Unidad 1Unidad 1. Evolución Historica-Alles-Chiavenato Introducción al estudio de Recursos Humanos: Que es la administración de recursos humanos: acción de administrar, gobernar, regir, aplicar, hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:

Reclutar y seleccionar empleados. Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios. Capacitar y entrenar. Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño. Vigilar las compensaciones (pagos) sean correctas. Controlar la higiene y seguridad del empleado. Despedir empleados.La administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el correcto desempeño del personal.

Importancia de la ARH: lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

Tomar la persona equivocada. Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho. Que la gente no esté comprometida. Que los empleados piensen que su salario es injusto. Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.Conceptos de línea y staff:

Se define como línea aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización (producción y ventas).

Staff , aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser terciarizadas (procesamiento de información).

La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recursos humanos.La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.Sus objetivos: se desprenden de los objetivos de la organización. Creación y distribución de algún tipo de producto para ello la administración de recursos humanos:

Crea, mantiene, desarrolla: Un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción para el logro de sus objetivos

organizacionales. Condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas para el

logro de sus objetivos individuales.Lograr, eficiencia y eficacia por medio de las personas.El administrador de personal: debe lograr que todos los puestos sean cubiertos por personas idóneas, de acuerdo a una planeación de recursos humanos.Sus funciones básicas.

1. Preparación y selección.2. Desarrollo y evolución.3. Compensación y protección.

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4. Relaciones con el personal.El administrador debe ser profesional NO IMPROVISAR. El área de recursos humanos tiene doble relación dentro de una organización, es de línea dentro de su área y

respecto de su jefe y es de staff en relación con las otras áreas de la empresa. Todos los gerentes de línea son gerentes de recursos humanos porque también seleccionan, entrenan, evalúan y

desarrollan a su personal. Desde este punto de vista, el área de recursos humanos es un sentido línea y en el otro staff. A su vez todos los

demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a recursos humanos, porque debe seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.

En un organigrama el área de recursos humanos debe ser ubicada dependiendo de la máxima conducción de la empresa.

Si es un “jefe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa.

Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones que reporta al gerente general nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.

La estrategia de recursos humanos: esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El gerente de recursos humanos deberá abandonar el antiguo rol de jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.

1. La tarea comenzara por la visión y la misión de la compañía.2. a partir de ellas las competencias y los centros de atención u objetivos principales, que son los valores y puntos

más importantes donde centrar su accionar.3. Recursos humanos debe acompañar la estrategia general del negocio a través de la implementación de procesos

pertinentes.La función de recursos humanos cambio sus prioridades: antes la preocupación de los gerentes de recursos humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy además de tener bien cubiertos estos frentes, se le exigen muchas prioridades:

Los empleados deben ser competitivos. El área de recursos humanos deber ser absolutamente profesional; no se puede improvisar. Los recursos humanos se miden en resultados financieros. Recursos humanos debe crear valor, no reducir costos. Recursos humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.

Planeamiento de recursos humanos estratégicos: una de las funciones del área de recursos humanos es participar en el planeamiento general de la compañía.

Deberá por un lado planear los costes de su área, puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.

Recursos humanos trabaja en forma integrada con las otras áreas puede aportar ideas y soluciones que luego incidirán en procesos de personal.

Para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prácticas del área con estrategia empresarial.

La estrategia deriva en planeamiento: una correcta política de recursos humanos incluye necesariamente el planeamiento. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un imaginario círculo que se cierra.Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:

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Cuál es el foco de mi negocio? Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúa en diferentes mercados .

Que capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio? Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamiento en diferentes mercados.

Como aplico las diferentes practicas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias? Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral).

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la dirección de la empresa. No es posible que sea únicamente responsabilidad de recursos humanos. Las otras áreas deben apoyar y participar. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización. Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos humanos en soledad. Para los autores Milkovich, Bourdread: La planificación de recursos humanos consiste en recopilar y usar información para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de recursos humanos. Y para los mismos autores un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las normas que se utilizaran para evaluarlas. Cuando planear? El planeamiento de recursos humanos acompaña el planeamiento general de la compañía. Por lo tanto.

Cada vez que la empresa realice su plan anual. En los momentos especiales de la compañía que pueden o no coincidir con el plan anual. Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio. Como resultado de un análisis estratégico del negocio. Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fabrica, Frente a una fusión o compra.

“análisis de la demanda”, en el inicio de un proceso de búsqueda. Se parte del análisis de la demanda al relevar un perfil. Igualmente se analiza la demanda cuando se debe planear la apertura de una nueva fábrica o el cierre de una

sucursal. El primer paso es analizar la demanda, lo que propone el cliente interno y/o la dirección de la empresa. Esta

demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organización y con sus planes generales de recursos humanos.

Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el mismo, se debe analizar el aprovisionamiento del personal.

Primero se analiza el aprovisionamiento interno y cuando se agotaron todas las instancias se analiza el aprovisionamiento externo. De la confrontación de las variables surge el curso de acción a seguir.

El aprovisionamiento interno puede tener muchas vertientes y puede ser negativo o positivo. Negativo: el personal sale, por despidos, jubilación o renuncias. Positivos: por nuevos puestos o reemplazos.

Y las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias.El aprovisionamiento externo provee a la compañía candidatos de distinto tipo y coste que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar. Una vez analizada la situación puede ser necesario replantear la demanda.Indicadores de gestión de recursos humanos:Indicador: es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y basada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación.Objetivo de un sistema de verificación de indicadores:

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de decisiones cada día. 3

Para que los indicadores sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular.

Indicadores básicos: Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia). Rotación y retención del personal, Ausentismo, Siniestralidad, Grados de riesgo.

Nueva imagen funcional de recursos humanos.Indicadores organizacionales: Efectividad, Compensación, Beneficios, Reclutamiento y selección, Capacitación, Plan de sucesión, Altos potenciales.Indicadores de planeamiento del negocio: Efectividad gerencial, Plan de carrera, Altos potenciales.Indicadores de análisis del negocio: Compensación, Beneficios, Reclutamiento y selección, Capacitación.Evolución histórica.Comienzo del siglo XX surge la idea de relaciones industriales, como consecuencia del fuerte impacto de la revolución industrial.1950: paso a llamarse administración del personal (administraban a las personas de acuerdo a la legislación laboral vigente).1960: la legislación laboral se volvió obsoleta, las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito de la organización.1970: surge el concepto de administración en recursos humanos. Se resaltan 3 aspectos fundamentales:

1. Las personas son diferentes entre sí: tienen personalidad propia, poseen habilidades, conocimientos, competencias, se los consideran seres dotados de inteligencia, creatividad, iniciativa, decisión, y no como los recursos de la organización.

2. Las personas son elementos vivos: poseen crecimiento, desarrollo personal, deben ser vistas como fuentes de impulso propio y no como agentes inertes y estáticos.

3. Las personas son socios en la organización: son capaces de conducirlas al éxito y la excelencia. Invierten (esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso) a cambio de ganancias (salarios, incentivos, crecimiento profesional, desarrollo).

Unidad 2. El comportamiento humano.Las personas El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos.Constituyen el recurso más valioso de la empresa, se las puede tratar:

Como dotadas (de carácter propias de la personalidad, motivaciones, valores personales). Como recurso (habilidades, capacidades, conocimientos).

Estudiar a las personas es fundamental para la administración de recursos humanos puesto que ellos constituyen la empresa.Para comprender el comportamiento de las personas es necesario entender que ellas viven y se comportan en un campo psicológico.La teoría del campo de Lewin: la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo psicológico, en que cada

parte depende de una interrelación dinámica con las demás. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe, interpreta del ambiente externo,

pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un

campo dinámico de fuerzas psicológicas. 4

La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo. Es negativa cuando puede causar algún daño o prejuicio. Los positivos tienden a atraer al individuo, y los negativos tienden a causarle repulsión y alejamiento. La

atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situación, en tanto que la repulsión es una fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situación.

La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona.La teoría de la disonancia cognitiva: se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no es coherente entre sí (un conocimiento es lo contrario del otro) resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre (por ejemplo, un individuo cree algo, pero actúa contrariamente a esa esencia) el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras disonante, consonante e irrelevante.

1. Relación disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continua fumando (dos conocimiento en relación disonante).

2. Relación consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos conocimientos en relación consonante).

3. Relación irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relación irrelevante).

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. Factores que influyen en el comportamiento humano:

Interno: motivación, capacidad de aprendizaje, percepción del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores.

Externos: presión de jefes, cambios tecnológicos, presión familiar, programas de capacitación, condiciones ambientales.

Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de la personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teorías, la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

La naturaleza compleja del hombre, surgen 3 enfoques.1. El hombre como ser que realiza transacciones: no solo recibe insumos del ambiente y actúa entre ellos, sino

que también adopta actitud proactiva, provocando los cambios que ocurren en el ambiente.2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo: es capaz de establecer objetivos y realiza grandes

esfuerzos para alcanzarlos.3. El hombre como modelo de sistema abierto: se involucra activamente en transacciones con el ambiente en la

medida que busca sus objetivos. No solo desarrolla capacidades mentales de procedimientos (pensar, decidir) sino que adquiere información y saberes que le permiten conocer a las personas y el ambiente y así poder enfrentarlas.

La motivación humana: es un uso de los factores internos que requiere una mayor atención, sino es imposible comprender el comportamiento de las personas.

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La motivación: es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera. Existen 3 premisas que hacen dinámico el comportamiento humano.

1. El comportamiento es causado: se origina por estímulos internos y externos.2. El comportamiento es motivado: todo comportamiento humano tiene una finalidad, no es casual ni aleatorio,

siempre está dirigido hacia un objetivo.3. El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,

todo explican el motivo del comportamiento.Modelo de motivación

COMPORTAMIENTOCiclo motivacional: comienzo cuando surge una necesidad, que es la que origina el comportamiento.

1. Aparece la necesidad.2. Rompe el estado de equilibrio del organismo.3. Produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio lleva al individuo a desarrollar un

comportamiento o acción capas de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del equilibrio.

Equilibrio interno

Estimulo incentivo

Necesidad tensión Comportamiento o acción

satisfacción

NECESIDAD SATISFECHA

Equilibrio interno

Estimulo incentivo

Necesidad tensión Barrera FRUSTACION

Comportamiento derivado

COMPENSACION

Necesidad no satisfecha produce frustraciónLa motivación de las personas.La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil de definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de diferentes maneras o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo, o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo…Maslow Jerarquía de necesidades: Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide). La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

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NECESIDAD (deseo) TENSION INCONFORMIDAD OBJETIVOEstimulo CAUSA

La teoría de los 2 factores de Herzberg: se basa en el ambiente externo y en el trabajo individual.1. Factor higiénico: condiciones físicas y ambientales de trabajo, salarios, beneficios sociales, políticas

empresariales, supervisión recibida (tipos), clima laboral (directivos/empleados), reglamentos interno.Son perspectivas ambientales y constituyen los factores que utilizan las empresas para motivar a sus empleados. Estos factores higiénicos, poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores.La insatisfacción en el cargo: es una función del ambiente de la supervisión, de los colegas, se llaman factores higiénicos.

2. Factores motivacionales: tienen que ver con el cargo, las tareas, los deberes relacionados con el cargo. Producen satisfacción duradera, aumento de productividad, incluyen: delegación de responsabilidad, libertad de decidir cómo realizar el trabajo, ascensos, utilizar las habilidades personales (libremente), simplificar cargos, ampliación y enriquecimiento del código.

La teoría de los factores afirma que la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo. Se llaman factores motivadores.La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.Dinámica de higiene

1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.

2. Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción.

3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable.

4. La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de sistemas integrados de higiene.

5. La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria.6. Los factores higiénicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar

altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos.

7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente.8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a

corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.

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9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mí últimamente?

10. Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.Modelo de la motivación VROOM: su teoría rechaza las nociones preconcebidas y reconoce esas diferencias individuales. Su teoría se refiere a la motivación para producir: existen 3 factores en cada individuo que determinan la motivación para producir:

1. Objetivos individuales: dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimientos (EXPECTATIVAS).2. Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad: un salario alto mejora su

producción y mantiene motivado, pero producir más puede significar el rechazo del grupo. Puede no ser Aceptado. (RECOMPENSAS).

3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad: cree que su esfuerzo no incide en la producción, no se esforzara demasiado. (EXPECTATIVAS Y RECOMPENSAS).

Teoría de la expectativa: evidencio que el dinero puede motivar no solo el desempeño sino que también el compañerismo y la dedicación.En conclusión: las personas desean ganar dinero no solo porque este les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y autorrealización. El dinero es un medio no un fin. Las personas creen que su desempeño en el mismo tiempo posible y necesario para obtener más dinero.Clima organizacional: está relacionado con el ambiente organizacional existente, va ligado a la motivación de cada miembro.El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que se vive.

1. Perciben o experimentan los miembros de la organización.2. Influye en su comportamiento.

El buen clima implica: Sentirse bien consigo mismo. Sentirse bien con respecto a los demás. Ser capaz de enfrentar por si mismos las exigencias de la vida.

Relaciones de intercambio: Incentivos (pagos realizados por la organización a sus participantes.): salarios, premios, beneficios sociales,

crecimiento, elogios. Contribuciones (pagos que cada participante hace a la organización a la que pertenece): trabajo, esfuerzo,

dedicaciones, puntualidad, eficiencia.Contrato psicológico: es una expectativa de lo que podrá hacer y ganar la organización y al individuo en esa nueva relación.Unidad 3

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓNDouglas M. McGregor, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática, y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano.Teoría XBasado en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Al hombre le falta ambición El hombre es fundamentalmente egocéntrico. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse.

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No le gusta trabajar. Necesitan que la controlen, dirijan, amenacen y castiguen. El hombre evita la responsabilidad y no es ambicioso.

Teoría YSe basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa. Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad, sino también a

buscarla. Le gusta trabajar. No hacen falta las amenazas, ni la coacción, ni la fuerza. A mayor trabajo y productividad si hay recompensas, logros y reconocimientos. Busca las responsabilidades. El hombre tiene imaginación, creatividad.

Teoría z. (ouchi) Empleos a largo término. Responsabilidad colectiva. Control informal, implícito. Decisiones colectivas. Evaluación y promoción lentas. Preocupación por la persona y su familia.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓNLikert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización.Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificación en el cual define cuatro perfiles organizacionales. Para facilitar la comprensión, solo se tendrán en cuenta cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO: Sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más estricto y cerrado.

Proceso decisorio: totalmente centralizado. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Relaciones interpersonales: las relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para la buena marcha del

trabajo. Sistema de recompensas y castigos: hace énfasis en los castigos.

Sistema 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE Proceso decisorio: centralizado en la alta gerencia, permite una mínima delegación de decisiones menores,

rutinas y repetitivas. Sistema de comunicaciones: relativamente precaria. Relaciones interpersonales: la organización permite que las personas se relacionen entre sí, en un clima de

condescendencia relativa. Sistema de recompensas y castigos: énfasis en castigos y las medidas disciplinarias, el sistema es menos

arbitrario.Sistema 3. CONSULTIVO

Proceso decisorio: participativo porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos.

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Sistemas de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones no llegan a constituirse en los

elementos activadores de una organización. Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas materiales y simbólicas, aunque

eventualmente se presenten penas y castigos.Sistema 4. PARTICIPATIVO

Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas

de información. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Sistemas de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas.

La comunicación: es el proceso de transmitir información entre 2 o más personas.Sus elementos:Emisor o fuente: persona, cosa o proceso que emite el mensaje.Transmisor: equipo que conecta la fuente con el canal, codifica el mensaje emitido hacia el canal.Canal: es la conducción de algún mensaje entre puntos físicamente distantes.Destino: persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.Barreras de la comunicación:

1. Ideas preconcebidas.2. Rechazos de información.3. Motivación interés.4. Credibilidad de la fuente.5. Habilidades para comunicarse.6. Clima organizacional.7. Complejidad de los canales.

Comunicación:Ascendente: desde abajo hacia arriba.Descendente: desde arriba hacia abajo.Cruzada: de línea, de abajo hacia arriba, de arriba abajo, “entre todos”.Políticas de recursos humanos: son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que estas se desempeñen de acuerdo con el objetivo deseado.Políticas de integración de recursos humanos:

Donde reclutar. Como reclutar. Criterios de selección. Como socializar con los participantes.

Políticas de organización de recursos humanos: Requisitos del personal. Criterios de planeación. Criterios de evaluación de calidad/desempeño.

Políticas de referencias de los recursos humanos: Remuneración directa. Remuneración indirecta. Mantener fuerza de trabajo. Relación con los sindicatos.

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Unidad 4 gestión de recursos humanos por competencias.Competencias: son las conductas de las personas, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus conductas.Elliot Jaques: plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, los valores y los intereses de las persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y las habilidades requeridos para ese trabajo en particular. “ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales si son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo”.Valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial del proceso mental de la persona.Mc Clelland: comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en unos incentivos natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.Un motivo, puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, se trata de un interés recurrente y no de pensamiento ocasionales.Los tres sistemas de McClelland de motivación.

1. Los logros como motivación.2. El poder como motivación.3. La pertenencia como motivación.

Ernst y Young: define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Las características o competencias que garantizan el éxito son:

1. Los conocimientos: que derivan de la aplicación de una técnica específica.2. Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia.3. Las cualidades: algunas están relacionadas con rasgos o características personales y son más difíciles de obtener

y modificar en corto plazo. Las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”Clasificaciones de tipos de competencias.

1. Motivación: los intereses que una persona considera o desea consistentemente.2. Características: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.3. Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una persona.4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.5. Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, mas “adentro” de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.Modelo de Iceberg.Donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.Las competencias se pueden clasificar en, según Spencer y Spencer:

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1. Competencias de logro y acción.2. Competencias de ayuda y servicio.3. Competencia de influencia.4. Competencias gerenciales.5. Competencias cognoscitivas.6. Competencias de eficacia personal.

Levy Leboyer: “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están estrechas relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales”.

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades re queridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

Para Nadine Jolis. Las competencias se correlacionan entre si y se dividen: Competencias teóricas. Competencias prácticas. Competencias sociales. Competencias del conocimiento.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.Definición de competencia según Spencer y Spencer: competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionado a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacion.Característica Subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.Spencer & Spencer también clasifican en dos categorías.

1. Competencias de punto inicial: son características esenciales (generalmente conocimientos o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien.

2. Competencias diferenciales: estos factores distinguen a las personas de niveles superiores.Las competencias y la inteligencia emocional.El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina en el “querer” hacer representado por competencias tales como la motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.

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La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Nivel inicial, nivel intermedio, nivel superior. Grados de competencias: además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados: A (alto), B (bueno), C (mínimo necesario), D (insatisfactorio).Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias: definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos); los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos:

Definir visión y misión. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Validación de las competencias. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Criterios efectivos para definir competencias. Definir criterios de desempeño. Identificar una muestra. Recoger información. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la

definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo,

evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.Definición de los niveles de competencias.A, alto: o desempeño superior, es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.B, bueno: por sobre el estándar.C, mínimo necesario: para el puesto pero dentro del perfil requerido.D, insatisfactorio: este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia, no será necesaria indicar el nivel. Un esquema global por competencias: se relaciona con toda organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencia son:

Que es sistema sea aplicable y no teórico. Comprensible por todos los integrantes de la organización. Útil para la empresa. Fiable. De fácil manejo. Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas.

Como aplicar gestión de competencias en cada proceso de recursos humanos. Selección: para seleccionar por competencias primero deberá confeccionarse perfiles y las descripciones de

puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del 13

conocimiento y las aquí descriptas, que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.

Entrevistas por competencias: la clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desea evaluar.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial: las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: como están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas?, la cubren?, deberá reemplazarlos?, Es posible entrenarlos?

Ante la compra-venta de empresas: se evalúan distintos activos raramente se evalúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en función de las le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.

Para implementar planes de carrera y planes de sucesión: los planes de carreras y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas.

Plan de jóvenes profesionales: deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización.

Análisis y descripción de puestos: es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.

Capacitación y entrenamiento: además de definir competencias será necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de desempeño.

Desarrollo de los recursos humanos: si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carreras con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización, su visión, misión y sus valores.

Evaluación de desempeño: primero es necesario tener la descripción de puestos de competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Evaluación 360°: dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto 360° es claro y sencillo, consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.

Compensaciones: significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideraran para el cálculo entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.

Unidad 5 reclutamiento y selección.Investigación interna: es la que identifica las necesidades de la organización respecto a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo.Investigación externa: identifica lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecer, por ejemplo, ejecutivos: directores, gerentes, asesores. Supervisores: jefes, encargados, lideres.Técnicas de reclutamiento empleadas: está en medio de las dos investigaciones.Proceso de reclutamiento: surge a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuros de la organización, en algunos casos depende de una decisión de línea. El reclutamiento representa un sistema que procura atraer candidato de las fuentes de reclutamientos identificados y localizados en el mercado de recursos humanos. Comienza con la emisión de la requisición de empleados.

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El departamento que hace la requisición de empleo es de Línea, el departamento que se encargara del reclutamiento es de Staff, es quien elige los medios (reclutamiento interno, externo, mixto).Proceso de reclutamiento.

Línea: requiere el empleo. Staff: se encarga de reclutar, elige el medio para reclutar (interno, externo, mixto).

Fuentes de reclutamiento: donde buscar los candidatos deseados. La propia empresa. Otras empresas. Escuelas y universidades. Otras fuentes de reclutamiento.

Diferencias entre reclutamiento y selección.Reclutamiento: es la convocatoria de los candidatos para el proceso de selección.Selección: es la clasificación donde se escogen a aquellos que tengan mayor organización de adaptarse al cargo ofrecido.El perfil: identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende habilidades físicas, experiencia, educación. Es la base del proceso de selección.Entrevista de selección.

1. Preparación.2. Ambiente, físico, psicológico.3. Desarrollo de la entrevista: contenido de la entrevista, comportamiento del postulante.4. Cierre de la entrevista.5. Evaluación del candidato.

Tipos de entrevistas. Cerradas: respuestas si, o no. Abiertas: permiten explayarse. Múltiple choise: el candidato optara por la respuesta. Preguntas sobre el que?: apuntan a la experiencia. Por qué?: apuntan a las motivaciones y afines. Cómo?: formas, medios.

Puede ser dirigido.1. Dirigido:

i. Previamente establecidas.ii. Siguen un orden.

iii. Se anotan observaciones mínimas.iv. Se concentra en el candidato y no en las preguntas.

2. No dirigidas:i. Pregunta – respuesta.

ii. Se concentra en la intensidad de la respuesta.iii. No hay preguntas armadas previamente.

3. Grupal.4. Individual.

Pruebas de selección. De conocimientos o capacidades: orales, escritas. De realización, pruebas de manejo, generales, especificas,

tradicionales. Pruebas psicométricas: capacidad, aptitud, conducta, inteligencia. Pruebas de personalidad: carácter (se nace), temperamento (se hace).

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Assesment Center: destrezas técnicas, grado de habilidad.Assesment Center: son pruebas grupales, de hasta 12 personas con 1 evaluador cada 4 personas. El tiempo de la prueba puede ser de un día o más de trabajo.Proceso de Selección:

Un solo acto para decir: 1 entrevista, 1 prueba de conocimiento. Selección secuencial de 2 actos de decisión: 1 entrevista, 2 pruebas de conocimiento. Selección secuencial de 3 actos de decisión: 1 entrevista, 3 técnicas de selección. Selección secuencial en 4 o más actos de decisión: mayor n° de técnicas, 1 entrevista.

Diseño del aviso: deberá contener como mínimo.1. Definición de la empresa si no se requiere poner el nombre es importante recurrir a un consultor externo.2. Descripción de la posición: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, todos los datos relevantes.3. Requisitos excluyentes y no excluyentes.4. Frases que indiquen que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto, vivienda.5. Indicaciones finales: donde enviar CV o presentarse. Referencias: pretensiones económicas, fotos.

Unidad 6 Desarrollo y Capacitación.1. Descripción y análisis de cargos:

a. el análisis de puesto: analiza los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo a las actividades necesarias para que las metas de las empresas puedan ser alcanzadas.

b. Análisis de puesto: desarrolla una descripción detallada de las tareas involucradas en una posición. Determinan la relación de un puesto dado, con otros puestos, detalla cuales son los conocimientos, las habilidades y las destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.

c. Descripción del puesto: es una declaración escrita de lo que el trabajador hace, como lo hace y para que lo hace.

2. Estructura de análisis de cargos: a. Requisitos intelectuales: educación, experiencia, iniciativa, aptitudes.b. Requisitos físicos: esfuerzo físico, concentración visual, exposición al calor.c. Responsabilidades adquiridas: por superación personal, materias y equipos, dinero, títulos,

documentos.d. Condiciones de trabajo: ambientes de trabajos, riesgos de trabajos.

3. Métodos de descripción de análisis: a. Observación: es el análisis de puesto que se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante

en pleno ejercicio de sus funciones. Es uno de los métodos más utilizados.b. Entrevistas: son flexibles y productivos, consiste en obtener datos relativos al puesto que se desea

analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.c. Cuestionarios: se efectúa solicitando al personal que conteste un cuestionario para el análisis de puesto,

su contenido y sus características.4. Evaluación de desempeño: es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los que los

puestos que ocupan.5. Responsabilidad: puede ser de línea, como de staff. La evaluación de desempeño lo puede hacer el: supervisor

directo, el propio empleado, una comisión evaluadora.Beneficios de la evaluación de desempeño:

Para el gerente: evalúa el desempeño y comportamiento del personal, mejora el desempeño, comunicación con los empleados.

Los subordinados: conocen las reglas del juego, conocen las expectativas de sus superiores, conocen las medidas que se toman para mejorar el desempeño, se autoevalúa.

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La organización: evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, identifica quienes necesitan capacitarse, identifica quienes pueden promocionarse.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño. Mediante escalas graficas. Métodos de elección forzosa. Mediante investigación de campo. Mediante incidentes críticos. Método de comparación de pares. Métodos de frases descriptivas.

La entrevista de evaluación: constituye un punto fundamental para el sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) y que reduce las discordias entre el superior y el subordinado.Capacitación de personal: es un proceso educativo aplicado al personal a corto plazo, de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos , desarrollar habilidades y competencias en función a los objetivos.Sus contenidos: transmiten información, desarrollan habilidades, desarrollan o modifican actitudes, desarrollan conceptos.Que es necesidad de capacitación.“lo único que justifica la capacitación es que en alguna parte hay alguien que tiene que hacer algo y no sabe como hacerlo”Tres ejes de pensamientos.

1. “Hay alguien”2. “Que debe hacer algo”3. “No sabe hacerlo”

¡Ha aparecido la necesidad de capacitación!Alguien que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero no sabe hacerlo.Tipos de necesidad: las que ya tenemos y las que produciremos al implementar un proyecto.

Si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas; Si el proyecto cambia la manera en que se está haciendo alguna cosa.

Necesidad de capacitación por Discrepancia: puede ser considerada como una necesidad de capacitación solamente si la causa de ese desempeño insatisfactorio es una falta de conocimientos, habilidades o actitudes. Necesitamos la coincidencia de cuatro percepciones:

1. La del “discrepante”.2. La de su jefe.3. La del sistema de poder de la organización que deberá decir que de “ese” cambio.4. La del capacitar, porque quien deba operar sobre esta necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.

Necesidad de capacitación por Cambio: estas son necesidades que sobrevendrán cuando un proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se está haciendo y se está haciendo bien, pero algo justifica el cambio y este no se lo podría hacer si no mediase alguna forma de aprendizaje.Necesidad de capacitación por Incorporación: se llama así a aquellas necesidades que aparecen como efecto de incorporar una nueva actividad o tarea a algo que ya se está haciendo y no se lo podría hacer si no mediase un acto de aprendizaje en las personas que desarrollaran esta nueva actividad.“todos los involucrados deben coincidir en la percepción de la necesidad aunque haya diferentes matices entre los distintos observadores”.Los que deben detectar la necesidad son:

1. El participante.17

2. El jefe directo del participante.3. La estructura de poder de la organización.4. Las personas que intervienen en la administración del proceso de capacitación.

La detección de la necesidad concluye, de alguna manera, con una suerte de consenso entre estas cuatro figuras sobre los siguientes puntos:

Algo que debe ser hecho no se esta haciendo o no se esta haciendo en la forma deseada. Sabemos quien o quienes son los que deberán hacer cambios o incorporaciones en lo que estan haciendo. Sabemos que no podrían hacerlo si no mediase alguna forma de aprendizaje.

“el proceso de detección de la necesidad de capacitación concluye cuando se ha alcanzado este consenso”.Capacitación y las competencias.La relación de la capacitación con los estudios de las competencias requeridas para el desarrollo de una cierta posición o función organizacional es muy clara, puesto que todo proceso educativo resulta mucho mas fluido cuando a la persona se le ha clarificado cuales son las conductas que, según la interpretación del diseño organizacional, favorecerán el éxito de su desempeño.El desarrollo de las competencias personales y organizacionales es otra fuente de generación de necesidades de capacitación.Liderazgo: Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.Categorías y tipos de líder.

Líder autocrático Líder democrático Líder laissez faire Líder paternalista Líder carismático Liderazgo lateral

El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

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"Líder tradicional": es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.Tipología de liderazgo y características.Clasificaciones más frecuentes:Según la formalidad en su elecciónLiderazgo formal: preestablecido por la organización.Liderazgo informal: emergente en el grupo.Según la relación entre el líder y sus seguidoresLiderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

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Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinadosLiderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.Otras clasificacionesUna clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.El liderazgo también puede clasificarse así:liderazgo individual (ejemplo a seguir)liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)liderazgo institucionalCuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

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La Credibilidad: La Base del Liderazgo ExitosoSegún los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre dirección y liderazgo.Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:1. Descubrirse a sí mismo2. Apreciar a los constituyentes3. Afirmar valores compartidos4. Desarrollar capacidad5. Servir un propósito6. Sostener la esperanzaCoaching: El coaching es un sistema de comunicación positiva y efectiva que enseña a preguntar, a escuchar, a responder, a tomar conciencia y a establecer un plan en acción con nuevas y mejores expectativas. En la metodología conversacional propia del coaching, la escucha, la apertura mental y la atención, juegan un papel primordial. El coach ofrece apoyo, estímulo, inspiración, y desempeña el rol de “espejo” del cliente (también llamado coachee). Un buen coach es un compañero y socio de indudable valía a la hora de afrontar retos, cambios, promociones, nuevos proyectos, etc. El coach ayuda a ver nuevas perspectivas, nuevas posibilidades, a cambiar el enfoque de las dificultades, atendiendo a esta reflexión: "Los problemas no pueden resolverse desde el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados." Albert Einstein. El Coaching es también un proceso de genuino descubrimiento, nos enfoca en el futuro y en las soluciones, apuntando a nuevas posibilidades y alternativas.El coaching se ha revelado como una herramienta fundamental y muy eficaz en estos tiempos, por sus sorprendentes resultados. Habíamos avanzado tanto en tecnología de comunicación y, en comparación, tan poco en comunicación ¿Cuándo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. Definición: El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.Su rol:ValoresLos coaches son personas que comparten creencias sobre:La competencia humana.El desempeño superior.Valores sobre la importancia del coaching.Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.

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Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun.Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante.Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.Las personas se sienten retadas por sus trabajos.Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupode competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Características del coach:Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider.

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RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relación de Sinergia.Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.Funciones el coach: Liderazgo visionario inspirador, Seleccionador de talentos, Entrenador de equipos, Acompañamiento de vendedores en el campo, Consultor del desempeño individual de los vendedores, Motivador y mentor de desarrollo de carrera, Gestor del trabajo en equipo.Estratega innovador.¿Por qué un coach?:Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente?El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestrael acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a conseguir". Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.Conducta Del CoachPara que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.

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INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la informaciónEn la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas: Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.5. Características del coachingLas esenciales son cinco, estas son:CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la metade la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

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RESPETO: El líder que utiliza este modelocomunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del CoachingSon los siguientes:VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.Coaching... El nuevo liderazgoSe tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.Para todo esto existen tres lecciones que son:Que el trabajo debe ser visto como algo importante.Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

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