revitaliser son coeur de ville l adapter au commerce de demain

Depuis 30 ans, le commerce connaît sa plus profonde mutation : développement du e-commerce (mais attentes croissantes de services de proximité) ; hausse importante des surfaces commerciales depuis 2008 (mais accélération de la consommation hors magasins)... Nous sommes au début de l'émergence d'un nouveau modèle commercial qu'il va falloir accompagner en imaginant de nouvelles stratégies territoriales pour le commerce.

Pour les collectivités se pose la question de l'avenir des centres-villes et centres-bourgs, regroupés dans cet ouvrage sous le terme de « centralités ». Quelle forme et quelle vocation devra avoir la centralité de demain ? Quels sont les conditions ou facteurs de commercialité à respecter pour une centralité attractive, en particulier pour des villes moyennes ne pouvant s'appuyer sur un rayonnement métropolitain ? Quel rôle doit jouer la collectivité dans un contexte de réduction des marges de manœuvre financières ? Quelles actions prioritaires sont à mener, au-delà de l'aménagement des espaces publics ?

L'objectif de cet ouvrage est de vous donner les clés pour bâtir une feuille de route afin d'organiser, aménager et manager les centralités de demain. Des idées et des solutions qui partent d'un principe simple : pour une centralité commerciale attractive, il est essentiel de travailler en priorité sur les facteurs qui créent de la commercialité... et pas seulement sur le commerce ! D'où un projet à 360° mixant commerces, services, habitat, déplacements, pour créer l'attractivité commerciale de demain.

Cet ouvrage est destiné à la fois aux agents à la recherche d'outils pour revitaliser un cœur de ville et aux élus à la recherche d'une méthode pour initier un projet politique autour de la centralité.

Revitaliser son cœur de ville L'adapter au commerce de demain

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David Lestoux

978-2-8186-0925-5

David Lestoux codirige, depuis le milieu des années 90, le cabinet Cibles & Stratégies spécialisé en urbanisme commercial. Formé au marketing territorial, puis à l’aménagement et l’urbanisme, il apporte aux territoires une vision prospective du commerce. Au cours de ses missions pour des villes moyennes, il a développé une méthode d'intervention pour la revitalisation des centralités – l'approche à 360° – afin de préparer les centres-villes à la révolution commerciale qui marquera les dix prochaines années.

[Dessin Une : Patrick Lestienne]www.territorial.frISBN :

d’EXPERTS d’EXPERTSd’EXPERTS


David LestouxDirecteur associé du cabinet Cibles & Stratégies /

Études prospectives & urbanisme commercial

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS792

Août 2015Référence DE

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ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0925-5978-2-8186-0926-2

Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Septembre 2015Dépôt légal à parution

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Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1

Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

Chapitre I 2004-2014 : 10 ans de (r)évolutions commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

A - Une nouvelle segmentation du commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

B - L’équipement commercial qui se densifie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14

1. Une croissance des surfaces commerciales plus rapide que la population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142. Un enjeu de renouvellement commercial et de protection ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153. Un nouveau cadre réglementaire à intégrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15

C - L’étalement urbain du commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

1. … pour le commerçant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.172. … pour le consommateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173. … pour le pôle ou la ville ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

D - Les nouvelles tendances de consommation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

1. S’adapter aux nouveaux habitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.182. S’adapter aux clients mobiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.193. Penser senior economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.194. Savoir enchanter le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.195. Ne plus faire de complexes par rapport à la périphérie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.206. Replacer l’enfant au cœur de la réflexion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.207. Utiliser le web comme un accélérateur de fréquentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Chapitre II Évaluer l’attractivité d’un centre-ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

A - Créer les conditions d’une réflexion partagée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

1. Un comité de gouvernance de centre-ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.222. Le rôle d’un groupement de commerçants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

B - Objectiver le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

1. Cinq indicateurs sociodémographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.232. Dix indicateurs commerces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.243. Cinq indicateurs urbains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

C - Connaître la clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

1. Les outils d’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.252. L’utilisation des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

D - Anticiper l’avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

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Partie 2

Concevoir une stratégie pour le cœur de ville

Chapitre I Conditions de revitalisation d’un cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

A - De nouveaux fondamentaux d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

1. Aménager ne suffit pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.312. Fixer des règles favorise l’investissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.313. Anticiper et bâtir un projet pour ne plus subir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.324. Coordonner pour un projet partagé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

B - Concilier les quatre fonctions d’une centralité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

1. La fonction économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.332. La fonction identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.343. La fonction habitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.344. La fonction services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

C - Le commerce ne façonne pas la ville… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

1. … il suit ses évolutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.372. … il a besoin d’un projet de cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Chapitre II Agir à 360° pour la centralité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

A - Les acteurs du plan d’action à 360° . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

1. Une méthode pour un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.382. Une gouvernance pour un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.393. De manager du commerce à manager du centre-ville ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

B - 7 thèmes de travail pour un projet à 360° . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

1. Les axes de travail incontournables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.412. Une feuille de route trisannuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

C - Définir le périmètre d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

1. Comment définir le périmètre de centralité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.422. Un plan de référence pour un périmètre de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Chapitre III Le rôle du PLU et de la réglementation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

A - Le PLU : un outil au service d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

1. Traduire réglementairement le périmètre de centralité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.442. Fixer des orientations d’aménagement sur des secteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.443. Donner la possibilité de définir des périmètres d’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.444. Interdire sur des secteurs des constructions qui déstabiliseraient le cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

B - Le PLU : un outil au service de la diversité commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

1. Des secteurs de commerces interdits ou incités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.462. Des secteurs de création de cellules en pied d’immeuble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

C - L’instauration du droit de préemption sur les fonds et murs commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

D - La taxation sur les locaux vacants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

Chapitre IV Les outils d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

A - D’une logique de demande de subvention à une logique de projet… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

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B - D’une logique de collectivité providence à une stratégie attractive pour les investisseurs . . p.48

C - Le portage foncier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

Partie 3

40 actions à mener pour une revitalisation de cœur de ville

Chapitre I La continuité commerciale et l’effet de masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

1. Anticiper les besoins fonciers et gérer le linéaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

2. Conduire des opérations mixtes habitat-commerces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

3. Créer du lien avec les quartiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

Chapitre II Maintenir les équipements créateurs de flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

4. Structurer et maintenir une locomotive alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

5. Garantir des marges de croissance des locomotives alimentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

6. Faire interagir services publics et espace commercial dans le même linéaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

7. Assurer des liaisons entre commerces et équipements publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

8. Maintenir la présence des services médicaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56

Chapitre III Travailler l’effet vitrine du cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

9. Marquer les entrées de cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

10. Rendre visible le linéaire commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

11. Affirmer une identité distinctive et cohérente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

12. Réinventer la signalétique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

13. Entretenir sa seconde vitrine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

Chapitre IV L’accessibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

14. Intégrer la centralité dans le schéma de déplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

15. Gérer les sens de circulation pour recréer du confort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

16. Passer d’une logique de route à une logique de rue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

17. Gérer le dernier kilomètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

Chapitre V Le stationnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

18. Adapter l’offre de stationnement à l’offre commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

19. Réduire la distance psychologique parking-commerces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

20. Hiérarchiser et réguler le stationnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

21. Ne pas avoir peur du stationnement payant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

22. Rendre lisible le plan de stationnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

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Chapitre VI Enchanter le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

23. Penser au design urbain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

24. Donner toute sa place à l’espace piéton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

25. Théâtraliser l’espace urbain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

26. Intégrer l’offre en bars et restaurants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

Chapitre VII Les parcours marchands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

27. Informer sur l’offre commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

28. Créer des boucles marchandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

29. Gérer un plan merchandising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

30. Marketer les parcours shopping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Chapitre VIII La gestion de l’immobilier commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

31. Observer les niveaux de loyers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

32. Sensibiliser les propriétaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

33. Utiliser le droit de préemption comme outil d’observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

34. Prospecter les enseignes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

Chapitre IX L’offre de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

35. S’adapter aux nouveaux temps sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

36. Réenchanter les lieux de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

Chapitre X Les services à la clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

37. Développer les services accessibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

38. Analyser les usages pour des services praticité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

39. Innover dans la dimension ludique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

40. Faire vivre l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

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« Relever ensemble le défi de l’attractivité des centres-villes »

Le commerce, avec l’artisanat et les services, représente pour les territoires un des tout premiers pôles d’emplois. Il contribue fortement à structurer la vie des quartiers, le renouvellement urbain et devrait constituer un élément du rayonnement de la ville.

Revitaliser un cœur de ville est au centre de l’actualité des élus et monopolise de nombreux acteurs. À travers cet ouvrage professionnel, David Lestoux vous propose un plan d’action pour votre projet, en mettant en exergue les schémas de structure commerciaux qui auront pour mission de définir le paysage du commerce et du territoire pour les années à venir, et de contribuer à la vitalité des relations économiques et sociales de nos territoires.

Notre club métier, le CMCV (Club des managers de centre-ville), est le premier réseau de management et dévelop-pement commercial des centres-villes de France. Il représente le manager, rouage essentiel de la stratégie et du développement commercial de nos cœurs de ville.

Le profil des managers est très variable selon les postes, mais leur objectif reste le même : intégrer la dynami-sation du territoire à travers la composante commerciale. Mutualiser les expériences, fédérer les dynamiques individuelles est indispensable pour réussir la ville de demain. Le manager, dont une des missions est d’être le lien fédérateur, l’interface entre tous les partenaires, fait appel aux compétences et ressources transversales de tous les services municipaux, consulaires voire commerciaux. Bon nombre d’entre nous avons fait appel à David Lestoux et à son cabinet d’études Cibles & Stratégies pour mener à bien des projets de revitalisations de cœurs de ville.

L’analyse d’une ville et de son territoire, menée par un cabinet tel que Cibles & Stratégies, apporte une vision extérieure et objective pour vous permettre à vous, élus, adjoints au commerce, développeurs économiques… de construire votre projet. Concevoir une stratégie pour un cœur de ville doit intégrer une gouvernance de centre-ville afin que chaque acteur, chaque secteur (commerce, artisanat, services, immobilier, santé, habitat…) apporte à tous son expérience, ses problématiques, ses solutions.

Fédérer, partager, échanger, collaborer, analyser, écouter… : voici quelques-uns des termes associés à la gouvernance et à la vision « à 360° ». Comme le souligne David Lestoux lors de ses interventions auprès d’élus ou de techniciens, la centralité est un des mots-clés pour la revitalisation du cœur de ville. « Le mode de consommation a changé, la proximité est recherchée mais sous un nouvel angle. Vous découvrirez 40 actions à mener pour bâtir un projet à échéances multiples (court, moyen, long termes) ».

Cet ouvrage est une présentation des bonnes pratiques, une méthodologie accessible et adaptée à vos villes.

Nous remercions David Lestoux et son cabinet, partenaire du CMCV, de nous avoir sollicités pour préfacer cet ouvrage.

Robert MARTIN, président du CMCVChristine BERTRE, manager de centre-ville, Fécamp

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Avant-propos

Développement du e-commerce mais attentes croissantes de services de proximité, appétence pour les produits du terroir achetés chez le producteur mais croissance des achats en drive, croissance importante des surfaces commer-ciales depuis 2008 mais explosion des friches commerciales, accélération des navettes domicile-travail qui modifient les flux et créent une autre relation commerciale aux territoires…, le commerce connaît sa plus profonde mutation depuis trente ans. Une mutation qui s’explique à la fois par la révolution numérique, par des mutations sociodémo-graphiques profondes des consommateurs et par un nouveau mode de délivrance des autorisations d’implantations commerciales depuis 2008. Et la crise dans tout ça ? Elle joue certainement un rôle d’accélérateur des mutations. Mais sans crise le e-commerce se serait développé, sans crise le consommateur aurait lui aussi changé. Il semble ainsi essentiel de ne pas commettre d’erreur d’appréciation en attendant que la crise passe.

Nous sommes au début de l’émergence d’un nouveau modèle commercial qu’il va falloir accompagner en ima-ginant de nouvelles stratégies territoriales pour le commerce. En premier lieu se pose la question de l’avenir des centres-villes et centres-bourgs que nous regrouperons dans cet ouvrage sous le terme de centralité. Quelle forme et quelle vocation devra avoir la centralité de demain ? Quels sont les conditions ou facteurs de commercialité à respecter pour une centralité attractive ? L’attractivité résidentielle est-elle la condition préalable à l’attractivité commerciale ? Quel rôle doit jouer la collectivité dans un contexte de réduction des marges de manœuvre finan-cières ? Quelles actions prioritaires sont à mener au-delà de l’aménagement des espaces publics ? Quels outils réglementaires sont maintenant à disposition des collectivités après l’application des lois Alur et Pinel ? Avec cet ouvrage, nous vous proposons des clés, des solutions pour bâtir une feuille de route afin d’organiser, aménager et manager les centralités de demain.

Nous nous interrogerons d’abord sur ce qui fait l’attractivité commerciale d’une centralité. Les cellules vacantes qui apparaissent dans un centre-ville ou un centre-bourg sont-elles l’expression d’une santé économique précaire ou d’une centralité qui a perdu des habitants, des services ou des emplois qui ont glissé en périphérie, qui, en un mot, ne polarise plus ? La réponse est peut-être dans la question… Nous aborderons le sujet sous l’angle de la cohérence d’un projet à 360° mixant commerces, services, habitat, déplacements qui créera l’attractivité commer-ciale de demain. De nouveaux outils (portage foncier, réglementation PLU spécifique à la centralité…) existent pour relever le défi d’un commerce de centralité attractif et ambitieux. Cet ouvrage se veut opérationnel pour partager ces outils et leurs conditions de mise en œuvre et il se propose aussi d’aborder le sujet sous l’angle des méthodes pour mobiliser autour d’un projet. Oserons-nous affirmer à la fin de cet ouvrage que ce ne sont pas les outils qui manquent mais bien le projet global et cohérent qui intègre à la fois les défis de l’attractivité commerciale, écono-mique et résidentielle du cœur de ville ?

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial 11

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Avant de nous engager dans la proposition de méthodes d’intervention, cette première partie a pour objet de poser quelques fondamentaux quant à l’évolution des cœurs de ville et, plus généralement, sur les évolutions du commerce.

Illustration 1 : Crise ou pas crise, quatre facteurs stratégiques soulignent la nécessité de penser autrement le commerce de demain

Source : Cibles & Stratégies

Chapitre I 2004-2014 : 10 ans de (r)évolutions commerciales

Dès le début de cet ouvrage, mettons-nous d’accord, comme au début d’une mission de conseil : le centre-ville de demain n’aura plus rien à voir avec celui d’hier ! Hier, le centre-ville ou le centre-bourg avait une densité commerciale plus forte parce qu’il était LE lieu unique d’achat et parce que la population qui y vivait était deux à trois fois plus importante qu’aujourd’hui, permettant ainsi le développement d’une offre de proximité dense. Certes, l’émergence de la grande surface a modifié l’attraction commerciale des centralités… mais la grande distribution (et donc la périphérisation du commerce) a surtout capitalisé sur la périurbanisation de l’habitat qui s’est opérée depuis qua-rante ans. Il ne s’agit pas ici de cristalliser le débat sur les rapports entre petit commerce et grande distribution, mais de souligner que l’évolution des centres-villes est surtout liée à une organisation différente des fonctions d’un territoire. Occulter cette réalité reviendrait à courir après un but inaccessible : recréer le centre-ville d’hier. Préparer l’aménagement d’une centralité commerciale, c’est d’abord regarder l’évolution de l’environnement qui l’entoure. Un environnement composé de pôles commerciaux concurrents, de nouvelles implantations commerciales et de consommateurs dont les profils évoluent.

A - Une nouvelle segmentation du commerce

Depuis 1963 et l’émergence du premier hypermarché, l’urbanisme commercial a été envisagé dans une aspiration à un équilibre entre centralité et périphérie et abordé par un angle de vue très quantitatif (volumétrie de surface) en pensant peu aux facteurs qui créent l’attractivité. L’émergence du commerce hors magasin (e-commerce, mais aussi les circuits courts de commercialisation chez le producteur) oblige à repenser l’action en faveur du com-merce et surtout oblige à réfléchir selon un autre angle de vue. Les chiffres du commerce hors magasin interpellent en particulier pour deux segments d’activité stratégiques du commerce de centre-ville : 8 à 10 % en alimentaire incluant drive et achat chez le producteur (soit presque la part du marché du commerce de proximité), 12 à 15 % en équipement de la maison, 20 à 25 % en culture-loisirs. Ces tendances impactent le commerce en général, qu’il soit de centralité ou de périphérie. On peut imaginer que la nouvelle segmentation du commerce s’établira dans

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un rapport commerce en magasin vs commerce hors magasin, ou commerce territorial vs commerce digital. C’est en adoptant cette logique nouvelle de pensée que l’on pourra imaginer la centralité de demain, mais aussi la zone commerciale de demain. Dans ce contexte nouveau, en quoi un centre-ville peut être différenciant à l’heure du digital ? En quoi une centralité pourra résister à l’aspect praticité/confort offert par une commande passée depuis son canapé ? Face à une offre digitale qui ne pourra jamais être concurrencée quantitativement par le commerce physique, quels leviers qualitatifs utiliser ?

Néanmoins, nous veillerons à ne pas systématiquement opposer commerce physique et commerce digital – le digital pouvant s’avérer un formidable outil de création de trafic vers une centralité. Les initiatives menées par des groupements de commerçants (ex. : Le Puy-en-Velay) ou par des enseignes nationales soulignent l’émergence d’un modèle multicanal (la Fnac note, par exemple, un accroissement de ses ventes sur le Net sur les secteurs géogra-phiques dotés d’un point de vente). Le digital permettra aussi à des territoires à zones de chalandise réduites de faire revenir des commerces disparus par insuffisance de potentiel mais qui trouveront dans un mix ventes locales / ventes digitales un nouveau business model. Ces nouvelles interactions porteuses de développement mettent en évidence le changement de cap du commerce à relayer dans les stratégies territoriales.

B - L’équipement commercial qui se densifie

1. Une croissance des surfaces commerciales plus rapide que la population

Sur la dernière décennie, la France a connu (hors région parisienne) une croissance sans précédent de ses surfaces commerciales. Les études menées sur des territoires urbains et périurbains soulignent surtout le découplage entre croissance des surfaces commerciales et croissance de population dans un rapport de 1 à 5 en moyenne. C’est-à-dire que sur des territoires ayant connu une croissance de 10 % de population, le plancher commercial s’est accru d’environ 50 %. Une telle évolution en période de croissance économique soutenue peut être absorbée par une capacité des ménages à consommer plus. Lorsque la morosité économique l’emporte et que, dans le même temps, 10 à 15 % de la consommation est réalisée sur Internet (en non-alimentaire), on comprend que l’immobilier com-mercial entre dans une période de tension forte avec des conséquences évidentes sur le dynamisme des centralités.

Premier effet visible de cette surtension : la vacance commerciale (proportion de vitrines vacantes sur vitrines utili-sées) est passée, sur la même période, de 6 à 12 % en centralité et commence à suivre cette même tendance sur les espaces de périphérie. Cette évolution des surfaces marque un tournant majeur dans l’évolution du commerce. Depuis plus de quarante ans, le commerce évoluait dans un modèle où la demande était globalement supérieure à l’offre. Aujourd’hui, le rapport s’est inversé. L’offre tend à être supérieure à la demande. Face à une telle mutation de ses marchés, une entreprise devra adapter ses outils de développement en entrant dans une démarche marke-ting de recherche de la différenciation et d’innovation pour conserver ses parts de marché dans un environnement tendu. Ce principe économique et marketing vaut aussi pour un territoire, une zone commerciale ou une centralité.

Illustration 2 : Les 6 tendances marquantes de l’urbanisme commercial depuis 7 ans


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2. Un enjeu de renouvellement commercial et de protection ?

Interrogeons-nous sur les raisons de cette croissance sans précédent des surfaces commerciales et sur le chan-gement de paradigme qui en découle. Quatre facteurs explicatifs émergent des analyses qui ont pu être menées sur les territoires :- une évolution des conditions d’autorisation des nouvelles surfaces commerciales et un nouveau cadre réglemen-

taire (voir ci-après) qui ont fait passer la France d’un certain modèle de développement commercial administré (les CDEC avec le test économique préalable à l’implantation d’une grande surface) à un modèle commercial plus libéral sur le plan économique (CDAC) ;

- un découplage croissant entre propriété des murs et exploitation commerciale. La production de surfaces commer-ciales est ainsi plus que jamais réalisée par des acteurs de l’immobilier et non par des acteurs de la distribution avec une approche plus patrimoniale qu’économique ;

- un déplacement des flux de transports et une nouvelle spatialisation de l’habitat et des habitants (phénomène de périurbanisation) qui favorisent l’émergence de nouvelles polarités commerciales sur ces nouveaux lieux de vie et de passage ;

- un vieillissement prématuré de zones commerciales et de centralités commerciales qui incite les enseignes (pour résister à Internet) à proposer un confort d’achat nouveau, à rejoindre des « retail parks » (parcs d’activité com-merciale souvent conçus autour d’un espace urbain central attractif, de parkings mutualisés, de commerces en mitoyenneté avec une homogénéité architecturale).

Cette situation fragilise les polarités commerciales dans leur ensemble en densifiant la concurrence et les oblige à s’adapter qualitativement mais aussi quantitativement. Il ne s’agit pas de militer en faveur d’un quelconque protectionnisme mais de bien intégrer que le commerce de demain se fera différemment. Avec peut-être moins de surfaces qu’aujourd’hui ? Oui, certainement. Avec des surfaces implantées sur des espaces différents de ceux d’aujourd’hui ? Probablement, à moins d’opposer dans les documents de planification (SCOT, PLUi et PLU) des règles qui favorisent un modèle de développement intensif par renouvellement urbain des espaces existants plutôt qu’un modèle extensif qui risque de générer des friches.

Face à ce risque majeur de friches évalué à 20 millions de mètres carrés à échéance 2025 par l’institut Procos, il est certainement essentiel d’instituer dans les réflexions territoriales le principe de renouvellement commercial. Un principe qui devra s’appliquer en périphérie et en centralité. En dix ans, le poids de l’offre commerciale dans les centralités (centres-villes, centres-bourgs et polarités de quartier) à l’échelle d’une ville ou d’une agglomération de taille moyenne est passé en moyenne de 70 % à 50 % (en nombre de commerces). Les centralités deviennent ainsi de moins en moins lisibles à l’échelle des territoires. Cette situation met en évidence qu’une inversion de tendance ne pourra s’opérer que par la mise en place d’outils de gestion et de régulation des implantations commerciales qui devront s’adapter au nouveau cadre réglementaire.

3. Un nouveau cadre réglementaire à intégrer

Parce qu’il explique une partie des évolutions commerciales récentes et parce qu’il fixe le cadre dans lequel pourront s’appliquer les prescriptions locales en faveur du commerce, la connaissance du réglementaire constitue une étape essentielle. Il ne s’agit pas ici de proposer un développement complet mais surtout de comprendre la philosophie impulsée par le législateur.

a) La fin du test économique

La volonté de gestion des équilibres entre commerce de centralité et grand commerce a conduit l’État français à se doter de réglementations spécifiques à l’urbanisme commercial. En 1969 sont créées les « commissions départe-mentales d’urbanisme commercial » (CDUC) pour donner un avis consultatif sur les projets commerciaux de plus de 3 000 m2 de plancher. En 1973, l’autorisation CDUC deviendra nécessaire pour les magasins de plus de 1 500 m2 de surface de vente dans les communes de plus de 40 000 habitants (ou de plus de 1 000 m2 dans celles de moins de 40 000 habitants). Elle va se trouver réformée par la loi Sapin du 29 janvier 1993 qui introduit une notion inédite de test « économique » en demandant au déposant de mesurer les effets économiques prévisibles du projet de création ou d’agrandissement de surface commerciale sur l’offre existante. La CDUC se transforme en CDEC (commission départementale d’équipement commercial), le seuil d’autorisation est réduit à 1 000 m² puis à 300 m² en 1996.


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Durant toutes ces années, les lois sur l’urbanisme commercial sont considérées par le législateur comme des outils de régulation de la concurrence. Les CDEC peuvent ainsi refuser un projet de création ou d’agrandissement de commerce au motif d’un impact négatif sur une activité existante ou sur un centre-ville. Mais ce mode opératoire « à la française » est remis en cause en 2006 par la réglementation européenne et la directive Services ou directive de décembre 2006. Cette directive, encore appelée « directive Blockenstein », réaffirme la liberté d’entreprendre comme principe intangible du modèle européen et va remettre en cause les régimes de maîtrise de l’urbanisme commercial en vigueur dans plusieurs pays européens. Désormais, une implantation économique quelle qu’elle soit ne pourra plus être soumise à un principe de test économique. Seules trois raisons « impérieuses d’intérêt général » pourront remettre en cause le principe de liberté d’entreprendre : « l’aménagement du territoire, la protection de l’environnement, la protection du consommateur et de la diversité commerciale ».

Le temps de la CDEC est donc révolu et le commerce entame son retour dans le champ de l’urbanisme général. La France se met en cohérence avec les textes européens lors de la loi de modernisation de l’économie en août 2008. La CDEC est supprimée en août 2008, et la CDAC (commission départementale d’aménagement commercial) est créée par un décret de décembre 2008. Désormais, les projets commerciaux sont examinés en CDAC sous l’angle du développement durable et l’aménagement du territoire.

Illustration 3 : 40 ans de réformes de l’urbanisme commercial en 7 points clés

b) Le rôle essentiel des SCOT et PLU en matière d’urbanisme commercial

De décembre 2008 à décembre 2014, le régime des autorisations d’exploitation commerciale fonctionne selon ce principe en ajoutant la CNAC (Commission nationale d’aménagement commerciale) qui traite les recours nés des décisions départementales. Cette fin du test économique a permis de réintégrer la question de l’intégration urbaine dans les décisions et a pu contribuer à une meilleure prise en compte de la qualité architecturale et envi-ronnementale dans les projets… une initiative essentielle à l’heure du besoin de renouvellement urbain des zones commerciales. Néanmoins, cette modification réglementaire a réduit le rôle régulateur des commissions. Depuis 2008, sur 10 dossiers déposés en CDAC, 8 à 9 sont autorisés. Ce phénomène génère une partie de la croissance majeure des surfaces. Qu’est-ce qui explique cette tendance au « oui » en commission ? Une difficulté pour les siégeants à disposer de fondements pour analyser un projet commercial sous l’angle de développement durable et de l’aménagement du territoire.

La loi Grenelle de juillet 2010 a donné la possibilité aux territoires de fixer ces fondements à l’échelle du SCOT dans un document spécifique, le DAC (document d’aménagement commercial), aujourd’hui appelé DAAC (document d’aménagement artisanal et commercial) depuis la loi Pinel. Les lois Alur et Pinel ont renforcé le rôle intégrateur du SCOT en matière d’urbanisme commercial. La dynamisation d’une centralité commence ainsi bien souvent par


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sa protection via le SCOT et les PLU. L’absence de réglementation protégeant le rôle des centralités dans l’armature territoriale rendra impossible tout avis négatif en CDAC face à un projet risquant de fragiliser un centre-ville et fra-gilisera les réglementations inscrites au PLU.

c) Une fusion autorisation d’exploitation et permis de construire

La loi Pinel du 18 juin 2014 prolonge la réforme de la CDAC en profondeur en fusionnant autorisation d’urbanisme (permis de construire) et autorisation d’exploiter, mettant en conformité le droit français et la réglementation euro-péenne.

Titre III de la loi Pinel traduit dans l’article L.425-4 du Code de l’urbanisme « Lorsque le projet est soumis à autorisation d’exploitation commerciale au sens de l’article L.752-1 du Code de commerce, le permis de construire tient lieu d’autorisation dès lors que la demande

de permis a fait l’objet d’un avis favorable de la commission départementale d’aménagement commercial ou, le cas échéant, de la Commission nationale d’aménagement commercial. »

Cette évolution renforce la nécessité d’une prise en compte du commerce dans les documents de planification puisque le permis de construire commence à prendre le pas sur la CDAC qui devient consultative.

C - L’étalement urbain du commerce

La France rurale et périurbaine est marquée depuis longtemps par un étalement urbain croissant. Si on part du principe que le commerce suit les évolutions de la spatialisation de la population, il n’y a rien d’étonnant à ce que le commerce suive ce même principe d’étalement. Au-delà des rapports centre/périphérie évoqués plus haut, la fragilisation des centralités est accentuée par une périphérisation croissante des fonctions commerciales de proximité et des commerces de petite taille. Ces dernières années ont été marquées par l’émergence de boulan-geries drive-in, de pharmacies accessibles depuis les ronds-points ou de petits malls commerciaux dupliquant le centre-bourg en bordure d’un axe passager. D’ailleurs, sur un grand nombre d’études de revitalisation commerciale, les statistiques soulignent, d’une part, une croissance du nombre de commerces de proximité et, dans le même temps, une accélération de la vacance en cœur de ville. La raison est simple : les implantations sont de plus en plus diffuses, se structurant sur une logique d’axe et de déplacements pendulaires. La vacance en centralité n’est pas toujours l’expression d’un signe de mauvaise santé du commerce ou de difficultés économiques mais d’une implantation différente du commerce de proximité. Ce modèle de développement répond à une nouvelle logique de consommation mais est-il bénéfique ?…

1. … pour le commerçant ?

Oui, à court terme, parce qu’il peut toucher une nouvelle clientèle et améliorer à la fois sa visibilité et son accessi-bilité. Non, à moyen terme, parce qu’une implantation hors linéaire commercial lui fera manquer d’impact et ne lui permettra pas de bénéficier de flux générés par le commerce voisin. De nombreuses missions de requalification de centralité appuyées sur des ZAC de cœur de ville permettant de reconstruire des polarités commerciales nouvelles en centralité, voient se positionner, comme premiers locataires des nouvelles cellules créées, des commerçants ayant quitté la centralité il y a quelques années. Un constat qui démontre peut-être que la périphérisation est liée à un déficit de projet de centralité pour l’adapter aux nouveaux enjeux du commerce et du commerçant.

2. … pour le consommateur ?

Oui, à court terme, pour le consommateur mobile ou migrant quotidien qui trouve, par cette nouvelle situation du commerce, une manière de gagner en praticité. Non, à long terme, pour ce même consommateur regrettant le manque d’attractivité de la centralité et le déficit d’identité né de la perte de la densité commerciale. Un constat qui renforce le rôle du commerce comme acteur, au-delà de son rôle économique, de l’animation locale.


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3. … pour le pôle ou la ville ?

Oui, à court terme, en diversifiant les propositions commerciales et en donnant l’image d’une commune dynamique qui sait affirmer en entrée de ville de nouveaux commerces. Non, à long terme, en « éparpillant », en « éclatant » les fonctions commerciales. L’éclatement des fonctions altère l’effet de masse qui constitue le prérequis nécessaire au développement d’un site commercial quel qu’il soit. En outre, l’éclatement des fonctions commerciales multiplie les problématiques futures à gérer par la collectivité : stationnement, traversées piétonnes à aménager sur des espaces non prévus initialement pour le commerce…

Le PLU offre de nombreuses possibilités de maîtrise ou de régulation de cette périphérisation des activités en défi-nissant, entre autres, des périmètres de centralité qui seront abordés dans la dernière partie de cet ouvrage.

D - Les nouvelles tendances de consommation

Si l’organisation du commerce a connu sa plus forte évolution depuis dix ans, les modes de consommation et les profils de consommateurs ont aussi profondément évolué sans que l’on puisse distinguer la cause de l’effet. Il ne s’agit pas ici de se livrer à une analyse sociologique exhaustive des typologies de consommateurs mais bien d’iden-tifier les facteurs marquants de consommation qui impacteront l’évolution des centres-villes et centres-bourgs de demain et qui détermineront les défis essentiels à relever.

Illustration 4 : 6 tendances de consommation qui marqueront le commerce de demain

1. S’adapter aux nouveaux habitants

Dans les bases statistiques Insee, un chiffre doit interpeller tout responsable du développement du commerce, avant même le taux de croissance de la population : la proportion d’habitants ayant changé de logement ces cinq dernières années sur la commune ou sur la zone de chalandise. Une fois déduits les changements de logement interne au territoire de référence, les chiffres mettent en évidence que 20 % (sur les territoires ruraux) à 30 % (sur les territoires urbains) des habitants ne vivaient pas sur le territoire il y a cinq ans. Un chiffre en constante progres-sion qui illustre le renouvellement profond de la clientèle potentielle pour la centralité et ses commerces. Nous par-lons bien de clientèle potentielle pour la centralité tant les taux d’emprise sur ces segments de population restent faibles. Ce phénomène ajouté à la croissance continue de l’offre commerce souligne que le commerce devient un marché de conquête. Ses mots d’ordre deviennent « innovation, différenciation, promotion » et dépassent la seule logique d’aménagement urbain. Comment être en mode conquête avec une offre diffuse, avec une centralité peu confortable ou à l’effet vitrine peu travaillé ?


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2. S’adapter aux clients mobiles

Au-delà de la mobilité territoriale, la mobilité quotidienne avec l’accélération des navettes domicile-travail va structurer le commerce de demain. Même si le coût de l’énergie a suivi une courbe ascendante, la part des habitants travaillant à plus de 15 minutes de leur lieu de résidence (hors Paris et région parisienne) est passée de 50 à 75 % en dix ans. Les impacts sur le commerce sont énormes. Les centralités de territoire de résidence devront s’interroger sur la pertinence d’être attractives et ouvertes au moment où la clientèle active est absente. Elles devront aussi imaginer des systèmes de précommande à distance depuis le lieu de travail, voire d’implanter des centralités commerciales de demain sur les polarités de transport. Ainsi, gares TGV et TER, voire aires de covoiturage, pourront devenir des extensions de la centralité actuelle. Les territoires d’emploi devront imaginer des solutions de consommation sur les créneaux du midi, voire des systèmes de conciergerie commerciale à proposer aux entreprises, appuyées sur les commerçants locaux.

3. Penser senior economy

Avec une population progressivement composée à 40 % d’individus de plus de 60 ans, la manière de faire du commerce et de penser une centralité va évoluer. Cette évolution constitue d’ailleurs un facteur plutôt favorable au dynamisme des centres-villes et centres-bourgs. L’appétence pour la relation humaine, pour des formats de distribu-tion plus petits, plus sécurisants, offre de belles perspectives de développement sur le mode proximité affective. Des conditions seront quand même à respecter pour capter cette clientèle (de plus en plus adepte du e-commerce) : un habitat adapté en centralité pour recréer un lien de proximité physique (et plus seulement affective) avec le commerce (l’étalement urbain actuel de l’habitat ne favorise pas la fréquentation du commerce de centralité par les seniors), des aménagements urbains favorisant l’accessibilité et une capacité à proposer collectivement des services de livraison par exemple.

4. Savoir enchanter le client

Les Anglo-Saxons ont coutume de dire que les commerces ou les pôles commerciaux ne sont pas là pour vendre mais pour enchanter le client… et c’est justement parce qu’ils enchanteront le client que celui-ci consommera. Alors comment enchanter le client ? En pensant différenciation, en donnant envie de magasiner, en créant l’évé-nement, en apportant du confort… Sans confort, il sera alors difficile de résister aux achats sur Internet. L’achat deviendra alors une contrainte, une corvée, comme l’illustre le graphique suivant, issu d’une enquête auprès de 1 000 consommateurs courant 2014 par le cabinet Cibles & Stratégies. À la question « pourquoi réalisez-vous des achats sur Internet ? », une réponse ne cesse de progresser : « pour éviter les contraintes de fréquentation des magasins ». Les motivations praticité deviennent aujourd’hui aussi importantes que les motivations « produit-prix ».

Illustration 5 : Les raisons d’achat sur Internet

Source : Cibles & Stratégies – Enquête 2014 auprès de 1 000 consommateurs


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5. Ne plus faire de complexes par rapport à la périphérie

Omniprésence de la voiture, faible connexion aux réseaux de transports collectifs, conception ancienne, les zones commerciales « à l’ancienne » cumulent de nouveaux freins à la fréquentation et leur image perd en qualité. Le graphique suivant cumule des résultats obtenus auprès de 1 000 consommateurs sur la perception des zones commerciales qu’ils fréquentent. Les zones commerciales nouvelle génération de type « retail park » se distinguent, mais les centres-villes profitent de la piètre qualité des zones commerciales classiques pour regagner le cœur des consommateurs. Ces chiffres ne soulignent pas une inversion de tendance mais plutôt un changement de perception des espaces commerciaux dans l’esprit du consommateur à intégrer pour construire la ville de demain.

Illustration 6 : Perception sur un indice 140 des composantes réactives d’espaces commerciaux


6. Replacer l’enfant au cœur de la réflexion

Un des principes stratégiques du commerce consiste à intégrer le rôle prescripteur de l’enfant. De nombreuses enseignes ont su replacer l’enfant au cœur de la réflexion d’aménagement commercial à l’image d’Ikea. Des centres commerciaux nouvelle génération l’ont aussi bien compris à Waves (Metz) ou Atoll (Angers), créations de la Compagnie de Phalsbourg. Mais combien de centres-villes ou centres-bourgs ont intégré la place de l’enfant dans l’aménagement ? Replacer l’enfant au cœur de la réflexion ne doit s’aborder sous le seul angle du manège (même si c’est important) ou de la garderie que d’aucuns aimeraient créer en centralité. Pensons plutôt chemine-ments agréables, jeux de découverte du patrimoine (un vrai outil pour un shopping mêlant achat et découverte), haltes de jeux sur le parcours marchand, équipements publics (médiathèques), équipements de loisirs (cinéma)… Le centre-ville a un formidable potentiel pour devenir un terrain de jeu et de découverte pour les enfants. À l’échelle d’un centre-bourg rural, les prescriptions seront différentes, mais les potentiels de développement tout aussi impor-tants. On raisonnera plutôt : cheminements depuis les écoles ou les lieux de loisirs, sécurisation des voiries, espaces pour les vélos et les trottinettes…

7. Utiliser le web comme un accélérateur de fréquentation

Internet est aujourd’hui présent dans 80 % des actes d’achat non alimentaires… soit en phase préparatoire (avant l’achat) ou en phase de concrétisation de l’achat. On entend souvent tel ou tel regretter la venue d’un consomma-teur en magasin pour essayer le produit et se précipiter ensuite pour l’acheter sur Internet. Le graphique suivant montre à l’inverse qu’Internet est avant tout un outil de découverte avant d’acheter… et que pour capter l’achat, mieux vaut être présent sur Internet.


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Illustration 7 : Les comportements multicanaux chez le consommateur français


On distinguera ainsi deux typologies de consommateurs : les ROCON (Research off-line, Consume on-line) et les ROCOFF (Research on-line, Consume off-line), les seconds devenant majoritaires ! Ainsi, face à un consommateur en pleine mutation, le centre-ville ou le centre-bourg de demain devra aménager sa vitrine physique (l’espace public), mais aussi mettre autant de soin à peaufiner sa vitrine virtuelle.

À retenirNouveau contexte réglementaire, nouveaux profils du consommateur, nouvelle organisa-tion spatiale du commerce et passage à un modèle économique où l’offre est devenue supérieure à la demande… la réorganisation d’un cœur de ville doit s’imaginer à la lumière d’un nouveau modèle commercial. Évitons l’écueil de « faire comme avant » pour engager une réflexion autour du « faire différent ».

revitaliser son coeur de ville l adapter au commerce de demain

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