riassunto del libro ''risorse umane'' di costa-giannecchini

7/24/2019 Riassunto Del Libro ''Risorse Umane'' Di Costa-Giannecchini

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Parte 1 PERSONE

Cap.1

Approccio lineare strategia struttura gestione ris.umane

Approccio interdipendente strategia struttura gestione ris.umane

ambiente

Approccio evolutivo

Strategie attori

Strutture di governo delle transazioni

Strategia

Struttura

Gestione r u

ambiente

strategie

gestione strategica delle risorse umane approccio

Porter (forze competitive): leadership di costo, differenziazione, focalizzazione

strumentale

resources based view

costitutivo

risorse (resources) fattori fisici, tecnologici, finanziari, umani che che hannovalore solo se combinati

abilit individuale (skills)

capacit (capabilities) repertorio replicabile di azioni

competenze individuali motivazioni, caratteristiche, skills che portano a unrisultato superiore alla media o insieme di skills che ha

competenze organizzative (competences) mobilitare e coordinare propriecapacit


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dinamic capabilities relazioni intertemporali tra risorse e core competences

X generare un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo) una risorsa deve

- essere eterogenea - essere non facilmente imitabile

- non perfettamente mobile - non sostituibile

- generare valore - non essere trasparente nelcontributo al risultato

- essere rara

Modello di analisi e progettazione della Dru

1.taskmodalit con cui concepisce il proprio ruolo e obiettivi (compitospecifico della Dru)

amministraz.del personale

gestione del personale

direzione e sviluppo delle ris.umane

2.clienti (destinatari) differenziare i servizi a seconda dei loro bisogni =>

necessaria segmentazione del personale

3.organizzazione e strumenticaratteristiche professionali degli addetti aAllaDru, strumentaz.tecniche usate, collocaz.organizzativa

4.misura delle perfomance

5.strategia, valori e cultura dellimpresasono il risultato del lavoro di tutti imembri presenti e passati ( il contesto in cui la Dru opera)

configurazioni Dro

amministrazione del personale

[1 task] cura aspetti amministrativi del rapporto di lavoro

[2.destinatari] segmentazione per categorie contrattuali

[3.organizzaz.e struttura] appendice della funzione amministrativa

frequente outsourcing


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relazioni minime con vertice e line

[4.misura delle performance] legittimit normativa e correttezzaamministrativa

costo del servizio

[5.strategia, valori e cultura] anche da quella dimpresa

[dove] piccole e/o grandi imprese burocratizzate e/o amminist.pubbliche

[ruoli di Ulrich] esperto funzionale (administrative expert)

Gestione del personale

[1] definire politiche del personale e supporti tecnici alla line

[2] segmentazione per posizione funzionale e gerarchica

[3] posizione di staff o staff-line interdipendenza con vertice e line

Sviluppo di tecniche e politiche specifiche

[4] efficienza ed efficacia nellimpiego delle risorse umane

[5] cuktura tecnocratica con forte identificazione professionale (strumentale)

[dove] piccole e grandi con business stabilizzati e perturbati

[ruoli di Ulrich] esperto funzionale + employee champion

Direzione e sviluppo delle risorse umane

[1] costruire coerenze tra strategia, struttura, bisogni e opportunit do

sviluppo delle ris.umane

[2] segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder

interni ed esterni

[3] posizione staff-line con elevata pervasivit

rapporti interattivi con vertice e live

competenze elevate su tecniche del personale e sul business

[4] contributo al vantaggio competitivo

[5] caratterizza, consolida e diffonde la cultura aziendale e ne gestisce icambiamenti

[dove] imprese basate sullinnovazione cje operano in ambienti dinamici


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[ruoli di Ulrich] multiruolo: esperto funzionale ed employee champion ebusiness partner

Tendenze evolutive della Dru fornitrice di un + sofisticato valore aggiunto, +

orientata al soddisfacimento dei bisogni reali, + coinvolta nellarchitettura delsistema gestionale (come regia)

Imprese low cost bassi prezzi per consumatori e bassissimi salari

(Wal-Mart) assumono chi avrebbe difficolt a trovare lavoro altrove

Imprese globali operano su mkt globali (con forti investimenti)

- lavoratori permanenti trattati bene

- lavoratori contingenti impiegasti x fabbisogni specifici

Imprese ad alta integrazione condizioni di lavoro ricche con impegno

reciproco in unottica di lungo tempo

Cap.2

Modello del ciclo del valore modello analitico descrittivo delle dinamiche chelegano le attivit della Dru con la strategia

Basato su 4 nodi:

Parte 1 PERSONE

Cap.3

che costituiscono unazienda possono essere considerate sotto diversipunti di vista

caratteristiche demografiche, condizione personalecomportamenti lavorativi (cap.4)

posizione o ruolo ricoperti (cap.12)

persone in s: caratteristiche delle persone

motivazione degli:


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A contenuti della motivazioneragioni che spingono ad adottare uncomportamento

relazione tra bisogni individuali e ricompense organizzative stimando il pesocheassegna ai riconoscimenti

lorganizzaz.adatta le ricompense agli

MASLOW bisogni

bisogni formano una gerarchia (dal basso verso lalto)

non stimolato ai bisogni gi soddisfatti

Critiche a Maslow ordine e intensit non sono uguali x tutti

non spiega situazioni tipo starving artist: che sacrifica bisogni

primari x realizzare autorealizzazione

McCLELLAND 3 ordini di bisogni (contenuti delle motivazioni)

- successo / achievement padronanza del proprio lavoro,realizzare le proprie

capacit, finire un lavoro con successo

- affiliazione / affiliation creazione di relazioni sociali, instaurare legamidamicizia

- potere / power influenzare gli altri, dominio sociale ogniha tutti i bisogni

ma uno prevale (in un dato momento)

HERZBERG

soddisfazione e insoddisfaz non sono opposti (ma bisogni distinti)


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insoddisfaz.generata da contesto organizzativo fattori igienici: tolgonoinsoddisfazione

soddisfaz. generata da contenuto del lavoro fattori motivanti: danno soddisfaz.

Bprocesso motivazionale dinamica attraverso cui si passa dai bisogni aduna linea di condotta

VROOM fanno ci che porta a ricompensa => qualificare la popolazaziendale x motivaz. importante x segmentare le politiche

competenze degli:

1 competenze professionali abilit tecniche contestualizzate soggetto aobsolescenza

- conoscenze (enunciative-procedurali) capire come funziona processo / siacquisiscono con formazione

- sapere empirico successioni stereotipate in routine apprese attraverso

lesperienza

- meta conoscenze conoscenza sulle proprie conoscenze

Istituzionalizzazione non consente un diretto riconoscimento dellecompetenze professionali (titolo di studi non basta)

2 competenze comportamentali caratteristica intrinseca di un individuo,casualmente correlata ad una prestaz.efficace

La competenza va contestualizzata, inserita in un sistema di ruoli

COLEMAN intelligenza emotiva

abilit di comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni (proprie e altrui)

come fonte di energia

manifestata attraverso:


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- competenza personale: consapevolezza di s conoscenza propri statiinteriori, padronanza di s capacit di dominare i propri, tati

motivazionetendenze emotive che guidano il raggiungimento di un obiettivo

- competenza sociale: empatia capacit di colarsi negli stati danimo degli altri,

abilit sociale capacit nellindurre risposte desiderabili negli altri

Limiti delle competenze

- conoscenze e balit sono presupposto della competenza ma intensit emodalit di utilizzo dipendono da tratti e motivazioni

- considerare le persone come isolate: situazioni in cui si creano aggregati

che danno luogo a entit collettive con valore maggiore della somma delleparti.

Cap 4

Programmazione del personale

obbiettivo di assicurare la disponibilit di risorse umane necessarie arealizzare strategia aziendale

Obbiettivi - tradurre obbiettivi aziendali in portafoglio di competenze

- identificare politiche di gestione delle risorse umane x sviluppare lecompetenze

- controllare i costi del personale

- fornire base x piano di sviluppo e di formazione

- fornire indicatori x misurare il contributo delle persone

In piccole imprese (mkt stabile e bassa complessit)

Scopo programmazionedimensionamento degli organici

Programmazionedeve offrire info x decidere attraverso continuo monitoraggio

dello stato aziendale: coinvolgimento i manager di linea che suggeriscono lemetriche da controllare

Difficolt

- fattori individualiresistenza al cambiamento se sanno di esserevalutati


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- fattori organizzativimkt interni del lavoro, carriera, sviluppo di ruoli didifficile reperimento nel mkt esterno

- fattori di sistemavincoli della legislazione e attivit di controllo dei

sindacati, fenomeni di cambiamento nel mkt di lavoro

Sistema informativo del personalestrumento x acquisire, archivia, gestire edistribuire le info riguardanti le risorse umane

Dati - personali

- relativi a condizione professionale

- relativi a comportamenti organizzativi (turni, straordinari, assenze)

- relativi a capitale umano (competenze, ore formazione, mobilit)

- costi del personale (retributivi e non)

Datitrasformati in indici attraverso Human Resource Management System

(logica trasformaz.: Enterprise Resource Planning = Erp)

Configurazioni demografiche

con 1 o 2 variabili (1 dicotomica: divide in 2 gruppi; 1 categoriale)

- portafoglio delle risorse umane

elevato

Ragazzi difficili

(giovani)

Campioni

fondamentali

Potenziale

Pesi morti


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va pianificato il distacco

Fondisti

al max delle loro capacit,

importanti

basso/a

Prestazione

elevata

Turnover tasso di rigiro del personale

- fisiologicoinevitabile: flusso naturale di persone che entrano edescono

- patologicosegnala un malfunzionamento

Cause - contesto lavorativo

- valorizzazione

- contenuto del lavoro insoddisfazionericerca di occupazione

- condizioni del mkt lavoro

- cause di conflitto individuale

Indicatori: tasso di turnover

complessivo =

negativo = x 100 positivo =

di compensazione del turn over =


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necessario disaggregare gli indicatori x cause o classi

non esiste un valore ottimale

mai perdere di vista la strategia dellimpresa

Cap 5

Mercato del lavoro in Italia

Obsolescenza capitale umano, svantaggio competitivo demografico /Invecchiamento popolazione, aumento relativo popolazione straniera /

Squilibrio spesa previdenziale, sottoutilizzazione capitale umano / Squilibriterritoriali, tensioni sociali, delocalizzazione / Spreco di capitale umano,discriminazione di genere / Incidenti sul lavoro, insicurezza sociale,

immigrazione irregolare / Disoccupazione, sottoccupazione, bassorendimento dellinvestimento del capitale umano

Non esiste 1 mkt lavoro:dividono gruppi non comunicanti. Xk: territorio,informazioni, speciliz professionale, etnie politiche, tecnologiche, cultura,sindacati.

Modello analisi su 3 livelli in base alla vicinanzaallimpresa.

1.mkt lavoro generale visione neoclassica: lavoro come qualsiasi bene: infoperfetta, mobilit a costo 0, grandi numeri, sostituibilit, prezzo unico,equilibrio => vale legge prezzo unico

Cause di imperfezione: asimmetrie informative, attori collettivi e istituzionaliinfluenzano livelli $, natura contratto di lavoro (non fissato livello diprestazione).

Anomalie che impediscono al mkt di riassorbire eccessi di domanda e offertadi lavoro =>in equilibrio coesistono disoccupati e posti vacanti.

Istruzione(costi dir, in,non): scolastica e professionale fonti principali capitale

umano, teoria credenzialismo il titolo permette superare asimmetrie info.

Disoccupazione?

Ragioni: fisiologiche(dis frizionale), per scelta(dis vol), per forza (dis invol)

Teoria ricerca impiego[Brucchi] dis friz = asimmetrie info xk cercare costoso =>obiettivo impiego $ ok


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Teoria job competition[Thurow]competono x posti in imprese prestigiose=>scelti quelli con caratteristiche gi datte processo genera coda diordinati x costi di trading=>dis vol =(neolaureati) aspettano di entrare certe

imprese

Teoria salario di efficienza[Brucchi] $=incentivo produttivit, assumeredisoccupati a $ minima = ridurre spinta motivazionale + perditaesperti

2.mkt lavoro di riferimentocarattere multidimensionale: comparto economico,

area geografica e gruppi professionali.

mkt segmentati[Kerr] gruppi dinon in competizione

mkt lavoro duale[Osterman] 2 macrosettori di 1settore prim migliori

opportunit status sociale e $, diviso in segmento superiore e inferiore -2settore sec lavoro scarso contenuto, $ bassi, basso status: flessibilit


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teoria mkt interno lavoro[Doeringer e Piore] $ e allocazione del lavorodeterminate da regole amministrative =>dentro unimpresa +mkt interni.

Origini:

1 skill specificity sviluppa abilit legate alla mansione e alla tecnologia

usata2 on-the-job trainingneoassunto impara imitando uno anziano

3 custominterni conoscono gi usi costumi e convenzioni

favorire interni bene in mkt stabile e di lungo periodo, limitante insituazioni di cambiamento.

teoria insider/outsider[Lindberck e Snower] turnover non risolve squlibridomanda offerta: potere contrattuale degli insider basato su costi di turnover

che impresa avrebbe per sostituirli con un entrant.

Sistemi di carriera Dru orienta sviluppo verso crescita nella gerarchiaaziendale. Diversi percorsi di carriera:

percorso lineare si sposta verticalmente dentro una funzione o unarea diexpertise (tavole rimpiazzo, programmi mentoring)

percorso professionale acquisizione di crescente padronanza di unarea

professionale, fa carriera rimanendo fermo nella gerarchia. Carrieraorganizzativa scollegata da retributiva (no promozioni, s incrementi $)

percorso a spiraleperiodici spostamenti tra ruoli attivit e aree funzionali,

impresa pu favorire con job rotation

percorso transitoriocarriera priva di filo conduttore professionale, desideriodi indipendenza e variet lo spingono verso organizzazioni flessibili

Cap.6

Processo di reclutamento e selezione trovare e collocare concaratteristiche adeguate alle richieste della strategia

Ostacoli a programmazione di assunzioni di lungo periodo: cambiamentiorganizzativi => veloce evoluzione ruoli e competenze, cambiamenti nei mkt=> accelerano tempi obsolescenza comp, cambiamenti normativi

Ruolo fondamentale responsabili linea operativa collaborano con Dru x def

caratteristiche , condurre colloqui, partecipare decisioni assunzione,responsabilit integrazione nuovi.


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1.chi definizione profilo cercato = def job description + person specification +contestualizz.

Job description: titolo, obiettivi assegnati, collocazione organizzativa,

condi max inserimento nuovi

considerare condiz. mkt lavoro generale e di riferimento

disponiilit risorse aziendali dedicate allattivit di assunzione

vincoli legislativi e sindacali condizionano opzioni di scelta

Reclutamento interno Dru verifica se in impresa ci sonocon caratteristiche

richieste

Benefici: non ripetizione costi ricerca, aumento integrazione organizzat,aumento ritorno investimenti in formazione, miglioram condizioni sindacali

Costi: rischio di obsolescenza, rigidit processi mobilit interna, attivitprogrammaz di stima del personale

Strumenti: attivit di amministraz., database cv, passa-parola, job posting

Reclutamento allesternose mkt interno ridotto, manca personale di reclutam.,costi eccessivi

Benefici: esternalizzaz.costi formaz.e rischio obsolescenza, concorrenza con

lesterno, aumento flessibilit portafoglio competenze

Costi: raccolta e diffusione info, attivit reclutamento, costi amministrativi,gestione flussi, costi formaz.e inserimento, costi di conflittualit


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Strumenti: autocandidatura, universit, associaz.professionali, sindacati,inserz.giornali, centri x limpiego (ex Uffici collocamento), agenzie x il lavoro,

societ executive search, internet, borsa continua nazionale del lavoro

X posizioni specializzate o profili tipo manageriale giusto gi occupato

=>reclutam nei mkt interni di aziende concorrenti

Valutaz e reclutam:

efficienza di tempo: tempo di risposta = tempo tra ricevimento richiesta e

momento inizio selezione

tempo di copertura: = tempo tra ricevimento richiesta e

assunzione

efficienza di costo:

efficacia:

3.come

Momento selezione difficile xk c asimmetria informativa (gli attori si

comportano modo opportunistico)=>necessit raccogliere + info possibili sulcandidatosviluppo + fasi di selezione: screening, valutaz., scelta

Errori nella selezione: falso positivoassumi uno non adeguato al contesto

organizzativo; falso negativonon selezionato uno che poi, in unaltra azienda,

dimostra capacit giuste

Fase di scrrening (dopo reclutam)candidati filtrati x caratteristiche di soglia,poi, controllo delle info fornite, =>individuata rosa candidati x interviste o test

obiettivo individuare quelli con caratteristiche x il posto e con profiloprofessionale interessante

Fase di valutaz. tecniche

colloquio di selezione:

- interviste comportamentali: comport.passati miglior predittore x futuri =>si

chiede di raccontare comp.pass.


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- interviste situazionali: situazioni determinano atti=>candidato richiestocome affronterebbe una situazione critica

Intervista1a1; interv.pannel + selezionatori; interv.in serie 1 candidato serie di

interv.selezionatori , interv.di gruppo

test

- cognitivi di abilit generale: intelligenti ottengono migliori risultati

lavorativi =>misurano intellig.

- cognitivi psico-attitudinali: rilevare possesso abilit specifiche ritenuteimportanti xuna determinata attivit

- cognitivi di conoscenza misurano quanto conosce o sa fare in una specificaarea

- di personalit verificano caratteristiche emotive, motivazionali, relazionali e

di atteggiamento

assessment center: strumento complesso con momenti di valutaz.(con

tecniche) e + valutatori

Valutazione fase di selezione

Efficienza:

Efficacia: minimizzare falsi posit. e negativi e individuare adeguate allastrategia misurabile in performance e carriera

percentuale di neo assunti che superano il periodo di prova

tasso di turn over dei nuovi assunti (x valutare i falsi positivi)

(x misurare qualit della selez.) x 100

4. inserimento

Strumenti contrattuali:

ingresso soft dei giovani: stage, apprendistato, inserimento,somministraz.tempo determ

riducono costi dei falsi positivi, inserimento con successo


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programmi di on-boarding: interventi formativi di orientamento, affiancamentolavorat.esperti, periodi di rotazione

selezione in uscita: capire se un segnale di errore dellazienda o decisione

lavoratore o decis.dellazienda=>raccogliere dati x avere un feedback sullepolitiche adottate

tecnica outplacement: servizio societ esterna x reinserimentoprofess.lavoratori con cui si vuole risolvere rapporto lavoro

processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico

Task

Alimentare valorizzaz capitale intellettuale

Segmentazione

Relazione tipologie di personale

Organizzaz e strumenti

Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionistidella selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico

Perfomance

Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia

Strategia, valori e cultura

Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano uncontributo alla strategia di sviluppo e innovazione

Parte 2 RELAZIONI

Cap. 7

Sistema di transazioni di lavoro: relazioni economiche e sociali tra impresae lavoratore

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Non esiste principio di elusivit

Transazioni collettive definiscono condizioni entro cui si esplicano transazioniindividuali

Stato datore di lavoro e regolatore del mkt

Contratto di lavoroincompleto xk specificazioni prestazioni richieste

avvengono dopo la stipulazione

Sindacatiriconosciuti dalla Costituzione, ma la mancata registrazione rendedifficile individuare capacit

Funzioni: agenti contrattuali, partner sociali, catalizzatori del dissenso, o tuttie tre

tutelano interessi lavoratori negli accordi triangolari, nei contratti categoriali eintercategoriali, e nei contratti aziendali

struttura organizzativa: dimensione verticale, categoria; dimensione

orizzontale, intercategoriale o territoriale

Concezione sindacale

Sindacato di competizione

Sindacato dicontrollo

Livello di azione

Decentrato (singola impresa)

Accentrato (intercategoriale o cat.)

Retribuzione

- Utilizzo potere contrattuale x sfruttare ability to pay dellimpresa

- accentuazione differenziali retributivi


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- attenzione a occupazione e redditi

- differenziali retributivi x aumentare capacit di controllo sul mkt lavoro

Condizioni di lavoro

- negoziazione diretta

- regolazione accentrata condiz di lavoro, ricerca supporti legislativi

- basso coinvolgimento problematiche aziendali e produttive

Rappresentanza politica

- alleanze politiche in base a interessi contingenti

- rappresentanza omogenea e unitaria dei lavorat. come classe sociale

- rapporti organici con partiti politici pro labour

- controllo macrovariabili x partecipazione det politica economica

Orizzonte temporale

Breve periodo

Medio-lungo periodo

Destinatari

Tutela degli iscritti: persona=lavoratore

Tutela del lavoratori: persona=cittadino

Orientamento negoziale

Rappresentanza x rispecchiamento (standing for)

Rappresentanza per lazione (acting for)

Crisi azione sindacale: spostamento da economia industriale ad econ.di

servizi => scomparsa delloperaio di massa

Anni Novanta attivit sindacati volta a fornire servizi di natura

Associazioni imprenditoriali, adesione risente meno fattori ideologici edipende pragmaticamente dai servizi offerti

Obiettivi: di tipo politico-ideologico, immagine, identit, rappresentanza e

promozione interessi associati / utilizzati come strumento di pressione su

organi decisionali e legislativi (lobby)


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Industria: Confindustria, Confapi / agricoltura: Confagric., Coldiretti, CIA /commercio: Confcommercio, Confesercenti / artigiani: Confart.,Confederaz.naz. dellartigianato

Livello confederale direttamente coinvolto negli accordi triangolari (x oggetto

tutela interessi carattere generale)

Federazioni nazionali di settore stipula contratti collettivi

Concezione del potere di governo dellimpresa e relazioni sindacali

Concezione unitaria

Concezione pluralistica

Impresa = sistema unitario

Impresa=sistema controllato da interessi interni e esterni

Potere di ordinamento e organizz indivisibile, non oggetto di contrattaz

Il potere divisibile

Fonte di legittimazione risiede nella propriet e nel rischio imprenditoriale

Fonte plurima di legittimazione

Relazioni sindacali di reciproca sfiducia tra sindacati e impresa

Relazioni di reciproca fiducia tra attori

Obiettivo: presidiare le prerogative imprenditoriali e manageriali

Obiettivo: coinvolgere le organizzazioni dei sindacati x cercare formecongiunte di relazione delle transazioni di lavoro

Servizi delle associazioni imprenditoriali:

sevizio sindacale e contrattuale,

servizi di natura professionale: servizio x gestione operativa /x lo sviluppo /info e ricerca / x la formazione

Stato delimita alternative praticabili, stabilisce condizioni generali e limita

possibilit ulteriori innovazioni, anche il maggiore datore di lavoro =>condizioni strutturali del mkt dipendono anche dalla sua politicaoccupazionale


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Concezioni degli attori e configurazione del sistema di transazioni di lavoro

Stato interventista

Stato non interventista

Imprese concezione pluralista

Neo corporativismo: rappresentanza esclusiva x pochi sindacati, xprevenzione del conflitto e x affrontare problemi complessi

Pluralismo organizzato attraverso accordi diretti: conflitto riceve

regolamentazione per fevorire aggregazioni + ampie

Imprese concezione unitaria

Pluralismo organizzato attraverso la legislazione

Plurismo atomistico: tutti i gruppi si organizzano senza limitazioni

Sindacati di controllo

Sindacati di competizione

Configurazioni sistema di transazioni di lavoro

Pluralismo atomistico

Pluralismo organizzato

Neo corporativismo

Tutti i gruppi di interesse possono diventare agenti contrattuali

Incentivi ad aggregare la rappresentanza

Esclusivit della rappresentanza di interessi riconosciuta ad alcuni soggetti

Rapporti competitivi tra sindacati

Rapporti competit.e collaborativi

Rapporti collaborativi

Scambio economico

Economico e politico

Politico

Separazione sindacati e datori, Stato garante competizione


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Sindacati e datori autonomi, negoziano forme di cooperazione

Sovrapposizione di ruoli

Conflitto espresso

Conflitto autoregolato

Conflitto istituzionalizzato

Conflitto risolto sul campo

Procedure per la composizione del c.

Luoghi istituzionali per composizione c.

Risorse di rappresentanza acquisite dalla base di rappresentanza

Acquisite dalla base e dalla controparte

Acquisite dalla controparte e dallo Stato

Regolazione del lavoro: sistema gerarchizzato

Contratti collettivi, a livello settoriale, si trasformano in accordi-quadro suiminimi salariali e su altre condizioni minime dellerogazione della prestazione

(vantaggio x lavoratori con minore potere contrattuale, ma lasciano possibilita lavoratori + forti di negoziare)

Accordi triangolariatti politici e accordi programmatici hanno obblighi moralie politici x firmatari, che non ricadono su contratto ma esplicitano condizioni x

lo scambio

Esito processi costituito da contratti individuali, collettivi , protocolli dintesa,

accordi-quadro

Efficacia negoziale soggettivadefinita attraverso il grado di raggiungimento

obbiettivi posti dalle parti, misurabile come differenziale

Efficacia negoziale oggettivadefinita attraverso funzionamento sistema nelsuo complesso, misurabile in termini di qualit e idoneit

Efficienzarapporto tra risorse impiegate e risultati

Max dei guadagni individuali possibile attraverso strategia mista (strategiacooperativa e competitiva)


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Scioperostrumento di pressione nei conflitti, si basa sullazione solidale deipartecipanti

tipi di sciopero: economico, fini contrattuali; mobilitativo o politico, fini non

direttamente legati al rapporto di lavoro

Conflittualit misurata rispetto a tre variabili: frequenza (numero degliscioperi) [Fr], dimensione media [Dm=partecipanti / scioperi], gravit media(numero di giornate perse per partecipante) [Gr]

Volume della conflittualit= (Fr x Dm x Gr)

Attivit negoziale genera in termini normativi:

- accordi triangolari non hanno valore giuridico, vanno tradotti in leggi, decreti,

regolamenti

- accordi interconfederaliregolano uniformemente alcune materie che sonoriprese dai contratti di categoria

- contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl)rapporti e diritti sindacali, materiedemandate a contrattazione aziendale, tipologie di contratti individuali, tabelleretributive

- contratti integrativi territoriali e aziendali

- contratti individualicontenuto nella lettera dassunzione, non pu derogarecondizioni minime Ccnl

Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico

Task

Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con isindacati

Segmentazione

Non deve configurarsi come discriminatoria


Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con isindacati

Perfomance

Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidit di soluzione e qualitaccordi


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Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore diproduzione

Tutto dipende da configurazione strategica

Cap.8

Transazioni di lavoro coinvolgono relazioni di scambio, di potere e dicondivisione=>ciascuna transazione ha dimensione economica, politica,psicologica e socio culturale

Contratto psicologicocrea disposizione interiore ad adempiere unobbligazione tecnico-giuridica o a vivere la relazione organizzativa, con spirito

di collaborazione, fiducia e con forte impegno affinch le attese venganosoddisfatte per entrambe le parti.

si basa su azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle

controprestazioni che si attende dallazienda

sanzione x interruzione del legame = venir meno dellimpegno (commitment),

mancato coinvolgimento (involvement), riduzione della prestazione,abbandono dellorganizzazione

Commitment (impegno) rappresenta uno stato danimo, una relazione tralavoratore e datore di lavoro che sostiene un orientamento positivo e proattivo

Caratterizzato da tre elementi: adesione ai valori e accettazione fini, volontdi sostenere sforzi per lorganizzazione, forte desiderio di restare membro

tipi di commitment:

- impegno affettivoidentificazione, coinvolgimento emotivo=>atteggiamento

positivo=>desiderio di contribuire spontaneamente al funzionamento(partecipano attivamente xk vogliono)

- impegno calcolativoimpegno discende da calcolo di convenienza (costi dellarottura) o dallassenza di alternative=>non ha influenza positiva sulla

perfomance (partecipa xk gli conviene)

- impegno normativolealt derivata da sentimento di obbligazionemorale=>orperare nellinteresse dellorganizzazione (partecipa xk deve/si

sente responsabile)


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Identificazione ricerca immagine di s favorevole (identit personale +identit sociale)=> appartenenza a gruppo sociale (teoria dellidentitsociale)

Identificazione organizzativalegame cognitivo che c quando immagine dis di una persona contiene stessi elementi che essa attribuisce

allorganizzazione

+ identificazione=+commitment affettivo e autostima derivante da

partecipazione

Cultura organizzativa [Schein] modello di assunzioni di base che fornisceschemi mentali x interpretare lesperienza e dirigere la propria azione, deriva

da esperienze passate positive

=>Dru x favorire identificazione, coinvolgimento e commitment deveesplicitare e rinforzare cultura organizzativa rendendola riconoscibile e

accessibile, trovando max convergenza tra i valori e i valori

Commitment delle persone non sempre rivolto verso lazienda: esiste unaforte lealt nei riguardi della professione

Employer brandingsviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema digestione r.u. che incorpora i valori del brand

Valori usati x attirare trattenere e motivare i lavoratori, operando allineamentotra comunicazione mktg e pol r.u.

Disimpegno o non coinvolgimentodipende da:errate politiche Dru, fattoripersonali lavoratori, fatti strutturali, comune in momenti di ristrutturazioniaziendali (lavoratori lasciati nellincertezza)

Competenze del capitale umane vanno trasformate, attraverso la gestione

della relazione, in capitale relazionale (x aumentare competenzeorganizzazione)

Competenze individuali e capacit organizzative: leva relazionale

competenze individuali elevate

Azienda

incompetente

Azienda

eccellente


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competenze individuali basse

Azienda

inconsistente

Azienda competente

(effetto leva)

qualit della relazione bassa

qualit della relazione elevata

Dru responsabile comunicazione interna (discendente, ascendente e

orizzontale), ascolto e parte integrante della comunicazione

Compito Dru: formare il personale individuando modalit di comportamentoche esprima la personalit della azienda (comunicaz interna + esterna)

Comunicazione organizzativa [Barnard] integrazione tra interno ed esterno:

comunicazione funzionale: info tipo operativo supportano processi produttivie decisionali interni

comunicazione informativa: info x far conoscere organizzazione nelcomplesso e servizi

comunicazione creativa: fine realizzare occasioni di scambio e dialogoverticale e orizzontale

comunicazione formativa: attivit formativa, modalit condivisione strategia,mission, cultura, simbologia

tutte finiscono nella comunicazione strategicache crea visione aziendale

[Mintzberg] management ha rilevanti ruoli informativi che lo pongono al centro

di sistema sensoriale che capta info dentro e fuori e diffonde entro e fuori

Comunicazione nella Dru come servizio strategico

Task

Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna e

esterna

Segmentazione


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Max diffusione e accessibilit conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata xnon sovraccaricare di info


Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict

Perfomance

Qualit relazione organizzativa e interpersonale


Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone eclienti

Professionisti risorse umane devono contestualizzare il contratto psicologicoe alimentarlo di contenuti realistici e sostenibili (modello Ulrich)

Qualit della relazione (bassa-esternalit, media-familiarit, elevata-partnership) tra membri, gruppi e organizz compito emergente Dru

Parte 3 PRESTAZIONE

Cap.9

tipo di cambiamento x effetto formazione: trasformazione forte

(formazionesviluppa capacit dominare situazioni e crea nuove abilit:competenze non direttamente legate ad occupazione); trasformazione debole(addestramentotrasferisce abilit gi definite e controllabili: capacit

specifiche di un contesto organizzativo)

attivit di formazione una delle principali voci del contratto

psicologico=>difficile misurare ritorno dellinvestimento

fasi processo formativo:

Fabbisogni organizzativi:esigenze derivano scelte strategiche impresa, da

definizione dei contenuti delle posizioni e dei gapi tra prestazione attesa erealizzata, da sistema dei ruoli, da potenzialit di sviluppo individuale, da faseciclo vita professionale, da motivazioni, da piano di carriera

Fasi della progettazione:


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1.valutazione dellambiente idoneo allapprendimento: situazioneorganizzativa, limpresa deve rimuovere gli ostacoli gestionali o sociali;motivazione individuale, vogliono la formazione se chiaro a che gli serve

2.definizione obbiettivi: portafoglio di conoscenze, skills e comportamenti

atteso alla fine del processo

3.individuazione metodi didatticie docenti: docenti interni (se competenzefirm specific, trasmettere cultura aziendale) o societ esterne

4.individuare destinatari: divisi x fabbisogni, unit, livello, categoriaprofessionale, fase ciclo di vita profess.

5.definire aspetti operativi: luoghi, orari, costi, ritorni attesi dellinvestimento

Modelli di apprendimento:

learning by absorbing (passivo): acquisizione e immagazzinamentoconoscenze e info

learning by doing:+ efficace quanto + ancorato allesperienza concreta

(metodi didattici esperienziali)

learning by interacting with others: creare un ambiente che permette diinteragire oltre le attivit di formazione, sviluppando apprendim individuale

come risultato di un processo di gruppo

Metodi didattici

Lezione: trasmette conoscenze gi strutturate

Esercitazioni: assegnare un problema e x risolverlo usare nozioni gi

possedute o trattate in aula (metodo dei casi)

Simulazione: far riprodurre comportamenti lavorativi secondo ruoli assegnatitecniche esperienziali in situazione sperimentale protetta

role playing=esame di situazione scritta, successiva recita delle azioni socialinecessarie

in basket=assegnato un ruolo deve risolvere problemi che sorgono in una

giornata, presentati in forme

business game: simulazione sequenziale della conduzione strategica di unaimpresa, gruppi conducono business virtuale in competizione tra loro creando

mkt competitivo


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behavioral modeling: tecnica formativa complessa: teoricamente uncomportamento-visione filmato comportamento corretto-discussione-simulazione role playing-feed

Formazione one to one:

coaching: couch=persona con padronanza nelle aree porfessionali e sostiene,guida il coachee nel percorso di sviluppo

counseling: il counslor agisce sulla sfera psicologica del consultante e sulleproblematiche emotive

mentoring: soggetto esperto accompagna un giovane nellinserimento e nellacarriera, x assicurare continuit trasmissione dati, norme e impostazionilavoro

Trainig on the job: lavoratore impara osservando colleghi o capi x poi imitarecomportamenti

Metodi relazionali:

tecnica Trainig-Grouppartecipanti analizzano dinamiche interpersonali

allinterno di un gruppo stimolato dal trainer

tecnica comunit di pratica [Wenger]: gruppi di persone che condividono uninteresse o passione x unattivit e si migliorano attraverso linterazione con

gli altri

Metodi esperienziali: operare trasformazione profonde stressandocaratteristiche emotive o razionali

Outdoor training: situazioni esterne e inusuali richiedono impegno fisico,

prevedono assegnazione compiti legati a problemi persone reali

Action learning: piccoli gruppi (manager) affrontano problemi organizzativireali e imparano dal tentativo di cambiare le cose

Tecnologia come soluzione di problemi logistici o economici

e-learning: insegnamento mediato da tecnologie digitali, realizzazioni diambienti virtuali multimediali di apprendimento e interazione

net-learning: costruire contesti efficaci e esperienze personalizzate di

apprendimento attraverso la rete

(stenta a svilupparsi in aziende causa economie di scala numero partecipanti)


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Valutazione: ex ante (valutaz.preventiva costi) in itinere (durante laformazione), ex post (alla conclusione)

Modello di Kircpatrick: livelli di valutazione della formazione

Livello

Caratteristica

Criteri valutazione

Strumenti

1

Relazione

Soddisfazione lavoratore

Rispetto delle attese del lavoratore

Questionari

2

Apprendimento

Aumento conoscenze

Incremento abilit

Cambiamento di atteggiamenti

Test

Esercitazioni

Check list

3

Comportamenti

Utilizzo sul lavoro di quanto appreso

Test

Osservazione comportamenti

4

Risultati

Raggiungimenti obiettivi strategici

ROI della formazione


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Indicatori di efficienza e di efficacia

[Phillips]

Processo di formazione nella Dru come servizio strategico

Task

Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dellimpresa e svuluppo

competenze in ottica di lungo periodo

Segmentazione

Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnicospecialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche

professionali


Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job,

coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno esofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning)

Perfomance

Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills,comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione,Human Resource Accounting)


Formazione attivit continua che alimenta capitale umano e rafforza valori ecultura vs formazione come attivit reattiva di risposta a problemi relativi a calidi performance e richieste del mkt

Cap. 10

JOB DESIGN

Dru x progettare ruoli deve integrare dimensioner tecnica, economica e

comportamentale

Segmentare le attivit


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- Rapporto con la conoscenza: traduzionalmentecompiti di produzione di benie servizi di massa; utile ma deve mobilitare soluzioni e acquisire un

orientamento attivavatore della sperimentazione

- contenuto delle attivit:

attivit di trasformazionetradizionali legate al fare

attivit di interazione: transazionalicon procedure di routine riconosce e trova

soluzioni a situazioni sempre

tacite devono trovare soluzioni a situazioni ambigue senza usare procedure

Exploitationsfruttare idee e risorse gi conosciute e

consolidate=>organizzazione rigida tradizionalista

Explorationcercare nuove soluzioni=>organizzazione aperta a novit ediversit, competenze di marketing

Flessibilit: capacit di ricombinare fattori produtti con rapidit e efficacia x

rispondere ai cambiamenti dei mkt

Costi: umano (ritmi biologici), sociale (sincronizzazione), aziendale

Compito: insieme di operazioni umane elementari collegate

Mansione (job): insieme ordinato di compito assegnato a

Secondo numero e tipo di compiti si possono avere mansioni variegate,autonome, utili (contribuzione) a risultato finale, con feedback,

Sitema primario di lavoro: mansioni interdipendenti con i singoli job portanoad un risultato identificabile in termini di prodotto o servizio

Varianza delle mansioni: insieme delle eccezioni, + c varianza + serve

autonomia

Specificitdelle conoscenze: + sono specifiche + conviene riunire i compiti in

una sola mansione

Ruolo: formaleinsieme delle attese richiesete dalla posizione; sostanzialeciche effettivamente fatto

Revisione principi tayloristici di organizzazione del lavoroprogettazione

sistema di job spinto allefficienza, caratterizzato specializzazione,supervisione x coordinare, incentivi legati alla produttivit


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Organizz.taylorista e fordista associata allidea di produzione di massa: grandivolumi di prodotti standardizzati

Approcio neo-taylorista: uso di strumenti di ristrutturazione del lavoro x

ridefinire grado di divisione del lavoro: job enlargement (somma compiti allostesso livello), job rotation, job enrichment (ricomposizione, allargamento,assorbimento compiti superiori), work group (distribuzione del lavoroeffettuata dal gruppo)

resta prevalente la dimensione economica=> segmentazione del lavoro limitata da tecniche, mkt e costi della divisione del lavoro

Divisione del lavoro genera economie di apprendimento e diseconomie x

riportare a unit ci che stato divisocosti : sincronizzazione, coordinamento

e supervisione

Costi di comportamento dovuti alla demotivazione x lavori parcellizzati,

ripetitivi

es. Eccessiva divisione orizzontale del lavoro = corrispondente divisioneverticale che crea compiti di coordinamento e supervisioneassorbe i vantaggidella specializzazione operativa => non bisogna esagerare con funzioni e

livelli di gerarchia e coordinamento

legge di Parkinson: organizzaz.tende a crescere indipendentemente dallaquantit di lavoro che deve svolgere (+5-7% posizioni inutili)

Approccio motivazionale (dopo lapproccio neo-teylorista): lavoratore ha

bisogni economici, emotivi, socili e dellego

Le variabili di progettazione (variet, autonomia, contribuzione, feed back)possono avere un impatto motivazionale

X decidere quale approccio sia meglio la Dru deve considerare: mkt di sbocco,

mkt del lavoro, tecnologia

Soluzioni organizzative che basano gli incrementi di produttivit su:

aumento della forza produttiva (dipende qualit professionale dei lavoratori,capitale umano; del contesto organizzativo e tecnologico, capitale organizz;

contesto relazionale, capitale sociale), sistemi participativi ad alta intensit di

capitale assorbono poca energia fisica x molta conoscenza, hanno elevatoimpatto su innovazione di prodotto


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aumento intensit del lavoro (dipende dalla quantit di lavoro), sistemigerarchici e chiusi, bassa intensit di capitale, poco adattabili, evolvono solocon innovazioni di processo

Alternativa ai programmi di ristrutturazione decentramento produttivo(possibilit di accedere a segmenti flessibili mkt lavoro esterno)

Decentramento produttivo si trasformato in una forma + evoluta:

outsourcing: esternalizzazione a fornitore (specializzato) esterno di prodotti

o servizi prima interni, obiettivo di maggiore efficienza e flessibilit; non creavantaggio competitio xk disponibile sul mkt=>accessibile a tutti

outsurcerazienda che esternalizza providersoggetto che offre il servizio

tipologie di outsourcing:

tradizionaleesternalizz attivit non core, a bassa complessit gestionale;scopo abbassare costi attivit di supporto (es.pulizie)

tatticodistanti dal business, ad alta complessit gest.; riguarda funzionispecialistiche: Ict o logistica

soluzionevicinanza al core business, a bassa complessit; (es.engeneeringdei prodotti interno, produzione affidata a terzi)

strategicovicina al core business, a alta complessit; se impresa non ha lecompetenze; interazione tra soggetti quasi partnership

motivi: necessit competitivit con correnti, modificazione catena del valore,

innovazioni tecnologiche, apertura nuovi mkt

Telelavoro: lavoro svolto a distanza attraverso utilizzo tecnologiedellinformazione e della comunicazione, che permette di eliminare le

limitazioni della localizzazione fisica. Pu essere unalternativa alla mobilitdelle ; x lazienda deve adottarla come sceltra strategica

sfrutta potenzialit ricollocazione spazio/temporale lavorative

possibilit di accesso diretto a vantaggi di specializzaz professionali

networking: modalit che coinvolge + attori in una attivit attraversointerfacce tecnologiche, gestione attivit complesse con intensi scambiinformativi. Diviso in: non strategico (colma difficolt e costi di

coordinamento), strategico (modifica la strutturazione dei tempi, x attoridevono coordinare i tempi)


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Knowledge management: attivit manageriale x creare e organizzare il

capitale conoscitivo dellimpresa, usa strumenti di organizz del lavoro x

ridefinire i processi di creazione del valore e agire su cultura aziendale

Dru pu fare leva sui lavoratori (professional e knowledge worker) oppureattivare strumenti x creazione condivisa di conoscenza (Team)

Professional: autonomi, hanno competenze specialistiche; privilegia lealtverso corpo professionale di appartenenza; livello istruzione avanzato e

accesso a conoscenze specialistiche; capacit creative e di problem solving;disponibilit lavorare in gruppo

si evolvono in lavoratori della conoscenza knowledge worker: quelli che

producono conoscenza a mezzo di conoscenza, accrescendo valore duso,

valore economico e valore in s; spesso posizioni senza responsabilit;mantengono forte attenzione mkt esterno

gestione knowledge worker attraverso coordinamento di tutte le leve dimanagement del personale, soprattutto carriera e politiche $

Tema flessibilit oraria sintreccia con strategie di gestione individusale del

tempo di lavoro (work-life balance) strumenti:

articolazioni temporali: forme flessibilit orario usate per fideizzare eperformance

articolazioni spaziali: tale lavoro e networking

servizio alla famiglia:per supportare il lavoratore

servizi al lavoratore: soluzioni mobiilit, iniziative psicofisiche

Part time: orizzontale, orario una parte orario standard; verticale soloalcuni giorni

Conviene da: grado divisibilit ciclo di produzione o della mansione / meno

sono costi fissi del lavoro + conveniente (dove c poco addestramento e

posizioni scarsamente qualificate) / situazione del mkt del lavoro e situazioniindustrisali ( per i sindacati una alternativa alla disoccupazione o comeopportunit di dividere il poco lavoro tra maggior numero di lavoratori) / x far

fronte a cadute temporanee del livello di attivit evitando licenziamenti

Riduzione orario di lavoro porta aumento dei costi (dove sono rilevanti quellifissi) di natura retributiva e non, coordinamento; si recuperano con aumento


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produttivit se usato come fattore motivante e/o se fa sfruttare meglio gliimpianti(flessibilit dei turni)

Uso ergonomia, medicina del lavoro, formazione antinfortunistica x dare

qualit dellambiente di lavoro e benessere psico-fisicoPrevenzione rischio o esternalizzazione del rischio con appalti per lavorazioni+ pericolose

Prima causa incidenti sul lavoro: errore umano, causata da mancanza di

formazione x c carenza di risorse x effettuare le ispezioni

Dru come portavoce del personale deve costruire una cultura della sicurezza

Dru con il Job designe coordina e integra una dimensionetecnica,economica,motivazionale

Job designe nella Dru come servizio strategico

Task

Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica,economica,motivazionale; tra bisogni dellorganizzazione e delle persone

Segmentazione

Sulla base di attivit svolte: exploitation, exploration, trasformazione,interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori,

professional, knowlege worker ecc.


Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: jobenlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, networki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc

Perfomance

Misurata intermini di produttivit (forza produttiva del lavoro), flessibilit einnovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti,stakholder int e d est


Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia,

in una strategia dinnovazione organizzativa


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Cap 11

Gestire le performance = agire su tutto il sistema => Dru gestire lecompetenze delle persone x farle coerenti con la strategia di impresa

Performance managment: processo o seri, inteso a creare unidea condivisadi cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo da raggiungere irisultati desiderati: definisce rappresentazione condivisa degli obiettivi e dellemodalit di sviluppo che dovono realiz

obiettivo: monitorare: competenze persone e grado di coinvolgimento,congruenza tra obiettivi e quelli organizzaz, efficienza e efficacia politicheDru, idoneit contesto organizzativo a sostenere elevater prestazioni

prerequisiti: definizione di criteri x distinguere bont delle performance estrumenti di misurazione prestazioni

fasi:

def. Obiettivi e modalit di raggiungimento (capacit esplicitare gli obiettivi ecomunicarli)

supporto al raggiungimento degli obiettivi (sistemi di supporto al lavoratore) emisurarione

def. di sistema di ricompense e feedback (prestazione riconosciuta epremiata => circolo virtuoso di rinforzo x comportamenti premiati)

stumenti di controllo e gestione:

Activity Based Managment:processo di miglioramento organiz riducendo

costi intervenendo su attivita che consumano risorse senza apportarerisorse x il cliente

Customer Relashionship Management: monitoraggio soddisfazione deiclienti e intervento x migliorarla

Supply Chain Managment: gestire relazione con i fornitori in ottica digenerazione di valore

Alternativa alla retribuzsione di risultato la retribuzione delle competenzesviluppate

Sistemi di elevate prestazioni:

-si basano su organizzazione del lavoro con ottica di flessibilit


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-assicurano dotati di conoscenze e competenze giuste (formazione a lavoroe discussioni di gruppo, abilit relaronali e comportamentali, valutazioe econdivisione delle info)

-hanno politiche di reclutamento e selezione progettate x attirare con giuste

motivazioni => garanzie di sicurezza dellimpiego, carriere interne, verificheatteggiamenti e feedback.

Attuazione di un progetto di performance managment parte da un

performance planning (epresso attraverso valori chiave) ogni responsabile distruttura definisce un piano di sviluppo della performance individuale.Strategic planning indica come lorganizzazione vuole raggiungere gli obiettivi

(che vanno sempre monitorati e agiornati) => necessario che ci sia

flessibilit

Flessibilit adattiva, una parte a adattarsi a unaltra parte; intergativa, tutt e leparti si adattano reciprocamente. Spostamento da flessibilit adattiva aintegrativa richiede progettualit di impresa, mkt e istituzioni

Performance managmente campo in cui si esprime la leadership come

espressione di tutta lorganizzazione: leadership diffusa

C bisogno di responsabilizzare e coinvolgere a tutti i rioli organizativi

Performance managment nella Dru come servizio strategico

Task

Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e deiteam

Segmentazione

Top managment, manager di linea e personale operativo


Progettazione sistema di performance managment, formazione personalealluso, attivazione managment.

Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment,

Crm..

Perfomance


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Monitorare performance del performance managment


Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura

della misura e del risultato

Parte 4 VALORIZZAZIONE

Cap.12

Valutazione fa parte processo di valorizzazione; assume significati e forme a secondo della cultura aziendale e del tipo di personale

Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione

Valutazione come...

Legittimazione, abilitazione, certificazione

Controllo

Feedback e guida

Attori principali

Strumenti

Valutazione

posizione

Definisce valore posizione in relazione a altre posiz ai fini dellinquadramento

contrattuale e della retribuzione

Varifica congruenza tra contenuti posizione e esigenze org, e tra posizione

einquadramento contrattuale

Definisce valore in unottica di costruzione dei contenuti (job design)

Analista di org, staff specialistico, Dru

Job evaluation

Valutazione


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persona

Attesta competenze possedute da

Verifica comportamenti e meriti

Gestisce la relazione

Capo, specialisti di valutaz delle competenze

Tecniche di assessment

Valutaz

prestazione

Attesta livello prestazione a fini retributivi (premi ris, Mbo)

Assicura rispetto di standard produttivite e ne definisce nuovi sulla baseesperienza

Riconoscimento e governo della performance

Capo diretto

Performance management and appraisal

Tradizionalmente valutaz svolta con direzione top down, questa ha

limiti=>nuovi sistemi coinvolgono + attori

Metodi:

valutaz a 360valutare da + attori: capo, individuo (autoval), collaboratori,colleghi, clienti

scale grafiche di val importante scelta valori graduazione scale e scelta dei

fattori

scala di val basata su standardogni fattore descritto in 3 accezioni (scarso,medio, elevato), x ognuna il valutatore indica se il livello del valutato

maggiore, = o inferiore; descriz del singolo fattore riunite x assegnarepunteggio alla perfomance del lavoratore

metodo dellincidente criticorilevazione e val comportamenti significativi x

la sua attivit

metodo delle liste di controllovalutatore sceglie tra liste descrittive dicaratteristiche e comportamenti quella che meglio si adatta


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scale di val dei comporttamenti (bars) combinazione scale grafiche emetodo dellincidente: performance in un dato comportamento articolata in +livelli descritti attraverso esempi

management by objectives (Mbo)usato anche come strumento di gestione;

i manager condividono con i superiori gli obietti gestionali e di perfomance daraggiungere e definiscono un premio per il loro raggiungimento; finalit:

spostare attenzione sui risultati finali e stimolare autocontrollo e assunzione diresponsabilit individuali; vantaggi: partecipazione, risparmia costi delluso

della gerarchia, facilita crescita professionale; problemi: privilegia

comportamenti x il breve termine, collaboratori devono essere allaltezza x

assumere responsabilit

valutazione sottoposta a controlli che verificano: efficienza, efficacia econtributo al raggiungimento degli obiettivi

valutatori rischiano di fare errori di val:

errore di contrastovalutare paragonando ai colleghi e non in base allostandard atteso

somiglianzatendenza a valutare positivamente simili a s

errori nella distribuzioneuso di solo una parte della scala

effetto alone valutare positivamente in base a caratteristiche che non sono ilvero oggetto della val

effetto disponibilitricordare solo fatti recenti

valutaz efficienza:

Valutazione di efficacia:

contestualizzazione della valutazione:


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Cosa nondevessere la val: rito, routine, una tantum, processo (giudiziario)

Le regole e la trsparenza contribuiscono a creare una percezione ditrattamento equo e non discriminatorio

Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico

Task

Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato comecertificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumentoper fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo

Segmentazione

Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,prestazione, competenze


Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skillevaluation), della prestazione (Mbo)

Perfomance

Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezioneche venga emesso un giudizio


Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umanofornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi dipreformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori

Cap 13

Contesto mutevole e instabile: globalizzazione, mkt lavoro a bassi $ ma con

migliori competenze; nuove tecnologie diminuito differenze lavoro manuale eintellettuale=>crisi scale retributive; lavoro di gruppo=>$ centrati su ; problemi

di equit causati da retribuzioni incentivanti; crisi sistemipensionistici=>previdenza integrativa.


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43/55

Retribuzione netta e costo del lavoro: scambio asimmetrico

Modello di Porter e Lawler

Giustizia distributivascambio equo tra contributi e ricompense; quando nondisponibili abbastanza info su contrib e ricompense equit percepita basatasu idea di giustizia procedurale

Retribuzione = paga base contrattuale (da contrattaz collettiva x qualifica omansione) + eventuale superpremio collettivo aziendale + retribuzpersonalizzata

- Soggetto erogante: retrib aziendale pagata dallimpresa; retrib socialepagata da Stato Enti previdenz (cassa integraz guadagni, indennit didisoccupa)

- soggetto che la percepisce: retrib pagata al lavoratore; retrib pagata x contodel lavorat a altri soggetti (oneri e contributi sociali)

- tenpo di erogazione: retrib attuale; retrib differita (Tfr, mensilit addizionalitipo tredicesima)

- prestazione: retrib diretta, commisurata a una prestaz lavorativa (tempo dipresenza); retrib indiretta non ha riferimento (ferie, festivit)

- modalit di fissazione: retrib contrattuale, stabilita da Ccnl; retrib aziendale;

retrib individuale


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- variabilit: retrib fissa, associata al tempo; retrib variabile associata alrendimento

Posizionamento retrib = saggio medio di retrib che limpresa decide di pagare;

scelta strategica

X essere deciso dallazienda bisogna tener conto: il proprio livello retrib

(ability to pay: il saggio medio mazzimo), quello di mkt (saggio medio delleimprese ), e il livello definito dalla contrattaz collettiva (saggio medio

minimo)

Se azienda posizione retrib:

= mkt rinuncia a capacit di attrazione

> mkt ha opportunit di prendere lavoratori migliori e abbassare tasso di turnover

< mkt minore possibilit di selezione e alti tassi di turnover

X definire la struttura retribscegliere posizionamento tendenziale livelloretribindividuare classi retrib corrispondenti alle classi di posizionedi lavoro

Sistemi retrib basati su soggetto o misti visti in stretta relazione con la

dinamica organizzativa; decisione cruciale entit dei differenziali retrib (setroppo elevati generano idea di non equit; devono essere abbastanza elevatida generare desiderio di carriera x gli inferiori e far sentire apprezzati isuperiori)

Oggi tendenza ridurre numero classi retrib, come conseguenza di riduzioni

livelli gerarchici e x la maggiore attenzione a competenze (si pu svilupparecarriera retrib senza cambiare ruolo o posizione)

Dinamica retributivaparte della politica retrib che definisce variazioni salarialinel tempo; Esistono vincoli delle contrattaz collettive e gislative

La parte ($) libera da vincoli ha la funzione di regolare e controllare lavariabilit dei comportamenti lavorativi (motivazione e incentivo)

Tipologia di variabilit retrib e orientamento temporale

Aumenti reversibili e variabili


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Aumenti irreversibili e fissi

Orientamento al passato

Cottimo, Profitsharing, Gainsharing, Bonus

Posizioni e aumenti di merito basati su prestazione

Orientamento al futuro

Benefit di status

Aumenti di merito basati sul potenziale, Carriera retrib

Cottimo legare parte della retribuzione a cun risultato produttivo

Profitsharing assume come base di riferimento il risultato economici nelcomplesso (Ebit Ebitda, Eva, Mol, Roe), x posizioni lavorative che influenzanodirettamente il profitto=>massimi livelli gerarchia

Gainsharing x migliorare certi indici di risultato=>lavoratori usano +efficentemente le risorse; aumenta collaborazione lavoratori

Bonus premio x il raggiungimento di un obiettivo non entra satbilmente nellaretrib

Fringe benefit (beneficio accessorio) erogazione in natura o in servizio a

particolari categorie in aggiunta alla retrib principale

Benefit strumenti con finalit previdenziale e assistenziale,nonimmediatamente usufruibili dal lavoratore

Perquisites beni e servizi immediatamente usufruibili, che possono essere

usati come strumenti di lavoro ma anche no

Aumenti di merito (sulla prestazione o sul potenziale) assegnatostabilmente in base una valutaz del coinvolgimento nellorganizz e x le

caratteristiche individuali, congruente con strategia di lungo periodo,coinvolge anche management di linea=>rafforza gerarchia

Carriera ritrib aumenti retrib x anzianit, iutinerari retrib predeterminati

Nella progettaz della variabilit retrib legata a risultati bisogna considerare:dimensione aziendale, composiz dellorganico, sistema motivazionale,relazioni sindacali, clima aziendale, caratteristiche del management,

tecnologia e organizz del lavoro, richieste del mkt, cultura aziendale


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Affinch la ricompensa sia incentivante il lavoratore deve attribuire undeterminato valore alla ricompensa, percepire una relazione tra impegnorichiesto e probabilit corresponsione ricompensa

Variabilit retrib affrontata con:

approccio algoritmico uso di formule e procedure standard, contest orgaccentrato e formalizzato, vantaggio ridurre costi di transazione (negoziale),svantaggio rigidit e perdita di ruolo della linea gerarchica

app situazionale porocedure flessibili e che si adattano alle circostanze e sipossono personalizzare, contesto org decentrato anche nelle decisioni retrib;svantaggi costi di transazione e difficolt x mantenere coerenza del sistema

app.misto app algoritmico con elementi situazionali; monte salari definitoalgoritmicam, distribuzione appr situaz

app situaz con elementi algoritm; pacchetto retrib concordato ad personamcontiene un algoritmo x la determinazdi una parte del bonus

Retrib variabili legate a breve periodo crack finanziari

Formule basate sui risultati di lungo periodo sono: difficili da amministrare;difficile da usare x incentivare i managers; dirignti nel frattempo cambiano

azienda

Piani di stock option meccanismi + efficaci per incentivi di lungo periodo,

Stock option strumenti dincentivaz che assegnano al management facoltdi acquistare o sottoscrivere titoli rappresentativi del capitale di rischiodellimpresa.

Piani narrow-based a favore dei managers piani proad-based parte delpersonale, gestione aziendale di tipo partecipativo

Definire lorizzonte tempor: tempo di maturazione delle opzioni (momentodella concessione momento in cui diventa esercitabile); tempo di esercizio

dellopzione: periodo in cui lopzione esigibile

Cliff vesting: opzioni esigibili dopo un determinato periodo

Phased vesting: possibilit di esercitare lopzione scaglionata nel tempo

Performance vesting: periodo di maturazione legato a indicatori o avvenimentigestionali

Vincoli di indisponibilit sulle opzioni; azienda pu stabilire che le opzioni o leazioni non siano cedibili x un det tempo


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Prezzo di esercizio (strike price) soldi che il destinatario deve pagare xcomprare il titolo

= o > prezzo mkt: x fidelizzare e motivare il personale

< prezzo mkt: x remurare ex post il personale

Problema: possibilit che manager utilizzi propria posizione x scopiopportunistici o x influenzare a proprio vantaggio le quotaz azionarie

Piano di incentivaz manager deve equilibrare il pacchetto retributivo nelle suevarie componeneti (Ral o paga base, benefit, bonus e incentivi di medio lungoin stock option) in modo da scoraggiare le prestaz minime e fissare un targetx risultati, lasciando x spazio alleccellenza e alla permanenza nellimpresa

Compensation nella Dru come servizio strategico

Task

Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al

perseguimento di fini aziendali

Segmentazione

Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo


Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing,shock option

Perfomance

Competitivit esterna, equit interna, sollecitare e riconoscere i contributiviindividuali, economicit


Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e discambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili

Cap. 14

Partecipazione

Attori coinvolti

Orientamento della patrecipazione


48/55

Impresa

Impresa e lavoratori

Rappresentanze collettive di imprese, lavoratori e istituzioni

Collaborazione e condivisione

Partecipaz anticipata (Csr)

Partecipaz contattuale

Partecipaz istituzionale

Coinvolgimento e integrazione

Partecipaz anticipata (bilancio sociale e di sostenibilit)

Partecipaz finanziaria


49/55

Gestione del personale

Task

definire politiche del personale e supporti tecnici alla line

Segmentazione

segmentazione per posizione funzionale e gerarchica


posizione di staff o staff-line. Sviluppo di tecniche e politiche specifiche

Perfomance

efficienza ed efficacia nellimpiego delle risorse umane


cultura tecnocratica con forte identificazione professionale (strumentale)

Direzione e sviluppo delle risorse umane

Task

costruire coerenze tra strategia, struttura, bisogni e opportunit do sviluppodelle ris.umane

Segmentazione

segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder interni edesterni


posizione staff-line con elevata pervasivit, rapporti interattivi con vertice e

line, competenze elevate su tecniche del personale e sul business

Perfomance

contributo al vantaggio competitivo


caratterizza, consolida e diffonde la cultura aziendale e ne gestisce icambiamenti

Processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico

Task


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Alimentare valorizzaz capitale intellettuale

Segmentazione

Relazione tipologie di personale


Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionistidella selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico

Perfomance

Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia


Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano un

contributo alla strategia di sviluppo e innovazione

Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico

Task

Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con isindacati

Segmentazione

Non deve configurarsi come discriminatoria


Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con isindacati

Perfomance

Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidit di soluzione e qualitaccordi


Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore diproduzione

Comunicazione nella Dru come servizio strategico

Task


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Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna eesterna

Segmentazione

Max diffusione e accessibilit conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata x

non sovraccaricare di info


Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict

Perfomance

Qualit relazione organizzativa e interpersonale


Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone eclienti

Processo di formazione nella Dru come servizio strategico

Task

Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dellimpresa e svuluppo

competenze in ottica di lungo periodo

Segmentazione

Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnicospecialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristicheprofessionali


Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job,

coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno esofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning)

Perfomance

Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills,comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione,Human Resource Accounting)


Formazione attivit continua che alimenta capitale umano e rafforza valori ecultura vs formazione come attivit reattiva di risposta a problemi relativi a calidi performance e richieste del mkt


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Job designe nella Dru come servizio strategico

Task

Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica,economica,motivazionale; tra bisogni dellorganizzazione e delle persone

Segmentazione

Sulla base di attivit svolte: exploitation, exploration, trasformazione,interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori,professional, knowlege worker ecc.


Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: jobenlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, networki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc

Perfomance

Misurata intermini di produttivit (forza produttiva del lavoro), flessibilit einnovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti,stakholder int e d est


Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia,in una strategia dinnovazione organizzativa

Performance managment nella Dru come servizio strategico

Task

Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e dei

team

Segmentazione

Top managment, manager di linea e personale operativo


Progettazione sistema di performance managment, formazione personale

alluso, attivazione managment.

Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment,Crm..


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Perfomance

Monitorare performance del performance managment


Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della culturadella misura e del risultato

Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico

Task

Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato comecertificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumento

per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo

Segmentazione

Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,prestazione, competenze


Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skillevaluation), della prestazione (Mbo)

Perfomance

Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezioneche venga emesso un giudizio


Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umanofornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi dipreformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori

Compensation nella Dru come servizio strategico

Task

Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee alperseguimento di fini aziendali

Segmentazione

Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo



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Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing,shock option

Perfomance

Competitivit esterna, equit interna, sollecitare e riconoscere i contributivi

individuali, economicit


Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e discambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili

Partecipazione nella Dru come servizio strategico

Task

Partecipazione come strumento x coinvolgere e generare valore x glistakeholder. Partecipazione come oggetto di negoziazione nel rapporto tralavoratori e aziende

Segmentazione

Lavoratori e stakeholder interni (azionisti e manager) vs stakeholder esterni(concorrenti, fornitori, clienti, sindacati, stato, comunit locale, mkt finanziario)


Strumenti differenziati a seconda delle task. Prevedono sviluppo di unit xraccogliere info e gestire gli strumenti. X partecipazione anticipata (Csr,bilancio sociale, bilancio di sostenibilit), contrattuale (diritti di consultazione e

di informaz), istituzionale (sistema dualistico tedesco, Comit dEntreprise,

Comitati aziendali europei), finanziaria (azionariato del personale, Esop)

Perfomance

Livello coinvolgimento personale con effetti sulla motivazione e sucommitment. Effetto reputazionale esterni


Partecipazione strumento x alimentare contratto psicologico e allargareportafoglio di strumenti x la gestione del rapporto con il lavoratore secondo unapproccio di condivisione

Gestione della variet nella Dru come servizio strategico

Task


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Riconoscere le forme di diversit e valorizzarne il contributo alla creazione divalore, integrandole con cultura aziendale

Segmentazione

In funzione delle potenzialit delle persone rispetto alla posizione

organizzativa e al ruolo ricoperto


Politiche e strumenti di gestione del personale flessibili, adattabili a esigenzedi specifici gruppi

Perfomance

Capacit dellazienda di affrontare la variet dei mkt e delle situazioniorganizzative


Variet, pluralit individuali ricondotte a unicit attraverso i valori aziendali

riassunto del libro ''risorse umane'' di costa-giannecchini

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