Conquistando vantagem competitiva

Reviso finalEstratgias de Entrada e Expanso: Marketing e SuprimentoCritrios de deciso para negcios internacionaisRisco poltico ou risco de mudana nas polticas governamentais: a dificuldade de avaliar o risco poltico inversamente proporcional ao estgio de desenvolvimento do pas as outras condies sendo iguais, quanto menos desenvolvido o pas, maior a dificuldade de prever o risco poltico. Ex: Mac Donalds de Belgrado, na Iugoslvia.

Acesso ao mercado: se um pas limita o acesso ao mercado por causa de leis relativas ao contedo local, problemas de balana de pagamentos, etc, pode ser necessrio estabelecer uma fbrica dentro do prprio pas.Ex: Automobilsticas japonesas nos EUA: produzindo no pas, elas no estariam expostas a ameaas tarifrias ou no-tarifrias.

Custos e condies dos fatores: Mo-de-obra: inclui os custos de funcionrios de todos os nveis. Alternativas: flexibilizao de horrios.Terrenos, materiais e custos do capital: depende de sua disponibilidade e abundncia relativa. Ex.: terras nos EUA e Japo.Consideraes de transporte: em geral, quanto maior a distncia entre a origem do produto e o mercado-alvo, maior o tempo de entrega e mais alto o custo de transporte.Alternativas: formao de alianas e servios intermodais.

Infra-estrutura do pas: o mnimo necessrio energia eltrica, transporte e estradas, comunicaes, servios e fornecedores de componentes, disponibilidade de mo-de-obra, ordem civil, um governo eficaz, acesso confivel ao cmbio de moeda e ambiente fisicamente seguro.Ex.: Rssia e China.

Critrios de deciso para negcios internacionaisCmbio: o custo da produo ser determinado, em parte, pela taxa de cmbio vigente da moeda do pas. As taxas de cmbio hoje so to volteis, que muitas empresas perseguem estratgias globais de suprimento como uma forma de limitar o risco relacionado s taxas de cmbio.

Critrios de deciso para negcios internacionaisCriando um perfil produto-mercado: Quem compra nosso produto? Quem no compra? Qual necessidade ou funo nosso produto atende? Qual problema nosso produto resolve?O que os clientes compram atualmente para atender necessidade e/ou resolver o problema para o qual o nosso produto dirigido?

Critrios de deciso para negcios internacionaisCriando um perfil produto-mercado: Que preo eles pagam pelos produtos que compram atualmente?Quando nosso produto comprado?Onde nosso produto comprado?Por que nosso produto comprado?

Critrios de deciso para negcios internacionaisUma vez que a empresa criou um perfil produto-mercado, o prximo passo para a escolha de um mercado de exportao avaliar cada mercado possvel.Seis critrios devem ser avaliados:

Critrios de deciso para negcios internacionaisPotencial de mercado: qual o potencial de mercado bsico para o produto? Ver informao secundria. O custo de reunir literatura de vendas e boletins tcnicos tambm deve ser considerado.

Critrios de deciso para negcios internacionaisAcesso ao mercado: diz respeito a todo o conjunto de controles nacionais que se aplicam s importaes de mercadorias e a quaisquer restries que o governo do pas de origem possa ter. Inclui itens como licena de exportao, taxas de importao, restries de importao ou cotas, regras de cmbio e acordos preferenciais.

Critrios de deciso para negcios internacionaisCusto e tempo do transporte: se um produto similar j est sendo fabricado no mercado-alvo, os custos do frete podem minar a competitividade do produto importado. Se demora meses para chegar e concorre em uma categoria de rpidas mudanas, estratgias alternativas de transporte devem ser consideradas, ou formas de diferenciar um produto para compensar a desvantagem de preo.

Critrios de deciso para negcios internacionaisConcorrncia potencial: utilizar representantes comerciais pode ser valioso. Eles conhecem a realidade local e pode dar informaes, comparando o produto da empresa com as necessidades do mercado e com o que j oferecido.

Critrios de deciso para negcios internacionaisExigncias de servios: Se os produtos exigem servios, podem ser fornecidos a um custo compatvel com o tamanho do mercado?

Critrios de deciso para negcios internacionaisAdequao do produto: o produto deve satisfazer os critrios discutidos e ser lucrativo. Uma boa forma de analisar criar uma matriz com os dados obtidos, de forma a facilitar a visualizao das informaes e a tomada de decises.

Critrios de deciso para negcios internacionaisVisitas a um mercado potencial: no h nada que substitua uma visita pessoal para entender o mercado de primeira mo e comear o desenvolvimento de um verdadeiro plano de exportao. Deve confirmar os pressupostos relativos ao potencial de mercado e coletar os dados adicionais necessrios para se chegar a uma deciso final. Ex.: feiras de negcios.

Estratgias Cooperativas e Parcerias Estratgicas GlobaisDesvantagem das parcerias estratgicas globaisCada parceiro deve estar disposto a abrir mo de um pouco de controle,Existem alguns riscos potenciais associados com o fortalecimento de um concorrente de outro pas.Vantagem das parcerias estratgicas globais uma das maneiras mais rpidas e baratas de desenvolver um estratgia global,Os altos custos de desenvolvimento de produto podem forar uma empresa a procurar parceiros,As exigncias de tecnologia de muitos produtos atuais significam que uma s empresa pode no dispor das habilidades, capital ou know-how para fazer tudo sozinha.Transferncia de informaesO desafio compartilhar habilidades suficientes para criar vantagens em relao a empresa fora da aliana enquanto se evita a transferncia macia das habilidades centrais para o parceiro. As empresas devem selecionar com cuidado as habilidades e tecnologias que passaro a seus parceiros. Devem desenvolver mecanismos de segurana contra as transferncias informais e no-intencionais de informaes. Estratgias cooperativas no JapoO keiretsu japons uma aliana entre negcios ou grupo de empreendimentos que parece um cl de guerra, em que famlias de negcios se juntam para lutar por participao de mercado. Eles existem em um espectro amplo de mercados, como mercado de capitais, de bens primrios e de componentes. So essencialmente cartis que tm a aprovao do governo.

Constituam menos de 0,01% de todas as empresas do Japo, mas representavam 78% do valor de capitalizao das aes da bolsa de Tquio, 1/3 do capital empresarial do pas e de seu faturamento. Podem bloquear os fornecedores estrangeiros e resultar em preos mais altos para os consumidores japoneses, mas tambm proporcionam estabilidade corporativa, compartilhamento de risco e garantia de emprego. H seis grandes keiretsus no Japo.

Anlise e estratgia competitivaForas de anlise da indstria que influenciam a concorrnciaSegundo Michael Porter, h 5 foras que influenciam a concorrncia: a ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade competitiva entre os atuais membros da indstria. A presso de uma dessas foras pode reduzir a lucratividade.

Ameaa de novos entrantesEles trazem aumento de oferta, desejo de ganhar participao e posio no mercado e novas maneiras de atender s necessidades do consumidor. A deciso de se tornar um novo entrante , muitas vezes, acompanhada de um grande comprometimento de recursos. Eles empurram os preos para baixo e apertam as margens, reduzindo a lucratividade.

Como barrar novos entrantes?Economias de escalaDiferenciao do produtoExigncias de capitalCustos de mudana de produtoAcesso aos canais de distribuioPoltica governamentalA reao esperada dos concorrentes

Ameaas de produtos substitutosA disponibilidade de produtos substitutos impe limites aos preos que os lderes de mercado podem cobrar em uma indstria, pois altos preos podem induzir os compradores a preferir o substituto.Ex.: O surgimento de livrarias on-line.

Poder de barganha dos fornecedoresSe os fornecedores tiverem poder suficiente sobre as empresas de uma indstria, podero elevar os preos a nveis que influenciem a lucratividade da indstria, quando forem grandes e em nmero pequeno, quando os produtos forem diferenciados ou representarem custos de mudana, e no forem ameaados por produtos substitutos. Ex.: Opep, que controla o preo do petrleo.

Poder de barganha de compradoresO objetivo dos compradores pagar o preo mais baixo possvel para obter os produtos e servios que usam em seu processo produtivo. Eles exercem esse poder quando compram em grandes quantidades, de modo que as empresas fornecedoras dependam das vendas daquele comprador para sobreviver , e quando os produtos do fornecedor so considerados commodities (comuns ou sem diferenciao).

Rivalidade entre concorrentesRefere-se a todas as aes que elas tomam para melhorar suas posies e obter vantagens umas sobre as outras. A rivalidade manifesta-se em competio por preo, campanhas de propaganda, posicionamento de produto e tentativas de diferenciao. Quando a rivalidade as fora a inovar e/ou a reduzir custos, pode ser uma fora positiva. No entanto, quando fora os preos, cria-se a instabilidade e influencia-se negativamente.

Decises de produtoExpanso geogrfica alternativas estratgicas:Estratgia 1: extenso do produto/comunicao (dupla extenso). vender o mesmo produto, com a mesma propaganda do pas de origem. a mais fcil e mais lucrativa por causa da economia de custos (escala de produo, P&D e comunicao). Mas no funciona em todos os mercados.

Estratgia 2: extenso do produto/adaptao da comunicao Ex.: bicicletas, motos e motores martimos em alguns lugares so usadas para lazer, em outros, como transporte. gua Perrier, na Europa vendida como sinnimo de sade, nos EUA, como sofisticao.

Estratgia 3: adaptao do produto/extenso da comunicaoEx.: A Exxon adapta as formulao de sua gasolina, para atender s condies climticas diferentes de cada mercado, e mantm o apelo bsico das comunicaes. Sopas e detergentes costumam se adaptar as condies locais de gua e equipamentos de lavagens, sem mudana no enfoque da comunicao.

Estratgia 4: adaptao do produto/ comunicao (dupla adaptao)Ex.: os cartes de felicitaes americanos tiveram que se adaptar ao mercado europeu, onde os consumidor quer espao para escrever uma mensagem personalizada. Tambm tiveram que embrulh-los com celofane, pois os europeus querem manuse-los.

Estratgia 5: inveno do produtoEsta ltima situao aplica-se aos pases de baixa renda, onde o consumidor no tem condies de comprar o produto original nem o adaptado. Eles abrigam 75% da populao mundial. Deve ser apoiado com uma propaganda criativa e que crie valor ao produto. Ex.: A Colgate lanou o creme dental Total, que foi testado nas Filipinas, Austrlia, Colmbia, Grcia, Portugal e UK. Hoje, vendido em quase 100 pases.

Canais de marketing global e distribuio fsica Para a escolha do melhor canal de distribuio do seu produto, deve-se saber a necessidade de seu cliente. Ela pode mudar de pas para pas (preo, rapidez de entrega, etc). Se uma empresa quiser entrar em um mercado competitivo, dever optar por envolvimento direto (suas prprias foras de venda, lojas de varejo, franquias, etc) ou indireto (agentes independentes, distribuidores, atacadistas).Canais de distribuio: terminologia e estrutura Produtos de consumo: um fabricante pode vender a consumidores diretamente (catlogo ou outros materiais impressos), por meio de varejos prprios ou de varejistas independentes ou da Internet. Na venda direta, o pedido por correio o mais usado, e a Internet o de maior crescimento. A maioria das empresas usa uma combinao de canais.

Venda porta-a-porta: uma forma de distribuio relativamente dispendiosa, pois requer altas margens brutas e resulta em preos mais altos para o cliente. Nos EUA, uma forma de venda madura em itens como alimentos congelados, aspiradores de p e cosmticos. Ela est crescendo de popularidade em outros pases, como China, Hungria, Repblica Checa, Rssia e Japo.

Loja de propriedade do fabricante: algumas empresas estabelecem lojas de varejo mais como vitrine ou meio de obter informaes mercadolgicas do que como estratgia de vendas. Se a linha de produtos do fabricante for suficientemente extensa para suportar uma loja de varejo, essa forma de distribuio poder ser muito atraente. Ex.: loja de calados.

Operaes de franquia: constituem um acordo contratual entre um franqueador e um franqueado, pelo qual o franqueador concede ao franqueado o direito de vender mercadorias e/ou servios. O franqueado concorda em operar o negcio de acordo com um plano definido pelo franqueador e sob um nome de comrcio possudo pelo franqueador. Ex.: cadeias de fast-food.

e-marketing GlobalA morte da distnciaNo mundo pr-moderno, a distncia era uma varivel de grande significado em mkt. Os principais parceiros de comrcio ainda so os pases mais prximos. Mas hoje, qualquer um, um qualquer lugar do mundo, pode comunicar-se com algum em tempo real, a baixssimos custos. A melhoria das tecnologias de transporte e de comunicaes ajudou a impelir o mundo na direo de uma maior globalizao.

O cliente individual como objetivo: alm da segmentaoA meta de segmentao de mkt sempre foi criar uma oferta de valor exclusiva para o maior nmero possvel de clientes, para um segmento do mercado que era um agregado de clientes. A www emergiu como um poderoso instrumento para realizar o que, no passado, era apenas uma possibilidade terica: criar programas de mkt que objetivassem o segmento de um nico cliente.

Com a Internet, toda a ideia de segmentao tem de ser reconsiderada. A segmentao era uma meta em mkt porque era muito dispendioso dirigir-se ao cliente individual. Com os instrumentos disponveis da Internet e da TI, agora possvel responder ao cliente individual, onde quer que ele esteja.

Marketing de RelacionamentoA Internet abriu imensa possibilidades de criar relaes com clientes globais, clientes potenciais, fornecedores e membros do canal. O fim da segmentao significa que os profissionais de marketing podem, agora, dedicar-se entrega de valor ao cliente individual. A melhor maneira de fazer isso criar um relacionamento ganha-ganha.

Vivendo em uma era de descontinuidades tecnolgicasQuedas de preo indicam velocidade de progresso tecnolgico: mudanas com maior impacto na globalizao ocorrem em 2 campos transportes e comunicao. Em transporte, avanos-chave foram feitos em trfego areo e na carga e descarga mais rpida de embarques de contineres. Do lado da comunicao, o custo reduzido das telecomunicaes de longa distncia o mais notvel.

Na comunicao, o custo reduzido na longa distncia notvel. Hoje, um telefonema de 3 min. entre NY e Londres custa cerca de U$0,30. Em 1930, teria custado cerca de $ 250,00. Uma 2 importante reduo de custo o impressionante declnio no custo da potncia de processamento de computador: agora, custo somente 1% do que custava no incio da dcada de 70. Se os automveis tivessem de desenvolvido no mesmo ritmo, um carro comum hoje custaria menos de U$5,00 e faria mais de cem mil km/l.

A maior parte das transaes na Internet so geradas no territrio B2B 5 p/1. Mudanas tecnolgicas rpidas no afetam somente as empresas high-tech. Ex.: tnis. Abrem novas oportunidades de negcio, mas tambm representam ameaas s organizaes estabelecidas. Empresas que eram exemplo de sucesso h poucos anos esto agora lutando p/ sobreviver, como a Westinghouse e a DEC. Vemos o surgimento de empresas da noite para o dia empresas cogumelo.A importncia das inovaes em andamento: no ambiente tcnico tradicional, as inovaes eram principalmente uma maneira de ganhar alguns pontos de participao de mercado. Era raro consumidores trocarem de marca em massa. As informaes sobre mercadorias e servios difundiam-se relativamente devagar. Hoje, a punio por no acompanhar o ltimo padro tecnolgico de classe mundial rpida e cruel.

Obrigado!