rodolfo lópez cerdan
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1
Simposio de Logística 2010
“Como dar los primeros
pasos en la transformación
de la Cadena de Suministro”
Caso Práctico
Rodolfo Lopez Cerdán
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2
El factor humano y su enlace con la tecnología en
la primera etapa del proceso de transformación de
la cadena de suministro.
R: mejora sustancial en el ciclo
completo de almacenaje y
distribución con una herramienta
flexible que agilizó y facilitó las tareas
al operador y permitió un proceso
más ágil, eliminando tareas desde el
recibo de mercancía en Cedis hasta
la entrega en punto de venta (tienda).
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3
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
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4
Grupo Comercial Control• Inicia operaciones en el año 1952 en los estados
del Noreste de México manteniendo desde entonces un crecimiento sólido que resulta en la creación para el año 1972 de la cadena de tiendas Del Sol.
• Para 1992 el grupo integra en forma pionera el concepto de boutique dirigido al mercado juvenil de ingresos medios consolidando la marca Del Sol.
• En 1997 adquiere Woolworth Mexicana como un negocio independiente, manteniendo su nombre e identidad básica dentro del mercado local.
• Actualmente tenemos presencia nacional en +50 ciudades y 23 estados
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5
8
6
70
38
34
15
Formatos
Noreste Grill
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6
Crecimiento
54
6269
76 78 76 73
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Cantidad de Tiendas
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7
Desarrollo Comercial• +50 años manejando los formatos de tienda departamental y boutique
• Reconocimiento de marca
• Fuerte presencia comercial en el país
• Cobertura geográfica con crecimiento sostenido
• Empresa sólida financieramente
• Crecimiento anual compuesto de 57% para 2005 – 2008
3328
5396 51625576
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2005 2007 2009 2010
Ventas Netas MM Mx
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8
Operación Logística Actual
CEDIS 2 (área metropolitana México y Monterrey)Capacidad + 30 M m2Almacén Fiscal activado en las 2 localidadesTransportes + 17 líneas transportistas de 3ros. / ~160 unidades dedicadasSKUs +25,000 x tienda; +60,000 activos; +150,000 catalogadasExactitud de Inventarios +99.9% en ambas localidadesProveedores ~2,000Puntos de Entrega 72 tiendas Woolworth y Del Sol (+50 centro de ciudad)Tecnología SAP Retail ECC 5.0
DLx (WMS de RedPrairie-NetLogistik) + Adaia (Leuter)Opera (Admón. de importaciones – 3PS)
Costo de Alm-Distr. -1.13% vs año anterioru7
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9
Volumen Anual - Cajas
CedisTultitlán
4.8
5.3
5.6
(millones)
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10
1038
770641
833
0
200
400
600
800
1000
1200
2007 2008 2009 2010
Volumen de ContenedoresImportaciones
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11
Volumen Transaccional (Cajas)
Yearly Ranges (MM)
-
50.00
100.00
150.00
Low Season High Season
Picking - Shipping Receipts
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12
85%
15%
88%
12%
2008 2009
Cross Dock Stock
Modelo de Almacenaje
(Stock y Cruce de Andén)
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Nuestra Visión
• Clientes leales y satisfechos
• Empresa en crecimiento con rentabilidad
• Personal motivado y comprometido
• Responsabilidad Social: empresa receptiva al
entorno
• Empresa ágil y sencilla en sus procesos
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Responsabilidad Social• Preparatoria abierta: Apoyo a los colaboradores por medio de la
Secretaría de Educación Pública, para sus estudios de Preparatoria;
Monterrey: 18 graduados y Torreón: 8 graduados
• TSU en Comercialización: En 2009 se graduaron 1034 alumnos becados por la empresa en la Carrera de Técnico Superior Universitario en Comercialización en su modalidad de Educación a Distancia
• Personal con Capacidades Especiales: Desde Septiembre del 2006 el Grupo contrata personal con Capacidades Especiales en muchas de sus sucursales. Actualmente contamos con 60 colaboradores en este programa.
• Personal de la Tercera Edad: Actualmente se generan empleos indirectos para ~425 personas de la Tercera Edad en las líneas de cajas de las tiendas Del Sol y Woolworth
• Redondeo: Tenemos a disposición de diversas organizaciones nuestras +1123 cajas de las tiendas Del Sol y Woolworth en toda la República con la finalidad de recolectar las donaciones de nuestros clientes por medio del “Redondeo”
• Colectas, despensas, donativos: Colaboración con diversas Instituciones de toda la República por medio de colectas y despensas donadas por los colaboradores y donativos realizados por la Empresa a publicaciones y causas sociales.
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15
Responsabilidad Social
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Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
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Objetivos Logísticos y Operativos• Actualizar la plataforma tecnológica de los
Centros de Distribución
• Reducir el costo logístico
• Proporcionar información en-línea a través
del ERP de la compañía
• Mejorar los procesos y metodologías
actuales para:
• Administración
• Recepción de mercancías
• Almacenamiento
• Distribución
• Simplificar procesos y operaciones de CeDis
• Expeditar el flujo de las mercancías desde la
recepción en Cedis hasta el piso de ventas
• Reducir los costos logísticos operativos
• Asegurar y mantener la exactitud de
inventarios para todos los sistemas de
administración y control (ERP – WMS -
Fiscal – físico)
• Utilizar una fuente única de información
• Asegurar la rentabilidad de los espacios
para almacenaje
• Adoptar e implantar las mejores prácticas de
las cadenas de suministro/cadenas de valor
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18
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
![Page 19: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/19.jpg)
19
Productividad Bts - Hr hombre
Recibo +78%
Acomodo +9%
Embarque +9%
Plantilla -5% Temporada.Baja
-38% Temporada.Alta
Tiempos de Descarga Secuencial x Unidad Contínua / Independiente de
Unidad – proveedor
Inicio Actividades
Acomodo
1.0 – 1.5 hrs. después
de recibo
En línea con Recibo
Estadía Visible después de la
ejecución
Visible en línea
Embarque Visible después de la
ejecución
En línea / subió exactitud de
embarque
Control de
Inventarios
Exactitud 100% Exactitud 100%, medible con
menos pasos / dirigido x
sistema
“Cuellos de Botella” Proceso de menor
capacidad = 20 M
bultos x día
Mejora incremental de 50%
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
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20
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
![Page 21: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/21.jpg)
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¿Cómo lo hicimos? / Gestión de Cambio• Usamos metodologías probadas…. ¡No inventar el hilo negro!
ASPECTO TECNICO ASPECTO HUMANO
Metodología Sensibilizarnos del clima para realizar
cambios
Incorporar mejores prácticas Alinearnos internamente en cultura del
cambio
Asegurar la buena administración del
proyecto
Asegurar el compromiso de los líderes
Asegurar experiencia en tecnología y
procesos
Asegurar la participación del personal
clave
Asegurar experiencia en la industria Realizar comunicaciones abiertas y claras
Asegurar experiencia funcional Identificar capacidad individual y grupal
Señalar cambios en mejoras individuales
PUNTO DE EQUILIBRIO
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22
Identificar el tamaño del cambio• Desde NO HAY CAMBIOS …. Hasta GRAN TRANSFORMACION
MAGNITUD PROPENSION
Número de personas
involucradas
Entender la necesidad
Tiempo para implementar el
cambio
Grado de aceptación de la
administración
Cantidad de personas
impactadas
Apoyo de los interesados
Colaboración interfuncional
requerida
Historia de desempeño con
últimos cambios
Impacto en las
competencias centrales
Identificar necesidad de
transformación cultural
Identificar cambios
simultáneos: tecnología,
cultura, organización
Identificar recursos
dedicados al cambio y
número de iniciativas
simultáneas
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23
La Ecuación del cambio
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24
Proceso de Selección de Software
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25
LOA – Comparativo de Beneficios
• Introducción electrónica de datos desde las puertas de acceso
• Asignación automática de cortinas
• Uso de la nota anticipada de embarque ASN
• Eliminación de procesos de Inspección vs. auto-inspección dirigida por el sistema WM
• Eliminación de áreas de espera – mejora de la eficiencia de selección/surtido
• Montacargas y sus operaciones dirigidas por el WMS vía Radio Frecuencia
• Tareas de selección simplificadas y auto dirigidas
• Eliminación de tareas de desconsolidación
• Reducción de tiempos en recibo y preparación
• Simplificación de tareas
• Procesos de control mejorados (Supervisores)
• Eliminación de área de Drive-In
• Reporte de Planeación de tarimas preparadas
• Reducción de recorridos
• Simplificación de documentos, reportes y consultas
• Operaciones dirigidas por el WMS
El ejercicio Logistic Opportunity Assestment identificó el impacto financiero y operativo del
cambio a una nueva plataforma de sistemas. Se realizaron entrevistas con el personal clave
de las localidades a cambiar cubriendo las operaciones de piso, los sistemas y los procesos
de administración y control.
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26
Cálculo de estimado… volumen y gente
Proceso
Citas en Andén
Recibo
Recibo
Inspección
Transición
Acomodo
Asignación
Surtido
Surtido
Armado
Certificación
Traslado a carril de embarque
Planeación de embarques
Traslado a puerta y carga
Generación de documentos
Proceso general
TOTALES
Temporada Baja (7 Meses) 26
Temporada Alta (5 Meses) 68
Estimado de Reducción por reingeniería de procesos
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Acciones Concurrentes• Definir Equipo de Dirección e involucrarlos
• Definir Equipo Operativo y Equipos de Soporte
• Establecer calendario y frecuencia de revisión de avances
• Mantenerse en el calendario
• Identificar y resolver oportunamente las desviaciones - ¡acción!
• Tener plan alternativo - ¿Qué pasa sí?
• Mantener involucrado al personal operativo
• Comunicar en toda la organización (con los medios internos)
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28
Cronograma
c
Nov Dec Jan Feb Mar Apr May/Jun Jul Aug
Cierre comercial
RP/NL Visitas a clientes –soluciones funcionando
Infraestructura
Preparación del Caso de Negocio / Planeación (set up)
LOA
Implantación
Terminación con WMS actual
Estimado Real Retrasado
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29
Equipo Operativo y Tiempo InvolucradoNo. Fase Detalle de la Fase Inicio Fin Participantes Tiempo
• Reunión de Kick-off
08-Ene-09 08-Ene-09
Grupo Directivo
Personal Administrativo
Personal de Operaciones
2 Hrs
• Diagnostico de Procesos Actuales09-Ene-09 15-Ene-09 16 Jefes Funcionales
8 Hrs por Líder Funcional /
Proceso Actual
• Definir Procesos Futuros26-Ene-09 06-Feb-09 16 Jefes Funcionales
15 Hrs por Líder Funcional /
Proceso Futuro.
• Introducción del Producto 21-Ene-09 27-Ene-09 10 Jefes Operativos 25 Hrs por Persona
• Taller de Configuración
• Prueba de Concepto
• Resumen de solución
16-Feb-09 20-Feb-09
2 TI, 1 Soporte Operativo,
1 Ing. De Procesos (Full
time)
30 Hrs por Persona
2 Transformacion (Transform)
-Procesos propuestos/SOP
-Mejores prácticas
-Diseño Técnico
-Modificaciones
-Interfaces
-Configuración
-Pruebas del Sistema
-Junta de revisión del piloto del Sistema
08-Dic-08 15-Jul-09 15 Jefes Funcionales 40 Hrs por Persona
3 Propiedad (Ownership)
-Integración
-Pruebas de Desempeño
-Pruebas de Aceptación
-Entrenamiento al cliente
-Evaluación para salir en vivo
-Go-Live
-Plan de Responsabilidad
-Transición a Soporte
21-May-09 08-Sep-0911 Jefes Funcionales
2 TI
150 Hrs por Persona para
Pruebas de I/F y de sistema
4 Medicion (Measure)
-Evaluación de resultados
-Planeación de Mantenimiento
-Auditoria de proyecto interno
-Encuestas de Satisfacción
-Medir …
-Optimizar …
14-Sep-09 15-Sep-094 Jefes Funcionales
1 TI3 Hrs por líder Funcional
Analisis (Assess)1
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30
La Campaña¡Trabajar nunca ha sido tan rápido y fácil
como con..!
¡Algo te ayudará a hacer tu trabajo más
rápido y fácil !
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31
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
![Page 32: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/32.jpg)
32
Alineación con la visión de largo plazo
• Al inicio del proyecto:
• Adopción de las mejores prácticas de almacenamiento en Retail
• Visión de Futuro
• Productividad Logística = Ventaja Competitiva
• Eliminación de bodegas en tiendas
• Crecimiento sustentable / enfoque modular
• Nuevas aplicaciones tecnológicas probadas para apoyar el
crecimiento del negocio: Flowcasting; inventarios; transporte;
eliminación de agotados; productividad en Retail; Storefront WH
Connection; Category Management
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33
Construyendo para el futuro…Transportes
• Automatización
de Contratos
• Rastreabilidad
de Embarques y
unidades de
embarque
• Monitoreo y
rastreabilidad de
tiempos de
tránsito y
entrega
• Análisis de
nuevos
esquemas. Ej.:
“cross trucking”
Tiendas
• Recepción de
Mercancía total
x Radio
Frecuencia
• Mejorar control
de inventario en
tiendas (puntos
de
almacenamiento
y piso de venta)
• Reposición
automática al
piso de venta
• Optimización de
recursos en
tiendas
Almacenes
• Optimización de
puntos de
almacenamiento
• Extensión del
Sftw a todos los
puntos de
almacenamiento
• Enlace con la
estrategia total
de negocio:
• Crecimiento
• Nuevos
nichos
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34
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
![Page 35: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/35.jpg)
35
Reto• Mantener la mejora contínua en los procesos actuales de
almacenamiento y distribución para conservar el flujo ágil de
mercancías
• Mejorar la administración de inventarios en
– Rotación
– Antigüedad
– Administración Fiscal
• Incorporar al negocio las operaciones logísticas como una ventaja
competitiva
• Construir las bases para una solución integral desde los
proveedores hasta el piso de ventas
• Asegurar que nuestros operadores cuentan con las herramientas
mas modernas para facilitarles su trabajo y, como resultado, nuestro
nivel de servicio
![Page 36: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,
Responsabilidad Social
• Objetivos Logísticos y Operativos
• Resultados
• ¿Cómo lo hicimos?
– Gestión, Selección/Metodología, Resultados
estimados, Acciones complementarias,
Cronograma, Equipo, Campaña
• Alineación con Visión largo plazo
• Reto
• Conclusiones
![Page 37: Rodolfo López Cerdan](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022031808/55a4412c1a28ab56538b47d5/html5/thumbnails/37.jpg)
37
Conclusiones• Ante cualquier cambio…. piense en su gente
• Defina soluciones que empaten con su negocio / su estrategia.
Aléjese de soluciones unitalla ( a menos que su operación lo
requiera)
• Haga partícipe a su personal en todo el proceso. Inicie de arriba
hacia abajo, ida y vuelta. Todas las opiniones cuentan
• Haga partícipe a su personal en la operación… revise y audite con
los expertos, recorra las operaciones con ellos. El resultado
mejorará sus indicadores operativos
• Defina su metodología de trabajo y adhiérase a ella. Si cambia,
notifique a todo el personal
• Seleccione un socio de negocios que lo acompañe en todo el
proceso – esto no se acaba…
• Disfrute con su personal las victorias obtenidas
• Piense en su gente.