rosseti, adroaldo. o papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento

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O papel da tecnologia da informao na gestodo conhecimento

Resumo

Embora a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nasorganizaes, muitas no tm viso clara de como incorpor-la etransform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudoscomprovando que a GC faz diferena no desempenho organizacional, ea cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoo ouinibio de prticas de GC. H empresas que usam ferramentas deTecnologia da Informao (TI) como fator de competitividade,confundindo-as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possaservir para gerenciar o conhecimento, o que um equvoco. A razodisso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez daliteratura abordando a funo da TI na GC. Da a falta de clara distinoentre TI e GC que vise interao adequada entre ambas. O papelprincipal da TI dar suporte GC, ampliando o alcance e acelerando avelocidade de transferncia do conhecimento. identificar,desenvolver e implantar tecnologias que apiem a comunicaoempresarial, o compartilhamento e a gesto dos ativos deconhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolveaspectos humanos e gerenciais. Este artigo discute a interao entre TIe GC como instrumentos de gesto estratgica e desempenhoorganizacional.

Palavras-chave

Gesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenhoorganizacional. Estratgia em gesto do conhecimento. Ambiente decompartilhamento.

The role of information technology inknowledge management

Abstract

Although Knowledge Management (KM) has ordinary function inorganizations, many of them still do not have a clear vision on how toincorporate and change it into competitive advantage. The lack ofempirical studies that assess the difference of KM in organizationalperformance, and culture, are perhaps the major factors in GC practicalpromotion or inhibition. Some companies use Information Technology (IT)tools as competitiveness factor, misunderstanding it as GC. Othersbelieve that IT alone can be used for managing knowledge it is amistake. The reason for this can be the arising of IT before KM, or thescarcity of literature dealing with IT function in GC. So, there is a lack ofclear distinction between IT and KM concerning the appropriateinteraction between them. The main IT role is to give support to KM,enlarging its scope and speeding up knowledge transference, as well asto identify, develop and implant technologies that support the enterprisecommunication, the sharing and management of knowledge assets. ITplays an infrastructure role; the KM involves human and managerialaspects. This paper discusses the interaction between IT and KM astools that support strategic management and organizational performance.

Keywords

Knowledge management. Information technology. Organisationalperformance. Strategy in knowledge management. Sharing environment.

INTRODUO

A evoluo tecnolgica que envolve o mundo, asorganizaes e as pessoas atinge praticamente todas asatividades e favorece a veiculao livre e rpida de grandevolume de informaes por diversos meios,principalmente pela Internet. A rapidez de evoluonessa rea ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), emvista da necessidade de tecnologias padronizadas eeficientes na melhoria da qualidade dos processos e demodelos prticos e geis. Esses autores destacam doiselementos-chave para dirigir este processo:

a) o rpido crescimento da rede mundial de computadoresworld wide web (www), que estabeleceu uma infra-estrutura de compartilhamento do conhecimento;

b) a identificao do conhecimento como fator chave deproduo, alm do trabalho e do capital.

Sob a tica do valor do conhecimento e na busca deorientar indivduos e empresas a conquistar espaos nasinstituies e nos mercados, muitas pesquisas tm sidoconduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizama informao e o conhecimento como sendo hoje os bensde maior valor. Nesse contexto, a nova economia,chamada economia do conhecimento, fundamentadana capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiadosnesse raciocnio, vrios autores, entre os quais Mukherjie Mukherji (2003), tm levado pessoas e organizaes arefletir sobre que estratgias adotar para implantarmodelos gerenciais baseados em conhecimento.

A tecnologia da informao (TI), que gerada eexplicitada devido ao conhecimento das pessoas, temsido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamenteempregada como instrumento para os mais diversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, paraacompanhar a velocidade com que as transformaes vmocorrendo no mundo; para aumentar a produo,melhorar a qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para tornar gil e eficaz a interaocom mercados, com clientes e at com competidores. usada como ferramenta de comunicao e gestoempresarial, de modo que organizaes e pessoas semantenham operantes e competitivas nos mercados em

Adroaldo RossettiDoutorando em engenharia e gesto do conhecimento - EGC/UFSCE-mail: [email protected]

Aran Bey MoralesDoutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal deSanta Catarina (UFSC).E-mail: [email protected]

Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007

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que atuam. Em face disso, alm desua rpida evoluo, cada vezmais intensa a percepo de que atecnologia de informao ecomunicao no pode serdissociada de qualquer atividade,como importante instrumento deapoio incorporao doconhecimento como o principalagregador de valor aos produtos,processos e servios entreguespelas organizaes aos seusclientes. A figura 1, que lembra aviso piramidal da evoluo dossistemas de informao referidapor Martin (1982), Martin eLeben (1989), adaptada eapresentada por Pacheco e Kern(2003), com base no trabalho dePant e Hsu (1995), d uma idiade como a tecnologia dainformao e comunicao evoluiu nas organizaes.

Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien(2004), considervel expanso das funes dos sistemasde informao computadorizados, causando impacto a

FIGURA 1

Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes

Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003)

TABELA 1

Evoluo dos Sistemas de Informao

Perodo / Uso

De 1950 a 1960 (50-60): Processamento de dados

De 1960 a 1970 (60-70): Relatrios administrativos

De 1970 a 1980 (70-80): Apoio deciso

De 1980 a 1990 (80-90): Apoio estratgico e ao usuriofinal

A partir de 1990 (90-): Empresa e conexo em redeglobal

Funes dos Sistemas de Informao

Sistemas de processamento eletrnico de dados: processamento de transaes,manuteno de registros e aplicaes contbeis tradicionais.

Sistemas de informao gerencial: relatrios administrativos de informaes

pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso.

Sistemas de Apoio Deciso (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de

tomada de deciso gerencial.

Sistemas de computao do usurio final: apoio direto computao paraprodutividade do usurio final e colaborao de grupos de trabalho. Sistemasde suporte a executivos: informaes crticas para a alta gerncia. Sistemas

especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usuriosfinais. Sistemas de informao estratgica. Produtos e servios estratgicospara obteno de vantagem competitiva.

Sistemas de informao interconectados: sistemas direcionados ao usuriofinal, empresa e computao, s comunicaes e colaboraointerorganizacionais, incluindo operaes e administrao globais nas Internet,intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.

usurios finais e a gestores das organizaes. Na tabela 1,so apresentadas as principais funes desses sistemasnos trs marcos fundamentais de sua evoluo, comosuporte operacional e transformacional de dados,informao e conhecimento.

Fonte: adaptado de OBrien (2004).


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Adroaldo Rossetti / Aran Bey Morales

V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao dessessistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentasessenciais para a eficincia e eficcia de suas funes.Dessa forma, encontram-se os armazns de dados (Datawarehouse) com as bases de dados OLTP (OnlineTransaction Processing) ou transao de processos on-line,por exemplo, possibilitando a operao dos dados, almde favorecer sua transformao em informaes teis sorganizaes e transmisso aos ambientesorganizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web,as extranets e os chamados entrepostos ou subarmaznsde dados (Data marts) somam-se, apoiando os sistemasde informao na tomada de decises, alm de apoiar atransformao das informaes em conhecimento.Identicamente, os sistemas interconectados, comosistemas de informaes empresariais (EnterpriseInformation System EIS), sistemas de informaesgeogrficas (Geographic Information System GIS) e opadro de assinatura digital (Standard of digital signature DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem comoferramentas de apoio estratgico ao conhecimento. Nessamesma linha, novas tecnologias de informao ecomunicao tm surgido, como forma de extrao doconhecimento explcito, interoperabilidade(principalmente como sistemas abertos, habilidade deintercambiar e transmitir dados, informaes econhecimento, uniformidade na interao com o usurioe a construo de interfaces customizveis), anlise deredes, governo eletrnico e tantas outras.

A exemplo dessa pequena amostra de evoluo datecnologia da informao e comunicao, cresceexponencialmente o nmero das chamadas ferramentasde gesto do conhecimento, como: APIs Aplicativos deInterfaces Padronizadas; BI Business Intelligence; COINS Communities of Interests Networks (Redes de Interessesde Comunidades); CRM Customer RelationshipManagement; CSCW Computer Supported CooperativeWork (Trabalhos colaborativos apoiados porcomputador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs Executive Information System; ERP Enterprise ResourcesPlanning; ETD Engagement Team Database (Banco dedados de comprometimento de grupos); GED Gerenciamento de documentos; PdCCs Portais deconhecimentos corporativos; SGC Sistemas de Gesto deContedos; Forecasting e Technology Assessment, entretantas outras.

Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologiacomo instrumento de extrao do conhecimentohumano; de incorporao desse conhecimento, tanto nacultura quanto nos processos de gesto organizacionais e

at como forma de gesto do conhecimento (GC).Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte GC, convm lembrar que s a tecnologia no suficiente.A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas deTI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamenteligados a caractersticas humanas, muitas das quaisimpenetrveis pela tecnologia, apesar de ainda poucoexploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente,do fato de que tanto o conceito de TI, quanto a suarealidade nas organizaes antecedem ao conceito e realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursosque envolvem principalmente pessoas e tecnologias.Enquanto a tecnologia da informao e comunicaocomeou a ser utilizada pelas organizaes na dcada de1950 (figura 1), o conceito de GC, segundo Sveiby (2003,p.3), surgiu no incio da dcada de 1990, a partir de cujoperodo, segundo o autor, a gesto do conhecimentono mais uma moda de eficincia operacional. Faz parteda estratgia empresarial. Sob a tica da economia doconhecimento, em contraposio economia industrial,por exemplo, surge a preocupao com a gesto dessenovo capital o conhecimento.

O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobrea interao entre tecnologia da informao e gesto doconhecimento como instrumentos de gesto estratgicanas organizaes.

REVISO DA LITERATURA

Segundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), osucesso do negcio est ficando cada vez mais dependenteda inovao e do conhecimento, que esto mudando asformas tradicionais de organizar negcios nas empresas.As suposies tradicionais em coordenao, controle eapropriao de recursos esto perdendo sua relevncia, eas habituais formas de administrar as organizaes estose tornando inadequadas. Com o advento da TI, novasformas de rede de organizao esto emergindo e aimportncia de redes informais dentro e entreorganizaes est se tornando amplamente concebida.Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas denegcios tero novos experts, e os gerentes de negcioprecisam entender de diferentes sistemas de valor. Istotem implicaes no design organizacional, na estratgia,nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais,conduzindo s novas teorias e prticas de GC. Como osnegcios empresariais tm um papel fundamental nosistema socioeconmico global, importante entendercomo o conhecimento est influenciando a mudanadesses negcios. Esse entendimento propiciar odesenvolvimento de uma compreenso do sucesso das


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organizaes de conhecimento-intensivo e doinvestimento requerido para esse sucesso.

Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao etecnologias computacionais esto mudandofundamentalmente a organizao e o contedo detrabalho, enfatizando que pelo menos para algunsmembros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-vida esto se transformando em um mosaico ondetrabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento decompetncia so inseparveis.

Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparececomo um imperativo para atender a tais necessidades.Essa integrao, contudo, extremamente complexa, poisenvolve tanto o gerenciamento de ativos intangveis dediferentes naturezas pessoas, conhecimentos tcitos,explcitos, individuais, organizacionais e de redes ,quanto conhecimentos estruturais, que servem de basetecnolgica para a estocagem, para a melhoria e para ofluxo dos bens intangveis, e sistemas de informao comaplicativos que possibilitem o aumento da interao entrepessoas nos ambientes interno e externo, agregandofornecedores e clientes cadeia de valor das organizaes.Diante dessa complexidade, h muitos pesquisadores,como Santiago Jnior (2004), por exemplo, a enfatizarque as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas,um fator estratgico de competitividade e desobrevivncia. Embora isso seja verdade, preciso cautela,para que no se cometa o equvoco de achar que a TI, emsi, seja a soluo para o sucesso das organizaes. Alis,Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumasorganizaes, equivocadamente, presumiram que atecnologia poderia substituir a qualificao e o julgamentode um trabalhador humano experiente, o que se temrevelado falso. Esses autores destacam que a informaose movimenta pelas organizaes por redes hard e soft. Asredes hard tm uma infra-estrutura definida, formada porfios, utilitrios de entrega, antenas parablicas, centraisde correio, endereos, caixas postais eletrnicas.Envolvem conhecimento estruturado, qualificaestcnicas e experincia profissional. J as redes soft somenos formais e visveis; so circunstanciais; envolvemum claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoaisdo conhecimento, da transferncia do conhecimento.A integrao adequada entre ambas que permite o bomposicionamento da empresa no mercado, sua respostaacertada s demandas.

Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo dasferramentas de GC modelar parte do conhecimentoque existe nas cabeas das pessoas e nos documentos

corporativos, disponibilizando-a para toda a organizao.A mera existncia de conhecimento na empresa depouco valor, se ele no estiver acessvel e no for utilizadocomo um dos seus recursos mais importantes. Com essasferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluirpor meio de redes de comunidades, transformando atecnologia em um meio e o conhecimento em um capital,em uma mensagem.

A expresso gesto do conhecimento assume significadosdiversos, de acordo com o contexto em que se aplica.Especialmente com o advento da TI e com o avano nasprticas de gesto organizacional, a GC tem sidoentendida sob a forma de diferentes estratgias, a partirdas quais as organizaes lidam com o conhecimento,interna e externamente, para obter vantagenscompetitivas. Tal a constatao de renomados autoresna rea, como Davenport et al. (1996), por exemplo.

Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao paraabordar o campo da GC, tanto em termos das reas doconhecimento, que a compem, quanto em relao aosnveis de percepo, que caracterizam o processo:

REAS DO CONHECIMENTO:

gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia,psicologia, sociologia e administrao, para oentendimento da dinmica dos processos de criao edifuso de conhecimento tcito;

gesto da informao: envolve as reas de tecnologia ecincia da informao, para a construo da base deconhecimento codificado.

NVEIS DE PERCEPO:

perspectiva individual: inclui as motivaes e ascapacidades dos indivduos;

perspectiva organizacional: inclui os recursos e ascompetncias essenciais das organizaes.

Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998,p.130), a gesto do conhecimento deve ser parte dotrabalho de cada um dos membros da empresa. GC ,pois, a gesto dos ativos intangveis baseada, sobretudo,na competncia dos colaboradores de uma determinadaorganizao.

A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), comoum processo articulado e intencional, destinado asustentar ou a promover o desempenho global de uma



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organizao, tendo como base a criao e a circulao deconhecimento.

H forte tendncia em correlacionar GC comdesempenho organizacional em sentido amplo, o que temsido comprovado em diversas pesquisas realizadas commtodos diferentes, junto a empresas de distintos perfise portes, tambm em locais diferentes. Trs estudosrecentes a esse respeito feitos por amostragemquantitativamente significativa, detalhando as relaesentre GC e desempenho organizacional, apontam-nascomo positivas, mas identificam questes intrigantes doponto de vista da percepo e da forma de insero daGC no interior das empresas.

O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus(2002), descreve o modo como empresas alems utilizama GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa empricarealizada por um dos autores (MAIER, 2002) e em umapesquisa bibliogrfica sobre quatro estudos empricos deoutros pesquisadores sobre o assunto.

No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da-arte dos sistemas de gesto do conhecimento (KenowledgeManagement System KMS) utilizados nas 500 maioresfirmas da Alemanha e nas 50 mais importantescompanhias dos setores bancrio e de seguros daquelepas. Dos questionrios enviados, houve retorno de 73respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus(2002) concluram que a GC, embora parea absorvertodos os tipos de abordagens terica e prtica, muitasvezes no leva em considerao o valor estratgico ou denegcios. Para eles, a noo de GC est relacionada alavancagem de recursos que devem ser concentradosem poucas metas, mas claramente definidas.Consideraram, tambm, GC como a acumulao derecursos pela minerao de experincias e pelo acesso derecursos de outras firmas, de modo que a empresa possaaumentar a velocidade de desenvolvimento de novosprodutos, ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus(2002, p.104) concluram que os esforos de GC dasorganizaes respondentes, em mdia, ainda tmelementos para ir at os mais avanados benefcios quepodem ser colhidos.

No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudosempricos de outros pesquisadores, alguns dos quais,estudos de casos, provenientes de dados empricos, Maiere Remus (2002) elaboraram um quadro das dimenses deestratgias de GC orientadas por processos. Narram oquanto as organizaes seguem tais metas de GC eexplicam at que ponto elas atingiram essas metas.Mencionam, alm disso, que as organizaes no do

muita ateno ao valor estratgico de suas iniciativas,ligando GC a atividades estratgicas de negcios ouvantagens competitivas. Os resultados permitiramconcluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002,p.105), que (...) GC, na prtica, parece ser um esforoque compreende todos os tipos de atividades, medidas etecnologias. Para os autores, as estratgias de GC soafetadas pelo uso de tecnologias de informao ecomunicao que influenciam todos os nveis deinterveno, isto , a cultura corporativa subjacente, aestrutura organizational, as funes e processos,classificados como tecnologias que suportam a GC. Naopinio dos autores, isso permite inferir que astecnologias de informao utilizadas so, de algumaforma, a partir de certas instncias, confundidas comestratgias de GC ou que estas estratgias tm dimensosecundria como aes integrativas em um sistema deGC. Acrescentam que se pode tambm atribuir os valoresda dimenso secundria ao mecanismo social para trocade conhecimento (ambiente da dimenso cultural).

O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisouas relaes entre GC e estratgia; GC e gesto decompetncias e GC e resultados, em 99 empresasbrasileiras a partir de um amplo referencial terico. Entreos 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioriatraduz a expresso como processos, fluxos ou redes devalor, para que as empresas possam chegar a uma posiosuperior em relao concorrncia. Ela adotou o conceitode Weggeman (1997), que considera GC como umprocesso contnuo, relacionado criao de valor emuma cadeia de produo, o que, segundo este autor,confere-lhe dinamicidade.

Entre as principais concluses, a autora destaca que emmuitas organizaes as iniciativas para a GC pareceminiciativas isoladas de reas funcionais, no sendo raroobservar esforos de departamentos de recursos humanosou de tecnologia da informao tentando desenvolverou implementar projetos de GC, ou seja, a cpula da maiorparte das empresas ainda no apia as iniciativas de GC,nem tampouco os empregados compreendem o quesignifica GC. Acrescenta ainda que a potencialcontribuio da TI no chega a ser um destaque, restringe-se ao desenvolvimento e uso dos registros dos ativosintelectuais e dos sistemas de processamento. Leite (2004,f.137) concluiu que (...) as empresas brasileiras aindapossuem poucas prticas que relacionam a gesto doconhecimento estratgia empresarial, gesto decompetncias e de resultado .... Inferiu, alm disso, queessas empresas no enfrentam os obstculos que seimpem implementao da GC.



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O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006),com objetivo de verificar at que ponto as organizaesacoplam, em particular, prticas de GC positivamenterelacionadas com desempenho organizacional e sedesempenho organizacional , em troca, positivamenterelacionado a desempenho financeiro. Os autoresafirmam que estavam pouco interessados nosmecanismos tecnolgicos, socioculturais ou estruturaispelos quais a GC apoiada ou aumentada. Ao invs disso,focalizaram na qualidade e na extenso percebidas naspraticas da GC e como estas prticas se relacionaram aresultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006)delineia-se como um dos mais exaustivos e completosrealizados recentemente sobre o assunto. Os autoreselaboraram um quadro com 12 prticas de GC, a partirde 30 pesquisas anteriores, que tambm relacionaramGC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar,portanto, que a base conceitual dos autores est assentadaem uma reviso bibliogrfica que permite identificar, comexpressivo grau de profundidade, os problemas associados implantao das estratgias de GC. Essas 30 pesquisas,objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002,sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com basenesse conjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadoresde performance organizacional, mencionados comodisciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995) liderana em produto, proximidade do consumidor eexcelncia operacional , McKeen et al. (2006) elaboraramum questionrio para estudar as relaes entre GC edesempenho organizacional, em empresas do Canad edos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno amostra composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%,os autores consideraram vlidos os resultados obtidos.Com base nesses resultados, concluram que a GC deixoude ser um conceito emergente para tornar-se uma funocomum nas organizaes. Mesmo assim, indicam que naprtica ainda h problemas a resolver. Mencionam, nessesentido, que a cultura talvez seja o fator mais influentena promoo ou inibio de prticas de GC.

Os autores confirmaram o vnculo entre GC edesempenho organizacional, j referido por pesquisasquantitativas e qualitativas, e certa relao positiva, aindaque fraca, entre desempenho organizacional edesempenho financeiro. Suas concluses so sintetizadascom o seguinte relato:

Mais especificamente, conclumos que as prticas deGC esto diretamente relacionadas a vrias medidasintermedirias de desempenho organizacionalestratgico (proximidade do consumidor, liderana

em produto e excelncia operacional) e que essasmedidas intermedirias esto associadas ao desem-penho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2).

Os autores mencionam ainda, com base na pesquisabibliogrfica realizada, que h uma espcie dedesequilbrio entre o desenvolvimento de pesquisastericas nessa rea e a falta de estudos empricos quecomprovem ou no as hipteses acadmicas.

RESULTADOS E DISCUSSO

Apesar das diferenas metodolgicas, uma questo quepermeia as trs pesquisas recentes, mencionadas esintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenhoorganizacional, diz respeito viso dos processos emrelao GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho,que muitos autores, de certa forma, confundemorientao por processos e melhoria nessa orientaocom GC, algo que merece anlise mais detalhada.

Confrontando-se no apenas os resultados, masprincipalmente as observaes propostas em cada umadessas pesquisas, conclui-se pela ausncia de umapercepo, por parte das empresas-alvo dos estudos, querelacione os conhecimentos gerados nos processos denegcios com aqueles que surgem e se desenvolvem aolongo das estruturas verticais das organizaes, as quaisdo suporte e infra-estrutura realizao dos processos.Assim como existe tendncia a considerarem-se todosos fluxos como processos, independentemente degerarem ou no valor, h falta de percepo referente articulao dos conhecimentos gerados nas estruturasverticais (funcionais) e horizontais (processuais) e comrespeito estrutura-sntese que possibilitaria que essaarticulao fosse caracterizada como gesto. No existe,portanto, uma viso integradora de processos a estruturasfuncionais e vice-versa, e de como o conhecimentogerado nesse complexo de interaes poderia sergerenciado. Se falta uma concepo de GC comoestratgia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite(2004), e se a GC tende a incorporar-se como funo,conforme afirmam McKeen et al. (2006), restacompreender se a funo da GC seria estratgica, ou seja,integradora dos processos horizontais e verticais, em umplano superior da gesto.

Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmerode pesquisas tem crescido bastante, em uma ntidaevidncia da importncia dessa rea. Nota-se, contudo,que as organizaes ainda no tm uma viso clara decomo incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-



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la em grande fator de sucesso. Em contrapartida, escassaa literatura que aborde especificamente a funo da TIna GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta declara distino entre TI e GC, de modo que a interaoadequada entre ambas aumente substancialmente odesempenho organizacional, permitindo s empresasposio de destaque no mercado. Em nenhuma daspesquisas referidas, h meno evidente do papel das TInos sistemas de GC utilizados nas organizaes estudadas.Com exceo de McKeen et al. (2006), que esclarecemque seus objetivos no visavam a mecanismostecnolgicos, os outros se restringem a afirmaesgenricas. Maier e Remus (2002) relatam que as prticasde GC compreendem as tecnologias, que as estratgiasde GC so afetadas pelas tecnologias de informao ecomunicao, embora no digam como afetam; e que asTI, de certa forma, so confundidas com GC. Leite(2004), por sua vez, limita-se a dizer que h organizaesque confundem GC com TI e que a contribuio desta,nas empresas estudadas pela autora, no chega a ser umdestaque.

TABELA 2

Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundo as organizaes objeto dos trs principais estudos

abordados

Autores

Maier e Remus (2002)

Leite (2004)

McKeen et al. (2006)

O que estudaram

Investigaram o estado-da-arte daGC nas 500 maiores firmas daAlemanha e nas 50 mais importantescompanhias dos setores bancrio ede seguros daquele pas.

Analisou as relaes entre GC eestratgia, GC e gesto decompetncias e GC e resultados, em99 empresas brasileiras.

Estudaram as relaes entre GC edesempenho em 90 empresas doCanad e dos Estados Unidos.A partir da, elaboraram um quadrocom 12 prticas de GC, a partir de30 pesquisas anteriores, as quaistambm relacionaram GC comdesempenho organizacional.

Conceitos de GC

A GC est relacionada alavancagem de recursos, osquais devem ser concentradosem poucas metas. E tambm acumulao de recursos pelaminerao de experincias epelo acesso aos recursos deoutras firmas, de modo que aempresa possa aumentar avelocidade do desenvolvimentode novos produtos, acelerandoo seu ciclo de vida.

Adotou o conceito deWeggeman (1997), queconsidera GC como umprocesso contnuo, relacionado criao de valor em umacadeia de produo.

A base conceitual dos autores,portanto, est assentada em umareviso bibliogrfica quepermite identificar comexpressivo grau de profundidadeos problemas associados implantao das estratgias deGC.

Concluso

(...) GC, na prtica, parece serum esforo que compreendetodos os tipos de atividades,medidas e tecnologias.Osesforos de GC das empresasrespondentes, em mdia, aindatm elementos para colherbenefcios mais avanados.

(...) as empresas brasileirasainda possuem poucas prticasque relacionam a GC estratgia empresarial, gesto decompetncias e de resultado ....

A GC deixou de ser umconceito emergente para tornar-se uma funo comum nasorganizaes.Confirmaram aexistncia de vnculo entre GCe desempenho, j referido emoutras pesquisas.

As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) eMcKeen et al. (2006) apontam diversos tipos de lapsosentre o que as empresas consideram GC e seudesempenho organizacional, sob o ponto de vista maisamplo que o de simples processos de negcios.

Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC eestratgia de negcios no est amplamenteimplementado na prtica, devido ausncia de modelosque relacionem esforos de GC, no sentido de processosorientados por conhecimento, estrutura e instrumentosorganizacionais, atividades relativas culturaempresarial, implementao de tecnologias e estratgiade negcios. Conforme esses autores, essa lacuna seriapreenchida com a implementao de uma viso porprocessos, sendo a GC aplicada tanto em nvel interno,quanto s reas externas da organizao, principalmentequelas que se relacionam ao ambiente competitivo domercado: consumidores, competidores e acionistas. Elesacreditam que deve haver um equilbrio entre a visobaseada em recursos defendida por alguns autores e a



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viso baseada em mercado, no plano das vantagenscompetitivas. Nesse contexto, uma estrutura paraestratgias de gesto do conhecimento pode ser baseadana tradicional anlise de Oportunidades e Ameaas;Sucessos e Fracassos (Opportunities and Threats; Strengthsand Weaknesses SWOT), proposta por Zack (1999), naqual a estratgia vista como instrumento de equilbrioentre as foras dos ambientes externo e interno organizao. No ambiente externo, referente soportunidades e ameaas e no ambiente interno,referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externoage, empurrado pela estrutura do modelo das cinco forasou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998,p.4), conhecidas como Ameaa da entrada de outrasorganizaes no mercado; Poder de barganha dosfornecedores; Poder de barganha dos compradores;Ameaa da disponibilidade de servios ou de produtossubstitutos; Concorrentes. Esse modelo representa umaestratgia de orientao de mercado que internamente estudado sob as lentes das capacidades e potencialidadesdos recursos bsicos existentes na organizao. Por isso,acredita-se que o conhecimento um dos maisimportantes, se no o recurso estratgico maisimportante de uma organizao. Para Maier e Remus(2002, p.116), a grande vantagem da assim chamadaestratgia de GC orientada por processos que elapossibilita uma integrao da viso baseada em recursose da viso orientada ao mercado da organizao.

Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsosentre GC e desempenho seria a adoo de umaperspectiva mais pragmtica que, conforme Maier eRemus (2002), no distingue entre estratgias,instrumentos, atividades e esforos, estando unicamentebaseadas em pesquisas empricas. Neste aspecto, essesautores relacionam oito itens que consideramimportantes:

mapeamento de fontes de especializao interna,tornando visveis os recursos relacionados aoconhecimento;

estabelecimento de novos papis de conhecimento,como operadores ou engenheiros de conhecimento;

criao de ambientes virtuais para permitir ocompartilhamento de conhecimento tcito;

sustentao de fluxos de conhecimento nasorganizaes, adaptando-se modelos de comunicaoa essa necessidade;

gesto do conhecimento como estratgia denegcios, podendo-se escolher entre integrar a GC atodas as estratgias, ou apenas a algumas consideradasessenciais;

conhecimento focado no consumidor, capturando-se suas necessidades, preferncias, reaes;

estratgia de gesto de recursos intelectuais, comopatentes, propriedade intelectual, arranjosorganizacionais;

inovao e criao do conhecimento, com Pesquisae Desenvolvimento focada na melhoria das inovaes(MAIER; REMUS (2002, p.105).

A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparaopara que as empresas brasileiras adotem prticas quetipifiquem a relao entre GC e desempenhoorganizacional, tambm constatada por Leite (2004),com a seguinte afirmao:

(...) o fato de as empresas brasileiras no aplicaremestas prticas permite supor que uma das provveisrazes, que faz com que as empresas tenhamdificuldade para iniciar ou abandonar projetos dessanatureza, tem origem na falta de uma basesolidamente constituda para que compreendam ereconheam o conhecimento como recursoestratgico, como elemento-chave da construo dascompetncias organizacionais e humanas e comoparte a ser avaliada e acompanhada na contribuiodo resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138).

Portando, se o conhecimento ainda no visto naorganizao como recurso estratgico, h de se alcanareste estgio, a partir de uma anlise das basesrepresentadas por tais prticas.

Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda pouco trabalhado pelas empresas brasileiras, que tmdificuldade para gerenci-lo, no tocante ao nvel desocializao entre as pessoas. Ressalta, porm, que aquelasque valorizam tanto o conhecimento tcito quanto oexplcito conseguem melhor desempenho. Segundo aautora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinhaservir para gerenciar o conhecimento. Observou,contudo, que os entraves detectados na GC tcitoapontam o inverso, ou seja, que a supremacia da TI algoilusrio se no existe o desenvolvimento correspondentena rea do inter-relacionamento humano. Outro lapsoverificado a falta de transparncia quanto divulgao



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dos propsitos mais elevados da administrao. Dentreas empresas respondentes, apenas 8% afirmaram quedeixam clara a sua estratgia organizacional paraempregados de todos os nveis. J o conceito decompetncia como resultado de conhecimentos,habilidades, atitudes e resultados alcanados por umindivduo no seu trabalho aplicado por 20% dasempresas respondentes. A GC como processo contnuo,envolvendo aes que determinam os conhecimentosde acordo com a estratgia, a identificao deconhecimentos disponveis, o compartilhamento, aaplicao e a avaliao do valor do conhecimento para onegcio, um conceito aplicado por somente 5% dasempresas entrevistadas. Alm disso, 14% delas possuemmtricas para GC, 8% tm equipes especficas para aesde GC e 9% possuem oramento para essa rea. Ficouevidenciado, tambm, que, nas organizaes brasileiras,o estilo dinmico, que qualifica as empresas que enfatizamsimultaneamente os nveis tcito e explcito doconhecimento, tem relao com o desempenho superiorapresentado por essas empresas.

McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que asorganizaes avaliam diferentemente as prticas de GCquando tomadas isoladamente e quando combinadascom disciplinas de desempenho organizacional,liderana em produto, proximidade do consumidor eexcelncia operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmamser surpreendente a existncia de um lapso significativoentre as prticas de GC que as firmas acreditam serimportantes e aquelas que esto diretamenterelacionadas ao desempenho organizacional. Naavaliao dos pesquisadores, isto talvez seja um indcioda falta de uma evidncia emprica de grande escala, quepossibilite assegurar que a GC faz mesmo diferena parao desempenho organizacional. Eles ressaltam que, notocante aos impactos na GC, os resultados financeiros eno financeiros so construtos diferentes, ou seja, sehouver mudanas nas prticas de GC, elas nonecessariamente afetaro o desempenho financeiro.

Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendode como seja moldado, a cultura organizacional. ParaMcKeen et al. (2006), organizaes que valorizam seusempregados pelo que eles sabem e que os recompensampor compartilhar seus conhecimentos criam um climamais favorvel GC. A ausncia de aes desse tipo podeinibir a GC e dificultar o desempenho organizacional.

Os estudos relacionando GC a desempenhoorganizacional, embora recentes, tm apresentando umatendncia de crescimento significativo nos ltimos trs

anos. Contudo, os pesquisadores ainda encontramdificuldades para estabelecer indicadores quecorrelacionem efetivamente a GC com os aspectos dodesempenho organizacional.

McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso depesquisas sobre as relaes entre GC e desempenhoorganizacional, concluram que existem 12 indicadoresde prticas de GC que podem ser associados a prticasvoltadas competitividade externa, como liderana emproduto, intimidade com o consumidor e excelnciaoperacional. Eles ressaltam que algumas prticas de GCconsideradas relevantes por seus entrevistados doCanad e dos Estados Unidos, para efeito do desempenhoorganizacional, foram avaliadas diferentemente quandotomadas individualmente e quando cruzadas com asprticas mencionadas de desempenho externo.

A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de formacriativa com as diferentes dimenses do conhecimento,desde sua criao a partir de dados, sua transformaoem informaes, e, a partir da anlise das informaes esua transformao em conhecimento propriamente, suacontextualizao, categorizao, armazenamento, uso edisseminao, correo, compilao e reutilizao. ParaKruglianskas e Terra (2003), a gesto do conhecimentoaumenta e complementa outras iniciativasorganizacionais, tais como o gerenciamento total daqualidade, a reengenharia de processos e o aprendizadoorganizacional, proporcionando novo e urgente centrode ateno para sustentar a posio competitiva. Assim,pode-se concluir que a GC est intimamente relacionadaao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende aaumentar medida que aumenta a interao entre GC eTI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processode captura e estruturao do conhecimento de grupos deindivduos, disponibilizando esse conhecimento em umabase compartilhada (base de conhecimento) por toda aorganizao.

GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso,gesto de pessoas, com perspectivas e motivaesindividuais, aspectos psicolgicos, emocionais e valoresintrnsecos de personalidade e carter. Administrar esserecurso pressupe a prtica constante e ininterrupta dosquatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors(2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender aviver juntos (aprender a viver com os outros); aprender aser. Para isso, embora seja necessrio dispor de bonsindicadores de desempenho, mas no suficiente. indispensvel criar ambiente favorvel aocompartilhamento, no s do conhecimento inerente



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aos aspectos organizacionais, mas tambm daquelereferente aos requisitos e valores humanos, que podemfavorecer a internalizao e a codificao doconhecimento tcito, que no to simples, portantoprecisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de serexplorado e valorizado convenientemente.

Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantesmudanas no mundo dos negcios e classific-las comogeradoras de incertezas no interior das organizaes,recomendam a implantao de ferramentas como o BSC Balanced scorecard , por exemplo, como forma deequilibrar e preservar a organizao de certos riscos. Osautores enumeram, alm disso, outras vantagens dessaferramenta como apoio a um modelo de gesto, tais comoajudar a agilizar e manter a comunicao em todos osnveis, possibilitar o desenvolvimento de metasorganizacionais, favorecer a criao de um sistema derecompensa e reconhecimento para a melhoria dodesempenho futuro, permitir a quebra de barreirasorganizacionais, apoiar a coordenao de possibilidadesde crescimento, demonstrar a necessidade de melhoriasde forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realistade implementao, integrar o sistema de medida dedesempenho da organizao e facilitar a mudana decultura corporativa.

Os resultados obtidos nos principais estudos, que estoresumidos na tabela 2, permitem concluir que a GC deveser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoriados processos e como suportada pelos arranjosorganizacionais funcionais. Contudo, importante arealizao de pesquisas empricas, capazes de esclarecercomo os processos geradores de conhecimento, ao nvelhorizontal, podem integrar-se ao conhecimento geradoverticalmente, de modo que a GC seja exercida sem quese abra mo da estratgia. Tal complexidade merece novaspesquisas, embora no seja assunto novo. Em 1976, ogeneral Clausewitz, famoso estrategista de guerra, segundoMukherji e Mukherji (2003, p.1), j reconhecia que tudoem estratgia muito simples, mas isto no significa quetudo seja muito fcil.

O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte gesto do conhecimento, em ampliar o alcance e acelerara velocidade de transferncia do conhecimento. importante ressaltar que a TI desempenha um papel deinfra-estrutura, pois a GC envolve tambm aspectoshumanos e gerenciais. Sua funo identificar e/oudesenvolver e implantar tecnologias e sistemas deinformao que dem apoio comunicao empresariale troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva

as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos.Favorece a renovao em redes informais de aquisio etroca de conhecimento, alm de facilitar ocompartilhamento de problemas, perspectivas, idias esolues em seu dia-a-dia profissional.

Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontampara a efetividade da GC e, nesse contexto, a funo daTI e seus servios como meios para o sucesso de umaestratgia, e no como um fim em si mesmo. evidente,tambm, a necessidade de alinhamento da tecnologiacom os processos da empresa e com as questes relativas interao entre as pessoas, certamente o recursointangvel mais importante em todo esse contexto. Estatemtica algo que precisa ser igualmente aprofundada.

CONCLUSES

O resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica eelaborao do trabalho permitiram as seguintesconcluses:

1. A importncia da GC percebida pelo aumento depesquisas sobre o assunto. H, contudo, um desequilbrioentre pesquisas tericas e empricas que comprovem ashipteses acadmicas e mostrem que a GC faz diferenano desempenho organizacional. Parece faltar uma slidabase conceitual que abranja a organizao,proporcionando, a todos os colaboradores, claracompreenso do que significa GC. Provavelmente porisso, muitas delas ainda no tm uma viso clara de comoincorpor-la em sua cultura, de modo a transform-laem grande fator de sucesso. A cultura talvez seja o fatormais influente na promoo ou inibio de prticas deGC.

2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser tocreditado pelas organizaes, quanto o explcito. Parecehaver dificuldade para geri-lo no mbito da socializaoentre as pessoas. Organizaes que valorizam seusempregados pelo que eles sabem, recompensando-os porcompartilhar seus conhecimentos, criam um clima maisfavorvel GC e conseguem melhor desempenho.

3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhorentendimento da funo da GC, j existe grande nmerode iniciativas de GC em andamento nas organizaes.Elas combinam vrias abordagens, atividades singularesdiferentes e tecnologias, que supostamente entregamvalores de negcios, pela melhoria do modo como asorganizaes alavancam o conhecimento.



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4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucessona tomada de decises, o qual tende a aumentar medidaque aumenta a interao entre GC e TI. Essa interaoapropriada que permite o bom posicionamento daempresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.

5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgiaorganizacional, focando-a na obteno de melhoria dodesempenho organizacional, a partir de uma visointegrada de GC, tanto nos planos vertical (das estruturasfuncionais e de comando), quanto horizontal (relativoaos processos), pela busca do alinhamento entre prticasde GC e outras disciplinas voltadas agregao de valor.

6. escassa a literatura que aborde especificamente afuno da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorrea falta de clara distino entre TI e GC e o fato de certasorganizaes confundirem tecnologias de informaocom estratgias de GC. Isso parece obstaculizar, de certaforma, a adequada interao entre ambas, o quepropiciaria substancial aumento do desempenhoorganizacional.

7. H empresas que acreditam que adquirir e implantarferramentas e processos baseados apenas na tecnologiada informao seria suficiente para qualific-las comouma empresa orientada para a gesto do conhecimento,o que significa, no mnimo, um grande equvoco.

8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. utilizada como ferramenta de apoio anlise demercado e suporte tomada e deciso. Funciona comoinstrumento para desenvolver e implantar tecnologiasque apiem o mapeamento, a extrao, a codificao, amodelagem, a disponibilizao, o compartilhamento doconhecimento e a comunicao empresarial. Favorece ainterao entre pessoas e grupos (gestores, operadoresdo conhecimento e empregados). A mera existncia deconhecimento na empresa de pouco valor, se ele noestiver acessvel e no for utilizado como um dos seusrecursos mais importantes.

9. A TI um instrumento facilitador da rpidamobilidade do conhecimento no interior dasorganizaes. Um fator estratgico de competitividade ede sobrevivncia nas empresas. preciso, porm, cautelapara que no se cometa o equvoco de julgar que a TI, emsi, seja a soluo para o sucesso das organizaes.

10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciaras chamadas organizaes de conhecimento intensivo?Como modelar o conhecimento para transform-lo em

um ativo que implique resultados para as organizaes?Como mensurar dimenses de gesto que no podem serexpressas em valores financeiros, mas que fazem grandediferena no desempenho geral das organizaes epermitem conquistar e manter uma posio sustentvelno mercado? Como GC e TI podem interagir de modoeficaz nesse processo?

Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.

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