SOURCING & MARKETING ACHAT

en milieu international

LFB/UNIV-LYON2 2011

SyllabusI. Introduction au commerce internationalII. Low Labor Cost CountriesIII. Sourcing marchés & fournisseursIV. Négociations & relations interculturellesV. QualitéVI. Politique & marketing des achats VII.Budget d’achat (exemple)VIII.Production des stocks (généralités)IX. Paiements internationauxX. Douane XI. Transports internationaux (maritime-aérien)XII.Résumons –nous sur la fonction achat

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I – Introduction

• Le commerce international est un ensemble d’activités commerciales requises pour produire, expédier et vendre des biens et des services sur la scène internationale de la conception jusqu'à la consommation.

• L’achat industriel à l’international s’intègre totalement dans cette perspective

• Ce type de commerce existe depuis des siècles (cf. route de la soie), mais il connaît un essor récent du fait de la mondialisation, dont il est une composante majeure.

• Par ailleurs il existe un droit des opérations de commerce international, formalisé notamment par les incoterms de la Chambre de commerce internationale.

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Evolution• Depuis le GATT (1947) qui commença à favoriser les échanges

industriels, commerciaux et leurs normalisations, la création de l’OMC et OMD, le commerce international a fortement évolué du fait de la libéralisation ces échanges dont un des objectifs est de réduire les droits de douane afin de faciliter les achats au sein des pays en voie de développement.– Zones de libre changes– Suppression progressive des quotas et des SPG – Evolution des systèmes d’achats e.sourcing – e.bidding –

e.procurement – e.tracke & trace.– Évolution des techniques des modes de transports

• Impressionnante capacité des pays fournisseurs à développer les compétences technico-commerciales pour satisfaire la demande.

• Intensification des échanges professionnels et les déplacements à l’internationaux des acheteurs et des vendeurs.

• Délocalisations industrielles• Mondialisation

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Zones de « libre échange »

• Différentes formes d'associations entre états ont été mise en place pour favoriser les échanges internationaux en réalisant, selon l'ambition des objectifs, soit une:

• Simple zone de libre-échange• Union douanière• Union économique• La zone de libre-échange, la moins contraignante des trois formules,

consiste seulement à supprimer les droits de douane, c'est-à-dire toute restriction quantitative et tout obstacle tarifaire aux mouvements de marchandises entre les pays membres, ceux-ci conservant une entière liberté d'initiative dans la réglementation de leurs échanges avec les pays tiers et ceci dans la fixation de leur propre politique économique et sociale.

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ALENA & MERCOSUR

• Alena– Janvier 1994, (2 ans après Maastricht) le Canada, les États-Unis et

le Mexique ont lancé l'Accord de libre-échange nord américain: – Objectif Croissance économique - niveau de vie de la population

des trois pays, libéralisation des échanges et favorisation des productions (Mexique)

• Mercosur– Créée en 1991 (traité d’Asunción). Simple zone de libre échange

sans tarif extérieur commun et sans volonté de rapprochement politique ou juridique. La coopération souffre toujours de la relative pauvreté et surtout de la rivalité économique et politique entre les deux « Grands » que sont le Brésil et l'Argentine.

– Libre circulation des biens, des services et des facteurs de production

– Création d'un tarif extérieur commun – Harmonisation des législations entre les membres.

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ASEAN (Association of South East Asean Nations) EUROMED

• L’ASEAN créé en 1967 par cinq états - Indonésie, Malaisie, Philippines, Singapour et Thaïlande l’ASEAN a intégré le Brunei (1984), Vietnam (1995) Birmanie, Laos (1997) Cambodge (1999).

• Croissance économique, progrès social et le développement culturel.• Paix et la stabilité en adhérant aux principes de l’ONU.• Collaboration active sur les sujets d'intérêt commun dans les domaines

économique, social, culturel, technique, scientifique et administratif.

• EUROMED (Europe- Maghreb) sont encadrés depuis 1995 par le processus de Barcelone, qui prévoit la construction d’une zone euro-méditerranéenne.

• Ces accords d’association prévoient l’instauration progressive, dans un délai de douze ans, d’un régime de libre-échange des produits industriels.

• Dispositions prévoyant d’inclure à terme la libéralisation du commerce des services, en vue d'établir une zone de libre-échange dans les services, au sens de l'article V de l'Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS).

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La mondialisation au centre des débats de l’OMC

• Pour et contre ?• Objectif visé l’altermondialisation qui prends en compte comme

moteur les valeurs, l’environnement et le développement humain dont l’argument économique est de bloquer les nouveaux débouchés pour les productions nationales.

• La mondialisation, ne se limite pas qu’à l'amplification des échanges, c'est aussi la mise en compétition des systèmes économiques et sociaux.

• La mondialisation pourrait être définie comme l'extension à l'échelle mondiale d'enjeux qui étaient auparavant limités à des nations.

• Quant à la globalisation elle ferait référence un fait social total au sens propre du terme, un référent en soi.

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Classement des pays dans lequel l’achat industriel va évoluer

• G8* (pays riches)– Canada – France - États Unis – Japon – Allemagne – Italie -

Angleterre – Russie.

• PNI (pays nouvellement industrialisés)– Turquie – Hongrie – Corée du sud – Inde – Chine – Thaïlande…

• PVD (pays en voie de développement)– Pakistan – Tunisie – Maroc – Philippines – Indonésie..

• PVDA (pays en voie de développement assisté)– Bangladesh – Vietnam – Madagascar – Myanmar..

9* évolution au profit du G20

Les achats à l’international d’une entreprise ne peuvent s’entendre que dans l’objectif économique dans lequel elle évolue.

• Les mécanismes de la mondialisation bouleversent les schémas: – La croissance induit l’inflation– L’augmentation des échanges accélère les interdépendances

des économies– les 2 chocs pétroliers ont dégradé les coûts des entreprises.

• Ainsi naissent les premières délocalisations industrielles qui vont changer le panorama des activités par une classification économique et industrielle des entreprises.

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Faire ou faire-faire?

• Il faut en avoir une vision plus claire, magnanime et complète, car l’ouverture des frontières peut aussi permettre un développement des pays émergents

• L’organisation de la délocalisation pose de vrais problèmes organisationnels et sociaux aux entreprises

• Nombre d’entre elles de part des délocalisations excessives ont perdu leur savoir faire initial et se fragilisent sur leur cœur de métier entraînant:

– Des alliances par contrat de coopération (avec des problèmes juridiques importants)– Le respect d’intérêts mutuels (difficultés interculturelles)– Coordination techniques – Partage des objectifs commerciaux finaux– Des obligations de « joint venture » pas toujours économiques

• Chacun de nous sommes acteurs professionnellement et humainement de l’économie de marché

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Les délocalisations

• La délocalisation industrielle s’est développée avec la « guerre de la concurrence ». Elle a beaucoup été médiatisée toutefois et paradoxalement elle est mal connue et souvent confondue avec les restructurations industrielles.

• Globalement c’est l’ensemble des produits de consommation courante qui ont été le plus touchés. Le secteur textile et cuir a été le premier à délocaliser ses productions ce qui a entrainé > de 80% de perte d’emploi en 10 ans. Ensuite le jouet – l’électroménager (blanc – brun) affectant de fait la métallurgie et l’électronique ont été affecté.

• Dans un autre registre l’accroissement de la concurrence internationale a favorisé considérablement le développement des Low Labor Cost Countries

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Les objectifs des délocalisations industrielles

• Très médiatisées et paradoxalement mal connues elle sont souvent confondues avec les restructurations commerciales.

• On estime à >10 % la hausse des revenus réalisés par les groupes, mais parallèlement à >15 % la croissance des niveaux de stocks, de quoi agrémenter la complexité de la SCM de plus en plus longue, et de fait moins visible et flexible.

• Capter de nouveaux marchés.• Maximiser les ressources locales nouveaux pays et des

fournisseurs.• Accentuer les productivités (qualification).• Réduire les coûts de fabrication.• Rentabiliser les investissements et bénéficier de conditions

fiscales.• Se positionner face à une concurrence forte.• Utiliser les atouts offerts par les régimes de compensations.

13

14

Implantation de sites industriels en nom propre dans un LLCC Choix de l’entreprise de délocaliser sa production

et/ou de déporter son outils industriel et services.

Partenariat en sous-traitance industrielle passive Le donneur d’ordre remets un CC ainsi que

l’ensemble des composants à un industriel sous-traitant qui se fait alors rémunérer par un coût minute industriel en adéquation avec le produit qu’il doit fabriquer.

Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle

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Partenariat en sous-traitance industrielle active Le donneur d’ordre remets un CC et des consignes précises sur

l’achat des composants auprès de fournisseurs référencés, pour la fabrication du produit au sous-traitant qui est en charge de les acheter: il vend alors un produit fini (EXW) dont le prix est déterminé avec le donneur d’ordre.

Partenariat en sous-traitance industrielle collaborative Le donneur d’ordre remets un CC au sous-traitants et lui laisse

l’entière liberté pour acheter les composants où il le souhaite à condition de respecter les normes industrielles fixées par le CC du donneur d’ordre. Les investissements financiers: sont lourds pour le sous-traitant (négociations des achats MP) en contre partie les entreprises donneurs d’ordres se dégagent de toutes contraintes industrielles et se concentrent sur le commercial

Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle../

II - Les « Low Labor Cost Countries »

• Pourquoi s’intéresser aux LLCC? • Quels sont les enjeux des achats en zone Low

Cost ?• Quels sont les risques d’achats et à quels niveaux ?• Existe-t-il des spécificités/achats et des prestations

de services particulières?• Quels sont les limites du sourcing LLCC sur

internet ?• Quelles lignes de conduites juridiques dans les

contrats d’achat internationaux ?

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Pour ou contre ?

• Acheter dans les LLCC implique des risques significatifs et des challenges certains à relever. De fait pendant longtemps les entreprises industrielles ont hésité.

• Les sociétés actives sur les marchés de biens de consommation s’approvisionnent depuis plusieurs années dans les LLCC bénéficiant ainsi d’une réduction de leurs coûts d’achat de 10% à 35%.

• Ce sont les tendances macro-économique qui ont engendré cela: réduction des coûts industriel et logistique - gains sur marge.

• Mais aussi une obligation de changer leur concept achat sinon elles sont vouées à perdre leurs avantages compétitifs

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Les objectifs de l’entreprise

• Prendre conscience des risques et opportunités• Connaitre les briques essentielles d’un projet d’achat LCC• Apprendre à identifier des fournisseurs• Intégrer les principaux leviers à utiliser dans les négociations• Partager des retours d’expériences achats dans les zones « low cost »

• Facteurs clés de succès– Le management interculturel– Les types d’accompagnement à privilégier– Le développement des fournisseurs– La négociation des prix d’achat avec ces fournisseurs– Installation des forces locales par la création d’un bureau de

liaison

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Panorama textile dans les LLCC - ASIE• Une économie en transition entre le

communisme et le libéralisme• Avec la Corée du sud – Hong Kong –

Macao – Taiwan, l’Asie est le premier marché mondial des biens de consommation

• Depuis son entrée dans l’OMC (11/99) la Chine a intensifié sa capacité et sa réactivité.

• Le démantèlement des AMF en 2005 malgré les clauses de sauvegarde mises en place par l’U.E et les USA a provoqué une envolée des exportations à > de 45% vers la France et >de 75% vers les USA. Ceci a entraîne forcément une baisse des prix – 25 à 50% selon les articles et un déséquilibre des sources d’approvisionnement mondiales

• L’appréhension de ce marché est difficile, rien n’est jamais acquis

• Le potentiel est énorme: la Chine peut tout faire.

• Toutefois à l’instar de l’Inde qui doit répondre à une demande interne forte la Chine se doit d’exporter un maximum pour satisfaire sa production.

1919

Pôles industriels

20

-- pétrole-- métaux non-ferreux-- mineral-- acier

-- instrument agricole-- travail manuel-- minerai-- ciment

-- pétrole-- gaz-- salin-- textile

-- pétrole-- métaux non- ferreux

-- acier-- charbon-- stockage le plus important de saline

-- charbon-- gypse

-- charbon-- équipement-- pétrole-- produit électronique-- textile

-- acier-- équipement-- produit électronique-- chimique

-- automobile-- équipement-- électronique-- chimique-- textile

-- métaux non- ferreux-- acier-- équipement-- médical-- caoutchouc

-- peinture, -- acier-- métaux non-ferreux-- charbon-- électronique-- équipement

-- charbon-- fer-- équipement-- locomotive

-- charbon-- pétrole-- automobile

-- acier-- automobile-- bateau

-- acier-- métaux non-ferreux

-- acier-- automobile

-- acier-- produit électronique

-- pétrole-- gaz-- salin-- automobile-- acier

-- or-- pétrole

-- équipement-- automobile-- plastique-- acier

-- textile-- acier-- pétrole-- équipement-- produit électronique-- automobile-- plastique

-- cuivre-- pétrole-- métal

-- plastique-- textile-- optique-- équipement électr.

-- textile-- produit électronique-- plastique

-- caoutchouc-- pétrole-- produit électronique-- jouet-- automobile-- plastique-- équipement ménager

-- produit électronique-- textile

-- automobile

-- pétrole-- gaz-- métaux

-- métaux-- charbon-- équipement-- chimique-- bateau

-- pétrole-- gaz-- or-- roulement-- contre-plaqué-- panneau de fibres agglomérées

ASIE du SUD-EST Un révolution jaune (X.

Montéard) Cambodge – Indonésie Malaisie –

Laos – Myanmar Philippines – Thaïlande Vietnam

• Incontournable « veille sourcing »

• Les ports de Bangkok – Singapour jouent un rôle majeur

• Une « Histoire » lie le Viêtnam et la France.

• L’Indonésie malgré son potentiel et sa main d’œuvre très basse reste le pays le plus difficile (instabilité politique)

• Les Philippines ont le handicap d’être les plus éloignés de l’U.E malgré une main d’œuvre et un savoir faire technologique reconnus.

• Enfin le Myanmar (embargo US) souffre toujours de son potentiel de développement extérieur

• Malgré toutes investisseurs à outrance (US et U.E) 2121

SOUS-CONTINENT INDIEN

• Bangladesh – Inde – Népal – Pakistan - Sri Lanka

• Deuxième marché mondial après la Chine pour les investisseurs

• Vaste marché qui doit sa survie à sa créativité et sa technologie (Inde) et prix (Bangladesh)

• Pas de coopération directe avec la Pakistan.

• Le Népal politiquement trop instable

• Le Sri Lanka souffre de son instabilité politique (tigres tamoul N/E)

• Moins bien structuré le sous-continent indien bénéficie malgré tout de sa proximité avec l’U.E et de sa relation commerciale privilégiée facilité douanière.

• Le respect des délais restent la problématique du pays

• La communication intérieure (voies d’accès) malgré des efforts depuis 5 ans, reste aussi problématique.

2222

OCEAN INDIEN• Afrique du sud• Zimbabwe – Madagascar- I.

Maurice - Lesotho• Micro marché ou seul

Madagascar a une activité textile importante due à un coût de main d’œuvre basse (20 /30 euros/mois) pour un salaire d’ouvrier en usine.

• Les délais et qualité sont peu sûr au regard des problèmes internes de l’île

• L’île Maurice a perdu de sa capacité de production malgré une réelle créativité

• L’île est directement concurrencé par la Chine

• Lesotho – Zimbabwe – South Africa après avoir eu un intérêt dans les années 95 sont totalement « off » aujourd’hui

2323

AMERIQUE LATINE

• Malgré une pauvreté toujours existante, 2 pays stabilisent la région, le Brésil et le Mexique éradiquant l’hyper inflation qu’a connu notamment l’Argentine (1peso/1us$) et qui lutte contre une faillite permanente. D’autre jeune démocratie (Venezuela) plus populiste montre Cuba en exemple.

• Le Brésil avec un outil industriel performant et le Mexique (arrimé aux USA – ALENA - représente > 60% du PIB

• Le Chili est reconnu comme le pays le plus stable de l’Amérique latine malgré un passé (année Pinochet) désastreux. Son PIB a augmenté de 6,3% en 2006

2424

BASSIN MEDITERRANEEN & AFRIQUE

• 1% de l’économie mondiale le bassin méditerranéen intéresse pourtant les investisseurs Asiatiques

• Programme Euromed (mise à niveau des entreprises) ouvre des portes de développement commercial pour le Maroc et la Tunisie qui sortent leur épingle du jeu. L’Algérie s’est engagé dans un vaste programme de privatisation. L’Afrique (18 pays /22 font partie des pays les plus pauvres de la planète) voit ses développements « bousculée » par des instabilités gouvernementale des conditions climatique (sécheresse), et une industrie locale vétuste.

• Pays de court terme, très concurrencés entre eux à l’exception de la Tunisie centré sur le CMT le Maroc et la Turquie sont au 3° and des producteurs textile de l’Europe

2525

Le Maroc a du mal à prendre le viragede l’investissement et « vivote » sur son relationnel avec la France et sa proximitéMoins bien structuré que la Turquie le Maroc souffre aussi du développement Chinois et joue la carte des réassorts. La Tunisie avec le programme PMI se structure

EUROPE DE L’EST & TURQUIEPECO

• 7 pays : Pologne – Tchéquie – Slovaquie – Hongrie – Slovénie – Roumanie – Bulgarie. Depuis la chute du Mur (>11 ans) la Pologne a vu son PIB augmenter de > 14% en contre partie avec la Tchéquie ou il a diminué de 1%. Ces disparité ne son pas sans créer de problème.

• C’est pourtant là que vont se passer les prochains évènements industriels (main d’œuvre pas chère – proximité – contrôle facilité) même si la technicité sur certain secteur d’activité reste faible

• La production active n’est pas encore intégrée par les ouvriers qui ont souvent dans un régime communiste étaient « planifiés »

• la Roumanie (44% des habitants vivent en dessous du seuil de pauvreté) sans grande tradition industrielle la plus faible du PECO avec les salaires les plus bas (100 euros/mois pour un ouvrier). Un pays de sous/traitance

• TURQUIE

• Très vaste pays aux confins de l’Occident et aux frontières de l’Orient effraie les investisseurs autant qu’elle les attire par son instabilité politique et son large tissu industriel; Tournée vers l’Allemagne, elle est de plus en plus tournée vers l’Europe ou son intégration est aujourd’hui controversé.

• Plus de 200 entreprises française et bureaux d’achat y sont implantés.

2626

Un résumé du panorama • Les zones de salaires et les compétences technologiques décident

de la conduite du sourcing• L’Afrique en difficulté, le Maghreb se défend: Le Maroc et la Tunisie

atelier de l’U.E• L’Amérique: le Brésil et le Mexique gère l’instabilité des autres pays• L’Asie: la Chine commence à éliminer ses voisins• Hong Kong – Singapour: les banques, les ports• Taïwan – Corée du Sud: face à la Chine individuelle – pôle technique

de confiance• L’Asie du Sud-est veille incontournable (Malaisie – Vietnam un

exemple de développement)• L’Inde gère son problème intérieur un œil sur l’extérieur par sa haute

technologie• Les 7 pays du PECO ont chacun des individualités malgré un

redémarrage lent après une économie planifiée– Hongrie la plus occidental– Tchéquie tirée par l’Allemagne– Slovaquie le plus en retard - rural– Roumanie - Pologne industrielle

27

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

Océan indien Bassin Méditerranéen Asie Sous-continent Asie du sud est Europe Europe de l'Est

28

Importations vers la France*

28

* Millions de pièces

0

200

400

600

800

1,000

1,200

chemise (homme et garçon) chemisier (femme et fillette) anoraks et blouson (homme et femme)

costumes et tailleurs (homme et femme) ensembles (homme et femme) robes (femme et fillette)

jupes (femme et fillette) vestes (homme et femme) pantalons (homme et femme)

manteau imperméable (homme et femme) soutien-gorge maille

tee shirt

2929

• Millions euros

Importations par catégorie de produit

L’acheteur européen au cœur de nouvelles contraintes …

30

Logistique

Fiscalité

Environnement

CultureSavoir fairetechnique

Devise de change

Économie

Langue Politique

JuridiqueGéographiq

ue

Éthique

Acheteur internationa

l

NormesDisponibilité matières

Mélange du business et des

croyances

Production sur des équipements qui n’existent plus en Europe depuis 40

ans

Volatilité + Mentalité $

Matières inconnues en

Europe

Fragile

Des courants ethniques

forts

7000 kilomètres de

l’Europe …

Common lawDroit

coutumier…

Travail des enfants… oui mais

survivre !!!

L’anglais ….. avec

beaucoup de dialectes locaux

Des infrastructures largement insuffisantes

NF et ISO inconnues en

Asie

Des pays qui n’ont pas

encore mis en place la TVA

La productio

n d’abord !!

!

Etapes pour la préparation d’un projet d’achat en LCC

31

Niveau « découverte »

Niveau « expérimentation »

Niveau « industrialisation»

Enjeux busines

s

Industrialisation• Implantation ou utilisation d’un bureau d’achat local et recrutement d’acheteurs locaux

• Support technique du fournisseur occidental

• Contrôle qualité permanent local• Benchmarking des sources mondiales

Lancement d’une étude :

• connaître les intérêts d’une telle opération et les risques associés

• Identifier les pièces ou les services susceptibles d’être achetés dans les pays bas coûts

• Analyser les différents pays cibles (cultures, règles, ...) compte tenu des pièces / services à sourcer

Lancement d’une expérimentation

• Organiser un terrain favorable dans le pays préalable à toute prise de contact avec des fournisseurs locaux (dossiers, logistique ...)

• Prise de contact fournisseurs, lancement d’un processus d’évaluation, consultations locales

• Obtention de pièces échantillons avec ou sans support du fournisseur développeur actuel

• Etude des aménagements de la supply chain

Achat pour l’Europe• Communication temps réel Europe / Local

• Organisation de la supply chain du Local vers l’Europe

Achat pour projet local• Organisation des équipes locales de développement (transfert ...)

• Modalités d’implantation pays et commercialisation (JV, partenariat ...)

Faire évoluer

sa stratégie

achat

Tester les

achats LCC sur

le terrain

Sourcer sur les

zones mondiales

les plus

compétitives

32

Pré-qualification fournisseurs

Audit du fournisseur sélectionné

Premières négociation

CGA

Phase 1Phase 1 Phase 2Phase 2 Phase 3Phase 3 Phase 4 Phase 4 Phase 5 Phase 5 Phase 6 Phase 6

Echantillons initiaux

Gestion de la pré-série

Gestion de la série

Résultat de l’audit

Validation des

échantillons

Validation de la pré-

série

Rapport de suivi

Inti

tulé

Livra

ble

s Fiches des fournisseurs

qualifiésRFI

Analyse compétitive des offres

RFQ

Démarche standard d’achat textile dans les LLCC

Alors…un projet LLCC ?

33

Un groupede projet

Des spécificationscompréhensibles

Une liste depays cibles

Des forces locales Sourcing et Qualité

Des forces internes en Ingénierie

Un sponsor du projetqui appartient à la DG

Des connaissancesinterculturelles

& business locales

Ébauche décomposition du prix local

Contrôler que tout est OK avant de partir

Un plan de gestiondes risques

Un scénario« back-up »

Une supply chainpréparée à intégrer des fournisseurs LCC

Une oppositioninterne limitée

III - Le Sourcing

L’activité de mise en relation des centrales d'achat, des grossistes, des importateurs avec des fabricants étrangers afin de trouver dans tout pays du monde des produits au meilleur rapport qualité prix, s’appelle le Sourcing.

L’influence de la main d’œuvre bon marché Le développement des sites industriels Les innovations technologiques des moyens de transports, La rapidité de la communication La dématérialisation des outils de gestion L’appât des gains

3434

Objectifs

• Dénicher la bonne source pour le(s) produit(s) recherché(s) tout en respectant les critères qualitatifs et quantitatifs demandés.

• Allier un éventail de techniques opérationnelles allant du compétitif (outil industriel) au coopératif (envergure internationale).

• Auditer les entreprises, sur leur faisabilité, leur spécificité de production, leur éthique.

• Sélectionner des partenaires et faire agréer le fournisseurs aux « Conditions Générales »de l’entreprise.

• Préparer les négociations en vue de passer des ordres d’achat.

3535

Techniques

AGRESSIF• Stratégies court terme

– Gains immédiat– Négociations intenses– Situation

gagnant/perdant – Résultats révisables

• Comportement– Recherche de source

intensif– Saisi de toutes

opportunités

PARTENARIAT• Stratégies long terme

– Economies d’échelle à tous les niveaux

– Centrage sur la valeur acquise

– Situation gagnant/gagnant

• Comportement– Consolidation des

sources– Développement

réfléchi

3636

Finalités

Développer la compétitivité technologique et qualitative des produits sourcés et définir les enjeux et les perspectives pour l'entreprise

Organiser en conséquence des réseaux – bureaux d’achats en nom propre ou indépendants performants.

Sécuriser la qualité au meilleur coût. Adapter à chaque mode de sourcing son mode

d’approvisionnement Viabiliser les actions menées.

3737

Construction

3838

Définirl’action

Convaincreles acteurs

Analyserles besoins

Elaborerle sourcing

Appliquerla stratégie

MesurerLes résultats

Le e.sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés.

Stratégies RésultatsPréparations

Préparation

• Valider le détail des investissements faits et les projections à venir

• Identifier les fournisseurs• Valider le réseau potentiel

d’achat (en entreprise)• Définir les gains attendus,

les buts et les objectifs• Valider le périmètre

d’action et définir les priorités.

• Obtenir l’adhésion des responsables

• Créer si besoin une équipe (qualiticien)

• Identifier les acteurs opérationnels et les besoins de l’entreprise

• Etablir l’environnement des sites achats.

• Valider les initiatives suggérées• Définir le planning des achats, • la communication sur les

participants.

3939

DEFINIR L’ACTION CONVAINCRE LES ACTEURS

Stratégies

• Approche du marché – penser au plan B

• Mettre en place les leviers stratégiques de l’entreprise – intérêts financiers et politique

• Structurer la méthodologie des (RFQ)

• Comparer offre /demande• Valider les composants

qualité• Valider le sourcing, les rôles

et les responsabilités des acheteurs et bureaux d’achats

4040

Analyser les besoins du marketing

Analyser le marché conséquent

Penser – en cas – à faire un Benchmarking

Analyser les risques (financiers – logistiques – partenariat)

Rechercher des informations (RFI)

Présenter la synthèse des résultats de l’analyse pour validation des responsables

Etablir les premiers TBA

ANALYSER LES BESOINS ELABORER LE SOURCING

Résultats

• Engager les négociations préliminaires CGA

• Evaluer les résultats des négociations face aux objectifs

• Sélectionner les fournisseurs• Définir un plan: périmètre des

actions, pour les acheteurs• Expliciter et valider le plan

avant la mise en œuvre• S’assurer des compétences

de l’équipe techniques – culturelles - langue

4141

Formaliser l’ensemble des termes financier et logistique du contrat d’achat

Demander un rapport d’activité

Définir les indicateurs clés de performances

Déterminer les forces et les faiblesses des actions en fin de sourcing

Les gains vs budget Coût total de la valeur

produit

APPLIQUER LA STRATEGIE MESURER LES RESULTATS

Différents types de marchés

• Le monopole– Marché fournisseur concentré, situation

déséquilibrée où le fournisseur est seul sur le marché. Le fournisseur étant source unique, les acheteurs ont tout intérêt à le respecter tout en recherchant activement à faire éclater cette situation, par l’étude de produits de substitution par exemple.

• L’oligopole– Dans ce type de marché les acheteurs sont

beaucoup plus nombreux que les fournisseurs. C’est une situation fréquente quand on veut réduire son aire géographique de marché. Les concurrents se connaissent souvent entre eux. 4242

suite../• Le mono source (monopole bilatéral)

– Marché équilibré concentré, le fournisseur est soutenu par son donneur d’ordres Ce type de marché apparaît quand l’acheteur s’est placé dans l’obligation de s’approvisionner auprès d’un fournisseur, malgré l’existence de la concurrence: soit par un produit, fournisseur imposé par la définition ou choix d’un composant dont la technicité est grande, soit par la politique d’achat de l’entreprise, partenariat ou laxisme parfois aussi par la politique générale de l’entreprise, homogénéité des équipements.

• La concurrence

– Marché fournisseur équilibré dispersé, dans cette situation la concurrence est dite parfaite quand l’entrée ou la sortie d’un acheteur ou d’un vendeur n’influence pas le marché qui s’équilibre naturellement. Aucun vendeur ou acheteur ne représente un poids tel que son offre ou sa demande n’apporte une modification aussi sensible soit-elle au marché.

4343

Synopsis des marchés

1 seul offreur

Quelques offreurs

Nombreux offreurs

1 seul demandeur

Monopole bilatéral

MonopsoneContrarié

Monopsone

Quelques demandeur

s

Monopole contrarié

OligopoleBilatéral

Oligopsone

Nombreux demandeur

smonopole oligopole

Concurrence

4444

Monopsone = marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un grand nombre d'offreursOligopsone = marché sur lequel il y a un petit nombre d’acheteurs pour un grand nombre d'offreurs .

Approche stratégique du Sourcing

Accessibilité du marché Potentiel du marché Sécurité du marché

4545

Accessibilité

1. Facteur physique- Distance – climat - infrastructure de transport ..

2. Facteurs économique et politique- Devises - Stabilité des régimes…

3. Obstacles tarifaires- Droit de douane - fiscalité

4. Obstacles non tarifaire- Contingentement – règlementations – particularité

juridique

5. Facteurs sociaux culturels- Historique – linguistiques - religieux

4646

Potentiel Taille du marché

Indicateur économiques - PNB – croissance - niveau de développement balance commerciale - orientation de la politiqueéconomique..

Données économiques

ConcurrenceÉvaluation de la part de la France dans les exportations Sourcesd’informations française et étrangères (PEE - Douane –

FédérationProfessionnelles – banques) - OCDE - Bureau international dutravail - syndicats professionnel..

Dimension du marchés des produits recherchés

L’outil industriel des fournisseursLa présence de la concurrenceL’organisation du réseau merchandising

4747

Sécurité

Appréciation des risques- pays Analyse de la situation financière

intérieure/extérieure des transactions bancaires..

Politique (stabilité - corruption des régimes gouvernementaux)

Ethniques si problème existants entre région du même pays (cas de la sous-traitance)

Religieuses

4848

Ex de TBA qualification pays

49

Les critères de sourcing fournisseur

• Qualité– Fiabilité logistique– Fiabilité financière– Service & développement– Réactivité– Ethique

• Pour les identifier toutes les méthodes sont bonnes:– Logiciel spécifique– Internet – site spécialisé– Association– Salons professionnel– Publicité

5050

L’audit fournisseur• Il engage fortement les sourceurs. Quoiqu’il en soit il doit évaluer

des informations générales, complètes et validées sur la société (Chiffre d’affaire – client – % d’import/export - développement commercial envergure et structure humaine à l’international etc.)

• Délocalisation sur des sous-traitants• Outil industriel et investissements• Gestion des matières premières• Type de produits fabriqués et le « savoir technologique

»pour les réaliser• Capacité de production industrielle et de réassortiment

(lead time)• Réactivité devant les délais demandés• Organisation logistique• Existence des barrières tarifaire• Conditions de travail (code de conduite)

5151

Ligne de conduite pour le RFI Fournisseur

5252

INDENTITE Carte de visite complète Du nom au différents site de localisation CA – taille – activité – site web ../..

CATEGORISATION Type de produit fabriqué et/ou vendu Quantité industrielle Qualité Information délais ../..

HISTORIQUE Bilan chiffré (CA – RFA – Litiges..) Requêtes ( abouties – non abouties) Evaluation des critères de performances

Le référencement

• L’intégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes. C’est la résultante d’un accord entre l’entreprise et le fournisseur, finalisé par:

• CONDITIONS GENERALES D’ACHATS/VENTES DETAILLEES• CHARTE QUALITE• ENGAGMENT DE PRODUCTIONS INDUSTRIELLES• MISE A DISPOSITION DES MATIERES PREMIERES • CAPACITE DE STOCKAGE• ASSURANCES FINANCIERE• CONDITIONS D’ ETHIQUE ET ENVIRONNEMENTALES• DUREE DE L’ACTIVITE• OBLIGATIONS JURIDIQUES

5353

Exemple d’un tableau de prise de décision pour le référencement d’un fournisseur

54

La sélection finale

• Est reliée à un processus complet lié aux contrainte de l’entreprise et au possibilité de contraintes des marchés

• Segmentation de marchés fourn. potentiels• Prospection échantillonnage fourn. possibles• Comparaison – sélection – négo. fourn. probables• Choix du fournisseur fournisseur élu• Commande fournisseur actif

5555

Résumons – nous sur le sourcing marché

Le Sourcing doit être Flexible

Veille technologique (plan B) Optimiser l’équilibre des achats entre les grandes

zones Accélérer et faciliter les échanges. Générer et développer un parc fournisseurs

compétitifs. Apporter des gains substantiels à l’entreprise Répondre aux exigences délais - qualité et éthiques. S’adapter rapidement à l’évolution de la production

mondiale. Etre structurer à l’international

5656

Résumons – nous sur le sourcing fournisseur

• Communiquer avec son entreprise sur ses méthodes de travail, les choix et décisions prises dans la sélection du fournisseur.

• Penser au mix produits/pays.

• Rester très à l’écoute des offres avec le moins de restrictions possible, le monde des achats international est très vaste.

• Ecarter les schémas basés sur des offres de prix incompréhensibles.

• Penser à la sécurité de l’approvisionnement : elle a un coût.

• Construire un questionnaire commercial qui permettra de capter les performances techniques (Cie profile).

• Utiliser internet c’est un outil d’échange et d’information incontournable.

• Préparer l’audit fournisseur complet (de la structure juridique aux clients en portefeuille) Vérifier les informations.

5757

Résumons – nous sur le sourcing fournisseur..

L’intégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes liées aux Conditions Générales d’Achats.

• Connaître parfaitement le pays et le parc• Structure financière• Puissance de l’outils industriel (savoir faire pour

réaliser le produit)• Sous traitance • Capacité de production• Existence de barrière tarifaire (règlementations)• Pré-requis des conditions de travail de la zone.• Audit social • Analyse des systèmes d’informations informatiques

5858

IV - La négociation internationale

• Plus un objectif est clairement exprimé, plus il a des chances d’atteindre son interlocuteur.

• Comment, et par quels moyens ? Lorsqu’on veut engager des négociations avec des fournisseurs– Asie, Maghreb, Europe centrale..

• Ont-ils les mêmes comportements que nous?– Sur le temps – les objectifs à atteindre..– La relation interculturelle et la religion..– Organisation et la conduite des dossiers..– Atteinte des objectifs, la fiabilité des affaires..

• Comment communiquer avec eux - que l’on parle bien voire moyennement bien leur langue? Sachant que l’objectif premier est bien de construire : une relation pérenne.

59

« No Stress » Le stress est la résultante d’un état physique ou

psychique, durant lequel nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins.

• La responsabilité que l’acheteur/négociateur doit assumer dans sa fonction professionnelle hyper active ainsi que les conséquences de sa décision génèrent et/ou peuvent générer du STRESS

• Le stress est aussi « traitre » car on pense bien souvent le dominer avec l’habitude mais c’est souvent l’inverse. Pour le dominer il faut l’évacuer instantanément en se concentrant sur un objectif précis et dominant.

• Afin d’éviter cet état, avant d’engager une négociation avec un fournisseur dans le but d’atteindre son objectif, il sera plus qu’important de bien la préparer.

60

La négociation est-elle une science ou un art ?

• Il ya deux façons de l’aborder :• En considérant l’autre  comme un adversaire• En considérant l’autre comme un partenaire avec le quel

on va lancer un processus d’échanges. • Deux étapes importantes:• Prendre le temps de réfléchir, à savoir: bien se préparer

pour pouvoir guider la négociation en anticipant la communication.

• Faire son auto-apprentissage qui consiste de fait à faire son propre bilan après la négociation.

• Ainsi le négociateur au fur et à mesure des négociations saura décoder et anticiper les évènements, il développera sa résilience, contrôlant son affect et maîtrisant les processus.

• L’accélération du « time to market » les impératifs de la « satisfaction client » les nouvelles technologies de communication, nécessitent de nouvelles compétences professionnelles aujourd’hui très recherchées, les bons négociateurs prennent du poids dans les décisions finales.

61

La négociation est un art

• La négociation sera une ADVERSITE si on la considère compétitive– Résultats économiques négatifs (non partagés)– (Win+/Win -) échanges et effets déséquilibrés– Fermeture d’esprit, absence, influence négative– Incapacité à gérer les aléas– Précipitation souvent liée à des impératifs commerciaux

(promos)

• La négociation sera un PARTENARIAT si on la considère coopérative– Résultats économiques positifs et partagés– (Win+/ Win+) échanges équilibrés = effets réciproques– Ouverture d’esprit, écoute, attitude positive – Capacité à saisir les opportunités– Maîtrise des objectifs long terme i.e. les MDD

62

La négociation est basée sur une démarche itérative qui a pour but d’atteindre un objectif.

• Négocier c’est aussi communiquer pour conclure un accord fixé et lié à un intérêt financier et/ou de service.

• Obligation de créer des relations pérennes• Dans le cadre du sourcing, la négociation se concrétise par la

certification d’un contrat d’achat, d’un prix et conditions générales d’achat/vente spécifique à l’entreprise.

• Une négociation varie d’un schéma et/ou d’un pays à l’autre– La connaissance du fournisseur – comment l’approcher – est-

ce la première fois – est-ce que je le connais bien – comment décrypter ses intentions pour ne pas refaire les même erreurs

– Préparation – prise de contact – découvertes des besoins – argumentations – traitement des litiges seront tout autant différent.

63Une approche neurolinguistique peut aider à résoudre une grande partie de ces questions.

Quels sont les terrains d’actions de la PNL

64

Qu’est-ce que je ressens=

Etat intérieur

Qu’est-ce que je vois, entends=

Processus interne

Comment cela s’exprime=

Comportement extérieur

* Richard Blander & John Grinder (1972)

Je suis un(e) actif(ve)

On comprends mieux et combien ces 3 éléments doivent être hyper maîtrisés durant la négociation

Programmation Neurolinguistique

65*Le VAKOG regroupe les 5 sens par lesquels l'humain peut recevoir de l'information du monde extérieurVision – Audition – Sensations – Olfaction - Gustation .

Réflexion au moyen d’image

Construction d’images

Construction des sons

Émotions et sensations

Souvenirs d’images

Souvenirs de sons

Dialogue interne

Le regard est le reflet de notre inconscient*

Les clés d’accès visuelles

66

Visuel évoquéVisuel créé

Auditif évoquéAuditif créé

Dialogue interneEmotions et sensations

Source VAKOG

DroitGauche

Réflexion au moyen d’image

Le mimétisme comportemental

67

Quels sont les éléments à observer et harmoniser

Distanceentre les interlocuteurs

Posturerythme et direction des gestes

Qualité de la voixVolume, expression, rythme

Représentation sensorielleVisuel, auditif, chaleur, froideur

Le mimétisme comportemental (suite)

68

Comment calibrer ce mimétisme durant la négociation

Eléments visuelsPostureGestes

Position de la tête

Micro comportementsClés d’accès visuelles

Mouvements des muscles du visageChangement de couleur de peau

Eléments auditifsTon de la voixSon volumeSon rythme

IDENTITE RELATION POUVOIR

Réputation Amour Argent

Respect Respect Obstination

Succès Famille Succès

Honnêteté Altruisme Statut social

Créativité Amitié Ambition

Beauté Patriotisme Indépendance

Honneur Obéissance Possession

Caractère Appartenance Choix

Générosité Ethique Liberté

Originalité Pédagogie Pugnacité

69

Pour se résumer avec la PNL

Le « Temps » sera la notion la plus importante dans la négociation

• Le TEMPS, pour le négociateur, est le paramètre majeur de la négociation. Il est souvent lié au stress. Afin d’éviter ce stress; résultante d’un état psychique où nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins:

• La maîtrise du temps se valorisera dans la préparation car l’ensemble d’une négociation ne s’effectue par que sur l’obtention du prix d’un produit, mais aussi sur une activité, un service, la pérennité d’une relation.

• Les termes de l’accord d’une négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage.

• La négociation est une somme d’évènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle ».

70

Les règles de base

• Optimisme– Croire dans l’entreprise pour laquelle on travaille– Croire dans l’avenir de ce que l’on va négocier– Croire dans ce que l’on propose

• Fermeté– Doit être une raison mécanique– Psychologique– se rendre service

• Honnêteté– tenir ses promesses– pas de « bluff »– Méfiance aux pièges « MALINS » de la corruption

71

72

• Relation – communication- management, on parle de relation interculturelle lorsque deux cultures différentes sont en interaction.

• La culture, a donc une importance capitale sur la manière d'agir, de se comporter, de négocier ou d'acheter.

• Ignorer les différences culturelles en situation professionnelle est aussi risqué que d’ignorer le risque politique.

• Le risque culturel crée des obstacles invisibles au commerce international.

• En situation de prospection de nouveaux marchés, il est important d'acquérir une compétence interculturelle, c'est la capacité de s’adapter aux valeurs de l’autre, aux us & coutumes et attentes commerciales du fournisseur étranger.

Relation interculturelleL’ADAPTABILITE EST UN SAVOIR BASE SUR DES ARGUMENTS SOLIDES DANS LE STYLE DU PARTENAIRE A LA NEGOCIATION

73

• L’analyse de la prise en compte des variables culturelles des pays hors hexagone est décisive pour bien mener une négociation internationale.

• La vision judéo-chrétienne perçoit le temps de façon linéaire avec un début et une fin.

• Pour l’Inde ou la Chine au contraire, le temps est circulaire et infini (seule change la forme, l’âme demeure).

• C’est deux considérations du temps sont la grande différence et probablement aussi la plus grande difficulté à gérer par les acheteurs internationaux.– Qui est-il? Bizarre ce type? Je comprends pas ce qu’il dit?

Que veut-il? Etc..• A cela s’ajoute une culpabilité générique chez les occidentaux

alors que les asiatiques n’en ont pas.

Déterminants culturels

Quels sont-ils ?Lieu Dans le pays du fournisseur (son usine), le lieu peut créer

une distance non désirée et/ou mettre en position de force un des interlocuteurs

Hiérarchie Qui est qui : et qui fait quoi ? et que suis-je autour de la tableRapport à l’autorité en opposition avec la culture égalitaire

Individualisme

Lien existant entre les acteurs (collectivisme) fort/faibleResponsabilité – prise de décision

74

Incertitude Gestion du temps face à l’avenirLa distance et la pression (stress) par rapport à cette distance

Temps Rythme mono chronique (une seule chose à la fois - occidentaux) ou polychromiques – projection sur le long terme (Asiatique)

Quels sont-ils ?../

Sexe Valeur masculine distributive (obtenir maximum de concession)Valeur féminine intégrative (recherche fidélisation partenariat)

Risque Attitude trop ferme et déterminé ou pas assez

Parole et écrit Tout confirmer la distance peut créer des confusions, d’énormes surprises

75

Pérennité Toute négociation doit avoir une durée dans le tempsLe négociateur n’est pas « indispensable »

Communication

Rapport implicite ou explicite expression de l’énoncé du rédigé

Quelques attitudes de négociateurs

PRECIS (allemand- américain)Logique - Argument – bilan – Conclusion - pragmatisme

CONCRET (britannique)Les faits – organisé – rappel des faits antérieur – n’est pas le

seuldécideur – conservateur

MEDIATEUR (Thaïlandais) Approbation et/ou désapprobation – « tourne autour » - a lepouvoir – globalisateur

INTUITIF (chinois)Commentaires – essentiel – avenir – créatif

MARCHANT (indien)Capable en fin de négociation si celle-ci ne le satisfait pas de

vous vendre sa voiture PATIENT (bengali)

Observateur – lent – pas stressé – maîtrise le temps

76

Le message asiatique

• Le message des cultures asiatiques est le suivant:• Utiliser des propositions pour récolter de l’information car

les asiatiques hésitent à la partager surtout en ce qui concerne leurs préférences et leurs objectifs prioritaires.

• Cette hésitation se manifeste par le silence, l’écoute, la captation et le DECODAGE des messages de l’acheteur surtout si celui-ci parle beaucoup.

• A cela il faut savoir utiliser des propositions à plusieurs enjeux tout en gardant en « trame de fond » un lien entre ces enjeux et chercher en toute courtoisie à déstabiliser son interlocuteur

Répondre à une question par une autre question

77

Le négociateur chinois• Sun Tzu* décline en 5 points: l’art de la guerre et de la négociation:

– La ruse – les subterfuges pour amener « l’autre à se détruire »– La surprise – créer des apparences pour tromper son protagoniste– Le temps – central. On peut manquer d’ingéniosité mais il faut réagir vite– Le lieu – occupation du terrain en premier est une force majeure (les chinois

préfère négocier en Chine et son mal à l’aise hors de c/o eux.– La connaissance de celui que l’on a en face – « qui connaît son ennemi se connaît

lui-même » (Confucius)

• Les savoirs et les pratiques du négociateur chinois se développent progressivement. C’est son éthique ancestrale, liée à une orientation sociale, en recherche constante du comportement le plus juste.

• Les chinois utilisent beaucoup les réseaux sociaux, leurs relations personnelles. Ces réseaux sont généralement porteur d’avantages compétitifs, qui « débrouillent » souvent des situations très fermées (i.e. les quotas 07/2005).

• Enfin la position hiérarchique, le statut, l’âge, ont une influence primordiale dans les décisions

• Le chinois négociateur n’est pas spécialement le décideur, même s’il réponds « oui » aux questions

• Si le chinois se pose en vendeur il considèrera comme arrogant une position de l’acheteur qui aurait tendance à prendre des décisions pour lui

78Sun Tzu, Général chinois VIe siècle av. J.-C a beaucoup écrit sur l’art de la guerre auquel il adjoint la négociation

Le négociateur chinois..

• Les différences régionales peuvent jouer un grand rôle dans la construction de la négociation et les résultats escomptés. On parle beaucoup de filières chinoise (shanghaienne – pékinoise – cantonaise)

• L’Est côtier est plus riche que le centre enclavé et plus pauvre – Shanghai est réputé pour ouvert sur le monde mais aussi pour

sa difficulté du monde des affaires– Guangdong réputé comme base arrière industrielle de Hong

Kong est craint pour son sens des affaires– Shandong est connu pour sa rudesse et sa brutalité

relationnelle dans la négociation

• Si pour beaucoup d’acheteur internationaux « Time is money » les chinois ont besoin de temps pour prendre des décisions. Ils affectionnent être « maître du temps » ce qui nous rend dépendant de leur décision.

79

Le négociateur indien• Les indiens sont fortement influencés par la culture

britannique*. Toutefois il faut penser cela peut masquer certain comportement traditionaliste: i.e. le hochement de tête à l’inverse des occidentaux et peut créer des situations difficiles en négociation.

• La religion (l’hindouisme est la plus répandue) ne rythme pas que la vie familiale mais aussi celle des affaires car elle véhicule des valeurs telles: la loyauté, l’équité.

• Les castes sont toujours présentes malgré un effort considérable du gouvernement en place. Ceci revient à dire qu’en négociation, il faudra tenir compte de cet état de fait, de cette hiérarchie individualiste qui s’exprime par un « chacun à sa place » .

• Faire durer la négociation par force d’argumentation, sera sa prédilection.

• « perdre la face » n’est pas très important pou un indien. 80*« Doing business with India » Rajesh Kunmar

Le négociateur indien

• Le rapport au temps varie selon les personnes et les situations. Ce qui désoriente les Occidentaux

• Les décisions sont centralisées. Si on a la bonne personne en face de soi on peut rapidement conclure.

• Comportement à tenir– Être patient – ferme sur ses positions – ne pas céder

facilement– Être humble (pense au sentiment nationaliste des

indiens)– Diriger les protagonistes de la négociation dans une

voie commune avantageuse pour les deux négociateurs• Comportement à éviter

– Arrogance – brusquer le partenaire (il est préférable d’attendre ses réactions)

– Contenir l’imagination un peu trop débordante des indiens

81

Les particularités à connaître entre un fournisseur Chinois et un Indien

Fournisseur Chinois

Il dit souvent oui mais ce n’est par pour autant qu’il a comprisIl a pas la même perception de la qualité que nous. Il est intuitif et peut se montrer créatif tout en traitant l’essentiel.Il n’est pas très précis – c’est un généraliste – ne pas le vexer il n’aime pas perdre la face – le « je suis d’accord » est souvent source de malentendu – la classe sociale est importante – il aime les petits cadeaux – visiter – prendre du temps

Fournisseur Indien

Connaître et respecter leur traditionsAttention de ne pas les choquer et/ou de les « enterrer » par une dominationTout signer et contresigner - ils ont du mal à tenir les promesses – il a tendance à marchander et ne pas tenir ses promesses

82

Le négociateur Maghrébin

• Y-a-t-il dans la négociation un caractère arabo-musulman?– Sur ce type de négociation il faut noter que même si ce n’est pas visible de

premier abord, la négociation sera engagée pour résoudre un problème et/ou un état de fait.

• Les conflits sont méprisés par les moyens orientaux. Sur le principe les négociateurs Maghrébins préfèrent la sympathie, la compréhension, la modération, en opposition à un rapport de force.

• La grande force de ce type de négociateur réside dans la forte orientation personnelle durant la négociation (ceci est très liée à la relation patriarcale qui gère leur vie quotidienne i.e. les femmes sont séparés des hommes durant les réunions familiales).

83

Le négociateur Maghrébin

• Le Sharaf : l’honneur est d’importance capitale. Bien souvent cela peut être plus important que l’efficacité elle-même.

• On peut aussi remarquer que des protagonistes en dehors de la négociation assiste à celle-ci. Ce sont généralement des proches qui peuvent influencer les décisions.

• Les implications de ces comportements sont de cinq types:– Long moment de socialisation: avant de prendre position– Les bases de la persuasion: s’appuient sur l’intuition,

l’expérience, l’idéologie.– La communication: est relative au moment, au contexte:

contact direct avec le regard, le toucher, les silences.– La décision: centralisée, consultative, même si le grand

décideur ne partagera pas le décision finale– Le temps: Inch’Allah le nombre de rendez-vous n’est pas

important, tout comme les retards ou annulation de dernière minute.

84

Le négociateur des PECO• Ils sont européens et bien sûr cela a changé totalement leur comportement. D’une

économie planifiée à la suppression des droits de douane et le passage à la DEB, le

profil des entrepreneurs du PECO a changé.

• Hongrois – Polonais – Tchèque

• Ces 3 pays sont en pleines réformes et ceci influent sur leur décision afin de prendre la

bonne, celle qui sera pérenne. En cela ils préfèreront des contrat s longues durée

(MDD ) aux commandes « spot ».

• Excellent technicien – fier – indépendant – cultivé

• Ces 3 profils se ressemblent quand même beaucoup. Ils savent compter et sont sûrs

de ce qu’ils proposent. Le processus de décision est collégial ce qui peut

désorienter le négociateur français qui préfèrent avoir un seul interlocuteur.

• Paradoxalement ils savent perdre mais ne s’avoueront jamais vaincu.

• Il vaut mieux ne pas trahir la confiance qu’ils donnent (i.e. changer des termes après la

négociation même si ceux-ci se justifient) Ils préfèreront recommencer une nouvelle

négociation

• La notion de « l’impératif » n’a pas de valeur intrinsèque

85

Le négociateur de l’Europe du Sud-est• Le Roumain. (c’est un latin) Sa connaissance de notre pays lui donne un

avantage important sur le comportement: c’est un vrai « caméléon » capable de changer plusieurs fois de cap durant la négociation, d’en changer les termes, principalement le prix. Ceci est lié à son nouveau concept d’industriel apprenant le commerce international.

• Le Bulgare a beaucoup de mal a structurer une négociation due à la couverture Russe d’antan. Il fait une entière confiance, mais doute aussi vivant dans une société très cloisonnée.

• Le Croate sait s’adapter au style de communication . Il pratique une communication non-verbale et fait souvent mine de ne pas comprendre.

• Tout s’articule autour de l’honnêteté. Il construit sa négociation sur des points concrets. En cela ils ont une méthode germanique reconnu et en maîtrise les tenants et les aboutissants.

• Ils sont plus techniques que commerciaux ce qui n’aide pas pour les décisions immédiates. En contre partie ils vaut mieux pouvoir leur répondre sur ces sujets

• Les croates fonctionnent selon un système temporel mono chronique dans lequel les individus sont subordonnés aux procédures. 86

Le négociateur Balte

• Les Baltes ont quelque chose en commun avec les Russes on retrouve se comportement dans la conduite des négociations.

• Très attaché à leur pays ils mettent souvent en évidence leur coté nationaliste. Ils se sentent aussi isolés des grandes décisions

• Complexés (par le retard) ils sont une hantise de perdre la face ce qui les freinent énormément dans les décisions n’ayant aucune notion de l’importance des décisions dans une négociation.

• Les négociations peuvent être très longues, fatiguantes.

• Ils communiquent très mal en anglais d’où nécessité d’avoir un bureau d’achat local avec un merchandiseur Balte et de fait les négociations sont très longues.

• Ils ont toujours un joker caché et peuvent s’avérer très malin.

• Les négociations finissent toujours dans une ambiance très joviale qui n’altère pas les résultats obtenus si ce n’est que leurs document écrits sont peu fiables.

87

Focus des fournisseurs sur les trois grandes zones de négociations pour l’acheteur international ?

• Asie• Surprise • le fournisseur asiatique sera flatté si vous

remarquez des changements fussent-ils mineur dans son entreprise, son organisation..

• Décision• Le fournisseur asiatique à une notion

réelle de la distance. Conclure sur place l’encourage et le rassure

• Maghreb• Habitude• Le fournisseur Maghrébin est fier de ses

« bons clients » il aura du mal à changer ses process de travail

• Satisfaction• Le fournisseur Maghrébin a un fort

besoin de reconnaissance, d’encouragement

88

Europe centrale Projet Le fournisseur d’Europe centrale ne l’oublions pas sort d’une économie planifiée où il

n’avait qu’à exécuter Valeur Le fournisseur d’Europe centrale n’est maître de ses revenus, de son chiffre d’affaire

que depuis une dizaine d’année. Le paiement prends dans la négociation une valeur importante

Comment développer son sens de l’observation ?

• Avoir une stratégie d’observation– Le lieu – où suis-je à part de savoir que je sui s à Nam Dinh– Le temps – la durée de la négociation – le bon moment..– Le social – qui sont les personnes que j’ai en face de moi?– Le verbal – vocabulaire compris – répétition des mots– Le non-verbal – attitudes, posture..– Proxémie – un changement de distance peut être perçu

négativement par l’interlocuteur • Prendre le temps

– Des notes des formulations..• Confronter les conclusions

– À partir des observations, des notes (re-clarification des points obscurs) après il sera trop tard.

89

Comment mieux écouter ?

• En qualité d’Européen c’est notre faiblesse et les asiatiques le savent: ils installent des silences– Eviter de présupposer

• Bien intégrer ce que la personne veut dire. Les asiatiques ne s’expriment pas comme nous et nous avons souvent tendance à penser que nous sommes « universel »

– Le mot n’est pas une chose nommée• Nous avons tendance à penser que tout le monde à la même

perception du mot que nous même

– Savoir passer à différents niveaux d’écoute• De quoi s’agit-il? – qu’est-ce qui est important pour le

fournisseur?

• Les attitudes qui favorisent l’écoute*– Le temps – le regard – l’interrogation – le lieu – le silence –

la reformulation – la prise de note. 90*Source « l’écoute ESF 1989

Comment devenir meilleur récepteur ?

• La négociation malgré les impacts et impératifs commerciaux importants qu’elle véhicule demande un travail sur soi :

• Apprendre à décoder les messages• Admettre le langage à double niveau c’est comprendre l’autre

• Afficher que l’autre reçoit son message• En faisant un feed back

• Développer ses propres qualités• D'écoute – d’observation – d’empathie

• Maîtriser les techniques de l’objet négocier• Questionnement et de la reformulation

91

Comment s’adapter en restant soi-même ?

• Choix entre quatre attitudes possibles:– La fuite– La manipulation– L’attaque– L’assertivité

• (cet état qui nous positionne dans la réaction du comportement du fournisseur)

• Un outil d’urgence dans la PNL: « l’auto ancrage » pour retrouver une émotion – choisir ses propres sensations – ses attitudes (i.e. croiser les jambes).

92

Comment s’affirmer et se faire accepter?• Se donner et reconnaître les droits des autres• Avoir des objectifs réalistes et rechercher les faits

conséquents• Utiliser le feed back du fournisseur• Savoir exprimer et tempérer ses émotions• Utiliser (à bon escient) le « Je »

– Révélation (je n’aime pas ce produit)– Réaction (je ne suis pas libre pour votre invitation)– Prévention (j’ai besoin de repos, et je dois envoyer mes

messages)– Confrontation (je suis gêné par votre ton)

93

Comment faire passer les messages?

• Connaître ses propres besoins– Explicitations claires et simples de ses propres dossiers

• Gérer son stress– Respirer – prendre le temps.. (voir PNL)

• Etoffer ses propositions– Se garder des « jokers » si la négociation est difficile et/ou pas à votre

avantage

• Soigner la forme du message à communiquer– argumentations

• Respecter son interlocuteur– Culture – tradition – (i.e. ne pas marquer une impatience quelconque)

• Avoir une gestuelle appropriée – La confiance – la voix – aux termes du propos

94

Comment être positif ?

• A EVITER– Critiques– Regrets– Reproches– Fatalisme– Culpabilité– Complexes– Idéalisation– Frustration– Démoralisation

• A FAIRE– Proposition– Projet– Communication– Responsabilité– Respect– Confiance– Objectifs réalistes– J’assume et j’apprends– Je m’adapte et

recommence

95

Comment poser les bonnes questions?

QUI ? Analyse des responsabilités

QUOI ? Analyse des faits, des effets, des conséquences

QUAND ?Analyse l’urgence de la décision à prendre et sa fréquence

COMMENT ? Analyse les processus

COMBIEN ?Evalue les conséquences, les ressources à mettre à œuvre, et la valeur de réserve

OU ?Analyse l’environnement, les lieux d’utilisation, de décision

POURQUOI ?Identifie les causes positives – négatives donc les motivations

96

Comment convaincre ?

• Repérer la carte mentale– Il s’agit là de vérifier les habitudes, les priorités, les stratégies

• Se synchroniser– Adapter la communication de l’autre.

• Présenter une proposition concrète– Avec les éléments factuels i.e. de la grille de négociation

• Expliquer les bénéfices– Présenter son objectif marge brute, pour obtenir les « fiches de coûts »

• Apporter des preuves– Principalement sur les actions menées et/ou les litiges en cours

• Proposer un plan d’action– Constructif; qui va rassurer et non pénaliser.– Ne pas confondre ce plan d’action plus lié à la problématique de

production à celui de la récupération des litiges par exemple

97

Le langage des mains• C’est souvent le seul et le plus utiliser lorsqu’on est confronté à une

situation qui nous conduit hors de nos repaires• La poignée de main

– Elle ne se pratique pas dans tous les pays (i.e. le namaste en inde)– Elle est excessive (au moyen orient) car elle est signe d’amitié de

franchise et de cordialité– Dans tous les cas la main bras tendu est mieux perçu les autres

position– Pomme tournée vers le haut = paternalisme– Pomme tournée vers le bas = autoritaire– Fuyante du bout des doigts = communication perturbée– Pomme à moitié tournée vers le haut quand l’autre vous tient le bras =

chaleur et/ou enthousiasme• À cela rajoutons les mains sur la table

– posées à plat = affirmation– Bras Croisée = attente– Index tendu encadrant le visage = questionnement– Doigts croisés = attente d’un décision

98

L’approche fournisseur

• Les fournisseurs se classent dans quatre grandes catégories. • Toutefois quelle que soit cette catégorie il faudra faire

des demandes « touchantes  & motivantes »• Les discussions émotionnelles sont bien perçues en Asie au

regard des valeurs collectives et hiérarchiques.• Ce type de discussion est fait pour rappeler à l’autre « sa

propre existence » dans la relation.

• Rappelons ici que la négociation n’est pas une menace mais une promesse

99

Pour ce faire il faut décrypter le profil du fournisseur

100

PREPONDERANTPREPONDERANT

TENACETENACEMANIABLEMANIABLE

+

-

+

COLLABORATIFCOLLABORATIF

-

POUVOIR

CONFIANCEMARCHANDAGE

CONTREVERSE

La tactique de la négociation consistera à faire évoluer les fournisseurs dans une relation Pouvoir/Confiance

101-

-

TENACE

PREPONDERANT COLLABORATIF

MANIABLE

Contre verse

REALISATION

Win-winMarchandage

Demande

Ouverture

Blocage

Force

Pouvoir +

Confiance +

102

• Il y a toujours un moment d’attente (c’est le jeu du fournisseur): un round d’observation (si c’est la première visite) ou: un round d’analyse (fournisseur connu)

• Toujours commencer une négociation avec un point d’accord

• Argumenter avec le style du fournisseur (force et style)• Une prise en main tactique de la situation envers le

fournisseur (surtout si la saison précédente n’a pas été bonne soit économiquement pour l’acheteur – soit qualitativement (délais)

• L’évaluation des résultats appartient à chacun: il faut le savoir, à moins que l’on ai définit le cadre avant saison qu’il s’agisse de faits réels – d’opinions – d’intentions - d’actions.

• La rencontre doit se terminer par une relation de partenariat soit WIN - WIN ou de remise à la saison prochaine mais jamais de non recevoir.

La rencontre avec les fournisseurs de tous pays est toujours la même.

Ne pas rater le premier contact

• Fautes de base– Parler avant d’être assis – ou trop relax– Respect de la culture et des traditions (§ spécificité culturelle)– Pas trop d’excuses – respecter les horaires– Lors de la mise au point des délais ne pas parler sans éléments

précis

• Bon points– Phrase poli– Silences– Des remerciements sur les bons résultats obtenus– Des nouvelles sur la société– Les réalisations récentes– Une recommandation i.e. pratique d’un concurrent– Anticipation des réactions de son interlocuteur

103

104

• A comme Attention

• I comme Intérêt

• D comme Désir• A comme Action

Alors quelle méthodologie appliquer ?

104

3 étapes pour cela :

Prévoir Connaître Réaliser

Ne jamais « couper » son interlocuteur

• PREVOIR

• S’informer sur son interlocuteur– Être observateur– Questionner l’entourage– Us et coutumes– Le faire parler– Généraliser voire banaliser

• Maîtriser les freins et objections possible de la part de son interlocuteur – Préparation du rdv– Interroger autour de soi des professionnels du métier si

l’on ne l’est pas soi-même

105

Argumentation technico-commerciale

• CONNAITRE

• Pas de « beleu beleu » Suivre son idée• Si problèmes qualité – délais…savoir qu’il y a aura toujours

une objection de la part du fournisseur• Résister à une objection est un frein à la négociation• Maîtriser le langage technique• Ne pas se tromper de référence produit – connaître son

dossier• Tranquilliser son interlocuteur• Ne pas élever la voix et/ou s’impatienter, s’énerver• Des chiffres – des éléments concrets argumentés• Ne pas discuter le « bout de gras » c’est une technique du

fournisseur106

Tout doit être clairement exprimé avec tact

• REALISER

• Il n’y a que le résultat qui compte• Capter les signaux du fournisseur pour créer la distance

– Questions - Attitudes – Gestes

• Méthodes souple– Ne pas imposer l’accord : le demander– Si refus être prêt avec une alternative– A une situation d’attente et/ou provisoire (attention au délais)– Possibilité aussi de « faire comme si c’était oui - ne pas

entendre– Avoir un Joker (donner un avantage supplémentaire)

• Méthodes conditionnelle– A saisir ou bien ?? Dans ce cas il faut avoir une « veille »

solide

107

La négociation n’est donc pas une relation avec le fournisseur mais une adéquation avec celui-ci.

• C’est la dépersonnalisation des relations interpersonnelles conséquentes à la mondialisation des affaires

• Le temps étant un paramètre de la négociation, il a fait naître la « négociation en ligne » en opposition à la négociation « face à face »

• La différence va être dans la préparation de la négociation et même si l’homme va jouer un rôle important, l’ensemble d’une négociation s’effectue sur un produit, une activité, un service.

• Les termes de l’accord d’une négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage

• La négociation est une somme d’évènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle »

108

Le marchandage

• Inévitable un jour ou l’autre on y est tous confrontés. Il survient quand les deux parties ne savent pas ou bien plus à quels niveaux se situe l’accord final.

• Le marchandage à ce titre-là, est devenu une technique, même s’il s’agit d’un jeu à « somme nulle »

• Le marchandage favorise la corruption • Quelles sont les techniques de marchandage

pratiquées, (sans aucun jugement de valeur personnel)

109

Le marchandage (suite)

Méthodes acheteur Exemples Réponses possibles

Avantages annexe :On ne touche pas au prix

On modifie les termes de paiements

Valoriser de suite l’avantage pour mesurer l’impact (TCO)

110

Une méthode plus classique Les prix ne sont pas bonAlors que le reste est OK

Revoyez vos « costing sheet »

Dernier avantage:Profiter d’un accord pour demander quelque chose en plus.

Un ordre avec des clauses supplémentairesi.e. délais- pénalités pour qualité – AQL plus strict

Maintenir sa position car le fournisseur ne peut annuler son accord.

Espoir d’une bonne affaire en perspective

La promesse du développement dans affaires futures

Une ou plusieurs références articles supplémentaires

Quels sont les attendus de la négociation ?

OBJECTIFS ESCOMPTES

Optimiser d’un façon significative les performances de l’entreprise

1.Relation fournisseur2.Valeur ajoutée3.Baisse des coûts

Rester leader dans son secteur, acheter mieux et dépenser moins que la concurrence.

RESULTATS PROGRAMMES

Bénéfices à tous les nivaux de la chaîne ( prix d’achat – paiement – transport - RFA..

Découvrir de nouveaux fournisseurs à fort potentiel

Etre craint pour sa droitureDistancer la concurrence directeValoriser son image et son éthique

111

Principales négociations à mener à l’international• Développement commercial

– Conditions générales d’achat/vente

– Gammes produits

– Remises divers (PP – RFA…)

• Ordre d’achat

– Détermination des prix d’achat

– Quantités - Emballage – Cadencement de l’appro des ordres

– Qualité et contrôles produits

– Assurances (cas litiges)

• Paiements

– Termes (Credoc – remise documentaire..)

• Transports

– Fret – prix des ctn (maritime, aérien..)

– Incidences cout/temps (à l’ordre – ad valorem)

– Coût de l’exploitation (LCL-FCL)

112

La négociation a des incidences fortes sur la gestion de l’entreprise

113

INCIDENCES

Commerciales

Logistiques

Administratives

Prix de venteDélais de livraisonsQualité-Satisfaction client

TransportGestion des stockEmballages

Respect des engagementsCGA - paiementsEquilibre des paiements

HumainesEthique de l’entrepriseDe l’acheteurCrédibilité/pérennité

114

Risques et pièges de la négociation

• Techniques– Cahier des Charges mal rédigés– Qualité non-conforme (produit, emballage) manque de

précision– Vice caché (sous-traitance masquée)

• Logistiques– Retarde de livraison (doivent être inclus dans les CGA)– Mode de transport et de lieu d’entreposage sur les lieux de

productions• Financiers

– Changement de prix (fluctuation des devises, des matières premières..)

– Non respect des termes de paiements – consignation bancaire• Economiques

– Indiscrétion commerciale sur les prix– Non protection des brevets – non respect de la concurrence

• Contractuel– Conditions générales d’achat/vente non signées– Applicabilité des lois : dans quels pays ?

La phase de conclusion de la négociation.

• Cette phase permets de dépasser l’hésitation naturelle du partenaire devant toute décisions

• Quels sont les signaux d’alarme– Les questions, les attitudes, les gestes

• i.e. si je dis oui que va-t-il se passer : il va se gratter la tête, manipuler son stylo, reprendre un document?

– Les méthodes/ rappel: un accord se demande ne s’impose pas:

• L’alternative, faire comme si c’était oui, trouver une solution provisoire, un avantage supplémentaire..

– i.e. après lui avoir laissé prendre conscience de son hésitation, donner un argument de poids que vous avez gardé en « joker »

– Si telle difficulté pour vous est supprimée: êtes-vous d’accord ? 115

En synthèse : deux types de négociations s’opposent

• CoopérationRésultats économiques positifs et partagés)(Win+/ Win+) : Echanges équilibrés = effets réciproquesOuverture d’esprit, écoute, attitude positive Capacité à saisir les opportunités

• CompétitionRésultats économiques négatifs (non partagés)(Win+/Win -) échanges et effets désiquilibrésFermeture d’esprit, absence, influence négativesIncapacité à gérer les aléas

116

117

Aide à la grille de négociation• Zone I

– Correspond à une négociation facile, puisque l’un des interlocuteurs est disposé à faire une concession, alors que l’autre ne veut pas céder

• Zone II– Correspond à une négociation possible, car l’un des interlocuteurs est

ouvert à une discussion éventuelle, e, fonction de ma position de l’autre• Zone III

– Se rapporte à un point sur lequel et l’acheteur et le vendeur sont prête à céder. Nous l’appellerons le Joker. Ce dernier joue un rôle très important dans la reprise après une rupture, car il permet de recréer un climat favorable à la reprise de négociation. Le fait de reprendre les discussions sur un point dont le compromis est supposa facile à atteindre au lieu de repartir sur un point de désaccord permets de s’assurer de la volonté des deux parties à poursuivre et trouver enfin un accord global

• Zone IV– Correspond à une clause pour laquelle les deux interlocuteurs sont disposés,

l’un comme l’autre, à discuter. C’est une zone de troc/de MARCHANDAGE• Zone V

– Désigne un point de blocage : aucun des deux interlocuteurs n’a le pouvoir, dans un premier temps, de faire la moindre concession. Nous sommes bien dans une configuration de rupture

La matrice de la négociation• 1: La manœuvre est confortable pour l’acteur• 2: Liberté de l’acteur suffisante pour faire des concessions• 3:Non discutable

118

3 2 1

3 VBLOCAGE

IIPOSSIBLE

IFACILE

2 IIPOSSIBLE

IVDISCUSSION

IIPOSSIBLE

1 IFACILE

IIPOSSIBLE

IIIPRÊT A CEDER

RELANCE

Acheteur

Vendeur

Cette stratégie repose sur l’utilisation d’une matrice sur laquelle l’acheteur décide de ces coups et l’ordre dans lequel il souhaite les négocier Il doit de fait décider des points sur lesquels il peut faire des concessions puis il doit définir le chemin critique qu’il décidera et qui l’aidera à maîtriser l’entretien.

Résumons-nous sur la négociation (1)

• Les principes clés– Négocier c’est communiquer– Le schéma d’une négociation varie peu d’un pays à

l’autre, mais la culture va influencer les résultats

• La démarche– Collecter les informations– Maîtriser les informations des produits à négocier– La préparation permets la définition des objectifs – La mise en place d’outil d’aide à la négociation

(grille)– L’établissement de questions à poser

119

Résumons-nous sur la négociation (2)• L’argumentation• Cette phase débute lors de la préparation de la négociation

avec une écoute active une observation et un questionnement.

• Elle suppose qu’une réflexion ait été effectuée sur les besoin du prospect

• Elle doit aussi démontrer que le prospect a un réel besoin et que ce produit correspond à ce besoin

• Il doit donc être constitué d’une liste d’argument correspondant au besoin du prospect

• Chaque arguments doit avoir des – Caractéristiques, avantages, preuves.

• La portée des arguments doit être en permanence contrôlée par le négociateur (PNL)

• La priorité sera de traiter les objections formulées par le prospect qui marquent son intérêt, ses préoccupations.

120

Résumons-nous sur la négociation (3)

• Conclusion et suivi• Indentification des signaux lorsque le fournisseur est prêt.

• En cas d’accord: la prise de congé permettra de féliciter le fournisseur de le rassurer, de lui demander de préparer des produits complémentaires, de préparer la prochaine visite.

• En cas de désaccord, la prise de congé doit impérativement permettre de préserver l’avenir des relations commerciales.

• Quoiqu’il en soit il faut trouver analyser l’ensemble des éléments constitutifs de la négociation, pour retrouver rapidement les points faibles pour y remédier tout comme les points forts pour les améliorer et en tire le meilleur avantages.

• Spécificités juridiques de la négociation prendre en considération que le cadre juridique international est différent selon les pays– Common Law : pays anglo-saxons le droit repose sur la jurisprudence

– Civil Law : pays latin le droit est codifié

• Sans oublier les spécificités culturelles121

122

Dimensions de la réussite: 13 points importants

• Connaître parfaitement les besoins et les contraintes technico/commerciales• Maîtriser le temps, la psychologie du moment et la concurrence• Communiquer avec efficacité• Influencer avec intégrité• Avoir des clauses de fermeté et des clauses négociables• Utiliser ses ressources et celles d’autrui• Adopter un comportement favorable à la relation

– Écoute active– Reformulation

• Négocier dans la langue que comprends le fournisseur et connaître les us & coutumes du pays (relation interculturelle)

• Avoir confiance et savoir prendre le pouvoir• Porter une attention à la perception de la négociation par l’interlocuteur• Apporter toujours une solution aux problèmes• Ne pas limiter son ordre du jour pour ne pas créer d’impasse

Conclusion

• La culture n’est pas toujours perceptible même si elle est omniprésente au regard de nos façon d’agir et de faire, jusqu’au moment où nous sommes face à face avec d’autres cultures qui nous sont étrangères et qui, si elles ne sont pas maîtrisées peuvent développer des obstacles non voulus.

Etre un NEGOCIATEUR GLOBAL commence par la maîtrise de ses propres concepts de la négociation habituelle – être intuitif ne suffira pas, cela pourrait même être outre inefficace: contreproductif pour d’autres cultures.

Comprendre comment la culture peut conduire une négociation sera la seule voie du SUCCES.

123

V- L’évolution de la qualité dans l’histoire

• 1930 les concepts de contrôles qualité• 1950 la programmation linéaire (méthode PERT)• 1957 les premiers cercles qualité au japon• 1960 les premiers ordinateurs• 1970 les progiciels de GPAO• 1974 les cercles qualité arrivent aux USA• 1980 les premiers ordres en Juste à temps• 1981 la loi Auroux les premiers cercles qualité sont en U.E.• 1982 parution de « In search of excellence » de Tom Peter

et Robert Waterman• 1990 le management de la relation client : les BPR

(Business Process Reengineering), les concept SCM ainsi que l’explosion des nouvelles technologies (Enterprise Ressource Planning) de SAP ou (Advanced Planning Systems) d’Oracle, et l’accélération du développement durable

124124

Orientations de la qualité dans l’entreprise

QUALITE ORIENTATIONS MAJEURES

QUALITE TOTALEConcerne l’environnement de l’entreprise tant à l’externe qu’à l’interne

QUALITE INTEGREEConcerne les processus de l’entreprise dans l’approche globale de la qualité (PQP)

ASSURANCE QUALITE

Sur l’ensemble des process utilisés par l’entreprise (PAQ)

CONTRÔLES Sur les produits et services

125125

Impacts de la qualité dans l’entreprise

ECONOMIQUEFaire des bénéfices

Améliorer la qualité produitAtteinte des conditions économiques optimales Éviter les rejets en plate-forme et les retours clients Amélioration du service client Optimiser la qualité totale

STRUCTURELGestion partagée

Augmenter la vitesse des process commerciaux et industrielsAlléger l’ensemble des processus transversauxSécuriser par les contrôles les acteurs Certifier les responsabilités / fournisseurs

HUMAINOptimisation des ressources

Fidéliser le client finalLier les responsabilités humaines internationales et de l’entrepriseValoriser l’éthique de l’entreprise

126

Le Total Quality Management

• Qu’il s’agisse simplement de la qualité intrinsèque du produit ou de la qualité liée à l’utilisation du produit la qualité s’évalue par rapport au service rendu. Cette notion s’intègre dans:

• La Qualité Totale (Total Quality Management) est la démarche volontariste dont se dote l’entreprise pour l'obtention d'une très large mobilisation et implication de son personnel afin de parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les dépenses inutiles et en améliorant en permanence les éléments de sorties (out puts). C’est aussi l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques essentielles à satisfaire des exigences normatives. Cette démarche repose sur ISO 2004

• Plan Qualité Projet

• Plan d’assurance qualité

• Qualité humaine127127

Les plans Qualité de Référence et Qualité Projet

• Plan Qualité de Référence doit préexister au sein de la société. Il décrit d'une façon générale comment la qualité doit être gérée dans un projet.

• Il sert de base à la rédaction du Plan de Qualité de Projet. Celui-ci décrit la façon particulière dont la qualité sera gérée au cours d'un projet déterminé (cahier des charges)

• Le Plan de Qualité de Projet définissant les droits et obligations : il doit être commencé durant la phase commerciale et figurer comme une annexe au contrat.

• En tout état de cause, le Plan de Qualité de Projet est le document de synthèse couvrant toutes les activités du projet.

128128

Le Plan Assurance Qualité

• Décrit toutes les dispositions prises pour un produit et/ou un service– Structures mises en place (interne - externe)– Missions des différents services et responsabilités

qui en découlent– Procédures régissant l’assurance du contrôle de la

qualité– Interface organisationnelles techniques internes et

externes– Formation et qualification des acteurs– Suivi et mise à jour– Diffusion de l’information et les règles à appliquer

129129

Le cahier des charges techniques

• Un cahier des charges vise à définir exhaustivement les spécifications techniques de base d'un produit ou d'un service à réaliser. Outre les spécifications de base, il décrit ses modalités d'exécution commerciale (marquage, recyclage..)

• Il définit aussi les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer l’objectif.

• En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs (dont l’acheteur) pour s'assurer un accord.

• Il sert aussi à sélectionner le fournisseur et à organiser la relation tout au long de la vie d’un produit.

130130

La relation cahier des charges techniques avec cahiers des charges fonctionnels

131131

Cahier des charges

fonctionnelsIl est fait pour..

Définition des fonctions de

services

Cahier des charges

techniquesIl est fait de..

Solution retenue exacte et précises

La chaine du process qualité en distribution

• Pré-audit des fournisseurs

• Audit des nouveaux fournisseurs

• Evaluation des sites de production

• Sourcing du fournisseur• Contrôles des

composants du produit à fabriquer

• Contrôle sur Spot order• Contretype• Remise de la charte

matière première• Contrôle des prototypes

• Spécification des emballages

• Fabrication des « size set »

• Production• Supervision de la

production• Test laboratoire• Pré-inspection en cours

de fabrication• Inspection finale avant

expédition• Contrôle en réception

produit entrepôt • Livraison client

132132

Les moyens de contrôles en production

• Dès la conception du Cahier des charges• Précis établissement des normes relatives au

produits (AFNOR)• Avant la production

• Contrôle des prototypes• En cours de production

• Sur les lignes de fabrication tant sur la qualité elle-même que sur les moyens mécanique mis en place.

• En fin de production• Par sondage méthode AQL

• En entrepôt avant la livraison client• Par sondage avant livraison client – conformité

douanière133133

ACCEPTANCE QUALITY LEVEL

• AQL est une méthode qui agit principalement sur la taille des lots à contrôler avant et/ou à réception des marchandises

• Différents niveaux de contrôles AQL sont décidés/exigés dans le CC du 0.0 = 0 défaut au 6.5 avec 2 niveaux de prélèvements level 1 & level 2 (taille des lots à contrôler)

• À cela 3 niveaux peuvent être requis– réduit – normal – renforcé

134134

AQL - 4.0

135135

L’AQL peut avoir plusieursniveaux d’exigences ainsi il existeUn AQL: 4.0 Level 1 plus strict Ces diverses application sont Directement lié à la valeur du produit

R

R

E.A.N13

136136

EAN (Européen Article Numbering) est un système global destiné à l'identification des produits. Le numéro EAN identifie des articles ou des unités logistiques de façon unique.Sous forme de codes à barres, le numéro peut être lu par un scanner optique.Le numéro EAN constitue la base de contrôle du flux des marchandises, du fabricant à Taiwan jusqu'au consommateur final à Paris. Ou l'inverse.Les codes EAN 13 (Européen Article Numbering à 13 chiffres) sont les plus couramment utilisés• Les deux ou trois premiers correspondent au pays de provenance du

produit, • les 4 ou 5 suivants sont le numéro de membre de l'entreprise

participant au système EAN, • les 5 suivants sont le numéro d'article du produit ainsi marqué et • le treizième est une CLE DE CONTRÔLE des douze précédents. Il existe des codes EAN composés de 8 chiffres nommés ean8La distribution utilise aussi un autre code appelé 2/5 interleave qui répertorie en plus le fabricant et ses spécificités

www.ean13-code.com

Les principes clés de l’éthique sociale

• Les entreprises ont besoin d’éthique..Elles sont en quête d’une légitimité sociale, institutionnelle recherchant la conformité dans l’environnement..

• Des comités d’éthique se créent animés par les DG • Plusieurs initiatives isolées pour le développement

durable, • Initiative des clauses sociale (ICS)• Business Compliance Social initiative (BSCI)• D’autres initiatives (UK et Nord Europe existent aussi)

mais dans l’ensemble elle sont toutes axées sur la SA 8000. – cf./ Le Fascicule de documentation FD X 30-021 –

développement durable – 137137

La qualité humaine 5S• SEIRI (séparer)

– C’est faire la différence entre l’indispensable et l’inutile• SEITON (mettre en ordre)

– Permets d’identifier rapidement (production industrielles)

• SEISO (nettoyer)

– Éliminer les déchets, la saleté• SEIKETSU (auto application)

– Appliquer à soi-même les 3 premiers S• SHITSUKE (normaliser les 4 S)

– Écrire les règles de fonctionnement et d’amélioration (discipline dans la Qualité Totale)

• Cette méthode est utilisé soit dans les bureaux (plateaux), individuellement et/ou globalement L’objectif étant de créer un environnement de travail ergonomique, agréable, satisfaisant, lutter contre les gaspillages..

138138

La norme : SA8000

• Mise en œuvre par le CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency) en 1997 cette norme définit les standards sociaux fondés sur les conventions de l’OIT.

• 9 domaines sont traités dans la SA 8000 qui tendent à améliorer les conditions de travail et à informer les acheteurs sur le respect, par l’entreprise, des règles de production– Les travail des enfants– Le travail forcé– L’hygiène et la sécurité– La liberté syndicale et le droit à la négociation collective– La discrimination– Les pratiques disciplinaires– Le temps de travail– Les rémunérations– Les systèmes de management pour se conformer aux

normes139139

L’audit des codes de conduite

• Travail des enfants• Lois locales: âge scolarisation âge légal pour

travailler• Code et pratique interne: âge minimum, contrôle de

l’âge à l’embauche, programme d’éducation, protections

• Travail forcé– Lois locales: contrat de travail– Codes et pratique internes: liberté de circulation, arrêt

maladie, congé maternité..• Discrimination

– Race nationalité, religion sexe syndicat– Codes internes: formation, promotion, démission,

retraite• Pratique disciplinaire

– Règlement intérieur– Abus verbaux physique, déduction de salaires 140140

L’audit des codes de conduite (2)

• Liberté d’association et de droit de négociation collectives– Droit des syndicats et associations

• Horaires de travail– Horaire légal, heures supplémentaires, pauses, jours de repos,

vacances• Salaires et rémunération

– Lois nationale et politique interne– Salaire horaire minimum, taux des heures supplémentaires,

compensation (repas, primes..) bulletin de paie, moyens et fréquence de paiement, retard de paiement

• Santé et sécurité– Espace de travail – aération & ventilation des locaux,

chauffage, matériaux..– Sanitaire, vestiaires, cantine, dortoir– Protection du personnel– Service médical et urgences enregistrement des accidents,

visite médicale– Sorties de sécurité, exposition au produits dangereux

141141

REACHRegistration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals

• POURQUOI ? • REACH est un loi U.E, elle touche tous les

produits fabriqués et vendu à partir de substances chimique

• Etablir de nouvelles perspectives pour l’utilisation des substances dans la fabrication des produits

• Difficulté croissante d’indentification des risques (substances et composants)

• Manque d’encouragement pour l’innovation• Basse confiance du consommateur

142142

REACH../Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals

• OBJECTIFS• Améliorer et sauvegarder la santé des travailleurs industriels et

du grand public en général• Protection de l’environnement en évitant les contaminations

de l’air, eau, sol pour ne pas causer de dommage dans la biodiversité.

• Entretenir l’innovation et la compétition dans l’industrie chimique

• ELEMENTS DE REACH• Enregistrement de toutes les substances M/I > 1 tonne/an• Evaluation de plusieurs substances actuellement utilisées

par les autorités U.E• Autorisation seulement pour les substances très concernée

(liste)• Restrictions • Agence européenne pour gérer le system

143143

REACH../Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals • SUBSTANCES DANS LES ARCITCLES

• Elles sont nominées dans les articles Art.6.1 & Art.6.2 de la règle

• L’agence qui gère REACH peut demander l’enregistrement de toutes les substances utilisées et notifier l’arrêt d’une fabrication si celles –ci présentent des risques ou n’ont pas été enregistrées.

• Une autorisation est délivrée pour application industrielles et commerciale

• Des restrictions peuvent être donné sur un article même si d’autre composantes de l’article sont autorisés17/11/2005 adopte le projet en première lecture

• REGLES d’ APPLICATIONS

• 13/12/2005 European Council adopte l’agrément politique

• 2007 entrée en application

• 2008 les agence REACH deviennent opérationnelles

• 2011 première enregistrement devra se faire en ligne

144144

le Coût d’Obtention de la Qualité - COQ

• Règles de prévention• Formation des

opérateurs• Conformité prototypes• Assurance qualité• Contrôles en cours de

fab.• Contrôles en

réception• Inspections • Audits

(technique/éthique)

• Manque de technicité à l’interne/modifications sur les produits

• Rebuts/ reprises/Stock• Mauvaise maîtrise des

rendements (tps de prod.)

• Défaillance externe (mauvais choix d’usine)

• Mauvais contrôle• Insatisfaction client• Pénalités diverses 145145

VI - La politique achat• La politique achat appelé aussi marketing achat (marketing

opérationnel) s’est développé dans les années 80, avec les enjeux de la concurrence et l’engouement pour les pays LLCC représentant jusqu’à > de 70% dont > de 55% hors de l’hexagone.

• L’entreprise a compétitivité et prix de vente égal fera des gains sur les économies des coûts de production et logistique (transport – stock…)

• Encela le marketing achat rassemble ses forces sur le cœur de marché et externalise ses process pour se recentrer essentiellement sur les stratégies commerciales.

• Le résultat est clair: développement des process (Ie.business) et innovation permanente et constante.

• Ces éléments joue un rôle important au moment où le cycle de vie des produits se raccourcit de plus en plus (i.e. dans le textile le marketing de la rareté à remplacé les 2 collections saisonnière annuelle)

• Le marketing achat est donc l’ensemble des décisions relatives au prix, au produit, à la communication et à la mise en place (distribution) d’un produit ou d’une marque que dispose et/ou veut lancer une entreprise.

146

Processus de détermination de la politique achat

147

Politique achat :Orientations à MT et LT

Objectifs achats:Résultats, performances à atteindre

Stratégies d’achat:Actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

Tactiques d’achat:Moyens opérationnels permettant de réaliser les stratégies

Politique entreprise:Orientations à MT et LT

PDG

Directeur Achats

Chef de groupe Achats +Acheteur Senior

Acheteurs

Approvisionneurs

Les quatre dimensions de l’achat

148

1- Technique : Inciter ses partenaires internes et

externes à concevoir des produits Savoir repérer les bons fournisseurs, Introduire les produits de demain

innovation, Connaître la gestion de production

de son entreprise ou celle de son fournisseur.

2- Commerciale : Faire part de sa puissance

d’achats à l’extérieur de son entreprise,

Négocier des contrats clairs, complets et équilibrés.

3- Gestion : Mettre en place un système de

gestion des commandes, de livraisons, de factures (ERP)

Mettre en place un système Assurance Qualité Fournisseur,

Établir des tableaux de bord pour suivre les objectifs.

4- Économique : Connaître les marchés, Maîtriser les prix et

leur évolution.

149

SourcingPays

Fournisseur

Création Conception

produit

QualitéCahier

charges

Négociation Appel d’offreBudgetContrat d’achat

Gestion achatsAppros

Paiements

Dédouanementaval

LogistiqueTransports

Entrepôtsdistribution

STRUCTURATIONS

APPLICATIONS

DEMATERIALISATION

Les étapes de la chaine logistique

Les implications de la politique achat dans l’entreprise

150

MARKETINGCOMMERCIAL

CONCEPTION PRODUIT

APPEL OFFREACHAT

QUALITECSE*

TRANSPORTAPPROVISIONNEMENTS

ENTREPOTLOGISTIQUE

FOURNISSEURSPARTENARIAT

GESTIONFINANCES

Clauses sociales et environnementales

CRM

Les enjeux des trois métiers reliés à la politique achat

151

Élaborer une politique d’achatsÉlaborer une politique d’achats

MarketeursDéterminer les zones d’enjeuxDéterminer les zones d’enjeux

Fixer des objectifsFixer des objectifs

Connaissance marchésfournisseurs

Maîtriser les besoins passés, les enjeux actuels FutursElaboration des TBA

Bâtir des budgetsBâtir des budgets

Participer à la définition des produitsavec les prescripteursParticiper à la définition des produitsavec les prescripteurs

Veille technologique et commercialeVeille technologique et commerciale

Connaître les marchés fournisseursConnaître les marchés fournisseurs

Évaluer et homologuerles fournisseurs

Évaluer et homologuerles fournisseurs

Sourcing et Consultation les fournisseurs - Appel d’offresSourcing et Consultation les fournisseurs - Appel d’offres

Négocier et contracter avecles fournisseursNégocier et contracter avecles fournisseurs

Contrôler les performancesdes fournisseurs - Analyses

Régler les litiges

Exploiter les calculsde besoins

Traiter les DA

Passer les commandes et appelsde livraisonPasser les commandes et appelsde livraison

Relancer, suivre en interne commeen externeRelancer, suivre en interne commeen externe

Ordonnancer les facturesOrdonnancer les factures

Gérer les stocksGérer les stocks

Approvisionneurs

Acheteurs

LTLT

MTMT

CTCT

La relation des acteurs achats/ approvisionnements

152

ACHATS

TBABudget

FournisseurVeille technologique

NégociationC.G.A.

Relationnel

APPROVISIONNEMENTS

Programmation ordre

Gestion stocks

Besoins court terme

Appel de livraison

Suivi & bilan

L’acheteur au sein de la centrale d’achat

• L’acheteur est un vendeur dans son entreprise de fait:• Il est l’interface entre le fournisseur et l’entreprise

responsable de la qualité des délais des coûts trop élevés des produits achetés.

• Il est sous la responsabilité d’un chef de groupe en hiérarchie avec la direction achat

• De fait avec la direction des finances car il engage des dépenses et fait des prévisions budgétaires.

• Il est en liaison avec les responsables ventes (échanges d’informations des marchés- hub import

• Outre cela il est en liaison avec– La qualité – le juridique – le SAV – le bureau

d’études – la gestion du personnel –la formation

153153

L’approvisionneur au sein de la centrale d’achat • Selon les entreprises et leur structure achat, l’approvisionneur peut-

être hiérarchique à l’acheteur et/ou indépendant dans un structure ou l’acheteur fait partie de l’organigramme de la direction Marketing-Achat. Son rôle est capital dans la gestion des stocks

• Influence sur les indices de satisfaction clients – excédents (solde) – de la qualité des produits (détérioration en stockage entrepôt)

• Influence sur les bilans financiers• Il travaille en équipe avec un chef produit et/ou un acheteur, une

assistante.• Relationnel étroit à créer avec les fournisseurs afin de développer

chiffre d'affaire et rentabilité.• Cadencement, rotation de stock, négociation des retours avec les

fournisseurs.• Gestion des retours pour obsolescence, pour échange, pour

réparation.• Déclaration et suivi des litiges de réception de concert avec la qualité,

relation avec le service des paiements. • Suivi des tarifs et suivi des affaires spéciales (mise à jour de la base

article, protection de stocks.

154

Un rappel du marketing opérationnel*• Objectif, concrétiser sur le terrain des décisions

d'orientations prises au niveau du marketing stratégique. Le marketing opérationnel est segmenté en quatre principaux domaines

155

ProduitProduct

PrixPrice

DistributionPlace

CommunicationPromotion

EmballagePacking

SociétéProduit imageTechnologie culture entrepriseObjectifs..

ClientTaille du marchéSegmentsInformation clientFacteurs saisonniersProcessus achat

ConcurrenceDirect – indirectPart de marchésForces/faiblessesconcurrent

CollaborateursDistributeursFournisseursDétaillants..

ContexteMacroenvironnement

Company Clients Competitors Collaborators

Context

* Théorie du marketing mix de jérôme macarthy (1960)

Les process de la politique achat s’inscrivent dans le processus du plan marketing opérationel

156

Élaborer l’Offre Constituer la demande Satisfaire la demande

TIME TO MARKETDemande du marchéSélection des produitsRéponse aux spécificités Commerciales.

MERCHANDISINGPrésenter les produits Elaborer des ccEvaluer les marchés Gestion / performance

SERVICEAcheter

ApprovisionnerLogistiqueFinances

Le marketing stratégique a pour objectif de réaliser l’adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme dont l’objectif est le CLIENT

Le marketing opérationnel est la réalisation des décisions prises au niveau du marketing stratégique.

Il a pour but de réaliser le Plan Marketing Achat

Cadre d’activité de la politique achat• Analyser le marché - les atouts de l’entreprise (puissance

économique) de concert avec les commerciaux de la vente.• Diagnostiquer les résultats obtenu à N-1 et analyse des risques.

Ce diagnostic permettra de déterminer s’il est nécessaire ou non de changer de politique.

• Construire des gammes de produits par secteur et segments– Plan d’action du mix achats – Plan de communication interne et externe– Négociation.- Rédaction des accords.– Suivi. 

• Classification des achats en segments correspondants à ceux du marché fournisseurs.

• Elaborer les variables des achats à N+1• Mettre en place les techniques et tactiques• Elaborer les budgets (s’engager sur des quantités et valeurs et

projeter les gains)

157157

Le marketing achat acteur de la politique achat

• Analyses – Besoins gammes et approvisionnements durant la période – évolution des

marchés et des technologies ..• Prévisions

– Préserver la compétitivité – technique du JAT – stock Juste – achat long terme

• Prospections– Étude des offres (RFQ) – de la concurrence – interaction offres-demandes –

structures de la gamme de prix – les enchères via internet• Economie set gestion

– Analyse du binôme produit/fournisseur – prévision de l’évolution des prix et détermination des prix standards – établissement du budget d’achat – sources d’économies potentielles – définition des règles et conditionnement d’approvisionnements (transport, emballages et sites)

• Organisations– Structurelle – moyen de communication interne/externe - procédures

• Les moyens à mettre en œuvre– Organisation du travail – déplacement c/o fournisseur (Asie Europe). Ces

moyens sont de la taille des enjeux.

158

Rappel des cinq questions

• LE Q-Q-O-Q-C-P– 5 questions pour 1 pourquoi ?

• Q = Qui facteur humain lié au Quoi• Q = Quoi le sujet l’enjeu• O= Où le lieu ou se déroule le Quoi• Q = Quand pose la question du temps• C = Comment réflexion pour faire le Quoi• P = Pourquoi pour quelles raisons fait-on

le Quoi

159

L’analyse et l’expression des besoins• Rappel de la courbe ABC

– L’analyse ABC est l’application de la loi de Pareto dite aussi loi des 80/20. Elle permet d’identifier les familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille d’achat et seulement 20% du nombre total articles achetés.

– Elle permet de distinguer l’essentiel de l’accessoire.

– Cette loi permet d’aider à décider de l’ampleur de l’action à mener suivant le poids relatif des articles dans le portefeuille d’achat.

– Elle peut être réalisée pour une famille d’achat.

160160

Analyse ABC

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Familles d'achats

CA Ac

hats

A

BC

A- Engagements financiers les plus importants engagements financiers les plus importantsB - Cette zone est souvent l'espace où les achats se font au coup par coupC- mise en place d'approvisionnements globalisés

L’analyse fonctionnelle

161161

Pourquoi l’Analyse Fonctionnelle?

L’analyse fonctionnelle..aussi dans le textile habillement

• L’Analyse Fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser, valoriser et évaluer les fonctions d’un produit que l’on souhaite mettre en marché. Elle permets:

• De recentrer la réflexion sur le besoin du consommateur• De formaliser précisément le « A quoi ça sert ? - Pourquoi »• D’exprimer le besoin d’une manière consensuelle stable dans le

temps (fédère l’ensemble des acteurs concernés).• De ne pas converger trop vite vers une solution qui aurait

statistiquement peu de chance d’être la meilleure• De mettre en œuvre des outils de maîtrise des coûts et des

risques tels que:• Analyse de la Valeur• Conception à Coût Objectif (TCO)• Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de

leurs aspects critiquables• Standardisation 162

L’analyse fonctionnelle../

• Fonction de service– Action attendue d'un produit pour répondre au

besoin d'un utilisateur.– Les fonctions d’usage - Liées directement à

l’utilisation– Les fonctions d’estime traduisent les besoins relatifs – À la perception et aux sens (vue, ouïe, odorat,

toucher, goût)– À la psychologie (comportements et attitudes)

• Fonction technique– Action interne au produit, choisie par le designer /

réalisateur dans le cadre d'une solution pour assurer des fonctions de service.

163

Typologie des FONCTIONS

L’analyse fonctionnelle../

Limitation à la liberté de choix du designer-réalisateur d’un produit

Une contrainte ne traduit donc pas un besoin utilisateur,

Elle est peu flexible et peu négociable. Cela n’empêche pas de s’interroger sur la justification de certaines contraintes : celles notamment imposées au designer par son entreprise.

164

Typologies des CONTRAINTES

NF X50-150

L’analyse fonctionnelle../

• Contraintes d'environnement• Contraintes de cohérence, d'organisation: homogénéité

des matériels & contraintes industrielles• Contraintes de qualification: normes, réglementations &

plan de développement – logiciel• Contraintes réglementaires: confidentialité &

qualification des opérateurs• L’analyse fonctionnelle conduira de fait à l’analyse de la

valeur

165

Différents types de contraintes

Avant d’engager un achat la première démarche de l’acheteur sera d’analyser les risques.

166

Qu’est-ce qu’un risque?

C’est un danger potentiel consécutif à des freins à l’achat (contraintes internes ou externes à l’entreprise acheteuse) qui va, s’il se concrétise, occasionner un préjudice à l’entreprise acheteuse.

Le risque constitue un danger pour l’acheteur dans l’accomplissement de ses missions et l’atteinte de ses résultats et ceux de l’entreprise.

ContraintesContraintes

Risque technique / Qualité

Risque financier / Coût

Risque logistique / Délai

Risques techniques

• Arrêt de fabrication (en phase de lancement ou en fin de vie d’un produit)

• Défaillance d’un produit par rapport à l’utilisation prévue

• Défaillance technique des fournisseurs• Incompatibilité des matières première entre-elles• Modification des produits par le fournisseur• Non qualité liée au Marché Fournisseur• Perte de savoir faire du Marché Fournisseur• Refus de l’innovation et/ou Retard technologique• Fournisseur imposé inadapté• ../

167

Risques financiers

• Concurrence faussée• Contrefaçon• Coûts prohibitifs• Défaillance économique des fournisseurs• Evolution défavorable des devises• Flambée des cours de matières premières• Fournisseurs non intéressés (puissance d’achat

trop faible)• Non écoulement des stocks• Time to Market trop long• ../

168

Risques logistiques

• Absence de suivi• Approvisionnement impossible dans les délais

demandés• Blocage des produits en douane• Capacité de livraison insuffisante• Défaillance des transporteurs• Perte des produits• Faillite des fournisseurs• Insuffisance du magasin• Pas de procédure d’urgence• Rupture d’approvisionnement• ../

169

La deuxième sera de créer et ou utiliser les outil de pilotage pour le marketing achat

170

Indicateurs et méthodes de

mesureTactiques d’achatFamilles d’achat Objectifs

Stratégies d’achat

RésultatsActions

correctives éventuelles

Évaluer les enjeux de son

périmètre achat

Négocier ou déterminer sesobjectifs

Promouvoir et suivre lesstratégies d’achat permettantd’atteindre ses objectifs

Spécifier et utiliser lesmoyens opérationnels àmettre en œuvre pour laréalisation des stratégies

Trouver les indicateurs etune méthode de mesurepertinente

Constater et communiquerses résultats

Modifier son plan d’actions

en cas de dérive

Le Tableau de Bord Achat

Le tableau de bord achat

• Le TBA est un échéancier qui permet au responsable achat de suivre son activité i.e.

☞ Activité du service☞ Coût d’acquisition des produits☞ Crédit fournisseurs ou termes de paiements☞ Refus de produits reçus (retours clients)☞ Variations par rapport aux prévisions☞ Respect des délais☞ ../

171

La construction du TBA

• Indicateurs : – Nb de frn reçus dans

l’entreprise/nb frn en portefeuille

– Nb de fournisseurs référencés/nb sourcés hors hexagone

– Nb de fournisseurs (vus sur les salons N-1/N

• Origine de l’information– Nb de pays visités -

Rapport de sourcing…• Importance

– Produits sélectionnés et proposition tarif achat

– Service (Perte de temps sur les rdv extérieurs i.e.)

• Indicateurs : – Ratio du coût du service

achats / nb de commande

• Origine de l’information– Comptabilité analytique

• Importance– C’est une approche du

montant des frais de passation d’une commande utilisé en gestion des stocks

• Recommandations – Ce ratio ne doit pas être

comparé entre société d’activité différentes

172

☞Activité du service ☞Coût d’acquisition

La construction du TBA

• Indicateurs : – Nb de forunisseurs payés par

L/c – ou RD – Montant des devises bloquées

• Origine de l’information – Service financier

(comptabilité)• Importance

– Met en exergue le montant et le délai de paiement des ordres achats par zones

• Recommandations – – Il est important à ce stage de

créer au moins 3 zones achat• Grand import• Proche import• France

• Indicateurs – Ratio: nb produits rejetés / nb

produits reçus• Origine de l’information

– Service qualité et/ou entrée en stock de l’entrepôt

• Importance– Indique le niveau de

performance qualité et fiabilité long terme des fournisseurs C’est une appréciation d’un niveau de perception entre les achats (connaissance des marchés) et les qualiticiens

• Recommandations– Argumentations techniques

CC et/ou commandes mal rédigées

173

☞Paiement fournisseurs ☞Rejets de produits reçus

La construction du TBA

• Indicateurs: – Ratio global: Montant réel des

achats / Montant budgété– Ratio des gains: Idem tenir compte

que des diminutions prix– Ratio des pertes :Idem tenir compte

que des augmentations prix• Origine de l’information:

– Service achats et contrôle de gestion/comptabilité

• Importance:– Le ratio global n’a pas d’efficacité

en lui-même par contre, autant le ratio des gains est un indicateur de l’efficacité du service achat (amélioration des prix) que le ratio des pertes est un signal d’alerte

• Recommandations: – Contrôler: variations conjoncturelles

– quantités achetées (< que N-1) – changement des méthodes de stock et/ou d’approvisionnements

• Indicateurs: – Ratio: nb de livraison en retard

évaluées par rapport à un nb de jours sur la date initiale / fournisseur / origine..

• Origine de l’information:– Gestion des entrées marchandises

en entrepôts• Importance:

– Permets de mesurer la fiabilité dans la relation fournisseur

• Recommandations:– Ce calcul doit se faire en intégrant

les contraintes et les exigences du marketing vente, ainsi que des modifications qui ont pu générer des retards sans que le fournisseur n’en soit lui-même responsable.

174

☞ Variations par rapport aux prévisions ☞ Respect des délais

Une méthode d’indicateur de performance sur les délais

175175

Délai

Indicateur de performances pays

176

TBA croiséNoms des sociétés FRN1 FRN2 FRN3

Référencement* 28/06/2007 11/12/2000 09/02/1997

Année*** 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010

CHIFFRE D'AFFAIRES 23000 12000 34000 321456 45671 45678 12000 21000 0Evolution 0,52 2,83 0,14 1,00 1,75 0,00Nb de références 103 231 321 54 34 65 43 32 0Evolution 2,24 1,39 0,63 1,91 0,74 0,00DELAISNb de livraison 23 32 45 123 321 456 56 65 0A date 10 25 40 123 21 56 56 5 00 à 10 jours 3 7 0 200 400 0 0> de 10 jours 10 0 5 100 0 0coeff délai à date 0,43 0,78 0,89 1,00 0,07 0,12 1,00 0,08 #DIV/0!coeff délai à 10 jours 0,57 1,00 0,89 1,00 0,69 1,00 1,00 0,08 #DIV/0!coeff délai à > de 10 jours 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,08 #DIV/0!QUALITERetour défectueux** 5 2 2 6 12 11 2 2 0coeff des défectueux 0,22 0,06 0,04 0,05 0,04 0,02 0,04 0,03 #DIV/0!

177

Actions correctives

• Le TBA est un outil de management de la fonction achat. En cela il est nécessaire et indispensable qu’il soit soumit à :– Une analyse critique des + et des – de l’organisation– La stratégie de mise en place des actions correctives devant

améliorer les dysfonctionnements et agir sur les points forts.– De fait un AUDIT sera nécessaire pour proposer des

recommandations d’amélioration. – Ainsi on peut comprendre l’association positive en le TBA et

l’AUDIT, (bien souvent perçu négativement).– Ces décisions sont du ressort de la direction générale.

☞ Ces recommandations sont mis en œuvre dans des délais variables. Les priorités seront les suivantes:☞ Amélioration du TBA : mensuel☞ Du budget : annuel avec actualisation au semestre☞ Audit achat: semestriel

178

• Pourquoi évaluer– Pour communiquer et rendre les évènements visibles et accessibles à

tous (i.e. les ratios dans le temps)– Pour permettre une meilleure prise de décision (i.e. mise en évidence

des écarts par rapport aux résultats planifiés)– Pour être soi-même informé (système d’évaluation des performances en

temps réel)– Établissement des normes réglant l’activité (fréquence – urgence)– Objectifs et critères d’appréciation (i.e. objectifs prioritaire)

• Problèmes éventuels– Manque de définitions: performances, efficacité, efficience– Manque d’objectifs– Manque de normes reconnues– Différences importantes entre tous les éléments de la SCM

179

« In fine » pourquoi évaluer l’achat

L’acte d’achat en entreprise*

Appel d’offre

Assurances

Financement

Places de marchés

Maintenance

Service bancaire

Brookers

Juridique

Contrat cadre

Catalogue

Demande achat

Approbation

Commande

Tracking

Livraison

Factures

PaiementComptabilité

Vie du produit

Reprise produit

Sourcing

E. PROCUREMENTCATALOGUE

LOGISTIQUE

EBPP**COMPTA

SOURCING

ERP

Maintenance

*Selon Maxime Ayel « tout savoir sur les achats » **Electronic bill presentment & payment

Le e.sourcing quelle définition ?

• Le e.sourcing est d’abord et avant tout un accélérateur de méthodologie qui a opéré un changement structurant capital permettant d’accumuler des « savoir faire » achats.

• L’internationalisation du sourcing dans sa requête permanente de l’amélioration des coûts a été optimisée avec l’aide du développement d’outil électronique tels: e.procurement (e.purchasing) – e.bidding - Supplier & Customer Relation Management ainsi que la mise en place du web collaborative appuyé sur l’interopérabilité des informations pour la gestion globale et le partage des documents (RFI – RFQ - TBA)

• Dès lors deux types de métiers ont été consulté: l’un issu de la composante technologique l’autre de la composante des services.

182182

• Basé sur l’utilisation de l’Internet, l'e-sourcing optimise l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs.

• Amélioration de la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité et la gestion des stocks pour l’approvisionneur.

• La pratique du e.sourcing peut se transformer en enchère inversée

• L'économie générée tient principalement à la baisse des coûts d'acquisition.

• Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e-Sourcing pourra être consacré à un autre achat.

Le e.sourcing quelle définition ?../

Le e.procurement quelle définition ?

• Le e.procurement (se procurer) est l’outil d’acquisition par des moyens électroniques qui offre la possibilité de passer soi-même des commandes et/ou un service au travers d’un catalogue prédéfini d’une façon autonome et rapide.

• Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment)– Concept anglo-saxon conçu par le VICS (Voluntary

Interindustry Commerce Standards) en 1996.• Formalisation totale du process des besoins et de la gestion des

approvisionnements, entre le distributeur et ses fournisseurs.• Le CPFR nécessite une forte collaboration des partenaires

autant amont qu’aval dans la précision et l’actualisation des données

184184

• Regroupement de l'ensemble des solutions logicielles dont l'entreprise dispose pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via internet.

• Gain de temps à tous les niveaux• Gain sur marges achats• Optimiser la chaîne d’approvisionnement• Simplifier la gestion administrative• Réduire les temps et les coûts d’approvisionnements• Lancer des appels d’offres à l’interne• Mettre des catalogues produits en ligne• Minimisation des erreurs et pérennisation des données

Le e.procurement quelle définition ?../

Les principaux gains obtenus par l’e.procurement

• Réduction des achats « mutins » 88%• Efficience opérationnelle des acheteurs 85%• Réduction du coût: traitement des ordres 83% • Réduction du tps de passation des ordres 83%• Meilleure détection des erreurs 83%• Concentration des fournisseurs 80%• Diminution du délai de transaction 79%• Réduction des prix d’achat 75%

Place de marchés = Plate-forme d’échange + Fournisseurs

• La problématique de l’acheteur étant de réceptionner un bien et/ou un service répondant à une demande exprimée, sachons que si la place de marché ne réponds pas cette problématique de l’acheteur elle n’a aucune raison d’être utilisée.

Plate-formed’échanges

Besoin exprimé

Besoin réceptionné

acheteur

Offres partenaires

Offre de vente

Offre réalisée

vendeur

187187

WORLDWIDE RETAIL EXCHANGECréation: Mars 2000

61 membres actionnaires dont: Auchan, C&Europe, Casino, Cora, CVS/pharmacy, Dairy Far, El Corte Ingles, Galeries Lafayette, Gap,JCPenney , Marks & Spencer, Otto Versand, Seibu Department Stores, Target, Tesco, Toys R Us, Woolworths, Healthcare.

0pérateurs 100.000 Business Model .

Économies réalisées : 592 millions de dollars / juin 2006

GLOBAL NET XCHANGECréation: Février 2000 8 Membres actionnaires: Carrefour, Sears, Metro, Karstadt Quelle, Colesmyer, PPR, Oracle, Price Water House Coopers, Kroger

20 000 fournisseurs 2000, ayant déjà participé une fois à une enchèreLe modèle de souscription est évaluée en début d'année sur chaque type de produit en fonction du niveau d'utilisation prévu.

Volume : 3 milliards de dollars depuis août 2002Gain moyenne 20 à 40%

Places de marchés

Quels sont les avantages d’une place de marché

• Montée en charge du nb de fournisseurs– Force commerciale et technicité– Mutualisation de fournisseurs et des clients– Solutions adaptables et/ou intermédiaire

• Prise en charge des catalogues– Possibilité de les réactualiser rapidement

• Connexions simplifiés– Les échanges sont appelés « many to many » au lieu de « one to

one »

• Interopérabilité des échanges d’informations

189189

• Les appels d’offre en ligne se généralisent c’est le e.bidding.• N’importe quels type de fournisseurs s’il est sélectionné peut y participer, ce

n’est plus l’apanage d’un club fermé.• Les grands marchés gagnent jusqu’à >15% sur les prix d’achats.• Rapidité de la décision d’attribution des marchés (en quelques heures).• Le e.bidding est soumis aux règles de la DGCCRF.• Méthodologie

– Faire une étude marketing pour évaluer le marché en interne.– Communiquer en interne sur l’intention et l’évènement.– Définir les règles qualitative CC et appel d’offre pour la sélection finale.– Obtenir l’accord par écrit des participants à l’enchères (interne/externe).– Apporter un support technologique pour l’utilisation du site.– Assurer de l’intérêt: avoir un minimum de fournisseurs participants (> 3).– Avoir des achats suffisamment motivants (>300 K€).

Les enchères inversées (Auctions)

190190

Points clés de l’enchère inversée• Les segments d’achats• Les enchères s’appliquent sur des segments d’achat simples sur des

marchés placides.• Les produits facilement définissables sont plus aptes à une comparaison

des prix.• L’enchère inversée ne peut s’appliquer, aujourd’hui sur des produits

demandant une forte innovation ou une qualité de service difficilement exprimable.

• La spécification du besoin• Le besoin doit être clairement spécifié sans aucune possibilité

d’interprétation. Sinon il faudra avoir recours à une nouvelle enchère.• L’adaptation de l’enchère au marché• Les fournisseurs doivent être qualifiés et assez nombreux pour écarter les

situations d’entente ou de quasi-monopole qui pourraient se créer.

191191

Points clés de l’enchère inversée ../

• La situation de concurrence• Il est nécessaire d’élargir le panel de fournisseurs pour obtenir les meilleurs

prix.• 100 fournisseurs sont identifiés 30 sont écartés 70 questionnaire en lignes

sont remplis et – de 10 participeront à l’enchère.• La méthodologie• On compte entre 150 et 200 heures pour préparer l’appel d’offre et une heure

et demie à deux heures pour l’enchère.• La préparation demande une rigueur sans faille qui améliore la prestation de

la fonction achat.• Identification des fournisseurs & Invitation à participer• Homogénéisation du cahier des charges• Pré consultation & Elimination des offres aberrantes• Niveaux du coût total de possession

192192

Tenant du marché Lièvre

Looser Gagnant

2° round3° round

1° round

Possession du terrain Le lièvre lance les négociations

Le gagnant observe et suit en enchérissant sur le lièvre

Maintien la cote mais tarde à enchérir

A du mal à suivre les cotations Provocation sur les enchères

Suit sur les enchères du lièvreDécroche petit à petit

Perds son marché

Stoppe pas de moyens

Remporte l’enchèreEst déjà sorti de l’enchère

Rounds du e.bidding

193193

Forces et Faiblesses de l’enchère inversée

FORCES FAIBLESSES

•Précision de la demande•Ouverture sur un large marché•Formulation de la demande identique pour tous•Même prix pour tous les fournisseurs d’un même marché•Remise en cause permanente des fournisseurs connus•Rapidité dans la décision finale (instantané)•Exigence d’une négociation au préalable

•Temps de préparation (sélection – acceptation des prototypes •Doute sur la baisse des prix des fournisseurs connus•Surenchères à des conditions risqués pour les fournisseurs qui n’on pas les compétences technico/commerciale•Entente sur les marchés réduits•Informations de dernières minutes non communiqués (faillite)

La nomenclature

La nomenclature est la liste des produits régulièrement achetés par l'entreprise. Cette liste est organisée en famille de produits. Cette méthode permet à tous de parler le même langage et d'apporter sur chaque fiche produit, les informations de son ressort.

• une référence• une définition• une désignation• un code article• Une référence famille et sous famille si besoin• La référence du fournisseur s'il y a lieu

194

La segmentation d’achat

• Les achats en production :– Achat de matières premières et consommables– Produits de sous-traitance semi finis– Produits connexes / achats d’investissements (outillage, machines)– Conditionnements– Achats de sous-traitance (ingénierie, bureaux d’études)– Achats de chaines de production

• Les achats hors production:– Achats de services et prestations externes– Informatique– Prestations de personnel (prestations intellectuelles, intérim)– Bâtiments (entretien, sécurité, gardiennage, énergie…)– Services généraux (fournitures de bureau, impression, informatique…)– Les transports et les voyages du personnel

195195

La segmentation produit achat • Découpage commercial d’ un marché en sous-ensembles

homogènes liés aux attentes des clients.

– Gamme de produit adaptée,– Commercialisation différente,– Communication spécifique– Tarification changeante.

• La mécanique de la segmentation est bien majoritairement composée de critères préétablis

• Les avantages de la segmentation– Renforcer l'efficacité de l'offre commerciale sur des cibles

bien identifiées.

196196

L’ achat segmenté

197

Leader du marché

Marque Propre

Promotion

Petit prix

Innovation

Chaque typologie de produit s’inscrit dans le budget d’achat prévisionnel de l’entreprise avec des critères de rentabilité et de logistique différents

Positionnement de la typologie d’un achat sur son marché

• La matrice de décision– La matrice de décision est un outil utilisé en

marketing achat, basée sur l’analyse des contraintes achats internes et des risques externes à l’entreprise.

– Une contrainte étant un frein à l’achat. Celle-ci va limiter le champ d’action par rapport à la politique d’achat.

– Ces contraintes achats sont à classer en quatre catégories suivant la grille ci dessous

198198

Typologie des achats

• Achats simples– Produit de grande

consommation à engagements variables

– Facilement transposable– Peut être rapidement

remplacé– Achat à engagement variable– L’acheteur est le seul à

décider

• Achats lourds – Volume d’achat important– Prévisions mal maîtrisées– Cahier des charges draconien– Fournisseurs imposés.

199

• Achats risqués – Risques partagés– Produit techniquement difficile

réaliser– Résistance au changement– Transfert de technologie risqué– Homologation du produit longue

• Achats stratégiques– Engagent fortement les

coresponsables acheteur / fournisseur– Produit dont l’absence ou le retard de

mise à disposition peut entraîner la perte de marché ou d’image de marque.

– Produit au cœur du savoir-faire de l’entreprise

Typologie des marchés• Marchés placides• Marchés sans complexité technique et

commerciale• La concurrence à la vente est forte• On peut aisément changer de fournisseur• L’entrée ou la sortie d’un fournisseur ou

d’un acheteur de ces marchés est sans influence

• Marchés techniques• Marchés à complexité technique forte• Marchés sans problèmes commerciaux • Evolution des techniques rapides• Entreprises souvent de petites et

moyennes importance sans envergure commerciale forte qui ne sont pas toujours pérennes.

200

• Marchés commerciaux• Marchés à complexité commerciale forte.• Rapport de force entre les fournisseurs en petit

nombre face à de nombreux acheteurs• Marché de compétition• Les ententes sont fréquentes entre les

fournisseurs

• Marchés turbulents• Complexité technique forte • Singularisme des productions• Interdépendance entre complexités techniques

et commerciales• Marchés sur lesquels l’acheteur a peu de prise • Fournisseurs souvent de grandes tailles et ne

coopérant pas

Correspondances des achats et des marchés

201201

Complexité commercialeIndice de risques

Complexité techniqueIndices d’engagements

Achatslourds

AchatsStratégiques

Achatssimples

Achatsrisqués

Marchéstechniques

Marchésplacides

Marchéscommerciaux

Marchésturbulents

Plus l’achat considéré se trouve éloigné du point d’originePlus le processus d’achat est long et complexe

Synthèse des matrices pour positionnement du produit dans sa segmentation

202202

Complexité CommercialeComplexité Technique

Indices d’engagementIndices de risques

Achatssimples

Marchésplacides

1° PRIX

SegmentationProduitMarketingachat

MARGE A B.A

Achatslourds

Marchéstechniques

MDD

MARGE B

AchatsStratégiques

Marchésturbulents

PROMOS

MARGE D

Achatsrisqués

Marchéscommerciaux

INNOVATION

MARGE C

VII - Le budget d’achat? Les 8 processus

1. Assurer la continuité des approvisionnements2. Générer un minimum de stock3. Eviter le double emploi4. Maintenir les normes de qualité5. Satisfaire les besoins au prix les plus justes6. Permettre à l’entreprise de se maintenir en concurrence7. Établir des bons rapports avec ses fournisseurs et les autres

services de l’entreprise8. Obtenir les meilleurs coûts achats finaux

203203

Outre l’utilisation des tableaux de bord,l’élaboration d’un budget d’achat fait appel:

au sens analytique mais aussi à la créativité de l’acheteur

Faire des gains

PREPARATION BUDGET/ANALYSE GLOBALE/ SOURCES : N/N-1 OBJECTIFS* N+1

SOURCES N-1* N PGR N/N-1 PGR N+1 N+1

BANGLADESH 6 7 1,27 1,4 10CHINE 20 21 1,05 1,14 24THAILANDE 4 3France 10 8 0,75 1 8GRECE 5 2 0,40 0,6 1HONG KONG 7 5 0,71 0 0MAROC 10 13 1,37 1,235 16ROUMANIE 3 2 0,50 0,1 0TURQUIE 0 0 0,00 0 1INDE 17 19 1,15 1,8 34TT 81 79 0,98 1,19 94* Millions/€uro

204

Evaluation du couple : Sourcing (N) produit/pays sur une segmentation P1

PAYS P1* P2 P4 P5 P6 P7 P8 P3

BANGLADESH X X

CHINE X X X X X

FRANCE X X

GRECE X X

HONG KONG X X X

MAROC X X

TURQUIE X X

ROUMANIE X X X

INDE X X X X

205

Sourcing faible

QUI fabrique QUOI ?

Préparation du budget : P1Ratios Qualité/délai*

ORIGINE FOURNISSEURS QUALITESHIPMENT

TX RETOUR< 15 %

TX DE RETOUR> 15% < 20%

TENDANCE N> 20%

CHINE BEIJ PRODUCT 92 X

SGH IND 80 X

HONG KONG SAMOR & CO 65 X

MAROC SAHARA CIE 90 X

ROUAMNIE ROUMTECH 82 X

INDE SOUH INDIA IND. 95 X

SEGMENTATION PRODUIT 1

QUANTITES VENDUES 205 300

CHIFFRE D’AFFAIRE ACHAT (€) 2 257 400

NB FOURNISSEURS 21

TAUX DE RETOUR CLIENT 15,26%

206* Exemple prélevé sur quelques fournisseurs/pays

Objectif pour la préparation du Budget N+1:

207

ANNEE N-1SEGMENTATION PROD1QTES VENTES 205 300C/ A ACHAT 2 257 400NB FOURN. 21PR MY RENDU(€) 11,00TAUX DE RETOUR 15,26%

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUXFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00%HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12%MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73%ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00%TURQUIEINDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45%TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26%

1. Diminuer le parc fournisseur de 30%2. Augmenter les quantités achats de 15% 3. Faire un progression sur Chiffre d’affaire achat de 15% minimum = renégocier

les prix d’achat pour l’obtention du C.A.4. Prévoir une amélioration du taux de retour de 10%

Prise de décision (1) Sur le sourcing/fournisseur Chine: Sortir les 2 fournisseurs qui ont les plus mauvaises performances qualité Hong Kong: Malgré un bon taux de retour, application de la politique import:

concentration Source/Fournisseurs = économie d'échelle sur toute l'administration des ordres de la conception au transport.

Maroc: Sortir 1 fournisseur pour équilibrer les quantités sur cette source de réassortiment.

Roumanie: Sortir de ce pays car problème de qualité persistant. Turquie: Introduction d'un nouveau fournisseur: par recommandation du Sourcing pour

maintenir un plan B efficient. Inde: Sortir 1 fournisseur pour l’équilibre des quantités vu les bonnes performances N-1

208Indice de réduction 0,67

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUX NB INDFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR FOUR. FOUR

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00% 6 0,80HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12% 0 0,00MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73% 4 0,85ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00% 0 0,00TURQUIE 1INDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45% 2 0,80TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26% 14 0,67

Prise de décision (2) Sur les quantités à acheter Chine: Augmentation des quantités globales sur le pays par une meilleure répartition sur

les fournisseurs restant = amélioration du prix d'achat Maroc: augmentation des quantités globales, report sur les fournisseurs performants =

obtenir un meilleur prix achat. Réponse à un approvisionnement juste à temps (délai d'acquisition des marchandises plus court)

Turquie: premier essai nouveau fournisseur à égaliser en PA avec le Maroc globalement les même obligations logistique

Inde: doubler / N-1, certes il ya un risque (message à la qualité pour accentuer les contrôles, mais les quantités N-1 n'avaient pas permis l'optimisation du transport (FCL) et donc pénalisé le bénéfice d'un bon prix achat. Renégocier le PA vu l'accroissement des volumes

209Indice de progression 1,15

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUX NB IND QTES PGRFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR FOUR. FOUR ACHAT QTS

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00% 6 0,80 90 000 1,20HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12% 0 0,00 0MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73% 4 0,85 58 890 1,30ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00% 0 0,00 0TURQUIE 1 18 000 1,00INDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45% 2 0,80 70 000 2,00TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26% 14 0,67 236 890 1,15

Prise de décision (3) Sur les prix d’achat à négocier (obtention du CA) Chine Concentration des fournisseurs = au minimum 5 % sur prix d'achat (possibilité

de lisser) Maroc Concentration des fournisseurs augmentation des quantités il faut obtenir un

gain de minimum 5% (possibilité de lisser) Turquie Négocier le même prix d'achat que le Maroc Inde Sûrement la négociation la plus difficile à obtenir >10% (cf./ les arguments de la

négociation) justifier par l'accroissement des quantités, la suppression d'un fournisseur. Ce sera le challenge de cette ligne de produit.

210Indice de progression sur CA 1,15

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUX NB IND QTES PGR PA (€) PGRFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR FOUR. FOUR ACHAT QTS PA

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00% 6 0,80 90 000 1,20 9,41 0,95HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12% 0 0,00 0MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73% 4 0,85 58 890 1,30 12,35 0,95ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00% 0 0,00 0TURQUIE 1 18 000 1,00 12,35 1,00INDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45% 2 0,80 70 000 2,00 9,81 0,90TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26% 14 0,67 236 890 1,15 10,48 1,15

Prise de décision (4) Sur la satisfaction client Ceci reste le plus aléatoire dans un budget. Le service qualité, les bureaux d'achat et les

Fournisseurs sont très impliqués dans ce résultat. Placer un objectif ne serait-ce que pour le faire valoir est toujours un élément positif

Chine passer d’un AQL simple a un renforcé Maroc programmer la visite de technicien de qualité 2 fois dans la saison Turquie Demander au bureau d’achat des reporting hebdomadaire sur l’avancement des

approvisionnements Inde Idem Chine avec une visite des fournisseurs par l’agent hebdomadairement appuyé par

la visite des techniciens qualité de l’entreprise x2 fois dans la saison.

211211Indice de progression 1,12

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUX NB IND QTES PGR PA (€) PGR C.A TAUXFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR FOUR. FOUR ACHAT QTS PA ACHAT RETOUR

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00% 6 0,80 90 000 1,20 9,41 0,95 846 450 16,20%HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12% 0 0,00 0 0MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73% 4 0,85 58 890 1,30 12,35 0,95 727 292 13,26%ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00% 0 0,00 0 0TURQUIE 1 18 000 1,00 12,35 1,00 222 300INDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45% 2 0,80 70 000 2,00 9,81 0,90 686 700 11,21%TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26% 14 0,67 236 890 1,15 10,48 1,15 2 482 742 13,55%

Proposition du budget avec les objectifs demandés

212212

ANNEE N-1 NSEGMENTATION PROD1 PROD1QTES VENTES 205 300 236 890C/ A ACHAT 2 257 400 2 482 742NB FOURN. 21 14PR MY RENDU(€) 11,00 10,48TAUX DE RETOUR 15,26% 13,55% 11,18%

ORIGINES NB PA (€) QTES C.A TAUX NB IND QTES PGR PA (€) PGR C.A TAUXFOURN N-1 ACHAT ACHAT RETOUR FOUR. FOUR ACHAT QTS PA ACHAT RETOUR

BANGLADESH - - - -CHINE 8 9,9 75 000 742 500 18,00% 6 0,80 90 000 1,20 9,41 0,95 846 450 16,20%HONG KONG 2 10,2 35 000 357 000 10,12% 0 0,00 0 0MAROC 5 13 45 300 588 900 14,73% 4 0,85 58 890 1,30 12,35 0,95 727 292 13,26%ROUMANIE 3 12,5 15 000 187 500 21,00% 0 0,00 0 0TURQUIE 1 18 000 1,00 12,35 1,00 222 300INDE 3 10,9 35 000 381 500 12,45% 2 0,80 70 000 2,00 9,81 0,90 686 700 11,21%TOTAL 21 11,00 205 300 2 257 400 15,26% 14 0,67 236 890 1,15 10,48 1,15 2 482 742 13,55%

Un contrat d’achat = Un produit = 1 prix

213213

Résiliation

Garanties

Réception

Statut de la propriété

Détermination du prix

Obligation de faire

Spécificités

Risques

ImprévisibleIrrésistibleInsurmontable

Cas de force majeure

Renseignements et conseils

Défauts et vices cachés

Retard de livraison

Il est donc lié à des Conditions Générales d’Achat (GBT)

Pilier commercial entre l’acheteur et le fournisseur• Présentation de l’entreprise• Fiche commerciale du fournisseur (Company profile)• Contrats de développement commerciaux & Avantages différés• Sélection et demande des contre-types de production• Soumission des prototypes et homologation des produits• Règles Qualité de l’entreprise TQM - AQL• Contrat d’achat et confirmation• Plannings généraux de production commandes et des stocks• Délais et programme de livraisons• Réception et le contrôle en entrepôt et/ou la livraison direct client• Facturation et le règlement des factures et document Importation• Attribution des compétences juridiques• Développement durable et éthique sociale CIS* • Récépissé d’accord des CGA

214214* Clauses d’initiatives sociales

VIII - La production des stocks

• Elle est directement liée au type d’activité de l’entreprise– Achat de production « long terme »– Achat de production « court terme »– Achat de production « stock juste ou stock zéro»– Achat de prodcution « juste à temps)

215

216216

L’ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 6/8 mois (sources Asie)

Négociation - CGA – rédaction de l’ordre Choix du paiement - Réserve risque de change Incoterms (choix de l’acheminement (air/mer/route) Étude préalable du coût transport (LCL/FCL) D.D. (variable selon la catégorie produit et le pays)

Coûts annexes• Coût contrôle qualité (sous-traitée et/ou exécutée par le B.O)• Commission agent variable sur le prix FOB de (3 à 7%)• Taux (%) pour un réassortiment éventuel plus coûteux (5à15%) • Assurances

Production des ordres achat dit « long terme »

Production des ordres achat dit « court terme »

Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison de 4 à 6 semaines (sources Proches)

Finalisation de la négociation - acceptation des CGA – rédaction de l’ordre

Choix du paiement Pas de réserve pour risque de change (achat en €uros) Détermination des incoterms simplifiés Choix de l’acheminement un seul coût (route) Droits de douane ou DEB (variable selon la catégorie produit

et le pays) Coût annexe (Idem achat long terme)

217217

Production des ordres achat dit « stock juste »

Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 2/4 mois (sources Proches) et/ou 6/8 mois (sources lointaines)

Le rythme des cadencements de la nouvelle consommation – « marketing de la rareté » – demande au distributeur d’acheter

1. Des volumes important 2. A fabriquer dans des délais en concordance avec les cycles

de ventes3. De gérer un transport multiple soit maritime soit aérien soit

mix maritime aérien4. Même règles administratives que l’achat long terme et/ou

court terme selon la source

218218

Production des ordres achat dit « stock juste ou stock zéro »

• Le stock ZERO est l’objectif global que se fixe les entreprises.

• Il est souvent rattaché à la politique achat du stock juste qui consiste à faire un achat selon des besoins de vente programmés (marketing de la rareté)– Sources approvisionnements sûres– Une production flexible– Une veille technologique active– Une maintenance préventive– Un personnel qualifié

219

Production des ordres achat dit « Juste à temps »

Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison séquentielle dont le délai et négocié avec le fournisseur quelque soit l’origine de la source

Le JAT consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre

Les négociations achat sont différentes puisqu’elles intègrent un planning d’approvisionnements des matières – de fabrications, de livraisons.

Le paiement est soumis selon la source au Credoc mais aussi à la remise documentaire entendu la confiance mutuelle qu’il faut entre les partenaires

Le plan B même s’il est possible est dangereux (qualité linéaire)

220

Quels en sont les paramètres

La demande commande et/ou ordre de fabrication

Le délai d’obtention Global (voir slide délai d’obtention)

L’horizon de couverture Combien en acheter pour couvrir les ventes

Questions? Comment définir le « délai » Comment définir l’horizon de couverture

221221

JAT – quand passer l’ordre

222

Stock

Délai d’obtention

Date de passage de l’ordre

La méthode du JAT s’appuie sur 2 paramètres: La demande et le délai;En fonction des ventes, le stock arrive à une date donnée à zéro.De cette date et en remontant l’espace temps du délai d’obtention on obtient la date à laquelle l’ordre devra être passé au plus tard

Temps

Entrées en stockDisponible à la vente

Date de commande = date de rupture – délais d’obtention

Quantités à commander

223

Stock

Délai d’obtention

Date de passage de l’ordre

Couverture de stock

Paramètres : Demandes & Horizon de couvertureEn fonction de l’horizon de couverture fixé, il faut calculer les besoins ce qui déterminera détermine ainsi la quantité à commander.

Temps

Entrées en stock

Consommation durant la période correspondant à l’horizon = Combien?

En résumé• Quelque soit la méthode de de gestion pour

l’approvisionnement du stock dans l’entreprise, celui-ci est directement lié à la qualité qu’on lui assigne. Celle-ci se distingue et se traite selon les priorités dictées par l’entreprise:

• Marchandise destinée à la vente en l’état• Matières premières et composants de produits finis• Matières consommables nécessaires à la fabrication• Produits finis et prêt à être vendus• Emballages - étiquetages• Produits finis ou semi-finis• Rebus de la fabrication et/ou de la vente• Règles environnementales

224

IX - Paiements à l’international

225

Acheteur VendeurContrat commercial

Banqueémettrice

Banquenotification

Demande Ouverturecrédit

Transmission du créditSwitf – télex - courrier

Notificationconfirmation

Analyse les risquesPrends des garantiesÉmets un crédit irrévocable

Pas d’engagementAnalyse du risque surla banque émettrice

Risques

Risque de transactionLes délais de paiements. Pendant ces délais, les fluctuations de change peuvent affecter de façon sensible le montant des factures converties en monnaie nationale. Pour palier à ce risque l’entreprise définit sa politique de générale de couverture niveau de risque Couverture en toute circonstance et en assumer le coût, attitude spéculative.

Risque de compétitivité Les taux de change d'une monnaie par rapport à une autre monnaie peuvent affecter ou agrémenter la compétitivité des achats, en gain de compétitivité mais aussi de perte. Ainsi plusieurs type de couverture de change peuvent être envisagés par l’entreprise avec tous des avantages et des inconvénients

226226

Termes de paiements • Le choix du paiement peut varier en fonction de la confiance entre

vendeur / acheteur, des usages commerciaux entre les pays, et du coût d’un moyen par rapport à un autre:

• Encaissement sur facture• Généralement payée à 30 jours fin de mois

• Remise simple• Traite (lettre de change) à vue ou à échéance

• Contre remboursement• À réception de la marchandise

• Remise documentaire• Par l’intermédiaire de la banque émettrice

• Crédit documentaire• Irrévocable• Confirmé• Stand by• Global

227227

Types de crédocsCrédit révocable (plus utilisé aujourd’hui)

Crédit irrévocable• Il ne peut être modifié ou annulé qu'avec l'accord des deux parties

(acheteur et vendeur). Il est très utilisé mais complété par des engagements de la part de la banque notificatrice. Celle-ci peut soit, notifier simplement le crédit ou le confirmer.

• Dans le cas où la banque notificatrice notifie le crédit, elle ne prend aucun engagement quant au règlement de l'opération.

Dans le cas d'un crédit confirmé la banque du vendeur s'engage à payer celuici en cas de défaillance de la banque émettrice: c'est ce qu'on appelle lecrédit documentaire irrévocable et confirmé. Dans ce cas, l'exportateura la garantie de la part de sa banque (notificatrice), mais également de lapart de la banque émettrice d’être payé.

228228

Crédit documentaire• Il est le seul terme de paiement à présenter une sécurité

satisfaisante pour les deux parties.• Le crédit documentaire est un engagement par lequel une banque

( banque émettrice) s'oblige, sur instruction d'un donneur d'ordre ou pour son propre compte : à payer le bénéficiaire ou à accepter et payer les effets de commerce tirés par le bénéficiaire sur elle-même, ou à rembourser une autre banque ayant acceptée, payée ou négociée les effets de commerce tirés par le bénéficiaire.

• Il s'agit d'un engagement émanant d'une banque qui sans se porter garant de l'acheteur s'engage à payer, ou à rembourser, dès lors que les documents requis lui ont été remis.

• Du fait de son importance et de sa fréquence d'utilisation, le crédit documentaire fait l'objet de "Règles et Usances Uniformes", édictées par la Chambre de commerce internationale. Ces règles précisent les rôles et responsabilités de chacune des parties. Leur dernière révision date de 1993, et est entrée en vigueur en janvier 1994.

229229

Remise documentaire• La remise documentaire est une technique de paiement par laquelle un

exportateur mandate sa banque de recouvrer par l'intermédiaire de son correspondant, le règlement au moment de la présentation des documents représentatifs de la marchandise.

• Les banques n'interviennent que comme mandataires de leurs clients respectifs. Elle ne s'engagent qu'à exécuter les instructions de leurs clients.

• La remise documentaire est en général utilisée par les exportateurs :- lorsqu'ils connaissent suffisamment leur acheteur,- lorsque la situation politique, économique et monétaire du pays de l'acheteur est stable, - lorsque la marchandise peut être revendue facilement  sur place en cas de désistement de l'acheteur.

• L'importateur y trouve également des avantages :- c'est un mode de paiement souple et moins onéreux- il offre, de son point de vue, pratiquement les mêmes garanties, - il lui est possible, dans certains cas, d'inspecter la marchandise avant de payer ou d'accepter la traite.

230230

Lettre de crédit commerciale

• Cette définition est apparemment identique à celle du crédit documentaire. La différence réside toutefois en ce que la lettre de crédit commerciale n'est pas régie par les Règles et Usances uniformes de la Chambre de commerce internationale.

• Par ailleurs, la lettre de crédit commerciale est en principe réalisable auprès de toute banque, à condition toutefois que la banque émettrice soit de premier rang.

• Cette particularité en fait une technique plus souple que le crédit documentaire. Elle peut être confirmée par une banque : elle offre alors les mêmes garanties qu'un crédit documentaire irrévocable et confirmé.

• Certaines entreprise fon usage de la L/c Open (forme crédit revolving)

231231

232232

• Lettre de crédit ou crédit « revolving »– Il s’agit d’un crédit renouvelé ou rétabli sans que le client n’ait besoin de le

demander expressément. – Il est principalement utilisé avec les fournisseurs pour lesquels l’entreprise

établi des productions long terme type « marque propre » lié au Juste à Temps

• Lettre de crédit « stand by »– C'est une garantie donnée par une banque. Cette dernière s'engage à

payer le vendeur en cas de défaillance de l'acheteur. • Crédit avec red clause :

– Il s’agit d’une avance par la banque émettrice au bénéficiaire avant présentation des documents.

• Crédit transférable – Permet au bénéficiaire d’origine de désigner un ou plusieurs bénéficiaires.

• Crédit Back to Back– Est un crédit adossé que le vendeur a la possibilité d’ouvrir lorsqu’il n’est

pas en mesure de fournir lui-même les marchandises, lorsque le crédit n’est pas transférable ou si les conditions du contrat d’achat ne peuvent s’appliquer au crédit.

Autres termes de paiements

X- Pourquoi la Douane• Acquitter les droits et taxes exigibles des marchandises achetées avant

la mise à la consommation.• Produire les documents requis par les réglementations particulières• Entrer en stock des marchandises libre à la consommation. • Se prémunir de tout contentieux. Tout manquement peut entraîner de lourdes conséquences financières et

juridique pour l’importateur• Missions• Catégorie produits• Classement douanier (TARIC)• Droits et procédures• Valeur en douane• Document à l’import• Acteurs & outils• Antidumping

233233

Missions

• Fiscale– Perception des droits et taxes

• Économique– Protection des marques et brevets– Facilitation du commerce international

• Sécurité– Des biens et des personnes

234234

235235

Quels sont les acteurs et les outils

• Autorité locale régionale• Transitaire• Importateur (agrément légal délivré par les

autorités locale)• Simplification & accélération des process

– Présentation des marchandises, visites..• Accélération des procédures

– dématérialisation des document (Pro-douane/ Conex)

Catégorie produit douanière• La catégorie produit est internationale• Elle détermine le % des droits de douane à payer à l’entrée des

marchandises en France• Un erreur sur un catégorie douanière peut générer des procès verbaux .

Le montant peut atteindre x fois la valeur de la marchandise importée• Il est donc très important dès la rédaction du cahier des charges d’être

bien d’accord avec son fournisseur sur la catégorie affecté au produit importé.

• Le classement douanier d’un produit détermine• la réglementation douanière• le taux de droit de douane• Les exonérations possibles• Les obligations gérées par la Douane pour le compte des différents

ministères• Le respect de la protection des brevets et copies• Le respect de la conformité aux normes

236236

ex: Le chapitre 61

• 6110 Chandails, pull-overs, cardigans, gilets et articles similaires, y compris les sous-pulls, en bonneterie– - 6110 11 - de laine ou de poils fins– - 6110 20 - de coton– - 6110 30 - de fibres synthétiques ou artificielles– - 6110 90 - d'autres matières textiles

• - 6110 90 10 - de lin ou de ramie• - 6110 90 90 - autres

237237

Applicabilité du TARIC

• Date de simulation : 24/10/2008• Code TARIC: 6110111000• Pays d'origine/destination Inde - IN(664)• Description Restrictions • Import• Droit pays tiers : 10.50 % • Suspension tarifaire : 0 % • Préférence tarifaire (SPGL) 8.40%

238238

Droits de douane

• Les droits de douane des marchandises importées ont été réduits grâce aux négociations internationales dans le cadre du GATT (accord général sur le tarif douanier et le commerce) et l’OMC

• Les droits de douane sont calculés à partir de la Valeur en Douane de l’origine des produits et du classement tarifaire

• Les droits varient selon l’origine– U.E– SPG (système préférentiel généralisé) réservé aux PVD et PVDA

• Selon l’espèce tarifaire – Nomenclature Dédouanement Produit– Classement produit de base et le RTC (renseignement Tarifaire

Contraignant) déterminent les DD (Droits de Douane)– Taxes fiscale et parafiscales - TVA– Restrictions quantitative.

239239

Procédure douane• Procédures de dédouanement normale

– Titre de transit (circulation de la marchandise sur le territoire)– Dépôt de déclaration (Document Administratif Unique)

• Procédures simplifiée– PDD (Procédure de Dédouanement à Domicile)

• Production d’une PDS (procédure de déclaration simplifiée) récupération des marchandises sans attendre que l’ensemble des formalités soient effectuées

• Sans passage par le bureau de douane après audit et autorisation douanière

• Accélération notoire des opérations– PDU (procédure de dédouanement unique)

• Centralisation des opérations pour les entreprise qui ont plusieurs point d’entrée sur le territoire

240240

Valeur en douane

• La valeur en douane est la valeur commerciale de la marchandise incluant les commissions diverses (ex: agents), les emballages, les services (ex: matrice et/ou moule utilisés pour la production), elle est avec l’espèce tarifaire et l’origine l’un des principaux éléments de la déclaration.

241241

Principaux documents pour le dédouanement

• Classement des produits (catégories douanières)• Ou: renseignement tarifaire contraignant - RTC • Demande d’Importation (D.I) • Avis d'importation (licence) en franchise TVA • Déclaration des droits et taxes…/…• Certificat de circulation de marchandises EUR-MED• Déclaration d'échanges de biens entre états membres

de la Communauté européenne (si produit communautaire)

242242

Principaux documents pour le dédouanement ../

• D.A.U (Document Administratif Unique)– Pour toutes les marchandises hors communauté européenne

• Certificat d’origine – selon les pays

• Factures commerciales– Comme vu précédemment

• Licence d’importation– Pays et produits sous quotas

• Certificats divers – Contrôles des normes LCIE pour les matériels électriques

• D.E.B (Déclaration Echange de Biens)– Niveaux d’obligation selon les montants

243243

244

• Lors de l’importation de certaines marchandises à des prix de dumping (inférieur au prix normal du marché ou ayant été subsidier par le pays tiers), l’industrie communautaire peut introduire une plainte auprès de l’U.E. à l’encontre des importations d’un produit spécifique originaire d’un certain nombre de pays tiers. L’enquête se déroule en 3 étapes:

• Ouverture de la procédure• Institution d’un DD antidumping ou anti-subvention

provisoire• Institution d’un DD antidumping ou anti-subvention définitif

L’antidumping

244

XI - Le transport international Incoterms & Optimisation des frets

• Objectifs– Prendre en charge une marchandise et l’acheminer à son port de destination– Optimiser les consolidations

• Finalités– Acheminer les marchandises dans les délais requis par le client au meilleur

coût– Respect de la qualité demandée– Rapidité– Flexibilité– Précision détaillées des informations

• Fonctionnement– Compagnie maritime – aérienne – route – ferroviaire - express – fluviale – Prestataire ou Service intégré à l’entreprise– Prise en charge de l’information sur la marchandise dès la création de l’ordre

jusqu’à sa mise à disposition en entrepôt pour les opérations de dédouanement

245245* Seront traités dans ce cours principalement le transport maritime et aérien

246

• C’est un des 13 contrats types

• Proposé, pas imposé, par la Chambre de Commerce internationale ( CCI )

• Pour déterminer le point de transfert des coûts

• Et le point de transfert des risques, appelé point de livraison,

• Entre un vendeur et son acheteur,

• A l’occasion d’un transport international.

• La dernière version des Incoterms a été publiée en 2000 par la CCI dans un fascicule appelé « Publication 560 ».

L’incoterm comment l’utiliser ?

Incoterm 2000• International Commercial Term permet de préciser de façon

certaine dans les contrats de vente avec l’étranger les obligations respectives du vendeur et de l’acheteur en terme de:– Livraison– Assurance & sécurité – Emballage– Manutention– Transport des marchandises– Formalités de douane.

• L’Incoterm est indispensable à toute transaction commerciale internationale.

• Il doit être précis et adapté à l’acte d’achat et être envisagé même pour les échantillons.

247

248248

A l’usine – lieu convenu

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise à disposition dans son établissement.

L’acheteur supporte tous les frais et risques inhérents au chargement, aux formalité en douane et à l’acheminement des marchandises de l’établissement du vendeur jusqu’à destination.

Ce terme représente l’obligation minimum pour le vendeur.

E X W ( Ex Works )

Pré-acheminementDouane export

Douaneimport

Post-

acheminement

Tous les frais de A à B sont à charge de l ’acheteur

Acheteur

(B)

Usine vendeur

(A)

Lieu de transfert de risques & frais

Port départ

Portarrivée

Fret

249249

Franco à Bord - Port de départ convenu

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a passé le bastingage du navire au port d'embarquement désigné.

Le vendeur fait la mise sous douane de la marchandise.

L'acheteur choisit le navire et paye le fret maritime. Il doit supporter tous les frais et risques de perte ou de dommage à partir du moment où la marchandise est à bord du navire au port de départ .

F O B (Free On Bord)

Lieu de transfert de risques & frais

Port départ

Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire

Partie à charge de l ’acheteur

Usine vendeur (A)

Douaneimport

Portarrivée Post

acheminementAcheteur (B)

Fret

Partie à charge du vendeur

Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

250250

Franco transporteur – lieu convenu

Précision des Incoterm 2000 pour le FCA :

1/ Si la livraison a lieu dans les locaux du vendeur, celui ci est responsable

du chargement. Si elle a lieu ailleurs, le vendeur n’est pas responsable du

déchargement.

2/ Le point cité s’entend comme le lieu habituel de remise pour des

expéditions telle que celles prévues au contrat. Exemple FCA Paris pour du

fret aérien s’entend comme FCA Roissy ou Orly selon la destination.

F C A ( Free Carrier )

Douaneimport

Post acheminement

Acheteur (B)

Usine vendeur(A)

Douane export (incoterm 2000) + pré-acheminement chez le 1° transporteur

Partie à charge du vendeur

Partie à charge de l ’acheteur

Lieu de transfert de risques & frais

Port départ

Portarrivée

Fret

251251

Rendu Droits Non Acquittés – lieu convenu

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a été mise à disposition au lieu convenu dans le pays d'importation, déchargement compris.

L'acheteur s'occupe à ses risques et frais de l'accomplissement des formalités douanières d'importation y compris tous les frais occasionnés par les contrôles douaniers et du paiement des droits et taxes d'importation.

D D U ( Delivered Duties Unpaid )

Partie à charge du vendeur

Usine vendeur (A)

Post-acheminement

Quai portuaire

Port départ

Portarrivée

Acheteur (B)

Douane export + pré-acheminement

Douane import***

Fret

Lieu de transfert des frais &

risques Déchargement

252252

Coût et Fret – Port d’arrivée convenu

Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné.

Les formalités d'exportation incombent au vendeur.

Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ )

et donc les remarques sont de même nature.

C F R (Cost And freight)

Fret

Partie à charge du vendeur

Partie à charge de l ’acheteur

Lieu de transfert des frais

Lieu de transfert de risques

Douaneimport

Portarrivée

Post acheminement

Acheteur (B)

Port départ

Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire

Usine vendeur (A)

(Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

253253

Coût et Fret – Port d’arrivée convenu

Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné.

Les formalités d'exportation et d’assurance incombent au vendeur.

Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ )

et donc les remarques sont de même nature.

C I F (Cost Insurance And freight)

Fret

Partie à charge du vendeur

Partie à charge de l ’acheteur

Lieu de transfert des frais

Lieu de transfert de risques

Douaneimport

Portarrivée

Post acheminement

Acheteur (B)

Port départ

Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire

Usine vendeur (A)

(Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

254254

Rendu Droits Acquittés

A l'inverse du terme EXW à l'usine, ce terme désigne l'obligation maximum du vendeur. Le vendeur fait tout, y compris le dédouanement à l'import et le paiement des droits et taxes exigibles.

Le transfert des frais et risques se fait à la livraison chez l'acheteur. Le déchargement est à la charge de l’acheteur.

Il existe 3 variantes du DDP : DDP TTC, DDP hors droits et DDP hors droits et taxes;

D D P (Delivered Duties Paid )

Partie à charge du vendeur

Usine vendeur (A)

Post-acheminement

Quai portuaire

Port départ

Portarrivée

Acheteur (B)

Douane export + pré-acheminement

Douane import***

Fret

Lieu de transfert des frais &

risques Déchargement

255255(V) vendeur (A) acheteur

sigleformalités

exporttransport principal

passage port

Mer terre

usine Mixte

emballage acheminement passage port assurancedouane import

EXW V A A A A A A A A A A MXFAS V V V A/V2000 A A A A A A A MFCA V V V V A A A A A A A MXFOB V V V V V/A A A A A A A MCFR V V V V V V A A A A A MCPT V V V V V V A A A A A MXCIF V V V V V V V A A A A MCIP V V V V V V V A A A A MXDAF V V V V V V/A V/A A A A A TDES V V V V V V V A A A A MDEQ V V V V V V V V V/A2000 A A MDDU V V V V V V V V A V selon MXDDP V V V V V V V V V V accord MX

acheminement

déchargement

chargement

Synopsis des responsabilités

256256

• La marchandise est empoté par l’expéditeur lui-même• Le conteneur est scellé et livré directement chez le client sans être ouvert (à

moins vérification douane)• La compagnie maritime organise la totalité du transport y compris le transport

terrestre à moins que l’expéditeur lui-même ne préfère l’organiser lui-même

Exploitation FCL/FCL

Chargeur

Terminaux

Destinataires

FCL / FCL

1

257257

• Le volume de l’envoi est insuffisant pour un conteneur• Les marchandises sont livrées dans un centre de groupage de la Cie maritime

sur un port ou un lieu intérieur• Elles sont conteneurisées avec d’autres marchandises à destination du même

port, où elles sont mises à disposition du client ou réexpédiées après dégroupage.

Exploitation LCL/LCL

LCL / LCL

Expéditeur

Destinataire

TerminauxGroupage Dégroupage2

258258

• L’expéditeur doit envoyer plusieurs lots pour la même destination• Il constitue un conteneur complet qui est expédié au port de chargement (à

moins que la compagnie n’organise elle-même le pré acheminement• Les marchandises sont dégroupés outre-mer et sont tenus à la disposition

des différents réceptionnaires ou leurs sont expédiées

Exploitation FCL/LCL

Chargeur

Terminaux

Destinataires

FCL / LCL

Dégroupage

3

259259

• Un importateur attend des livraisons de plusieurs fournisseurs de la même zone.

• Il leur demande de les livrer à un même centre de groupage portuaire où elles seront empotées

• Ensuite elles seront acheminées et livrées ensemble à son entrepôt

Exploitation LCL/FCL

LCL / LCL

Expéditeur Destinataire

TerminauxGroupage4

Le transport aérien (notes)

• Le temps et la qualité du service sont des facteurs prépondérants dans le choix du mode de transport aérien

• Pourquoi les entreprises font-elles de plus en plus appel à ce mode de transport ?

• Voyons:– Les principales caractéristiques– Les critères de choix– La tarification– La responsabilité du transporteur

Les caractéristiques

• Les transports par voie aérienne sont règlementés par la convention de Varsovie (1929) et le protocole de La Haye (1955) qui définissent la responsabilité du transporteur et les documents de transport

• La plupart des compagnies aériennes sont regroupées au sein du IATA qui établit les normes– Tarifaires– Prestations– Sécuritaire

• Les techniques de transport actuelles permetten d’acheminer les marchandises– Dans des appareils mixtes (passager + fret)– Tout cargo (fret)– En l’état ou unit load devices (palettes, conteneurs, igloos)

International Air Transport Association

Les critères de choix

• Avantages– Réseau dense et vols

fréquents– Rapidité sécurité

(manutention horizontale)– Emballages légers et moins

coûteux– Approvisionnements plus

rapide (gestion des stocks

• Inconvénients– Prix élevés– Capacité réduite– Rupture de charge– Interdiction de transporter

certaines marchandises dangereuses

– Récupération des documents

La responsabilité des transporteurs aérien

Principe La convention de Varsovie définit la responsabilité de la prise en charge jusqu’à la livraison de la marchandise pour les quantités (poids – nombre - valeur) à la signature de la LTA* Concernant les retards aucun délai d’acheminement n’est défini

Exonération Cas de force majeure: toutes les mesures nécessaires pour éviter le dommage ont été prises (art 20)Faute de la part de la personne lésée (art 21°

Fondement deL’indemnisation

Pour une avarie/perte : apposition de réserves contresignées par les transporteur su ela LTA+ lettre recommandéePour un retard : protestation écrite

Indemnisation Pour un perte: valeur de la marchandise + frais de transport + frais de douanePour une avarie: dépréciation de la marchandiseL’indemnisation es limitée environ à 17DTS* par kilo

Lettre de transport aérienDroit de Tirage Spéciaux

264

Pour conclure sur le transport international

• N’oublions pas que le coût du transport d’un ordre passé à l’international peut coûter jusqu’à > de 30% de la valeur de l’ordre si celui-ci n’est pas optimisé par:– Le bon choix de l’incoterm– Du mode (Maritime – aérien – route – ferroviaire

ou fluvial)– De l’optimisation et de la consolidation des

conteneurs (20’ – 40’ – 40HC et 45’)

265

Résumons-nous sur la fonction achat

Intégrer la fonction d’acheteur au sein d’une cellule achat exigera:

Etudier les demandes qui lui sont faites Lancer des RFQ sur des fournisseurs au préalablement

sourcés, (audits social et environnement durable) et dûment référencés.

Analyser les offres reçues appuyées sur des Tableaux de Bord actifs

Vérifier: signature des CGA, performances qualité/délais, taux de litige, RFA..

Communiquer ses décisions auprès des autres acteurs de la SCM - concepteur produit – approvisionneur - service qualité et logistique

Préparer ses négociations avant la rencontre avec le fournisseur

266

Résumons-nous sur la fonction achat

Organiser son voyage achat pour une efficacité maximum en programment de visiter les sites de production.

Sécuriser son ordre achat sur le terrain par le choix de l’incoterm, du paiement approprié à son achat, du contrôle qualité à mettre en place i.e. AQL

Optimiser le transport (consolidation du fret) en respectant les minimums industriels de production

Suivre son ordre jusqu’à la livraison entrepôts et client (indice de satisfaction)

Avoir une éthique personnelle sans faille Et enfin maîtriser la langue anglaise

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Have a nice time

Good luck