RANGKUMAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun Oleh : Kelompok 1 (Manajemen Strategik / Kls B )

Nama NIM

1. Arfan Mahatmaja F1312013

2. Aulia Hayati Wedha F1312020

3. Devina Araminta F1312031

4. Nurianah F1312082

5. Titis Widari N. F1312111

S1 TRANSFER - JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

TAHUN 2013

Hakikat Audit Internal

Semua organisasi meiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis

yang sama kuat atau sama lemah di semua area. Kekuatan atau kelemahan internal ditambah

peluang ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan

tujuan dan strategi, yang bertujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan

internal.

Kekuatan Internal Utama

Kompetensi khusus (distinctive competencies): kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat

dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing.

Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen

strategis,yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa

audit internal itu lebih penting. Karena itu, definisi bisnis dalam artian “ apa yang sanggup

dilakukannya” menawrkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi daripada definisi yang

didasarkan pada “kebutuhan apa yang perlu dipenuhi oleh bisnis?”.

Proses Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan melakukan audit eksternal. Perwakilan

manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi

mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, serta operasi sitsem informasi manajemen perusahaan.

Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan

untuk memahami bagimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara

tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Hal ini memiliki banyak manfaat karena manajer dan

karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik saat mereka memahami bagaimana pekerjaan

mereka mempengaruhi area dan aktivitas perusahaan lain. Dalam organisasi yang tidak

menggunakan manajemen strategis, para manajer pemasaran, keuangan, dan produksi seringkali

tidak berinteraksi satu sama lain secara signifikan. Melakukan audit internal merupakan sarana

atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

Komunikasi kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen.

Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan

pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Menurut William King, sebuah satuan

tugas (satgas) manajer dari unit-unit yang berbeda dalam organisasi, didukung oleh staf khusus,

perlu dibentuk dan diberi tanggungjawab untuk menetapkan 10 sampai 20 butir kekuatan dan

kelemahan terpenting yang mempengaruhi masa depan organisasi.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang

efektif diantara para manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

litbang, dan sistem informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis diawasi oleh

para penyusun strategi, keberhasilannya membutuhkan kerjasama manajer dan karyawan dari

seluruh area fungsional untuk memberikan gagasan dan informasi.

Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan di antara area fungsional bisnis dapat

menghambat manajemen bisnis, dan jumlah hubungan yang harus dikelola tersebut meningkat

secara dramatis seiring dengan ukuran, keberagaman, penyebaran geografis, dan jumlah produk

atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara

tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan di antara fungsi bisnis.

Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan di antara area fungsional

suatu bisnis. Penurunan dalam ROI (return on investment) atau margin laba bisa jadi merupakan

akibat dari pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, penelitian dan

pengembangan yang keliru, atau sistem informasi manajemen yang lemah.

Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource based View/RBV)

Mulai popular pada 1990an sampai sekarang. Pendekatan RBV terhadap keunggulan kompetitif

meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai factor

eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Teori RBV

berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap

peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut pandangan ini percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh

beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam 3 kategori luas:

a. Sumber daya fisik: mencakup seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi,

bahan mentah, dan mesin.

b. Sumber daya manusia: karyawan, pelatihan, pengalaman, intelegensi (kecerdasan),

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.

c. Sumber daya organisasional: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi,

paten, merk dagang, hak cipta, database,dll.

Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya sebuah

perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama dan utama dalam memilih dan

menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

Indikator empiris (empirical indicators) memampukan perusahaan untuk menerapkan strategi

yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan sehingga membawa pada keunggulan kompetitif

yang berkesinambungan. Agar bernilai,suatu sumber daya harus:

1. Langka: sumber daya yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing

2. Sulit ditiru: Jika perusahaan tidak dapat dengan mudah memperoleh sumber daya, maka

sumber daya tersebut punya kemungkinan lebih besar daripada sumber daya yang bisa

ditiru untuk membawa pada keunggulan kompetitif.

3. Tidak dapat dengan mudah dicari penggantinya: sejauh bahwa tidak ada pengganti yang

layak, sebuah perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi (organizational culture)adalah sebuah pola perilaku yang telah

dikembangkan suatu organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan adaptasi

eksternal dan integrasi internal. Produk budaya (cultural product) meliputi nilai, keyakinan,

ritus, ritual, upacara, mitos, kisah, legenda, saga, bahasa, metafora, symbol, dan pahlawan.

Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya memahami budaya:

Budaya menyediakan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan tak terpecahkan yang dihadapi

perusahaan ketika mencoba mengubah arah strategisnya. Budaya yang “benar” tidak hanya

menjadi esensi dan fondasi kebesaran perusahaan, tetapi juga dinyatakan bahwa keberhasilan

atau kegagalan perubahan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manejemen untuk

mengubah budaya yang menggerakan perusahaan tepat pada waktunya dan sesuai dengan

perubahan strategi yang dibutuhkan.

Keberhasilan seringkali ditentukan oleh keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan.

Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membuat perubahan dalam budaya organisasi

dan pola piker individual yang dibutuhkan untuk mendukung proses perumusan, penerapan,dan

pengevaluasian strategi.

Budaya Sendiri dan Budaya Asing

Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan yang

baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religious yang memotivasi serta mendorong orang

di negara lain. Contoh:

1. Di Jepang, hubungan bisnis beroperasi dalam konteks Wa, yang menekankan keselarasan

kelompok dan kepaduan social.

2. Di Eropa, secara umum berlaku bahwa semakin ke utara dari benua tersebut semakin

partisipatif gaya manajemennya. Sebagian besar pekerja Eropa lebih terorganisasi dalam

serikat serta menikmati lebih banyak cuti dan liburan daripada pekerja AS.

3. Kelemahan perusahaan AS dalam bersaing dengan perusahaan dari kawasan Asia Pasifik

adalah kurangnya pemahaman terhadap budaya Asia, termasuk cara berpikir dan perilaku

orang Asia.

4. Manajer AS kurang memiliki toleransi pada sikap diam, sementara manajer Asia

memandang waktu diam yang cukup lama sebagai waktu yang penting untuk menata dan

mengevaluasi pemikiran seseorang.

5. Manajer AS member penekanan yang lebih besar pada hasil-hasil jangka pendek daripada

manajer asing. Dalam pemasaran misalnya, manajer Jepang berusaha untuk memperoleh

“konsumen abadi” sementara banyak manajer Amerika bekerja untuk menutup satu kali

penjualan.

Rose Knotts meringkas beberapa perbedaan budaya penting antara para manajer AS dan manajer

asing:

1. Manajer Amerika memberi prioritas yang sangat besar pada waktu. Banyak manajer asing

lebih menghargai hubungan.

2. Manajer Amerika umumnya berdiri tiga kaki satu sama lain ketika membicarakan bisnis,

tetapi manajer Arab dan Afrika berdiri sekitar satu kaki jauhnya.

3. Daftar ”perusahaan terbesar” dan eksekutif berbayaran “tertinggi” adalah hal yang wajib di

AS.

4. Kaum laki-laki lebih dihargai daripada perempuan di beberapa negara.

5. Ragam bahasa antar negara.

6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di masyarakat tertentu diatur secara ketat oleh factor

religious.

7. Waktu yang disisihkan untuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting di beberapa

budaya daripada prestasi dan pencapaian personal yang diagungkan oleh manajer AS.

8. Banyak budaya di seluruh dunia jauh lebih menghargai kesederhanaan, semangat kelompok,

kolektifitas, dan kesabaran daripada daya saing dan individualitas yang sangat penting di AS.

9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan bisnis di AS,

tetapi hal itu tidak terlalu dianggap di banyak komunitas dunia.

10. Untuk mencegah kesalahan social ketika bertemu dengan para manajer dari negara lain,

orang harus mempelajari dan menghargai etika. Duduk di toilet dianggap tidak sehat di

kebanyakan negara, tetapi tidak di AS.

11. Orang Amerika seringkali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak dikenal, tetapi praktik

ini tidak diterima di banyak budaya lain

Di banyak negara, manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi dengan

birokrat pemerintahan yang sanggup menginspirasi pekerja. Bnayak manajer AS tidak nyaman

dengan KKN. AS memperoleh reputasi karena membela kaum perempuan dari pelecehan seksual

dan kaum minoritas, tetapi tidak semua negara memiliki nilai-nilai yang sama.

Manajer AS di China harus cermat dalam penataan furniture kantor mereka karena pekerja

China percaya dengan fengshui. Manajer AS di Jepang harus memperhatikan nemaswashio di

mana pekerja Jepang mengharapkan atasan untuk member tahu mengenai perubahana secara

pribadi daripada menyampaikannya di dalam rapat.

Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas, yaitu:

a. Perencanaan

Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam

memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua

aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup

peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan

penentuan tujuan.

b. Pengorganisasian

Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang

mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan

hubungan otoritas.

c. Pemotivasian

Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang

melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain

berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.

d. Penempatan Staf

Penempatan staff merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang

dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.

e. Pengontrolan

Dalam pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan

bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya

merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan

dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan

sebagainya.

Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan,

serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar

pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan dari pemasaran adalah analisis konsumen , penjualan produk/jasa,

perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap salah satu tolak ukur oleh para investor untuk

menggambarkan keuanganperusahaan. Keadaan keuangan perusahaan sangat mempengaruhi

strategi-startegi yang akan dijalankan perusahaan.

Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut JamesVan Home, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan diantaranya :

a. Keputusan Investasi

Adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan

divisi sebuah organisasi.

b. Keputusan Pembiayaan

Digunakan untuk menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha

mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untukmengumpulkan modal.

c. Keputusan Dividen

Merupakan penentuan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang

dibayarkan kepada pemegang saham.

Jenis rasio keuangan dasar

Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan. Analisis terhadap

rasio keuangan dilakukan dengan membangingkan rasio dari waktu ke waktu agar mendapatkan

gambaran dan statistik yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan. Rasio keuangan utama dapat dikelompokan menjadi:

- Rasio likuiditas, rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban

jangka pendek yang akan jatuh tempo.

- Rasiopengungkit, mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang

- Rasio aktifitas, mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber daya

yang ada

- Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sesuai dengan

pengembalian yang diperoleh dari penjualan dan investasi

Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk memertahankan posisi

ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.

Produksi /operasi

Fungsi produksi / operasi yaitu bisnis yang mencakup semua aktifitas yang mengubah input

menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan operasi ini menangani input, transformasi

dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan kepasar lain. Aktivitas

produksi sering kali merepresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal suatu

organisasi. Menurut buku Operations Management karya Roger Schroeder, manajemen

produksi / operasi terdiri dari 5 fungsi yaitu :

1. Proses

2. Kapasitas

3. Persediaan

4. Angkatan kerja

5. Kualitas

Penelitian dan Pengembangan

Area operasi internal yang perlu dicermati adalah penelitian dan pengembangan. Organisasi

berinvestasi pada litbang karena adanya kepercayaan bahwa investasi semacam ini akan

menghasilkan produk yang superior dan memiliki keunggulan kompetitif.

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang

1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek

2. Penggunaan metode presentase penjualan

3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang

4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk

memperkirakan investasi litbang yang diperlukan

Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk

1. Litbang internal

Litbang yang dijalankan oleh organisasinya sendiri

2. Litbang kontrak (eksternal

Perusahaan merekrut para pakar / peneliti litbang independent untuk mengembangkan produk

tertentu

Sistem Informasi Manajemen

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis

menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Karena

organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim

informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan

eksternal dari suatu organisasi.

 

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara

menigkatkan kualitas keputusan manajerial. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan

menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial karena informasi merupakan batu

pertama bagi organisasi.

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik mengenai

fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang lebih berdasar,

analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

Peranti Lunak tersebut merupakan system pendukung dalam keputusan strategis. Tetapi beberapa

system pendukung tersebut terlalu rumit, mahal, dan terbatas untuk dapat digunakan digunakan

dengan mudah oleh para manajer di sebuah perusahaan. Contoh software atau piranti lunak

perencanaan strategis ini adalah CheckMAT

Analisis rantai nilai

Menurut porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai,dimana

total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan

dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.

Analisis Rantai Nilai (value chain analysis-VCA)mengacu pada proses yang perusahaan

menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisaional dari pembelian bahan mentah

sampai produksi dan pemasaran produk tersebut.

VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan kelemahan biaya rendah yang

ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.

Penentuan Tolak Ukur

Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-

aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing, maka

kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk

memperoleh akses kedalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan

isu biaya.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix).

Alat perumusan strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi

hubungan diantara area tersebut.

Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit

internal.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 sampai 0,1.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor

tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi

masing – masing variabel.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total

organisasi.

Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi.