revista ser mejores 01

7/24/2019 Revista ser Mejores 01

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NNmmeerroo11MMaarrzzoo//AAbbrrii ll ddee22000077

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Se permite la distribucin gratuita del

mismo.

SUMARIO

2 - Qu son las Competencias?

4 - Competencias Transversales.

6 Trabajo en Equipo (Entrega 1)

8 Diccionario de Competencias: -A-

9 Nivel de Competencias Actitudinales:-LIDERAZGO-

11 Perfiles de Cargo: GerenteAdministrativo.

12 Las Competencias Universales delLder y Gerente.

14 Artculo del mes: Cmo llevar acabo el cambio organizacional?

24 Editorial: Carta al lector.


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Revista Ser MejoresNro. 1 Marzo/Abril 2007

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Capacitacin Permanente en Competencias Genricas www.sht.com.ar

Qu son las competencias?

Es una nueva palabra de moda que nose corresponde con un concepto nuevo?O un enfoque original que se ha hechonecesario por la evolucin del trabajo?En este caso, cules son las relacionesde las competencias con losconocimientos? Y con las aptitudes?Y con la personalidad?

El concepto de competencia se haimpuesto en la literatura sobre gestinempresarial de los ltimos diez aos. Unnmero cada vez mayor de empresaselabora sistemas de referencia decompetencias.

Hablamos corrientemente de aptitudes,intereses y rasgos de personalidad, pararepresentar parmetros segn loscuales los individuos difieren unos deotros. Pero, cada vez con mayorfrecuencia, las exigencias de un puestoa cubrir vienen definidas por lossuperiores en trminos decompetencias.

La intencin de este artculo esintroducir a las personas interesadas enel tema, al concepto de competencia.

Las competencias son repertorios decomportamientos que algunas

personas dominan mejor que otras, loque las hace eficaces en una

situacin determinada.

El concepto de competencia engloba nosolo las capacidades requeridas para el

ejercicio de una actividad profesional,sino tambin un conjunto decomportamientos, facultad de anlisis,toma de decisiones, entre otros.

La competencia laboral es la capacidadpara responder exitosamente unademanda o llevar a cabo una actividad otarea, segn criterios de desempeodefinidos por la empresa o sectorproductivo. Las competencias abarcanlos conocimientos, actitudes yhabilidades de un individuo.

As, una persona es competentecuando:

COMPETENCIA:

Conjuntos deconocimientos,habilidades,disposiciones yconductas queposee una persona,que le permiten larealizacin exitosade una actividad

Una dimensin deconductas abiertas ymanifiestas, que lepermiten a unapersona rendireficientemente

conjuntos depatrones deconducta, que lapersona debe llevara un cargo pararendireficientemente ensus tareas yfunciones

una caractersticasubyacente de un

individuo, que estcausalmenterelacionada con unrendimiento efectivoo superior en unasituacin o trabajo,definido en trminosde un criterio

Sabe movilizar recursos personales(conocimientos, habilidades, actitudes) ydel entorno (tecnologa, organizacin,otros) para responder a situacionescomplejas, y

realiza actividades segn criterios dexito explcitos y logrando los resultadosesperados.

Tipos de competencias

Para un desempeo laboral competente,la persona recurre a una combinacin

de los siguientes tipos de competencias,aplicados a problemas y situacionesconcretas de su trabajo:

Competencia bsica:Comportamientos elementales quedebern demostrar los trabajadores yque estn asociados a conocimientos dendole formativa. Son las que serelacionan con la formacin y quepermiten el ingreso al trabajo:habilidades para la lectura y escritura,comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencia genrica:Comportamientos asociados condesempeos comunes a diversasocupaciones y ramas de la actividadproductiva. Se relacionan con loscomportamientos y las actitudes como,por ejemplo, la capacidad para el trabajoen equipo, habilidades para lanegociacin, comunicacin, etc.

Competencia especfica:Comportamientos asociados aconocimientos de ndole tcnico


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vinculados a un cierto lenguaje o funcin productiva.Se relacionan con los aspectos tcnicosdirectamente relacionados con la ocupacin, y noson tan fcilmente transferibles a otros contextoslaborales.

Tambin podemos clasificar las competencias en:

Competencias Profesionales.Estn relacionadas con el conocimiento de losrecursos, acceso, tecnologa y administracin, y lahabilidad para utilizar este conocimiento como labase, para proveer servicios profesionales de la msalta calidad.

Competencias personales o genricas.Representan un grupo de actitudes, habilidades yvalores que permiten a los profesionales trabajarefectivamente y contribuir positivamente con susorganizaciones, clientes y la profesin. Estascompetencias van desde ser ejemplarescomunicadores, hasta demostrar el valor aadido desus contribuciones para permanecer flexibles ypositivos en un ambiente de cambio constante.


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COMPETENCIAS TRANSVERSALES

Por Nilda Sarnachiaro

Qu son las competencias transversales? Llamamos competencias transversales a las que

sirven para todas las profesiones. Son aquellascompetencias genricas, comunes a la mayora delas profesiones y que se relacionan con la puesta enprctica integrada de aptitudes, rasgos depersonalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Decimos que un profesional es competente oposee competencia profesional cuando utiliza losconocimientos y destrezas que ha aprendido en su

formacin (Competencia tcnica). Adems, aplicaesos conocimientos a diversas situacionesprofesionales y los adapta en funcin de losrequerimientos de su trabajo (Competenciametodolgica). Pero no basta con eso. Para serverdaderamente competente debe ser capaz derelacionarse y participar con sus compaeros detrabajo en las acciones de equipo necesarias para sutarea profesional. (Competencia participativa). Y porltimo debe ser capaz de resolver problemas deforma autnoma y flexible, colaborar en laorganizacin del trabajo (Competencia personal).

Competencia tcnica, lleva al manejo de contenidosy tareas de su mbito profesional, as comoconocimientos y destrezas requeridos en un amplioentorno laboral (es lo que denominamos Saber).

Competencia metodolgica, nos prepara para saberreaccionar a tiempo ante los problemas, aplicandoprocedimientos adecuados a las tareasencomendadas y a las irregularidades que sepresenten, as como encontrar de forma autnoma

vas de solucin y transferir adecuadamente las

experiencias adquiridas a otras situaciones de trabajo(es lo que denominamos Saber hacer).

Competencia partic ipativa, nos prepara para sabercolaborar en el trabajo con otras personas de formacomunicativa y constructiva, as como demostrar uncomportamiento orientado al grupo y al entendimientointerpersonal (es lo que denominamos Saber estar).

Competencia personal, nos prepara para saberparticipar en organizacin del puesto de trabajo y ensu entorno laboral, ser capaz de organizar y decidir yestar dispuesto a aceptar responsabilidades (es lo

que denominamos Saber ser).

Para qu sirven?Las competencias sirven para facilitar el

desempeo profesional.

Beneficios de las competencias transversales:Incrementa ms el protagonismo en el lugar dedesempeo del profesional.Aproxima mejor el conocimiento entre la oferta y lademanda profesional.Crea una dinmica de colaboracin mucho ms

estrecha.Ofrece mayor capacidad de respuesta: agilidad enlos procesos.Profundiza la colaboracin en forma comunicativa yconstructiva para las instituciones a la hora de contarcon una nica interlocucin.Implica un ahorro importantsimo de tiempo y costosaadidos para las Instituciones.


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TRABAJO EN EQUIPO

Por Mnica Guatelli (CoCrear)

Las nuevas tendenciaslaborales y la necesidad dereducir costos, llevaron a lasempresas a pensar en losequipos como una forma detrabajo habitual.

Alcanzar y mantener el xito enmodernas requiere talentos

prcticamente imposibles de encontrar en un soloindividuo.

las organizaciones

Las nuevas estructuras de las organizaciones, msplanas y con menos niveles jerrquicos, requierenuna interaccin mayor entre las personas, que slopuede lograrse con una actitud cooperativa y noindividualista.La necesidad de trabajar en equipo lleg de la manode propuestas como Calidad Total, sistemasintegrados de gestin, reingenieras y procesos decambio, el premio Nacional a la Calidad, programasde integracin regional, y otras que requieren laparticipacin e interrelacin de diversos sectoresfuncionales de las empresas.

DEFINICINToda organizacin esfundamentalmente un equipoconstituido por sus miembros.Aqu surgen dos conceptos muyimportantes que cabe aclarar:equipo de trabajo y trabajo enequipo.

El equipo de trabajo: es el conjunto de personasasignadas o autoasignadas, de acuerdo ahabilidades y competencias especficas, para cumplir

una determinada meta bajo la conduccin de uncoordinador.

Trabajo en equipo: se refiere a la serie deestrategias, procedimientos y metodologas queutiliza un grupo humano para lograr las metaspropuestas.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones yactividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las

responsabilidades sean compartidas por susmiembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se

realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquenen equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equiporequiere su tiempo, dado que se han de adquirirhabilidades y capacidades especiales necesariaspara el desempeo armnico de su labor.Existen distintos aspectos necesarios para unadecuado trabajo en equipo, entre ellos podemosmencionar:

Liderazgo efectivo: es decir, contar con un

proceso de creacin de una visin del futuro quetenga en cuenta los intereses de los integrantes de laorganizacin, desarrollando una estrategia racionalpara acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyode los centros fundamentales del poder para lograr loanterior e incentivando a las personas cuyos actosson esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin : tantoformales como informales, eliminando al mismotiempo las barreras comunicacionales y fomentandoadems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajoarmnico: permitiendo y promoviendo laparticipacin de los integrantes de los equipos,donde se aproveche el desacuerdo para buscar unamejora en el desempeo.

FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formacin deequipos a la hora de poner en prctica propuestas deaprendizaje colaborativo en la formacin de equiposde trabajo, para que funcionen eficientemente y

permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo.El aprendizaje colaborativo es aqul que sedesarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.Un grupo es un grupo de personas que compartenun nombre, una misin, una historia, un conjunto demetas u objetivos y de expectativas en comn". Paraque un grupo se transforme en un equipo esnecesario favorecer un proceso en el cual seexploren y elaboren aspectos relacionados con lossiguientes conceptos:Cohesin, asignacin de roles y normas,comunicacin, definicin de objetivos einterdependencia.


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1. La cohesin:se refiere a la atraccin que ejercela condicin de ser miembro de un grupo. Los grupostienen cohesin en la medida en que ser miembro deellos sea considerado algo positivo y los miembrosse sienten atrados por el grupo. En los grupos quetienen asignada una tarea, el concepto se puedeplantear desde dos perspectivas: cohesin social ycohesin para una tarea. La cohesin social serefiere a los lazos de atraccin interpersonal queligan a los miembros del grupo. La cohesin para latarease relaciona con el modo en que las aptitudes y

habilidades del grupo seconjugan para permitir undesempeo ptimo. Existenactividades para la formacinde grupos con un componentede diversin o juego quepueden ser de gran utilidad

para promover la cohesin social. Algunos ejemplosson: disear un logotipo u otra clase de identificacindel equipo, compartir informacin sobre sus primerostrabajos, o promover actividades que revelen lascaractersticas en comn de los integrantes. Paradesarrollar la cohesin para las tareas, resulta tilrealizar actividades que permitan a los miembros delgrupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezasy debilidades.

2. La asignacin de roles y normas: con eltranscurso del tiempo, todos los grupos asignan rolesa sus integrantes y establecen normas aunque estono se discuta explcitamente. Las normas son lasreglas que gobiernan el comportamiento de losmiembros del grupo. Atenerse a roles explcitamentedefinidos permite al grupo realizar las tareas demodo eficiente. Cuando se trabaja en el aula congrupos, en muchas oportunidades los roles y lasnormas que rigen su funcionamiento son impuestaspor el docente. Sin embargo, puede resultar positivorealizar actividades en las cuales se discutan yacuerden los roles y normas del grupo para

garantizar su apropiacin por parte de losintegrantes. En este sentido, muchos docentesproponen a los grupos que elaboren sus propiasreglas o establezcan un "cdigo de cooperacin".Respecto de los roles, algunos sugieren que losalumnos identifiquen cules son los roles necesariospara llevar adelante un tarea y se encarguen dedistribuirlos entre los miembros del equipo.

3. La comunicacin: una buena comunicacininterpersonal es vital para el desarrollo de cualquiertipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos defuncionamiento que faciliten o que obstaculicen la

comunicacin. Se pueden realizar actividades endonde se analicen estos estilos. Algunos

especialistas sugieren realizar ejercicios donde losintegrantes deban escuchar a los dems y dar yrecibir informacin.

4. La definicin de objetivos: es muy importanteque los integrantes del equipo tengan objetivos encomn en relacin con el trabajo del equipo y quecada uno pueda explicitar claramente cules son susobjetivos individuales. Para ello se sugiere asignar alos grupos recin formados la tarea de definir sumisin y sus objetivos, teniendo en cuenta que losobjetivos compartidos son una de las propiedadesdefinitorias del concepto "equipo".

5. La interdependencia positiva: el aprendizajecolaborativo se caracteriza por la interdependenciapositiva entre las personas participantes en unequipo, quienes son responsables tanto de su propioaprendizaje como del aprendizaje del equipo engeneral. Sus miembros se necesitan unos a otros ycada estudiante aprende de los dems compaeroscon los que interacta da a da. Para que losintegrantes tomen conciencia y experimenten lo quesignifica la interdependencia, algunos docentessugieren poner en prctica un ejercicio denominado"Supervivencia en una isla" en el que loscompaeros de equipo deben imaginar cules sonlos elementos que necesitaran para sobrevivir en

una isla desierta luego de un naufragio. Luego,deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. Engeneral, los ranking grupales suelen ser msprecisos que la mayora de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de granutilidad para pensar actividades tendientes apromover un verdadero trabajo en equipo donde "eltodo sea mucho ms que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros delequipo:Todos los integrantes del equipo deben saber que

son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplircada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Paraello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relacionessatisfactorias con los integrantes del equipo.2. Ser leales consigo mismo y con los dems.3. Tener espritu de autocrtica y de crticaconstructiva.4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir conlos objetivos.5. Tener capacidad de autodeterminacin,optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para lasuperacin.


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Diccionario de competencias

AAACEPTACION DE NORMAS YPOLTICASDisposicin para entender,acatar y actuar dentro de lasdirectrices y normasorganizacionales y sociales. Laspersonas que poseen este valorse caracterizan porque cumpleny se comprometen con lasnormas de la organizacin.

ACTITUD DE SERVICIODisposicin de actuar, sentir y/opensar en torno a lasnecesidades del cliente para locual dirige toda sus accionescomo estrategia para garantizarla satisfaccin de los mismos.

ADAPTABILIDADCapacidad para acoplarse

eficazmente a entornoscambiantes, los cualesinvolucran procesosresponsabilidades o personas.

ADAPTACIN AL CAMBIOCapacidad para aceptar confacilidad y enfrentarse conflexibilidad y versatilidad asituaciones y personas nuevas ypara aceptar los cambiospositiva y constructivamente.

ADMINISTRACIN DELTIEMPOCapacidad para establecer concriterio, prioridades a la hora deejecutar esquemas, basndoseen la visin proyectada paraplanificar estrategias queminimicen el tiempo de laactividad y optimicen eldesarrollo de las tareas.

ANALISIS DE PROBLEMASCapacidad que trascender de lo

lgico a lo abstracto y encontrarlas verdaderas causas y

soluciones de una situacin oproblema especfico, cuyosresultados son sustentados conun alto nivel de eficacia yconfiabilidad.

ANLISIS NUMRICOCapacidad para analizar,organizar y presentar datosnumricos de manera exacta.Competencia propia de quienestienen que desempear cargosrelacionados con el reacontable y/o financiera de unaorganizacin.

APTITUD VERBALHabilidad para expresarseeficazmente dando muestras demanejar un lenguaje tcnico yprofesional con un tono muyespontneo, acorde a su nivelde formacin y experiencia, ascomo del nivel del cargo queocupe, lo que incidedirectamente en el nivel deimpacto personal del trabajador.

ATENCIN AL CLIENTEExceder las expectativas delcliente demostrando uncompromiso total en laidentificacin de cualquierproblema y proporcionando lassoluciones efectivas para lasolucin del mismo.

AUTOCONFIANZACapacidad para demostrar unalto nivel de seguridad y

confianza en las capacidades desi mismo, aplicndolas al logrode los objetivos fijados,movilizando todo su potencialcognitivo y emocional,convencido de que el xitodepende de s mismo y de cmoes capaz de contagiarlo en suentorno de trabajo.

AUTOCONTROLCapacidad de mantener laspropias emociones bajo control y

evitar reacciones negativas anteprovocaciones, oposicin u

hostilidad por parte de otros obajo condiciones de estrs.

AUTODESARROLLOEs la competencia relacionadacon el crecimiento personal y elfortalecimiento de lascapacidades personales.Capacidad para aprovechar lasoportunidades de aprender de lapropia experiencia o de la deotros o de lo que se realiza en elentorno. Buscar herramientas,medios o motivos para estar alda y encontrar las formas msconvenientes de aplicar losconocimientos al puesto detrabajo y transmitir a loscolaborados la cultura delaprendizaje continuo.

AUTOMOTIVACINDisposicin para demostrar unaalta capacidad emprendimientopara realizar las actividades porencima de las exigenciasestablecidas, mejorar e

incrementar los resultados,evitar problemas o encontrarnuevas oportunidades. Setraduce en la importancia detrabajar para conseguir unasatisfaccin personal.

ASUNCIN DE RIESGOSCapacidad para emprender yasumir acciones que envuelvanun riesgo deliberado con elobjeto de lograr un beneficio ouna ventaja importante.


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NIVEL DE COMPETENCIASACTITUDINALES:

Los niveles de competencia,definen la standardizacin decada elemento de competenciaen los distintos rangos dedominio que una persona poseeo puede adquirir.

Cada competencia puedeclasificarse en rangos grados dedominio, es decir, grados depericia con los que una personadesarrolla una determinada

actividad.

En esta seccin analizaremoslos niveles de diferentescompetencias actitudinales.

Liderazgo

Capacidadpara dirigir a

asy lograr que

contribuyande forma efectiva y adecuada ala consecucin de los objetivos.Comprometerse en el desarrollode sus colaboradores, suevaluacin y la utilizacin delpotencial y las capacidadesindividuales de los mismos.

las person

IVEL 1nar las instrucciones

IVEL 2mecanismos de

a s por el

mejora.

volucrar a su equipo en ladel objetivo. Evaluar

esarrollar el potencial de losde su equipo. Permite

xcelencia y actitud muyl para guiar a los

e Grupos

NProporcioadecuadas a sus colaboradores.Supervisar de cerca sus

resultados. Mantener un climade cooperacin entre losmiembros del equipo, ladisciplina y la cohesin interna.

NGenerarcomunicacin y concertacin.Analizar con los miembros de suequipo los objetivos a lograr ysupervisar al final losresultados alc nzado los.Detectar en los colaboradoreslos puntos fuertes y reas de

NIVEL 3Inbsquedaperidicamente el desempeode los miembros de su equipode trabajo, concientizndolos delos logros obtenidos en cadaresultado; reconocindoles losxitos y los fracasos.

NIVEL 4Dmiembrosdelegar constantementeresponsabilidades simples ycomplejas a cada miembro ycapacitarlos para asumir nuevosretos proporcionndoles lainformacin y los recursosnecesarios para potencializartodas sus capacidades.

NIVEL 5Eprofesionadems. Infundiendo energa yentusiasmo para motivar a los

dems en el proyecto de laempresa y que los dems veanen su actuacin un referente deconducta y de desarrolloprofesional.

Liderazgo d

"eGuia ystablecer y mantener el espritu

Conductas

cequipo para analizar el

efiniendonciones y responsabilidades

r y dirigir un grupo

de grupo necesario paraalcanzar los objetivos delmismo.

Establee

r reuniones con el

seguimiento de tareas.

Facilitar manuales, dfude puesto de trabajo.

Establecer los objetivos delgrupo de forma clara yequilibrada.

Motivar al grupo, generarexpectativas de xito.

Establecer un clima deconfianza entre los miembrosdel grupo.

Aprovechar las sinergiasindividuales.

Asumir la responsabilidad en los

fracasos del grupo.

No apropiarse de los xitos delgrupo.

Hacer reflexionar al grupo sobresu propia situacin y problemaso xitos, y sus causas.

Fomentar la participacin detodos en los procesos dereflexin y de toma de

decisiones.

Fomentar en el grupo un espritude "tarea comn" de modo quetodos vean las implicaciones delos dems en el xito personal.

Fomentar la comunicacin clara,directa, completa y la sinceridadde los miembros del equipo.

Generar un clima positivo y de

seguridad en los colaboradoresque sepan que pueden expresarsu opinin con toda libertadhasta que las decisiones sonadoptadas.


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Liderazgo de Personas

"Dirigir y aconsejar a losmiembros de su equipo en eldesempeo de su trabajo."

Conductas

Informar a las personas sobretodos los detalles y aspectos

relevantes que afecten a sutrabajo.

Atender las demandas deinformacin y/o ayuda de loscolaboradores.

Aclarar dudas.

Recibir informacin referente alas personas.

Preocuparse por los temaspersonales de suscolaboradores.

Reconocer el xito de loscolaboradores.

Analizar a cada colaboradorpara utilizar con l las tcnicasde comunicacin adecuadas.

Adaptar a cada colaborador y asus necesidades el propio estilo

de mando y el nivel deexigencia.

Mantener con cada colaboradoruna relacin personal cercana yde confianza mutua, dondepuedan expresarse todos losproblemas y dificultades sinrecelos.

Saber modular los niveles deexigencia respecto a las

posibilidades reales de cadacual, imponiendo con firmeza

objetivos ambiciosos perorealistas.

Marcar objetivos (reuniones concolaboradores y subordinados).

Establecer y disear los puestosde trabajo de sus colaboradores.Fijar polticas de actuacin a loscolaboradores.

Establecer corrientes decomunicacin (transmitir ideas,ser comunicador del grupo).

Corregir actuaciones dedesviaciones de objetivos.

Delegar funciones.

Resolver incidenciasorganizativas y/o de relacionesinterpersonales.

Marcar objetivos cualitativos.

Corregir y mecanizar conductas

o actuaciones orientadas a losobjetivos.

"El liderazgo existe cuando lagente deja de ser vctima de

las circunstancias y comienzaa participar en su creacin...

El liderazgo consiste en crearun campo en el que los seres

humanos profundicencontinuamente su

comprensin de la realidad ysean capaces de participar en

el despliegue del mundo. Endefinitiva, el liderazgo tieneque ver con la creacin de

nuevas realidades."

"El liderazgo es un camino enespiral que va de dentro hacia

fuera. Si una laguna quealimenta a un ro no es

profunda, si tiene poca agua,el ro no podr irrigar los

campos y no se podrsembrar ni cosechar. De la

misma forma, si la persona notiene primero un nivel de

profundidad interior, no podrirrigar un liderazgo

constructivo y hacer crecer a

las personas que la siguen."

Llamamos lder a unapersona cuando l o ella

pueden realizar cierto tipo deacciones, de la misma

manera por la cul llamamoscarpintero o cirujano a

personas que realizan ciertostipos de acciones

particulares... las accionesbsicas que constituyen el

fenmeno del liderazgo son

lingsticas: los lderes hablana las personas que guan.Ms an, es en el hablar

donde acontece el fenmenodel liderazgo. Un lder genera

una interpretacin delpresente, declara la

posibilidad de un futurodiferente, y es capaz de

generar confianza en otraspersonas. Sin lenguaje, estas

acciones no podran serrealizadas.


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PERFILES DE CA RGO

GERENTE ADMINISTRATIVO

DESCRIPCIN DEL CARGO

Planear, ejecutar y dirigir lagestin administrativa yoperativa de la empresa, delmanejo de la relacin con losdiferentes proveedoresnacionales e internacionales.Desarrolla las estrategias decompras anuales y lasproyecciones de la organizacin.

Se encarga del controladministrativo y disciplinario delpersonal y coordinar toda laactividad de produccin de laempresa.

INFORMACIN

Edad: 30 a 55 aos.Sexo: MasculinoEstado Civil: CasadoProfesin: Administrador de

Empresa o equivalentes.Especializacin : En GerenciaAdministrativa.Experiencia: 2 a 4 aos encargos equivalentes.

REQUERIMIENTOS DECOMPETENCIAS Y NIVEL

REQUERIDO

HABILIDAD TECNOLGICA(ALTO) Conocimiento y destrezapara manejar programas delSistema Office: Word, Excel,PowerPoint; as como para elmanejo de Internet - intranet,entre otros, requeridos para laelaboracin y presentacin deinformes y documentos internosy/o externos propios de sugestin

GESTIN DE LA CALIDAD(ALTO) Conocimientos yhabilidades para liderar

procesos que hacen parte de unSistema de Gestin de la

Calidad ISO 9001, BPM, HCCP,entre otros.

ADMINISTRACIN DEPERSONAL (ALTO)Conocimientos legalesdirectamente relacionados conlos procesos de contratacin,administracin y desarrollo dePersonal.

INGLS (MEDIO) Habilidadpara Leer e interpretar todo tipode documentos en ingles; ascomo para establecerconversaciones y elaborarinformes en dicho idioma.

GESTIN POR PROCESOS(ALTO) Conocimiento ensistemas de produccin, manejode recursos, adecuacinlogstica, control de mtodos ytiempos, manejo de personal;entre otros factoresindispensables para eldireccionamiento de un rea deproduccin de alimentos.

PRESUPUESTO (ALTO)Habilidad para disear ycontrolar el cumplimiento delplan operativo de ingresos yegresos de la empresa.

PLANIFICACIN Y CONTROL(ALTO) Capacidad paradeterminar de forma eficaz,fases, etapas, metas yprioridades para la consecucinde objetivos, a travs del

desarrollo de planes de accin,incluyendo los recursosnecesarios y los sistemas decontrol.

GESTIN DE LOS RECURSOS(ALTO) Capacidad paraoptimizar y rentabilizar losrecursos humanos, tcnicos yeconmicos disponibles, con elobjetivo de mejorar losprocesos, procedimientos ymtodos de trabajo y contribuir a

la eficacia y agilidad de lossistemas de gestin.

HABILIDAD DE DIRECCIN(ALTO)Capacidad para liderar asu grupo de trabajo, de impartirdirectrices y estrategiasfuncionales de alto nivel, concalidad y eficiencia; de disearobjetivos de trabajos claros yefectivos, los cuales lograobtener mediante la adecuada ypreactiva gestin organizacionaly grupal.

IMPACTO ECONMICO DELAS DECISIONES (ALTO)Capacidad que tiene eltrabajador para tener en cuentala incidencia econmica positivao negativa de las decisiones quetoma en el desarrollo normal desus funciones, logrando obtenerde ellas la mayor ventaja parala organizacin a travs de supropia gestin.

TOMA DE DECISIN (ALTO)Capacidad para elegir entrevarias alternativas, aquellas que

son las viables para laconsecucin de los objetivos,basndose en un anlisisexhaustivo de los posiblesefectos y riesgos as comoposibilidades de implantacin.

DESARROLLO DERELACIONES (ALTO)Capacidad para establecer ymantener relaciones cordiales,recprocas y clidas o redes decontacto con sus clientes

internos y externos.ESTABILIDAD EMOCIONAL(ALTO) Madurez y control desus impulsos emocionales, conadecuados niveles de toleranciaa la frustracin y seguridad en simismo.

HABILIDAD DE NEGOCIACIN(ALTO) Capacidad para llegar aacuerdos ventajosos, a travsdel intercambio de informacin,

debate de ideas y utilizacin deestrategias efectivas, con


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personas o grupos que puedanpresentar intereses diversos,diferentes a los nuestros eincluso contrapuestos.

ORIENTACIN ESTRATEGICA(ALTO) Conocimiento de cmoel entorno en su ms ampliosentido influye en las estrategiasy como stas a su vezdeterminan las distintasalternativas que le permitancumplir con objetivospropuestos.

RIGOR PROFESIONAL (ALTO)Capacidad para utilizar lainformacin, las normas, losprocedimientos y las polticas dela empresa con precisin yeficacia, con objeto de lograr losestndares de calidad, entiempo y forma, con eficacia yeficiencia, en consonancia conlos valores y las lneasestratgicas de la empresa.

ORIENTACIN AL LOGRO

(ALTO) Capacidad para dirigirsus acciones hacia elcumplimiento total de losobjetivos establecidos tanto asmismo, como a su rea detrabajo.

ACTITUD DE SERVICIO(ALTO) Dispuesto a satisfacerlas necesidades inmediatas desus clientes internos y externos,ya que con esto contribuye a laconsecucin de los objetivos

comunes de toda laorganizacin.

Las competencias un iversales

El siguiente es un esquemareferencial de las diecisiscompetencias universales en lasreas de liderazgo ygerenciamiento.

Ser una persona de muchosrecursos: saber adaptarse a loscambios y situacionesambiguas, ser capaz de pensarestratgicamente y poder tomardecisiones correctas en

situaciones de mucha presin;liderar sistemas de trabajocomplejos y adoptar conductasflexibles en la solucin deproblemas; capacidad de trabajocon los superiores en problemascomplejos de gestin.

Hacer lo que conoce: serperseverante, concentrarse apesar de los obstculos, asumirresponsabilidades, ser capaz detrabajar solo y tambin con los

dems cuando es necesario.

Aprender rpido: dominarrpidamente nuevastecnologas.

Tener espritu de decisin:actuar con rapidez, de formaapropiada y con precisin.

Administrar equipos coneficacia: saber delegar, ampliaroportunidades y ser justos en

sus actuaciones.

Crear un clima propicio parael desarrollo: ampliar losdesafos y oportunidades paracrear un clima que favorezca eldesarrollo de su equipo.

Saber lidiar con suscolaboradores cuando tienenproblemas:actuar con decisiny equidad cuando se presentanproblemas con sus

colaboradores.

Estar orientado hacia eltrabajo en equipo.

Formar un equipo de talentos:invertir en el desarrollo delpotencial de sus colaboradores,identificando y ofreciendonuevos desafos yresponsabilidad compartida.

Establecer buenas relacionesen la empresa: saberestablecer buenas relaciones detrabajo, negociar cuando existanproblemas, conseguircooperacin.

Tener sensibilidad: demostrarinters por los dems ysensibilidad ante lasnecesidades de suscolaboradores.

Enfrentar los desafos contranquilidad: poseer actitudfirme, evitar censurar a los otrospor los errores cometidos, ser

capaz de salir de situacionesdifciles.

Mantener el equilibrio entre eltrabajo y la vida personal:sercapaz de establecer prioridadesen la vida personal y profesionalde manera armoniosa.

Autoconocerse: tener una ideaexacta de sus puntos dbiles ysus puntos fuertes y estardispuesto a invertir en uno

mismo.Tener buen relacionamiento:ser agradable y dar muestras debuen humor.

Actuar con flexibi lidad:capacidad para adoptaractitudes opuestas, ejercerliderazgo y dejarse lideraropinar y aceptar opiniones delos dems.


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CARTELERA DE CURSOS Y SEMINARIOS (*)

Cursos a realizarse en el aula virtual propia de S.H.T. Con descuento especial para Asociados a la CAP.

INICIO TITULO DESCRIPCION

20 de marzo Inteligencia Emocional.Desarrollo de las competenciasemocionales.

Del mismo modo que las luces del tablero de mandosdel automvil se encienden e indican que ha subido latemperatura o queda poco combustible, cada emocines una luz de tonalidad especfica que se enciende eindica que existe un problema a resolver. Por lo tanto,las emociones son aprovechadas completamentecuando uno aprende qu problema especfico detectay cul es el camino que resuelve dicho problema.

5 de abril Adminis tracin Efectiva delTiempo.

Entrenamiento para una mejor utilizacin del tiempo,adquirir hbitos de accin concreta, evitar dispersionesy aumentar la efectividad. Identificar y eliminar losprincipales obstculos internos y externos quedificultan la administracin eficiente del tiempo eincorporar mtodos para la eficacia organizativa.

20 de abril Desarro llo Personal yProfesional: Competencias paraun Alto Desempeo.

Sobre la base de distintas corrientes, el curso apuntaal desarrollo de habilidades que permitan mejorar lacalidad de vida de las personas, incluyendo en sta noslo el logro de objetivos, y el desarrollo su efectividad,sino tambin las relaciones interpersonales en todos

los mbitos de nuestra vida; desde nuestro crculo msntimo hasta nuestro ms amplio mbito laboral.

10 de mayo COACH2007: Programa deformacin pro fesional deCoaches Ontolgicos.

Orientado a generar un proceso de transformacinpersonal y profesional, aumentar nuestro poder deaccin a travs del desarrollo de la capacidad deaprendizaje, habilidades de inteligencia emocional ydestrezas de creatividad, liderazgo y comunicacinefectiva, que permiten formar entrenadoresprofesionales que puedan desempearse en el mbitopersonal y organizacional.

20 de mayo Comunicacin Efectiva. El arte

de conversar y relacionarnos.

Las conversaciones que mantenemos determinan

nuestras relaciones. Lo que hablamos y escuchamos,lo que nos decimos a nosotros mismos, determina elmundo de acciones que es posible para nosotros.Entendemos a la conversacin como un medio que nosposibilita generar confianza, efectividad, respeto ybienestar.

10 de junio Negociacin Efectiva. El artede lograr acuerdos conbienestar.

Las negociaciones competitivas terminan a menudo enacuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas.Un mejor enfoque es basar la negociacin en interesesreales y no en posiciones iniciales. A todos nos ayudaa llegar a conocer la mejor solucin posible ante undeterminado problema, siguiendo unas premisas

sencillas y constructivas.


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CMO LLEVAR A CABO ELCAMBIO ORGANIZACIONAL?

Margaret J. Wheatley & MyronKellner-Rogers -1998

Luego de tantos aos dedefendernos de la vida y debuscar mejores formas decontrol, nos sentamos agotadosen las estructuras inflexibles dela organizacin que hemoscreado, preguntndonos que hapasado. Qu pas con laeficiencia, la creatividad y elsignificado? Qu nos pas?Tratar de cambiar estasestructuras es el desafo denuestras vidas. Trazamos susfuturos y los diseamos paraque lleguen a ser mejores. Losimpulsamos, los estimulamos.Sentimos miedo, probamos elestmulo. Recolectamosherramientas, estudiamostcnicas. Utilizamos todo lo quesabemos y no llegamos aninguna parte. Qu ha

pasado?Sabemos que es posible facilitarun cambio organizacionalexitoso. Hemos sido testigos delcambio de algunasorganizaciones no solo entrminos de nuevos fines,nuevos procesos, estructuras,niveles de rendimiento, sino quesimultneamente a eso hanaumentado su capacidad paraenfrentar el cambio en general.

En estos sistemas, luego delesfuerzo de cambio, laspersonas se sintieron mscomprometidas con laorganizacin, con mayorconfianza en su propiacontribucin y ms preparadaspara enfrentar el cambio comouna experiencia continua.

Sin embargo, nos gustaracomenzar aceptando la historiams tpica y desalentadora que

ha ocurrido a travs de variasdcadas de esfuerzos de

cambio organizacional.Esperamos que al reconoceresta desalentadora informacinse sientan libres para considerarenfoques muy diferentes.

En estudios recientes, los CEOs( Directores Ejecutivos) informanque hasta el 75% de susesfuerzos para lograr un cambioorganizacional no han dado losresultados prometidos. Estosesfuerzos de cambio no hanproducido lo que se esperaba,sin embargo, producen unasucesin de consecuenciasinvoluntarias y poco tiles. Loslderes terminan manejando elimpacto de los efectos nodeseados en lugar de losresultados planificados que nose materializaron. En vez dedisfrutar los frutos de una unidadde produccin rediseada, ellder debe preocuparse de lahostilidad y de las malasrelaciones creadas por estenuevo diseo. En vez de

enorgullecerse del nuevorendimiento producto de estareestructuracin, el lder debeenfrentar a un grupo desobrevivientes agotado ydesmoralizado. En vez decomplacerse con un alto preciode las acciones luego de unafusin, los lderes deben peleardesesperadamente para obtenerpersonas que trabajen juntas enforma pacfica y que se llevenbien para lograr efectividad.

Se atribuyen muchas culpas enla bsqueda para entender tantofracaso. Una funcionariaadministrativa del rea de saludcomenta recientementeque:"Estamos bajo tanto stressque todo lo que hacemos esmirar alrededor de laorganizacin para encontrar aalguien a quien matar" ( Lapersona que cit esto es unamonja!) Ha llegado a ser muy

comn decir que la gente seresiste al cambio, que la

organizacin no cuenta con laspersonas adecuadas paraenfrentar el futuro, que laspersonas no asumenresponsabilidad por su trabajo,que las personas son muydependientes, que todo lo quehacen es quejarse.

Nos gustara detener lacalumnia y la mala voluntad queesto est creando en nuestrasorganizaciones. Creemosenrgicamente que las fallas enel cambio organizacional son elresultado de ciertos profundosmalentendidos en cuanto aquines son las personas y quest pasando dentro de lasorganizaciones. Si podemosaclarar estos malentendidos, laeficiencia y esperanza puedevolver a nuestra experiencia. Uncambio organizacional exitosoes posible si miramos nuestraexperiencia organizacional con"ojos nuevos".

Hay algo irnico en lo que serefiere a nuestra lucha por llevara cabo el cambio en lasorganizaciones. Participamos enun mundo donde el cambio es lonico que existe. Nos sentamosen medio de una continuacreacin, en un universo cuyacreatividad y adaptabilidad vams all del entendimiento.Realmente, nada es igual dosveces. Y en nuestra vidapersonal, nos adaptamos y

cambiamos en todo momento, yvemos esta adaptabilidad ennuestros nios, amigos, colegas.Existen ms de 100 millones deespecies en la tierra, cada unamostrando su capacidad decambio. Sin embargo, nosotroslos humanos fracasamos ennuestros proyectos de cambio yacusamos a otros de serincapaces de llevar a cabo elcambio. Somos nosotros lanica especie que se resigna y

se resiste? O tal vez todasaquellas criaturas simplemente


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redes. A medida que circula lapreocupacin, otros la toman yla amplifican. La informacincrece, cambia, se tergiversa,pero en todo momento acumulams y ms significado. Lainformacin puede llegar a teneruna importancia tal que elsistema no puede abordar estoen su estado actual. Slodespus de esto, el sistemacomienza a cambiar. Por el slosignificado de la informacin,est obligado a abandonar susactuales creencias, estructuras,patrones, valores. No puedeutilizar su pasado para que estanueva informacin tengasentido. El sistema realmentedebe abandonar todo,sumergindose en un estado deconfusin e incertidumbre quese siente como un caos, unestado que siempre se sienteterrible. Sin embargo, luego deeste quiebre, de haberabandonado todo lo que antesera necesario, el sistema es

ahora capaz de reorganizarseen una forma nueva.Finalmente, est abierto alcambio. Comienza areorganizarse en cuanto anuevas interpretaciones, nuevossignificados. Se vuelve a crearcon nuevos discernimientossobre qu es lo verdadero y loimportante. Se transforma enalgo diferente ya que entiende elmundo de una manera diferente.Se transforma en algo nuevo ya

que se vio forzado a abandonarlo antiguo. Y paradjicamente,como todos los sistemas vivos,ha cambiado debido a que estoera la nica forma que vea paralograr su preservacin.

Si ustedes reflexionan sobre lagran diferencia entre estas dosdescripciones relativas a cmoocurre el cambio en unamquina y en un sistema vivo,podrn entender la gran tarea

que nos espera. Necesitamosentender mejor los procesos por

los que pasa un sistema vivopara transformarse, y luego deentender eso, volver a analizartodo esfuerzo de cambio queemprendemos. Nos gustaradescribir ms detalladamenteestos procesos que utiliza lavida y sus consecuencias en lasprcticas de cambioorganizacional.

Todo ser vivo, cada microbio,cada persona, se desarrolla ycambia debido a que tiene lalibertad de crear y preservarse.La libertad de crearse a smismo es la libertadfundamental de toda la vida.Una definicin actual de vida enbiologa dice que algo est vivosi es capaz de autoproducirse.La palabra es autopoyesis, de lamisma raz de poesa. Cada servivo es autor de su propiaexistencia y sigue crendose as mismo a lo largo de toda sutrayectoria de vida. En elpasado, pensbamos en la

libertad como una idea poltica,o reflexionbamos sobre el librealbedro como un conceptoespiritual. Sin embargo, ahoraaparece en biologa como unacondicin de vida inalienable. Lavida se da a s misma la libertadde llegar a existir, y sin esalibertad para crear no hay vida.

AUTOMATISMO: MQUINASDE TRABAJO

En nuestras vidas y en nuestrasorganizaciones, debemosresponder por el hecho de quetodos requieren, como condicinde su ser, la libertad para serautor de su propia vida. Cadapersona, abierta osecretamente, lucha parapreservar su libertad deautocreacin. Si no est deacuerdo con esto, piense en susexperiencias sobre el manejo deotros, ya sean trabajadores,

nios o cualquiera. Ha tenido laexperiencia de dar a otro ser

humano un conjunto deinstrucciones detalladas y habertenido xito que stas fueronseguidas en forma exacta, al piede la letra? No hemos conocidoa nadie que haya tenido estaexperiencia de obedienciacompleta y automtica hacia sussuperiores, por lo tanto,suponemos que su experienciase asemeja ms a lo que viene acontinuacin. Usted le da aalguien instrucciones claras, porescrito o en forma oral, ysiempre las cambian, aunquesea un poco. Las modifican, lasvuelven a interpretar, ignoranalgunas, le agregan color onfasis propio. Cuando vemosestos comportamientos, sisomos el jefe, nos sentimosfrustrados o indignados. Porqu no pueden seguirinstrucciones? Por qu seresisten? Por qu estnsaboteando mi buen trabajo?

Sin embargo, existe otra posible

interpretacin, es en realidaduna interpretacin inevitable, sivemos esto a travs del lenteinterpretativo de los sistemasvivos. No estamos observandoresistencia o sabotaje oestupidez. Estamos observandoel hecho que las personasnecesitan estar involucradas enforma creativa en su trabajo.Vemos que las personaspractican para ellas mismas suinalienable libertad. Toman

nuestro trabajo y lo vuelven acrear como si fuera su trabajo. Yninguno de nosotros puededetener a nadie en este procesode volver a crear, de modificar,de ignorar y de cambiar lasrdenes. El precio que pagamospor una obediencia perfecta esque perdemos la vitalidad,literalmente perdemos aquelloque nos da vida. Nossometemos a las instruccionesde otro como si estuviramos

muertos. Terminamosdesanimados, enemistados y sin


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vida. Y luego nuestrossuperiores se preguntan por quterminamos tan mal.

Pueden pensar que esto es unavisin muy optimista de lo queest sucediendo en lasorganizaciones, ya queindudablemente ustedes puedenmencionar a aquellas personasa su alrededor que nomanifiestan deseos creativos yque slo desean que se les digaque hacer. Pero, observen sucomportamiento msatentamente. Es tan robticocomo parece? Son realmentepasivos o pasivos agresivos(slo otro trmino para decircmo otras personas afirman sucreatividad)? Cmo son susvidas fuera del trabajo? Cuncompleja es su vida privada queafrontan a diario?

Veamos la historia humana. Unay otra vez se hace presente elindomable espritu humano que

lucha contra todas las formas deopresin. Sin importar cuanterrible sea la opresin, losseres humanos encuentran laforma de imponerse. Ningnsistema de leyes o normas nosmantendr reprimidos; ningunainstruccin nos puede decirexactamente cmo debemosactuar. Siempre pondremos algode nosotros, siempreagregaremos nuestra firmainimitable a la situacin. Si los

lderes nos llaman innovadoreso rebeldes, depende de lacomprensin que tengan de loque est sucediendo.

La inalienable libertad que unotiene para crear su propia vidase muestra en otras reasconocidas de lasorganizaciones. Las personas,como el resto de la vida,mantienen la libertad paradecidir qu observar. Elegimos

lo que nos perturba. No es lacantidad o frecuencia del

mensaje lo que nos hace prestaratencin. Si es importante paranosotros, lo advertimos. Todoshemos preparado unapresentacin, un informe, unmemorndum, sobre un temaespecfico, ya que sabamos queese tema era crtico. No poderabordarlo tendra seriasconsecuencias para nuestrogrupo u organizacin. Sinembargo, cuando presentamosel tema, no nos recibieron conentusiasmo y agradecimiento,pero s con cortesa odesinters. El asunto no lleg aninguna parte. Otros lo dejaronde lado y abordaron lo quecrean era importante. A menudocuando tenemos estaexperiencia, interpretamos sudesinters como una falla en lacomunicacin, por tanto,volvemos a escribir el informe,desarrollamos una mejor grfica,creamos un estilo depresentacin ms interesante.Sin embargo, nada de esto

importa. Nuestros colegas noresponden porque no compartennuestra opinin que esto esimportante. Esto es fracaso en elsentido de no encontrar unaimportancia compartida, no unafalla en la comunicacin. Hanpracticado su libertad y hanelegido no ser perturbados.

CUATRO PRINCIPIOS DEALINEACIN NATURAL

Si entendemos que esta libertadesencial para crearse a unomismo est funcionando en lasorganizaciones, no slopodemos volver a interpretar loscomportamientos en forma mspositiva, sino que podemosempezar a reflexionar sobrecmo trabajar con esta granfuerza en lugar de lidiar con lasconsecuencias de ignorar suexistencia. Nos gustara realzarcuatro importantes principios

para que pongan en prctica.

La participacin No es unaopcin

Primero, cuando pensamos enlas estrategias para un cambioorganizacional, es necesario querecordemos lo siguiente: Laparticipacin no es una opcin.No tenemos otra opcin queinvitar a las personas a unproceso donde vuelvan apensar, vuelvan a disear yreestructuren la organizacin.Ignoramos la necesidad de laspersonas de participar a riesgopropio. Si estn involucradas,crearn un futuro donde estarnincluidas. No tendremos queentrar en las imposibles yagotadoras misiones comovenderles la solucin, o que seembarquen con nosotros oinventar estmulos que puedenllevarlos a comportamientossumisos. Durante los ltimoscincuenta aos, ha circuladomucha sabidura en el campo

del comportamientoorganizacional: las personasapoyan lo que han creado. Alobservar cmo se organiza lavida, volveramos a decir estamxima: las personas soloapoyan los que han creado. Lavida insiste en su libertad paraparticipar y nunca podr aceptarlos planes de otro.

Luego de muchos aos de luchacon los procesos participativos,

pueden escuchar que laparticipacin no es una opcinparecida a la pena de muerteque deba evitarse a todo costo.Sin embargo, los hemosestimulado a pensar dnde haninvertido principalmente sutiempo en los proyectos decambio. Si no fueranampliamente participativos, (ynuestra definicin deampliamente significa buscar laforma de embarcar a todo el

sistema a travs del tiempo),qu cantidad de su tiempo


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gastaron en manejar los efectosinvoluntarios creados por laspersonas que se sentanexcluidos o ignorados?Cuntos de sus esfuerzos sedestinaron a vender unasolucin que usted saba quenadie quera realmente?Cunta energa gast en volvera disear el rediseo luego quela organizacin le mostr susevidentes omisiones, causadaspor la falta de compromiso en elprimer rediseo?

De acuerdo a su experiencia, secrean grandes luchas con laimplementacin cada vez queplanteamos cambios en laorganizacin, en lugar de vercmo involucrar a las personasen su creacin. Es probable queestas luchas sean msdesgastadoras y propensas alfracaso que aquellas con quenos enfrentamos al tratar decomprometer a toda una

organizacin. Una y otra vezhemos visto que laimplementacin se mueve conmucha velocidad entre laspersonas que han estadocomprometidas en el diseo deaquellos cambios.

Sin embargo, todos sabemosesto, verdad? Sabemos quecuando las personas estncomprometidas en descifrar elfuturo, en los difciles y

complicados procesos departicipacin, estnsimultneamente creando lascondiciones (nuevas relaciones,nuevos discernimientos,mayores niveles decompromiso), esto facilita unaimplementacin ms rpida ycompleta. Sin embargo, debidoa que los procesos participativosparecen tomar ms tiempo y aveces nos agobian con lacomplejidad de las interacciones

humanas, muchos lderesbuscan las soluciones de grupos

pequeos, que posteriormentese entregarn a toda laorganizacin. Esperan confiadosen que esto resultar; esto harala vida mucho ms fcil. Sinembargo, la vida no va a permitirque esto funcione, las personassiempre se resistirn a esasimposiciones. La vida, todo lo dela vida, insiste en laparticipacin. Podemos trabajarcon esta obstinacin y utilizarlapara comprometer la creatividady el compromiso de laspersonas, o podemos seguirignorndola y gastar gran partede nuestro tiempo en lidiar conlas consecuencias negativas.

La Vida Siempre Reaccionaante las Ordenes, Nunca LasObedece.

Un segundo principio tambin sederiva de la necesidad departicipacin de la vida: La vidasiempre reacciona ante ordenes,nunca las obedece. No importa

cun claro o visionario oimportante sea el mensaje. Slopuede producir reacciones, noun acatamiento directo. Sireconocemos que este principiosiempre ocurre en todas lasorganizaciones, cambia lasexpectativas de lo que se puedelograr cada vez que noscomunicamos. Podemos esperartan diversas reacciones como ladiversidad de individuos queescuchan esto. Por lo tanto, todo

lo que decimos o escribimos essolamente una invitacin paraque otros se involucren connosotros, para que piensen connosotros. Si ofrecemos nuestrotrabajo como una invitacin paraque reaccionen, esto cambianuestras relaciones con lossocios, subordinados ysuperiores. Nos abre a lasrelaciones entre personas, algoque la vida anhela. La vida sloacepta "socios", no jefes.

Este principio afecta

especialmente elcomportamiento de los lderes.En lugar de buscar a losdesleales, o de repetir y repetirlas rdenes, ella o l, se dancuenta que hay mucho queaprender de las reacciones.Cada reaccin refleja unapercepcin diferente de lo quees importante, y si esadiversidad se analizara, laorganizacin desarrollara unmejor entendimiento de lo queest pasando. La capacidad deaprendizaje y crecimiento seexpande a medida que laspreocupaciones relativas a lalealtad o sumisin disminuyen.

A medida que los lderescomienzan a explorar ladiversidad de cada grupopequeo de personas, la vidales pide a ellos algo ms. Nuncados reacciones sern iguales:nunca dos personas o doseventos sern iguales. Loslderes deben abandonar todo

deseo que hayan tenido derepetir lo mismo o hacerloexactamente igual, ya seareferente a personas oprocesos. Incluso en lasindustrias excesivamentereglamentadas o enfocadas aprocedimientos muy minuciosos(como plantas de energaatmica, hospitales y una grancantidad de fbricas), si laspersonas slo repiten losprocedimientos en forma

descuidada, dichosprocedimientos a la largafallarn. Los errores y tragediasen estos ambientes dantestimonio de los efectos de loscomportamientos sin vidapropia. Sin embargo, estosprocedimientos sin vida son unarespuesta predecible de losprocesos que requierenrepeticin, en lugar de uncompromiso personal en elproceso. Esto no es en absoluto

una sugerencia para queabandonemos los


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procedimientos o laestandarizacin. Sin embargo,es muy importante observar queno existe algo as como unprocedimiento a prueba dehumanos. Debemos realzar elhecho de que las personassiempre necesitan incluirse en eldesarrollo de un procedimiento.Lo pueden lograr entendiendo elrazonamiento que existe detrsdel procedimiento, o sabiendoque estn autorizados paramodificarlo si cambian lascircunstancias. Todosnecesitamos ver que hayespacio suficiente para nuestroaporte, para nosotros y de queforma se lleva a cabo nuestrotrabajo.

Y nuevamente, la vida no nos damuchas opciones aqu. Aunqueinsistamos en la obediencia, nola lograremos por mucho tiempo,y slo la obtenemos al costo delo que ms deseamos, lealtad,inteligencia y sensibilidad.

NO VEMOS LA "REALIDAD" -Cada uno Crea su Propiainterpretacin de Lo que esReal

Un tercer principio derivado dela vida es: No vemos LaRealidad. Cada uno crea supropia interpretacin de lo quees real. Vemos el mundo atravs de lo que somos, o como

lo dijo el poeta MichaelChitwood: lo que usted ve llegaa ser su vida. Ya que no existendos personas iguales, nunca dospersonas tienen la mismainterpretacin de lo que ocurre.Sin embargo, en el trabajo y enel hogar actuamos como si otrosvieran lo que nosotros vemos yle damos el mismo significado alos acontecimientos quenosotros. Nos sentamos en unareunin y vemos que algo pasa,

y suponemos que la mayora delas personas en la sala, o al

menos aquellos en los queconfiamos, vieron lo mismo.Incluso podemos involucrarlosen alguna conversacin rpidaque pareciera confirma nuestrosentido de unanimidad.

Vieron lo que pas ah?S, lo s, no poda creer lo queestaba viendo.En serio!

Sin embargo, si nos detenemosa comparar ms, rpidamentedescubriremos diferenciasimportantes y tiles en lo quevimos y cmo interpretamos lasituacin.

A medida que trabajamos coneste principio, nos damos cuentaque discutir sobre quin est enlo correcto y quin estequivocado es una prdida detiempo. Si nos comprometemoscon los colegas a compartirpercepciones, si esperamos eincluso buscamos que exista

gran diversidad deinterpretaciones que existen,aprendemos y cambiamos. Elbilogo Francisco Varela,redefini la inteligenciaorganizacional. Dijo que no erala habilidad para resolverproblemas lo que hace que unaorganizacin sea inteligente. Esla habilidad de sus miembrospara entrar a un mundo dondecomparten su importancia. Sitodos en el grupo piensan que lo

que est sucediendo esimportante (incluso aunquetengan diferentes perspectivas),no tienen que convencer a losotros. Pueden actuar: en formarpida, creativa y en conjunto.

Slo se logra entrar a un mundode importancias compartidas,hasta donde lo hemos visto,involucrndose enconversaciones con los colegas.Ni debates, ni oratorias, sino

conversaciones que acogen laperspectiva nica de cada uno

de ellos. Si mantenemos lacuriosidad por lo que el otro ve,y no intentamos convencerlo denuestra interpretacin,desarrollamos una mejor visinde lo que est ocurriendo.Adems, tambin creamosrelaciones de conjunto que nospermiten trabajar juntos a mayorvelocidad y eficiencia.

Cuando cualquiera de nosotrosse siente invitado a nuestraperspectiva, compensamos eserespeto y confianza concompromiso y amistad.

Y se hace evidente una paradojamuy importante. No tenemosque estar de acuerdo en unainterpretacin ni tener losmismos valores para estar deacuerdo en lo que se debehacer. No necesitamos aceptarel menor mnimo comndenominador ni perder horas yhoras a favor de nuestrasolucin ya decidida de

antemano. A medida que nossentamos juntos y escuchamostantas perspectivas diferentes,nos salimos de nuestroencasillamiento y nos abrimos anuevas formas de pensar.Hemos permitido que estasnuevas perspectivas nosinquieten y hemos cambiado. Einesperadamente, esto nospermite llegar a un acuerdosobre un curso de accinacordado y tambin apoyarlo

sinceramente. Esta paradoja escontraria a cmo hemos tratadode alcanzar un consenso degrupo, sin embargo tiene sentidodesde una perspectiva de unsistema vivo. Todosnecesitamos participar, y cuandose nos da esa oportunidad, enese momento deseamos trabajarcon otros. Hemos entrado a unmundo donde la importancia esalgo que todos compartimos, ydebido a ese proceso, hemos

desarrollado una gran energapara decidir juntos que paso dar.


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Para Crear un Sistema Vivoms sano, conctelo ms a lmismo.El cuarto principio de la vida esla mejor receta que hemosencontrado para pensar en losesfuerzos de cambioorganizacional. Para crear unsistema vivo ms sano,conctelo ms a l mismo.Cuando un sistema estfallando, o con bajo rendimiento,se encontrar la solucin dentrodel sistema si se crean ms ymejores conexiones. Un sistemacon fallas necesita comenzar ahablarse a si mismo,especialmente a aquellos que nisiquiera saben que son parte deste. El valor de esta prcticafue muy evidente al comienzo dela revolucin del servicio alcliente, cuando hablar con losclientes y trabajar con lainformacin que ellosproporcionaban lleg a ser un

importante mtodo paraestimular a la organizacin aalcanzar nuevos niveles decalidad. Sin la inclusin delcliente y sin su feedback, lostrabajadores no pueden saberqu cambiar o cmo efectuardichos cambios. Los estndaresde calidad se elevarondrsticamente desde que losclientes han estado conectadosal sistema.

Este principio comprende unprofundo respeto por lossistemas. Dice que son capacesde cambiarse ellos mismoscuando se les ha proporcionadoms y nueva informacin. Diceque tienen una tendencia naturala moverse hacia un mejorfuncionamiento o salud. Suponeque el sistema ya tiene el gradode experiencia que necesita.Tambin este principio implicaque la tarea crtica para un lder

es aumentar la cantidad,variedad y fortaleza de las

conexiones dentro del sistema.El ingresar miembros alejados oextraos, el proporcionar accesoa travs del sistema y medianteesas conexiones estimular lacreacin de nueva informacin,ha llegado a ser una de lasprincipales tareas para fomentarel cambio organizacional.

ORGANIZAR LACOMPLEJIDAD

Estos cuatro principios entreganuna clara visin de cmo, dentrode nuestras organizaciones,podemos trabajar con latendencia natural de la vida paraaprender y cambiar. Como atodos se nos ense en unapublicidad hace muchos aosatrs, no podemos hacer lesa ala Madre Naturaleza. Siinsistimos en desarrollarprocesos de cambioorganizacional aptos paramquinas e ignoramos laimperativa de la vida de

participar en la creacin, luegoslo obtendremos ms ycostosas fallas.

Aqu hemos tenido especialcuidado en declarar principiosen lugar de tcnicas o mtodosa seguir paso a paso. Esto espara mantener nuestroentendimiento sobre cmo seorganiza la vida. Lasorganizaciones que la vida creason altamente complejas. Estn

llenas de estructuras, normas decomportamiento, vas decomunicacin, estndares yresponsabilidades. Sin embargo,toda esta complejidad se obtienemediante un proceso deorganizacin muy simple, y queexalta la necesidad individual decrear. La complejidad de unsistema vivo es el resultado dedecisiones libres de losindividuos relativas a cmointerpretar mejor ciertos

principios o patrones que son lomedular de ese sistema. Estos

patrones simples decomportamiento no sonnegociables y no puedenignorarse. Sin embargo, cmoson interpretados depende de lacircunstancia inmediata y de losindividuos que se encuentren enesa circunstancia. Cada uno esresponsable de los patrones,pero cada uno es libre decomprometer su creatividad paradescifrar lo que esos patronessignifican. Este proceso deorganizacin realza la libertadindividual, compromete lacreatividad e individualidad, y sinembargo, logra simultneamenteuna organizacin coherente ymetdica.

De estos patrones simplessurgen las organizacionescomplejas. Las estructuras,normas y redes decomunicacin se desarrollan apartir de las interaccionesconstantes entre los miembrosdel sistema, a medida que

interpretan los patrones en lascambiantes circunstancias. Losindividuos toman decisionessobre la mejor forma de abordarlos patrones, y surge unaorganizacin. Aparecen formasorganizacionales sofisticadas,sin embargo estas formassiempre se materializan desde elinterior hacia afuera. Nunca seimponen desde el exterior haciael interior.

En las organizaciones humanas,hemos gastado muchos aosdeterminando los detalles de laorganizacin, sus estructuras,valores, canales decomunicacin, visin,estndares, medidas. Dejamosque los expertos o lderesdiseen esto, y luego creamosestrategias de cmo lograr quesean aceptadas por laorganizacin. Los sistemas vivostienen todas estas

caractersticas y detalles, sinembargo, se originan en forma


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diferente desde el interior delsistema. Cuando pensamos enlas organizaciones comosistemas vivos, no necesitamosdescartar nuestra preocupacinpor cosas como estndares,medidas, valores, estructurasorganizacionales y planes. Nonecesitamos dejar de ladoninguna de estas cosas. Pero snecesitamos cambiar nuestrascreencias y comportamientosrelativos a la procedencia deestas cosas. En un sistema vivo,stas se generan desde suinterior, en el transcurso pararesolver qu funcionar bien enla actual situacin. En unamquina, donde no existe lainteligencia o la energa creativa,estas caractersticas se diseanen forma externa y luego seprograman o se construyen ensu interior. Podemos discernirfcilmente si estamosabordando a nuestraorganizacin como un sistemavivo o como una mquina

preguntando lo siguiente:Quin logra crear algnaspecto de la organizacin?Sabemos que necesitamosestructuras, planes, medidas, sinembargo, quin crea esto? Lafuente de origen o el autor es loque hace la diferencia. Laspersonas slo apoyan lo queellos han creado.

El ao pasado conocimos a undirector de educacin media

quien nos dio un gran ejemplode creacin de un sistemacomplejo y ordenado a partir deunos pocos patrones simples. les responsable de ochocientosadolescentes, entre los doce ycatorce aos. La mayora de losadministradores de colegios letemen a grupos de esta edad eimponen muchas normas yprocedimientos para intentarcontrolar las caprichosastendencias de los adolescentes.

Sin embargo, sus cursos mediosfuncionaban con tres normas, y

slo tres normas. Todos, losestudiantes, profesores,personal, conocan las normas ylas utilizaban para enfrentartodas las situaciones. Las tresnormas son muy simples:

1. Cudese usted mismo.2. Cuide a los otros.3. Cuide este lugar.

(A medida que reflexionamossobre estas normas, hemosllegado a creer que son todo loque necesitamos para crear unmundo mejor, no slo un colegiode educacin media).

Pocos de nosotros creern quese puede crear un grupo deadolescentes ordenados, ymucho menos un buen ambientede aprendizaje, a partir dedichas normas tan simples. Sinembargo el director cont unahistoria de cun eficaces eranestas tres normas para crear uncolegio que funcione bien. Se

produjo un incendio en un closety los 800 estudiantes tuvieronque ser evacuados. Se pararonafuera bajo una lluvia torrencialhasta que pudieron volver aledificio. El director fue el ltimoen entrar, y dice haber sidosaludado por 800 pares dezapatos mojados alineados en elpasillo.

Los principios definen lo quehemos decidido que es

importante para nosotros comocomunidad u organizacin.Contienen nuestros acuerdossobre lo que advertiremos, loque nos perturbar. En el casode estos estudiantes, loszapatos mojados y el piso conbarro fue algo que notaronrpidamente, algo que lesperturb porque ya habanacordado cuidar este lugar.Luego, ellos actuaron librementepara crear una respuesta que

tuviera sentido para ellos enesta circunstancia nica.

EL LABORATORIO VIVO DELCAMBIO ORGANIZACIONAL

Al decidir qu enfatizar en esteartculo, sabamos que ustedesrequeran ms libertad que estosestudiantes para disearprocesos de cambioorganizacional que funcionenbien en su especial situacin.Por lo tanto, decidimosentregarles principios paratrabajar, principios que creemosfuncionan con la gran capacidadque tiene la vida para cambiar.Como en todos los principios,una vez que se han acordado,necesitan ser seriamenteconsiderados. Son losestndares que acordamos paramantenernos responsables. Sinembargo, los principios clarosproporcionan estndares paranuestros esfuerzos, nuncadescriben los detalles de cmohacer algo. No restringennuestra creatividad,

simplemente guan nuestrosdiseos y crean coherenciaentre nuestros diversosesfuerzos. Su claridad sirvecomo una invitacin para sercreativos. Piensen en cuntosenfoques diferentes y tcnicaspueden crear que serncongruentes con los cuatroprincipios que mencionamos.Cuntas diferentes formas deprctica pudieron materializarsea medida que las personas en

sus organizaciones inventaronprocesos de cambio queexaltaban estos principios?

Dos procesos de cambio nonecesitan ser iguales. De hechoesto es un imposible, ningunatcnica se materializa dos vecesigual. Nada se transfiere sincambio. (Si ocurre, no estaranluchando con el tema del cambioorganizacional. Podran haberencontrado lo que funcion bien

en otro lugar y haberlointroducido exitosamente). Sin


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embargo, si nos mantenemosresponsables frente a estosprincipios, podemos crearnuestros propios procesos decambio, confiados de queestamos trabajando con la vidaen lugar de negarla. Habramossido guiados por estos principiospara crear procesos queaprovechan la creatividad y eldeseo de contribuir que resideen la en la gran mayora de laspersonas en nuestrasorganizaciones.

Nos gustara invitarlos aexperimentar con este enfoque yestos cuatro principios. Como escon todos los buenosexperimentos, esto no solosignifica que probarn algonuevo, sino que vean que pasay aprendan de los resultados.Una buena experiencia es unproceso de constantemejoramiento, realizandomodificaciones a medida que seobtienen resultados, tratando de

descubrir cul es la causal delos efectos resultantes. Por lotanto, para lo que deseenemprender, les pedimos queobserven cuidadosamente, quepongan muchos "ojos" aobservar, y que arreglen lo quesea necesario a medida queavanzan.

Un experimento que deberanrealizar es entregar estos cuatroprincipios a un equipo de diseo

de proyectos, ya sea a uno queest empezando o a uno queest tratando de salvar unproceso de cambio que nofunciona bien. Vean qu puedencrear a medida que se hacenresponsables de estosprincipios. Anmelos a pensar, atravs de la aplicacin de estosprincipios con muchos otros dela organizacin. Experimentecon un diseo que seacongruente con los principios, y

una vez que este diseo estfuncionando, observe

cuidadosamente dnde hay querealizar modificaciones ocambios. Tome esto como unexperimento en lugar de unasolucin perfecta.

Se puede realizar un segundoexperimento en toda reunin,fuerza de trabajo o evento de suorganizacin. Este experimentorequiere la formulacin deciertas preguntas. Cadapregunta da paso a unainvestigacin. Hemos aprendidoque si las personas contestan enforma consciente estaspreguntas, se concentran entemas crticos tales como losniveles de participacin,compromiso y diversidad deperspectivas. Aqu lesentregamos cuatro preguntasque creemos son de utilidad:

1. Quin ms debera estaraqu?2. Qu acaba de suceder?3. Podemos hablar?

4. Quines somos ahora?

La simpleza de estas preguntaspuede llevarlos a creer que noson suficientes o importantes,sin embargo, piensen en lostipos de investigacin quesugieren. Cada vez quepreguntamos Quin msdebera estar aqu?, debemosobservar el sistema derelaciones relativo al tema en

cuestin. Deseamos saber quinfalta, y mientras antes nosdemos cuenta, ms rpidopodremos incluir a las personasque faltan. Esta pregunta nosayuda a ampliar la participacinen forma gradual y cuidadosa,como resultado de lo que hemosaprendido sobre el tema y laorganizacin. Es un mtodoextremadamente simple, peromuy poderoso para llegar a serbuenos sistemas, pensadores y

organizadores.

De igual manera, la preguntaQu acaba de suceder? noslleva a aprender de nuestraexperiencia. Ya que los sistemasvivos siempre reaccionan, peronunca obedecen, esta preguntanos conduce a lo quedeberamos saber si vemos lasreacciones emergentes. Lapregunta nos aleja de laculpabilidad, abrindonos laposibilidad de aprender mssobre quin es este sistema yque atrae su atencin.

Cuando preguntamos,Podemos hablar?, estamosreconociendo que otros percibenel mundo en forma diferente quenosotros. Imagnenseabandonar una tpica reunindonde las batallas de egopredominan. En vez de asumiruna postura, enojarse opolitiquear, por qu no nosacercamos a las personas conlas que estamos en desacuerdo

y les preguntamos si podemoshablar con ellos. Qu pasa siestamos realmente interesadosen ver el mundo desde laperspectiva de ellos? Nospermitir esto trabajar juntos enforma ms eficiente?

Quines somos ahora? Es unaduda que nos mantieneanalizando cmo nos estamoscreando a nosotros mismos, noa travs de palabras e informes

de posicin, sino a travs denuestras acciones y reaccionesmomento a momento. Todos lossistemas vivos llegan a laexistencia que tienen por lo queeligen anotar y cmo eligenresponder. Esto tambin esverdadero en las organizacioneshumanas, de modo quenecesitamos reconocer queestamos constantementecreando la organizacin a travsde nuestras respuestas. Para

controlar nuestra propiaevolucin, necesitamos formular


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esta pregunta en forma regular.Sin ese control, podemossorprendernos al darnos cuentaquines hemos llegado a sermientras no estbamosobservando. Y para lasorganizaciones que establecenalgunos patrones esenciales,como el director de educacinmedia, todos necesitanperidicamente revisar cmo loestn haciendo. Los individuos ygrupos, estn incorporando lospatrones? Y estos patrones,ayudan a que la organizacinsea lo que las personasesperaban cuando se crearonestos patrones?

Sin embargo, las preguntasrequieren que seamosordenados en su formulacin,

una disciplina que practicamosmuy poco. Sin importar cunsimple sean estas preguntas, amenudo las pasamosrpidamente. Nos sentimosobligados a actuar en lugar deinvestigar. Sin embargo, ahoramuchos de nosotros en lasorganizaciones deseamoscambiar esta historia de actuar,actuar, actuar, lo que ha llevadoa poco aprendizaje y muchaprdida de energa. Todas lasotras formas de vidapermanecen atentas y sensibles,aprenden en forma tan continuaque el escritor cientfico, JamesGleick, menciona que la Vidaaprendi sola sobre laexistencia. El fsico y autor,Fritjof Capra, declara que no haydiferencia entre vivir y aprender,

Un sistema vivo es un sistemaque aprende. Si en nuestrasorganizaciones no nosconcentramos seriamente enaprender, no hay forma de quepodamos transformarlas en algovivo.

A travs de todo este artculo,hemos enfatizado la libertadpara crear que la vida necesita.Esperamos que se sientaninspirados a practicar su libertady creatividad para experimentaralgunas de las ideas, principiosy preguntas que he mencionado.Necesitamos los mejores juiciosde todos y los experimentos msvalientes si vamos a crear unfuturo merecedor.

EDITORIAL

Seleccin por competencias, gestin por competencias, evaluacin por competencias, capacitacin porcompetencias El modelo de competencias se ha instalado con fuerza en las empresas que tienen la

inquietud de crecer y ser competitivas en el mundo actual.

Creemos que este nuevo modelo tiene mucho que aportar, no slo al mbito organizacional, sino tambin alprofesional y hasta al personal. Todos queremos tener xito en el logro de los objetivos que nos proponemos!!!

En Ser Humano y Trabajovenimos realizando nuestro aporte, desde el ao 1998, para colaborar en construiruna empresa con rostro humano. Formamos una comunidad de ms de 50.000 directivos, gerentes,consultores y profesionales del mundo hispano. Gozamos de un amplio y creciente reconocimiento y prestigioen el mbito empresarial y profesional, y somos una referencia obligada en el mbito acadmico.

Luego de casi 10 aos de presencia decidimos implementar nuevas formas de encuentro y comunicacin. LaComunidad de Aprendizaje Permanente (CAP)es una de ellas. Y la edicin de la revista Ser Mejoresesparte fundamental de este nuevo ciclo.

Ser Mejoreses la nica revista en espaol orientada a la excelencia en el mejoramiento continuo del FactorHumano basado en Competencias Genricas. Contamos, para ello, con la invalorable colaboracin dedestacados consultores y capacitadores, que cuentan con la experiencia y solvencia!!! que nos garantizaalcanzar el objetivo que nos planteamos como meta y razn de ser de este proyecto: brindar a nuestrosAsociados (nuestros Clientes) unas herramientas que los habiliten EFECTIVAMENTE para alcanzar suspropios logros personales y profesionales en sus propios lugares.

Cuando lanzamos la CAP, prometimos beneficios. Estamos cumpliendo. Valoramos enormemente suscomentarios y sugerencias para brindar mejores productos y servicios.

Esteban [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]

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