 alle Leasingverträge als Nutzungsrechte und Schulden in der Bilanz abbilden.
Es besteht jedoch ein Ansatzwahlrecht für Verträge mit einer Laufzeit bis zu 12 Monaten und für Verträge über
geringwertige Vermögenswerte. Sana wird beide Wahlrechte in Anspruch nehmen und die genannten Sachverhalte
nicht aktivieren. Alle verbleibenden Leasingobjekte werden bei der erstmaligen Erfassung mit dem Barwert der
vertraglich über die Vertragslaufzeit zu leistenden Leasingzahlungen bewertet. In der Folgebewertung werden
Abschreibungen und Zinsaufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
Die Anwendung des neuen Standards wird bei Sana zu einer Bilanzverlängerung führen. Der exakte Umfang der
Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns wird zurzeit ermittelt. Hinsichtlich der
in den künftigen Perioden anfallenden Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen, bei denen der Konzern
als Leasingnehmer auftritt, verweisen wir auf die Ausführungen in Anhangangabe 22.
2.1.3.2 Neue Standards und Interpretationen sowie Änderungen an Standards ohne wesentliche
Auswirkung auf SANA
p IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung (Klassifizierung und Bewertung von anteilsbasierten Vergütungen)
p IFRS 4 Versicherungsverträge (Erstanwendung IFRS 9)
p IFRS 9 Finanzinstrumente (Vorfälligkeitsregelungen mit negativer Ausgleichsleistung)
p IFRS 17 Versicherungsverträge (ersetzt IFRS 4)
p IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer (Planänderung, Plankürzung oder Planerfüllung)
p IAS 40 Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Übertragungen von als Finanzinvestitionen
gehaltenen Immobilien)
p IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen (langfristige Beteiligungen
an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures)
p „Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016“ zu den Standards:
IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards
IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen
p „Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2015−2017“ zu den Standards:
IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse
IFRS 11 Gemeinsame Vereinbarungen
IAS 12 Ertragsteuern
IAS 23 Fremdkapitalkosten
p IFRIC 22 Transaktionen in fremder Währung und im Voraus gezahlte Gegenleistungen
p IFRIC 23 Ungewissheit bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung
EU-Endorsement Status Übersicht
Im November 2017 wurden die Änderungen an IFRS 4 Versicherungsverträge (Erstanwendung IFRS 9) in euro päisches
Recht übernommen und sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen,
anzuwenden. Änderungen an IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Stand ards (Ver-
besserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016) und IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemein-
schaftsunternehmen (Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016) wurden im Februar 2018 in europäisches
Recht übernommen und sind ebenfalls verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018
beginnen, anzuwenden.
Alle Änderungen an IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung (Klassifizierung und Bewertung von anteilsbasierten Ver-
gütungen) und IAS 40 Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Übertragungen von als Finanzinvestitionen
gehaltenen Immobilien) sowie IFRIC 22 Transaktionen in fremder Währung und im Voraus gezahlte Gegenleistungen
sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine vorzeitige
Anwendung ist vorbehaltlich der Übernahme durch die EU zulässig.
Für Änderungen an IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer (Planänderung, Plankürzung oder Planerfüllung), IAS 28 Anteile
an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen (langfristige Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
und Joint Ventures) und IFRS 9 Finanzinstrumente (Vorfälligkeitsregelungen mit negativer Ausgleichsleistung) sowie
die Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2015–2017 und IFRIC 23 Ungewissheit bezüglich der ertragsteuerlichen
Behandlung steht das EU-Endorsement noch aus. Vorbehaltlich der Übernahme in europäisches Recht sind diese
verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen, anzuwenden.
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Der IFRS 17 ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2021 beginnen. Eine
vorzeitige Anwendung ist zulässig, sofern die neuen Standards zur Realisierung von Umsatzerlösen (IFRS 15) und
zu Finanzinstrumenten (IFRS 9) bereits angewendet werden. Auch hier steht das EU-Endorsement noch aus.
2.2 KONSOLIDIERUNGSGRUNDSÄTZEDer Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken AG und ihrer beherrschten Tochterunternehmen
zum 31. Dezember eines jeden Geschäftsjahres.
Änderungen der Beteiligungsquote der Gesellschaft an einem Tochterunternehmen, die nicht zum Verlust oder zur
Erlangung der Beherrschung führen, werden erfolgsneutral als Eigenkapitaltransaktion erfasst.
Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungs-
methoden zum gleichen Bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens.
Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Erträge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus konzerninternen
Transaktionen, die im Buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller Höhe eliminiert.
Nicht beherrschende Anteile werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-Bilanz
separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom auf
die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital. Das Gesamtergebnis wird den Anteilseignern
des Mutterunternehmens und den nicht beherrschenden Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies dazu führt,
dass die nicht beherrschenden Anteile einen Negativsaldo aufweisen.
2.3 KONSOLIDIERUNGSKREISTochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt, an dem der Konzern die Beherrschung erlangt, voll konsolidiert.
Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht
mehr besteht.
Ein Investor beherrscht ein Beteiligungsunternehmen, wenn er die Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunter-
nehmen hat sowie eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf schwankende Renditen aus seinem Engagement
in dem Beteiligungsunternehmen ausgesetzt ist und er die Fähigkeit hat, seine Verfügungsgewalt über das Beteili-
gungsunternehmen dergestalt zu nutzen, dass dadurch die Höhe der Rendite des Beteiligungsunternehmens beein-
flusst wird. Dies ist in der Regel begleitet von einem Stimmrechtsanteil von mehr als 50 %. Im Sana Konzern gibt es
Fälle, in denen trotz fehlender Stimmrechtsmehrheit aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen mit dem formalen
Mehrheitsgesellschafter zur Besetzung der Geschäftsführung und zur Bestimmung der relevanten Aktivitäten mit
Einfluss auf die variablen Rückflüsse Beherrschung vorliegt.
Eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 28 des Konzernanhangs dargestellt.
2.3.1 Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert oder Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert
Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert.
Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden werden zum beizulegenden
Zeitwert am Erwerbszeitpunkt bewertet.
Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen
entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens des
erworbenen Unternehmens bewertet.
84 Sana Kliniken AG84 Sana Kliniken AG
Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizier-
baren Vermögenswerte und übernommenen Schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, sodass
anschließend andere IFRS angewendet werden können. Die Einstufung und Bestimmung basieren auf Vertrags-
bedingungen, wirtschaftlichen Bedingungen, der Geschäftspolitik oder den Rechnungslegungsmethoden und
anderen zum Erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen Bedingungen.
Im Rahmen eines sukzessiven Unternehmenszusammenschlusses werden die gehaltenen Eigenkapitalanteile mit
dem zum Erwerbszeitpunkt geltenden beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Ein gegebenenfalls daraus resultie-
render Gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.
Übertragene bedingte Gegenleistungen werden zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert bewertet.
Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung nach dem Erwerbszeit-
punkt innerhalb des Bewertungszeitraumes nach IFRS 3.45 werden in diesem Zeitraum als Berichtigung erfasst.
Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung außerhalb des Bewer-
tungszeitraumes in der Einstufung als Vermögenswert oder Verbindlichkeit werden in Übereinstimmung mit IAS 39
zum beizulegenden Zeitwert bewertet und entweder im Gewinn oder Verlust oder im sonstigen Ergebnis erfasst.
Bedingte Gegenleistungen, die nicht unter den IAS 39 fallen, werden gemäß IAS 37 oder anderen zugrunde gelegten
Standards bilanziert. Als Eigenkapital eingestufte bedingte Gegenleistungen werden nicht neu bewertet und nach
ihrer Erfüllung im Eigenkapital bilanziert.
Eventualverbindlichkeiten im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden beim erstmaligen Ansatz
zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Folgebewertung erfolgt bis zur Begleichung, Aufhebung oder Erlöschen
der Verbindlichkeit gemäß IFRS 3.23 i. V. m. IFRS 3.56.
Nach IFRS 3.32 ergibt sich ein Geschäfts- oder Firmenwert aus einem positiven Saldo aus den nachstehenden
Ziffern 1. und 2. bzw. ein Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert ergibt sich aus einem negativen
Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2.:
1. Summe aus
p der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,
p dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen,
p gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert derjenigen Anteile am erworbenen Unternehmen, die bereits vor
dem Erwerbsstichtag von Sana gehalten wurden.
2. Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen identifizierbaren
Vermögenswerte und Schulden.
Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter
Wertminderungsaufwendungen bewertet. In Folgeperioden wird er mindestens einmal jährlich sowie immer dann
auf Wertminderung getestet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der
Buchwert gemindert sein könnte.
Besteht im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen Nettovermögens über die Anschaffungskosten
(Erwerb zu einem Preis unter dem Marktwert), erfolgt gemäß IFRS 3.36 eine erneute Beurteilung der korrekten und
vollständigen Identifizierung aller Vermögenswerte und Schulden. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der
angewendeten Bewertungsverfahren, um die Vollständigkeit der berücksichtigten Informationen zum Erwerbszeit-
punkt zu gewährleisten.
Der nach den erneuten Beurteilungen noch verbleibende Unterschiedsbetrag wird gemäß IFRS 3.34 sofort erfolgs-
wirksam aufgelöst.
Bei unvollständigen Unternehmenszusammenschlüssen zum Ende der Berichtsperiode werden für die Posten mit
unvollständiger Bilanzierung vorläufige Beträge angegeben.
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Bei Unternehmenszusammenschlüssen von unter 100 % der Anteile, bei denen dem Veräußerer ein Recht bzw.
eine Option eingeräumt wird, die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern, erfolgt die Bilanzierung dieses
Rechts / dieser Option als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht / diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb
eigener Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß IAS 32.23 zum Barwert des Rückkaufbetrags als finanzielle
Verbindlichkeit abgebildet. Für den Fall, dass der Konzern bereits die Stellung als Eigentümer hat, werden für den
betreffenden Anteil keine nicht beherrschenden Anteile ausgewiesen. Im umgekehrten Fall erfolgt unter der Fiktion,
dass die Option zum Bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale Umgliederung in die Verbindlichkeiten.
Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten werden periodengerecht als Aufwand erfasst.
2.3.2 Anteile an einem assoziierten UnternehmenDie Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity-Methode zu Anschaffungskosten zuzüglich
nach dem Erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten Unter-
nehmens bilanziert. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene Geschäfts- oder Firmenwert ist im
Buchwert des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält
den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Veränderungen im sonstigen Ergebnis des
assoziierten Unternehmens werden in Höhe der Anteile auch im sonstigen Ergebnis der Sana erfasst.
Der Bilanzstichtag sowie die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereig-
nisse des assoziierten Unternehmens und des Konzerns stimmen überein.
2.4 ZUSAMMENFASSUNG WESENTLICHER BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN2.4.1 Allgemeine GrundsätzeVermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer Fristigkeit als kurz- oder langfristige
Positionen dargestellt. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von
zwölf Monaten nach dem Ende des Berichtzeitraums realisiert werden oder fällig sind. Vorräte sowie Forderungen
und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.
Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips mit
Ausnahme der Derivate, der zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte, die erfolgs-
wirksam zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, die grundsätzlich zu Zeitwerten angesetzt werden.
2.4.2 SachanlagenSachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen
und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden
zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.
Dabei wird der Komponentenansatz gemäß IAS 16 angewendet. Bei Durchführung jeder größeren Maßnahme werden
die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.
Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:
p Gebäude 15 bis 33 Jahre
p Andere Baulichkeiten 15 bis 30 Jahre
p Technische Anlagen und Maschinen 5 bis 15 Jahre
p Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 3 bis 12 Jahre
Die Restwerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahres
überprüft und gegebenenfalls angepasst.
2.4.3 Als Finanzinvestition gehaltene ImmobilienAls Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungskosten bewertet.
Danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die Immobilien nach den Vorschriften
des IAS 16.
86 Sana Kliniken AG86 Sana Kliniken AG
2.4.4 Immaterielle VermögenswerteEinzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder Herstel-
lungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmens-
zusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach
erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten ange-
setzt, abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen.
Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer
abgeschrieben.
Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:
p Standardprogramme 3 Jahre
p Individualprogramme 5 Jahre
Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit
einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft.
Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer umfassen erworbene Geschäfts- und Firmenwerte.
Hierunter fallen auch erworbene Arztsitze.
2.4.5 Andere finanzielle VermögenswerteFinanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit vom Einzelfall als finanzielle Vermögens-
werte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, als Kredite und Forderungen, als bis zur
Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert.
Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert
bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden
Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen
Vermögenswerts zuzurechnen sind.
Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten Märkten gehandelt werden, wird durch
Bezugnahme auf den an der Börse notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von
Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt.
Sofern kein Wert ermittelbar ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.
Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und über-
prüft diese Zuordnung am Ende eines jeden Geschäftsjahres, soweit dies zulässig und angemessen ist. Dar über
hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer
Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende Wertberichtigungen werden
direkt gegen den Buchwert gebucht.
Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum
Erfüllungs tag.
2.4.5.1 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte
„Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente“
Bei der Kategorie „Finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet” werden
etwaige Transaktionskosten erfolgswirksam erfasst. In der Folgebewertung werden Marktwertschwankungen
unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, die
auf organisierten Finanzmärkten gehandelt werden, wird durch den am Bilanzstichtag notierten Marktpreis (Geld-
kurs) bestimmt. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter
Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten
Geschäftsvorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen Geschäftspartnern, der Vergleich
mit dem aktuellen beizulegenden Zeitwert eines anderen im Wesentlichen identischen Finanzinstruments sowie die
Verwendung von Discounted-Cashflow-Methoden.
87Geschäftsbericht 2017
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2.4.5.2 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen
Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem
Fälligkeitstermin werden als bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestition eingestuft, wenn der Konzern be-
absichtigt und in der Lage ist, diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten. Nach ihrer erstmaligen Erfassung
werden bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung
der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten
Finanzinvestitionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht oder wert-
gemindert sind sowie im Rahmen von Amortisationen.
2.4.5.3 Kredite und Forderungen
Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen,
die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten
unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,
wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen.
2.4.5.4 Zur Veräußerung verfügbare Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die als zur
Veräußerung verfügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite und Forderungen noch als bis zur Endfälligkeit zu
haltende Investitionen oder finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet
werden, eingestuft sind.
Ein Rückgang des beizulegenden Zeitwertes eines zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswertes wird
im sonstigen Ergebnis erfasst. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung eingetreten ist, wird der
direkt im Eigenkapital angesetzte kumulierte Verlust vom Eigenkapital in die Gewinn- und Verlustrechnung umge-
gliedert. Die Höhe des Verlustes ergibt sich als Differenz zwischen den Anschaffungskosten (abzüglich etwaiger
Tilgungen und Amortisationen) und dem aktuellen beizulegenden Zeitwert, abzüglich etwaiger, bereits früher
ergebnis wirksam erfasster Wertberichtigungen dieses finanziellen Vermögenswertes. Ein objektiver Hinweis auf
Wertminderung liegt vor, wenn ein wesentlicher oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist.
Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung
objektiv auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, wird
die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine anschließende Wertaufholung wird bei Eigen kapital-
instrumenten erfolgsneutral und bei Schuldinstrumenten ergebniswirksam erfasst, soweit der Buchwert des Ver-
mögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.
2.4.5.5 Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte
Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist:
p Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.
p Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen
und hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert
verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am
finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungs-
macht über den Vermögenswert übertragen.
p Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten
zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzöger-
ungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt („Pass-
Through-Arrangement“). Darüber hinaus hat der Konzern (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die
mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen
alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder über-
tragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.
2.4.6 VorräteVorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert
bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös
abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Eine Wertaufholung wird vorgenommen, wenn
die Gründe entfallen.
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Die Anschaffungskosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden nach der Durchschnittskostenmethode ermittelt.
Die unfertigen Leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag
erbrachte, noch nicht abrechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur Ermittlung der
Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher
Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt. Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag anwesenden Patienten
durch Multiplikation mit dem jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet, wobei der CMI-Anteil für die Haupt-
leistung dem Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tatsächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil wird
danach entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren zugeordnet.
2.4.7 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige ForderungenForderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in der Regel eine Laufzeit von 30 bis 60 Tagen haben, werden
mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag abzüglich einer Wertberichtigung für zweifelhafte Forderungen angesetzt.
Eine Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substanzieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern
nicht in der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen. Forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbring-
lich sind. Grundsatz bei der Ermittlung von Wertberichtigungen ist die Einzelfallbetrachtung. Bei Forderungen
gegenüber öffentlichen Kostenträgern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der Art der erbrachten Leistung berück-
sichtigt, wodurch teilweise eine Fallgruppenbetrachtung zum Ansatz kommt. Darüber hinaus werden auch bei
Forderungen gegenüber öffentlichen Kostenträgern in der Regel Wertberichtigungen vorgenommen, wenn Forde-
rungen aus Lieferungen und Leistungen mindestens 180 Tage überfällig sind.
2.4.8 Forderungen und Verbindlichkeiten nach dem KrankenhausfinanzierungsgesetzDie Forderungen und Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen und
Verbindlichkeiten aus der Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des Fördermittelbescheids
bilanziert werden. Die in diesem Zusammenhang zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckent-
sprechenden Verwendung der Mittel verbraucht.
2.4.9 Zahlungsmittel und ZahlungsmitteläquivalenteZahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassenbestand, Bankguthaben und kurzfristige
Einlagen bei Kreditinstituten mit einer ursprünglichen Laufzeit von bis zu drei Monaten.
Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben
definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen.
2.4.10 FinanzverbindlichkeitenBei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegen-
leistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.
Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen anschließend unter Anwendung der Effektiv-
zinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.
Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes der zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Schulden zum
Bilanzstichtag erfolgt über das Discounted-Cashflow-Verfahren unter Anwendung des aktuellen Marktzinses.
Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im
Rahmen von Amortisationen.
Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung
erfüllt oder erloschen ist.
2.4.11 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des ArbeitsverhältnissesDer Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die
Verpflichtung des Konzerns in der Gewährung einer zugesagten Leistung besteht, und zum anderen über beitrags-
orientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigen-
ständige Einrichtung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren
Leistungen verpflichtet ist.
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Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf
dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method). Die Aufwendungen
für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter
Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. Der Barwert der Defined Benefit Obligation (DBO) wird
berechnet, indem die erwarteten zukünftigen Mittelabflüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen,
deren Laufzeiten denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versicherungsmathematische
Gewinne und Verluste werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst.
Nachzuverrechnende Dienstzeitaufwendungen werden unmittelbar und vollumfänglich bei ihrer Entstehung in der
Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Die erwartete Rendite aus dem Planvermögen wird mit dem Diskontierungssatz der Pensionsverpflichtung ermittelt
und mit den Zinsaufwendungen aus der Aufzinsung der Pensionsverpflichtung saldiert in der Gewinn- und Ver-
lustrechnung im Finanzergebnis ausgewiesen. Die Zinsdifferenz zum tatsächlich erwarteten Ertrag aus dem Plan-
vermögen wird erfolgsneutral über das Sonstige Ergebnis verbucht.
Bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden Beträge als Aufwand erfasst. Rückständige Beiträge
werden erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen
definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder
öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeitnehmer einen Rechtsanspruch auf die
satzungs mäßigen Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten Beiträgen haben, sind diese Alters-
versorgungsleistungen nach IAS 19 als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen. Grundsätzlich besteht somit
eine Subsidiaritätsverpflichtung des Sana Konzerns, da sich der Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder
ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre
somit eine Rückstellung beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben über die mögliche Deckungslücke im Sinne
von IAS 19 für die dem Sana Konzern zuzurechnenden Versorgungsberechtigten waren seitens der VBL und ZVK
nicht möglich. Daher werden diese Pläne wie beitragsorientierte Pläne bilanziert.
Darüber hinaus leistet Sana als Arbeitgeber Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung und an Direktversiche-
rungen, die als beitragsorientierte Pläne bilanziert werden.
2.4.12 Sonstige RückstellungenEine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Ver-
pflichtung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem
Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung
möglich ist. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung erwartet
(wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst,
wenn die Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und
Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausgewiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden
Rückstellungen zu einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken
widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zins-
aufwand erfasst.
2.4.13 LeasingverhältnisseDie Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen
Gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung darüber, ob die Erfüllung der vertraglichen
Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig
ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.
Finanzierungs-Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und
Risiken an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn des Leasing-
verhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstands oder mit dem Barwert der Mindestleasingzah-
lungen, sofern dieser Wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing werden zu Beginn der
Vertragslaufzeit mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen passiviert und in der Folge in Höhe der fortgeführten
Anschaffungskosten unter den Finanzschulden ausgewiesen. Die Leasingzahlungen werden so in ihre Bestandteile
Finanzierungsaufwendungen und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuchwert der
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Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Die künftigen Leasingzahlungen werden mit ihrem
Barwert als Verbindlichkeit erfasst. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst.
Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher,
so werden aktivierte Leasingobjekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus der Laufzeit des Leasing verhältnisses
oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.
Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse werden linear erfolgswirksam erfasst.
Führt eine Sale-and-Leaseback-Transaktion zu einem Operating-Leasingverhältnis und wird die Transaktion zum
beizulegenden Zeitwert getätigt, so wird jeglicher Gewinn oder Verlust sofort erfasst. Liegt der Veräußerungspreis
unter dem beizulegenden Zeitwert, wird ein Verlust abgegrenzt und im Verhältnis zu den Leasingzahlungen über
den voraussichtlichen Nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt, wenn dieser Verlust durch
künftige, unter dem Marktpreis liegende Leasingzahlungen ausgeglichen wird. Jeder andere Gewinn oder Verlust
aus der Transaktion wird unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungspreis den beizulegenden Zeitwert, wird
der den beizulegenden Zeitwert übersteigende Betrag abgegrenzt und über den Zeitraum, in dem der Vermögens-
wert voraussichtlich genutzt wird, erfolgswirksam verteilt.
2.4.14 ErtragserfassungErträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird
und die Höhe der Erträge verlässlich bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen zur Realisation der Erträge
die folgenden Ansatzkriterien erfüllt sein:
2.4.14.1 Erbringung von Dienstleistungen
Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht werden. Die Höhe
der Gegenleistung unterliegt zum Teil Schätzungen. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungsgeschäfts nicht ver-
lässlich schätzbar, sind Erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die angefallenen Aufwendungen erstattungs-
fähig sind.
2.4.14.2 Verkauf von Waren
Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren verbundenen maßgeblichen Chancen
und Risiken auf den Käufer übergegangen sind.
2.4.14.3 Zinserträge
Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung der Effektivzinsmethode, d. h. des
Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanz-
instruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden).
2.4.14.4 Mieterträge
Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über die Laufzeit der Miet ver hält-
nisse erfasst.
2.4.14.5 Nettogewinne
Nettogewinne und -verluste im Sinne von IFRS 7 sind für alle Kategorien nach IAS 39 Erträge und Aufwendungen
aus der Bewertung und dem Abgang von Finanzinstrumenten. Laufende Zinserträge und Aufwendungen sowie
Dividendenerträge werden einbezogen.
2.4.15 Zuwendungen der öffentlichen HandZuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die
Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von
aufwandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich
ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich die
Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und Herstellungskosten des geförderten
Vermögenswerts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete
Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.
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2.4.16 Steuern
2.4.16.1 Tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden
Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende Periode und für frühere
Perioden sind mit dem Betrag zu bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von den Steuerbehörden bzw. eine
Zahlung an die Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuer-
gesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden.
2.4.16.2 Latente Steuern
Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum
Bilanzstichtag bestehenden temporären Differenzen zwischen dem Wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer
Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es finden diejenigen Steuersätze Anwendung, deren Geltung
zum Zeitpunkt der Realisierung der latenten Steuerforderung bzw. der Begleichung der latenten Steuerverbind-
lichkeit erwartet wird. Bei der Ermittlung der latenten Steuern wurde ein Körperschaftsteuersatz von 15 % zzgl.
Solidaritätszuschlag von 5,5 % berücksichtigt. Bei gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften wird ein Steuer-
satz von 30 % angewendet.
In Bezug auf die latenten Steuerschulden gibt es folgende Ausnahmen:
p Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermö-
genswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der
zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde
Ergebnis beeinflusst.
p Die latente Steuerschuld aus temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochter-
unternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären
Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in ab-
sehbarer Zeit nicht umkehren werden.
Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Unterschiede, noch nicht genutzten steuer-
lichen Verlustvorträge und nicht genutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist,
dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären Differenzen und
die noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können. Hierzu
gibt es folgende Ausnahmen:
p Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines
Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammen-
schluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch
das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.
p Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteili-
gungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, werden nur in dem Umfang erfasst, in
dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit umkehren werden und
ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären Differenzen
verwendet werden können.
Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert,
in dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen
wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte
latente Steueransprüche werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es
wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steuer-
anspruchs ermöglicht. Für die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die geplanten
Ergebnisse der folgenden drei Jahre berücksichtigt.
Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital
und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
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Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen
einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche
Steuer schulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen, die von derselben
Steuerbehörde erhoben werden.
2.4.16.3 Umsatzsteuer
Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt
es folgende Ausnahmen:
p Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden
eingefordert werden kann, wird die Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten des
Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst.
p Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatz-
steuerbetrag, der von der Steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den Forderungen
oder Schulden in der Bilanz erfasst.
2.4.17 Derivative Finanzinstrumente und SicherungsgeschäfteDer Konzern verwendet Zinsswaps und Zinscaps als derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken
abzusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag
abgeschlossen wird, zunächst mit ihren beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizu-
legenden Zeitwerten neu bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr
beizulegender Zeitwert positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die Klassifizierung
der derivativen Finanzinstrumente erfolgt in die Bewertungskategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewertet“ und ist dort als „zu Handelszwecken gehalten“ eingestuft. Ausnahmen stellen nur solche Derivate dar,
die als Sicherungsinstrument in einer effektiven Sicherungsbeziehung designiert wurden.
Der beizulegende Zeitwert der Zinsswapkontrakte wird auf Basis einer anerkannten und geprüften Bewertungs-
methode ermittelt. Dabei wird aus den Marktdaten des Bewertungsstichtags (EUR-Swapkurve) mittels Bootstrap-
ping eine Zerokurve (synthetische Zinskurve) ermittelt, d. h. die aktuelle Zinskurve wird an die entsprechenden
künftigen Zinstermine und Restlaufzeiten der gehaltenen Kontrakte individuell angepasst. Anschließend werden
die erwarteten fixen und variablen Cashflows mithilfe der Zerokurve diskontiert. Der Zeitwert ergibt sich sodann
aus den saldierten diskontierten Zahlungsströmen unter Berücksichtigung von Kreditrisiken. Zur Bestätigung der
Fair Values der Zinscaps werden Bankbestätigungen herangezogen.
Ebenfalls erfolgt im Rahmen der Folgebewertung über den beizulegenden Wert auch eine Einstufung der Instrumente
in die Fair-Value-Hierarchie Level 1 bis 3.
Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden
wie folgt bilanziert:
Absicherung von CashflowsSicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von Risiken aus
schwankenden Cashflows handelt, die einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorher-
gesehenen Transaktion zugeordnet werden können und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnten.
Der effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument wird direkt im Eigenkapital erfasst,
während der ineffektive Teil erfolgswirksam erfasst wird.
Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der
die abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, z. B. in der abgesicherte Finanzerträge oder -auf-
wendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.
Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines
Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern die Designation
eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter
Posten im Eigenkapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem Eintritt der erwarteten
Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag ergebniswirksam erfasst.
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2.4.18 FremdkapitalkostenFremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen
davon stellen nur die Fremdkapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung eines quali-
fizierten Vermögenswertes zugeordnet werden können. Diese werden als Teil der Anschaffungs- und Herstellungs-
kosten des betreffenden Vermögenswertes aktiviert.
2.4.19 Forschungs- und EntwicklungskostenForschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind, wobei die derzeit im
Konzern hierbei anfallenden Beträge nicht wesentlich sind. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen
liegen nicht vor.
2.4.20 Wertminderung von VermögenswertenDer Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wert-
gemindert sein könnte. Liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts
auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor.
Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist abgesehen von Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer
(Geschäfts- und Firmenwert) dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wertminderungsaufwands
eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen
wurden. Die Schätzung des erzielbaren Betrags wird auf Basis des Nutzungswertes oder beizulegenden Zeitwertes
abzüglich Veräußerungskosten vorgenommen. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswerts auf
seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert übersteigen, der sich
nach Berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren Jahren kein Wertminderungs-
aufwand erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst.
2.4.21 FinanzgarantienVom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpflichten, die den
Garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter Schuldner seinen Zahlungsver-
pflichtungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien
werden so lange als Eventualverbindlichkeiten bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine Inanspruchnahme
erfolgt. Ist dies der Fall, wird die entsprechende Verpflichtung bilanziert.
Sana wendet bei der Bilanzierung von Finanzgarantien die Nettomethode an.
2.5 ÄNDERUNG ANGEWANDTER RECHNUNGSLEGUNGSMETHODEN GEGENÜBER DEM VORJAHR
Im abgelaufenen Jahr hat Sana die Auswirkungen der anstehenden konzernweiten Implementierung von IFRS 9
analysiert. IFRS 9 regelt unter anderem die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und
finanziellen Verbindlichkeiten. Im Vorfeld der Klassifizierung und Bewertung ist eine Abgrenzung der Finanz-
instrumente von den nicht finanziellen Vermögenswerten und den nicht finanziellen Verbindlichkeiten vorzunehmen.
In der Bilanz des Konzerns sind Finanzinstrumente immer bestimmten Posten zugeordnet. Die Bilanzstruktur wurde
daher einer umfangreichen Prüfung unterzogen. Ziel war es, mögliche Inkonsistenzen zu IFRS 9 aufzudecken.
Hierbei wurden einzelne Konten identifiziert, auf denen gemäß Sana Konzernbilanzierungsrichtlinie keine Sach-
verhalte erfasst werden dürfen, die die in IAS 32 definierten Kriterien einer finanziellen Verbindlichkeit erfüllen.
Somit fallen diese weder in den Anwendungsbereich von IAS 39 (für alle vor dem 1. Januar 2018 beginnenden
Geschäftsjahre) noch in den Anwendungsbereich von IFRS 9 (für alle am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen-
den Geschäftsjahre), sondern sind abhängig vom konkreten Einzelfall entweder als Rückstellung nach IAS 37 oder
als übrige Verbindlichkeit auszuweisen.
Im laufenden Geschäftsjahr erfolgte daher eine Anpassung der Konzernbilanzstruktur. Im Vergleich zum Konzern-
abschluss 2016 kommt es so zu Ausweisänderungen zwischen den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten, übrigen
Verbindlichkeiten und sonstigen Rückstellungen, die insgesamt unwesentlich sind, aber die Aussagekraft des Abschlus-
ses verbessern. Ansatz- oder Bewertungsänderungen wurden in diesem Zusammenhang nicht vorgenommen.
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Alle Vorjahreszahlen werden unter Anwendung dieser neu eingeführten Ausweisvorschriften dargestellt und führen
im Vergleich zum Konzernabschluss 2016 zu nachfolgenden Änderungen:
Zugänge in die übrigen Verbindlichkeiten betreffen im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen bei den
erworbenen Unternehmen im Erwerbszeitpunkt identifizierte und über die Kaufpreisallokation in den Eröffnungs-
bilanzen angesetzte Verpflichtungen für ungünstige Vertragsverhältnisse, die gegenüber den am Markt beobachtbaren
Konditionen nachteilig sind. In den Vorjahren erfolgte der Ausweis in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten.
Ausweisänderungen sonstige RückstellungenBis zum Jahr 2016 wurden im Abschnitt 19 des Konzernanhangs sonstige Rückstellungen in drei Kategorien unter-
teilt: Nachhaftungsrisiken kommunaler Schadensausgleich (KSA), Jubiläen und strukturelle Anpassungen. Mit den
diesjährig vorgenommenen Ausweisänderungen steigt der Gesamtumfang der sonstigen Rückstellungen gegenüber
AUSWEISÄNDERUNGEN IN DER BILANZ TAB: 027
teur 2016 1. Januar 2016
Sonstige Rückstellungen 39.766 34.241
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −73.827 −73.125
Übrige Verbindlichkeiten 34.529 38.916
Langfristige Schulden 468 32
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 307 −8
Sonstige Rückstellungen 35.414 32.471
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −36.791 −34.046
Übrige Verbindlichkeiten 602 1.551
Kurzfristige Schulden −468 −32
Gesamtsumme Schulden 0 0
Bilanzsumme 0 0
AUSWEISÄNDERUNGEN VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN TAB: 028
teur 2016
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten (langfristig) −73.827
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 307
Personalbezogene Schulden (kurzfristig) −9.537
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten (kurzfristig) −27.254
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −110.311
AUSWEISÄNDERUNGEN ÜBRIGE VERBINDLICHKEITEN TAB: 029
teur 2016
Sonstige übrige Verbindlichkeiten (langfristig) 34.529
Sonstige übrige Verbindlichkeiten (kurzfristig) 602
Übrige Verbindlichkeiten 35.131
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den Vorjahren an. Daher kommt zukünftig ein neues, detaillierteres Schema für den Rückstellungsausweis zum
Einsatz. Die Vorjahresdarstellung ändert sich dadurch wie in nachfolgender Tabelle abgebildet:
Die Veränderungen in der Kategorie Sterbegelder und Jubiläen sind darauf zurückzuführen, dass Sterbegelder
neu in die sonstigen Rückstellungen aufgenommen wurden. Unter strukturelle Anpassungen sind in der Vergangen-
heit vor allem Risiken, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der Gemeinnützigkeit von Tochtergesell-
schaften stehen, abgebildet worden. Nach der diesjährigen Umstellung der Konzernbilanzstruktur werden hierunter
auch mögliche Belastungen aus Restrukturierungs- und Personalmaßnahmen zusammengefasst. Risiken aus
Vertragsverpflichtungen, Fördermittelrisiken und die übrigen Rückstellungen sind erstmalig Bestandteil der sons-
tigen Rückstellungen. In der Vergangenheit erfolgte der Ausweis für alle genannten Sachverhalte in den sonstigen
finanziellen Verbindlichkeiten.
2.6 SCHÄTZUNGEN UND ANNAHMEN, ERMESSENSENTSCHEIDUNGENBei der Erstellung des Konzernabschlusses werden vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen
und Annahmen getroffen, die sich auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen Erträge, Aufwendungen,
Vermögens werte und Schulden sowie die Angabe von Eventualschulden auswirken. Durch die mit diesen Annahmen
und Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten jedoch Ergebnisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu
erheblichen Anpassungen des Buchwertes der betroffenen Vermögenswerte und Schulden führen.
2.6.1 Schätzungen und AnnahmenSämtliche vom Konzern getroffenen Schätzungen und Annahmen werden fortlaufend überprüft, basierend auf
Erfahrungswerten und weiteren beeinflussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von
künftigen möglichen Ereignissen Berücksichtigung.
Die getroffenen Zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im Wesentlichen:
p Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts- oder Firmenwerte
p Annahmen bei Pensionsverpflichtungen
p Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen
p Schätzungen der Rückzahlungsforderungen der Kostenträger
p Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
p Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen
p Ausgleichsrisiken bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen
AUSWEISÄNDERUNGEN SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN TAB: 030
teur
sterbe-gelder und
Jubiläenstrukturelle anpass ungen
vertrags-ver pfl ich-
tungenförder-
mittel risikenübrige rück-
stellungen summe
Stand 1. Januar 2016 1.549 23.953 17.173 8.425 15.612 66.712
Inanspruchnahme 13 11.784 1.399 0 2.543 15.739
Auflösung 1 1.307 62 166 5.028 6.564
Zuführung 38 11.641 1.516 65 16.483 29.743
Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 0 0 0 185 185
Zinseffekt 5 0 617 189 32 843
Umgliederungen 0 0 0 0 0 0
Stand 31. Dezember 2016 1.578 22.503 17.845 8.513 24.741 75.180
AUSWEISÄNDERUNGEN IN DER KAPITALFLUSSRECHNUNG TAB: 031
teur 2016
Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen 4.461
Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden −4.461
Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 0
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Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von
Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäfts-
jahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein könnte,
werden im Folgenden erläutert.
2.6.1.1 Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts
Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies
erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts-
oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künf-
tigen Cashflows aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen
Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Weitere Einzelheiten hierzu sind in der
Anhangangabe 9 dargestellt.
2.6.1.2 Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich
Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler Schadensausgleich (KSA) für Schadens-
fälle, die vor dem Zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden Jahren
mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle, die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden
sind, belastet. Der Verlauf der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierenden Nachhaftungen
des Konzerns sind schwer abschätzbar. Die Rückstellungen wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der
Wahrscheinlichkeit von möglichen Schadensfällen gebildet. Weitere Einzelheiten hierzu sind in der Anhang-
angabe 0 dargestellt.
2.6.1.3 Nicht genehmigte Entgeltvereinbarungen
Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen Regelungen des Krankenhausfinanzierungs-
gesetzes sowie des Krankenhausentgeltgesetzes und der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären Kranken-
hausleistungen sind im Rahmen von vereinbarten Budgets der Höhe nach festgelegt. Bei Budgetmehr- bzw.
Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraums werden nach den gesetzlichen Regelungen die
sogenannten Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag ermittelt und umsatzwirksam bilanziert. Für das Geschäfts-
jahr 2017 waren bei den meisten Krankenhäusern des Sana Konzerns die Entgeltvereinbarungen nicht final
genehmigt. Vereinzelt sind auch Vorjahre noch nicht final vereinbart. In diesen Fällen erfolgt auf Basis von jeweils
aktuellen Einschätzungen der erwarteten Budgetabschlüsse die umsatzwirksame Berücksichtigung eventuell
bestehender Budgetrisiken.
2.6.1.4 Rückzahlungsforderungen der Kostenträger
Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauschalierten Entgelten
(sogenannte Diagnosis Related Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze.
Die Krankenkassen sind verpflichtet im Rahmen von standardisierten Stichproben oder bei Zweifeln an der Recht-
mäßigkeit der Abrechnung der erbrachten Leistungen in Bezug auf Voraussetzung, Art und Umfang die bereits
erfolgten Abrechnungen im Nachgang durch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) überprüfen
zu lassen. Die sich daraus ergebenden eventuellen Rückzahlungsforderungen der Kostenträger beeinflussen die
Höhe der realisierten Umsätze und werden durch geeignete standardisierte Schätzverfahren kalkuliert und bei
Bedarf angepasst. Im Rahmen dieser Berechnungsmethodik werden jeweils für das abgelaufene Geschäftsjahr
und Vorjahre die Anzahl der von den Kostenträgern angefragten Fälle und der erwartete Rückzahlungsbetrag pro
Fall geschätzt.
2.6.1.5 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die versicherungsmathematische Be-
wertung erfolgt auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungssätzen, erwarteten Erträgen aus Planvermögen,
künftigen Lohn- und Gehaltssteigerungen, Sterblichkeit und den künftigen Rentensteigerungen. Entsprechend
der langfristigen Ausrichtung dieser Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen Unsicherheiten. Weitere
Einzelheiten hierzu sind in der Anhangangabe 18 dargestellt.
97Geschäftsbericht 2017
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2.6.2 ErmessensentscheidungenBei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden hat das Management folgende Ermessensent-
scheidung getroffen, die die Beträge im Konzernabschluss wesentlich beeinflusst:
Einordnung der Leasingverträge in Finanzierungsleasing- und Operating-LeasingverträgeDer Konzern hat Miet- und Leasingverträge für Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung
sowie für medizinische Geräte abgeschlossen. Zudem bestehen Miet- und Erbbaurechtsverträge über Grundstücke
und Gebäude. Gemäß IAS 17 sind derartige Verträge als Finanzierungsleasing- oder Operating-Leasingverträge zu
klassifizieren. Für die Einordnung werden unter anderem die Barwerte der zukünftigen Leasingzahlungen mit dem
beizulegenden Zeitwert der Vermögenswerte sowie die Laufzeit des jeweiligen Leasing- oder Mietvertrages mit der
Nutzungsdauer des Leasinggegenstandes verglichen. Weitere Einzelheiten hierzu sind in Anhangangaben 8 und 22
dargestellt.
3 Unternehmenszusammenschlüsse
3.1 SANA DREIFALTIGKEITS-KRANKENHAUS KÖLN GMBHMit Wirkung zum 1. Januar 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Dreifaltigkeits-Kranken-
haus Köln GmbH (vormals Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln-Braunsfeld GmbH) erworben.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 5.475 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr bereits
TEUR 4.950 übertragen wurden.
Durch die Ausweitung des medizinischen Spektrums im Bereich der Sporttraumatologie und Orthopädie im Raum
Köln rechnet der Konzern mit Synergieeffekten durch die Einbindung der Gesellschaft in den Sana Konzern. Der aus
dem Unternehmenszusammenschluss resultierende Geschäfts- und Firmenwert spiegelt diese Erwartungen wider.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 57 im sonstigen betrieblichen
Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA DREIFALTIGKEITS-KRANKENHAUS KÖLN GMBH TAB: 032
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 15.572 −9.770 5.802
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.436 0 2.436
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 2.600 0 2.600
Übrige Vermögenswerte 507 −109 398
Latente Steuern 0 2.040 2.040
Schulden
Finanzschulden −10.228 0 −10.228
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −1.113 0 −1.113
Rückstellungen −2.188 −2.136 −4.324
Übrige Schulden −3.236 2 −3.234
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −5.623
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −5.475
Geschäfts- und Firmenwert −11.098
98 Sana Kliniken AG98 Sana Kliniken AG
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Januar bis 31. Dezember 2017 TEUR 19.919. Das Ergebnis für
den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −1.118 das Konzernergebnis 2017.
3.2 ROESER GMBHMit Wirkung zum 1. Juni 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Roeser GmbH erworben. Diese
ist alleinige Gesellschafterin der Roeser Medical GmbH sowie der Hospigate GmbH.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf
Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der noch andauernden Integration der
Roeser Unternehmensgruppe in den Sana Konzern können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende
Buchwerte sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen,
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Finanzschulden, Rückstellungen,
übrige Schulden und latente Steuern.
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 12.815 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr
bereits TEUR 7.883 übertragen wurden.
Durch die Übernahme der Roeser Unternehmensgruppe als Dienstleister für Logistik und Krankenhausversorgung
soll das Kerngeschäft des Sana Konzerns erweitert werden. Der Geschäfts- und Firmenwert aus dem Unternehmens-
erwerb repräsentiert die in Zukunft erwarteten konzernweiten Kosteneinsparungen im Bereich der Logistik und
Krankenhausversorgung.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 135 im sonstigen betrieb-
lichen Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaften betragen vom 1. Juni bis 31. Dezember 2017 TEUR 74.730. Das Ergebnis für
diesen Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −6.730 das Konzernergebnis 2017.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS ROESER GMBH TAB: 033
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 8.090 2.373 10.463
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 14.416 −445 13.971
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 18 0 18
Übrige Vermögenswerte 20.994 −958 20.036
Latente Steuern 0 4.825 4.825
Schulden
Finanzschulden −16.408 −16.076 −32.484
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −11.211 0 −11.211
Rückstellungen −6.446 −2.914 −9.360
Übrige Schulden −193 0 −193
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −3.935
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −12.815
Geschäfts- und Firmenwert −16.750
99Geschäftsbericht 2017
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3.3 MEDIZINISCHES VERSORGUNGSZENTRUM FÜR SPEZIALÄRZTLICHE VERSORGUNG PROFESSOR DR. FRIEDRICHS GMBH
Mit wirtschaftlicher Wirkung zum 1. Juli 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Medizinisches
Versorgungszentrum für spezialärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH erworben.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf
Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-
zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte
sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen, Rückstellungen und übrige Schulden.
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 289 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr bereits
TEUR 20 übertragen wurden.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Juli bis 31. Dezember 2017 TEUR 31. Das Ergebnis für den
Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR 153 das Konzernergebnis 2017.
3.4 DRK-KRANKENHAUS UND DRK-PFLEGEHEIM MIDDELBURGMit Wirkung zum 1. September 2017 wurden der Krankenhausbetrieb vom DRK-Krankenhaus Middelburg sowie
der angegliederte Pflegeheimbetrieb vom DRK-Pflegeheim Middelburg im Rahmen einer Firmenübernahme durch
Wirtschaftsgüterkauf (Asset Deal) erworben. Der Krankenhaus- und Pflegebetrieb wurde im Wesentlichen von der
Sana Kliniken Ostholstein GmbH übernommen. Dazugehörige Teilbetriebe aus dem therapeutischen und tertiären
Bereich wurden von den Gesellschaften Sana Therapeuten Ostholstein und Lübeck GmbH, Sana DGS pro.service
GmbH, Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Sana IT Services GmbH, Sana TGmed GmbH und Sana
Immobilien Service GmbH erworben.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS MEDIZINISCHES VERSORGUNGSZENTRUM FÜR SPEZIALÄRZTLICHE VERSORGUNG PROFESSOR DR. FRIEDRICHS GMBH TAB: 034
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 350 0 350
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 44 0 44
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1 0 1
Schulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −1 0 −1
Rückstellungen −65 0 −65
Übrige Schulden −363 0 −363
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −34
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −289
Geschäfts- und Firmenwert −323
100 Sana Kliniken AG100 Sana Kliniken AG
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf
Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-
zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte
sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen und übrige Schulden.
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 5.492 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig
übertragen wurden.
Der aus dem Unternehmenszusammenschluss entstandene Geschäfts- und Firmenwert reflektiert die erwarteten
Erlös- und Kosteneinsparungspotentiale insbesondere durch die Einbindung des Krankenhaus- und Pflegebetriebs
in den Sana Konzern.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 35 im sonstigen betrieblichen
Aufwand erfasst. Der Betrag verteilt sich auf die sieben am Erwerb beteiligten Sana Gesellschaften.
Die Umsatzerlöse des erworbenen Krankenhaus- und Pflegebetriebs betragen vom 1. September bis 31. De zem-
ber 2017 TEUR 5.857. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −431 das Konzernergebnis 2017.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS DRK-KRANKENHAUS UND DRK-PFLEGEHEIM MIDDELBURG TAB: 035
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 1.891 200 2.091
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.284 29 1.313
Übrige Vermögenswerte 814 0 814
Schulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −4 0 −4
Rückstellungen −1.481 0 −1.481
Übrige Schulden −141 0 −141
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 2.592
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −5.492
Geschäfts- und Firmenwert −2.900
101Geschäftsbericht 2017
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3.5 SANA GERIATRIEZENTRUM ZWENKAU GMBHMit Wirkung zum 1. Oktober 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Geriatriezentrum
Zwenkau GmbH (vormals HELIOS Geriatriezentren GmbH) erworben.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf
Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-
zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte
sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen und übrige Schulden.
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 7.431 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig
übertragen wurden.
Der aus dem Unternehmenszusammenschluss resultierende Geschäfts- und Firmenwert spiegelt die Erlös- und
Kosteneinsparungspotentiale im Rahmen von Synergieeffekten durch die Einbindung der Gesellschaft in den Sana
Konzern wider.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 40 im sonstigen betrieblichen
Aufwand der Sana Kliniken Leipziger Land GmbH erfasst.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Oktober bis 31. Dezember 2017 TEUR 1.454. Das Ergebnis für
den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR 138 das Konzernergebnis 2017.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA GERIATRIEZENTRUM ZWENKAU GMBH TAB: 036
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 371 0 371
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 586 6 592
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 3.750 0 3.750
Übrige Vermögenswerte 209 0 209
Schulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −54 0 −54
Rückstellungen −485 −37 −522
Übrige Schulden −3 3 0
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 4.346
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −7.431
Geschäfts- und Firmenwert −3.085
102 Sana Kliniken AG102 Sana Kliniken AG
3.6 SANA KLINIK DR. SCHREIBER GMBHMit Wirkung zum 1. November 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Klinik Dr. Schreiber
GmbH (vormals Klinik Dr. Schreiber GmbH) erworben.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte
unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf Basis
der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmenszusammen-
schlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte sind daher
im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen, übrige Schulden und latente Steuern.
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 4.200 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig
übertragen wurden.
Im September 2017 erfolgte die Integration der Gesellschaft in den Sana Gesundheitscampus am Standort München
Sendling, der als Kompetenzzentrum für orthopädische Chirurgie im Mai 2017 eröffnet wurde. Der aus dem Unter-
nehmens zusammenschluss entstandene Geschäfts- und Firmenwert steht im Zusammenhang mit den Erlös- und
Nutzenpotentialen, die durch die Erweiterung des Versorgungsangebotes erwartet werden.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 46 im sonstigen betrieblichen
Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. November bis 31. Dezember 2017 TEUR 2.585. Das Ergebnis
für den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −880 das Konzernergebnis 2017.
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA KLINIK DR. SCHREIBER GMBH TAB: 037
teurbisheriger buchwert
anpassungs-betrag
beizulegender zeitwert
zum erwerbs-zeitpunkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 42 281 323
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 574 0 574
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1.099 0 1.099
Übrige Vermögenswerte 1.034 0 1.034
Latente Steuern 0 346 346
Schulden
Finanzschulden 0 0 0
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −508 0 −508
Rückstellungen −4.367 33 −4.334
Übrige Schulden −7.183 0 −7.183
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −8.649
. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −4.200
Geschäfts- und Firmenwert −12.849
103Geschäftsbericht 2017
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3.7 WEITERFÜHRENDE ANGABEN ZU ERLÖSEN UND GEWINNEN ODER VERLUSTENAngaben zu den Erlösen und Gewinnen oder Verlusten aller während des Geschäftsjahres erworbenen Unternehmen,
als ob der Erwerbszeitpunkt am Anfang des Geschäftsjahres gewesen wäre, werden nicht gemacht. Obwohl der
Konzern alle zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Integration der übernommenen Finanzfunktionen in die Sana
Konzernfinanzstrukturen und -systeme aufgewendet hat, konnten die hierfür benötigten Informationen nicht zeitgerecht
ermittelt und notwendige Einschätzungen bis zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vollständig vorgenommen werden.
4 Auswirkungen von Beteiligungsänderungen
Durch die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH wurden im Januar 2015 100,0 % der Anteile und Stimmrechte
an der Sana Ambulante Medizin Management GmbH (vormals POLIKUM Holding GmbH) erworben. Im abgelau-
fenen Geschäftsjahr wurde mit dem Verkäufer der Anteile Einigkeit über eine nachträgliche und unter den sonstigen
betrieblichen Erträgen ausgewiesene Kaufpreisminderung in Höhe von TEUR 640 erzielt.
Im Oktober 2016 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbH
(vormals Agaplesion Bethesda Krankenhaus Stuttgart gGmbH) erworben. Da seit dem Erstansatz der Beteiligung
wertaufhellende Informationen über im Erwerbszeitpunkt bereits vorhandene Tatsachen bekannt geworden sind,
wurde der Buchwert der Anteile im Jahr 2017 um TEUR 530 angepasst. Dadurch erhöht sich der für die Gesellschaft
im Konzern bilanzierte Geschäfts- und Firmenwert auf TEUR 4.797 (Vj.: TEUR 4.267).
Im Februar 2017 hat die Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH alle Anteile an der MVZ Norderstedt GmbH erworben.
Verkäufer der Anteile war die ebenfalls zum Sana Konzern gehörende Regio Kliniken GmbH. Die Sana Kliniken AG
hält 100,0 % der Anteile an der Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH und 74,9 % an der Regio Kliniken GmbH. Daher
wurden bis zum Anteilsverkauf nicht beherrschende Anteile an der MVZ Norderstedt GmbH in Höhe von TEUR 6
bilanziert. Diese wurden erfolgsneutral in die Gewinn-rücklagen umgebucht. Die MVZ Norderstedt GmbH wurde
in Medizinisches Versorgungszentrum Sana Bad Wildbad GmbH umbenannt.
Im Juni 2017 hat die Krankenhaus Rummelsberg GmbH alle Anteile an der MVZ Elmshorn GmbH erworben. Verkäufer
der Anteile war wieder die Regio Kliniken GmbH. Da die Sana Kliniken AG 100,0 % der Anteile an der Kranken haus
Rummelsberg GmbH hält, wurden die bis zum Anteilsverkauf bilanzierten nicht beherrschenden Anteile an der MVZ
Elmshorn GmbH in Höhe von TEUR 6 erfolgsneutral in die Gewinnrücklagen umgebucht. Anschließend wurde die
MVZ Elmshorn GmbH in MVZ Rummelsberg GmbH umbenannt.
Im Juni 2017 hat die Sana Kliniken Ostholstein GmbH alle Anteile an der CoMedServ GmbH von der ebenfalls zum
Sana Konzern gehörenden Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH erworben. Die Gewinnbezugsrechte der Sana
Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH stehen zu 100,0 %, die der Sana Kliniken Ostholstein GmbH zu 94,8 % der
Sana Kliniken AG zu. Da im Verkaufszeitpunkt das Eigenkapital der CoMedServ GmbH im Wesentlichen dem
eingezahlten Stammkapital entsprach, hatte der Verkauf keine Auswirkungen auf den Gewinnanteil der nicht
beherrschenden Gesellschafter. Alle zukünftigen Ergebnisse der Gesellschaft werden zu 5,2 % in den nicht be-
herrschenden Anteilen ausgewiesen. Im Rahmen des Verkaufs wurde die CoMedServ GmbH in Sana Therapeuten
Ostholstein und Lübeck GmbH umbenannt.
104 Sana Kliniken AG104 Sana Kliniken AG
5 Betriebliche Erträge und Aufwendungen
5.1 UMSATZERLÖSEDie Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:
In den Erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den Erlösen aus Krankenhausleistungen die Erlöse aus Wahl-
leistungen, Erlöse aus Ambulanz sowie Nutzungsentgelte enthalten. Veränderungen von Schätzgrößen im
Zusammen hang mit nicht genehmigten Entgeltvereinbarungen und möglichen Rückzahlungsforderungen der
Kostenträger werden vollständig in den Erlösen aus Krankenhausbetrieb ausgewiesen.
Für die Zwecke der internen Steuerung werden alle Krankenhäuser Clustern zugeordnet. Der Cluster Groß umfasst
Häuser mit einem Jahresumsatz ab TEUR 50.001, Cluster Mittel Häuser mit einem Jahresumsatz ab TEUR 25.001
und Cluster Klein die verbleibenden Kliniken mit einem Jahresumsatz von bis zu TEUR 25.000.
Die sonstigen Umsatzerlöse enthalten neben den Umsätzen der Dienstleistungsgesellschaften auch die von Kranken-
häusern erbrachten Umsätze aus Hilfs- und Nebenbetrieben.
5.2 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE
Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen beinhalten Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von
TEUR 14.232 (Vj.: TEUR 15.749).
UMSATZERLÖSE TAB: 038
teur cluster 2017 2016
Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.275.201 2.168.786
davon: Groß 1.366.414 1.325.641
Mittel 339.233 326.722
Klein 153.958 134.474
Herzkreislauferkrankungen 172.657 172.833
Orthopädie 242.939 209.116
Altenheim- und Pflegeleistungen 34.230 48.147
Beschaffung und Logistik 119.569 46.761
Medizinische Versorgungszentren 58.793 55.536
Sonstige 82.155 84.926
Summe 2.569.948 2.404.156
SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE TAB: 039
teur 2017 2016
Vergütungen, Erstattungen und sonstige Erträge 46.112 52.915
Sonstige periodenfremde Erträge 31.756 24.332
Erträge aus Vermietung und Verpachtung 17.160 15.086
Aktivierte Eigenleistungen 2.323 1.773
Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand 1.966 1.771
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 1.174 1.030
Ertrag aus Entkonsolidierung 0 159
Sonstige betriebliche Erträge 100.491 97.066
105Geschäftsbericht 2017
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In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Herabsetzung von Einzelwertberichtigungen von
TEUR 2.751 (Vj.: TEUR 4.861) sowie Zahlungseingänge auf abgeschriebene Forderungen von TEUR 263
(Vj.: TEUR 175) enthalten.
Die Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand werden für laufende Betriebsaufwendungen gewährt. Im
Zusammenhang mit diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten Bedingungen oder sonstigen Unsicherheiten.
5.3 ERGEBNIS AUS ASSOZIIERTEN UNTERNEHMENDas Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:
5.4 PERSONALAUFWAND
5.5 SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN
ERGEBNIS AUS ASSOZIIERTEN UNTERNEHMEN TAB: 040
teur 2017 2016
Anteiliges Jahresergebnis 3.636 3.674
Abwertung der Beteiligung auf Fair Value −3.136 −2.944
500 730
ZUSAMMENSETZUNG PERSONALAUFWAND TAB: 041
teur 2017 2016
Löhne und Gehälter 1.295.267 1.219.518
Kosten der sozialen Sicherheit 208.169 195.353
Kosten der Altersversorgung 53.894 50.573
Aufwendungen für Beihilfen und Unterstützungen 267 247
Sonstige Personalaufwendungen 7.596 14.860
1.565.193 1.480.551
SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN TAB: 042
teur 2017 2016
Instandhaltungen 57.193 58.913
Verwaltungsbedarf 46.112 40.025
EDV-Aufwand 30.235 27.770
Versicherungen und Beiträge 25.824 24.376
Honorare und Prüfungskosten 18.166 17.113
Periodenfremde Aufwendungen 7.943 22.669
Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen 7.598 11.385
Abgaben und Gebühren 4.472 4.306
Aufwendungen für Ausbildungsstätten 1.951 1.572
Sonstige Steuern 635 741
Sonstige ordentliche Aufwendungen 41.719 46.328
241.848 255.198
106 Sana Kliniken AG106 Sana Kliniken AG
5.6 FINANZERTRÄGEDie Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Anlagegeschäften.
5.7 FINANZAUFWENDUNGEN
6 Ertragsteuern
Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäftsjahre 2017 und 2016 setzen sich wie
folgt zusammen:
FINANZAUFWENDUNGEN TAB: 043
teur 2017 2016
Zinsen Kreditinstitute und andere Zinsen 7.410 8.755
Schuldzinsen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 2.360 2.214
Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen 1.863 1.882
Aufwand aus Auf- o. Abzinsung 1.202 2.224
Zinsaufwand aus Steuernachforderungen 760 1.638
13.595 16.713
BESTANDTEILE DES ERTRAGSTEUERAUFWANDS TAB: 044
teur 2017 2016
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Tatsächliche Ertragsteuern
Tatsächlicher Ertragsteueraufwand −26.910 −27.938
Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern −5.158 −6.756
Latente Ertragsteuern
Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen −1.382 3.997
Veränderung von latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge 330 −690
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand −33.120 −31.387
Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden
Steueraufwand / -ertrag aus versicherungsmathematischen Gewinnen / Verlusten −13 277
Steueraufwand / -ertrag aus Netto-Gewinn / -Verlust aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows −614 44
Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand / -ertrag −627 321
107Geschäftsbericht 2017
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Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Perioden-
ergebnis und dem anzuwendenden Steuersatz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2017 und 2016 setzt sich
wie folgt zusammen:
Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2017 15,0 % (Vj.: 15,0 %)
zzgl. eines Solidaritätszuschlages von 5,5 % (Vj.: 5,5 %). Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert bei
verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften und Medizinischen Versorgungszentren eine Steuerbelastung von
30,0 % (Vj.: 30,0 %). Einzelne Unternehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.
Latente ErtragsteuernIm Geschäftsjahr wurden von den aktivierten latenten Steuern aus steuerlichen Verlustvorträgen aus Vorjahren
TEUR 881 (Vj.: TEUR 860) realisiert. In Deutschland können steuerliche Gewinne jährlich bis zu einem Betrag in Höhe
von EUR 1,0 Mio. in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60,0 % mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.
Steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente Steuer angesetzt wurde, bestehen in Höhe von EUR 93,0 Mio.
(Vj.: EUR 62,0 Mio.), die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem Ergebnis der
Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertrags-
erwartungen der betroffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden im Geschäftsjahr latente Steuer-
erstattungsansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren in Höhe von TEUR 891 (Vj.: TEUR 1.050) aktiviert.
Zum 31. Dezember 2017 waren wie im Vorjahr keine latenten Ertragsteuerschulden für Steuern auf nicht abgeführte
Gewinne von Tochterunternehmen oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:
p der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner
Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet werden;
p die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, sodass die Gewinne der assoziierten
Unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn dieser – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.
ÜBERLEITUNGSRECHNUNG ERTRAGSTEUERAUFWAND TAB: 045
teur 2017 2016
Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462
Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %)(Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag) −20.326 −19.221
Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften) −8.043 −7.485
Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften 1.724 1.477
Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung, Ergebnis assoziierter Unternehmen und Überschuss bei Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen (steuerfreie Erträge)
davon aus assoziierten Unternehmen TEUR −106 (Vj.: TEUR 116) −106 116
Periodenfremde Steueraufwendungen −3.528 −3.469
Nichtansatz von latenten Steuern −5.143 −2.943
Ansatz von latenten Steuern auf bereits im Vorjahr bestehende Verlustvorträge 890 1.050
Nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge 9 16
Nicht abzugsfähige Aufwendungen −156 −1.219
Sonstige Abweichungen 1.559 291
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Steuersatz von 26,0 % (Vj.: 26,0 %) −33.120 −31.387
108 Sana Kliniken AG108 Sana Kliniken AG
Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:
Auf die nicht ausgeschütteten Gewinne bestehen nicht bilanzierte Ertragsteuerlatenzen aus der Ausschüttungs-
belastung in Höhe von TEUR 5.252 (Vj.: TEUR 4.730).
Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken AG an die Anteilseigner ergeben sich keine ertrag-
steuerlichen Konsequenzen.
7 Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden
ZUSAMMENSETZUNG LATENTE ERTRAGSSTEUERN TAB: 046
teur
konzern-bilanzerfolgsneutrale
veränderungenkonzern-gewinn- und
verlustrechnung
2017 2016 1.1.2016 2017 2016 2017 2016
Latente Ertrag-steuerschulden
Langfristige Vermögenswerte −23.103 −23.601 −25.542 0 −484 498 2.425
Kurzfristige Vermögenswerte −197 278 427 −1.453 −27 978 −122
Schulden −2.726 −2.744 −2.029 0 −4 18 −711
Zinssicherung −16 0 0 −22 0 6 0
−26.042 −26.067 −27.144 −1.475 −515 1.500 1.592
Saldierung 15.788 14.971 14.797 0 0 817 174
−10.254 −11.096 −12.347 −1.475 −515 2.317 1.766
Latente Ertrag-steueransprüche
Langfristige Vermögenswerte 9.037 5.520 6.455 3.213 41 304 −976
Kurzfristige Vermögenswerte 1.203 1.281 618 20 0 −98 663
Schulden 23.810 21.418 18.346 5.480 430 −3.088 2.642
Steuerliche Verlustvorträge 2.330 2.000 2.690 0 0 330 −690
Zinssicherung 597 1.250 1.129 −653 45 0 76
36.977 31.469 29.238 8.060 516 −2.552 1.715
Saldierung −15.788 −14.971 −14.797 0 0 −817 −174
21.189 16.498 14.441 8.060 516 −3.369 1.541
Latenter Ertragsteuer- aufwand/-ertrag −1.052 3.307
GEZAHLTE UND VORGESCHLAGENE DIVIDENDEN TAB: 047
teur 2017 2016
Während des Geschäftsjahres ausgeschüttet Dividende pro Aktie: 10,00 Cent (Vj.: 9,00 Cent) 28.000 25.200
Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagen Dividende pro Aktie: 10,00 Cent (Vj.: 10,00 Cent) 28.000 28.000
109Geschäftsbericht 2017
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8 Sachanlagen
Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von TEUR 377.188 (Vj.: TEUR 379.703). Die Förder-
quote für die im Konzern getätigten Investitionen beträgt 27,9 % (Vj.: 31,2 %).
Die geleasten Vermögenswerte, die Sana entsprechend IAS 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum
31. Dezember 2017 TEUR 30.789 (Vj.: TEUR 26.035). Dies entspricht 3,34 % des Nettobuchwerts der Sachanlagen
(Vj.: 2,96 %). Von den geleasten Vermögenswerten entfallen TEUR 30.187 (Vj.: TEUR 25.225) auf Grundstücke und
Gebäude, TEUR 563 (Vj.: TEUR 578) auf Technische Anlagen sowie TEUR 39 (Vj.: TEUR 232) auf Einrichtungs- und
Ausstattungsgegenstände.
Im Geschäftsjahr wurden außerplanmäßige Abschreibungen auf Betriebsbauten eines Standorts (Vj.: zwei Stand-
orte) in Höhe von TEUR 6.103 (Vj.: TEUR 8.930) vorgenommen, da deren Werthaltigkeit nicht mehr ausreichend
gegeben ist.
SPIEGEL SACHANLAGEN GESCHÄFTSJAHR TAB: 048
teur
grund stücke, grund stücks-
gleiche rechte und bauten ein-
schliess lich der bauten
auf fremden grund stücken
technische anlagen
betriebs- und
ge schäfts-aus stattung
anzahlun-gen und an-
lagen im bau – betriebs-
bauten
anzahlun-gen und
anlagen im bau – tech-
nische anlagen
anzahlun-gen und
anlagen im bau –
betriebs- und
geschäfts-aus stattung summe
31. Dezember 2017
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2017 955.206 128.789 322.523 88.199 3.190 1.390 1.499.297
Zugänge aus Erstkonsolidierung 10.850 371 3.370 2.636 192 0 17.419
Zugänge 22.430 6.173 25.112 53.387 3.797 1.031 111.930
Abgänge 4.188 207 8.798 5.121 23 112 18.449
Umgliederungen 34.495 15.731 8.261 −56.014 −2.728 −530 −785
Stand 31. Dezember 2017 1.018.793 150.857 350.468 83.087 4.428 1.779 1.609.412
Kumulierte Abschreibungen und Wert minderungen
Stand 1. Januar 2017 316.998 78.180 225.586 0 17 0 620.781
Zugänge 40.590 8.600 27.332 1.203 0 0 77.725
Abgänge 1.325 181 8.195 0 0 0 9.701
Umgliederungen −10 17 10 0 −17 0 0
Stand 31. Dezember 2017 356.253 86.616 244.733 1.203 0 0 688.805
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2017 638.208 50.609 96.937 88.199 3.173 1.390 878.516
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2017 662.540 64.241 105.735 81.884 4.428 1.779 920.607
110 Sana Kliniken AG110 Sana Kliniken AG
Im Geschäftsjahr wurden Eigenleistungen in Höhe von TEUR 2.323 (Vj.: TEUR 1.773) sowie Zinsaufwendungen mit
einem Finanzierungskostensatz von 3,5 % (Vj.: 4,0 %) in Höhe von insgesamt TEUR 1.173 (Vj.: TEUR 984) aktiviert.
Aktivierte Zinsaufwendungen entfallen ausschließlich auf Betriebsbauten.
Der Gesamtbuchwert des zur Sicherung von Bankdarlehen mit Grundpfandrechten belasteten Grundvermögens
beträgt TEUR 63.467 (Vj.: TEUR 54.269).
Im Geschäftsjahr wurden Entschädigungsbeträge für wertgeminderte oder untergegangene Sachanlagen in Höhe
von TEUR 830 (Vj.: TEUR 0) vereinnahmt.
SPIEGEL SACHANLAGEN VORJAHR TAB: 049
teur
grund stücke, grund stücks-
gleiche rechte und bauten ein-
schliess lich der bauten
auf fremden grund stücken
technische anlagen
betriebs- und ge-
schäfts aus-stattung
anzahlungen und anlagen
im bau – betriebs-
bauten
anzahlun-gen und
anlagen im bau – tech-
nische anlagen
anzahlungen und anlagen
im bau – betriebs-
und geschäfts-
aus stattung summe
31. Dezember 2016
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2016 945.696 129.326 302.826 50.421 4.589 1.031 1.433.889
Zugänge aus Erstkonsolidierung 3.555 81 781 0 0 0 4.417
Zugänge 13.355 2.358 21.186 55.964 3.083 1.225 97.171
Abgänge 17.796 5.432 6.590 4.037 1.613 305 35.773
Abgänge aus Entkonsolidierung 0 0 127 0 0 0 127
Umgliederungen 10.396 2.456 4.447 −14.149 −2.869 −561 −280
Stand 31. Dezember 2016 955.206 128.789 322.523 88.199 3.190 1.390 1.499.297
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Stand 1. Januar 2016 284.901 72.642 204.995 0 0 0 562.538
Zugänge 42.608 8.008 26.306 0 17 0 76.939
Abgänge 10.338 2.470 5.798 0 0 0 18.606
Abgänge aus Entkonsolidierung 0 0 90 0 0 0 90
Umgliederungen −173 0 173 0 0 0 0
Stand 31. Dezember 2016 316.998 78.180 225.586 0 17 0 620.781
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2016 660.795 56.684 97.831 50.421 4.589 1.031 871.351
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2016 638.208 50.609 96.937 88.199 3.173 1.390 878.516
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9 Immaterielle Vermögenswerte
SPIEGEL IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE GESCHÄFTSJAHR TAB: 050
teurpatente und
lizenzengeschäfts- oder
firmenwert praxiswerte
geleistete anzahlungen immaterielle
vermögenswerte summe
31. Dezember 2017
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2017 66.800 313.953 13.531 2.923 397.207
Zugänge aus Erstkonsolidierung 1.072 47.005 0 378 48.455
Zugänge 6.393 530 445 1.744 9.112
Abgänge 391 0 348 214 953
Umgliederungen 2.607 0 0 −1.822 785
Stand 31. Dezember 2017 76.481 361.488 13.628 3.009 454.606
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Stand 1. Januar 2017 50.335 0 495 369 51.199
Zugänge 7.877 0 0 0 7.877
Abgänge 378 0 0 0 378
Stand 31. Dezember 2017 57.834 0 495 369 58.698
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2017 16.465 313.953 13.036 2.554 346.008
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2017 18.647 361.488 13.133 2.640 395.908
112 Sana Kliniken AG112 Sana Kliniken AG
Geschäfts- oder FirmenwertGeschäftswerte unterliegen einem jährlichen Wertminderungstest für ihre jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden
Einheiten. Diese Impairment-Tests werden jährlich nach Beendigung der 3-Jahres-Planung im Oktober / November
durchgeführt. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse und gesetzlichen Rahmenbedingungen zur
Validierung der Wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum Jahresende. Abweichungen haben
sich für das Geschäftsjahr 2017 nicht ergeben.
Im Rahmen der Wertminderungstests wird der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit mit dem erziel-
baren Betrag der Einheit verglichen. Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem
Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Im
Geschäfts jahr 2017 lagen alle Nutzungswerte der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten über den beizulegenden
Werten.
Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten Discounted-Cashflow-Verfahrens ermittelt.
Der betreffende Barwert wird dabei auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung einer ewigen Rente
und eines Wachstumsabschlages von 1,0 % (Vj.: 1,0 %) berechnet. Der Abzinsungssatz beträgt im Geschäftsjahr
2017 einheitlich 4,3 % (Vj.: 4,0 %).
Die 3-Jahres-Planung ist ein grundlegender Bestandteil der Unternehmensplanung und spiegelt die Erwartungen
der Geschäftsführungen, die nicht wesentlich von externen Marktdaten abweichen, entsprechend den gesetzlichen
Rahmenbedingungen jeder Einheit wider. Der wesentliche Fokus der Mehrjahresplanung liegt hierbei auf den
Leistungs- bzw. Erlös-, Cashflow- und Investitionsplanungen. Dabei sind zentral vom Management vorgegebene
makroökonomische Planungsprämissen, die auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaftlichen und markt-
spezifischen Entwicklungen und Rahmenbedingungen sowie der Beurteilung deren zukünftiger Weiterentwicklung
SPIEGEL IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE VORJAHR TAB: 051
teurpatente und
lizenzengeschäfts- oder
firmenwert praxiswerte
geleistete anzahlungen immaterielle
vermögenswerte summe
31. Dezember 2016
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2016 61.565 309.686 12.287 1.957 385.495
Zugänge aus Erstkonsolidierung 37 4.267 0 0 4.304
Zugänge 4.796 0 1.244 2.290 8.330
Abgänge 1.179 0 0 9 1.188
Abgänge aus Entkonsolidierung 14 0 0 0 14
Umgliederungen 1.595 0 0 −1.315 280
Stand 31. Dezember 2016 66.800 313.953 13.531 2.923 397.207
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Stand 1. Januar 2016 43.355 0 486 369 44.210
Zugänge 8.085 0 9 0 8.094
Abgänge 1.094 0 0 0 1.094
Abgänge aus Entkonsolidierung 11 0 0 0 11
Stand 31. Dezember 2016 50.335 0 495 369 51.199
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2016 18.210 309.686 11.801 1.588 341.285
Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2016 16.465 313.953 13.036 2.554 346.008
113Geschäftsbericht 2017
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basieren, verbindlich vorgegeben und durch die Einrichtungen des Konzerns zu berücksichtigen. Für die Leistungs-
und Erlösplanung werden die jeweiligen Landesbasisfallwerte zentral ermittelt und für jedes Bundesland vorge-
geben. Die zur Kostenentwicklung getroffenen Annahmen orientieren sich an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit
der Einrichtungen und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den Investitionen werden die anstehenden
Ersatzbeschaffungen unter Einbeziehung der konzerneigenen Spezialisten für Gebäude- und Medizintechnik hoch-
gerechnet. Bei neuen Gesellschaften erfolgt die sukzessive Umsetzung der Sana-Standards bei der Infrastruktur,
die sich zum Teil aus kaufvertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.
Im Folgenden die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten mit den signifikantesten Geschäfts- und Firmenwerten
im Vergleich zum Gesamtbuchwert:
Der Geschäfts- und Firmenwert der Kliniken Leipziger Land GmbH erhöht sich um den positiven Unterschieds-
betrag, der im Rahmen des diesjährigen Erwerbs der Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH entstanden ist. Beide
Gesellschaften sind Teil einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Die ebenfalls in diesem Geschäftsjahr erwor-
bene Medizinisches Versorgungszentrum für spezialärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH ist mit
ihrem Geschäfts- und Firmenwert in der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Klinikum Duisburg GmbH aufgegan-
gen, wodurch sich auch dessen Geschäfts- und Firmenwert entsprechend erhöht. Einzelheiten zu den Unternehmens-
erwerben des Geschäftsjahres sind in der Anhangangabe 3 dargestellt.
Im Rahmen einer durchgeführten Sensitivitätsanalyse der Geschäfts- und Firmenwerte hätten sich bei Verände-
rungen des Diskontierungssatzes von 4,3 % bzw. des Cashflows der ewigen Rente nachstehende Impairment-
Auswirkungen ergeben:
Für die anderen Geschäfts- und Firmenwerte gibt es keine realistische für möglich gehaltene Änderung einer
wesentlichen Annahme, die zu einer Abwertung führen würde.
SIGNIFIKANTESTE GESCHÄFTS- UND FIRMENWERTE TAB: 052
teur 2017 2016
Kliniken Leipziger Land GmbH 92.518 89.433
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 47.367 47.367
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH 39.920 39.920
Regio Kliniken GmbH 29.739 29.739
Herzzentrum Dresden GmbH-Universitätsklinik Dresden 28.013 28.013
Klinikum Duisburg GmbH 19.124 18.801
Übrige Geschäfts- und Firmenwerte 104.807 60.680
361.488 313.953
SENSITIVITÄTSANALYSE TAB: 053
teur
unterschied zwischen
nutzwert und buchwert
impairment ab erhöhung des
diskontierungs-zinssatzes um
(in %-punkten)cashflow der ewigen rente
impairment ab verminderung
des cashflows der ewigen
rente um
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH 22.679 1,1 3.182 855
Regio Kliniken GmbH 50.244 1,4 7.970 2.529
Sana Kliniken Lübeck GmbH 46.119 3,2 3.494 1.834
114 Sana Kliniken AG114 Sana Kliniken AG
10 Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen
Der Konzern hält zum Bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeyn-
hausen mbH, Bad Oeynhausen (50,0 %), der Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg
(26,0 %), sowie an der Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH, Eutin (47,4 %), die nach der
Equity- Methode bilanziert werden.
Betreffend der erworbenen Stimmrechte verweisen wir auf unsere Erläuterungen in Abschnitt 28. Bei den sonstigen
Beteiligungen über 20 %, die nicht nach der Equity-Methode bilanziert werden, wird kein maßgeblicher Einfluss
ausgeübt, da die jeweilige Gesellschaft nur für einzelne Krankenhäuser bzw. in abgegrenzten Regionen eine lokale
Bedeutung hat und die Geschäftsbeziehungen für den Konzern insgesamt nicht wesentlich sind.
Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen über die nach der Equity-Methode bilan-
zierten Beteiligungen:
Der Unterschied zwischen dem anteiligen Netto-Reinvermögen und dem Buchwert der Beteiligungen beruht auf
der Abwertung der Beteiligung an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH auf den Fair Value.
Durch den Status der Gemeinnützigkeit können die mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen an den Kranken-
hausgesellschaften keine Gewinnausschüttungen vornehmen.
Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten Unternehmen.
NACH DER EQUITY-METHODE BILANZIERTE FINANZANLAGEN TAB: 054
teur 2017 2016
Kurzfristige Vermögenswerte 75.656 70.633
Langfristige Vermögenswerte 41.653 43.765
Bilanzsumme 117.309 114.398
Kurzfristige Schulden 25.448 25.309
Langfristige Schulden 28.443 28.244
Summe Schulden 53.891 53.553
Anteiliges Netto-Reinvermögen 63.418 60.845
Erlöse und Jahresergebnisse der assoziierten Unternehmen gesamt:
Erlöse 305.256 307.641
Jahresergebnisse 8.191 8.695
Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten Unternehmen:
Erlöse 137.421 138.615
Jahresergebnisse 3.636 3.674
Buchwert der Beteiligungen 26.080 26.750
115Geschäftsbericht 2017
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11 Andere finanzielle Vermögenswerte
Die Veränderung der Wertpapiere setzt sich im Geschäftsjahr aus Abgängen in Höhe von TEUR 29.980
(Vj.: TEUR 29.983), Zugängen in Höhe von TEUR 82.766 (Vj.: TEUR 14.998) und einer Wertveränderung in Höhe
von TEUR −84 (Vj.: TEUR 31) zusammen.
12 Übrige Vermögenswerte
13 Vorräte
Die unfertigen Leistungen betreffen Behandlungsleistungen an Patienten, deren Behandlung zum Bilanzstichtag
noch nicht abgeschlossen war. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana
Konzerns. Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.
ANDERE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE TAB: 055
teur 2017 2016
Langfristige finanzielle Vermögenswerte
Beteiligungen 2.653 2.552
Ausleihungen 202 2.188
Derivative Finanzinstrumente 586 0
Sonstige langfristige Forderungen 453 33
Langfristige Kautionen 63 65
3.957 4.838
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte
Wertpapiere 85.280 32.578
85.280 32.578
ÜBRIGE VERMÖGENSWERTE TAB: 056
teur 2017 2016
Langfristige übrige Vermögenswerte
Rechnungsabgrenzung 1.711 2.233
1.711 2.233
Kurzfristige übrige Vermögenswerte
Forderungen gegen Finanzbehörden 1.303 440
Rechnungsabgrenzung 5.490 5.151
6.793 5.591
VORRÄTE TAB: 057
teur 2017 2016
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 42.259 40.671
Unfertige Leistungen 24.946 26.169
Waren 10.916 973
78.121 67.813
116 Sana Kliniken AG116 Sana Kliniken AG
14 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)
Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesentlichen Krankenhausentgeltgesetz und
Bundespflegesatzverordnung) enthalten unbestrittene Forderungen, bei denen die Abwicklung bevorsteht.
In den anderen sonstigen Forderungen sind Forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forder-
ungen enthalten. Davon waren zum Abschlussstichtag TEUR 2.877 (Vj.: TEUR 4.655) überfällig. Nicht wertberichtigt
und bis zu einem Monat überfällig waren TEUR 587 (Vj.: TEUR 1.256), von den Forderungen, die über einen Monat
überfällig waren, sind TEUR 805 (Vj.: TEUR 2.165) nicht wertberichtigt. Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen
auf sonstige Forderungen in Höhe von TEUR 31 (Vj.: TEUR 2) aufgelöst. Insgesamt sind in den anderen sonstigen
Forderungen zum Abschlussstichtag TEUR 3.172 (Vj.: TEUR 2.921) Wertberichtigungen enthalten.
Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen entwickelten sich wie folgt:
FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FORDERUNGEN TAB: 058
teur 2017 2016
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 336.445 293.481
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 46.992 26.577
Forderungen an Gesellschafter 7.894 3.478
Andere sonstige Forderungen 19.232 14.639
410.563 338.175
WERTBERICHTIGUNGEN TAB: 059
teur 2017 2016
Stand 1. Januar 50.190 37.527
Verbrauch 5.059 8.682
Auflösungen 2.979 4.485
Abgang durch Entkonsolidierung 0 9
Zuführungen 13.471 25.839
Stand 31. Dezember 55.623 50.190
117Geschäftsbericht 2017
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Darstellung der in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthaltenen Kreditrisiken:
Für die nicht wertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen liegen zum Abschlussstichtag keine
Anzeichen eines Wertberichtigungsbedarfs vor.
Im Geschäftsjahr wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von TEUR 1.771 (Vj.: TEUR 936)
aufwandswirksam ausgebucht. Dementgegen stehen Zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen Forderungen
in Höhe von TEUR 263 (Vj.: TEUR 175) und Zinserträge aus Forderungen in Höhe von TEUR 94 (Vj.: TEUR 90).
15 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Täglich fällige Guthaben bei Kreditinstituten werden aufgrund des aktuellen Marktzinsniveaus nicht verzinst. Kurzfristige
Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume und werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen verzinst. Die kurz-
fristigen Einlagen unterliegen keinen Wertschwankungen und stellen jederzeit verfügbare Zahlungsmittel dar.
Zum 31. Dezember 2017 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kontokorrentkreditlinien in Höhe
von TEUR 35.818 (Vj.: TEUR 33.940) sowie eine nicht in Anspruch genommene syndizierte Kreditfazilität von
TEUR 120.000. Die Inanspruchnahme der Kontokorrentkreditlinie betrifft ausschließlich Avale.
Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 33.915 (Vj.: TEUR 30.453) auf die Konzerngesellschaften, die auf abseh-
bare Zeit gemeinnützig sind. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit
dieser Zahlungsmittel eingeschränkt.
ENTHALTENE KREDITRISIKEN TAB: 060
teur 2017 2016
Zum Abschlussstichtag weder überfällig noch wertberichtigt 270.655 235.633
Zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt und in den folgenden Zeitbändern überfällig
weniger als 30 Tage 17.428 18.259
zwischen 30 und 60 Tagen 5.445 5.205
zwischen 61 und 90 Tagen 3.609 3.148
zwischen 91 und 180 Tagen 5.327 5.674
mehr als 180 Tage 0 0
31.809 32.286
Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 89.604 75.752
darauf entfallende Wertberichtigungen 55.623 50.190
Buchwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 336.445 293.481
ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE TAB: 061
teur 2017 2016
Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand 112.743 100.829
Kurzfristige Einlagen 87.437 113.844
200.180 214.673
118 Sana Kliniken AG118 Sana Kliniken AG
16 Eigenkapital
Das Grundkapital setzt sich aus 280.000.000 auf den Inhaber lautende Stückaktien ohne Nennwert zusammen,
daraus ergibt sich ein rechnerischer Nennwert von EUR 1,00 pro Stückaktie.
Im Berichtsjahr wurde kein Betrag (Vj.: TEUR 1.886) aus dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres gemäß § 150
AktG in die gesetzliche Rücklage eingestellt, da diese zusammen mit der Kapitalrücklage in Höhe von TEUR 19.173
bereits den zehnten Teil des Grundkapitals erreicht hat. Die Satzung der Sana Kliniken AG sieht keinen ab-
weichenden höheren Betrag vor.
Von der Gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten Gewinnen entstanden ist, entfallen insgesamt
TEUR 34.919 (Vj.: TEUR 32.750) auf langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. Durch den Status
der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses Teils der Gewinnrücklage eingeschränkt.
In den sonstigen Rücklagen ist in Summe ein unrealisierter Verlust aufgrund der zur Zinssicherung eingesetzten
und zu Zeitwerten bewerteten Zinsswaps und Zinscaps mit TEUR −1.250 (Vj.: TEUR 2.741) enthalten. Im Geschäfts-
jahr wurden vor Steuern TEUR 2.162 (Vj.: TEUR 2.267) in die Gewinn- und Verlustrechnung umgebucht und ein
Verlust vor Steuern von TEUR 31 (Vj.: TEUR 2.418) erfolgsneutral zugeführt. Aus Zinssicherungsgeschäften ergibt
sich damit ein Saldo nach Steuern von TEUR 1.491 (Vj.: TEUR −106).
Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 4. Juni 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des
Aufsichtsrats das Grundkapital in Höhe von bis zu TEUR 100.000 zu erhöhen. Im November 2017 hat der Vorstand
beschlossen, die Kapitalerhöhung aus genehmigtem Kapital in Höhe von bis zu TEUR 100.000 durchzuführen. Der
Aufsichtsrat hat der Kapitalerhöhung zugestimmt. Die entsprechende Anmeldung der Durchführung der Kapital-
erhöhung ist für Ende März 2018 vorgesehen.
17 Finanzschulden
FINANZSCHULDEN TAB: 062
teur 2017 2016
Langfristige Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten / Schuldverschreibungen 515.617 344.631
Sonstige Finanzschulden
Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 46.578 34.730
Gesellschafterdarlehen 53.334 53.896
99.912 88.626
615.529 433.257
Kurzfristige Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten 26.532 91.803
Sonstige Finanzschulden
Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 3.962 3.315
Gesellschafterdarlehen 688 690
Andere verzinsliche Darlehen 6 6
4.656 4.011
31.188 95.814
Summe Finanzschulden 646.717 529.071
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In den Bankverbindlichkeiten in Höhe von insgesamt TEUR 542.149 (Vj.: TEUR 436.434) sind TEUR 251.000
(Vj.: TEUR 300.000) variabel verzinste Inanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einer Tranche des in 2014
platzierten Schuldscheindarlehens in Höhe von TEUR 71.000 sowie zwei Tranchen über insgesamt TEUR 180.000
des Ende 2017 neu platzierten Schuldscheindarlehens. Diese Verbindlichkeiten sind nicht grundpfandrechtlich
be sichert. Die daraus entstehenden Zinsrisiken sind durch Zinsderivate in Höhe von TEUR 147.000 abgesichert.
Bei den variabel verzinslichen Finanzschulden entspricht der Buchwert dem beizulegenden Zeitwert.
Von den Bankverbindlichkeiten entfallen TEUR 33.471 (Vj.: TEUR 33.507) auf nach dem Krankenhausfinanzierungs-
gesetz geförderte Darlehen.
Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana-Konzern langfristig zur Verfügung, dies ist u. a. mit der im Geschäfts-
jahr 2013, teilweise vorzeitigen, Verlängerung in Höhe von TEUR 34.000 bis 2022 respektive 2023 unterlegt.
Die zahlungswirksame Veränderung der Finanzschulden ohne die Veränderung der Schulden aus Finanzierungslea-
singverhältnissen in Höhe von TEUR 74.259 setzt sich aus Zahlungseingängen aus der Aufnahme von Darlehen in Höhe
von TEUR 350.000 sowie Zahlungsausgängen für die Tilgung von Darlehen in Höhe von TEUR −275.741 zusammen.
Die Vergabe geförderter Darlehen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz ist stets zweckgebunden und erfolgt
zur Deckung von Investitionskosten. Die darauf erfolgenden Tilgungen werden von der Förderbehörde regelmäßig
direkt an die jeweilige Bank überwiesen.
ENTWICKLUNG DER FINANZSCHULDEN TAB: 063
teur
bank ver-bindlichkeiten /
schuldver-schreibungen
gesell-schafter-darlehen
andere verzinsliche
darlehenzwischen-
summe
schulden aus finanz ierungs-
leasing ver-hält nissen summe
Stand 1. Januar 2017 436.434 54.586 6 491.026 38.045 529.071
Veränderung geförderter Darlehen −36 0 0 −36 0 −36
Zugänge aus Erstkonsolidierung 19.108 4.873 7.351 31.332 16.410 47.742
Veränderung abgegrenz-ter Zinsen −513 0 0 −513 0 −513
Sonstige Veränderungen 184 −75 0 109 0 109
Zahlungsunwirksame Veränderung 18.779 4.798 7.351 30.928 16.410 47.338
Zahlungswirksame Veränderung aus Finanzierungstätigkeit 86.972 −5.362 −7.351 74.259 −3.915 70.344
Stand 31. Dezember 2017 542.149 54.022 6 596.177 50.540 646.717
120 Sana Kliniken AG120 Sana Kliniken AG
18 Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Konzern hat in sechs Krankenhäusern, zwei Dienstleistungsunternehmen sowie in der Sana Holding leistungs-
orientierte Pensionspläne für Mitarbeiter aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare
Zusagen auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften,
Ruhegeldordnungen sowie Betriebsvereinbarungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung
des Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt der Mitarbeiter ab.
Die Finanzierung der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versiche-
rungsmathematischer Berechnungen.
Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder
(VBL) oder öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leistungen. Im
Geschäftsjahr wurden Beitragszahlungen an die VBL und ZVK in Höhe von TEUR 52.010 (Vj.: TEUR 50.155) und
sonstige beitragsorientierte Leistungen in Höhe von TEUR 2.662 (Vj.: TEUR 3.082) erfolgswirksam erfasst. Die
Arbeit geberbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung betragen im Geschäftsjahr TEUR 90.827 (Vj.: TEUR 86.925).
18.1 SCHULDEN AUS LEISTUNGSORIENTIERTEN VERPFLICHTUNGENIn den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten
Aufwendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-Bilanz für die jeweiligen
Pläne angesetzten Beträge dargestellt.
Die Entwicklung des Barwertes der Leistungsverpflichtung stellt sich wie folgt dar:
Die versicherungsmathematischen Verluste des Geschäftsjahres resultieren aus erfahrungsbedingten Anpassungen
und Veränderungen von finanziellen Annahmen. Sie betreffen zum Beispiel tatsächlich frühere oder spätere Renten-
eintritte als dies ursprünglich angenommen wurde oder Sterbefälle von Anspruchsberechtigten.
Die durchschnittliche Laufzeit der Leistungsverpflichtungen beträgt 7 Jahre.
Die leistungsorientierte Verpflichtung wird zu ca. 13 % (Vj.: 14 %) mit Planvermögen finanziert. Das Planvermögen
besteht aus Kapitallebensversicherungen mit Kapital- bzw. Rentengarantien. Die Lebensversicherungsgesellschaft
legt das Kapital zu einem überwiegenden Anteil in festverzinsliche Wertpapiere an.
Die Rendite auf das Planvermögen beträgt 2,0 % (Vj.: 2,5 %) und setzt sich aus Garantie- und Überschusszinsen
zusammen.
BARWERT DER LEISTUNGSVERPFLICHTUNG TAB: 064
teur 2017 2016
Leistungsverpflichtung zum 1. Januar 13.214 12.687
Zugang aus Erstkonsolidierung 1.223 0
Laufender Dienstzeitaufwand 2 1
Zinsaufwand für erworbene Versorgungsansprüche 185 299
Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber −1.362 −1.325
Versicherungsmathematische Verluste 21 1.552
Sonstige Veränderungen −8 0
Leistungsorientierte Verpflichtung zum 31. Dezember 13.275 13.214
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Die zum 1. Januar 2017 und 31. Dezember 2017 zu bilanzierende Netto-Pensionsverpflichtung ergibt sich unter
Abzug des Planvermögens wie folgt:
Die Netto-Pensionsverpflichtung hat sich wie folgt entwickelt:
Die Neubewertungen betreffen im Wesentlichen die versicherungsmathematischen Verluste aus der Veränderung
von Bewertungsparametern (insbesondere des Rechnungszinses) sowie aus den erfahrungsbedingten Anpassungen
von versicherungsmathematischen Annahmen, die im Rahmen der Ermittlung der Barwertverpflichtung entstanden
sind. Diese werden unter dem sonstigen Ergebnis ausgewiesen.
18.2 GRUNDANNAHMENNachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des
Konzerns dargestellt:
Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die „Richttafeln 2005 G” von Professor Dr. Klaus Heubeck verwendet. Die
Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden gesellschaftsspezifisch ermittelt.
ZUSAMMENSETZUNG NETTO-PENSIONSVERPFLICHTUNG TAB: 065
teur 2017 2016
Barwertverpflichtung 1. Januar 13.214 12.687
Planvermögen 1. Januar −239 −359
Netto-Pensionsverpflichtung 1. Januar 12.975 12.328
Barwertverpflichtung 31. Dezember 13.275 13.214
Planvermögen 31. Dezember −228 −239
Netto-Pensionsverpflichtung 31. Dezember 13.047 12.975
ENTWICKLUNG NETTO-PENSIONSVERPFLICHTUNG TAB: 066
teur 2017 2016
Netto-Pensionsverpflichtung 1. Januar 12.975 12.328
Zugang aus Erstkonsolidierung 1.223 0
Aufwendungen für Versorgungsleistungen 182 292
Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber −1.362 −1.325
Erstattungen aus Planvermögen 11 141
Neubewertungen 26 1.539
Sonstige Änderungen −8 0
Netto-Pensionsverpflichtung 31. Dezember 13.047 12.975
GRUNDANNAHMEN TAB: 067
in prozent 2017 2016
Rechnungszins 2,00 1,25
Gehaltstrend 2,00 2,20
Rententrend 1,50 1,50
122 Sana Kliniken AG122 Sana Kliniken AG
19 Sonstige Rückstellungen
Rückstellungen für strukturelle Anpassungen umfassen im Wesentlichen Belastungen aus Restrukturierungs- und
Personalmaßnahmen sowie Risiken, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der Gemeinnützigkeit von
derzeit noch gemeinnützigen Tochtergesellschaften stehen.
Unter den Rückstellungen für Vertragsverpflichtungen werden Belastungen aus Verträgen zusammengefasst, zu
deren Erfüllung Sana verpflichtet ist, bei denen die Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Pflichten jedoch höher
als der noch zu erwartende Nutzen sind.
Die sonstigen Rückstellungen gliedern sich wie folgt nach Fristigkeiten auf:
SPIEGEL RÜCKSTELLUNGEN TAB: 068
(angepasst)teur
nachhaft-ungs risiken
ksa 1
sterbe-gelder und
Jubiläenstrukturelle anpassungen
vertrags-ver pflich-
tungenförder-
mittel risikenübrige rück-
stellungen summe
Stand 1. Januar 2016 15.228 4.684 29.458 17.173 8.425 15.612 90.580
Inanspruchnahme 231 185 11.884 1.399 0 2.543 16.242
Auflösung 346 58 3.665 62 166 5.028 9.325
Zuführung 7 431 12.135 1.516 65 16.483 30.637
Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 109 411 0 0 185 705
Zinseffekt 0 54 0 617 189 32 892
Stand 31. Dezember 2016 14.658 5.035 26.455 17.845 8.513 24.741 97.247
Inanspruchnahme 414 313 10.929 1.185 1 4.118 16.960
Auflösung 336 37 2.431 424 91 3.007 6.326
Zuführung 0 140 5.861 1.340 78 1.672 9.091
Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 37 2.385 0 0 5.528 7.950
Zinseffekt 0 32 0 −19 189 137 339
Stand 31. Dezember 2017 13.908 4.894 21.341 17.557 8.688 24.953 91.341
1) KSA = Kommunaler Schadensausgleich
FRISTIGKEITEN RÜCKSTELLUNGEN TAB: 069
teur 2017 2016
Bis zu einem Jahr 39.938 39.366
Mehr als ein Jahr 51.403 57.881
Sonstige Rückstellungen 91.341 97.247
123Geschäftsbericht 2017
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20 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN TAB: 070
teur 20172016
angepasst
Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Ausstehende Kaufpreiszahlungen 25.206 27.752
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 1.779 2.874
Verbindlichkeiten Zusatzversorgungskasse 1.800 2.242
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 784 2.626
29.569 35.494
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 146.511 129.282
Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Personalbezogene Schulden 111.463 103.716
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 28.467 24.306
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 118.824 106.798
Ausstehende Kaufpreiszahlungen 7.457 9.146
Verbindlichkeiten aus Drittmitteln 3.392 2.786
Erhaltene Anzahlungen 813 1.288
270.416 248.040
Summe Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 446.496 412.816
124 Sana Kliniken AG124 Sana Kliniken AG
21 Übrige Verbindlichkeiten
Die sonstigen übrigen Verbindlichkeiten umfassen die im Rahmen von Kaufpreisallokationen angesetzten Ver-
pflichtungen für ungünstige Vertragsverhältnisse, die gegenüber den am Markt beobachtbaren Konditionen nach-
teilig sind.
22 Leasing- und andere Verpflichtungen
22.1 VERPFLICHTUNGEN AUS OPERATING-LEASINGVERHÄLTNISSEN – KONZERN ALS LEASINGNEHMER
Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie
für medizinische Geräte Miet- und Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durchschnitt-
liche Laufzeit zwischen 3 und 5 Jahren und enthalten teilweise Verlängerungsoptionen. Die Verlängerungsoption
hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche
Mietverträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit einer Laufzeit von bis zu
99 Jahren.
Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkünd-
baren Operating-Leasingverhältnissen:
In der Berichtsperiode sind Zahlungen aus Leasingverhältnissen in Höhe von TEUR 22.510 (Vj.: TEUR 23.106)
als Aufwand erfasst. Darin enthalten sind bedingte Zahlungen aus Miet- und Pachtverhältnissen in Höhe von
TEUR 700 (Vj.: TEUR 1.208). Dem stehen Einzahlungen aus Untermietverhältnissen in Höhe von TEUR 2.740
(Vj.: TEUR 1.768) gegenüber.
ÜBRIGE VERBINDLICHKEITEN TAB: 071
teur 20172016
angepasst
Langfristige übrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Altersteilzeitvereinbarungen 1.176 1.323
Sonstige übrige Verbindlichkeiten 23.221 34.529
24.397 35.852
Kurzfristige übrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Finanzbehörden 30.832 27.971
Rechnungsabgrenzung 5.194 6.170
Verbindlichkeiten gegenüber Sozialversicherungsträgern 448 941
Sonstige übrige Verbindlichkeiten 4.447 602
40.921 35.684
Summe übrige Verbindlichkeiten 65.318 71.536
VERPFLICHTUNGEN AUS OPERATING-LEASINGVERHÄLTNISSEN – KONZERN ALS LEASINGNEHMER TAB: 072
teur 2017 2016
Innerhalb eines Jahres 20.350 19.580
Zwischen einem und fünf Jahren 94.642 54.065
Über fünf Jahre 80.100 82.418
195.092 156.063
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22.2 VERPFLICHTUNGEN AUS FINANZIERUNGS-LEASINGVERHÄLTNISSEN UND MIETKAUFVERTRÄGEN
Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung Finanzierungs-
Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge abgeschlossen. Die Verträge beinhalten teilweise Kaufoptionen, jedoch
keine Verlängerungsoptionen oder Preisanpassungsklauseln.
Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen können
auf deren Barwert wie folgt übergeleitet werden:
22.3 VERPFLICHTUNGEN ZUM ERWERB VON SACHANLAGENZum 31. Dezember 2017 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagen in Höhe von TEUR 15.013 (Vj.:
TEUR 8.805). Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 231.400
(Vj.: TEUR 260.667).
22.4 GARANTIENZum Bilanzstichtag besteht aus Sicht des Sana Konzerns eine Eventualschuld aus Mithaft in Höhe von TEUR 5.500
(Vj.: TEUR 5.500) sowie Höchstbetragsbürgschaften über TEUR 8.414 (Vj.: TEUR 2.414). Weitere Finanzgarantien
bestehen nicht.
22.5 LATENTE VERPFLICHTUNG ZUR RÜCKZAHLUNG VON FÖRDERMITTELNDie im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht passivierten Sonderposten aus Förder-
mitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2017 TEUR 320.348 (Vj.:
TEUR 335.192). Im Falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken aus dem Krankenhausplan entstünde eine
Rückzahlungsverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem Kranken-
hausplan wird von Seiten der Sana ausgeschlossen.
VERPFLICHTUNGEN AUS FINANZIERUNGS-LEASINGVERHÄLTNISSEN UND MIETKAUFVERTRÄGEN TAB: 073
2017 2016
teurmindest leasing-
zahlungen
barwert der mindest leasing-
zahlungenmindest leasing-
zahlungen
barwert der mindest leasing-
zahlungen
Innerhalb eines Jahres 6.341 3.962 5.458 3.060
Zwischen einem und fünf Jahren 24.372 16.764 18.691 12.239
Über fünf Jahre 34.503 29.814 27.352 22.746
Summe Mindestleasingzahlungen 65.216 50.540 51.501 38.045
Enthaltener Zinsanteil −14.676 −13.456
Barwert der Mindestleasingzahlungen 50.540 38.045
126 Sana Kliniken AG126 Sana Kliniken AG
23 Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen
Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen nahestehenden Unternehmen und
Personen für das betreffende Geschäftsjahr:
Die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.
Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bilanzstichtag TEUR 581 (Vj.: TEUR 190), sind nicht
besichert und unverzinslich. Verbindlichkeiten bestehen in Höhe von TEUR 589 (Vj.: TEUR 74).
Zum 31. Dezember 2017 hat der Konzern wie im Vorjahr keine Wertberichtigung auf Forderungen gegen nahe-
stehende Unternehmen und Personen gebildet. Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung wird
jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unternehmens oder der Person und der Markt, in
dem diese tätig sind, beurteilt werden.
Für nahestehende Unternehmen wurde eine Höchstbetragsbürgschaft über TEUR 2.414 (Vj.: TEUR 2.414)
übernommen.
NAHESTEHENDE UNTERNEHMEN UND PERSONEN TAB: 074
teur
erlöse aus managementverträgen
erlöse aus sonstigen geschäftsvorfällen
aufwendungen aus sonsti-gen geschäftsvorfällen
2017 2016 2017 2016 2017 2016
Assoziierte Unternehmen
Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen 0 0 971 0 0 0
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH 0 0 1 0 0 0
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH 2.440 1.520 0 0 0 0
Sonstige Beteiligungen
4QD-Qualitätskliniken.de GmbH 0 0 0 0 171 130
Apparategemeinschaft GbR 0 0 0 0 6 6
DFK Service-Gesellschaft mbH 0 0 0 0 650 0
Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart gGmbH 0 0 0 8 570 540
Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH 0 0 0 0 10 10
Gourmet-Werkstatt Rhein-Main-Wetterau GmbH 0 0 0 0 2.874 3.129
Med 360 Sana GmbH 0 0 283 250 4.182 4.153
MRT-Kooperations-GmbH 0 0 0 0 132 168
Park-Klinik Köln GmbH 0 0 4 0 0 0
Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG 0 0 22 30 0 0
Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR 0 0 1.820 88 1.327 257
127Geschäftsbericht 2017
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24 Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements
Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer Finanzinstru-
mente – umfassen Schuldscheine, Bank- und Gesellschafterdarlehen, Kontokorrentkredite, Finanzierungs-Leasing-
verhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel, Wertpapiere und kurzfristige Einlagen sowie Wertpapiere.
Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern
verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel Forderungen und
Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen.
Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in
Form von Zinssicherungsgeschäften, die durch den Vorstand der Sana genehmigt werden müssen. Zweck dieser
derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zinsrisiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des
Konzerns und seinen Finanzierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte orientiert
sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die Treasury-Abteilung der
Sana durchgeführt.
Es ist Politik des Sana Konzerns, dass keine Spekulation mit Finanzinstrumenten betrieben wird.
Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus:
p zinsbedingten Cashflowrisiken,
p Liquiditätsrisiken und
p Ausfallrisiken.
Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich in Deutschland tätig ist. Der Vorstand erstellt
und überprüft Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewer-
tungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.
24.1 ZINSBEDINGTE CASHFLOWRISIKENDas Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen
Schulden mit einem variablen Zinssatz. Gemäß der konzerninternen Treasury-Richtlinie müssen mindestens 50 %
der Finanzschulden mit einer Festzinsvereinbarung versehen oder einem adäquaten Derivat gesichert sein. Zum
31. Dezember 2017 weisen 80 % eine quasi feste Verzinsung auf.
Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. Die mittel-
und langfristigen Finanzierungen werden durch Gesellschafterdarlehen, Schuldscheine sowie Bankfinanzierungen
sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverz-
inslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus fest-
verzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen Zinsderivate ab, nach
denen der Konzern in festgelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme auf einen vereinbarten Nennbetrag er-
mittelte Differenz zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner aus-
tauscht. Mit diesen Zinsderivaten werden das zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus resultierenden
Zinsströme abgesichert. Zum 31. Dezember 2017 beträgt der Zeitwert der abgeschlossenen Derivate TEUR −1.404
(Vj.: TEUR −4.166).
Mögliche Marktzinserhöhungen bzw. -verminderungen in Höhe von 25 Basispunkten würden den Zeitwert der
Zinssicherungsgeschäfte und somit die Sicherungsrücklage im Eigenkapital zum 31. Dezember 2017 nach Steuern
um TEUR 1.026 erhöhen (Vj.: TEUR 825) bzw. um TEUR 972 vermindern (Vj.: TEUR 842). Diese Veränderung hätte
keine wesentliche Auswirkung auf das Jahresergebnis. Die für möglich gehaltene Zinssatzänderung wurde im
Geschäftsjahr aufgrund des niedrigen Zinsniveaus bei 25 Basispunkten belassen.
24.2 AUSFALLRISIKODer Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetzlichen Sozialversicherung und daneben
in geringerem Umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhaus-
leistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im Regelfall innerhalb der gesetzlich vor-
geschriebenen Frist beglichen. Den Ausfallrisiken wird zudem mittels Einzelwertberichtigungen und pauschalierten
Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Forderungsbestände werden laufend überwacht mit der Folge,
128 Sana Kliniken AG128 Sana Kliniken AG
dass der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen
Ausfallrisikokonzentrationen.
Aus den finanziellen Vermögenswerten des Konzerns besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfall-
risiko in Höhe des Buchwerts der entsprechenden Instrumente. Bei den Finanzgarantien entspricht das maximale
Ausfallrisiko der Höhe der angegebenen Eventualschulden.
24.3 LIQUIDITÄTSRISIKODie Steuerung und Sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination der gesamten Finanzierungstätigkeit
des Konzerns erfolgt über ein zentrales Treasury-System. In dem System erfolgen der tägliche Finanzstatus sowie
die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der erwarteten Cashflows aus der Geschäfts-
tätigkeit sowie der Finanzinvestitionen unter Berücksichtigung der Laufzeiten. Anhand von Liquiditätsberichten werden
regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf Tochter- als auch auf Konzernebene durchgeführt. Der CFO der Sana
Kliniken AG erhält im Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. Darüber hinaus wird vierteljährlich der
Aufsichtsrat über die Liquiditätsentwicklung informiert.
Ein Ziel des Konzerns ist es, das Gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und
der Sicherstellung der Flexibilität in Form von Guthaben, Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasing und anderen
Finanz ierungsformen zu wahren.
Liquiditätsüberschüsse werden angelegt – hierbei steht im Vordergrund Negativzinsen zu vermeiden.
Zur Vermeidung von Risikokonzentrationen arbeitet Sana mit verschiedenen Banken zusammen. Darüber hinaus
erfolgt eine Diversifizierung nach Laufzeiten, Instrumenten und Märkten.
24.4 KAPITALMANAGEMENTDer Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie sehr konservative Ziele. Diese sind vor allem
an der Sicherung der Liquidität sowie einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten
ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden Mehrjahresplanung wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive
Wachstumsfinanzierung abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz verwendeten
Kennzahlen bilden den Rahmen eines kontinuierlichen Kapitalmanagementprozesses.
Der ROCE (Return on Capital Employed) spiegelt die Kapitalrendite des langfristig investierten Kapitals wider.
Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. Der ROCE ermittelt sich als Quotient
aus dem EBIT nach Steuern und dem investierten Kapital. Das investierte Kapital setzt sich aus dem Eigenkapital,
den Finanzschulden abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen
und Verbindlichkeiten zusammen. Für die interne Steuerung werden die Geschäfts- und Firmenwerte konsequenter-
weise herausgerechnet, da diese die zumindest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände
im Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren. Ziel von Sana ist es, einen ROCE von mindestens dem
1,5-fachen des Kapitalkostensatzes zu erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu
Schwankungen kommen. Für das Geschäftsjahr ergibt sich ein ROCE von 12,1 % (Vj.: 11,1 %).
Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur umgesetzt werden, wenn die Finanzierungs-
strukturen genügend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotentialen zulassen. In diesem
Zusammen hang spielt einerseits die Verschuldung (Net Gearing) eine Rolle. Andererseits wird die Verschuldungs-
relation im Verhältnis zu dem operativen Ergebnis vor Abschrei-bungen (EBITDA) gesteuert.
Für die interne Steuerung des Konzerns wurde eine Obergrenze für das Net Gearing von 100 % gesetzt, wobei
diese nur im Ausnahmefall, d. h. als Folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum Tragen kommen soll.
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25 Weitere Angaben zu Finanzinstrumenten nach IFRS 7
25.1 INFORMATIONEN ZU FINANZINSTRUMENTEN NACH KATEGORIENNachfolgende Tabelle zeigt die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach IFRS 7:
FINANZINSTRUMENTE GESCHÄFTSJAHR TAB: 075
klassen gemäss ifrs 7teur buchwert
bewertungskategorie
zeitwertkredite und
forderungen
zur ver-äusserung verfügbar
finanzielle ver bind lich-
keiten zu fortge führten
an schaf-fungs kosten
bewertet n / a
31.12.2017
Aktiva
Beteiligungen 2.653 2.653
Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 718 306 412 718
Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 81.695 81.695 81.695
Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 3.585 3.585 3.585
Positive Marktwerte derivativer Finanzinstrumente (Level 2) 586 586 586
Forderungen aus LuL 336.445 336.445
Sonstige kurzfristige Forderungen 74.118 74.118
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 200.180 200.180
Passiva
Bankverbindlichkeiten 542.149 542.149 553.209
Sonstige Finanzschulden 54.028 54.028 60.285
Finanzierungsleasing 50.540 50.540 50.540
Negative Marktwerte derivativer Finanz instrumente (Level 2) 1.991 1.991 1.991
Verbindlichkeiten aus LuL 146.511 146.511
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 299.985 299.985 303.099
Summe je Kategorie 611.049 87.933 1.042.673 53.529
Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis beizulegender Zeitwerte von Finanz-
instrumenten je Bewertungsverfahren:
p Level 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder
Verbind lichkeiten.
p Level 2: Verfahren, bei denen sämtliche Input-Parameter, die sich wesentlich auf den erfassten
beizulegenden Zeitwert auswirken, entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind.
p Level 3: Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizu le-
genden Zeitwert auswirken und nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren.
Zur Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerten, Bankver-
bindlichkeiten, sonstigen Finanzschulden und sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten für Angabezwecke wurden
Inputparameter des Levels 2 verwendet. Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes erfolgte unter Verwendung
von Discounted-Cashflow-Methoden auf Basis aktueller Marktzinsen.
130 Sana Kliniken AG130 Sana Kliniken AG
Für kurzfristige Vermögenswerte und Schulden wird vereinfachend angenommen, dass die beizulegenden Zeit-
werte den Buchwerten entsprechen. Auf Angaben zum beizulegenden Zeitwert dieser Klassen wird gemäß
IFRS 7.29 (a) verzichtet. Für die Bewertung nicht börsennotierter Wertpapiere (Level 2) werden externe Bank-
bewertungen herangezogen.
Die unter der Bewertungskategorie „Zur Veräußerung verfügbar“ ausgewiesenen Beteiligungen werden zu An-
schaffungskosten bewertet, da der Fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. Bei den Beteiligungen handelt
es sich im Wesentlichen um Beteiligungen an Medizinischen Versorgungszentren. Der beizulegende Zeitwert kann
nicht verlässlich ermittelt werden, da es keinen Markt gibt. Angaben über den beizulegenden Zeitwert sind gemäß
IFRS 7.29 (b) nicht erforderlich. Es bestehen keine Verkaufsabsichten für die Beteiligungen.
Die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach IFRS 7 für das Vorjahr stellen sich wie
folgt dar:
FINANZINSTRUMENTE VORJAHR TAB: 076
klassen gemäss ifrs 7teur buchwert
bewertungskategorie
zeitwertkredite und
forderungen
zur ver-äusserung verfügbar
finanzielle ver bind lich-
keiten zu fortge führten
an schaf-fungs kosten
bewertet n / a
31.12.2016
Aktiva
Beteiligungen 2.552 2.552
Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 2.286 2.286 2.286
Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 31.967 31.967 31.967
Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 611 611 611
Forderungen aus LuL 293.481 293.481
Sonstige kurzfristige Forderungen 44.694 44.694
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 214.673 214.673
Passiva
Bankverbindlichkeiten 436.434 436.434 448.914
Sonstige Finanzschulden 54.592 54.592 61.801
Finanzierungsleasing 38.045 38.045 38.045
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente (Level 2) 4.166 4.166 4.166
Verbindlichkeiten aus LuL 129.282 129.282
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 283.534 283.534 281.843
Summe je Kategorie 555.135 35.130 903.842 42.211
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25.2 NETTOERGEBNIS AUS FINANZIELLEN VERMÖGENSWERTEN UND FINANZIELLEN VERBINDLICHKEITEN
Das Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten beinhaltet im Wesentlichen Zinsauf-
wendungen für finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, in Höhe
von TEUR 12.021 (Vj.: TEUR 14.586), Zinserträge aus Krediten und Forderungen in Höhe von TEUR 688
(Vj.: TEUR 1.264) sowie Aufwendungen für die Abschreibungen von Krediten und Forderungen in Höhe von
TEUR 11.988 (Vj.: TEUR 22.106).
25.3 GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE DER AUSGEWIESENEN FINANZIELLEN VERBINDLICHKEITEN GEMÄSS IFRS 7
Folgende Tabelle zeigt die geplanten Zahlungsabflüsse der finanziellen Verbindlichkeiten:
Im Vorjahr stellten sich die geplanten Zahlungsabflüsse finanzieller Verbindlichkeiten wie folgt dar:
25.4 SICHERUNGSGESCHÄFTE ZUR ABSICHERUNG DER CASHFLOWSZum 31. Dezember 2017 bestehen sechs Zinsswaps in Höhe von insgesamt TEUR 122.000 sowie zwei Caps über
insgesamt TEUR 25.000, die als Sicherungsgeschäfte eingestuft werden und zur Absicherung der Zins-Cashflows
der variablen verzinsten Schuldscheintranchen dienen.
Die wesentlichen Konditionen sowie die Laufzeit der Derivate entsprechen im Wesentlichen den Konditionen der
zugrunde liegenden Verpflichtungen aus den Schuldscheinen. Bis zum Abschlussstichtag haben sich gegenläufige
Zahlungsströme aus Grund- und Sicherungsgeschäften in Höhe von TEUR −1.404 (Vj.: TEUR −4.166) bis auf einen
Betrag von TEUR 132 (Vj.: TEUR 250) ausgeglichen. Die Sicherungsgeschäfte sind gemäß der Critical-Term-Match-
Betrachtung hoch effektiv. Daher wurde im Eigenkapital ein nicht realisierter Gewinn nach Steuern von TEUR 1.491
(Vj.: nicht realisierter Verlust von TEUR 106) aus diesen Sicherungsinstrumenten erfasst. Die Zahlungsströme aus
den Sicherungsgeschäften wirken sich im Zeitraum 2017 bis 2018 bzw. bis 2022 und 2025 aus.
Die derivativen Finanzinstrumente sind zu Marktwerten auf Basis anerkannter Bewertungsmodelle mit aktuellen
Marktdaten angesetzt. Eine Überwachung und Steuerung erfolgt über die Fachabteilung Treasury in enger
Zusammenarbeit mit dem Vorstand.
GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE GESCHÄFTSJAHR TAB: 077
geschäftsJahr in teur 2018 2019 2020 20212022
und später summeenthaltene zinsanteile
Finanzschulden 40.374 121.691 19.761 23.819 504.980 710.625 63.908
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 416.927 5.178 3.654 2.860 18.306 446.925 429
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.392 511 341 198 110 2.552 561
Finanzgarantien 1 13.914 0 0 0 0 13.914 0
1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme zum frühestmöglichen Zeitpunkt.
GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE VORJAHR TAB: 078
geschäftsJahr in teur 2017 2018 2019 20202021
und später summeenthaltene zinsanteile
Finanzschulden 103.513 35.785 117.362 85.048 234.636 576.344 47.273
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 394.682 7.933 4.135 3.417 2.819 412.986 170
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 2.068 1.330 486 399 435 4.718 552
Finanzgarantien 1 7.914 0 0 0 0 7.914 0
1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme zum frühestmöglichen Zeitpunkt.
132 Sana Kliniken AG132 Sana Kliniken AG
26 Sonstige Angaben
26.1 MITARBEITERIm Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:
Der Sana Konzern beschäftigt 1.839 (Vj.: 1.769) Auszubildende in den unterschiedlichen Dienstarten.
26.2 ORGANE
26.2.1 Vorstand p Dipl.-Kfm. Thomas Lemke, Dresden (Vorsitzender des Vorstands)
p Dipl.-Kfm. (FH) Dr. rer. medic. Jens Schick (MPH), Berlin
p Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski, Dresden
p Diplom-Kauffrau Irmgard Wübbeling, Berlin (seit 1. April 2017)
26.2.2 Aufsichtsrat
Vorsitzender p Generaldirektor i. R. Dr. h. c. Josef Beutelmann, Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Krankenversicherung
a. G., Diplom-Kaufmann, Wuppertal (bis 22. Juni 2017)
p Ulrich Leitermann, Vorsitzender der Vorstände, SIGNAL IDUNA Gruppe, Diplom-Kaufmann, Dortmund (seit
22. Juni 2017)
1. stellv. Vorsitzende p Sylvia Bühler, Mitglied des ver.di-Bundesvorstandes, Gewerkschaftssekretärin, Berlin
2. stellv. Vorsitzender p Dr. Hans Josef Pick, Mitglied des Vorstands i. R., DKV Deutsche Krankenversicherung AG, Diplom-Kaufmann,
Kall (Eifel) (bis 22. Juni 2017)
p Dr. Sebastian Rapsch, Mitglied des Vorstands, DKV Deutsche Krankenversicherung AG, Diplom-Physiker,
Meerbusch (seit 22. Juni 2017)
MITARBEITER TAB: 079
2017 2016
Krankenhäuser
Ärztlicher Dienst 4.619 4.411
Pflegedienst 8.433 8.190
Medizinisch-technischer Dienst 3.773 3.636
Funktionsdienst 3.337 3.241
Wirtschafts- und Versorgungsdienst 177 314
Technischer Dienst 107 122
Verwaltungsdienst 1.582 1.617
Sonstiges Personal 581 564
Dienstleistungsunternehmen 5.165 4.587
Altenheime 504 739
Gesamt 28.278 27.421
133Geschäftsbericht 2017
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Mitglieder p Margitta Bergmann, Fachschwester für Chirurgie, Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen / Rügen
p Ilka-Patricia Bernhart, Bereichsleiterin Treasury, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München
p Dr. Karl-Josef Bierth, Mitglied des Vorstands, SIGNAL IDUNA Krankenversicherung a. G., Diplom-
Mathematiker, Herdecke
p Ralf Degenhart, Stellvertretendes Mitglied der Vorstände, Debeka Versicherungen, Diplom-Betriebswirt,
Cochem (seit 22. Juni 2017)
p Dr. Jan Esser, Mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-AG, Diplom-Mathematiker,
München
p Dr. Andreas Eurich, Vorsitzender der Vorstände, Barmenia Versicherungen, Diplom-Kaufmann, Wuppertal
(seit 22. Juni 2017)
p Beate Fleischmann, Fachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Ostholstein GmbH,
Oldenburg
p Rolf Florian, Mitglied des Vorstands, Debeka Versicherungen, Diplom-Kaufmann, Dieblich (bis 22. Juni 2017)
p Thomas Hasselbach, Qualitätsmanagementbeauftragter, Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,
Dresden
p Dr. Christoph Helmich, Vorstandsvorsitzender, Continentale Versicherungsverbund a.G., Diplom-Kaufmann,
Düsseldorf
p Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Sana Klinikum Hof GmbH, Oberkotzau (bis 22. Juni 2017)
p Manuela Kiechle, Mitglied des Vorstands, Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Diplom-Kauffrau, Haar
(seit 22. Juni 2017)
p Steffen Kühhirt, Landesfachbereichsleiter, ver.di Landesbezirk Nord, Berlin
p Dr. Bernd Kutter, Oberarzt in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerztherapie, RKU –
Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Senden / Iller (seit 22. Juni 2017)
p Dr. Volker Leienbach, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied, Verband der Privaten Krankenversicherung
e. V., Diplom Kaufmann, Köln
p Susanne Quast, Fachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Düsseldorf GmbH,
Leverkusen
p Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München
(bis 22. Juni 2017)
p Holger Renke, Vorsitzender des Betriebsrats, Sana Klinikum Offenbach GmbH, Offenbach
(seit 22. Juni 2017)
p Martin Rohm, Mitglied des Vorstands, HALLESCHE Krankenversicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus
p Michael Rollmann, Krankenpfleger, Sana Kliniken Duisburg GmbH, Moers (bis 22. Juni 2017)
p Peter Schmitt-Moritz, Gewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth (bis 22. Juni 2017)
p Dr. Christoph Schmöcker, Facharzt für Innere Medizin und Gastroenterologie, Sana Kliniken Berlin-
Brandenburg GmbH, Berlin (seit 22. Juni 2017)
p Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands, Landeskrankenhilfe V.V.a.G., Diplom-
Mathematiker, Lüneburg (bis 22. Juni 2017)
26.3 VERGÜTUNGEN DER PERSONEN IN SCHLÜSSELPOSITIONEN DES KONZERNSDie kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeitnehmer betragen im Geschäftsjahr TEUR 2.929 (Vj.: TEUR 2.775). Die
langfristig fälligen Leistungen betragen TEUR 973 (Vj.: TEUR 970).
Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined Benefit Obligation)
in Höhe von TEUR 1.464 (Vj.: TEUR 1.657).
Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betrugen im Geschäftsjahr TEUR 300 (Vj.: TEUR 300).
26.4 GESAMTHONORAR DES ABSCHLUSSPRÜFERSDas vom Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr berechnete Gesamthonorar beläuft sich auf TEUR 2.065
(Vj.: TEUR 2.017) für Abschlussprüfungsleistungen und auf TEUR 131 (Vj.: TEUR 139) für Bestätigungsleistungen.
134 Sana Kliniken AG134 Sana Kliniken AG
26.5 BEFREIUNG VON DER OFFENLEGUNGFür folgende Tochtergesellschaften wurde für das Geschäftsjahr durch Gesellschafterbeschluss von der Befreiung
von der Offenlegungspflicht nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:
p Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth
p Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Stuttgart
p Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus
p Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden
p Sana Ohre-Klinikum GmbH, Ismaning
p Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH, Hürth
p Sana Klinik Einkauf GmbH, Ismaning
p Sana Personal Service GmbH, Ismaning
p Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Ismaning
p Sana IT Services GmbH, Ismaning
p Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH, Hameln
Darüber hinaus sind diese Tochtergesellschaften durch Gesellschafterbeschluss nach § 264 Abs. 3 HGB bzw. nach
gesetzlichen Vorschriften wegen Größenklassen von der Aufstellung und Prüfung des Anhangs und des Lage-
berichtes befreit.
27 Nachtragsbericht
Aktuell wird eine Kapitalerhöhung aus genehmigtem Kapital gemäß § 4 Abs. 3 der Satzung der Sana Kliniken AG durch-
geführt. Die entsprechende Anmeldung der Durchführung der Kapitalerhöhung ist für Ende März 2018 vorgesehen.
28 Aufstellung des Anteilsbesitzes
AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080
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2017beteiligungsquote
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Verbundene Unternehmen
Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH Eutin 94,80 1)
Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00 1)
Betriebs- und Verwaltungsgesellschaft mbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)
clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH Ismaning 100,00
DFK Service-Gesellschaft mbH Köln 100,00 1) 4)
Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheits-berufe Stuttgart gGmbH Stuttgart 57,99 1) 4)
Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH Akademisches Krankenhaus der Universität Ulm Schwendi 60,00
Gesundheits-Akademie-Rügen GmbH Bergen auf Rügen 95,00 1)
Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH Hameln 100,00
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH Hameln 51,00
GHC Wilhelmstraße Verwaltungs GmbH Hameln 100,00 1)
Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 100,00
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die
Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.
135Geschäftsbericht 2017
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2017beteiligungsquote
in prozent
HospiGate GmbH Essen 100,00 1)
Johannis Hospiz gemeinnützige GmbH Elmshorn 55,43 1)
Karl-Olga-Krankenhaus GmbH Stuttgart 74,00
KDSD – Klinikum Dahme-Spreewald Dienstleistungs-gesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)
KDSR Klinikum Dahme-Spreewald Reinigungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH Lübben 49,00 2)
Krankenhaus Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00
Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH Fachklinik für Innere Medizin und Rehabilitation Stuttgart 74,00
Lausitz Catering GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitz Clean GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitz Med GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitzer Seenland Klinikum GmbH Hoyerswerda 49,00 2)
Medizinisches Versorgungszentrum Dahme-Spree-wald GmbH (ehem. Medizinisches Versorgungs-zentrum am Achenbach-Krankenhaus GmbH) Lübben 49,00 1) 2)
Medizinisches Versorgungszentrum am Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Brüel GmbH Brüel 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Duisburg Süd GmbH Duisburg 99,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum für spezial-ärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH Duisburg 99,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Gadebusch GmbH Gadebusch 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum GmbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Medizinisches Versorgungszentrum Grevesmühlen GmbH Grevesmühlen 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Sana Bad Wild-bad GmbH (ehem. MVZ Norderstedt GmbH) Bad Wildbad 100,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH Hürth 100,00 1)
MVZ Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)
MVZ Medizinisches Versorgungszentrum Wismar GmbH Wismar 94,00 1)
MVZ Pinneberg GmbH Elmshorn 74,90 1)
MVZ Rummelsberg GmbH (ehem. MVZ Elmshorn GmbH) Schwarzenbruck 100,00 1)
MVZ Uetersen GmbH Elmshorn 74,90 1)
Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 55,00
ORTHOTechnik Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00
Park-Klinik Köln GmbH Köln 100,00 1) 4)
Paritätische Gesundheitszentrum GmbH Berlin 75,13 1)
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die
Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.
136 Sana Kliniken AG136 Sana Kliniken AG
AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080
name sitz
2017beteiligungsquote
in prozent
PKS Pinneberger Kliniken Servicegesellschaft mbH (verschmolzen auf Sana Personal Service GmbH) – –
PNZ GmbH Stuttgart 74,00 1)
POLIKUM Aktiv GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Berlin MVZ GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Berlin MVZ II GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Institut GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Leipzig MVZ GmbH Borna 90,00 1)
Privatklinik Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)
Regio Alten- und Pflegeheim Haus Elbmarsch GmbH Elmshorn 74,90 1)
Regio Kliniken GmbH Elmshorn 74,90
Regio Reha GmbH Elmshorn 74,90 1)
RKU Ambulant Rehabilitation und Therapie gemeinnützige GmbH Ulm 50,00 1) 2)
RKU Invest GmbH Ulm 50,00 2)
RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH Ulm 50,00 2)
Roeser GmbH Essen 100,00
Roeser Medical GmbH Essen 100,00 1)
Sana Ambulante Medizin Management GmbH (ehem. POLIKUM Holding GmbH) Berlin 75,13 1)
Sana Arztpraxen Remscheid GmbH Remscheid 94,90 1)
Sana Arztpraxen Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00 1)
Sana Berlin-Brandenburg Immobilienmanagement GmbH Berlin 75,13 1)
sana centru.medis GmbH Hameln 100,00
Sana DGS pro.service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbH Köln 100,00
Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH Zwenkau 90,00 1)
Sana Gesundheitszentren Berlin-Brandenburg GmbH Berlin 75,13 1)
Sana Gesundheitszentrum Hof GmbH Hof 100,00 1)
Sana Gesundheitszentrum Niedersachsen GmbH Hameln 51,00 1)
Sana HANSE-Klinikum Wismar GmbH Wismar 94,00
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH Stuttgart 100,00
Sana Holding Bad Oeynhausen GmbH Bad Oeynhausen 100,00
Sana Immobilien Service GmbH Ismaning 100,00
Sana IT Services GmbH Ismaning 100,00
Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbH Stuttgart 100,00
Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH München 100,00
Sana Klinik Einkauf GmbH Ismaning 100,00
Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald Nürnberg 100,00
Sana Klinik Pegnitz GmbH Pegnitz 100,00
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die
Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.
137Geschäftsbericht 2017
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AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080
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2017beteiligungsquote
in prozent
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH Berlin 75,13
Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbH Cham 74,90
Sana Kliniken des Landkreises Cham Schulen gGmbH Cham 74,90 1)
Sana Kliniken Duisburg GmbH Duisburg 99,00
Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00
Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbH Biberach an der Riß 74,90
Sana Kliniken Leipziger Land GmbH Borna 90,00
Sana Kliniken Lübeck GmbH Lübeck 94,80
Sana Kliniken Ostholstein GmbH Eutin 94,80
Sana Kliniken Solln Sendling GmbH München 100,00
Sana Klinikum Hof GmbH Hof 100,00
Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH Hof 100,00 1)
Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00
Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbH Radevormwald 100,00
Sana Management Service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana Medizinisches Versorgungszentrum Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00 1)
Sana MVZ Biberach GmbH Biberach an der Riß 74,90 1)
Sana MVZ Laupheim GmbH Laupheim 74,90 1)
Sana Ohre-Klinikum GmbH Ismaning 100,00
Sana Operationszentrum Lübeck GmbH Lübeck 85,32 1)
Sana Parkraum Duisburg GmbH & Co. KG Ismaning 100,00 1)
Sana Parkraum Management GmbH (ehem. Sana Tex GmbH) Ismaning 100,00 1)
Sana Parkraum West GmbH & Co. KG Ismaning 100,00 1)
Sana Personal Service GmbH Ismaning 100,00
Sana Realinvest GmbH Bad Wildbad 100,00
Sana Rechnungswesen GmbH Remscheid 100,00
Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH Berlin 75,13 1)
Sana Sterilgut Service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana TGmed GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana Therapeuten Ostholstein und Lübeck GmbH (ehem. CoMedServ GmbH) Süsel 94,80 1)
Sana Therapiezentrum Radevormwald GmbH Radevormwald 100,00 1)
Sana-Catering-Service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH Cottbus 100,00
Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 100,00
Sana-Klinikum Remscheid GmbH Remscheid 94,90
Sana-Krankenhaus Hürth GmbH Hürth 100,00
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die
Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.
138 Sana Kliniken AG138 Sana Kliniken AG
AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080
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2017beteiligungsquote
in prozent
Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH Ismaning 100,00
Sana Seniorenzentren Duisburg GmbH Duisburg 99,00 1)
Sonstige Beteiligungen
4QD-Qualitätskliniken.de GmbH Berlin 20,00
Ambulante GesundheitsService GmbH Mittelsachsen Freiberg 26,00 1) 3)
AMEFA GmbH Limburg 6,67 1)
Apparategemeinschaft GbR Berlin 37,57 1)
Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH Hof 25,00 1)
Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH Eutin 47,40 1) 3)
Gourmet-Werkstatt Rhein-Main-Wetterau GmbH Bad Nauheim 44,10 1)
HDZ-Service GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)
Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)
Kreiskrankenhaus Freiberg gemeinnützige GmbH Freiberg 26,00 1) 3)
Kreiskrankenhaus Freiberg Service GmbH Freiberg 26,00 1) 3)
Med 360 ° Sana GmbH Leverkusen 46,50 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Freiberg GmbH Freiberg 26,00 1) 3)
Medizinisches Versorgungszentrum HDZ-NRW GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)
MRT-Kooperations-GmbH Dresden 33,00 1)
Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH Berlin 18,78 1)
Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG Berlin 18,78 1)
Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR Pegnitz 50,00 1)
Stiftung SIQ Initiative Qualitätskliniken gGmbH Berlin 10,00 1)
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH Freiberg 26,00 3)
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die
Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.
Ismaning, 28. Februar 2018
T. Lemke Dr. J. Schick J. Stanslowski I. Wübbeling
139Geschäftsbericht 2017
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BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS
An die Sana Kliniken AG
PRÜFUNGSURTEILEWir haben den Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, Ismaning und ihrer Tochtergesellschaften (der Kon-
zern) – bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2017, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, der
Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung und der Konzernkapitalfluss-
rechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 sowie dem Konzernanhang, einschließlich
einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft. Darüber hinaus haben wir den
Konzernlagebericht der Sana Kliniken AG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 geprüft.
Die auf der letzten Seite des Konzernlageberichts enthaltene Konzernerklärung zur Unternehmensführung haben
wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse
p entspricht der beigefügte Konzernabschluss in allen wesentlichen Belangen den IFRS, wie sie in der EU anzu-
wenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften
und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild
der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2017 sowie seiner Ertragslage für das Ge-
schäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 und
p vermittelt der beigefügte Konzernlagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns. In
allen wesentlichen Belangen steht dieser Konzernlagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss, entspricht
den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung
zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Konzernlagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der auf der
letzten Seite des Konzernlageberichts genannten Erklärung zur Unternehmensführung.
Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungs-
mäßigkeit des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts geführt hat.
GRUNDLAGE FÜR DIE PRÜFUNGSURTEILEWir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit § 317
HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungs-
mäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im
Abschnitt „Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlage-
berichts“ unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen
unabhängig in Übereinstimmung mit den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und
haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind
der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage
für unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht zu dienen.
SONSTIGE INFORMATIONENDie gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen
die auf der letzten Seite des Konzernlageberichts enthaltene Konzernerklärung zur Unternehmensführung.
Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und Konzernlagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen
Informationen und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von
Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab.
140 Sana Kliniken AG140 Sana Kliniken AG
Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und
dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen
p wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, Konzernlagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten
Kenntnissen aufweisen oder
p anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.
VERANTWORTUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER UND DES AUFSICHTSRATS FÜR DEN KON-ZERNABSCHLUSS UND DEN KONZERNLAGEBERICHTDie gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernabschlusses, der den IFRS, wie sie
in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen
Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Konzernabschluss unter Beachtung
dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens, Finanz- und Ertrags-
lage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die
sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der frei von
wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit
des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung,
Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben.
Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortfüh-
rung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder
der Einstellung des Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu.
Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Konzernlageberichts, der insgesamt
ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Kon-
zernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken
der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die
Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Kon-
zernlageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen,
und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Konzernlagebericht erbringen zu können.
Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns zur Auf-
stellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts.
VERANTWORTUNG DES ABSCHLUSSPRÜFERS FÜR DIE PRÜFUNG DES KONZERNABSCHLUSSES UND DES KONZERNLAGEBERICHTSUnsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von
wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und ob der Konzernlagebericht
insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit
dem Konzernabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen
gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt,
sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Kon-
zernlagebericht beinhaltet.
Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung
mit § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze
ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt.
Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angese-
hen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses
Konzernabschlusses und Konzernlageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten
beeinflussen.
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und
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Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung.
Darüber hinaus
p identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher
Darstellungen im Konzernabschluss und im Konzernlagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als
Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um
als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht
aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammen-
wirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen
interner Kontrollen beinhalten können;
p gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Konzernabschlusses relevanten internen Kontroll-
system und den für die Prüfung des Konzernlageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prü-
fungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem
Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben;
p beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsme-
thoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit
zusammenhängenden Angaben;
p ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den gesetzlichen Vertretern angewandten
Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage der er-
langten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gege-
benheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmen-
stätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht,
sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Konzernabschluss und im
Konzernlagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges
Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum
unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten kön-
nen jedoch dazu führen, dass der Konzern seine Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann;
p beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Konzernabschlusses einschließlich der
Angaben sowie ob der Konzernabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt,
dass der Konzernabschluss unter Beachtung der IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und der ergänzend
nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhält-
nissen entsprechendes Bild der Vermögens, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt;
p holen wir ausreichende, geeignete Prüfungsnachweise für die Rechnungslegungsinformationen der Unterneh-
men oder Geschäftstätigkeiten innerhalb des Konzerns ein, um Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und
zum Konzernlagebericht abzugeben. Wir sind verantwortlich für die Anleitung, Überwachung und Durchführung
der Konzernabschlussprüfung. Wir tragen die alleinige Verantwortung für unsere Prüfungsurteile;
p beurteilen wir den Einklang des Konzernlageberichts mit dem Konzernabschluss, seine Gesetzesentsprechung
und das von ihm vermittelte Bild von der Lage des Konzerns;
p führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern dargestellten zukunftsorientierten
Angaben im Konzernlagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollziehen wir
dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten
bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben
aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prüfungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den
zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risiko, dass
künftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen.
Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die
Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen
Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen.
Stuttgart, 28. Februar 2018
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Söhnle Dr. Jungblut
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
142 Sana Kliniken AG142 Sana Kliniken AG
KLINIKKOMPASS UND ADRESSEN
Baden-Württemberg Bayern
Thüringen
Sachsen
Hessen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt
Brandenburg
Berlin
Bremen
Hamburg
Mecklenburg-Vorpommern
Schleswig-Holstein
Niedersachsen
Baden-Württemberg Bayern
Thüringen
Sachsen
Hessen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt
Brandenburg
Berlin
Bremen
Hamburg
Mecklenburg-Vorpommern
Schleswig-Holstein
Niedersachsen
Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten- und Pflegeheime mit Sana Mehrheitsbeteiligung
Akut-KlinikReha-KlinikAkut- und Reha-Klinik
Stand: 10.11.2017
ÜBERSICHT DER STANDORTE CHART: 006
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Klin
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und
Ad
ress
en
KLINIKEN MIT SANA MEHRHEITSBETEILIGUNGFachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbHDietenbronn 7, 88477 Schwendi
Telefon: 07353 989-0, E-Mail: [email protected]
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbHSana Klinikum Hameln-Pyrmont
Saint-Maur-Platz 1, 31785 Hameln
Telefon: 05151 97-0, E-Mail: [email protected]
Herzzentrum Dresden GmbHUniversitätsklinik an der
Technischen Universität Dresden
Fetscherstr. 76, 01307 Dresden
Telefon: 0351 450-0,
E-Mail: [email protected]
Karl-Olga-Krankenhaus GmbHHackstr. 61, 70190 Stuttgart
Telefon: 0711 2639-0, E-Mail: [email protected]
Krankenhaus Rummelsberg GmbHRummelsberg 71, 90592 Schwarzenbruck
Telefon: 09128 50-40, E-Mail: [email protected]
Krankenhaus vom Roten Kreuz GmbHBadstraße 35−37, 70372 Stuttgart
Telefon: 0711 5533-0, E-Mail: [email protected]
Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellen-hof in Bad Wildbad GmbHKuranlagenallee 2, 75323 Bad Wildbad
Telefon: 07081 173-0, E-Mail: [email protected]
Regio Kliniken GmbHRegio Klinikum Elmshorn
Agnes-Karll-Allee 17, 25337 Elmshorn
Telefon: 04121 798-0, E-Mail: [email protected]
Regio Klinikum Pinneberg
Fahltskamp 74, 25421 Pinneberg
Telefon: 04101 217-0, E-Mail: [email protected]
Regio Klinikum Wedel
Holmer Straße 155, 22880 Wedel
Telefon: 04103 962-0, E-Mail: [email protected]
RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbHOberer Eselsberg 45, 89081 Ulm
Telefon: 0731 177-0, E-Mail: [email protected]
Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbHAachener Straße 445−449, 50933 Köln
Telefon: 0221 94071-0, E-Mail: [email protected]
Sana HANSE-Klinikum Wismar GmbHStörtebekerstraße 6, 23966 Wismar
Telefon: 03841 33-0, E-Mail: [email protected]
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbHHerdweg 2, 70174 Stuttgart
Telefon: 0711 278-36110, E-Mail: [email protected]
Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbHHohenheimer Straße 21, 70184 Stuttgart
Telefon: 0711 2156-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinik Dr. Schreiber GmbHSteinerstraße 3, 81369 München
Telefon: 089 72403-4206, E-Mail: [email protected]
Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am BirkenwaldAm Birkwald – Weiltinger Str. 11, 90449 Nürnberg
Telefon: 0911 6808-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinik Pegnitz GmbHLanger Berg 12, 91257 Pegnitz
Telefon: 09241 981-0, E-Mail: [email protected]
Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbHKönig-Karl-Straße 5, 75323 Bad Wildbad
Telefon: 07081 179-0,
E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbHSana Kliniken Sommerfeld
Waldhausstraße 44, 16766 Kremmen
Telefon: 033055 5-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinikum Lichtenberg
Fanningerstr. 32, 10365 Berlin
Telefon: 030 5518-0, E-Mail: [email protected]
Sana Krankenhaus Templin
Robert-Koch-Straße 24, 17268 Templin
Telefon: 03987 42-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbHKrankenhaus Bad Kötzting
Hauser Straße 42, 93444 Bad Kötzting
Telefon: 09941 20-0, E-Mail: [email protected]
144 Sana Kliniken AG
Krankenhaus Cham
Tiergartenstraße 4, 93413 Cham
Telefon: 09971 409-0, E-Mail: [email protected]
Krankenhaus Roding
Arnulfstrasse 1, 93426 Roding
Telefon: 09461 400-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Duisburg GmbHZu den Rehwiesen 9−11, 47055 Duisburg
Telefon: 0203 733-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Düsseldorf GmbHSana Krankenhaus Benrath
Urdenbacher Allee 83, 40593 Düsseldorf
Telefon: 0211 997-02, E-Mail: [email protected]
Sana Krankenhaus Gerresheim
Gräulinger Str. 120, 40625 Düsseldorf
Telefon: 0211 2800-01, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbHSana Klinik Laupheim
Bronnerstraße 34, 88471 Laupheim
Telefon: 07392 707-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinik Riedlingen
Zwiefalterstraße 62, 88499 Riedlingen
Telefon: 07371 184-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinikum Biberach
Ziegelhausstraße 50, 88400 Biberach
Telefon: 07351 55-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Leipziger Land GmbHKlinikum Borna
Rudolf-Virchow-Straße 2, 04552 Borna
Telefon: 03433 21-0, E-Mail: [email protected]
Klinikum Zwenkau
Pestalozzistr. 9, 04442 Zwenkau
Telefon: 034203 4-0,
E-Mail: [email protected]
Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbHPestalozzistr. 9, 04442 Zwenkau
Telefon: 034203 4-0
E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Lübeck GmbHKrankenhaus Süd
Kronsforder Allee 71−73, 23560 Lübeck
Telefon: 0451 585-01, E-Mail: [email protected]
Praxisklinik Travemünde
Am Dreilingsberg 7, 23570 Lübeck-Travemünde
Telefon: 04502 800-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Ostholstein GmbHInselklinik Fehmarn
Mummendorfer Weg 12, 23769 Fehmarn
Telefon: 04371 504-0, E-Mail: [email protected]
Klinik Eutin
Hospitalstr. 22, 23701 Eutin
Telefon: 04521 787-0, E-Mail: [email protected]
Klinik Middelburg
Middelburger Straße 1, 23701 Süsel
Telefon: 04524 909-0, E-Mail: [email protected]
Klinik Oldenburg
Mühlenkamp 5, 23758 Oldenburg i. Holst.
Telefon: 04361 513-0, E-Mail: [email protected]
Sana Kliniken Solln Sendling GmbHSana Gesundheitscampus München
Steinerstr. 3, 81369 München
Telefon: 089 72403-0,
E-Mail: [email protected]
Sana Klinik München-Solln
Bertelestraße 75, 81479 München
Telefon: 089 79101-0
E-Mail: [email protected]
Sana Klinikum Hof GmbHEppenreuther Straße 9, 95032 Hof
Telefon: 09281 98-0, E-Mail: [email protected]
Sana Klinikum Offenbach GmbHStarkenburgring 66, 63069 Offenbach
Telefon: 069 8405-0, E-Mail: [email protected]
Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbHSiepenstraße 33, 42477 Radevormwald
Telefon: 02195 600-0, E-Mail: [email protected]
Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbHWaldhausstraße 44, 16766 Kremmen
Telefon: 033055 5-0, E-Mail: [email protected]
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbHLeipziger Str. 50, 03048 Cottbus
Telefon: 0355 480-0, E-Mail: [email protected]
Sana-Klinikum Remscheid GmbHBurger Straße 211, 42859 Remscheid
Telefon: 02191 13-0, E-Mail: [email protected]
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145Geschäftsbericht 2017
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Sana-Krankenhaus Hürth GmbHKrankenhausstr. 42, 50354 Hürth
Telefon: 02233 594-0, E-Mail: [email protected]
Sana-Krankenhaus Rügen GmbHCalandstr. 7 / 8, 18528 Bergen / Rügen
Telefon: 03838 39-0, E-Mail: [email protected]
ALTEN- UND PFLEGEHEIME MIT SANA MEHRHEITSBETEILIGUNGGesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbHSana Leben am Park
Holtenser Landstraße 1, 31787 Hameln
Telefon: 05151 9556-0, E-Mail: [email protected]
Regio Kliniken GmbHPflegezentrum Elbmarsch
Agnes-Karll-Allee 21, 25337 Elmshorn
Telefon: 04121 294-0, E-Mail: [email protected]
Sana Seniorenzentren Duisburg GmbHSeniorenzentrum Rheinhausen
Lindenallee 23, 47229 Duisburg
Telefon: 02065 9290-0,
E-Mail: [email protected]
Seniorenzentrum Hamborn
Aachener Straße 27, 47169 Duisburg
Telefon: 0203 50004-0,
E-Mail: [email protected]
Seniorenzentrum Großenbaum
Zu den Wiesen 62, 47269 Duisburg
Telefon: 0203 / 7100-0
E-Mail: [email protected]
KLINIKEN MIT SANA MINDERHEITSBETEILIGUNGKrankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbHHerz- und Diabeteszentrum Nordrhein-Westfalen
Georgstr. 11, 32545 Bad Oeynhausen
Telefon: 05731 97-0, E-Mail: [email protected]
Klinikum Dahme-Spreewald GmbHAchenbach-Krankenhaus Königs Wusterhausen
Köpenicker Straße 29, 15711 Königs Wusterhausen
Telefon: 03375 288-0, E-Mail: [email protected]
Spreewaldklinik Lübben
Schillerstraße 29, 15907 Lübben
Telefon: 03546 75-0, E-Mail: [email protected]
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH
Donatsring 20, 09599 Freiberg
Telefon: 03731 77-0,
E-Mail: [email protected]
Lausitzer Seenland Klinikum GmbHAkademisches Lehrkrankenhaus an der
Technischen Universität Dresden
Maria-Grollmuß-Straße 10, 02977 Hoyerswerda
Telefon: 03571 44-0, E-Mail: [email protected]
KLINIKEN IM MANAGEMENT DER SANA KLINIKEN AGCaritas-Krankenhaus St. JosefLandshuter Straße 65, 93053 Regensburg
Telefon: 0941 782-2010, E-Mail: [email protected]
imland gGmbHimland Klinik Rendsburg
Lilienstr. 20−28, 24768 Rendsburg
Telefon: 04331 200-0, E-Mail: [email protected]
imland Klinik Eckernförde
Schleswiger Straße 114−116, 24340 Eckernförde
Telefon: 04351 882-0, E-Mail: [email protected]
Klinikverbund Kempten-Oberallgäu gGmbHKlinik Immenstadt
Im Stillen 2, 87509 Immenstadt
Telefon: 08323 910-0, E-Mail: [email protected]
Klinik Sonthofen
Prinz-Luitpold-Straße 1, 87572 Sonthofen
Telefon: 08321 804-0, E-Mail: [email protected]
Klinik Oberstdorf
Trettachstr. 16, 87561 Oberstdorf
Telefon: 08322 703-0, E-Mail: [email protected]
Klinikum Kempten
Robert-Weixler Straße 50, 87493 Kempten
Telefon: 0831 530-0, E-Mail: [email protected]
146 Sana Kliniken AG
TABELLEN- UND GRAFIKVERZEICHNIS
TAB: 001 Compound Annual Growth Rate (CAGR) 47
TAB: 002 Behandelte Patienten 48
TAB: 003 EBITDA 48
TAB: 004 Operativer Cashflow 49
TAB: 005 Übersicht Konzernumsatz 49
TAB: 006 Umsatzwachstum 50
TAB: 007 Personalaufwand 51
TAB: 008 Veränderung Personalaufwand 51
TAB: 009 Materialaufwand 52
TAB: 010 Veränderung Materialaufwand 52
TAB: 011 Veränderung sonstiger betrieblicher Aufwand 53
TAB: 012 Abschreibungen 53
TAB: 013 Finanzergebnis 54
TAB: 014 Steuern 54
TAB: 015 Finanzmittel 55
TAB: 016 Stabile Cashflow-Kennzahlen 57
TAB: 017 Gewinn- und Verlustrechnung 72
TAB: 018 Gesamtergebnisrechnung 73
TAB: 019 Bilanz – Aktiva 74
TAB: 020 Bilanz – Passiva 75
TAB: 021 Eigenkapital veränderungs rechnung 76
TAB: 022 Kapitalflussrechnung 77
TAB: 023 Anpassungen in der Bilanz (Klassifizierung und
Bewertung) 80
TAB: 024 Anpassungen in der Gewinn- und Verlustrechnung
(Klassifizierung und Bewertung) 80
TAB: 025 Anpassungen in der Bilanz
(Sicherungsbeziehungen) 81
TAB: 026 Anpassungen in der Gewinn- und Verlustrechnung
(Sicherungsbeziehungen) 81
TAB: 027 Ausweisänderungen in der Bilanz 95
TAB: 028 Ausweisänderungen Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen und
sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 95
TAB: 029 Ausweisänderungen übrige Verbindlichkeiten 95
TAB: 030 Ausweisänderungen sonstige Rückstellungen 96
TAB: 031 Ausweisänderungen in der Kapitalflussrechnung 96
TAB: 032 Unternehmenszusammenschluss
Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbH 98
TAB: 033 Unternehmenszusammenschluss Roeser GmbH 99
TAB: 034 Unternehmenszusammenschluss Medizinisches
Versorgungszentrum für spezialärztliche
Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH 100
TAB: 035 Unternehmenszusammenschluss
DRK-Krankenhaus und DRK-Pflegeheim
Middelburg 101
TAB: 036 Unternehmenszusammenschluss
Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH 102
TAB: 037 Unternehmenszusammenschluss
Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH 103
TAB: 038 Umsatzerlöse 105
TAB: 039 Sonstige betriebliche Erträge 105
TAB: 040 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 106
TAB: 041 Zusammensetzung Personalaufwand 106
TAB: 042 Sonstige betriebliche Aufwendungen 106
TAB: 043 Finanzaufwendungen 107
TAB: 044 Bestandteile des Ertragsteueraufwands 107
TAB: 045 Überleitungsrechnung Ertragsteueraufwand 108
TAB: 046 Zusammensetzung latente Ertragssteuern 109
TAB: 047 Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden 109
TAB: 048 Spiegel Sachanlagen Geschäftsjahr 110
TAB: 049 Spiegel Sachanlagen Vorjahr 111
TAB: 050 Spiegel immaterielle Vermögenswerte
Geschäftsjahr 112
TAB: 051 Spiegel immaterielle Vermögenswerte Vorjahr 113
TAB: 052 Signifikanteste Geschäfts- und Firmenwerte 114
TAB: 053 Sensitivitätsanalyse 114
TAB: 054 Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen 115
TAB: 055 Andere finanzielle Vermögenswerte 116
TAB: 056 Übrige Vermögenswerte 116
TAB: 057 Vorräte 116
TAB: 058 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
und sonstige Forderungen 117
TAB: 059 Wertberichtigungen 117
TAB: 060 Enthaltene Kreditrisiken 118
TAB: 061 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 118
TAB: 062 Finanzschulden 119
TAB: 063 Entwicklung der Finanzschulden 120
TAB: 064 Barwert der Leistungsverpflichtung 121
TAB: 065 Zusammensetzung Netto-Pensionsverpflichtung 122
TAB: 066 Entwicklung Netto-Pensionsverpflichtung 122
TAB: 067 Grundannahmen 122
TAB: 068 Spiegel Rückstellungen 123
TAB: 069 Fristigkeiten Rückstellungen 123
TAB: 070 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 124
TAB: 071 Übrige Verbindlichkeiten 125
TAB: 072 Verpflichtungen aus Operating-
Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmer 125
TAB: 073 Verpflichtungen aus Finanzierungs-
Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen 126
TAB: 074 Nahestehende Unternehmen und Personen 127
TAB: 075 Finanzinstrumente Geschäftsjahr 130
TAB: 076 Finanzinstrumente Vorjahr 131
TAB: 077 Geplante Zahlungsabflüsse Geschäftsjahr 132
TAB: 078 Geplante Zahlungsabflüsse Vorjahr 132
TAB: 079 Mitarbeiter 133
TAB: 080 Aufstellung des Anteilsbesitzes 135
TAB: 081 5-Jahres-Übersicht der Kennzahlen 149
CHART: 001 Standorte der Sana Kliniken AG 34
CHART: 002 Aufteilung der Kliniken 34
CHART: 003 Organisations- und Führungsstruktur
der Sana Kliniken AG 36
CHART: 004 Bilanzstruktur (EUR in Mio.) 57
CHART: 005 Handlungsfelder 62
CHART: 006 Klinikkompass und Adressen 143
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147Geschäftsbericht 2017
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IMPRESSUMFÜR WEITERE INFORMATIONEN WENDEN SIE SICH BITTE AN:Sana Kliniken AGOskar-Messter-Straße 24
85737 Ismaning
Telefon 089 678204-0
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FOTOGRAFIEMarkus Altmann, Berlinwww.markus-altmann.de
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RECHTLICHER HINWEISDiese Information enthält in die Zukunft gerichtete
Aussagen, die auf unseren gegenwärtigen Annahmen
und Prognosen beruhen. Bekannte wie auch unbe-
kannte Risiken, Ungewissheiten und Einflüsse können
dazu führen, dass die tatsächlichen Ergebnisse, die
Finanzlage oder die Entwicklung von den hier
gegebenen Einschätzungen abweichen. Wir überneh-
men keine Verpflichtung, zukunftsgerichtete Aussagen
zu aktualisieren.
148 Sana Kliniken AG
5-JAHRES-ÜBERSICHT DER KENNZAHLEN5-JAHRES-ÜBERSICHT DER KENNZAHLEN TAB: 081
2013 2014 2015 2016 2017
Ertragslage
Umsatz in Mio. EUR 2.012,3 2.155,5 2.322,5 2.404,2 2.569,9
EBITDA in Mio. EUR 163,6 180,1 195,4 221,6 225,9
EBIT in Mio. EUR 93,0 108,7 118,9 136,5 140,3
EAT in Mio. EUR 56,9 61,5 71,3 90,1 95,3
Wichtige Kennzahlen
EBITDA-Marge in % 8,1 8,4 8,4 9,2 8,8
EBIT-Marge in % 4,6 5,0 5,1 5,7 5,5
Eigenkapitalquote in % 35,3 35,1 36,1 38,0 37,1
Net Gearing in % 38,4 30,7 37,8 25,6 33,2
Net Debt zu EBITDA 1,49 1,15 1,35 0,87 1,21
Return on Capital Employed in % 7,7 8,8 9,4 11,1 12,1
Eigenkapitalrendite in % 9,3 9,4 10,4 12,4 12,2
Bilanz und Cash Flow
Bilanzsumme in Mio. EUR 1.798,2 1.915,4 1.934,7 1.995,3 2.223,9
Net Debt in Mio. EUR 244,0 206,8 263,9 193,7 273,8
Eigenkapital in Mio. EUR 634,6 673,2 697,6 757,7 824,8
Investitionen in Mio. EUR 83,6 94,5 122,2 143,6 160,5
davon eigenfinanziert in Mio. EUR 58,6 49,4 77,7 97,2 113,2
davon gefördert in Mio. EUR 25,0 45,1 44,5 46,4 47,3
Operativer Cash Flow in Mio. EUR 144,1 180,6 174,4 236,9 166,0
Sonstiges
Behandlungsfälle stationär Anzahl 477.780 493.469 524.556 538.758 540.110
Ambulante Fälle Anzahl 1.341.460 1.328.638 1.661.719 1.704.336 1.690.500
vollstationär aufgestellte Betten Anzahl 10.492 10.293 10.947 11.056 11.400
149Geschäftsbericht 2017
Sana Kliniken AG
Oskar-Messter-Straße 2485737 Ismaning
Telefon: 089 678 204-0Telefax: 089 678 204-179