samen zorgen voor kwaliteit van leven · ingevoerd in het st. antonius ziekenhuis. dit epd geeft...
TRANSCRIPT
Directieverslag over het jaar 2017
Samen zorgen voor kwaliteit van leven
Colofon
Datum: 30 mei 2018
Eindredactie: Bestuursstaf,
in samenwerking met M&C
2
Inhoud
Voorwoord Raad van Bestuur 4
1. Algemeen 6
1.1 Concernbeschrijving 6
1.2 Toelatingen 6
1.3 Werkgebied en samenwerking 6
1.4 Structuur van het concern en organogram 6
2. Strategisch beleid 8
2.1 Missie, visie en kernwaarden 8
2.2 Medische speerpunten 8
3. Bedrijfsvoering 11
3.1 Besturing, managementinformatie 11
3.2 Bestuursmodel en medezeggenschap 11
3.2.1 Raad van Bestuur 11
3.2.2 Raad van Toezicht 13
3.2.3 Medische Staf 19
3.2.4 Ondernemingsraad 21
3.2.5 Verpleegkundige Adviesraad 24
3.2.6 Cliëntenraad 25
3.2.7 Cooperatief Medisch Specialistisch Bedrijf (CMSB) 26
3.3 Governance en risicomanagement 28
3.3.1 Zorgbrede governance code 28
3.3.2 Gedragscode en integriteitsbeleid 29
3.3.3 Integraal risicomanagement 29
4. Verhuizingen van zorg 32
5. Invoering van een nieuw elektronisch patiëntendossier 35
6. Kwaliteit en veiligheid van zorg 37
6.1 Patiënttevredenheid 37
6.2 Kwaliteit van zorg 37
6.3 Veiligheid van zorg 39
6.4 PV+/Lean en Zorglogistiek 40
7. Onderzoek en Onderwijs 42
7.1 Onderzoek 42
7.2 Onderwijs 43
8. Samen 46
9. Medewerkers 48
10. Financieel resultaat 51
Bijlage – Wetenschappelijke publicaties 54
3
Samen, een van onze kernwaarden, heeft in 2017 een
bijzondere lading gekregen. Samen is zeer intensief
gewerkt aan een nieuw EPD. Samen hebben we met
veel creativiteit en flexibiliteit de zorgverdeling op drie
klinische locaties (Woerden, Utrecht en Nieuwegein) in
de lucht gehouden en ons voorbereid op een her-
verdeling van deze zorg per 1 januari 2018. Samen zijn
we trots op de realisatie van ons nieuwe geboorte-
centrum, onze intensive care en onze twee nieuwe
verpleegafdelingen op locatie Utrecht die eind 2017
zijn opgeleverd. Samengaan en samenwerken staat
ook centraal bij onze medische staf, (zorg)eenheden
en teams in het eerste jaar na de fusie tussen het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis en het St. Antonius Ziekenhuis.
Samen hebben we het hoofd moeten bieden aan het
tekort aan personeel, waarbij een bovengemiddeld
beroep is gedaan op onze medewerkers om extra te
werken, vooral in zorgkritische functies. Als Raad van
Bestuur willen we vooral ons personeel en de medische
staf complimenteren voor hun inzet om goede zorg te
blijven leveren voor onze patiënten tegen deze onrus-
tige achtergrond. Dat is geen sinecure geweest. Onze
patiënten hebben ook gemerkt dat we ons zorgaanbod
herijken. Tijdens de verbouwing bleef de winkel open,
maar onze patiënten hebben wel overlast gehad, waar-
voor we onze excuses willen maken. Onze organisatie
heeft soms letterlijk in de steigers gestaan, maar dat
heeft een doel gediend: beter voorbereid zijn op de
zorgverlening in de komende jaren. We staan hier kort
stil bij de belangrijkste gebeurtenissen in 2017 en de
wijze waarop deze ontwikkelingen ons in de komende
jaren helpen om de zorgverlening te verbeteren.
KwaliteitWe werken vooral aan het bieden van waardegedre-
ven zorg, ook wel value-based health care (VBHC). We
meten de uitkomsten om continu te verbeteren. Dat
doen we in samenspraak met onze patiënten. Binnen
Santeon lopen in 2017 verbetertrajecten rondom 7
aandoeningen. De ambitie van Santeon, vastgelegd in
het Santeon Handvest, is dit in de komende jaren uit te
breiden naar 20 tot 25 aandoeningen. Binnen ons zie-
kenhuis lopen diverse initiatieven om patiënten meer
inzicht te geven in de uitkomsten van zorg, waarbij
rekening wordt gehouden met de persoonlijke omstan-
digheden. Zo geven we invulling aan shared decision
making.
Daarnaast zetten we stappen op weg naar een betere
bereikbaarheid van ons ziekenhuis, een prettige omge-
ving binnen ons ziekenhuis, goede dienstverlening,
correcte bejegening door zorgverleners en het maken
van betrouwbare afspraken. Een nieuw elektronisch
patiëntendossier (EPD) gaat ons daarbij helpen.
EPDOp 13 oktober 2017 is EPIC, ons nieuwe EPD-systeem,
ingevoerd in het St. Antonius Ziekenhuis. Dit EPD geeft
mogelijkheden voor een prominente positie voor de
patiënt, met meer ruimte voor eigen regie en inzage
in het dossier. Voor al onze zorgprofessionals biedt
het nieuwe EPD meer mogelijkheden, zoals het delen
van gegevens met andere ziekenhuizen, huisartsen en
apotheken. De overstap heeft veel energie gekost. We
moesten afstand doen van de vertrouwde werkwijze,
hetgeen zeker in de beginperiode met ongemak en
soms ook ergernis gepaard is gegaan. En waarin in de
komende periode nog de nodige verbeteringen door-
gevoerd zullen moeten worden. De verbinding tussen
patiënt en zijn hulpverlener(s) is belangrijk, dit kan nu
met EPIC een stuk beter vormgegeven worden. En we
hebben nu de mogelijkheid om direct de resultaten van
onze VBHC-trajecten te volgen.
Nieuwbouw en renovatiesWe blijven investeren in onze gebouwen op alle loca-
ties. In Nieuwegein zijn enkele verpleegafdelingen
gerenoveerd. Daar beschikt nu ook de Radiologie over
een nieuwe, mooie afdeling met een fraaie state-of-
the-art interventiekamer. In Woerden blijven we onze
locatie bijna volledig benutten. We hebben de klinische
zorg in 2017 gereduceerd in de opmaat naar de vol-
ledige sluiting van de kliniek. Nieuwe zorgactiviteiten
zijn op locatie Woerden ontwikkeld, zoals uitbreiding
van het Zorgpension, een nieuwe poli Orthopedie, de
volledige concentratie van het SlaapWaakCentrum en
de cataractchirurgie. In Utrecht hebben we wellicht
letterlijk de meeste stof laten opwaaien. Er is volop
gebouwd aan ons nieuwe geboortecentrum, twee
verpleegafdelingen en een intensive care. Een nieuwe
geriatrische trauma-unit is een van de paradepaartjes
van locatie Utrecht geworden, waarbij meer maatwerk
voor onze oudere kwetsbare patiënten mogelijk wordt.
Voorwoord Raad van Bestuur
4
Al met al is de bedrijvigheid in Utrecht flink toegeno-
men in 2017.
Medische speerpuntenIn ons nieuwe meerjarenbeleidsplan houden we vast
aan onze eerder geformuleerde speerpunten hart-
vaat-long en oncologie. Op het gebied van de hart- en
vaatzorg is er op verschillende onderdelen ook in 2017
groei zichtbaar. Met name doordat er is ingezet op een
verdere verschuiving naar minimaal-invasieve
behandelingen, bijvoorbeeld transkatheter aortaklep-
vervanging en dotterprocedures. Groei op onze speer-
punten is belangrijk, graag blijven we het grootste
hartchirurgisch centrum van Nederland. Door het wer-
ken met EPIC en de integratie na de fusie, is de manier
van werken binnen het Hartcentrum geïntegreerd over
de locaties en de klinische zorg geconcentreerd op één
fysieke locatie. Dit komt de kwaliteit van zorg ten goe-
de. Deze veranderingen spelen zich echter wel af tegen
de achtergrond van een aanzienlijk personeelstekort
op verschillende plekken binnen het Hartcentrum.
Hierdoor kon niet de volledige capaciteit benut wor-
den. Door de combinatie van zeer specialistische zorg
en een hoog volume heeft het Hartcentrum de unieke
positie om innovaties veelal als (een van de) eerste in
Nederland toe te passen en zo bij te dragen aan het
verder verbeteren van de kwaliteit van de hartzorg,
hetgeen een belangrijke maatschappelijke meerwaar-
de heeft. In het jaar 2017 is vooral de longafdeling
wederom fors gegroeid, met name binnen het erkende
expertisecentrum Interstitiële Longziekten (ILD). De
exponentiële groei van de ILD (groei van 28% t.o.v.
2016) in het laatste decennium heeft veel gevraagd
van vooral onze longartsen, verpleegkundigen en poli-
medewerkers.
Binnen ons kankercentrum is in 2017 veel energie
gestoken in het versterken van kwaliteitssturing en
patiëntgerichtheid, de palliatieve zorg en het opzetten
en verstevigen van diverse regionale samenwerkings-
verbanden, zoals de regionale academische kankerzorg
in de regio Utrecht (RAKU). De RAKU is in 2017 gestart
als samenwerkingsverband tussen UMC Utrecht,
Meander Medisch Centrum en het St. Antonius
Ziekenhuis. De RAKU richt zich op patiënten met
slokdarm-, maag- en alvleesklierkanker, waarbij de
expertise vanuit deze drie centra wordt gebundeld.
Afgesproken is dat ons ziekenhuis zich toelegt op
alvleesklierkankerchirurgie. Daarnaast investeren we in
diverse VBHC-trajecten rondom oncologische aandoe-
ningen in Santeon-verband. De eerste gezamenlijke
afspraak over zorgverkoop is met zorgverzekeraars
gemaakt rondom de borstkankerzorg.
Verbetertrajecten rondom colon-, prostaat- en long-
kanker zijn volop in beweging met als doel om de uit-
komsten te verbeteren. We zien dit als een positieve
ontwikkeling om onze zorg blijvend te verbeteren.
MeerjarenafsprakenMet onze vrijgevestigde medisch specialisten hadden
we in 2016 reeds afspraken gemaakt voor de perio-
de 2017-2018. Ook met de verzekeraars hebben we
meerjarenafspraken gemaakt. Om die reden was er op
deze fronten relatieve rust en hoefden we voor 2018
geen nieuwe overeenkomsten op te stellen. In
financiële zin kijken we, gegeven alle ontwikkelingen,
tevreden terug op het resultaat over 2017.
DankWe spreken onze dank uit aan alle patiënten aan wie we
zorg hebben mogen leveren in 2017 en het vertrouwen
dat zij in ons hebben gesteld. Dit alles hebben we kun-
nen verwezenlijken met hulp van bevlogen medewer-
kers en medisch specialisten, die we willen bedanken
voor hun inzet, geduld en toewijding in het afgelopen
jaar.
Raad van Bestuur St. Antonius Ziekenhuis
Prof. Dr. D.H. Biesma, voorzitter Raad van Bestuur
Drs. L.H.H.M. Demoulin, lid Raad van Bestuur
Drs. D. de Kruif, lid Raad van Bestuur
5
1.1 Concernbeschrijving
Het St. Antonius Ziekenhuis is een algemeen zieken-
huis met een breed pakket aan medisch specialistische
zorg. Naast vrijwel alle reguliere functies biedt het
ziekenhuis zowel regionaal als bovenregionaal top-
klinische zorg. Ook vervult het St. Antonius Ziekenhuis
een centrum- of doorverwijsfunctie (zogenoemde
topreferente zorg) op het gebied van onder meer
Longgeneeskunde en Cardiologie.
De belangrijkste ambitie van het ziekenhuis is het
verlenen van de beste medische en verpleegkundige
zorg en service. Samen met onderzoek en opleiding
zijn dit de belangrijkste activiteiten van het
St. Antonius Ziekenhuis. Er wordt vanuit verschillende
pijlers gewerkt aan onze missie: samen zorgen voor
kwaliteit van leven. Binnen het ziekenhuis zijn 5.661
medewerkers werkzaam (excl. medisch specialisten),
377 medisch specialisten, 175 AIOS, 150 ANIOS en 700
vrijwilligers. Vrijwel alle specialismen zijn in ons zieken-
huis vertegenwoordigd. Landelijk staat het St. Antonius
Ziekenhuis bekend om zijn expertise op het gebied van
behandeling van patiënten met hart-, vaat- en long-
ziekten en kanker. Het St. Antonius Ziekenhuis is daar-
bij een opleidingsziekenhuis dat lid is van de Vereniging
Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen
(STZ). In deze vereniging werken grote opleidings-
ziekenhuizen samen. Deze ziekenhuizen leveren hoog-
gespecialiseerde zorg en zijn ‘teaching hospitals’ voor
medisch specialistische opleidingen. We bieden oplei-
dingen tot medisch specialist en diverse specialistische
verpleegkundige opleidingen. Het St. Antonius
Ziekenhuis maakt daarnaast onderdeel uit van Santeon.
Binnen Santeon werken zeven topklinische ziekenhui-
zen samen met als doel de medische zorg continu te
verbeteren.
1.2 Toelatingen
Door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) worden
academische, algemene en categorale ziekenhuizen en
zelfstandige behandelcentra ‘instellingen voor medisch
specialistische zorg’ (IMSZ) genoemd. Het St. Antonius
Ziekenhuis is een IMSZ (type 2): wij leveren alle voor-
komende zorg.
1.3 Werkgebied en samenwerking
Het St. Antonius Ziekenhuis is werkzaam in de regio
Utrecht. Tot ons werkgebied behoren o.a. de regio
Ronde Venen, Stichtse Vecht, Nieuwegein, IJsselstein,
Woerden/Oudewater, Montfoort, Bodegraven-
Reeuwijk, Zeist, De Bilt en Utrechtse Heuvelrug. Het
aantal adherente inwoners bedroeg in 2016 circa
500.000. Binnen dit werkgebied liepen in 2017 meer-
dere samenwerkingsinitiatieven. Voor een beschrijving
hiervan wordt u verwezen naar hoofdstuk 8 ‘Samen’.
1.4 Structuur van het concern en organogram
Het St. Antonius Ziekenhuis heeft in 2017 drie
ziekenhuislocaties, te weten in Nieuwegein, Utrecht
en Woerden. Daarnaast beschikt het St. Antonius
Ziekenhuis over verschillende buitenpoliklinieken,
waaronder Polikliniek Overvecht, Polikliniek De Meern
(Vleuterweide), Polikliniek Houten, Zorgpoort Leidsche
Rijn en Polikliniek Mijdrecht.
Op tactisch niveau is het ziekenhuis georganiseerd in
zorgeenheden, medisch-ondersteunende eenheden
en algemeen ondersteunende eenheden. De zorgeen-
heden worden aangestuurd door een management-
team, in het algemeen bestaande uit een manager
zorg & bedrijfsvoering en een medisch manager. In de
onderstaande figuur is het organogram van de zieken-
huisorganisatie terug te vinden.
1. Algemeen
6
Figuur 1: organogram St. Antonius ziekenhuis
Raad
van
Toe
zich
tSt
. Ant
oniu
s Zi
eken
huis
Ond
erne
min
gsra
ad
Med
isch
e St
af
Ver
sie:
apr
il 2
01
7
Bes
tuur
ssta
f
Man
, Vro
uw &
Kin
d
Algemeneondersteuning
Medischeondersteuning
Zorgeenheid
OK
/IC
cen
trum
Radi
olog
ie/
Nuc
leai
re G
enee
skun
de(B
VT)
Klin
isch
eFy
sica
(K
FI)
Klin
isch
C
hem
isch
Lab
(K
CL)
Med
isch
e M
icro
biol
ogie
en
Imm
unol
ogie
Info
rmat
ie-
man
agem
ent
& IC
TIn
koop
Faci
litei
ten
&
Vas
tgoe
d (F
&V
)H
uman
Re
sour
ces
(HR)
Fina
ncië
n &
In
form
atie
-vo
orzi
enin
g (F
&I)
Ant
oniu
s A
cade
mie
Mar
keti
ng &
C
omm
unic
atie
(M
&C
)
Hee
lkun
deG
enee
skun
de &
Tr
ansm
ural
e zo
rg
Klin
isch
eFa
rmac
ie (
KF)
Path
olog
ieRaad
van
Bes
tuur
St. A
nton
ius
Ziek
enhu
is
Ver
plee
gkun
dige
A
dvie
sraa
d
Kw
alit
eit,
V
eilig
heid
&
Ver
antw
oord
ing
(KV
V)
Har
t Lo
ng &
Neu
ro
Sale
sLe
an &
Zorg
logi
stie
k
Clië
nten
raad
7
2.1 Missie, visie en kernwaarden
Iedere organisatie heeft een eigen identiteit. Dit wordt
veelal omschreven als missie (het bestaansrecht), visie
(een gedragen beeld van wat je als organisatie wilt zijn)
en kernwaarden (met welk gedrag dit wordt bereikt).
Onze in 2016 hernieuwde missie, visie en kernwaarden
vormen ook de basis voor het huidige meerjarenbeleid
(MJBP).
Onze missieSamen zorgen voor kwaliteit van leven.
Onze visiePatiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis
gehoord en geholpen. Zij ervaren waardevolle zorg,
geleverd door gedreven professionals. Zorg verlenen
wij met aandacht, liefde en respect. Als één team
werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de
patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en
innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen
dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg
meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkom-
sten hiervan. Deze uitkomsten gebruiken we om onze
zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken inves-
teren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling
van onze medewerkers. Zo dragen wij bij aan goede
gezondheidszorg.
Onze kernwaarden‘Samen’, ‘Betrokken’, ‘Innovatief’, ‘Continu verbeteren’.
Elk van deze kernwaarden kent een directe link met
ons gedrag: wat betekenen de kernwaarden voor ons
handelen richting de patiënt, elkaar en verwijzers? Wat
betekent het wel? Wat betekent het juist niet? Hoe
verweven we dit in ons handelen en in ons gedrag?
‘Samen’ gaat over de samenwerking met de patiënt,
met de verwijzer en de keten, en met elkaar.
‘Betrokken’ gaat over je gehoord en geholpen voelen.
Als patiënt, als zorgverlener in de keten, of als collega.
‘Continu verbeteren’ gaat over de wens om onze zorg
en onszelf telkens verder te ontwikkelen. Het betekent
niet per se dat we dingen nu niet goed doen. Het bete-
kent wel dat we telkens samen kritisch zijn op wat nog
beter kan, en dat we bewust met verbeteringen bezig
zijn.
‘Innovatief’ gaat over onze ambitie om topklinische
zorg te leveren en te handelen op basis van innovatie-
ve inzichten. Het gaat over vernieuwing op medisch
inhoudelijk, verpleegkundig en op ondersteunend vlak.
2.2 Medische speerpunten
Oncologische zorg Het St. Antonius Kankercentrum is de grootste
behandelaar van kanker in de regio Midden-Nederland.
In ons centrum behandelen we jaarlijks ruim 3.000
patiënten. Hierdoor hebben we veel kennis en ervaring
op het gebied van vrijwel alle vormen van kanker. Niet
alleen van de veel voorkomende soorten, maar ook
van vormen van kanker die minder vaak voorkomen.
Ons Kankercentrum biedt zorg dichtbij de patiënt in de
buurt. Het centrum bestaat uit meerdere poliklinieken
en twee dagbehandeling- en verpleegafdelingen
in Utrecht en Nieuwegein. Voor een groot aantal
kankersoorten (o.a. longkanker, urologische
tumoren en pancreascarcinoom) vervult het de
rol van expertisecentrum ten behoeve van andere
ziekenhuizen in de regio.
Gezien de strategische focus van het St. Antonius
Ziekenhuis op het meten en verbeteren van kwali-
teitsuitkomsten is hier ook binnen het Kankercentrum
veel aandacht voor. Hierbij valt te denken aan jaarlijkse
DICA-uitkomsten binnen maatschappen en multi-
disciplinaire behandelteams (tumorwerkgroepen),
het rapporteren op relevante kwaliteitsuitkomsten
door tumorwerkgroepen binnen het Kankercentrum,
en value-based health care projecten op het gebied
van blaas-, borst-, long- en prostaatkanker in
Santeonverband.
Beleidsthema’s oncologie
Het jaar 2017 heeft voor het St. Antonius
Kankercentrum vooral in het teken gestaan van:
2. Strategisch beleid
8
• De integratie tussen het St. Antonius Ziekenhuis
en het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis:
Oncologisch specialisten vanuit de twee fusiezie-
kenhuizen zijn samengegaan binnen elk van de
tumorgebieden. Werkwijzen en zorgpaden zijn
over locaties heen op elkaar afgestemd. Verder
is vastgesteld hoe vanaf 2018, wanneer er in
Woerden geen klinische zorg meer zal plaatsvin-
den, de zorg voor kankerpatiënten wordt herver-
deeld over de locaties Utrecht en Nieuwegein.
• De implementatie van EPIC: Sinds de implementa-
tie van Epic wordt chemotherapie nu voorgeschre-
ven, gepland en toegediend d.m.v. het BEACON
deel van EPIC. Het colorectaal zorgpad is in EPIC
uitgewerkt en de oncologische MDO’s vinden
plaats vanuit EPIC.
• Het versterken van kwaliteitssturing en patiënt-
gerichtheid binnen het Kankercentrum: In het
Kankercentrum heeft het meten en verbeteren
van de kwaliteit van de oncologische zorg de con-
stante aandacht van de tumorwerkgroepen. Voor
het meten en verbeteren van de kwaliteit lopen de
value-based health care projecten op het gebied
van blaas-, borst- en prostaatkanker. Het intensief
monitoren en verbeteren van patiënttevreden-
heid met de online tool ‘FeedbackRadar’ is in 2017
voortgezet.
• Het opzetten en verstevigen van diverse regi-
onale samenwerkingen: Kankerzorg vergt door
het multidisciplinaire karakter en de complexiteit,
intensieve samenwerking met andere behandel-
centra om voor patiënten de vereiste expertise te
kunnen waarborgen. Door haar omvang en aan-
wezigheid op verschillende locaties speelt het St.
Antonius Kankercentrum een centrale rol in de
regio. In 2017 waren er diverse initiatieven om
door samenwerking met andere zorgaanbieders
de expertise en kwaliteit van de kankerzorg in de
regio verder te versterken. Hierbij valt te denken
aan de samenwerkingsovereenkomst met UMC
Utrecht over de radiotherapie-satelliet op loca-
tie Utrecht van het St. Antonius Ziekenhuis. En
aan de brede regionale samenwerking tussen het
UMC Utrecht, St. Antonius Ziekenhuis, Meander
MC, Diakonessenhuis en Ziekenhuis Rivierenland
Tiel onder de naam UNIEK, waarbinnen in dit net-
werk in 2017 is afgesproken dat NKR-data wordt
gedeeld binnen de regionale tumorwerkgroepen
indien gewenst. En aan het Regionaal Academisch
Kankercentrum Utrecht (RAKU), een samenwer-
kingsverband tussen UMC Utrecht, Meander MC
en St. Antonius Ziekenhuis op het gebied van de
laag-volume hoog-complexe GE-oncologie. Er
vindt gezamenlijke besluitvorming plaats over
diagnose en behandelvoorstel in de vorm van
een regionaal MDO. In 2017 is er gestart met de
post MDO poli. Op deze poli worden alle nieuwe
patiënten in het UMCU gezien door chirurgen,
internist-oncologen, MDL-artsen en verpleeg-
kundig specialisten uit zowel het UMCU als het St.
Antonius Ziekenhuis.
• Verder versterken van de palliatieve zorg: De doel-
stellingen waar de palliatieve zorg zich op gericht
heeft, zijn het ondersteunen en faciliteren van het
behandelteam bij het optimaliseren van de pallia-
tieve zorg intramuraal en in de transmurale keten-
zorg. Daarnaast wordt gericht advies en multidi-
mensionale ondersteuning gegeven bij lichamelijk,
sociale, psychische en existentiële vraagstukken.
Hierbij zijn we gericht op het verbeteren van de
palliatieve zorg intramuraal en het bevorderen van
de deskundigheid bij zorgverleners intramuraal en
in de keten. In 2017 heeft een audit Palliatieve Zorg
plaats gevonden om de sterke kanten en de verbe-
termogelijkheden in kaart te brengen.
Zorg voor hart en vatenNet als bij de rest van het ziekenhuis heeft 2017 voor
het Hartcentrum met name in het teken gestaan van de
integratie van het St. Antonius Ziekenhuis en het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis en de invoering van het nieuwe
EPD. Hierdoor is er nu op de verschillende poliklinische
locaties één geïntegreerd patiëntendossier, één manier
van werken en is de klinische zorg geconcentreerd op
één plek. Dit alles komt de kwaliteit van zorg ten goede.
Deze veranderingen speelden zich echter wel af tegen
de achtergrond van een aanzienlijk personeelstekort
op verschillende plekken binnen het Hartcentrum.
Hierdoor kon niet de volledige capaciteit benut wor-
den, wat zijn weerslag heeft gehad op de productie.
Desondanks was er op verschillende onderdelen ook
afgelopen jaar weer groei zichtbaar, met name door-
9
dat er is ingezet op een verdere verschuiving naar
minimaal-invasieve behandelingen. Het betreft o.a. de
transkatheter aortaklep-vervanging (TAVI), dotterbe-
handelingen bij chronische totale occlusie (CTO) en de
transkatheter behandeling van ernstige lekkage van de
mitralisklep (Mitraclip). De openhartoperaties zijn ech-
ter door met name de capaciteitsbeperkingen gedaald
in 2017. Maatregelen om de bestaande capaciteit
verder te optimaliseren zullen hier naar verwachting
verbetering in brengen.
Belangrijker nog dan het aantal patiënten dat behan-
deld wordt, is de maatschappelijke meerwaarde die
het Hartcentrum heeft. Door de combinatie van zeer
specialistische zorg en een hoog volume heeft het
Hartcentrum de unieke positie om innovaties veelal als
(een van de) eerste in Nederland toe te passen en zo
bij te dragen aan het verder verbeteren van de kwaliteit
van de hartzorg. Ook in 2017 zijn er diverse nieuwe
ontwikkelingen (verder) doorgevoerd. Zo wordt er
onderzoek gedaan naar een nieuwe kathetertechniek
voor tricuspidalisklep-ziekte, lopen er studies naar
nieuwe katheterbehandelingen van hoge bloeddruk
en wordt er nauw samengewerkt met de afdeling
Longgeneeskunde bij de transkatheter behandeling van
vernauwde longslagaders. Bij een dergelijk uitgebreide
innovatie-portefeuille hoort ook het wetenschappelijk
onderzoek om de meerwaarde van innovaties te beoor-
delen. Ook hierin had het Hartcentrum in 2017 een
aanzienlijke output, met meer dan 100 wetenschappe-
lijke artikelen met een auteur uit het Hartcentrum, drie
proefschriften en één hoogleraarsbenoeming.
De bijzondere positie van het Hartcentrum – een
combinatie van zeer specialistische hoog-complexe
zorg in hoog volume met een uitgebreid innovatie-
programma en wetenschappelijk onderzoek – leidt tot
aanzienlijk extra kosten die niet vanuit de reguliere
DOT-vergoedingen gedekt worden. In de vorm van
‘Experiment TopZorg’ ontvangt het ziekenhuis gedu-
rende vier jaar een subsidie van het Ministerie van VWS
voor de financiering van deze extra kosten. Het insti-
tuut Beleid en Management in de Gezondheidszorg
(iBMG) van de Erasmus Universiteit heeft in februari
2017 de tussenevaluatie van dit subsidieprogramma
gepresenteerd aan de minister van VWS. De resultaten
dienen als input voor besluitvorming rondom toekom-
stig beleid over deze bijzondere financiering en vor-
men voldoende aanleiding om het Experiment
gedurende de afgesproken looptijd te continueren.
Interstitiële LongziektenIn het jaar 2017 is de longafdeling wederom gegroeid,
met name binnen het erkende expertisecentrum
Interstitiële Longziekten (ILD). De exponentiele groei
van de ILD in het laatste decennium heeft, naast de
winst op efficiëntie, gezorgd voor continue capaci-
teitsuitbreiding van longartsen, verpleegkundigen
en polimedewerkers. Niet alleen het aantal patiënten
neemt toe (groei van 28% t.o.v. 2016) maar, vanwege
de tertiaire expertisefunctie, neemt ook de complexi-
teit van de patiënten onder behandeling toe. Hierdoor
is de impact van de te leveren zorg bij aanpalende
disciplines van significante omvang. Het expertise-
centrum, bestaande uit de onderdelen zorg, onderwijs
en wetenschappelijk onderwijs, is onderdeel van het
experiment TopZorg, met een VWS-budget van 6,3
miljoen over vier jaar. Dit experiment meet de meer-
waarde van expertisezorg in een perifeer ziekenhuis.
Dit experiment loopt tot half 2018 en verwacht wordt
dat er in 2018 inzet van middelen nodig is om de con-
tinuïteit van de TopZorg onderdelen te behouden.
10
3.1 Besturing, management- informatie
Besturing van het ziekenhuis
Het ziekenhuis wordt bestuurd vanuit een aantal prin-
cipes, te weten:
• De missie ‘samen zorgen voor kwaliteit van leven’
en de vier kernwaarden: samen, betrokken, innova-
tief en continu verbeteren.De patiënt staat centraal.
• De uitgangspunten en principes zoals benoemd in
de Zorgbrede Governancecode.
• De Medische Staf en Ondernemingsraad zijn nauw
betrokken bij het beleid en de besturing van het
ziekenhuis. Ook de Verpleegkundige Adviesraad en
de Cliëntenraad worden vaak om advies gevraagd
bij belangrijke beleidsmatige beslissingen.
• Er is sprake van een hiërarchische organisatiestruc-
tuur, met drie managementlagen: Raad van Bestuur,
management en medewerkers.
• De leiding van de (zorg)eenheden draagt integrale
managementverantwoordelijkheid en is daarbij
verantwoordelijk voor en geeft sturing aan zowel
zorginhoudelijke als bedrijfsvoeringaspecten. De
leiding van de (zorg)eenheden is resultaatverant-
woordelijk. Onder resultaatverantwoordelijk wordt
daarbij verstaan het realiseren van (jaarlijks) over-
eengekomen doelstellingen op het gebied van mar-
keting/groei, kwaliteit en veiligheid, patiëntlogistiek
en service, productie en financiën en personeel.
• De zorgeenheden en de medisch ondersteunende
eenheden worden aangestuurd door een manager
zorg & bedrijfsvoering en een medisch manager.
Binnen het ziekenhuis wordt een aantal ziekenhuisbre-
de besturingsinstrumenten gebruikt:
• Een gezamenlijke planning- en controlcyclus van
de Raad van Bestuur en het Stafbestuur met daarin
een jaarplan en begroting, voortgang- en verant-
woordingsgesprekken met (zorg)eenheden en het
jaarverslag.
• De maandelijkse concernrapportage, met de maan-
delijkse verantwoordingsinformatie over kwaliteit
en logistiek, productie en financiën, personele
ontwikkelingen en ontwikkelingen ten opzichte van
verwijzers en zorgverzekeraars.
• Management Reviews aan de hand van de vier
onderdelen: HR, productie en financiën, kwaliteit
en veiligheid, verwijzers, lean en patiënten.
• Het kwaliteitsdashboard voor maatschappen/vak-
groepen. Dit dashboard wordt gebruikt in de jaar-
gesprekken van de maatschappen en vakgroepen
en in de voortgangs- en verantwoordingsgesprek-
ken van de eenheden met de Raad van Bestuur.
• Een integraal risicomanagementrapportage welke
is onderverdeeld in zeven domeinen: strategie en
governance, patiënt, apparatuur, gebouwen en
facilitair, Human Resources, ICT en financiën.
3.2 Bestuursmodel en mede- zeggenschap
3.2.1 Raad van BestuurDe Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en
belast met het besturen van het ziekenhuis. Dit bete-
kent dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor
de realisatie van de statutaire en andere doelstellingen
van het ziekenhuis, de strategie en het beleid en de
daaruit voortvloeiende resultaten voor de kwaliteit en
veiligheid van zorg. De Raad van Bestuur legt verant-
woording af aan de Raad van Toezicht.
De Raad van Bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis
bestaat uit bestuursleden met elk een eigen aan-
dachtsgebied, wat op hoofdlijnen te verdelen is naar
(1) strategie en externe contacten, (2) patiëntenzorg,
Human Resources en kwaliteit en veiligheid en (3)
financiën, vastgoed en ICT. In het reglement voor de
Raad van Bestuur zijn de verantwoordelijkheden van de
Raad van Bestuur geëxpliciteerd.
De Raad van Bestuur werd in 2017 gevormd door
Douwe H. Biesma (voorzitter), Luc H.H.M. Demoulin
en Wout J. Adema. In onderstaande tabel zijn alleen de
(neven)functies opgenomen welke niet uit hoofde van
de kernfunctie worden vervuld.
3. Bedrijfsvoering
11
Declaraties Raad van Bestuur
Transparantie en bijdragen aan maatschappelijk ver-
trouwen zijn leidende principes vanuit de Zorgbrede
Governance Code. De Raad van Bestuur vindt het
belangrijk dat onkostenvergoedingen aan bestuur-
ders altijd plaatsvinden volgens een door de Raad van
Toezicht vastgesteld beleid. Dit beleid wordt openbaar
gemaakt en de Raad van Toezicht ziet toe op de nale-
ving ervan. Jaarlijks wordt verantwoord welke bedra-
gen op grond hiervan zijn uitgegeven.
In de jaarrekening van het St. Antonius Ziekenhuis zijn
de bezoldigingen van de leden van de Raad van Bestuur
verantwoord volgens de wet normering bezoldiging
topfunctionarissen publieke en semipublieke sector
(WNT). Naast de binnen de WNT betaalde vergoedin-
gen zijn nog onkosten toe te rekenen aan de Raad van
Bestuur die in onderstaande tabel zijn opgenomen. Hier
vindt ook jaarlijks controle op plaats door de accoun-
tant. Onderstaand geeft het overzicht van kostenver-
goedingen van de leden van de Raad van Bestuur over
het jaar 2017:
Prof. dr. D.H. Biesma Voorzitter Raad van Bestuur
• Hoogleraar Interne Geneeskunde UMC Utrecht• Bestuurslid van St. Antonius Onderzoeksfonds• Lid Beoordelingscommissie ‘Doelmatigheidsonderzoek
ZonMW’• Voorzitter Santeon• Lid Raad van Toezicht Meetbaar Beter
Drs. W.J. Adema RA MBA Lid Raad van Bestuur • Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.• Lid Raad van Toezicht NICTIZ• Bestuurslid/vicevoorzitter Compassion• Penningmeester Stichting Vermogensbeheer Hoogeland
Zorg• Lid Raad van Toezicht Interaktcontour (per 1 juli 2017)
Drs. L.H.H.M. Demoulin Lid Raad van Bestuur • Lid Raad van Commissarissen Antonius Apotheek B.V.
Tabel 1: (neven)functies Raad van Bestuur
Type vergoeding Dhr. Adema Dhr. Biesma Dhr. Demoulin
Vaste onkostenvergoeding via salaris ¤ 10.662,96 ¤ 2.400,00 ¤ 2.400,00
Via salaris verrekende reiskosten ¤ 2.296,10 ¤ 273,14 -
Via salaris verrekende representatiekosten ¤ 602,91 ¤ 21,50 -
Via salaris verrekende overige kosten ¤ 860,26 ¤ 1.155,03 ¤ 186,95
Binnenlandse reiskosten (via creditcard) - ¤ 1.041,41 ¤ 464,22
Buitenlandse reiskosten (via creditcard) - ¤ 2.481,39 ¤ 6.243,52
Overige kosten (via creditcard) - ¤ 432,47 ¤ 1.448,54
Totaal ¤ 14.422,23 ¤ 7.804,94 ¤ 10.743,23
Tabel 2: overzicht declaraties Raad van Bestuur
12
Alle bestuurders ontvingen in 2017 een vaste onkos-
tenvergoeding, die samen met brutosalaris, werk-
geverslasten en bijtelling vanwege een leaseauto
onderdeel uitmaakt van de totale WNT-bezoldiging, die
gemaximeerd is. Daarnaast declareerden de bestuur-
ders reis- en representatiekosten en overige kosten
(zoals studiekosten, OV, telefoon). In het overzicht zijn
ook de kosten opgenomen, die met een creditcard
zijn betaald. Dit betreft met name parkeer- en brand-
stofkosten, kosten van vliegtickets en verblijfskosten
(buitenlandse reiskosten) en overige kosten van vooral
zakelijke maaltijden.
3.2.2 Raad van ToezichtDe Raad van Toezicht is trots op de draagkracht van
de organisatie in een jaar waarin veel gevraagd is van
medewerkers en medisch specialisten. Het jaar 2017
stond in het teken van de ingebruikname van het nieu-
we elektronisch patiëntendossier (EPIC) en de verdere
integratie van de zorgverlening. Tevens is het jaar 2017
gebruikt om voor te bereiden op de vraag hoe de zorg
voor de patiënten in een recent gefuseerde organisatie
met een nieuw EPD nog beter ingericht kan worden
op thema’s als kwaliteit, patiëntvriendelijkheid en toe-
gankelijkheid. Deze ambitieuze agenda heeft ook de
nodige uitdagingen met zich mee gebracht: aandacht
voor medicatieveiligheid, het beschikbaar houden van
de (acute) zorgverlening op locatie Woerden, de daad-
werkelijke integratie van de zorgeenheden en de voor-
bereidingen voor de lateralisatie van zorg over twee
klinische locaties, Nieuwegein en Utrecht. Voldoende
aandacht voor adherentiebehoud is daartoe veelal
onderwerp van gesprek geweest binnen de Raad van
Toezicht.
Met de implementatie van EPIC op 13 oktober 2017 is
er een einde gekomen aan een lange periode van voor-
bereiding, waar vele medewerkers en medisch specia-
listen zich voor hebben ingezet. Het is een groot traject
geweest, hetgeen ook zijn weerslag heeft gehad op de
organisatie. In financiële zin heeft de Auditcommissie
van de Raad van Toezicht nauwlettend meegekeken
en hebben vooral de financiële afwegingen nadrukke-
lijk de aandacht gekregen. Hierbij is ook nadrukkelijk
rekening gehouden met de uitkomsten van het bureau
Gateway en de inschatting van de organisatie.
Tevens heeft in 2017 de verdere integratie van de
organisatie na de fusie zijn beslag gekregen door de
integratie van de zorgeenheden en het voorbereiden
van de lateralisatie van zorg. Hiertoe is er op locatie
Utrecht een omvangrijk bouwproject van start gegaan
en eind 2017 opgeleverd, waarna ook deze locatie
beschikt over een gloednieuwe IC en een Moeder-Kind
Centrum (MKC). In de werkwijze van dit nieuwe cen-
trum komen best practices uit Woerden en een nieuw
zorgconcept bij elkaar, een mooie mijlpaal in het ver-
vlechten van de culturen.
Ook op gebied van kwaliteit en veiligheid is niet stil
gezeten in 2017. In de voorbereidingen voor NIAZ-
Qmentum is, gezien de vele prioriteiten in 2017, ervoor
gekozen om de accreditatie een half jaar uit te stellen.
De Raad van Toezicht vindt dit een verantwoorde en
weloverwogen keuze. Al met al is er in 2017 veel aan-
dacht geweest voor de kwaliteit en veiligheid van zorg.
Bijzondere aandacht daarbij had de opvang van pati-
enten met een acute zorgvraag op de locatie Woerden,
maar ook de toediening van high-risk medicatie op
de diverse locaties. Er is hard gewerkt om dit laatste
thema beter op de kaart te zetten en weer te voldoen
aan de interne en externe richtlijnen. Daarnaast zijn
ook de diverse IGZ-bezoeken, voortgang op de kwali-
teitsindicatoren en uitkomstindicatoren, de initiatieven
rondom value-based health care, claims en klachten
en risicomanagement onderdeel van gesprek geweest.
Het thema ‘personeel’ heeft specifiek in 2017 extra
aandacht gekregen van de Raad van Toezicht, voorna-
melijk gericht op verzuim en behoud van personeel op
kritische (zorg)functies.
Zowel het nieuwe EPD als de verdere integratie van
beide organisaties hebben bijgedragen aan het verste-
vigen van een solide basis, zoals weergegeven in het
meerjarenbeleidsplan 2017-2019. Dit vraagt in 2018
wel om ruimte te creëren in de organisatie om ook
weer naar buiten te kijken en de druk op medewerkers
en medisch specialisten te verminderen. Dit zal in tij-
den van personele schaarste ook noodzaak vormen.
In 2017 zijn de afspraken zoals gemaakt tussen de
13
vrijgevestigd medisch specialisten en het zieken-
huis geëvalueerd en waar mogelijk is gekomen tot
nieuwe afspraken voor 2018. Hierover is de Raad van
Toezicht ook in gesprek met de medische staf. Vanuit
het oogpunt van de bestuurbaarheid vindt de Raad
van Toezicht het belangrijk dat de belangen van het
Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf en het
ziekenhuis zoveel als mogelijk gelijkgericht zijn en er
een hoge mate van transparantie tussen beide partijen
bestaat. Met de nieuwe afspraken is hierin een duidelij-
ke verbetering aangebracht. De Raad van Toezicht blijft
dit in 2018 nauw monitoren.
De Raad van Toezicht vervult – naast een toezichthou-
dende rol – ook een werkgeversrol en klankbordrol voor
de Raad van Bestuur. Hierbij blijft de Raad van Toezicht
aandacht hebben voor de draagkracht van de Raad van
Bestuur in combinatie met de volle interne agenda en
grote ambitie die verwezenlijkt zal worden de komen-
de jaren.
Jaaragenda Raad van ToezichtDe Raad van Toezicht vergadert conform een jaaragen-
da. De agendapunten worden gepresenteerd door de
portefeuillehouders vanuit de Raad van Bestuur, al dan
niet ondersteund door betrokken medisch specialis-
ten en/of managers. Door middel van een schriftelijke
adstructie worden de actuele onderwerpen besproken
binnen de Raad van Toezicht vergaderingen. In diverse
vergaderingen van de Raad van Toezicht zijn de volgen-
de onderwerpen aan de orde gekomen:
Kwaliteit en veiligheid:
• Jaaroverzicht kwaliteit en veiligheid van zorg 2016
• Jaargesprek met de IGZ en terugkoppelingen van
IGZ-bezoeken
• Voorbereiding NIAZ-Qmentum accreditatie 2018
• Rapportage Integraal Risicomanagement
• Het HSMR onderzoeksrapport
• Voortgang value-based health care en Santeon-
trajecten
• Overzicht van de calamiteiten, klachten en claims
in het ziekenhuis
• Rapportage kwaliteitsindicatoren 2016 inclusief de
uitkomstindicatoren
• Medicatieveiligheid
Samenwerking:
• Verdere integratie van de zorgeenheden na de
fusie en de bijbehorende nieuwbouw van het
Moeder-Kind Centrum, IC en verpleegafdelingen
op locatie Utrecht
• Het adherentiebehoud op locatie Woerden teza-
men met nieuwe huurders op locatie Woerden
• Samenwerking met Maartenskliniek Woerden en
de bijbehorende ontvlechting
• Regionaal Academisch Kankercentrum Utrecht
(RAKU) met het UMC Utrecht en het Meander
Medisch Centrum
• De samenwerking met het UMC Utrecht inzake
radiotherapie en de onderliggende business case
• Samenwerking en verdere integratie binnen
Santeonverband (o.a. merkmigratie en Santeon
handvest)
• Samenwerking met Rivierenland Ziekenhuis Tiel
• Relatie en samenwerking met huisartsen voor de
diverse locaties
Medische Staf:
• De uitvoering van de samenwerkingsovereen-
komst met het MSB voor de jaren 2017 en 2018
• Governance medische staf
• Het nieuwe elektronisch patiëntendossier en
betrokkenheid van de medische staf in de voorbe-
reidingen
Strategie en governance:
• De uitvoering van het nieuwe meerjarenbeleids-
plan
• Het vaststellen van het nieuwe (Pre)jaarplan 2018
• De voorbereidingen van de invoering van een
nieuw elektronisch patiëntendossier
• De nieuwe zorgbrede governance zorg, welke
• meermaals is besproken binnen de Raad van
Toezicht. In paragraaf 3.3 is hierover meer infor-
matie opgenomen.
Financiën:
• Management letter 2016 St. Antonius Ziekenhuis
• Jaarverslag 2016 inclusief de jaarrekening 2016
en de accountantsrapportage van de Stichting
St. Antonius Ziekenhuis en de onderliggende jaar-
rekening
14
• De geconsolideerde begroting 2018
• De updates van de business case en het financieel
mandaat voor implementatie van een nieuw elek-
tronisch patiëntendossier
• P&C cyclus 2018
• Concernrapportages op kwartaalniveau
• Meerjarenonderhoudsplan en Meerjarenvastgoed-
plan;
• Treasurystatuut
• Investering robotchirurgie voor aanschaf tweede
Davinci robot
Human Resources (HR) en opleiding:
• Personele gevolgen van de fusie
• MBO/HBO differentiatie en gevolgen voor het
opleiden van verpleegkundig personeel
• Werving en behoud van medewerkers in (zorg)
kritische functies
• Ziekteverzuim
In 2017 hebben de leden van de Raad van Toezicht
eenmaal deelgenomen aan het overleg met de
Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. Met beide
gremia is uitgebreid gesproken over de nieuwbouw op
locatie Utrecht, de verdere integratie van de zorgeen-
heden na de fusie, het patiëntperspectief, de invoering
van een nieuw elektronisch patiëntendossier en het
belang van behoud van medewerkers en medisch spe-
cialisten. De Raad van Toezicht is in 2017 tevens op
werkbezoek geweest op locatie Utrecht op de casco
bouw van het Moeder-Kind Centrum, waarin de nieuwe
suites voor de bevallingen komen en de nieuwe trau-
mageriatrische afdeling 4C. Tevens is meegekeken in
het EPIC Command Centrum vlak na de ingebruik-
name van het nieuwe elektronisch patiëntendossier. In
Nieuwegein zijn onder andere de cardiologische afde-
lingen bezocht.
Samenstelling
De leden van de Raad van Toezicht beschikken over uit-
eenlopende achtergronden en kennisgebieden: finan-
cieel-economisch, juridisch, bestuurlijk, sociale zaken
en arbeidsverhoudingen, gezondheidszorg, kwaliteit
en veiligheid en ervaring uit het bedrijfsleven. De leden
van de Raad van Toezicht hebben geen zakelijke bin-
ding met het St. Antonius Ziekenhuis en zijn afkomstig
uit verschillende maatschappelijke sectoren. In 2017 is
een wervingstraject gestart voor de werving van drie
nieuwe Raad van Toezichtleden met respectievelijk
een bestuurlijk profiel, een financieel profiel en een
medisch inhoudelijk profiel. Dit met oog op terugtre-
dende leden van de Raad van Toezicht conform rooster
van aftreden begin 2018.
De Raad van Toezicht heeft in 2017 geconstateerd
dat de (neven)functies van haar leden niet leiden tot
belangenverstrengeling.
15
Naam Jaar van benoe-ming
Raad van Toezicht commissie
Hoofdfuncties (Neven) functies
Mr. B. Staal 2011 Remuneratie-commissie
Voormalig:Commissaris van de Koningin in de provincie UtrechtLid van de Eerste Kamer der Staten GeneraalVoorzitter NederlandseVereniging van BankenLid van de SERLid van het Dagelijks Bestuur VNO/NCW
Voorzitter Raad van Toezicht St. AntoniusZiekenhuisVoorzitter Raad van Commissarissen VitensVoorzitter VEBON (branche organisatiebeveiliging)Voorzitter Nationaal Comité VeteranendagVoorzitter Raad van Toezicht RijndamRevalidatie Centrum
J.R. Rozendaal
2016 Remuneratie-commissieCommissie Kwaliteit en Veiligheid
Voormalig Lid Raad van Bestuur VGZ
Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Toezicht GGZ Oost BrabantVoorzitter Nationaal Referentie CentrumDyslexieVoorzitter Stichting ZorgkinderenSecretaris Stichting Vaartsche RijnSecretaris Coöperatie Dyslexie Nederland
J.L.M. Bartelds RA
2011 Auditcommissie Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisVoorzitter Bestuur Carel NengermanfondsLid Raad van Toezicht Stichting Zorgspectrum t/m 30 juni 2016Voorzitter Raad van Commissarissen Stichting Beheer Onroerend Goed Hospice NieuwegeinLid Raad van Toezicht Coöp. Eerstelijns Medisch Centrum Nieuwegein U.A.Lid van het bestuur St. Antonius Onderzoeks-fonds
Mw. Mr. M.M. Jonk
2011 Commissie Kwaliteit, Veiligheid
Partner CMS Derks Star Busmann
Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisLid Raad van Commissarissen Gasunie N.V.
Prof. dr. R. Grol
2012 Commissie Kwaliteit, Veiligheid
Emeritus hoogleraar RadboudUniversiteit Nijmegen en UniversiteitMaastrichtVoormalig directeur IQ HealthCare
Lid Raad van Toezicht St. Antonius ZiekenhuisEmiritus hoogleraar Radboud UniversiteitNijmegen en Universiteit MaastrichtVoorzitter Raad van Toezicht Stichting PanteinVoorzitter Raad van Toezicht StichtingMeetbaar Beter
Mw. Ir. B.J.C.J. van Hoesel-Snel MBA
2016 Audit-commissie
Voormalig directeur Waarborgfonds Socialewoningbouw
Lid Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis
Tabel 3: (neven)functies Raad van Toezicht
16
Zelfevaluatie Raad van ToezichtDe zelfevaluatie is een door de Raad van Toezicht zelf
(al dan niet onder begeleiding) uitgevoerde, gestruc-
tureerde analyse van zijn eigen functioneren. Tijdens
de zelfevaluatie komen onderwerpen aan bod die
tijdens een reguliere vergadering niet aan de orde
komen, zoals de visie op toezicht en invulling diverse
rollen Raad van Toezicht, scholing, governance, ver-
gaderwijze, balans tussen financiële en inhoudelijke
onderwerpen, samenwerking met de Raad van Bestuur
en samenwerking binnen de Raad van Toezicht. In 2017
heeft de Raad van Toezicht de zelfevaluatie uitgevoerd
onder leiding van een ervaren externe begeleider. De
uitkomsten uit deze evaluatie zijn als positief ervaren,
waarbij de diverse aandachtspunten actief door de
Raad van Toezicht worden opgepakt in vergaderingen
of ter bespreking worden geagendeerd in het voor-
overleg van de Raad van Toezicht.
Scholingsactiviteiten Raad van ToezichtIn 2017 hebben diverse Raad van Toezichtleden semi-
nars of scholing gevolgd. Hieronder is een overzicht
weergegeven.
Naam: Opleidingen/cursussen
Mr. B. Staal Odgers Berndtson: tweedaags seminar Hospital Board AcademyPWC: seminar over informatisering en cybercrime
J. Rozendaal -
Mw. Ir. B.J.C.J. van Hoesel-Snel MBA
NVTZ: toezicht op transitie en verandermanagement in zorgorganisatiesDiemen & Van Gestel: de kunst van het vragen stellen
Mevrouw Mr. M.M. Jonk Corporate: het afbreken van de onderhandelingenCorporate: overname- en financieringspraktijkCorporate: acting in context van de verplicht bod-regelingCapita Selecta Ondernemingsrecht Finance for LawyersActualiteiten corporate governanceOffshore Energy 2017 ‘DecommissioningCyber security: een boardroom issueValkuilen in M&A Transacties (door mevrouw Jonk gedoceerd)Fuzzy concepts in Corporate Governance Code (door mevrouw Jonk gedoceerd)Vitale Vennootschappen in Veilige Handen (door mevrouw Jonk gedoceerd)
J.L.M. Bartelds RA -
Prof. dr. R.P.T.M. Grol Odgers Berndtson: tweedaags seminar Hospital Board Academy
Tabel 4: scholingsactiviteiten Raad van Toezicht
17
BezoldigingIn de Raad van Toezicht vergadering in mei 2017
is de aanpassing van de bezoldiging van de Raad
van Toezicht leden herbevestigd in lijn met de Wet
Normering Topinkomens. Deze bedraagt 26.000 euro
voor de voorzitter en 17.000 euro voor de leden voor
2017.
Organisatie en commissiesIn het reglement van de Raad van Toezicht zijn de taken
en verantwoordelijkheden vastgelegd. Het
reglement en de statuten van de stichting geven
inhoud aan het toezicht op en het samenspel met de
Raad van Bestuur en het functioneren van de Raad van
Toezicht zelf. Verder houdt de Raad van Toezicht zich
aan de Zorgbrede Governance Code.
De Raad van Toezicht kent een Remuneratiecommissie,
een Auditcommissie en een Commissie Kwaliteit,
Veiligheid en HR. De Remuneratiecommissie fungeert
als selectie- en benoemingscommissie en doet voor-
stellen inzake de bezoldiging van de leden van de Raad
van Toezicht en van de Raad van Bestuur. De conclusies
en aanbevelingen worden in de plenaire vergaderingen
van de Raad van Toezicht behandeld.
De Remuneratiecommissie bestond in 2017 uit de
volgende leden van de Raad van Toezicht: de heer Mr.
B. Staal, voorzitter Raad van Toezicht, en de heer J.R.
Rozendaal, lid Raad van Toezicht. De heer Rozendaal
is voorzitter van de Remuneratiecommissie. De
Remuneratiecommissie heeft in 2017 de beoordelin-
gen van de Raad van Bestuur uitgevoerd.
De Auditcommissie ziet toe op het financieel-eco-
nomisch beleid (financiële informatieverschaffing,
begroting, jaarrekening, belangrijke investeringen en
leningen, systeem van risicobeheersing en -controle,
keuze van de accountant) en adviseert de Raad van
Toezicht hierin. De Auditcommissie kwam in 2017 zes
keer bijeen. In 2017 heeft de Auditcommissie naast
de reguliere financiële onderwerpen ook uitgebreid
stil gestaan bij de business case voor aanschaf van een
nieuw elektronisch patiëntendossier, de ontvlechting
van de Maartenskliniek Woerden en risicomanage-
ment. De conclusies en aanbevelingen zijn vervolgens
in de plenaire vergaderingen van de Raad van Toezicht
behandeld aan de hand van het verslag van de commis-
sie.
De Auditcommissie bestond in 2017 uit de volgende
leden: de heer J.L.M Bartelds, lid Raad van Toezicht,
en mevrouw B.J.C.J. van Hoesel, lid Raad van Toezicht.
De heer Bartelds is voorzitter van de Auditcommissie
Financiën. De Auditcommissie vergaderde in 2017
in aanwezigheid van de heer W.J. Adema, lid Raad
van Bestuur, en de heer J. Naaktgeboren, manager
Financiën en Informatievoorziening. Waar nodig neemt
tevens de externe accountant deel aan de vergadering.
Veelal schuiven ook medewerkers van de afdeling Audit
en Risk aan tijdens de vergaderingen.
De commissie Kwaliteit, Veiligheid en HR houdt toe-
zicht op de kwaliteit en veiligheid. In de commissie
Kwaliteit, Veiligheid en HR worden verschillende
onderwerpen besproken, waaronder de calamiteiten,
kwaliteitsindicatoren, value-based health care, medi-
catieveiligheid, het kwaliteitsdashboard, IGZ-bezoeken
en werving en behoud van medewerkers en medisch
specialisten. De leden van de Raad van Toezicht in de
commissie in 2017 waren: mevrouw M.M. Jonk, lid Raad
van Toezicht, de heer R. Grol, lid Raad van Toezicht, en
de heer J. Rozendaal, vicevoorzitter Raad van Toezicht.
De heer Grol is voorzitter van de commissie Kwaliteit,
Veiligheid. De commissie vergadert in aanwezigheid
van de heer L.H.H. Demoulin, lid Raad van Bestuur, de
heer E. Scholten (medisch manager KVV), mevrouw L.
Pijnenborg (manager KVV) en dhr. B. Peek (tot 1 januari
2017 manager HR). De commissie kwam in 2017 vijf
keer bijeen.
DankwoordZoals in bovenstaande te lezen valt, is het jaar 2017
voor alle medewerkers, de Raad van Bestuur en de
Medische Staf een jaar geweest waarin complexe
dossiers aan de orde waren, zoals invoering van een
nieuw elektronisch patiëntendossier en verdere inte-
gratie van de organisatie. Er is door iedereen met volle
inzet gewerkt en de Raad van Toezicht is zich bewust
van de energie die dit de organisatie heeft gekost.
Daarnaast heeft de Raad van Toezicht de contacten met
de adviesorganen Ondernemingsraad, Cliëntenraad en
18
Stafbestuur als zeer plezierig en constructief ervaren.
De Raad van Toezicht wil graag zijn waardering uit-
spreken naar de Raad van Bestuur, Medische Staf, alle
medewerkers en vrijwilligers van het ziekenhuis voor
de door hen getoonde inzet. Graag benadrukt de Raad
van Toezicht dat er veel waardering is voor de wijze
waarop verschillende gremia samenwerken.
Namens de Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis,
Mr. B. Staal,
Voorzitter Raad van Toezicht St. Antonius Ziekenhuis
3.2.3 Medische Staf Het jaar 2017 is voor de Medische Staf wederom een
dynamisch en intensief jaar geweest. De belangrijkste
ontwikkelingen en gebeurtenissen worden nader toe-
gelicht.
Inrichting van en verhuizing naar locatie UtrechtIn het verlengde van de integratie met het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis is in 2017 verder vervolg gegeven
aan de zorgverdeling tussen de verschillende locaties.
Locatie Utrecht werd, o.a. met het oog op realisatie van
het Moeder-Kind Centrum, ondertussen grootschalig
verbouwd. Centrale vraag bij de zorgverdeling was waar
en hoe we voor de patiënt kwalitatief de beste zorg
kunnen leveren, rekening houdend met de uitdagingen
die het werken op verschillende locaties met zich mee-
brengt voor de bedrijfsvoering. Op locatie Utrecht werd
ingezet op versterking van de acute as, o.a. middels
de komst van traumatologie en de realisatie van een
4-beds IC.
Voorbereidingen EPIC implementatieIn 2017 is door velen in het ziekenhuis hard gewerkt
aan de voorbereidingen rondom de ingebruikname van
het nieuwe elektronische patiëntendossier (EPIC). De
Medische Staf is hier vanzelfsprekend zeer nauw bij
betrokken geweest. Vertegenwoordigers per maat-
schap/vakgroep waren betrokken bij de verdere inrich-
ting van het systeem. Voor alle stafleden gold dat ze
daarnaast getraind moesten worden om met EPIC te
kunnen werken. De daadwerkelijke ingebruikname van
EPIC medio oktober is weliswaar acceptabel verlopen;
voor een groot deel van de Medische Staf is dit echter
niet meegevallen. Er bleek sprake van problemen op
meerdere vlakken, onder andere m.b.t. het overzetten
van oude gegevens naar de nieuwe omgeving. Door
middel van inzet van extra ondersteuning is gepro-
beerd deze opstartproblemen enigszins weg te nemen.
Desalniettemin is een groot deel van de Medische Staf,
maar ook ondersteunend administratief personeel,
in het vierde kwartaal van 2017 zeer veel tijd kwijt
geweest aan dossiervoering c.q. het voorbereiden van
de spreekuren. Dit is door vele betrokkenen als zwaar
ervaren. Binnen de Vereniging Medische Staf (VMS)
zijn de voorbereidingen op de ingebruikname van het
EPD, de livegang zelf en de periode na de livegang zo
goed mogelijk gemonitord met het oog op het in beeld
brengen van ervaringen en het bespreken hiervan met
de Raad van Bestuur (RvB).
Voorbereiden van een nieuw besturingsmodelBegin 2017 is de Vereniging Medisch Specialisten in
Dienstverband (VMSD) opgericht. De VMSD heeft tot
doel het vertegenwoordigen van medisch specialisten
in loondienst in zaken met betrekking tot de uitvoering
van de CAO en AMS en financieel/strategisch gebied.
De samenstelling van het bestuur van de VMSD met de
verdeling van functies per 31 december 2017 was als
volgt:
Dr. A.M. (Arine) Vlieger kinderarts/voorzitter
Ir. P.B. (Peter) de Munck klinisch fysicus/vice- voorzitter
Dr. C.M. (Chris) Hackeng klinisch chemicus/ secretaris
Drs. A. (Annemarie) de Jong
SEH-arts/penningmeester
Drs. B.M.E. (Bettina) Massaar-Hagen
cardioloog, lid
Drs. M.I. van der Wel beleidsadviseur Raad van Bestuur/Stafbestuur
A.B. Stehouwer secretaresse
Twee bestuursleden van de VMSD hebben na de
oprichting zitting genomen in het bestuur van de VMS.
Met het toegenomen aantal besturingsorganen bin-
Tabel 5: samenstelling Bestuur Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband
19
nen de Medische Staf is de vertegenwoordiging van
de Medische Staf bij overleg met de Raad van Bestuur
complexer geworden. Met het oog op een eventu-
ele nieuwe governancestructuur ten aanzien van de
Medische Staf, zijn de leden van het MSB-bestuur gaan
mee-vergaderen aan de donderdagmiddagtafel, het
wekelijks overleg met de Raad van Bestuur. De leden
van het CMSB-bestuur zijn onderdeel gaan uitmaken
van het Stafbestuur. In 2017 is de gedachtenvorming
over een eventueel nieuw besturingsmodel verder
voortgezet, echter nog niet afgerond.
SamenwerkingDe Medische Staf hecht veel belang aan het onder-
houden van de relaties met andere zorgaanbieders
in de regio. Met ingang van 2017 werd hier extra op
ingezet, met name t.a.v. contacten met de huisartsen in
de regio. Vanuit de Medische Staf is invulling gegeven
aan een nieuwe positie ‘Medisch Manager Transmurale
Zorg’. Daarnaast vond er ook afstemming plaats met
andere ziekenhuizen in de regio, met name rondom
specifieke patiëntencategorieën. Het ging hierbij onder
andere om samenwerkingsinitiatieven met Ziekenhuis
Rivierenland in Tiel, maar ook landelijk, in Santeon-
verband.
Onderzoek en OnderwijsDe Medische Staf is trots op de resultaten die wij met
ons onderzoek weten te bereiken. In 2017 heeft onder-
zoek geresulteerd in diverse proefschriften gebaseerd
op onderzoek in ons ziekenhuis, zijn er peer reviewed
publicaties verschenen met deelname van een of
meerdere auteurs uit het St. Antonius Ziekenhuis en
kenden we de benoeming van een hoogleraar bij het
AMC op de leerstoel ‘Innovatieve transkatheter behan-
delingen voor hartritmestoornissen’.
SpeerpuntenDe oncologie en de hart-vaat-longzorg zijn en blijven
de belangrijke speerpunten binnen het ziekenhuis en
vormen een belangrijk onderdeel van de lange termijn
strategie. Ten aanzien van het speerpunt oncologie
geldt dat onder andere nadere invulling is gegeven
aan de samenwerking binnen de RAKU. Trajecten
rondom het meten van uitkomsten hebben wederom
bijgedragen aan verdere verbetering en professiona-
lisering van onze kankerzorg. Zo worden in het kader
van value-based health care (VBHC) meer oncologi-
sche aandoeningen opgepakt en op het vlak van bijv.
borstkanker wordt juist een verdiepingsslag gemaakt.
In samenwerking met omliggende ziekenhuizen, waar-
onder Ziekenhuis Rivierenland Tiel, wordt bekeken op
welke wijze nadere invulling kan worden gegeven aan
onze speerpunten.
De landelijke positie op het gebied van de thoracale
vaatchirurgie bleef ook in 2017 behouden. Het
St. Antonius Ziekenhuis neemt deel aan het pro-
gramma Experiment Topzorg. De onderzoeken op het
gebied van longziekten, cardiologie en thoraxchirurgie
zijn in 2015 gestart en ook in 2016 en 2017 in volle
gang. Helaas stopt de subsidie per augustus 2018.
Onderzocht wordt op welke wijze de betreffende
onderzoeken toch gefaciliteerd kunnen blijven wor-
den. Binnen het Longcentrum is hard gewerkt aan het
verder verstevigen van onze landelijke positie op het
gebied van de Interstitiële longziekten (ILD). Dit heeft
onder andere geleid tot de vorming van één groot ILD-
netwerk voor het midden en oosten van Nederland.
Borging kwaliteitsafspraken door kwaliteitscriteria Het continu werken aan een goede kwaliteit van zorg
vindt de Medische Staf erg belangrijk. In 2017 is het
kwaliteitsdashboard wederom uitgebreid besproken in
het jaarplangesprek van de maatschappen en vakgroe-
pen met het Stafbestuur en Raad van Bestuur. Tevens
zijn er weer kwaliteitscriteria geformuleerd, die tot
doel hebben om verbeteringen in de zorg te realiseren.
De criteria worden opgesteld in nauwe afstemming
tussen VMS, MSB, Raad van Bestuur en de afdeling
Kwaliteit, Veiligheid & Verantwoording. De criteria
hebben consequenties voor het variabele deel van het
honorarium van vrijgevestigd medisch specialisten.
Voor het jaar 2017 zijn de volgende vier criteria vast-
gesteld:
• Aanwezigheid van een kwaliteitsjaarverslag waarin
opgenomen een analyse van top 3 complicaties met
actieplannen, borging hygiënebeleid en een top 3
van uitkomstindicatoren ter verbetering
• Bekwaamheid m.b.t. het Convenant ‘Veilige toepas-
sing van medische technologie’
20
• Inzet m.b.t. IFMS en interne audits conform de afge-
sproken norm
• Beleid en zelfevaluatie m.b.t. het versturen van een
voorlopig ontslagbericht aan huisartsen binnen 24
uur
De definitieve beoordeling over 2016 heeft in
mei 2017 plaatsgevonden door de Commissie
Kwaliteitscriteria, waaraan een delegatie van de Raad
van Bestuur, het Stafbestuur en het MSB-bestuur deel-
nam. Gezien wordt dat maatschappen en vakgroepen
het belang van het kwaliteitsbeleid meer en meer
onderkennen, hetgeen ook naar voren komt uit de
jaarplangesprekken met de maatschappen waarin de
kwaliteitsdashboards besproken worden.
Samenstelling Stafbestuur Vereniging Medische StafDe Vereniging Medische Staf wordt vertegenwoordigd
door het bestuur van de Medische Staf. De bestuurssa-
menstelling met de verdeling van functies was per 31
december 2017:
Dr. P.M.N.Y.H. Go chirurg, voorzitter
Dr. M.F.M. van Oosterhout patholoog, vicevoorzitter en penningmeester
Drs. M.D. van der Laan gynaecoloog, vicevoor-zitter
Dr. H.P.A. van Dongen anesthesioloog, lid
Drs. R. van der Kamp longarts, lid
Drs. F.D. Eefting cardioloog, lid
Ir. P.B. de Munck klinisch fysicus, lid
Dr. A.M. Vlieger kinderarts, lid
Dr. M.J.L. (Marco) van Strijen
radioloog, lid
Drs. M.I. van der Wel beleidsadviseur Raad van bestuur/Stafbestuur
C.A.E. Daalhuizen secretaresse
Namens de Vereniging Medische Staf St. Antonius
Ziekenhuis,
Dr. P.M.N.Y.H. Go,
Voorzitter Stafbestuur
3.2.4 OndernemingsraadHet jaar 2017 is voor het ziekenhuis een spannend en
onzeker jaar. Medewerkers moeten veranderen van
werkplek, teams worden samengevoegd en opnieuw
vormgegeven en het nieuwe EPD-ZIS gaat live.
Daarnaast zijn er tekorten in het personeelsbestand.
De Ondernemingsraad volgt alle ontwikkelingen nauw-
gezet en probeert de medewerker zo goed mogelijk te
vertegenwoordigen.
Visie ORDe Ondernemingsraad geeft invulling aan zijn mede-
zeggenschapstaak vanuit de visie dat er een balans
moet zijn tussen zowel het medewerkersbelang als
het bedrijfsbelang. Hiermee wordt gestreefd naar een
zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau van zorg, dienst en
product. De Ondernemingsraad ziet erop toe dat het
proces van integratie tussen alle locaties zorgvuldig
verloopt en dat afspraken worden nagekomen. Binnen
het St. Antonius Ziekenhuis worden medewerkers
gerespecteerd, tijdig geïnformeerd en betrokken,
waarbij men elkaars kwaliteiten gebruikt en benut.
Voor de uitvoering van de belangenbehartiging ver-
wacht de Ondernemingsraad een actieve bijdrage van
medewerkers. De Ondernemingsraad biedt hierbij een
ondersteunende rol en bewaakt het proces. De besluit-
vormingsprocedure is hierbij leidend.
Reorganisaties zorgeenhedenDe Ondernemingsraad wordt in een vroegtijdig stadi-
um door de managers en de Raad van Bestuur geïnfor-
meerd over de reorganisaties. In medewerkersbijeen-
komsten worden de medewerkers van de betreffende
eenheden ingelicht waar twee OR-leden als toehoorder
bij aanwezig zijn. De OR ontvangt drie afzonderlijke
voorgenomen besluiten inzake de kliniek, ambulante
zorg en overige zorgafdelingen. De OR geeft vervol-
gens op deze reorganisaties een positief advies. Een
belangrijk punt voor de OR is dat de inrichting van
de afdeling in afstemming en in samenwerking met
de medewerkers gebeurt, zodat er draagvlak voor de
reorganisatie bestaat. Ten aanzien van het werken op
meerdere locaties adviseert de Ondernemingsraad om
waar mogelijk flexibel om te gaan met de wensen van
de medewerkers en om ‘werken op alle locaties’ niet
dwingend als eis neer te leggen.
Tabel 6: samenstelling Bestuur Vereniging Medische Staf
21
Elektronisch patiëntendossier (EPD)Tot aan het moment van de livegang op 13 oktober
ontvangt de OR nog diverse voorgenomen beslui-
ten inzake het nieuwe EPD. De OR constateert dat er
sprake is van een significante uitbreiding van de oor-
spronkelijke business case en stelt hierover kritische
vragen aan de manager en de Raad van Bestuur (RvB).
De OR volgt de voortgang, implementatie en nazorg
na de livegang van het project nauwgezet, onder
meer door zitting te hebben in de stuurgroep EPD
Connect en zich regelmatig te laten informeren tijdens
Ondernemingsraad- en overlegvergaderingen.
Zorg om personeelIn vervolg op de investering kritische zorgfuncties van
2016 ontvangt de OR halverwege het jaar een instem-
mingsaanvraag waarin enerzijds wordt voorgesteld om
aan dezelfde groep een bindingspremie uit te keren en
anderzijds een Fonds Werving en Behoud op te zetten.
Uit dit fonds worden middelen beschikbaar gesteld
voor de zorgafdelingen en medische ondersteuning om
op afdelingsniveau projecten op te zetten ten behoeve
van werving, behoud en werkdrukverlaging. Hierdoor
komen er ook gelden beschikbaar voor andere afde-
lingen. De OR stemt in met het voorstel en spreekt de
verwachting uit dat de leidinggevenden samen met de
medewerkers creatieve oplossingen gaan zoeken zodat
er goede voorstellen tot stand komen.
Pathologie en samenwerkingenDe Ondernemingsraad volgt de voortgang van de
samenwerkingen die het St. Antonius heeft op
het gebied van de pathologie. Dat is met de DNA-
ziekenhuizen: het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den
Bosch, het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en
het Rijnstate Ziekenhuis in Arnhem.
De andere samenwerking op het gebied van de patho-
logie is met het Diakonessenziekenhuis te Utrecht. Het
St. Antonius Ziekenhuis en het Diakonessenhuis delen
de visie dat individuele pathologielaboratoria onvol-
doende mogelijkheden hebben om de ontwikkelingen,
die zich binnen de pathologie voordoen, op een ade-
quate wijze in de laboratoria in te voeren. Derhalve is er
besloten tot samenwerking. Het laboratorium van het
Diakonessenhuis wordt medio 2018 gevestigd in ons
ziekenhuis in Nieuwegein.
Afschaling klinische afdelingen locatie WoerdenIn april blijkt dat er ziekenhuisbreed sprake is van per-
sonele krapte op verpleegkundige functies. De locatie
Woerden heeft hier in grotere mate last van, voor-
uitlopend op de geplande lateralisatie van zorg per 1
januari 2018. Gevolg hiervan is dat de Spoedeisende
Hulp (SEH) in Woerden per 1 juni sluit van 23.30 uur tot
07.30 uur gezien het lage aantal patiënten in de nacht.
Daarnaast worden per 1 juli de vier klinische afdelingen
van Woerden samengevoegd tot twee afdelingen, maar
het aantal bedden blijft ongeveer gelijk. De oncologi-
sche dagbehandeling wordt volledig gelateraliseerd
naar locatie Utrecht. De OR heeft hierbij nadrukkelijke
aandacht gevraagd om de randvoorwaarden duidelijk
te communiceren naar medewerkers, waaronder het
SIT (Spoed Interventie Team)- en reanimatiebeleid.
Adviezen OR 2017De Ondernemingsraad brengt in 2017 liefst 121 keer
advies uit aan de Raad van Bestuur. Daarnaast geeft de
OR 18 keer instemming op voorgenomen besluiten en
het instellen van sleutelfuncties.
Ondernemingsraad, dagelijks bestuur, ambtelijk secretariaat en commissiesDe OR heeft 21 zetels. De leden zijn gekozen door en
uit de kiesgroepen zorg, algemeen ondersteunend en
medisch ondersteunend. In september namen twee
leden afscheid en eind december nam één lid afscheid
van de OR. Het dagelijks bestuur bestaat uit Gijs Jansen
(voorzitter), Carla van der Wal (waarnemend voorzit-
ter), Andre Schalken (secretaris) en Margriet Roskam
(waarnemend secretaris). André Schalken verlaat van-
wege pensionering per 1 september de OR en dus ook
het dagelijks bestuur. Margriet Roskam volgt hem op als
secretaris. Pieter Dekker wordt waarnemend secretaris.
Het ambtelijk secretariaat van de Ondernemingsraad
wordt bemenst door Mieke van Hoorn, Naomi van
Wimersma Greidanus en Rita Vente.
De Ondernemingsraad heeft drie vaste commissies.
Alle OR-leden hebben zitting in één van deze
commissies, zoals onderstaand wordt weergegeven.
De commissies komen voorafgaand aan de overleg-
vergadering en de Ondernemingsraadsvergadering
bijeen om de onderwerpen voor te bereiden.
22
Het dagelijks bestuur komt elke week bijeen.
Namens de Ondernemingsraad,
Dhr. G. Jansen
Voorzitter Ondernemingsraad St. Antonius ziekenhuis
Commissies en werkgroep Leden Ondernemingsraad
Commissie Algemeen Beleid Deze commissie richt zich vooral op strategische hoofdlijnen, reorgani-saties en integraties en beleid op het gebied van organisatieontwikkeling. Naast ziekenhuisbrede onderwerpen is er ook aandacht voor landelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in Santeon-verband. De commissievergaderingen bieden tevens een leeromgeving waar een ieder zijn of haar eigen inbreng heeft. In de commissievergaderingen komen, ter voorbereiding van de overleg- en OR-vergaderingen veel voorgenomen besluiten langs.
• Meriam Bemelmans• Angelique Blakenburg, t/m 31
december 2017• Gijs Jansen• Florinda Kraaijeveld • Rochelle Leeuwenhoek• Marijke Roozenboom• Angela Valk
Commissie Sociaal en Zorg Beleid Deze commissie houdt zich bezig met alles wat te maken heeft met soci-ale aspecten van het organisatiebeleid. Onderwerpen zijn onder andere: sociale effecten van reorganisaties, arbeidsvoorwaarden, werktijdenwij-zigingen, toepassing CAO, ARBO en Milieu.
Het doel is om door middel van dialoog een goed beeld te krijgen van wat er onder de medewerkers leeft. Dit doet de commissie door medewer-kersbijeenkomsten, werkbezoeken en overleggen met afdelingen die raakvlak hebben met personele ontwikkelingen, zoals HR en KVV.
• Rob van der Boor• Anne Hakkert, tot 1 september
2017• Ria van der Meyden• Margriet Roskam• Annet van Soeren• Nienke Spithoven• Robert van Veen
Commissie Financieel, Bouw en Logistiek BeleidAandachtsgebieden voor deze commissie zijn onder andere: jaarreke-ning/begroting, financiële aspecten van projecten, kosten/batenana-lyses, financiering van gebouwen, DBC, nieuwbouw Utrecht, verbouw Nieuwegein en het logistiek proces bij de nieuwbouw/verbouw.
• Frank van der Loo• Pieter Dekker• Silvia Koetse• Izak van Rijkom • André Schalken, tot 1 september
2017 • Sandra Schwegler• Carla van der Wal
Werkgroep communicatieDe werkgroep houdt zich bezig met de (verbetering van) de communica-tie naar de medewerkers. Ook is de werkgroep verantwoordelijk voor de OR-bulletins. De werkgroep bestaat uit OR-leden en het ambtelijk secre-tariaat.
• Mieke van Hoorn • Florinda Kraaijeveld• Rochelle Leeuwenhoek• Izak van Rijkom• Margriet Roskam • Angela Valkenburg• Rita Vente• Naomi van Wimersma Greidanus
Tabel 7: commissies en werkgroepen Ondernemingsraad
23
3.2.5 Verpleegkundige AdviesraadDe Verpleegkundige Adviesraad (hierna: VAR) is eige-
naar van het vak verpleegkunde door te adviseren aan
de Raad van Bestuur en het management met als doel
kwaliteit van verpleegkundige zorg voor onze patiën-
ten en door de ontwikkeling van de verpleegkundige
professie te monitoren en te stimuleren.
SpeerpuntenDe VAR heeft in het meerjarenplan 2016-2020 de vol-
gende hoofdlijnen beschreven:
• De veranderende rol van de patiënt (o.a. aandachti-
ge zorg, zelfmanagement)
• Toekomstbestendige verpleegkundige zorg (o.a.
functiedifferentiatie MBO/HBO verpleegkundigen,
• Shared Governance, verpleegkundig leiderschap)
• Adviesthema’s en ad hoc advisering
• Ontwikkeling naar de regisseursrol
In 2017 heeft de VAR aan deze punten invulling gege-
ven door betrokken te zijn bij de totstandkoming van
beleid, projecten te initiëren, symposia te organiseren
en te adviseren. Eén onderwerp, Shared Governance,
nam een belangrijke plaats in en lichten we verder uit.
Shared GovernanceDe kern van Shared Governance is:
• Vanuit gedeelde (be)sturing inhoud en vorm
geven aan empowerment van de verpleegkundige
beroepsgroep
• Optimaal gebruik maken van verpleegkundige
expertise teneinde te komen tot de beste patiën-
tenzorg
Met als doel dat onze verpleegkundigen regie voeren
over de professionalisering van hun vak zodat onze
patiënten de allerbeste zorg blijven krijgen. Als ver-
pleegkundigen sturen op uitkomsten van verpleegkun-
dige zorg en continu de kwaliteit en veiligheid van onze
zorgverlening verbeteren, maken zij onze organisatie
wendbaar in een tijd waarin verandering het enige con-
stante is.
In 2017 heeft de VAR groen licht gekregen van de
Raad van Bestuur om een plan voor de ontwikkeling
van Shared Governance op te stellen. Dat is inmiddels
gedaan. De eerste denktank, met een brede afvaar-
diging uit de organisatie heeft plaats gevonden en
afstemming met het MO heeft plaats gevonden.
Hiermee zijn de eerste stappen naar Shared
Governance gezet, welke in 2018 verder vorm zullen
krijgen.
Samenstelling VAREind 2017 bestond de VAR uit twaalf leden, waarvan
drie leden het dagelijks bestuur vormen.
• Elke van Beek, adviseur Kwaliteit (voorzitter)
• Corijna Reede, verpleegkundige (vicevoorzitter)
• Krista Meeuwissen, verpleegkundig pijnconsulent
(algemeen bestuurslid)
• Maaike Blijleven, verpleegkundig specialist in oplei-
ding
• Wil Bode, verpleegkundig specialist mammacare
• Annette van Duijn, verpleegkundige
• Sjanie Fousert, verpleegkundig afdelingshoofd
• Marieke Kool, oncologieverpleegkundige, lid pallia-
tief advies team
• Wilma Pellikaan, verpleegkundig specialist neuro-
logie
• Ria Voorend, verpleegkundige
• Maarten Wieman, teamhoofd
• Hans Bravenboer, verpleegkundige EPIC-team
Annemary Graveland, afdelingshoofd, heeft in septem-
ber afscheid genomen.
Projecten en portefeuillesAlle leden van de VAR hebben diverse projecten in hun
portefeuille die zij verder brengen. Zo hebben zij in
2017 gewerkt aan de projecten ‘Het beste idee van..’,
verpleegkundige visie, de zakkaartjes app, samenwer-
king arts-verpleegkundigen en kennis delen. Daarnaast
participeerden zij o.a. in overleggen rondom EPIC,
functiedifferentiatie, de vitaal bedreigde patiënt, visie
mantelzorg, Qmentum, open huis 2018, innovatie,
medicatie en verschillende groepen i.v.m. de werkdruk
en behoud van personeel.
Symposia en themabijeenkomstenDe VAR heeft ter gelegenheid van de Dag van de
Verpleging een Walking Dinner georganiseerd. Liefst
90 verpleegkundigen dineerden samen met vijf inspi-
rerende rolmodellen uit de hedendaagse verpleegkun-
24
de, waaronder twee hoogleraren verplegingsweten-
schappen. Tijdens het diner gaven de rolmodellen ieder
een pitch over professionalisering, verpleegkundig
leiderschap, functiedifferentiatie en het belang van
verpleegkundig onderzoek.
Er zijn twee themabijeenkomsten georganiseerd over
Mbo-Hbo functiedifferentiatie, met als doel verpleeg-
kundigen mee te nemen in de ontwikkelingen en het
gesprek hierover aan te gaan.
Omdat 2017 het jaar van EPIC en de fusie was, is het
aanbod bewust lager geweest dan de jaren hiervoor.
AdviezenDe VAR heeft 27 adviezen uitgebracht op voorge-
nomen besluiten van de Raad van Bestuur. Daarnaast
heeft de VAR een ongevraagd advies uitgebracht met
betrekking tot kwaliteit en veiligheid van de directe
patiëntenzorg. De VAR heeft bij het opstellen van de
adviezen gebruik gemaakt van input vanuit de klank-
bordgroep die eind 2017 bestond uit 165 betrokken
verpleegkundigen.
Namens de Verpleegkundige Adviesraad,
Mw. E. Van Beek
Voorzitter Verpleegkundige Adviesraad St. Antonius
Ziekenhuis
3.2.6 Cliëntenraad In zorg waar de patiënt centraal staat is deelname (en
participatie) van patiënten van onmisbare waarde. Het
St. Antonius Ziekenhuis omarmt dit ten zeerste, omdat
het de kwaliteit van de zorg daadwerkelijk verbetert.
Het St. Antonius Ziekenhuis betrekt steeds vaker (een
vertegenwoordiging van) patiënten bij belangrijke
beslissingen en luistert naar hun wensen. Naast het
betrekken van patiënten op individueel niveau, via het
ziekenhuisbrede patiëntenpanel of via (landelijke)
patiëntorganisaties, heeft het St. Antonius Ziekenhuis
een Cliëntenraad.
De Cliëntenraad, met tussen de tien en twaalf leden,
behartigt binnen het ziekenhuis de gemeenschappelij-
ke belangen van patiënten. De wet geeft Cliëntenraden
een formele stem in de organisatie. Het goed func-
tioneren van medezeggenschap, het benaderen van
beleid vanuit patiëntperspectief en een goede samen-
werking tussen Cliëntenraad, Raad van Bestuur en het
ziekenhuismanagement draagt uiteindelijk bij aan een
goede kwaliteit van de zorg. De Cliëntenraad vindt het
belangrijk om daarbij steeds het langetermijnperspec-
tief voor ogen te houden en daar de organisatie conti-
nu op uit te dagen.
In de praktijk treft u leden van de Cliëntenraad in het
St. Antonius Ziekenhuis aan in stuur- en werkgroepen
en op bijeenkomsten georganiseerd voor patiënten om
hun stem te laten horen over belangrijke onderwerpen
(bijvoorbeeld het nieuwe elektronisch patiëntendos-
sier). De input gebruikt de Cliëntenraad voor haar werk.
In eerste instantie sluit de Cliëntenraad zich bij voor-
keur aan bij bestaande trajecten van de organisatie. De
Cliëntenraad ziet ook een taak in het zichtbaar maken
van reeds bestaande initiatieven en het delen van
opgedane kennis over patiëntgerichte zorg binnen het
St. Antonius Ziekenhuis. Hiertoe is in 2017 ook nadruk-
kelijker aandacht gegeven aan de Cliëntenraad op de
nieuwe website van het ziekenhuis.
Adviezen 2017In 2017 zijn er vijftien adviezen door de Cliëntenraad
uitgebracht op besluiten van de Raad van Bestuur. Deze
zijn door coproductie en vroegtijdige betrokkenheid
bij diverse vraagstukken tot stand gekomen, naast de
meer traditionele manier van bespreken van gevraagde
adviezen in de Cliëntenraadsvergaderingen.
Op drie besluiten heeft de Cliëntenraad afgezien van
een advies. Redenen hiertoe zijn tweeledig: besluitvor-
ming is een logisch gevolg van de fusie met het Zuwe
Hofpoort Ziekenhuis alwaar de Cliëntenraad in een eer-
der stadium positief op geadviseerd heeft, of omdat
het volledig past in de beleidslijnen van het ziekenhuis
en het patiëntperspectief hier voldoende in is meege-
nomen. Ten aanzien van Santeon is in 2017 een positief
advies uitgebracht op de volgende besluiten:
• Santeon handvest
• Definitief besluit inzake merkpositionering Santeon
• Toetreding Maasstad Ziekenhuis
25
De belangrijkste onderwerpen in 2017 voor de CliëntenraadHet afgelopen jaar was een turbulent jaar met een
ambitieuze interne agenda voor het St. Antonius
Ziekenhuis, wat de nodige flexibiliteit gevraagd heeft
van de Cliëntenraad. De Cliëntenraad heeft haar steen-
tje bijgedragen aan de uitwerking van het traject voor
een nieuw elektronisch patiëntendossier en is eind
2017 een intern evaluatietraject gestart met als doel
het model van de Cliëntenraad te optimaliseren en zo
het patiëntperspectief en patiëntparticipatie nog beter
te borgen. Uiteraard is de Cliëntenraad via project- en
stuurgroepen of in gesprek met het ziekenhuisma-
nagement blijven meedenken om patiëntgerichtheid
binnen het St. Antonius Ziekenhuis naar een concreter
en hoger plan te brengen. Daarnaast hebben de leden
van de Cliëntenraad in 2017 waar mogelijk eigen
doelstellingen, zoals vastgelegd in het eigen jaarplan,
tot uitvoer te brengen en hierin aansluiting gezocht
bij het bestaande meerjarenbeleid van het zieken-
huis. Een voorbeeld is het volledig besteden van een
Cliëntenraadsvergadering aan een gesprek met de Raad
van Bestuur over de oncologische ambities van het St.
Antonius Ziekenhuis en het borgen van het patiëntper-
spectief in dit belangrijke thema.
De belangrijkste uitdagingen voor de Cliëntenraad in 2018De Cliëntenraad heeft als ambitie om in het komende
jaar door te ontwikkelen naar een kleine kern van leden
die als strategisch partner van de Raad van Bestuur kan
meedenken vanuit het patiëntperspectief. Daarnaast
wordt nog meer dan eerder verbinding gezocht met
de organisatie en met de diverse initiatieven die lopen
op het gebied van patiëntparticipatie. De uitdaging van
de Cliëntenraad is om bij te dragen op diverse niveaus,
waaronder formele adviezen, het meedenken in pro-
ject- en stuurgroepen, maar ook door verbindingen te
leggen met (ervarings) deskundigen. De Cliëntenraad
wil er zijn, daar waar zij een bijdrage kan leveren op het
gebied van het patiëntperspectief.
Samenstelling Cliëntenraad 2017De samenstelling van de Cliëntenraad was in 2017 als
volgt:
• Mw. K. (Kerstin) Hogenbirk, voorzitter
• Mw. E. (Eva) de Wagter, coördinatie en ondersteu-
ning
• Mw. M. (Marian) Boer
• Mw. C. (Carinne) Boersma
• Dhr. P. (Paul) Dijkstra (vanaf 1 september 2017)
• Dhr. P. (Peter) ten Ham
• Dhr. R. (Rob) van Jaarsveld (tot 1 mei 2017)
• Mw. W. (Wanda) de Raadt
• Mw. Mr. R. (Rixt) Runia
• Mw. E. (Erna) Scholtes
• Mw. B. (Berna) de Smit-Frowijn
• Mw. L. (Lisanne) Verweij (tot 1 mei 2017)
• Dhr. C. (Cor) de Vos, vice-voorzitter
Namens de Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis,
Mw. K. Hogenbirk
Voorzitter Cliëntenraad St. Antonius Ziekenhuis
3.2.7 Cooperatief Medisch Specialistisch Bedrijf (CMSB)
In het per 2015 opgerichte Coöperatief Medisch
Specialistisch Bedrijf Sint Antonius Ziekenhuis (CMSB)
zijn circa 250 vrijgevestigde medisch specialisten van
het Sint Antonius Ziekenhuis verenigd. Het CMSB heeft
een samenwerkingsovereenkomst met het ziekenhuis
waarbinnen alle afspraken, zowel op financieel gebied
als op het gebied van onder andere kwaliteit en veilig-
heid zijn vastgelegd.
Het hoofddoel van het CMSB is om de gemeenschap-
pelijke belangen van haar leden te behartigen en hen
in staat te stellen hun eigen medisch-specialistische
praktijk zo goed mogelijk uit te oefenen en hiermee
kwalitatief hoogwaardige medisch specialistische zorg
aan patiënten te leveren. Hiermee vormt het CMSB de
spil in de relatie tussen ziekenhuis en vrijgevestigde
medisch specialist en omgekeerd. Centraal bij dit alles
staat het doel om een goede samenwerking tussen het
ziekenhuis en het CMSB en tussen de leden onderling
te bewerkstelligen en te onderhouden. Het CMSB heeft
hierbij als doel het collectieve alsmede het individuele
verantwoordelijkheidsbesef van de leden voor de kwa-
26
liteit van de medisch specialistische werkzaamheden
te bevorderen.
Samenstelling bestuur Ultimo 2017 bestond het bestuur van het CMSB uit 5
personen.
• Dr. M.F.M. (Matthijs) van Oosterhout, Patholoog,
Voorzitter en Portefeuillehouder Financiën
• Drs. P.M.N.Y.H. (Peter) Go, Chirurg, Vicevoorzitter
en Portefeuillehouder Kwaliteit & Veiligheid en
Toekomst & Governance
• Drs. R. (Ron) van der Kamp, Longarts,
Vicevoorzitter/penningmeester, Portefeuillehouder
Sales
• Drs. M.J.G.M. (Mario) Speth, Orthopeed, Lid,
Portefeuillehouder Productie & Kosten
• Dr. M.J.L. (Marco) van Strijen, Radioloog, Lid,
Portefeuillehouder ICT/EPD
Samenstelling bedrijfsbureau Het CMSB wordt professioneel ondersteund door een
bedrijfsbureau.
Ultimo 2017 bestond het bedrijfsbureau uit de volgen-
de personen:
• Drs. B.J. (Bart) Hugen MBA, Directeur
• Drs. S.J. (Simone) van Empelen, Secretaris/
Beleidsadviseur
• H.B.M. (Hettie) Roozeboom-Nederend,
Secretaresse Bestuur
Het CMSB kijkt terug op een jaar dat in het teken stond
van de implementatie van een nieuw EPD (Epic) en de
afronding van de fusie tussen het Sint Antonius zieken-
huis en het Zuwe Hofpoort ziekenhuis met de daarop
aansluitende fusies van de verschillende maatschappen
en de beide CMSB’s. De beide CMSB’s zijn per 1 januari
2017 gefuseerd. De meeste maatschappen waren per
1 juli 2016 gefuseerd. Voor een aantal maatschappen
gold dat zij in 2016 nog niet gefuseerd waren. Deze
maatschappen zijn in de loop van 2017 gefuseerd.
Helaas voelde het ziekenhuis zich in 2017 geconfron-
teerd met een toenemend personeelstekort wat ertoe
leidde dat de extra productie die we graag voorafgaand
aan de implementatie van Epic wilden realiseren sterk
in het gedrang kwam. De zorgen van het CMSB omtrent
dit personeelstekort zijn in meerdere overleggen met
het ziekenhuis besproken. Hiernaast is er met veel
positieve inzet door onze leden gewerkt om ook in
2017 voor vele duizenden patiënten kwalitatief goede
zorg neer te zetten. Verder zijn er veel goede zaken
gerealiseerd, waarvan hieronder een overzicht per por-
tefeuille staat.
Kwaliteit Om de kwaliteitscriteria kracht bij te zetten wordt een
deel van het uit te keren honorarium aan de MSB-leden
variabel toegekend aan de hand van vooraf vastgestel-
de kwaliteitscriteria. Ook het stimuleren van weten-
schappelijke taken van haar leden en zorg dragen voor
het in stand houden van de medisch specialistische
opleidingen binnen het ziekenhuis, valt onder de kwa-
liteitsportefeuille. Het CMSB geeft hier invulling aan
door het (deels) financieren van Fellows en het bekos-
tigen van ANIOS’en als voorportaal van de opleiding.
In 2017 is aandacht besteed aan het dossier toprefe-
rente zorg. Dit dossier heeft het doel om een voorstel
te ontwikkelen voor het budget dat gereserveerd is
ter stimulering en versterking van Topreferente zorg
in het St. Antonius ziekenhuis. Verder participeert het
CMSB in de commissie schadeclaims en is meege-
schreven met het ziekenhuis aan de regeling Mogelijk
Disfunctioneren Medisch Specialist.
Sales De salesstrategie van het ziekenhuis voor 2017 en
2018 is tot stand gekomen in overleg met het CMSB.
Door het jaar heen heeft het CMSB verder zowel inhou-
delijk als financieel afgestemd met de afdeling Sales.
Op het gebied van Sales was 2017 een relatief rustig
jaar. Het ziekenhuis heeft met alle verzekeraars meer-
jarencontracten welke in ieder geval tot en met 2018
lopen.
De ziektekostenverzekeraars zijn in 2017 op de hoogte
gehouden van onderwerpen als de fusie met Woerden
en het daarmee veranderende profiel van de locatie
Woerden; het veranderde profiel van locatie Utrecht
tot volwaardig ziekenhuis; de invoering van het nieu-
we patiëntendossier Epic en de hiervoor benodigde
afspraken over de bevoorschotting.
Financiën/Kosten/Productie In 2017 is gewerkt aan een uniforme in- en uitverdien-
27
regeling, een systematiek voor de verdeling van het
Topreferent Budget, en beleid voor het suppleren van
maatschappen die onder de bandbreedte uitkomen.
Daarnaast is er ook vanuit het CMSB in 2017 aandacht
geweest voor doelmatig en rechtmatig registreren en
declareren. Het CMSB-bestuur heeft daartoe een aantal
keer met Value Care om tafel gezeten. In 2017 heeft
een afvaardiging van het CMSB-bestuur onderzocht
welke mogelijkheden er zijn om als CMSB te investeren
in innovatieve gezondheidszorg. Dit heeft ertoe geleid
dat er eind 2017 door de ledenraad een voorstel is
aangenomen om te investeren in het NLC MSB. In 2017
is eveneens afgesproken om de financiële steun aan
het RAKU-project voor meerdere jaren, in elk geval tot
2020, voort te zetten. Op deze wijze levert het MSB
een bijdrage aan dit kwaliteitsproject op gebied van
laag volume – hoog complexe zorg.
ICT/EpicHet jaar 2017 heeft voor het hele ziekenhuis op het
gebied van ICT in het teken gestaan van de implemen-
tatie van Epic, het nieuwe elektronisch patiënten dos-
sier (EPD) en ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS). Het
CMSB heeft het onderwerp voortdurend op de agenda
gehad van haar vergaderingen met de leden en met het
ziekenhuis. Daarnaast is een vaste afgevaardigde van
het MSB-bestuur aanwezig geweest bij alle vergade-
ringen van de stuurgroep, conform de afspraak in de
Samenwerkingsovereenkomst 2017.
Toekomst/GovernanceIn 2017 is opnieuw gekeken naar de structuur tussen
het CMSB en de verschillende andere gremia, zoals
VMS en VMSD. In het najaar van 2017 is een externe
adviseur gevraagd om het reeds in gang gezette gover-
nance traject van het verkennen van de mogelijkheid
voor één geïntegreerde entiteit, verder vorm te geven.
Deze adviseur heeft gesprekken gevoerd met meerde-
re stakeholders en heeft eind december een voorstel
geschreven voor het mogelijke vervolg. In 2018 zal dit
voorstel verder uitgewerkt worden.
Personeelsbeleid Door de fusie van het CMSB met het MSB Woerden,
kreeg het CMSB per 1 januari 2017 ook een tiental
medewerkers (Chef de Clinique’s en ANIOS’en) in eigen
dienst. Voor deze medewerkers zijn de benodigde per-
sonele zaken, zowel beleidsmatig als administratief,
ingericht. In maart 2017 is besloten dat het werkgever-
schap van de SEH-artsen overging naar het ziekenhuis.
Hier is mede op verzoek van de SEH-artsen voor geko-
zen.
Vooruitblik 2018Ook in 2018 zullen de zorgen van de leden ten aan-
zien van het personeelstekort, het productieverlies
en de opstart-problemen met Epic nog te voelen zijn.
Het CMSB zal deze punten op de agenda houden van
de verschillende overleggen en met het ziekenhuis
samen optrekken om hierin de benodigde oplossingen
te vinden. Ook zal het CMSB in 2018 aandacht beste-
den aan onderwerpen als de governancestructuur, de
onderhandelingen met zorgverzekeraars, een syste-
matiek voor de verdeling van het Topreferent Budget
2017 en 2018, de interne MSB structuur, en de In- en
Uitverdienregeling. Maar ook aan onderwerpen zoals
duurzame inzetbaarheid, eHealth, innovatie, taakher-
schikking/terugloop van het aantal AIOS, en de Santeon
samenwerking.
Namens het CMSB,
Dr. M.F.M. (Matthijs) van Oosterhout,
Voorzitter Coöperatief Medisch Specialistisch Bedrijf
3.3 Governance en risicomanage ment
3.3.1 Zorgbrede governance codeDe Brancheorganisaties Zorg (BoZ) hebben de
Zorgbrede Governancecode herzien, welke van kracht
is geworden per januari 2017. Derhalve is in het St.
Antonius Ziekenhuis een inventarisatie uitgevoerd
waarin is opgenomen wat de code voor impact heeft
op (de besturing van) ons ziekenhuis en welke eventu-
ele aanpassingen in processen, protocollen e.d. nodig
zijn. Deze inventarisatie laat zien dat het ziekenhuis op
bijna alle onderdelen voldoende tot goed scoort, wel is
er rondom het expliciteren of formaliseren van beleid
of protocollen verbetering mogelijk. Veelal is het beleid
28
er wel, echter nog niet voldoende geborgd of daad-
werkelijk uitgeschreven waardoor kennisoverdracht
bemoeilijkt wordt of zaken minder goed vindbaar zijn.
Op hoofdlijnen zijn de volgende vier aandachts- of
verbeterpunten benoemd waar in 2017 belangrijke
aandacht naar uit is gegaan om op deze onderdelen te
verbeteren:
1. Missie, visie en kernwaarden en gedragsnormen
herbevestigen en beter borgen in werkprocessen
in de organisatie en onderdeel maken van ontwik-
keling van medewerkers
Dit is een omvangrijk proces om de missie, visie en
kernwaarden her te bevestigen. Er is in 2017 een
uitgebreide campagne gestart om de missie, visie
en kernwaarden onderdeel te laten zijn van het
dagelijks doen en laten van de organisatie. Tevens
worden de missie, visie en kernwaarden nog ver-
der uitgeschreven in een schriftelijk document
waarbij aandacht is voor de daadwerkelijke lading
van de waarden. Ook zijn met de afdeling Human
Resources mogelijkheden onderzocht om de kern-
waarden natuurlijk onderdeel te laten zijn in de
werving en selectie van nieuwe medewerkers en
medisch specialisten.
2. Risicomanagement procesmatig beter borgen in de
organisatie (bijv. in de P&C cyclus) ten gunste van
monitoring en sturing
Lees meer over het beleid op integraal risicoma-
nagement in paragraaf 3.3.3.
3. Toezichtvisie Raad van Toezicht ontwikkelen en
uitschrijven
De toezichtvisie is opgesteld en vastgesteld door de
Raad van Toezicht. Deze is openbaar te vinden op de
website van het St. Antonius Ziekenhuis.
4. Scholingsbeleid en introductiebeleid Raad van
Toezicht ontwikkelen, beschrijven en toepassen
In samenspraak met de Raad van Toezicht is geke-
ken naar het optimaliseren van het introductie-
beleid van nieuwe Raad van Toezichtleden. Dit
beleid is diverse malen besproken binnen de Raad
van Toezicht ter finale afstemming. Met name de
borging van de nieuwe leden in de organisatie is
beter belegd, waarbij Raad van Toezichtleden meer
kennismakingsgesprekken met belangrijke stake-
holders in de organisatie voeren, indien mogelijk
deelnemen aan de algemene introductiedag van
het ziekenhuis en zich optima forma kunnen ver-
gewissen van informatie in belangrijke beleidsdo-
cumenten. Ten aanzien van scholing is afgesproken
dat wensen hiertoe frequenter in het vooroverleg
ter sprake komen van de Raad van Toezicht, waarbij
wensen meer kunnen worden afgestemd op beno-
digde competenties binnen de Raad van Toezicht.
5. Onderzoeken welke aanpassingen nodig zijn in
reglementen en statuten
De reglementen en statuten van het St. Antonius
Ziekenhuis, de Raad van Toezicht en de Raad van
Bestuur zijn in 2016 herzien in het kader van de
fusie met het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. Een eerste
inventarisatie lijkt niet te leiden tot noodzaak voor
aanpassing van de statuten en reglementen. In het
kader van de geplande NIAZ-Qmentum accredita-
tie eind 2018 vindt ook een herziening plaats van
dergelijke belangrijke documenten, indien daar-
toe noodzaak bestaat. Voldoen aan de Zorgbrede
Governance code en de NIAZ-Qmentum accredita-
tie wordt ten aanzien van de herziening van regle-
menten en statuten als één activiteit aangepakt.
3.3.2 Gedragscode en integriteitsbeleidHet ziekenhuis wil een veilige en prettige werkomge-
ving bieden aan haar medewerkers en invulling geven
aan de vastgestelde missie, visie en kernwaarden. Om
helder te zijn over welk gedrag hierbij past, is in 2017
gewerkt aan het opstellen van een gedragscode welke
naar verwachting in de eerste helft van 2018 formeel
wordt vastgesteld. In 2017 is de vernieuwde klokken-
luidersregeling vastgesteld zodat medewerkers die
misstanden signaleren dit in lijn met de actuele wetge-
ving veilig en zorgvuldig kunnen melden.
3.3.3 Integraal risicomanagementOm de strategische doelstellingen te realiseren moet
het ziekenhuis continu inspelen op ontwikkelingen,
zoals nieuwe zorgvragen van patiënten en eisen van
29
zorgverzekeraars. Beheersing van risico’s om zo de
continuïteit van het ziekenhuis te waarborgen is nood-
zakelijk. Om de risico’s in het ziekenhuis in beeld te
brengen, te monitoren en te beperken met beheers-
maatregelen, is het Integraal Risicomanagement-
systeem (hierna: IRM) ontwikkeld en in 2015
geïntroduceerd.
In 2016 en 2017 stonden de risico’s ten aanzien van de
invoering van het nieuwe EPD en de fusie centraal. Er
is daarom voor gekozen om verschillende toprisico’s
(enigszins) geïsoleerd op te pakken binnen de afzon-
derlijke domeinen, zodat IRM gedurende deze drukke
periode voor de organisatie behapbaar bleef. Dit bood
rust, maar leidde er ook toe dat risicomanagement
geïsoleerd en verkokerd wordt aangevlogen en daar-
door een beperkt integraal karakter kent.
Met het realiseren van de fusie en de invoering van het
EPD ontstond ruimte om medio 2017 nieuwe doelen
en activiteiten te formuleren voor IRM. In het derde
kwartaal is een plan van aanpak opgesteld. De in het
plan opgenomen doelstellingen zien met name op het
meer integraal benaderen en organiseren van risicoma-
nagement in het ziekenhuis, het vergroten van bewust-
wording binnen de organisatie, het koppelen van
risicomanagement aan prestaties en doestellingen en
het koppelen van risicomanagement aan de Planning &
Control cyclus. Met deze doelstellingen is in het vierde
kwartaal 2017 een start gemaakt, onder andere door
een herbeoordeling van de risico’s in de verschillende
domeinen en door risicomanagement nadrukkelijker op
te nemen in de P&C cyclus 2018.
Om IRM beter te integreren in de Planning & Control
cyclus van het ziekenhuis is aan alle (zorg)eenheden
gevraagd om in het jaarplan 2018 van de eenheid
expliciet op te nemen welke top 3 risico’s er in de een-
heid zijn, met de bijbehorende maatregelen voor be-
heersing. Deze worden vervolgd in de reguliere over-
leggen tussen Raad van Bestuur en (zorg)eenheid, met
als doel het beheersen, minimaliseren of elimineren van
de risico’s, om daarmee een bijdrage te leveren aan het
verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van de zorg.
Crisis- en continuïteitsmanagementVoor het crisis- en continuïteitsmanagement is
2017 een duidelijk transitiejaar gebleken. Het jaar
2017 stond in het teken van de integratie van locatie
Woerden, met nadruk op een hernieuwde bedrijfshulp-
verleningsorganisatie. Het veilig gebruiken van gebou-
wen is geborgd onder frequent wisselende omstan-
digheden. De crisismanagementorganisatie is eenmaal
opgeschaald in april 2017 tijdens problemen binnen
het KCL te Woerden. Rampenopvang is geïnnoveerd
als gevolg van de leerervaringen opgedaan in de grote
slachtofferopvang oefening acute zorg te Nieuwegein
op 20 juni 2017. Beeldbepalend waren:
• Deelname aan de grote najaarsoefening van het
Calamiteitenhospitaal
• Deelname aan de regionale ketenoefening infectie-
ziektebestrijding ‘Troje’
• Publicatie van onze O-T-O resultaten ‘Cybersecurity’
in het magazine Nationale Veiligheid en
Crisisbeheersing van de NCTV (Ministerie van
Veiligheid en Justitie)
Crisis- en continuïteitsmanagement kent de volgende
aandachtsgebieden: bedrijfshulpverlening, rampenop-
vang, (zorg)continuïteit en OTO, die onderstaand wor-
den toegelicht:
BedrijfshulpverleningBedrijfshulpverlening (hierna: BHV) is bij wet vastge-
legd in de Arbeidsomstandigheden wet- en regelge-
ving en verplicht de organisatie zich voor te bereiden
op restrisico’s. Dit zijn de risico’s die overblijven nadat
de uitkomsten van de Risico Inventarisatie & Evaluatie
(R, I & E) zijn uitgevoerd. Naast een stelsel van pre-
ventieve maatregelen onderhoudt het St. Antonius
Ziekenhuis een uitgebreide BHV-organisatie die
24/7 paraat staat om bij incidenten op te treden. In
2017 is hier ongewijzigd beleid op gevoerd. De BHV-
organisatie van locatie Woerden is op dit beleid afge-
stemd.
RampenopvangDe Rampenopvang is de wettelijke verplichting om als
zorginstelling optimale zorg te verlenen aan slachtof-
fers van calamiteiten en rampen, ondanks een disba-
30
lans tussen slachtofferaanbod en opvangcapaciteit. Als
onderdeel van de Witte kolom werkt het St. Antonius
Ziekenhuis nauw samen met de Geneeskundige
Hulpverleningsorganisatie in de Regio (hierna: GHOR)
van de Veiligheidsregio Utrecht en het Traumazorg
Netwerk Midden-Nederland. Met hulp van subsidie-
gelden van het ministerie van VWS, wordt op basis van
een jaarplan vormgegeven aan het Opleiden-Trainen-
Oefenen traject (hierna: O-T-O).
(Zorg)continuïteitHet Landelijk Netwerk Acute Zorg heeft een
Kwaliteitskader ontwikkeld, dat zorginstellingen hand-
vatten biedt voor het borgen van de (zorg-)continuïteit
gedurende een interne verstoring. Denk hierbij aan
de uitval van kritische voorzieningen, zoals nutsvoor-
zieningen of ICT. Het St. Antonius Ziekenhuis beschikt
over een continuïteitsplan in lijn met de Kwaliteitswet
Zorginstellingen.
O-T-O traject 2017 Het Opleiden-Trainen-Oefenen traject 2017 is uitge-
voerd op basis van het meerjarenbeleid. De speerpun-
ten in 2017 waren het versterken van de crisiscom-
municatie en professionalisering van rampenopvang
naar integraal crisismanagement met nadruk op (zorg)
continuïteit.
31
Aanleiding voor de verhuizingIn 2016 zijn we gefuseerd tot één organisatie. In 2017
stond de daadwerkelijke integratie van de zorgeenhe-
den centraal, waardoor de lateralisatie en zorgverdeling
zijn beslag heeft gekregen over de diverse locaties
van ons ziekenhuis, inclusief de bouw van een nieuw
Moeder-Kind Centrum en een IC op locatie Utrecht. De
planvorming en uitvoering van de integratie en latera-
lisatie van de zorg is in 2017 voorbereid om na opleve-
ring van het nieuwe Moeder-Kind Centrum de inhuizing
goed te laten verlopen.
Concrete verhuisbewegingen in 2017Het jaar 2017 heeft in het teken gestaan om het
geplande locatieprofiel met betrekking tot de klinische
bedden en OK’s per januari 2018 te realiseren. Het
besluit daartoe nam de Raad van Bestuur in oktober
2016. Dit allemaal in het jaar dat EPIC wordt geïmple-
menteerd en de zorg een grote reorganisatie door-
maakt ter voorbereiding op de verhuizingen.
Om het locatieprofiel te kunnen realiseren zijn diverse
verhuisbewegingen nodig, op en tussen alle drie de
hoofdlocaties. In voorbereiding op de verhuisbewegin-
gen moeten eerst de nodige (light) renovaties worden
uitgevoerd op locatie Nieuwegein met daaropvolgend
tussentijdse verschuivingen. De bouwwerkzaamheden,
verbouwingen en verhuizingen verlopen in twee fases
met de freeze-periode van EPIC vanaf week 33 t/m
week 52 als onderbreking.
Fase 1 bouw, verbouw en verhuizingen
In fase 1, welke loopt van week 48 in 2016 t/m
week 33 in 2017, hebben vijf afdelingen op locatie
Nieuwegein (D3, D2, F2, C2 en C3) een light renovatie
ondergaan. Het sanitair is volledig vernieuwd. Vloeren,
wanden en plafonds van douche- en toiletruimten zijn
aangepakt. De beddenkamers zijn voorzien van nieuwe
vloerbedekking en nieuwe verlichting. De bedwandpa-
nelen zijn vervangen. Kozijnen en deuren zijn geschil-
derd, hang- en sluitwerk vernieuwd en de luchtbehan-
deling geoptimaliseerd. Na de renovatiewerkzaam-
heden vinden de nodige tussentijdse verschuivingen
plaats.
Freezeperiode
Op 14 augustus 2017 start de zogenaamde freeze-
periode. Deze periode loopt tot 13 oktober 2017.
Tijdens de freezeperiode vindt op 13 oktober de live-
gang van EPIC plaats, gelijktijdig met de merkmigratie
van het ziekenhuis. Tijdens deze periode vinden er
geen wijzigingen in verbouwingen plaats en worden
er geen aanvullende ICT-werkzaamheden uitgevoerd.
Dit om de implementatie van EPIC succesvol te kunnen
laten verlopen.
Fase 2 bouw, verbouw en verhuizingen
Aan de achterzijde van het ziekenhuis in Utrecht wordt
vanaf begin 2017 hard gebouwd. Naast het nieuwe
geboortecentrum worden ook een Intensive Care en
twee verpleegafdelingen gebouwd. Op de begane
grond van de nieuwbouw komt de IC en op de eerste en
de tweede verdieping het nieuwe geboortecentrum.
Er wordt ook een extra bouwlaag op de bestaande ver-
pleeglaag gebouwd en de vierde verdieping (casco)
wordt afgebouwd. Eind november wordt de nieuwbouw
bouwtechnisch opgeleverd en volgens planning wordt
de nieuwbouw half januari 2018 in gebruik genomen.
Op 19 januari vindt de laatste schuifbeweging plaats.
De verhuisbewegingen vinden plaats in januari 2018
in fases. In de tweede week van januari 2018 worden
de IC en het geboortecentrum in gebruik genomen en
daarna volgen de nieuwe en gerenoveerde afdelingen
in Utrecht en Nieuwegein. In week 3 van 2018 wordt de
klinische zorg uit Woerden verplaatst naar Utrecht en
Nieuwegein.
Organisatie Om alle activiteiten rondom de bouw, verbouw en
renovaties en de tussentijdse verschuivingen en de
uiteindelijke laatste grote verschuiving van de klinische
zorg van Woerden succesvol te laten verlopen, is er een
verhuisorganisatie opgericht onder leiding van een ver-
huiscoördinator. Per afdeling/eenheid zijn kwartierma-
kers aangewezen die het aanspreekpunt zijn. De kwar-
tiermakers zijn de schakel met de verhuisorganisatie.
De verhuisorganisatie voert volgens planning het
schuifplan fase 2 succesvol uit en daarmee is het geko-
zen fusie model G en het gewenste zorgprofiel per
locatie succesvol en binnen planning uitgevoerd.
4. Verhuizingen van zorg
32
BouwUitbreiding locatie Utrecht
In Utrecht is 4.500 m² nieuwbouw uitgevoerd. Eind
2017 is de bouw opgeleverd en zijn de afdelingen IC
en Moeder-Kind Centrum in deze nieuwbouw gehuis-
vest. Ook is een extra bouwlaag van 1.250 m² op de
bestaande verpleeglaag gebouwd en de casco 4e ver-
dieping afgebouwd. Het project heeft een totale con-
tractwaarde van circa 16 miljoen euro.
De nieuwbouw heeft drie bovengrondse bouwlagen,
met op de begane grond de Intensive Care en op ver-
dieping 1 en 2 het Moeder-Kind Centrum. De plannen
voor de bouw van een nieuw centrum voor geboorte-
zorg van het St. Antonius Utrecht werden eind 2016
afgerond. Verloskundigen, verloskundig actieve huis-
artsen, specialisten en cliënten dachten samen mee
over de opzet en inrichting van het nieuwe centrum,
dat begin 2018 is geopend.
In het centrum kunnen vrouwen klinisch en poliklinisch
bevallen. Er zijn verlos- en kraamsuites voor moeder,
partner en baby. In de verlossuite wordt pijnbestrij-
ding gegeven. Verder wordt er gewerkt volgens het
Family Centered Care concept: moeder en kind wor-
den niet gescheiden en blijven op dezelfde kamer,
ook als een van de twee meer zorg nodig heeft. Voor
te vroeg geboren baby’s zijn er speciale (high care)
neosuites waar vader en moeder kunnen blijven slapen.
Gynaecoloog, verloskundige, verpleging, anesthesio-
loog en een OK-team zijn 24 uur per dag aanwezig.
Renovatie locatie Nieuwegein
Op de locatie Nieuwegein is in 2017 een aantal ver-
pleegafdelingen gerenoveerd. Er is gekozen voor een
‘light renovatie’ uit financiële en praktische over-
wegingen. De renovatie was noodzakelijk vanwege
toenemende problemen op het gebied van hygiëne,
veiligheid, patiëntgerichtheid en onderhoud op de niet
gerenoveerde verpleegafdelingen.
Begin december is de laatste ‘light’ renovatie afgerond.
Bij de renovaties is het sanitair (zoals toilet, wastafels,
kranen, verlichting) volledig vernieuwd. De vloeren,
wanden en plafonds van de douche- en toiletruimten
zijn voorzien van gietvloeren en wandtegels. De bed-
denkamers kregen nieuwe vloerbedekking en nieuwe
verlichting. Ook zijn de bedwandpanelen vervangen,
zijn op elke afdeling nieuwe meterkasten geplaatst en
zijn brandveiligheidsvoorzieningen getroffen. Kozijnen
en deuren zijn geschilderd, het hang- en sluitwerk ver-
nieuwd en de luchtbehandeling geoptimaliseerd. Ook
is de therapieruimte op C2 aangepast en is een nieuw
telemetriesysteem geïnstalleerd voor hartpatiënten op
de H3.
De renovatie ‘light’ is in december 2016 gestart en
doorgegaan tot en met september 2017. De afdeling
D3 als eerste, later gevolgd door vier andere afdelin-
gen (D2, F2, C3, C2). In totaal hebben we gedurende
37 weken niet de beschikking gehad over één of twee
afdelingen. De totale kosten zijn ongeveer 3,5 miljoen
euro. Afdeling F3 is de laatste van in totaal zes geren-
oveerde afdelingen. Hierna moeten we nog drie afde-
lingen (H2, H3 en E3) renoveren. We voorzien dat dit
medio 2018 gaat plaatsvinden.
Radiotherapie
In samenwerking met het UMCU is de voorbereiding
gestart voor de ontwikkeling van een centrum voor
radiotherapie op de locatie Utrecht. In 2014 bereik-
ten UMCU en het St. Antonius Ziekenhuis overeen-
stemming over de realisatie van een radiotherapie
dependance van UMCU op de locatie Utrecht. Het
St. Antonius Ziekenhuis is verantwoordelijk voor de
bouw van de dependance op het terrein van de locatie
Utrecht. Het UMCU gaat dit gebouw huren van het St.
Antonius Ziekenhuis tegen een marktconforme prijs.
Begin 2017 is een businesscase opgesteld waarin de
uitgangpunten en randvoorwaarden zijn uitgewerkt.
Het nieuwe gebouw komt op de locatie Utrecht aan
de voorkant van het ziekenhuis, aansluitend op de
parkeergarage en krijgt een toegang via de eerste
verdieping ter hoogte van de apotheek. Op de begane
grond komen de radiotherapiebunkers en bijkomende
ruimten. Ook krijgt het gebouw op de begane grond
een eigen ingang voor patiënten.
Vanuit het Oncologiecentrum is er de wens om zoveel
mogelijk van de poliklinische oncologische zorg van
het St. Antonius Ziekenhuis te concentreren binnen de
omgeving van de radiotherapie dependance. Het doel is
33
om de multidisciplinaire samenwerking en kwaliteit van
de oncologische zorg verder te versterken, de fysieke
capaciteit voor o.a. de radiologie, mammachirurgie en
de interne oncologie uit te breiden gegeven de gere-
aliseerde groei en het huidige ruimtegebrek. Ook wil
men de herkenbaarheid van het Oncologiecentrum
vergroten. De oncologische polikliniek zou gecreëerd
kunnen worden op de eerste verdieping van het nieuwe
gebouw. Er is vooralsnog gekozen voor een casco bouw
met mogelijke verdere afbouw in de toekomst voor
de realisatie van een oncologiepoli. In 2018 wordt een
definitief ontwerp gemaakt en een voorovereenkomst
voor de verhuur met UMCU opgesteld. Vervolgens
bereiden we de aanbesteding en gunning voor. De start
van de bouw op de locatie Utrecht is voorzien in april
2019, de oplevering in oktober 2020.
Huisvestingsonderzoeken
Eind 2016 is een werkplekonderzoek uitgevoerd voor
de kantoorhoudende organisatie. In 2017 zijn de gege-
vens uit dit onderzoek geanalyseerd en is een aanzet
gemaakt tot een gedegen huisvestingsbeleid. Ook
is in 2017 door ATOsborne een externe toets uitge-
voerd t.a.v. de huisvestingskosten van het St. Antonius
Ziekenhuis. In 2018 wordt op basis van de resultaten
uit deze onderzoeken het huisvestingsbeleid en de
meerjaren-huisvestingsplannen verder vormgegeven.
Energie, Milieu en VeiligheidIn maart 2017 is door de Raad van Bestuur een
samenwerkingsovereenkomst getekend met de titel
‘Werken aan een goede zorg voor een gezond milieu’.
In deze overeenkomst is vastgelegd dat de deelne-
mende Utrechtse zorginstellingen, het Milieuplatform
Zorgsector en de gemeente Utrecht, ieder vanuit hun
eigen verantwoordelijkheid, maar vooral ook samen,
invulling geven aan de Utrechtse ambitie om in 2030
klimaatneutraal te zijn en in 2020 30 procent CO2 te
reduceren en 20 procent van de energie duurzaam op
te wekken. Hiermee wordt invulling gegeven aan het
Nationaal energieakkoord van 2013 over duurzame
groei. In 2018 wordt een gelijke overeenkomst geslo-
ten met de overige gemeenten waar het St. Antonius
Ziekenhuis locaties heeft. Dit gebeurt in regionaal ver-
band, geïnitieerd vanuit de U10 gemeenten.
Vanuit het streven om gebruik en kosten te verbeteren,
waaronder elektrische energie, is het toepassen van
zonnepanelen op de daken van de locaties in 2017 als
mogelijkheid in beeld gebracht.
Om inzicht te krijgen in de haalbaarheid zijn er
QuickScans opgesteld voor locaties Nieuwegein,
Utrecht en Woerden. Hierin komt naar voren dat op
locaties Nieuwegein en Utrecht in totaal circa 5.200
zonnepanelen kunnen worden geplaatst met een
gezamenlijk vermogen van ca.1.300.000 kWh per jaar.
Vanwege de onvoldoende duidelijke ontwikkelingen
van het gebouw in Woerden en het gebruik ervan,
evenals het gebruik van WKK en afwijkend energie-
profiel, is Woerden niet meegenomen in een verdere
verkenning en uitwerking.
Voor de installatie van PV-systemen op de locaties
Nieuwegein en Utrecht is SDE-subsidie verkregen. Naar
verwachting wordt begin 2018 gestart met de instal-
latie.
34
In april 2016 is gestart met de implementatie van een
nieuw EPD/ZIS. Na een voorbereidende periode van 18
maanden, is op 13 oktober 2017 het nieuwe EPD/ZIS
succesvol live gegaan. Een majeure operatie die de hele
organisatie raakt. De livegang was goed voorbereid
door het EPD – Connect team. Er hebben zich tijdens de
livegang geen incidenten voorgedaan waarbij de pati-
entveiligheid in gevaar kwam.
Gelopen trajectIn 2016 is een uitgebreid beeld geschetst van de werk-
processen in de organisatie. De bouwteams hebben
deze processen gebouwd en ingericht in het nieuwe
EPD. Hierbij is ook rekening gehouden met de (verbe-
ter)wensen uit de organisatie. In de eerste helft van
2017 is deze bouw stapsgewijs getoetst bij de eind-
gebruikers. Nadat de gebruikers de nieuwe processen
hebben goedgekeurd, zijn deze processen uitgebreid
getest. In de zomerperiode zijn alle eindgebruikers
(ongeveer 5.000 medewerkers) getraind in het leren
werken in het nieuwe EPD.
LivegangOp 2 oktober heeft de ‘soft GoLive’ van EPIC plaatsge-
vonden. Alle afspraken (ruim 64.000) zijn gedurende
dit weekend overgezet in EPIC. Het grootste gedeelte
automatisch (ruim 44.000), maar ook een groot aan-
tal handmatig. Tijdens dit weekend waren ruim 500
medewerkers betrokken.
Tijdens de ‘GoLive periode’ (13 t/m 27 oktober)
is de organisatie extra ondersteund door zo’n 200
EPIC-consultants en 350 collega’s uit andere EPIC-
ziekenhuizen. Deze ‘floorsupport’ liep dag en nacht
rond op de afdelingen om direct ondersteuning te bie-
den aan medewerkers die er even niet uitkwamen of
om tips te geven in het werkproces. Ook werd in deze
periode een overlegstructuur gehanteerd op drie ver-
schillende managementniveaus, waarbij het twee keer
per dag mogelijk was om te escaleren naar de Raad van
Bestuur.
Borging in de organisatieGedurende de gehele periode is een uitgebreide gover-
nance structuur ingericht om besluitvorming en draag-
vlak in de organisatie te borgen. Om de voortgang van
het programma en de relatie tot andere activiteiten in
het ziekenhuis, zoals het fusieprogramma, te monito-
ren, werd er gebruik gemaakt van een onafhankelijke
assessment partij ‘Gateway’ (onderdeel van het minis-
terie van Binnenlandse Zaken). In 2016 heeft er drie-
maal een review plaatsgevonden en deze review heeft
voortzetting gekregen in 2017.
Stabilisatie Na de livegang van het nieuwe EPD stonden de laat-
ste maanden van 2017 in het teken van stabiliseren.
Themagewijs werden issues aangepakt. Het project-
team bleef via inloopsessies goed benaderbaar voor
het oplossen van issues van individuele medewerkers.
Via ‘post live visits’ werden verscheidene afdelingen
geobserveerd in hun gebruik met EPIC. Zo kreeg de
organisatie zicht op best practices en werden indivi-
duele afdelingen ondersteund bij ervaren knelpunten
in het systeem. De stabilisatieperiode duurt tot en met
het eerste kwartaal van 2018. De transitie van een
projectorganisatie naar de beheerorganisatie staat
gepland voor mei 2018.
Waarom een nieuw EPDMet het EPD/ZIS biedt het St. Antonius Ziekenhuis een
volledig geïntegreerd EPD/ZIS met een prominente
positie voor de patiënt. Zo kan de patiënt bijvoorbeeld
zijn eigen dossier inzien en zo zelf de regie over de
eigen zorg voeren. Daarnaast kunnen er medische
gegevens gedeeld worden met EPIC-ziekenhuizen,
huisartsen en apotheken. Voor alle zorgprofessionals
betekent het nieuwe EPD o.a. een geïntegreerd medi-
catieproces dat zorgt voor een compleet en actueel
overzicht en er zijn ordersets gebouwd waarmee het
proces rondom orderen is versneld. Ook helpt het ons
de uitkomsten van onze zorgverlening goed vast te
leggen en te evalueren en zo samen te zorgen voor
kwaliteit van leven.
5. Invoering van een nieuw elektronisch patiëntendossier
35
6.1 Patiënttevredenheid
Patiënttevredenheid is steeds belangrijker Wij vinden het belangrijk om te weten hoe patiënten
onze zorg ervaren, beleven en beoordelen, zodat
wij de zorg samen met onze patiënten continu
kunnen verbeteren. Patiënten kunnen hun mening op
verschillende manieren met ons delen. Zo is er de St.
Antonius Radar, waarmee een patiënt thuis - direct na
zijn bezoek in het ziekenhuis - via internet feedback
kan geven over zijn ervaring op de afdeling. Op basis
van de uitkomsten worden op de afdeling gerichte
verbeteracties ingezet. Ook kan een patiënt aangeven
dat hij graag wil dat er contact opgenomen wordt over
zijn ervaring. Dan zal een medewerker of zorgverlener
van de betreffende afdeling contact opnemen met
de patiënt. Daarnaast doen wij in ons ziekenhuis
jaarlijks onderzoek naar de patiëntervaringen met de
zogenoemde Consumer Quality Index Ziekenhuizen
(hierna: CQI-Z). In 2017 hebben 7100 patiënten hun
ervaring met ons gedeeld. Uit het CQI-Z onderzoek
blijkt dat patiënten onze zorg in 2017 beter ervaren
dan in 2016. Het poliklinische rapportcijfer stijgt in
2017 weer verder van 8,26 naar 8,29. De aanbeveling
van patiënten aan familie en vrienden (Net Promotor
Score) is gestegen van 42% naar 44,4%. Ook voor de
verpleegafdelingen is het rapportcijfer gestegen van
8,13 naar 8,30. Daarbij is de NPS sterk gestegen van
39,5% naar 48,3%. Op een aantal gebieden kan het
nog beter, zoals ‘Communicatie rond medicatie’ en
‘Informatie bij ontslag’. Daarvoor kijken we naar best
practices in ons ziekenhuis en binnen andere Santeon-
ziekenhuizen. Het belang van ‘Inspraak patiënt’ (samen
en meebeslissen) neemt toe en dus zullen we hierover
ook meer communiceren.
Patiëntenparticipatie Eind 2017 hebben we alle leden van het St. Antonius
Patiëntenpanel gevraagd opnieuw hun toestemming
te verlenen voor deelname aan het panel. Enerzijds om
ons panel te actualiseren en alle niet-actieve leden uit
te schrijven. Anderzijds om ons panel goed in te richten
conform de wijzigingen in de wetgeving (AVG).
Het panel bestaat nu uit 1500 actieve leden. In 2018
gaan we proberen om meer patiënten te enthousias-
meren voor deelname aan het panel. Dankzij het pati-
entenpanel kunnen wij patiënten betrekken bij nieuwe
ontwikkelingen in de zorg. De leden worden regelmatig
uitgenodigd deel te nemen aan een online onderzoek
of te participeren in een co-creatiesessie of het nieu-
we patiëntportaal Mijn Antonius. Zo kunnen wij hun
behoeften en wensen goed meenemen bij nieuwe ont-
wikkelingen en samen de zorg verbeteren.
Daarnaast ontvangen zij twee keer per jaar een terug-
koppeling van de resultaten van de verschillende
onderzoeken en initiatieven. De resultaten worden ook
periodiek besproken met onze Cliëntenraad.
GastvrijheidGastvrijheid is inmiddels een begrip geworden in ons
ziekenhuis. Afdelingen worden geschoold in diverse
onderdelen van gastvrijheid, zoals hoe de patiënt zo
goed mogelijk benaderd kan worden aan de telefoon,
wat de belangrijke aspecten van gastvrijheid voor de
patiënt zijn en of de patiënt het ziekenhuis en haar
medewerkers als gastvrij ervaart. In januari 2016 is
gestart met een kick-off waarin het thema gastvrijheid
centraal stond. Inmiddels verdiepen bijna twintig afde-
lingen zich op dit moment onder externe begeleiding in
het vergroten van de gastvrijheid voor hun eigen afde-
ling, bijvoorbeeld met de St. Antonius Radar.
6.2 Kwaliteit van zorg
Value-based healthcare & Sturen op uitkomsten van zorg Value-based health care (hierna: VBHC) is het
organiseren van de zorgverlening gericht op
het verhogen van ‘patiëntwaarde’, waarbij voor
patiëntwaarde zowel wordt gekeken naar de resultaten
(uitkomsten) als naar de kosten van zorgverlening.
Waar ons ziekenhuis zich in de beginjaren vooral
richtte op het inzichtelijk maken van de uitkomsten
van zorgverlening met behulp van uitkomstindicatoren,
is in 2017 veel aandacht besteed aan de volgende
fase: het gebruik van inzicht in de uitkomsten
van zorgverlening om kwaliteitsverbeteringen te
ondersteunen.
Inmiddels zijn voor meer dan twintig aandoeningen
6. Kwaliteit en veiligheid van zorg
36
onder begeleiding van het VBHC-team sets van uit-
komstindicatoren ontwikkeld. In 2017 werd voor de
volgende aandoeningen in multidisciplinaire verbeter-
teams gewerkt aan verbetering van deze uitkomsten:
hartchirurgie, blaascarcinoom, obesitas, borstkanker,
heupartrose, CVA, longkanker, prostaatkanker en eind
2017 is de opstart voor darmkanker en nierschade
voorbereid. Door deze verbeterteams wordt gebruik
gemaakt van data van onder andere De Nederlandse
Hart Registratie, Santeon, IKNL en DICA.
Jaarlijks ondersteunen twee á drie studenten middels
een stage binnen het VBHC-team. In 2017 zijn zes
studenten actief geweest variërend van twee tot zes
maanden. Hierdoor is het mogelijk geweest om:
• Een interne scorecard met uitkomst-, procesindica-
toren en kostendrijvers te ontwikkelen voor reuma-
tologie
• Kwaliteit van leven (vragenlijsten) te analyseren en
te komen tot waardevolle verbeteracties voor reva-
lidatiepatiënten
• Een voorstel te doen voor de belangrijkste proces-
indicatoren (met impact op uitkomsten en kosten)
voor patiënten met aortakleplijden
• De mogelijkheden voor implementatie van VBHC bij
kwetsbare ouderen in kaart te brengen;
• De standaardset van uitkomstindicatoren voor
patiënten met huidkanker (basaalcelcarcinoom)
opnieuw te evalueren en te komen tot waardevolle
verbeteracties
• Het jaarlijkse symposium Uitkomsten van Zorg
(samen met M&C) te organiseren. Tijdens dit sym-
posium werd een prijs uitgereikt aan het initiatief
om de zorg voor kwetsbare oudere oncologische
patiënten te verbeteren (AGE-MDO). AGE staat voor
‘Antonius Geriatrische risico Evaluatie’.
In de doorontwikkeling van VBHC is in 2017 gewerkt
aan een VBHC-opleidingsprogramma samen met de
Academie en Santeon. Er zijn vier onderzoeksvoorstel-
len ingediend, er is meegedacht aan de juiste inrichting
van EPIC om extractie en visualisatie van uitkomsten
en kosten mogelijk te maken, er is gestart met een
VBHC-stuurgroep en er zijn verdere stappen gezet om
VBHC in te bedden in de organisatiestructuur van het
ziekenhuis.
Investeren in kwaliteitsindicatoren ook voor ’externe’ doeleindenHet St. Antonius Ziekenhuis registreert en verzamelt
gedurende het gehele jaar kwaliteitsinformatie ten
behoeve van verschillende (verplichte) kwaliteitsin-
dicatoren. Het ziekenhuis levert deze kwaliteitsindi-
catoren aan de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd
(hierna: IGJ), het Zorginstituut en diverse landelijke
kwaliteitsregistraties. Met behulp van de uitkomsten
van de kwaliteitsindicatoren kan de kwaliteit van zorg
worden geanalyseerd en wordt er advies gegeven om
te komen tot verdere verbetering van de kwaliteit.
Naast de indicatoren die het ziekenhuis aanlevert aan
bijvoorbeeld de IGJ, neemt het St. Antonius Ziekenhuis
in 2017 deel aan alle Dutch Institute Clinical audits
(DICA) registraties die op de zorg van het ziekenhuis
van toepassing zijn, bestaande uit meer dan 200 indi-
catoren.
Interne audits om zorg integraal te verbeterenHet doel van het interne auditsysteem is het toetsen of
het kwaliteitssysteem voldoet aan de geldende normen
van het St. Antonius Ziekenhuis en/of aan de landelijke
wet- en regelgeving. Hierbij wordt gekeken in hoeverre
er is gewerkt aan verbeteringen en/of eventuele risi-
co’s voldoende zijn gedekt. In 2017 is gestart met één
auditbeleid voor alle locaties en wordt dit uitgevoerd
door één groep auditoren met een grote diversiteit van
functies verspreid over alle afdelingen in het zieken-
huis.
In 2017 hebben we onze auditmethodiek aangescherpt
en zijn we naast de ‘light audits’ ook ‘traceraudits’ gaan
uitvoeren op alle locaties. In 2017 hebben 74 light
audits en 24 tracer audits plaatsgevonden. Afhankelijk
van het tracer-onderwerp zijn ook patiënten gevraagd
naar hun ervaringen en beleving. Uit alle audits zijn
trends en verbetermaatregelen voortgekomen, zoals
het verder verbeteren van overdrachten, het medica-
tieproces en het hoofdbehandelaarschap. De verbe-
termaatregelen zijn belegd bij zogenaamde eigenaren.
Aan de hand van het auditrapport wordt een plan van
aanpak opgesteld en verbeteringen in gang gezet. Dit
alles met als doel om zowel centraal als decentraal
continu de kwaliteit van zorg te verbeteren. In 2017 is
37
gestart met de ontwikkeling van een ziekenhuisbreed
verbeterformulier dat in 2018 uitgerold zal gaan
worden.
Accreditatie als onderdeel van onze veiligheids- en verbetercultuurElk ziekenhuis wordt eens in de drie tot vier jaar
geaccrediteerd door een externe instantie. In het
St. Antonius Ziekenhuis is dat het NIAZ (Nederlands
Instituut voor Accreditatie in de Zorg). Begin 2017 is
besloten om de NIAZ-Qmentum audit met drie maan-
den uit te stellen naar november 2018. Belangrijkste
reden hiervoor is dat we zo de verschuiving van zorg,
implementatie van het nieuwe EPD en voorbereiding
op de externe NIAZ-Qmentum audit gefaseerd kunnen
laten verlopen. Deze spreiding maakt dat de kwaliteit
en veiligheid van de geharmoniseerde zorgprocessen
zo goed mogelijk wordt geborgd en verbeterd. Het
ziekenhuis wordt dan in november 2018 getoetst op
de kwaliteit en veiligheid van de vernieuwde (zorg)
processen.
Het uitgangspunt is dat we de accreditatie niet willen
benaderen als een verplichting, maar als onderdeel van
onze veiligheids- en verbetercultuur. In 2017 lag de
nadruk op het borgen van veiligheid in de vernieuwde
processen naar aanleiding van invoer van het nieuwe
EPD en de fusie. Ook is het (intern) auditen op basis
van risico’s van (patiënt)processen ingevoerd (zoge-
noemde ‘traceraudits’). Hiermee worden risico’s voor
de patiënt nog beter in kaart gebracht en worden pati-
enten actief bevraagd naar hun ervaringen. In 2018
streven we ernaar onze verbeterinitiatieven middels
digitale ondersteuning en PV+ bordbesprekingen ver-
der te verankeren in de organisatie.
Documentbeheersysteem iDocs; continue controle op actualiteitOp alle locaties van het St. Antonius Ziekenhuis speelt
informatie een cruciale rol. Informatie moet relevant,
evidence based en actueel zijn. Goed en gedegen
documentbeheer is noodzakelijk, zodat alle mede-
werkers de voor hen bestemde informatie snel en
gemakkelijk kunnen vinden. In het kader van de fusie is
ook het documentbeheersysteem geïntegreerd. Sinds
april 2017 maken alle locaties gebruik van iDocument
(iDocs). Met de maandelijkse managementrapportage
vanuit iDocs vindt de sturing op de actualisatie en har-
monisatie van de kwaliteitsdocumenten plaats.
Aandacht voor klachten Klachtenbehandeling door de klachtenfunctionarissen
In 2017 hebben de klachtenfunctionarissen in totaal
1497 klachten van klagers (en 1770 deelklachten) in
behandeling genomen in het St. Antonius Ziekenhuis.
In vergelijking met 2016 is het totaal aantal klachten
met 32% gestegen. De meeste klachten hadden net als
vorig jaar betrekking op organisatorische zaken (45%)
en op methodisch technische zaken (23%).
Er is een analyse gemaakt op de aard van de klachten
tussen de jaren 2016 en 2017. Wat opvalt is dat met
name het aandeel organisatorische klachten sterk
is toegenomen in 2017. Dit wordt grotendeels ver-
klaard door de invoering van EPIC per half oktober.
Klachten ontstonden voornamelijk over ‘telefonische
bereikbaarheid’, ‘het niet nakomen van afspraken door
arts of polikliniek’ en de ‘beperkte planningshorizon
van de polikliniek agenda’. Het aandeel methodische
technische klachten is gedaald. Aangaande de diverse
functiegroepen werd in 2017 het meest geklaagd over
administratief assistenten (29%), daarna over spe-
cialisten (24%) en over verpleegkundigen (21%) en
arts-assistenten (7%). Patiënten dienen meestal een
klacht in om ‘herhaling te voorkomen’. Het St. Antonius
ziekenhuis wil graag leren van klachten. Naar aanleiding
van de door de klachtenfunctionarissen gegenereerde
klachtoverzichten vindt er overleg plaats met zorgma-
nagers en de maatschapsvoorzitter. De klachtenfuncti-
onarissen hebben tijdens de bemiddeling ook adviezen
uitgebracht aan de betreffende afdelingen om de
werkwijze aan te passen.
Klachten via de klachtenonderzoekscommissie
Het St. Antonius Ziekenhuis heeft ervoor gekozen om
per 2017 een Klachtenonderzoekscommissie in te
stellen, die namens het ziekenhuis Wkkgz-klachten
(Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg) afhandelt
waarover een standpunt/beoordeling wordt gevraagd.
De Klachtenonderzoekscommissie (KOC) bestaat uit
negen leden: extern jurist (voorzitter), twee patiënt-
vertegenwoordigers, een huisarts, drie specialisten,
twee verpleegkundigen.
38
In 2017 heeft de KOC negen nieuwe klachten, bestaan-
de uit 28 deelklachten, in behandeling genomen. Bij
elke klacht is een mondelinge behandeling gedaan.
De klachten zijn gemiddeld binnen acht weken beoor-
deeld. Bij deze beoordeling zijn tegelijkertijd zeven
adviezen aan de Raad van Bestuur gegeven; adviezen
t.a.v. verbetering van voorlichting over behandeling aan
patiënt en familie en verbetering van nazorg bij het
niet doorgaan van een operatie. Aan klagers is gemeld
hoe daar vervolg aan gegeven wordt. Alle klagers zijn
er op gewezen dat zij bij blijvende onvrede, hun klach-
ten kunnen voorleggen aan de Geschillencommissie
Ziekenhuizen te Den Haag. Er zijn in 2017 geen klach-
ten bij deze externe geschillencommissie aangemeld.
Nog lopende klachten uit 2016 zijn in 2017 door de
inmiddels opgeheven Klachtencommissie WKCZ (oude
klachtwet Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector) afge-
handeld. Dit betreft elf klachten, bestaande uit 62
deelklachten. De gegeven adviezen gaan over aanpas-
sing van een behandelprotocol, advies verbeteren van
rapporteren en verbetering van voorlichting aan naas-
ten van de patiënt. Vanuit de organisatie is aan klagers
doorgegeven dat vervolg aan de adviezen is gegeven.
6.3 Veiligheid van zorg
Continu werken aan veilige zorg Er lopen binnen het St. Antonius Ziekenhuis diverse
interne initiatieven voor het continu verbeteren
van de zorg. Daarbij kijkt VBHC voornamelijk naar
wat we willen of moeten verbeteren en is PV+/
Lean (doorontwikkeling van de Lean filosofie) een
methode om daadwerkelijk processen te veranderen
en te verbeteren. Het verder verbinden van deze
twee initiatieven in de komende jaren gaat de
interne werkwijze aanzienlijk verbeteren. Daarnaast
worden voortdurend risico’s op het gebied van
patiëntveiligheid in kaart gebracht, zowel prospectief
als retrospectief. Want het leveren van complexe
zorg waaraan veel professionals een bijdrage leveren,
brengt risico’s met zich mee. In ons ziekenhuis worden
diverse risico-inventarisaties uitgevoerd om enerzijds
te analyseren wat er in de toekomst mis kan gaan en
anderzijds te analyseren wat er eerder is misgegaan.
Binnen de Stuurgroep Kwaliteit en Patiëntveiligheid
worden de uitkomsten van deze risico-inventarisaties
besproken.
Om risico’s ook op de werkvloer te ‘managen’ wordt
jaarlijks een groot aantal prospectieve risico-inventa-
risaties (hierna: PRI’s) verricht. Hiermee wordt bij een
nieuw proces, een aanpassing in een bestaand proces
of bij aanschaf van nieuwe apparatuur in kaart gebracht
welke mogelijke risico’s er kunnen ontstaan en worden
zo nodig beheersmaatregelen genomen om de risico’s
te minimaliseren. In 2017 zijn over de drie locaties
heen 23 PRI’s uitgevoerd; naast kleinere PRIs die maat-
schappen of afdelingen zelf hebben uitgevoerd. Het
zwaartepunt lag op de analyse van de risico’s die voort-
kwamen uit de fusie, de verhuizing en de livegang van
EPIC.
Veilig incidenten en calamiteiten meldenIn 2017 zijn in totaal 6624 incidenten gemeld via
het Veilig Incident Melden (VIM) systeem. Dit is een
stijging van 3% ten opzichte van het aantal VIM-
meldingen in 2016. Dit is inclusief de VIM-meldingen
die in 2016 en gedeeltelijk in 2017 op locatie Woerden
zijn gemaakt.
In onderstaande tabel wordt de aard van de meldingen
in 2017 nader toegelicht.
Categorie Aantal 2017 %
Onderzoek, behandeling, verzorging
3139 47
Medicatie 2121 32
Vallen 442 7
Bloedproducten 126 2
ICT 112 2
Voeding 168 2
Apparatuur, materialen, hulpmiddelen
516 8
Totaal 6624 100
Tabel 8: aard van de meldingen van incidenten
39
CalamiteitenIn 2017 zijn veertien calamiteiten aan de Inspectie
voor de Gezondheidszorg gemeld. In 2016 was dit
aantal 28, een afname van 50%. Landelijk is een ver-
gelijkbare trend waarneembaar waarbij een stijging
van het aantal gemelde calamiteiten in 2016 is te zien
en een afname van het aantal meldingen in 2017. Het
aantal gemelde potentiële calamiteiten waarbij een
vooronderzoek is uitgevoerd en is beoordeeld door
de Centrale Incidenten Commissie is ten opzichte van
2017 nagenoeg gelijk gebleven. Bij alle calamiteiten is
een SIRE-onderzoek uitgevoerd, waarbij een analyse
is gemaakt en basisoorzaken zijn vastgesteld. Voor de
basisoorzaken zijn verbetermaatregelen ingevoerd die
gemonitord worden op voortgang. De patiënt en nabe-
staanden worden nauw bij het SIRE-onderzoek betrok-
ken en de uitkomsten worden met hen gedeeld.
ClaimsIn 2017 zijn 61 nieuwe letselschadeclaims binnen-
gekomen. Dat zijn er aanzienlijk minder dan het jaar
daarvoor. Dit wijkt ook af van de landelijke trend die
een sterke toename in aantallen laat zien. De bedragen
die de laatste jaren gereserveerd en betaald worden bij
de claims van ons ziekenhuis laten wel een sterk stij-
gende lijn zien. Bij de zaakschadeclaims (vermissing of
beschadiging van eigendommen) en de daarbij gevor-
derde schadebedragen zijn geen noemenswaardige
veranderingen in 2017 ten opzichte van voorgaande
jaren.
6.4 PV+/Lean en Zorglogistiek
In 2017 is er ten aanzien van PV+/Lean en Zorglogistiek
aan onderstaande vijf hoofddoelen gewerkt.
1. Capaciteitsberekeningen uitvoeren ten behoe-
ve van de verplaatsing van klinische zorg vanuit
Woerden naar Utrecht en Nieuwegein
Omdat per januari 2018 de kliniek Woerden ging
sluiten, zijn geavanceerde berekeningen uitgevoerd
om te bepalen hoeveel bedden per specialisme per
locatie in Utrecht en Nieuwegein nodig zijn. Daarbij
is rekening gehouden met te verwachten verschui-
vingen in aantallen patiënten, aankomst en ligduur,
patronen en normen voor de risico’s dat een afde-
ling vol komt te liggen. Hier is een sterke systema-
tiek voor ontwikkeld die we voortaan jaarlijks gaan
gebruiken om onze capaciteit te herijken.
2. De inrichting van de planning van spreekuren in het
nieuwe EPD (EPIC) ondersteunen
Voor de inrichting van de polikliniek spreekuren in
EPIC heeft het Zorglogistiek team ondersteuning
geboden bij het bepalen van de planregels en het
zo efficiënt mogelijk inrichten van consult types en
dergelijke. Ook is een pilot poli ingericht met verge-
vorderde methoden om tactisch plannen en flexi-
bel bijsturen van spreekuren planning mogelijk te
maken. In 2018 wordt geëvalueerd of dit een model
wordt voor alle poliklinieken.
3. De implementatie van het nieuwe EPD (EPIC)
ondersteunen vanuit de verbeterstructuur van
PV+/Lean
De livegang van het nieuwe EPD op 13 okto-
ber had een grote impact op de bedrijfsvoering.
Onvermijdelijk moet na de livegang nog veel
bijgesteld en ontwikkeld worden bij zo’n grote
IT-implementatie. Daarom is de PV+/Lean verbe-
terstructuur gebruikt om rondom de livegang elke
dag op elke afdelingen de stand van zaken op te
maken (N1), in te brengen op gezamenlijke over-
leggen (N2) om prioriteiten te stellen en keuzes te
maken en indien nodig vraagstukken voor te leggen
aan het bestuurlijk niveau (N3). Dit systeem werkte
dermate goed dat het in plaats van vier weken uit-
eindelijk acht weken is gebruikt om de ruim 10.000
issues te prioriteren.
4. Verbeterstructuur ontwikkelen en voorbereiden
voor ziekenhuisbrede implementatie in 2018
In 2018 gaan we starten met een ziekenhuisbrede
systematiek om wekelijks op alle leidinggevende
niveaus bordbesprekingen te voeren waar de status,
prioriteiten en verbeteracties van de afdeling, een-
heid en ziekenhuisbreed worden bepaald en bijge-
steld. Hiertoe is op het thema zorglogistiek geëxpe-
rimenteerd met een voorloper van deze structuur,
die vervolgens is gebruikt voor de implementatie
van het nieuwe EPD in oktober (zie hierboven).
Eind november is dit geëvalueerd en is besloten dat
we het inderdaad in 2018 ziekenhuisbreed gaan
40
invoeren om onze slagkracht en reactiesnelheid te
vergroten op vraagstukken die in de primaire pro-
cessen optreden.
5. Feedbackradar voor directe patiëntenfeedback
verder uitrollen naar alle afdelingen en integreren
met de continu verbeter routines van PV+/Lean
In 2015 en 2016 zijn veel afdelingen begonnen
te werken met de St. Antonius Radar, ook wel
Feedbackradar genoemd. Het is een instrument om
patiënten direct feedback te laten geven aan de
afdeling die ze bezocht hebben. Dit leidde tot veel
enthousiasme en verbeteracties bij veel afdelingen.
Daarom is besloten dit in 2017 ziekenhuisbreed in
te voeren. Eind 2017 werkten 55 afdelingen met
de Feedbackradar en hebben ruim 5.000 patiën-
ten feedback gegeven. Om die goed op te kunnen
pakken zijn 230 medewerkers getraind en is veel
enthousiasme ontstaan om patiënten terug te bel-
len naar aanleiding van opmerkingen en suggesties
en om allerlei praktische verbeteringen door te voe-
ren die patiënten waarderen.
41
Wij beschouwen opleiden naast topklinische patiën-
tenzorg als een kerntaak. Dat geldt ook voor het uit-
voeren van klinisch wetenschappelijk onderzoek, dat
direct en indirect ten dienste staat van de kwaliteit van
patiëntenzorg. De Antonius Academie, ons leerhuis, is
verantwoordelijk voor het opleidings- en wetenschaps-
beleid welke gericht is op het realiseren van een opti-
male afstemming tussen de strategische keuzes van
ons ziekenhuis, de organisatorische vormgeving en de
inzet en ontwikkelingsmogelijkheden van de mede-
werkers. De Academie verzorgt (gespecialiseerde)
opleidingen voor verpleegkundig, medisch ondersteu-
nend en diagnostisch personeel uit het eigen huis en
daarbuiten. Zij organiseert diverse discipline-overstij-
gende onderwijsactiviteiten voor clinici en onderzoe-
kers, een meerdaags introductieprogramma voor
arts-assistenten en onderzoekers en een introductie-
traject voor verpleegkundigen. Daarnaast biedt de
Antonius Academie opleidingen en trainingen in het
kader van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Tot
slot richt de Academie zich op onderwijsinnovatie en
ondersteuning van wetenschappelijk onderzoek.
7.1 Onderzoek
Goed wetenschappelijk onderzoek verbetert de
patiëntenzorg en stimuleert innovatie van de zorg.
In ons ziekenhuis wordt in verhouding met andere
niet-academische ziekenhuizen veel wetenschappelijk
onderzoek verricht door de medische staf, arts-assi-
stenten, arts-onderzoekers en andere medewerkers.
Veel onderzoek wordt verricht binnen de speerpunten
van het ziekenhuis. Daarnaast wordt onderzoek gesti-
muleerd in ziekenhuisbrede thema’s, zoals kwetsbare
ouderen en value-based health care. Een toename in
het aantal onderzoeken en publicaties (zie bijlage)
hierover is duidelijk zichtbaar.
DatamanagementIn 2016 heeft de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd
(IGJ) naar aanleiding van haar bezoek op 22 septem-
ber van dat jaar in haar rapportage melding gemaakt
van het gebruik van ongevalideerde databases voor
persoonsgegevens van deelnemers aan medisch
wetenschappelijk onderzoek, hetgeen van invloed kan
zijn op de integriteit van deze data. De IGJ heeft dit als
een ernstige bevinding geoormerkt. Als organisatie
beschikken we in projectverband al over REDCap, een
gebruiksvriendelijk systeem met een stevige basis, dat
voldoet aan de eisen die gesteld worden door de IGJ.
Het ziekenhuisbreed in gebruik nemen van REDCap is
een efficiënte wijze om te voldoen aan deze eisen. De
Academie heeft zich in 2017 bezig gehouden met het
voorbereiden van deze uitbreiding.
PatiëntveiligheidWanneer tijdens de deelname aan een studie de patiënt
wordt opgenomen of de spoedeisende hulp bezoekt,
kan er sprake zijn van een Serious Adverse Event (SAE).
Als dit optreedt krijgt de behandelend arts in EPIC een
pop-upbericht met de tekst dat deze patiënt deel-
neemt aan een onderzoek en dat het patiëntcontact
direct gemeld dient te worden bij de onderzoeker.
Daarnaast krijgt de onderzoeker een automatisch
bericht van een SEH-bezoek, opname of overlijden van
zijn studiepatiënten, zodat hij hiervan op de hoogte
is en dit kan melden bij de oordelende toetsingscom-
missie. Ook bij het voorschrijven van medicatie, zowel
reguliere als studiemedicatie, wordt gewaarschuwd op
eventuele interacties of contra-indicaties.
FacturatieMet EPIC is er ook een nieuw research-facturatiepro-
ces ingericht. Bij het aanvragen van een behandeling
geef je meteen bij het orderen aan dat een verrichting
studiespecifiek is. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat
deze verrichting niet meegaat in de DBC, maar wordt
gefinancierd uit onderzoeksbudgetten. Zo zorgen we
voor betere registratie en meer transparantie.
UitkomstenElf onderzoekers promoveerden op onderzoek dat
binnen de muren van het St. Antonius Ziekenhuis is
verricht. Er werden 405 artikelen gepubliceerd met
inbreng vanuit ons ziekenhuis. Voorbeelden zijn onder-
zoek met directe invloed op de klinische praktijk,
zoals op het gebied van pancreatitis, atriumfibrilleren,
coronaire hartziekten, sarcoïdose en nierinsufficiën-
tie. Naast dit lokaal geïnitieerd onderzoek is op grote
schaal meegewerkt aan landelijke studies.
7. Onderzoek en Onderwijs
42
7.2 Onderwijs
De Antonius Academie richt zich direct op de onder-
wijsbehoeften van het ziekenhuis en de kerndisciplines
in de zorg (de arts en de verpleegkundige). Vanuit deze
gedachte worden onderwijsprogramma’s ontwikkeld
voor coassistenten, medisch specialisten in opleiding
en verpleegkundigen. Onder de vlag van bedrijfsoplei-
dingen worden alle opleidingsactiviteiten geschaard
die verzorgd worden voor medewerkers die in dienst
zijn van het ziekenhuis en niet tot de doelgroep beho-
ren van de beroepsopleidingen. Ze zijn erop gericht de
kennis, vaardigheden en persoonlijke competenties van
(groepen) medewerkers te behouden en te ontwikke-
len in lijn met de gewenste organisatie-ontwikkeling.
Er is aanbodgericht onderwijs, waaruit medewerkers, in
overleg met hun leidinggevende, een keuze maken al
naar gelang de behoefte/noodzaak. Daarnaast worden
ook ontwikkeltrajecten op maat verzorgd. Op basis van
een analyse van de opleidingsvraag van een individu of
een groep medewerkers wordt een specifieke training
(of andere onderwijsvorm) ontwikkeld en uitgevoerd.
Het streven is zoveel mogelijk onderwijsactiviteiten in
een combinatie van e-learning met werkplekleren aan
te bieden.
Medische opleidingenDe volgende opleidingen zijn in 2017 met goed
gevolg gevisiteerd voor een periode van vijf jaar:
Kindergeneeskunde, Revalidatiegeneeskunde, SEH
en Klinische Chemie. De opleidingen Dermatologie en
Klinische Fysica hebben een erkenning gekregen voor
twee jaar. De Centrale Opleidings Commissie (hierna:
COC) ziet erop toe dat aanbevelingen, zwaarwegende
adviezen en voorwaarden worden geïmplementeerd.
Inmiddels heeft het ziekenhuis 23 RGS-erkende oplei-
dingen en zeven overige opleidingen. In 2017 heeft
ruim 151 fte AIOS (een deel van) hun opleiding bij ons
gevolgd.
Ouderengeneeskunde in de opleiding
Vanaf 2016 organiseert de COC samen met de
Antonius Academie een cursus over kwetsbare oude-
ren in het ziekenhuis. De cursus is verplicht voor vrijwel
alle klinische specialismen. AIOS en stafleden volgen in
een periode van zes weken een online e-learning over
het thema kwetsbare ouderen welke landelijk is
ontwikkeld. In dezelfde periode wordt een aantal inter-
visieavonden georganiseerd onder leiding van een spe-
cialist ouderengeneeskunde. AIOS brengen casuïstiek
in welke volgens een standaardformat wordt bespro-
ken in multidisciplinair verband.
Antonius Management Masterclass
In het kader van medisch leiderschap voor AIOS
is in 2017 gestart met de Antonius Management
Masterclass. Acht AIOS hebben een MBTI-assessment
ondergaan en zijn in juni 2017 gestart met een eigen
managementproject onder begeleiding van een
medisch specialist als mentor. Maandelijks nemen zij
deel aan een onderwijscyclus en intervisiebijeenkom-
sten. De Masterclass heeft als doel om AIOS verder op
te leiden in Medisch Leiderschap competenties en om
de betrokkenheid van AIOS in tal van ziekenhuiscom-
missies te vergroten.
Acute cursus
Voor beginnende A(N)IOS wordt maandelijks een
acute cursus georganiseerd, die gebaseerd is op de
ALS-training. Door meer voorstudie te vragen aan de
deelnemers en een entree-toets af te nemen is er veel
meer tijd om scenariotraining te geven. Het aantal
docenten is uitgebreid door ouderejaars AIOS anes-
thesiologie de mogelijkheid te geven op te treden als
docent.
Discipline Overstijgend Onderwijs (DOO)
Ook in 2017 is het Discipline Overstijgend Onderwijs
(hierna: DOO) georganiseerd met diverse interessante
en actuele onderwerpen, zoals o.a. donatiecounseling,
medische ethiek, antibiotica, value-based health care,
tuchtrecht, sociale media en dure geneesmiddelen.
Link-coschappen
Vanaf 2016 worden de coschappen in de masterfase
meer aaneengeschakeld uitgevoerd (zogenaamde
links). Een link-coschap wordt in hetzelfde ziekenhuis
gevolgd om de coassistent de mogelijkheid te geven
patiënten meer longitudinaal te volgen. Bovendien kan
de coassistent op deze wijze door de medisch spe-
cialist langer worden gevolgd, wat het leerproces ten
goede kan komen. Zo zijn chirurgie en interne in het
43
derde jaar geschakeld (link groen), kindergeneeskunde
met gynaecologie/verloskunde/genetica (link rood) en
neurologie met psychiatrie en ouderengeneeskunde
(link blauw). In 2017 is daar link geel, KNO, dermato-
logie en oogheelkunde aan toegevoegd. De COC ziet
erop toe dat coassistenten een hoogwaardig coschap
kunnen lopen in ons ziekenhuis. Samen met het UMCU
wordt dit longitudinaal leren geëvalueerd en naar de
toekomst wordt gestreefd dit verder te verbeteren.
Verpleegkundige opleidingenInitiële opleiding – BBL (Beroeps Begeleidende Leer-
weg)
De Academie biedt in samenwerking met het
MBO Utrecht de initiële opleiding – BBL (Beroeps
Begeleidende Leerweg) tot verpleegkundige mbo
4-niveau aan. De beperkende factor om maximaal
op te leiden is vaak de begeleidingscapaciteit op de
afdelingen. Dit heeft de Academie ertoe gebracht om
andere vormen van begeleiden in te gaan zetten op de
afdelingen. Daarnaast is besloten de studenten boven-
formatief op te leiden waarmee een verlaging van de
werkdruk wordt gerealiseerd. Hiermee ontstaat ruimte
om meer studenten op te leiden en voldoende capaci-
teit om hen te begeleiden.
In-company HBO V opleiding
Eén van de middelen die landelijk momenteel wordt
ingezet is de verpleegkundige functiedifferentiatie.
Zowel mbo- als hbo-verpleegkundigen worden meer
aangesproken op hun specifieke competenties. De
verwachting is dat de andere vraag naar zorg beter
beantwoord kan worden en het beroep van verpleeg-
kundige aantrekkelijker wordt. Eén van de activiteiten
die ingezet wordt om de verpleegkundige functiediffe-
rentiatie tot een succes te maken is het aanbieden van
een in-company hbo-v opleiding. Inmiddels worden 53
mbo-verpleegkundigen middels dit traject opgeleid tot
hbo-verpleegkundigen.
Verpleegkundige vervolgopleidingen
Mbo- en hbo-verpleegkundigen kunnen verdieping
zoeken in een specifiek vakgebied door het volgen van
een gespecialiseerde vervolgopleiding. De Academie
biedt meerdere verpleegkundige vervolgopleidin-
gen aan in zowel het acute als chronische cluster.
Verpleegkundigen uit het eigen ziekenhuis en uit ande-
re ziekenhuizen worden bij ons opgeleid.
BedrijfsopleidingenIn 2017 is door de introductie van ons nieuwe EPD,
gebaseerd op EPIC, en de integratie van de (zorg)
eenheden veel tijd besteed aan EPIC-trainingen en trai-
ningen/bijscholingen om de integratie te bevorderen.
De trainingen met een verplichtend karakter in 2017
waren de reanimatie- en Alert-trainingen.
Ontwikkeling, organisatie en uitvoering van ‘EPIC
GoLive’ en ‘post GoLive-trainingen’
Bij de livegang van Epic zijn bijna 6000 eindgebruikers
getraind in het werken met het nieuwe EPD en de daar-
mee samenhangende veranderde workflows. Vanaf
november 2017 zijn de ‘post GoLive EPD-trainingen’
voor eindgebruikers van start gegaan. De Academie
werkt samen met de collega’s van EPD-Connect (een-
heid I&I) om tot een optimale (door)ontwikkeling,
organisatie en uitvoering van de trainingen, zowel
klassikaal als e-learning en performance support, te
komen.
Ziekenhuisbrede inzet Alert-training
In opdracht van het management van de zorg-
eenheden voert de Academie sinds 2013 Alert-
vaardigheidstrainingen uit voor verpleegkundigen
werkzaam op verpleegafdelingen. Er is een Alert-
Basistraining en een Alert-Vervolgtraining. Vanaf 2016
is jaarlijkse deelname aan Alert-trainingen in het nieu-
we Toetsingskader voor Verpleegkundigen opgenomen
als verplichte scholing en bijscholing.
Tijdens deze vaardigheidstrainingen worden verpleeg-
kundigen getraind om (acuut) instabiele situaties bij
patiënten te herkennen en hierop adequaat te reage-
ren. Hierbij past de verpleegkundige klinisch redeneren
toe en verschillende methodieken, zoals de ABCDE- en
de SBARr-methode. Met deze methodieken en de
SIT-criteria wordt, aan de hand van casuïstiek van de
afdeling, geoefend. Ook de BLS in combinatie met het
gebruik van de AED wordt getraind. De Alert-trainingen
zijn een strategisch belangrijke interventie voor het
St. Antonius Ziekenhuis bij het borgen van het VMS-
thema ‘Vroege herkenning en behandeling van de vitaal
44
bedreigde patiënt’. In 2017 hebben 160 nieuwe ver-
pleegkundigen de Alert-Basistraining en 224 verpleeg-
kundigen de Alert-Vervolgtraining doorlopen.
Introductiescholing verpleegkundigen
Ziekenhuisbrede introductie en onderwijs, gericht op
essentiële inwerkthema’s draagt bij aan goede en vei-
lige patiëntenzorg, uitgevoerd door verpleegkundigen.
Ook in 2017 wordt de maandelijkse introductiescholing
voor nieuwe verpleegkundigen georganiseerd, waar-
bij de Alert-Basis en de BLS als vast onderdeel zijn
opgenomen. In totaal hebben 210 verpleegkundigen
deelgenomen die op een verpleegafdeling, de afdeling
Psychologie en Psychiatrie of vanuit de flexpool in het
St. Antonius Ziekenhuis gestart zijn met werken.
Goede zorg voor ouderen
Goede zorg voor ouderen loopt als een rode draad
door de visie en het zorgbeleid van het St. Antonius
Ziekenhuis. In 2014 werden bijna 45.000 patiënten
van 70 jaar of ouder behandeld. Een groot deel van
deze patiëntengroep (circa 60%) was in 2014 onder
behandeling van twee of meer specialismen. Vanwege
de steeds ouder wordende patiëntenpopulatie is het
belangrijk de activiteiten voor betere ouderenzorg in
het ziekenhuis verder uit te bouwen en te verstevigen.
Scholing van de verpleegkundigen is daarvan een
belangrijk onderdeel samen met het versterken van de
samenwerking tussen de eerste- en tweedelijnszorg.
Door intra- en extramurale praktijksituaties met elkaar
te bespreken kan van en met elkaar worden geleerd.
In 2017 hebben 21 verpleegkundigen uit ons eigen
ziekenhuis aan de bijscholing deelgenomen, samen
met 21 wijkverpleegkundigen uit de regio Utrecht.
Samen staan we voor de beste zorg in de regio
Recentelijke landelijke en regionale rapporten voorzien
snel stijgende personeelstekorten voor verzorgen-
de en (gespecialiseerd) verpleegkundige beroepen.
Tegelijkertijd staat de zorgsector voor forse vernieu-
wingsopgaven die nadrukkelijk doorwerken in de
gevraagde kwalificaties van zorgprofessionals. Deze
ontwikkelingen doen zich voor in zowel de intramu-
rale als de extramurale verpleging en zorg. Op 28 juni
2017 bekrachtigen dertig zorg- en onderwijsorgani-
saties uit arbeidsmarktregio Utrecht hun wederzijdse
verantwoordelijkheid voor het oplossen van huidige
en toekomstige tekorten voor zorgberoepen. Ze zet-
ten een handtekening en hun schouders onder het
convenant Strategisch Arbeidsmarktbeleid Utrechtse
Zorgorganisaties en Onderwijs (SamUZ), een ini-
tiatief van het UMC Utrecht in samenwerking met
Utrechtzorg. Door het convenant wordt deze gedeelde
zorg omgezet in gebundelde kracht. Het is van groot
belang dat zorgorganisaties en onderwijs de handen
ineenslaan op het gebied van capaciteitsplanning,
opleidingscapaciteit, monitoring en arbeidsmarktcom-
municatie.
45
Transmurale zorg: samenwerking met de eerste lijnVoor de kwaliteit en continuïteit van zorg voor de
patiënt is goede samenwerking met de eerste lijn
noodzakelijk. In deze samenwerking is de volgende
missie leidend: ‘Samen zorgen we voor de patiënten
in ons verzorgingsgebied, in goed overleg, om zorg op
de juiste plek te garanderen.’ Wij willen met ons trans-
murale beleid actief bijdragen aan het verplaatsen van
zorg naar de eerste lijn: zorg dichtbij waar het kan met
gelijke of betere kwaliteit tegen lagere zorgkosten.
In 2017 is het beleid transmurale zorg aangescherpt.
Dit heeft onder andere geleid tot de bovengenoemde
missie. Daarnaast leidde dit ook tot een aanpassing
in de structuur om de betrokkenheid van medisch
specialisten op alle niveaus van de transmurale organi-
satie te borgen. Hiertoe is onder andere een medisch
manager transmurale zorg aangesteld per januari 2018.
Inhoudelijk krijgt het beleid vorm door de verschillende
samenwerkingsinitiatieven met huisartsengroepen
regionaal uit te werken.
Regulier overleg met huisartsenHet Medisch Coördinatie Centrum St. Antonius
Ziekenhuis is in 2016 gestart met de evaluatie van de
werkwijze. Dit heeft in 2017 geleid tot een herijking
van de doelstellingen, werkwijze en aanpak. Dit is vast-
gelegd in een kerndocument. Tevens is gekozen onder
een naam verder te gaan die duidelijker weergeeft
wat het overleg inhoudt: ‘Huisartsen en Specialisten
Overleg St. Antonius: samen op 1 lijn’. Het Huisartsen
en Specialisten Overleg (HSO) is het platform voor
afstemming tussen huisartsen uit de regio en de spe-
cialisten van het St. Antonius Ziekenhuis. Huisartsen
en specialisten kunnen met vragen over onderlinge
samenwerking terecht bij het overleg. Het HSO bestaat
uit een vertegenwoordiging van de huisartsenvereni-
gingen uit de regio en de medische staf van het
St. Antonius Ziekenhuis. Het HSO streeft naar een
optimale samenwerking tussen huisartsen in de regio
en specialisten van het St. Antonius Ziekenhuis. De
initiatieven richten zich op het verbeteren van de
service- en dienstverlening, de relatie en inhoudelijke
samenwerking. Per vergadering wordt een vakgroep
uitgenodigd om samenwerkingsvragen te bespreken. In
2017 is in dit overleg veel aandacht uitgegaan naar de
gevolgen van de fusie en de voorbereiding en gevol-
gen van de invoering van het nieuwe EPD. Het HSO is
betrokken bij de opzet van het zomersymposium en
‘over en weer’ een geaccrediteerde scholing waarbij
huisarts en specialist met elkaar meedraaien in de
praktijk. Sinds 2017 geeft het HSO een verkort verslag
uit voor de achterban. Op locatie Woerden bestaat de
Contactcommissie Huisartsen waarin overleg plaats-
vindt tussen vertegenwoordigers van de hagro’s uit de
omgeving van Woerden en de Medische Staf. In 2017
is in dit overleg veel uitgewisseld over de fusie en de
gevolgen hiervan voor de huisartsen en patiënten in
deze omgeving.
Trijn en ketenafspraken met zorggroepenHet St. Antonius Ziekenhuis neemt sinds 2015 deel aan
het Regionale Transmurale Platform Utrecht, dat van-
af medio 2017 verder is gegaan onder de naam Trijn.
Bij Trijn zijn regionale ziekenhuizen en zorggroepen,
eerstelijns diagnostisch centrum, VVT-organisaties en
apothekers aangesloten. Het samenwerkingsverband
is gericht op het werken aan zorg en patiëntgegevens
op de juiste plek in Midden-Nederland. Hiertoe worden
onder andere regionale transmurale afspraken (RTA’s)
ontwikkeld: zorggroepen en maatschappen maken ver-
volgens gezamenlijk afspraken om hier praktisch invul-
ling aan te geven. Dit krijgt onder andere vorm door
patiëntenbesprekingen in een transmuraal multidisci-
plinair overleg waaraan specialisten en eerstelijns zorg-
verleners deelnemen. In 2017 is de RTA Ouderenzorg
gerealiseerd en een aanvang gemaakt met de RTA
overdracht palliatieve zorg en de RTA oncologische
begeleiding. Om de RTA’s goed te ondersteunen is er
een aparte tak binnen Trijn bezig met de digitale com-
municatieaspecten. Onderwerpen waar Trijn zich digi-
taal op richt zijn onder andere de persoonlijke gezond-
heidsomgeving, veilig e-mailen, teleconsultatie en het
actueel medicatieoverzicht.
Lokale samenwerking huisartsenzorg en diagnostiek Met de poliklinieken in Houten, Mijdrecht en Utrecht
Overvecht biedt het St. Antonius Ziekenhuis zorg dicht
bij de patiënt. Tevens biedt ‘zorg in de wijk’ een goede
omgeving voor samenwerking tussen de eerste en
tweede lijn. In Houten werken we nauw samen met
8. Samen
46
Stichting Zorg in Houten en vormen we gezamenlijk
het Transmuraal Centrum. In Houten is het Diagnostisch
Centrum Houten gevestigd: een samenwerking van
de Stichting Houtense Huisartsen, Saltro en het St.
Antonius Ziekenhuis. De inhoudelijke samenwer-
king krijgt in 2018 verder vorm. In Overvecht wordt
samengewerkt met Stichting Overvecht Gezond, de
samenwerking krijgt onder andere vorm door ‘het wijk-
specialisme’: een concept waarin een specialist aan-
spreekpunt is voor huisartsen namens de maatschap
voor medisch-inhoudelijke en organisatorische vragen.
In Ondiep/Zuilen wordt ook met dit concept gewerkt.
In Utrecht en Woerden wordt gewerkt volgens het
‘eerstelijns diagnose en advies concept’, het concept
waarbij aan eerstelijnsdiagnostiek een advies van een
poortspecialist wordt gekoppeld. Hierdoor kan de huis-
arts o.b.v. de adviserende consultatie door de medisch
specialist verder met de behandeling van de patiënt
binnen de eerste lijn. De werkwijze hiervan wordt vast-
gelegd in een zorgpad voor de desbetreffende aandoe-
ning/behandeling. De genoemde consultaties worden
door de specialisten van de regionale ziekenhuizen
verzorgd. In Woerden wordt reeds gewerkt met twee
zorgpaden. De zorgpaden worden in samenwerking
tussen huisartsen, specialisten en Saltro ontwikkeld,
specialisten van het St. Antonius Ziekenhuis zijn hierbij
betrokken. In 2018 wordt deze samenwerking en de
digitale ondersteuning hiervan verder vormgegeven.
Huisartsenposten PrimairOp de locaties Nieuwegein en Utrecht is in samenwer-
king met Primair en de verenigingen van de lokale huis-
artsen een loket voor spoedzorg ingericht. Patiënten
die tijdens avond-, nacht-, en weekenduren zonder
verwijzing voor spoedzorg in het ziekenhuis komen,
melden zich bij dit loket. Patiënten worden na triage bij
spoedzorg, afhankelijk van de zorgvraag, behandeld op
de huisartsenpost of de SEH. Hiermee wordt bijgedra-
gen aan een kwalitatief hoogwaardige en doelmatige
basisspoedzorg. Op locatie Woerden was een huisart-
senpost tijdens de avonden en weekenden geopend. In
2017 is besloten deze post in 2018 te sluiten. De huis-
artsen, het St. Antonius Ziekenhuis en andere betrok-
ken partijen zijn, in het belang van de inwoners van
Woerden en omstreken, veelvuldig in overleg geweest
om in Woerden wel enige mate van spoedzorg te hand-
haven in de weekenden. In de alternatieve voorstellen
konden echter de kwaliteit van dienstverlening en
beschikbaarheid van diverse zorgverleners onvoldoen-
de worden gewaarborgd in het weekend.
Ziekenhuis Rivierenland TielHet St. Antonius Ziekenhuis en Ziekenhuis Rivierenland
werken al enkele jaren samen, waarbij beide zieken-
huizen elkaar zien als ‘preferred partner’ waarmee in
eerste instantie wordt gesproken indien een concrete
mogelijkheid tot samenwerking zich aandient. Dit heeft
geresulteerd in een aantal welomschreven samenwer-
kingsafspraken tussen de maatschappen en ziekenhui-
zen, onder andere op het gebied van cardiologie, long-
geneeskunde, heelkunde, kindergeneeskunde, neuro-
logie, urologie, MDL, nucleaire geneeskunde, klinische
fysica, dialyse en apotheek. Daarnaast is een netwerk-
organisatie CCN (Comprehensive Cancer Network) voor
kankerzorg in de regio Midden-Nederland opgericht
met als doel om alle kennis en kunde op het gebied
van kankerzorg te bundelen. Ook is besloten om de
behandeling van complexe en/of weinig voorkomende
kankerbehandelingen in ons ziekenhuis uit te voeren.
In 2017 is gestart met een verkenning van een verdere
samenwerking: welke gebieden zijn kansrijk en wat zijn
de randvoorwaarden. In 2018 zal deze verkenning wor-
den voortgezet.
Transmurale ApotheekDe St. Antonius Apotheek richt zich op de specialistisch
farmaceutische zorg, geïnitieerd vanuit de medisch
specialist van het St. Antonius Ziekenhuis. Daarnaast
is de St. Antonius Apotheek het schakelpunt tussen
de intra- en extramurale zorg en is de St. Antonius
Apotheek dienstapotheek tijdens de avonduren, week-
enden en feestdagen. In 2017 hebben ruim 125.000
patiënten gebruik gemaakt van de St. Antonius
Apotheek. In 2017 is op locatie Woerden een derde
vestiging van de St. Antonius Apotheek geopend, wel-
ke op maandag tot en met vrijdag van 08.00 tot 17.30
uur open is.
47
Zorgen om personeelDe vele ontwikkelingen in de zorg binnen én buiten ons
ziekenhuis trokken in 2017 een zware wissel op grote
delen van het personeel. HR anticipeerde hierop met
verschillende activiteiten, die erop gericht zijn mede-
werkers betrokken, bevlogen en gemotiveerd te maken
of te houden:
• Programma Sterk in je Werk, waarbij we medewer-
kers ondersteunen in persoonlijk leiderschap. Dit
doen we door inzicht te geven in de huidige situatie
(werkscans), workshops aan te bieden, e-learning
beschikbaar te stellen en leidinggevenden te facili-
teren.
• We halen gestructureerd feedback van medewer-
kers op, om te leren van wensen en behoeften.
Dit doen we door middel van exitvragenlijsten, de
introductie van het medewerkerspanel en een digi-
tale ideeënbus.
• We verbeteren de dialoogvoering tussen arts en
verpleegkundige, omdat we weten dat deze bij-
draagt aan het werkplezier.
• We communiceren het pakket aan secundaire
arbeidsvoorwaarden duidelijk en vergroten het
gebruik hiervan.
• Wij stimuleren maatwerk en i-deals die bijdragen
aan de balans tussen de werksituatie en de privési-
tuatie.
• We zijn gestart met het fonds Werving en Behoud,
waarbij medewerkers en teams zelf voorstellen
kunnen doen wat voor hen bijdraagt aan behoud-
vraagstukken.
• In 2017 zijn wij voor de tiende keer op rij uitge-
roepen tot Top Employer. We scoren wederom met
name hoog op persoonlijke ontwikkeling en de
secundaire arbeidsvoorwaarden.
• In 2017 hebben wij geen medewerkerstevreden-
heidsonderzoek uitgevoerd; wij zullen dit in 2018
wel doen.
ArbeidsmarktIn 2017 nam de krapte op de arbeidsmarkt sterk toe.
Niet alleen OK-personeel en gespecialiseerde ver-
pleegkundigen, maar ook algemeen verpleegkundi-
gen waren steeds lastiger te vinden. In 2017 zijn we
zichtbaarder geworden op de arbeidsmarkt, onder
andere door arbeidsmarktcampagnes voor OK, IC en
Heelkunde, doelgroep recruitment en ruimere inzet van
sociale media.
InzetbaarheidHet jaar 2017 is afgesloten met een verzuimpercen-
tage van 4,04% en is hiermee ten opzichte van een
jaar geleden nagenoeg gelijk gebleven. Ondanks alle
organisatieveranderingen en de griepgolf eind 2017
heeft het St. Antonius Ziekenhuis dit resultaat weten te
bereiken. Het verzuimpercentage was lager dan dat van
de branche (met 4,77%). In vergelijking met de topkli-
nische ziekenhuizen heeft het St. Antonius Ziekenhuis
het laagste verzuimpercentage.
Daarnaast heeft organisatie Vernet de Vernet Health
Ranking over 2017 weer bekendgemaakt. In één cijfer
kun je hiermee als organisatie zien waar je binnen de
branche staat op het gebied van verzuim en inzetbaar-
heid. De score van de organisatie is een 8,1, waarmee
het St. Antonius Ziekenhuis op meerdere verzuimon-
derdelen op of onder het gemiddelde scoort. Zo nam
het percentage medewerkers dat in zijn geheel niet
verzuimde toe naar 44,9%, de meldingsfrequentie (het
aantal keer dat iemand gemiddeld verzuimt) daalde
naar 1,04 en ook het verzuim langer dan 1 jaar nam
af naar 0,24%. Wel nam het verzuimpercentage in de
duurklasse 6 weken tot 1 jaar toe.
In 2017 is een tweetal nieuwe bedrijfsartsen gestart en
zijn in het kader van deskundigheidsbevordering nieu-
we overlegvormen geïntroduceerd, zoals intervisie. Er
is afgelopen jaar meer aandacht besteed aan het thema
inzetbaarheid en er is met name focus gelegd op de
preventiekant: het meer en tijdiger in gesprek gaan
met medewerkers om uitval waar mogelijk te voorko-
men; dan wel qua duur te beperken. De transitie van
‘verzuim naar inzetbaarheid’ loopt en we trachten de
inzetbaarheid van medewerkers te vergroten door alle
bestaande middelen zo effectief mogelijk in te zet-
ten en door medewerkers bewust te laten zijn van de
mogelijkheid om hun eigen inzetbaarheid te vergroten.
Vanuit het management is er meer aandacht in rappor-
tages en gespreksvoering voor inzetbaarheid.
9. Medewerkers
48
Instroom Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA)In 2017 hebben 22 medewerkers een WIA-keuring
aangevraagd. Elf medewerkers hebben een percentage
< 35% of een IVA toegekend gekregen. De overige tien
medewerkers ontvangen een WGA-uitkering, waarvan
drie in de klasse 35-80% arbeidsongeschikt en zeven
in de klasse 80-100% arbeidsongeschikt. Er is één
loonsanctie in 2017 toegekend.
Instroom eigen-risicodragerschap Ziektewet (ZW)In 2017 zijn vijf medewerkers ziek-uit-dienst getreden,
welke onder het eigen-risicodragerschap Ziektewet
vallen. Drie uitkeringen zijn inmiddels beëindigd en
twee lopen er dus nog.
VeiligheidIn 2017 is een begin gemaakt met het moderniseren
van het arbeidsomstandighedenbeleid met als doel
de organisatie betere handvatten te geven om de
veiligheid en gezondheid van onze medewerkers te
borgen. De verwachting is dat het nieuwe beleid begin
2018 kan worden aangeboden voor besluitvorming.
Daarnaast is er een grote inhaalslag gemaakt op lopen-
de zaken, zoals de risico-inventarisaties en -evaluaties
(RI&E) en zijn de werkwijzen van de verschillende loca-
ties verder op elkaar afgestemd.
De RI&E’s vormen, samen met de incidentmeldingen,
de basis van ons Arbomanagement. Elke werkplek of
afdeling hoort een eigen RI&E te hebben, waarin de
risico’s voor de gezondheid en veiligheid van de mede-
werkers en de bijbehorende maatregelen zijn opge-
nomen. Bij de inventarisaties wordt gebruik gemaakt
van het branche-erkende instrument ZorgRie. In 2017
zijn er 33 risico-inventarisaties gestart voor de loca-
ties Nieuwegein, Utrecht en Woerden en acht daarvan
zijn reeds geheel afgerond met een actueel plan van
aanpak. Mede door het grote aantal lopende projecten
in 2017, waaronder EPIC is een aantal inventarisaties
naar 2018 verplaatst. Ter illustratie, alleen al in de eer-
ste twee maanden van dit jaar zijn er alweer 17 RI&E’s
gestart.
De HR-adviseurs Arbeidsomstandigheden zijn als
inhoudsdeskundige ook betrokken bij de interne en
light-audits van de afdeling KVV. Tijdens deze audits
werden voorheen o.a. de status van de RI&E, de inci-
dentmeldingen en het functioneren van aandachts-
velders, zoals ergocoaches en Arbocontactpersonen
getoetst. In 2017 zijn de adviseurs van het team HR
Gezondheid bij een tiental integrale interne audits
betrokken geweest voor zorgeenheden en (medisch)
ondersteunende diensten.
Dit jaar zijn er meer incidenten gemeld via ons MIM-
formulier. Een eerste analyse wijst uit dat er iets minder
ongevallen zijn gemeld, maar dat vooral de meldings-
bereidheid met betrekking tot prikaccidenten groter is
(207 meldingen bij PrikPunt in 2017 ten opzichte van
179 in 2016). Daarnaast is er ook een stijging te zien
in het aantal agressie- en geweldsincidenten. Speciaal
voor agressie-incidenten is een nieuw meldformulier
ontwikkeld om de informatiewisseling en communica-
tie tussen slachtoffers en beveiliging te verbeteren.
Er is in 2017 één arbeidsongeval gemeld bij de
Inspectie SZW en de Inspectie heeft daarop een onder-
zoek uitgevoerd. Uit dit onderzoek bleek onder andere
dat de RI&E op de betreffende afdeling niet meer actu-
eel was. Dit is inmiddels hersteld.
Klachtencommissie en vertrouwenspersoon personeelHet St. Antonius Ziekenhuis streeft naar een werksfeer
en omgangsvormen gebaseerd op gelijkwaardigheid
en respect. Ongewenst gedrag als seksuele intimidatie,
pesten en discriminatie, agressie en geweld tussen
medewerkers onderling is niet acceptabel. De ver-
trouwenspersoon voert gesprekken met mensen die
ongewenst gedrag hebben ervaren. In 2017 hebben
24 medewerkers gebruik gemaakt van de vertrou-
wenspersoon. Het betrof medewerkers van alle drie
de locaties. De klachten betroffen discriminerende
opmerkingen van collega’s, de wijze waarop hier door
de leidinggevende mee werd omgegaan en intimidatie.
Dit aantal is gelijk aan voorgaande jaren. Er zijn dit jaar
geen formele klachten ingediend bij de klachtencom-
missie.
49
TOP-teamTOP staat voor Trauma Opvang Personeel. Dit team
bestaat uit speciaal hiervoor geschoolde medewerkers
uit verschillende geledingen van de organisatie. Zij zijn
beschikbaar om collega’s op te vangen die schokkende
of ingrijpende gebeurtenissen hebben meegemaakt.
Zij voeren zgn. individuele opvang en vervolggesprek-
ken en kunnen teamgesprekken/herdenkingen bege-
leiden. Indien wenselijk schakelen zij in overleg met de
medewerker(s) en leidinggevende(n) aanvullend pro-
fessionele hulp in. In 2017 zijn, verdeeld over de ver-
schillende locaties, 24 individuele gesprekken gevoerd.
Aanleiding waren een traumatische ervaring n.a.v.
agressieve bejegening, medische fouten en (mislukte)
reanimatie. Het TOP-team heeft tevens zes vervolg-
gesprekken gevoerd en driemaal een groepsgesprek/
herdenking georganiseerd. Het TOP-team verzorgt
voorlichting over de gevolgen van het meemaken van
schokkende of ingrijpende gebeurtenissen in de vorm
van lessen tijdens de opleiding tot verpleegkundige en
klinische lessen op afdelingen.
VrijwilligersHet St. Antonius Ziekenhuis is al meer dan dertig jaar
sterk afhankelijk van de inzet van enthousiaste vrij-
willigers. Met elkaar vormen de ruim 700 vrijwilligers
een onmisbare schakel in de keten van de dienstverle-
ning. Ze zijn zeven dagen per week actief in meer dan
dertig verschillende projecten, verdeeld over de drie
locaties. Vrijwilligers hebben een eigen toegevoegde
waarde in de zorg voor patiënten. Zonder tijdsdruk en
met oprechte aandacht spelen ze in op de beleving en
het welbevinden van zowel patiënten als bezoekers.
Vanwege de fusie en wijzigingen van het locatieprofiel
heeft er in 2017 verdere afstemming plaatsgevonden
over de vorm en inhoud van het vrijwilligerswerk op
locatie Woerden. Het project vervoer van patiënten en
bezoekers tussen de locaties Woerden, Nieuwegein en
Utrecht is van start gegaan. De busjes worden gereden
door vrijwillige chauffeurs. De vraag naar de inzet van
vrijwilligers als gastvrouw/heer op verpleegafdelingen
en poliklinieken is toegenomen. Mede door actie-
ve werving via moderne multimedia kunnen we nog
steeds voldoen aan de vraag om vrijwilligers.
Het databeheer van gegevens van vrijwilligers is in
2017 verder uitgerold. Naast een persoonlijk dossier
van de vrijwilliger zijn ook alle roosterzaken gedigitali-
seerd. Qua informatievoorziening hebben vrijwilligers
toegang tot intranet. Het voeren van evaluatie- en
functioneringsgesprekken met vrijwilligers is een vast
onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. In 2017
is de aanvraag voor certificering verder uitgewerkt
en voorbereid. De aanvraag vindt in 2018 plaats. Om
het vrijwilligerswerk toekomstbestendig(er) te maken
wordt gewerkt aan een aantal fundamentele aan-
dachtspunten, zoals benoemd in de visienota op vrij-
willigerswerk welke in 2017 is geschreven.
50
Financieel beleidIn dit hoofdstuk wordt de financiële positie van het
ziekenhuis nader toegelicht. Meer specifiek wordt aan-
dacht besteed aan het financiële resultaat over 2017
en de ontwikkeling van de financiële positie van het
ziekenhuis in het algemeen. Verder wordt aandacht
gegeven aan de financiële sturing en wordt vooruit
gekeken naar 2018.
ResultaatHet geconsolideerde resultaat over 2017 bedraagt ¤
5,8 miljoen positief. In 2016 was dit resultaat ¤ 9,3
miljoen positief. Het resultaat over het jaar 2017 is per
saldo voor bijna ¤ 7 miljoen negatief beïnvloed door
bijzondere posten. De belangrijkste betreft enerzijds
baten uit hoofde van de definitieve afwikkeling garan-
tieregeling kapitaalslasten 2013-2016 voor ¤ 7,1 mil-
joen (2016: ¤ 1,3 miljoen) en de van zorgverzekeraars
te ontvangen dekkingsbijdragen gerelateerd aan de
voorgenomen sluiting van de kliniek Woerden voor
¤ 3,7 miljoen (2016: ¤ 5,4 miljoen).
Bijzondere lasten anderzijds betreft de versnelde
afschrijvingen op het vastgoed van locatie Woerden
en overige activa, samen ¤ 5,9 miljoen, (opgebouwd
uit ¤ 3,7 miljoen gerelateerd aan de sluiting van de
kliniek, ¤ 0,3 miljoen waardevermindering Zorgpassage
en ¤ 1,9 miljoen versnelde afschrijving overige activa
Woerden). Andere bijzondere lasten zijn de investerin-
gen voor Epic ter waarde van ¤ 22,1 miljoen en diverse
kleinere overige posten.
Het genormaliseerde resultaat 2017 bedraagt hiermee
ongeveer ¤ 13 miljoen positief (2016: ¤ 21,5 miljoen
positief). Voor 2017 was oorspronkelijk overigens een
beperkt positief resultaat begroot van ¤ 2,2 miljoen.
Het werkelijke resultaat 2017 is dus hoger dan begroot,
ondanks voornoemde hoge kosten EPIC.
De onderstaande tabel toont de resultaatontwikkeling
in de afgelopen drie jaar en de belangrijkste ratio’s.
10. Financieel resultaat
x € 1.000 2017 2016 2015
Opbrengsten vanuit verleende zorg 588.391 571.449 535.091Overige bedrijfsopbrengsten en subsidies 62.867 67.841 61.243
----------- ----------- -----------Totale opbrengsten 651.258 639.290 596.334
Personeelskosten 296.992 273.077 258.490Afschrijvingen op vaste activa 43.582 44.877 45.348Honorarium vrijgevestigde medisch specialisten 84.896 83.619 79.799Overige bedrijfskosten:- patiëntgebonden kosten 132.090 131.263 124.840- overige kosten 68.697 77.105 53.166
----------- ----------- -----------Totale bedrijfslasten 626.257 609.941 561.643
Bedrijfsresultaat 25.001 29.349 34.691
Financiële lasten 19.146 20.092 20.320
Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 5.855 9.257 14.371Vennootschapsbelasting en belang derden 83 83 81Resultaat boekjaar 5.772 9.174 14.290
Winstmarge: gewone bedrijfsvoering 0,90% 1,45% 2,41%Solvabiliteit: eigen vermogen/balanstotaal 25,33% 25,93% 24,05%Budgetratio 26,09% 25,68% 25,96%
51
Financiële positieMet de banken zijn ratio’s afgesproken waaraan moet
worden voldaan. Het gaat hier om de solvabiliteitsra-
tio (eigen vermogen ten opzichte van balanstotaal),
de budgetratio (eigen vermogen ten opzichte van de
opbrengsten) en de debt service cover ratio (operati-
onele cashflow gedeeld door de som van rente, aflos-
singen en leasetermijnen). In onderstaande tabel is de
ontwikkeling van deze ratio’s weergegeven. Ultimo
2017 voldoet Stichting St. Antonius Ziekenhuis net als
ultimo 2016 aan alle ratio’s van de banken en zijn alle
rente- en aflossingen overeenkomstig de leningsvoor-
waarden betaald.
De financiële lasten waren in 2017 in vergelijking tot
2016 ¤ 0,9 miljoen lager, gedreven door met name
lagere rentelasten door reguliere aflossingen op lenin-
gen. In 2017 is in tegenstelling tot vorig jaar wel nieu-
we additionele financiering afgesloten. Voor de nieuw-
bouw van het Geboortecentrum in Utrecht Leidsche
Rijn en diverse verbouwingen betrof dit samen een
totaal van ¤ 20,6 miljoen.
Opbrengstverantwoording en zelfonderzoek correct declarerenOok over 2017 is uitvoering gegeven aan het zelf-
onderzoek, conform de landelijke Handreiking
Rechtmatigheidscontrole MSZ 2017. De uitkomsten
van het zelfonderzoek zijn voor 1 juni 2018 bij de
zorgverzekeraars ingediend. Voor de jaarrekening 2017
is op basis van controles voor items met de grootste
impact een voorziening gevormd van ongeveer
¤ 3 miljoen (2016: ¤ 2,4 miljoen).
Financiële sturingIn 2017 is de planning en control cyclus verder geop-
timaliseerd in maandelijkse rapportages. Deze rappor-
tages worden door de afdeling Business Control maan-
delijks besproken met afdelingshoofden en managers.
Belangrijk aandachtsgebied in 2017 is – naast de
conversie naar EPIC – de omzetverantwoording
geweest, gezien de implementatie van EPIC in oktober
vorig jaar.
Overleggen stakeholdersIn het jaar 2017 is er net als vorig jaar frequent con-
tact geweest met de Belastingdienst. Dit heeft er
toe geleid dat een groot aantal langlopende dossiers
over de jaren tot en met 2016 voor zowel het St.
Antonius Ziekenhuis als het voormalig Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis in 2017 tot finale afwikkeling zijn gekomen.
Alle uitkomsten hiervan zijn verwerkt in de jaarreke-
ning 2017.
In het jaar 2017 is meerdere keren overleg geweest
met de betrokken banken waarbij de financiële positie
en de algemene ontwikkelingen van het St. Antonius
Ziekenhuis besproken zijn.
Om de directe sturing nader invulling te geven, is ook
in 2017 invulling gegeven aan het bedrijfsvoerings-
overleg (gestart in 2016) tussen het ziekenhuis en het
bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB).
Het doel van dit overleg is om gezamenlijk kansen en
risico’s te volgen als het gaat om bedrijfsvoering van
het ziekenhuis en indien noodzakelijk ook direct corri-
gerende maatregelen te kunnen nemen.
Vanaf 1 januari 2016 is het St. Antonius Ziekenhuis
(juridisch) gefuseerd met het Zuwe Hofpoort
Ziekenhuis. De start van integratie van afdelingen en
fusie van maatschappen heeft in 2016 plaatsgevonden.
Eind 2016 is een overeenkomst gesloten voor de jaren
2017 en 2018 met het MSB.
Vooruitblik 2018De begroting voor 2018 toont een positief resultaat
van ¤7 miljoen. Om dit resultaat te realiseren blijft het
essentieel om actief de productie van zorg te volgen en
direct te sturen op daarbij benodigde inzet van mede-
werkers en financiële middelen. De begroting 2018 is
realistisch opgesteld.
In oktober 2017 is het ziekenhuis live gegaan met een
nieuw Ziekenhuis Informatie Systeem (EPIC). De inte-
gratie van de zorgafdelingen is in 2017 voorbereid en
2017 2017 2016 2016Realisatie Norm Realisatie Norm
Solvabiliteit 25,3% >18,5% 25,9% >18,5%
EBITDA 68,6 miljoen 58 miljoen 74,2 miljoen 58 miljoen
Debt Service Cover Ratio 1,54 >1,4 1,46 >1,35
52
krijgt zijn beslag in 2018. Het is belangrijk de zorg aan
patiënten op alle locaties te kunnen blijven aanbieden.
Focus op dit onderwerp is essentieel om zo de omzet
van het ziekenhuis op het niveau van de begroting
2018 te houden.
Daarnaast is het de algemene – maar ook onze eigen
– verwachting dat krapte op de arbeidsmarkt, in het bij-
zonder in deze regio, alleen maar verder zal toenemen,
hetgeen ook in 2018 significante financiële gevolgen
zal hebben, met mogelijk ook negatieve gevolgen voor
het resultaat 2018. De invulling van vacatures vraagt in
het jaar 2018 daarom veel en toenemende aandacht.
Voornoemde gebeurtenissen hebben in 2017 al grote
financiële en organisatorische gevolgen gehad.
Ook in 2018 zullen de gevolgen daarvan naar ver-
wachting zeker nog merkbaar zijn, hoewel de grootste
investeringen in EPIC inmiddels zijn gedaan.
De komende jaren is ons beeld onveranderd in ver-
gelijking tot vorig jaar, namelijk dat de vraag naar
investeringen en inzet van middelen naar verwachting
beide hoger zijn dan de beschikbare middelen voor het
ziekenhuis. Dit vraagt en dwingt ons tot het maken van
keuzes en het blijven stellen van prioriteiten. Daarnaast
dient voortdurend te worden geanalyseerd op welke
onderdelen er efficiënter en effectiever gewerkt kan
worden met behoud van en de positieve inzet van alle
medewerkers maar vooral ook om de kwaliteit van zorg
te continueren.
53
Peer reviewed highlights (Impactfactor >4, 1e, 2e of
laatste auteur afkomstig uit St. Antonius Ziekenhuis)
1. Nijenhuis VJ, van Dijk VF, Chaldoupi SM, Balt JC, ten
Berg JM. Severe conduction defects requiring per-
manent pacemaker implantation in patients with
a new-onset left bundle branch block after trans-
catheter aortic valve implantation. Europace 2017;
19(6): 1015-1021.
2. van Kempen G, Meijvis S, Endeman H, Vlaminckx B,
Meek B, de Jong B, Rijkers GT, Bos WJ. Mannose-
binding lectin and L-ficolin polymorphisms in
patients with community-acquired pneumonia
caused by intracellular pathogens. Immunology
2017; 151(1): 81-88.
3. Becker JH, Verheijen RH. Locally advanced cervix
cancer: staging by scan or by surgery?. BJOG 2017;
124(7): 1096.
4. Jensen C, Speksnijder CM, Raghoebar GM, Kerdijk
W, Meijer HJ, Cune MS. Implant-supported man-
dibular removable partial dentures: Functional,
clinical and radiographical parameters in relation
to implant position. Clinical Implant Dentistry &
Related Research 2017; 19(3): 432-439.
5. Schepke U, Meijer HJA, Kerdijk W, Raghoebar
GM, Cune M. Stock Versus CAD/CAM Customized
Zirconia Implant Abutments ? Clinical and Patient-
Based Outcomes in a Randomized Controlled
Clinical Trial. Clinical Implant Dentistry & Related
Research 2017; 19(1): 74-84.
6. Timmerman HM, Rutten NBMM, Boekhorst J,
Saulnier DM, Kortman GAM, Contractor N, Kullen M,
Floris E, Harmsen HJM, Vlieger AM, Kleerebezem
M, Rijkers GT. Intestinal colonisation patterns in
breastfed and formula-fed infants during the first
12 weeks of life reveal sequential microbiota sig-
natures. Scientific Reports 2017; 7(1): 8327.
7. Boersma L, Barr CS, Burke MC, Leon AR, Theuns DA,
Herre JM, Weiss R, Kremers MS, Neuzil P, Husby MP,
Carter N, Stivland TM, Gold MR, EFFORTLESS and
IDE Study Investigators. Performance of the sub-
cutaneous implantable defibrillator in primary pre-
vention patients with and without reduced ejection
fraction versus secondary prevention patients.
Heart Rhythm 2017; 14(3): 367-375.
8. Boersma LV. Rotor mapping and ablation; spinning
out of control?. Heart Rhythm 2017; 14(2): 198-
199.
9. Boersma LV, Ince H, Kische S, Pokushalov E, Schmitz
T, Schmidt B, Gori T, Meincke F, Protopopov AV,
Betts T, Foley D, Sievert H, Mazzone P, De Potter
T, Vireca E, Stein K, Bergmann MW, EWOLUTION
investigators. Efficacy and Safety of Left
Atrial Appendage Closure with WATCHMAN in
Patients with or without Contraindication to Oral
Anticoagulation: 1-year follow-up outcome data of
the EWOLUTION trial. Heart Rhythm 2017; 14(9):
1302-1308.
10. van Hemel NM, Kelder JC. A prolonged PR interval,
an unfavorable shareholder of the profits of cardiac
resynchronization therapy?. Heart Rhythm 2017;
14(10): 1529-1530.
11. Qaderdan K, Vos GA, McAndrew T, Steg PG,
Hamm CW, van’t Hof A, Mehran R, Deliargyris EN,
Bernstein D, Stone GW, ten Berg JM. Outcomes in
elderly and young patients with ST-segment eleva-
tion myocardial infarction undergoing primary per-
cutaneous coronary intervention with bivalirudin
versus heparin: pooled analysis from the EUROMAX
and HORIZONS-AMI trials. American Heart Journal
2017; 194: 73-82.
12. Bos WJW, Verberne WR. Use of a questionnaire to
initiate advance care planning discussions in dialy-
sis patients. Nephrology, Dialysis, Transplantation
2017; 32(10): 1599-1600.
13. Smeeing DP, van der Ven DJ, Hietbrink F, Timmers
TK, van Heijl M, Kruyt MC, Groenwold RH, van
der Meijden OA, Houwert RM. Surgical Versus
Nonsurgical Treatment for Midshaft Clavicle
Fractures in Patients Aged 16 Years and Older: A
Bijlage – Wetenschappelijke publicaties
54
Systematic Review, Meta-analysis, and Comparison
of Randomized Controlled Trials and Observational
Studies. American Journal of Sports Medicine
2017; 45(8): 1937-1945.
14. Calvier EA, Krekels EH, Valitalo PA, Rostami-
Hodjegan A, Tibboel D, Danhof M, Knibbe CA.
Allometric Scaling of Clearance in Paediatric
Patients: When Does the Magic of 0.75 Fade?.
Clinical Pharmacokinetics 2017; 56(3): 273-285.
15. de Hoogd S, Valitalo PAJ, Dahan A, van Kralingen S,
Coughtrie MMW, van Dongen EPA, van Ramshorst
B, Knibbe CAJ. Influence of Morbid Obesity on
the Pharmacokinetics of Morphine, Morphine-3-
Glucuronide, and Morphine-6-Glucuronide. Clinical
Pharmacokinetics 2017; 56(12): 1577-1587.
16. Heinen SGH, van den Heuvel DAF, Huberts W, de
Boer SW, van de Vosse FN, Delhaas T, de Vries JPM.
In Vivo Validation of Patient-Specific Pressure
Gradient Calculations for Iliac Artery Stenosis
Severity Assessment. Journal of the American
Heart Association 2017; 6(12): e007328.
17. van der Kaaij RT, Braam HJ, Boot H, Los M, Cats
A, Grootscholten C, Schellens JH, Aalbers AG,
Huitema AD, Knibbe CA, Boerma D, Wiezer MJ,
van Ramshorst B, van Sandick JW. Treatment
of Peritoneal Dissemination in Stomach Cancer
Patients With Cytoreductive Surgery and
Hyperthermic Intraperitoneal Chemotherapy
(HIPEC): Rationale and Design of the PERISCOPE
Study. JMIR Research Protocols 2017; 6(7): e136.
18. Brinks P, van Gils K, Kranenborg E, Lavalaye J,
Dickerscheid DB, Habraken JB. Measuring the actu-
al I-131 thyroid uptake curve with a collar detec-
tor system: a feasibility study. European Journal
of Nuclear Medicine & Molecular Imaging 2017;
44(6): 935-940.
19. van Dodewaard-de Jong Joyce M, de Klerk JMH,
Bloemendal HJ, Oprea-Lager D, Hoekstra OS,
van den Berg HP, Los M, Beeker A, Jonker MA,
O’Sullivan JM, Verheul HMW, van den Eertwegh
AJM. A randomised, phase II study of repeated
rhenium-188-HEDP combined with docetaxel and
prednisone versus docetaxel and prednisone alo-
ne in castration-resistant prostate cancer (CRPC)
metastatic to bone; the Taxium II trial. European
Journal of Nuclear Medicine & Molecular Imaging
2017; 44(8): 1319-1327.
20. Janssen PW, Bergmeijer TO, Godschalk TC, Le TT,
Breet NJ, Kelder JC, Hackeng CM, ten Berg JM. The
effect of correcting VerifyNow P2Y12 assay results
for hematocrit in patients undergoing percutane-
ous coronary interventions. Journal of Thrombosis
& Haemostasis 2017; 15(4): 618-623.
21. Janssen A, Verkleij CP, van der Vlist A, Mathijssen
RH, Bloemendal HJ, ter Heine R. Towards better
dose individualisation: metabolic phenotyping to
predict cabazitaxel pharmacokinetics in men with
prostate cancer. British Journal of Cancer 2017;
116(10): 1312-1317.
22. Loozen CS, Kortram K, Kornmann VN, van
Ramshorst B, Vlaminckx B, Knibbe CA, Kelder
JC, Donkervoort SC, Nieuwenhuijzen GA, Ponten
JE, van Geloven AA, van Duijvendijk P, Bos WJ,
Besselink MG, Gouma DJ, van Santvoort HC, Boerma
D. Randomized clinical trial of extended versus
single-dose perioperative antibiotic prophylaxis
for acute calculous cholecystitis. British Journal of
Surgery 2017; 104(2): e151-e157.
23. Roks DJ, Broeders JA, Baigrie RJ. Long-term
symptom control of gastro-oesophageal reflux
disease 12 years after laparoscopic Nissen or 180
degrees anterior partial fundoplication in a rando-
mized clinical trial. British Journal of Surgery 2017;
104(7): 852-856.
24. Roks DJ, Koetje JH, Oor JE, Broeders JA,
Nieuwenhuijs VB, Hazebroek EJ. Randomized cli-
nical trial of 270° posterior versus 180° anterior
partial laparoscopic fundoplication for gastro-oes-
ophageal reflux disease. British Journal of Surgery
2017; 104(7): 843-851.
55
25. Kunzli HT, Scholvinck DW, Meijer SL, Seldenrijk
KA, Bergman JG, Weusten BL. Efficacy of the
CryoBalloon Focal Ablation System for the eradi-
cation of dysplastic Barrett’s esophagus islands.
Endoscopy 2017; 49(2): 169-175.
26. Scholvinck DW, van der Meulen K, Bergman JJ,
Weusten BL. Detection of lesions in dysplastic
Barrett’s esophagus by community and expert
endoscopists. Endoscopy 2017; 49(2): 113-120.
27. Weusten B, Bisschops R, Coron E, Dinis-Ribeiro
M, Dumonceau JM, Esteban JM, Hassan C, Pech
O, REPICi A, Bergman J, di Pietro M. Endoscopic
management of Barrett’s esophagus: European
Society of Gastrointestinal Endoscopy (ESGE)
Position Statement. Endoscopy 2017; 49(2): 191-
198.
28. Smits FJ, van Santvoort HC, Besselink MG,
Batenburg MC, Slooff RA, Boerma D, Busch OR,
Coene PP, van Dam RM, van Dijk DP, van Eijck CH,
Festen S, van der Harst E, de Hingh IH, de Jong
KP, Tol JA, Borel Rinkes IH, Molenaar IQ, Dutch
Pancreatic Cancer Group. Management of Severe
Pancreatic Fistula After Pancreatoduodenectomy.
JAMA Surgery 2017; 152(6): 540-548.
29. de Groot A, Tupker R, Hissink D, Woutersen M.
Allergic contact cheilitis caused by olaflur in tooth-
paste. Contact Dermatitis 2017; 76(1): 61-62.
30. Westerhof BE, Saouti N, van der Laarse WJ,
Westerhof N, Vonk Noordegraaf A. Treatment stra-
tegies for the right heart in pulmonary hypertensi-
on. Cardiovascular Research 2017; 113(12): 1465-
1473.
31. Wagenvoort GH, Sanders EA, Vlaminckx BJ, de
Melker HE, van der Ende A, Knol MJ. Sex diffe-
rences in invasive pneumococcal disease and the
impact of pneumococcal conjugate vaccination in
the Netherlands, 2004 to 2015. Euro Surveillance
2017; 22(10): 30481.
32. Schraa SJ, Frerichs KA, Agterof MJ, Hunting JCB,
Los M, de Jong PC. Relative dose intensity as a
proxy measure of quality and prognosis in adjuvant
chemotherapy for breast cancer in daily clinical
practice. European Journal of Cancer 2017; 79:
152-157.
33. Vorselaars VMM, Diederik A, Prabhudesai V, Velthuis
S, Vos JA, Snijder RJ, Westermann CJJ, Mulder
BJ, Ploos van Amstel JK, Mager JJ, Faughnan ME,
Post MC. SMAD4 gene mutation increases the risk
of aortic dilation in patients with hereditary hae-
morrhagic telangiectasia. International Journal of
Cardiology 2017; 245: 114-118.
34. Vlot EA, Rigter S, Noordzij PG. Optimal patient
blood management in cardiac surgery using vis-
coelastic point-of-care testing: Response to:
Routine use of viscoelastic blood tests for diag-
nosis and treatment of coagulopathic bleeding in
cardiac surgery: updated systematic review and
meta-analysis. British Journal of Anaesthesia 2017;
119(3): 544-545.
35. Rovers KP, Simkens GA, Vissers PA, Lemmens
VE, Verwaal VJ, Bremers AJ, Wiezer MJ, Burger
JW, Hemmer PH, Boot H, van Grevenstein WM,
Meijerink WJ, Aalbers AG, Punt CJ, Tanis PJ, de
Hingh IH, Dutch Peritoneal Oncology Group (DPOG).
Survival of patients with colorectal peritoneal
metastases is affected by treatment disparities
among hospitals of diagnosis: A nationwide popu-
lation-based study. European Journal of Cancer
2017; 75: 132-140.
36. Janssen PW, Mol EA, Geene SM, Barbato E, ten Berg
JM. Does percutaneous coronary stent implanta-
tion increase platelet reactivity?. Blood Reviews
2017; 31(5): 271-275.
37. Hira V, Rockx B. Human Tick-Borne Encephalitis, the
Netherlands. Emerging Infectious Diseases 2017;
23(1): 169.
38. Bakker EJ, Maeremans J, Zivelonghi C, Faurie B,
56
Avran A, Walsh S, Spratt JC, Knaapen P, Hanratty
CG, Bressollette E, Kayaert P, Bagnall AJ, Egred
M, Smith D, McEntegart MB, Smith WHT, Kelly P,
Irving J, Smith EJ, Strange JW, Dens J, Agostoni
P. Fully Transradial Versus Transfemoral Approach
for Percutaneous Intervention of Coronary Chronic
Total Occlusions Applying the Hybrid Algorithm:
Insights From RECHARGE Registry. Circulation.
Cardiovascular Interventions 2017; 10: e005255.
39. Liebregts M, Faber L, Jensen MK, Vriesendorp
PA, Januska J, Krejci J, Hansen PR, Seggewiss H,
Horstkotte D, Adlova R, Bundgaard H, ten Berg JM,
Veselka J. Outcomes of Alcohol Septal Ablation in
Younger Patients With Obstructive Hypertrophic
Cardiomyopathy. JACC.Cardiovascular
Interventions 2017; 10(11): 1134-1143.
40. Teeuwen K, van der Schaaf RJ, Adriaenssens T,
Koolen JJ, Smits PC, Henriques JP, Vermeersch
PH, Tjon Joe Gin RM, Scholzel BE, Kelder JC,
Tijssen JG, Agostoni P, Suttorp MJ. Randomized
Multicenter Trial Investigating Angiographic
Outcomes of Hybrid Sirolimus-Eluting Stents
With Biodegradable Polymer Compared With
Everolimus-Eluting Stents With Durable Polymer in
Chronic Total Occlusions: The PRISON IV Trial. JACC.
Cardiovascular Interventions 2017; 10(2): 133-143.
41. Pouw RE, Bastiaansen BA, Weusten BL. A Rare
Case of Esophageal Verrucous Squamous Cell
Carcinoma in a Patient with Achalasia. Clinical
Gastroenterology & Hepatology 2017; 15(9):
e141-e142.
42. Vos JM, Tsakmaklis N, Patterson CJ, Meid K,
Castillo JJ, Brodsky P, Ganz T, Pals ST, Kersten MJ,
Xu L, Yang G, Treon SP, Hunter ZR. CXCL13 levels
are elevated in patients with Waldenstrom’s
Macroglobulinemia, and are predictive of major
response to ibrutinib.. Haematologica 2017;
102(11): e452-e455.
43. Steendam CM, Diederik AL, Dendooven A, Snijder
RJ, Herder GJ. Pulmonary artery aneurysms and
thrombi. Thorax 2017; 72(12): 1167-1168.
44. Rettig TC, Verwijmeren L, Noordzij PG, van de Garde
EM, Boerma D. Biomarkers Capable to Early Predict
Postoperative Complications: The Grail. Annals of
Surgery 2017; 266(6): e92.
45. Bloem AE, Veltkamp M, Custers JW, Dolk HM,
Grutters JC, Spruit MA. Within-day test-retest
reliability of the 6-min walk test in patients with
pulmonary fibrosis. European Respiratory Journal
2017; 49: 1601907.
46. Oor JE, Roks DJ, Broeders JA, Hazebroek EJ,
Gooszen HG. Seventeen-year Outcome of a
Randomized Clinical Trial Comparing Laparoscopic
and Conventional Nissen Fundoplication: A Plea
For Patient Counseling and Clarification. Annals of
Surgery 2017; 266(1): 23-28.
47. Azzalini L, Agostoni P, Benincasa S, Knaapen P,
Schumacher SP, Dens J, Maeremans J, Kraaijeveld
AO, Timmers L, Behnes M, Akin I, Toma A, Neumann
FJ, Colombo A, Carlino M, Mashayekhi K. Retrograde
Chronic Total Occlusion Percutaneous Coronary
Intervention Through Ipsilateral Collateral Channels:
A Multicenter Registry. JACC.Cardiovascular inter-
ventions 2017; 10(15): 1489-1497.
48. Godschalk TC, Byrne RA, Adriaenssens T, Malik N,
Feldman LJ, Guagliumi G, Alfonso F, Neumann FJ,
Trenk D, Joner M, Schulz C, Steg PG, Goodall AH,
Wojdyla R, Dudek D, Wykrzykowska JJ, Hlinomaz O,
Zaman AG, Curzen N, Dens J, Sinnaeve P, Desmet
W, Gershlick AH, Kastrati A, Massberg S, ten Berg
JM, PRESTIGE Investigators. Observational Study
of Platelet Reactivity in Patients Presenting With
ST-Segment Elevation Myocardial Infarction Due
to Coronary Stent Thrombosis Undergoing Primary
Percutaneous Coronary Intervention: Results From
the European PREvention of Stent Thrombosis by
an Interdisciplinary Global European Effort Registry.
JACC.Cardiovascular interventions 2017; 10(24):
2548-2556.
57
49. Rutten JM, Vlieger AM, Frankenhuis C, George
EK, Groeneweg M, Norbruis OF, Tjon A Ten W, van
Wering HM, Dijkgraaf MG, Merkus MP, Benninga
MA. Home-Based Hypnotherapy Self-exercises
vs Individual Hypnotherapy With a Therapist for
Treatment of Pediatric Irritable Bowel Syndrome,
Functional Abdominal Pain, or Functional
Abdominal Pain Syndrome: A Randomized Clinical
Trial. JAMA Pediatrics 2017; 171(5): 470-477.
50. Zwart B, ten Berg JM. Antiplatelet therapy: New
score for predicting bleeding risk after DAPT.
Nature Reviews.Cardiology 2017; 14(6): 321-322.
51. van Moorsel CHM. To progress understanding of
disease triggers and modifiers in sarcoidosis, stra-
tification is the key. European Respiratory Journal
2017; 50(6): 1702002.
52. Wegelin O, van Melick HH, Hooft L, Bosch JL,
Reitsma HB, Barentsz JO, Somford DM. Comparing
Three Different Techniques for Magnetic
Resonance Imaging-targeted Prostate Biopsies:
A Systematic Review of In-bore versus Magnetic
Resonance Imaging-transrectal Ultrasound fusion
versus Cognitive Registration. Is There a Preferred
Technique?. European Urology 2017; 71(4): 517-
531.
53. McLeod CJ, Boersma L, Okamura H, Friedman PA.
The subcutaneous implantable cardioverter defi-
brillator: state-of-the-art review. European Heart
Journal 2017; 38(4): 247-257.
54. Mahmoodi BK, Cushman M, Naess IA, Allison MA,
Bos WJ, Braekkan SK, Cannegieter S, Gansevoort RT,
Gona PN, Hammerstrom J, Hansen JB, Heckbert S,
Holst AG, Lakoski SG, Lutsey PL, Manson JE, Martin
LW, Matsushita K, Meijer K, Overvad K, Prescott EB,
Puurunen MK, Rossouw J, Sang Y, Severinsen MT,
Ten Berg JM, Folsom AR, Zakai NA. Association of
Traditional Cardiovascular Risk Factors with Venous
Thromboembolism: An Individual Participant Data
Meta-analysis of Prospective Studies. Circulation
2017; 135(1): 7-16.
55. Boersma L, Barr C, Knops R, Theuns D, Eckardt L,
Neuzil P, Scholten M, Hood M, Kuschyk J, Jones P,
Duffy E, Husby M, Stein K, Lambiase PD. Implant
and Midterm Outcomes of the Subcutaneous
Implantable Cardioverter-Defibrillator Registry:
The EFFORTLESS Study. Journal of the American
College of Cardiology 2017; 70(7): 830-841.
56. Liebregts M, Vriesendorp PA, ten Berg JM. Alcohol
Septal Ablation for Obstructive Hypertrophic
Cardiomyopathy: A Word of Endorsement. Journal
of the American College of Cardiology 2017; 70(4):
481-488.
Top impact studies waaraan St. Antonius Ziekenhuis
heeft meegewerkt (IF >20)
1. Mahmoodi BK, Boersma LV. Do long working hours
predispose to atrial fibrillation?. European Heart
Journal 2017; 38(34): 2629-2631.
2. de Jong MJ, van der Meulen-de Jong AE,
Romberg-Camps MJ, Becx MC, Maljaars JP, Cilissen
M, van Bodegraven AA, Mahmmod N, Markus T,
Hameeteman WM, Dijkstra G, Masclee AA, Boonen
A, Winkens B, van Tubergen A, Jonkers DM, Pierik
MJ. Telemedicine for management of inflamma-
tory bowel disease (myIBDcoach): a pragmatic,
multicentre, randomised controlled trial. Lancet
2017; 390(10098): 959-968.
3. Fixation using Alternative Implants for the
Treatment of Hip fractures (FAITH) Investigators,
Collaborator namens St Antonius Ziekenhuis:
Segers MJM. Fracture fixation in the operative
management of hip fractures (FAITH): an inter-
national, multicentre, randomised controlled trial.
Lancet 2017; 389(10078): 1519-1527.
4. Cannon CP, Bhatt DL, Oldgren J, Lip GYH, Ellis
SG, Kimura T, Maeng M, Merkely B, Zeymer
U, Gropper S, Nordaby M, Kleine E, Harper R,
Manassie J, Januzzi JL, ten Berg JM, Steg PG,
Hohnloser SH, RE-DUAL PCI Steering Committee
and Investigators. Dual Antithrombotic Therapy
58
with Dabigatran after PCI in Atrial Fibrillation. New
England Journal of Medicine 2017; 377(16): 1513-
1524.
5. Korte AKM, Vos JM. Ecthyma Gangrenosum. New
England Journal of Medicine 2017; 377(23): e32.
Dissertaties
1. Boersen, J.T. Validation of endovascular aneurysm
sealing for treatment of abdominal aortic aneu-
rysm. Universiteit Twente. (Heelkunde)
2. Costa, da D.W. Surgical treatment of mild gallsto-
ne pancreatitis. Radboud Universiteit Nijmegen.
(Radiologie)
3. Godschalk, T.C. New insights into coronary stent
thrombosis. Universiteit Maastricht. (Cardiologie)
4. Hosman, A.E. Clinical features of hereditary hae-
morrhagic telangiectasia. Universiteit Utrecht.
(Longziekten)
5. Janssen, P.W.A. Antiplatelet therapy and plate-
let function testing : Optimizing treatment of
patients undergoing coronary procedures. Radboud
Universiteit Nijmegen. (Cardiologie)
6. Kessel, van D.A. Assessment of the humoral immu-
ne system in adults with respiratory tract disease.
Universiteit Utrecht. (Longziekten)
7. Loozen, C.S. Optimal treatment of acute cholecys-
titis. Universiteit Utrecht. (Heelkunde)
8. Oor, J.E. Laparoscopic antireflux surgery and hiatal
hernia repair: Techniques and outcome. Universiteit
Utrecht. (Heelkunde)
9. Schölvinck, D.W. Advances in approach and therapy
for early esophageal neoplasia. Universiteit van
Amsterdam. (Interne Geneeskunde)
10. Vorselaars, V.M.M. Hereditary haemorrhagic
telangiectasia: Novel cardiopulmonary insights.
Universiteit Utrecht. (Cardiologie)
11. Wagenvoort, G.H.J. Pneumococcal disease and
the impact of pneumococcal conjugate vaccines.
Universiteit Utrecht.
59