sales operation planning project
DESCRIPTION
Sales Operation Planning Project. Ciclo di pianificazione (prodotti Italia). Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi Input : previsioni di vendita aggiornate dalla direzione commerciale per singolo codice articolo - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
Sales Operation Planning Project
2
Perché prevedere?Fasi del ciclo produttivo - distributivo Alternative
produttiveApprovvigion. Produzione Assemblaggio Spedizione
Engineer to order
Prodotto personalizzato su commessa
Make to order
Prodotto standard su ordine
Assembly to order
Prodotto personalizzato su moduli standard
Make to stock
Produzione di serie
Ship to stock
Beni di largo consumo
Non sono richieste previsioni
Previsioni su materie prime
Previsioni su materie prime e componenti
Previsioni su materie prime, componenti e prodotti finiti
Previsioni su materie prime, componenti e prodotti finiti (disaggregata)
Lead Time accettato dai clienti / consentito dal mercato
3
Ciclo di pianificazione(prodotti Italia)
• Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi • Input: previsioni di vendita aggiornate dalla direzione
commerciale per singolo codice articolo• Periodo di riferimento: mese corrente e tre mesi
successivi con precisione decrescente.
4
Tempistica operativa• Negli ultimi 2 giorni del mese la pianificazione centrale
riceve dalla direzione commerciale le previsioni di vendita per i successivi 4 mesi.
• Il primo giorno del mese la pianificazione centrale con l’ausilio di SAP rielabora i dati inseriti.
• Condivisione dei dati di produzione con tutti gli stabilimenti i primi 4/5 giorni del mese in preparazione al production meeting.
3130 1 2 3 4 5 Giorni del mese
Ricevimento dati
Revisione SAP
Condivisione con Plant
Production meeting
5
Algoritmo del sistema
Previsione di
vendita mese 2Giorni
del mese
Giorni di copertur
a desidera
ti
Stock iniziale mese 2
x =
Stock iniziale mese
Produzione da
programmare
=Prevision
e di vendita mese 1
Stock iniziale mese
2
+ -
6
Output organizzativo
A fronte del dato di produzione, i singoli stabilimenti segnalano:- alla direzione risorse umane eventuali richieste di
manodopera - alla direzione acquisti i fabbisogni di componenti per
la realizzazione della produzione.
7
Vincoli/criticità
1. l’elaborazione dell’MRP dei prodotti finiti avviene solo una volta al mese.
2. la direzione commerciale non può modificare nel corso del mese il dato previsionale
3. le eccezioni sono gestite manualmente secondo procedure non strutturate.
4. l’acquisto di alcuni componenti del packaging hanno un lead time non comprimibile
5. alcuni tempi di lavorazione non comprimibili (es. spumanti)
6. necessità di preavviso per ricorso a turnazioni diverse dal programmato (intervento HR)
8
Elaborazione Previsioni
• basate prevalentemente su:
- venduto degli anni precedenti (disponibili 5 anni),
- piani concordati con i proprietari dei prodotti importati
- elaborazione centralizzata (nessuna segnalazione dal field)• monitoraggio dell’andamento annuale del prodotto• non esiste uno storico depurato dall’effetto delle promozioni
(impossibile definire baseline)
9
Fenomeni di complessità - nuovi prodotti - acquisizione nuovi codici - duplicazione di codici esistenti - item senza storico - codici promozionali - livello di aggregazione delle previsioni - effetto media sul prodotto - promozioni ed effetto sul venduto
10
Le “3C” dell’integrazione funzionale
• “COMUNICAZIONE” se sussiste un semplice scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale.- news alla macchina del caffè+ dati & info sharing
• “COORDINAMENTO” se sono presenti incontri formalizzati e pianificati, ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisca periodicamente.- incontri spot+ gruppo di lavoro ben definito che si riunisce settimanalmente
• “COLLABORAZIONE” se è presente un’interazione di più alto livello tra le parti che si manifesta attraverso lo sviluppo “in team” delle previsioni e degli obiettivi condivisi che ne guidano la redazione, secondo un approccio consensuale.- previsioni seguono gli obiettivi del singolo+ KPI di accuracy condiviso
Miglioramento Previsionale
11
Miglioramento Previsionale
• Esiste un “comitato per le previsioni”, con rappresentanti di diverse aree funzionale
• Logica del “consensus forecast”: le informazioni dalle diverse aree confluiscono nella previsione
• Coordinamento, collaborazione, comunicazione (3C)
• Massima condivisione delle informazioni
• Elevato assorbimento di risorse
Il consensus forecast
12
Miglioramento PrevisionaleIl consensus forecast
Individuazione di un process owner quale facilitatore del processo e collettore delle informazione tra i diversi enti
Sales Analyst(direzione commerciale)
Forecaster(planning centrale)
Due ipotesi di processo
Consenso allargato Confronto
13
Proposte alternative di processo
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO
Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima
Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio
Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale
Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast
Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership)
Enfasi sul confronto
Il consensus forecast
14
Comparazione differenziale per fase tra i due approcci
DATI SERIE STORICA
ANALISI
VALIDAZIONE
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO
SIMULAZIONE
ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI
Una sola simulazione effettuata dal Sales Controller in excel
Sales Controller effettua analisi e aggiustamenti per azioni note/ipotizzabili...
… predispone forecast proposto
… definisce agenda per forecast meeting, se necessario
Tavolo allargato (Commerciale, Marketing e PSC) con discussione dei soli argomenti a valore aggiunto, quando la visione interfunzionale è necessaria
Validazione o modifica del forecast proposto
Simulazione Sales Controller in excel
Ulteriore simulazione Forecaster con SOFTWARE DEDICATO
Confronto tra le due simulazioni e definizione di una proposta condivisa
Analisi e aggiustamenti Sales Controller
Analisi e aggiustamenti Forecaster
Escalation solo nel caso in cui Sales Controller e Forecaster non raggiungano un forecast condiviso
Decisione finale sul numero
15
ANALISI DEI DIVERSI APPROCCI
Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima
Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - all’eventuale mancanza di commitment del commerciale
Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima
Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - all’eventuale mancanza di commitment del commerciale
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO
PROS
CONS
Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione
Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona)
Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione
Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona)
Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due “tecnici” della stima
Duplicazione di attività (due stime, due analisi dell’impatto di azioni differenziali)
Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due “tecnici” della stima
Duplicazione di attività (due stime, due analisi dell’impatto di azioni differenziali)
Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dell’area commerciale (oltre il sales controller)
Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto
Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dell’area commerciale (oltre il sales controller)
Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto
16
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO
Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima
Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio
Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale
Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast
Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership)
Enfasi sul confronto
SOLUZIONE SCELTA
Attuazione del nuovo processo
17
DATI SERIE STORICA
VALIDAZIONE
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
VERIFICA QUOTIDIANA ANDAMENTO
ULTERIORE RACCOLTA
INFORMAZIONI
Trade marketing
Commerciale
Marketing
Garantire reattività: interpretare trend in atto da applicare già dal mese successivo
Progressivo miglioramento della sensibilità degli attori all’intero processo di forecast
Base dati SAP / BW
Attuazione del nuovo processo
GENERAZIONE PIANI PRODUTTIVI
Planning Centrale e
gest. Import
Forecast meeting
18
•(Commerciale) Sales Analyst :
1.emette una prima stima (mesi X+1, X+2, X+3) che presenta (con i razionali del caso) al momento della condivisione2.Predispone una analisi degli scostamenti delle previsioni precedenti .3.Predispone una time table delle azioni di Trade Marketing che insistono sul periodo oggetto di previsione.4.Redige un report dell’incontro di condivisione
• Planner Centrale e Responsabile Import :
1.Predispongono, per singolo item, i dati relativi agli stock di inizio mese e i dati relativi alle produzioni e/o arrivi dei mesi X+1, X+2, X+32. Segnalano eventuali criticità produttive e/o nelle tempistiche di importazione
Attuazione del nuovo processo(Attori e attività)
19
• Capi Canale :1. Segnalano eventuali momenti promozionali o particolari condizioni di vendita 2.Danno informazioni rispetto all’andamento dei prodotti3. segnalano cambi nell’assortimento dei clienti4.Danno visibilità più ampia rispetto al mese X+3 sui prodotti importati5.Comunicano, per prodotti particolari (es. special pack) periodi e aree geografiche nelle quali tali items saranno venduti.
• Marketing :1.Segnala la presenza di eventuali Special Pack (tempistiche / quantità)2.Segnala eventuali problematiche con i Partners (prodotti commercializzati)3.Segnala eventuali dati sensibili riferiti al Prodotto / Consumatore
Attuazione del nuovo processo
20
KPI propostiMAPE (Mean Absolute PercentageError)
ET (Error Total)
X 100
21
1.Previsione inizio mese vs ordinato mese
2.Previsione nel corso del mese vs fatturato mese
• Possibilità, anche alla luce della congiuntura attuale, di rielaborare le previsioni nel corso del mese
Elaborazione di nuovi KPI(da valutare)
22
SCELTA DEL TOOL
23
Progetto SOP
AREA VENDITE AREA DEMAND PLANNING
• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione del Demand produttivo
• necessità di aggiornare SAP per l’area production planning (oggi basata su scelte effettuate nel 1998)
• necessità di strutturare l’architettura informatica per meglio supportare le scelte produttive integrate tra Bu Italia e Bu estere
• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Italia
• software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Germania
• supporto per generazione/inserimento forecast per C.I.
24
Sviluppi del progetto (Italia)
• CALCOLO DEL FORECAST SU BASE STORICA CON POSSIBILITA’ DI RIELABORAZIONI LEGATE A DIMENSIONI GESTITE NEL SISTEMA STATISTICO (ad es. REGIONE, CANALE DI VENDITA,…..)
• UTILIZZO DI UN SOFTWARE PER CLUSTERIZZARE I PRODOTTI IN BASE ALLE DIVERSE CARATTERISTICHE (ad es. STAGIONALITA’, PROMOZIONI,….)
• POSSIBILITA’ DI UTILIZZARE METODI STATISTICI DIFFERENTI PER MINIMIZZARE GLI ERRORI PREVISIONALI STORICI
• POSSIBILITA’ DI GESTIRE UNA REPORTISTICA AD HOC ESPORTABILE SUL SISTEMA STATISTICO
25
Sviluppi del progetto estensioni ad altre BU
• PER BU DE (Germania, Austria, Svizzera) POSSIBILE UTILIZZO DELLE STESSE LOGICHE PREVISIONALI DELLA BU ITALIA (make to stock not to order!!!)
• PER BU CON DISTRIBUTORI TERZI (CASO Campari International) POSSIBILE UTILIZZO DEL SISTEMA COME PORTALE PER INSERIMENTO DATI
26
Sviluppi del progetto (area demand planning)
• IPOTESI DI GENERAZIONE DEMAND CON AGGIORNAMENTO QUOTIDIANO BASATO SU VENDITE REALI
• UTILIZZO DI UN SOFTWARE A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI ALLOCAZIONE GEOGRAFICA DEL PRODOTTO FINITO
• POSSIBILITA’ DI CALCOLO DEGLI STOCK DI SICUREZZA NEI DIVERSI SNODI DEL NETWORK LOGISTICO
• POSSIBILITA’ DI GESTIONE PROGETTI DI VMI
• SCHEDULATORE PER I PLANNER DEGLI STABILIMENTI DEL GRUPPO (INTRODUZIONE DEL CONCETTO DI CAPACITA’ FINITA)
• TOOLS PER IL CALCOLO DI MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI (MAGAZZINO, COSTO DI PRODUZIONE)
• INTRODUZIONE DI PIANIFICAZIONI ATP CON REGOLE DI PRIORITA’
2727
Grazie
per l’attenzione