SW서비스 기업의 수출역량 조사 및글로벌화 전략 연구

A study on Surveying Export Capability and Strategies forGlobalization of Korean SW Service company

궁한경/ 이승우

2014. 12.

연구기관 : 소프트웨어정책연구소, ㈜브이티더블유방송통신정책연구

14-진흥-026

방송통신정책연구 14-진흥-026

SW서비스

기업의

수출역량

조사

및

글로벌화

전략

연구

이 보고서는 2014년도 미래창조과학부 방송통신발 기 방송통신

정책연구사업의 연구결과로서 보고서 내용은 연구자의 견해이며,

미래창조과학부의 공식입장과 다를 수 있습니다.

제 출 문

미래창조과학부 장 귀하

본 보고서를 『SW서비스 기업의 수출역량 조사 로벌화

략 연구』의 연구결과보고서로 제출합니다.

2014년 12월

연 구 기 : S W 정 책 연 구 소

총 책 임 자 : 궁 한 경

참 여 연 구 원 : 이 승 우 , 김 은

이 수 , 이 승

박 해 란 , 한 지 훈

박 혜 지 , 오 한 솔

목 차

요 약 문 ························································································································ 1

제 1장 개 요 ········································································································· 1

1. 연구 배경 및 필요성 ···················································································· 1

2. 연구목적 ······································································································· 2

3. 연구범위 및 방법 ························································································· 3

4. 기대효과 및 활용방안 ·················································································· 4

제 2장 SW서비스 기업의 특징 ··················································································· 5

제1절 SW서비스의 개념 ····················································································· 5

1. SW산업에 대한 기존 정의의 한계 ······························································· 5

2. 최근 SW산업 분류 동향 ··············································································· 6

3. 서비스로서의 SW의 등장과 SW산업의 재정의 필요성 ································ 7

4. SW서비스의 개념 ························································································· 9

제2절 조사설계 ·································································································· 13

1. 조사 목적 ···································································································· 13

2. 조사 방법 ···································································································· 13

3. 심층 조사내용 ····························································································· 17

제3절 SW서비스 기업의 특성 ··········································································· 20

1. 심층조사 기업집단 현황 ············································································· 20

2. 기업 성장 특성 ··························································································· 21

3. 기업 조직 특성 ··························································································· 24

4. 기업 재무 특성 ··························································································· 26

5. 기술 및 서비스 특성 ·················································································· 29

6. 글로벌 시장 진출 특성 ··············································································· 33

8. 시사점 ········································································································· 39

제 3장 SW서비스 글로벌화 전략 분석 ······································································ 41

제1절 글로벌화 성공사례 분석 ·········································································· 41

1. 개요 ············································································································ 41

2. Google ········································································································· 42

3. LINE ··········································································································· 50

4. 시사점 ········································································································· 56

제2절 국내 유망기업 글로벌화 핵심역량 분석 ·················································· 58

1. 개요 ············································································································ 58

2. 쉐이커미디어 ······························································································ 59

3. 인프라웨어 ·································································································· 65

4. KnowRe ······································································································· 71

5. 알서포트 ····································································································· 75

6. 말랑스튜디오 ······························································································ 82

7. VCNC ········································································································· 87

8. 타파스미디어 ······························································································ 93

9. 시사점 ········································································································· 98

제 4장 SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단 ··························································· 100

제1절 기업의 글로벌화에 관한 이론과 역량진단 사례 분석 ·························· 100

1. 글로벌화 역량에 관한 기업이론 ······························································· 100

2. 기업의 글로벌화 역량진단 사례분석 ························································ 104

제2절 SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단 모델 수립 ································· 111

1. SW서비스 기업의 글로벌화 역량 정의 ····················································· 111

2. 역량 진단 지표 개발 ················································································· 113

3. 글로벌 역량진단 모델 수립 ······································································ 119

제3절 국내 SW서비스 기업 역량 진단 ····························································· 120

1. 진단대상 기업집단 ···················································································· 120

2. 역량진단 결과 ··························································································· 120

3. 시사점 ····································································································· 125

제 5장 SW서비스 기업의 글로벌화 전략수립 ··························································· 126

제1절 SW서비스 기업의 글로벌화 요구사항 분석 ·········································· 126

1. 분석 개요 ·································································································· 126

2. 기업 Type별 글로벌화 요구사항 ······························································· 128

3. 글로벌화 역량 수준별 정부지원 요구사항 ··············································· 132

제2절 정부의 SW기업 글로벌화 지원정책 분석 ············································· 134

1. 분석 개요 ·································································································· 134

2. 현황 및 문제점 ························································································· 135

3. 정부지원 사업 추진방향 ··········································································· 139

제3절 SW서비스 기업의 글로벌화 전략 수립 ················································· 140

1. 비전 및 추진전략 ······················································································ 140

2. 6대 전략, 10대 추진과제 ·········································································· 141

3. 과제 이행방안 ··························································································· 144

4. 이행 로드맵 ····························································································· 146

참 고 문 헌 ····································································································· 147

표 목차

<표 2-1> ICT 산업 분류체계_ICT 실태조사(`13) ························································· 6

<표 2-2> 전통비즈니스 모델과 SW서비스 모델 비교 ················································ 10

<표 2-3> 플랫폼형 ·································································································· 12

<표 2-4> 융합형 ··································································································· 12

<표 2-5> 조사 모집단 선정 ····················································································· 14

<표 2-6> 심층조사 기업집단 목록 ··········································································· 16

<표 2-7> 기업 인터뷰 질의서 ·················································································· 17

<표 2-8> 기업특성 조사표 ······················································································ 18

<표 2-9> 심층조사 기업집단의 구성 현황 ································································ 20

<표 2-10> 디지털 컨텐츠 유형 구분 ········································································ 31

<표 3-1> Google의 10가지 주요 기술 및 서비스 ······················································ 43

<표 3-2> Google의 인수합병 성공사례 ····································································· 48

<표 3-3> LINE 지원언어 목록 ·················································································· 51

<표 3-4> 최근의 LINE 수익모델 사례 ······································································· 55

<표 3-5> 글로벌화 핵심역량 분석 대상 국내 유망 SW서비스 기업 ··························· 58

<표 3-6> 쉐이커미디어 진출 국가 및 주요 기업고객 목록 ········································ 60

<표 3-7> 인프라웨어 주요 연혁 ·············································································· 66

<표 3-8> 알서포트 수상실적 ··················································································· 80

<표 3-9> 알람몬 지원언어 목록 ·············································································· 83

<표 3-10> 말랑스튜디오 해외 진출 프로세스 ··························································· 85

<표 3-11> 타파스틱 TOP 10 목록 ············································································ 94

<표 3-12> ALEXA.COM 사이트 순위 ········································································· 94

<표 3-13> 타파스미디어 2013년 참여 행사 목록 ······················································ 96

<표 4-1> Y- COMBINATOR 기업 선발기준 ····························································· 105

<표 4-2> 국내 벤처캐피탈의 기업평가 모델 (사례1) ··············································· 107

<표 4-3> 국내 벤처캐피탈의 기업평가 모델 (사례2) ··············································· 107

<표 4-4> 글로벌 기업가 역량 _ 진단 항목 ····························································· 113

<표 4-5> 글로벌 자원보유 역량 _ 진단 항목 ·························································· 113

<표 4-6> 글로벌 기술, 서비스 역량 _ 진단 항목 ···················································· 114

<표 4-7> 현지 사업역량 _ 진단 항목 ····································································· 114

<표 4-8> 진단항목별 글로벌화 영향도 평가 ··························································· 115

<표 4-9> 글로벌화 역량 진단 지표의 구성 ····························································· 116

<표 4-10> 글로벌화 역량 진단 지표의 구성 ··························································· 116

<표 5-1> 글로벌화 요구사항 정의 ········································································· 126

<표 5-2> 기관별 글로벌화 지원 사업 수(2014, 7월 기준) ········································ 134

<표 5-3> 정부 글로벌화 지원사업 유형별 구분 ······················································ 136

<표 5-4> 기관별 기업선발 기준 ··········································································· 137

<표 5-5> 유관기관 간 사업 협력 현황 ··································································· 138

<표 5-6> 글로벌화 전략 과제 이행 주체 ······························································ 144

<표 5-7> 과제 이행 우선순위 정의 ········································································ 145

그림 목차

[그림 1-1] IT 경쟁 패러다임의 변화 ·········································································· 1

[그림 1-2] 연구 목적 ································································································ 2

[그림 1-3] FrameWork ······························································································ 3

[그림 1-4] 연구 수행체계 ························································································· 4

[그림 2-1] SW생산 통계지표_ITSTAT(`14,8) ································································· 5

[그림 2-2] SW패러다임의 변화 ·················································································· 7

[그림 2-3] 디지털 생태계 ························································································· 8

[그림 2-4] SW서비스 개념도 ··················································································· 10

[그림 2-5] SW서비스 모델의 성숙 정도 ··································································· 11

[그림 2-6] 조사방법 및 절차 ··················································································· 15

[그림 2-7] 기업의 성장특성에 따른 유형 ································································· 21

[그림 2-8] Evolution Type 예시 ················································································ 22

[그림 2-9] Shift Type 예시 ······················································································ 23

[그림 2-10] 코파운더의 동종업계 연관성 및 조직 내 기능 ········································ 25

[그림 2-11] 인력 구성 비중 ···················································································· 25

[그림 2-12] 주요 수익구조 ······················································································ 26

[그림 2-13] BEP 달성실태 ······················································································ 27

[그림 2-14] 투자유치 현황 ······················································································ 28

[그림 2-15] SW 융합서비스 모델 예시 ····································································· 29

[그림 2-16] 주요 서비스 또는 기반 기술 ································································· 30

[그림 2-17] 기술 및 서비스에 대한 기업의 가치 우위 ·············································· 31

[그림 2-18] 디지털 컨텐츠 제공 특성 ······································································ 32

[그림 2-19] 인터넷서비스 기업의 글로벌 마켓 진출단계 ··········································· 33

[그림 2-20] 글로벌 마켓 진출 동기 ········································································· 34

[그림 2-21] 태생적 글로벌 기업의 시장진출 단계별 분포 ········································· 34

[그림 2-22] 글로벌 선호시장과 진출시장 비교 ························································· 35

[그림 2-23] 국내 시장 레퍼런스의 글로벌 마켓 진출 기여도 ···································· 36

[그림 2-24] 해외 거점 및 현지 파트너 현황 ···························································· 37

[그림 2-25] 글로벌 시장 진출 형태 ········································································· 38

[그림 3-1] Google 대륙별 검색엔진 시장 점유율 ······················································ 42

[그림 3-2] LINE 홈페이지 ························································································ 50

[그림 3-3] LINE 실사용자 수 및 가입자 현황 ··························································· 51

[그림 3-4] LINE 대륙별 가입자 현황 ········································································ 52

[그림 3-5] LINE 공식 캐릭터 ··················································································· 53

[그림 3-6] 글로벌화 경로 ························································································ 56

[그림 3-7] 쉐이커미디어 홈페이지 ··········································································· 59

[그림 3-8] 대기업 대 중소기업(SMB)의 광고 집행건수 ·············································· 61

[그림 3-9] 디지털 비디오의 성장률을 통한 시장예측_쉐이커미디어 ·························· 62

[그림 3-10] 쉐이커미디어의 핵심멤버 구성 ······························································ 63

[그림 3-11] 인프라웨어 홈페이지 ············································································ 65

[그림 3-12] 인프라웨어 곽민철 대표이사 ································································· 69

[그림 3-13] KnowRe의 홈페이지 ·············································································· 71

[그림 3-14] KnowRe, 미국 내 디지털 교육시장 분석을 통한 시장예측 ······················· 72

[그림 3-15] KnowRe의 조직구성 ·············································································· 74

[그림 3-16] 알서포트의 대표적 서비스 B2C‘모비즌’ ············································· 75

[그림 3-17] 알서포트 글로벌시장 점유율 ································································· 76

[그림 3-18] 알서포트 매출 추이 ·············································································· 77

[그림 3-19] 알서포트 국내 매출 대비 수출액 ··························································· 77

[그림 3-20] 알서포트, NTT Docomo와의 전략 ··························································· 78

[그림 3-21] 알서포트 서형수 대표 ··········································································· 79

[그림 3-22] 말랑스튜디오 홈페이지 ········································································· 82

[그림 3-23] 말랑스튜디오 매출 및 접속자 추이 ························································ 83

[그림 3-24] 비트윈 서비스 개요 ·············································································· 87

[그림 3-25] 타파스미디어 홈페이지 ········································································· 93

[그림 3-26] 타파스미디어 홍보파트너, Travis ························································· 97

[그림 4-1] Dynamic Capability Model ····································································· 101

[그림 4-2] Y Combinator 발굴ㆍ육성 기업 ····························································· 104

[그림 4-3] 벤처기업 투자 프로세스 ······································································· 106

[그림 4-4] 국내 벤처캐피탈의 벤처기업 평가 모델(사례) ········································ 108

[그림 4-5] KOTRA, 글로벌 역량진단 모델 ······························································ 109

[그림 4-6] SW서비스 기업의 글로벌화 역량 도출 FRAME WORK ···························· 111

[그림 4-7] SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단 모델 ············································ 119

[그림 4-8] 글로벌화 역량 분포 현황 ······································································ 120

[그림 4-9] 기업의 글로벌화 역량 강화 과정 ··························································· 121

[그림 4-10] 글로벌 마켓 진출 단계별 역량 분포 ···················································· 122

[그림 4-11] 기업 Type별 글로벌화 역량 집중도 ····················································· 123

[그림 4-12] 글로벌 마켓 진출 단계별 글로벌화 역량 집중도 ··································· 124

[그림 5-1] 기업 Type별 글로벌화 지원 요구사항 ···················································· 128

[그림 5-2] 글로벌화 역량 수준별 요구사항 ···························································· 132

[그림 5-3] 기업 요구사항 대비 글로벌화 지원사업 현황 ········································· 135

[그림 5-4] One Stop Service 예시 ········································································· 141

[그림 5-5] 기업 Seg.별 전략과제 ········································································· 142

[그림 5-6] SW서비스 기업 글로벌화 전략 로드맵 ··················································· 146

- 1 -

요 약 문

1. 제목

SW서비스 기업의 수출역량 조사 및 글로벌화 전략 연구

2. 연구 목적 및 필요성

최근 클라우드, 빅데이터, 소셜 등 SW기반의 서비스 수요가 급증하고 있고, 컨슈머라이제

이션의 등장, 엔터프라이즈 모빌리티 활성화 등 수요자 중심의 SW 가치가 확산되고 있음

마이크로소프트의 클라우드 시장 진출과 IBM의 소셜미디어 인수를 통해 IT 경쟁패러다임이

HW기업에서 SW기업으로 이동하고, 글로벌 인터넷 서비스 기업인 Google의 You-tube 인수와

Face-Book의 instagram 인수는 SW 중심축이 Internet Service와 Digital contents로 이동하고 있

음을 알 수 있음

위와 같은 IT 시장트랜드와 IT 경쟁패러다임의 변화에도 불구하고, 국내 SW기업의 글로벌

시장 진출실태는 대기업 중심, IT Service와 SW패키지 위주로 편중되어 있어 Internet Service와

Digital Contents 등 종목 다변화와 중소기업의 해외시장 진출을 위한 지원책을 강화할 필요

가 있음

이에 따라, 국내 SW서비스 기업의 실태 및 유망서비스 파악을 통해 R&D 및 서비스 상용화

초기부터 글로벌화를 추진하는 SW서비스 기업의 특징 및 성공 노하우를 정부 지원 사업에

반영하고자 함

3. 연구구성 및 범위

본 연구는 SW서비스 기업의 특성 연구, SW서비스 글로벌화 전략분석, 국내 SW서비스

기업의 역량 진단, 마지막으로 글로벌화 지원정책 순으로 진행함

- 2 -

이를 통해 국내 SW서비스 기업의 다양한 특성을 파악하고, 글로벌화 경로 및 핵심역량

을 도출하였으며, 진단 모델 수립을 거쳐 국내 SW서비스 기업의 역량 수준을 파악하고, 기업

역량 수준별 특성과 니즈에 부합하는 글로벌화 전략을 수립함

결과를 논하기에 앞서, 본 연구는 SW산업에 대한 통계자체의 불완전성으로 조사대상

기업집단이 SW서비스 기업의 대표성을 온전히 확보했다고 보기 어렵다는 사실을 밝힘

현재 국내 SW생산액에 대한 기준 통계는 SW서비스 기업의 실태를 반영하기에는 한계

가 있어 SW서비스를 포함하는 SW산업에 대한 재정의가 필요하며, SW산업에 대한 통계지

표 또한 재정립되어야 할 필요가 있음

그러나 이러한 한계를 극복하기 위해 SW산업을 포함하는 ICT 산업통계를 인용하여

기업 규모별 통계에 비례하는 기업모수를 산정하여 대표성 문제를 극복하려 노력하였으며,

심층조사 기업집단을 선정하는 과정에서 유관 기관 및 각 종 협회 담당자와 업계 전문가가

참여한 수차례의 자문회의를 통해 조사기업 선정의 타당성을 확보하고, 마지막으로 기업

심층 인터뷰와 그 과정상에서 정립된 기업 실태 조사 기준의 반복적 적용과 검증을 통해

조사 내용의 신뢰성을 확보함

4. 연구내용 및 결과

가. 국내 SW서비스 기업의 특성

SW서비스 기업은 성장 특성에 따라 처음부터 Internet Service 영역에서 창업한 Internet

Start Up Type, IT Service 또는 SW Package로 창업하여 Internet Service로 이동 중인

Evolution Type, SW업계가 아닌 다른 산업계에서 창업 하였으나 시장 변화에 따라 비즈니

스 기반을 옮겨 온 Shift Type으로 구분됨

특히, Evolution Type의 경우 클라우드, 모바일, 인터넷서비스 기반의 새로운 상품 개발에

사활을 걸고 있으나 Transforming이 쉽지 않아 기업 생존전략이 절실한 상황임

소기업으로도 시장 내 경쟁적 지휘를 확보하는 것이 가능하기에 조직 규모가 기업 경쟁

력 판단의 기준이 되기 어려우며, 코파운더의 핵심 기술 및 주력 서비스에 대한 완벽한 이

해와 관련 분야 경험이 기업의 생존 역량을 강화시킴

BtoC 기업은 광고, BtoB기업은 제품(서비스)가 주요 수입원이며, BtoC 기업의 경우 일정

- 3 -

기간 유저 확보 후 수익모델로 전환하는 특성 때문에 매출이 없는 상태가 장기간 지속되는

경향이 있으므로, BEP 달성률 또한 기업 경쟁력 판단의 기준이 될 수 없음

주요 서비스 및 제공 컨텐츠는 단방향의 서비스 센터형과 네트워킹ㆍ소셜ㆍ큐제이션

등 맞춤형 컨텐츠가 주를 이루어 있어 LINE과 Goole Earth와 같은 서비스 플랫폼형 및 융

합형으로의 전환과 빅데이터ㆍ소셜 분석 등 실시간 분석형, 화면동작ㆍ위치인식ㆍ원격제

어 등 지능형, 3DㆍVRㆍ증강현실 등 실감형 컨텐츠로 다변화가 필요함

나. SW서비스 글로벌화 전략분석

글로벌 SW서비스 기업은 태생적, 선점적, 인수적 글로벌화를 통해 급진적으로 성장하는

경향을 보임

즉, 기업의 설립단계부터 국내시장을 거치지 않고 해외시장을 해외시장 진출을 목표로

하거나, 혁신기술을 통한 틈새시장 진입을 통해 시장 지배적 지위를 확보하거나 시장에서

요구하는 최신 기술 또는 서비스 모델을 인수ㆍ합병을 통해 확보하여 급진적으로 성장함

위와 같이 SW서비스 기업의 급진적 글로벌화를 가능케 하는 글로벌화 핵심역량은 다음

과 같이 4가지로 정의될 수 있음

첫째, 글로벌 기업가 역량으로서 경영진의 사업에 대한 폭넓은 이해와 경험을 통해 축적

된 사업지식, 글로벌 네트워킹 역량은 기업의 글로벌화 기회를 넓히고 그 영역을 다변화시

키며, 글로벌화 비전 및 전략의 공유는 기업의 글로벌화를 가속화시키고 위험을 감소시킴

둘째, 글로벌 자원보유역량으로서 사업기획, 개발, 마케팅 등에 최적의 역량을 가진 인력

의 보유는 기업이 글로벌화 계획을 안정적으로 추진할 수 있는 동력이 되며, 기업이 선제

적으로 자금문제를 해소한 경우 기업은 보다 체계적으로 시장을 개척할 수 있는 여유를 가

질 수 있고 이를 통해 현지 시장 맞춤형 비즈니스 모델 설계가 가능함

셋째, 글로벌 기술 및 서비스 역량으로서 글로벌화를 위해서는 글로벌 시장에서 통할 수

있는 기술 또는 서비스 역량이 있어야 하며, 시장을 뒤흔드는 파급력 있는 기술 또는 서비

스의 선도적 개발 및 런칭을 통해 새로운 시장을 창출하거나, 경쟁 구도에 뛰어들 수 있는

경쟁력 있는 제품이어야 하는데, 경쟁력 있는 제품이란 단순히 독창적이고 희소한 기술 또

는 서비스가 아닌 강력한 확장성을 가진 비즈니스 모델로 구현될 수 있어야 하며, 수익을 창

출할 수 있는 시장의 호응이 증명되어야 함

- 4 -

넷째, 현지 사업역량으로서 현지 네트워킹의 구축, 거점 설립 등 현지 사업 인프라 확충

은 기업의 적극적이고 공격적인 시장개척을 가능케 하며, 역량 있는 현지회사와의 전략적

파트너십 구축이 매우 중요함

다. 국내 SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단

국내 SW서비스 기업의 글로벌화 역량 진단 결과, 글로벌화 역량 편차가 심한 M자형 역

량 구조로 나타나 선택과 집중 지원책이 필요한 것으로 나타남

따라서, 선택과 집중을 통해 단기적 관점에서는 역량수준이 높은 기업군을, 병행적으로

중장기적 관점에서는 특정 역량에 두각을 보이는 기업을 발굴ㆍ역량 다변화를 통해 글로벌

선도기업으로 Jump시키는 지원책이 필요함

Start up Type은 기술 및 서비스 역량이 가장 발달되어 있으나, 글로벌 자원보유 역량 및

현지 사업역량이 저조하여 자원 확충 및 현지 생존력 강화 지원이 필요하고, Evolution

Type은 현지 사업역량이 가장 발달되어 있으나, 기획력 미흡 또는 자본상 한계 등으로 비

즈니스 모델의 Transform을 성공하지 못 하는 어려움이 있어 기술ㆍ서비스 역량 중심으로

전반적 혁신 지원이 필요하며, Shift Type기업의 증가가 예상되나 현재로서는 파악이 어려

워 표본 실태조사를 통한 현황파악을 권고함

라. 글로벌화 지원정책 수립

기업의 글로벌화 요구사항 대비 정부의 글로벌화 지원사업을 분석한 결과, 일부 요구

사항은 충족되지 않고 있으며, 지원목적의 유사성 측면에서 정부지원 기능 간 중복이 우려

되어 정부 지원기능의 효율화가 필요하고, 자금지원 사업의 재정의존도의 심화가 예상되어

기업 자립도를 높일 수 있는 방안의 강구와 부처 간 공조를 통해 글로벌 인재 유치에 대한

규제를 적극적으로 해소해야 할 필요가 있음

글로벌화 지원대상 기업을 선발하는 기준, 지원내용 및 방식을 분석한 결과, 글로벌 마켓

진출 준비 및 진입단계 기업집단에 지원 쏠림이 우려되고, 객관적 선발 기준 정립을 통해

기업의 역량 편차를 고려한 합리적 선발이 이루어져야 할 것으로 보임

선택과 집중을 통한 전략기업 집단 육성을 위해서 유관부처 간 또는 부처 내 기관 간

핵심 기능 분배를 통한 유기적 사업 운영이 필요함

- 5 -

위와 같은 정부 지원기능의 문제점을 보완하고 전략적으로 접근하기 위한 정부의 글로

벌화 지원정책의 비전, 목표, 추진전략을 다음과 같이 제시함

비 전 비전

Global Initiative 2020

비 전 목표

범정부지원 기능

효율화

글로벌

선도기업 육성

(14년 1개⇒20년 5개)

글로벌 기업

성장 기반 확보

추진전략 세부 추진과제

Gove

rnance

1. 수요 연계형

사업 기획

① SW서비스 시장전망 및 기업 실태조사

(기술, 유망서비스 등 수요예측, 기업니즈 파악)

2. 기능 연계형

협력체계 구축

② 글로벌화 지원 정부 기능 재설계(BPR)

③ One Stop Service 지원(창업~해외진출)Busin

ess

3. 기업 맞춤형

사업 운영④ 기업특성 및 글로벌화 역량 수준별 지원

4. 선택ㆍ집중형

기업 육성

⑤“Jump Start Up” Project 시행

⑥“Transformer” Project 시행

Infra

5. 기업 주도형

생태계 조성

⑦ 기업 주도형 Crowd Funding 활성화

⑧ 기업 주도형 엑셀러레이터 육성

⑨ 기업 주도형 인수고용(ac-hire) 활성화

6. 기업 운영환경

안정화⑩ 외국인 채용 제한 등 각 종 제도개선

국내 SW서비스 기업의 글로벌 선도기업 육성을 위한 “Global Initiative 2020“이라는 비

전 아래 ”범정부 지원 기능 효율화“, ”글로벌 선도기업, 2020년 50개 목표“, ”글로벌 기업

성장기반 확보“라는 추진목표를 가지며, 이를 기반으로 정부 기능, 사업 운영, 인프라 조성

부문에 해당하는 6대 전략ㆍ10 추진과제를 도출함

- 6 -

1) SW서비스 시장전망 및 기업 실태 조사

- SW서비스 시장 트랜드 반영 및 수요와 연계된 사업기획을 통해 전략적으로 기업의

글로벌 비즈니스 모델 수립을 유도

2) 글로벌화 지원 정부 기능 재설계 (BPR) - SW서비스 기업의 범정부 글로벌화 지원 기능의 중복, 과다, 불완전 서비스 해소 및

누락 기능 보완을 위한 정부기능 재설계

3) One Stop Service 지원(창업~해외진출) - 창업에서 해외 진출까지 정부 유관기관 간 가치사슬 분배를 통해 풀패키지로 지원하여

기업 운영 환경의 효율화 및 태생적 글로벌화 촉진

4) 글로벌화 역량진단, 역량 유형별 지원

- 기업 성장 특성을 고려하여 사업 설계 및 운영, 역량 수준 및 유형을 진단하여 부족한 역량을 지원하는 방식으로 역량 강화 및 다변화 유도

5) “Jump Start Up” Project 시행

- 급진적 글로벌화를 통한 선도 기업 육성을 위해 집중 육성 Start Up 발굴, 준비 단계

부터 마켓 확장단계까지 연속성 있게 풀패키지로 지원하는 3개년 프로젝트

6) “Transformer” Project 시행

- 글로벌 마켓에 진출 중인 Package SW기업의 성공적인 Business Model 전환 및 혁신

지원을 통해 글로벌 마켓 유지 및 점유율 확대를 지원하는 3개년 프로젝트

7) 기업 주도형 크라우드 소싱 활성화

- 기업들이 자금조달을 능동적으로 원활하게 할 수 있는 크라우드펀딩 제도를 신속하게

도입하고 활성화하기 위한 운영 방안수립

8) 기업 주도형 엑셀러레이터 육성

- 국내 글로벌 대기업 및 성공벤처가 주체가 되어 확보하고자 하는 핵심 기술 및 서비

스를 보유한 Start Up을 적극적으로 양성하는 환경 조성

9) 인수고용(ac-hire) 활성화

- SW Pakage 기업의 Internet Service로의 전환 또는 타 산업 분야 기업의 SW기반 신성

장 동력 확보를 위해 기업이 필요한 SW 핵심인력과 기술의 인수고용을 지원

10) 외국인 채용 제한 등 각 종 제도개선

- 현재 산업전반에 일괄적으로 적용되고 있는 외국인 채용 비율 제한을 SW서비스 기업의

현실에 맞게 합리적으로 개선

- 또한, 기업 주도형 생태계 조성에 필요한 Croud Funding의 도입, 기업주도형 엑셀러

레이터 육성에 필요한 정부지원책 및 인수고용의 도입에 필요한 제도적 선결 요건을

정비하여 SW서비스 기업의 운영환경을 안정화

- 7 -

5. 정책적 활용내용

본 연구는 SW서비스 기업의 글로벌화를 위한 정부의 지원전략과 그에 대한 세부 추진

과제를 구체적으로 제시함으로써, 실무적으로 바로 적용이 가능할 것으로 판단됨

6. 기대효과

중장기 관점에서의 SW서비스기업의 글로벌화 비전과 추진방향의 근간을 제공함

으로서 차기 SW서비스 기업 해외진출을 위한 정부지원 기본계획 및 단계적 실행

계획 수립을 체계적으로 지원할 수 있는 참조모델에 해당

글로벌 선도기업의 전략적 육성과 2020년 5개 기업의 글로벌 선도기업 등극이라는 목표

실현을 통해 글로벌 ICT 기술 선도 국가로의 도약과, 기업의 자생적 글로벌화 성장 환경

조성을 통해 글로벌 ICT 생태계 구축과 국내 SW산업의 활황을 기대함

- 8 -

SUMMARY

1. Title

A Study on Surveying Export Capability and Strategies for Globalization

of Korean SW Service company

2. Objective and Importance of Research

The demand of SW based services like Cloud, Big data, social etc, is steeply

growing recently. And the SW consumer centerd value is rapidly expanding

with the appearance of consumerization, activation of mobility and so on.

IT competition paradigm is shifted from hardware enterprise to software

enterprise as Microsoft's appearance in Cloud market and IBM's acquisition of

social media company. Through another cases like Google's acquisition of

You-Tube and Facebook's acquisition of instagram, we could recognize that the

axis of SW is moving to Internet services and digital media.

In spite of changes of IT market trends and IT competetion paradigm shift,

The status of domestic SW company is far behind the advanced global company

and their global market strategy is bias on only large company focused and

only IT services/Packaged SW sector focused. It is very urgent to diversify SW

sectors and set up the strategy to support the debouchment of small/medium

company' global market.

- 9 -

This research is intended to reflect the result to the government's supporting

programs by surveying domestic SW services over the situation and identifying

promised service of corporate R & D and commercialization services from the

initial characteristics of the SW service companies to promote the success of

globalization and know-how.

3. Contents and Scope of the Research

This study has been conducted four-steps, which orders are the characteristics of a SW

service company, SW Services Globalization Strategy Analysis, domestic SW Services of

diagnostic capabilities, and finally globalization support policies.

Enterprise level features and capabilities that meet the needs of a global strategy should

establish by identifying the various characteristics of domestic SW service companies

and driving their globalization path and core competencies, and identifying a diagnostic

model to establish the competency level of the domestic SW service enterprise.

Prior to discussing the results, this study surveyed only small view of corporate group.

It is hard to say that the result has fully represented whole korean SW service industry

due to imperfection of statistics the SW industry.

There are big gap and limits in current standard statistics on domestic production value.

It is required that the reality of domestic SW services company needs a redefinition of

the SW industry standard statistics including the SW services, statistical indicators.

In order to overcome those limitations, by citing the ICT industry representative

statistics including the SW industry this research attempts to estimate the enterprise

statistics by size parameter that is proportional to the company, attempts to ensure the

validity of the research firm In-depth research company selected by the Advisory

Council on the participation of several related organizations and various association

representatives and industry experts in the process of selecting a group and, finally,

corporate in-depth interviews with corporate status established over the course through

repeated application of the research and validation criteria should ensure the reliability

of the survey.

- 10 -

4. Research Results

a) The characteristics of domestic SW service company

This research attempt to catagorize SW service companies as the growth characteristics

in accordance with the first Internet Service area in founded that is Internet Start Up

Type, IT Service or SW Package area shifted to founded by Internet Service that is

Evolution Type, Other industry area other than SW business based on, in accordance

with changes in the market, but the industry in entrepreneurship delimited by moving

to the SW service business that is Shift Type.

In particular, the case of the Evolution Type is not easy to adopt cloud, mobile and new

Internet services technology based on new their product development, but transforming

this business survival strategies not easy being desperate.

Nowadays It is possible to gain a competitive conduct in the market with small as the

size of organization, It is difficult to determine company's competitiveness based on

the size of the organization to even, a complete understanding of the key technologies

and main services of an experienced co-Founder and related fields Enhances the survival

competencies

Major source of revenue are that in case of BtoC companies are advertising, BtoB

companies are a product (service), BtoC companies due to the nature of the absence

of sales revenue model and secure user switches to a period of time tends to be long

lasting, It cannot be the right criteria to determine company's competitiveness with BEP

achievement. The current domestic main services and providing contents are one-way

service center type and social networking such as customized content with localization.

It is necessary to transform their services as service platform type or converged type

such as LINE and Goole Earth whose have tangible Augmented Reality contents,

intelligent, 3D and VR required and switch to the big data and converged service

platform type, such as and social analysis, and real-time analysis type, screen and

remote control operation and location-aware.

- 11 -

b) SW Services Globalization Strategy Analysis

SW Global Services has a tendency to proceed radically by inherent in globalization of

businesses, the acquisition with preempt enemy of globalized company. In other words,

the establishment phase of the company from the international market, bypassing the

domestic market, aiming to overseas markets, or grows with the latest technology or

service models gain a dominant market position through niche market through

innovations in the market or to require a radical secured through mergers and

acquisitions. Globalization core competencies that enable radical globalization of SW

services firms as above can be defined in four following;

1st., Global Entrepreneurship accumulated through a wide range of business

understanding and experience of the management capabilities as business knowledge

and global networking capabilities are diversified the region to expand the opportunities

for global enterprises, accelerating the globalization of shared corporate vision and

strategy of globalization and reducing the risk.

2nd, Business retention capabilities as a global resource planning, development, and

retention of people with the best skills and marketing is the power that companies can

pursue a stable global plan, if a company proactively to address the funding issue more

systematically companies with the freedom to explore the local market and the market

can have customized business model design is available through this

3rd, Global technology and service capabilities have the technology or service

capabilities that could work in a global market, and as to the globalization, influential

shake the market through technology or services of leading the development and launch

of new markets, or to jump into the competition to be a product that can be competitive,

competitive product is simply unique and should be implemented as a business model

with a rare skill or not the service, and strong scalability, response of the market to

make money this should be certified.

4th., As a local business networking to build local capacity, and Establishing a local

business such as infrastructure expansion will enable the company to actively and

aggressively markets, competent local companies and strategic partnerships is critical.

- 12 -

c) Domestic SW Services of globalization diagnostic capabilities

It is found to be indicated by the heavy M-shaped structure that requires selection and

concentration skills support measures which SW domestic services capacity diagnosis

result of enterprise globalization, global capabilities deviation. Therefore, It is necessary

that in the short term through the selection and concentration of high competence level

group of enterprises, in parallel to the long-term perspective, the need for the aid

package to Jump into a global leader through the excavation and ability to diversify the

company seems to excel in specific competencies. Start up Type whose have the most

advanced technology and service capabilities, needs global resources and local business

capacity low retention capabilities necessary resources to expand and strengthen local

support and viability, Evolution Type but most are local business capacity development,

lack Planning or it is difficult to not be successful in the Transform business models,

such as the upper limit of capital and technology and service capabilities requires

innovation support center as a whole, Shift Type status but is expected to increase in

the company at this time is difficult to grasp through the sample survey counsels hold.

d) Establishing global support policy

Corporate globalization needs analysis of the globalization of business against

government support, some requirements are not met, the purpose of government

support in terms of the similarity between the redundant support the need to streamline

the government's concern and support, funding the deepening of the financial

dependence of the business is expected that there is a need to actively address the

regulation of global talent attraction through interagency cooperation and seek ways to

improve the independence of enterprise. Eligibility criteria for selecting a global

enterprise, information and analysis support system, ready to enter the global market

and entry-level support and displacement in the enterprise concerned, with an objective

selection criteria established taking into account the capacity variation of the company

made a reasonable starter show to be. Inter-ministerial or inter-related departments

within agencies to develop strategic business groups through the selection and

concentration Organic business operations through the key features required

distribution.

- 13 -

Supplement the above problems of the government support, This research suggest

following implementation strategies to access strategic objectives with the vision of the

Government of global support policies.

비 전 Vision

Global Initiative 2020

비 전 Goal

Government-wide

streamliningof support Function

Upbringing Global Leading SW company

(‘14, 1ea ⇒‘20, 5ea )

Acquire Global

SW Business Growth

Platform

Promotion Strategy Detail Tasks

Gove

rnance

1. Demand Based

Business Planning

① Forcasting SW service market and Surveying

Domestic Enterprise Status

(Technology, promising services, demand

forecasting, Identify business needs )

2. Construct

Interactive

Cooperation

System

② Re-design of Government Supporting

Functions for Globalization (BPR)

③ Support One Stop Service (Founded~Oversea)

Busin

ess

3. Enterprise

Tailored Support

④ Tailored Support by enterprise

Characteristics and global competency level

4.

SelectiveㆍFocused

Enterprise Incubating

⑤“Jump Start Up” Project Enforcement⑥“Transformer” Project Enforcement

Infra

5. Construct

Coperate-driven

Ecosystem

⑦ Activate Cooperate-driven Crowd Funding ⑧ Incubate Coperate-driven accellerator ⑨ Activate Coperate-driven ac-hire

6. Stabilize

Enterprise

Operational

Environment

⑩ Remove Government Restrictions like

limitation of International recruitment etc.

- 14 -

To foster a global leader in the domestic SW services company "Global Initiative 2020"

under the vision of "government-wide streamlining of support function ", "global leader

in 2020 to 5 goals", the "Acquire global SW business growth platform" of Goals has, it

is based on governmental functions, operations, corresponding to the infrastructure

sector composition 6 and 10 must derive strategic initiatives.

1) Forecasting SW services market and surveying domestic enterprise status

- By reflecting trends and demands associated with business planning, SW services

market strategically lead to a global business model through the establishment of the

company.

2) Re-design of Government Supporting function for Globalization (BPR)

- Redesigned to supplement of SW globalization of services enterprises, incomplete and

missing features and eliminate redundant, excessive government service functions.

3) Support One Stop Service (founded ~ Overseas)

- Supports a full package through the government-related inter-agency distribution value

chain from start-ups to overseas markets by streamlining and facilitating environment

inherent in the globalization of business operations

4) Enterprise tailored support

- Taking into account the company's growth characteristics project design and

management, capacity building in a manner that can diagnose the competency levels

and types of support for the lack of capacity and diversify induction

5) "Jump Start Up" Project Enforcement

- Intensive training for foster with the radical global leader in Start Up dig, so continuity

from the preparation stage to the market expansion phase which support a full package

with 3-year project

6) "Transformer" Project Enforcement

- 3-year project to support and maintain global market share expansion through a

successful transition and Business Model Innovation Support Package SW of companies

are entering the global market

- 15 -

7) Activate cooperate-driven crowdsourcing

- Management Plan established for companies to quickly introduce the Crowdfunding

system that can actively facilitate the financing and enable

8) Activate cooperate-driven accelerator

- It creates the environment which Domestic global enterprises and successful venture

is to train the Start Up and holds the key technologies and services to ensure the

subject.

9) Activate cooperate-driven ac-hire

- To support the hiring of key personnel and skills necessary in order to secure a new

growth engine of the SW-based company acquired the company, SW Pakage enterprise

transition to Internet Service of businesses or other industries

10) Remove Government restrictions like limitation of international recruitment, etc.

Each species institutions

- Improve the international adoption rate limits that apply in batches throughout the

industry as a reasonable fit to the current reality of SW services company

- In addition, the company introduced the necessary Crowd Funding driven ecosystem

composition, corporate and institutional prerequisites necessary maintenance led to the

introduction of the necessary government support measures and the arguments

employed by the accelerator foster stabilize the operating environment of the SW

service companies

- 16 -

5. Policy Suggestions for Practical Use

- This study, by providing a government support for the company’s global strategy and

a detailed initiatives specifically for SW services industry, is expected to be immediately

applicable in practice.

6. Expectations

By providing the basis for the reference model of SW Services of globalization vision

and promote long-term perspective on the direction of government support basic

planning and execution planning stages for the next SW service companies overseas to

support a systematic

And leap into the global leader in Strategic Development and the 2020 five companies

in the global ICT skills leading national goals through global leader crowned realization,

through spontaneous global growth environment of enterprise global ICT ecosystem

composition and building boom in the domestic SW industry that the expected

- 1 -

제 1 장 개요

1. 연구 배경 및 필요성

최근 클라우드, 빅데이터, 소셜 등 SW기반의 서비스 수요가 급증하고 있고, 컨슈머라이제

이션의 등장, 엔터프라이즈 모빌리티 활성화 등 수요자 중심의 SW 가치가 확산되고 있음

마이크로소프트의 클라우드 시장 진출과 IBM의 소셜미디어 인수를 통해 IT 경쟁패러다임이

HW기업에서 SW기업으로 이동하고, 글로벌 인터넷 서비스 기업인 Google의 You-tube 인수와

Face-Book의 instagram 인수는 SW 중심축이 Internet Service와 Digital contents로 이동하고 있

음을 알 수 있음

한편, 최근 세계적으로 논란이 되었던 차량공유 서비스 “우버”는 SW가 산업 전반과 융합된

형태로 진화하여 구산업의 비즈니스 모델을 파괴하고 새로운 가치가 창출됨을 보여줌

이에 따라 급변하는 IT시장 트랜드와 기업 경쟁패러다임 변화에 부합하여 국내 SW기업은

어떻게 변화하고 대응할 것인지 고민할 필요가 있음

[그림 1-1] IT 경쟁 패러다임의 변화

- 2 -

2. 연구 목적

위와 같은 IT 시장트랜드와 IT 경쟁패러다임의 변화에도 불구하고, 국내 SW기업의 글로벌

시장 진출실태는 대기업 중심, IT Service와 SW패키지 위주로 편중되어 있어 Internet Service와

Digital Contents 등 종목 다변화와 중소기업의 해외시장 진출을 위한 지원책을 강화할 필요

가 있음

이에 따라, 국내 SW서비스 기업의 실태 및 유망서비스 파악을 통해 R&D 및 서비스 상용화

초기부터 글로벌화를 추진하는 SW서비스 기업의 특징 및 성공 노하우를 정부 지원 사업에

반영하고자 함

[그림 1-2] 연구 목

- 3 -

3. 연구범위 및 방법

본 연구는 SW서비스 기업의 특성 연구, SW서비스 글로벌화 전략분석, 국내 SW서비스

기업의 역량 진단, 마지막으로 글로벌화 지원정책 순으로 진행함

이를 통해 국내 SW서비스 기업의 다양한 특성을 파악하고, 글로벌화 경로 및 핵심역량

을 도출하였으며, 진단 모델 수립을 거쳐 국내 SW서비스 기업의 역량 수준을 파악하고, 기업

역량 수준별 특성과 니즈에 부합하는 글로벌화 전략을 수립함

[그림 1-3] FrameWork

통상적인 문헌조사 외에 공시자료 검색, 인터넷 검색 등을 통해 SW서비스 기업의 일반

현황을 파악하였으며, 방문조사 기반 심층 인터뷰 실시를 통해 SW서비스 기업의 특성과

글로벌 역량 수준을 조사함(관련하여 이하 제2장 제2절 조사 설계에서 후술)

체계적이고 객관적인 글로벌화 역량진단 모델 수립을 위해 이론적 기반의 검토 외에

국내 벤처 캐피털은 물론, 글로벌 엑셀러레이터사의 파트너 인터뷰 및 해당 기관의 기업

선발 및 투자기준 분석, 적용함

기타 연구내용의 타당성 확보와 내용 검증을 위해 정부 유관기관, 관련 협회의 해외

진출 담당자, 외부 전문가 자문그룹 회의를 수시로 주최하여 연구 단계별 결과 공유와 의견

수렴과정을 거침

- 4 -

[그림 1-4] 연구 수행체계

4. 기대효과 및 활용방안

국내 SW기업 특성 조사, 글로벌화 성공사례 및 전략 분석을 통해 SW기업 해외진출

유관 정책 수립 시 구체적인 기초자료로 활용

중장기 관점에서의 SW서비스기업의 글로벌화 비전과 추진방향의 근간을 제공함

으로서 차기 SW서비스 기업 해외진출을 위한 정부지원 기본계획 및 단계적 실행

계획 수립시 활용

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제 2 장 S W 서 비스 기 업의 특성

제 1절 SW서비스의 개념

1. SW산업에 대한 기존 정의의 한계

기존의 SW산업에 대한 정의는 시장에서 새롭게 등장하거나 변화하고 있는 소프트웨어의 의미

및 새롭게 등장한 SW 서비스 관점, 기존 산업과의 융합화에 따른 새로운 비즈니스가 창출되는

분야를 제대로 포괄하지 못하고 있는 실정

현재 소프트웨어 산업에 대한 정의는 과거 제품 중심의 패키지 소프트웨어와 정보화

초기의 정보 시스템 관리운영과 관련된 컴퓨터 관련 서비스만을 포함

※ (소 트웨어 산업진흥법) 소 트웨어 산업이란 소 트웨어의 개발, 제작, 생산, 유통 등

과 이에 련된 서비스 「 자정부법」 제2조제13호에 따른 정보시스템의 구축ㆍ

운 등과 련된 산업을 말함

※ (소 트웨어 산업백서) 소 트웨어 제품 련 서비스 공 기업을 기본으로 타 산업의

조직 내부에서 소 트웨어 련 조직을 두고 문 으로 소 트웨어 개발 운 을 하는 기

업까지 포 하는 산업

현재 SW 생산액에 대한 기준 통계 역시 SW를 패키지 소프트웨어와 IT서비스와 그 세부

분류로만 구분 정의하여 통계를 생산

[그림 2-1] SW생산 통계지표_ITSTAT(`14,8)

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2. 최근 SW산업 분류 동향

최근 정부가 실시한 SW산업에 대한 각 종 연구, 조사 자료에 의하면 C-P-N-D의 부문 간

유기적 상호 의존성이 증대되고 있는 ICT 생태계를 반영하여 SW영역의 분류기준을 재정

립하는 새로운 시도가 진행되고 있음을 알 수 있음

※ CPND : Ccntents, Platform, Network, Device의 조합

2013년 수행된 ICT 실태조사(미래창조과학부)에서는 기존 6개의 대분류 체계를 3개로

통합하면서 별도의 분류체계로 구분되어 있던 소프트웨어와 디지털 컨텐츠를 “소프트웨어

및 디지털 콘텐츠” 항목 하나로 통합함

구 분류체계 신 분류체계통신서비스

정보통신방송서비스방송서비스융합서비스 및 기기정보통신기기 정보통신방송기기소프트웨어 소프트웨어 및 디지털컨텐츠

패키지소프트웨어 패키지소프트웨어

IT서비스 IT서비스

임베디드소프트웨어 임베디드소프트웨어

디지털콘텐츠 디지털콘텐츠개발·제작

디지털콘텐츠개발·제작

<표 2-1> ICT 산업 분류체계_ICT 실태조사(`13)

통합된 “소프트웨어 및 디지털 콘텐츠” 항목은 다시 패키지소프트웨어, IT서비스, 임베디드

소프트웨어 및 디지털 콘텐츠 개발ㆍ제작으로 상세 분류하였으나, 네트워킹 기반의 서비스를

제공하는 SNS기업을 포괄하는 개념으로는 여전히 이해하기 어려운 한계가 있음

해외 주요 국가들의 경우, 최근 소프트웨어 산업구조가 융합화, 서비스화 되어 가는 환경

적 변화를 반영하는 추세임

소프트웨어산업을 기존의 전통적인 SW영역인 패키지 소프트웨어뿐 아니라 IT 서비스

및 정보서비스, 나아가 서비스 개념을 포괄하는 산업으로 재정의 하고 있음

※ 일본 (정보서비스·소 트웨어 산업), 인도 (소 트웨어 서비스 산업), 국 (소 트웨어

정보서비스산업), 미국 (소 트웨어 정보산업)

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3. 서비스로서의 SW의 등장과 SW산업의 재정의 필요성

□ SW 패러다임의 변화1)

현재 ICT 생태계는 SW 패러다임의 변화를 통하여 진화하고 있으며, 이러한 변화는 ICT

산업은 물론, ICT와 융합되는 전 부문에 영향을 미칠 전망임

특히, PC 패러다임에서 클라우드, 모바일 패러다임으로의 전환은 i) 서비스 제공방식, ii)

비즈니스 모델, iii) 서비스 활용범위 등 세 가지 측면에서 큰 변화의 과정에 있음

즉, 온라인 기반의 서비스 제공, 광고기반의 비즈니스 모델 , 컴퓨팅 자원의 이용이 모든

개인/기업으로 확산되는 추세임

SW산업의 외연도 기존에 패키지 SW, IT 서비스에 한정되었던 것이 클라우드 기반의

SW서비스 제공을 포함하게 되었으며, 이것은 클라우드에 기반한 SW는 제품이라기보다는

서비스이고, 비즈니스 모델도 이용에 따른 유료화 또는 광고 기반 모델로 전환되고 있음

※구 맵은 패키지 SW로 매되는 것이 아니라 ‘서비스’로 제공됨

그 과정에서 클라우드 제공자가 다양한 프로그램의 공급자ㆍ관리자로 대두하고 다양한

서비스가 이를 중심으로 플랫폼을 형성함에 따라 SW산업의 중심축이 Internet Service 또는

Digital Contents 영역으로 이동 중에 있음

[그림 2-2] SW패러다임의 변화

자료 : 최계영, SW 미래 전략

1) SW 미래 략 _ 최계

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□ C-P-N-D 진화와 상호 의존성의 증대

고객과 소통이 가능한 디지털 콘텐츠(Contents), 소비자의 참여, 확산, 소통의 기반 역할을

하는 플랫폼(Platform), 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 통신망(Network), 현실과 가상의 정보를

제공하는 기기(Device)의 진화와 상호 의존성의 증대는 다양한 형태의 서비스 비즈니스 모델을

가능케 함

[그림 2-3] 디지털 생태계

자료 : 박진한, 디지털 마케팅 로드맵(`14)

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□ 서비스로서의 SW를 포함하는 개념으로 SW산업 재정의 필요

융합화가 가속화되는 시장 환경 속에서, 전통적인 수직적‘산업’에 대한 정의뿐만 아니라

타 산업에 포함되어 있는 소프트웨어와 관련된 ‘활동(activity)’과 같은 수평적인 정의, 융복합에

따라 도출된 유ㆍ무형의 서비스까지도 SW 산업 분야로 포함시켜야 할 필요성이 있음

4. SW서비스의 개념

□ SW의 생활화, 서비스화

그렇다면, SW서비스의 실체는 과연 무엇일까?

우리가 일상에서 흔히 사용하는 Google과 facebook은 서비스 브랜드이자 동시에 미국을

대표하는 SW기업의 이름이기도 함

그러나 Google과 facebook은 그 누구에게도 SW제품 자체를 판매하지 않음

우수한 SW 엔진을 기반으로 필요한 정보를 검색해서 제공하고, 인간 본연의 네트워킹

욕구를 인터넷상에서 극대화시키고, 다양한 디지털 컨텐츠의 제공을 통해 지속적으로 서

비스를 소비하도록 유도함

14년 6월, 런던, 밀라노, 베를린, 마드리드와 바르셀로나 등 유럽 주요 도시의 택시 기사

들이 ‘우버(Uber)’에 항의해 파업을 벌이는 사태가 일어남

`우버`는 서비스 수요자와 제공자를 연결시켜주는 차량 공유 애플리케이션(앱)으로, 차량

소유자라면 누구든지 서비스 제공자가 될 수 있어 유럽 운송업계에 엄청난 파장을 불러

일으켰으며, 국내 또한 우버의 상륙으로 관계당국이 골머리를 앓고 있는 상황임

`우버`는 고도의 SW기반의 서비스 제공을 통해 서비스 제공자로부터 수익을 창출(수

수료)하고, 그 사업범위도 택시ㆍ퀵서비스로 다변화 하는 등 전통적인 운송업계의 비즈

니스 모델을 파괴하고 새로운 비즈니스 모델과 시장 가치를 창출했다고 볼 수 있음

이처럼 SW는 수요자의 니즈에 따라 제조ㆍ인프라ㆍ생활ㆍ기타 산업 전반과 융합된

형태로 진화하여 새로운 가치를 창출하고, 기술과 서비스의 경계는 더욱더 모호해져

SW가 서비스가 되고 생활화되고 있음

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[그림 2-4] SW서비스 개념도

□ 전통적인 비즈니스 모텔과 SW서비스 모델 비교분석

(전통 비즈니스 모델) 특정 산업도메인 내 기존시장을 거점으로, 가치 사슬 내 제한된 기

업들만이 생산자로써 단방향의 가치를 소비자들에게 제공하는 제한적 특징을 가짐

(SW 서비스 모델) 광범위한 가치사슬의 융합과 확산을 기반으로, 새로운 시장기회 및 지

식화된 가치창출과 지식플랫폼으로서의 역할을 하며 가치의 지속적인 확장을 가능케 하는

파괴적인 공급방식과 모델의 확장성이 용이한 특징을 가짐

구분 전통 비즈니스 모델 SW 서비스 모델

시장영역 특정 산업도메인內 (기존시장) 산업 간 융합 (新시장)가치체계 단편적, 일방적 가치전달 네트워크형 플레폼 지향적 가치확산

시장참여자 가치사슬 내 제한된 기업 가치사슬을 넘는 광범위한 이해관계자

생산과 소비 생산과 소비가 분리 생산과 소비가 연계(소비=생산)모델 확장성 비즈니스모델의 확장 제한적 비즈니스 모델의 확산이 용이

경쟁역량 핵심 도메인(제조, 조립) 역량 기업 간 오케스트레이션 역량

<표 2-2> 전통비즈니스 모델과 SW서비스 모델 비교

자료 : 정보통신산업진흥원 (2010)

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□ SW서비스 모델 유형

SW서비스 모델은 센터형에서 플랫폼형, 융합형으로 확장ㆍ발전되는 양태를 보임

[그림 2-5] SW서비스 모델의 성숙 정도

(서비스 센터형) 서비스 센터형은 단방향으로 서비스를 제공하는 유형으로, 서비스를 제공

하는 생산자와 이를 소비하는 수요자가 분리되어서 존재하며, 한정적인 공급 가치사슬 참여자와

제한적인 서비스 모델의 확장성을 지님

(플랫폼형) 플랫폼형은 서비스 제공자의 플랫폼을 통한 제 3의 서비스 제공 사업자의

참여를 허용함으로써, 비즈니스모델의 확장성이 높으며, 다양한 이해관계자로 구성된 공급

가치사슬을 통한 수익창출이 가능

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구분 애플 앱스토어 (예시)

개요애플의 앱스토어라는 플랫폼을 통해 제 3사업자가 어플리케이션을

판매할 수 있는 시스템

생산자 애플, 앱스토어를 통해 어플리케이션을 게시하는 사업자

소비자 앱스토어를 통해 어플리케이션을 다운받는 자

제공 서비스 어플리케이션을 다운 받을 수 있도록 가상의 공간을 제공

제공 방법 전용 Shop Client를 사용하며 네이트브 앱을 유통

수익구조

공급가치사슬에 참여하는 다양한 이해관계자들과 서비스 판매에 따른

수익을 공유하거나, 이를 활용하여 광고나 빌링, 프로모션 대행과 같은

별도의 비즈니스를 통해 수익을 창출

<표 2-3> 플랫폼형

(융합형) 융합형은 광범위한 서비스 참여자와 서비스 간 융합(Mash-up)을 통해 새로운

서비스 모델이 나타나는 유형으로, 하나의 서비스가 특정 플랫폼에 구속되는 방식이 아닌,

타 플랫폼 혹은 타 비즈니스모델과의 결합이 가능하여, 분산된 네트워크형 비즈니스 플랫폼의

역할을 수행

구분 구글 earth (예시)

개요구글이 제공하는 위성 영상 지도 서비스로 위성 이미지, 지도, 지형 및

3D 건물 정보 등 전 세계의 지역 정보를 제공

생산자 구글, 구글의 earth를 통해 지도를 공유하려는 사용자

소비자 구글의 earth를 통해 지도를 확인하고 공유하려는 사용자

재공 서비스위성 영상 지도 서비스로, 전세계 지역에 대한 지도 영상을 제공하며, 30개 이상의 언어로 제공

제공 방법 수많은 온라인 사이트로 확장되어 다양한 비즈니스 모델들과 결합되어 활용

수익구조구글의 광고를 전달하는 분산된 비즈니스 플랫폼의 역할을 수행함으로

서, 광고 수익 창출

<표 2-4> 융합형

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제 2절 조사설계

1. 조사 목적

SW서비스 기업의 유형 및 특성 파악, SW서비스 수출 유망기업의 글로벌화 역량조사,

해외진출에 성공한 국내 SW서비스기업의 글로벌화 성공 사례조사를 통해 SW서비스 기업

의 글로벌화 전략 수립 및 정부지원 정책 수립의 기초자료로 활용하고자 함

2. 조사 방법

□ 표본조사의 어려움과 그 한계의 극복

앞서 검토한 바와 같이, 현재 국내 SW생산액에 대한 기준 통계는 SW산업을 Package

SW와 IT Service 및 그 세부 분류로만 구분 정의하고 있으며, 최근 정부가 새롭게 시도하

고 있는 SW영역의 분류기준 또한 여전히 SW서비스 기업의 실태를 반영하기에는 미흡한

분류기준을 가짐

따라서 SW서비스를 포함하는 SW산업에 대한 재정의가 필요하며, SW산업에 대한 통계

지표 또한 재정립되어야 할 필요가 있음

이와 같은 SW산업에 대한 통계자체의 불완전성으로 인해 본 연구에서는 정확한 수치에

기반하여 표본을 추출해야 하는 표본조사를 실시하기 어려운 한계가 있었음

따라서, 본 연구의 조사형태는 정성적 조사에 가깝다 볼 수 있으며, 본 연구의 조사대상

기업집단이 SW서비스 기업의 대표성을 온전히 확보했다고 보기 어렵다는 사실을 밝힘

그러나 이러한 한계를 극복하기 위해 SW산업을 포함하는 ICT 산업통계를 인용하여

기업규모별 통계에 비례하는 기업모수를 산정하여 대표성 문제를 극복하려 노력하였으며,

심층조사 기업집단을 선정하는 과정에서 유관 기관 및 각 종 협회 담당자와 업계 전문가가

참여한 수차례의 자문회의를 통해 조사기업 선정의 타당성을 확보하고, 마지막으로 기업

심층 인터뷰와 그 과정상에서 정립된 기업 실태 조사 기준의 동일 기업에 대한 반복적

적용을 통해 조사 내용자체의 신뢰성을 확보함

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□ (1단계) 조사 모집단 선정

NIPA, KOTRA, KOSA, KOSNA, KCSA 등 SW기업의 글로벌화 정책을 집행하는 정부기

관 및 유관 협회를 통해 200여개의 기업목록을 수집하여, 기업 공시자료 및 인터넷 검색,

전화문의를 통해 110개의 SW서비스 모집단 기업을 확정함

수집 대상기업은 인터넷서비스 또는 디지컨텐츠 영역을 기반으로 사업을 영위하고 있는

기업으로서, 정부의 수출지원 사업에 참여했거나 유관 협회의 해외진출 협의체 회원사로

해외 진출에 관심이 있거나 진출을 추진 중에 있는 기업들을 대상으로 함

그 중 SW서비스 기업의 특성 파악 및 글로벌화 성공사례 분석을 위해 글로벌화 정책 집행

기관, 유관협회, 관계분야 언론사 전문기자의 추천 및 자체 자문회의 결과를 토대로 28개의

심층조사 대상 기업집단을 선정함

ICT업체수

구분 전체 중소기업 대기업정보통신방송서비스 3520 3417 103

소프트웨어 및 디지털콘텐츠 9285 9166 119

총계12805 12583

(98%)222(2%)

＊방송통신기기 제외

⇩(비율 적용)

본연구

조사 업체수

구분 전체 중소기업 대기업모집단 업체수 110 108 2

심층 조사집단 업체수 28 27 1통계출처 : ICTi 통계포털

<표 2-5> 조사 모집단 선정

□ (2단계) 주요 조사 항목 정의

선행 연구지표, KOTRA의 수출 역량 진단지표, 국내 및 실리콘밸리의 엑셀러레이터 및

벤처캐피털 회사의 투자대상 기업 평가 기준 등 분석을 통해 조사항목을 정의함

상세 조사 항목은 기업 설립연도, 주소, 업종, 종업원 수, 매출 등 기업 일반현황 부문과

성장특성, 조직 및 재무특성, 해외진출 특성 등 기업특성 부문과 글로벌 기업가 역량, 자원

보유 역량, 기술 및 서비스 경쟁력, 현지 사업역량 등 글로벌 기업 역량 부문으로 구성함

역량진단 지표의 정의에 관하여는 제4장 SW서비스 기업의 역량진단에서 후술하기로 함

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□ (3단계) 조사방법

조사 모집단 110개 기업에 대해서는 공시자료 검색, 인터넷 검색 등을 통해 기업 일반현

황을 파악하였으며, 그 중 28개 기업에 대해서는 방문조사에 기반, 심층 인터뷰 실시를 통

해 SW서비스 기업의 특성과 글로벌 역량 수준을 조사함

심층 인터뷰 대상자는 기업의 코파운더로서 CEO, CTO, COO 직위에 있거나 해외진출

전담조직의 팀장급 이상으로 선정, 접촉하였으며, 실 수행결과 3개 기업을 제외하고 모두

코파운더와 심층 인터뷰를 실시함

이에 따라, 기업의 창업 이전 아이디어 발굴 및 기회의 포착단계, 서비스 개발 및 법인

설립 등 창업단계, 해외 주력 서비스 개발 및 진출단계에 이르는 코파운더의 철학과 글로

벌화를 위한 기업 핵심전략을 파악할 수 있었음

초기 조사표 작성 이후 28개 기업에 대한 인터뷰를 실시하면서 지속적으로 기업 특성

및 역량 조사에 필요한 항목을 수정, 보완하여 조사표를 완성함

[그림 2-6] 조사방법 및 절차

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기업명 대표자명 설립연도 주력 서비스

1 라인플러스 신중호

2013

(NHN

Japan2003)

모바일 메신저 서비스

2 알OOO 서형수 2001 원격제어 및 원격지원 서비스

3 인OOOO 강만희,곽민철 1997 오피스 뷰어 브라우저

4 쉐OOOOO David Lee 2010 비디오 광고 제작 플랫폼

5 KOOOO 김용재 2012 온라인 수학 교육 서비스

6 타OOOOO 김창원 2012 웹툰 서비스 포털

7 FOOOOO 이창환 2004 3D 특수기술 솔루션, 디지털 패션

8 VOOO 박재욱 2011 커플 전용 메신저 서비스

9 말OOOOO 김영호 2011 알람 모바일 컨텐츠 제공

10 액OOOOO 이철원 2006 모바일 ASP 서비스

11 콜OOO 박원진 2008 음성정보의 문자데이터화 서비스

12 애OOO 이원섭 2011 맞춤형, 지능형 광고 제공 서비스

13 피OOOO 장윤석 2013 모바일 기반 디지털 콘텐츠 공급 서비스

14 아OOO 김민성 2009 소상공인 홈페이지 제작 플랫폼

15 빅OOOOO 한형훈

2012

(구법인

1990년대)

출판 애니메이션 개발 및 앱 서비스

16 다O OO 정영덕 2011 OTT 플랫폼 서비스

17 3OOOOO 이진욱 2010스마트 깔창을 통한 생체데이터 분석

제공

18 KOOOO 김민철 2013 오타수정 솔루션 앱 서비스

19 사OOO 김태현 2014 비가청 음파통신 TV 커머스

20 소OOOOO 박성서 2009 메모장 서비스

21 나OOOOOO 김상배 1995 전자책 제작 플랫폼

22 백OO 김동환 2012 소상공인 공예품 유통 플랫폼

23 씨O 안병익 2010 위치기반 SNS서비스

24 스OOO 김종윤 2011 빅데이터 기반의 감정분석서비스

25 브OOOOO 최정우 2011 무료 콜 연결 서비스

26 아OOOOO 조영준 2013 소셜 데이팅 서비스

27 오O 김일호 1996 애니메이션, 유아용 디지털 컨텐츠 제작

28 NOO 정보 김광수 1990 개인 및 기업 신용 평가 분석 서비스

<표 2-6> 심층조사 기업집단 목록

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3. 심층 조사내용

□ 심층 조사 질의사항

인터뷰 질의서

Part 1. 해외 진출 노하우 및 역랑 파악

1-1. 해외 진출 배경 (국내시장의 상황, 목적) 1-2. 해외 진출 시의 현 기업의 위치 및 상황

1-3. 해외 진출 추진과정에서의 단계별 포지셔닝 및 전략

1-4. 해외 진출 관련 가장 핵심적인 성공요인 및 경쟁우위 조건

1-5. 해외 진출 관련 세부 논의사항

분야 세부 분야

지 트발굴 방법

효과 인 업무 력 방안

해외 상거래주의

성공 인 시장 안착 방안

해외 유통망 개척 확보 시의 주안

개척 확보 방안

인력인력 소싱방법

인력 요도

지화 지화 략

시장 선정 국가별·품목별 타겟시장 선정 노하우

Part 2 해외 진출 시의 애로사항 및 이슈 파악

2-1. 해외진출 추진하는 과정 중 애로사항 및 극복방안

2-2. 성공적인 해외진출을 위한 주안점 및 사유

2-3. 진출한 시장의 독특한 특징으로 인한 이슈 및 극복방안

2-4. 해외 진출과 관련한 귀사의 가장 큰 이슈 및 문제점

2-5. 해외 진출 후발기업들을 위한 조언 및 당부

Part 3. 해외 진출 지원정책 관련 건의사항 수집

3-1. 해외 진출 준비 과정 중의 지원정책 및 지원사업 수혜이력 및 성과

3-2. 現 정부의 지원정책에 대한 의견

3-3. 진출 지원방향 및 방안 관련 의견

<표 2-7> 기업 인터뷰 질의서

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응답 기업 일반 현황기업명대표자명 설립연도 년 월 일대표 전공 연관성 또는 동종업계 경험 있음( ) 없음( )

분야SW산업

중점 비지니스융합산업

본사 소재지 국내( ) 해외( ) 해외거점 있음( ) 없음( )종업원 수 명 (외국인 종업원 보유 시, 담당 분야 )

기업 성장단계설립( ) 성장( ) 　 성숙( ) 　쇠퇴(　　）

＊창업 후 3년 이내는 설립단계로 본다　

기업 재무적 특성전년 대비

매출 변화증가( ) 없음( ) 감소 ( ) BEP 달성 YES( ) NO( )

주요 수입원제품 광고 투자유치 여부 YES( ) NO( )아이템 커미션

투자자 국적 국내( ) 국외( )SI 기타주요 고객 개인( ) 법인( ) 투자유치금액

주력 제품 특성제품명 출시 일자 년 월 제품 설명매출액 또는

다운로드수

기반 기술1) 소셜기반( ) 2) 클라우드 컴퓨팅( ) 3) 빅데이터 분석( )4) 웨어러블( ) 5) 사물인터넷( ) 6) 기타( )

해외 진출 특성시장 진출단계 1) 준비( ) 2) 진입( ) 3) 확장( ) 4) 선도( )

진출계기1)처음부터 해외시장 진출목표( ) 2)국내시장 포화( ) 3)국내시장 미성숙( ) 4)해외 수요발생( ) 5)신시장 개척( ) 6) 사업모델 다변화( ) 7)기타( )

시장 진출

방식

1) 단독진출( ) 2) 현지 리셀러 통해 진출( ) 3) 현지 기업과 동반진출 ( ) 4) 국내 기업과 동반진출 ( )

주력 수출

시장

1순위 , 2순위 , 3순위 진출국가 수( )(보기) 미국,일본,중국,동남아,유럽,인도, 북미, 남미

국내

레퍼

런스

사업

/수상

실적수출

기여도

있음( ) 없음 ( ) 그 이유( )

정부 지원사업 수혜이력수혜이력 1) 없음( ) 2) 1회 이상 3) 3회 이상( ) 4) 5회 이상( )지원사업 내용

<표 2-8> 기업특성 조사표

□ 기업 특성 조사 항목

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글로벌화에 필요한 정부 지원

요구 사항

현지 시장조사 지원 파트너 발굴 지원

수출 전략 등 컨설팅 지원프로모션, 현지영업 바이어 발굴 등

마케팅 지원자금 지원 테스팅 지원계약서 작성, 번역, 통역 등

무역실무 지원현지 거점 설립 지원

전시회 참여지원 외국인 채용지원 (국내/현지)

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제 3절 SW서비스 기업의 특성

1. 심층조사 기업집단 현황

□ 심층조사 기업 집단의 구성

법인의 국적, 기업 성장단계, 기업 규모, 재무상태, 해외진출 단계에 대한 심층조사 기업

집단의 현황은 다음과 같음

법인 국적을 기준으로 구분하면, 국내 법인이 25개, 외국 법인이 3개로 구성됨

종업원 수를 기준으로 기업 규모를 구분하면, 대기업이 1개, 중기업(중견 포함)이 6개, 소

기업이 21개로 구성됨

기업 성장단계는 설립단계(14), 성장단계(7), 성숙단계(6), 쇠퇴단계(1) 비중으로 구성됨

매출을 기준 재무상태를 보면, 매출이 있는 기업이 20개, 매출이 없는 기업이 8개임

해외 진출단계는 준비단계(11), 진입단계(10), 확장단계(6), 선도단계(1) 비중으로 구성됨

구분 심층조사 기업집단의 구성

법인 국적 국내 법인(25), 외국 법인(3)

기업규모대기업 (1개)중소기업 (27)

기업 성장단계

설립 단계(14)성장 단계(7)성숙 단계(6)쇠퇴 단계(1)

재무상태매출 있음(20)매출 없음(8)

해외 진출 단계

준비 단계(11)진입 단계(10)확장 단계(6)선도 단계(1)

<표 2-9> 심층조사 기업집단의 구성 현황

- 21 -

2. 기업 성장 특성

□ 기업의 성장 특성에 따른 유형

연구진은 28개의 기업에 대한 방문조사 인터뷰 과정에서 흥미로운 사실을 발견함

SW서비스 기업이 창업당시 중점 비즈니스의 주요 기반을 어디서 출발했는지에 따라

각 유형 간 기업의 성장패턴이나 글로벌화 과정이 상이함을 발견함

[그림 2-7] 기업의 성장특성에 따른 유형

□ Start up Type

이 유형의 기업은 인터넷서비스 영역에 비즈니스 기반을 두고 창업한 기업으로, 조사 대상

SW서비스 기업의 대부분은 Start up Type에 속해 있는 것으로 나타남

즉, 기업의 설립 단계이거나 이제 막 설립단계를 벗어난 상태이며, 창업 당시부터 해외

진출을 목표로 서비스 개발을 하는 특성으로 인해 기업의 짧은 연혁 대비 해외시장 진출에

- 22 -

소요되는 기간은 창업(법인 설립) 후 평균 1년 미만으로 매우 짧은 것으로 조사됨

방문조사 기업집단에 Start up Type은 총 19개 기업이며, 그 중 기업 비즈니스 기반이

인터넷서비스 영역은 11개, 디지털 컨텐츠 영역은 8개 기업으로 조사됨

□ Evolution Type

이 유형의 기업은 IT Service 또는 SW Package 영역에 비즈니스 기반을 두고 창업하여

성장 중에 있으나 시장변화 또는 SW 패러다임 변화에 따라 자체 연구ㆍ개발 또는 신기술,

시장 선점적 기술 등을 보유한 기업과의 M&A 등을 통해 비즈니스 기반을 Internet Service

영역으로 이동 중에 있는 기업임

[그림 2-8] Evolution Type 예시

심층조사 대상 기업 중 6개 기업이 Evolution Type에 속하는 것으로 나타났으며, 기업

연혁으로 볼 때, 10년 이상 기업이 4개, 10년 이하 기업이 2개로 구분되고, 기업 비즈니스

기반이 인터넷서비스 영역은 4개, 디지털 컨텐츠 영역은 1개 기업으로 조사됨

해당 기업에 대한 조사를 통해 이와 같은 Transforming이 기업의 인적, 시간적, 자본적

투자로 인해 결코 쉽지 않은 과정이며, 이러한 이유로 국내 SW업계에 Transforming을 성공

한 기업이 희소하다는 사실을 인지함

- 23 -

지난 20여 년 간 국내 IT시장을 리드해 온 기업은 대부분 IT Service 또는 SW Package

영역에 기반을 두고 있는데 최근 SW 패러다임 변화에 따라 그 중심축을 이동시키기 위해

고민하고 있는 기업들에게 생존전략이 절실할 것으로 보임

□ Shift Type

이 유형의 기업은 창업 당시에는 제조, 유통, 출판, 숙박 등 SW업계가 아닌 다른 산업계

에서 창업하여 성장하였으나 시장수요 또는 해당 산업계와 밀접히 연관된 SW 틈새시장의

선점으로 인해 그 중점 비즈니스 기반을 Internet Service 영역으로 이동한 기업임

[그림 2-9] Shift Type 예시

이 유형의 기업은 기술의 독창성이나 혁신성 보다는 시장 선점과 경쟁업체의 시장 진입

장벽을 높이기 위한 빠른 조직 변화와 SW 기술 노하우의 지속적인 축적이 경쟁우위 요소로

조사됨

본 연구의 방문조사 대상 기업집단에 Shift Type이 차지하는 비중은 매우 작지만(3개

기업), ICT 생태계의 융합 및 진화에 따라 증가할 것으로 예상됨

Shift Type의 경우 모수의 작아서 유형별 특성에 대한 대표성을 분석하기에는 한계가

있으므로 이하 특성 부문 에서는 일부 분석에서 제외됨

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3. 기업 조직 특성

□ 조직 규모

Start up Type은 대기업에 해당하는 라인플러스를 제외하고 50명 이하 소기업 비중

이 절대적으로 높고, Evolution Type은 기업의 연혁과 매출 규모에 따라 적게는 41명

에서 많게는 400명까지 고루 분포하는 것으로 조사됨

그러나, SW서비스 기업의 경우 조직의 규모가 매출증가 또는 시장 점유율과 반드시

정비례하는 것은 아니며, 틈새시장 공략 또는 시장 선점의 경우 소기업으로도 충분한

시장 내 지위를 확보할 수 있으므로, 조직 규모가 기업 경쟁력의 주요 잣대로 판단될

수 없다는 결론을 얻음

2013년 국내 유료 앱 판매 1위 기업인 백패커의 경우 현재 종업원 5명의 소기업에

해당하지만, 14년 8월 현재에도 “굿슬립”은 App Store 유료앱 판매 1위를 유지하고 있음

실제 인터넷기업의 대표적 성공모델로 불리는 구글 역시 창업멤버는 대학원생 2명에 불과

했음

한편, 서비스 집약도가 높은 SNS 기업(9개)에서 서비스 출시 후 종업원 수가 급증하고

조직 내 기능 또한 빠른 시간 다채롭게 변화하는 것으로 나타남

SNS기업은 바이럴 마케팅이 주가 되는 SNS 시장에서 유저의 니즈는 시시각각, 빠르게

변하기 때문에 이런 변화에 능동적으로 대처할 수 있도록 유연성과 탄력성을 유지하는

것이 조직 운영의 Key로 파악됨

2011년 라인을 출시한 라인플러스의 14년 7월 현재 종업원 수는 일본 본사 약 1500명,

서울 지사 약 600명인 것으로 조사되었으며, 현재도 급속히 증가 중인 것으로 나타남

□ 코파운더

방문조사 기업집단 중 93%에 해당하는 기업의 코파운더가 동종업계 종사경험이 있거나

대학전공 연관성이 있으며, 이들은 대부분 CEO, CTO로 재직 중이며, 핵심 기술이나 주력

서비스의 최초 개발자인 것으로 조사됨

이를 통해 코파운더의 핵심 기술 및 주력 서비스에 대한 완벽한 이해와 관련 분야 경험이

기업의 생존 역량을 강화시킨다는 것을 알 수 있음

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[그림 2-10] 코파운더의 동종업계 연관성 및 조직 내 기능

□ 인력 구성

SW 개발자 인력비중이 50%이상 되는 기업은 54%로, SW 개발인력의 비중이 크게 높지

않은 것으로 나타남

SW 개발 인력의 역량만큼 유능한 기획자, 마케터, 디자이너, 현지 전문가의 영입 또한

중요하다는 인식이 있으며, 이에 따라 이와 같은 직업군에 대한 수요도 높게 나타남

실제로 해외 진출 마케팅 전담인력을 보유한 기업은 68%, 외국어 구사가 가능한 인력을

보유한 기업은 79%로 조사됨

[그림 2-11] 인력 구성 비중

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4. 기업 재무 특성

□ BtoB, BtoC 구성비

총 28개 기업 중 개인 대상 수익창출 기업(이하 BtoC 기업)이 18개, 기업 대상 수익

창출 기업(이하 BtoB 기업)이 17개로 8개 기업이 BtoC와 BtoB 방식을 모두 취하고 있는

것으로 조사됨

□ 수익 구조

SW서비스 기업의 수입원은 제품(서비스), 광고, 커미션, 아이템 판매 등으로 나타났으며,

BtoC 기업은 광고, BtoB기업은 제품(서비스)가 주요 수입원인 것으로 조사됨

[그림 2-12] 주요 수익구조

이에 따라 BtoC기업은 진성 유치층 확보가 최우선 목표로, 서비스 출시 후에도 일정기간

수익모델로 전환하지 않는 특징을 보임

전세계 6000만건의 다운로드를 기록하며, 50여 개국 무료 노트 시장 1위를 차지한 컬러

노트의 경우 출시 후 3년이 지났지만 수익모델로 전환하지 않고 진성 유저층 확보에 주력

중인 것으로 나타남

글로벌 커플SNS 시장 점유율 1위를 달성한 Between 역시 진성 유저 확보에 주력해 왔으며,

서비스 출시 3년째인 올해 말을 기점으로 본격적인 수익모델로 전환될 계획이라고 함

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□ BEP 달성 실태

Start up Type 기업의 BEP 달성률은 19개업 중 4개 기업만이 달성했을 정도로 매우 취약하며,

BtoB 기업 보다는 BtoC 기업의 BEP달성률이 더 낮은 것으로 조사됨

이것은 설립단계 기업의 대부분이 모바일 SNS 기업에 해당하고, SNS 기업은 BtoC 서비스가

주요 비즈니스 모델이며, BtoC 기업의 경우 일정기간 유저 확보 이후 수익모델로 전환하는 특성

때문에 매출이 없는 상태가 장기간 지속되는 것이 원인인 것으로 분석됨

Start up Type 기업은 짧게는 1년, 길게는 3년 이상 매출이 없는 일명 “죽음의 계곡”을

경험하게 되며, 적극적인 투자유치를 통해 이 기간을 극복하지만 그렇지 못 한 기업의

경우에는 주력 서비스가 아닌 IT서비스를 통해 극복한 것으로 조사됨

그러나 BtoC 기업이 BEP를 넘기는 순간 매출은 급격히 증가하는 것으로 나타남

Evolution Type 기업 역시 인터넷서비스 기반의 신상품을 기준으로 판단한 경우 6개

기업 중 2개 기업만 달성했을 정도로 저조한 것으로 나타남

그러나 Evolution Type 기업의 경우 기존 package 상품의 판매로 인한 cash cow는

확보한 상태이나 PC 기반 시장이 축소됨에 따라 매출이 지속적으로 감소하고 있기 때문에

클라우드, 모바일, 인터넷서비스 기반의 새로운 상품 개발에 사활을 걸고 있는 것으로 조사됨

[그림 2-13] BEP 달성실태

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□ 투자 유치 실태

조사대상 기업집단의 68%가 투자 유치를 하고, 투자 유치 기업의 약 63%는 국내 자본과 함께

해외 자본도 유치한 것으로 조사됨

조사대상 기업집단은 국내 자본 보다 해외 자본의 유치를 더 선호하는 것으로 나타났으며,

이는 국내 모태펀드의 보수적 운영에 기인한 VC 투자의 보수화에 따른 소극적 요인과 해외

자본 유치를 통해 글로벌화를 가속화하고자 하는 기업의 니즈를 반영한 적극적 요인에 기인

한 것으로 조사됨

[그림 2-14] 투자유치 현황

실제로 해외자본을 유치한 기업들은 해당 투자자들이 보유한 글로벌 네트워킹을 활용하여

글로벌 시장에 진출하는 사례가 많았으며, 이것은 글로벌 시장 진출 시 기업들이 가장 큰

애로사항으로 꼽은 글로벌 네트워킹 부재에 대한 본질적 문제를 해결해 주는 훌륭한 솔루션이

될 수 있다고 판단됨

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5. 기술 및 서비스 특성

□ 서비스 모델

서비스 제공자의 플랫폼을 통한 제 3의 서비스 제공 사업자의 참여를 허용함으로써,

비즈니스모델 확장성이 높으며, 다양한 이해관계자로 구성된 공급 가치사슬을 통한 수익

창출이 가능한 서비스 플랫폼형 모델이 32%(8개) 비중을 차지하는 것으로 조사됨

최초의 북미 웹툰 포털 “타파스틱”은 한국의 경쟁력 있는 웹툰 작가들이 해외 시장에

작품을 선보이는 장을 마련했으며, 비디오 광고 제작 플랫폼 “쉐이커미디어”는 광고

템플릿 유통을 통해 부담 없는 비용으로 비디오 광고를 손쉽게 제작할 수 있도록 함

광범위한 서비스 참여자와 서비스 간 융합(Mash-up)을 통해 새로운 서비스를 창출하는

융합형 서비스 모델은 14% (4개)비중을 차지하고 있으며, 이 모델은 구산업과 신산업 간,

이종 기술간 융합을 가속화 시키는 것으로 나타남

비가청 음파 모바일 소프트웨어를 개발한 사운드리는 해당 기술을 통해 소비자가 TV 시청

중 비가청 음파를 통해 제품 정보를 모바일로 제공받고 상품을 구매할 수 있는 서비스를

제공하는데, 비가청 음파 인식 기술 외에 무선통신 기술이 뒷받침 되어야 하고, TV 커머스

사업자 및 홈쇼핑 사업자와의 파트너십이 필요함

[그림 2-15] SW 융합서비스 모델 예시

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□ 기반 서비스 또는 기반 기술

SNS 비중이 가장 높고 빅데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅 순으로 나타났으며, 그 외에 3D

특수효과, 웨어러블, 위치인식, IOT 등도 있음

[그림 2-16] 주요 서비스 또는 기반 기술

한편, 모바일 기반 서비스 기업이 21개로 전체 75% 비중을 차지하고 있으며, 그 중 9개

기업(42%)이 PC 기반 서비스를 동시 제공하고 있는 것으로 조사됨

특히, SNS 기업의 경우에는 모바일 서비스를 먼저 론칭 한 후, 유저 편의성 차원에서 PC

서비스를 론칭 하는 특징을 보임

이를 통해 인터넷서비스 기업의 비즈니스 모멘텀이 PC 기반에서 모바일 기반으로

이동하고 있음을 알 수 있음

□ 기술 및 서비스 가치 우위

기술과 서비스 중 어느 부분에 더 가치를 두고 기업을 운영하느냐에 대한 질문에 조사

대상 기업집단 28개 중 15개(54%)의 기업이 서비스, 13개(46%)기업이 기술이라고 응답함

그러나, 상세 내역을 보면 Type별로 기업의 가치 우위가 극명하게 다르다는 것을

알 수 있음

Start up Type에 속하는 19개 기업 중 12개 기업이 기업의 가치 우위를 서비스로 응답했는데,

주로 SNS 기업이거나 디지털 컨텐츠 자체가 시장 경쟁력이 되는 기업들이 이에 해당함

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Evolution Type 및 Shift Type에 속하는 9개 기업 중 6개 기업이 기업의 가치 우위를

기술로 응답했는데 주로 보유기술이 독창적이거나 희소하여 시장 경쟁력이 있으며 해당

핵심 기술을 통해 BtoC 서비스로 전향한 기업들이 이에 해당함

[그림 2-17] 기술 및 서비스에 대한 기업의 가치 우위

□ 제공 컨텐츠 유형

디지컨 컨텐츠 유형은 그 기능에 따라 맞춤형, 실시간 분석형, 지능성, 실감형 컨텐츠로

구분할 수 있음

디지털 컨텐츠 유형 서비스 예시

맞춤형 컨텐츠 네트워킹, 소셜, 큐레이션 서비스

실시간 분석형 컨텐츠 빅데이터 분석, 소셜 분석

지능형 컨텐츠 화면동작, 위치인식, 원격제어, 시멘틱

실감형 컨텐츠 3D, VR, 증강현실

<표 2-10> 디지털 컨텐츠 유형 구분

심층조사 대상 기업집단(28)의 디지털 컨텐츠의 제공을 유형별로 구분하면, 맞춤형 컨텐츠

비중이 가장 높고, 실시간 분석형, 지능형, 실감형 컨텐츠 순으로 나타남

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[그림 2-18] 디지털 컨텐츠 제공 특성

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6. 글로벌 시장 진출 특성

□ 글로벌 마켓 진출 단계

본 연구에서 글로벌 마켓 진출 단계는 준비, 진입, 확장, 선도로 구분함

※ 비 : 수출을 계획하거나 비하고 있는 단계 (시장 조사, 략수립)

※ 진입 : 본격 으로 1개국 이상의 시장에 진출을 시작한 단계(해외 거 확보, 트 선정)

※ 확장 : 진출 시장을 늘려가거나 시장 유율을 넓 가는 추세의 단계

※ 선도 : 해외 시장에서 안정 인 매출이 발생하고 있고 안정 인 시장 유율이 확보된 단계

조사 대상 기업 중 라인플러스가 글로벌 마켓 선도단계에 있으며, Start up Type

기업의 대부분이 글로벌 시장 진입단계이거나 일부 기업이 이제 막 확장을 시작하고

있는 것으로 나타남

Inovation Type기업은 기존 package 상품을 통해 글로벌 시장에 진입 또는 확장

단계에 있으며, 새로운 제품 개발을 통해 기존 시장을 유지 또는 확장하기 위해 노력

하고 있는 것으로 나타남

한편, 인터넷 기반 기업은 국경의 경계를 손쉽게 뛰어넘는 인터넷의 속성상 글로벌

마켓 진입에서 선도까지의 기간이 매우 빠른 것으로 나타남

[그림 2-19] 인터넷서비스 기업의 글로벌 마켓 진출단계

2011년 출시된 라인은 2013년 중반, 불과 2년 6개월 만에 3억명을 돌파, 2014년 3월

세계 3대 SNS로 등극, 2014년 8월 현재 글로벌 등록 유저수는 4억 9천만 명에 이름

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□ 글로벌 마켓 진출 동기

조사대상 기업집단의 글로벌 마켓 진출 동기는 “처음부터 해외 진출이 목적”이었다는

응답이 가장 많았으며, 다음으로 관계 기술 분야의 First mover로서 국내 시장이 미성숙

했거나 해외 수요의 발생, 국내시장이 포화상태였다는 응답이 동수를 차지함

[그림 2-20] 글로벌 마켓 진출 동기

이와 같은 처음부터 해외 진출을 목표로 창업한 태생적 글로벌 기업의 경우 글로벌화가

급진적으로 진행된다는 이론이 있으며(Gupta & Govidarajan, 2005), 실제로 글로벌 시장

확장, 선도 단계에 있는 7개 기업 모두 태생적 글로벌 기업에 속하는 것으로 조사됨

[그림 2-21] 태생적 글로벌 기업의 시장진출 단계별 분포

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이와는 대조적으로 준비, 진입단계에 있는 21개 기업 중 28%에 해당하는 6개 기업만이

태생적 글로벌 기업에 속하는 것으로 조사됨

이를 통해 태생적 글로벌 기업이 그렇지 않은 기업 보다 글로벌 시장 개척 역량이

뛰어나다는 것을 알 수 있음

□ 글로벌 시장 선호도 및 진출현황

조사대상 기업집단 28개 기업에 대한 글로벌 마켓에 대한 선호도를 조사한 결과,

미국(11), 일본(7), 동남아(5), 중국(3) 순으로 나타남

실제 글로벌 마켓에 진출한 17개 기업에 대해 진출국 현황을 조사한 결과, 미국(7),

일본(3), 동남아(3), 중국(1) 순으로 선호도 조사결과와 유사하게 도출됨

특히, 미국은 후순위 국가들과 절대적 차이를 보이며 1순위 선호국으로 조사됨

[그림 2-22] 글로벌 선호시장과 진출시장 비교

동남아에 속하지만 중국시장을 동남아와 구분하여 조사한 이유는 국내 기업이 중국

시장을 동남아 시장보다 더 진출하기 어렵다는 업계의 체감도 때문임

기업들은 외국자본 및 외국법인에 대한 중국정부의 규제 등에 따른 어려움으로 동남아

보다 중국을 후순위로 선호하고 있으며, 실제 국내기업의 진출현황 역시 매우 저조한

것으로 조사됨

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□ 국내시장 레퍼런스 기여도

국내시장 매출 및 점유율과 각 종 수상실적 등의 레퍼런스가 글로벌 마켓 진출에

얼마나 기여를 하는지에 대한 조사결과, 전체 28개 조사대상 기업 중 9개(32%) 기업이

국내시장의 레퍼런스가 도움이 된다는 응답을 함

이를 다시 세분한 결과는 다음과 같음

해외 진출한 17개 기업 중 7개(41%) 기업이, 태생적 글로벌 13개 기업 중 4개(31%)

기업만이 국내시장의 레퍼런스가 도움이 된다고 응답함

기업의 가치 우위에 따라 구분한 결과, 서비스 가치 우위기업의 경우 15개 기업 중

3개(23%) 기업이, 기술 가치 우위기업의 경우 13개 기업 중 6개(46%)기업이 국내시장

레퍼런스가 글로벌 마켓 진출에 도움이 된다고 응답함

또한, 국내시장의 레퍼런스가 도움이 된다는 응답한 9개 기업 중 7개 기업은 모바일

기반의 서비스가 주력서비스인 기업으로 조사됨

[그림 2-23] 국내 시장 레퍼런스의 글로벌 마켓 진출 기여도

이를 통해 국내시장의 레퍼런스가 모바일 기반, 기술 우위형 기업의 글로벌 시장 진출

에는 기여할 수 있으나, 서비스 우위형 기업이나 태생적 글로벌 기업의 경우에는 큰 도움이

되지 않는다는 사실을 알 수 있음

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□ 해외 거점 및 현지 파트너

심층조사 기업집단 중 해외 진출(진입, 확장, 선도단계)한 17개 기업 중 13개 기업이

해외 거점을 보유하고, 11개 기업이 현지 파트너를 보유함

해외 거점은 연락사무소, 지사 또는 현지법인의 형태로 운영되고 있으며, 라인플러스,

타파스미디어, knowre는 본사를 해외에 두고 있는 것으로 조사됨

해외 거점과의 연락주기는 거점을 보유한 13개 기업 중 12개 기업이 실시간 소통을

하는 것으로 조사되어 현지 시장 니즈와 이슈에 빠르게 대응하고 있는 것으로 나타남

현지파트너는 주로 정보수집, 마케팅, 리셀러 기능을 수행하거나, 현지 시장 공동 진출을

위한 협력사로서 역할을 수행함

[그림 2-24] 해외 거점 및 현지 파트너 현황

□ 글로벌 마켓 진출형태

심층조사 기업집단 중 해외 진출(진입, 확장, 선도단계)한 17개 기업 중 단독진출 기업이

9개 기업, 리셀러를 통한 진출기업이 6개 기업, 현지 협력사를 통한 진출이 2개 기업으로

조사됨

시장진출 단계로 보면, 진입단계에서 단독진출 기업 비중이 높았으며, 확장단계에서는

리셀러를 통해 진출한 기업 비중이 가장 높았음

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이것은 진입단계에 Start up Type 기업 비중이 높고, Start up Type 기업은 처음부터

해외진출을 목표로 창업하기 때문에 첫 진출 시도는 대부분 단독진출 형태로 이루어지는

특성에서 비롯된 것으로 보임

그러나, 확장단계 기업의 진출형태를 보면 역시 리셀러나 현지 협력사(현지 파트너)

를 통한 진출이 글로벌 마켓에 진입하는 확률을 높인다는 사실을 알 수 있음

[그림 2-25] 글로벌 시장 진출 형태

한편, 기업은 리셀러를 통해 단순히 시장에 진출만 하는 것이 아니라 리셀러가 제시하는

시장의 니즈에 따라 서비스 모델을 변경하기도 하고 새로 개발하기도 함

음성정보의 문자데이터화 서비스를 제공하는 콜게이트는 글로벌 ARS 장비업체인 아바이아의

제안으로 해당 서비스를 ARS서비스에 접목하여 신규 서비스모델을 개발하여 이를 주력 서비스로

삼아 동남아시아 시장 진출을 계획 중임

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8. 시사점

□ 기업 성장특성에 부합하는 글로벌화 지원책 필요

인터넷서비스 영역에 비즈니스 기반을 두고 창업한 Start up Type과 IT Service 또는 SW

Package 영역에서 창업하여 SW패러다임 변화에 따라 인터넷서비스 영역으로 이동 중에

있는 Evolution Type, 그리고 SW업계가 아닌 다른 산업계에서 성장하였으나 시장변화에

따라 Internet Service 영역으로 이동한 Shift Type은 조직적, 재무적, 글로벌 시장 진출

특성이 상이함

특히, Evolution Type 기업의 경우 클라우드, 모바일, 인터넷서비스 기반의 새로운 상품

개발에 사활을 걸고 있으나 Transforming이 쉽지 않아 기업 생존전략이 절실한 상황으로

기업 Type에 부합하는 글로벌화 전략이 필요함

□ 코파운더 역량강화, 기획ㆍ개발ㆍ마케팅 등 핵심인력의 확보 지원책 필요

소기업으로도 충분히 시장내 경쟁적 지휘를 확보하는 것이 가능하기에 조직 규모가 기

업 경쟁력의 주요 잣대로도 판단될 수 없음

그러나 코파운더의 핵심 기술 및 주력 서비스에 대한 완벽한 이해와 관련 분야 경험이

기업의 생존 역량을 강화시키며, SW 역량만큼 기획자, 마케팅, 디자인, 현지 사업역량을

중요시 여기고 있어 해당 인력 수요도 높음

따라서 코파운더의 역량강화와 핵심인력을 원활하게 확보할 수 있는 지원책이 필요함

□ 기업의 발전가능성을 고려한 다양한 관점의 평가요소의 개발 필요

설립단계 기업의 대부분이 모바일 SNS 기업에 해당하고, BtoC 서비스가 주요 비즈니스

모델이며, BtoC 기업의 경우 일정기간 유저 확보 이후 수익모델로 전환하는 특성 때문에

매출이 없는 상태가 장기간 지속됨

그러나 일단 BtoC 기업이 수익모델로 전환되는 순간 매출은 급격히 증가하는 경향이 있

으므로, BEP 달성률로 SW서비스 기업의 글로벌화 경쟁력을 판단하기는 어려움

따라서, BEP 달성률과 같은 유형적 기준보다는 발전 가능성을 고려한 다양한 관점의 평

가요소의 개발이 필요함

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□ 글로벌 자본 유치 및 네트워킹 강화를 통한 글로벌화 촉진 필요

과반수 이상 기업이 투자유치를 하고, 투자유치 기업의 과반수는 해외 자본을 유치함

실제로 해외자본을 유치한 기업들은 해당 투자자들이 보유한 글로벌 네트워킹을 활용하

여 글로벌 시장에 진출하는 사례가 많았으며, 이것은 글로벌 시장 진출 시 기업들이 가장

큰 애로사항으로 꼽은 글로벌 네트워킹 부재에 대한 본질적 문제를 해결해 주는 훌륭한 솔

루션이 될 수 있다고 판단됨

□ 모바일 기반 맞춤형 서비스 글로벌 경쟁력 확보

주요 기반 기술 또는 서비스를 조사한 결과, SNS 비중이 가장 높고 빅데이터 분석, 클라

우드 컴퓨팅 순으로 나타났으며, 그 외에 3D 특수효과, 웨어러블, 위치인식, IOT 등도 있음

모바일 서비스 기업의 비중이 높고(75%), 모바일 서비스 분야의 국내시장 레퍼런스가

글로벌 마켓진출에 도움이 되는 것으로 나타나 국내시장의 모바일 서비스가 글로벌 경쟁력

있음을 증명함

디지털 컨텐츠의 제공을 유형별로 구분하면, 맞춤형 컨텐츠 비중이 가장 높고, 실시간 분

석형, 지능형, 실감형 컨텐츠 순으로 나타남

□ 선호 국가별 맞춤형 시장 진출 모델 설계 필요

SW서비스 기업의 글로벌 선호시장과 실제 진출시장이 미국, 일본, 동남아, 중국 순으로

유사하게 도출됨

동남아에 속하지만 중국시장을 동남아와 구분하여 조사한 이유는 국내 기업이 중국시장

을 동남아 시장보다 더 진출하기 어렵다는 업계의 체감도 때문임

따라서 각 시장별 특징, 진출 용이성 또는 진출이 어려운 근본원인을 상세 분석하여

국가별 맞춤형 진출모델 설계가 필요함

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제 3 장 SW서비스 로벌화 략 분석

제 1절 글로벌화 성공사례 분석

1. 개요

□ 분석 목적

국내외 SW서비스 기업 중 글로벌화에 성공한 기업들의 성장경로와 그에 따른 성과를 분석하고

그 성과에 원동력이 된 성공역량을 파악하여, 후에 국내 SW서비스기업의 글로벌화에 있어 세계

시장 진출에 필요한 중점적인 역량을 도출하고, 해당 역량 강화를 지원할 수 있는 정부의 정책적

지원 방향 및 전략을 수립하기 위함

□ 분석 대상 및 선정이유

국내외 SW서비스 기업 중 세계시장을 대상으로 현재 가시적인 성과를 내고 있는 기업을 선정함

국외에서는 글로벌 검색시장의 선두주자인 Google을 선정, 세계시장을 선점할 수 있었던 역량

을 파악하고자 함

국내에서는 글로벌 모바일 메신저 시장 TOP 3인 LINE을 선정, 한국 SW서비스 기업이란 한계

를 벗어나 전 세계적으로 각광받을 수 있었던 역량을 파악하고자 함

- 42 -

2. Google

□ 기업 개황

Google은 웹 검색 서비스를 주로 제공하며, 클라우드 컴퓨팅, 광고를 주 사업 영역으로 하는

미국의 다국적 회사임

1998년에 래리 페이지와 세르게이 브린이 BackRub이라는 이름으로 설립한 Google은 미국 전체

인터넷 검색의 66%이상, 전 세계 70%에 달하는 높은 시장점유율을 보임

2008년에 Google은 자사 웹 페이지 인덱스 크기가 1조 개를 돌파했다고 발표했으며, 다른 어떤

검색 엔진보다도 3배 이상 큰 인덱스를 관리하는 글로벌 SW기업임

□ 글로벌 현황 및 성과

[ 그림 3-1 ] Google 대륙별 검색엔진 시장 점유율

해외 시장 진출 초기 Google의 해외 매출액은 전체의 10%를 밑돌았지만 2012년 Google 매출의

절반이 넘는 54%가 해외 시장에서 창출되고 있음

Google의 2014년 3분기 전체 매출은 165억2천만달러로 시장전망치165억9천만달러를 밑돌았고

순이익은 28억1천만달러로 29억7천만달러였던 전년동기보다 하락하였으나, 여전히 타 인터넷

검색서비스를 제공하는 기업 중 가장 높은 매출을 보임

- 43 -

구

분

기술 및

서비스명내용

1 Gmail

- Google이 제공하는 대용량 이메일 서비스로, 전 세계 4억 2500만명 이상이

사용하고 있음

- 2004년 1월 처음 서비스를 시작했으며 현재 지메일, Google 드라이브,

Google 포토를 통합해 15GB를 기본 제공하고 있음

- 사용할수록 용량이 늘어나는 개념으로 클라우드 이메일 시대를 본격 열었

<표 3-1> Google의 10가지 주요 기술 및 서비스

Google의 해외 진출은 먼저 Google 검색 트래픽이 자연적으로 증가 하고 있는 국가들에 우선

순위를 두었으며, 또한 Google이 영어를 기본 언어로 쓰기 때문에 영국을 비롯한 한 유럽 국가

들을 대상으로 먼저 Google의 비즈니스를 확장시킴

해외 진출 초기 Google은 본사에 해외 시장 진출을 전담하는 소규모 팀을 만들어 운영 했는데

해외 시장의 매출 규모가 어느 정도 수준을 넘은 시점부터는 해당 국가에서 경영진을 뽑아 지사를

설립하기 시작함

이후 유럽을 시작으로 아시아와 남미 국가들에 지사를 세워 나가 현재에는 아시아 태평양 지역을

포함한 전 세계 대부분의 나라에 독립적인 지사둘이 존재함

해외 진출 초기 Google의 사업 모델은 검색 엔진 사용에 대한 라이센싱 계약 형태였으나, 이후

매출을 확대시키기 위한 방안으로 Google의 광고 비즈니스 모델이 만들어지기 시작함

당시에는 각 나라별로 상황에 맞게 직접 손으로 광고 단가를 메기면서 사업을 진행하였으나,

2014년 현재 광고 단가를 결정하는 가격 정책과 시스템이 기 구축되어 운영됨

검색엔진 회사였던 Google은 2004년 IPO 후, ‘세상의 문제를 SW 기술로 해결 하겠다’ 라는

회사의 비전아래 지금 Google 지도, 크롬, Google 글라스, 크롬캐스트, Google카 등을 만들고 연구

개발하는 회사로 성장 중임

Google은 단순히 서비스뿐만 아니라 직원들의 근무시간 20%를 업무와 상관없는 일을 할 수

있도록 하고 공격적인 인수ㆍ합병을 통해 기업 생태계에 신호를 주고 있음

다음은 2004년 Google IPO 이후 Google이 바꾼 10가지 주요 기술과 서비스 임

- 44 -

다는 평가를 받음

220%

법칙

- Google 혁신의 원동력으로 많은 기업들이 창의적 문화를 키우는 데 따라하고

있는데, 업무 시간 중 20%를 업무와 무관한 일에 쓸 수 있게 해 창의적인

아이디어를 구현하는 제도임

- 직원들은 이 프로젝트를 통해 ̀나의 일`이라는 주인의식을 체감할 수 있으며,

Google의 핵심 서비스로 성장한 애드센스, 지메일,Google 톡, Google 뉴스

등 수많은 서비스가 20% 법칙에서 나옴

3Google

크롬

- Google의 무료 웹 브라우저로, 웹 브라우저는 마이크로소프트의 익스플로러가

장악하고 있던 시장이었으나 2008년 Google이 뛰어들면서 상황이 바뀌고 있음

- 2014년 크롬의 글로벌 점유율 20%를 넘었으며, Google은 노트북PC `크롬북`을

선보이는 등 크롬을 웹 브라우저를 뛰어넘어 서비스 플랫폼으로 발전시키고

있는 중임

4Google

M&A

- 안드로이드, 유튜브 등 Google의 핵심 서비스는 자체 개발한 것이 아니라

인수ㆍ합병(M&A)을 통해 나옴

- Google은 M&A를 통해 시장을 움직이고 있는데, 올해만 해도 지난 1월 스마

트홈 업체 네스트랩스를 32억달러에 인수한 것을 시작으로 최근 스마트폰

앱 3D그래픽업체인 드로엘리먼트까지 모두 23개 회사를 사들임

- 2001년 1월 12일부터 지금까지 모두 164개 회사를 사들임

5

Google

earth

- Google의 다양한 서비스 중에서 일상에 가장 필요한 것을 꼽으라면 Google

맵을 꼽을 수 있음

- 2005년 처음 선보인 Google 지도는 각국 정부도 사용하는 전 세계 지도의

표준이 됨

- Google 지도는 이후 Google 어스(인공위성 이미지), 도로를 자세히 볼 수

있는 스트리트 뷰, 트래픽, 내비게이션(턴바이턴) 서비스까지 모든 지도

관련 서비스를 통합함

- 미국, 영국, 일본 등 Google 맵이 완벽하게 구현되는 지역에서는 필수 애플리케이션

(앱)인 반면, 한국에서는 보안상 이유로 정부에서 막아 Google 지도 서비스가 완벽히

구현되지 않음

6You-

tube

- 전 세계 최대 동영상 사이트로 사용자가 동영상을 무료로 업로드하거나

보거나 공유할 수 있으며, 한국어 서비스는 2008년 1월부터 시작됨

- 2005년 스티브 천 등이 설립한 회사를 Google이 2006년 2월 16억5000만달러에

인수함

- Google이 유튜브를 인수하면서 `웹 2.0`이란 용어가 널리 퍼졌으며, 당시

인수 대금으로 거품 논란이 있었으나 지금은 Google의 핵심 수입원이 됨

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7Google

car

- Google이 프로젝트X에서 연구 중인 자동차로 비디오카메라, 인공지능 소

프트웨어, GPS, 센서 등을 기반으로 작동됨

- Google 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 "지금 Google의 목표는 자동차를

혁신해 교통사고를 예방하고 시간을 자유롭게 활용하며 탄소 배출을 감축하는

것"이라며 프로젝트를 공개함

- 2009년부터 도요타 일반 차량을 개조해 시험 주행을 해왔고 지난해 9월부터

미국 캘리포니아 도로도 정식으로 주행할 수 있게 됐음

8 Android

- 전 세계 스마트폰시장에서 80% 점유율을 보이고 있는 모바일 운영체제임

- Google은 앤디 루빈이 창업한 안드로이드사를 2005년 인수하고 2007년

11월부터 무료 공개한다고 발표하며 글로벌 플랫폼으로 성장시킴

- 삼성전자, LG전자 등이 글로벌 스마트폰 제조사로 거듭날 수 있었던 것도

이 덕분이며, 앱을 사고팔 수 있는 Google 플레이는 애플의 앱스토어와

함께 글로벌 표준 앱 마켓이 됨

- 애플이 아이폰을 통해 스마트폰 시대를 열었다면 Google은 삼성전자와

함께 안드로이드로 대중화를 이끌어냈다는 평가를 받음

9Google

glass

- Google 글라스는 Google이 `프로젝트 글라스`란 이름으로 개발 중인 스

마트 안경임

- 2012년 Google I/O에서 처음 선보였으며, 그해 타임지에 의해 최고 발명품에

선정됨

- Google I/O 당시 Google 글라스를 착용한 스카이다이버들이 스카이 다

이빙하는 동영상을 실시간으로 공개하면서 충격적으로 등장한 Google

글라스는 현대적 의미의 웨어러블 기기 효시라고 할 수 있으며, 스마트폰과

같은 핸즈프리 형태로 정보를 입출력함

10

Google

TVㆍ

크롬캐

스트

- GoogleTV는 안드로이드 운영체제 기반 HDTV, 셋톱박스 등을 위한 서비스임

- 2010년 Google과 파트너들이 Google I/O에서 공식 발표한 이후 스마트TV

전쟁이 촉발됨

- Google은 GoogleTV를 통해 미디어 시장을 혁신하려 했으나 성공하지는 못함

- 이에 지난해 멀티미디어 스트리밍 기기 `크롬캐스트`를 선보였는데, 2인치

(5.1㎝) 동글 형태로 TV의 HDMI단자에 꽂아 사용하며, 와이파이를 통해 오디오나

비디오를 수신해 TV에서 재생됨

자료: Google 코리아, 2014

- 46 -

□ 글로벌 성공요인

1) 독창적 기술과 압도적 성능의 검색엔진

Google의 링크정보를 이용하여 웹페이지의 중요도를 계산하는 PageRank 알고리즘을 적용하는

검색엔진을 가지고 있으며, 이는 기존의 키워드 노출빈도에 따라 중요도를 측정하는 기술 대비

훨씬 효율적으로 검색을 할 수 있도록 지원해 줌

PageRank 알고리즘이란, 검색로봇 스파이더(Spider)가 1년 365일, 실시간 전세계 웹사이트의 정

보들을 수집해 구글 데이터 센터에 복사본을 저장하고, 페이지 랭크는 이 복사본을 검색하는 방

식으로 정확도가 매우 높게 나타나 다른 어떤 검색 엔진보다 강력할 수 있었음

디렉토리 기반의 대형 포털의 검색 결과는 컨텐츠에 대한 상업적인 동기를 노골적으로 갖고

있는데 비해 Google은 웹페이지 내용, 글꼴요소, 용어의 위치, 인접 페이지 분석등 관련성 높은

결과물을 객관적 순위를 계산하여 제시하기 때문에 보다 소비자 친화적임

또한 Google은 광고게재 방식을 개선하여 검색 키워드에 대하여 단순히 CPC(클릭당 단가) 높은

광고를 게재하는 것이 아니라 사용자가 검색한 결과와 관련성이 높은 광고에 가중치를 두는 전략을

선택했는데 이는 경쟁사보다 우월한 전략 이였으며, 이는 광고의 효과를 높혀 광고주들의 Google에

대한 선호도를 높이는데 일조하였음

이러한 전략은 Google의 기술진이 이를 지원할 수 있었기 때문임

또한 Google은 인터넷의 수많은 웹 사이트의 컨텐츠를 분석하여 컨텐츠의 내용과 가장 관련성이

있는 광고를 게재하는 문맥광고 서비스를 추가함으로써 광고시장의 영역을 크게 넓힘

이처럼 Google은 검색서비스를 처음 소개했던 1998년부터 지난 17년간 검색기술 향상을 위해

노력해왔으며, 사용자의 질의(query)에 가장 적절하고 쓸모있는 결과를 제시하고, 사용자에게

가장 적합한 결과를 제시라기 위해 외부에서 결정된 절대적 기준을 맹목적으로 받아들이지도

않고 내부에서 만들어진 하나의 고정된 정책을 고수하지도 않으며, 검색이나 광고 등 모든 비즈

니스 활동에서 사용자를 우선시하고 생태계 발전을 가장 중요하게 생각하고자 노력함

그 대표적인 예로는 사용자들이 검색에 방해받지 않도록 검색창만을 띄운 Google의 첫 화면,

광고를 뚜렷이 구분하여 표시한 검색 결과 등이 존재함

- 47 -

2) 철저한 고객중심의 기업 가치를 통한 신뢰확보

Google은 “Don’t Be Evil”이라는 대표적인 기업가치를 실현하고 대내외적으로 단기적인 이익을

얻기 위해 절대로 검색순위를 편집 혹은 조작하지 않는 운영기준을 따르고 있음

일반적으로 대형 포탈이 상업적인 동기를 가지고 검색결과를 편집하여 구성하는 것을 생각해

보면 이런 Google의 이런 가치는 Google이 검색 시장의 신뢰를 확보하는데 매우 중요하게 작용

하였음

‘이용자(고객)에게 집중하라’, ‘한 가지 일을 정말 잘해 내는 것이 최고다’, ‘느린 것보다는 빠른

것이 좋다’, ‘세상에는 생각보다 많은 정보가 있다’, ‘정보에 대한 수요에는 국경이 없다’ 등의

Google의 골든룰(Golden Rule)을 통해 대내외적으로 Google은 끊임없이 고객중심의 기업가치를

추구하고 있음

이는 시장의 신뢰를 얻는 동시에 충성스러운 소비자를 획득할 수 있는 기반이 되었음

3) 70, 20, 10 법칙이 만들어낸 혁신

Google의 공동창업자인 Page와 Brin은 CEO가 아닌 CTO로서 연구개발 분야에서 Google의 역량

을 최대한 이끌어 내고자 열린 기업문화를 정착시킴

Google은 현재로도 최고수준의 기술력을 보유하고 있지만, 직원들의 창의적인 아이디어를

이끌어 내고자 업무시간의 70%는 주 업무에 20%는 개인 프로젝트에 10%는 전혀 엉뚱한 것에

몰입해도 좋다는 독특한 근무수칙이 있음

Google의 대표적 서비스인 Gmail과 Google Earth는 바로 이런 창조적 기업문화에서 비롯된

성공적 사례에 해당함

나아가 Google은 현 수준의 기술을 끊임없이 정제하여 사용자에게 좀 더 나은 혜택을 주고 있

으며, 컴퓨터 사이언스 최신 개념을 연구 개발하고 이를 제품에 반영하고 개선하는 일련의 활동을

진행하고 있음

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사례 명 내용

안드로이드

인수를

통한

수익창출

- Google의 안드로이드 인수는 규모로만 보면 5000만달러(약 557억원)에 불과

해 작은 편이나, 그 효과는 가장 폭발적임

- 인수한 지 8년이 지난 현재 안드로이드 운영체제(OS)는 전 세계 스마트폰과

태블릿PC의 75%가 이용하는 모바일 OS로 발돋움함

- 스마트폰의 보급확대로 인하여 모바일시장이 폭발적인 성장세를 보이게 되자

Google은 안드로이드를 인수하여 모바일시장에 본격적으로 참여하고 있음

- 모바일 시장의 성장세를 초기에 파악하고 안드로이드 인수에 적극적으로

참여함에 따라서 모바일 시장에서 안드로이드를 통해 스마트폰 서비스를

<표 3-2> Google의 인수합병 성공사례

4) 적시적소의 성공적인 인수합병

Google은 활발한 인수합병(M&A)을 진행함

2013년 5월 미국 경제전문지 포천 인터넷판은 가장 성공적인 인터넷 사업 M&A와 최악의 경우를

각각 5건씩 선정 하면서 이 중 Google이 성공한 M&A 중 3건을 성사시켰다고 발표함

현재 Google은 인터넷 검색서비스 분야에서 우수한 강점을 나타내며 시장에서 높은 이익을

창출하는 기업이며, 고객에게 향상된 편의를 제공하는 서비스를 선보이며 시장에서 점유율을

향상시키고 있음

Google이 이처럼 시장에서 막대한 매출을 달성할 수 있었던 것은 창의적인 기업문화를 바탕

으로 한 아이디어의 실현 때문인데, 우수한 아이디어를 통해 경쟁업체보다 향상된 서비스를 제공

할 수 있는 것임

하지만 이러한 아이디어는 반드시 Google 내부에서만 존재하지 않으며, Google은 새로운 아이

디어 및 핵심역량을 소싱하는 측면에서 인수합병에 적극적으로 참여하고 있으며 그 결과 높은

이익을 창출하고 있음

즉, 높은 성장세가 예상되는 시장에서 직접적으로 시장에 진출하기 보다는 인수합병을 통해서

시장에 진출함으로서 비용을 절감하는 동시에 성공가능성을 높이고 있는 것임

아래는 포춘지에서 선정한 Google의 가장 성공한 인수합병의 사례이며, 이와 같은 인수합병을

통해 구글은 SW서비스기업의 특징인 인수적 특징을 잘 보여주는 대표적 CASE라고 볼 수 있음

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제공하고, 막대한 수익을 창출하고 있음

동영상

부문

사업강화

- Google은 갖은 노력에도 동영상 부문에서 실패하자 그 대안으로 2006년 유

튜브를 16억5000만달러에 인수하였음

- 유튜브는 이용자들이 직접 동영상을 제작하고 공유할 수 있도록 환경을 조

성하는데, 따라서 영상에 대한 수요가 늘어나고 동영상 제작이 편리해지는

사회변화와 함께 유튜브에 대한 인기가 높아지고 있는 상황을 초기에 인식

한 Google은 유튜브 인수에 적극적으로 참여함

- 특히 스마트폰을 비롯한 휴대용기기로 동영상 촬영과 제작이 쉽게 이루어

짐에 따라서 유튜브에 대한 이용자는 더욱 증가하고 있는 상황이며, 시장의

흐름을 정확하게 판단한 Google의 선택으로 인해서, 현재 막대한 이익이 창

출되고 있음

광고시장

장악

- Google은 2008년 온라인 광고서비스업체인 더블클릭을 31억달러에 인수함

- 더블클릭을 인수함으로써 Google은 온라인에 대한 중요성이 커지고 있으며

이를 이용하는 고객들이 증가하면서 광고로 인한 수익도 크게 높아지고 있는

상황에서 단순 검색광고를 넘어 웹사이트 광고시장까지 장악할 수 있었음

- 이처럼 Google은 인수합병을 통해서 기업이 실시하고 있는 서비스를 확대

하고 있으며 수익적인 면에서도 높은 성장을 이루고 있음

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3. LINE

□ 기업 개황

[ 그림 3-2 ] LINE 홈페이지

LINE은 현재 NAVER가 NHN이였을 당시 일본 법인이였던 NHN JAPAN에서 시작되어 현재

전세계를 대상으로 모바일 메신져 서비스를 제공하는 글로벌 기업임

한국에서는 LINE의 글로벌 시장을 확장하기 위한 목적으로 2013년 LINE Plus Corporation가

설립되어 기술, 디자인, 마케팅/영업, 홍보, 제휴 등의 업무를 수행 중임

메신저 ‘라인’은 미국 'Whatsapp', 중국 'wechat'에 이어 글로벌 시장 내 모바일 메시져 3위 규모의

시장점유율을 보이고 있음

□ 글로벌 현황 및 성과

LINE은 2011년 6월 23일, 모바일 메시징 서비스 앱으로 출시되었으며, 같은 해 10월 다양한

스티커와 무료 통화 등 실질적으로 활용할 수 있는 다양한 기능들을 추가하며, 일본·대만·태국

시장에서 ‘국민 모바일 메신저’로 등극함

출시 후 4년이 지난 2014년 7월, LINE은 4억 8천만 명의 글로벌 유저를 확보하고 있으며, 2014년

2월 기준으로 2억 3,000만 명의 실사용자들이 사용 중임

- 51 -

[ 그림 3-3 ] LINE 실사용자 수 및 가입자 현황

자료: 조선일보,‘LINE, 해외서 실탄 확보해 '메신저 세계 1위' 도전’, 2014.07.17

총 230개국에서 사용 중이며, 69개의 나라에서 APP STORE 및 GOOGLE PLAY 내 무료 APP

카테고리에서 1위를 차지한 이력이 존재함

이러한 LINE은 각 국의 특성 및 진출상태를 고려하여 법인(일본, 한국 등), 지사(대만, 태국 등),

OFFICE(미국)등 다양한 형태로 해외 진출 중이며, 지원하고 있는 언어는 총 17개임

구분 지원언어 구분 지원언어1 Japanese 10 Malay

2 English 11 Thai

3 Chinese(simplified) 12 Vietnamese

4 Chinese(traditional) 13 Spanish

5 Korean 14 French

6 Turkish 15 Portuguese

7 Indonesian 16 Brazilian

8 German 17 Italian

9 Russian - -

<표 3-3> LINE 지원언어 목록

현재 LINE의 강점인 캐릭터에 대한 반응도가 높은 일본, 대만, 태국, 인도네시아 등에서 높은

시장점유율을 보이며, 홍콩, 싱가폴 또한 시장점유율을 넓혀 가고 있음

- 52 -

[ 그림 3-4 ] LINE 대륙별 가입자 현황

자료: 머니투데이,‘LINE, '라인' 가입자 5억 돌파 눈앞' , 2014.08.20

빠른 성장성으로 인해 정확한 수치는 파악할 수 없으나, `14년 현재 1,000만 유저가 넘는 국가는 총 11개국임

특히 대만 시장의 경우, 2014년 7월 대만 내 LINE 이용자 수는 1700만 명 이상으로, 대만 전체 인구가

2340만 명에 못 미치는 것을 고려할 때 LINE이 명실상부한 ̀국민 메신저̀로 자리 잡았음을 알 수 있음

이와 같은 폭 넓은 이용자층과 이들의 높은 이용률을 바탕으로, LINE은 메신저를 넘어선 모바일

플랫폼으로 거듭나고 있음

2012년 3월 ‘LINE 카드’를 시작으로, ‘LINE 카메라’, ‘LINE 플레이’등 커뮤니케이션, 콘텐츠,

툴, 게임, 미디어 등 다양한 분야에서 총 63개의 LINE 패밀리앱을 선보였으며, 이와 같은 패밀리

앱은 LINE과의 연동을 통해 친구들과 함께 즐길 수 있어 특히 젊은 층의 호응을 얻음

LINE 외에도 14개 앱이 1,000만 다운로드 이상을 기록했으며 개별 앱으로는 ‘LINE 카메라’가

9천만으로 가장 많은 다운로드 수를 기록하였고, ‘LINE 게임’에서는 4천 3백만 이상의 다운로드

를 기록한 ‘LINE 팝’을 포함, 총 9개 타이틀이 1천만 다운로드를 돌파하며, 2014년 6월 30일 기준

으로 LINE 패밀리앱 누적 다운로드 수가 10억을 돌파함

이 외에도 LINE은 현재 일본 사용자들을 위한 새로운 모바일 결제 서비스 ‘LINE페이’을 발표

하는 등 끊임없이 새로운 서비스를 제공하려 노력 중임

- 53 -

현재 LINE의 주 수익원은 매출 비중이 60%로 가장 높은 메신저와 연동한 게임과 각각 20%

정도인 광고와 스티커가 있으며, 이러한 활발한 기업 활동을 바탕으로 LINE은 2013년 4542억 원

매출을 기록함

[ 그림 3-5 ] LINE 공식 캐릭터

올해 2014년도 3분기 매출 또한 전년도 동기 매출인 993억 8,166만 원 대비 두 배가 상승한

2,036억 3,497만 원을 기록하였으며, 이는 전분기인 2분기 매출인 1,773억 2,806만원 보다 무려

14.8%, 263억 0,691만원이 증가한 수치임

□ 글로벌 성공요인

1) Local office 중심의 의사결정구조

네이버에서부터 시작된 END USER 관점의 의사결정구조는 글로벌 기업인 LINE에 들어와

local office 중심의 의사결정구조로 정착됨

이는 각 지역별 특성을 반영하고 이해하며 고객 및 현장 중심의 의사결정을 내릴 수 있는 것에

근거가 됨

해외 진출 시, LINE의 각 local office에서는 다양한 FGI를 진행하여, 적나라한 피드백과 수정을

통해 LINE 서비스를 해당 국가에 맞춰 변화시킴

이에 가장 대표적인 사례는 스티커로 각 나라의 특성을 반영하여 도일한 캐릭터(LINE 스티커)라

할지라도 각 나라마다 캐릭터의 스타일 및 디테일을 다르게 디자인하여 제공함

지난 해 인 2013년 LINE 서비스가 브라질에 도입됐을 때, LINE은 브라질 특유의 남성적이고

마초적인 문화를 반영하여, 대표 캐릭터인 문의 미소를 없애고, 몸통을 크게 만들고, 말풍선에

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현지 속어를 추가하는 등 문을 남성적으로 변신시켰고 문에 대한 반응을 폭발적으로 증대시킴

2) 벤처문화에 기반한 빠른 의사결정 구조

LINE의 빠른 성장의 배경에는 LINE만의 독특한 사내문화를 들 수 있음

LINE의 의사결정 구조인 3-3-3 문화는 , 3초안에 의견에 대한 답장 실시, 3분 안에 가부판단,

YES시 3시간 내에 구체적인 행동을 진행하는 신속한 의사결정 구조를 뜻 함

이러한 빠르고 신속한 의사결정 구조는 LINE의 벤처정신의 원동력이며, 고객의 피드백 및 반응을

신속하게 LINE에게 적용하여 고객의 변화에 대응할 수 있도록 함

또한 LINE은 TOP-DOWN의 의사결정 구조가 아닌, BOTTOM UP의 의사결정 구조를 지향하며

보고를 위한 PAPER WORKING 작업이 존재하지 않음

이에 따라 의사결정에 투입되는 리소스가 현저하게 줄었으며, 이때 절감된 리소스는 고객 입장에서

서비스를 재창조하는 것에 투입되어 더욱 효율적으로 사용됨

3) END USER 중심의 철저한 현지화 전략

LINE은 전사적 비전을 통한 장기적인 전략 하에 장기간에 걸쳐 진행되는 사업운영이 아닌,

실시간으로 발생하는 데이터를 분석하고 고객을 모니터링하여 즉시성 있는 대응을 할 수 있는

사업운영 방식을 지향함

이는 모바일 산업의 특징인 빠른 흐름 상, 시장 예측이 어렵고, 고객의 행동을 관찰하며 시

장에서 원하는 것을 파악하고 제공하기 위함임

이를 통해 LINE은 고객의 변화에 따른 신속하고 기민한 대응을 할 수 있었음

4) 수익모델 다변화를 통한 안정적 사업운영

LINE이 다른 경쟁업체들에 비해 두드러지는 점은 바로 현금 창출 능력임

2012년 탄생 만 2년을 채운 LINE은 518억 엔 (5억580만 달러) 의 매출을 올림

이때 LINE의 글로벌 경쟁기업의 왓츠앱 매출은 2,000만 달러 정도인 것으로 추산되며, 텐센트는

위챗의 정확한 매출을 공개하지 않지만 위챗이 지난 해 4분기에 2억에서 3억 위안 사이(3,200만~4,800

만 달러)의 매출을 올렸다고 발표한 것에 근거 하였을 때, LINE은 경쟁기업 대비 무려 몇 배의 안정적인

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매출을 창출한 것으로 보여 짐

이와 같은 LINE의 뛰어난 매출은 LINE의 수익모델 수립에 대한 수 많은 고민과 이를 수행하기

위한 강력한 의지를 반증할 수 있는 근거로 볼 수 있음

LINE은 현재 주 수입원인 메신저와 연동한 게임과 광고, 스티커를 기반으로 한 다양한 수익모델

개발을 진행하고 있음

수익모델 사례 내용

수요자와 이용자 매칭

플랫폼 제공

- 개발사뿐 아니라 이용자도 직접 참여할 수 있는 모바일 플랫폼

‘LINE 크리에이터스 마켓’을 오픈함

- LINE 웹스토어가 아닌 스티커샵에 이용자가 만든 스티커가

등록하여, LINE 이용자라면 누구나 직접 디자인한 스티커를

전 세계 LINE 이용자들을 대상으로 판매할 수 있게함

- 스티커의 공급을 극대화시킴과 동시에 상생생태계를 구축함

캐릭터 상품 판매

- 일본 장난감 상점들은 LINE 캐릭터 인형, 캐릭터가 그려진

커피 머그잔, 공책 등의 상품을 판매하고 있음

- LINE 프렌즈 스토어를 통해 LINE의 캐릭터 상품들을 판매함,

최근 (2014.10) 서울 명동 롯데백화점과 제주도 신라면세점에

이어 세 번째로 대만 타이페이시에 LINE 프렌즈 스토어를

개설함, 주말 동안 총 1만 8000여명 이상이 방문할 정도로

순조로운 출발을 보이고 있음

상품 중계

- LINE은 최근 사용자와 소매업체들이 판매하고 싶은 물건을

올릴 수 있는 모바일 사이트 ‘LINE 몰’을 오픈함

- 2013년 12월에는 태국에서 마케팅 서비스를 통해 깜짝 세일을

여러 건 진행하였음, 한 세일에서는 LINE 사용자들에게 소매점

출시를 앞둔 메이블린 립스틱 500개를 판매 하였으며, 립스틱은

5분만에 매진됨

기업 홍보 플랫폼 제공

- 코카콜라부터 편의점 체인 로손에 이르기까지 다양한 기업들이

마케팅 프로모션을 위해 ‘공식 계정’을 열고 있음

- 기업들은 수수료를 지불하고 이 계정을 통해 팬들과 소통

하는 장을 마련하고, LINE은 수수료를 제공받음

- 2012년 일본에서는 선불 수수료 200만 엔과 월 요금 150만 엔을

받으며 공식 계정 서비스를 처음 도입하였으며, 이후 저비용 버전도

출시함

<표 3-4> 최근의 LINE 수익모델 사례

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4. 시사점

□ 차별화된 글로벌화 경로 지원정책 필요

기업의 글로벌화는 태생적, 선점적, 인수적, 점진적 유형으로 진행된다는 이론이 있음2)

태생적 글로벌화란 기업의 설립단계부터 국내시장을 거치지 않고 해외시장을 해외시장

진출을 목표로 하여 성장한 경우를 말하며, 선점적 글로벌화란 혁신기술을 통한 틈새시장

진입을 통해 시장지배적 지위 확보로 성장한 경우를 말하며, 인수적 글로벌화란 시장에서

요구하는 최신 기술 또는 비즈니스 모델을 기업의 인수ㆍ합병을 통해 선도적 확보하면서

성장한 경우를 말함

[ 그림 3-6 ] 글로벌화 경로

앞서 Google과 LINE의 글로벌화 성공사례 분석을 통해 SW서비스 기업의 글로벌화는

급진적으로 진행되는 경향이 강하다는 것을 알 수 있음

2) Gupta&Govidajan(2005)

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Google은 실리콘밸리가 탄생시킨 회사로 태생적으로 글로벌 환경에서 성장했으며, 독창적

기술과 성공적인 인수ㆍ합병을 통해 급진적으로 사업 영역을 다양하게 확장해 옴

한편, LINE은 국내가 아닌 주력시장 일본에서 비즈니스 모델을 수립하고 서비스를 런칭

함으로써 현지 시장 공략에 성공한 태생적 글로벌 기업의 대표적 사례에 해당하며, 독창적

서비스로 동남아시아 지역을 선점함으로써 현재의 위치를 확보할 수 있었음

즉, 국내시장을 토대로 순차적, 점진적 발전단계를 거치기보다는 기업의 설립과 동시에

해외시장에 진입하여 공격적으로 시장을 개척하는 양태를 보이거나 시장 선도적 기술의

개발과 끊임없는 혁신을 통해 타켓시장을 이끌어가거나 시장이 요구하는 최신 기술의 탐색과

적극적인 내재화(인수ㆍ합병)를 통해 시장 지배적 지위를 유지하는 모습을 관찰함

B2C 비즈니스를 수행하는 기업의 경우 현지의 사회ㆍ문화적 환경에 대한 이해가 반드시

필요하므로 태생적 글로벌화가 필요하며, 선점시장에서 시장 지배적 지위를 유지하거나

새로운 모멘텀에 따른 변화를 위해서는 인수적 글로벌화가 필요함

또한, 이와 같은 태생적, 선점적 글로벌화는 급진적으로 추진되는 경향이 있으므로, Start

Up Type 기업의 경우 태생적, 선점적 글로벌화가 필요하며, SW 패러다임 변화에 따라

비즈니스 기반을 이동 중에 있는 Evolution Type 기업의 경우에는 인수적 글로벌화가 필요함

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제 3절 국내 유망기업 글로벌화 핵심역량 분석

1. 개요

□ 분석 목적

국내외 SW서비스 기업 중 현재 글로벌 시장에서 의미있는 성과를 내고 있는 유망기업을 발굴

하고 소개하여 글로벌 현황과 그러한 성과의 과정을 분석하고 해당 성과에 원동력이 된 성공역량

을 파악하여, 후에 국내 SW서비스기업의 글로벌화에 있어 세계시장 진출에 필요한 중점적인 역

량을 도출하고, 해당 역량 강화를 지원할 수 있는 정부의 정책적 지원 방향 및 전략을 수립하기

위함에 그 목적이 있음

□ 분석 대상 및 분야

수출지원 사업을 수행 중인 정부 및 유관기관의 추천과 자체 평가를 통해 선정한 이하 7개 기관

구분 유망 SW서비스 기업 서비스 분야 성과

1 쉐이커미디어 비디오제작 플랫폼 6개 국가에 진출, 신시장 개척

2 인프라웨어 모바일 오피스 세계 시장점유율 50% (2012년 기준)

3 KnowRe 온라인 교육 미국 시장 내 안정적 유료화 전환 성공

4 알써포트 원격제어 아시아 시장 내 1위, 세계 시장 내 5위

5 말랑스튜디오 모바일 알람 중국 시장 내 1위

6 VCNC 커플형 SNS 일본 시장 내 1위

7 타파스미디어 웹툰 플랫폼한국형 온라인 웹툰을 기반으로 한

미국시장 진출

<표 3-5> 글로벌화 핵심역량 분석 대상 국내 유망 SW서비스 기업

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2. 쉐이커미디어

□ 기업 개황

[ 그림 3-7 ] 쉐이커미디어 홈페이지

쉐이커미디어는 ‘전 세계 모두가 멋진 미디어를 만들 수 있게 하자’는 모토로 시작되었

으며, 소상공인 및 중소기업들을 대상으로 동영상 제작을 지원하는 B2B 디지털 영상 제작

플랫폼 서비스를 하는 기업임

쉐이커미디어의 다양한 템플릿 중 하나를 선택하여 소비자들이 직접 가지고 있는 사진

들을 활용해 7분 이내인 짧은 시간동안 간단하게 동영상을 제작할 수 있도록 지원 중 임

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□ 글로벌화 현황

2010년 10월 27일 창립된 쉐이커미디어는 주요 시장인 한국 및 미국, 일본 포함 7개 국가

에서 서비스를 제공 중이며, 현재 한국어, 일본어 및 영어 버전으로 출시가 되어 있음

구분 진출 국가 명 주요 기업고객

1 South Korea EMONGGames

2 United States Grammy-awardwinnerBobBrockmann

3 Japan E-Guardian

4 United Kingdom theOSTPalliance

5 India suchasZyra, afashionbrand

6 Australia TRED Group

7 Italy RosminiHandmadeShirts

<표 3-6> 쉐이커미디어 진출 국가 및 주요 기업고객 목록

대만의 FoxconnGDS(HonHai) 포함 국내외 4개 주요 협력 파트나 社가 존재하며, 특히

Foxconn의 경우 쉐이커미디어에 1만개 이상의 템플릿을 납품할 예정으로 이를 통해 보다

글로벌한 템플릿 확보가 가능해졌음 (`14년 8월 450개정도의 템플릿을 제공 중)

또한 미국 실리콘밸리의 대표적인 투자 VC인 500 Startups외 3개의 VC와 Facebook VP

인 John Lagerling외 관계 업계 인사들의 엔젤투자를 유치함

□ 글로벌화 과정

한국의 경우, 인터넷을 기반으로 인터넷서비스를 제공하거나 커머스를 제공하고 있는 다수의

기업들과 협의가 진행 중이며, 국내 top2 웹디자인 에이젼시와 계약하여 서비스를 진행 중임

미국의 경우, 북미 디지털 광고 전문 업체와 협약이 진행되었으며, 글로벌 인터넷 검색엔진

제공 기업들과도 계약논의가 진행 중임 (`14년 8월 한 기업의 부회장 이하 임원진이 직접

쉐이커미디어를 방문함)

해외진출의 경우, 쉐이커미디어가 직접 진출하는 것이 아닌 해외 유수의 업체를 통해서

각지에 서비스를 제공하는 전략으로 해외 진출을 수행 중이며, 국내에서 발생된 레퍼런스를

바탕으로 즉각적으로 해외에 유사한 기업과 접촉을 하는 방식으로 해외 진출을 진행하고 있음

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업계에서 자동차, 패션, 이벤트, 제조, 부품, 베이비 등 여러 업종들과 결합하여 서비스를

제공할 수 있어, biz 모델의 확장 가능성이 매우 높다고 평가를 받고 있음

현재 인터넷 여행중계업체에 일부 적용하고 있는 투어상품의 경우, 쉐이커미디어의 플랫폼을

활용하여 비디오 광고를 진행했을 때 구매율이 올라간다는 것이 확인되었으며, 이를 기반으로

소셜커머스 전세계 top 3업체와 계약을 논의 중이며, 국내 top 3 업체 중 2군데 역시 계약이 논의

중인 상황임

□ 글로벌화 핵심역량

1) 중장기적 관점의 Target Market 창출 전략

쉐이커미디어의 경우, ‘소비자에게 새로운 가치를 제공한다’라는 미션아래 비디오 광고

제작 플랫폼이라는 시장을 창출하고 시장을 선도하는 포지셔닝 전략으로 사업을 접근함

[ 그림 3-8 ] 대기업 대 중소기업(SMB)의 광고 집행건수

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Google에 ̀ 04년 도입된 중소기업 대상 이미지 광고 제작 지원 매출이 ̀ 05년 대기업 매출보다

더 증가할 정도로 대기업 대비 중소기업을 대상으로 하는 광고시장의 높은 가능성을 파악하게 됨

[ 그림 3-9 ] 디지털 비디오의 성장률을 통한 시장예측_쉐이커미디어

또한 매년 증가하는 디지털 비디오 광고 수 및 시장규모는 비디어 광고가 중요하다는 것을

단적으로 보여줌을 분석하였음

이렇듯 ROI대비 만족도가 매우 높은 편인 디지털비디오 광고에 대해 대기업들은 막강한

자본력을 바탕으로 광고를 제작하고 집행중이나, 중소기업은 비디오 광고에 지출되는 비용

문제 때문에 접근성이 매우 떨어지고 있었음

이러한 분석결과를 통해 새로운 가치와 신규 시장 창출이란 두가지 관점을 만족시킨 현재의

쉐이커미디어가 제공하고 있는 비디오동영상플랫폼 서비스를 시작하게 됨

이와 같이 시장 내 증가하고 있는 수요에 대한 빠른 확인과 그 수요 증가에 대한 방해요인

제거방안을 가진 선점으로 시장 내에 긍정적인 반응을 야기시킬 수 있었음

2) CEO의 글로벌 경영역량 및 마인드

캐나다 출신인 데이비드 리 대표는 캐나다에서 13살의 나이로 웹 디자인 에이젼시 서비스를

제공하는 벤처를 창업하였으며 (필립스, GE 등과 같은 대기업들이 쓰지 않은 제품들을 서로

트레이딩 할 수 있는 온라인 플랫폼 서비스) 이후 나스닥 상장기업와 M&A를 진행하고 캐나다

현지에서 또 한 번의 창업과 한국 벤처에서의 2년간의 마케팅 및 영업업무를 수행하였음

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이와 같은 경험을 통해 데이비드 리 대표는 기획부터 개발, 마케팅까지 경영 전반에 필요한

역량을 증대시켰으며, 이는 쉐이커미디어의 운영철학 및 방향에도 지대한 영향을 미치게 됨

이와 같은 운영방향의 일환으로 쉐이커미디어는 과감히 포기할 것은 포기하고 큰 그림을

보는 사업 전략을 수행함으로써, 공동의 안정적인 생태계를 구성하여 그 구성원으로부터

사업의 경쟁력 및 원동력을 얻는 순환구조를 만들기 위해 노력 중임

이러한 순환구조에서 쉐이커미디어는 플랫폼에 대한 기술개발을 주안점으로 하고, 서비스

모델의 역량인 템플릿을 제작하는 디자이너의 경우 외주 디자이너를 활용하며, 소비자들에 대한

영업은 고객社들이 진행을 하고 있음

또한 수익배분구조를 자사에 유리한 비율이 아닌, 광고 템플릿 디자이너와 판매 기업들이

가진 마진율을 높임으로 인해 디자이너 및 관련 회사들의 지지를 획득하였음

이를 통해 쉐이커미디어는 기업규모 대비 빠른 성장률과 우호적인 시장반응을 획득할

수 있었음

3) 학벌이 아닌 역량 중심의 인재 영입

[ 그림 3-10 ] 쉐이커미디어의 핵심멤버 구성

쉐이커미디어는 작은 벤처일수록, 인력 및 조직원에 대한 역량에 따라 그 회사의 역량이

좌우될 수 있다는 운영철학을 바탕으로 좋은 인력을 소싱하기 위해 노력하는 편임

이와 같은 운영철학은 타 벤처기업들과 비슷하지만 좋은 인력에 대한 기준이 학력이 아닌

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과거를 통해 입증된 역량이라는 것이 타 벤처기업들과 상이한 부분임

쉐이커미디어의 공동창업자 중 한명인 이민구 개발자의 경우, 고등학교 때 이미 비즈니스

모델이 결합된 app을 개발을 하였고 이를 통해 가능성과 역량을 발견하게 된 데이비드 리

대표가 해당 개발자를 스카우트하기 위해 1년 간의 설득과정을 진행함

이와 같은 역량 중심의 인재채용은 비단 16명 밖에 안되는 인력구조로도 현재와 같은 가시적인

성과를 이룰 수 있는 기반이 되었음

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3. 인프라웨어

□ 기업 개황

[ 그림 3-11 ] 인프라웨어 홈페이지

인프라웨어는 ‘소프트웨어 기술을 통한 더 스마트한 삶, 컨텐츠가 풍부한 삶’이란 비전하에 자체

기술인 오피스 엔진 기술을 근간으로 한 모바일 오피스/이메일 솔루션, 인터렉티브 전자책/스마트 러닝

솔루션 사업, 필기 및 음성 인식기술을 바탕으로 한 양한 스마트폰 애플리케이션, 안드로이드 크로스 플랫폼

기술, 모바일 게임 및 서비스 사업 등을 제공하는 SW서비스 기업임

현재 인프라웨어의 대표 서비스로는 Smart Device 문서 솔루션인 폴라리스 오피스가 (Polaris office)가 있음

폴라리스 오피스는 스마트 디바이스에서 MS워드, 엑셀, 파워포인트, PDF 등의 다양한

문서를 호환하는 오피스 솔루션으로 B2B에 집중하던 인프라웨어가 B2C로 전환하게 해준

서비스임

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□ 글로벌화 현황

연도 주요 연혁

2010 - Present

- Mobile Office Application & Service

- 사업 포트폴리오 다각화를 통한 Global SW Company 도약

POLARIS Office 글로벌 스마트폰 제조사 공급 (삼성전자, LG전자,

HTC, Huawei, ASUS, ACER 등)

디오텍 인수 (HCI Solution Company)

2006 - 2009

- Mobile Web/IPTV Browser

- 해외 시장 진출 본격화 및 IPTV 시장 진출

POLARIS Browser 미주 시장 공급 (Verizon, Sprint, AT&T, Helio 등)

POLARIS Brower 중국 시장 공급 (China Telecom, China Unicom 등)

POLARIS Browser Global 시장 공급 계약 (삼성전자, LG전자, Nokia,

Kyocera 등)

미국지사 설립

보라테크 인수 (Mobile Office Company)

중국 지사 설립

2001 - 2005

- Mobile WAP Browser

- 국내 시장 영향력 확대

한국 모바일 브라우저 시장 M/S 70% 점유

POLARIS Browser 국내 제조사 공급 (삼성전자, LG전자, 팬택,

모토로라 등)

1997 - 2000

- Web Printing Solution

- Web Printing Tool 공급 사업 기반 확보

Power Web Print 공급 (한국 HP, 삼성전자)

<표 3-7> 인프라웨어 주요 연혁

미국 및 중국, 일본 시장을 주요시장으로 진출 중인 인프라웨어는 해당 세 개의 국가에 지사를

각각 설립하여 운영 중임

직원의 70%이상이 개발인력일 정도로, 개발과 연구 분야에 집중해 왔으나, 2014년도 6월부

터는 본격적인 해외진출을 위해 글로벌 마케팅팀을 별도 신설하여 운영 중이며, 현재 미국, 중

국, 일본 지사에 20여명 정도가 근무 중이며, 이 중 50%이상이 현지인으로 구성됨

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초기 프린트 솔루션 B2B로 시작된 인프라웨어는 모바일 브라우저 B2B를 지나 현재는 스마

트폰/태블릿 PC용 오피스 APP을 개발하여 2014년 현재는 B2C로 전환 중에 있음

인프라웨어의 대표적 B2C인 폴라리스 오피스는 2012년 말 기준 전 세계 안드로이드 스마트

디바이스 시장을 50% 이상 점유하면서 3억 대 이상의 단말기에 탑재됨

2014년 8월 현재 안드로이드 기반 서비스에서 IOS 기반까지 주요 모바일 OS에 맞춤적으로

제품을 다변화하고 있으며, PC 버전까지 출시하여 모바일 오피스에서 PC오피스까지 오피스

풀패키지 서비스로 확장 중임

이러한 인프라웨어의 2013년도 매출은 지속적으로 상승하여 2011년 311억 2천 6백만 원 대

비 212억 8천 7백만원, 약 68%가 상승한 금액인 524억 1천 3백만 원 영업수익을 달성함

2013년도 단기 순이익 또한 2011년 28억 3백만 원에서 65억 1천 6백만 원, 232% 상승한 93

억 1천 9백만 원을 기록하여, 프라웨어의 신사업 전환에 대한 성장가능성을 보여줌

□ 글로벌화 과정

인프라웨어는 1999년 창업 후, 인터넷 웹 사이트 화면을 프린터 용지에 딱 맞게 출력하는 파

워 웹 프린트 솔루션을 개발하여, 2000년 한국휴렛팩커드(HP)에 이 솔루션을 공급함

이를 기반으로 2001년 모바일 브라우저 ‘폴라리스 브러우저’를 개발, 2003년과 2004년 LG텔

레콤과 SK텔레콤용 모바일 브라우저를 단독 공급하며 국내 무선인터넷 시장을 대표하는 모바

일 SW 기업으로 자리매김

이를 통해 인프라웨어는 국내 모바일 브라우저 시장을 70% 이상 점유하고 세계 4대 모바일

브라우저 기업으로 성장함

이후 훈민정음 개발사인 보라테크 인수를 통해 스마트폰 오피스 시장 진입하여, 2010년

6월 스마트폰용 브라우저를 상용화했으며, 같은 해 10월 '폴라리스 오피스'로 모바일 기술

대상을 수상하며 코스닥 시장에 상장함

이외에도 인프라웨어는 2011년 11월 ㈜디오텍의 경영권을 인수해 필기 인식, 음성 인식, 전

자사전 소프트웨어 솔루션 등의 관련 기술을 확보했으며, (주)조이모아의 인수를 통해 모바일

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게임 개발 및 퍼블리싱 사업에 진출함

2011년 4월 삼성전자, LG전자, HTC 등의 스마트폰/태블릿 PC용 폴라리스 오피스를 상용화

하였으며, 2012년 9월 팔라우(Palaoo) e-Book 서비스를 개시함

□ 글로벌화 핵심역량

1) “위기를 기회로”, 전략적 M&A를 통한 신사업 비즈니스 역량 강화

인프라웨어는 일반 퓨쳐폰 안에 내장되는 브라우저를 제공하며 승승장구하던 회사였으나,

범용 스마트폰 OS에서 브라우저와 메시징 기능이 기본으로 제공되는 상황이 발생하면서 새로

운 변모점을 맞이하게 됨

기존의 통신사 및 제조사와 밀착하여 서비스를 납품하던 수직적이고 폐쇄적인 사업구조에서

기존의 퓨처폰을 대상으로 서비스를 제공하던 국내 기업들이 일반 퓨쳐폰에서 스마트폰으로

넘어가던 변화의 시류에 적응하지 못하고 휘청이게 됨

이러한 시류 속에서 인프라웨어는 폴라리스 오피스라는 생산성 소프트웨어를 안드로이드

단말을 제조하는 삼성전자, LG전자, HTC를 비롯한 수많은 제조사들에게 공급하면서 다시 기

사회생 할 수 있었음

이와 같이 위기를 돌파할 수 있었던 원동력은 바로 2009년 삼성전자의 훈민정음을 만들었던

인력들이 일하던 보라테크를 인수했던 것이였음

문서 오피스 제작 기술이란, 보라테크가 가진 핵심기술력을 기반으로 신규 서비스인 폴라리

스 오피스를 런칭하여 새롭게 스마트폰 시장에 진입할 수 있었음

이처럼 인프라웨어는 급변하는 시장에서의 새로운 돌파구 확보를 위해 핵심 기술을 보유한

업체를 M&A하여 新성장동력으로 사용하는 시장 접근적략을 진행하였음

인프라웨어는 보다 효과적인 M&A를 위해 M&A를 진행할 기업 선정 시, 해당 기업의 고객

기반 규모 및 안정도를 확인함

이는 기업의 고객은 기업의 제품 및 기술을 반증한다는 운영 철학 때문임

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2) 혁신을 통해 새로운 가치를 창출하는 경영철학

인프라웨어는 ‘기회 창출’을 최상위 가치로 여기고 변함없이 新시장을 선점하기 위해 활

발한 기업활동을 진행하고 있음

이러한 기회창출을 위해 인프라웨어는 혁신을 도구로 사용하고 있으며, 인프라웨어의 혁

신의 방법은 다음과 같음

[ 그림 3-12 ] 인프라웨어 곽민철 대표이사

A. 좋은 아이디어는 고객 관찰을 통해 얻은 발견이다

- 폴라리스 오피스의 경우, 제조사들도 자사의 폰 차별화를 위해 많은 연구를 진행하고 있

기 때문에, 인프라웨어는 기본적인 보편성과 제조사마다 다른 특이성을 보여주기 위하여,

각 제조사 별로 지원팀을 따로 구성하여 운영 중임

- 이와 같은 노력으로 폴라리스 오피스는 동일 제품이라도 제조사에 따라 서로 다른 편의성

을 보여줄 수 있었으며, 이는 한 제조사에게 얽매이지 않고 다양한 제조사에게 제품을 서

비스할 수 있었던 원동력으로 작용함

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B. 빠른 노출, 빠른 대응이 중요하다

- 경쟁 서비스와의 경쟁에서 비교우위를 선점하기 위하여 인프라웨어는 기존 주력사업이

였던 브라우저 분야의 인력들을 대거 오피스 개발에 투입함

- 기존 성장 동력들의 급작스러운 이동이란 커다란 위험요인에도 불구하고 인프라웨어는

시장에 대한 즉각적인 대응을 통해서 현재 경쟁 서비스 대비 마이크로소프트 오피스와의

호환율, 지원파일 포맷, 성능에서 우위를 차지하여 시장을 선점할 수 있었음

C. 경쟁자와의 열위를 채우는 것보다 우리만의 가치를 강화하는 것이 더 중요하다

- 인프라웨어는 타사의 운영과는 상관없이 자사만의 운영 철학과 방향을 확고하게 지켜나

가기 위해 노력하였음

- 국내 중소기업의 단독 해외시장 진출이란 위험성을 낮추기 위하여 국내 글로벌 브랜드인

삼성과 LG에 탑재하여 동반 진출을 할 수 있는 전략을 추구하였으며, 아직 미약한 한국

SW서비스 이미지에 얽매이지 않도록 처음부터 해외시장을 타겟해서 개발된 폴라리스 오

피스의 경우 가급적 국내 제품의 이미지가 노출되지 않기 위해 디자인적인 측면이나 UI,

UX 모두 외국 제품처럼 보이도록 이를 주안점으로 제작하려고 노력하였음

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4. KnowRe

□ 기업 개황

[ 그림 3-13 ] KnowRe의 홈페이지

KnowRe는 기존의 집합식 수학 교육방식의 문제점을 해결하기 위해 컴퓨터를 통한 온라인

맞춤형 수학교육 솔루션 서비스를 제공하고 있음

KnowRe는 개별 학생이 아닌 학교와의 일괄적 계약을 통해 해당 솔루션을 납품하고

있으며, 계약한 학교는 학생 1인당 약 2만원의 비용을 지불하고 유로사이트처럼 KnowRe의

수학 학습프로그램을 사용함

□ 글로벌화 현황

맞춤형 수학교육 서비스 KnowRe는 미국시장이 목표로, 영어와 한국어 두 개의 언어로 출시됨

2012년 말부터 2013년 9월까지 미국 내 총 150개 학교를 대상으로 파일럿 프로그램을 진행

하여, 37개 학교에서 사용이 되었으며, 88%의 만족도가 측정되었음

창업 직후인 2010년, 엔젤투자 4억과 2012년 12월 소프트뱅크벤처스에게 15억을 투자 받았으며,

소프트뱅크벤처스의 주도로 최근 8월에 진행된 시리즈 B를 통해 KTB네트워크, 파트너스인베스

트먼트, 스파크랩스글로벌벤처스 등의 국내외 벤처캐피탈로부터 약 73억원(680만 달러) 규모의

투자를 유치, 현재까지 총 88억원의 재원을 확보함

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□ 글로벌화 과정

파일럿 프로그램을 바탕으로 2014년 올해부터 유료로 전환한 KnowRe는 현재 미국 내

50개 학교에 서비스를 제공 중이며 한국시장에는 이제 막 진출을 시작한 상태임

2014년 8월 현재 존재하는 3개의 커리큘럼 외 지속적으로 커리큘럼을 제작하고 있으며,

올해 말쯤이 되면 4개의 커리큘럼이 완성될 예정이며, 올해 말 이후 미국 내 학교 100개와의

계약을 목표로 보다 공격적으로 세일즈를 진행할 예정임

또한 현재 웹에 국한된 디바이스 벗어나 내년부터는 아이패드 버전으로도 출시할 예정

이며 일본, 동아시아 쪽에서도 해당 시장의 가능성을 확인하고 진출을 계획 중임

□ 글로벌화 핵심역량

1) 타겟시장 진출을 위한 맞춤형 모델 수립

KnowRe는 해당 비즈니스모델에 최적화된 시장으로 미국시장을 선정하여, 처음부터 미국시장을

공략하기 위한 맞춤형 진출모델을 수립함

[ 그림 3-14 ] KnowRe, 미국 내 디지털 교육시장 분석을 통한 시장예측

- 73 -

KnowRe는 초기 사업 구상부터 학교에서 컴퓨터나 테블릿을 통해 수학을 공부하는 모델을

생각하였으나, 국내시장이 미성숙하여 처음부터 해외시장 진출을 목적으로 사업을 추진함

2012년 창업할 당시, 이미 유사한 모델이 서비스 중 이던 미국 시장을 대상으로 사업을

진행하였으며, 미국 내 경쟁사 분석을 진행, 비교될 수 없는 독창적 서비스모델을 구축한 뒤,

미국 현지에 법인을 설립함

이는 온라인 교육시장의 안정적 Google을 위해서는 한국 법인 형태의 진출이 아닌 미국 법인

형태의 진출이 더 효율적이라는 판단 때문 이였으며, 이러한 운영전략의 일환으로 미국 법인 내

마케팅 전담인력 6명은 모두 미국인으로 구성되어 있음

이러한 진출 전략으로 KnowRe는 2013년 미국 뉴욕교육청 주최 교육앱 공모전에서에서 1등을

거며 쥐었으며, 2014년에는 World’s Top 10 Most Innovative Companies in Education 에 선정되기도

하였음

2) 공격적인 시장개척을 위한 안정적 자금 확보

KnowRe는 초기 창업 당시 활발한 투자유치를 진행하였으며, 이를 통해 4억원의 엔젤투자를

받게 되었음

안정적인 운영자금 확보는 KnowRe가 미국 내 현지에서 열리는 교육관련 컨퍼런스에 적

극적으로 참여할 수 있도록 하는 원동력이 되었음

2012년 4월 미국에서 열린 NCTM (전미 수학교사협회 컨퍼런스)에 현재 서비스의 간단한

베타버전을 가지고 참석하여 현지 수학교사들을 만나 시장반응을 살펴보고 긍정적인 반응을

확인하는 단계를 수행함

이러한 컨퍼런스 참여를 통해 자사 서비스에 대한 시장의 빠른 피드백을 얻을 수 있었음

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3) 핵심 기능별 공동창업자 구성 및 관계 전문가 채용

[ 그림 3-15 ] KnowRe의 조직구성

KnowRe는 초기 창업부터 핵심 기능을 담당할 수 있는 공동창업자를 모집하여 해당 창업자

들이 각 팀의 팀장으로 그 역할을 전담하여 수행하게 함

이를 통해 영업/마케팅, 개발, 기획의 전 부문에 대한 효율적 관리가 가능해짐

또한 소비자가 미국인이라는 특성을 반영하여 미국 수학선생님 출신의 컨텐츠 개발자들을

영입하였으며, 이를 통해 미국 공공교육에 특화된 서비스를 만들 수 있었음

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5. 알서포트

□ 기업 개황

[ 그림 3-16 ] 알서포트의 대표적 서비스 B2C‘모비즌’

알서포트는 원격제어(control) 및 원격지원(support) 서비스를 제공하는 회사로 세계 최초로

Remote support 기술 시장을 창출한 기업임

알서포트는 원격지원 서비스 표준 모델 RemoteCall, 원거리 PC/Server를 PC뿐만 아니라 모

바일에서도 제어할 수 있는 원격제어 솔루션 RemoteView, 다른 소프트웨어와 연동하는 모

듈형 RemoteAPI 등 세 가지를 B2B 차원에서 주요서비스로 제공 중이며 이 중 RemoteView

는 B2C 서비스로도 병행 중임

최근 IT패러다임이 PC에서 모바일로 변화함에 따라, 모바일 비즈니스를 위한 B2C 서비

스인 모비즌을 개발하여 일반소비자에게 제공하고 있음

모비즌은 PC, 태블릿, 스마트폰, 스마트 TV 등 웹 접속이 가능한 모든 디바이스에서 모비

즌 홈페이지(www.mobizen.com) 접속만으로 스마트폰의 사진, 음악, 동영상 등을 즐길 수 있

도록 지원할 뿐만 아니라, 스마트폰 화면 녹화와 마이크를 통한 사운드 녹음 기능을 갖춰 손

쉽게 강의, 커뮤니티 공유 영상 등의 다양한 UCC를 제작할 수 있으며, 스마트폰 화면을 PC

의 마우스 및 키보드로 제어할 수 있게 해주는 서비스로 출시 후 단시간 동안 100만 명의 유

저를 확보하였음

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□ 글로벌화 현황

2001년 11월 설립된 알서포트는 2014년 현재 국내에 위치한 본사 외 미국 및 일본, 중국에

지사를 운영함

설립 초기부터 해외진출을 염두해 제품 개발을 진행하였으며, 약 13년 동안 꾸준히 세계

시장의 문을 두드려, 원격제어 소프트웨어 분야 아시아ㆍ태평양 시장 1위, 세계 시장 5위의 글로벌

기업으로 등극함

[ 그림 3-17 ] 알서포트 글로벌시장 점유율

2002년 일본 산텍(santec)과의 총판계약을 체결한 이후, 현재 30개국에 수출을 진행하고 있으며,

지난 3년간 매출의 50% 이상이 해외에서 발생할 정도로 안정적인 기반을 확보함

알서포트의 글로벌 제휴업체로는 일본의 1위 통신사업자인 NTT도코모와 세계 1위 스마트폰

제조업체인 우리나라 삼성전자가 있으며, 이 두 제휴사를 통해 안정적인 판로 획득이 가능해졌음

또한, 신시장으로써의 중국시장 공략을 위해 중국내 4위 스마트폰 제조업체 OPPO의 자회사

인 원플러스 파트너쉽을 체결하여 솔루션을 공급해 성공적인 중국 진출의 기반을 다짐

투자 유치의 경우 2012년 12월, NTT도코모로부터 150억 원 규모의 투자 자금을 유치하

였으며, 그 외에 일본 4개사와 미국 1개사 등에서 3번에 걸쳐 250만 달러 규모의 투자 자금을

유치함

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[ 그림 3-18 ] 알서포트 매출 추이

[ 그림 3-19 ] 알서포트 국내 매출 대비 수출액

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□ 글로벌화 과정

알서포트는 일본, 중국, 미국 3 개국을 주요 시장으로 하여 해외진출을 추진함

기술과 제품의 품질에 자신감이 있었던 알서포트는 처음부터 해외진출을 목표로 기업을

설립했기 때문에 설립 이듬해인 2002년, 야심차게 일본 시장에 진출함

그러나, 예상과 달리 일본 진출 후 2년 동안 가시적인 성과가 없었는데, 이것은 가격이 좀 비

싸더라도 거래 상대방을 통해 검증된 기업의 제품을 구매하는 일본의 비즈니스 관행 때문이었음

이에 따라, 알서포트는 일본 시장 내 네트워킹의 한계를 극복하기 위해 시장 내 네트워킹

역량이 강한 1인 기업 공략이란 역발상 마케팅 전략을 추진함

즉, 1인 기업을 총판으로 삼고, 총판이 다시 중소기업과 대기업에 리셀링(reselling)을 하는

방식으로 사업을 수행하여, 글로벌 5대 PC 메이커 회사에 제품을 모두 공급할 수 있었음

또한 신뢰기반 파트너십 구축을 위해, 진출 대상 국가의 사업 파트너를 대상으로 자본을

유치함으로써 거래 관계를 끈끈하게 하고 신제품 연구개발(R&D)을 촉진하는 효과를 거둠.

즉, 파트너십을 맺는 기업과 주식을 교환하는 전략을 추진하여, 지금도 해외 진출 시

파트너사에 1% 주식을 교환, 양도하는 방식으로 파트너사를 관리하였는데 일본 이동통

신시장 1위를 차지하고 있는 NTT도코모가 대표 사례임

[ 그림 3-20 ] 알서포트, NTT Docomo와의 전략

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NTT도코모는 알서포트의 일본 영업력과 기술력을 인정해 150억 원을 투자하였고, 알

서포트는 NTT도코모에 주식 15%를 제공, 전략적 경영파트너십 관계를 유지함

이와 같은 진출과정을 통해 2014년 현재 일본의 4천여 기업에 솔루션을 판매하고 있으며,

알서포트는 한국의 SW기업이 일본시장에서 매출액 100억 원을 넘긴 첫 사례로 기록됨

□ 글로벌화 핵심역량

1) ‘문제를 해결해주는 기술’을 통한 value를 발견

알서포트의 서형수 대표는 안철수연구소와 함께 과거 국내 보안업계 선두를 다퉜던 백신

소프트웨어 업체인 하우리의 기술연구소장을 지냄

서 대표는 당시, ‘보통사람의 경우 PC가 바이러스에 걸리면 전문가의 도움이 절실히 필요한데

전문가는 늘 멀리 있어서 신속하게 도움을 받기 어려운 문제가 있음’을 깨닫고, 현재 알서포트의

원천기술과 비슷한 보안관제 원격제어 소프트웨어를 개발했던 경험을 바탕으로 알서포트를 설립,

원천기술을 2년간 직접 개발하게 됨

그 결과, 알서포트는 원격제어가 소수의 전문가만 사용하는 것이라는 고정관념을 깨고 웹 브라우저

만으로 손쉽게 원격제어 기능을 이용할 수 있는 고객지원용 서비스를 제품화하는데 성공함

[ 그림 3-21 ] 알서포트 서형수 대표

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2) 시장 선도적 기술 리더로서 Positioning

알서포트는 원격제어 SW분야에서 글로벌 선점시장의 유지 및 선도적 지위 확보를 위해

지난 14년간 끊임없이 스스로를 견인해 옴

원격제어 SW분야의 기술 리더가 되기 위해, 1년에서 6개월 정도 앞서 시장에 출시하는

전략으로 시장을 리딩하고, 지속적인 연구 개발을 통해 원격제어 SW분야의 선도적 핵심

기술을 개발하는데 성공했으며, 그 결과 현재까지 2~3년 주기로 새로운 제품을 꾸준히 출시해 옴

이렇듯 기술력에 집중한 알서포트는 2007년, 미국 시장에 진출할 당시, 기술력을 평가하

는 벤치마크테스트(BMT)를 통해 쟁쟁한 미국 내 글로벌 기업들 가운데서도 우수한 성적을

겨둬 미국 국방성에 원격 지원 솔루션을 납품할 수 있었음

수상연도 수상실적

2014년 Hi Seoul 브랜드 기업 지정

2012년 제49회 무역의 날 대통령상 표창

2012년 스마트폰 원격제어 모비즌(Mobizen) ‘新SW상품대상' 수상

2011년 원격제어 솔루션 리모트뷰 ‘新SW상품대상' 수상

2011년 원격제어 솔루션 리모트뷰(RemoteView) 대한민국 SW대상 대통령상 수상

2010년 벤처기업대상 국무총리표창 수상

2004년 원격지원 솔루션 리모트콜 우수특허제품 대상 수상

2004년 원격지원 솔루션 리모트콜(RemoteCall) ‘SW상품대상’ 장관상

<표 3-8> 알서포트 수상실적

3) IT패러다임 변화에 따른 Package 회사의 Transforming

알서포트는 BtoB 비즈니스 모델 중심에서 BtoC로 이동하고, PC 기반에서 Mobile 기반으로

IT 패러다임이 변화함에 따라 Mobile 기반 수익모델로 전환하여 B2C 제품 개발에 초점을

맞추고 조직의 핵심 역량을 집중시킴

즉, 기기 간 원격제어 기술 기반 기업용 솔루션 Package 회사로 성장해온 알서포트가 개인

사용자를 대상으로 한 서비스 사업에 과감히 뛰어든 것임

최근 출시된 모비즌이 이런 모멘텀 변화에 맞춰 조직의 핵심역량을 집중시켜 개발하여 성공한

대표적 사례임

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4) 글로벌 선도기업 도약을 위한 조직 혁신의 추진

알서포트가 기업의 안정화 이후 가장 중점적으로 추진하고 있는 부문은 기업의 신성장

동력의 발굴과 조직의 탄력성 유지임

혁신은 조직이 작고 민첩할수록 빠르게 일어나고, 대기업에서 좀처럼 보기 힘든 창조적

기술과 아이디어가 작은 조직일수록 신속하게 실현될 수 있다는 신념으로, 신사업 추진조직

을 신설하고 집중 육성함

신사업 추진조직은 대표 직속으로 두고 신속한 의사결정 구조로 운영될 수 있도록 하며,

해당 팀장에게 마치 벤처기업의 CEO와 버금가는 막강한 의사결정 권한을 부여하여 혁신

의 추진에 장애가 없도록 적극 지원함

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6. 말랑스튜디오

□ 기업 개황

[ 그림 3-22 ] 말랑스튜디오 홈페이지

말랑스튜디오는 알람몬이라는 개개인의 life style에 기반한 알람서비스 APP을 제공 중임

말랑스튜디오는 유저들이 원하고, 사람들이 행복하게 쓸 수 있는 서비스를 만들고 싶다는

대표의 경영철학에 따라 실생활에서 하루에 한번 니즈가 존재하는 알람에 말랑스튜디오만의

독창성인 캐릭터와 게임을 결합하여 알람몬을 제작함

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□ 글로벌화 현황

알람몬은 현재 14개국 언어로 서비스가 제공 중이며, 회사내부의 전담인력이 존재하는

공식적인 해외 진출은 일본, 중국, 대만, 말레이시아, 인도네시아, 태국으로 총 6개국임

구분 지원언어 구분 지원언어1 Korean 7 Russian

2 English 8 Arabic

3 Chinese(simplified) 9 Spanish

4 Chinese(traditional) 10 Turkish

5 Japan 11 Herman

6 Indonesian 12 French

<표 3-9> 알람몬 지원언어 목록

알람몬은 국내 출시 6개월만에 마켓에서 1위를 달성하였으며, 일본시장과 중국시장, 타

이완시장 등 진출한 9개의 시장에서 life style분야에서 1위-2위를 유지하고 있음

[ 그림 3-23 ] 말랑스튜디오 매출 및 접속자 추이

2014년 7월 현재 알람몬의 유저는 1400만명으로, 전체 트래픽의 70%는 해외에서 발생되

고 있으며 전 세계 월간 순사용자(MAU)는 200만명 수준으로 안정적으로 증가하고 매년

600%이상의 성장률을 보이고 있음

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현재 해외진출 시장 중, 전체 1400만 다운로드 중 중국에서만 900만 다운로드가 발생할

정도로 중국시장에서 가장 가시적인 성과를 보이고 있음

이에 중국 최대포탈 ‘바이두’와 글로벌 프로모션, 퍼블리싱 계약 및 중국의 애플 ‘샤오미’의

차기 스마트폰에 기본 어플로 탑재가 논의가 진행 중임

자본투자는 창업 초기에 국내 VC투자 (2억원), 정부 창업지원(2억원), 2013년 통신업체

(4천만원), 2014년 옐로우모바일(20억원)으로 2014년 8월 총 24억 4천만원을 투자받음

□ 글로벌화 과정

2012년 출시 6개월만에 국내 시장에서 독보적인 위치에 올라섰으나, 국내 시장이란 한계로

인해 이후 너무 스테디한 성장곡선을 그리게 됨

이에 대한 지속적인 성장을 위하여 글로벌 시장 진출의 필요성을 느껴 출시 9개월 후 해외

진출을 시도하게 됨

첫 해외 진출 타겟 국가는 가장 글로벌한 시장이라고 인식된 미국으로 선정하였으며, 약 3

개월 동안 미국에서 시장 동향 분석 및 진출을 준비하였으나, 시장 진출에는 실패하고 돌아오게 됨

이후 진출 시장 선정 기준을 수립하여 이에 맞춘 해외 진출을 진행함

A. 비영어문화권 (동질적인 문화)

B. 인구 1억명 이상 (시장 크기)

C. 모국어 사용 국가 (자기 국가만의 특이성 보유)

이를 통해 메인시장인 중국, 테스트 마켓인 동남아, next china인 브라질을 큰 시장으로

선정하게 되었으며, 후에 일본 시장 또한 목표시장으로 선정하여 진출을 진행함

말랑스튜디오가 추진한 해외 진출 프로세스는 다음과 같음

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단계 내용

1 단계한국시장에서 해당 국가 사람들 (유학생)을 대상으로 피드백 수집 후 앱 수정

(1차 검증)

2 단계 현지 직원 채용을 통한 현지 진출 구체화 진행

3 단계 현지 사람들의 취향을 반영한 앱 수정 (2차 검증)

4 단계소규모 START UP 업체와의 콜라보레이션을 통한 1차 배포 (콜라보레이션 방

식은 각 시장의 특성에 따라 선정 EX. 퍼블리셔, 리셀러, 법인 설립 등)

5 단계 씨드유저(자사 앱을 검증을 할 수 있는 유저)모집 – 피드백 수집

6 단계 씨드유저의 피드백을 반영한 앱 수정 (3차 검증)

7단계 대규모 업체와의 콜라보레이션을 통한 정식 배포

<표 3-10> 말랑스튜디오 해외 진출 프로세스

□ 글로벌화 핵심역량

1) 보편적이나 차별화된 서비스 선정

알람몬은 게임이 아닌 분야에 게임 방식을 도입해 행동과 관심을 유도하는 게이미피케이션

방식에 다양한 캐릭터를 접목시킨 알람 서비스 APP임

말랑스튜디오는 단순히 자사가 가지고 있는 기술기반의 잘할 수 있는 서비스가 아닌 대중들의

니즈를 분석하여 이에 맞는 기능이나 콘텐츠를 제공할 수 있는 서비스를 제공하고자 하였으며,

이에 매일 하루에 한번을 기본으로 대중의 니즈가 발생하는 영역인 알람을 서비스 모델로 선정함

알람몬은 전 세계인들이 가진 공통적인 문제를 해결할 수 있는 ‘페인킬러’라는 측면에서,

한국보다 해외에서 더 좋은 반응을 얻을 수 있는 원동력이 되고 있음

2) 유저 life style기반 알람서비스 확장성 극대화 전략

현재 알람몬의 수익모델은 2014년 8월 아직 구체적으로 존재하지 않으나 크게 라이프

스타일 서비스를 통한 광고와 캐릭터 관련 비즈니스라는 2가지 방향으로 나아갈 예정이며,

이를 위해 현재 여러 업체들과 콜라보레이션 형태로 테스트를 진행하고 있는데, 한국야쿠르트와

콜라보레이션을 통해 매일 아침 야쿠르트를 마시자는 캠페인이나, 던킨도너츠와 함께 아침에 일찍

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일어나는 유저에게 도너츠나 커피 할인 쿠폰을 제공하는 행사 등을 진행하였음

이 결과 실제 유저 호응이 폭발적이었으며, 던킨 도너츠 아침 매출이 두 배 가량 증가하는

등 해당 또 다른 수익모델로서의 가능성을 확인하였음

또한 알람몬은 유저의 life style에 맞춘notification 서비스 플랫폼으로 진화해 갈 예정임

이는 자신의 취향을 입력하기만 하면 자세한 일정 등록 없이 자동적으로 알람을 제공하는

서비스로 이 서비스를 통해 유저의 TPO(time, place, occasion) 에 따른 맞춤형 광고제공이 가능

하여 수익성이 보다 극대화 될 것이라고 예측됨

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7. VCNC

□ 기업 개황

[ 그림 3-24 ] 비트윈 서비스 개요

VCNC는 커플 프라이빗 소셜 미디어 서비스인 비트윈을 제공 중 임

비트윈은 개방형 메신저가 아닌 폐쇄형 메신저이며, ‘감성적인 서비스 제공을 통해 사람들의

오프라인 관계를 강화시킨다’라는 비젼 하에 커플들을 주 유저층으로 하여, 둘만의 대화 및

정보들을 공유할 수 있도록 하는 서비스를 제공 중 임

□ 글로벌화 현황

비트윈은 현재 한국, 일본, 대만,중국을 주시장으로 글로벌 전체를 기준으로 810만 다운

로드를 기록하였으며, 해당국가 내에 페쇄형 커플 SNS로는 시장점유율 1위를 유지하고 있음

이 중 한국시장의 경우 400만 다운로드를 달성하였으며, 일본 및 대만, 중국에서 각각

100만, 동남아시아에서 50만 다운로드를 기록 중임

2014년 8월 현재, 일본(4명)과 대만(2명), 싱가폴(1명)에 법인을 운영 중에 있으며, 현지 법

인을 통해 현지 시장의 마케팅과 현지화 작업을 진행함

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현재 한국과 일본에서의 성공을 바탕으로 대만과 동남아시아 시장에 주력하고 있으며,

궁극적으로는 중국 및 미국 시장으로의 진출을 추진 중임

VCNC는 코파운더 역량의 가능성을 인정받아 비트윈 런칭 직전인 2011년 11월, 소프트

뱅크벤처스로부터 10억 원의 첫 투자를 받았으며, 해외 시장 진출을 위해 체력을 비축해야

했던 2013년 1월 스톤브릿지캐피탈로부터 10억원, KTB 네트워크로부터 10억원, 캡스톤파

트너스로부터 5억원, 소프트뱅크벤처스로부터 5억원의 투자금을 유치하여 총 40억의 VC

투자를 유치하였음

또한 2014년 2월 일본 거대 IT기업인 DeNA로부터 전략적 투자를 받았고, 그 외에 일본

VC인 Global Brain, 미국의 500 startup이 공통으로 투자를 집행함.

□ 글로벌화 과정

출시 당시, 스마트폰 관련 시장의 폭발적이 성장세와 초기 시장 선점으로 인한 긍정적

바이럴 자연발생에 힘입어 높은 성장률을 기록할 수 있었음

하지만 network effect가 매우 높은 타 SNS와는 달리 폐쇄형 SNS인 비트윈은 network

effect가 매우 미미하여 일정부분 유저층이 증가하게 되면 그 증가세가 매우 둔화됨

이로 인한 성장률의 한계를 극복하기 위하여 VCNC는 독점시장을 더 늘려 수익을 증대

시키고자 하였으며 따라서 브랜드 및 마켓과의 fit 여부, 마케팅 방법에 좀 더 집중하는 중임

비트윈의 주 수익모델은 크게 광고, 커머스, virtual items 판매로 나뉘며, 이 중 주 수익모델은

광고이며, 내년이면 안정화 단계에 들어설 것으로 예측됨

VCNC의 대표적인 마케팅 전략으로는 여성커뮤니티를 통한 viral marketing임

이는 여성커뮤니티를 공략하여 그 안에서 ‘비트윈을 사용하는 것은 남자친구와 온라인

커플링을 하는 것, 내 남자친구가 나에게 진지하게 집중하고 있다는 것’ 이라는 메시지를

전파함으로써 여성이 적극적으로 비트윈에 남자친구를 데리고 유입되는 전략으로 해외 진출

시에도 각 국가의 해당 여성 유저층의 주 활동장소를 파악하고 어떠한 메시지를 전파할지를

고민하여 이를 현지 마케팅에 활용함

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□ 글로벌화 핵심역량

1) 시각의 다각화를 통한 새로운 서비스 아이템 선정

창업초기 VCNC는 자사가 가진 기술을 가장 잘 활용할 수 있는 테블릿 PC 시장을 타겟으로

뉴스 편집보드 및 유아동을 위한 E-BOOK 서비스와 같은 2가지 서비스 모델을 출시하였으나,

국내 테블릿 PC시장의 성장한계로 인하여 실패함

이후, 급격하게 성장 중이던 스마트폰 시장으로 눈을 돌린 VCNC는 자사가 하고 싶은 것이

아닌 시장이 요구하는 서비스를 제공하기 위해 새로운 서비스 모델을 구상하기 전 당시의 현상

들에 대한 철저한 현황 분석을 진행함

당시의 두드러지는 특징으로는 기존에 있던 웹서비스들의 모바일 서비스로 이동이 가속화

되고 있다는 것과 사람들의 모바일 이용시간 증가에 따른 사람들사이의 오프라인 네트워크가

약화되고 있다는 것이였으며, 위 분석을 통해 ‘감성적인 서비스 제공을 통해 사람들의 오프라인

관계를 강화시킨다’라는 것을 회사의 비전으로 수립함

VCNC는 사람들의 관계측면에 국한하여 시장을 봤을 때, 전세계적으로 트위터나 페이스북이

부상하고, 카카오톡이 국민앱으로 부상하면서, 이와 관련된 각종 프라이빗 이슈들이 발생되고

있었음을 발견하였음

＊당시 현상들

A. 트위터에서 상사가 날 팔로업함

B. 부모님이 페이스북에서 날 친구 추가함

C. 카카오톡 친구추천에 택배아저씨들이 뜸

이러한 프라이빗 이슈로 인해 가장 많이 피해를 입는 관계를 분석한 결과, 커플이란 결론이

도출되었으며 실제로도 메인 메신져가 아닌, 제 2의 메신져를 둘만의 연락수단으로 활용하는

현상이 발생 중이라는 현황을 포착하고, 해당 니즈를 보다 충족시켜 줄 수 있는 서비스에 대한

잠재적 시장성이 충분하다는 결론 하에 폐쇄형 커플 SNS인 비트윈을 출시하게 되었음

이렇듯 치밀한 시장의 현황분석을 통한 철저히 수요에 근거한 서비스모델의 제작은 비트윈이

출시 이후 높은 성장을 하게 된 원동력이 되었음

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2) 철저한 현지시장 분석을 통한 해외시장 진출

한국에서 다운로드 수가 30만-40만을 넘어가는 순간부터 해외시장 진출을 고려한 VCNC는

많은 시장을 후보로 두고 해당 시장에 실제 비트윈에 대한 잠재적 니즈 존재 여부 및 스마트폰

보급률과 같은 시장규모를 확인하는 표면적 시장분석을 실시함

또한 표면적인 시장 분석 외, 내부 데이터를 이용하여 마케팅 없는 시장의 니즈를 통한

자연스런 성장인 organic growth 측면과 유저들의 해당 서비스 사용 시간 측면을 기준으로

비트윈에 맞는 시장에 대한 심층 분석을 진행함

표면적 분석 및 심층분석을 통해 해외 시장 진출이 확정이 되면, 해당 유저들을 대상으로

survey를 진행하여 (비트윈 유입 경로, 장점, 사용이유 등) 이 결과를 통해 얻은 data를 바탕

으로 마케팅 전략을 수립함

이러한 분석을 통해 비트윈과 가장 fit이 잘 맞는다고 생각한 일본을 대상으로 첫 해외

진출을 시도하여 안정적인 진출에 성공할 수 있었음

3) 적극적인 글로벌 PR활동

글로벌 PR의 경우, 실제로 검색했을 때 뉴스가 나오는 부분 및 공신력 있는 매체에서 비트윈을

언급한 이력은 타 시장 진출 시의 레퍼런스로 활용할 수 있다는 장점이 있기 때문에 VCNC는

해외 진출 결심을 했을 때부터 조직적으로 전담팀을 운영하며 가장 많이 신경을 쓰고 있음

또한 세계 최초인 폐쇄형 커플 SNS인 비트윈이 모방으로 인해, 해외 진출 시의 원조·선점

효과를 누리지 못할 경우를 미연에 방지하기 위하여 더욱 글로벌 PR에 집중함

초기 글로벌 PR은 비트윈과 관련된 공식력있는 매체를 선정하여 자사의 홍보자료를 보내는

‘맨땅에 헤딩하는 식의 무작정인 컨텍’인 cold e-mail 방법을 활용함

또한 자사의 기사를 작성한 기자를 계속 follow up하여 지속적으로 비트윈에 대한 정보를

제공하며 관리함

이와 같은 적극적 글로벌 PR활동을 통해 THE NEXT WEB이라는 유럽의 영문 Tech press

에 처음 기사가 실리게 되었고 이후, 이러한 기사를 인용하여 점차 기사가 늘어나게 되었고

점차 기술 기반에서 경제, 생활지까지 그 범위가 확장되게 됨

- 91 -

이를 통해 미국의 뉴요커라는 잡지에 ‘love in digital city’ 이란 8p 특집기사까지 나오게 됨

뉴요커는 미국의 대표적인 문화 평론 및 시사 잡지로, 주 독자층이 경영진 및 힙스터 이기

때문에 이를 통해서 많은 투자자 및 파트너들과 접촉할 수 있는 계기가 됨

4) Universal product localized marketing

VCNC는 해외진출 시에 universal product localized marketing이란 전략을 활용 중임

이는 한가지 동일한 서비스를 제공하는 비트윈이지만 진출 시에는 각 나라에 맞춘 세부

마케팅 전략을 실행하는 것으로 현지 타겟층 조정, 마켓의 스크린 샷 변경, 마케팅 메시지

제작 등이 있음

이 중 마케팅 메시지는 one product – different message , 즉 해당 국가의 유저 연령층을

분석하여 이에 맞도록 마케팅 메시지를 다르게 전달하는 것으로, 실제 비트윈 유저의 경우

미국은 연령층이 가장 높은 20대 후반 - 30대 초반, 일본은 10대 후반 - 20대 초반, 한국 20대

중반인 점에 착안, 이들의 데이트 문화와 인지수준을 고려하여 각기 다른 마케팅 메시지를

전달 중임

이와 같은 시장과 유저에 특화된 마케팅을 위해 VCNC는 data 수집 -> 내부 가설 수립 ->

내·외부 테스트 검증 -> 마케팅 전략 수립으로 이뤄진 4 단계의 철저한 data분석을 진행하고

있으며, 철저한 data분석을 위해선 insight를 가진 내부인력이 row data를 바탕으로 정확한

가설을 설정하는 것에 주안점을 두고 운영 중임

5) 철저한 역량검증을 통한 현지직원 채용

VCNC의 첫 해외 진출인 일본 진출의 경우, 간접적인 거절문화를 지니고 있는 일본 비즈니스

문화에 대한 사실을 알고 있었으나, 직접적으로 경험하기 전에는 이해할 수 없었음

일본 시장 진출 시 시행착오에 대한 시간적 손해는 감수해야만 했으며, 시행착오를 줄이고자

VCNC는 현지인들로 팀을 구성하는 대안을 수립하게 됨

따라서 현재의 VCNC는 마켓 및 현지 커플 문화에 대한 높은 이해도를 바탕으로 시장에

특화된 사업운영을 위하여 일본, 대만, 싱가폴 등 현지 법인에는 현지인들만을 직원으로

채용하고 있음

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이러한 현지인 채용에 있어 VCNC가 처음 진출한 일본의 경우, 일본 투자 VC의 심사역

이였던 분을 일년에 걸쳐 설득하여 채용하였으며, 해당 인력이 일본의 최대 리쿠리팅 회사의

마케팅 인력을 소싱하고, 또 이 인력을 통해서 일본 컨설팅사의 컨설턴트를, 이 컨설턴트를

통해서는 디자인 인력을 채용하는 등의 기 검증된 우수인력에 대한 인력채용을 진행함

이렇듯 현지인들로만 구성된 현지법인에서 흔히 발생할 수 있는 본사와 현지법인과의

커뮤니케이션 문제 및 낮은 역량의 인재수급 문제를 미연에 방지하기 위하여, VCNC는 장

기간의 검증 및 우수인력 소개를 통한 자체수급 방식으로 현지 인력 채용에 대한 리스크룰

절감하기 위해 노력하고 있음

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8. 타파스미디어

□ 기업 개황

[ 그림 3-25 ] 타파스미디어 홈페이지

타파스미디어는 영미권 최초 웹툰 포털인 ‘타파스틱’을 제공 중임

타파스틱은 한국의 웹툰 서비스 플랫폼 모델을 그대로 미국시장에 적용하여 성공시킨

대표적 사례라 할 수 있음

□ 글로벌화 현황

타파스틱은 서비스 론칭한 2012년 10월부터 2013년 10월까지의 1년간 총 작가수 980명,

작품수 1,260작, 총편수 21,300편으로 포털 규모가 급격하게 성장함

특히, 매달 10~15%의 콘텐츠 성장률을 보이고 있으며 영미권 작가들 사이에서 ‘웹코믹스

플랫폼’ 으로 입소문을 타고 꾸준히 관련 수치가 증가 중임

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독자 유입은 미국이 30%로 가장 큰 비중을 차지하고 있으며, 중국(12%)과 한국(9%)이

그 뒤를 잇고 있으며, 이 중 한국 독자들의 유입은 타파스틱 다국어 서비스의 영향이 있는

것으로 보임

서비스 1년 결과, 타파스틱의 정규 연재작품인 ‘Primetime’ 시리즈 중 상위권에 포진된

주요 작품들은 한국 웹툰들이 많으며, 이는 아직 초기단계인 미국 웹코믹스 작품들에 비해

노련한 작화 스킬과 연출 노하우가 좋은 성적을 거두는 주요 원인으로 작용하고 있어 한국

웹툰을 가지고 글로벌 시장에 진출하는 타파스미디어의 성공 가능성을 보여주는 것임

순위 작품명 작가 장르 국적1 Homo Sexience 도가도 코메디 / 성인 한국2 Moonlight Hair 홍대의 액션 / 드라마 한국3 MeRanCoRi 비타민 코메디 / 성인 한국4 Daydreamers 케니 로맨스 / 일상 한국5 Pink Zombies 미카 액션 / 판타지 한국6 HJ Story Joo 로맨스 / 일상 캐나다7 Best of PhD Comics Jorge Cham 코메디 / 일상 미국8 The GaMERCaT Samantha Whitten 코메디 / 게임 미국9 Randomphilia Devin Bosco 코메디 / 일상 미국10 Joy of Tech Snaggy 코메디 / 일상 미국

<표 3-11> 타파스틱 TOP 10 목록

사이트 랭킹 조회 서비스 Alexa.com 기준으로 2013년 결산기준 타파스틱은 북미 랭킹

6,220위를 기록하고 있음, 이는 북미 유명 디지털 코믹스사인 Comixology(8,132위) 및 북미

양대 코믹스사 중 하나인 DC Comics(8,525위)보다 높은 수치임

순위 서비스 글로벌 랭킹 미국 랭킹1 Marvel.com 6,295 3,122

2 Tapastic.com 26,894 6,220

3 DCcomics.com 19,262 8,525

4 SmackJeeves.com 26,038 15,272

5 Mangamagazine.net 61,262 31,271

6 Drunkduck.com 269,537 303,213

<표 3-12> ALEXA.COM 사이트 순위

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타파스미디어는 2014년 8월 현재 국내에서 SK 플래닛 외 넥슨, 다음, 그리고 엔젤투자자

로부터 투자유치를 하였으며, 미국내 500 Startups, Strong Ventures로 부터 총 75만불(약 8억)

투자를 유치하여 총 35억 이상의 국내외 투자를 유치함

□ 글로벌화 과정

타파스미디어는 아직까지 출판 만화를 스캔한 뒤 온라인에 올려 서비스하는 모델이 대

다수인 미국시장에, 이미 한국 시장 내에서는 충분히 성숙된 웹툰, 즉 초기부터 인쇄가 아닌

모바일 디바이스들에 최적화된 상태로 제작되는 만화를 서비스했을 때 그 성공 가능성이

높다고 판단하고 초기부터 미국시장을 공략할 목적으로 미국 현지에 법인을 설립함

타파스미디어는 역량 있는 한국 내 디지털 콘텐츠의 수급을 위하여 서비스 론칭부터

지금까지 만화에 대한 이해도가 높은 UC버클리 영문과 출신의 교포들로 구성된 타파스

미디어의 번역가 그룹을 통해 한국의 재능 있는 작가들에게 무상으로 영문 번역을 지원

해주고 있음, 지금까지 총 52명을 지원하였음

또한 타파스미디어는 타파스틱에 연재중인 한국 작가들을 대상으로 Tumblr · DeviantArt

· Facebook 등 영미권 사용빈도가 높은 SNS 서비스 사용 매뉴얼을 보급하고, 우수 SNS 활

용 작가와 신규 작가를 1:1로 매칭하여 화상 교육을 지속적으로 실시하는 등 북미 SNS를

활용한 작품홍보 방법을 무상으로 교육하여 한국 웹툰과 미국 소비자와의 관계활성화란

마케팅 전략을 진행 중임

현재 북미 모바일 기업 Message Me를 대상으로 한국에서 볼 수 있는 카카오톡, LINE 스티커

와 같은 형태의 타파스틱 스티커 사업을 진행 중임

타파스틱내의 인기 작품들을 스티커화 하고 있는데, 현재 10작품 이상의 타파스틱 웹툰

스티커 시리즈를 제작 완료하였으며 앞으로 종류를 더 늘려 수익구조를 다변화할 계획 임

2013년 9월, 타파스미디어는 모바일 기업 컴투스와 제휴하여 동명의 게임을 소재로 한 웹툰

‘골프스타’를 론칭하였으며, 미국 내 최대 디지털 코믹스사인 Comixology의 지난 10월 발표에

따르면, 디지털 코믹스 독자의 25%가 매일 해당 게임을 사용할 정도로 뜨거운 시장반응을 얻음

이를 시작으로 앞으로 북미 내 게임-만화 제휴 웹툰의 영역을 본격적으로 확대할 예정임

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□ 글로벌화 핵심역량

1) 적극적인 유관행사 참석을 통한 홍보

구분 일시 행사 명1 2013년 4월 북미 만화 컨벤션 Stumptown Comics Fest

2 2013년 4월 북미 만화 컨벤션 Wonder Con

3 2013년 5월 북미 만화 컨벤션 Fanime

4 2013년 7월 세계 최대급 북미 만화 컨벤션 Comic Con 패널 5 2013년 7월 북미 만화 컨벤션 Anime Expo

6 2013년 10월 세계 최대급 북미 만화 컨벤션 New York Comic con

7 2013년 10월 북미 만화 컨벤션 Kraken Con

8 2013년 10월 북미 만화 컨벤션 Alternative Press Expo

<표 3-13> 타파스미디어 2013년 참여 행사 목록

타파스미디어는 2013년동안 총 8번의 만화부문 글로벌 행사에 활발하게 참석하였음

특히 3월과 7월에는 세계 최대 규모로 불리는 ComicCon과 WonderCon에 참석하였으며,

ComicCon에는 세미나 패널로 참석해 전세계 관람객들 앞에서 북미 만화시장에 대한 토론을

실시하는 등 행사참여에 회사차원의 활발한 지원을 계속 함

이는 미국 내 각종 만화 행사들에 적극적으로 참여해 한국 웹툰 및 웹코믹스를 알림으로써,

한국 웹툰에 친숙한 소비자들을 확보하고 타파스틱 유저로의 전환을 유도하는 긍정적 효과를

창출하였음

2) 홍보대행사를 통한 전문적인 홍보 및 마케팅

타파스미디어는 서비스가 미국 내에서 이뤄지는 만큼 미국 내 홍보에 집중하고 있음

한국에서의 홍보는 대외홍보팀장이 대외 언론대응 업무를 수행하는 것이 대부분인 것과

달리 서비스 자체의 홍보가 필요한 미국의 경우 전문적인 홍보대행사를 선정하여 out-

sourcing 으로 진행함

타파스미디어가 2013년 10월 선정한 미국 내 PR 대행사는 ‘Travis’ 로 Travis는 북미 PC

magazine의 서비스 리뷰에서 타파스미디어와 같은 3.5점을 기록하였던 Madefile의 대행사

였으며, 2013년 9월 미국에서 $5.2mm 규모의 시리즈A 투자유치에 성공할 수 있도록 많은

기여를 한 홍보 대행사임

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[ 그림 3-26 ] 타파스미디어 홍보파트너, Travis

이와 같은 역량있는 홍보대행사를 통한 활발한 언론 대응 및 마케팅으로 타파스 미디어는

북미 사이트 중 유명 디지털 코믹스사인 Comixology, 심지어는 북미 양대 만화 출판사인 DC

comics보다도 높은 랭킹을 기록 중임

3) 콜라보레이션을 통한 다양한 콘텐츠 개발

타파스미디어는 한국 내 유수의 업체들과의 협약을 통해 다양한 콘텐츠를 개발하려고

노력함

2012년 12월 한국의 스토리텔링 기업인 ‘풍류일가’와 콘텐츠 제휴 협약을 체결, 웹툰 ‘샤먼’을

론칭하였으며 현재 글로벌 시장을 겨냥한 차기작 ‘아이언불’을 진행하고 있으며, 2013년 2월에는

SK플래닛과 콘텐츠 제휴 협약을 체결하고 모바일 서비스인T스토어 웹툰을 타파스틱에 퍼블리싱

하고 있음

이와 같은 복수의 업체들을 통한 다양한 콘텐츠 수급은 타파스미디어의 웹툰 경쟁력 강화

요인으로 작용됨

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9. 시사점

□ 특정 역량의 집중, 강화 및 혁신을 통한 글로벌화 추진

SW서비스 기업은 모방하기 어려운 희소한 또는 가치 우위의 전략 수립을 통해 특정 기능에

집중하고 이를 강화하는 방식을 통해 시장 지배적 지위를 확보하거나 틈새시장을 선점함

또한, 각 국가별 시장에 최적화된 고객 지향적 서비스를 제공하고, 시장변화에 발 빠르게

대응하기 위해 최대한 조직기능을 가볍고 다채롭게 운영하기 위해 노력하며, 필요시 기업

체질자체를 개선하는 과감한 혁신을 추구함

□ 경영진의 경영역량 및 글로벌 마인드는 글로벌 경영의 필수요건

경영진의 사업에 대한 폭넓은 이해와 경험을 통해 축적된 사업지식, 글로벌 네트워킹 역량은

기업의 글로벌화 기회를 넓히고 그 영역을 다변화시킴

경영진의 글로벌화 비전 및 전략에 대한 명확한 이해와 그것의 조직 공유는 기업의 글로벌화를

가속화시키고 위험을 감소시킴

□ 독창적, 선도적 기술 또는 서비스가 기업의 경쟁우위를 결정

글로벌화를 위해서는 글로벌 시장에서 통할 수 있는 기술 또는 서비스 역량이 있어야 함

시장을 뒤흔드는 파급력 있는 기술 또는 서비스의 선도적 개발 및 런칭을 통해 새로운

시장을 창출하거나, 경쟁 구도에 뛰어들 수 있는 경쟁력 있는 제품이어야 함

경쟁력 있는 제품이란 단순히 독창적이고 희소한 기술 또는 서비스가 아닌 강력한 확장성을

가진 비즈니스 모델로 구현될 수 있어야 하며, 수익을 창출할 수 있는 시장의 호응이 증명되어야 함

□ 핵심인력과 풍부한 자본의 확보가 안정적, 체계적인 글로벌화를 유도

사업기획, 개발, 마케팅 등에 최적의 역량을 가진 인력의 보유는 기업이 글로벌화 계획을

안정적으로 추진할 수 있는 동력이 됨

해외시장을 개척하는 과정에서 가장 큰 애로사항으로 도출되는 자금문제를 기업이 선제적

으로 해소한 경우 기업은 보다 체계적으로 시장을 개척할 수 있는 여유를 가질 수 있고 이를

통해 현지 시장 맞춤형 비즈니스 모델 설계가 가능함

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□ 글로벌 시장개척에 필요한 현지사업 인프라 확충 중요

현지 네트워킹의 구축, 거점 설립 등 현지 사업 인프라 확충은 기업의 적극적이고 공격적인

시장개척을 가능케 함

현지 파트너는 시장조사, 홍보 대행, 리셀링 등 현지 마케팅의 핵심 역할을 주로 수행하므로,

역량 있는 현지회사와의 전략적 파트너십 구축이 매우 중요함

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제 4장 S W 서 비스 기 업의 로 벌화 역량진단

제 1절 기업의 글로벌화에 관한 이론과 역량진단 사례 분석

1. 글로벌화 역량에 관한 기업이론

□ 경쟁우위를 창출하는 핵심역량의 효율적 활용

기업의 글로벌 역량(globalcompetence)은 경영 목적의 달성을 위해서 보유하고 있는 주요

자원과 핵심 기능을 효율적으로 결합한 핵심역량을 해외로 효과적으로 이전-활용-개발을

수행하여 글로벌 고객을 만족시킬 수 있는 능력이라는 이론이 있음(Porter,1996;Craig&

Douglas,2000,Javidan,SMJ,1998)

여기서 핵심역량은 경쟁우위 창출을 위한 독특한 자원과 능력의 조합이며, 일반 자산(generics

resource)와 구별하여 전략적 자산(strategic resource)이라고 함(Barney,ManagementScience,1986)

경쟁기업을 압도하는 기술력, 고객 만족을 위한 상품기획력, 마케팅, 조직관리 기법 등이

핵심역량에 해당될 수 있다고 함

□ 자원과 기능의 끊임없는 혁신활동

글로벌 시장에서 지속가능한 경쟁우위(sustainable competitive advantage)와 산업평균을 초과

하는 수준의 이익(abnormalreturns)을 누리는 기업은 가치우위(valuability), 희소성(rarity), 모방불

가능(inimitability),대체불가능(nonsubsitutability)을 갖춘 자원을 최적으로 활용한다는 보고가

있음 (Wernerfelt,1984;Barney,1991)

그러나 기업이 글로벌 시장을 기반으로 지속가능한 발전을 도모하기 위해서는 기존 자원의

활용뿐만 아니라 자원의 창출과 같은 동태적 능력(dynamic capabilities)에 관한 분석이 요구됨

(Teece at al.,1997;Eisenhart& Martin,2000;Zollo& Winter,2002)

동태적 능력은 변화하는 환경에 적응하여 새로운 자원을 창출하는 능력이며, 급격한 환경

변화 속에서 중소기업의 생존과 성장에 필수적인 요소임

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기존 자원의 활용(exploitation)은 저위험과 단기적 성과를 추구하는 반면, 새로운 자원을

창출하는 개발(exploration)은 불확실한 성과와 고위험을 내포하고 있으나, 지속 가능한 우위를

만들어 낼 수 있는 장점을 가지고 있음(Barkema& Drogendijk,2007)

□ 동태적 능력모델

Teece는 기업의 글로벌화에 필수적으로 필요한 동태적 능력의 본질과 그 미시적 토대에

대해 설명함

동태적 능력 모델은 세가지 주요 능력인 기회 및 위험의 감지(Sensing Opportunities and

Treats), 기회를 잡는 것(Seizing Opportunities), 위험관리와 변신(Managing Treats and

Tranforming) 능력으로 대표됨(Explicating Dynamic Capabilities : Nature and

Microfoundations/David J.TEECE)

[그림 4-1] Dynamic Capability Model

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A. 기회 및 위험의 감지 (Sensing Opportunities and Treats)

기회를 만들고 식별하기 위해 기업은 끊임없이 기술과 시장의 변화를 관찰하고, 탐색해야 함

이와 같은 탐색활동은 국내외 시장을 모두 포함해야 하며, 수요 발생과 기술적 가능성의

검증, 잠재적 수요에 대한 예측, 산업과 시장의 구조적 변화와 공급자와 경쟁자의 반응과

같은 사실을 이해하는 것을 포함함

이를 통해 지속적인 시장 모니터링 활동과 관계 연구 활동이 기업의 기회 포착 가능성을

높여준다는 사실을 알 수 있음

그런데 기업가 정신을 강조하는 논문들에 의하면, 기회의 발견과 창출은 개인의 인지능력과

창조능력에서 발현된다는 사실을 강조함

따라서 코파운더 또는 핵심 경영진이 가진 기본적 자질, 지식수준과 경험 정도가 기업의

본질적 역량이 될 수 있음을 알 수 있음

그러나, Teece는 이와 같은 인지능력 및 창조능력이 개인이 아닌 기업자체의 내부 탐색,

해석, 그리고 창조적인 과정을 통해 기업이 체화하는 것이 가장 바람직하며, 기회와 위험을

감지하는 것은 기업이 특정 분석적 프레임워크를 수립해서 적용한다면 하고, 무엇이 중요

한지를 알 수 있는데 도움이 된다고 함

B. 기회를 잡는 것 (Seizing Opportunities)

새 기회가 감지되면, 새로운 제품, 프로세스 또는 서비스를 통해 해결해야 하는데, 대부분의

경우 개발 및 상품화 활동에 투자를 필요로 함

그러나 기업이 새 기회를 감지했을 때 직면하는 이슈는 단지 언제, 어디서, 그리고 얼마를

투자하는가가 아니라, 상업화 전략과 투자 우선순위를 정하는 특정한 비즈니스 모델을

선택하거나 만들어내야 하는 것에 대한 고민임

실제로 기업의 성공은 기술의 선택만큼 비즈니스 모델의 고안과 조직적 혁신이 크게 좌우

한다는 상당한 증거가 있음

기업이 비즈니스 모델을 개발하고, 필요한 경우 적합하게 조정하고, 대체하는 능력은 동적

능력의 기본이라 할 수 있으며, 기업은 비즈니스 모델에 관해 쉽게 모방할 수 없는 효과적이고

효율적인 전략적 아키텍처를 구축하는 것이 중요함

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C. 위험관리와 변신 (Managing Treats and Tranforming)

지속적으로 수익을 창출하는 성장의 핵심은 기업이 성장함에 따라 자산과 조직적인 구조를

재조합하고 새롭게 구성할 수 있는 능력임

이와 같은 재조합과 재구성 능력은 진화의 체력을 유지하고, 필요한 경우 새롭게 시도하고

불리한 경로 의존성(위험)에서 탈출하기 위해 반드시 필요함

재조합과 재구성은 비즈니스 모델의 재설계 뿐만 아니라 자산의 재편성 활동 및 기업의

주류를 구성했던 모든 것을 포함할 수 있음

필요하면 합병, 인수 및 매각을 할 수도 있으며 이를 통해 기존과 전혀 다른 모습으로 기업은

거듭날 수도 있음

기업은 이러한 과정을 통해 시장 변화에 fit하게 적응할 수 있으며, 최고경영자의 리더십

기술은 이와 같은 조직의 동적 기능을 유지기 위해 필요함

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2. 기업의 글로벌화 역량진단 사례분석

□ 글로벌 엑셀러레이터 기업선발 기준

드랍박스, 에어비앤비 등과 같은 글로벌 인터넷 기업을 배출하며, 최근 가장 큰 성공을

거두고 있는 미국의 시드 액셀러레이터(Seed accelerator)인 Y Combinator의 기업선발 기준을

소개함

[그림 4-2] Y Combinator 발굴ㆍ육성 기업

5가지 간략한 평가항목으로 투자기업을 선택하는데 창업자(Founder), 진행단계(Progress),

아이디어(Idea), 자본(Equity), 지적자산(Intelectual Property)으로 구분됨

최근 한국계 Startup에 투자 비중을 대폭 늘리고 있다고 언급한 Y Combinator의 파트너

Kevin hale은 5가지 평가 항목인 중 창업자(Founder)에 대한 부분을 가장 중요시 한다고 언급함

(2014.9.22 연구진 Kevinhale 인터뷰 내용 중, 이하 내용 포함)

Kevin hale은 5가지 평가 영역 중 창업자(Founder)와 아이디어(Idea)에 우선순위를 두지만,

그 중에서도 창업자(Founder)에 가장 큰 비중을 두는 이유는 훌륭한 Team은 타인의 아이디어도

자신의 것으로 내재화하는 역량이 뛰어나며, 위기 대응 능력 또한 우수하기 때문에 지속적으로

외부의 위험에 적응하고 변화가 가능하기 때문이라고 함

또한, Kevin hale은 자본(Equity)이 주요 평가영역에 해당하나 적어도 기업의 준비 또는

설립단계에서는 필수 평가요소로서 선발의 당락을 좌우하지는 않으며, 해당 영역에서 평

가하고자 하는 것은 자본의 조달 계획이나 그 실현가능성에 더 초점이 맞춰져있다고 함

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평가 영역 제출 서류

1. 창업자(Founder)

창업자를 소개할 수 있는 URL, You-tube video현재 관심을 갖고 있는 프로젝트에 대한 설명자료

파운더들은 어떻게 만나고 얼마동안 알고 지낸 사이인지

그 전에 다른 파운더는 없었는지

2. 진행단계(Progress)

진행된지는 얼마나 되었는지

과거에 이미 같은 아이디어로 진행한 적이 있다면 마지막 진행

이후로 얼마나 진전이 있었는지, 변화는 있었는지

언제쯤 프로토타입이나 베타 버전이 나올것으로 보는지

유저는 얼마나 확보하고 있는지

수익이 있다면 어느정도인지

월평균 증가률은 어떤지(유저 / 수익)이미 엑셀러레이터나 프리엑셀러레이터가 있다면 누구인지

3. 아이디어(Idea)

왜 이 아이디어를 선택했나, 당신이 만든 것이 사람들이

필요하다고 느끼는 측면은 무엇인가

아이디어의 새로운 측면은 무엇인가? 대체할 수는 없는 부분인가? 경쟁자는 있는지, 당신이 경쟁자가 될 수 있는지, 가장 두려운

상대는 어떤 기업인지

어떻게 자본을 조달할 것인지

어떻게 유저를 확보할 것인지

4. 자본(Equity)

현재 상태가 주식회사인지 법인인지 아니면 그냥 창업단계인지

어느 나라 어느 도시에 근거한 회사인지

파운더와 투자자와의 지분관계에 대해 상세하게 설명

법인 명의로 보유한 자산이 있는지, 투자자의 이름, 투자금액, valuation cap, and type of scurity sold 포함

아직 법인을 세운게 아니라면 자산의 소유권에 대한 계획을 설명, 파운더들와 투자자를 포함

회사의 조직이나 구조를 알 수 있는 관련 자료가 있다면 제시

5. 지적자산(Intelectual Property)

프로젝트 전반에서 도출될 수 있는 무형자산에 대한

파운더들간의 약정이나 계획은 있는지

당신이 사용하는 코드가 파운더가 아닌 다른 사람에 의해 작성된

것이라면 그걸 적법학게 사용할 수 있는 방안은 있는지

기타 당신이 발견한 놀랍거나 기가막힌 것이 있다면 설명

자료 : Y- COMBINATOR`S internet homepage

<표 4-1> Y- COMBINATOR 기업 선발기준

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□ 국내 밴처캐피털 투자평가 기준

벤처캐피탈은 대개 자체적인 투자 심사 기준을 가지고 투자심사위원회를 거쳐 투자를

결정하며, 벤처기업의 기술력에 대한 부분과 사업의 타당성, 재무적 안정성이나 투자에 대한

유인 등을 중점적으로 평가함

[그림 4-3] 벤처기업 투자 프로세스

국내 굴지 벤처캐피탈의 평가 영역을 보면, 재무적 평가와 기술성 평가를 사업성 평가와

동일한 비중으로 정의하고 있으나, 세부항목을 보면 재무적 요소의 주요 평가 항목이 좀

더 세분화 평가되는 구조로 설계되어 투자 대비 위험을 최소화하고자 하는 경향을 보임(사례1)

또 다른 사례를 보면, 신생기업과 업력이 어느 정도 안정된 기업을 구분하여 평가하고

있지만, 신생기업에 대한 주요 선정기준으로 재무제표의 건전성을 보고 있음(사례2)

그러나, 이 모델은 서비스 출시 후에도 일정기간 수익모델로 전환하지 않는 SNS기업의

경우에는 적용하기 어려운 평가모델에 해당할 수 있음

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평가 영역 주요 평가 항목(가중치)

1. 재무평가 (100)

재무비율 (30)단기유동성 (20)재무계획 (20)관리능력 (10)투자회수 계획 (20)

2. 기술성평가 (100)기술의 상품성 (40)기술의 경쟁력 (40)기술의 발전성 (20)

3. 사업성평가 (100)

경영능력 및 신뢰도 (30)사업 아이디어의 수준 (20)시장성 (20)판매전망 (30)

<표 4-2> 국내 벤처캐피탈의 기업평가 모델 (사례1)

구분 기준 투자 결정 시 주요 선정 기준

신생 기업

일반적인 기준

시장 규모와 잠재력경쟁적 우위 요소재무제표의 건전성성장 가능성

산업/시장 기준

산업 및 시장의 규모시장의 성장 가능성기업의 경쟁적 우위를 고려한 시장 진입장벽시장 내에서 기업이 창출할 수 있는 부가가치 정도

업력이 어느 정도안정된 기업

일반적인 기준재무제표를 분석하여 안정성 여부를 확인재무적 투명성과 현금창출능력을 확인잠재능력 평가

산업/시장 기준해외 시장에서의 경쟁력해외 시장에서 통하는 성장성해외 시장 침투 능력

<표 4-3> 국내 벤처캐피탈의 기업평가 모델 (사례2)

- 108 -

위와 같은 사항을 고려하여 국내 몇 벤처투자 회사의 경우에는 아래와 같이 시장성과 무형적

가치에 보다 비중을 두고 평가모델을 운영 중에 있음

[그림 4-4] 국내 벤처캐피탈의 벤처기업 평가 모델(사례)

따라서, SW서비스 기업의 역량으로서 재무적 요소를 평가할 경우에는 기업의 성장

사이클에 따라 그 항목과 가중치를 일반기업과 달리 정해야 합리적인 결과를 얻을 수

있을 것으로 보임

또한, 유형 자산에 대한 평가뿐만 아니라 잠재적 가치를 창출할 수 있는 CEO의 경영

능력이나 조직문화, 기술개발 역량 및 핵심인력의 보유, 비즈니스 모델의 확장 가능성 등

무형적 가치에 더 큰 비중을 두고 평가하는 개방적 평가 방식이 필요할 것으로 보임

□ KOTRA, 글로벌 기업 역량수준 진단

KOTRA는 글로벌 역량 수준진단(Global Competence Level Test)을 통해 내수기업과

수출기업의 글로벌화 역량을 가늠함

내수 기업의 경우에는 초보내수, 성장내수, 유망내수로 3단계로 구분하고, 수출 기업의

경우에는 글로벌 초보, 글로벌 유망, 글로벌 선도, 글로벌 강소로 4단계로 구분하여 총 7

단계 역량 수준진단을 실시하여 기업의 해외진출 시 미흡한 부분을 지원함

- 109 -

[그림 4-5] KOTRA, 글로벌 역량진단 모델

- 110 -

진단은 내수기업과 수출기업을 구분함

내수기업의 경우 수출의지 및 전략은 기본역량으로, 기술과 자원을 기초자원으로 분류

하여 수출 인프라와 함께 자원역량으로, 마케팅 및 네트워크는 본원적 역량으로 구분하여

심사함

수출기업의 경우 준비, 활동, 심화영역으로 구분하여 심사하되, 준비영역에서는 전략,

인력, 자금, 수출 인프라를, 활동영역에서는 글로벌 고객과의 의사소통, 글로벌 마케팅을,

심화영역에서는 글로벌 네트워크, 글로벌 시장전략, 글로벌 제품을 심사함

KOTRA의 역량진단 모델은 기업이 글로벌화 과정을 거칠 때 단계적으로 조직과 자원을

확충해가는 점진적 글로벌화 발전 경로를 유도함

그러나 SW서비스 기업의 경우 국가 간 경계를 손쉽게 뛰어넘는 인터넷의 특성상 서비스

대상국을 기준으로 판단할 시 내수기업과 수출기업으로 명확히 구분하기 어려운 것이

현실이며, 특정 역량을 집중, 강화함으로써 급진적으로 글로벌화를 추진하는 경향이 있으

므로 조직과 자원의 전 부문에 있어서 단계적으로 발전해 나가는 형태의 진단모델은

적절한 평가 모델이 될 수 없다고 판단됨

따라서, SW서비스 기업의 글로벌화 경로 및 글로벌화 역량 특성에 맞는 진단 모델의

수립이 필요함

- 111 -

제 2절 SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단 모델 수립

1. SW서비스 기업의 글로벌화 역량 정의

□ SW서비스 기업의 글로벌화 역량

[그림 4-6] SW서비스 기업의 글로벌화 역량 도출 FRAME WORK

앞서 글로벌 성공기업 및 국내 유망기업의 사례분석을 통해 SW서비스 기업은 글로벌화는

점진적이기 보다는 태생적, 급진적으로 추진되는 경향이 강하다는 결론을 얻었고, 이것은

기업이 특정 기능에 집중하고 이를 강화하는 방식을 통해 짧은 시간에 시장 지배적 지위를

확보하거나 틈새시장을 선점하기 때문인 것으로 분석됨

따라서 기업은 특정한 핵심역량을 통해 글로벌화를 단행하며, 기업의 글로벌화 역량에

대한 기업이론을 통해 이를 검증함(Porter,1996;Craig& Douglas,2000,Javidan,SMJ,1998)

- 112 -

한편, 글로벌 엑셀러레이터 파트너와의 심층 인터뷰와 그들의 기업 선발 기준의 검토를

통해서는 아이디어 또는 기술 자체의 시장성과 TEAN 역량과 같은 잠재적 가치 창출에 기여

하는 무형적 가치 평가의 중요성을 깨닫게 됨

마지막으로, 기업의 적극적인 해외진출을 장려하기 위한 정부의 역량 진단 모델로서 대표적

으로 통용되고 있는 KOTRA의 글로벌화 역량모델 분석결과는 SW서비스 기업의 글로벌화 경로와

글로벌화 역량 특성에 맞는 별도의 역량진단 모델의 설계 필요성을 깨닫게 됨

이와 같은 절차를 거쳐 도출된 SW서비스 기업의 핵심역량은 창업가에 초점을 맞추는

글로벌 기업가 역량, 조직 기능과 자원에 초점을 맞추는 글로벌 자원보유 역량, 기술과

서비스의 시장가치에 초점을 맞추는 글로벌 기술/서비스 역량, 해외 시장에서 생존과 경쟁에

초점을 맞추는 현지 사업역량 총 4개의 역량으로 구성됨

- 113 -

2. 역량 진단 지표 개발

□ 진단 기준 및 항목 정의

1) 글로벌 기업가 역량

창업가 또는 경영진의 경험 및 노하우를 통해 글로벌화를 추진하는 역량유형임

따라서, 글로벌 경영능력 및 글로벌 마인드를 평가할 수 있는 사업에 대한 이해 및 전문성,

사업 전념도, 위기관리 역량, 글로벌 네트워크 구축 및 활용 역량 등을 주요 진단항목으로

구성할 필요가 있음

진단 기준 세부 진단 항목

글로벌 마인드글로벌 지향성, 혁신성향

개방적, 탄력적 조직 운영

사업에 대한 이해 및

전문성

학력 및 동종업계 종사경력

시장 기회 및 위협 모니터링 체계

사업 전념도글로벌 중장기 추진전략의 수립

전략의 조직 공유 및 이행수준

<표 4-4> 글로벌 기업가 역량 _ 진단 항목

2) 글로벌 자원보유 역량

조직의 ManPower와 자본 경쟁력을 통해 글로벌화를 추진하는 역량 유형임

따라서 핵심자원의 보유정도와 자본의 안정성을 평가할 수 있는 필수 기능별 인력의 보유

정도와 자본의 유치 또는 조달계획 등을 주요 진단항목으로 구성할 필요가 있음

진단 기준 세부 진단 항목

글로벌 조직 운영기획 전담 조직, 해외 계약 등 법무 조직, 마케팅 전담 조직, 혁신

기술 R&D 전담 조직, 외국어 구사 가능인력

글로벌 자본 유치자본의 조달계획 및 그 타당성

글로벌 자본의 유치

대외 활동 글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여정도 및 실적

<표 4-5> 글로벌 자원보유 역량 _ 진단 항목

- 114 -

3) 글로벌 기술/서비스 역량

독창적, 혁신적인 기술 또는 시장성 있는 서비스를 통해 글로벌화를 추진하는 역량 유형임

이와 같은 기술과 서비스의 사업성을 평가 할 수 있는 시장규모, 점유율, 비즈니스 모델의

확장성 또는 수익성, 주요기술 및 서비스에 대한 특허의 보유여부 등을 주요 진단 항목으로

구성할 필요가 있음

진단 기준 세부 진단 항목

시장성글로벌 시장 규모 및 점유율(매출/다운로드 기준)기술 및 서비스의 완성도비즈니스 모델 확장성

경쟁력독창성, 브랜드, 디자인기획 또는 개발자의 역량주요기술의 지적재산권

발전 가능성혁신성(보편적 문제의 해결)파급성

<표 4-6> 글로벌 기술, 서비스 역량 _ 진단 항목

4) 현지 사업역량

글로벌 사업 집중과 현지 인프라 확충을 통해 글로벌화를 추진하는 역량 유형임

따라서, 글로벌 시장 개척, 현지사업 집중도, 변화관리, 사업 인프라 수준을 평가할 수

있는 시장 분석 능력, 해외 거점 보유여부와 파트너십 구축 수준, 거점 및 글로벌 고객과의

소통 주기 및 방식 등을 주요 진단 항목으로 구성할 필요가 있음

진단 기준 세부 진단 항목

글로벌 시장 개척현지 거점(법인/지사/사무소) 시장조사 전문성현지 전문가 보유

글로벌 사업 집중도현지 언어 매뉴얼, 현지어 서비스현지 거점과의 의사소통 주기글로벌 파트너와의 교류 정도

글로벌 파트너십현지 파트너 유무 및 역할 현지 파트너와의 수익배분구조

<표 4-7> 현지 사업역량 _ 진단 항목

- 115 -

□ 항목별 배점 정의

항목별 글로벌화 영향도를 핵심 요소, 기본 요소, 그리고 보충 요소로 구분하여 세무 항목 간에

우선순위를 설정하고, 각 영향도에 따라 5, 3, 1의 척도로 배점을 설정함

글로벌화 영향도 항목 세부 진단 항목 배점

핵심변수

(core)8

CEO의 글로벌 경영 지향성 5학력 및 동종업계 종사경력 5마케팅 전담 조직(인력) 보유 5글로벌 자본의 유치 5글로벌 시장 점유율(매출/다운로드 기준) 5비즈니스 모델 확장성 5현지 파트너 유무 5현지 언어 매뉴얼, 현지어 서비스 5

기본요소

(base)16

CEO의 혁신성향 3글로벌 중장기 추진전략의 수립 3글로벌 중장기 전략의 이행 수준 3개방적, 탄력적 조직 운영 3기획 전담 조직(인력) 보유 3혁신 기술 R&D 전담 조직(인력) 보유 3자본의 조달계획 및 그 타당성 3글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여정도 3혁신성(보편적 문제를 해결하는 기술) 3글로벌 시장 동향 3독창성, 브랜드, 디자인 3기획 또는 개발자의 역량 3시장조사 전문성 3현지 전문가 보유 3현지 파트너와의 수익배분구조 3글로벌 파트너와의 교류 정도 3

보충요소

(supplement)12

시장 기회 발굴 체계 1시장위협 모니터링 체계 1전략의 조직 공유 1해외 계약 등 법무 조직(인력) 보유 1외국어 구사 가능인력 보유 1글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여실적 1기술 및 서비스의 완성도 1주요기술의 지적재산권 1파급성 1현지 거점(법인/지사/사무소) 1현지 거점과의 의사소통 주기 1현지 파트너의 역할 1

<표 4-8> 진단항목별 글로벌화 영향도 평가

- 116 -

□ 역량 진단 지표 도출

역량 유형 진단 기준 세부 진단 항목 배점

글로벌 기업가

역량(25)

글로벌 마인드(11)글로벌 지향성 5혁신성향 3개방적, 탄력적 조직 운영 3

사업에 대한 이해 및

전문성(7)

학력 및 동종업계 종사경력 5시장 기회 발굴 체계 1시장위협 모니터링 체계 1

사업 전념도(7)글로벌 중장기 추진전략의 수립 3전략의 조직 공유 1전략의 이행 수준 3

글로벌

자원보유

역량(25)

글로벌 조직 운영(13)

기획 전담 조직(인력) 보유 3마케팅 전담 조직(인력) 보유 5해외 계약 등 법무 조직(인력) 보유 1혁신 기술 R&D 전담 조직(인력) 보유 3외국어 구사 가능인력 보유 1

글로벌 자본 유치(8) 자본의 조달계획 및 그 타당성 3글로벌 자본의 유치 5

대외 활동(4) 글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여정도 3글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여실적 1

글로벌 기술

/서비스

역량(25)

시장성(14)

글로벌 시장 동향 3글로벌 시장 점유율(매출/다운로드 기준) 5기술 및 서비스의 완성도 1비즈니스 모델 확장성 5

경쟁력(7)독창성, 브랜드, 디자인 3기획 또는 개발자의 역량 3주요기술의 지적재산권 1

발전 가능성(4) 혁신성(보편적 문제의 해결) 3파급성 1

현지사업 역량

(25)

글로벌 시장 개척(7)현지 거점(법인/지사/사무소) 1시장조사 전문성 3현지 전문가 보유 3

글로벌 사업 집중도

(9)

현지 언어 매뉴얼, 현지어 서비스 5현지 거점과의 의사소통 주기 1글로벌 파트너와의 교류 정도 3

글로벌 파트너십(9) 현지 파트너 유무 5현지 파트너의 역할 1현지 파트너와의 수익배분구조 3

<표 4-9> 글로벌화 역량 진단 지표의 구성

- 117 -

진단 기준 세부 진단 항목 측정 방법 배점 척도

글로벌 마인드

글로벌 지향성

글로벌 시장 진출 동기

처음부터(5), 사업상 필요(3), 해외 제안(1)

5 -

혁신성향

기술, 비즈니스 모델, 경영차원의 혁신 추진 5건 이상,

3건 이상, 1건 이상

3 3,2,1

개방적, 탄력적 조직 운영필요에 맞게 조직 기능 다변화,

수평적 운영3 -

사업에 대한

이해 및

전문성

학력 및 동종업계

종사경력

CEO 경력 연관성

10년 이상(5), 5년 이상(3), 3년 이상(1) 5 -

시장 기회 발굴 체계아이디어 공유 및 개발 회의

주기적 개최1 -

시장위협 모니터링

체계위기보고 체계 유무 1 -

사업 전념도

글로벌 중장기

추진전략의 수립

추진전략의 수립의 적정성 판단

우수, 양호, 미흡3 3,2,1

전략의 조직 공유 중장기 추진전략의 조직원 이해도

있음, 없음1 -

전략의 이행 수준

전략과제의 달성 정도

목표대비 70%이상 달성, 50이상

달성, 30%이상 달성

3 3,2,1

글로벌 조직

운영

기획 전담 조직(인력)

보유 유무

3 -마케팅 전담 조직(인력) 5 -법무 조직(인력) 보유 1 -혁신 기술 R&D 조직(인력) 3 -외국어 구사 가능인력 1 -

글로벌 자본

유치

자본의 조달계획 및 그

타당성

이행 가능성 판단

실행계획 적정, 부적정 3 -

글로벌 자본의 유치

글로벌 자본의 유치 비중

전체 유치자본의 50%이상, 자본의 30%이상 50% 미만,

자본의 30% 미만

5 5,3,1

대외 활동

글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여정도

연 5회 이상, 연 3회 이상, 연

1회 이상3 3,2,1

글로벌 전시회, 컨퍼런스 참여실적

홍보, 마케팅 효과 판단

대회 후 글로벌 네트워킹 연결 여부1 -

<표 4-10> 글로벌화 역량 진단 지표의 구성

- 118 -

시장성

글로벌 시장 동향

해당 사업이 속해지는 글로벌

시장의 성장 가능성

시장 태동기(2), 성장기(3), 성숙기(1)

3 3,2,1

글로벌 시장 점유율(매출/다운로드 기준)

매출 / 다운로드 규모의 변화

크게 증가, 증가, 유지5 5,3,1

기술 및 서비스의 완

성도시장 즉시 출시 가부 1 -

비즈니스 모델 확장성커스터 마이징 가능성

매우 높다, 높다, 보통5 5,3,1

경쟁력

독창성, 브랜드, 디자

인(선택)글로벌 경쟁제품에 비해

비교우위 항목 유무 3 -

기획 또는 개발자의

역량응용 기술 / 서비스 개발의 가능성 3 -

주요기술의 지적재산권핵심적인 기술에 대한

지적재산권의 보유유무1 -

발전 가능성

혁신성

(보편적 문제의 해결)인류가 공감하는 문제를

해결하는 기술인지 여부를 판단3 -

파급성 시장 반응의 즉시성 여부 1 -

글로벌 시장

개척

현지 거점(법인/지사/사무소)

현지 거점 보유 여부 1 -

시장조사 전문성

시장 조사 전담 인력 유무와

조사수준

매우 높다, 높다, 보통

3 3,2,1

현지 전문가 보유

현재 전문가의 역할 및 중요성 판단

사업 중요기능 수행, 사업 일반기능

수행, 보조 인력

3 3,2,1

글로벌

사업집중도

현지 언어 매뉴얼, 현지어 서비스

현지 서비스의 제공 수준판단

현지 서비스에 완벽하게 구현함, 현지 서비스의 핵심기능만 구현함

현지 서비스의 일부기능만 구현함

5 5,3,1

현지 거점과의 의사소

통 주기의사소통의 실시간성 확보 1 -

글로벌 파트너와의 교

류 정도

교류의 밀접함 판단

지분 공유, 계약관계, 정보공유3 3,2,1

글로벌

파트너십

현지 파트너 유무 글로벌 현지 파트너의 보유 여부 5 -현지 파트너의 역할 매출에 직접적 기여 판단 1 -현지 파트너와의 수익

배분구조

당사에 유리하게 배분, 기여도에 따라 배분, 동일 배분

3 3,2,1

- 119 -

3. 글로벌 역량진단 모델 수립

글로벌화 역량 정의 → 역량 진단 항목 정의 → 항목 간 우선 순위 정의→ 항목 배점

과정을 통해 수립된 글로벌 역량진단 모델은 다음과 같음

[그림 4-7] SW서비스 기업의 글로벌화 역량진단 모델

- 120 -

제 3절 국내 SW서비스 기업 역량 진단

1. 진단대상 기업집단

□ 방문조사 대상 기업집단

심층 인터뷰를 통해 글로벌화 역량 조사를 실시한 방문조사 대상 기업 집단(28)에 대해

역량진단을 실시함

진단 모집단은 Start Up Type 19개, Evolution Type 6개, Shift Type 3개 기업이며, 그 중

Shift Type은 전체 산출 시에는 산입되나 일부에서는 모수가 작아 제외함

2. 역량진단 결과

□ 역량 수준

전체 기업에 대한 점수대별 분포현황 산출 결과 아래와 같이 편차가 심한 것으로 나타남

[그림 4-8] 글로벌화 역량 분포 현황

- 121 -

즉, 역량수치가 70점대부터 90점대까지 상위 레벨에 분포된 기업(11개 기업)과 20점대

에서 40점대까지 하위 레벨에 분포된 기업(12개 기업)의 비중이 높은 반면, 50점대 또는

60점대에 해당하는 중간 레벨에 기업 분포 비중(5개 기업)이 현저히 적음

이와 같은 M자형 편차를 보이는 것은 Start Up Type 기업의 양극화 현상이 원인인 것으로

보이며, 이것은 기업이 성장함에 따라 또는 글로벌 마켓의 진출정도에 따라 역량을 다변화

시키지 못 하고 여전히 특정 역량에만 치중하다 보니 글로벌 기업으로 더 이상 성장하지 못

하는 것이 원인으로 판단됨

실제로, 기업 내 역량 유형간 편차를 상세 분석한 결과, 상위 레벨 기업의 경우에는 역량

유형별 편차가 그리 크지 않지만 중간레벨 이하 기업군의 경우에는 특정 역량 유형이 유독

발달되어 있는 경향을 보임

이하 그림과 같이 SW서비스 기업은 특정 역량을 집중, 강화하는 방식으로 글로벌 마켓에

진입하여, 기업의 성장 또는 글로벌 마켓의 진출정도에 따라 역량을 다변화시킴

[그림 4-9] 기업의 글로벌화 역량 강화 과정

그러나, 실제로 이와 같이 역량의 다변화를 통해 글로벌화에 성공한 기업이 많지 않으므로

중간 그룹이 희소한 M자형 구조가 도출되는 것으로 추론됨

- 122 -

한편, 글로벌 마켓 진출 단계별로 기업의 역량 수준을 분석한 결과, 진입 및 확장 단계

기업의 역량수준이 준비 기업에 비해 다소 높게 나타남

준비기업의 경우 다수 기업이 30점대에 분포하고 있어 글로벌 마켓 진출 의사는 있으나

실제 준비상태는 양호하지 않다는 것을 알 수 있음

[그림 4-10] 글로벌 마켓 진출 단계별 역량 분포

역량수준을 기업Type별, 글로벌 마켓 진출 단계별로 분석한 결과 첫째, 기업 간 편차가

크고 중간계층이 없다는 것이 가장 큰 문제로 보여지며, 둘째는 이러한 이유로 모든 역량

계층에 대해 균등한 기회를 주는 것 또한 비효율을 초래하는 것으로 판단됨

따라서, 선택과 집중을 통해 어느 수준에 있는 기업을 타겟하여 어떤 역량을 강화해야

할 것인지에 대한 고민이 필요함

- 123 -

□ 역량 유형별 집중도

그렇다면, sw서비스 기업은 어떤 역량을 집중ㆍ강화하면서 글로벌화를 진행하는지 살펴볼

필요가 있음

SW서비스 기업은 기술/서비스 역량이 가장 발달되어 있으며, 다음으로는 발달된 역량은

현지 사업역량, 글로벌 기업가 역량, 글로벌 자원보유 역량 순으로 도출됨

특히, 글로벌 자원보유 역량이 현저히 낮게 도출되었는데, 해외 자본을 유치한 기업은

28개 기업 중 12개 기업에 불과하여, 전반적 점수 하향에 영향을 미친 것으로 보임

글로벌 자본 유치는 글로벌 마켓 진출을 촉진하며 이것은 글로벌 시장 진출 시 기업들이

가장 큰 애로사항으로 꼽은 글로벌 네트워킹 부재에 대한 본질적 문제를 해결해 주는

훌륭한 솔루션이 될 수 있기 때문에 글로벌 자원보유역량의 전반적 육성책이 필요함

한편, 기업 Typr별 집중화된 역량으로 상세 분석한 결과는 상위에서 도출된 전반적

역량 집중도 우선순위와 다르게 나타남

즉, Start Up Type 기업은 전체 19개 기업 중 10개 기업이 기술/서비스 역량 수치가,

Evolution Type 기업은 전체 6개 기업 중 4개 기업이 현지사업 역량 수치가 가장 높게 나타나

타입별로 집중화된 역량 유형이 뚜렷한 것으로 보임

[그림 4-11] 기업 Type별 글로벌화 역량 집중도

- 124 -

따라서, Start Up Type 기업에 대해서는 글로벌화 기업가 역량 또는 현지사업 역량을

강화하는 지원책을 Evolution Type 기업에 대해서는 기 확보된 글로벌 마켓을 발판으로

새로운 기술 또는 서비스를 선보일 수 있는 지원책이 필요함

한편, 글로벌 마켓에 진출하는 단계별로 기업의 역량 집중화 정도를 분석한 결과 준비

및 진입기업의 경우에는 기술/서비스 역량이 가장 발달된 경향을 보이며, 확장 및 선도기업의

경우에는 현지사업 역량이 가장 발달된 경향을 보임

특히, 확장 및 선도기업의 역량 집중도는 기업이 글로벌 시장에 진출할 시에는 어떤

역량을 가장 강화시키고 있는지를 잘 보여주는 수치임

[그림 4-12] 글로벌 마켓 진출 단계별 글로벌화 역량 집중도

따라서, 성공적인 마켓 진입과 확장을 위해서는 현지 사업역량을 강화시킬 수 있는 있는

유도책이 필요함

- 125 -

3. 시사점

□ 글로벌화 역량 양극화 심화, 선택과 집중 지원책 필요

SW서비스 기업의 글로벌화 역량 수준의 양극화 현상이 심하며, 이것은 기업이 특정 역량

에만 치중하다 보니 글로벌 기업으로 더 이상 성장하지 못 하고 내수 기업에 머물게 되는

결과를 초래함

따라서, 선택과 집중을 통해 단기적 관점에서는 글로벌화 성공이 가시적인 즉, 글로벌화

역량수준이 높은 기업군을, 병행적으로 중장기적 관점에서는 특정 역량에 두각을 보이는

기업을 발굴ㆍ역량 다변화를 통해 글로벌 선도기업으로 Jump시키는 지원책이 필요함

□ 자원보유 역량 전반적으로 낮아, 해외 자본의 적극적 유치 지원 필요

전반적으로 조사대상 기업집단의 글로벌 자원보유 역량이 낮게 도출되었는데, 해외자본을

유치한 기업들은 투자자의 글로벌 네트워킹을 활용하여 시장에 진출하는 경우가 많음

이것은 기업들이 해외시장 진출 시 가장 큰 애로사항으로 꼽은 글로벌 네트워킹 부재에 대한

본질적 문제를 해결해 주는 훌륭한 솔루션이 될 수 있기 때문에 해외자본을 적극 유치할 수 있는

지원책이 필요함

□ Start up Type 기업, 자원보유역량 및 현지사업역량 강화 필요

Start up Type기업은 기술 및 서비스 역량이 가장 발달되어 있으나, 기업 규모 측면에서

글로벌 자원보유 역량 및 현지사업역량이 미흡함

따라서, 부족한 자원과 현지 사업역량을 강화할 수 있는 지원책이 필요함

□ Evolution Type 기업, 글로벌 기술 및 서비스 역량 중심 전반적 기업혁신 지원 필요

Evolution Type기업은 현지 사업역량이 가장 발달되어 있으나, 기획력의 미흡 또는 자본

상의 한계 등으로 비즈니스 모델을 쉽게 Transform하지 못 하는 애로사항이 있음

따라서, 성공적인 비즈니스 모델의 Transform을 위해 글로벌 기술 및 서비스 역량 강화

를 중심으로 글로벌 기업가 역량 및 자원보유 역량 등 혁신역량 강화 지원책이 필요함

- 126 -

글로벌화 요구사항 상세 내역

1. 시장조사 지원

SW분야 전문성 있는 시장조사ㆍ분석 지원

- 글로벌 마켓규모와 현지 마켓의 규모 예측 분석

- 관계기술 및 서비스 동향 조사

- 글로벌 마켓 leading Player와 경쟁 Player 현황

조사

- 현지 Target 소비계층의 성향 및 구매력 분석

2. 글로벌 시장진출 모델

개발 지원

현지 시장에 맞게 국내 서비스 모델을 커스터 마이징

지원

SW 패러다임 변화 및 트랜드에 맞게 커스터 마이징

- Package 환경 → Cloud 서비스 환경으로 전환

- PC기반 → 모바일 기반 서비스 전환

- BtoB → BtoC로의 전환

<표 5-1> 글로벌화 요구사항 정의

제 5 장 SW서비스 기업의 로벌화 략수립

제 1절 SW서비스 기업의 글로벌화 요구사항 분석

1. 분석 개요

□ 분석대상 및 방법

기업 Type별 요구사항과 해외 진출 단계별 요구사항을 분석을 통해 정부의 글로벌화

지원 사업과의 부합도를 검토할 계획임

분석 대상 기업집단은 심층조사 대상 28개 기업임

인터뷰를 통해 해당 기업이 글로벌 마켓 진출시 정부가 지원해주었으면 하는 사항이 무엇

인지, 해당 지원책이 왜 필요한지에 대한 구체적 의견을 수렴함

□ 요구사항 정의

기업 인터뷰를 통해 정의된 요구사항은 다음과 같이 10가지 항목으로 정의됨

- 127 -

- 서비스 센터형 → 플랫폼형, 융합형으로의 전환

어크 하이어(acq – hire) 활성화 환경 조성

- 인수합병을 통해 우수한 핵심인력과 기술을

동시에 확보할 수 있도록 유도

3. 투자유치 지원

글로벌 자본의 국내기업 투자 활성화 유도

Crowd Funding 활성화 환경 조성

- 소통, 공유, 개방적 투자유치 환경 조성

4. 계약서 작성, 번역, 통역

등 무역실무 지원

글로벌 파트너사와의 계약 체결 및 이에 필요한 제

반 행위에 대한 지원

5. 글로벌 전시회 등 참여

지원

국제적인 전시회 또는 컨퍼런스에 참여할 수 있도록

참석 주선 또는 경비 지원

- 경쟁과 선발을 통해 역량 있는 기업이 지원받을 수

있도록 유도6. 글로벌 네트워크 형성 지원 객관적으로 검증된 경로를 통해 글로벌 파트너사를

소개받을 수 있는 체계 구축

- 글로벌 파트너사 pool 운영 및 국내회사와의 매칭

주선

7. 프로모션, 현지 영업, 바이

어 발굴 등 마케팅 지원

8. 테스팅 지원

제품 출시 전 현지시장 테스트 목적의 유저 모집, 테스트 실시, 테스트 결과 분석, 송부 등 일련의 과정

지원

- 현재도 지원사업은 있으나 유저 적합도 저하, 테스트 전문성 미흡으로 결과의 신뢰도가 떨어지고, 분석결과 송부까지 오랜 시간이 걸려 적시성도

떨어진다고 함

9. 현지 거점 설치 지원

현지 사무소 또는 법인 등 현지에서 지속적인 영업활

동이 가능한 거점 설치 지원

- 현지 네트워킹이 강한 파트너사들을 다양하게 접할

수 있는 지역에 사무소 공간 제공 등

10. 현지 전문가(외국인) 채용 규제 해소

현지 마케팅 전문가 등 글로벌 인재 채용에 국내법

규제 해소 필요

- 내국인 대비 외국인 채용 비율(20%) 제한으로 인해

현지 시장 진출에 필요한 핵심인력의 영입이

어려움

- 128 -

2. 기업 Type별 글로벌화 요구사항

Start Up과 Evolution/ Shift 두 개 그룹으로 구분하여 글로벌화에 필요한 사항을 분석한

결과 아래와 같이 상이한 결론이 도출됨

[ 그림 5-1 ] 기업 Type별 글로벌화 지원 요구사항

조직 규모가 작고, 재무구조가 열악한 Start Up Type 기업은 현지 프로모션, 현지 영업 및

바이어 발굴 등 마케팅적 지원 요구가 가장 높고, 다음으로 투자유치와 글로벌 네트워크

형성지원에 대한 요구가 높게 나타남

SW패러다임 변화에 따른 기업의 신성장 동력을 모색 중인 Evolution Type 기업과 시장

수요에 따라 타산업 영역에서 SW영역으로 중점 비즈니스 기반을 옮겨온 Shift Type 기업은

글로벌 마켓 진출 모델 개발 지원 요구가 가장 높고, 다음으로 투자유치와 현지 마ㅔ팅 지원

에 대한 요구가 높게 나타남

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1) 현지 마케팅 지원 및 글로벌 네트워크 형성 지원

유망한 Start Up의 경우에는 해외 엑셀러레이터나 리셀러, 마케팅 대행사들로부터 직접

수차례 연락을 받지만 해당 기업이 현지 시장에 얼마나 기반을 두고 있는지, 실적은 어떠

한지, 역량있는 네트워킹 풀을 갖고 있는 지 등에 대한 검증이 쉽지 않아 적극적인 파트너

십을 맺기가 어려운 문제가 있다고 답함

한편, 시장 내 입지가 크지 않은 기업의 경우에는 직접 현지 리셀러나 마케팅 대행사를

접촉해야 하는데 어디서부터 어떻게 수행해야 할지 막막한 경우가 많다고 함

현재 정부의 글로벌 파트너사 매칭 프로그램은 유관기관에서 다수 운영하고 있으나 일

회적 행사성 이벤트로 끝나는 경우가 많아 실효성이 많이 떨어진다는 의견을 제시함

이와 같은 문제는 글로벌 네트워크 형성에서도 동일하게 발생하는 것으로 나타남

따라서 정부가 SW분야 글로벌 파트너사의 비즈니스 도메인별 pool 관리 및 국내회사와의

매칭 주선 등을 통해 객관적이고 전문적으로 검증된 경로를 통해 글로벌 파트너사를 소개

받을 수 있는 체계를 구축해 주었으면 하는 요구가 있음

2) 투자 유치 지원

Start Up 기업이 서비스 출시 전 또는 수익모델 전환까지 가장 필요한 것은 완성도 높은

프로토타입의 개발 또는 진성유저 확보까지 버틸 수 있는 여유자금의 확보임

그러나 기술형 벤처 기업에 대한 모태펀드의 투자환경은 보수적으로 운영되고 있다는

업계의 불만이 높으며, 해외 자본의 직접유치는 더욱 어려운 것이 현실이므로 창업 초기

단계서부터 투자금을 확보하기가 쉽지 않은 상황임

Evolution Type 및 Shift Type 기업의 가장 큰 애로사항이 글로벌 마켓 진출 서비스 모델

의 개발인데 이를 위해서는 자본과 유능한 인력의 필요성을 절실히 느낌

그러나 이와 같은 기업의 요구사항과 달리 신성장 동력을 모색 중에 있는 기업에게 모험적

투자를 할만한 투자자는 많지 않을 것으로 보임

기업들은 이와 같이 수동적인 투자유치 환경에서 벗어나 기업이 능동적으로 투자자를

찾아 나설 수 있도록 크라우드 펀딩(Crowd funding) 활성화 환경 조성을 대안으로 제시함

크라우드펀딩(Crowd Funding)이란 집단군중(Crowd)으로부터 자금조달(Funding)을 받는

다는 의미로 ‘십시일반 투자’라고도 불리며, 투자 과정과 회수 과정에 집단 지성이 상호작

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용한다는 의미로 ‘집단지성 투자’ 또는 자금을 빌려주는 주체와 빌리는 주체가 직접 연결

된다는 의미로 ‘직거래 투자’라고도 함

크라우드펀딩은 미국과 유럽에서 활발하게 이루어지고 있으며 최근 폭발적으로 성장하

고 있는데, 그 성장 요인에는 법제화 및 정부 차원의 크라우드펀딩 활성화 노력과 P2P 금

융의 확산에 있음

미국은 2012년 4월, 소규모 기업의 창업자금 조달을 촉진하기 위한 잡스법(JOBS Act,

Jumpstart Our Business Startups Act)을 제정하였고, 이탈리아는 2012년 10월 창업을 위한

혁신과 성장촉진을 위한 법안(Growth Decree)에서 크라우드펀딩 합법화를 승인하여 관련

규제는 증권거래위원회(CONSOB)가 담당하고 있으며, 영국 금융규제청(FCA)은 2013년부

터 크라우드펀딩을 중소기업 자금조달의 대안채널로 육성한다는 계획을 발표한 후 금융청

(FSA)이 최초로 CrowdCube사를 투자형 크라우드펀딩 중개업체로 인가하는 등 크라우드펀

딩 법제화가 이루어지고 있음3)

현재 국내 크라우드펀딩 환경은 열악한 실정이나 제도 및 틀이 갖추어지는 단계이며 국

내 크라우드펀딩의 활성화를 위하여 정부에서도 활발한 움직임을 보이고 있음

2013년 3월 기획재정부는 ‘크라우드펀딩 도입’ 의지를 발표했고, 2013년 6월 크라우드

펀딩 제도 도입 및 활성화를 위한 ‘자본시장과 금융투자업에 관한 법률 일부개정법률안’을

발의하여 국회에 계류 중인 상태임

그러나, 계류 중인 개정법안이 통과되더라도 크라우드 펀딩 시장을 도입하기에는 역부족이

라는 금융권의 우려의 목소리가 높음

따라서 국내에 크라우드펀딩이 제대로 자리잡기 위해서는 미국, 유럽처럼 스타트업 기업

들이 자금조달을 능동적으로 원활하게 할 수 있는 크라우드펀딩 제도를 신속하고 적절하게

도입하고 세부 운영 방향을 조기 확정할 필요가 있음

3) 글로벌 마켓 진출 모델 개발 지원

SW서비스 모델은 진출시장의 정서와 문화를 반영해야 하며, IT트랜드의 반영과 SW패

러다임 변화에도 부응해야 함

3) 크라우드펀딩,차세 스마트 디바이스 산업 활성화 한 조건/모바일 트랜드 매거진/14.9

- 131 -

즉, SW서비스 모델은 Package 환경에서 Cloud 서비스 환경으로, PC기반에서 모바일 기반

서비스로, BtoB에서 BtoC로 , 서비스 센터형에서 플랫폼형, 융합형으로 전환하는 시장의

흐름에 맞춰 적극적으로 Transform해야 생존할 수 있음

기존 SW Package 및 IT Service에서 성장한 Evolution type기업의 경우 위와 같은 시장

변화의 흐름을 느끼고 비즈니스 모델을 Transform하고자 하나 자본과 인력의 한계로 추

진이 용이하지 않음

이러한 사정은 시장변화에 따라 전통 산업분야에서 성장하여 Internet Service 영역으로

비즈니스 기반을 이동한 Shift Type 기업 또한 마찬가지임

따라서 정부의 적극적인 글로벌 마켓 진출 모델 개발 지원을 통해 Evolution type기업이

글로벌 마켓에서 도태되지 않고 성장할 수 있도록 해야 함

한편, 보다 근본적인 해결책으로 업계가 제시한 대안으로는 어크 하이어(acq–hire) 활성화

환경 조성이 있음

어크 하이어(acq–hire)란 인수합병을 통해 우수한 핵심인력과 기술을 동시에 확보하는

M&A 방식으로 인수고용이라고 칭함

이 방식은 Goole의 검색서비스 부분 부사장이었던 Yahoo의 CEO인 Marissa Mayer(12년

부임)가 Yahoo의 재기를 다지며 의욕적으로 추진 중에 있는 M&A 방식임

어크 하이어(acq–hire)방식으로 성공한 세계적인 기업은 앞서 3장에서 소개했던 Google이

대표적 사례라 할 수 있으며, 국내 Package기업으로는 인프라웨어의 사례를 꼽을 수 있음

특히, 업계에서는 시장이 워낙 빠르게 변화하고 있기 때문에 기업이 자체적으로 자본투자

를 통해 실시하는 R&D자체가 실익이 없어지는 순간이 올 것이라고 경고하며, 어크 하이어

(acq–hire)를 통한 빠른 Transforming만이 살길 이라고 강조하기도 함

따라서 독창적 기술과 우수한 인력을 확보한 Start up Type기업과 글로벌 마켓에서 신성장

동력 확보가 필요한 Evolution Type과의 join이 원활해질 수 있는 환경 조성이 시급함

- 132 -

3. 글로벌화 역량 수준별 정부지원 요구사항

글로벌화 역량수준별 기업이 정부지원 요구사항을 분석한 결과 역량 그룹 간 상이한 결

과가 도출됨

[ 그림 5-2 ] 글로벌화 역량 수준별 요구사항

글로벌화 역량 수준이 높은 상위 그룹의 경우 투자유치 지원 요구가 가장 높고, 다음으로

글로벌 네트워크 구축 지원, 외국인 채용 규제 해소 요구가 높게 나타남

글로벌화 역량 수준이 낮은 하위 그룹의 경우 현지 마케팅 지원 요구가 가장 높고, 다음으로

투자유치 지원, 현지 테스팅 지원 요구가 높게 나타남

특이한 점은 기업 Type별 요구사항 분석결과와 달리, 상위 그룹의 경우 외국인 채용 규제

해소가 하위 그룹의 경우 현지 테스팅 지원요구가 높게 나타남

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1) 외국인 채용 제한 등 각 종 규제해소

연구진은 SW서비스 기업 방문 인터뷰를 통해 유망한 기업일수록 글로벌 인재를 영입하며,

이러한 과정에서 국내 고용시장을 보호하기 위한 외국인 채용비율을 일괄적으로 제한하고 있는

규제로 인해 다수의 기업이 글로벌 인력의 수급상 애로사항을 겪고 있음을 알 수 있었음

자체 기술 및 서비스의 글로벌화 경험이 있는 기획 및 개발자, 현지 전문가의 경우 국내

에서는 수급이 어려운 인력에 해당하여 내국인 고용률을 잠식하는 것이 아니며, 오히려

기업의 성장을 가속화시키고 궁극적으로 잠재적 고용창출을 유도할 수 있는 핵심인력이

라는 관점의 전환이 필요할 것으로 보임

이러한 규제는 유망한 국내 SW서비스 기업의 발전과 성장을 저해하는 것으로서 SW서비스

업계 현실에 맞게 합리적으로 개선되지 않는다면 조만간 유망한 기업이 자국국적으로 포기

하고 진출한 마켓의 국적으로 전환하는 엑소더스 현상이 도래할 것으로 예상됨

2) 현지 테스팅 지원

현지 테스팅 지원이란, 제품 출시 전 현지시장 테스트 목적의 유저 모집, 테스트 실시,

테스트 결과 분석, 송부 등 일련의 과정을 지원하는 것을 말함

현재도 지원사업은 있으나 지원 규모가 크지 않고 유저 적합도 저하, 테스트 전문성 미흡으

로 결과의 신뢰도가 떨어지고, 분석결과 송부까지 오랜 시간이 걸려 테스트의 적시성도 떨어

진다고 함

따라서, 테스트 전문성 보완을 통해 결과의 신뢰성과, 신속성 확보를 통해 테스트의 적시

성을 제고할 필요가 있음

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제 2절 정부의 SW기업 글로벌화 지원정책 분석

1. 분석 개요

□ 분석 목적

정부의 SW기업에 대한 글로벌화 지원정책이 SW서비스 기업의 특성, 역량 수준 및 요구

사항에 어느 정도 부합하는지 분석을 통해 현행 지원책의 문제점을 인식하고 이에 대한

개선방향 및 이를 포함하는 정부지원책을 도출

□ 분석 대상 및 방법

기업의 정부지원 사업 체감도 측면에서 접근하고자 정부가 지원 중에 있는 수출 지원사

업을 대상으로 분석을 실시함

SW서비스 기업이 지원받을 수 있는 업종 요건을 고려하여 총 2부처, 6개 기관의 수출지원

사업을 대상으로 함

본 과제의 담당 부처인 미래창조과학부 산하 2개 기관 사업은 분석 기준 사업군으로, 산업

통상자원부 산하 1처, 3개 기관은 비교ㆍ대조 사업군으로 정의함

주관부처 사업 수행 기관

분석대상 미래창조과학부NIPAKISA

비교대상 산업통상자원부

KOTRA중소기업청중소기업진흥공단중소기업중앙회

<표 5-2> 기관별 글로벌화 지원 사업 수(2014, 7월 기준)

- 135 -

2. 현황 및 문제점

□ 기업 요구사항 부합도 분석

1) 기업 요구사항 대비 정부지원 미흡 또는 부적합

기업의 글로벌화 요구사항 대비 정부의 글로벌화 지원사업을 분석한 결과, 일부 요구

사항은 충족되지 않고 있는 것으로 나타남

글로벌화 역량 수준 상위기업이 요구하고 있는 외국인 채용 규제해소 문제는 여전히 잔존

하고 있으며, 시장조사 지원은 기업의 낮은 요구사항 대비 지원이 과한 측면이 있음

[ 그림 5-3 ] 기업 요구사항 대비 글로벌화 지원사업 현황

2) 정부의 글로벌화 지원기능 중복 우려

NIPA는 수출전략 등 컨설팅 지원, 시장조사 지원, 현지 마케팅 지원 순으로 나타났으며,

KOTRA의 경우 현지 마케팅 지원, 수출전략 등 컨설팅 지원, 시장조사 지원 순으로 나타나

SW서비스 기업의 글로벌화 지원 사업의 기관 간 순위에 차이가 있을 뿐, 지원목적의 유사성

차원에서는 기능상 중복이 우려됨

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지원 순위 NIPA KOTRA1 수출전략 등 컨설팅 지원 현지 마케팅 지원2 시장조사 지원 수출전략 등 컨설팅 지원3 현지 마케팅 지원 시장조사 지원4 자금지원 글로벌 파트너 발굴 지원5 현지 테스팅 등 현지화 지원 자금지원

<표 5-3> 정부 글로벌화 지원사업 유형별 구분

따라서 지원사업의 달성 목적과 지원기관의 전문성을 고려하여 정부 기관 간 기능

분배를 통해 SW서비스 기업에 대한 글로벌화 지원이 효율적으로 운영될 수 있도록

기능 조정이 필요할 것으로 보임

3) 자금지원, 정부재정 의존도 갈수록 심화 예상

기업의 투자유치 지원 요구사항이 다른 요구사항보다 높으며, 이러한 요구의 일부를

정부는 직접적 자금지원을 통해 해결하고 있으며, 해당 사업규모가 전체 사업의 약 20%

를 차지할 정도로 그 비중이 상당하며, 지원대상 기업의 숫자가 증가하는 만큼 자금지원사

업의 재정의존도가 심화될 것으로 예상됨

따라서 간접적인 지원책을 통해 의존도를 낮출 필요가 있음

5) 글로벌 인재 유치를 위한 규제 해소 필요

글로벌 인재 유치지원의 경우에는 전체 사업 중 1개 사업에서 지원 하고 있으나, 채용대상

자를 한인으로 한정하는 제약이 있어 요구사항을 궁극적으로 해소하지 못 하고 있음

관련 부처간 적극적인 공조 관계 구축을 통해 해당 문제의 제도적 개선이 요구됨

□ 선발 기준, 지원 내용, 지원방식 분석

1) 글로벌 마켓 진출 준비ㆍ진입 단계 기업에 지원쏠림 우려

미래창조과학부 산하 지원기관의 경우 “해외 진출을 희망하는 기업” 또는 “해외 진출

을 추진 중인 기업”을 대상으로 지원하는 사업의 비중이 많아 글로벌 마켓 준비, 진입단계

기업집단에 대한 지원쏠림이 우려됨

이와는 대조적으로, 산업통상자원부 산하 기관의 경우 해외에서 일정 매출 또는 실적

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이 발생한 기업을 대상으로 글로벌 마켓 확대를 지원하는 사업의 비중도 상당하여 시장

확장단계에서 선도기업 단계로 리딩하기 위한 사업 운영을 체계적으로 운영 중인 것으

로 나타남

따라서 역량있는 글로벌 확장 단계 기업이 정부지원 사업에서 제외되지 않도록 균형

적인 사업설계를 통해 특정 기업집단에 대한 지원의 쏠림현상을 해소할 필요가 있음

2) 역량 수준별 선발 기준 미흡

SW서비스 기업의 경우 기업 그룹 간 역량 편차가 심하므로 선택과 집중이 필요하며,

이를 위해서는 객관적 역량 진단을 통해 1차적으로 후보 기업군을 선정하는 것이 합리적

이라 볼 수 있음

그러나 기관별 기업 지원기준을 상세 분석한 결과, 객관적 역량지표를 통해 지원대상

을 선정하는 기관은 2개 기관(KOTRA, 중소기업청)에 불과한 것으로 나타남

특히, NIPA 의 경우 기술ㆍ산업 및 진출 국가 2개 기준으로만 지원대상기업을 선정하

고 있어 SW서비스 기업의 역량 편차를 고려한 합리적 선발이 어려울 것으로 예상됨

반면에 KOTRA 및 중소기업청의 경우 기업연한, 수출액, 기술ㆍ산업, 진출국가, 역량

수준 등으로 다양한 관점의 선발기준을 적용하고 있는 것으로 조사됨

선발 기준 기업 연한 수출액 기술ㆍ산업 진출 국가 역량수준NIPA ● ●

KOTRA ● ● ● ●

KISA ●

중소기업청 ● ● ● ● ●

중소기업진흥공단 ● ●

중소기업중앙회 ●

<표 5-4> 기관별 기업선발 기준

3) 기관 간 유기적 사업 협력체계 미흡

아이디어 발굴 → 코파운더 탐색 → 기업설립 → 해외 진출 모델 수립 → 글로벌 파트너

발굴 → 현지 마케팅 등 일련의 단계에 중소기업진흥공단, 미래창조과학부, KOTRA, 기타

유관 기관 등 정부 기능이 분절적으로 운영되어 기업의 시간과 노력을 낭비

선택과 집중을 통한 전략기업 집단 육성을 위해서는 사업의 계속성과 유관기관 간

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핵심 기능 분배를 통한 유기적 사업 운영이 필요하며, 이와 같은 협력체계는 부처 내 기관

간은 물론이며, 필요시 부처 간에도 구축되어야 함

현재 산업통상자원부의 경우 World Class 300 사업을 통해 중소기업청, 중소기업진흥공

단, KOTRA 등 유관기관의 밸류체인 분배를 통해 전문성과 체계성을 확보하면서, 유기적

으로 기업을 지원 중

따라서, SW서비스 기업의 글로벌화를 추진함에 있어 유관기관 간 기능분담을 통한

유기적으로 사업을 운영한다면 보다 글로벌화가 더욱 가속화될 것으로 보임

부처 지원 역량 사업 연결성 비고

미래창조과학부 NIPA

없음 -KISA

산업통상자원부

KOTRA

있음

ONE - STOP SERVICE

기관 간 기능 분배

지원

(예, World Class 300)

중소기업청중소기업진흥공단

중소기업중앙회

<표 5-5> 유관기관 간 사업 협력 현황

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3. 정부지원 사업 추진방향

1) 단기적 정부주도형 글로벌화 → 중장기적 기업주도형 글로벌화

정부의 적극적인 Start Up 육성정책에 의해 SW서비스 기업의 경우에도 양적인 팽창이

있었음

따라서 SW서비스 기업의 글로벌화 역량강화를 위해서는 단기적으로 정부가 글로벌화를

유도하고, 중장기적 관점에서는 기업이 자생적인 글로벌화를 할 수 있는 환경을 조성함

2) 범정부 글로벌화 지원 기능 효율화

지원사업의 달성 목적과 지원기관의 업무 전문성을 고려, 정부 기관 간 기능 분배 및 유관

기관간 유기적 사업 운영을 통해 SW서비스 기업에 대한 글로벌화 지원정책이 효율적으로

실행될 수 있도록 정부 글로벌화 지원 기능 조정 필요

3) 기업 맞춤형, 선택ㆍ집중형 사업 운영

기업 Type별, 역량 특성에 부합하는 맞춤형 사업 운영 체계로 전환해야 함

Start up Type기업은 기업 규모 측면에서 글로벌 자원보유 역량 및 현지사업역량이 미흡

하므로, 부족한 자원과 현지 사업역량을 강화할 수 있는 지원 필요

Evolution Type기업은 획력의 미흡 또는 자본상의 한계 등으로 비즈니스 모델을 쉽게

Transform하지 못 하므로 글로벌 기술 및 서비스 역량을 중심으로 글로벌 기업가 역량 및

자원보유 역량 등 전반적 기업혁신 지원 필요

기업 간 글로벌화 역량편차가 심하므로 선택과 집중을 통해 선도 기업으로 발돋움할

수 있는 전략적 기업집단 육성 필요

4) 기업 주도형 글로벌화 생태계 조성

기업 주도형 크라우드 펀딩, 인수합병(ac – hire) 활성화 하여 기업운영의 근원적

문제인 자본 조달과 핵심기술 및 인력의 확보를 기업이 능동적으로 해결할 수 있는

환경 조성 필요

현재 대중소 기업 간 상생에서 더 나아가 신성장 동력을 필요로 하는 대기업이 우수한

Start Up을 적극 육성하는 기업 주도형 엑셀러레이터 육성 필요

- 140 -

제 3절 SW서비스 기업의 글로벌화 전략 수립

1. 비전 및 추진전략

비 전 비전

Global Initiative 2020

비 전 목표

정부지원 기능

효율화

글로벌

선도기업 육성

(14년 1개⇒20년 5개)

글로벌 기업

성장 기반 확보

추진전략 세부 추진과제

Gove

rnance1. 수요 연계형

사업 기획

① SW서비스 시장전망 및 기업 실태조사

(기술, 유망서비스 등 수요예측, 기업니즈 파악)

2. 기능 연계형

협력체계 구축

② 글로벌화 지원 정부 기능 재설계(BPR)

③ One Stop Service 지원(창업~해외진출)

Busin

ess

3. 기업 맞춤형

사업 운영④ 기업특성 및 글로벌화 역량 수준별 지원

4. 선택ㆍ집중형

기업 육성

⑤“Jump Start Up” Project 시행

⑥“Transformer” Project 시행

Infra

5. 기업 주도형

생태계 조성

⑦ 기업 주도형 Crowd Funding 활성화

⑧ 기업 주도형 엑셀러레이터 육성

⑨ 기업 주도형 인수고용(ac-hire) 활성화

6. 기업 운영환경

안정화⑩ 외국인 채용 제한 등 각 종 제도개선

- 141 -

2. 6대 전략, 10대 추진과제

□ (전략 1) 수요연계형 사업기획

과제 1) SW서비스 시장전망 및 실태조사

SW서비스 시장 트랜드 반영 및 수요와 연계된 사업기획을 통해 전략적으로 기업의

글로벌 비즈니스 모델 수립을 유도

차년도 SW서비스 기술 및 유망 서비스에 관한 시장 조사 및 전망, 기업 Type별 실태

조사를 통한 사업니즈 파악

□ (전략 2) 정부간 기능 연계형 협력체계 구축

과제 2) 글로벌화 지원 정부기능 재설계(BPR)

SW서비스 기업의 범정부 글로벌화 지원 기능의 중복, 과다, 불완전 서비스 해소 및

누락 기능 보완을 위한 정부기능 재설계(Business Process Re-engineering)

미래창조과학부, 산업통상자원부, 문화체육관광부 등 기타 유관 부처 산하의 SW서비스

기업의 글로벌화 정부지원책을 시행 중인 기관 간 업무 재설계를 통해 범정부 기능 효율화

과제 3) One Stop Service 구현

창업에서 해외 진출까지 필요한 제반사항을 정부 유관기관 간 가치사슬 분배를 통해

풀패키지로 지원하여 기업 운영 환경의 효율화 및 태생적 글로벌화 촉진

[ 그림 5-4 ] One Stop Service 예시

- 142 -

□ (전략 3) 기업 맞춤형 사업운영

과제 4) 기업 특성별, 역량 유형별 지원

기업 성장 Type에 기인한 특성을 고려하여 사업 설계 및 운영

객관적인 글로벌화 역량진단 모델을 통해 역량 수준 및 유형을 진단하여 부족한 역량을

지원하는 방식으로 역량 강화 및 다변화 유도

□ (전략 4) 선택ㆍ집중형 기업 육성

과제 5) Jump Start Up Project 실시

급진적 글로벌화를 통한 선도 기업 육성을 위해 집중 육성 Start Up 발굴, 글로벌 마켓

진입 준비 단계부터 마켓 확장단계까지 연속성 있게 풀패키지로 지원하는 3개년 프로젝트

과제 6) Transformer Project “ (소제)Optimus Prime Project” 실시

탁월한 기술력으로 글로벌 마켓에 진출 중인 Package SW기업의 성공적인 Business Model

전환 및 혁신지원을 통해 글로벌 마켓 유지 및 점유율 확대를 지원하는 3개년 프로젝트

[ 그림 5-5 ] 기업 Seg.별 전략과제

- 143 -

□ (전략 5) 기업 주도형 생태계 조성

과제 7) 기업 주도형 Croud Funding 활성화

기업들이 자금조달을 능동적으로 원활하게 할 수 있는 크라우드펀딩 제도를 신속하게

도입하고 활성화하기 위한 세부 운영 방안을 수립

제도의 도입을 주관하는 기획재정부, 크라우드펀딩 시장 활성화를 유도하는 산업통산

자원부과의 적극적인 협업을 통해 기업의 근본적인 자금 조달 문제의 능동적 해소와 정부

지원 자금 의존도 감소

과제 8) 기업 주도형 엑셀러레이터 육성

국내 글로벌 대기업 및 성공벤처가 주체가 되어 확보하고자 하는 핵심 기술 및 서비스

를 보유한 Start Up을 적극적으로 양성하는 환경 조성

산업 전 분야에 걸친 SW서비스 모델의 다양한 창출이 가능하며, 대기업은 신성장 동력

확보를 Strat Up은 자본력과 추진력 확보를 하는 시너지를 기대

이를 위해서 기업 투자 관련 세제혜택 등 인센티브 정책을 적극적으로 실시

과제 9) 기업 주도형 인수고용(ac-hire) 활성화

기업이 핵심 인력과 기술력을 동시에 확보하기 위한 M&A 방안으로서 인수적 글로벌화를

유도하기 위한 전략과제

SW Pakage 기업의 Internet Service로의 전환 또는 타 산업 분야의 기업의 SW기반 신성장

동력 확보를 위해 기업이 필요한 SW 핵심 인력과 기술의 인수고용을 지원

과제 10) 외국인 채용제한 등 각 종 제도 개선

현재 산업전반에 일괄적으로 적용되고 있는 외국인 채용 비율 제한을 SW서비스 기업의

현실에 맞게 합리적으로 개선하여 현지 시장 진출에 필요한 핵심인력의 영입을 적극 추진

또한, 기업 주도형 생태계 조성에 필요한 Croud Funding의 도입, 기업주도형 엑셀러레

이터 육성에 필요한 정부지원책 및 인수고용의 도입에 필요한 제도적 선결 요건을 정비하여

SW서비스 기업의 운영환경을 안정화

- 144 -

3. 과제 이행방안

□ 과제 이행 주체 정립

미래창조과학부를 중심으로 SW서비스 기업의 글로벌화 전략과제를 이행하되, 정부

지원기능의 효율성 증진 차원에서 사업 운영 시 유관부처와의 기능 분배가 요구되며,

안정적인 인프라 조성을 위해서는 각 제도별 주무부처의 적극적 협조가 요구됨

세부과제 주관 부처 유관 부처 비고

Governance

① SW서비스 시장전망 및 기업 실태

조사

미래창조

과학부- -

② 글로벌화 지원 정부 기능 재설계

(BPR)미래창조

과학부

산업통상자원부

문화체육관광부

기타

부처

간

합의

③ One Stop Service 지원(창업~해외진출)미래창조과학부, 산업통상자원부

문화체육관광부, 기타

기능

분배

Business

④ 글로벌화 역량진단, 역량 유형별 지원미래창조

과학부- -

⑤“Jump Start Up” Project 시행미래창조

과학부

산업통상자원부

문화체육관광부

기타

기능

분배

⑥“Transformer” Project 시행미래창조

과학부

산업통상자원부

문화체육관광부

기타

기능

분배

Infra

⑦ 기업 주도형 크라우드 소싱 활성화 미래창조

과학부

기획재정부

산업통상자원부

제도

개선

⑧ 기업 주도형 엑셀러레이터 육성미래창조

과학부

기획재정부

산업통상자원부

제도

개선

⑨ 인수고용(ac-hire) 활성화 미래창조

과학부

고용노동부

산업통상자원부

제도

게선

⑩ 외국인 채용 제한 등 각 종 제도개선미래창조

과학부

기획재정부

고용노동부

산업통상자원부

제도

개선

<표 5-6> 글로벌화 전략 과제 이행 주체

- 145 -

□ 이행 우선순위 정의

과제의 이행용이성, 전략적 중요도, 기대효과를 기준으로 과제별 이행 우선순위를

아래와 같이 정의함

세부과제이행

용이성

전략적

중요도

기대

효과

이행

시기

Governance

① SW서비스 시장전망 및 기업 실태조사 중 상 상 단기

② 글로벌화 지원 정부 기능 재설계(BPR) 중 상 상 단기

③ One Stop Service 지원(창업~해외진출) 중 상 상 단기

Business

④ 글로벌화 역량진단, 역량 유형별 지원 상 중 상 단기

⑤“Jump Start Up” Project 시행 상 상 중 단기

⑥“Transformer” Project 시행 상 상 중 단기

Infra⑦ 기업 주도형 크라우드 소싱 활성화 하 상 상 중장기

⑧ 기업 주도형 엑셀러레이터 육성 하 중 상 중장기

⑨ 인수고용(ac-hire) 활성화 하 중 중 중장기

⑩ 외국인 채용 제한 등 각 종 제도개선 중 상 상 단기

<표 5-7> 과제 이행 우선순위 정의

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4. 이행 로드맵

앞서 정의된 과제 이행 우선순위에 따라 SW서비스 기업의 글로벌화 전략 로드맵을 다음과

같이 수립함

□ SW서비스 선도기업 정부주도형 육성(`15~`18)

정부기능의 효율적 개선을 통해 기업 맞춤형, One Stop 서비스를 실시, 선택적ㆍ집중적

으로 육성하여 2019년 부터 글로벌 선도기업 탄생 가시화

□ 기업 주도형 자생적 성장기반 전환(`19), 5 Initiative 등극(`20)

글로벌화를 가속화하는 각 종 활성화 제도의 도입과 정착을 통해 기업의 글로벌화 역량

강화 및 자생적 성장 기반 확보로 `2020년 글로벌 선도기업(5 Initiative) 등극

[ 그림 5-6 ] SW서비스 기업 글로벌화 전략 로드맵

- 147 -

참 고 문 헌

국내 문헌

한국무선인터넷산업연합회 (2013),『2013 대한민국 무선인터넷산업 현황』

주희엽 (2010),『SW서비스모델을 위한 해외 SW정책 및 사례』, 정보통신산업진흥원

고희채 외 2명 (2011),『미국의 중소기업 수출확대정책 및 시사점』, 대외경제정책연구원

한국산업기술진흥원 (2013),『미국 SW산업 및 정책동향』

KOTRA (2010),『SW수출강국도약 – 이스라엘 성공사례 분석』

김현중 (2010),『해외 SW업체의 글로벌 전략 사례 분석』, 정보통신산업진흥원

배영임 외 2명 (2013),『벤체생태계의 내실화 촉진을 위한 정책연구』, 중소기업연구원

유재필 외 3명 (2013),『창업국가, 이스라엘의 창업환경 분석』, 한국인터넷진흥원

김준연 (2011),『해외시장 진출 및 협력방안』, 정보통신산업진흥원

김연미 (2012),『벤처창업과 크라우드 펀딩』

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이진휘 (2009),『SW서비스 융합 신 비즈니스모델 활성화 방안』, 한국소프트웨어진흥원

최계영 (2014),『SW미래전략』, 정보통신정책연구원

지은희 (2013),『SW 해외진출 방안 연구』, 정보통신산업진흥원

해외 문헌

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CESPRI- Bocconi University

DAVID J. TEECE (2007), “EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES: THE NATURE AND

MICROFOUNDATIONS OF (SUSTAINABLE) ENTERPRISE PERFORMANCE”, University of

California

자 소 개

궁 한 경

․성균관대 전자학과 졸업․New Jersey Institute of Technology 전산학과 석사․현 SW정책연구소 초빙연구원

김 은

․독일 쾰른대 경영학과 졸업․독일 쾰른대 경영학과 석사․독일 쾰른대 경영학과 박사․KAIST 경영대학 겸직 교수․현 SW정책연구소 초빙연구원

이 수 현

․광운대 전자계산학과 졸업․한국과학기술원 전산학과 석사․한국과학기술원 전산학과 박사․창원대학교 컴퓨터공학과 교수․현 SW정책연구소 방문연구원

이 현 승

․서울대 컴퓨터공학과 학사․아주대 법학전문대학원 졸업․현 SW정책연구소 선임연구원

이 승 우

․성균관대 통계학과 졸업․현 브이티더블유 부사장

박 해 란

․숙명여대 법학과 졸업․현 브이티더블유 수석 컨설턴트

한 지 훈

․University of Rochester 정치학과 졸업․현 브이티더블유 전임 컨설턴트

박 혜 지

․경희대 경영학과 졸업․현 브이티더블유 컨설턴트

방송통신정책연구 14-진흥-O26

SW서비스 기업의 수출역량 조사 로벌화 략 연구

2014년 12월 일 인쇄

2014년 12월 일 발행

발행인 미래창조과학부 장관

발행처 미래창조과학부

경기도 과천시 관문로 47 정부과천청사

TEL: 02-2110-2824Homepage: www.msip.go.kr