revista romana de managementul proiectelor, nr. 5

Revista Română de Managementul Proiectelor

ISSN 2343 – 7634 Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

• POSDRU ratat la Hidroelectrica

• Cât PMP și cât Agile trebuie să fie într-un proiect?

• “Investiția culturală” în Managementul Proiectelor

InterviuRoxana Leațu

Head of Project Management

Endava

Liviu Petre Toleranțe în

PRINCE2

Mircea Preduț Management de Portofoliu

Dan Sprânceană

PDAS VS.

OR&A

Mushroom Leadership Cosmin Pană

Nr. 5 August - Septembrie 2013

Un manager de proiect intuitiv Corina Crăescu

» Parteneri

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Adresa:Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: [email protected] 2343 – 7634

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

Colectiv Redacţional


Marius Alexa - Fondator [email protected]

Ionel Timişan - Redactor Şef [email protected] Elena Gîndac - Content Manager Portal [email protected]

Andreea Holban - Publicitate [email protected] - 0754 839 609

R e v i s t a R o m â n ă d e

M a n a g e m e n t u l P r o i e c t e l o r

este o publicaţie electronică realizată cu

scopul de a fi un prim punct de informare,

deschis în mod gratuit tuturor persoanelor

a căror zonă de interes o reprezintă

domeniul Managementului de Proiect şi

nu numai.

2 Revista Română de Managementul Proiectelor

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută

de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR


» p.11

C U P R I N S

Nr. 5 August - Septembrie 2013

» p.6



» p.28

Mircea Preduț

• 6 – De ce este nevoie de un Management dePortofoliu în micile companii de software? Cosmin Pană • 11 – Mushroom Leadership la nivel organizațional și de proiectPlandeAfacere.ro • 13 – 10 sfaturi pentru un plan de afaceri de succesDan Sprânceană • 14 – Project Delivery Assurance (PDAS) vs Operation Readi-ness and Assurance (OR&A)?Antoniu Poienaru • 16 – POSDRU ratat la HidroelectricaCristian Orăsanu • 18 – Cum să salvezi un proiect de la dezastru?Liviu Petre • 20 – Toleranțe în PRINCE2George Leca • 24 – “Investiția culturală” în managementul proiectelorRoxana Leațu • 26 – Interviu – Prin Agile spre succesul proiectelor ITBogdan Burcea • 32 – Sistemul de management prin proiecte, exercitarea au-torității managementului superior în desășurarea proiectelor Andreea Obreja • 36 – Cum îmi motivez echipa de proiect? Corina Crăescu • 38 – Un manager de proiect intuitiv face cât doiAntoniu Poienaru • 40 – Retragerea acreditării Agenției de Plăți și Intervenție pentru AgriculturăDan Rădoiu • 42 - Cât PMP și cât Agile trebuie să fie într-un proiectIlie Simion • 46 - “Pacea” în echipa de proiect - teoria ca teoria...

» p.24 » p.36

» p.51

» p.42 » p.44

» p.46

baza experienței grele acumulate pe parcursul anilor de muncă. Învățăm de la autorii noștrii că managementul de proiect modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de domenii precum statistică, economie, IT&C, contabilitate şi matematică, și că managementul de proiect pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, învățăm că este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru. La fel de importante precum abilitățile și cunoștințele tehnice, au devenit și soft skill-urile ce ne garantează că vom angrena cu succes echipa în cadrul proiectului. Dar dacă nu avem aceste skill-uri? Dacă avem mici lacune în cunoștințele ce le stăpânim? Un manager de proiect realist conștientizează faptul că managementul de proiect implică formare și informare continuă iar pentru a avea succes, un manager capabil nu se va feri să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii deoarece nu este rezervat în a acumula lecții noi. Lectură plăcută!

Nu există școală de gândire managerială care să garanteze în totalitate viitoarele performanțe ale absolvenților ce vor ocupa varii poziții în proiectele viitorului. Niciuna dintre şcolile de gândire managerială nu parcurge toate domeniile care îl interesează pe un manager și care să acopere în totalitate nevoile angajatorului său. Unele dintre aceste orientări ale managementului de proiect sunt puternic marcate de realităţile timpului în care apar, şi sunt modificate în momentul apariţiei unor noi schimbări ale realităţii.

Dat fiind numărul foarte mare de abordări și perspective asupra managementului și a proiectelor, se ridică întrebarea cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie, ținând cont de tot contextul socio-economic actual? Sub umbrela cărui standard vom lucra și cu uneltele cărei metodologii vom acționa? Extreme, Lean, Agile. PRINCE2, etc., sub care abordare să ne adăpostim?

Din păcate nu există o soluție universal valabilă, totul variază în funcție de proiect și context. Dar pentru a găsi un răspuns potrivit nevoilor noastre, autorii Revistei Române de Managementul Proiectelor, ne invită să parcurgem lecțiile lor scrise pe

Î N VĂȚĂ M P R I N P R A C T I C Ă EDITORIAL


Ionel Timișan

Redactor șef

“Ești înconjurat de soluții simple,

evidente, care te pot ajuta să îți majorezi

venitul, puterea, influența și succesul. Problema este că tu

nu le vezi.” ***

Jay Abraham

Î N VĂȚĂ M P R I N P R A C T I C Ă EDITORIAL

• Primăria Craiova a inaugurat recent un pasaj subteran în centrul oraşului, aceasta fiind a doua cea mai importantă lucrare de infrastructură rutieră finalizată în acest municipiu în ultimii ani. Lucrarea, care a implicat o investiţie de aproape 10 milioane de euro, a fost finanţată în proporţie de 98% din bani europeni, diferența provenind de la bugetul local.


• Agenţia de Plăţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit (APDRP) va avea disponibile pentru perioada 2014-2020 fonduri pentru finanţare de proiecte de 7,1 miliarde euro, fondurile fiind reduse cu un miliard de euro faţă de 2007-2013, urmând să fie reduse la mai puţin de jumătate numărul de măsuri pentru care vor fi alocate sumele.

• Grupul german Daimler, proprietarul Mercedes-Benz Cars, a încheiat un acord cu un consorţiu format din peste 40 de bănci pentru o linie de credit de 9 miliarde euro, finanţând astfel programul ambiţios de dezvoltare a unor modele noi, cu scopul de a deveni lider de piaţă până în 2020.

• Frescele Manastirii Golia din Iași, restaurate cu fonduri Regio. Autoritățile locale și județene din Iași au semnat un nou contract de finanțare prin Programul Operațional Regional, pentru “Reabilitarea Mănăstirii Golia – etapa II”. Proiectul, in valoare totala de peste 25 milioane lei, presupune restaurarea si conservarea picturilor murale interioare, frescelor catapetesmei de la Biserica Manastirii Golia, amenajarea cailor de acces pietonale si carosabile catre obiectivul de patrimoniu, lucrari si dotari pentru asigurarea iluminatului exterior, a iluminatului de siguranta si a celui decorativ.

• Rata de absobţie a fondurilor UE bate pasul pe loc. Aceasta a crescut în august cu 1% (195 mil. euro), la 20,1% - din totalul fondurilor structurale de 19,2 mld. euro alocate României între 2007 şi 2013 -, iar cea a declaraţiilor de cheltuieli transmise la Bruxelles, cu 1,5% (288 mil. euro), la 21,8%.

• Siemens va concedia 15.000 de angajaţi, 4% din personalul total, noul CEO Joe Kaeser suplimentând restructurările pentru a consolida poziţia grupului german în raport cu principalii concurenţi, General Electric şi ABB.

• Ajutoarele de minimis din nou în atenție publică. Modificările propuse de ministrul Grapini la schema ajutoarelor de minimis, în dezbatere publică. Gestionarea ajutoarelor de minimis urmează să treacă, de la Ministerul de Finanțe, la Departamentul pentru Intreprinderi Mici și Mijlocii, Turism și Mediu de Afaceri.

NEWS

Proiecte. Investiţii. Noutăţi.

• Uniunea Europeană va susține orice acțiune internațională hotărâtă pentru a forța distrugerea arsenalului chimic sirian, a afirmat sâmbătă Înaltul Reprezentant al UE pentru afaceri externe și politica de securitate, Catherine Ashton, transmite AFP.


Mircea PreduțConsultant Independent

Project Management

MIRCEA PREDUȚ

De ce este nevoie de un Management de Portofoliu în micile companii de software?

Absolvent al promoției 1989 al Facultății de Automatică și Calculatoare din Institutul Politehnic București.

Primii zece ani de carieră a lucrat ca programator, analist de business și șef de proiect pentru diverse companii în țară și străinătate, realizând software industrial, comercial și aplicații complexe de tip ERP/CRM. Următorii zece ani a activat ca top manager (CIO și apoi COO) în mediu multinațional corporate, construind și conducând echipe performante și gestionând proiecte interne organizaționale complexe. În tot acest timp a oferit un înalt nivel de profesionalism în management operațional, management de proiect, managementul tranziției, managementul schimbării, îmbunătățirea proceselor de business, analiza, controlul și reducerea costurilor. Membru PMI și PMI Romania Chapter din Octombrie 2010, certificat Project Management Professional cu Licența 1399395/Aprilie 2011 – Aprilie 2014. În prezent este consultant independent ajutând organizațiile de business să își crească ROI-ul și să implementeze cu eficiență orice fel de operațiuni sau proiecte.

De obicei, când spunem management de portofoliu, mintea ne duce automat la companii mari, cu sute și mii de angajați și zeci de proiecte de scară mare și medie gestionate în paralel. Este adevărat, iar managementul de portofoliu în aceste locuri a fost forjat și perfecționat. Există însă un tip de companie mică în care managementul de portofoliu are un cuvânt de spus. Este vorba de mica companie de software, care are între 10 și 50 de angajați, lucrează la mai multe proiecte simultan și folosește metodologii agile. Numai că duși de spiritul agilității, uneori uităm de lucruri extrem de importante. Acest articol, bazat pe observații din experiența directă proprie a

autorului și indirectă, din studiul unor articole și documente de specialitate, încearcă să atragă atenția proprietarilor, managerilor și chiar angajaților firmelor de software asupra unor lucruri pe care le simt poate în organizația lor ca o influență negativă. Doar odată conștientizate și asumate, aceste lucruri pot deveni subiect al unor operațiuni de înlăturare sau corectare a lor. În acest document se va pune accentul pe identificarea simptomelor pe care le poate înregistra o companie de software mică în lipsa totală sau în existența ineficientă a unui management de portofoliu.

Managementul de portofoliu inexistent se traduce prin faptul

că activitățile de development nu sunt gestionate ca un întreg, ci cel mult există un management de proiect la un anumit nivel. De asemenea, mai mult ca sigur că nu există nici priorități definite sau planuri pe termen lung pentru dezvoltarea produselor. Deciziile se iau doar la nivel de proiect, lucru care cauzează de cele mai multe ori o revizuire a tuturor proiectelor, modificări în cascadă și decizii înlănțuite care pot produce anomalii și confuzie. De obicei vina este aruncată, uneori justificat dar de cele mai multe ori nu, pe managementul de proiect.

Ce simptome se pot experimenta și care pot fi, la un moment dat, un semn al lipsei managementului de portofoliu? Care ar putea să fie cauzele unor asemenea simptome? Să enumerăm câteva.

1. Supraîncărcarea resurselorEste un fenomen care este întâlnit în majoritatea companiilor mici de software și constă în alocarea aceleiași persoane pe mai multe activități și proiecte în același timp, uneori motivat de competența avută de persoana respectivă într-un domeniu care este atins de mai multe proiecte. Apare așadar situația în care câțiva oameni muncesc de 2-3 ori mai mult decât alții, de unde frustrare, lipsa de motivare și distrugerea spiritului de echipa. În loc să aibă un plan, oamenii sunt lăsați să aprecieze ei înșiși care sunt prioritățile sau chiar să decidă ce lucrează și ce abandonează. Ca rezultat final, unele activități importante pentru ciclul de viață al proiectului pot fi neglijate, de exemplu testarea, fapt care va produce repercursiuni mai târziu în proiect.

2. Absența imaginii completeCeea ce în engleză se traduce prin “the big picture” este imaginea centralizată a tuturor proiectelor și activităților, cu prioritățile lor, cu metricele și indicatorii lor asociați și cu gradul de aliniere cu

obiectivele strategice ale companiei. As simple as that! Lipsa acestei imagini duce la ineficiență, confuzie, haos.

3. Prioritizarea sub imperiul urgențeiEste un fenomen care se întâmplă ca rezultat al lipsei unei planificări consolidate, centralizate a activităților și a neconsiderării milestone-urilor din punct de vedere al provizionării de timp suplimentar necesar livrării. Mai simplu, dacă voi planifica în același timp sau într-o perioadă de timp scurtă livrări pe mai multe proiecte și nu voi prevedea nici un interval de contingență înainte de livrare, voi avea surprize. Companiile vor lua oamenii de pe un proiect urgent pentru a-i muta pe un alt proiect care este și mai urgent și de-aici dezastrul e aproape.

4. Mutarea dezvoltatorilor pe activități neproductiveSe întâmplă uneori ca dezvoltatorii sau chiar șefii de proiect să fie mutați de management pe tot soiul de activități secundare, care nu sunt nici măcar în backlog-ul vreunui produs, cum ar fi consultanța în vederea vânzărilor sau activități de pre-sales și care nu sunt cuprinse în planul proiectului. Acest lucru se întâmplă atunci când vânzările nu cunosc destul de bine produsul și este nevoie de cei ce lucrează efectiv în dezvoltare pentru prezentarea completă și competentă a


produsului.5. Nerespectarea deadline-urilor și planului, derapajele de la baselineO mare problemă, comună aproape tuturor companiilor este că rareori planurile sunt respectate până la sfârșitul proiectului. Uneori, în lipsa unei imagini corecte, unele activități importante sunt neglijate în favoarea unora mai ușoare, mai vizibile dar mai puțin importante. Depășirea termenelor, a bugetului sau scăderea componenței și a calității produsului pot fi elemente demobilizatoare care se întâmplă din cauza lipsei unui management unitar.

6. Deciziile eronate sau lipsa de decizieFoarte des se întamplă ca un factor de decizie, fie el șef de proiect, de program sau un director general sau funcțional să ia decizii greșite datorate în mare masură faptului că se intră în criză de timp datorită dezinteresului sau mai ales lipsei de informații centralizate care să permită luarea unei decizii corecte, în cunostință de cauză. Evitarea responsabilității asociate cu luarea unei decizii importante este foarte posibilă în acest caz din partea persoanelor respective. Întârzierea luării deciziei din dezinteres se poate întâmpla și fiindcă mecanismele de bonusare acordate managerilor și persoanelor din vânzări nu sunt direct legate de finalizarea și livrarea cu succes a proiectului și mentenența post-proiect ci numai de vânzarea proriu-zisă.

7. Structura organizațională inadecvatăÎn cele mai multe companii mici de software există un director general sau șef suprem și sub el echipe de proiect conduse de manageri de proiect. Cel mai adesea directorul general nu reușește, fiindcă el are și alte atribuțiuni de natură financiar-contabilă, bancară, strategică, comercială, să se ocupe de gestionarea portofoliului și nici nu este treaba sa. Chiar dacă are impresia că o face, trebuie să știe că nu este deloc așa.

Într-un articol care va urma vom încerca împreună să urcăm dinspre efect spre cauză, spre rădăcina cauzei și să încercăm să construim împreună un mecanism de management de portofoliu cu aplicabilitate imediată în toate companiile mici de software. Vom discuta în mod concret despre instrumente și tehnici folosite, despre metode și alte concepte și vom arăta că investind foarte puțin se pot obține rezultate de business spectaculoase.

Referințe:

1. The Standard for Portfolio Management – December 30, 2008 by Project Management Institute (Corporate Author)

2. Small software organizations need explicit portfolio management, 2009 by J. Vahaniitty, K. Rautiainen, C. Lassenius, Helsinki University of Technology

3. Strategic Project Portfolio Management: Enabling a Productive Organization (Microsoft Executive Leadership Series) - 2009 by Simon Moore (Author)


MIRCEA PREDUȚ

Și tu poți să fi parte din echipa de autori ce dau viață Revistei Române de Managementul Proiectelor. Nu ezita, scrie-ne la adresa redacț[email protected]

MIRCEA PREDUȚ

Aeroportul Internaţional Hong Kong

Megaproiect

este din 1998 principalul aeroport din Hong Kong. În 2010, conducerea aeroportului a lansat către public planurile pentru viitorul proiect numit “Hong Kong International Airport Master Plan 2030 “. Planurile pentru acest proiect au fost realizate în 3 ani, dezvoltate de către 9 companii de consultanță și vizează adaptarea aeroportului după noile cerințe până în 2030. După finalizarea proiectului de modernizare, este așteptat ca aeroportul să susțină anual 620.000 zboruri (un zbor la fiecare 36 secunde), 97 mil. pasageri și 9 mil. tone de marfă. Numărul de locuri de muncă direct rezultate ajungând la 141.000.

Foto: wikipedia.org

Leadershipul și Managementul sunt două noțiuni asemănătoare și se intersectează de foarte multe ori. S-au pus de-a lungul timpului o mulțime de întrebări despre diferențele și asemănările dintre management și leadership, întrebări la care s-a răspuns în diferite moduri. Diferența esențială dintre manageri și lideri este modul în care aceștia își motivează oamenii pe care îi au în subordine sau care îi urmează. Acest lucru definește contextul în care se desfășoară majoritatea activităților în proiectele din organizații.

În prezent, mulți oameni îndeplinesc ambele roluri în organizații. Deși dețin roluri de management, au ajuns la concluzia că nu îi pot motiva pe oameni prin metodele clasice de management și ca nu îi pot determina pe aceștia să îi urmeze pe căi mai dificile în realizarea obiectivelor fără a-şi asuma și rolul de lider. Totodată există și manageri care sunt lideri înnăscuţi, pun pasiune în ceea ce fac și sunt orientați către oameni.

Ce este Leadershipul?“Leadershipul este arta de a motiva pe cineva să facă un lucru pe care ţi-l doreşti realizat, pentru că el vrea s-o facă” (Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.) - Dwight Eisenhower “Influențarea oamenilor: prin oferirea de scop, direcție și motivație – în timp ce se lucrează pentru a îndeplini obiectivele și în același timp pentru a îmbunătăţii procesele din organizație”(Influencing people - by providing purpose, direction, and motivation - while operating to accomplish the mission and improving the organization) - US Army Manual

Una dintre cele mai interesante teorii din domeniul leadershipului este cea a Mushroom Leadershipului sau a Leadershipului de tip Ciupercă. Acest tip de leadership are un efect negativ asupra proiectelor, eficienţei echipelor de proiect și nu numai. Un proiect acoperă foarte multe arii, printre care cele de planificare,


COSMIN PANĂ

Mushroom Leadership la nivel organizațional și de proiect

Cosmin lucreză în domeniile IT şi Managementului de Proiect de peste 6 ani. Este membru al unor organizații profesionale, Project Management Institute şi Project Management Institute Romania. Este acreditat de Project Management Institute ca Project Management Professional (PMP) şi de către APMG International ca ITIL Foundation practitioner.

A condus diverse proiecte şi echipe din domeniul IT din cadrul unor organizații globale. A contribuit la programele FIRST (For Inspiration and Recognition of Science and Technology) şi RWDC (Real World Design Challenge), sponsorizate de către PTC, NASA, US Army, BAE Systems , Industrie, Guvernul Statelor Unite. Îi place să fi proactiv şi implicat în diverse domenii şi proiecte, mai ales în cele de voluntariat. De asemenea îi place să citească despre tendințe şi să descopăre metode pentru a le modela şi implementa în viaţa profesională şi personală. Este foarte motivat şi încercă să se ridice la nivelul așteptărilor oportunităților care apar.

Cosmin Pană

MUSHROOM LEADERSHIP

COSMIN PANĂ MUSHROOM LEADERSHIP

comunicare, organizare, colaborare, raportare și control, dar și munca în echipa. Prin urmare, este recomandat ca Managerul de Proiect să deţină și calităţi de lider pentru a putea duce la bun sfârșit cu succes proiectele la care participă, împreuna cu echipa sau echipele sale. El trebuie să inspire echipele de proiect, să organizeze și să creeze contextul în care acestea performează și de asemenea să implementeze un model de comunicare eficient, astfel încât informația să ajungă la receptorii corecți, într-un timp util, să fie cât mai completă pentru ca să nu se creeze disfuncţionalităţi la nivel organizaţional și de proiect.

Mushroom Leadership este termenul folosit pentru a descrie un mod de management a membrilor echipei asemănător cu creșterea ciupercilor: acestea sunt ținute într-un mediu întunecat, urât mirositor, din când în când se aruncă un pic de îngrăşământ peste ele, sperând că este îndeajuns ca acestea să crească.

În contextul de business, acest lucru înseamnă ca adepții unui lider de acest tip trebuie să se confrunte cu următoarele scenarii: sunt nevoiți să îndeplinească sarcini pe care nu le doresc, părerile acestora le sunt ignorate, obiectivele nu le sunt comunicate deschis, sunt marginalizați de către liderii și astfel evoluția acestora este înfrânata. Mulți lideri, manageri și manageri de proiect fac așadar greșeala de a-şi trata adepții, subalternii și colegii de echipă ca pe nişte „ciuperci”, în acest fel obligându-i să rămână într-un mediu izolat și „întunecat”, lipsit de condițiile de dezvoltare și îmbunătăţire ale contextelor proiectelor,

în care creativitatea și inovația sunt inexistente. Acest mediu nu este însa prea agreabil pentru oameni. De aici pot rezulta stres, frustrare, obiective neatinse sau atinse dar de o calitate îndoielnica.

În general, acest tip de lideri sunt persoane egoiste, preocupate de propriile obiective, propria imagine și carieră, manifestând nepăsare faţă de obiectivele companiei, proiectelor și de nevoile adepților și colegilor de echipa.

Există foarte mulți lideri, manageri și manageri de proiect, în organizații și proiecte, mari sau mici, care nu reușesc să inspire încredere echipei și de asemenea folosesc o comunicare de principiu care se realizează printr-un afiș, pe un panou, sau un email formal, la o frecvenţă destul de redusă de timp în detrimentul unei comunicări deschise și oneste cu echipa. Un angajat sau membru al echipei îşi va pune întotdeauna următoarele întrebări: Spune adevărul? Ori îmi spune doar ce vreau să aud? Sau pur și simplu nu îmi comunică nimic? prin aceasta punând la îndoiala încrederea pe care o acordă acestor lideri. În acest caz, adepții vor crede ca sunt tratați ca niște copii sau simple resurse și din aceste motive nu se vor mai simți responsabili pentru sarcinile pe care le au de îndeplinit, pentru informațiile pe care le primesc și nu îi va mai interesa găsirea de noi soluții pentru a rezolva problemele din cadrul proiectului sau pentru a aduce îmbunătăţiri proceselor existente în proiect sau organizație.

Dacă Managerul de Proiect este un bun lider, membrii


MUSHROOM LEADERSHIP

echipei se pot transforma în adepți, oameni care îl vor urma în realizarea obiectivelor proiectului indiferent de obstacolele pe care le pot întâlni.

Liderii trebuie să îşi ajute adepții, să le ofere strategii și mijloace pentru a facilita găsirea de soluții la problemele apărute și să comunice cât mai mult cu aceștia. A împărtăşi prea multa informație nu este deloc un lucru greșit, ci dimpotrivă, greșit este atunci când comunicarea nu este transparentă și prea puţină informație reală ajunge la echipă.

Este necesar așadar să existe un model de comunicare deschisă pentru ca membrii echipei de proiect să beneficieze de informație reală și corectă. Astfel aceștia vor fi permanent informați de ceea ce se întâmpla în organizație sau în proiect și se vor adapta mult mai eficient la situațiile curente pentru a implementa specificațiile proiectului în constrângerile de timp, cost și de calitate. Aceștia vor putea crea strategii, vor genera conflictele pozitive, vor identifica oportunităţi și soluții, vor putea să prevină posibile riscuri care pot apărea sau să ajute la reducerea celor existente și să stimuleze creativitatea și inovația în cadrul organizației și echipei. Prin aceasta abordare se vor gestiona mult mai bine veștile pozitive și mai ales cele negative iar oamenii vor deveni conștienți de faptul că fac parte din aceeași echipă și că urmăresc aceleași obiective.

Comunicarea deschisă va crea așadar o cultură organizaționala și de proiect sănătoasa, care va atrage la rândul ei o mulțime de beneficii pe toate planurile.Deși greu de crezut, există încă multe companii care îmbrăţişează leadershipul și managementul de tip mushroom, din varii motive. Acest lucru se manifestă prin lipsa proceselor de dezvoltare profesională și personală pentru angajați, lipsa unor procese de

management, pregătirea profesională insuficientă a oamenilor din punctele cheie sau lipsa de interes a acestora pentru rolul pe care îl dețin în cadrul companiei. În acest fel, angajaților nu le este permis să se dezvolte din punct de vedere profesional și personal, ca urmare performanţa și rezultatele proiectelor sunt afectate.

Pentru a combate leadership-ul de tip mushroom este nevoie ca adepții, membrii echipei să fie hotărați și deciși în a comunica cu acești lideri, manageri și manageri de proiect despre sarcinile, problemele lor și efectele generate de tipul de leadership exercitat de către aceștia. În realitate oamenii au mai multă putere și influenţa decât cred ca dețin în acel moment pentru a genera schimbarea contextului în care se afla.

Liderii de tip Mushroom trebuie să acorde mai multa atenție și încredere oamenilor, să fie conștienți că este firesc să întâlnească probleme și obstacole în calea realizării obiectivelor proiectelor. Ei se vor simți mai confortabil când va veni vorba despre riscuri și vor găsi mai ușor oportunităţi și soluții la probleme pe care alții le evita.

Fiecare dintre noi poate fi lider, dar pentru a fi un lider bun trebuie pe cât posibil să fie îmbrăţişată comunicarea deschisă și colaborarea în detrimentul distorsionării informației, să se elimine secretele și lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților sau colegilor de echipă.

Pentru a câștiga respect și angajament din partea oamenilor, trebuie să fie evitate leadershipul sau managementul de tip mushroom.


MUSHROOM LEADERSHIP

Un plan de afaceri este esențial în atragerea unor susținători pentru ideea ta de afaceri, indiferent că este vorba despre finanțatori, parteneri sau viitori angajați. Planul de afaceri trebuie să fie clar, bine structurat și să ofere o imagine de ansamblu asupra afacerii tale. Fără acesta, îți va fi mult mai dificil să îți comunici viziunea și să vizualizezi potențialul de creștere al afacerii.

Pentru a-ți asigura succesul planului de afacere, poți să ții cont de cele 10 sfaturi listate mai jos:

1.Gândește-ți afacerea din perspectiva planificării pe termen lung: stabilește unde vrei să fii peste cinci ani și planifică-ți pașii prin care să ajungi acolo.

2.Scrie-ți singur planul de afaceri. În felul acesta vei învăța mult mai multe despre afacerea și despre piața ta.

3.Asigură-te că acoperi toate aspectele cheie ale unui plan de afaceri. Pentru a vedea ce trebuie să conțină un plan de afaceri, îți recomandăm să citești articolele Ce trebuie să conțină un plan de afacere? și Structura generală a planurilor de afacere.

4.Fii concis. Chiar dacă ești tentat să te întinzi la povești, un plan de afaceri trebuie să fie concis și la obiect, pentru că nici un potențial investitor sau finanțator nu are timp să citească documente stufoase. 5.Fii realist. Fii sincer pe parcursul planului de afaceri și prezintă atât oportunitățile cât și amenințările inerente

oricărui tip de activitate. Nu înflori și nu exagera cu optimismul, pentru că un investitor cu experiență va sesiza asta imediat și în plus, cifrele nu îți vor fi de nici un ajutor când afacerea va deveni operațională.

6.Include elemente vizuale. Unde este posibil, pe parcursul documentului, ajută-te de elemente vizuale, dar fără să exagerezi. Folosește grafice, tabele, diagrame și imagini care te pot ajuta să îți prezinți mai bine ideea de afaceri.

7.Fii creativ. Include un element creativ în planul de afaceri, astfel încât să iasă în evidență și să atragă atenția celui care citește. Poți utiliza template-uri, dar asigură-te că planul tău de afaceri nu arată ca un șablon. Asigură-te că dai un element de unicitate planului.

8.Consideră-ți planul de afaceri ca pe un document viu. Recitește-l în mod regulat pentru a te asigura ca ești pe drumul cel bun sau pentru a-l ajusta în funcție de schimbările intervenite.

9.Împărtășește planul cu alte persoane care te pot ajuta să obții ceea ce îți propui, cum ar fi un mentor, investitori, creditori, angajați-cheie sau consilieri.

10.Pleacă de la început de la premisa că va trebui să plătești un anumit preț pe termen scurt, pentru a obține o dezvoltare sănătoasă a afacerii pe termen lung.

Mult succes! Un material PlandeAfacere.ro


PLANDEAFACERE.RO

10 sfaturi pentru un plan de afaceri de succes


DAN SPRÂNCEANĂ PDAS VS. OR&A

Ne-am obișnuit cu toţii cu engleza care a devenit acăpărătoare pentru noi toţi în IT, să pătrundă fireşte şi în PM. Foarte adesea acronimele ne agasează atunci când încercăm să pătrundem într-o arie nouă de cunoaştere unde profesioniştii par să-şi apere teritoriul printr-o exprimare cât mai ermetică. E bine, e rău, e un alt subiect, pe care poate îl vom dezbate în viitor. Vreau să remarc doar iniţiativa PMI Chapter România (of…, iar englezisme şi acronime !) care prin activitatea de voluntariat a membrilor organizaţiei a reuşit să realizeze, după lungi dezbateri despre corespondenţa termenilor, o versiune în limba română a PMBOK.

Un lucru e sigur, noţiunea de comunicarea are un singur sens indiferent de limba pe care o folosim: eu transmit un mesaj şi vreau să mă asigur că partenerul meu a înţeles sensul mesajului aşa cum eu am vrut să îl transmit. În aceste condiţii articolul meu a început cu stângul, pentru că nu-i aşa, un articol în limba română ar trebui să aibă un titlu în limba

română. Nu îl are, nu pentru că vreau să par un specialist al domeniul, ci pentru că nu ştiu cum să pun un titlu în română care să conţină 6 cuvinte şi două acronime! Aş putea pune ca titlu întreg paragraful de mai jos: PDAS defineşte o metodologie prin care proiectul este urmărit pentru ca bussiness-ul să fie convins că după cheltuirea banilor, obiectivele de bussiness au fost atinse. Sau altfel spus, deşi Project Managerul (PM) se află în interiorul triunghiului magic (scop, timp, cost), proiectul să atingă obiectivele de bussiness pentru care a fost iniţiat, în termeni de productivitate, reducere costuri sau avantaj de piaţă. OR&A defineşte în mare acelaşi concept cu deosebirea că reprezintă punctul de vedere al proprietarului proiectului, care va opera o instalaţie pe care proiectul o livrează. Adică într-o română neaoşă. Am rugamintea dragă Project Manager ca operarea instalaţiei pe care o livrezi ca produs al proiectului, să fie pentru mine uşoară, sigură şi având costuri de operare minime.Cam lung pentru un titlu! M-am străduit să fie un singur paragraf pentru că

Project Delivery Assurance (PDAS) vs.

Operation Readiness and Assurance (OR&A) ?

Dan este absolvent al unui program de doctorat al Universității de Petrol și Gaze - Ploiești și al unui program de MBA din partea The Open University. Are o experiența de peste 20 ani în dezvoltarea si coordonarea proiectelor din industria petroliera. Este membru PMI Romania Chapter, implicat fiind în proiectele dezvoltate de catre asociație, pe parcursul ultimilor ani ocupând poziția de Project Coordinator.

Dan Sprânceană Senior Operations

Readiness Engineer OMV Petrom

DAN SPRÂNCEANĂ


PDAS VS. OR&A am promis asta, dar puteau fi cu siguranţă două! A ajuns să fie o definire a două concepte!

Dacă cititorul acestui articol a ajuns în acest punct, îi mulţumesc şi încerc să răspund la întrebarea din titlu: NU versus ci ÎMPREUNĂ. PDAS şi OR&A trebuie să fie două procese care să coexiste alături de celelalte Procese de Project Management.

Cum face PM-ul asta în misiunea lui de a conduce un proiect de succes ?Nu ştiu drumul spre succes, dar încerc să furnizez răbdătorului cititor opinia mea condensată în câteva observaţii:

• Există PDAS și OR&A ca procese în organizaţia dumneavoastră și dacă DA, care este nivelul de maturitate? Este întrebarea la care trebuie organizaţia să raspundă. Cu siguranţă sunt elemente dar constituirea unui sistem coerent de activităţi PDAS și OR&A necesită efort, perseverenţă şi răbdare

• Cerinţele din Project Charter (care conţin desigur cerinţele de bussines), întodeauna generale, trebuie să fie punctul de plecare prin care PM alături de echipa sa, urmare unei analize, să răspundă în termeni concreţi: Care sunt livrabilele ce trebuie să le furnizez pentru ca aceste cerinţe să fie îndeplinite şi care este nivelul de calitate aşteptat?

Nu poate fi găsit răspunsul din prima, ci trebuie făcute iteraţii ale acestui proces, iniţiate discuţii, clarificări şi dezbateri cu întreaga echipă de proiect. Dacă în Planul de Execuţie al Proiectului sunt incluse ideile relevante ale mebrilor echipei, se trece de la “Proiectul Managerului de Proiect” la “Proiectul NOSTRU” în care agreem tot ce e bine prin consens şi respingem anumite elemente urmare unor argumente acceptate şi nu impuse. E greu, ştiu, dar dacă reuşesti să treci de acest hop ai pus bazele unui Proiect de Succes.

• Procesul de colectare a cerinţelor din partea stakehold-eri în proiect. Să nu fie neglijate cerinţele din partea BUSSINESS-ului (aceea componentă PDAS) dar nici a OPERĂRII (componentă OR&A).

• Managementul schimbării trebuie avut în vedere ca şi concept în activitatea curentă din cadrul organizaţiei proiectului, pentru că realizarea unui proiect înseamnă o schimbare care nu întotdeauna este acceptată fără opoziţie din partea membrilor organizaţiei. Și deşi saboţii nu mai zboară printre

războaiele de ţesut, acţionate cu abur ca pe vremuri, “sabotorii” proiectului sunt alături de noi!

• Cum dovedeşti utilitatea PDAS şi OR&A? Răspunsul se află encriptat în cerinţele business-ului și Operării pe care tocmai le-ai colectat. Dacă ai trăit după asta sentimentul satisfacţiei lucrului bine făcut, eşti într-o mare greşeală. Greu este să descifrezi modul în care le poţi transpune în funcţionalităţile instalaţiei pe care proiectul tău o livrează!

Să zicem că ai realizat un Plan de punere în funcţiune, cum să-i dovedeşti utilitatea în condiţiile în care toată lumea ştie că planurile sunt făcute ca să te pună în imposibilitatea de a le respecta! Foarte adevărat, dar ele te “forţează” în momentul în care le realizezi să gândeşti lucrurile într-o succesiune logică, elaborarea lor este un bun prilej să dezbaţi cu membrii echipei diverse variante. Sunt situaţii în care cifrele, procentele pot fi înşelătoare! A desfăşura 3 programe de instuire cu specialiştii care vor opera instalaţia poate fi o acţiune la fel de utilă ca o discuţie “aprinsă” după programul de instruire, care dacă e moderată cu tact poate avea rezultate măsurabile în succesul proiectului.

Am recitit articolul. Nici mie nu-mi place! Îmi vine in minte un Murphy-ism:

“Omul raţional se adaptează la lumea înconjurătoare; omul iraţional persistă în încercarea de a adapta lumea din jur la el. Prin urmare, progresul depinde de omul iraţional.” Acum îmi pare acceptabil ! Dan Sprânceană

În Aprilie 2012, Hidroelectrica anunță finalizarea proiectului

“Formarea și perfecționarea personalului societății, în conformitate cu Strategia de dezvoltare a resurselor umane, bazată pe principiile îmbunătățirii continue a întregii activități, în scopul creșterii capacității de adaptare a societății la mediul economic în schimbare”. Proiectul POSDRU/77/3.2/A/61491 face parte din Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, axa prioritară nr. 3 “Creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor”, domeniul major de intervenție 3.2 “Formare și sprijin pentru întreprinderi și angajați pentru promovarea adaptabilității”. Bugetul total al proiectului a fost de 1.465.000 lei, din care contribuția Hidroelectrica 600.000 lei, respectiv 40,95 % iar asistența financiară nerambursabilă 865.000 lei, respectiv 59,05 %.

Rezultatele principale ale proiectului desfășurat în perioada August 2010 – Aprilie 2012 au fost, țineți-vă bine: • sensibilizarea a 120 de salariați cu privire la principiile îmbunătățirii continue a proceselor (decembrie 2010 – ianuarie 2011); • formarea a 45 de specialiști îmbunătățire procese, certificați de Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților (februarie – iunie 2011); • formarea a 15 manageri îmbunătățire procese, certificați de Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților (septembrie – noiembrie 2011); • elaborarea strategiei și a procedurilor de lucru pentru implementarea filozofiei îmbunătățirii continue a proceselor în Hidroelectrica (decembrie 2011);

• diseminarea internă a rezultatelor proiectului – program de conștientizare a 1005 salariați (ianuarie– martie 2012), reprezentând peste 17 % din personalul societății. Ultima etapă a proiectului finanțat din fonduri europene – diseminarea externă s-a desfășurat, în luna aprilie, în toate cele 13 sucursale și la sediul central din București al Hidroelectrica. Tot în 2012, în luna iunie, firma de insolvență anunța falimentul companiei, indicatorii raportului de evaluare arătând clar că exact în perioada de secetă și de capușare a firmei de către ‘‘baieții deștepți’’, s-au dat bani de la bugetul de stat și din fonduri europene pentru “Formarea și perfecționarea personalului societății...”, ‘‘formarea a 15 manageri îmbunătățire procese’’,samd. Înseamnă că, proiectul POSDRU privitor la creșterea capacității societății Hidroelectrica de adaptare la mediul economic în schimbare, a fost un fiasco. La un simplu control privind finalizarea acestui proiect, Comisia Europeană va constata faptul că mulți manageri instruiți nu se vor mai regăsi în noua listă a celor 67 de manageri selectați după data de 31 mai 2013, conform planului inițial de redresare, drept pentru care se va cere returnarea banilor. Nici data selecției și stabilirea numărului de manageri nu a fost respectata, cele 13 sucursale Hidroelectrica reducându-se la șase, complicând lucrurile și mai mult. În luna iulie 2013 Hidroelectrica a ieșit din insolvență iar vinovații au ramas nepedepsiti. Ne întrebăm, cine se face vinovat pentru aprobarea acestui POSDRU, la o firmă descrisă inițial cu performanțe economice, dovedită ulterior insolvabilă exact pe rapoarte economice din perioada de scriere, depunere și aprobare a proiectului?


Antoniu Poienaru Consultant

ANTONIU POIENARU

POSDRU ratat la Hidroelectrica

Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic


ICONIC, primul cluster de IT și new media privat din Iași, a demarat o adevărată ofensivă internațională. “Suntem bucuroși să vă anunțăm că, la mai puțin de un an de la primele discuții de principiu privind înființarea, ICONIC a căpătat personalitate juridică și am marcat deja o realizare de excepție: suntem primul cluster de IT românesc care aderă la Business Roaming Agreement, o rețea internațională de clustere cu membri pe toate cele 5 continente”, a declarat Marius Alexa, fondatorul și coordonatorul clusterului ICONIC.

În urma acestui acord, firmele ieșene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate în cadrul BRA, precum și acces gratuit la săli de conferință, conexiuni de internet și alte facilități la oricare din partenerii din rețea, din Mexic și până în China.

www.iconic-cluster.net.

Următoarea ”mutare” a clusterului ICONIC vizează nordul Europei. „Vom merge în Suedia, unde ne vom întâlni cu zeci de potențiali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo și de la Parcul Științific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC și nu excludem chiar cooptarea unor suedezi în proiectele noastre ”, a precizat Marius Alexa.

Inițiat în 2012 de Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, clusterul ICONIC își propune să încurajeze dezvoltarea firmelor ieșene care activează în domeniile IT și new media și să crească vizibilitatea și competitivitatea acestora pe plan internațional, prin atragerea de investitori și transferuri de tehnologie.

Pentru mai multe informații privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, [email protected]

Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic


Există doar 3 tipuri de clienți care beneficiază de serviciile oricărui manager de proiect. Sunt cei care știu de ce au nevoie, cei care nu știu de ce au nevoie și cei care vor altceva decât au într-adevăr nevoie.

Primele două categorii sunt simplu de abordat, pentru că fie pot asigura niște cerințe clare, fie lasă totul în seama profesionistului – și au dreptate să procedeze astfel. Însă mai sunt și cei care au nevoie de o clădire de birouri și cer o sondă de petrol. Iar toate surprizele de care va avea vreodata parte un manager de proiect, se vor petrece la livrare. Tot amuzamentul ar dispărea dacă surprizele s-ar declanșa atunci când lucrurile încă se pot repara, nu-i așa? Pentru cei care nu sunt amatori de surprize, munca începe cu mult inainte de proiectul propriu zis și este straniu de asemănătoare cu cea a unui om de vânzări. Trebuie să pui multe întrebări, să nu presupui nimic și să nu lași nici un aspect în ceață.

Pe scurt, salvezi un proiect documentând corect și complet cerințele acestuia. Tot ce poți face mai târziu va dubla timpul, efortul și va scadea calitatea finală. 1.Documentarea cerințelor – informația de aici trebuie să cuprindă:- Sursa cerinței și ce problema rezolvă aceasta; - Cum anume este acoperit fiecare aspect al planului de fiecare cerință;- Masurătorile relevante pentru fiecare cerință;- Felul în care procesele existente vor interacționa cu noile cerințe; - Constrângeri, limitări și presupuneri, dacă acestea există;- Impactul implementării asupra tuturor aspectelor în interacțiune;- Conformitatea etică, de business și legală; 2.Planul de administrare a cerințelor Acesta va fi o descriere a felului în care vor fi administrate cerințele și acoperă activitatea echipei atât cu privire la strângerea cât și cu privire la managementul cerințelor. Documentul descrie cum

se obțin cerințele și cum se iau deciziile, cum vor fi documentate toate acestea și care sunt acțiunile ce vor fi luate dacă apar schimbări ale cerințelor inițiale. 3.Documentarea provenienței cerințelor – există câteva metode care ajută la definirea cerințelor Interviuri. Specialiștii clientului sunt în măsură să descrie și să argumenteze soluțiile și de ce acestea sunt cele potrivite.

Discuții mediate. Acestea sunt eficiente pentru definirea cerințelor, însă trebuie conduse de o persoană experimentată iar printre invitați trebuie să fie toți cei care sunt în măsură să ia decizii.

Tehnici decizionale de grup. Acestea includ unanimitatea, majoritatea, consensul, pluralitatea sau dictatoriatul.

Chestionare. Folosirea unei liste standardizate de întrebări va facilita analiza răspunsurilor multiple. Observația. Aceasta este utilă pentru găsirea cerințelor trecute cu vederea. Constă în a observa activitatea celor care vor folosi produsul proiectului.

Prototipizarea. Felul în care aceasta se realizează depinde de scopul proiectului. Unul sau mai multe prototipuri parțial funcționale vor ajuta la crearea unei ergonomii complete. Cristian Orășanu - Project Specialist

CRISTIAN ORĂȘANU

Cum să salvezi un proiect de la dezastru?

CRISTIAN ORĂȘANU Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii și Managementul-Proiectelor.ro organizează în perioada 21 – 31 octombrie cursul de perfecționare Manager de Proiect.

Cursul se adresează tuturor celor interesați să acumuleze cunoștințe și să dobândească abilități în domeniul managementului de proiect și are drept obiectiv pregătirea persoanelor pentru ocupația de Manager de Proiect, în conformitate cu Clasificarea Ocupațiilor din România, cod COR 242101.Acest program de perfecționare este acreditat de Autoritatea Națională pentru Calificări (ANC, fostă CNFPA) și se finalizează cu o diplomă de absolvire, recunoscută de către Ministerul Muncii si Ministerul Educatiei.

Competențe dobândite: Conform Standardului Ocupaţional, categoriile de competenţe specifice pentru care veți primi certificare sunt: Stabilirea scopului proiectului; Stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului; Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului; Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect; Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect; Managementul riscurilor; Managementul echipei de proiect; Managementul comunicării în cadrul proiectului; Managementul calităţii proiectului.

Beneficii:Dublă certificare - Certificat de Manager de Proiect Autorizat recunoscut la nivel național și în Uniunea Europeană, însoțit de un Supliment descripitiv, în care sunt precizate competențele profesionale dobândite;Diploma de excelență din partea Managementul-proiectelor.ro, care atestă efortul depus în vederea perfecționării în domeniul managementului de proiect;• Supervizare și coaching din partea unui trainer cu o bogată experiență în implementarea proiectelor;• Posibilitatea dezvoltării unor parteneriate ulterioare cu furnizorii cursului, APEC și Managementul-proiectelor.ro

Durata cursului: 60 de ore (40 de ore de pregătire practică și 20 de ore de pregătire teoretică)Examenul de absolvire: Examenul de absolvire va consta într-o probă teoretică și una practică. Proba teoretică implică rezolvarea unui test grilă, iar cea practică presupune prezentarea în fața comisiei de evaluare a proiectului elaborat pe parcursul sesiunii de instruire. Locul de desfășurare: Cursul va avea loc la Universitatea Petre Andrei din Iași. Cei înscriși vor primi detalii privind localizarea sălii de curs. Valoarea investiției: 686 RON. Beneficiați de o reducere preferențială de 40% dacă:- contribuiți la dezvoltarea conținutului din cadrul www.managementul-proiectelor.ro prin redactarea unui articol ce vizeaza domeniul Managementului de Proiect, cât și zonele conexe acestuia. Activitatea redacțională va fi recunoscută oficial! (20%)- contribuiți la promovarea cursului prin postarea unui anunt pe site-ul/blog-ul personal și pe pagina personală de Facebook. (20%)

Astfel, suma finală pe care o veți achita poate fi de 490 RON.Taxa de participare poate fi platită în două tranșe și acoperă toate cheltuielile legate de curs, suportul de curs, fișe de lucru, evaluare, diplome. Taxa va fi achitată dupa semnarea contractului de formare profesională.

Condiții de înscriere: Participanții trebuie să fie absolvenți de studii superioare finalizate cu diplomă de licență. Pentru înscrieri și informații suplimentare privind desfășurarea acestui curs sunați-ne la numărul de telefon 0755.935.332 sau scrieți-ne la adresa de email [email protected]. Persoana de contact: Gabriel Lazăr.

CURS Manager de Proiect

Am ales acest subiect din mai multe motive. În primul rând pentru a mai populariza puțin metodologia PRINCE2® în condițiile în care pe piață, acolo unde chiar se folosește o abordare procesuală a managementului de proiect, de obicei se optează spre abordarea PMI. În al doilea rând pentru a prezenta un instrument care deși este specific PRINCE, poate fi aplicat universal la orice proiect condus după orice standard. Și nu în ultimul rând pentru a atinge tangențial și un subiect mai complex și anume acela al răspunderii și responsabilității asupra proiectului în întregime. Și de fapt cu acest punct am să și încep prezentând abordările diferite ale celor două direcții.

Deși nu este precizat nicăieri în clar în manualul PMI (PMBoK), ideea care pare să reiasă destul de clar este aceea că managerul de proiect este responsabil de succesul proiectului. El trebuie sa producă cu ajutorul echipei un plan de proiect realizabil, bine analizat inclusiv din punct de vedere riscuri și aprobat de către toți cei implicați pe care apoi tot cu ajutorul echipei să îl livreze. Rita Mulcahy spune lucrurile mult mai clar în celebra sa carte: “If the project manager does not get the project completed for the time and cost they agreed to (in addition to meeting other objectives) he should be relieved of his position!” – Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. PRINCE are în schimb o altă abordare a subiectului: “The Project Board is responsible for the overall direction and management of the project…” și “The Project Manager […]has the authority to run the project on behalf of the Project Board within the constraints laid down by the Project Board”. Practic, perspectiva PRINCE pe scurt este: proiectele trebuiesc guvernate și chiar conduse de către board, dar membrii acestuia sunt oameni care supervizează mai multe proiecte, sau

programe sau protofolii, motiv pentru care ei sunt prea ocupați pentru a gestiona toate problemele mărunte, de zi cu zi, ale proiectului. Așa încât ei deleagă această autoritate unei persoane desemnate – managerul de proiect - fară a își declina însă în acest fel răspunderea pentru proiect (accountability în engleză). Cum se face însă practic acest transfer de responsabilitate prin păstrarea totuși a răspunderii? Prin intermediul instrumentului ce face subiectul nostru de astăzi, un instrument pe care îl găsesc extrem de util și interesant, un instrument inexistent în framework-ul PMI și pe care cred că managementul ar trebuie să îl utilizeze mult mai des, în România întâlnindu-se extrem de rar. Este vorba despre toleranțe.

După cum este binecunoscut, orice proiect are obiective, numite și constrângeri. Este vorba despre limitarea ca durată, costuri, scop, resurse etc. a proiectului. Conform PRINCE, odată cu aceste constrângeri, Board-ul stabilește pentru managerul de proiect și o marjă de toleranță în care el trebuie să se încadreze. Această marjă poate fi în valoare absolută sau procentuală și poate fi setată la orice nivel – la nivel de proiect, de faze, sub-faze sau chiar task-uri individuale. Mai mult, ea poate fi setată pentru oricare dintre constrângerile proiectului: timp, cost, durată, riscuri, calitate etc. Am să dau câteva exemple pentru o mai bună înțelegere:

• Costul oricărei faze nu trebuie să depășească cu mai mult de 20% bugetul fazei respective;• Întârzierea totală în proiect trebuie să fie maxim o lună;• Nivelul total de expunere la risc, în orice moment al proiectului, nu depășeste 10% din buget;• Nu se fac mai mult de 3 schimbări în echipă pe

LIVIU PETRE T O L E R A N Ț E Î N P R I N C E 2 ®

20 Revista Română de Managementul Proiectelor PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the AXELOS Limited.

LIVIU PETRE parcursul unei faze;• Nici un task nu durează mai mult decât de 2 ori timpul alocat taskului respectiv;• ....Mai departe lucrurile sunt clare: cât timp proiectul este în marjele de toleranță stabilite de Board (atât din punct de vedere actuale cât și forecast), managerul de proiect are mână liberă de a lua deciziile pe care le consideră potrivite în numele Board-ului iar proiectul se consideră „în control” – de unde și denumirea PRINCE = PRojects IN Controlled Environment. În momentul în care oricare din toleranțe este încălcată sau există previziunea că va fi încălcată, proiectul se consideră scăpat de sub control, moment în care managerul de proiect este obligat să escaleze situația la Board, iar acesta, la rândul său, să repună proiectul în control. Astfel, Board-ul trebuie să întreprindă tot ceea ce este necesar (fie aplicarea de măsuri corective, fie schimbare de obiective sau doar de toleranțe) așa încât proiectul să ajungă iarăși în interiorul limitelor de toleranță, moment în care proiectul este predat din nou managerului de proiect. Astfel, prin toleranțe, board-ul realizează controlul proiectului. Toleranțe strânse înseamnă un control puternic. Dacă, de exemplu, se setează o toleranță de 1% la nivel de cost al fiecărei activități – practic, nici o activitate nu are voie să își depășească bugetul cu mai mult de 1% - board-ul va fi astfel informat de orice depășire oricât de mică de buget. Aceasta înseamnă însă și că board-ul va trebui să își dedice mult timp proiectului, întrucât foarte probabil managerul de proiect va avea multe escalări de făcut. Dacă toleranțele sunt relaxate, board-ul va avea mai puține situații de scăpare de sub control pe care să le rezolve, dar va pierde din controlul proiectului. Pentru o toleranță de buget, de exemplu de 20% la nivel de proiect, board-ul va ajunge să afle de o eventuală depășire doar când aceasta va fi deja la un nivel considerabil.

Mai mult, toleranțele nu sunt o măsură a succesului proiectului ci sunt strict o unealtă de control a Board-ului. Să presupunem că Boardul are ca scop execuția unui proiect într-un buget de 1 milion de euro, dar îi oferă managerului de proiect un buget de 700.000 și setează toleranța la 10%. Astfel, chiar dacă 10% în plus tot înseamnă considerabil mai puțin decât bugetul propus și se așteaptă deci o depășire a acestei toleranțe, Board-ul are controlul și va fi informat când pragul de 770.000 de euro este depășit (sau când este cert că acest lucru se va întâmpla). În acest moment el poate verifica dacă bugetul până în acest punct a fost cheltuit rațional și eficient și dacă este bine planificat

în continuare și dacă da, poate aloca o nouă tranșă de buget și poate seta și o nouă limită de toleranță de încă 10% de exemplu, fără a întreprinde vreo altă acțiune corectivă. Apoi, la următoarea depășire, poate iarăși să aprobe suplimentarea bugetului și seta încă o limită de 5% de data aceasta. Și așa mai departe. Chiar dacă nu se întreprinde nici o acțiune de corecție, Boardul are grijă să rămână informat și eventual poate să verifice la aceste praguri dacă totul decurge cum trebuie. Din punct de vedere proiect însă, chiar dacă până la bugetul de 1 milion de euro acesta se poate să iasă de sub control de destul de multe ori, proiectul este în continuare un succes el încadrându-se în obiectivul final al Board-ului.

Prin intermediul toleranțelor Board-ul are capacitatea de a își seta singur prioritățile. Proiectele mai importante, mai riscante, cu probleme, pot avea toleranțe mici așa încât să poată fi supravegheate, iar pentru restul toleranțele pot fi mai relaxate. Evident, în timp, în funcție de evoluția proiectelor, board-ul poate modifica toleranțele. Dacă de exemplu pe parcursul proiectului încrederea în capacitatea de conducere a managerului de proiect, sau încrederea în echipă scad, boardul poate alege să strângă

TOLERANȚE IN PRINCE2


toleranțele pentru un control mai îndeaproape.

Se poate vedea astfel cu ușurință cât de util și de puternic și în același timp simplu de folosit este acest instrument al toleranțelor. El permite Board-ului delegarea exactă a nivelului dorit de autoritate către managerul de proiect. În același timp, el susține și ideea prezentată inițial: responsabilitatea finală de management al proiectului, răspunderea finală pentru succesul acestuia, este la Board și nu la managerul de proiect. Dacă proiectul a ajuns să coste dublu și să dureze de trei ori mai mult, Board-ul nu are nici o scuză în a da vina pe managerul de proiect că nu a fost informat la timp. Răspunderea pe proiect este a sa, iar toleranțele sunt modul în care se asigură exact nivelul dorit de informare. Personal sunt adeptul acestei perspective a PRINCE față de cea PMI referitor la răspunderea pe proiect. Mi se pare că de multe ori managerul de proiect pur și simplu nu are la dispoziție din partea organizației

instrumente suficient de puternice pentru a putea să gestioneze el singur toate situațiile dintr-un proiect și astfel nu este rezonabil să îi cerem să răspundă de succesul final al acestuia. Recomand instrumentul toleranțelor oricărui Board din orice organizație. Deseori am văzut discuții de status între un manager de proiect și reprezentanți ai Board-ului purtate la nivelul: „Cum merge proiectul, e bine?”, „Da, e bine!”; „Sunt probleme?”, „Nimic deosebit!”. Lipsa de precizie în termeni, neidentificarea exactă a problemelor și a impactului acestora, duc

de multe ori la escalarea târzie a lor, prea târziu pentru a mai putea finaliza proiectul cu succes. A nu se întelege de aici că am părerea că managerul de proiect nu este de fapt responsabil de nimic. După cum ziceam, el conduce în numele Board-ului, în limita toleranțelor impuse, și trebuie să o facă cât mai bine. El trebuie să facă toate eforturile pentru a nu scăpa proiectul de sub control și, în același timp și foarte important, trebuie să furnizeze informații de calitate și la timp Board-ului. Dacă, de exemplu, există o toleranță de 5% a duratei la nivel de proiect, mai ales într-un proiect de lungă durată, nu este deloc simplu să estimezi dacă o întârziere a unei anumite activități undeva la începutul proiectului se va cascada la final în depașirea limitei de toleranță. Mai mult, managerul de proiect este responsabil de managementul riscului: el nu trebuie să aștepte depășirea concretă a toleranței ci trebuie să escaleze încă din momentul în care riscul ca acest lucru să se întâmple devine

real. Managerul de proiect este cel care conduce proiectul zi de zi și trebuie să o facă la cel mai înalt nivel, iar toleranțele nu sunt o scuză pentru a nu face tot ce este posibil în vederea atingerii obiectivelor.

TOLERANTE IN PRINCE2

Liviu Petre este un manager de proiect cu peste 9 ani de experiență în domeniile IT și Telecom. A terminat studiile la Universitatea din București – Facultatea de Informatică și a ocupat roluri de programator, apoi expert de sistem și începând din 2008 manager de proiect. Este certificat PRINCE2®, PMP, Managementul Riscurilor și ITIL.


TOLERANTE IN PRINCE2


Preocuparea principală a organizaţiilor profesionale, a instituţiilor academice şi chiar a organizaţiilor

comerciale, multinaţionale sau firme mijlocii este cum

să realizeze schimbări, transformări sau produse

într-un mod eficient, cu cât mai puţine resurse, într-un timp cât mai scurt şi la o calitate cât mai

bună. În mod natural ne putem gândi că având oameni cât mai bine pregatiţi profesional vom avea şanse mari să îndeplinim dorinţele de mai sus.

Zis şi făcut. Organizaţiile profesionale elaborează standarde şi programe de certificare şi strâng laolaltă comunităţile de profesionişti, instituţiile academice pregătesc cursuri şi programe de cercetare, iar firmele se grăbesc să trimită angajaţii la cursuri de specializare. Unele firme ar vrea să trimită un număr foarte mare de angajaţi la cursuri de specializare în managementul proiectelor, singura limitare fiind lipsa de dorinţa a angajaţilor sau bugetul limitat, alte însă, sunt mai abile şi ştiu să aleagă cu grijă angajaţii care să participe la astfel de cursuri.

Unii angajaţii se întorc de la cursuri mai motivaţi, cu mai multe cunoştinte teoretice, cu un vocabular tehnic şi cu intenţia declarată de a aplica în firmă ceea ce au învaţat la curs. Dintre puţinii cărora li se oferă posibilitatea să aplice ceea ce au învaţat sau aprofundat în cadrul cursului de managementul proiectelor, câţiva au tentativa să încerce să aplice cunoştintele învaţate, alţii sunt descurajaţi, înainte de a încerca, de nepotrivirea dintre viaţa reală, practicile existente şi teoria învaţată la curs. Bineînţeles că există şi cei norocoşi care chiar pot să aplice ceea ce au învăţat, să


GEORGE LECA

“Investiţia culturală” în managementul proiectelor

George Leca este un Head of Program Management Office versatil, cu o largă experiență comercială, tehnică și managerială internațională, în diferite industrii, cum ar fi telecomunicații, IT, evenimente, automatizări industriale și măsurători. Orientat spre funcționalitate transversală, simplitate și îmbunătățirea experienței clientului.

Experiență dovedită în gestionarea programelor și proiectelor comerciale, operaționale și tehnologice, în organizații multinaționale și diferite țări. Manager cu experiență de personal în medii funcționale și transversale.

GEORGE LECA INVESTIȚIA CULTURALĂ

experimenteze, să descopere lucruri şi să formuleze într-un mod coerent ceea ce numim « bună practică ».Probabil că mulţi dintre cititorii acestui articol s-au întâlnit cu scenariul de mai sus în cel puţin una dintre organizaţiile în care au lucrat.

Mă întreb, de multe ori, ce procent din toată investiţia în training, certificare şi efortul de a specializa managerii de proiect ale unei firme contribuie într-adevar la realizarea de schimbări, transformări sau produse într-un mod eficient, cu cat mai puţine resurse, într-un timp cât mai scurt şi la o calitate cât mai bună, şi ce responsabilitate avem noi, ca profesionişti în managementul proiectelor, cu privire la redirecţionarea banilor şi resurselor unei companii acolo unde contează.

Eu cred că dacă vrem să dezvoltăm o meserie care nu are doar un nume sexy ci este şi un contributor important la succesul unei companii, trebuie să ne asumăm o responsabilitate în acest sens.

Cum am putea să exercităm această responsabilitate ?

Eu cred că primul pas este să convingem organizaţiile în care activăm că, înainte de a investi în angajarea şi specializarea unor manageri de proiect, trebuie să investim în cadrul în care managerii de proiect pot funcţiona.

Aşa cum nu se pot ridica ziduri pe nisip, aşa nici un profesionist în managementul de proiect nu poate utiliza competenţele sale într-o organizatie care nu-i inţelege motivaţia şi acţiunile.

Voi menţiona acum câteva dintre cărămizile care constituie fundaţia acestui cadru în care managerul de proiect poate funcţiona eficient.

Determinarea nivelului de maturitate a organizaţiei, în materie de managementul proiectelor, este un prim pas. Există câteva modele de maturitate, există consultanţi şi softuri care vă ajută să măsuraţi maturitatea companiei, puteţi folosi diferite tehnici, interviuri, sondaje, evaluări şi comparaţii cu benchmark şi standarde.

Dar, cel mai simplu este să faceţi un exercitiu de bun simţ şi să răspundeţi la următoarele întrebări:

• Vorbim toţi limba managementului de proiect? • Ştie toată lumea care este deosebirea

dintre un proiect şi o activitate recurentă? • Ştiu angajaţii ce este un program şi ce este un portofoliu de proiecte? • Conducerea companiei înţelege îndatoririle şi responsabilităţile sponsorilor şi managerilor de proiect? • Întelege organizaţia că managementul de proiect este un rol de execuţie? • Angajaţii care se numesc “manager de proiect” se ocupă cu managementul proiectelor sau titlul a fost ales din alte considerente?• Conducerea companiei înţelege ce înseamnă viziune, scop, obiective din punct de vedere proiect şi program? • Înţeleg managerii că deciziile nu se iau pe culoar sau în lift, ci într-un cadru organizat, pe baza unor date relevante şi în prezenţa celor pe care îi afectează sau care pot influenţa proiectul în cauză?• Sunt obişnuiţi angajaţii, indiferent de nivelul lor pe scara ierarhică, să documenteze planurile şi deciziile?Există o modalitate formală de aliniere a proiectelor cu strategia companiei şi de prioritizare a acţiunilor şi a proiectelor?• Este obisnuită organizaţia să lucreze, atât în mod transversal, cât şi ierarhic, pentru a aloca resursele acolo unde ele pot produce cel mai mare impact?• Ce aşteptări au managerii funcţionali, ierarhici în legătură cu managementul de proiecte? Sunt gata să promoveze transparenţa şi lucrul transversal sau lucrează în silozuri independente şi mai mult sau mai puţin izolate de restul organizaţiei?• Sunt practicile uniforme în întreaga organizaţie sau există diferenţe de înţelegere, limbaj, norme, valori, obiceiuri, percepţii între diferitele departamente sau zone ale afacerii?

Până când nu aveţi un răspuns satisfăcător la întrebările de mai sus nu vă recomand să investiţi în specializări, cursuri şi certificări în managementul de proiect, însă vă sfătuiesc să investiţi în cultura organizaţiei. În acest fel veţi da managerilor de proiect şansa să poată aplica ceea ce au învăţat singuri, în cazul în care sunt autodidacţi, sau la cursurile de specialitate.

În cazul în care nu deţineţi în organizaţie cunoştinţele necesare care să facă “investiţia culturală” despre care vorbesc, cereţi ajutor extern. De cele mai multe ori nimeni nu este profet în ţara lui şi de aceea schimbările culturale pot fi acceptate mai uşor când vin din partea cuiva din afara organizaţiei, angajat nou sau consultant.


PRIN AGILE SPRE SUCCESUL PROIECTELOR IT

INTERVIU

Roxana Leaţu deține rolul de Head of Project Management în centrul de dezvoltare al Endava la Iași, în ultimii 3 ani fiind direct implicată în livrarea multor proiecte Agile, deseori participând în fazele iniţiale ale acestora.

Absolventă a Facultații de Automatică şi Calculatoare în Iaşi și a unui master în Sisteme Distribuite în cadrul aceleiași facultăți, Roxana și-a început cariera acum 11 ani, într-o companie de produs, ca developer .Net, urmând apoi diverse poziţii de leadership şi de management.

Roxana Leațu


Redacția: Care apreciaţi că sunt competenţele cheie pentru succesul dezvoltării proiectelor IT prin metodologii Agile?

Roxana Leațu: Prima pe lista competenţelor este comunicarea, atât în cadrul echipei, cât şi între echipă şi client. Dacă în metodologiile clasice, cerinţele sunt detaliate în scris, iar comunicarea verbală este menţinută voit sau nu la minim, în Agile echipa trebuie să comunice continuu cu clientul pentru a obţine detaliile necesare la fiecare pas. Trebuie menţionată aici şi bariera de limbă, dacă lucrăm cu clienţi străini. Una din condiţiile necesare pentru a putea lucra în proiecte Agile este ca echipa să aibă competenţe lingvistice adecvate pentru o bună colaborare cu clientul. De asemenea, iniţiativa comunicării nu aparţine exclusiv clientului, ci dimpotrivă, este recomandat ca echipa să caute informaţiile necesare livrării produsului la fiecare pas.

De multe ori, în proiectele Agile nu există un plan concret pe termen mediu şi lung. Din acest motiv, este crucial ca membrii echipei să tolereze incertitudinea datorată lipsei unui traseu tehnic bine definit, urmărind totuşi să ofere clientului sprijin în dezvoltarea viziunii şi a produsului.

Şi, nu în ultimul rând, aş menţiona abilitatea de adaptare în echipă. În Agile, întreaga echipă are responsabilitatea produsului finit livrat şi nevoia de coordonare a echipei este satisfacută doar printr-o continuă adaptare şi îmbunatăţire a proceselor de lucru. Pentru aceasta, membrii echipei trebuie să fie flexibili, responsabili şi capabili de a se implica în luarea deciziilor.

Redacția: Cum se derulează efectiv un proiect de dezvoltare Agile?

Roxana Leațu: Un proiect Agile începe cu o fază de descoperire, constând din unul sau mai multe workshopuri, în care Product Owner-ul împartăşeşte echipei viziunea proiectului, beneficiile principale, precum şi funcţionalităţile majore care vor defini produsul. Se presupune că înaintea acestei faze, dacă a fost necesar, a avut loc iniţierea clientului în metodologia de lucru Agile şi stabilirea unui vocabular comun şi a “regulilor jocului”. În această fază, echipa descoperă constrângerile tehnice (tehnologii necesare, medii de dezvoltare, dependinţe funcţionale şi arhitecturale, etc.), cruciale pentru îndeplinirea scopului într-un mediu organizaţional complex. Luând toate acestea în calcul, echipa face o estimare orientativă a duratei şi costului proiectului. Aceasta este utilă pentru faza iniţială de planificare, urmând a fi revizuită la fiecare ciclu de dezvoltare.

Următoarea etapă, cea de dezvoltare a produsului, merge pe drumul trasat în prima fază, dar se trece la execuţia în detaliu a proiectului - dezvoltare, testare, analiză şi arhitectură. Pentru aceasta se pot adopta una sau mai multe din metodologiile Agile bine cunoscute. Dintre acestea, aş menţiona cu precădere principiile Lean, practicile Extreme Programming şi framework-urile de lucru Scrum şi Kanban, toate folosite în diverse combinaţii în proiectele Agile livrate în Endava. Selecţia metodologiilor depinde de la proiect la proiect şi rezultă din necesităţile acestuia precum şi din profilul clientului. Procesul de livrare continuă, de feedback şi de permanentă adaptare a cerinţelor şi metodei de lucru este factorul care face diferenţa în această etapă între proiectele Agile şi cele livrate folosind metodele clasice. Există o mulţime de referinţe

PRIN AGILE SPRE SUCCESUL PROIECTELOR IT

INTERVIU

În Agile, întreaga echipă are responsabilitatea produsului finit livrat şi nevoia de coordonare a echipei este satisfacută doar printr-o continuă adaptare şi îmbunatăţire a proceselor de lucru.


Roxana Leațu

disponibile care detaliază fiecare din aceste proceduri şi principii de lucru, aşa că nu voi mai insista. Ceea ce personal consider ca fiind elementul determinant în succesul acestei faze este componenta de leadership, responsabilă de alegerea ingredientelor şi îmbunatăţirea reţetei Agile aplicate.

Deşi, în Agile, la finalul unei iteraţii produsul trebuie să fie gata pentru a fi livrat în mediile de producţie (dezvoltat, testat, validat de utilizatorii finali), acest lucru nu se întâmplă întotdeauna în realitate. Motivele sunt multiple, de la funcţionalităţi prea mari pentru a fi livrate într-o singură iteraţie şi imposibil de a fi “sparte” în funcţionalităţi mai mici care să poată fi folosite de utilizatorii finali, până la constrângeri din partea organizaţiei clientului – nevoia unor faze suplimentare de testare din partea utilizatorilor (UAT),

lipsa accesului la mediul de producţie fără acordul şi controlul prealabil a altor părţi. Din acest motiv, multe din proiectele Agile sunt grupate în cicluri de livrare, la finalul cărora clientul decide dacă mai este necesară continuarea proiectului cu un nou ciclu. În Endava mulţi clienţi, organizaţii mari cu precădere, aleg să continue pe linia aceluiaşi produs sau să înceapă proiecte noi folosind metodologia Agile. De exemplu, în Endava Iaşi, cel mai longeviv proiect Agile are 3 ani şi 8 cicluri de livrare finalizate cu succes.

Redacția: Cum reuşeşte Endava, cu peste 1.000 de angajaţi , să livreze proiecte IT de success prin metodologia Agile?

Roxana Leațu: În prezent, Agile este metodologia de dezvoltare cu cea mai rapidă extindere la nivel global, influenţând modul în care

se creează programe software, de la practicile de inginerie până la modul de comunicare în cadrul echipei de dezvoltare. Practicile Agile constau în divizarea sarcinilor principale în sub-sarcini şi planificarea lor pe durate scurte, cu scopul ca, la finalul fiecărui ciclu de dezvoltare, să existe o versiune funcţională a software-ului dezvoltat.

Astfel, prin intermediul metodologiei Agile, Endava reuşeşte să livreze cu succes programe de mari dimensiuni, care implică până la 200 de oameni, grupaţi în echipe care au până la 7-8 membri fiecare şi sunt distribuiţi în diferite locaţii ale companiei.

De exemplu, pentru unul dintre clienţii noştri din domeniul plăţilor electronice, lucrăm în paralel pe 15 proiecte, cu echipe care numără în total peste 200 de oameni: 90 la Bucureşti, 70 la Cluj-Napoca, 30 la Chişinău şi 10 în Iaşi.

Printre competenţele necesare pentru succesul dezvoltării de proiecte software Agile se numără

INTERVIU


Organizaţia client trebuie să fie pregatită pentru modul de lucru Agile, trebuie să cunoască terminologia şi “regulile jocului”, altfel schimbarea poate ajunge să fie una de formă şi nu una de fond.

G â n d i r eNr. 17 / Sept. 2013 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

EconomiaOnline.ro

crearea unei anumite culturi organizaţionale, care să impună noi modele de colaborare şi leadership. Astfel, Agile pune accent pe valoarea de business livrată, reducerea riscurilor prin monitorizarea permanentă şi măsurarea corectă a unor indicatori, astfel încât stadiul proiectului să fie în permanenţă transparent pentru client, iar rezultatul să fie maximizarea valorii investiţiei în IT.

Redacția: Care apreciaţi că sunt cele mai mari riscuri în dezvoltarea proiectelor IT prin metodologii Agile?

Roxana Leațu: Deşi practicile Agile dau rezultate pentru foarte multe companii, în special în ceea ce priveşte un timp de livrare mai scurt, o buclă de feedback redusă, costuri mai mici şi o comunicare mai bună, atât în rândul echipelor cât şi cu clienţii, există şi unele riscuri, ce pot fi însă depăşite în timp.

În primul rând, introducerea metodologiei Agile poate fi mai dificilă în organizaţiile care sunt obişnuite cu alte metode de lucru, întrucât procesele Agile trebuie foarte bine explicate şi introduse treptat. Organizaţia client trebuie să fie pregatită pentru modul de lucru Agile, trebuie să cunoască terminologia şi “regulile jocului”, altfel schimbarea poate ajunge să fie una de formă şi nu una de fond.

În al doilea rând, pentru cei care nu au mai lucrat cu Agile până acum, percepţia este că echipa livrează mai repede şi mai mult folosind practici Agile în comparaţie cu metodele clasice, sau că flexibilitatea suplimentară a metodei de lucru nu are niciun impact asupra costurilor. Ca exemplu, am lucrat odată cu o

companie de mari dimensiuni, la care abia introdusesem Agile ca metodologie de livrare. Product Owner-ul era un adevărat vizionar, plin de idei de îmbunatăţire a vieţii utilizatorilor şi cu fiecare sprint îşi vedea ideile îndeplinite. Avea o echipă care lucra zi de zi la priorităţile stabilite de el. Era ca un copil într-un magazin de dulciuri! Pe parcursul dezvoltării, după câteva sprinturi, însă, a avut o bruscă trezire la realitate: bugetul alocat iniţial se apropia vertiginos de final, iar produsul era departe de a fi gata.

În practicile Agile, ciclurile de dezvoltare sunt foarte rapide, de aceea echipelor de testare le este destul de dificil să ţină pasul cu erorile din cod pe măsură ce proiectul avansează, astfel încât se impune introducerea testării automate. De asemenea, de cele mai multe ori utilizatorul final nu are o imagine clară asupra soluţiei de care are nevoie, aşadar pentru echipa de dezvoltare este esenţială experienţa în domeniul de business respectiv.

Redacția: Care apreciaţi că sunt principalele deficienţe cu care se confruntă companiile în aplicarea corectă a metodei Agile?

Roxana Leațu: Înainte de a vorbi despre aplicarea corectă a metodei Agile, trebuie menţionată înţelegerea corectă a acesteia. Şi aici mă refer atât la compania ce prestează servicii cât şi la organizaţia client. Mişcarea Agile a apărut ca reacţie la metodele clasice de furnizare de servicii şi proiecte software, răspândindu-se rapid în organizaţiile IT ca o promisiune de schimbare

radicală. Din păcate, reputaţia mişcării a precedat cu mult înţelegerea principiilor de bază în transformarea organizaţională şi astfel a fost absorbită doar forma, nu şi fondul mişcării, aşa cum au văzut-o iniţiatorii ei. De exemplu, prin simpla aplicare a proceselor Scrum - şi aici mă refer la ceremonii, roluri, artefacte - un comportament des întâlnit în echipele sau organizaţiile neiniţiate în Agile, nu se obţin beneficiile scontate în livrarea de servicii şi produse în IT. Ce lipseşte este o schimbare de mentalitate la nivel managerial şi o transformare culturală care să aducă nu doar beneficii pe termen scurt, ci rezultate profunde pe termen mediu şi lung.

Una dintre cele mai des întâlnite deficienţe este introducerea unui leadership de tip comandă şi control în mediile Agile. De exemplu, Scrum Master-ul este deseori văzut ca un leader care conduce echipa, şi nu ca unul care o ajută să se maturizeze şi să se înveţe să se auto-guverneze. Leaderul este cel care ia deciziile, de multe ori fără a consulta membrii echipei în acest proces. Astfel, are loc un transfer de responsabilitate a livrării proiectului pe umerii leaderului, echipa nesimţindu-se implicată şi, deci, neresponsabilă nici de succesul, nici de eşecul proiectului. Această neimplicare poate avea rezultate dezastruoase atât pentru proiect, cât şi pentru organizaţie. O echipă neimplicată înseamnă o echipă demoralizată, care nu funcţionează la capacitatea ei maximă.


ROXANA LEAȚU

Una dintre cele mai des întâlnite deficienţe este introducerea unui leadership de tip comandă şi control în mediile Agile.

INTERVIU

Aş mai menţiona între deficienţe şi lipsa implicării unui reprezentant al utilizatorilor finali - un Product Owner - care să deţină viziunea “viitorului” şi care este capabil să ia deciziile rapide, de care depinde atât de mult succesul proiectului. Utilizatorul, sau un reprezentat al său, ştie cel mai bine ce îşi doreşte de la produsul final, care sunt funcţionalităţile care aduc cea mai multă valoare şi care sunt cele care trebuie livrate primele. Continua comunicare şi colaborare dintre client şi echipă poate însemna diferenţa între succes şi esec.

Ce lipseşte de multe ori la echipele noi Agile este aplicarea bunelor practici tehnice. Dintre acestea, voi aminti doar unit testing, testarea automată, integrarea continuă, simplitatea şi curăţenia în cod şi design.

Redacția: A fi sau a nu fi Agile în IT-ul secolului 21?

Roxana Leațu: În industria IT foarte rar se poate crea o reţetă în laborator şi apoi replica reţeta respectivă de un număr infinit de ori. Acest “reţetar” este posibil în alte industrii însă, mai ales cele de construcţii. De exemplu, Boeing proiectează un avion întâi în laborator, pe hârtie, gândeşte fiecare componentă,

fiecare şurub, planifică fiecare activitate, fiecare pas din construcţie. Numai atunci când planul perfect este gata, se poate replica într-o fabrică de construcţii de câte ori este necesar. Se separă astfel proiectarea, care reprezintă partea creativă, de implementare, un set de activităţi de rutină care urmăresc un plan prestabilit.

Industria IT se ocupă aproape în totalitate de partea creativă şi nu de puţine ori am văzut pus semnul egal între activitatea de dezvoltare software şi artă. Şi, pentru ca un artist să îşi desăvârşească opera, are nevoie de un mediu propice pentru asta. Aplicarea corectă a metodologiilor Agile poate oferi un astfel de mediu. Acesta este însă doar începutul, deoarece a fi Agile înseamnă să faci mai mult pentru clientul tău decât dezvoltarea de software într-un framework anume. Companii de top caută să ofere clienţilor lor “business agility”, care se referă la abilitatea unui business de a se adapta rapid, cu eficienţă în costuri, la schimbările de mediu, prin adaptarea produselor şi serviciilor sale pentru satisfacerea nevoilor mereu în schimbare ale pieţei.


INTERVIU - ROXANA LEAȚU

Despre Endava Grupul Endava are peste 1.250 de angajați în sediile din Marea Britanie, Statele Unite, România şi Republica Moldova. În prezent Endava are în România peste 900 de angajați în centrele de dezvoltare și suport din București, Cluj, Iași. Endava este specializată în livrarea de servicii de Dezvoltare Software, Digital Media, Testare Software, Management Aplicații Software, Servicii Cloud. Echipele Endava din România sunt implicate în proiecte pentru organizaţii mari din domenii cum ar fi: bănci, asigurări, plăți electronice, retail, telecomunicații, media și publishing. Endava reuşeşte să livreze cu succes programe de mari dimensiuni, care implică până la 200 de oameni distribuiți în diferite locații ale companiei. Peste 40% dintre proiectele Endava sunt livrate după modelul Agile, cu cea mai rapidă extindere în industria software la nivel global.

Endava este una din companiile de servicii IT din Europa cu cea mai rapidă creștere. În 2012 Endava și-a dublat numărul de angajați din România.Peste 100 de studenți și absolvenți au fost implicați în programele de internship şi de graduates derulate în acest an de Endava în centrele sale din România.

INTERVIU - ROXANA LEAȚU


BOGDAN BURCEA

Dintre sistemele generale de management (managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul prin bugete, managementul prin excepţii și managementul participativ), sistemul de management prin proiecte a cunoscut o creștere majoră la nivel internațional în ultimul deceniu. Adoptarea acestui sistem de management a venit ca urmare a nevoii organizațiilor de a se adapta la mediul de afaceri din ce în ce mai instabil și complex, în care se cere mai multă inovare, într-un timp mai scurt, cu costuri mai reduse și cu o calitate mai bună.

Adoptarea la scara largă a sistemului de management prin proiecte a determinat o schimbare a modului de organizare a companiilor, superioară celei clasice (care este una ierarhică). Astfel, structura ierarhică este dezvoltată prin stabilirea rolurilor și responsabilităților angajaților în cadrul proiectelor. În sistemul de management prin proiecte sunt definite roluri în cadrul echipei de proiect, complementare celor din structura organizatorică ierarhică (unde, în general, sunt întâlnite rolurile de specialist, șef de

echipă, șef de departament, director de unitate și director general).

Pe lângă schimbarea modului de organizare a companiilor, adoptarea la scara largă a sistemului de management prin proiecte a determinat atât dezvoltarea cât și perfecționarea standardelor și metodologiilor de management al proiectelor. Organizațiile în care funcționează sistemul de management prin proiecte, fie au adoptat oficial una dintre metodologiile consacrate cum ar fi PRINCE2, MPMM, etc., fie și-au creat propriile metodologii bazate pe standarde consacrate cum ar fi PMBOK, IPMA, etc. Însă, chiar și în situația adoptării unei metodologii consacrate de management de proiect, este necesară adaptarea acesteia la structura organizațională, a dimensiunii și a tipului de proiecte derulate, a industriei în care activează organizația, etc.

Pentru o organizație în care funcționează sistemul de management prin proiecte cu stat major sau mixte, este esențial modul cum înțelege să își adapteze sau să își creeze propria metodologie de management al

Sistemul de management prin proiecte, exercitarea autorității managementului

superior în desfășurarea proiectelor

Bogdan a obținut în 2003 diploma de Inginer la Facultatea de Electronică și Telecomunicații din cadrul Universității Politehnica din București, iar în 2005 a obținut diploma de Master în Administrarea Afacerilor, la Academia de Studii Economice din București.Activează în domeniul managementului de proiecte de aproximativ 5 ani, timp în care a condus proiecte de cercetare-dezvoltare pentru produse din domeniul telecomunicațiilor Wi-Fi și Wi-Max, dar și proiecte de implementare de sisteme eLearning, și proiecte de cercetare-dezvoltare din cadrul Uniunii Europene, finanțate de către Comisia Europeană.

Bogdan Burcea Project Manager Siveco Romania

BOGDAN BURCEA

BOGDAN BURCEA


BOGDAN BURCEA proiectelor. Acest lucru are consecințe foarte severe pentru “sănătatea” organizației. În cazul definirii proceselor, a procedurilor și a documentelor de lucru, organizațiile adoptă/adaptează cu succes standarde și/sau metodologii ca cele menționate mai sus. Situația este, însă, diferită în cazul stabilirii și mai ales a punerii în practică a rolurilor și responsabilităților în zona de conducere a proiectelor, întrucât organizațiile se confruntă în principal cu următoarele probleme:

1.Exercitarea autorității managementului superior (constituit in bordul/sponsorul proiectului) în desfășurarea proiectului;2.Limitele de responsabilitate ale managerului de proiect. De aici provin, de cele mai multe ori, cauzele principale ce duc la eșecul proiectelor. Dintr-o serie de motive (pe care nu inteționez să le dezbat în acest articol), în practică, membrii managementului superior constituiți în bordul/sponsorul proiectului nu se substituie, de cele mai multe ori, echipei de proiect, lasând toată responsabilitatea și autoritatea în seama managerului de proiect și intervenind numai în situațiile de criză apărute în proiect când, adeseori, poate fi prea târziu. Deoarece bordul/sponsorul proiectului este în echipa de proiect și nu în afara ei, în situația în care un proiect eșuează, cu siguranță că responsabilitatea nu îi revine în proporție de 100% managerului de proiect, așa cum, în mod eronat se întâmplă în multe cazuri.

Indiferent de gradul de detaliere a responsabilităților membrilor managementului superior constituiți în bordul/sponsorul proiectului, într-o metodologie sau alta de management al proiectelor, într-un standard sau altul de management al proiectelor, de la etapa de startare și până la cea de finalizare a proiectului, bordul/sponsorul proiectului trebuie:

1.Să asigure disponibilitatea resurselor din echipa de proiect, întrucât managerul de proiect nu are această autoritate;

2.Să se asigure că, în orice etapă a desfășurării sale, proiectul condus de managerul de proiect se încadrează în limitele de timp, cost, calitate, scop, riscuri și beneficii - variabilele proiectului stabilite în faza de startare (în PRINCE2 acesta este chiar unul dintre cele 7 principii și se numește management prin excepții). Bordul/sponsorul proiectului trebuie să cunoască la momentul oportun situațiile în care exista riscuri mari de depășire a toleranțelor variabilelor

proiectului pentru a putea lua, împreună cu managerul de proiect, decizii de prevenție și de a stabili, împreună cu managerul de proiect, un plan de contingență;

3.Să reprezinte proiectul în fața părților ce au un interes în proiect (stakeholders). Până la un anumit nivel, acest lucru poate fi realizat și de către managerul de proiect;

4.Să analizeze rapoartele privind evoluția proiectului și să se asigure că informațiile necesare ajung la părțile ce au un interes în proiect (stakeholders);

5.Să supravegheze proiectul ce se află în curs de desfășurare astfel încât să poată lua decizii cu privire la viabilitatea acestuia. Managerul de proiect nu are autoritatea de a decide, de exemplu, stoparea unui proiect în oricare dintre fazele sale de desfășurare, indiferent de rațiunile ce stau la baza unei astfel de decizii.

Mai trebuie adăugat un aspect esențial la cele prezentate mai sus și anume că orice efort (exprimat, de regulă, în zile/om) realizat de membrii echipei de proiect se consumă din efortul total stabilit în faza de inițiere. Modul cum este consumat acest efort pe parcursul desfășurării proiectului are consecințe directe în eficiența acestuia, fiind determinată de limitele de toleranță ale variabilei “cost” a proiectului (dintre cele 7 menționate mai sus); efortul echipei de proiect reprezintă doar o parte din costurile totale ale proiectului.

În concluzie, nu trebuie omis un principiu de bază în managementul proiectelor și anume, lecțiile învățate. Învățăturile pe care organizațiile le trag din lecțiile/experiențele (atât pozitive cât și negative), din proiectele desfășurate de-a lungul timpului, reprezintă una dintre cele mai importante unelte de perfecționare a metodologiei interne de management al proiectelor.

AT E N Ț I E , S E A N G A J E A Z Ă ! JOBS P R O M O VA R E O N L I N E


DEZVOLTĂ AFACEREA


Elena Muscalu - Office ManagerROLAND GAREIS CONSULTING“Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor. Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

Promovare online duce la:- creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru).- vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră;Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii

de mâine!

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro?

Contactati-ne: [email protected] [email protected] tel. 0754 839 609 (Andreea Holban – Sales Manager).

Pentru a vă sprijini în evoluţia profesională, vă anunţăm că în perioada următoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din România, angajatorii îşi deschid uşile şi se fac angajări în domeniul Managementului de Proiect. Dacă depăşiţi profilul minim cerut, prezentat în continuare, aveţi o şansă în plus, de a lucra în companii de top şi într-un mediu de lucru peste medie.

AT E N Ț I E , S E A N G A J E A Z Ă ! JOBS


Engeneering Program ManagerElectronic Art Romania Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: 5 ani experiență într-o poziție similară

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi

angajatorul vizat.

Project ManagerRebel MediaOraș: Cluj Napoca, Posturi: 1Necesar: +1 an experiență într-un mediul IT profesional

Project ManagerSavaBros Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență în proiecte similare

Internship - Project SuportIBM Romania Delivery Center Oraș: Brașov, Posturi: 1, Necesar: Engleza/Germană fluent

Project Manager SoftVision Oraș: București, Posturi: 1Necesar: experiență în dezvoltarea proiectelor tip software

Project Manager Efacec Central EuropeOraș: București, Posturi: 1Necesar: +3 ani experiență legată de proiecte tehnice

Junior Project Manager Xerox; Posturi: 1, Oraș: Iași. Post disponibil imediat.

Senior Project ManagerTeamNet; Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +5 ani experiență în project management

Project Manager Lugera; Posturi: 1Oraș: București, Necesar: experiență în project management și cunostințe domeniul bancar

Project ManagerNortal Romania; Posturi: 1. Oraș: București, Necesar: 3 ani experiență în IT Project Management

Senior Project ManagerHuawei Technologies; Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: +8 ani experiență ca Program Manager în domeniul telecom

Online Project ManagerUbisoft Romania; Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +3 an experiență într-un mediul IT profesional

Event Project ManagerOracle, Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +3ani experiență relevantă pe o poziție similară

Project Manager, ETS Vodafone, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: 1-2 ani experință project management și Voice/Data transmision networks

ANGAJĂRI

Este luni dimineață şi deja am ajuns în sala de sedinţe unde, în 10 minute urmează să îmi întâlnesc echipa de proiect pentru sedinţa săptămânală. Am pregătite planuri , raporte şi sunt entuziasmată să împărtășesc echipei feedback-ul pozitiv primit de la client.

Entuziasmul meu dispare însă foarte repede, deoarece foarte mulți membrii ai echipei întârzie la şedință. După ce sunt nevoită să dau câteva telefoane şi să comunic stânjenită celorlalți participanţi, deja sosiţi, că vom fi nevoiţi să mai aşteptăm 10 minute până vom începe şedinţa, situaţia pare să se fi rezolvat şi începem.

Atmosfera şedintei este însă una tesionată de privirile cu subînțeles pe care participanţii şi le aruncă între ei, de parcă ar spune :”Nu se mai

termină odată ? Ce sens are să venim aici în fiecare dimineaţă de luni?”. Concluziile şedinţei nu sunt nici ele cele aşteptate – task-uri întârziate cu toate că ar fi putut fi finalizate în jumătate din timpul alocat iniţial şi un commitment slab pentru action item-urile din săptămâna în curs.

Sună cunoscut?

Oare nu ne-am confruntat fiecare din noi, ca Project Manageri la începutul carierei, cu situaţia descrisă mai sus?

Şi toti ne-am întrebat care este motivul pentru care am ajuns în situaţia aceasta, având în vedere că am urmat riguros recomandările metodologiei PMI şi ne-am planificat proiectul până în cel mai mic amănunt. Oare am omis ceva? Explicaţia este lipsa motivaţiei.

ANDREEA OBREJA Cum să îmi motivez echipa de proiect?

Andreea Obreja Project Manager

Enterprise Technology Solutions Program Management

Vodafone

Andreea este certificată PMP și absolventă a programului de masterat “Managementul Informatizat al Proiectelor” din cadrul Academiei de Studii Economice - București. Și-a început activitatea ca Project Manager alături de Romtelecom iar în prezent este Project Manager în echipa Vodafone România, unde coordonează proiectele de implementare a soluțiilor de voce, date și managed services către clienții business ai companiei.

“Motivation is the art of getting people to do what you want them to do be-cause they want to do it !” Dwight D. Eisenhower


ANDREEA OBREJA Deoarece de cele mai multe ori activăm în organizaţii structurate funcţionale sau în matrice slabă, unde nu avem un rol executiv în companie şi, drept urmare, nu putem promova pe nimeni, nu putem da măriri de salariu şi nu putem da prime. Această realitate conduce la provocarea pe care o resimţim cu toţii, aceea de a creşte gradul de motivare în cadrul echipei de proiect prin creşterea entuziasmului şi al încrederii în proiect şi implicit în rezultatele lui.

În continuare nu o să vă vorbesc despre teoriile motivaţionale consacrate ale lui Abraham Maslow, Frederick Herzberg sau David McClelland, pe care le-am studiat cu toţii în vederea certificării PMP, ci mai degrabă o să vă împărtăşesc câteva trucuri care pentru mine personal au dat roade:

1.Întreabă membrii echipei ce doresc să obţină participând la proiect, atât la nivel personal cât şi profesional.

2.Pe cât posibil încearcă să ajustezi planul de proiect astfel încât anumiţi membrii ai echipei să fie responsabili de execuţia activităţilor pe care ţi-au comunicat că doresc să le efectueze/înlătură-i de pe activitaţile despre care ţi-au comunicat că nu le face plăcere să le efectueze.

3.Asignează membrii echipei fără experiență, în special pe activităţi ce nu se află pe drumul critic, astfel încât să le oferi posibilitatea să capete experienţă fără a risca întârzieri.

4.Încearcă să obţii training (plătit din bugetul proiectului) pentru membrii echipei care au nevoie de acesta pentru a-şi îndeplini sarcinile asignate în cadrul proiectului.

5.Trimite mesaje către managerii membrilor echipei care au dovedit o performanţă extraordinară în cadrul proiectului.

6.Implementează un sistem de recompensă care să cuprindă : -acordarea unui titlu de genul “Cel mai

bun membru al echipei în luna X”; comunică rezultatele către stakeholderi;

-organizarea petrecerilor la finalizarea milestone-urilor/proiectului;

-acordarea unor premii corelate cu performanţa (nu trebuie să fie ceva costisitor; funcţionează chiar şi o ciocolată :) )7. Fii atent(ă) la atitudinea TA! Începe prin a spune “Mulțumesc” mai des şi sigur vei simţi o schimbare şi în atitudinea membrilor echipei tale.

Din experiență vă spun că lucrurile simple, precum cele prezentate mai sus, sunt cele ce au facut diferenţa! Nu vă consumaţi resursele încercând să găsiţi sistemul perfect de motivare al echipei ci, mai degrabă, comunicaţi mai mult cu aceştia şi astfel veți afla o parte din nevoile şi nemulţumirile fiecăruia. Drept urmare, folosindu-vă abilităţile de leadership şi coaching veţi reuşi să faceţi din motivare o artă, aşa cum ne împărtăşeşte Eisenhower.

Nu uitaţi însă că pentru a reuşi implementarea celor descrise mai sus, noi înşine avem nevoie de motivare …

Iar … “Motivation is what gets you started. Habit is what keeps you going!” Jim Ryun

Andreea Obreja

ANDREEA OBREJA


Metodologiile aplicate în cadrul ciclului de viaţă tradiţional al unui proiect au apărut din nevoia de a controla fiecare proces şi de a întâmpina cu brio dificultăţile care pot apărea pe parcursul scrierii şi implementării.

În majoritatea organizaţiilor se aplica o serie de metodologii, însă la un nivel primar, cât să putem trece la alte proiecte, fără a aloca fiecărui proiect timpul necesar. Se merge pe principiul „cu cât mai mult cu atât mai bine”, cu accent pe cantitate şi nu pe calitate, şi în cele din urmă pe obţinerea de profit.

Că rezultat, din păcate, toate acestea stresează foarte mult angajaţii din

cadrul organizaţiilor, deoarece că şi în cazul construcţiilor, angajatul trebuie să previzioneze şi să realizeze fiecare detaliu al unui drum, sau mai bine zis „să îl construiască”, dinainte că acesta să fie construit.

Această rigididate păstrată şi promovată la fiecare proiect, indiferent de natura sau de scopul acestuia, poate funcţiona foarte bine în unele organizaţii în trecut, însă, din păcate mai functioneaza şi în prezent, deoarece în organizaţiile care se ocupă cu realizarea de proiecte, aceste metodologii le aduc managerilor pe lângă costuri suplimentare şi o falsă complexitate care se rezumă la aceste fraze „să facă şi managementul ceva”, „să îşi justifice managerul de proiect salarul lunar”.

Managementul clasic al proiectelor este caracterizat de:

• planificarea este inutilă fără obiective clare;• un lucru neplanificat nu poate fi organizat, deoarece implementarea devine o simplă execuţie aleatorie fără planificare şi organizare iar coordonarea este imposibilă;• controlul execuţiei aleatorii, fără planificare şi organizare, nu se poate aplica decât în sens negativ şi nu încurajează progresul, iar conducerea devine doar o manifestare lipsită de obiect a puterii. • procedurile rigide sunt necesare pentru a regla problemele apărute;•organizarea ierarhică a departamentelor unei organizaţii este singura metodă de a restabili ordinea; • mărirea controlului asupra angajaţilor conduce la creşterea ordinii;• organizaţiile trebuie să fie rigide şi static ierarhizate;• angajaţii sunt consideraţi „bucăţi


Corina Berigoi - CrăescuProject Manager

Acces Project Investments

CORINA CRAESCU

Un manager de proiect intuitiv face cât doi

Corina are experienţă de peste 6 ani în realizarea documentaţiilor de accesare a finanţărilor nerambursabile pentru programele de finanţare: POS-CCE, POR, PNDR şi ajutoare de la bugetul de stat. Cu un portofoliu de peste 50 de proiecte finanţate în valoare totală de peste 40 milioane de euro, cunoaşte în detaliu mijloacele, instrumentele şi etapele necesare unui proiect de succes.

interschimbabile” a organizaţiei „maşină”;• problemele sunt rezolvate doar la nivel primar şi nu în profunzimea lor într-un stil haotic sub premisa „cu cât mai repede cu atât mai bine”.

Cuvintele care reies din pragraful anterior şi care arată pe ce se pune în general accentul sunt: planificare, control, supervizare, monitorizare, subordonare, recunoaşterea „puterii” managerului de proiect. Din pacate nu se ia in calcul personalul, susţinerea ideilor inovatoare, schimbare şi continuă adaptare, care după părerea mea sunt componentele cele mai importante, de care ar trebui să se preocupe o organizaţie care se ocupă de scrierea şi implementarea de proiecte.

Susţin ideea că o organizatie din acest domeniu, să fie incununată de succes, nu trebuie să fie condusă neaparat de un manager de proiect inteligent, acesta trebuie să şi muncească din greu, să gandească în ansamblu şi să fie creativ pentru a rezolva problemele întâmpinate. Iar în ceea ce privesc angajaţii, după cum spunea Donald Trump: „este periculos să angajezi oameni pe care nu îi cunoşti. Dai un anunţ în New York Times. Îţi intră un tip în birou, arată bine, vorbeşte bine şi apoi se dovedeşte a fi un cadavru. Îmi place să angajez oameni pe care am avut ocazia să îi văd în luptă” .

În condiţiile în care organizaţiile care realizează proiecte au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveste structura organizatorică internă, relaţiile dintre angajaţi şi informatizarea, se impune tot mai mult formarea unui manager de altă natură. Este vorba despre managerul de proiecte modern caracterizat de intuiţie.

Acesta reuşeste să armonizeze intuiţia cu raţionalismul, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai accentuat şi deci o eficienţă sporită.

Am menţionat despre nevoia angajării unui leader modern, deoarece consider că în primul rând personalul este cel mai important şi în funcţie de conducerea organizaţiei sunt orânduite şi celelalte procese. Să nu uităm că „inteligenţa este capacitatea de a rezolva probleme”! Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, dar şi pe atitudinea sa interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri ai echipei.

Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru al echipei şi să creeze o viziune de ansamblu comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.

Calităţile managerului de proiect intuitiv sunt aşadar următoarele:

• intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de membrii echipei si clienti, adoptarea unei viziuni de ansamblu, • creativitate, viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, • formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri a cunoştiinţelor dobândite din experienţele sale, • abilităţi de comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere.

După cum se poate observa, se poate realiza profilul unui manager de proiect fără să recurgem la cuvinte grele cum au fost cele enumerate mai sus (control, supervizare, monitorizare, subordonare, rigiditate, ordine, putere).

Acest profil, din contra, nu conduce la nerecunoaşterea importanţei şi rolul managerului de proiect în cadrul organizaţiei ci se bazează mai mult pe latura umană şi pe cuvinte mult mai plăcute şi privite cu mai multă simpatie din partea angajaţilor: intuiţie, implicare, creativitate, viziune, comunicare.

De cele mai multe ori în cadrul organizaţiei în care lucrezi, ai impresia că proiectul care ţi-a fost încredinţat, este ratat dinainte de a începe să lucrezi la el. Înţelepciunea managementului ar trebui axată pe rezolvarea acestor puzzle-uri care par imposibile, prin: discuţii, brainstorming şi în final găsirea celor mai bune soluţii, pentru că până la urmă arta de a fi manager de proiect la asta se rezumă. Corina Berigoi - Crăescu


Un manager de proiect intuitiv face cât doi

Retragerea acreditării Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură


Inculpatul Pană Aurel, fost dir. gen. adj. la APIA, vorbește în interceptările DNA despre împărțeala șpăgii pe „o scară mare” - „ (…) Gândiţi-vă că nu sunt… e o scară mare!” și despre alte persoane cu funcții mai mari – „(...) Credeţi-mă că nu sunt eu. Sunt… E mult prea sus ca să…”.

În urma arestării preventive a unui director general adjunct al APIA, intr-un dosar presupus de corupție, în care sunt pomeniți și directorul general,Dorel Benu, ministrul Agriculturii și Dezvoltării Rurale (MADR), Daniel Constantin a dispus Corpului de Control un control extins la APIA.

Răspunzând la comanda lui Victor Ponta de a face acest control, Daniel Constantin uită că agenția este o construcție pe bani comunitari, ministerul pe care îl conduce fiind autoritatea competentă care a desemnat organismul de coordonare a celor două agenții de plăți: APIA și Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit (APDRP). O declarație din data de 16 sept. 2009 de la Tg. Mureș, pe vremea când Daniel Constantin era dir.gen. al APIA și se opunea politizării agenției, confirmă afirmația de mai sus, citez : “Este o instituţie europeană. Nu ne permitem acest lucru, pentru că cei de la Comisia Europeană sunt foarte atenţi cu activitatea noastră, acesta este un criteriu de acreditare şi ştiţi bine că şi în 2006 APIA a fost unul dintre subiectele pentru care se putea activa clauza de salvgardare. În momentul în care s-a înfiinţat APIA, în 2005-2006, fiind şi această majorare salarială de 75%, toţi factorii politici au

vrut să-şi angajeze persoane şi aşa mai departe. În 2009 suntem în postura în care foarte mulţi oameni au văzut ce înseamnă activitatea Agenţiei, nu mai sunt dispuşi să lucreze peste program, poate şi noaptea şi în weekend, şi atunci politicul nu ne mai presează foarte mult pentru angajări în această instituţie.”

Ancheta inițiată de ministrul agriculturii prin Corpul de Control nici până la această dată nu s-a finalizat.Dacian Ciolos, fost ministru al MADR și cel care a semnat acreditarea celor doua agenții, în loc să se sesizeze din postura de comisar pe Agricultură al Comisiei, tace ca mortu-n papușoi.

Măsura arestării preventive a fost contestată la Curtea de Apel București, recursul fiind respins în data de 23 aug.2013, cei doi inculpați rămânând în arest pentru 29 de zile. Conform interceptărilor DNA, privitor la împărțeala șpăgii, ar trebui anchetați Dorel Benu, dir.gen.APIA, care apare în interceptări, dar și Daniel Constantin.

Daniel Constantin și Aurel Pană au participat la Muzeul Satului din București în data de 3 iulie 2013, la o conferință de presă organizată de asociația Bio România. Așa după cum se vede

ANTONIU POIENARU ANTONIU POIENARU

ANTONIU POIENARU


in imaginile atasate, Aurel Pană era preocupat probabil cu traseul și “ecologizarea” șpăgii.

În acest sens, există toate premisele de retragere a acreditării APIA, în conformitate cu Regulamentul (CE) nr. 1290/2005 și Regulamentul (CE) nr. 885/2006, și delegării atribuțiunilor către APDRP.

Se impune destituirea imediată a celor care nu au monitorizat agenția și raportat Comisiei suspiciunile de atingere a intereselor ei financiare, cei de la organismul coordonator, apoi directorul general, directorii generali adjuncți precum și directorii direcțiilor Audit intern, Juridic și Antifraudă, Control intern și Supracontrol din cadrul APIA.

Autorizarea APDR privind gestionarea FEGA să se facă de catre o agenție independentă de agenția de plată, conform art.1, alin 3, din Regulamentul (CE) nr. 885/2006. Regulamentul de Organizare și Funcționare al APIA definește clar atribuțiunile directorilor, prevăzute și în fișa postului.

Astfel, constatăm că Aurel Pană coordona și

conducea activitatea agenției în strânsă colaborare cu Dorel Benu, directorul general APIA(art.18, lit.a), monitoriza împreună cu direcțiile de specialitate din APIA stadiul implementării sarcinilor trasate de catre CE în domeniul agriculturii(art.18,lit.f) și promova imaginea agenției(art.18,lit.o) în perfectă armonie cu ‘schema de plată’ a comisionului pentru untdelemn.

Sancțiunile Comisiei din anii precedenți în sumă de peste 120 mil. Euro, pe care le plătim noi contribuabilii, din cauza neregulilor de la APIA, anchetele în care se află mulți directori executivi din centrele județene APIA, reprezintă argumente în plus pentru ca acestei agenții să i se ridice acreditarea. Înainte ca DNA să informeze Biroul de Luptă Antifraudă (OLAF), privind ancheta efectuată la APIA, mi-am rezervat dreptul ca cetățean european de a informa acest birou și de a solicita o anchetă. Surse foto: www.madr.ro / Bio România. Referințe:1 - http://bit.ly/14R66WS

2 - http://bit.ly/1bftMFR

Antoniu Poienaru

ANTONIU POIENARU

Dacă prin PMP înțelegem project management à la carte cred că am dat peste întrebarea secolului! În primul rând, care este diferența dintre ele?

Mi-am pus această întrebare acum ceva vreme când pregăteam un curs combinat (Agile și

PMP) și am constatat surprins că nu aveam un răspuns la îndemână. Am căutat pe net și am găsit o diferențiere interesantă: în timp ce PMI este un standard, Agile este un framework. Găsiți aici articolul complet: Difference between PMP, PRINCE2 and Scrum/Agile.

Altfel spus, PMP conține un set de best practices, iar Agile pune la dispoziție un cadru de lucru; PMP subliniază importanța colaborării și a comunicării, pe

când Agile specifică necesitatea unei întâlniri zilnice a cărei durată să nu depășească (recomandabil) 15 minute.

Interesant, ați putea zice (iar eu v-aș da dreptate), dar până la urmă câte măsuri de PMP și câte de Agile este nevoie să amestecăm pentru a obține soluția perfectă de project management?

Personal nu cred că există așa ceva, soluția perfectă, acea combinație miraculoasă care vindecă calviția, scoate negii, petele de grăsime de pe covor și lustruiește argintăria. În schimb, cred în flexibilitate și în posibilitatea de a găsi pentru fiecare proiect în parte acea soluție care i se potrivește cel mai bine. Nu aș alege altceva decât Kanban pentru o perioadă de bug fixing, dar nu aș vrea să locuiesc lângă o centrală nucleară construită Agile; sau și mai interesant, să fiu supus unei intervenții chirurgicale condusă după principiul “Mai tăiem și mai vedem”. Brrr. Mă rog, dacă mă întrebați, aș prefera să locuiesc la foarte mare distanță de orice centrală nucleară (indiferent cum a fost construită), iar bisturiu să văd doar în Doctor House.

Până la urmă ce încercam să aflăm înainte să ne luăm


Dan RădoiuProject Manager, Trainer, Coach

și Agile Practitioner la 1and1

DAN RĂDOIU

Cât PMP și cât Agile trebuie să fie într-un proiect?

DAN RĂDOIU

cu vorba? Ah, da, mi-am amintit. Până unde putem împinge flexibilitatea în proiectele noastre comparativ cu cantitatea de hârțogăraie ce trebuie întocmită. Ups! Stai, că parcă nu așa suna tema inițială…

Hm, de fapt, aici era problema, nu este așa? Simțim managementul à la carte (de guler alb, cum i se mai spune) organic asociat de birocrație și formularistică. Noi nu adunăm date de contact în caz ca ne cade casa în cap și avem nevoie să dăm un telefon, ci constituim Stakeholder Register – pe care un om de bine din cadrul companiei l-a făcut să poată concura cu bazele de date ale serviciilor secrete. Nu contează că tot ce avem nevoie este o adresă de mail și un id de Skype, mai trebuie să completăm funcția în cadrul organizației, departamentul din care face parte, tipul de stakeholder, așteptările pe care le are și influența deținută în proiect, plus multe alte informații “absolut necesare”. Iar când aceste date se introduc electronic prin intermediul unei aplicații interne (care nu te lasă să salvezi ce ai muncit până nu introduci toate informațiile solicitate și nu juri pe roșu că te lași de fumat și nu mai mănânci grăsimi după ora șase), situația începe să capete accente de comedie bufă.

Nu cumva întrebarea pe care ne-o punem este: “Câtă formularistică trebuie să completăm versus câtă flexibilitate putem avea?”. Ce ar fi să căutăm răspunsul din această perspectivă?

Prima dată când am realizat gradul de toxicitate al unui template de proiect folosit în litera lui a fost acum mulți ani în timpul unei ședințe (care conform tarifelor practicate de cei aflați în sală, ardea în jur de 2,000+ de euro pe oră), subiectul fiind template-ul (cu T mare) care urma să fie folosit pentru colectarea unei informații banale. Oare o trebui păstrată zona X? Că parcă nu se aplică în cazul nostru… Eu zic că da;

dacă este acolo, înseamnă că este nevoie de ea. Lasă că vedem noi ce scriem. Și tot așa, oră după oră. Nu este de mirare că asemenea gen de experiențe ajung să îi facă pe practicieni (dacă toată ziua ședințăm, noi când mai muncim?) să stuchească în sân doar când aud de project management. Problema este că opusul, anarhia, este la fel de rea ca și organizarea închistată.

Revenind la întrebarea inițială: Cât Agile? Suficient de mult încât membrii echipei să își înfulece micul dejun cu gândul la acele lucruri interesante pe care le vor face imediat ce ajung la birou, de unde să nu le mai vină să plece acasă la sfârșitul programului. Cei ce au o pasiune, oricare ar fi ea, știu la ce mă refer.

Cât PMP? Poate surprinzător pentru un Agile practitioner, dar părerea mea este că tot, dar, atenție, în spirit, nu în formularistică și raportări! Abordat din perspectiva potrivită, acest lucru devine posibil. Astfel, scopul proiectului poate fi foarte bine reprezentat prin user stories scrise pe bucăți de carton, nu aveți neapărată nevoie de Doors (aplicația de la IBM, nu trupa lui Jim Morrison) pentru managementul cerințelor. Având în vedere natura iterativă a proiectelor în Agile, puteți scăpa fără mari regrete de Work Breakdown Structure (WBS), dar un Product Breakdown Structure (PBS) poate fi de mare ajutor în constituirea backlog-ului. Riscul poate fi adresat prin intermediul unor banale coli de hârtie pe care să le țineți la vedere pe whiteboard-ul vostru.

La fel, aveți nevoie de o diagramă Gantt pentru a vedea pe axa timpului momentele importante din proiect, oferindu-vă oportunitatea de a orchestra interdependețele existente, dar este complet lipsit de sens să folosiți Microsoft Project pentru pontajul zilnic. Succesul se măsoară în software de calitate, nu în ore lucrate; iar dacă cineva nu mă crede îi recomand atașeze la o aplicație care scoate doar o stea pe Android Market o situație privind pontajul, să vadă cu cât se îmbunătățește ratingul.

QA, managementul costurilor, achiziții… Vă recomand un exercițiu simplu: deschideți PMBOK-ul la întâmplare și citiți primul cuvânt pe care vă pică ochii; foarte probabil veți constata că nu v-ar prinde rău să aveți așa ceva în proiectul vostru Agile – bineînțeles, cu condiția obligatorie ca acel concept, Individuals and interactions over processes and tools, enunțat în Agile Manifesto, să fie respectat întocmai și nu de formă.


DAN RĂDOIU

EDUCAȚIONAL U.E. FINANŢARE EUROPEANĂ

Comisia pentru Dezvoltare Regională a Parlamentului European a votat marţi, 24 septembrie a.c., în favoarea propunerii Comisiei Europene de aplicare a regulii “N+3” pentru România şi Slovacia. Aceasta înseamnă că România va mai avea la dispoziţie încă un an pentru a cheltui fondurile europene alocate pentru anii 2011 şi 2012. În cazul aplicării regulii “N+3”, România va putea cheltui fondurile europene alocate pentru anul 2011 până la data de 31 decembrie 2014, iar pe cele alocate pentru anul 2012 până la data de 31 decembrie 2015. În acelaşi timp, trebuie subliniat că termenul final pentru cheltuirea fondurilor europene alocate în actuala perioadă de programare rămâne neschimbat: până la data de 31 decembrie 2015.

“Votul exprimat de Comisia pentru Dezvoltare Regională a Parlamentului European este extrem de important, aceasta fiind Comisia de specialitate a Parlamentului European. Pentru ca regula “N+3” să se aplice, decizia luată de Comisia pentru Dezvoltare Regională trebuie să fie confirmată, în octombrie a.c., de votul final în Plenul Parlamentului European. După aprobarea de către Parlamentul European, plafonul privind riscul de dezangajare automată a fondurilor se va reduce semnificativ. Extinderea perioadei pe care România o are la dispoziţie pentru a cheltui sumele alocate pentru anii 2011 şi 2012 va compensa incapacitatea autorităţilor române din perioada 2009-2011 în a atrage fondurile alocate României”, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

S-a extins perioada dedicata cheltuirii fondurilor europene alocate pentru

2011 și 2012

Două noi programe prin care România va atrage granturi SEE, cu o valoare cumulată de aproximativ 29 milioane de euro, au fost semnate joi, 26 septembrie a.c., de ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. Cele două programe sunt „Copii şi tineri aflaţi în situaţii de risc şi iniţiative locale şi regionale pentru reducerea inegalităţilor naţionale şi pentru promovarea incluziunii sociale”, respectiv „Promovarea diversităţii în cultură şi artă în cadrul patrimoniului cultural european”.

Prin programul „Copii şi tineri aflaţi în situaţii de risc şi iniţiative locale şi regionale pentru reducerea inegalităţilor naţionale şi pentru promovarea incluziunii sociale” sunt alocate României granturi cu o valoare de peste 22 milioane de euro. Granturile alocate prin intermediul acestui program vor fi utilizate pentru dezvoltarea coeziunii sociale și economice la nivel local, regional şi national.

În acelaşi timp, prin programul „Promovarea diversităţii în cultură şi artă în cadrul patrimoniului cultural european” sunt alocate României granturi cu o valoare de peste 6,8 milioane de euro. Prin acest program urmează să fie finanţate proiecte pentru creşterea dialogului cultural şi protejarea identităţii europene prin înţelegerea diversităţii culturale, conştientizarea diversităţii culturale şi întărirea dialogului intercultural, respectiv schimburi culturale între statele donatoare şi România.

Granturile SEE şi norvegiene alocate României în perioada 2009-2014 sunt în valoare de aproximativ 306 milioane de euro. Acestea vor susţine programe şi proiecte din 21 de domenii precum justiţie şi afaceri interne, protecţia mediului, cercetare, sănătate, cultură, societate civilă şi îmbunătăţirea condiţiilor sociale pentru populaţia roma.

Pentru mai multe detalii referitoare la granturile SEE şi norvegiene, vă rugăm să vizitaţi www.norvegia.ro, www.eeagrants.org, www.eeagrants.ro sau www.norwaygrants.ro. Sursa: Ministerul Fondurilor Europene

Granturi SEE pentru incluziune socială şi diversitate culturală


Cele două volume sunt o monumentală lucrare de referință în domeniu, conținând practic toate aspectele pe care trebuie să le cunoască cineva care are de-a face cu această disciplină, de la definiții, concepte și teorii fundamentale, până la aspectele practice ale organizării, managementului și muncii cu oamenii. Prezentarea conceptelor este deopotrivă meticuloasă și sintetică, sub forma listelor și tabelelor, cu explicații, comentarii și figuri lămuritoare. Autorul include un mare număr de studii de caz, teste, întrebări, exerciții și probleme. Urmărind îndeaproape tematica și structura ghidului PMBOK al PMI, lucrarea lui H. Kerzner este utilă celor care se pregătesc pentru examenul de certificare profesională PMP, dar și tuturor celor care lucrează în proiecte. * Volumul 1 cuprinde conceptele și evoluția managementului de proiect; contextele și structurile organizatorice ale proiectelor; organizarea biroului și echipei de proiect; funcțiile manageriale; managementul timpului; conflictele; evaluarea performanței și remunerarea personalului; variabilele succesului proiectelor; metodele de planificare și graficele de proiect. * Volumul 2 cuprinde aspectele legate de estimarea și stabilirea prețurilor; controlul costurilor; variantele de compromis; managementul riscurilor; curbele invățării; contracte și achiziții; managementul calității; evoluții recente în managementul de proiect. Dr. Harold Kerzner este director executiv al International Institute for Learning (IIL) și profesor la Baldwin-Wallace College, unde predă cursuri de management sistemic al proiectelor, planificare strategică și managementul calității totale.

EDUCAȚIONAL

CARTE


Lucrarea de faţă se doreşte a fi o introducere în sfera fondurilor europene, oferind cititorului posibilitatea de se familiariza cu obiectivele Uniunii Europene de-a lungul perioadelor de programare, cu modalităţile de atragere şi implementare a acestui tip de fonduri de către statele membre, cu etapele şi particularităţile implementării unui proiect finanţat din fonduri nerambursabile şi, nu în ultimul rând, cu problemele întâmpinate de potenţialii beneficiari în procesul de accesare a fondurilor comunitare. Această carte este extrem de necesară în contextul unui mediu economic orientat din ce în ce mai mult pe proiecte, aplicarea celor mai noi metodologii şi a celor mai bune practici în domeniul managementului proiectelor devenind vitale pentru orice organizaţie, în timp ce selecţia surselor de finanţare va constitui, mai ales în condiţiile actuale de criză, o problemă majoră în termeni de performanţă economică şi financiară.

Autor: Daniela Florescu; Pagini: 240; ISBN: 978-606-1800-704; Editura C.H. Beck; Colecția Oeconomica; Apariție 2012;

Managementul Proiectelor cu finanțare europeană

Management de Proiect O abordare sistemică - Vol. 1 și 2

Autor: Harold Kerzner; ISBN: 978-973-192-022-1;Editura Codecs; Apariție 2010;

U.E.

Experiența mai multor proiecte implementate ne demonstrează fără echivoc faptul că armonia din echipă este un element cheie pentru succesul unui proiect.

Tot experiența ne spune că aserțiunea de mai sus face parte din categoria ușor de zis, dar greu de pus în aplicare, deoarece un număr important de variabile tind să strice în fiecare moment această stare de „pace” durabilă, la care managerul unui proiect trebuie să vegheze constant, punând în slujba ei competențe variate: comunicare, mediere, negociere etc. Impedimentele potențiale sunt practic infinite, dar ne vom opri să analizăm în cele ce urmează 3 aspecte cu impact asupra echilibrului unei echipe de proiect.

Relația stakeholderi – echipă de proiect

Dacă stakeholderii unui proiect sunt „părțile implicate” în

derularea proiectului, echipa de proiect este formată din „părțile dedicate” sau „sacrificate” (sic!) pentru implementarea / reușita unui proiect. Pentru a vizualiza și reține această distincție, voi face apel la istorioara porcului și găinii pe care am auzit-o de curând:

Un porc și o găină și-au propus să deschidă împreună un restaurant, iar când încercau să găsească cel mai potrivit nume, ideea găinii a fost să se cheme « Șunca și ouăle ». După o scurtă reflecție, porcul a respins categoric ideea, argumentând că, în acest caz, el ar fi fost cel «sacrificat » pentru afacere, pe când găina ar fi doar « implicată » în business.

Am întâlnit în practică atât situația când membri ai echipei se comportau ca și când ar fi fost doar stakeholderi, precum și stakeholderi care se credeau membri ai echipei. Ambele comportamente trebuie evitate, iar managerul de proiect are, într-un fel,

ILIE SIMION „Pacea” în echipa de proiect

teoria ca teoria…

Ilie Simion Project Manager

Simion este un profesionist profund atașat noțiunilor de perseverență, competență, cinste și meritocrație, care a reușit să atragă în România, din 2008 și până în prezent, finanțări europene de peste 6 milioane de euro în proiecte cu valoare adăugată ridicată. În calitate de manager a implementat corect și eficient mai multe proiecte, coordonând echipe complexe și numeroase de specialiști din domenii variate (IT, training, relații publice și comunicare, cercetare socială și politică etc.). A lucrat în țară și în străinătate în domenii variate (manager de proiect, trainer, consultant, public-speaker), acordând mereu o atenţie deosebită dimensiunilor metodice şi strategice ale acţiunilor. Studiile şi experienţa profesională multidisciplinară şi multiculturală îi permit o abordare complexă și inovativă în rezolvarea problemelor cu care ajunge să se confrunte.

Moto: Happy pigs give more lean meat


ILIE SIMION ingratul rol de a fi la graniță. El este un soi de „gate keeper” care se asigură că interferențele stakeholderilor nu se manifestă direct asupra echipei, ci în mod mediat, filtrat, atenuat. În opinia noastră, pentru a fi pe deplin productivă, echipa trebuie să se focuseze pe rezolvarea sarcinilor, iar pentru asta are nevoie de un mediu cât mai protejat de „zgomotul”, uneori artificial, creat de diferiții actori interesați ai proiectului. Implicarea stakeholderilor și dedicarea membrilor echipei

Stakeholderii ideali ai unui proiect se conduc după recomandarea strămoșilor latini „aurea medio critas” Atât implicarea excesivă, cât și lipsa de implicare a stakeholderilor sunt la fel de periculoase. Nimic nu este mai catastrofal pentru business, decât lipsa de implicare a stakeholderilor. Un proiect care nu interesează pe nimeni, nu trebuie implementat, dar un proiect care stârnește prea multe interese (legitime sau nu) este dificil de pus în practică, mai ales dacă nu există un front comun între sponsorul proiectului și managerul de proiect. Autoritatea managerului de proiect este esențială în acest din urmă caz. El va trebui să ia uneori decizii dificile, riscante chiar, pentru a face ca proiectul să devină real, iar pentru asta trebuie să fie împuternicit.

Dar să nu uităm că autoritatea merge în tandem cu responsabilitatea, așa că cei care acceptă „învestirea” cu acest rol, trebuie să se dedice „trup și suflet” pentru atingerea rezultatelor la care s-au angajat, să livreze în timp, respectând standardele de calitate agreate.

Selecția și formarea echipei Credem că această etapă este crucială, de aceea deplângem situațiile în care managerii de proiect nu au autoritatea necesară pentru a-și forma echipele de proiect sau ajung într-un proiect în faza de execuție. Responsabilitatea va fi diminuată într-o oarecare măsură, deoarece, reamintesc, există o legătură direct proporțională între autoritate și responsabilitate. Selecția după criterii exclusive de competență, atitudine și valori

De fiecare dată când veți face rabat de la această regulă, veți plăti înzecit. Nu uitați! Competența unui om este o condiție necesară, dar nu și suficientă. Am întâlnit în cariera mea oameni foarte competenți din punct de vedere profesional, dar cu un caracter ce lăsa mult de

dorit. Lucrul cu ei a fost foarte dificil sau imposibil, și așa cum un singur măr este suficient pentru a strica un coș întreg, uneori atitudinea unui singur om din echipă poate strica în mod fundamental atmosfera. Top 3 tipologii pe care vă recomandăm să le evitați în cadrul echipei : - „Gică contra” – Există persoane care, atunci când li se cere să realizeze o sarcină, vor căuta în mod aproape natural să găsească mai întâi toate argumentele pentru care NU SE POATE realiza acea sarcina. Toate riscurile potențiale, oricât de neînsemnate, capătă dimensiuni catastrofice, înainte chiar ca persoana respectivă să fi făcut cel mai mic gest în sensul rezolvării problemei. Păcatul cel mai mare, în acest caz, este acela că foarte multă energie este consumată într-un mod steril într-o direcție greșită. Critica într-o echipă este necesară, vitală chiar, deoarece, în doze corecte, are numeroase beneficii (anticiparea riscurilor, identificarea unor defecte, etc), dar atunci când se depășește o anumită limită, se ajunge la un climat toxic. Pentru a tempera „elanul” deseori nefondat care animă această categorie de coechipieri, recomand aplicarea a 2 tactici rezumate astfel: „dreptul de a critica este simetric cu obligația de acțiune” și „dacă îmi semnalezi o problemă reală îmi ești ca un frate, iar dacă îmi propui și o soluție de rezolvare, îmi ești ca doi”. În mod evident asta nu scutește managerul de proiect de obligația de a convinge echipa că obiectivele sunt realizabile, dezirabile, profitabile... Competența, profesionalismul, exemplele anterioare de succes anterioare sunt adesea argumente pe care managerul de proiect trebuie să le aibă obligatoriu de partea sa.

- “Toma necredinciosul” – dacă nu vei putea construi un climat de încredere în echipă, proiectul are multe șanse să eșueze. Construirea acestui climat ține, în mod evident de manager, dar, așa cum se spune, managerul mai lucrează și cu „materialul clientului”. Am avut ocazia să realizăm zeci de interviuri de angajare și nu de puține ori potențialii candidați veneau la interviu și ne vorbeau despre persuasiunea lor că acel interviu este trucat și că de fapt noi realizăm un simulacru de recrutare pentru a selecta în final pe „cine trebuie”. Rațiunile unui astfel de comportament sunt cunoscute și, până la un punct explicabile, dar trebuie să luptăm constant împotriva acestui flagel, care pare să sufoce societatea românească.

- “Lingușitorul” – ca și critica, laudele sunt și ele necesare pentru energizare, pentru a marca succesul, reușita reală, dar atunci când devin

ILIE SIMION


excesive ascund altceva de care este bine să ne ferim. Nicolae Iorga spunea că „Linguşirea este plata anticipată a trădării care ţi se pregăteşte”.

Perioada de probă și trainingul echipei Este important să minimizăm riscurile unei selecții neinspirate, încă din faza de recrutare, dar unele persoane au un „marketing” atât de bun, încât nu ne putem da seama de anumite aspecte decât atunci când lucrăm efectiv cu persoana respectivă.

De cele mai multe ori, lipsa anumitor competențe poate fi suplinită de o atitudine pozitivă și constructivă. Cercetările arată că doar 20 % din ce învățăm în sistem formal, aplicăm în viața profesională. În această lumină realizăm că diplomele pe care cineva le prezintă la angajare constituie doar un indiciu a ceea ce (NU) știe sau (NU) ar putea să facă.

Foarte rar găsești „candidatul ideal”, dar dacă are setul necesar de atitudini și valori, atunci se poate „construi” pe această fundație. Oricât de competentă ar fi o persoană, adaptarea la cultura organizațională, familiarizarea cu procedurile și instrumentele specifice necesită timp, trainingul fiind obligatoriu mai ales pentru echipe nou formate.

Procedurile și instrumentele

Procedurizarea muncii și crearea unor instrumente eficiente de lucru este importantă, poate chiar crucială pentru succesul unui proiect. În lipsa lor, o serie întreagă de probleme apar, iar acestea vor deteriora „pacea” echipei. Daca starea de armonie este deteriorată, atunci interacțiunile sunt viciate, iar procedurile și instrumentele nu mai valorează mare lucru. Aș adăuga chiar că, în cazul proiectelor complexe, este important ca aceste instrumente să fie INTEGRATE.Cel mai bun exemplu ne este oferit tocmai de domeniul IT unde s-au dezvoltat foarte multe platforme și instrumente de lucru de tip IDE – Integrated develpment environement, iar productivitatea echipelor a crescut constant și uneori chiar spectaculos.

Și totuși nu trebuie să uităm două aspecte: procedurile și instrumentele sunt făcute de oameni PENTRU oameni, iar un mediu procedurizat și „accesorizat” cu toate instrumentele necesare este o condiție necesară, dar

nu și suficientă pentru a obține rezultate de la o echipă.

Nu negăm faptul că se pot întâlni și situații în care vom observa interacțiuni line și armonie deplină în echipă în absența unor proceduri și instrumente formalizate. Fie este vorba de proiecte de mici dimensiuni, fie echipa respectivă nu are definite clar rezultatele la care trebuie să ajungă într-un interval de timp și-atunci atmosfera va fi caracterizată de fapt de acel „dolce far niente”.

O situație particulară nedorită cu care ne-am confruntat adesea în ultimii ani a fost aceea a necorelării între procedurile și instrumentele de lucru interne și regulile de raportare impuse de autoritățile și organismele de gestionare a fondurilor europene. În chip paradoxal, ne-am confruntat cu această situație, deși am încercat în mod constant să le construim pe primele, ținând cont de cele din urmă. Dar pentru ca acestea se schimbă foarte des și de cele mai multe ori haotic, este aproape imposibil să te adaptezi sau să ții pasul. Nu știu dacă putem spera vreodată la o platformă integrată de management de proiect care să ofere drepturi diferențiate de acces pentru toți actorii implicați în derularea proiectului… Până atunci ne-am mulțumi cu adoptarea unor formate standard (de bugete, de rapoarte de activitate etc) generabile din softuri de management de proiect consacrate. Dar, în final, ajungem tot la oameni… Concluzii

Oamenii și interacțiunile dintre ei au mai multă valoare decât procesele și instrumentele. O echipă sudată, care a trecut cu succes de primele două faze de evoluție (storming, forming), în interiorul căreia membrii înțeleg obiectivul proiectului și conștientizează foarte bine care este rolul lor specific, va ajunge să fie cu adevărat productivă atunci când va exista un climat de armonie. Ideea că procedurile stricte și instrumentele performante de lucru sunt totul, este doar o iluzie periculoasă. Managerul de proiect trebuie să lucreze constant și determinat la anticiparea pe cât posibil și înlăturarea cât mai rapidă a impedimentelor ce blochează echipa, pentru crearea și menținerea unei stări de „pace” continue. Pentru asta trebuie să fie competent, să aibă autoritate și nu în ultimul rând să INSPIRE echipa pe care o coordonează.

ILIE SIMION


ILIE SIMION PMdays 2013 – Be a better project manager!


Ești un bun bucătar? La o primă vedere, pare o întrebare inedită, însă cu toții am încercat să gătim cel puțin o dată în viață. Mai devreme sau mai târziu, fiecare face acest pas. Unele persoane gătesc pentru a-și satisface nevoi primare, altele din placere, iar unii aleg arta culinară ca și carieră. Dar fiecare dintre noi încearcă.

Asemeni gătitului, cu toții facem management de proiect în viața noastră, în diverse situații și la niveluri diferite, câteodată chiar fără a fi conștienți de acest lucru. Unii din noi aleg managemetul ca și carieră și sunt intr-o continuă căutare a “condimentelor” secrete, a ingredientelor potrivite sau a cunoștințelor complementare care ar putea îmbunătăți procesul. Există un moment în viața profesională când începem să privim în jurul nostru pentru a găsi metode pentru a ne îmbunătăți abilitățile, conduși de dorința de a deveni manageri de proiect de top. Pe de o parte, alegem modele de urmat în persoane a caror experiență ne inspiră și de la care avem ce învăța. Pe de altă parte, cu toții știm că studiul domeniilor complementare întregește perspectiva asupra managementului de proiect și oferă deschiderea spre noi oportunități.

Precum maeștrii bucatari care sunt de nelipsit la marile evenimente ale școlilor de artă culinară, PMdays 2013 este evenimentul de la care managerii de proiect din România nu trebuie să lipsească. Participarea la acest eveniment este unul din pașii pe care trebuie să îi faci pentru a deveni un manager de proiect de top.

PMdays 2013, cel mai important eveniment organizat de PMI Romania Chapter, aduce împreună timp de două zile mari maeștri în domeniul managementului de proiect, pentru a ne împărtăși din experiența și cunoștințele dobândite în decursul unor vaste și foarte complexe vieți profesionale.

Ajuns la ediția a patra, evenimentul din acest an va fi deschis de Dr. David Hillson, PMI-Fellow HonFAPM FIRM FRSA CMgr FCMI, supranumit The Risk Doctor, expert internațional în domeniul managementului riscurilor. Prezentarea pe care o va susține – Creating silver linings: how to find and capture opportunity – va aduce o nouă abordare asupra riscului, aceea de management al oportunităților. Vom învăța alături de el care sunt cele mai bune metode și tehnici aflate la îndemâna profesioniștilor ce pot fi aplicate în proiectele gestionate, pentru a identifica și reacționa

proactiv la oportunitățile ce se ivesc, astfel încât beneficiile urmărite să fie m a x i m i z a t e .

Eve n i me ntu l va continua cu prezentări menite să îmbunătățească a b i l i t ă ț i l e tehnice și personale ale managerilor de proiect. Vor fi alaturi de noi Olivier Lazar, Manon Deguire, Giusi Meloni, Mark Gray, Silvana Wasitova, Florian Ivan, Alexandru Griș și mulți alții, ce vor aborda teme variate, precum: managementul echipei, comunicarea în proiecte, leadership, managementul stakeholderilor, metodologiile Agile.

Invitați din Polonia, împreună cu profesioniști activi în managementul proiectelor cu finanțare europeană în România, atât în mediul public, cât și privat, vor dezbate problemele din proiectele cu finanțare europeană în cadrul unui panel moderat de președintele PMI Romania Chapter. Obiectivul dezbaterii este identificarea unor soluții viabile, care să îmbunătățească contextul proiectelor finanțate din fonduri europene, în România.

Atmosfera va fi dinamizată și condimentată de un speaker surpriză, care va rămâne supriză până în ziua evenimentului.

Evenimentul va culmina cu decernarea premiilor competitiei “Proiectul Anului”, organizată de PMI România Chapter. Anunțarea câștigătorilor și prezentările acestora, precum și acordarea marelui premiu “Proiectul Anului” se vor face pe 8 noiembrie. Competiția își propune să promoveze și să premieze proiecte de succes implementate în țara noastră în următoarele domenii: IT&C, CSR, cercetare și dezvoltare, educație, construcții și proiecte cu finanțare europeană.

Ne susțin în organizarea acestui eveniment TeamNet, Endava și Ubisoft. Fii și TU parte din experiență. Vino pe 7 și 8 Noiembrie la București sa înveți de la cei mai buni, cum să fii un project manager mai bun! www.pmdays.ro

revista romana de managementul proiectelor, nr. 5

Documents