samen op weg · samen op weg – inzichten vanuit de benchmark in de zorg 2014 1. ... hoofdstuk 3...
TRANSCRIPT
Samen op wegAchtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014
benchmarkin dezorgWilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.
Inhoud
Leeswijzer en samenvatting 2
Deel 1 De benchmark integraal
1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema’s 5
2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg 8
2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers 8
2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper 10
2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe 10
3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie 12
Deel 2 Uitkomsten per benchmarkonderdeel
4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren 15
4.1 CQ-scores verbeterd 15
4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen 17
4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil 19
4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten 23
5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers 25
5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren 25
5.2 Veranderindicatoren scoren het laagst 27
5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positief medewerkeroordeel 27
5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleiden oordelen minder positief 28
5.5 Zelforganiserende teams: een wondermiddel? 31
6 Impact transitie op bedrijfsvoering wordt snel zichtbaar 33
6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering geactualiseerd 33
6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positief dan vorig jaar 34
6.3 Vermogenspositie gehandhaafd 35
6.4 Liquiditeit verbeterd 35
6.5 Nettomarge nu reeds fors gedaald 36
6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48% naar 33% 38
6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorig jaar 38
6.8 Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge 39
6.9 Daling contracteertarieven zet door 40
6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voor bedrijfsvoering 41
6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd 44
Bijlagen
A Benchmarkonderdeel Cliënten 49
B Benchmarkonderdeel Medewerkers 52
C Benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering 53
1Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Leeswijzer en samenvatting
De jaarlijkse ActiZ benchmark levert ook in 2014 tal van inzichten op. Op de website www.actiz.nl kunt u de
brochure Samen op weg: Inzichten uit de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 downloaden. In de brochure zijn de
uitkomsten op hoofdlijnen weergegeven. De nu voorliggende achtergrondrapportage biedt een uitgebreider
overzicht van de uitkomsten. Het thema van dit jaar, Samen op weg, geeft aan dat alle partijen die bij de transitie van
de langdurige zorg zijn betrokken, een rol hebben in het proces. De krachten moeten worden gebundeld om
succesvol te zijn en tegelijkertijd vraagt de transitie soms om stevig ondernemen. De benchmark ondersteunt met
nieuwe inzichten.
ActiZ heeft besloten dit jaar afzonderlijke themabrochures uit te brengen over de benchmarkuitkomsten voor de
Kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg, zorgorganisaties in grote steden (leden van het Platform Zorginstellingen Grote
Steden) en kleine zorgorganisaties. Om die reden blijven deze in de achtergrondrapportage grotendeels buiten
beschouwing. Deze themabrochures staan alle voor medio december 2014 op de website www.actiz.nl.
De rapportage begint met een deel 1 over de integrale inzichten uit de benchmark, gevolgd door deel 2 met de
uitkomsten per onderdeel van de benchmark. De bijlagen bevatten ondersteunend cijfermateriaal.
Deel 1: de benchmark integraalDe rapportage begint in deel 1 met een kort overzicht van de vernieuwingen die dit jaar in de Benchmark in de Zorg
zijn doorgevoerd (hoofdstuk 1). Om de meerwaarde van de benchmark ook in deze tijd van transitie te borgen, is
extra aandacht besteed aan aspecten die de leden van ActiZ inzicht bieden in mogelijkheden om op de veranderingen
in te spelen. Voorbeelden zijn kengetallen over actuele dienstverlening als wijkverpleging en geriatrische
revalidatiezorg. Uitspraken van medewerkers over zelforganiserende teams bieden aanknopingspunten voor do's en
don'ts bij de invoering van zelforganisatie. Benchmarkcijfers over de opbouw van de overhead leveren concretere
stuurinformatie voor eventuele efficiencyverbeteringen, en financiële toekomstprognoses wegen mee bij het bepalen
van de mate waarin een organisatie financieel duurzaam is.
De deelname aan de ActiZ Benchmark in de Zorg heeft een record bereikt. Dit jaar namen 181 leden deel aan een of
meer bouwstenen; 111 daarvan namen integraal deel, dat wil zeggen aan de onderdelen Cliënten, Medewerkers en
Bedrijfsvoering. Ook de respons op de MedewerkerMonitor was met 51,5% hoger dan ooit. Dit jaar wordt de impact
van de hervormingen in de langdurige zorg voor het eerst zichtbaar, met name in de bedrijfsvoering en daarnaast in
het oordeel van medewerkers. Een en ander betekent dat minder zorgorganisaties dit jaar koploper in de benchmark
zijn. Vooral kleinere organisaties hebben het moeilijk als het vastgoed, de formatie of de overhead niet op orde zijn.
Hoofdstuk 2 geeft een overzicht.
Hoofdstuk 3 gaat in op de wendbaarheid van zorgorganisaties. Wendbaarheid, het kunnen inspelen op
veranderingen, is in deze transitietijd cruciaal. Uit de benchmarkindicatoren is een selectie gemaakt van indicatoren
uit verschillende bouwstenen, waarmee via een index een indicatie van de wendbaarheid kan worden gegeven.
Deel 2: uitkomsten per onderdeel van de benchmarkIn hoofdstuk 4 staan de uitkomsten van het onderdeel Cliënten centraal. De branche is erin geslaagd het
cliëntoordeel op peil te houden, ondanks veranderingen en daarmee mogelijk gepaard gaande onrust. Een aantal
scores is zelfs gestegen. De benchmarkklassering is gedeeltelijk gebaseerd op de Net Promoter Score (NPS) en
gedeeltelijk op de CQ-vragen. De samenhang tussen deze beide onderdelen is niet groot, maar de CQ-indicatoren
Inspraak en Kwaliteit van personeel vertonen wél samenhang met de NPS. Dit zijn indicatoren die cliënten of hun
vertegenwoordigers blijkbaar meewegen in hun antwoord op de vraag of zij de zorgorganisatie zouden aanbevelen
aan familie of vrienden. Vorig jaar was dit vooral de indicator Beschikbaarheid van personeel. Deze indicator heeft
aan belang ingeboet en is verdrongen door de indicator Kwaliteit van personeel.
Hoofdstuk 5 gaat in op de MedewerkerMonitor. Het oordeel van de medewerkers is ten opzichte van 2013 van 7,6
naar 7,5. Dit is geen grote daling, maar wel een trendbreuk. De score ligt echter nog steeds boven de score van 7,3 in
de jaren 2010 - 2012. Nadere analyse leert dat de daling zich vooral voordoet in organisaties die concrete
reorganisaties hebben doorgevoerd of aangekondigd. De Werkgever NPS is gedaald, waarbij de relatief lage score
van de groep hoger opgeleiden ook dit jaar weer naar voren komt. De antwoorden op de open vragen geven nader
inzicht.
2 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
3Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Hoofdstuk 6 bespreekt de uitkomsten van het onderdeel Bedrijfsvoering. Voor het eerst in een reeks van jaren is de
nettomarge gedaald, en wel tot een marginaal niveau van 1,3%. Oorzaak is onder meer de noodzakelijke
voorzieningen voor reorganisaties. Ook de verschuiving naar hoger opgeleid personeel, samenhangend met de
gestegen zorgzwaarte, speelt een rol. De vermogenspositie en liquiditeit zijn op peil gebleven of zelfs iets verbeterd,
maar het aantal financieel duurzame organisaties is flink gedaald. Dit ondanks het feit dat de branche erin is
geslaagd om het percentage overheadkosten terug te dringen (van 13,7% naar 12,6%).
Dit laatste hoofdstuk bevat ook een overzicht van de opgevraagde kengetallen voor onder meer het aantal ligdagen in
de geriatrische revalidatiezorg en de groepsgrootte in de psychogeriatrie. Deze kengetallen maken het mogelijk om
in eerste aanleg de eigen positie te bepalen. Daarnaast fungeren deze cijfers als nulmeting, waaraan volgend jaar de
ontwikkelingen kunnen worden afgemeten.
Deel 1
De benchmark integraal
1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht inrelevante transitiethema’s
ActiZ voert jaarlijks een integrale benchmark onder haar leden uit. De benchmark omvat de onderdelen Cliënten,
Medewerkers en Bedrijfsvoering; de integrale benadering borgt dat geen eenzijdige conclusies uit de benchmark
kunnen worden afgeleid. In zijn huidige vorm - onder de naam de ActiZ Benchmark in de Zorg - bestaat de
benchmark nu vijf jaar. Evaluatie heeft uitgewezen dat een integrale benchmark voorziet in de behoefte van de leden
aan actuele stuurinformatie, ook in tijden van transitie. Er is daarom draagvlak om de benchmark voort te zetten, ook
na de al afgesproken zesde benchmarkronde in 2015. De uitkomsten op brancheniveau worden door ActiZ gebruikt
voor landelijke onderhandelingen en belangenbehartiging, maar ook voor publicaties en presentaties. Met het
integraal karakter van de benchmark, betrouwbare representatieve cijfers en voortdurende actualisaties beschikt
ActiZ over een instrument dat nationaal en internationaal de aandacht trekt.
Ook de benchmark 2014 is op onderdelen weer geactualiseerd, zowel naar inhoud als naar uitvoering. Hieronder de
belangrijkste vernieuwingen.
Benchmarkpositie op het onderdeel Cliënten nu meer op NPS gebaseerdIn de positiebepaling van benchmarkdeelnemers op het onderdeel Cliënten weegt de Net Promoter Score (NPS) nu
mee. De posities zijn voor 51% gebaseerd op de NPS en voor 49% op de CQ-uitkomsten. Deze weging doet recht aan
de kwaliteitskoers van ActiZ, gebaseerd op signalen van leden dat de CQ in deze tijd een steeds minder goed passend
instrument is geworden.
Alle CQ-data nu rechtstreeks via ActiZ benchmarkportalAlle CQ-data voor de benchmarkdeelnemers worden nu na toestemming van de deelnemer rechtstreeks door de
meetbureaus in het benchmarkportal geplaatst. Daarmee is een einde gekomen aan de levering van data via
landelijke bestanden. Op verzoek van ActiZ zorgt het NIVEL voor casemixing van de CQ-data. De nieuwe werkwijze
verhoogt de snelheid van werken en de kwaliteit van de CQ-data.
Snelle monitoring respons MedewerkerMonitor met smart phone appIn de MedewerkerMonitor zijn nieuwe middelen ingezet om de respons te monitoren en te stimuleren. Een smart
phone app (zie afbeelding) stelt bestuurders maar ook teamleiders in staat om de respons per team of afdeling te
volgen. De reacties op de app waren duidelijk positief: gebruikers waren van mening dat zij eenvoudiger en gerichter
inzicht kregen in de responsontwikkeling en sneller actie konden ondernemen.
Daarnaast kunnen benchmarkdeelnemers sinds dit jaar met specifiek ontwikkelde software responsmonitoren
installeren in de eigen intranetomgeving.
5Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Aandacht voor zelforganiserende teams: het verhaal achter de cijfersZelforganisatie van medewerkers is een onderwerp dat sterk in de belangstelling staat.Opgemerkt moet worden dat
er vele uitingen van zorgorganisatie zijn. Zelforganisatie in dit rapport kent dus vele verschijningsvormen. In dit
rapport worden deze verschijningsvormen op zich niet onderzocht. In de antwoorden op de open vragen van de
MedewerkerMonitor geven medewerkers aan wat hen in zelforganisatie inspireert maar ook wat hen frustreert. Deze
tips kunnen voor organisaties in alle fases van de implementatie van zelforganisatie relevant zijn. Daarom wordt in
deze rapportage aandacht aan deze inzichten besteed. Het is een van de voorbeelden waaruit blijkt dat het verhaal
achter de cijfers minstens zo belangrijk is als de cijfers zelf. Dat kan ook worden gezegd van bijvoorbeeld de
uitspraken van cliënten over voor hen belangrijke onderwerpen als Inspraak en de Kwaliteit van Medewerkers.
Uitvoering onderdeel Bedrijfsvoering vereenvoudigd en versneldDe uitvoering van het onderdeel Bedrijfsvoering kon worden vereenvoudigd. Zo kunnen benchmarkdeelnemers nu
bestaande databronnen als jaarrekening, nacalculatie en cijfers uit DigiMV uploaden in de benchmarkportal. De
daaruit benodigde gegevens worden dan automatisch opgenomen in de speciaal ontwikkelde invoertool.
Benchmarkdeelnemers completeren deze gegevens met enkele cijfers die niet uit deze databronnen kunnen worden
afgeleid. De voortgang van het gehele proces kunnen deelnemers volgen op de portal. Voor de definitieve
completering en het bespreken van verwonderpunten is nog steeds een locatiebezoek in het proces opgenomen, maar
omdat organisaties steeds beter kennen, zijn er signalen dat een locatiebezoek niet meer (altijd) nodig is. De
scorecards konden door de verdere stroomlijning van het proces en de bij de deelnemers inmiddels opgedane
ervaring 2,5 maand eerder worden uitgeleverd dan in vorige jaren. Hierdoor was het mogelijk de
benchmarkgegevens ook bij het opstellen van begroting te gebruiken.
Contributiemarge berekend ten behoeve van beter inzicht in rendementdienstverleningDe nettomarge van een organisatie is het financieel resultaat na aftrek van alle kosten, dus ook die van bijvoorbeeld
kapitaallasten en overhead. In de bepaling van de nettomarge per product (bijvoorbeeld Zorg Thuis) is altijd een
toerekening van de kapitaallasten en overhead op concernniveau opgenomen. Benchmarkdeelnemers gaven aan de
deze toerekening niet altijd goed mogelijk was en daardoor vaak een arbitrair karakter had. Daardoor kan het zicht
op het rendement van het product zelf worden vertekend. Daarom is dit jaar niet de nettomarge per product
berekend maar de contributiemarge. Dat is het saldo tussen de opbrengsten per product enerzijds en de directe en
direct toerekenbare kosten van het product anderzijds. Anders gezegd: de bijdrage die elk product levert aan de
concernbrede dekking van de kapitaallasten, de overhead en uiteindelijk de totale nettomarge.
Toekomstperspectief meegewogen bij positiebepaling op onderdeelBedrijfsvoeringDe totale score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van 2014 gelet op de transitie op een meer
toekomstgerichte wijze bepaald. Zo wordt het wel of niet aanwezig zijn van een meerjarenbegroting en de geraamde
nettomarge in 2018 meegewogen bij de score op de doelmatigheid van de organisatie. De doelmatigheid op zijn
beurt is een van de vier elementen die de totale score bepalen.
Benchmark opbouw overhead biedt aanknopingspunten voor verdere sturingAnalyse van de opbouw van de overhead met onderdelen als management en staf, administratie en P&O/HR biedt
concrete aanknopingspunten voor organisaties die sturen op wijzigingen in de overhead.
Kengetallen actuele dienstverlening ondersteunen positiebepalingBenchmarkdeelnemers hebben aangegeven behoefte te hebben aan betrouwbare kengetallen voor actuele
dienstverlening als geriatrische revalidatiezorg, wijkverpleging en kleinschaligheid. In overleg met een aantal
deelnemers zijn eerste kengetallen ontwikkeld en uitgevraagd. Omdat dit in de benchmark 2014 voor het eerst op
systematische wijze is gebeurd, kunnen deze kengetallen nog niet in perspectief worden geplaatst. Wel bieden zij de
deelnemers een eerste inzicht in spreiding en gemiddelde waarden in de branche en hun positie daarin.
6 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Dashboard en scorecards deelnemers vernieuwd; sturing op OE-niveau krijgt meercentrale plaatsDe in de benchmark doorgevoerde vernieuwingen zijn niet alleen verwerkt in de rapportages op brancheniveau,
maar ook in de terugkoppeling van de uitkomsten naar de individuele organisaties. Actualiteit en prognoses vanuit
de bestaande positie borgen dat de benchmarkdeelnemers het dashboard en de scorecards kunnen (blijven)
gebruiken als stuur- en transitie-informatie. Omdat het niveau van organisatorische eenheden (OE’s) in de sturing
van organisaties een steeds grotere rol krijgt, worden de prestaties van OE’s en de aandachtspunten daarin in de
terugkoppeling nu directer inzichtelijk gemaakt.
Wendbaarheid zorgorganisaties verkendOmdat de mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden wordt gezien als
een van de belangrijkste succesfactoren voor de continuïteit van de organisatie, is een zogeheten
wendbaarheidsindex geconstrueerd. De index is samengesteld uit een aantal benchmarkindicatoren die relevant zijn
voor dit aanpassingsvermogen. Denk aan de veranderkracht van medewerkers, de mate waarin de organisatie
inspeelt op de behoefte van de cliënt om mee te beslissen over de zorg die hij krijgt, de flexibiliteit van de formatie
maar ook financiële indicatoren als liquiditeit en leencapaciteit.
7Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
2 Minder koplopers in de benchmarkdoor impact hervorming langdurige zorg
Dit hoofdstuk gaat in op de deelname aan de benchmark 2014 en de benchmarkposities.
2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers
In de vijf jaar dat de ActiZ Benchmark in de Zorg nu wordt uitgevoerd, heeft ruim 90% van de leden van ActiZ aan de
benchmark deelgenomen. De benchmark is zo opgezet dat elk lid vanuit zijn lidmaatschap eenmaal per drie jaar een
‘trekkingsrecht’ heeft voor deelname.
De benchmark 2014 kent het hoogste aantal deelnemers ooit. Mede hierdoor is ook het aantal cliënten en
medewerkers waarop de benchmarkcijfers zijn gebaseerd, zeer hoog. ActiZ beschouwt de hoge deelname als een
signaal dat ook en juist in deze hectische tijd de meerwaarde van de benchmark door de leden wordt ervaren.
De 121 deelnemers aan het onderdeel Bedrijfsvoering in 2014 vertegenwoordigen een omzet van € 5,7 miljard, dat is
35,6% van de totale omzet1 in de verpleging, verzorging & thuiszorg (VVT).
Tabel 2-1: Deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Deelname Aantal
Aantal deelnemers aan benchmark 2014 één of meer onderdelen 181
Aantal deelnemers aan benchmark 2014 integraal (alle onderdelen) 111
Aantal cliënten of vertegenwoordigers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd 32.876
Waarvan cliënten Verpleging & Verzorging 13.420
Waarvan vertegenwoordigers van cliënten Psychogeriatrie 10.924
Waarvan cliënten Zorg Thuis 8.532
Aantal medewerkers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd 61.633
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Van de 181 deelnemers hebben er 121 (ook) deelgenomen aan het onderdeel Bedrijfsvoering, waardoor
achtergrondkenmerken als omzet en productmix bekend zijn. Dat biedt de volgende inzichten.
Tabel 2-2: Kenmerken deelnemers ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Kenmerk Aantal
deelnemers
Percentage
Nieuwe deelnemers (nog niet eerder deelgenomen aan de ActiZ Benchmark
in de Zorg)
24 20%
Frequentere deelname dan 1x per drie jaar (het ‘trekkingsrecht’) 57 47%
Waarvan vorige deelname benchmark 2013 19 16%
Waarvan vorige deelname benchmark 2012 38 31%
Groei van de omzet in 2013 67 55,4%
Stijging van de nettomarge in 2013 41 33,9%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Het meest opvallende in deze tabel is dat 57 deelnemers, dat is bijna de helft, vaker deelneemt dan de eenmaal per
drie jaar waarvan de trekkingsrechten uitgaan.
8 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
1 Bron: DigiMV
9Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
De verdeling van de deelnemers over de grootteklassen is goed vergelijkbaar met vorig jaar.
Tabel 2-3: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse
Grootteklasse
Small (S)
< € 10 miljoen
Medium (M)
> 10 - < € 40 miljoen
Large (L)
> 40 - < € 100 miljoen
Extra large (XL)
> € 100 miljoen
Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage
30 25% 39 32% 31 26% 21 17%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
In verdeling van de deelnemers over de clusters (type organisatie) is wél een verschuiving zichtbaar. Het percentage
overwegend extramurale organisaties is groter dan vorig jaar, 20% versus 10%. De oorzaak is de deelname van een
relatief groot aantal kraamzorgorganisaties in 2014. ActiZ heeft deze leden gestimuleerd om in 2014 deel te nemen,
zodat het aantal kraamzorgorganisaties voldoende groot is voor nadere analyses.
Tabel 2-4: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse
Cluster
Intramuraal Gemengd Extramuraal
Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage
73 60% 24 20% 24 20%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Binnen de intramurale zorg werden tot en met de vorige ronde nog vier productclusters onderscheiden:
� accent op zware gemengde zorgbehoefte;
� accent op zware psychogeriatrische zorgbehoefte;
� accent op lichte tot matige zorgbehoefte;
� gemengde zorgbehoefte (geen specifiek accent).
In de benchmark 2014 is het productcluster lichte tot matige zorgbehoefte verdwenen.
Speciale vermelding verdient de deelname van zestien kraamzorgorganisaties, voor een deel nieuwe leden van ActiZ.
De helft van de deelnemende kraamzorgorganisaties is onderdeel van een organisatie die ook verpleging, verzorging
& thuiszorg biedt, de andere helft is zelfstandige kraamzorgorganisatie. In deze benchmarkronde heeft ActiZ de
kraamzorgleden in het bijzonder opgeroepen om aan de benchmark deel te nemen. Op die manier kunnen meer
robuuste vergelijkingen tussen kraamzorgorganisaties onderling worden gemaakt. Dat daarvoor het jaar 2014 is
gekozen, heeft mede te maken met het feit dat in vorig jaar de CQ-meting in de kraamzorg is uitgevoerd. Dit gebeurt
niet jaarlijks.
Dit jaar hebben acht organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) aan de benchmark deelgenomen, alle onderdeel
van organisaties met een breder dienstverleningspakket.
Zorgorganisaties in grote steden worden afzonderlijk belicht in een themabrochure.
2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper
In de benchmark worden vijf verschillende posities onderscheiden, zie de figuur hierna. De benchmarkpositie is
berekend voor de 111 organisaties die aan alle benchmarkonderdelen hebben deelgenomen.
Figuur 2-1: Opbouw benchmarkposities naar grootteklasse
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Dit jaar zijn 13 deelnemers koploper, dat is 12% van het totaal aantal deelnemers. De koplopergroep is duidelijk
kleiner dan vorig jaar: toen waren er 21 deelnemers koploper, 20% van het totaal. Verderop in dit rapport zal blijken
dat dit vooral te wijten is aan de dalende nettomarge, en in een aantal organisaties (mede) aan een minder positief
medewerkeroordeel.
Ook de samenstelling van de kopgroep is gewijzigd. Behoorden vorig jaar alle koplopers tot de grootteklasse S of M,
dit jaar zijn 4 van de 13 koplopers grote of zeer grote organisaties. Vorig jaar was de helft van de kleine organisaties
koploper, dit jaar nog maar 16%: meer dan een halvering.
Kleine organisaties hebben het moeilijker gekregen. Verderop in dit rapport komt deze bevinding nog enkele malen
aan de orde en vooral in de themabrochure die later dit jaar verschijnt, worden de oorzaken nader uitgewerkt.
Van de middelgrote organisaties behoort nu 47% tot de koplopers of de groep daar vlak achter, vorig jaar was dat
39%. Een verbetering dus. Dat blijkt ook uit het geringere aantal deelnemers in deze grootteklasse dat zich in de
staartgroep of vlak daarvoor bevindt: dit jaar 11%, vorig jaar 31%.
2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe
20% van de deelnemers aan de benchmark 2014 heeft nog niet eerder aan de ActiZ Benchmark in de Zorg
deelgenomen; 80% dus wel. Ook vorig jaar had 80% van de deelnemers al eerder deelgenomen. Vergeleken met
eerdere jaren zijn dit jaar en vorig jaar meer organisaties van benchmarkpositie gewisseld, dus bijvoorbeeld van de
middengroep naar de positie achter de kopgroep gegaan.
10 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 2-2: Ontwikkeling benchmarkposities
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 ten opzichte van de periode 2010 – 2012 (eerste benchmarktranche)
In de laatste twee benchmarkrondes waren er 49 deelnemer die nog niet eerder aan de benchmark hebben
deelgenomen: of wel nieuwe leden van ActiZ of wel leden die nu voor het eerst hebben besloten deel te nemen.
Acht deelnemers zijn meerdere malen koploper geweest; één organisatie zelfs drie maal. Eén organisatie behoorde
twee maal tot de staartgroep. Veertien organisaties zijn twee posities gestegen en twee organisaties zelfs drie
posities. Zij hebben laten zien dat het mogelijk is om in relatief korte tijd tot grote verbeteringen te komen. Vijf
deelnemers dalen twee posities; een duidelijk kleiner aantal dus dan het aantal stijgers.
11Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Voorstaartgroep
Midden-groep
Staartgroep
Achterkoploper
Koploper
9 8
11
25
3
1 1
8 stabielekoplopers
49 nieuwedeelnemers
1 achter-blijver
16 snelle stijgers 3 snelledalers
3 Wendbaarheid essentieel voororganisaties in transitie
De wendbaarheid van organisaties is een belangrijke factor in het aangaan van de transitie-opgave. De
veranderingen volgen elkaar snel op. De mate waarin organisaties zich in de transitie weten aan te passen aan de
nieuwe omstandigheden, bepaalt het succes in de transitie. Inzicht in de wendbaarheid kan daarom belangrijke
stuurinformatie voor zorgorganisaties opleveren. Niet alleen voor de interne sturing, maar ook voor de relatie met
stakeholders. Voor banken en andere investeerders bijvoorbeeld speelt de flexibiliteit van organisaties een steeds
grotere rol bij het beoordelen van investeringsaanvragen.
Uit de literatuur2 komt naar voren dat wendbare organisaties te herkennen zijn aan de volgende kenmerken.
Figuur 3-1: Zeven kenmerken van een wendbare organisatie
Bron: De ‘agile’ overheid, PwC 2012
Welke inzichten kan de benchmark concreet bieden als het gaat om wendbaarheid? Aan de hand van de zeven
kenmerken uit de figuur hierboven kunnen indicatoren uit de benchmark worden benoemd die in dit opzicht relevant
kunnen zijn. Door deze indicatoren met elkaar te combineren kan inzicht worden verkregen in de mate van
wendbaarheid en kan worden onderzocht hoe groot de invloed van afzonderlijke indicatoren is. Eenzelfde werkwijze
is vorig jaar gevolgd, toen door een combinatie van indicatoren uit de benchmark een beeld is geschetst van
organisaties met ‘toekomstvaste’ waarden. Dat zijn bijvoorbeeld een hoge Net Promoter Score van cliënten en
inspirerend leiderschap binnen de organisatie. Op deze wijze waren zeventien ‘parels’ benoemd. Deze
parelorganisaties hebben via interviews hun tips voor de toekomst prijsgegeven. De resultaten kunt u lezen in de
brochure ‘In beweging: inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013’ en de bijbehorende achtergrondrapportage,
beide te downloaden op www.actiz.nl.
Ook de tips van wendbare organisaties kunnen buitengewoon waardevol zijn. Om die reden wil ActiZ in de komende
benchmarkronde nader onderzoeken welke indicatoren er inderdaad toe doen. Op dit moment wordt gedacht aan de
volgende onderdelen:
A. Wendbaarheid van de medewerkers:
� de mate waarin medewerkers inspelen op de wens van cliënten om mee te beslissen over de zorg (combinatie van
enkele scores uit de CQ en de MedewerkerMonitor)
� de veranderkracht van medewerkers (scores op indicatoren als Klimaat voor verbetering en Borgen van
verandering)
B. Wendbaarheid van de bedrijfsvoering:
� de mate van flexibiliteit van de formatie
� leencapaciteit en liquiditeit;
� een buffer voor het opvangen van tegenslagen of het plegen van investeringen dan wel het verkrijgen van
financiering daarvoor3;
� de risico’s in de productportfolio (bijvoorbeeld een hoog aandeel cliënten met ZZP 1-3)
Een eerste voorlopige analyse wijst uit dat alle koplopers goed scoren op de wendbaarheidsindicatoren.
12 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Transparant
Responsief
Adaptief
EffectiefEfficiënt
Accountable
Toegankelijk
2 Zie het literatuuroverzicht in het visiedocument De ‘agile’ overheid, PwC 2012.3 Bij deze wendbaarheidsindicator is het van belang te weten of een organisatie de komende periode wel of geen grote investeringen verwacht.
Deel 2
Uitkomsten perbenchmarkonderdeel
15Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
4 Branche slaagt erin cliëntoordeel oppeil te houden of zelfs te verbeteren
De vele veranderingen in de branche gaan niet aan cliënten en hun familie voorbij. Voor huidige cliënten is de
continuïteit van zorg veelal verzekerd via overgangsregelgeving of extra financiering vanuit de gemeente, maar
desondanks krijgen zij meer en meer te maken met soms ingrijpende veranderingen. Sommige cliënten ontvangen
minder uren zorg of hulp dan voorheen, andere moeten verhuizen naar een andere locatie of worden geconfronteerd
met de omvorming van hun locatie naar scheiden van wonen en zorg. Het was daarom dit jaar de vraag of een en
ander niet terug te vinden zou zijn in het cliëntoordeel. Onrust en onzekerheid kunnen zich immers gemakkelijk
vertalen in lagere waardering voor de zorg.
Het tegenovergestelde is waar. Het cliëntoordeel is op hetzelfde hoge niveau gebleven als vorig jaar, of zelfs
gestegen. Dat geldt ook als uitsluitend de laatste metingen – die van het voorjaar en de zomer van 2014 – worden
bezien. ActiZ ziet dit als een grote verdienste van alle medewerkers in de zorg. Eigen onzekerheid over hun baan of
andere veranderingen hebben zij niet laten doorwerken in hun directe zorgverlening.
4.1 CQ-scores verbeterd
De CQ-scores zijn over de hele linie verbeterd. Dat geldt voor de totaalscores, maar ook voor bijna alle onderliggende
indicatoren voor alle cliëntgroepen. Het zijn veelal kleine stijgingen, met uitzondering van de indicator Ervaren
inspraak. In de groep intramurale cliënten verpleging en verzorging is deze indicator gestegen van 8,1 naar 8,7. Een
volledig overzicht van de score-ontwikkeling is opgenomen in bijlage A.
Tabel 4-1: Totaalscores CQ 2013 en 2014
Cliëntgroep Totaalscore CQ
2013 2014
Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 7,7 7,8
Intramurale cliënten verpleging en verzorging 8,4 8,5
Cliënten zorg thuis 8,1 8,2
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Alle totaalscores zijn met 0,1 gestegen. De score van de intramurale cliënten verpleging en verzorging blijft het
hoogst.
Cliënten zijn niet over alle aspecten even positief. Per cliëntgroep verschillen de accenten.
4.1.1 Ervaren beschikbaarheid personeel blijft achter voor vertegenwoordigerscliënten psychogeriatrie
Figuur 4-1: Scores per CQ-indicator, vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Net als vorig jaar zijn vertegenwoordigers het minst positief over de door hen ervaren beschikbaarheid van personeel.
Met 6,0 is de score duidelijk lager dan alle andere in deze groep. Het meest positief zijn de vertegenwoordigers over
de ervaren privacy en de ervaringen met de inrichting van de eigen kamer of woonruimte. Vertegenwoordigers geven
het ook duidelijk aan wanneer zij niet tevreden zijn. De scores per organisatorische eenheid (OE) lopen zeer sterk
uiteen: de totaalscore bijvoorbeeld van 6,1 tot 9,0 en de score op de indicator ervaren beschikbaarheid van personeel
van 2,5 tot 8,9.
4.1.2 Intramurale cliënten verpleging en verzorging spreken zich duidelijk uit
Figuur 4-2: Scores per CQ-indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
16 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
6,0
6,6
7,4 7,4 7,5 7,58,2 8,4 8,4
8,9 9,1
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
Ervarenbeschik-baarheidpersoneel
Omgangmet elkaar
respectvoor
mensen:Ervaren
bejegening
Zinvolledag
Ervareninspraak
Gast-vrijheid:
Ervaringenmet
schoon-maken
Ervarenkwaliteit
personeel
Ervareninformatie
Ervarenmet eten
en drinken
Gast-vrijheid:Ervarenprivacy
Gast-vrijheid:
Ervaringenmet
inrichting
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
6,7
Ervarenbeschik-baarheidpersoneel
7,97,4
Ervareninspraak
Smaakvan
maal-tijden
8,0
Omgangmet elkaar
8,2
Respectvoor
mensen:Ervaren
bejegening
8,2
Gast-vrijheid:
Ervaringenmet
schoon-maken
8,78,5
Ervareninformatie
Sfeertijdensmaal-tijden
8,8
Ervarenkwaliteit
personeel
9,1
Zinvolledag
9,7
Gast-vrijheid:
Ervaringenmet
inrichting
9,99,4
Gast-vrijheid:Ervarenprivacy
Ervarenveiligheid
Ook intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van
personeel, hoewel de score van 6,7 nog altijd duidelijk hoger is dan de 6,0 bij de vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie. De indicatoren ervaring met inrichting en ervaren privacy scoren ook bij de cliënten verpleging en
verzorging het hoogst. In deze cliëntgroep variëren de scores per organisatorische eenheid nog sterker dan in de
psychogeriatrie; de veronderstelling dat ‘cliënten al snel een 7 geven’ gaat zeker niet op. De totaalscore CQ
bijvoorbeeld varieert van 6,1 tot 9,7 en de score op de ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,9 tot 9,7.
4.1.3 Cliënten zorg thuis waarderen vooral de bejegening
Figuur 4-3: Scores per CQ-indicator, cliënten zorg thuis
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
De ervaren beschikbaarheid van personeel komt in de CQ voor cliënten zorg thuis niet voor. Hier is de ervaren
inspraak de indicator met de laagste score (7,5) en de ervaren bejegening de indicator met de hoogste score (8,7). De
totaalscore varieert van 6,8 tot 9,3. De spreiding in de scores voor de onderliggende indicatoren is minder groot dan
bij de andere cliëntgroepen.
4.1.4 Hoogste waardering cliënten in kleine organisatiesCliënten zijn het meest positief in de kleine organisaties (grootteklasse S) en het minst in de allergrootste
organisaties (XL). Grosso modo geldt nog steeds: hoe kleiner de organisatie, hoe positiever de cliënten. Dit geldt
echter vooral breed voor indicatoren in de intramurale zorg. Zo zijn vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie
positiever (of minder negatief) over de ervaren beschikbaarheid van personeel in kleine organisaties dan in de
grootste (6,5 versus 5,8). Intramurale cliënten verpleging en verzorging in kleine organisaties zijn vooral positiever
over omgang met elkaar en over inspraak (respectievelijk 8,4 versus 7,8 en 8,3 versus 7,8). In de zorg thuis zijn de
verschillen veel kleiner. De totaalscore in de kleinste organisaties is met 8,3 maar licht hoger dan in de grootste (8,1).
Op twee indicatoren (ervaren bejegening en ervaren kwaliteit van personeel) scoren de grootste organisaties zelfs
iets beter dan de kleine. Alleen op de indicator informatie blijven de grootste organisaties achter.
4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkersniet afgenomen
In de benchmark wordt aan cliënten en aan medewerkers gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die
zij krijgen en of de organisatie openstaat voor de wensen van cliënten. De scores van cliënten en medewerkers blijken
aanzienlijk uit elkaar te lopen.
17Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
6,8
7,0
7,2
7,4
7,6
7,8
8,0
8,2
8,4
8,6
8,8
7,5
7,9
8,2
8,5
8,7
Ervareninspraak
Ervaringenmet
(lichamelijke)verzorging
Ervareninformatie
Ervarenkwaliteit
personeel
Respect voormensen:ervaren
bejegening
Figuur 4-4: Verschil in beelden cliënten en medewerkers intramuraal (percentage dat de vragen beantwoordt met‘altijd’)
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 4-5: Verschil in beelden cliënten en medewerkers zorg thuis
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Ten opzichte van vorig jaar is er op brancheniveau nauwelijks iets veranderd. De scores van cliënten en medewerkers
zijn nagenoeg even hoog gebleven en dus is ook de discrepantie (ook wel de gap genoemd) niet afgenomen.
Nadere analyse laat zien dat er op het niveau van individuele organisaties en OE’s wel degelijk veel in beweging is. In
figuur 4-6 is als voorbeeld genomen de verschillen tussen cliënten en medewerkers zorg thuis met betrekking tot de
vraag of de organisatie openstaat voor wensen van de cliënt. De grijze staafjes zijn de gap van 2013, de rode en
groene die van 2014. Hoe hoger de staafjes, hoe groter het verschil tussen cliënten en medewerkers. Rode staafjes
geven aan dat het verschil ten opzichte van vorig jaar groter is geworden, groene dat het verschil is verkleind.
18 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Cliënten (N=21.341)
72,8%
68,1%
37,3%
40,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Openstaan voor wensen
Meebeslissen over zorg
Uitvoerende medewerkers (N=20.106)
Cliënten (N=8.370)
79,5%
78,8%
53,9%
50,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Openstaan voor wensen
Meebeslissen over zorg
Uitvoerende medewerkers (N=11.336)
Figuur 4-6: Verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers zorg thuis 2013 en 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
In de figuur is te zien dat een aantal organisaties erin is geslaagd om het verschil in beelden tussen cliënten en
medewerkers aanzienlijk te verkleinen. Met een aantal van deze organisaties is contact opgenomen om na te gaan
hoe zij dit hebben aangepakt:
� ‘De wensen van de cliënt expliciet benoemen in het leefplan. En vervolgens regelmatig toetsen of in de wensen is
voorzien en of de wensen nog steeds actueel zijn. Ook dat weer in het leefplan zetten.’
� ‘Overschakelen op kleinere teams met zelfsturing. Kleinere teams staan veel dichter bij de cliënt.’
� ‘Vraaggericht werken, dat wil zeggen: vragen stellen aan de cliënt, afspraken nakomen en problemen zonder
bureaucratie snel oplossen.’
� ‘Het team trainen in het geven en ontvangen van feedback, en elkaar dan aanspreken op het luisteren naar de
cliënt.’
4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maarmaatschappij zit niet stil
De Net Promoter Score (NPS) bepaalt samen met de CQ de score op het benchmarkonderdeel Cliënten. Cliënten of
hun vertegenwoordigers krijgen de vraag voorgelegd in hoeverre zij de organisatie zouden aanbevelen bij familie of
vrienden. Zij beantwoorden de vraag door het geven van een cijfer dat de mate van aanbeveling weergeeft. De cijfers
lopen van 0 tot en met 10.
Cliënten of vertegenwoordigers die de aanbevelingsvraag beantwoorden met een 9 of een 10 zijn de promotoren, de
ambassadeurs van de organisatie. Een 6 of lager betekent dat de cliënt of vertegenwoordiger criticaster van de
organisatie is. Een 7 of 8 betekent ‘passief tevreden’: positief maar niet echt een ambassadeur. De NPS wordt
berekend door het aandeel criticasters in mindering te brengen op het aantal promotoren. De NPS kan dus positief
maar ook negatief zijn, en variëren van -100 tot +100.
19Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
gap 2014gap verkleind in 2014gap vergroot in 2014
N=33
20 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
4.3.1 NPS cliënten verpleging en verzorging gestegenIn de benchmark 2014 is de NPS van vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie nagenoeg gelijk gebleven, die van
intramurale cliënten verpleging en verzorging gestegen en die van cliënten zorg thuis gelijk gebleven.
Figuur 4-7: Net Promoter Score 2013 en 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Net als vorig jaar is de NPS voor cliënten zorg thuis het hoogst, anders dus dan de CQ, waar de score voor de cliënten
verpleging en verzorging het hoogst is. Cliënten wegen in de beantwoording van de aanbevelingsvraag (ook) andere
zaken mee dan de aspecten die in de CQ aan de orde komen.
De NPS in kleine organisaties is hoger dan in de grootste organisaties.
Tabel 4-2: NPS per grootteklasse
Cliëntgroep Grootteklasse naar omzet Branche
Small
< € 10
miljoen
Medium
> 10 - < € 40
miljoen
Large
> 40 - < €
100 miljoen
Extra large
> € 100
miljoen
Vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie
37 24 23 13 19
Intramurale cliënten verpleging
en verzorging
45 34 27 24 28
Cliënten zorg thuis 57 41 43 41 43
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
20
N=8.857 N=13.420N=6.587 N=10.924
23
N=5.510 N=8.532
Cliënten zorg thuis
43
2819
432013 2014
Cliënten V&VVertegenwoordigers
PG-cliënten
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
% Promotors % CriticastersNet Promotor Score
Promotors Criticasters
= –
4.3.2 NPS kan zich meten met die in andere sectoren, maar inhaalslag iszichtbaarDe NPS wordt wereldwijd en ook in Nederland uitgevraagd voor een brede range van producten en diensten.
Vergelijken we de NPS van de ActiZ-branche met die van een aantal andere sectoren, dan blijkt dat de branche zich
prima kan meten met anderen. Maar wel valt op dat ook de andere sectoren werken aan een hogere klantwaardering.
Zo scoorden in eenzelfde vergelijking twee jaar geleden de ziekenhuizen duidelijk lager dan de ActiZ-branche, maar
dat is nu niet meer het geval.
Figuur 4-8: NPS verpleging, verzorging en thuiszorg, kraamzorg en andere sectoren
Bron: Independer (2012-2014), onvz.nl, Satmetrix 2014, en ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
4.3.3 40% cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10Hoe is nu de NPS opgebouwd, of met andere woorden: hoe zijn de antwoorden van de cliënten verdeeld over
promotoren, criticasters en passief tevredenen?
Figuur 4-9: Opbouw NPS alle cliëntgroepen
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
21Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
71
66
58
46
43
28
25
19
-8
-20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Apple
Kraamzorg
Gespecialiseerde ziekenhuizen
Academische ziekenhuizen
Zorg thuis
Verpleging en verzorging
Algemene ziekenhuizen
Psychogeriatrie
Zorgverzekeraars
8.825
3.558
10.023
5.387
1.561
880 283 193 120 91 3290
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Aan
tal r
esp
ond
ente
n
40%11%
Antwoord op aanbevelingsvraag
Niet minder dan 40% van alle cliënten en vertegenwoordigers beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een
10; 11% doet dat met een 6 of lager en 49% met een 7 of een 8. Daaruit kan worden opgemaakt dat de helft van de
cliënten zich duidelijk uitspreekt als promotor of criticaster. Opnieuw blijkt dus dat cliënten wel degelijk keuzes
maken als het gaat om de waardering van de organisatie. De branche kan trots zijn op de 40% ambassadeurs, maar
dit neemt niet weg dat het van groot belang is om te achterhalen waarom 11% van de cliënten niet positief is. De
antwoorden op de open vragen in de CQ kunnen inzicht bieden.
4.3.4 Keuze cliënt blijkt uit grote spreiding NPSDat cliënten keuzes maken, blijkt ook uit de toegenomen spreiding van de NPS. Als voorbeeld de NPS van
intramurale cliënten verpleging en verzorging4.
Figuur 4-10: Spreiding NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
De NPS van de hoogst scorende organisatie is 92. Vorig jaar was dat 72. De laagste NPS is net als vorig jaar -16. De
toename van de NPS voor intramurale cliënten verpleging en verzorging is mede het gevolg van een groter aantal
organisaties met een zeer hoge NPS. Op het niveau van organisatorische eenheden (OE) is de spreiding zelfs nog
groter: voor intramurale cliënten verpleging en verzorging -52 tot 100. Voor vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie varieert de NPS op OE-niveau tussen -83 en 84 en voor cliënten zorg thuis tussen -32 en 86.
Eén kanttekening moet worden gemaakt, en wel voor de zeer hoge NPS van sommige OE’s verpleging en verzorging.
Er zijn signalen dat cliënten van OE’s die door de transitie in de langdurige zorg dreigen te worden gesloten, een 9 of
een 10 geven als antwoord op de aanbevelingsvraag, om op die manier tegen de sluiting te protesteren of te trachten
sluiting te voorkomen.
4.3.5 Ervaren gezondheid respondent van invloed op NPS, casemixen NPS heeftweinig effectDe CQ-scores die in deze rapportage worden gebruikt, zijn gecasemixt. Daarmee worden de scores gecorrigeerd voor
verschillen in de achtergrond van de respondenten; casemix-factoren zijn onder meer leeftijd, zorgduur en ervaren
gezondheid. Gecasemixte scores worden vooral gebruikt in de communicatie met externe stakeholders. Voor interne
verbetering van de kwaliteit van zorg zijn de niet-gecasemixte scores gebruikelijker.
De NPS is niet gecasemixt, ook niet in deze rapportage. De vraag is, of er geen aanleiding zou zijn om dat wél te doen.
Dit jaar waren er voldoende data beschikbaar om een analyse uit te voeren.
22 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
20
0
20
40
60
80
100
-16
72
S M L XL
Gemiddelde NPS koplopers 57
Gemiddelde NPS 28
92
2013
2014
4 Het gemiddelde van de koplopers is 57. Op de eerder gepubliceerde scorecards is het gemiddelde van de koplopers van 2013 opgenomen,omdat op dat moment nog niet bekend was wie de koplopers van 2014 zouden zijn.
In de eerste plaats bleek dat achtergrondkenmerken inderdaad samenhangen met de NPS. Dat geldt het sterkst voor
de intramurale cliënten verpleging en verzorging en de achtergrondvariabele ervaren gezondheid: hoe beter de cliënt
zijn gezondheid vindt, hoe hoger de NPS.
Vervolgens is onderzocht in hoeverre de benchmarkposities van organisaties zouden veranderen indien de NPS
gecasemixt zou worden. De effecten van casemixen blijken echter beperkt te zijn. Slechts een beperkt aantal
organisaties zou iets hoger of lager in de rangorde terechtkomen. Om die reden is ervoor gekozen geen casemix op de
NPS toe te passen. Dat is eenvoudiger en de vergelijkbaarheid met andere sectoren blijft beter behouden.
4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijkvoor cliënten
De CQ-scores en de NPS hangen niet zeer sterk met elkaar samen; het zijn duidelijk instrumenten die verschillende
zaken meten. Dat geldt op totaalniveau. Er zijn echter CQ-indicatoren die wél meer samenhangen met de NPS. Deze
sleutelindicatoren zijn blijkbaar van extra belang voor cliënten, omdat zij ze meewegen in hun antwoord op de
aanbevelingsvraag. Opvallend is dat dit in 2014 deels andere indicatoren zijn dan in 2013.
Tabel 4-3: CQ-indicatoren die het meest samenhangen met de NPS
Vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie
Intramurale cliënten verpleging en
verzorging
Cliënten zorg thuis
2013 2014 2013 2014 2013 2014
Bejegening Bejegening Ervaren
beschikbaarheid
personeel
Inspraak Informatie Inspraak
Ervaren
beschikbaarheid
personeel
Inspraak Smaak
maaltijden
Smaak
maaltijden
Ervaren kwaliteit
van personeel
Bejegening
Inspraak Ervaren
beschikbaarheid
personeel
Bejegening Ervaren kwaliteit
van personeel
Bejegening Ervaren kwaliteit
van personeel
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
De ervaren beschikbaarheid van personeel, een indicator die in 2013 voor de cliënten verpleging en verzorging op
nummer 1 stond, is nu niet meer in de top 3 te vinden. In de top 3 van de vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie is deze indicator een plaats gezakt5. Ervaren beschikbaarheid van personeel lijkt dus minder
belangrijk te worden voor de cliënt. Eerder zagen we al dat de score iets is gestegen. Dat kan zijn omdat er,
bijvoorbeeld via de intensiveringsmiddelen, meer personeel aanwezig is. Het kan ook zijn dat organisaties op een
andere manier met de beschikbaarheid van personeel omgaan. Eerder is al aangetoond dat er geen relatie is tussen
de ervaren beschikbaarheid van personeel en de werkelijke formatie. De ervaren beschikbaarheid verbetert als
medewerkers zich minder gehaast gedragen en echte aandacht voor de cliënt tonen. Ook expliciet werk maken van
wensen van de cliënt verhoogt het gevoel dat er voldoende personeel is; dat op andere aspecten minder personeel
wordt ingezet, ervaart de cliënt dan als minder ernstig. Gesprekken met organisaties laten zien dat de laatste tijd
gericht aandacht aan dit vraagstuk is besteed.
Het tweede dat opvalt, is dat de CQ-indicator inspraak nu over het geheel genomen de belangrijkste indicator
geworden is: voor alle cliëntgroepen in de top 3 en voor twee van de drie groepen zelfs op nummer 1. Inspraak wordt
dus door cliënten en hun vertegenwoordigers nu van groot belang gevonden. Dit is een signaal dat past in deze tijd.
Daarom is het van extra belang om te onderkennen dat de scores op deze indicator niet hoog zijn (zie hoofdstuk 4.1).
23Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
5 In de CQ cliënten zorg thuis ontbreekt deze indicator.
De noodzaak om hierin actie te ondernemen, is daarmee evident. De vragen die in de CQ ten grondslag liggen aan de
indicator inspraak, gaan vooral over het meebeslissen over de zorg en het nakomen van afspraken. Ook het
openstaan voor wensen valt onder deze indicator. De antwoorden van de cliënten op de open vragen kunnen voor
iedere organisatie en OE concreet inzicht in verbetermogelijkheden geven. Analyse van deze open antwoorden leert
dat met name cliënten zorg thuis en ook vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie vaak spreken van ‘overleg’
tussen cliënt en professional. In feite is dat meer dan inspraak: het geeft aan dat cliënten en vertegenwoordigers
gezien willen worden als gelijkwaardige partners van de professional.
De ervaren kwaliteit van personeel is de tweede sleutelindicator. Nieuw in de top 3 van de cliënten verpleging en
verzorging en ook te vinden in de top 3 van de cliënten zorg thuis; bij de vertegenwoordigers van cliënten
psychogeriatrie valt de indicator maar net buiten de top 3. De vragen die in de CQ bij deze indicator horen, gaan
vooral over de mate waarin professionals vakkundig werken, op de hoogte zijn van ziekten en gedragsproblemen en
serieus omgaan met gezondheidsklachten. Het toegenomen belang van de ervaren kwaliteit van personeel lijkt te
sporen met de toegenomen zorgzwaarte van cliënten. De CQ-scores op deze indicator zijn relatief hoog (zie
hoofdstuk 4.1.).
Koplopers in de benchmark scoren aanzienlijk hoger op de sleutelindicatoren inspraak en ervaren kwaliteit van
personeel dan gemiddeld: in verpleging en verzorging bijvoorbeeld op de indicator inspraak 8,6 versus 7,9 en op de
indicator ervaren kwaliteit van personeel 9,2 versus 8,8.
Bejegening is de derde sleutelindicator: in de top 3 voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie (daar op
nummer 1) en cliënten zorg thuis. Vorig jaar stond deze indicator voor alle drie de groepen in de top 3. Bejegening is
en blijft een van de kernwaarden van de kwaliteit van zorg. De CQ-score voor vertegenwoordigers cliënten
psychogeriatrie en cliënten verpleging en verzorging is niet bijzonder hoog; daar valt dus het een en ander te
verbeteren. Cliënten zorg thuis zijn wél zeer te spreken over de bejegening. Zie hoofdstuk 4.1.
Evenals vorig jaar hebben de indicatoren privacy en inrichting van de woonruimte weinig tot geen relatie met de
NPS.
24 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
5 Reorganisatie van invloed op oordeelmedewerkers
Voor het eerst in een aantal jaren zijn de medewerkers minder positief over hun werk. Het verschil met vorig jaar is
niet groot, maar na een aantal jaren van een stabiel oordeel of stijging is dit een eerste signaal.
De respons op de MedewerkerMonitor bereikte dit jaar een record: 51,5%. Dat wil zeggen: 61.633 medewerkers.
Vorig jaar bedroeg de respons 49,3% en in 2012 50,4%. Mogelijk hebben medewerkers juist in deze tijd behoefte aan
een manier om hun mening te laten horen. De antwoorden op de open vragen getuigen van de onzekerheid waarmee
vele medewerkers zich momenteel geconfronteerd voelen.
De evaluatie van de MedewerkerMonitor 2014 wijst erop dat respons mogelijk ook gestimuleerd is door de
introductie van de Smart Phone Response app, waarmee bestuurders maar ook teamleiders de respons op elk
gewenst moment kunnen zien en dus maatregelen kunnen nemen als dat nodig is.
5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveauvan 2012 en eerdere jaren
De totaalscore op de MedewerkerMonitor, de werkbeleving, is dit jaar gedaald van 7,6 naar 7,5. Dat is een zeer lichte
daling en de score is nog steeds hoger dan de 7,3 in de jaren 2010 tot en met 2012. Dit geldt ook voor de
veranderkracht van medewerkers: de score is gedaald van 6,9 in 2013 naar 6,7 in 2014, maar de score is hoger dan
die in de jaren vóór 2013.
Figuur 5-1: Ontwikkeling werkbeleving 2010 tot en met 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014
De daling van de score geldt voor alle onderdelen van de branche met uitzondering van de kraamzorg. Daar is de
score nog iets gestegen.
25Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N=47.787 N=53.985 N=56.657
2011 2012 20132010
7,3
7,6
7,3
N=49.328
7,3
2014
7,5
N=61.133
26 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 5-2: Ontwikkeling werkbeleving per branche-onderdeel6 2013 - 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Net als in het benchmarkonderdeel Cliënten geldt voor het onderdeel Medewerkers dat kleine organisaties
gemiddeld beter presteren dan grote (7,7 versus 7,5). In bijlage B is een totaaloverzicht opgenomen.
Niet alleen cliënten, ook medewerkers geven het duidelijk aan als zij niet positief zijn. De werkbeleving per
organisatie varieert van 5,8 tot 9,2, per OE van 5,3 tot 9,2.
De werkbeleving verschilt duidelijk per functiegroep. Directie en topmanagement zijn het meest positief, gevolgd
door het middenmanagement. Medici en paramedici zijn het minst positief.
Figuur 5-3: Werkbeleving per functiegroep
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
N=34.844 N=727
7,57,4
7,7
N=17.621
7,5
Kraam
7,87,9
7,5
7,3
N=2.229N=20.653 N=734N=32.777 N=1.269
Zorg Thuis Intramuraal JGZ
Medisch
Paramedisch
Verpleegkundige HBO
Verpleegkundige MBO
Verzorgende
Helpende
Zorghulp/HbH
Middenkader
Topmanagement
UITVOERENDEN ZORG:
7,2
7,2
7,5
7,4
7,4
7,4
7,5
7,8
8,4
6,5 7,0 7,5 8,0 8,5
6 JGZ = jeugdgezondheidszorg
27Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
De score van medewerkers die geen zorg verlenen, zoals facilitair medewerkers, bedraagt 7,3. Ook hier is een daling
te zien: vorig jaar bedroeg de score 7,5.
5.2 Veranderindicatoren scoren het laagst
Ten opzichte van 2013 zijn de meeste indicatoren met 0,1 gedaald, sommige met 0,2; de scores liggen echter nog
steeds boven het niveau van de jaren 2010 - 2012. De indicator inspraak van en overleg met cliënten is 0,1 gestegen.
In bijlage B is een overzicht van de scoreontwikkeling opgenomen.
De scores van 2014 zijn als volgt.
Figuur 5-4: Scores MedewerkerMonitor per indicator
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
De indicatoren die te maken hebben met veranderkracht van medewerkers, scoren het laagst. Dat zijn ook de
indicatoren die het meest zijn gedaald. Dit betekent dat extra aandacht voor de veranderkracht nodig is in een tijd
waarin juist zoveel veranderingen aan de orde zijn.
Indicatoren die te maken hebben met de inhoud van het werk en plezier in het werk, scoren het hoogst.
Kleine organisaties presteren op bijna alle indicatoren beter dan grote. Het verschil is het duidelijkst te zien bij de
indicator gedeelde visie en ambitie: kleine organisaties scoren een 7,5, de grootste organisaties een 6,6. De enige
indicator waarop de scores niet verschillen, is de zelfstandigheid in het werk (7,4 voor alle grootteklassen).
5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positiefmedewerkeroordeel
Dit jaar is aan alle benchmarkdeelnemers gevraagd of zij in 2013 een reorganisatie hebben doorgevoerd dan wel een
concrete reorganisatie hebben gepland en daarover met de medewerkers hebben gecommuniceerd. Vergelijken we
nu de scores op de MedewerkerMonitor van organisaties zonder reorganisatie(plan) met de score van organisaties
met een reorganisatie, dan lijkt de conclusie bijna onontkoombaar: reorganisatie lijkt bepalend voor een minder
positief oordeel. Immers, in de organisaties zonder reorganisatie ligt de score boven het niveau van 2013, in de
organisaties met reorganisatie daaronder. Geen opzienbarende conclusie misschien, maar wel weer een aanwijzing
hoe belangrijk het is om ook in een reorganisatie medewerkers goed te betrekken en te begeleiden.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
6,4 6,5 6,7 6,8 7,0 7,0 7,0 7,1 7,17,4 7,4 7,5 7,6
7,9
8,7 8,8
N=61.633
Borgen
vanverand
eringen
Com
municatie
oververand
eringen
Klim
aatgericht
opverb
etering
Ged
ragenvisie
enam
bitie
Aanvaard
bare
werkd
ruk
Goed
ervarenleid
er-schap
mid
denkad
er
Com
municatie
gerichtop
samenw
erking
Inspirerend
leiderscap
Voldoend
eond
e-steuningin
ontwikkeling
Sterke
organisatiestructuur
Zelfstand
igheidin
de
uitvoeringvan
het...
Goed
ervarenleid
erschaptop
Zorg
voorcliënten
Plezier
inhet
werk
Inspraak
enoverleg
met
cliënten
Lagevertrek-
geneigdheid
28 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 5-5: Werkbeleving in organisaties zonder en met reorganisatie
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Het verschil – 7,7 versus 7,4 – is aanzienlijk en dat blijkt ook uit de spreiding van de scores. Toch kan het ook anders.
Er zijn voorbeelden van organisaties met een reorganisatie waar de medewerkers desondanks positief blijven. Een
van deze organisaties behaalt zelfs een 7,8. Deze organisaties kunnen de branche veel leren.
5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleidenoordelen minder positief
In de benchmark wordt niet alleen aan de cliënten maar ook aan de medewerkers een aanbevelingsvraag gesteld. De
vraag luidt: ‘In hoeverre zou u de organisatie als werkgever aanbevelen aan familie of vrienden?’. De medewerkers
antwoorden met een cijfer tussen de 0 en de 10; de Werkgever NPS wordt vervolgens op dezelfde manier berekend
als de NPS.
De MedewerkerMonitor en de Werkgever NPS hangen nauw met elkaar samen, zo bleek dit jaar opnieuw uit
statistische analyses. Het mag dan ook geen verwondering wekken dat niet alleen de werkbeleving is gedaald, maar
ook de Werkgever NPS: van 4 in 2013 naar -5 in 2014. Op een schaal van -100 tot +100 ook in de Werkgever NPS
een kleine daling, maar het is wel een signaal dat de branche nu meer criticasters dan promotoren onder haar
medewerkers telt.
Tabel 5-1: Mutatie Werkgever NPS en Werkgever NPS per grootteklasse
2013 2014
Branche S M L XL
Werkgever NPS 4 -5 17 4 -5 -13
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 3013 en 2014
Net als de werkbeleving is de Werkgever NPS het hoogst in kleine organisaties en het laagst in de grote.
De spreiding van de Werkgever NPS is sterk toegenomen, opnieuw een teken dat ook medewerkers zich steeds
duidelijker uitspreken als zij werkelijk van mening zijn dat een organisatie het als werkgever heel goed of juist slecht
presteert. In figuur 5-6 zijn de minimum- en maximumwaarden van 2013 en 2014 benoemd. De figuur laat ook de
sterke samenhang tussen MedewerkerMonitor en Werkgever NPS zien: de organisaties met een hoge score op de
MedewerkerMonitor (groen) bevinden zich in hoofdzaak aan de rechterkant van de NPS-grafiek en de rode links. De
Werkgever NPS van koplopers is aanzienlijk bovengemiddeld.
7,7
(6,9 - 9,2)
(6,7 - 7,8)
7,4
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7,6
7,7
7,8
Organisaties zonder reorganisatie (n=75)
We
rkb
ele
vin
gm
ed
ew
erk
ers
Organisaties met reorganisatie (n=36)
7,8
Good practice metreorganisatie
Figuur 5-6: Werkgever NPS en toename spreiding
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 3013 en 2014
Net als bij de NPS van cliënten is onderzocht hoe de Werkgever NPS is opgebouwd. Slechts half zoveel medewerkers
als cliënten geven een 9 of een 10, en meer dan twee maal zoveel medewerkers als cliënten geven een 6 of lager. 55%
geeft een 7 of een 8; vorig jaar was dat 62%.
Tabel 5-2: Opbouw NPS cliënten en Werkgever NPS
Promotoren: 9 of 10 Passief tevredenen: 7 of 8 Criticasters: 6 of lager
Werkgever NPS 2014 20% 56% 24%
NPS cliënten 2014 40% 49% 11%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 3014
Net als de werkbeleving verschilt de Werkgever NPS per functiegroep. De Werkgever NPS van het topmanagement is
opnieuw het hoogste: met een WNPS van 31 is het topmanagement veel positiever dan alle andere functiegroepen.
Opvallend is dat hier het middenmanagement niet op de tweede plaats komt, maar de zorghulpen/cliëntgebonden
huishoudelijke ondersteuning. Opvallend om twee redenen. In de eerste plaats is de WNPS van het middenkader wel
zeer fors gedaald: van 15 in 2013 naar 0 dit jaar. In gesprekken hierover is geopperd dat het middenkader zich op het
moment wellicht gevangen voelt tussen topmanagement en werkvloer, in een periode van grote veranderingen voor
de werkvloer; ook hun nieuwe rol in de ontwikkeling naar zelforganiserende teams (zie de volgende paragraaf) zou
voor onzekerheid kunnen zorgen. In de tweede plaats opvallend omdat de zorghulpen positief zijn terwijl zij toch
degenen zijn die het vaakst met ontslag worden bedreigd. De veranderkracht van zorghulpen scoort het hoogst van
alle functiegroepen.
De Werkgever NPS van de facilitair medewerkers ligt met -20 beneden het gemiddelde.
Van de uitvoerend medewerkers in de zorg neemt de Werkgever NPS af naarmate het opleidingsniveau toeneemt,
met dien verstande dat de Werkgever NPS van de paramedici het laagst is. De Werkgever NPS van paramedici is niet
alleen het laagst, maar ook het meest gedaald: van -10 naar -30.
29Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
-55
2013
2013
-100
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
100
-81
2014C-klasse B-klasse A-klasse
Gemiddelde Werkgever NPS -5
Gemiddelde Werkgever NPS koplopers 20
N=150
2014
85
56
30 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 5-7: Werkgever NPS per functiegroep
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
De lage score van hoger opgeleiden is niet nieuw. Ook vorig jaar en in 2012 was dit zo. De verschillen worden echter
steeds groter en de Werkgever NPS van hoger opgeleiden is nu zo laag dat bestuurlijke agendering dringend nodig is.
Ontwikkelingen in de zorg zoals wijkgericht werken, zelforganisatie en geriatrische revalidatie vragen om een
constructieve inzet juist van hoger opgeleiden, omdat zij de ontwikkelingen goeddeels zullen moeten trekken.
Daarom is het zaak de roze olifant (die er wel is maar waar niemand het over heeft) dit jaar zichtbaar te maken en
concrete verbeteringen in te zetten.
In de antwoorden op de open vragen geven hoger opgeleiden aan in welke richting de verbeteringen zouden moeten
gaan. Er zijn ook organisaties waar de hoger opgeleiden wél positief zijn, en zij geven aan wat succesfactoren zijn.
-22
-30
-16
-11
-3
-1
10
0
31
0 10 20 30 40
Medisch
Paramedisch
Verpleegkundige HBO
Verpleegkundige MBO
Verzorgende
Helpende
Zorghulp/HbH
Middenkader
Topmanagement
-40 -30 -20 -10
UITVOERENDEN ZORG:
Tabel 5-3: Wat hoger opgeleiden motiveert en wat hen frustreert
Functiegroep Wat motiveert Wat frustreert
Hbo-verpleegkundigen In een vroeg stadium meedenken over
veranderingen
Management dat zich niet persoonlijk
verantwoordelijk stelt maar zich verschuilt
achter ‘de organisatie’
Uitdaging, zelfstandigheid, capaciteiten
benutten, variatie in het werk
Vertrouwen krijgen
Paramedici Waardering voor professionaliteit,
vertrouwen in je klinische blik
Te weinig vakinhoudelijke kennis bij het
management
Serieus genomen worden Afstand tussen directie, management en
werkvloer
Een betrouwbare werkgever Werkdruk
Nieuwe dienstverlening zoals extramurale
behandeling en geriatrische
revalidatiezorg
Medici Een bestuurder die goed inspeelt op
veranderingen in de samenleving
Ontbreken van een visie op zorg en op de
meest passende organisatie
Ruimte krijgen om in de keten namens de
organisatie afspraken te maken
Te laag kennisniveau van verzorgenden of
te veel verantwoordelijkheden voor
verzorgenden
Mijn vak kunnen uitoefenen zoals mijn
vak bedoeld is
Door te veel aandacht voor nieuwe
ontwikkelingen lijkt de visievorming op
psychogeriatrie stil te liggen
Hbo-verpleegkundigen,
paramedici en medici
Mogelijkheden voor opleidingen en
ontwikkeling
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)
5.5 Zelforganiserende teams7: een wondermiddel?
Zelforganisatie van teams is hot. Een groot deel van de zorgorganisaties is ermee bezig: extramuraal, maar steeds
meer ook intramuraal. Het gaat erom dat teams de verantwoordelijkheid nemen voor de directe uitvoering van de
zorg, maar ook voor de organisatie daaromheen. Het management is niet langer sturend, maar coachend en
voorwaardenscheppend. Zelforganisatie van teams – het gaat dus om meer dan de zelfstandigheid van individuele
medewerkers – wordt gezien als een belangrijke bijdrage aan de oplossing van meerdere problemen tegelijkertijd.
Zelforganiserende teams staan dichter bij de cliënt, omdat zij minder kunnen verwijzen naar besluiten van het
management. Zij hebben dus meer mogelijkheden om eigen oplossingen met de cliënt te bedenken, maar zijn ook
direct gesprekspartner bij klachten of problemen. In de tweede plaats hebben zelforganiserende teams de
professionaliteit terug die hen in een traditionele organisatie door het management wordt ontnomen. Zij hebben
meer ruimte om hun capaciteiten te ontplooien. In de derde plaats kan door zelforganisatie het aantal managers
worden verkleind. Daardoor kan een groter aandeel van de middelen worden ingezet op de werkvloer.
In de antwoorden van medewerkers op de open vragen is zelforganisatie een veelbesproken onderwerp.
Medewerkers zijn van mening dat zelforganisatie motiverend en inspirerend kan zijn. Zorgvuldige invoering en
31Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
7 Zelforganisatie kent vele verschijningsvormen en wordt met verschillende termen aangeduid. In de benchmark zijn dezeverschijningsvormen niet verder onderzocht.
consequente toepassing zijn echter essentieel. Zelforganisatie is niet zomaar in te voeren: de omschakeling van een
focus op productie naar een focus op zelf nadenken kost tijd en begeleiding.
Een kleine selectie uit de antwoorden.
Tabel 5-4: Zelforganisatie: wat motiveert en wat frustreert
Wat motiveert Wat frustreert
‘Ik mag uitproberen wat kan en wat niet kan.’ ‘Zodra het management vindt dat we niet de juiste
beslissing nemen, grijpen ze in en overrulen ze ons.’
‘Wij als team worden gemotiveerd zelfstandig
problemen op te lossen onderling en dit te bespreken.
Dit werkt prettig en hierdoor blijft je werk een uitdaging.
Je wordt gedwongen zelf na te denken en initiatief te
nemen.’
‘Wij worden aan ons lot overgelaten.’
‘Zelforganisatie stimuleert je creativiteit.’ ‘We hebben geen idee binnen welke kaders we moeten
blijven.’
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)
Ruimte geven aan het team is niet hetzelfde als het team aan het lot overlaten. Maar het omslagpunt is soms moeilijk
te vinden. ‘Als we de teams niet in het diepe gooien, duurt het járen.’
Zelforganisatie blijkt nogal eens te worden opgevat als een verkapte bezuiniging. Medewerkers zien dan niet de
mogelijkheden om de zorg anders te organiseren, maar hebben het gevoel dat ze alles moeten blijven doen wat ze al
deden en daarbovenop nog van alles moeten organiseren: ‘We moeten veel meer doen dan in onze
functieomschrijving staat. Overal moeten we zelf achteraan.’
Zelforganisatie past niet bij alle medewerkers. Sommigen geven er de voorkeur aan hun werk uit te voeren volgens
vaste en gedetailleerde regels, of durven de verantwoordelijkheid niet aan. Leidinggevenden maar ook leden van
zelforganiserende teams vragen zich af hoe ze alle medewerkers mee kunnen trekken, ook als de affiniteit met of het
inzicht in zelforganisatie lijkt te ontbreken.
32 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
33Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
6 Impact transitie op bedrijfsvoeringwordt snel zichtbaar
‘Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie’. Zo luidde de titel van het hoofdstuk over bedrijfsvoering
in de rapportage van vorig jaar. Uit de benchmark van dit jaar blijkt dat zorgorganisaties dit op grote schaal hebben
gedaan, of misschien wel: hebben moeten doen. De effecten van de transitie zijn merkbaar, en dat terwijl een aantal
ingrijpende maatregelen nog moet komen.
In de score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van dit jaar ook een toekomstgerichte parameter
meegewogen. Op die manier blijft de Benchmark in de Zorg rekening houden met de actualiteit. Benchmarken is
tenslotte meer dan achteruitkijken.
De uitkomsten uit de benchmark 2014 hebben betrekking op het boekjaar 2013
6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoeringgeactualiseerd
In het analysemodel voor het onderdeel Bedrijfsvoering is vorig jaar als nieuwe parameter de liquiditeit van
organisaties geïntroduceerd: liquiditeit is immers in deze tijd een zeer belangrijke indicator voor de wendbaarheid
van organisaties. Dit jaar is in het analysemodel de doelmatigheid opnieuw gedefinieerd.
Figuur 6-1: Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
De benchmarkpositie (koploper bijvoorbeeld) wordt bepaald door de combinatie van de scores op de drie
benchmarkonderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. De score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt
op zijn beurt bepaald door de scores op de elementen vermogenspositie, liquiditeit, nettomarge van het concern en
doelmatigheid. Vorig jaar was het element doelmatigheid geoperationaliseerd als de kosten per cliëntuur per
product, rekening houdend met het aantal fte uitvoerenden in de zorg per cliënt en het cliëntoordeel per product.
Doelmatigheid in de benchmark 2014 is een parameter die is opgebouwd uit de contributiemarge per product en de
meerjarenbegroting. Met het begrip contributiemarge wordt ingespeeld op de steeds groter wordende variatie in
verdienmodellen voor de verschillende soorten dienstverlening. De contributiemarge is het directe resultaat per
product, dat wil zeggen de opbrengsten minus de directe en direct toerekenbare kosten per product; onder direct
toerekenbare kosten zijn bijvoorbeeld leidinggevenden en planners begrepen. Met de contributiemarges van de
verschillende producten kan het concern de overhead en de kapitaallasten dekken; wat overblijft, is de nettomarge.
In het verleden werden de overhead en kapitaallasten toegerekend aan de producten, zodat een nettomarge per
product werd berekend. Deze methode vertroebelt echter het zicht op de verdiencapaciteit van elk afzonderlijk
product.
Cliënt MM BV
Totaalpositie
benchmark
Contributie -
margeB
ABovengemiddeld B
C
C
AGemiddeld
B BOndergemiddeld
Boven-
gemiddeldGemiddeld
Onder -
gemiddeld
C
Vermogenspositie Liquiditeit DoelmatigheidNettomarge
Nettomarge 2018meerjarenbegroting
34 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Het tweede element in de parameter doelmatigheid is de meerjarenbegroting. Aan elke benchmarkdeelnemer is de
vraag gesteld of de organisatie beschikt over een meerjarenbegroting en zo ja, hoe hoog de geprognosticeerde
nettomarge in 2018 is.
Een bovengemiddelde contributiemarge en een bovengemiddelde nettomarge in 2018 leiden tot een A-klassering op
de parameter doelmatigheid. Een bovengemiddelde contributiemarge en een gemiddelde nettomarge in 2018 tot een
B-klassering, enzovoort. De matrix is zo opgezet dat een ondergemiddelde nettomarge in 2018 nooit kan leiden tot
een A-klassering op deze parameter. Op die manier wordt de financiële duurzaamheid van organisaties duidelijk
meegewogen. Organisaties die niet over een meerjarenbegroting beschikken, zijn ingedeeld bij de groep organisaties
met een ondergemiddelde nettomarge. Het ontbreken van een meerjarenbegroting is opgevat als een teken dat de
organisatie onvoldoende sturingsmogelijkheden heeft op dit punt. Dit uitgangspunt is niet gehanteerd ten aanzien
van kraamzorgorganisaties.
6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positiefdan vorig jaar
De totaalscore op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt niet uitgedrukt in een cijfer. Wel worden de organisaties
ingedeeld in een A-, B- of C-klasse. De klassegrenzen voor de parameter doelmatigheid zijn hierboven geschetst, de
grenzen voor de parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge staan vast:
Tabel 6-1: Grenzen parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge
Parameter Definitie Grens tussen
A- en B-klasse
Grens tussen
B- en C-klasse
Vermogenspositie8
Intramurale en gemengde organisaties: budgetratio. Eigen
vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten
15% 8%
Extramurale organisaties: solvabiliteit. Eigen vermogen als
percentage van het balanstotaal
30% 20%
Liquiditeit Current ratio: vlottende activa minus vlottende passiva 1 0,5
Nettomarge Resultaat als percentage van de opbrengsten 2,5% 0,5%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg
Omdat de meeste klassegrenzen vaststaan, kan jaarlijks het aantal organisaties in de A-, B- en C-klasse met elkaar
worden vergeleken. In de benchmark 2014 is het aantal organisaties in de A-klasse sterk gedaald. Het goede nieuws
is dat ook het aantal organisaties in de C-klasse is gedaald. De financiële positie is over het geheel genomen minder
rooskleurig geworden, maar niet dramatisch slecht.
Tabel 6-2: Percentage organisaties per klasse, benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering
A-klasse B-klasse C-klasse
Benchmark 2013 53% 43% 4%
Benchmark 2014 37% 60% 2%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
8 Voor alle organisaties is zowel de budgetratio als de solvabiliteit berekend, maar als basis voor de klassering wordt voor de intramurale engemengde organisaties de budgetratio gehanteerd en voor de extramurale de solvabiliteit.
Figuur 6-2: Klassering benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering per grootteklasse
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 6-2 laat zien dat van de kleinste organisaties 50% tot de A-klasse behoort. Dat is nog steeds meer dan in de
andere grootteklassen, maar aanzienlijk minder dan de 74% die vorig jaar tot de A-klasse behoorde. Ook in de
grootteklasse M zijn er dit jaar minder organisaties in de A-klasse: 41% versus 57%. De grotere organisaties presteren
iets beter dan vorig jaar.
In het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken dat de minder gunstige klassering vooral te wijten is aan de daling van de
nettomarge en de meerjarenprognoses.
6.3 Vermogenspositie gehandhaafd
De zorgorganisaties hebben hun vermogenspositie weten te handhaven. De budgetratio is zelfs nog iets gestegen.
Tabel 6-3: Vermogenspositie benchmark 2013 en 2014
Kengetal Benchmark 2013 Benchmark 2014
Budgetratio 22,4% 23,1%
Solvabiliteit 26,7% 26,6%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
80% van de organisaties heeft een budgetratio van meer dan 15%; dat betekent vrije leencapaciteit op de
kapitaalmarkt. 7% van de organisaties (8 organisaties) heeft een budgetratio van minder dan 8%, dat is minder dan
de ondergrens die het Waarborgfonds hanteert.
50% van de organisaties heeft een solvabiliteit van meer dan 30% en 26% een solvabiliteit van minder dan 20%.
6.4 Liquiditeit verbeterd
Vorig jaar is geconstateerd dat de liquiditeit cruciaal is voor het opvangen van uitgaven in het kader van
reorganisaties en voorfinanciering van zorg die wordt overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet of de
gemeenten. In dat licht is het positief dat de zorgorganisaties de liquiditeit hebben weten te verbeteren.
35Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N = 121
C…
B…
A…
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
S (N=30)M (N=39)
L (N=31)XL (N=21)
3%
3%3%
0%
47%56%
71%71%50%
41%
26% 29%
Grootteklasse
36 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Tabel 6-4: Liquiditeit benchmark 2013 en 2014
Kengetal Benchmark 2013 Benchmark 2014
Liquiditeit 1,0 1,2
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
In 67% van de organisaties is de liquiditeit hoger dan 1, in 6% lager dan 0,5.
6.5 Nettomarge nu reeds fors gedaald
Anders dan de vermogenspositie en de liquiditeit is de nettomarge fors gedaald: van 2,4% in de benchmark 2013
(boekjaar 2013) naar 1,3% in de benchmark 2014 (boekjaar 2013). Dat is de laagste nettomarge in vier jaar.
Figuur 6-3: Ontwikkeling nettomarge benchmark 2011 – benchmark 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 tot en met 2014
De nettomarge in kleine organisaties is nog steeds het hoogst, maar het verschil met de andere grootteklassen is veel
kleiner geworden. Voor het eerst zijn er ook kleine organisaties met een negatieve nettomarge. De daling van de
nettomarge doet zich in alle grootteklassen voor. In de grootteklasse XL is de nettomarge met 1% nu marginaal.
Tabel 6-5: Nettomarge per grootteklasse
Branche Grootteklasse
S M L XL
Nettomarge benchmark 2013 2,4% 4,3% 3,2% 2,7% 2,0%
Nettomarge benchmark 2014 1,3% 2,0% 1,5% 1,5% 1,0%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
De gemiddelde contributiemarge in de branche is 26,1%. Hoe lager de contributiemarge is, hoe kleiner de kans dat
de nettomarge hoger dan 2,5% is en dus tot de A-klasse behoort.
De nettomarge wordt deels gevormd door het huisvestings- en renteresultaat, vooral gerealiseerd in de intramurale
zorg. In boekjaar 2013 is dit resultaat duidelijk afgenomen, en naar verwachting zal dit proces zich de jaren tot 2018
voortzetten. Daarmee zal de totale nettomarge nog meer onder druk komen te staan en de huidige nettomarge
grotendeels verdampen. Kleine organisaties zagen hun huisvestingsresultaat in 2013 nog stijgen, maar naar
verwachting zal dit snel veranderen.
1,8%2,0%
1,6%
2,4%
1,3%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
2009 2010 2011 2012 2013
N=121
Net
tom
arg
eal
s%
van
de
op
bre
ngst
en
Figuur 6-4: Ontwikkeling huisvestings- en renteresultaat intramurale zorg
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014
De branche heeft in het boekjaar 2013 al heel wat transitiemaatregelen geabsorbeerd. Door het toepassen van
impairment is de nettomarge 0,3% lager uitgevallen, door het nemen van voorzieningen voor onder meer
reorganisaties 0,8%. Correcties van het zorgkantoor in verband met het niet-vergoeden van zwaardere zorg hebben
0,2% marge ‘gekost’ en niet-vergoede maar wel gedeclareerde overproductie 0,1%. Zonder al deze maatregelen zou
de nettomarge dus in totaal 1,4% hoger zijn geweest, dat wil zeggen 2,7%. Dit is maar net boven de financieel
gezond geachte grens van 2,5%.
Figuur 6-5: Effect transitie op nettomarge
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Het valt op dat in kleine organisaties geen impairment is geboekt. Mogelijk is in het boekjaar 2012 al het volledige
impairment uitgevoerd of zien de organisaties andere mogelijkheden dan het toepassen van impairment. In de
grootteklasse M en XL is het percentage mutatievoorzieningen het hoogst: respectievelijk 0,8% en 1%.
37Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
0,6%
1,9%
1,0%
0,9%
0,8%
0,2%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
2011 2012 2013
Huisvestingsresultaat Renteresultaat
Hui
sves
ting
s-en
rete
reus
ulta
atZ
ZP
1,3%
2,0%
1,5% 1,5%
1,0%
0,3%
0,2% 0,2%
0,3%
0,8%
0,5%0,8%
0,3% 1,0%
0,2%
0,1% 0,1%
0,1%
0,3%0,1%
0,2%0,3%
0,1%
0,1%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
Sector Small Medium Large Extra large
Nettomarge
Impairment
Correctie zorgkantoor
Niet-vergoede overproductie
Voorzieningen
Net
tom
arg
een
effe
cten
tran
siti
ein
per
cent
ages
van
de
bed
rijf
sop
bre
ngst
en
6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48%naar 33%
Door de vermogenspositie, de liquiditeit en het rendement met elkaar te combineren, ontstaat een matrix die
aangeeft welke organisaties duurzaam financieel gezond zijn en voor welke organisaties een of meer van deze
parameters een aandachtspunt is.
In één jaar is het aandeel duurzaam gezonde organisaties gedaald van 48% naar 33%. Aandachtspunten op alle drie
parameters gelden voor 8% van de organisaties (vorig jaar 5%).
Figuur 6-6: Positie organisaties in matrix vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorigjaar
In drie jaar tijd hebben deelnemers aan de ActiZ Benchmark in de Zorg voor een bedrag van € 59,6 miljoen aan
impairment toegepast. Dat is 2,4% van de boekwaarde. Dit percentage komt overeen met de € 234,7 miljoen
impairment die wordt aangegeven in DigiMV (2,6% van de boekwaarde). Het impairmentbedrag in boekjaar 2013 is
fors lager dan in 2012. Uitgedrukt als percentage van de boekwaarde lijkt het impairmentbedrag niet groot, maar het
gaat wel om vele miljoenen die niet kunnen worden ingezet voor zorg.
38 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
0
1
2
3
4
-8%-12% -6%-10% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Nettomarge
Liq
uid
itei
t(c
urre
ntra
tio
)
Financieel gezond Early warning op twee aandachtsgebiedenEarly warning op één aandachtsgebied Financieel niet duurzaam
Aandacht voor rendement en vermogen: 6%
Financieel niet duurzaam: 8%
Financieel gezond: 33%
Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 1%
Aandacht voor rendement: 31%
Aandacht voor liquiditeit en rendement: 19%
Aandacht voor vermogen: 2%
N = 117
2,5%
1
Figuur 6-7: Impairment benchmark en DigiMV
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014, DigiMV 2012 tot en met 2014
6.8 Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge
Organisaties kunnen door reductie van hun omzet in de problemen komen met hun bedrijfsvoering, wanneer zij niet
snel genoeg hun personele organisatie of vastgoedportefeuille kunnen aanpassen aan de mutatie.
Voor de komende jaren verwachten organisaties een reductie van de intramurale capaciteit met 13,5%. Grote
organisaties verwachten de grootste reductie. De reden daarvoor is, zo geven bestuurders aan, dat grote organisaties
een reductie kunnen doorvoeren door sluiting van een van hun locaties. Voor kleine organisaties is dat minder goed
mogelijk.
Figuur 6-8: Mutatie intramurale capaciteit in de periode 2013 - 2018
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
39Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Benchmark in de Zorg DigiMV
Impairment: 59,6 miljoen (2,4%) Impairment: 234,7 miljoen (2,6%)
2012:34,3 mio(1,4%)
2012:128,3 mio(1,4%)
2011:8,9 mio(0,4%)
2011:51,9 mio(0,6%)
2013:54,5 mio(0,6%)
2013:16,5 mio(0,7%)
BoekwaardeWTZi:
2,5 miljard
BoekwaardeMVA:
9,0 miljard
N=90 N=309
Aanvullend impairment verwacht door verdampen wachtlijsten en inkoopbeleid
N=121
Mut
atie
intr
amur
ale
cap
acit
eit
2013
-201
8
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
- 8,4%
- 12,1%
- 10,5%
- 15,8%
Gemiddelde -13,5%
Grootteklasse S Grootteklasse M Grootteklasse L Grootteklasse XL
Zoals verwacht verandert de opbouw van de intramurale zorg. Het aandeel ZZP’s 1 en 2 is in het boekjaar 2013 ten
opzichte van een jaar eerder gedaald met 40%. Ook het aandeel ZZP’s 3 daalt (van 12,7% naar 11,6%), terwijl het
aandeel ZZP’s 4 ongeveer constant blijft (15,6%). Dat door deze verschuiving ook de gemiddelde zorgzwaarte stijgt,
is logisch. De zorgzwaarte – berekend door aan elke ZZP 1 de waarde 1 toe te kennen, aan elke ZZP 2 de waarde 2
enzovoort – bedroeg in boekjaar 2013 4,98 en een jaar daarvoor 4,77.
De kabinetsplannen voor de hervorming van de langdurige zorg voorzien een groei van de extramurale zorg door de
vergrijzing en de verschuiving van intramurale zorg naar zorg thuis. Of die groei er werkelijk zal komen, wordt door
veel organisaties betwijfeld. Er komen steeds meer signalen dat het inkoopbeleid van gemeenten maar vooral van
zorgkantoren en zorgverzekeraars stringenter is dan volgens het kabinetsbeleid noodzakelijk zou zijn.
Het aantal dagen Volledig Pakket Thuis stijgt nog steeds, hoewel het aandeel in het totale zorgvolume marginaal
blijft. Het totaal aantal dagen in boekjaar 2013 bedraagt 304.885, waarvan 122.272 dagen voor cliënten met een ZZP
1 tot en met 3. Het aantal dagen is ten opzichte van het jaar daarvoor gestegen met bijna 50%. De helft van de
organisaties biedt deze vorm van zorg aan. Ook in de Wet langdurige zorg blijft de mogelijkheid voor een Volledig
Pakket Thuis bestaan, maar dan uiteraard niet meer voor cliënten met een ZZP 1 tot en met 3. Het percentage
cliënten met een zwaarder ZZP dat zal kiezen voor een VPT, is mogelijk minder groot dan nu. Aan de andere kant
nemen vooral in de somatische zorg de mogelijkheden voor verantwoorde zorg thuis toe.
6.9 Daling contracteertarieven zet door
Behalve door de daling van het zorgvolume kan ook de daling van de gecontracteerde tarieven de exploitatie van
organisaties onder druk zetten. De tarieven dalen jaarlijks. Ook in 2014 is dit het geval. De cijfers over dat jaar in de
figuren 6-8 en 6-9 zijn afkomstig uit het onderzoek dat ActiZ heeft uitgevoerd, en aangegeven door de
concessiehouders, dat zijn de zorgverzekeraars die de zorgkantoren beheren.
Figuur 6-9: Daling tarieven intramuraal 2011 - 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgaveconcessiehouders
40 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N=121
Per
cent
age
van
max
imum
tari
efN
Za
2011 2012 2013 201496,5%
97 %,0
97,5%
98 %,0
98,5%
99 %,0
99,5%
99,0%
98,2%
97,7%
97,4%
Figuur 6-10: Daling tarieven extramuraal 2011 - 2014
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgaveconcessiehouders
Vooral de tariefdaling in de extramurale zorg is fors. Zorgorganisaties verwachten voor 2015 een verdere daling.
6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voorbedrijfsvoering
De mate waarin organisaties erin slagen om de personeelsformatie af te stemmen op de financiële mogelijkheden, de
dynamische volumeontwikkeling en op de vraag naar zwaardere zorg, is essentieel voor de continuïteit en
legitimiteit.
6.10.1 Totale personeelsformatie neemt voor het eerst afVoor het eerst is de uitstroom van personeel groter dan de instroom en neemt dus de totale formatie af, met 1,5%.
Figuur 6-11: Formatieontwikkeling 2010 – 2013
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 tot en met 2014
41Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N=121
Per
cent
age
van
max
imum
tari
efN
Za
2011 2012 2013 2014
96,7%
95,2% 95,0%
92,3%
90 %,0
91 %,0
92 %,0
93 %,0
94 %,0
95 %,0
96 %,0
97 %,0
98,0%
N=121
Pro
cent
uele
in-
enui
tstr
oo
min
fte
11,9%
16,6%
11,4%
7,8%
10,8%
15,4%
9,3% 9,3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
2010 2011 2012 2013
Gemiddelde instroomGemiddelde uitstroom
Formatiegroei
Krimpformatie
In kleine organisaties neemt de formatie nog steeds toe (met 0,3%). De stijgende zorgzwaarte in combinatie met
geringere mogelijkheden om de formatie aan te passen aan volumedaling zal de oorzaak zijn. In de grootteklasse XL
neemt de formatie het meest af: met 2,0%.
41 organisaties geven in de benchmark 2014 aan dat zij reorganiseren of concrete reorganisatieplannen hebben. Per
organisatie is daarmee gemiddeld een bedrag van € 2,7 miljoen gemoeid, een totaalbedrag dus van € 112 miljoen. De
formatie (in aantallen fte) neemt daardoor met 3,3% af. Dat percentage varieert van 0% in de kleinste organisaties
tot 6,2% in de XL-organisaties.
De reorganisaties moeten worden bekostigd uit de liquide middelen of als dat niet kan, uit af te sluiten leningen. De
komende tijd zal op liquide middelen dan wel leningen bovendien een beroep worden gedaan ten behoeve van de
voorfinanciering van zorg die vanuit de AWBZ wordt overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet of gemeenten. Deze
zorg wordt immers, anders dan de AWBZ-zorg, niet bevoorschot. Uitgaande van de nu bekende reorganisaties, één
maand voorfinanciering en 4% rente zal dit de branche (extrapolatie vanuit de benchmark) € 30 miljoen aan rente
kosten. Bij drie maanden voorfinanciering is dit € 64 miljoen. Opnieuw geld waarvoor geen zorg geleverd kan
worden.
6.10.2 Aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt licht toeDe zorgzwaarte neemt toe en in reactie daarop verandert ook de opbouw van de personeelsformatie. Het aandeel
zorghulpen en helpenden neemt af (met 3% en 2%) en het aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt toe
(met 2% en 4%).
Figuur 6-12: Opbouw personeelsformatie uitvoerenden zorg
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
6.10.3 Flexibiliteit van de formatie onderwerp politieke discussieOm snel te kunnen inspelen op veranderingen in volume en gewenste wijzigingen in de opbouw van de formatie, is
de mate van flexibiliteit van de formatie een belangrijke parameter. Het percentage vaste contracten blijkt per
organisatie sterk te verschillen. Dat geldt ook voor de koplopers. Blijkbaar is er geen eenduidig business model met
een bepaald percentage flexibiliteit in de formatie.
Op dit moment zijn flexibele contracten onderwerp van politieke discussie. Daarbij spelen de arbeidsrechtelijke
positie van medewerkers, maar ook fiscale aspecten een belangrijke rol.
42 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5%4%
8%7%
48%44%
11%13%
11%14%
7%8%4%4%5%5%
2013 2014
Overig (medisch / paramedisch)
Leerling werknemer (BBL)
Welzijn / activiteitenbegeleiding
Zorghulp / Cliëntgebonden huishoudelijkeondersteuning
Helpende
Verzorgende
Verpleegkundige MBO
Verpleegkundige HBO
N = 150 concerns
6.10.4 Overheadkosten aanzienlijk gedaaldBelangrijk element in strategisch formatiemanagement is het percentage overheadpersoneel. De branche heeft dit
percentage – dat al niet zeer hoog was – nog aanzienlijk naar beneden weten te brengen. Met een overhead van
12,6% laat de branche zien dat serieus werk wordt gemaakt van een zo groot mogelijke inzet van middelen op de
werkvloer.
Figuur 6-13: Ontwikkeling overheadkosten
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014
De overheadkosten stijgen nog in kleine organisaties; de overheadkosten zijn daar het hoogst, en het verschil wordt
groter. De overheadkosten in grootteklasse L waren al het laagst en dalen ook nog eens het meest.
Tabel 6-6: Overhead per grootteklasse
Branche Grootteklasse
S M L XL
Overheadkosten benchmark 2013 13,7% 14,1% 13,4% 13,1% 13,9%
Overheadkosten benchmark 2014 12,6% 16,5% 13,0% 11,6% 12,9%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 3013 en 2014
De overhead is als volgt gedefinieerd:
� management en staf: de personeelskosten van de Raad van Bestuur / directie, de medewerkers die werkzaam zijn
op het directiesecretariaat, beleidsmedewerkers, medewerkers innovatie, medewerkers kwaliteit;
� de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling P&O;
� de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling administratie (waartoe ook de
cliëntadministratie, de salarisadministratie, de afdeling controlling en het bedrijfsbureau worden gerekend);
� de automatiseringskosten;
� de kosten van algemene ondersteuning;
� dotatie/vrijval voorzieningen (saldo).
De kosten voor algemene ondersteuning (waaronder kosten voor communicatie zoals telefonie en internet) vormen
het grootste deel van de overhead.
43Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N=121
Ove
rhea
dal
sp
erce
ntag
eva
nd
eto
tale
kost
en 14,5%
14,0%
13,5%
13,0%
12,0%
12,5%
11,5%
14,1%
13,4%13,3%
13,7%
12,6%
2009 2010 2011 2012 2013
Figuur 6-14: Opbouw overhead
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd
Dit jaar is voor het eerst een aantal procesindicatoren in de benchmark uitgevraagd. Het gaat om indicatoren die een
eerste inzicht kunnen bieden in sturingsmogelijkheden voor nieuwe dienstverlening. In overleg met
benchmarkdeelnemers zijn de volgende indicatoren benoemd:
� de groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie (dit met het oog op kleinschaligheid) en het aantal groepen
per locatie;
� het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg;
� het verrekenbedrag in de geriatrische revalidatiezorg (het effect van DBC-financiering):
� het aandeel wijkverpleegkundigen in de extramurale formatie;
� de teamgrootte in de zorg thuis;
� de teamgrootte in de hulp thuis.
Omdat deze indicatoren voor het eerst zijn uitgevraagd, zijn de resultaten vooral bedoeld om een eerste inzicht te
bieden in gemiddelde waarden en de waarden bij koplopers, en de organisaties in staat te stellen hun positie te
bepalen.
Groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie
Groepen van 8 personen komen het meest frequent voor: 23% van de groepen bestaat uit 8 personen. Eveneens 23%
is kleiner dan 8 personen. 11% van de groepen bestaat uit 20 of meer personen.
44 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%Op
bo
uwo
verh
ead
als
%va
nd
eto
tale
kost
en
2,4%
4,3%
2,9%2,3% 2,2%
2,3%
3,7%
2,3%2,1% 2,3%
1,3%
0,6%
1,3%1,4% 1,3%
0,7%
0,0%
0,3%0,5% 0,9%
5,5%
7,6%
5,6%4,9%
5,6%
0,5%
0,3%
0,5%
0,4%0,6%
Sector S M L XL
Kosten management en staf
Kosten administratie
Kosten P&O
Kosten automatisering
Kosten algemene ondersteuning
Mutatie voorzieningen
45Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Figuur 6-15: Groepsgrootte cliënten psychogeriatrie
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Het aantal groepen per locatie varieert van 1 tot 9, gemiddeld 4.
De groepsgrootte noch het aantal groepen per locatie bleek samen te hangen met het medewerkeroordeel of het
oordeel van cliëntvertegenwoordigers. Dit valt op, omdat de gedachte achter kleinschaligheid juist is dat cliënten
zich meer thuis voelen en medewerkers meer direct contact met cliënten en vertegenwoordigers kunnen hebben. Uit
gesprekken met organisaties komt naar voren dat de groepsgrootte door vele factoren kan worden beïnvloed, zodat
een direct verband met het oordeel van cliënten en medewerkers niet zichtbaar wordt.
Aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg
Het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg is een belangrijke indicator voor de verhouding tussen kosten
en opbrengsten; vandaar dat dit kengetal in de benchmark 2014 is geïnventariseerd. 52 organisaties bieden
geriatrische revalidatiezorg. Per DBC bedraagt het gemiddeld aantal dagen 59,5; dit aantal wordt echter sterk
beïnvloed door de mix van lichtere en zwaardere DBC’s. Daarom is het op dit moment nog niet goed mogelijk om het
aantal dagen te vergelijken; voor volgend jaar zal het kengetal daarom nader worden uitgewerkt.
Figuur 6-16: Gemiddeld aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
N=121Groepsgrootte
Per
cent
age
gro
epen
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1%
9%
13%
23%
9%
15%
3% 3%2%
3%
1%2%
1%2%
11%
4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 >20
N=121Organisaties
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Gem
idd
eld
aant
allig
dag
enp
erD
BC
Gemiddelde 2013: 59,5
46 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg
Geriatrische revalidatiezorg werd voorheen betaald uit de AWBZ, als ZZP 9a. De omschakeling naar
DBC-financiering lijkt landelijk gezien ongeveer budgettair neutraal te verlopen, maar voor individuele organisaties
kan dat anders liggen. 40% van de organisaties ontvangt na de omschakeling een hoger bedrag dan voorheen en dus
60% een lager bedrag. Gemiddeld verliest deze 60% 3,3% van het budget voor geriatrische revalidatiezorg. Er zijn
zeven organisaties die er meer dan € 100.000 op vooruitgaan en twaalf organisaties die er meer dan € 100.000 op
achteruitgaan.
Figuur 6-17: Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie
Van de extramurale formatie is gemiddeld 15,6% wijkverpleegkundige. Opgemerkt wordt dat een aantal
zorgorganisaties de functie wijkverpleging wel zou willen bieden, maar dat sommige zorgkantoren deze functie
slechts bij een beperkt aantal organisaties contracteren. Daardoor kunnen organisaties niet zonder meer met elkaar
worden vergeleken. Wel kan worden gezegd dat het aandeel wijkverpleegkundigen bij koplopers groter is dan
gemiddeld: 18,1%.
Figuur 6-18: Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
N=52-600.000
-400.000
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
Verrekenbedrag (verschil financiering ZZP 9a en financiering via DBC's)Gemiddeld verrekenbedrag
Gemiddelde 2013: 15.904
N=121Organisaties
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Wijk
verp
leeg
kund
igen
inp
erce
ntag
eto
tale
form
atie
Koplopers 2013: 18,1%
Gemiddelde 2013: 15,6%
Teamgrootte zorg thuis
De teamgrootte in de zorg thuis ligt gemiddeld op 15,4 personen (geen fte maar personen). Een aantal teams is zeer
klein; hier gaat het om intramurale organisaties die incidenteel zorg in een aanleunwoning verlenen. Er zijn ook
grote teams, van 35 of meer personen. Bij koplopers is de teamgrootte gemiddeld 19,6 personen.
Figuur 6-19: Teamgrootte zorg thuis
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Teamgrootte hulp thuis
Tot slot van deze reeks kengetallen de teamgrootte van de Wmo-gefinancierde hulp thuis, in 2013 nog veelal hulp bij
het huishouden. De gemiddelde teamgrootte bedraagt 24,9 personen. Een gemiddelde van koplopers is niet
berekend omdat van de 13 koplopers er maar één Wmo-gefinancierde hulp biedt.
Figuur 6-20: Teamgrootte hulp thuis (Wmo)
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
47Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
N=121Organisaties
Gem
idd
eld
ete
amg
roo
tte
zorg
thui
s
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gemiddelde 2013: 15,4
N=54Organisaties
70
60
50
40
30
20
10
0
Gem
idd
eld
ete
amg
roo
tte
hulp
thui
s
Gemiddelde 2013: 24,9
Bijlagen
A Benchmarkonderdeel Cliënten
Tabel A-1: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 2013 en 2014
Indicator Benchmark 2013 Benchmark 2014
Ervaringen met eten en drinken 8,4 8,4
Omgang met elkaar 6,6 6,6
Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken 7,6 7,5
Gastvrijheid: ervaringen met inrichting 8,9 9,1
Gastvrijheid: ervaren privacy 8,7 8,9
Zinvolle dag 7,3 7,4
Respect voor mensen: ervaren bejegening 7,3 7,4
Ervaren beschikbaarheid personeel 5,9 6,0
Ervaren kwaliteit personeel 8,2 8,2
Ervaren inspraak 7,6 7,5
Ervaren informatie 8,3 8,4
Totaalscore 7,7 7,8
Net Promoter Score 20 19
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Tabel A-2: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging 2013 en 2014
Indicator Benchmark 2013 Benchmark 2014
Omgang met elkaar 7,9 8,0
Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken 8,1 8,2
Gastvrijheid: ervaringen met inrichting 9,6 9,7
Gastvrijheid: ervaren privacy 9,8 9,9
Zinvolle dag 9,0 9,1
Respect voor mensen: ervaren bejegening 8,2 8,2
Ervaren beschikbaarheid personeel 6,6 6,7
Ervaren kwaliteit personeel 8,7 8,8
Ervaren inspraak 7,8 7,9
Ervaren informatie 8,1 8,7
Totaalscore 8,4 8,5
Net Promoter Score 23 28
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
49Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
50 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Tabel A-3: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis 2013 en 2014
Indicator Benchmark 2013 Benchmark 2014
Respect voor mensen: ervaren bejegening 8,6 8,7
Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 7,9 7,9
Ervaren kwaliteit personeel 8,5 8,5
Ervaren inspraak 7,4 7,5
Ervaren informatie 8,1 8,2
Totaalscore 8,1 8,2
Net Promoter Score 43 43
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Tabel A-4: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten koplopers en branche
Indicator Koplopers Branche
Ervaringen met eten en drinken 8,8 8,4
Omgang met elkaar 7,0 6,6
Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken 8,1 7,5
Gastvrijheid: ervaringen met inrichting 9,4 9,1
Gastvrijheid: ervaren privacy 9,0 8,9
Zinvolle dag 7,7 7,4
Respect voor mensen: Ervaren bejegening 7,8 7,4
Ervaren beschikbaarheid personeel 6,2 6,0
Ervaren kwaliteit personeel 8,5 8,2
Ervaren inspraak 8,0 7,5
Ervaren informatie 8,8 8,4
Totaalscore 8,1 7,8
Net Promoter Score 40 19
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Tabel A-5: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging koplopers en branche
Indicator Koplopers Branche
Omgang met elkaar 8,6 8,0
Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken 8,9 8,2
Gastvrijheid: ervaringen met inrichting 9,9 9,7
Gastvrijheid: ervaren privacy 9,9 9,9
Zinvolle dag 9,3 9,1
Respect voor mensen: ervaren bejegening 8,5 8,2
Ervaren beschikbaarheid personeel 7,1 6,7
Ervaren kwaliteit personeel 9,2 8,8
Ervaren inspraak 8,6 7,9
Ervaren informatie 9,1 8,7
Totaalscore 8,9 8,5
Net Promoter Score 57 28
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Tabel A-6: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis koplopers en branche
Indicator Koplopers Branche
Respect voor mensen: ervaren bejegening 8,9 8,7
Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 8,1 7,9
Ervaren kwaliteit personeel 8,7 8,5
Ervaren inspraak 7,6 7,5
Ervaren informatie 8,3 8,2
Totaalscore 8,3 8,2
Net Promoter Score 54 43
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
51Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
52 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
B Benchmarkonderdeel Medewerkers
Tabel B-1: Scores MedewerkerMonitor 2013 en 2014
Indicator 2013 2014
Zorg voor cliënten 7,6 7,6
Inspraak en overleg met cliënten 8,6 8,7
Plezier in het werk 8,0 7,9
Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,4 7,4
Communicatie gericht op samenwerking 7,1 7,0
Sterke organisatiecultuur 7,6 7,4
Inspirerend leiderschap 7,2 7,1
Voldoende ondersteuning in ontwikkeling 7,3 7,1
Aanvaardbare werkdruk 7,0 7,0
Gedragen visie en ambitie 7,0 6,8
Klimaat gericht op verbetering 6,9 6,7
Communicatie over veranderingen 6,7 6,5
Lage vertrekgeneigdheid 8,9 8,8
Borgen van veranderingen 6,5 6,4
Goed ervaren leiderschap top 7,6 7,5
Goed ervaren leiderschap middenkader 7,1 7,0
Totaalscore 7,5 7,5
Werkgever Net Promoter Score 4 -5
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014
Tabel B-2: Scores MedewerkerMonitor naar grootteklasse
Indicator S M L XL Branche
Zorg voor cliënten 8,0 7,7 7,6 7,5 7,6
Inspraak en overleg met cliënten 8,8 8,7 8,6 8,7 8,7
Plezier in het werk 8,0 8,0 7,9 7,8 7,9
Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4
Communicatie gericht op samenwerking 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0
Sterke organisatiecultuur 7,7 7,5 7,4 7,3 7,4
Inspirerend leiderschap 7,2 7,1 7,0 7,0 7,1
Voldoende ondersteuning in ontwikkeling 7,4 7,2 7,1 7,0 7,1
Aanvaardbare werkdruk 7,3 7,1 7,0 6,9 7,0
Gedragen visie en ambitie 7,5 7,0 6,8 6,6 6,8
Klimaat gericht op verbetering 7,0 6,8 6,7 6,7 6,7
Communicatie over veranderingen 7,1 6,8 6,5 6,3 6,5
Lage vertrekgeneigdheid 9,1 8,9 8,8 8,7 8,8
Borgen van veranderingen 6,8 6,5 6,3 6,2 6,4
Goed ervaren leiderschap top 7,6 7,5 7,5 7,5 7,5
Goed ervaren leiderschap middenkader 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0
Totaalscore 7,7 7,5 7,4 7,4 7,5
Werkgever Net Promoter Score 17 4 -5 -13 -5
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
53Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
C BenchmarkonderdeelBedrijfsvoering
Tabel C-1: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: concernniveau
Concern Branche Kop-
groep
Grootteklasse
S M L XL
Rendement
Nettomarge (% van de opbrengsten) 1,3% 4,4% 2,0% 1,5% 1,5% 1,0%
Kostenstructuur
Aandeel directe kosten (% van de kosten) 66,8% 66,3% 63,6% 66,6% 66,2% 67,4%
Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de
kosten)
9,7% 10,0% 9,2% 9,4% 11,3% 8,9%
Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 10,9% 10,6% 10,8% 11,0% 10,9% 10,8%
Aandeel overhead (% van de kosten) 12,6% 13,1% 16,5% 13,0% 11,6% 12,9%
Personeel
Ziekteverzuim 5,7% 4,8% 5,2% 5,5% 5,5% 5,9%
Percentage instroom 7,8% 6,4% 8,5% 8,1% 7,4% 8,0%
Percentage uitstroom 9,3% 7,1% 8,2% 8,0% 8,9% 10,0%
Overhead
Kosten management en staf per werknemer € 882 € 949 € 1.512 € 1.062 € 870 € 809
Kosten administratie (% van de opbrengst) 2,3% 2,0% 3,6% 2,3% 2,1% 2,3%
Kosten automatisering (% van de opbrengst) 1,9% 1,6% 1,1% 1,6% 1,7% 2,0%
Kosten P&O per werknemer € 490 € 453 € 202 € 491 € 544 € 476
Kosten algemene ondersteuning (% van de
opbrengst)
5,5% 5,5% 7,4% 5,5% 4,8% 5,8%
Kapitaalslasten
Huisvestingsresultaat ZZP (incl. bijz.
waarderingen)
1,0% 3,3% 2,4% 0,4% 1,7% 0,7%
Kapitaalslastenratio - intramuraal 13,4% 13,3% 14,4% 14,5% 12,6% 13,6%
Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van
normvergoeding kapitaalslasten
86,1% 64,0% 86,5% 82,5% 74,5% 94,6%
Bezettingsgraad (ZZP) 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%
Aandeel kosten huur en leasing (in % van de
totale kapitaalslasten ZZP)
34,8% 17,3% 56,1% 33,3% 28,5% 37,9%
Boekwaarde gebouwen in % van de
aanschafwaarde van gebouwen
58,9% 61,7% 62,8% 66,0% 64,1% 52,7%
Impairment (2011 - 2013) in percentage van
gemiddelde boekwaarde 2013
2,4% 3,1% 0,4% 1,8% 1,6% 3,5%
Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in
% van de aanschafwaarde)
12,2% 13,5% 16,5% 15,9% 11,0% 12,0%
54 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Concern Branche Kop-
groep
Grootteklasse
S M L XL
Treasury & Financiering
Budgetratio 23,1% 40,1% 35,1% 26,9% 28,4% 18,6%
Solvabiliteit 26,6% 37,6% 38,2% 30,2% 27,8% 24,0%
Liquiditeit (current ratio) 1,19 1,65 1,89 1,51 1,14 1,10
Renteresultaat ZZP 0,2% 1,3% 1,2% 0,4% 0,6% -0,1%
Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten) 3,9% 13,5% 21,0% 10,1% 3,0% 2,1%
Kasstroom (in % van de opbrengsten) -0,2% -0,4% 1,0% 1,0% -1,4% 0,1%
Intrest Coverage Ratio (bedrijfsresultaat /
financiële lasten)
1,91 4,00 1,85 1,53 1,65 2,27
Debt service Coverage Ratio (bedrijfsres. en
afschr. / fin. lasten en aflossing)
1,64 3,16 1,56 1,59 1,39 1,87
Loan to value (langlopende leningen /
bedrijfsgebouwen en terreinen)
0,90 0,98 0,92 0,90 0,94 0,86
Contributiemarge
Contributiemarge 26,1% 28,3% 29,8% 26,6% 25,0% 26,3%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Tabel C-2: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: verpleging, verzorging en thuiszorg(organisaties die geen splitsing maken tussen intra- en extramurale zorg)
VVT Branche Kop-
groep
Grootteklasse
S M L XL
Stuurvariabelen
Stuurvariabelen
Contributiemarge (VVT) 26,4% 28,1% 30,7% 26,6% 25,2% 26,8%
Opbrengsten per cliënt (ZZP) € 73.423 € 72.793 € 62.933 € 67.717 € 71.359 € 76.978
Opbrengsten per cliënt (Zorg Thuis) € 10.512 € 10.975 € 11.129 € 10.495 € 10.870 € 10.392
Directe kosten per cliënt (Zorg Thuis) € 7.206 € 7.434 € 7.531 € 7.568 € 7.194 € 7.156
Verklaringsvariabelen
Personeel
Directe personeelskosten per FTE (VVT) € 45.361 € 45.642 € 47.224 € 45.234 € 44.509 € 45.806
Productiviteit (Zorg Thuis ) 63,8% 68,9% 69,4% 64,3% 66,3% 62,5%
Ziekteverzuim (VVT) 5,4% 4,7% 4,7% 5,4% 5,4% 5,5%
Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg Thuis) 181 174 180 213 184 173
Productmix en financiering
Bezettingsgraad (ZZP) 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%
Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl.
branchevreemd)
4,98 4,83 4,31 4,66 5,02 5,09
Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder behandeling
van totale ZZP-Mix (incl. branchevreemd)
34,2% 37,2% 50,1% 41,5% 33,2% 32,0%
Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder
behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014 t.o.v.
2013)
-12,0% -12,9% -15,7% -7,6% -15,0% -11,4%
Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis) 11% /
76% /
13%
10% /
83% / 7%
8% / 72%
/ 20%
10% /
80% /
10%
10% /
76% /
14%
12% /
74% /
14%
Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg Thuis,
VP / PV / OB)
80% / 9%
/ 11%
85% / 6%
/ 9%
100% /
0% / 0%
86% / 7%
/ 7%
92% / 4%
/ 4%
74% /
11% /
15%
Gemiddeld tarief (Zorg Thuis) € 53,66 € 52,45 € 49,39 € 50,34 € 52,34 € 55,33
Cliëntgebonden kosten
Patiënt- en bewonersgebonden kosten per
cliënt
€ 1.820 € 1.731 € 1.149 € 1.615 € 1.816 € 1.915
Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt € 5.796 € 5.791 € 4.574 € 4.879 € 5.643 € 6.227
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
55Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
56 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Tabel C-3: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: ZZP’s (intramurale zorg)
ZZP Intramuraal Branche Kop-
groep
Grootteklasse
S M L XL
Stuurvariabelen
Stuurvariabelen
Contributiemarge (% van de opbrengst) 27,7% 29,4% 33,5% 29,3% 26,5% 27,8%
Opbrengsten per cliënt € 73.423 € 72.793 € 62.933 € 67.717 € 71.359 € 76.978
Directe kosten per cliënt € 39.687 € 45.007 € 29.664 € 38.468 € 36.899 € 42.396
Direct toerekenbare kosten
(locatiekosten) per cliënt
€ 5.810 € 6.351 € 4.244 € 5.322 € 6.114 € 5.830
Aantal cliënten per FTE 1,25 1,19 1,42 1,24 1,25 1,24
Verklaringsvariabelen
Personeel
Werkelijke formatie direct excl.
hotelfunctie (% van de ZZP-norm)
103,3% 102,7% 101,8% 104,2% 102,6% 103,5%
Directe personeelskosten per FTE € 44.614 € 44.216 € 43.503 € 44.082 € 43.891 € 45.234
Ziekteverzuim ZZP 5,7% 5,1% 4,3% 5,3% 5,4% 5,9%
Productmix en financiering
Bezettingsgraad ZZP 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%
Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl.
branchevreemd)
4,98 4,83 4,31 4,66 5,02 5,09
Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder
behandeling van totale ZZP-Mix (incl.
branchevreemd)
34,2% 37,2% 50,1% 41,5% 33,2% 32,0%
Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder
behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014
t.o.v. 2013)
-12,0% -12,9% -15,7% -7,6% -15,0% -11,4%
Cliëntgebonden kosten
Patiënt- en bewonersgebonden kosten
per cliënt (ZZP)
€ 1.820 € 1.731 € 1.149 € 1.615 € 1.816 € 1.915
Voedings- en hotelmatige kosten per
cliënt (ZZP)
€ 5.796 € 5.791 € 4.574 € 4.879 € 5.643 € 6.227
Procesindicatoren
Gemiddelde groepsgrootte PG 9,8 8,6 9,7 10,2 9,4 10,0
Aantal groepen PG per locatie 3,9 3,8 2,5 3,1 4,3 4,4
Gemiddeld aantal ligdagen per DBC
GRZ
59,5 62,9 63,4 61,5 58,0
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
Tabel C-4: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: zorg thuis
Zorg Thuis Branche Kopgroep Grootteklasse
S M L XL
Stuurvariabelen
Stuurvariabelen
Contributiemarge (% van de
opbrengst)
20,8% 23,9% 21,6% 16,4% 18,4% 22,5%
Opbrengsten per cliënt € 10.512 € 10.975 € 11.129 € 10.495 € 10.870 € 10.392
Directe kosten per cliënt € 7.206 € 7.434 € 7.531 € 7.568 € 7.194 € 7.156
Direct toerekenbare kosten
(locatiekosten) per cliënt
€ 595 € 900 € 188 € 819 € 830 € 496
Aantal cliënten per FTE 6,10 6,56 5,60 5,97 5,68 6,27
Verklaringsvariabelen
Personeel
Directe personeelskosten per FTE € 46.821 € 48.552 € 45.041 € 47.253 € 45.601 € 47.160
Productiviteit Zorg Thuis 63,8% 68,9% 69,4% 64,3% 66,3% 62,5%
Ziekteverzuim Zorg Thuis 5,9% 4,2% 4,2% 5,3% 6,1% 6,0%
Gemiddeld aantal uren per cliënt
(Zorg Thuis)
181 174 180 213 184 173
Productmix en financiering
Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis) 11% /
76% / 13%
10% /
83% / 7%
8% / 72%
/ 20%
10% /
80% / 10%
10% /
76% / 14%
12% /
74% /
14%
Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg
Thuis, VP / PV / OB)
80% / 9%
/ 11%
85% / 6%
/ 9%
100% / 0%
/ 0%
86% / 7%
/ 7%
92% / 4%
/ 4%
74% / 11%
/ 15%
Gemiddeld tarief Zorg Thuis € 53,66 € 52,45 € 49,39 € 50,34 € 52,34 € 55,33
Procesindicatoren
FTE Wijkverpleegkundigen in
percentage directe FTE Zorg Thuis
15,6% 18,1% 20,8% 11,9% 6,9% 19,1%
Gemiddelde teamgrootte (in
personen)
15,4 19,6 21,9 17,9 16,5 14,5
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
57Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Tabel C-5: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: hulp thuis (Wmo)
Hulp thuis (Hbh) Branche Kopgroep Grootteklasse
S M L XL
Stuurvariabelen
Stuurvariabelen
Contributiemarge (% van de
opbrengsten)
20,8% 18,5% 21,6% 16,4% 18,4% 22,5%
Opbrengsten per cliënt € 2.649 € 3.311 € 2.153 € 2.778 € 2.789 € 2.603
Directe kosten per cliënt € 2.316 € 2.649 € 2.836 € 2.514 € 2.535 € 2.238
Direct toerekenbare kosten
(locatiekosten) per cliënt
€ 99 € 50 € 91 € 131 € 221 € 66
Aantal cliënten per FTE 12,6 10,6 14,0 12,7 11,9 12,7
Verklaringsvariabelen
Personeel
Directe personeelskosten per FTE € 29.158 € 28.114 € 29.163 € 31.834 € 30.042 € 28.460
Productiviteit 80,7% 79,8% 100,1% 81,3% 85,3% 79,0%
Ziekteverzuim 7,2% 5,6% 3,0% 6,8% 6,3% 7,6%
Productmix en financiering
Gemiddeld tarief € 21,92 € 22,70 € 19,77 € 21,50 € 21,02 € 22,28
Productmix - aandeel
HH-1/HH-2/HH-overig
77% / 20%
/ 3%
79% / 21%
/ 0%
73% / 25%
/ 2%
72% / 19%
/ 9%
76% / 24%
/ 0%
79% / 20%
/ 1%
Gemiddelde zorgduur (in uren) 120,9 145,8 108,9 129,5 132,7 116,8
Procesindicatoren
Gemiddelde teamgrootte (in
personen)
24,9 n.v.t. 25,3 18,9 33,9 18,5
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014
58 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014
Publicatienummer - 14.015
Oktober 2014
Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam
© ActiZ 2014
Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel
gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten
voorbehouden.
Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest
actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat
de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat.
ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade
ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de
inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.
ActiZ, organisatie van zorgondernemersOudlaan 4
3515 GA Utrecht
Postbus 8258
3503 RG Utrecht
(030) 273 93 93
@ActiZbrancheorg
www.actiz.nl
Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.