rozwiązywanie konfliktów w umowach fidichouseofmediation.eu/arty/gs06-monitor-xiii-xx.pdf ·...
TRANSCRIPT
F IDIC proponuje trzystop-niowy sposób rozwiązywa-nia sporów. Pierwszym
etapem jest próba osiągnięcia po-rozumienia z inżynierem kon-traktu.
Inżynier kontraktu – pośrednik między inwestorem a wykonawcą
Jak wspomnieliśmy w po-przednim numerze „GSiA”, inży-nier kontraktu jest osobą zatrud-nianą i opłacaną przez inwesto-ra. Działa w imieniu i nazlecenie inwestora. Jego zada-niami są koordynacja całego pro-cesu budowlanego, kontrola ja-kości wykonanych prac, za-twierdzanie certyfikatówpłatności, na podstawie którychinwestor uruchamia proces płat-niczy na rzecz wykonawcy. In-żynier kontraktu jest osobą kon-taktującą się w imieniu inwesto-ra z wykonawcą, m.in. wydajewykonawcy polecenia dotyczącenp. zamiany materiałów wyko-rzystywanych przy budowie,przyspieszenia albo zaniechaniaprac w danym zakresie. To rów-nież do niego wykonawca zgła-sza swoje roszczenia.
Zgłoszenie odbywa się w for-mie powiadomienia, które po-winno opisywać wydarzenie lubokoliczność dające podstawę doroszczenia o przedłużenie czasurealizacji prac lub dodatkowejzapłaty z powodu zmiany w pro-jekcie. W powiadomieniu wyko-nawca nie musi podawać kon-kretnego dodatkowego czasu
lub kwoty dodatkowej zapłaty,jakiej z tego tytułu się domaga.
GSiA OSTRZEGACo ciekawe, często takie powiado-
mienie zamiast stać się punktem
wyjścia do dyskusji jest traktowane,
zarówno przez inżyniera kontraktu,
jak i przez inwestora, jako „akt agre-
sji”, który należy za wszelką cenę po
prostu odeprzeć. Z punktu widzenia
wiedzy na temat eskalacji konfliktu
takie podejście jest nieprawidłowe.
Terminy, których trzebaprzestrzegać
Co do zasady wykonawcy odmomentu powiadomienia inżynie-ra kontraktu przysługują 42 dnina uzasadnienie swoich roszczeń.
W terminie do 42 dni pootrzymaniu roszczenia lub innychinformacji na poparcie wcześniej-szego roszczenia inżynier powi-nien odpowiedzieć wykonawcy,zatwierdzając lub odrzucającroszczenie. Powinien przy tymudzielić wyczerpującego uzasad-nienia. Może także zażądać odwykonawcy dodatkowych szcze-gółów, jednak w terminie 42 dnipowinien udzielić wykonawcyodpowiedzi, czy w ogóle uznajeroszczenie, czy nie.
Jeśli wykonawca nie zgadzasię z decyzją inżyniera kontrak-tu, może wnieść spór do Komi-sji Rozjemczej.
GSiA OSTRZEGAFIDIC jest rygorystyczny i wprowadza
surowe konsekwencje w przypadku
XIII
Inwestycje
gazeta samorządu i administracji nr 6 ● 17–30.03.2008
Rozwiązywanie konfliktóww umowach FIDIC (2)
Strony powinny wykorzystać możliwości rozwiązywaniakonfliktów, które daje FIDIC. Wówczas istnieje realna szan-sa na to, że spór zostanie rozwiązany szybko i sprawnie,a jednocześnie w sposób uwzględniający interesy ekono-miczne obu stron.
dokończenie na str. XIV
podjazdu dla niepełnospraw-nych tak, by znajdował się onprzy bocznym wejściu do bu-dynku urzędu, a nie przygłównym, wówczas informujeo tym inżyniera kontraktu,a ten wykonawcę. Rozpoczy-na się w ten sposób wprowa-dzanie zmian w projekcie. W umowach FIDIC reguluje jeprocedura wprowadzaniazmian. W takiej sytuacji wykonawca,zgodnie z punktami 8.4, 20.1standardowej umowy FIDIC,jest uprawniony do tego, bypo otrzymaniu propozycji mo-dyfikacji projektu zgłosić siędo inżyniera kontraktu z żą-daniem przedłużenia czasurealizacji prac albo podwyżkiwynagrodzenia, o ile inżynierkontraktu tego nie uwzględ-nił, wydając w imieniu inwe-stora polecenie wprowadze-nia zmian w projekcie. Wyko-nawca od momentuotrzymania polecenia od inży-niera kontraktu ma 28 dni nazgłoszenie roszczenia inżynie-rowi kontraktu.
PPRRZZYYKKŁŁAADD Jeśli inwestor podczas reali-zacji inwestycji podejmie de-cyzję o zmianie usytuowania
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XIII
XIV
Inwestycje
www.gsia.INFOR.pl
niedotrzymania przez wykonawcę
któregokolwiek z wyżej wymienionych
terminów (28 dni na powiadomienie,
42 dni na uzasadnienie roszczeń).
Grozi mu to utratą wszelkich upraw-
nień do egzekwowania swojego rosz-
czenia, a inwestor zostaje zwolnio-
ny z odpowiedzialności z tytułu tego
roszczenia. Oznacza to m.in., że wy-
konawca nie może dochodzić takie-
go roszczenia w drodze arbitrażu.
Natomiast nieudzielenie przezinżyniera kontraktu w wymaga-nym terminie odpowiedzi naroszczenie oznacza odrzucenieroszczenia.
Komisja Rozjemcza –drugi poziom rozwiązywania sporów
Jeśli wykonawca nie jest za-dowolony z warunków zapropo-nowanych przez inżyniera kon-traktu, albo inżynier kontraktuodrzucił roszczenie, wykonawcamoże się odwołać do KomisjiRozjemczej. To ona stanowi dru-gi etap rozwiązywania sporóww standardowej umowie FIDIC.
Bank Światowy w swoichwzorach umów sporządzonychna podstawie zaleceń FIDICokreśla, że w kontraktach o war-tości powyżej 50 mln USD wy-konawca zgłasza wszelkie rosz-czenia od razu na drugi szcze-bel, tzn. do Komisji Rozjemczej,nie przechodząc przez inżynie-ra kontraktu.
GSiA OSTRZEGAW poprzednim artykule pisaliśmy, że
strony umowy często zmieniają ory-
ginalne zapisy standardowej umowy
FIDIC, co jest dla nich samych nie-
korzystne. Koronnym przykładem
jest podpisanie przez strony, z któ-
rych jedną jest inwestor publiczny,
kontraktu, w którym w ogóle nie wy-
stępuje drugi etap rozwiązywania
sporów – czyli Komisja Rozjemcza.
W takiej sytuacji stronom pozosta-
ją do dyspozycji tylko dwie instancje
– inżynier kontraktu i sąd arbitrażo-
wy. Pominięcie Komisji Rozjemczej
jest kosztowne i czasochłonne: ozna-
cza bowiem, że w przypadku nieza-
dowolenia wykonawcy z decyzji inży-
niera kontraktu lub odrzucenia przez
tego drugiego roszczenia wykonaw-
cy pozostaje przygotowanie pozwu
do sądu arbitrażowego.
Koszty takiego kroku są ogrom-ne, zarówno czasowe, jak i finan-sowe. W grę wchodzi bowiemwielomiesięczne zaangażowaniew ten proces kadry menedżer-skiej, działów technicznych i osób
nadzorujących budowę. Statysty-ki pokazują, że ponad 90 proc.decyzji wydanych przez KomisjęRozjemczą nie zostaje zmienio-nych przez sądy arbitrażowew przypadku niezadowoleniajednej ze stron. Dowodzi to, żeKomisja Rozjemcza jako instan-cja w procesie rozwiązywaniasporów jest nadzwyczaj skutecz-na. Dzieje się tak m.in. dlatego,że ICC (Międzynarodowa IzbaHandlowa w Paryżu) wydała re-guły działania Komisji Rozjem-czej, do których należy jak naj-szybsze i jak najtańsze rozwią-zywanie spornych kwestii, bezczasowo rozwlekłych i kosztow-nych sporów sądowych.
Podstawową przesłanką dzia-łalności Komisji Rozjemczej jestniezależność jej członków. Czę-sto w kontrakcie strony robią za-pis na SIDIR (StowarzyszenieInżynierów Doradców i Rzeczo-znawców), którego prezes desy-gnuje trzech członków do obsłu-gi zgłoszonego przez strony spo-
Mediacja w umowach FIDICDzięki temu, że FIDIC nie limituje terminu zgłoszenia spraw do komisji roz-jemczej, strony umowy mają czas na podjęcie próby ugodowego porozumie-nia poprzez oddanie sporu do mediacji. Formalny sposób zgłaszania sporu do mediacji został przedstawiony w po-przednich artykułach, jednak najczęściej w przypadku obustronnej woli spro-wadza się to do zgłoszenia sprawy do konkretnego ośrodka lub konkretnegomediatora. Strony mają również prawo określenia w umowie mediacji jako sposoburozwiązania sporów, podając albo konkretnego mediatora, albo sposób jegowyboru. Rozwiązanie polegające na wpisaniu konkretnej osoby mediatorado kontraktu (tzw. mediator kontraktu, ang. contract-embedded mediator)jest często stosowane w USA. W Polsce mediator kontraktu pojawia się tam,gdzie prawnicy przygotowujący umowy są przeszkoleni w mediacji. Wybiera-jąc to rozwiązanie, strony powinny zabezpieczyć się przed sytuacją, kiedy wy-brany przez nie mediator, na skutek zdarzeń losowych, nie może przeprowa-dzić postępowania w konkretnym sporze. Możliwości zabezpieczenia sięprzed niemożnością przeprowadzenia mediacji przez mediatora kontraktujest kilka: podanie instytucji wyznaczającej mediatora lub opis sposobu jed-noznacznego wyboru innego mediatora.
Rozwiązywanie konfliktóww umowach FIDIC (2)
dokończenie ze str. XIII
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XIV
ru. Wynagrodzenie członkówKomisji Rozjemczej ustalane jestw toku negocjacji przez trzystrony (inwestora, wykonawcę isamych członków Komisji Roz-jemczej). Na mocy klauzuli 22,akapit 6 standardowej umowyFIDIC strony kontraktu budow-lanego, tzn. inwestor i wykonaw-ca, opłacają po połowie kosztydziałania Komisji Rozjemczej.Dotyczy to wszelkich kosztów,w tym również kosztów dodat-kowych ekspertyz.
Jeśli chodzi o wymagania sta-wiane członkom Komisji Rozjem-czej, to FIDIC mówi, że powin-ni mieć oni doświadczenie tech-niczne, co ułatwi im zrozumie-nie procesu budowlanego. Dzię-ki temu będą wydawać decyzjepraktycznie wykonalne, racjonal-ne i wyważone.
Jeśli chodzi o rodzaj KomisjiRozjemczej, to strony mają dowyboru dwie możliwości. Jednąz nich jest powołanie Komisji
Rozjemczej ad hoc, składającejsię z 3 osób. Członkowie takiejkomisji są wyznaczani dopierowtedy, kiedy powstanie konkret-ny spór. Ich angaż zwykle wy-gasa, kiedy tylko wydadzą decy-zję w sprawie konkretnego spo-ru, do rozwiązania któregokomisja została powołana.
Strony mają również możli-wość powołania stałej KomisjiRozjemczej, jeśli uczynią stosow-ny zapis w umowie. Stała komi-sja może liczyć od 1 do 3 człon-ków wyznaczanych przed przy-stąpieniem wykonawcy do robót.Taka stała komisja zazwyczaj wi-
zytuje teren budowy w regular-nych odstępach czasu. Podczaswizytacji Komisja Rozjemczamoże być pomocna stronomw unikaniu sporów, jeśli stronyi komisja tak uzgodnią.
Komisja Rozjemcza ad hocpowinna się zebrać w ciągu 42dni. W praktyce do zebrania sięKomisja Rozjemcza potrzebujeok. 2–3 tygodni. Ten czas jestwykorzystywany na meryto-ryczne przygotowanie się dorozwiązania sporu. Komisja po-winna wydać wiążącą decyzjęw ciągu 84 dni od momentu po-wiadomienia jej o wystąpieniusporu.
Decyzja Komisji Rozjemczejjest dla obu stron wiążąca i mu-si być wykonana, o ile nie zo-stanie zmieniona w drodze ugo-dy negocjacyjnej lub przez sąd
arbitrażowy. Każda strona nieza-dowolona z decyzji KomisjiRozjemczej powinna to zgłosićdrugiej stronie w ciągu 28 dniod otrzymania decyzji komisji.Decyzja staje się wiążąca, o ileżadna ze stron w tym terminienie zgłosi drugiej, że jest nieusa-tysfakcjonowana. Jeśli jedna zestron zgłosiła brak satysfakcji, topunkt 20.5 umowy FIDIC prze-widuje, że strony powinny spró-bować rozwiązać spór ugodowo.
To drugi moment, w którymjest miejsce i czas na mediację.Na tym etapie jednak bez pro-fesjonalisty ds. rozwiązywaniakonfliktów raczej się nie obej-dzie. O ile wcześniej istniałajeszcze realna możliwość, żestrony dojdą do porozumieniaw drodze bezpośrednich nego-cjacji, o tyle na tym etapie jestjuż z reguły za późno. Dzieje siętak dlatego, że od zaistnieniasporu do tego momentu upłynę-ło już dużo czasu i konflikt osią-gnął już taki poziom, na którymstronom trudno będzie porozu-mieć się bez pomocy profesjona-
XV
Inwestycje
gazeta samorządu i administracji nr 6 ● 17–30.03.2008
Komisja Rozjemcza jako instancja w procesie rozwiązywania sporów jest nadzwyczaj sku-teczna. Statystyki pokazują, że ponad 90 proc. wydanych przez nią decyzji nie zostaje zmie-nionych przez sądy arbitrażowe.
Statystyki pokazują, że ponad 90 proc. decyzji wydanych przez Komi-
sję Rozjemczą nie zostaje zmienionych przez sądy arbitrażowe w przy-
padku niezadowolenia jednej ze stron. Dowodzi to, że Komisja Rozjem-
cza jako instancja w procesie rozwiązywania sporów jest nadzwyczaj sku-
teczna.
dokończenie na str. XVI
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XV
XVI
Inwestycje
www.gsia.INFOR.pl
listy. Jeżeli obu stronom rzeczy-wiście zależy na uniknięciu na-stępnej instancji, porozumieniezostanie zawarte.
Potem już tylko arbitrażNa tym etapie strony na osią-
gnięcie porozumienia mają 56
dni. Jeśli do tego nie dojdzie, topocząwszy od 56. dnia od zgło-szenia braku zgody na decyzjęKomisji Rozjemczej, mogą wnieśćsprawę do arbitrażu.
Spory, w stosunku do którychdecyzja Komisji Rozjemczej, cho-ciaż wydana, nie stała się osta-teczna i wiążąca, ani nie zosta-ły rozstrzygnięte polubownie nadrodze negocjacji bezpośred-nich lub mediacji, będą ostatecz-nie rozstrzygane przez między-narodowy arbitraż zgodnie z Re-gułami Mediacji i ArbitrażuMiędzynarodowej Izby Handlo-wej ICC, o ile strony nie posta-nowiły inaczej.
Ugoda to najlepsze rozwiązanie
Strony powinny wykorzystaćmożliwości rozwiązywania kon-fliktów, które daje FIDIC. Wów-czas istnieje realna szansa na to,
że spór zostanie rozwiązanyszybko i sprawnie, a jednocze-śnie w sposób uwzględniającyinteresy ekonomiczne obu stron.Pozwoli to zapobiec jego nega-tywnym skutkom wpływającymna cały proces inwestycyjny.Niezbędnymi warunkami są jed-nak zaangażowanie przedstawi-cieli obydwu stron oraz inżynie-
ra kontraktu, a także wola zawar-cia ugody. Najbardziej przeko-nujący przykład idzie bowiemz góry.
Nie mniej ważnym elementemjest świadomość stron co do ist-nienia narzędzi, z których mo-gą korzystać na każdym etapierozwiązywania sporu.
WAŻNEZ punktu widzenia wiedzy na temat
konfliktów najkorzystniej jest rozwią-
zywać spory na bieżąco, nie do-
puszczając do ich eskalacji i wy-
mknięcia się spod kontroli. Dlatego
mediacja powinna być poważnie
brana pod uwagę jak najwcześniej,
zwłaszcza w istotnych kwestiach.
Jak wspomnieliśmy, są dwasposoby skorzystania z opiekimediatora nad procesem budow-lanym: mediator ad hoc lub sta-
ły mediator kontraktu (ang. con-tract-embedded mediator).
Jeśli strony nie odwołają siędo mediatora, pozostanie im tyl-ko sąd arbitrażowy. Muszą onejednak mieć świadomość, że wy-rok sądu nie uwzględnia intere-sów stron, a zostaje wydany je-dynie na podstawie suchych fak-tów i dowodów oraz ocenyprawnej. Procesy takie są nie tyl-ko bardzo kosztowne finansowo,ale na długo wiążą osoby klu-czowe dla wykonawcy i inwesto-ra.
Anna M. Wróbelmediator z listy Sądu Okręgowegow Warszawie, mediator przy mini-
strze pracy i polityki społecznej,ekspert ds. komunikacji. Specjalizu-
je się w rozwiązywaniu konfliktówbiznesowych i gospodarczych. Orga-
nizuje też szkolenia z mediacji.
Norbert Sawickiprawnik, specjalizuje się w doradz-twie w kwestiach prawnych związa-
nych z realizacją inwestycji budowlanych, zwłaszcza
w umowach FIDIC.
Rozwiązywanie konfliktóww umowach FIDIC (2)
dokończenie ze str. XV
Umowy FIDIC zawierają system reguł określających prawa i obowiązki
stron oraz procedury zarządzania projektem. Dzięki temu proces bu-
dowlany przebiega sprawnie.
Chcesz skomentować artykuł albo zadać pytanie, napisz: [email protected]
W styczniu br. na łamach „GSiA”rozpoczęliśmy publikację materia-łów dotyczących mediacji. Dotych-czas ukazały się następujące arty-kuły:■ „Mediacja – najlepszy sposóbrozwiązywania sporów” (nr 2, str.X-XII),■ „Jak spór przekształcić w media-cję” (nr 3, str. XVIII-XX),■ „Możliwość prowadzenia media-cji przedsądowej warto przewi-dzieć w umowie” (nr 4, str. IX-XII),■ „Rozwiązywanie konfliktów wumowach FIDIC (1)” (nr 5, str. XIV-XVI).
W GSiA pisaliśmy
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XVI
Wpoprzednich numerach„GSiA” opisywaliśmy me-tody tworzenia partner-
stwa lokalnego umożliwiają- cegonajskuteczniejsze rozwiązywanieproblemów społecznych. Opisywa-liśmy też sposoby identyfikacji tychproblemów, jakich może dokonaćkoalicja na rzecz przeciwdziałaniawykluczeniu społecznemu.
Dobre rozpoznanie proble-mów społecznych w gminie/po-wiecie – ich rzeczywistych przy-czyn, a nie tylko symptomów,oraz identyfikacja wszelkich ichźródeł, przyczyn, okolicznościsprzyjających ich rozwojowi jestwarunkiem opracowania i zasto-sowania odpowiednich (najbar-dziej optymalnych) metod roz-wiązywania owych problemów.
I tu znów trzeba odwołać siędo wiedzy i doświadczenia, jakietkwią w potencjale wszystkich part-nerów biorących udział w koalicji.
GSiA OSTRZEGAMimo ustawowej odpowiedzialności
instytucji publicznych pomocy spo-
łecznej w rozwiązywaniu problemów
społecznych i mimo ich bardzo czę-
sto doskonałego przygotowania oraz
znajomości różnorodnych metod od-
działywania na te problemy, nie
można jednak opierać się wyłącznie
na tych instytucjach.
Pamiętać bowiem należy, żeinstytucja jako taka traktowanajest przez osoby tzw. społeczne-go ryzyka jako przejaw represjize strony rzeczywistości i źródłośrodków finansowych potrzeb-nych do zaspokojenia podstawo-wych potrzeb. Niestety, naturaludzka jest taka, że zaufanie doskładanej oferty pomocy nie czę-sto idzie w parze z możliwościa-mi instytucjonalnymi.
WAŻNEDlatego skuteczność w rozwiązywa-
niu problemów społecznych można
uzyskać tylko wtedy, gdy wykorzystu-
je się szeroki wachlarz możliwości od-
działywania na jednostkę oraz całe
grupy i środowiska społeczne, które
przejawiają cechy zidentyfikowanych
problemów lub są one ich immanent-
ną właściwością. Tylko umiejętne
współdziałanie instytucji pomocy
społecznej, szkoły, kościoła, organi-
zacji społecznych i często też przed-
siębiorców, dostosowane do skali,
charakteru i poziomu intensywności
danego problemu społecznego, mo-
że spowodować osiągnięcie trwałej
reintegracji społecznej i zawodowej
osób z tzw. ryzyka społecznego.
Budowa zaufaniaPrzygotowując się do zasadni-
czej części realizacji projektu„Możemy więcej – partnerstwo
na rzecz spółdzielni socjalnych”realizowanego z środków PIWEQUAL, przeprowadziliśmy licz-ne badania i analizy. Jednez nich mają zasadnicze znacze-nie dla udowodnienia, że przy-jęty model oddziaływania naosoby ze środowisk defaworyza-cji społecznej może przynieśćoczekiwane efekty w postaciprzełamania wszelkich proble-mów marginalizujących je naotwartym rynku pracy. Badania,o których mowa, przeprowadzo-no na grupie osób opuszczają-cych zakłady poprawcze, zakła-dy karne oraz bezdomnych.Wskazują one, że wśród bada-nych niezwykle niski jest poziomzaufania do instytucji pomocyspołecznej. Tylko ok. 4 proc. ba-danych respondentów wskazało,że oczekuje jakiejkolwiek pomo-cy od instytucji pomocy społecz-nej! To, niestety, jest równieżmiernik poziomu zaufania dotych instytucji. Oczywiście, niemożna zbyt pochopnie wyciągaćwniosków z takich analiz, jed-nak wskazują one aż nadto, żew skutecznym oddziaływaniu naproblemy tych ludzi koniecznejest partnerskie współdziałanie.
Dzięki niemu możliwe jest teżdotarcie do osób z grup ryzykaspołecznego, które chcą zmienićswój obecny status społecznyi ekonomiczny, jednak nie wie-dzą, jak to uczynić i komu mo-gą zaufać, by móc skorzystać
XVII
Przedsiębiorczość
gazeta samorządu i administracji nr 6 ● 17–30.03.2008
Powracający na rynek pracymuszą ufać partnerom i byćodpowiedzialni za swoje decyzje
Trwała reintegracja społeczna i zawodowa osób wykluczo-nych społecznie nie jest możliwa bez partnerskiego współ-działania opartego na zaufaniu. Równie ważne jest naucze-nie osób wchodzących na rynek pracy ponoszenia odpo-wiedzialności za własne decyzje oraz osiągane efekty.
dokończenie na str. XVIII
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XVII
XVIII
Przedsiębiorczość
www.gsia.INFOR.pl
z jakiejś formy pomocy (nieko-niecznie materialnej).
GSiA RADZIZbudowanie zaufania do świadczą-
cych pomoc jest jednym z najistot-
niejszych warunków powodzenia
działań zmierzających do reintegra-
cji społecznej, a później zawodowej
osób defaworyzowanych.
Często jest tak, że osoby nawetstale korzystające z usług ośrod-ków pomocy społecznej wolą po-zostawać bierne przez wiele lat,choć nie zawsze taka sytuacja imrzeczywiście odpowiada.
GSiA RADZINiejednokrotnie zdecydowanie bar-
dziej skuteczne staje się dotarcie do
osoby czy całych środowisk osób de-
faworyzowanych nie przez oficjalne
instytucje pomocy społecznej, lecz
przez inne podmioty, do których
osoby aktywizowane mogą mieć lub
już mają zaufanie.
Często łatwiej dotrzeć jest po-przez sąsiada niż przez pracow-nika socjalnego.
Udany eksperymentCiekawy eksperyment spraw-
dzany jest w Sopocie. Tam gru-pa pracowników socjalnych niejest oficjalnie tak nazywana, tyl-ko są to animatorzy społeczni.I ów eksperyment nie zasadzasię wyłącznie na kwestii seman-tyki, ale na rzeczywistym spo-sobie podejścia do osób objętychwsparciem. Otóż animatorzy cipracują głównie jak street wor-
kerzy, czyli osoby „przenikające”swą obecnością, a później atmos-ferą zaufania, doświadczeniem,wiedzą i możliwościami udzie-lenia pomocy środowiska osóbdefawozryzwoanych społecznie.
W projekcie „Możemy więcej”kształcimy grupę animatorówspołecznych, których zadaniemjest – podobnie jak w Sopocie –wnikać w środowiska grup spo-łecznych objętych zidentyfikowa-nymi problemami, wspomagać jew wychodzeniu z marginalizacjii wykluczenia społecznego.
Jednocześnie zadaniem anima-torów społecznych jest też wspie-ranie samorządów lokalnychw budowaniu koalicji i przygoto-wywaniu różnych nowych metodi narzędzi pracy profilaktycznejoraz zapobiegającej wzrostowi ne-gatywnych skutków zidentyfiko-wanych w społeczności lokalnejproblemów społecznych. Podsta-wowym celem takiego działaniajest podjęcie próby zbudowaniaprawidłowych relacji opartych nabuberowskiej zasadzie „Ja – Ty”(opisanej w pracy Martina Bube-ra „Ja i Ty. Wybór pism filozoficz-nych” wydanej w 1992 r. przezInstytut Wydawniczy PAX).
Animator społeczny, pracują-cy w środowiskach osób defawo-ryzowanych, po zdobyciu ich za-ufania, ma największe możliwo-ści oddziaływania na niei wspomagania ich prób dotyczą-cych zmiany obecnego statusu.Istotnym elementem pozyskaniaosób w celu ich aktywizacji i re-integracji społecznej i zawodowejjest pozytywne wsparcie w po-dejmowanych przez te osobydziałaniach oraz stałe podtrzymy-wanie ich motywacji do rzeczy-wistej zmiany. Warunkiem ko-
niecznym osiągnięcia sukcesu sąosobiste relacje i dostosowywa-nie tempa pracy do indywidual-nych uwarunkowań danej osoby.
Metody włączaniaDla osiągnięcia trwałej reinte-
gracji ważne jest wprowadzenietakiej osoby do jakiejś grupy spo-łecznej. I tu możliwości oddzia-ływania jest bardzo dużo, a za-stosowanie najlepszej zależne jestod sytuacji i charakteru proble-mów danej osoby. Jednak na tymetapie bardzo istotną rolę w re-integracji odgrywać już mogą pu-bliczne instytucje pomocy spo-łecznej. Dostępnym i bardzo po-mocnym narzędziem na tymetapie reintegracji społeczno-za-wodowej może okazać się np. al-bo praca społecznie-użyteczna,albo uczestnictwo w Klubie In-tegracji Społecznej (KIS). Nieste-ty, ta ostatnia forma aktywizacjispołecznej jest jeszcze w Polscemało popularna, a w związkuz tym – mało wykorzystywana.Daje ona możliwości obserwacjiosób ze środowisk ryzyka spo-łecznego i oceny ich zdolnoścido bycia w grupie, współpracyw grupie, ogrywania odpowied-nich ról społecznych innych niżw rodzinie oraz nabywaniaokreślonych umiejętności spo-łecznych i zawodowych. KIS mo-że stać się bardzo dobrymprzedsionkiem do następnegoetapu, jakim jest Centrum Inte-gracji Społecznej (CIS). Daje onojuż szanse na sprawdzenie sięw pracy, która nie jest jeszczew pełni pracą zawodową. Uczest-nictwo w CIS umożliwia doko-nanie korekty zachowań społecz-nych i nabycie określonych kwa-lifikacji zawodowych.
Powracający na rynek pracy muszą ufać partneromi być odpowiedzialni za swoje decyzje dokończenie ze str. XVII
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XVIII
Kolejnym etapem może byćdopiero faktyczne wejście naotwarty rynek pracy. Odbywaćsię to może bądź poprzez zatrud-nienie u pracodawcy, bądź po-przez założenie własnej działal-ności gospodarczej, bądź wresz-cie poprzez wspólne prowadze-nie spółdzielni socjalnej.
GSiA RADZIBez względu na formę wejścia na
otwarty rynek pracy konieczne jest
wcześniej odpowiednio dokładne
i dostosowane do potrzeb danej
osoby przygotowanie zawodowe.
Ten etap często trak- towanyjest dość schematycznie. Długietreningi psychologiczne, szkoleniaz pisania c.v., kursy biznesowe,szkolenia zawodowe itp.
Nie kwestionując ani przydat-ności, ani skuteczności tych me-tod, partnerstwo w projekcie„Możemy więcej” zrealizowałonieco inny model przygotowywa-nia osób objętych projektem dowejścia na otarty rynek pracy.
Jak najbliżej rzeczywistości
Założeniem podstawowym by-ło powstanie w efekcie projektuspółdzielni socjalnej. Prowadziona restaurację na 60 miejsc. Poetapie rekrutacji, spotkań informa-cyjnych, odbywały się bardzokrótkie, 2-godzinne sesje grupowedotyczące idealizowania projekturestauracji. Uczestnicy sesji mie-li w swoich marzeniach i późniejpracy grupowej wyobrażać sobieidealną restaurację, w jakiej sa-mi chcieliby jadać. To pozwoliłotrenerom określić stopień przygo-towania do bycia we wspólnocie(w konsekwencji ma powstaćprzecież spółdzielnia, czyli wspól-nota gospodarcza) oraz prede-spozycje biznesowe. Zajęcia teprowadzone były w małych, kil-ku- osobowych grupach.
Po tej sesji, nakreślającej wi-zję przyszłej pracy, rozpoczęłysię faktyczne szkolenia. Ich in-tensywność musi być dostosowa-na do warunków życia osób bio-rących w nich udział. W projek-cie przyjęliśmy schemat coty-godniowych spotkań grupowych.Nie były one typowymi szkole-niami, lecz miały charakter tre-ningu i warsztatów z elementa-
mi teorii i doradztwa grupowe-go. To chyba najtrudniejszaforma edukacji, gdyż jej podsta-wowym założeniem jest processpołeczny, a nie sama edukacjai jej efekty. Oczywiście, że całapraca nastawiona była na okre-ślone efekty, ale naszym założe-niem nie było zrobienie z uczest-ników projektu specjalistów róż-nych dziedzin, lecz możliwienajlepsze przygotowanie ich dosamodzielnego prowadzenia wła-snego biznesu.
Regularne zajęcia edukacyjnezaczęły się od spotkania całejgrupy uczestników na wykładziewprowadzającym „Prawneaspekty zakładania i prowadze-nia spółdzielni socjalnej”. Zaję-
cia te prowadził prawnik, znaw-ca problematyki spółdzielczości,w tym szczególnie socjalnej.Chodziło nam nie tyle o prze-kazanie wiedzy specjalistycznej(co zresztą nastąpiło), ile o do-konanie próby dotyczącej reak-cji uczestników na trudny język,czyli na trudną rzeczywistość.Ten eksperyment był późniejwielokrotnie wykorzystywany
w komentowaniu poszczegól-nych zachowań uczestnikóww czasie zasadniczej częściszkoleniowej. Był np. elementemmotywującym do przełamywaniabarier w zadawaniu innym lu-dziom pytań w sytuacji, gdy tam-ci przemawiają niezrozumiałym,zbyt zbiurokratyzowanym, her-metycznym językiem. Dzisiajobserwujemy tego bardzo real-ne i pozytywne efekty.
Prowadzone szkolenia po-dzielone zostały na dwie zasad-nicze grupy:
■ ogólne (rozwojowe, bizne-sowe),
■ specjalistyczne (zawodowe).
XIX
Przedsiębiorczość
gazeta samorządu i administracji nr 6 ● 17–30.03.2008
Osoby pozostające długo bez pracy lub nieposiadające pozytywnych wzorców w przeszło-ści, bardzo długo dojrzewają do decyzji podjęcia zatrudnienia, a jeszcze dłużej odradza sięw nich ethos pracy.
dokończenie na str. XX
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XIX
XX
Przedsiębiorczość
www.gsia.INFOR.pl
Szkolenia z pierwszej grupyzostały podzielone na następującmoduły tematyczne:
■ psychologiczny,■ prawny,■ ekonomiczny,■ organizacyjny,■ ogólny.W module psychologicznym
stosowaliśmy trzy interwencjeedukacyjne:
■ indywidualne doradztwopsychologiczno-zawodowe,
■ trening „Moja kariera”,■ trening „Jak być dorosłym?”,■ trening team building – bu-
dowanie zespołu spółdzielnii pracowniczego.
W module prawnym zastoso-wano szkolenia:
■ prawo spółdzielcze,■ warsztaty budowania statu-
tu spółdzielni,■ prawo pracy.W module ekonomicznym zre-
alizowano następujące szkolenia:■ finanse spółdzielni socjalnej,■ biznes plan restauracji.Moduł organizacyjny zawierał
następujące szkolenia:■ organizacja pracy restauracji,■ warsztaty z budowania
struktury organizacyjnej spół-dzielni.
Moduł ogólny obejmował:■ szkolenie podstawowe
z BHP,■ szkolenie z podstaw obsłu-
gi komputera,■ szkolenie z obsługi oprogra-
mowania restauracyjnego i księ-gowego.
Wszystkie te szkolenia prze-platały się ze sobą, aby uniknąćnudy, sztampy, a utrzymywać
dość stały poziom zainteresowa-nia i zaangażowania uczestni-ków. Jednocześnie zależało namna osiągnięciu takiej sytuacji,w której będziemy pewni, żeuczestnicy nie będą mieli w rze-czywistości do czynienia z po-szczególnymi modułami, leczz określonymi problemami dorozwiązania. Każdy z tych pro-blemów będzie dotyczył zupeł-nie innej grupy zagadnień. Dla-tego już na poziomie kształcenia
(przygotowania edukacyjnego)ważne było swego rodzaju symu-lowanie rzeczywistości w posta-ci przeplatania różnych treściedukacyjnych.
Jedynie szkolenia specjali-styczne miały określony przebiegwyznaczony ich programem.W przypadku naszego projektubyły to kursy związane z pracąw restauracji, przede wszystkimtakie jak: barmański, kelnerski,kucharski. A ponadto niektórzyuczestnicy brali udział w kursiedla głównych księgowych, pro-jektowania stron www i admi-nistrowania siecią komputerową,grafiki komputerowej oraz do-radztwie w zakresie spraw pra-cowniczych spółdzielni. W su-mie wszyscy uczestnicy skorzy-stali ze szkoleń w łącznej liczbieponad 200 godzin na 1 osobę.
Nauka odpowiedzialnościUczestnicy sami brali udział
w kreowaniu procesu swojej edu-kacji. Wynajdowali najbardziej od-powiednie dla siebie szkolenia,zdoby- wali wszelkie informacje
na temat firm je prowadzącychoraz programy szkoleń. Zespół eks-pertów partnerstwa dokonywałoceny zgłoszonych propozycjioraz weryfikował te oferty przedpodjęciem decyzji o skierowaniuuczestnika na dane szkolenie. Bar-dzo często beneficjęci projektuw czasie akceptacji przez zespólekspertów wybranych przez siebieofert szkoleniowych musieli doko-nywać ich obrony. To zmuszałoich do ponoszenia odpowiedzial-
ności za zgłaszane propozycje orazosiągane efekty. Podczas całegoprocesu edukacyjnego nie zostałyprzeprowadzone żadne spraw-dziany ani egzaminy; partnerstwowyszło bowiem z założenia, że je-dynym weryfikatorem zdobytejwiedzy i umiejętności będzie re-alne życie, czyli prowadzenie spół-dzielni socjalnej. Z perspektywykilku miesięcy uczestnictwa Spół-dzielni Socjalnej RATEL w Krako-wie w grze rynkowej możnastwierdzić, że metoda ta okazałasię trafiona, a więc i skuteczna.
Jacek Kwiatkowskikierownik projektu
„Możemy więcej”
Tekst powstał w związku z realizacjąprojektu „Możemy Więcej – Partnerstwona rzecz spółdzielni socjalnych”finansowanego ze środków EuropejskiegoFunduszu Społecznego w ramachInicjatywy Wspólnotowej EQUAL. „GSiA”jest jednym z partnerów przedsięwzięcia.
Powracający na rynek pracy muszą ufać partneromi być odpowiedzialni za swoje decyzje dokończenie ze str. XIX
Jedynym weryfikatorem zdobytej wiedzy i umiejętności jest realne ży-
cie, czyli prowadzenie spółdzielni socjalnej.
gs06-Monitor.qxd 2008-03-05 18:35 Page XX