revista perspectiva febrero 2015

FEBR

ERO |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 2

www.ide.edu.ec

¿Cómo está la Balanza Comercial del Ecuador?

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Página 10

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Cómo manejar la pérdida de un Cliente importante

al ser auténtiCo, quizás solo se esté Conformando

el Comportamiento de sus Clientes es una ventaja Competitiva

tres formas en que las empresas están

enCarando la desigualdad en merCados emergentes

Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

3

10

7

14

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

LIDERAZGO AMBIDIESTRO, LA LLAVE DEL MAÑANA

CÓMO ESTÁ LA BALANZA

COMERCIAL DEL ECUADOR

EL NUEVO ROL DEL CFO

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Cómo manejar la pérdida de un Cliente importante

Por Karen Firestone

Nunca se quiere recibir un correo electró-nico inesperado de un cliente importante que diga “Necesito que hablemos hoy a las 2:30”, particularmente si nunca le ha envia-do algo así. Pero ese mensaje aterrizó en mi

bandeja de entrada recientemente.

En mi profesión, manejo de inversiones, se nos juzga con una de dos métricas: des-empeño y profesionalismo. Como CEO, soy la principal crítica de nuestra firma, pero luego de analizar datos publicados por mis compañeros sé que nuestro desempeño ha sido muy competitivo. También pienso que somos muy profesionales. Revisé el porta-folio de mi cliente, su desempeño, corres-pondencia previa y apuntes de nuestras reuniones. No encontré nada alarmante, pero tampoco nada particularmente tran-quilizador.

Stephen, el agente de una familia extremadamente adi-nerada que nos había contratado para manejar parte de su dinero, tardó menos de un minuto en quitarnos la cuenta, sin ningún reconocimiento por nuestra relación de ocho años. Stephen explicó que habían contratado otro gerente con un historial bastante destacado, pero no quiso decirme quién.

He pensado mucho en lo que pudimos haber hecho para conservar este cliente, y en cómo responder cuando un cliente se va.

Karen Firestone es presidenta y CEO de Aureus Asset

Management.

SOBRE LA AUTORA

En este caso, supongo que no habíamos cubierto plena-mente las expectativas del cliente. O éstas habían cambiado. Me pregunté: ¿Realmente qué deseaba este cliente además de desempeño constante? Una suposición es que no éramos lo bastante “atractivos”. Me mata decirlo, porque detesto que me estereotipen como lo contrario: “anticuado” o “muy conservador”.

Si pierde una cuenta importante:

Esto llevó a mi próxima pregunta: ¿Mi firma realmente po-día dar lo que mi cliente quería? Cambiar la forma en que nos manejamos podría enojar a nuestros otros clientes.

Finalmente, hice inventario del daño hecho. Aunque en términos absolutos era mucho dinero, el porcentaje de nues-tros ingresos totales era relativamente chico. Pero odio per-der cualquier cliente.

▪ Pregunte al cliente por qué, y con quién están trabajando ahora.

▪ Pregúntese si entendió sus expectativas, y si no, pregúntese si era prevenible.

▪ Evalúe si su firma puede o debe intentar cubrir las expectativas.

▪ Y pregúntese si forma parte de un patrón más amplio, o si es solo un incidente aislado.

Si solo se trata de un cliente descontento, y si siente que está alcanzando las metas de la vasta mayoría de sus clien-tes, dígase que tuvo suerte por haber tenido ese cliente “temporalmente”. Perder un cliente grande nunca es diverti-do, pero es tan parte del negocio como aterrizar una cuenta de ensueño.

3 Perspectiva / F E B R E R O 2 0 1 5



al ser auténtiCo, quizás solo se esté Conformando

Por Herminia Ibarra

Lei Jun, CEO de Xiaomi (la compañía china de 10,000 millones de dólares), ha hecho titula-res por crear productos que se parecen mu-cho a los de Apple en aspecto y forma de operación, como es el caso de su nuevo telé-

fono inteligente delgado. Y las comparaciones no paran ahí. En palabras de Business Insider: “Jun usa camiseta negra y pantalones de mezclilla, como lo hacía Steve Jobs. Se para frente a una pantalla gigante con una pre-sentación bien diseñada que muestra el producto. Hace que la audiencia se llene de emoción y entusiasmo”.

En esta era de liderazgo auténtico, la originalidad es valiosa, y la gente percibe la imitación más como falsi-ficación que como adulación. Pero la autenticidad se ha convertido en sí misma en una actuación, y en un ejercicio de conformidad.

Por ejemplo, los discursos de los ejecutivos sénior se han vuelto más personales en los últimos años, pero tam-bién más escenificados. Típicamente, la persona que ha-bla empieza con una anécdota, preferiblemente sobre una experiencia difícil que la puso a prueba y forjó sus valores de liderazgo. A eso le sigue “lo que he aprendido” y, fre-cuentemente, un comentario sobre la importancia de ser auténtico. El ejecutivo normalmente intenta ser chistoso y autocrítico. Toda la presentación tiene un tono casual, espontáneo, pero está orquestada hasta el último detalle.

En un mundo saturado por charlas TED y videos de YouTube, este tipo de “muestra de identidad” se ha con-vertido en una habilidad que se espera que dominen los que aspiran a liderazgo sénior para demostrar su poten-

Herminia Ibarra es profesora de comportamiento organizacional

en Insead. Es autora de “Act Like a Leader, Think Like a Leader”,

HBR Press, 2015.

SOBRE LA AUTORA

bién que transmitan un mensaje arraigado en experien-cias propias. Los ejecutivos que se aferran a los datos, cifras y presentaciones de PowerPoint son criticados por carecer de visión y de la altamente valorada “habilidad suave” de la comunicación persuasiva.

Es irónico que la autenticidad se haya convertido un requi-sito más al que debe ajustarse un líder. Sí, debemos apren-der a conectarnos con la gente para inspirarla. Pero hay más de una forma de lograrlo. Perdemos algo valioso cuando to-dos convergemos hacia un solo modelo de liderazgo.

cial para ascender. “Hay que ser apremiante, inolvidable, divertido e inteligente, incluso magnético”, informó un ar-tículo reciente del New York Times.

Cómo persuadimos a los demás, y el tipo de argumen-tos que comandan respeto, están lejos de ser universales; se encuentran profundamente arraigados en cada cultura. No obstante, el modelo común para expresar liderazgo auténtico es profundamente estadounidense, basado en ideales como auto-revelación, humildad y triunfo indivi-dual sobre la adversidad. Para los líderes de otras cul-turas, esto puede sentirse como algo no natural, incluso inapropiado.

Ya sea tomando el mando en territorio desconocido, re-cuperando empleados desmoralizados o vendiendo ideas a diversos interesados, se está pidiendo a los ejecutivos no solo que sean competentes en sus dominios sino tam-




el Comportamiento de sus Clientes es una ventaja Competitiva

Por Michael Schrage

En una reunión escuché hablar a la alta geren-cia de JetBlue sobre las ambiciones que tenía para mejorar sus operaciones y experiencia del cliente. Le pregunté a un ejecutivo sénior qué podían hacer los clientes de JetBlue para

mejorar la aerolínea. Me contestó: “La forma más importan-te sería siendo educados”. Habló de lo estresante que era para los vendedores de boletos, los agentes de las salas de embarque y los sobrecargos atender viajeros de malos modales.

JetBlue anunció recientemente una serie de videos de “avioetiqueta” que pasaría a sus clientes en el vuelo. La es-peranza es que estas “insinuaciones” visuales limen preven-tivamente las partes duras de los viajes.

Mejorar a los empleados y asociados es bueno para el ne-gocio, pero también lo es mejorar a los clientes. Lo que sus clientes aprendan (y cómo lo aprendan) para hacer que su negocio funcione mejor debería ser tan importante como qué (y cómo) quiere que sus empleados aprendan.

En una mesa redonda de Intel sobre el futuro del comercio al por menor, Nadia Shouraboura, fundadora de Hointer, un emprendimiento innovador de venta “digifísica” al detalle, mencionó que la tienda de Hointer en Seattle considera in-dispensable llevar un registro de a cuáles clientes les gusta ser abordados por vendedores y a cuáles no. La compañía está enseñando a sus clientes figurativamente (si no es que literalmente) a hacer compras bajo sus propios términos.

Tal educación podría producir no solo un comprador Hoin-ter más sofisticado sino también uno que ahora podría sentirse impaciente con los retrasos, ineficiencias y expe-riencias inferiores proferidas por otros vendedores. De ahí viene la ventaja competitiva. Por eso, ayudar a aprender a los clientes puede ser tan estratégicamente importante como aprender de ellos.

Si un cliente más inteligente, más conocedor o más educa-do puede reducir mensurablemente la fricción del comer-cio (o elevar la habilidad para obtener valor de una innova-ción), esa podría ser una inversión mucho más inteligente que impulsar el conocimiento o los buenos modales de un empleado. Los dos no son mutuamente excluyentes, por supuesto, pero ciertamente no son lo mismo.

Michael Schrage es investigador del

Centro de Negocios Digitales de la Escuela

Sloan del MIT y autor de “Serious Play”, HBR

Press; “Who Do You Want Your Customers

to Become?”, HBR Press, y “The Innovator’s

Hypothesis”, MIT Press.

SOBRE EL AUTOR




tres formas en que las empresas están enCarando la desigualdad en merCados emergentes

Por Vijay Govindarajan y Ravi Ramamurti

El año pasado, el Banco Mundial incorporó una nueva misión a su meta de reducir la pobre-za: impulsar la prosperidad compartida. La desigualdad en el ingreso es más pronuncia-da que nunca. Según un informe reciente de

Oxfam International, los 80 individuos más ricos del mundo tienen la misma riqueza que los 3,500 millones más pobres. Jim Kim, presidente del Banco Mundial, dice que impulsar la prosperidad compartida es la mejor forma de combatir la desigualdad.

Esto no puede lograrse solamente con transferencias del gobierno o incluso con iniciativas bien intencionadas de or-ganizaciones no gubernamentales. Las primeras no son cos-teables y las segundas a menudo no son escalables. Las em-presas pueden ser parte significativa de la solución. Pero es

mucho más probable que participen si re-conocen que atender a los pobres

puede ser rentable por derecho propio.

Vijay Govindarajan es profesor en la Escuela Tuck, en

Dartmouth, e integrante de la Escuela de Negocios de

Harvard. Es autor de “Reverse Innovation”, HBR Press.

Ravi Ramamurti es profesor de estrategia y negocios

internacionales y director del Centro para Mercados

Emergentes de la Universidad Northeastern.

SOBRE LOS AUTORES

Las empresas pueden aplicar su genio inventivo en tres formas para crear prosperidad compartida:

▪ Suministrando productos de calidad a precios ultra accesibles, lo que mejorará los estándares de vida,

▪ Creando nuevas oportunidades de empleo retribuido, y

▪ Dando acceso a servicios que elevarán su potencial de ingresos futuros.

Safaricom es la compañía celular más grande Kenia y crea-dora, junto con Vodafone, del popular producto bancario inalámbrico M-Pesa. La idea innovadora de combinar tele-fonía móvil con banca en Internet ha llevado estos servicios a los kenianos pobres a precios sumamente bajos. Actual-mente, un teléfono es un medio para mejorar el sustento. Un estudio informa que el uso de telefonía móvil incrementó el ingreso de los agricultores ugandeses en 36 por ciento.

Dos tercios del personal del Hospital Aravind de Cuidado Ocular, en India, están compuestos por muchachas de pue-blos con estudios de preparatoria que han sido capacitadas para hacer muchas tareas, incluyendo ayudar a operar a los doctores. Esta capacitación ha permitido que Aravind opere cataratas por apenas 100 dólares (el costo de una operación de cataratas en Estados Unidos supera los 3,500 dólares). Aravind ha creado miles de puestos de trabajo para mucha-chas pueblerinas, y al mismo tiempo ha dado la visión a 3 millones de pobres. La compañía ha podido financiar com-pletamente su rápido crecimiento con recursos internos.

Kroton Educacional, de Brasil, está llevando acceso a edu-cación superior en un país donde apenas 57 por ciento de los niños termina la preparatoria y 14 por ciento entra a la universidad. El año pasado, Kroton se fusionó con otra firma no lucrativa para convertirse en el educador vía Internet más grande del mundo, con 1.2 millones de estudiantes y una ca-pitalización de mercado de 11,000 millones de dólares. Las cuotas son bajas, la calidad es alta, el acceso es generalizado y el plan de estudios promueve la posibilidad de ser emplea-do. Los egresados de Kroton han visto aumentar sus ingre-sos en un múltiplo más alto que los estudiantes de cualquier país de la OCDE.

Para innovar para el mundo en desarrollo, las compañías deben entender profundamente el problema del cliente antes de diseñar soluciones; localizar la investigación y desarrollo, manufactura, cadena de proveedores y márquetin en las eco-nomías que atienden, y proveer productos de alta calidad a precios muy accesibles. No pretenderemos que esto sea fácil, pero los beneficios potenciales para las empresas (y para las sociedades) son demasiados grandes para ignorarlos.


colaboración

¿Cómo ven en su empresa al Director Financiero? ¿Cómo lo ve usted mismo? ¿Cómo el despiadado hombre “de la plata” que no suelta prenda por nada del mundo? De ser precisamente eso, en los últimos años el CFO (Chief Financial Officer) se ha converti-

do en una suerte de copiloto del CEO, porque maneja los mapas, indica la ruta y prevé los riesgos del camino.

EL ROL TRADICIONAL DEL CFO: ¡ABURRIDO!

▪ Procurar mantener los costos

▪ Ocuparse de la contabilidad

▪ Estar al día en el pago de impuestos

▪ Asistir a reuniones de comités financieros

▪ Relacionarse con bancos, entidades financieras, otras.

▪ Elaborar el presupuesto mensual y anual de su sector

▪ Dar explicaciones por pérdidas y superávits

▪ Decidir el tipo de política de inversiones, conservado-ra o arriesgada.

EL NUEVO ROL DEL CFO: ¡ExCITANTE!

Según el estudio Taking the Rains (Tome las riendas), de la consultora internacional Deloitte, 4 de cada 10 directores de Finanzas fracasan en los primeros 18 meses debido a la dificultad que les representa conocer la cultura de la organi-zación, sus creencias y supuestos que guían la forma en que la actúa la fuerza de trabajo.

Por Gabriel Rovayo, PhD Director General IDE Business SchoolPresidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)

De hombre “de la plata” a arquitecto del modelo de negocios

ELNUEVOROLDELCFO


¿Cómo se puede preparar el CFO?

▪ Madurez de servicios

▪ Madurez de procesos

▪ Calidad de estructura

▪ Estándares de información

▪ Madurez de procesos de TI

▪ Gestión de conocimiento

▪ Identificación y caracterización de clientes del área

▪ Gestión de damanda

▪ Dimensión de la estructura

▪ Concepto geopolítico y regulatorio del sector

▪ Entorno competitivo del sector

Diagnostico interno

(eficiencia financiera)

Diagnostico externo (visión del negocio)

Nuevo rol del CFO

Según Sperat, un CFO en la actualidad debe ser capaz de manejarse adecuadamente en los siguientes escenarios:

▪ Fusión con un jugador global: el CFO debe ser capaz de defender el valor de la compañía, iden-tificar y cuantificar las sinergias y complementa-riedades.

▪ Fusión con un jugador regional: el CFO tiene la ventaja de la similitud cultural y de los modelos ad-ministrativos, operacionales, tributarios y financie-ros de América Latina.

▪ Adquisición por parte de un gigante global: el CFO debe comprender y asimilar el modelo co-mercial, operativo y financiero de la corporación adquirente, defender las fortalezas para no perder flexibilidad ni conocimiento del mercado.

▪ Adquisición por parte de un gigante regional: un escenario muy difícil donde el CFO debe ser capaz de calcular y defender la mayor valuación posible para los propietarios que son adquiridos

▪ Competencia con un gigante global: el CFO debe diseñar estrategias de financiamiento apalancadas en la operación local, mantener una estructura de costos delgada y flexible, con un overhead mínimo para garantizar la competitividad.

▪ Competencia con un gigante regional: similar al caso anterior, con la dificultad adicional de enfren-tar compañías que pueden llegar a conocer mejor la problemática local que empresas de otros con-tinentes.

Según el estudio Taking the Rains (Tome las riendas), de la consultora internacional Deloitte, 4 de cada 10 directores de

Finanzas fracasan en los primeros 18 meses debido a la dificultad que les representa conocer la cultura de la organización

Sobre esta base, Deloitte asegura que el CFO del nuevo milenio debe ser una persona con las siguientes seis cualidades clave:

1. Tener visión analítica y global, centrada en lo esencial.

2. Saber anticiparse a las tendencias y a los riesgos.

3. Dominar idiomas.

4. Tener dotes de comunicación.

5. Ser un garante de creación de valor.

6. Ser capaz de transmitir confianza y seguridad, debido a que participa en la estrategia de negocio.

A criterio del experto argentino Sergio Sperat, el nuevo rol del CFO se puede ilustrar con la siguiente gráfica:


Gabriel Rovayo Vera Director General

del IDE Business School y Presidente de

Roadmak Solutions (Member of EFQM-

Brussels). Tiene el grado de PhD in Business

Administration por University of Newport,

California - USA. Es miembro principal de

diversos consejos directivos y comisiones

locales e internacionales: del Consejo Editorial

de la revista “América y Economía” en

Ecuador; del panel de expertos de “América y

Economía Intelligence” de Chile para escoger

al mejor Ministro de Finanzas de la Región; del

Decisión Sciences Institute de la Universidad

Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional

Profesores Matemáticos, USA; del Directorio

de la Cámara Oficial de Comercio Española,

entre otros. Es además autor de los libros

“Finanzas para Directivos” y “Diez claves para

un Directivo Exitoso”.

SOBRE EL AUTOR

EL NUEVO pERFIL DEL CFO: HABILIDADES, DESTREZAS y CONOCIMIENTOS.

¿pOR qUé DEBE CAMBIAR EL ROL y pERFIL DEL CFO?

▪ Las empresas intentan recuperar sus tasas de inversión, de dos dígitos, habituales en el período anterior a la crisis financiera desatada en 2008.

▪ América Latina es, actualmente, una región atractiva para la inversión, pues su crecimiento y proyecciones, conjuntamente con las de Asia, son bastante más optimistas que las de EE.UU. y Europa.

▪ La competencia sobre las compañías latinoamericanas locales es cada vez más fuerte y les obliga a diversificar riesgos, optimizar costos e innovar frecuentemente en sus modelos de negocios.

▪ La tecnología ha marcado cambios en sus funciones habituales, que están ahora automatizadas, la información per se ya no es relevante, ahora el valor está en inteligenciarla, es decir, en dotarla de sentido, organizarla, relacionarla con criterio y proyectar su impacto en diversos escenarios.

▪ Capacidad analítica para ver el negocio, desde la lógica del gobierno corporativo.

▪ Temperamento para soportar fluctuaciones.

▪ Motivación ganadora para tener éxito, producir resultados y ganar dinero.

▪ Amplitud mental, dejar de ser el que ‘siempre dice no’.

▪ Estabilidad para actuar con objetivos frente a oportunidades y amenazas.

▪ Capacidad para captar oportunidades de negocios, persuadir clientes y enfrentar obstáculos.

▪ Capacidad de buscar la más alta sinergia en sus operaciones.

▪ Planear a corto y largo plazo las inversiones de la compañía.

▪ Analizar las variables endógenas y exógenas del mercado, de la competencia y del país.

▪ Armar un porfolio de inversiones y diversifica el riesgo con criterio, haciendo proyecciones argumentadas y acertadas con impacto en el mediano y largo plazos.

El nuevo perfil del CFO (Chief Financial

Officer) es tener: Capacidad analítica para ver el negocio, desde la lógica del

gobierno corporativo; Temperamento para

soportar fluctuaciones


ANÁLISIS

En los últimos años, Ecuador ha venido consolidando una Balanza Comercial negativa, lo cual nos ubica en diferentes escenarios en los cuales el flujo ne-gativo de divisas termina siendo el detonante para que se tomen medidas muy drásticas e, incluso

para muchos, impopulares.

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

¿Cómo está la Balanza Comercial del Ecuador?

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Si analizamos la información que proporciona el Banco Central de Ecuador, tenemos dos claros participantes dentro de la Balanza Co-mercial: el Sector Petrolero y el Sector No Petrolero, los cuales tienen un comportamiento muy similar durante los últimos 4 años, siendo la Balanza Petrolera la que entrega un superávit, mientras que la No Petrolera se ha venido manteniendo deficitaria.


siendo deficitario por varios años, con el agravante de que cada año dicho déficit crece más, alcanzando una ci-fra récord en los últimos 4 años de US$9.221,3 millones en el año 2013. Esta cifra es la que ha desatado un sinnúmero de acciones por parte del Gobierno para controlar las im-portaciones en el país durante el 2014 y el inicio del 2015.

Si entramos en el detalle de la Balanza Petrolera, vemos que la misma alcanza su punto máximo en el año 2012, pero decrece para el 2013 y aún más para el 2014.

En el 2014 presenta un decrecimiento del 15,8% frente al año 2013; básicamente esta caída se da por una dismi-nución del precio promedio del barril exportado, el cual bajó en un 12%, pasando de US$95,63 en 2013 a US$84,16 en 2014 (tomando en cuenta que en 2011 el precio fue de US$96,93 y 2012 subió a US$98,14). Pero en el 2014, aún con un incremento del 7% en la producción, no se pudo compensar la generación de divisas y superávit comercial del 2013. Para el 2014, la pérdida de US$1.295,20 millones por la disminución de precios es lo que al final provoca que se dé una Balanza Comercial negativa, pese a que hasta el mes de octubre la balanza comercial se mantenía con superávit.

Si nos vamos al otro gran componente de la Balanza Comercial, tenemos que el sector no petrolero ha venido

las exportaciones en un 15,7% y el control de las impor-taciones, en donde los principales rubros tuvieron el si-guiente comportamiento de un año al otro:

SECTOR ExpORTADOR

Las exportaciones del sector Petrolero vienen creciendo en unidades de una manera consistente, pero los precios no han permitido que el 2014 siga con dicha tendencia.

Tenemos dos claros participantes dentro de la Balanza Comercial: el Sector Petrolero y el Sector No Petrolero, los cuales tienen un comportamiento muy similar durante los últimos 4 años, siendo la Balanza Petrolera la que entrega

un superávit, mientras que la No Petrolera se ha venido manteniendo deficitaria.

Fuente: BCE

Fuente: BCE

Evolución de la Balanza Comercial

Evolución de las Exportaciones Petroleras

FechaBalanza

comercialBalanza

PetroleraVariación Bal.

PetroleraBalanza No Petrolera

Variación Bal. No Petrolera

2014 727,00 6.885,10 1.295,20 7.612,10 1.609,202013 1.041,00 8.180,30 170,40 9.221,30 430,002012 440,60 8.350,70 492,40 8.791,30 103,502011 829,50 7.858,30 8.687,80

FechaUnidades

(toneladas)USD (millones)

Unidades (toneladas)

USD (millones)Unidades


2014 9.310 12.429 6.627 6.341 2.683 6.0882013 8.789 10.739 6.126 5.154 2.663 5.5852012 8.284 9.972 5.716 4.396 2.568 5.5762011 8.543 9.376 6.166 4.528 2.377 4.848

FechaUnidades


2014 22.092 13.3022013 20.652 14.1072012 19.638 13.7922011 18.768 12.944

TOTALBienes de Consumo

Materias Primas

Bienes de Capital

Combustibles Otros

Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones)

2014 26.431 5.232 8.079 6.648 6.417 55 2013 25.826 5.230 7.829 6.778 5.927 62 2012 24.180 4.989 7.290 6.418 5.441 42

Importaciones Totales

Exportaciones Petroleras

Exportaciones No PetrolerasTotal Tradicionales No Tradicionales

FechaBalanza

comercialBalanza




2014 727,00 6.885,10 1.295,20 7.612,10 1.609,202013 1.041,00 8.180,30 170,40 9.221,30 430,002012 440,60 8.350,70 492,40 8.791,30 103,502011 829,50 7.858,30 8.687,80

FechaUnidades





2014 9.310 12.429 6.627 6.341 2.683 6.0882013 8.789 10.739 6.126 5.154 2.663 5.5852012 8.284 9.972 5.716 4.396 2.568 5.5762011 8.543 9.376 6.166 4.528 2.377 4.848

FechaUnidades


2014 22.092 13.3022013 20.652 14.1072012 19.638 13.7922011 18.768 12.944


Materias Primas

Bienes de Capital

Combustibles Otros


2014 26.431 5.232 8.079 6.648 6.417 55 2013 25.826 5.230 7.829 6.778 5.927 62 2012 24.180 4.989 7.290 6.418 5.441 42




Bienes de Consumo: variación del 0,4%

Materias Primas: variación del 3,2%

Bienes de capital: variación del -1,9%

Diversos: variación del -9,8%

Total: variación del 0,49%

Es por ello que, pese a que las cantidades suben con-sistentemente por los proyectos petroleros y mayor pro-ducción nacional, el precio juega como una herramienta fundamental. Es por ello que se prevé que el 2015 sea un año con superávit, aunque seguramente mucho menor al del 2014. Por ende, los controles que se darán al sector importador serán mucho más estrictos.

La disminución del déficit que se da entre 2013 y 2014 en un 17,5%, ocurre principalmente por un incremento de


SECTOR IMpORTADOR

En el sector Importador tenemos cuatro componentes importantes, cada uno con su respectivo peso en las Im-portaciones totales del 2014:

Por otra parte, en el sector No Petrolero se ven incrementos en los montos exportados, alcanzando cifras récord para el 2014, donde las exportaciones de productos tradicionales han despuntado un poco pesando en dicho año el 51%, cuando en el 2012 eran el 44%.

FechaBalanza

comercialBalanza




2014 727,00 6.885,10 1.295,20 7.612,10 1.609,202013 1.041,00 8.180,30 170,40 9.221,30 430,002012 440,60 8.350,70 492,40 8.791,30 103,502011 829,50 7.858,30 8.687,80

FechaUnidades





2014 9.310 12.429 6.627 6.341 2.683 6.0882013 8.789 10.739 6.126 5.154 2.663 5.5852012 8.284 9.972 5.716 4.396 2.568 5.5762011 8.543 9.376 6.166 4.528 2.377 4.848

FechaUnidades


2014 22.092 13.3022013 20.652 14.1072012 19.638 13.7922011 18.768 12.944


Materias Primas

Bienes de Capital

Combustibles Otros


2014 26.431 5.232 8.079 6.648 6.417 55 2013 25.826 5.230 7.829 6.778 5.927 62 2012 24.180 4.989 7.290 6.418 5.441 42




Fuente: BCE

Evolución de la Balanza Comercial

Dentro de las exportaciones Tradicionales, el banano viene repuntando desde el año 2012, el camarón creció un 44% en el último año, el cacao un 33%, mientras que el café viene cayendo un 18,6%.

Dentro de las exportaciones No Tradicionales las que mayor crecimiento tienen para el 2014 son los productos mineros, madera, jugos y conservas de fruta, elaborados de banano y tabaco en rama; mientras que los que vienen disminuyendo son químicos y fármacos, harina de pes-cado, maderas prensadas y otros productos elaborados del mar.

Las oportunidades que hay en el sector Exportador pueden ser importantes, pero el escenario del 2015 es muy diferente, dada la baja de precios en el petróleo, los países exportadores muy probablemente disminuirán sus consumos de bienes suntuarios; pero por otro lado, los principales consumidores de petróleo tendrán un exce-dente de divisas que no gastarán en combustibles, por ende tendrán mayor acceso a bienes de consumo. La es-trategia será diversificar mercados y entender los condi-cionamientos de cada uno sobre el mercado petrolero.

Se prevé que el 2015 sea un año con superávit, aunque seguramente mucho menor al del 2014. Por ende, los controles que se darán al sector importador

serán mucho más estrictos.

Bienes de Consumo: 19,80%

Materias Primas: 30,50%

Bienes de Capital: 25,10%

Combustibles y Lubricantes: 24,30%

Para el año 2014, el control se dio principalmente so-bre los Bienes de Consumo y sobre los Bienes de Capital, afectando principalmente a las cuentas de Consumo no duradero y de Capital para la Industria. Las materias pri-mas se las considera como una base fundamental para el desarrollo de las industrias y consumo, con lo cual si bien hay incremento, esto permite maximizar las oportunida-des de sustitución de importaciones de otros productos y, a su vez, fortalecer las exportaciones.

BALANZA COMERCIAL pOR pAíSES

Como un breve análisis, es importante conocer cuáles son los principales países con superávit y déficit comer-cial con el Ecuador, estando en el primer grupo Estados Unidos, Chile, Rusia, Perú, Venezuela, Francia e Italia; por otra parte, entre los países del segundo grupo que gene-ran mayor déficit a la Balanza Comercial están China, Co-lombia, Corea del Sur, México, Brasil, Tailandia, Argentina, Japón, Taiwán, Hong Kong, Bélgica, Canadá y Bolivia.

En estos grupos la constante de superávit o déficit prácticamente no cambia del 2013 al 2014, lo cual indi-ca claramente que los negocios que se tienen con dichos países prácticamente no han cambiado en los sectores que se manejan.


Hay que maximizar la producción eficiente, mejorar el acceso a tecnología, información, mercados, capacitación y convertir el modelo productivo ecuatoriano en una base de desarrollo de exportación.

CONCLUSIONES

Para entender los efectos de la Balanza Comercial hay que ir al punto más crítico de la misma, es decir las importa-ciones de un país. Por ello que vale la pena entender cuáles son los principales aspectos positivos y negativos de las restricciones que tenemos en este momento:

Los principales aspectos positivos para restringir las importaciones se pueden mencionar de la siguiente manera:

Por otra parte, tenemos que ver los principales aspectos negativos de restringir las importaciones en el Ecuador:

Protección de la Industria Nacional

Evitar que las divisas del país salgan al exterior y que, más bien, se consuman internamente

Corrección del déficit de la Balanza Comercial

Medida acorde con el cambio de la Matriz Productiva

Mayor producción nacional y con ello disminución del desempleo

Se pueden dar procesos inflacionarios por la falta de productos

No hay un mercado competitivo de productos: con el proteccionismo se puede llegar a un modelo de vida más costoso

Se incrementa el contrabando

Menor cantidad de productos para elegir

Medidas arancelarias de otros países como respuesta a los aranceles o restricciones internas

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de

la Pontificia Universidad Católica del Ecuador.

Realizó la Maestría en Administración de Empresas

(MBA) en el IDE Business School. Actualmente es

catedrático de esta escuela y se desempeña como

Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del

Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR

Al final del día, estas medidas no pueden ser permanen-tes si se busca equilibrar la balanza comercial. El trabajo no solo se lo hace en un lado, sino que debe hacérselo en ambos, es decir hay que también maximizar la producción eficiente, mejorar el acceso a tecnología, información, mercados, capacitación y convertir el modelo productivo ecuatoriano en una base de desarrollo de exportación.


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

Pensemos en la historia de dos empresas estadouni-denses, ambas centenarias. En 1973, Sears, Roebuck & Company construyó en Chicago un rascacielos de 108 pisos, el más alto del mundo en aquel momento. Fue el elocuente testimonio del poderío de la mayor

cadena de tiendas del planeta. Sin embargo, Walmart, un nuevo distribuidor de Arkansas, logró destronarle menos de veinte años después. Al final, Sears tuvo que vender y desocupar su torre ho-mónima, que posteriormente fue rebautizada como Torre Willis en una decisión que rubricaba la caída en desgracia de Sears.

La suerte de la segunda empresa, fundada igualmente a finales del siglo XIX, fue bien diferente. Ball Corporation también tuvo unos orígenes humildes: una asociación de emprendedores que vieron una oportunidad en el mercado y la aprovecharon. Los her-manos Ball empezaron haciendo latas recubiertas de madera y luego los emblemáticos frascos de vidrio para conservas caseras que les hicieron famosos en Estados Unidos.

Pero un vistazo a la actual cartera de productos de Ball revela un dato interesante: ya no hace exclusivamente tarros de mermelada,

Por Michael Tushman

Liderazgo ambidiestro, la llave del mañana

CÓMOCONJUGARPRESENTEYFUTURO


Profundizando en los negocios con IESEinsight

sino también envases de metal para alimentos y bebidas, así como envases de aluminio para aerosoles. De hecho, es el mayor productor de latas de bebidas reciclables del mundo. Además, se ha diversificado introduciéndose en el sector aeroespacial y fabrica piezas, instrumentos y sis-temas de aviónica para aeronaves, satélites y naves espa-ciales. A lo largo de su historia, Ball nunca ha dejado de anticipar el futuro oteando horizontes tan distantes como los del espacio exterior.

La historia de estas dos compañías, el gigante caído y el tenaz superviviente, me fascina desde hace 25 años. En mi investigación, me he preguntado una y otra vez por qué tantas grandes empresas de éxito, líderes indiscuti-dos en cierto momento de su trayectoria, fracasan cuan-do deben hacer frente a algún tipo de discontinuidad del entorno. Otras, como Ball, son capaces de capear el tem-poral: se reinventan, se adaptan y sobreviven.

En este artículo expongo mis hallazgos, que recientemen-te compartí con directivos y alumnos durante una sesión en el IESE. Ante un cambio disruptivo, la clave de la supervi-vencia está en aceptar la paradoja. Es imperativo seguir ex-plotando el éxito de un negocio, pero también zambullirse en el futuro a través de la exploración. Acometer ambas actividades a la vez exige ambidestreza, un talento tan raro en las personas como en las organizaciones.

Explico aquí las trampas que pueden condenar al olvi-do incluso a las empresas más poderosas. También qué competencias necesitan tanto los CEO para crear orga-nizaciones capaces de simultanear la explotación y la

exploración como los equipos directivos para superar el doble reto.

OjoconelgrancambioDisrupciones ha habido de todo tipo y magnitud a lo

largo de la historia. En los siglos XVIII y XIX, fue la Revolu-ción Industrial. En el XIX y el XX, la bombilla, el automóvil y la electrónica.

Desde la aparición de Internet a finales del siglo XX, la capacidad de la tecnología para cambiar las empresas y la sociedad se ha acelerado e intensificado. Este gran cambio puede destruir competencias o, si se prevé y gestiona hábilmente, potenciarlas. En cualquier caso, no faltan oportunidades en el siglo XXI, ya sea el crowdsour-cing, la economía colaborativa, la robótica o la genómica.

Los CEO han de decidir cómo reaccionar ante un cam-bio semejante de las reglas del juego. Sirva como ejemplo esta otra historia con moraleja. Los suizos inventaron los primeros prototipos de reloj de cuarzo del mundo en los años sesenta, pero no supieron ver su potencial comercial hasta que los fabricantes japoneses les adelantaron en los setenta. Por toda reacción, los fabricantes suizos se afe-rraron a su tradición centenaria. La idea de un reloj bara-to no les resultaba atractiva. Para ellos, la tecnología del cuarzo destruía competencias, una mentalidad que llevó a muchos al borde de la quiebra. Hasta que apareció en escena Nicolas Hayek. En lugar de finiquitar dos institu-ciones venerables como ASUAG y SSIH, las fusionó y rein-ventó introduciendo el concepto Swatch en los ochenta:

Ante un cambio disruptivo, la clave de la supervivencia está en aceptar la paradoja. Es imperativo seguir explotando el éxito de un negocio, pero también zambullirse en el futuro a

través de la exploración.

relojes de plástico, vistosos y asequibles que dieron un vuelco a la industria.

¿La lección? No se quede parado viendo cómo se ero-siona o destruye el valor de su empresa, esperando hasta casi el último suspiro para espabilar y decidirse a innovar. Los líderes han de ser proactivos. Por eso, preste aten-ción a las siguientes señales de alarma, las cuales podrían acelerar su declive y conducirle a un punto de no retorno.

CORTOPLACISMO. Cuando era CEO de IBM, Lou Gerst-ner se indignó al enterarse de que una de sus unidades de negocio, que había estado trabajando en una nueva y prometedora iniciativa, se vio obligada a abandonarla debido a la falta de financiación. En un informe, un grupo de estrategia de la empresa alertó de que IBM había de-jado de captar valor al no explotar 29 tecnologías y ne-gocios. Un análisis interno señaló como causa el carácter de los sistemas de gestión, que favorecían la ejecución y los resultados a corto plazo. Es una situación que, sin duda, resultará familiar a muchos lectores. Si se incide en exceso en una ejecución perfecta de las oportunidades inmediatas, se reducen las posibilidades de innovar.

INVERTIR MÁS EN LA EXPLOTACIÓN QUE EN LA EX-PLORACIÓN. A veces los procesos organizacionales o la aversión al riesgo pueden derivar en una inversión asimétri-ca que priorice la explotación. En otras ocasiones, la culpa recae en las crisis financieras. Como es natural, ante situa-ciones desesperadas, medidas desesperadas. Pero una po-lítica de ajuste centrada en la explotación oportunista, por comprensible que sea, terminará por pasar factura.

Perspectiva / F E B R E R O 2 0 1 515


Cuando la crisis económica global empezó a dentellar, Mike Lawrie, CEO de Misys, pidió a su equipo directivo que le presentara opciones. Dadas las turbulencias finan-cieras que asomaban por el horizonte, la prioridad era ge-nerar tanto flujo de caja como fuera posible, ahorrar cos-tes y mantener a flote la parte de servicios financieros del negocio. Al mismo tiempo, no podían desatender su re-ciente adquisición, Allscripts, considerada un movimien-to estratégico para ampliar la presencia de Misys en el campo de las tecnologías de la información relacionadas con la salud. Los directivos recomendaron dejar de in-vertir tres millones de dólares anuales en un proyecto de software de código abierto y potencialmente disruptivo.

¿Qué haría usted? Arrinconados entre la espada y la pa-red, la mayoría de los CEO probablemente haría caso a su equipo directivo y recortarían en exploración. Es lógico. Pero como veremos cuando retomemos este ejemplo más adelante, los CEO deben buscar una tercera vía que pro-teja el presente sin cerrar completamente el paso a la ex-ploración y las posibilidades de supervivencia en el futuro.

DEL ALINEAMIENTO A LA INERCIA. Alinear personas, procesos y estructuras es un ingrediente importante del éxito. Una cultura corporativa fuerte aporta equilibrio, encaje, dinamismo y coherencia a la toma de decisiones. Cuando el alineamiento cumple su función, el sistema se amolda cada vez mejor y la ejecución se vuelve más fluida.

No obstante, cuando es excesivo, se corre el riesgo de ensimismamiento, lo que ocasiona inercia. Y en un entor-no de negocio tan dinámico como el actual, la inercia es

En un entorno de negocio tan dinámico como el actual, la inercia es un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a comprobar que la maquinaria corporativa está bien engrasada, el

mundo cambia y puede dejarle fuera de juego.

un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a asegurarse de que la máquina corporativa está bien engrasada y to-dos los sistemas, procedimientos y controles, perfecta-mente sincronizados, el mundo cambia a su alrededor y su empresa desaparece.

La inercia ligada al alineamiento es un fenómeno muy común y difícil de combatir que se produce cuando nos dormimos en los laureles. Nokia es un buen ejemplo. In-ventó el primer smartphone, pero su renuencia a mirar más allá de sus logros en el diseño de hardware y a hacer un hueco al software, cada vez más decisivo, dejó a la empresa fuera de juego.

LA ANTIGÜEDAD DE LOS EQUIPOS SÉNIOR. En mi in-vestigación, he observado otra fuente de inercia impor-tante: los equipos sénior que llevan demasiado tiempo trabajando juntos. Los estudios muestran que cuantos más años pasan juntos, peor es su rendimiento. Ocurre en todos los sectores y países, situándose el pico de ren-dimiento en unos 2,5 años de media. Cuando los equipos superan esa antigüedad, el rendimiento suele decaer. No es que aumenten las desavenencias, que son positivas si provocan cierto debate. El problema es que los miembros de los grupos, ya sean el consejo, el equipo de altos di-rectivos o un equipo de proyecto, pierden agudeza y ca-pacidad para lidiar con los conflictos, además de empezar a pensar igual.

Las consecuencias de la excesiva veteranía de un grupo son catastróficas cuando se produce una disrupción del sta-tu quo. Si los directivos no pueden con el debate o los desa-

fíos en el seno del equipo, a duras penas podrán hacer frente a las disrupciones externas. La manera más sencilla y habi-tual de romper esta dinámica es programando la sucesión o rotando a los miembros para que afronten nuevos retos.

NotropiececonsupropioéxitoEl denominador común de todos estos problemas es

la tensión entre el pasado y el futuro. Que el éxito futuro de una empresa sea diferente del que tuvo en el pasado o tiene actualmente no es difícil de asumir. Lo que les cuesta asimilar a muchas compañías es la transformación que tendrán que acometer para adaptarse o reinventarse en su paso de lo que fueron a lo que son o serán. Para lo-grarlo, los líderes deben aprender a estar en dos cosas a la vez sin que el resultado en ninguna de ellas se resienta.

Eso es lo que llamamos “ambidestreza”. No cabe duda de que practicarla es una tarea ardua para cualquier em-presa y sus primeros ejecutivos. Menos del 1% de la po-blación es ambidiestra en su acepción literal, esto es, la capacidad de usar ambas manos por igual. Pero, para afrontar los retos empresariales actuales, se necesita un talento realmente excepcional.

Defino la “ambidestreza organizacional” como la capa-cidad de una empresa para explorar y explotar, para com-petir con tecnologías maduras y en mercados maduros que precisan eficiencia, control y mejoras incrementales, pero también para competir con nuevas tecnologías y en nuevos mercados en los que son preferibles la flexibili-dad, la autonomía y la experimentación.



FUENTE: Adaptado de “Open Innovation and Organizational Boundaries”, de

K. R. Lakhani, H. Lifshitz-Assaf y M. Tushman (2013).

LA GESTIÓN EN LA INTERSECCIÓN DEL CAMBIO.

Cada vez más, los directivos ambidiestros profundizan en múltiples ámbitos.

¿Cómo se produce la innova-ción? ¿Definir los problemas y es-tablecer los límites para proteger la empresa de las dependencias externas es algo propio de los di-rectivos o hay que recurrir a la ayuda de comunidades ajenas a la organización para cocrear solucio-nes? La respuesta es ambas co-sas, aunque cada vez gana más peso la segunda. Por ello, los CEO deben superar los debates simplistas y abrazar la comple-jidad para crear organizaciones que respondan a la lógica de la innovación incoherente.

En un estudio reciente, apun-tamos dos contingencias que determinan dónde debe posi-cionarse una compañía en el continuo entre lo cerrado y lo abierto: hasta qué punto se pue-den descomponer las tareas más importantes y hasta qué punto está repartido el conocimiento ne-cesario para realizar esas tareas.

El cuadrante inferior izquierdo del gráfico representa el funcio-namiento tradicional de las em-presas, en el que tenían todas las cartas. A veces formaban alianzas (cuadrante superior izquierdo) cuando la capacidad especializa-da que necesitaban para una tarea

concreta residía fuera de la empre-sa. En otras ocasiones mantenían el control de las tareas pero absor-biendo el conocimiento de varios actores (cuadrante inferior dere-

cho). Por último, pueden descom-poner las tareas y abrir las puertas de par en par para que diversos actores desarrollen las soluciones (cuadrante superior derecho).

Dos tendencias clave, la digita-lización y la economía colaborati-

va, están desplazando la inno-vación del cuadrante inferior izquierdo al superior derecho. Este cambio significa que los directivos ya no pasarán tanto tiempo en un único cuadrante, sino que deberán situarse en la intersección de todos. Han de tomar decisiones constan-temente sobre cómo y cuán-do partir o repartir el espacio del problema, maximizar sus opciones de acceder al cono-cimiento y componer o des-

componer dinámicamente las ta-reas más importantes en función de unos modelos organizacionales más bien líquidos.

ALTA

BAJAESCASO AMPLIO

REPARTO DEL CONOCIMIENTO DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

DES

CO

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Asociación Comunitaria

Interna Colaboración

Noevitelatensión,gestiónelaLa creación y mantenimiento de estructuras ambidies-

tras es responsabilidad de los CEO y la alta dirección. Un buen punto de partida es tomar nota de las señales de alarma que mencionaba antes. Pero, para avanzar, el líder ambidiestro ha de aprender a gestionar múltiples y con-tradictorias necesidades.

¿Se acuerda de la difícil decisión presupuestaria de Mike Lawrie? Sabía que si intentaba superar una crisis prescin-diendo de la exploración su empresa podría vérselas con otra mucho peor más adelante.

Al final, no solo optó por proteger la inversión de Misys en la unidad de código abierto, sino que la reforzó sepa-rándola del negocio principal de Allscripts. Esa decisión suponía en la práctica que la unidad pasaría a competir con Allscripts y que los jefes de ambas se sentarían en la misma mesa. Imagine las tensiones que esto creó en lo que respecta a la identidad de la compañía, las amenazas a la autoridad y la confusión de los empleados.

Pero, en lugar de evitar esa tensión inherente, Lawrie la gestionó y siguió explotando el negocio principal al tiempo que convertía la exploración en un nuevo negocio rentable. Cuando la facturación de Allscripts empezó a crecer y la unidad de Soluciones de Código Abierto de Misys logró contratos importantes, Lawrie se ganó defini-tivamente al equipo de altos directivos y los jefes de las unidades de negocio.

Este caso ilustra el tipo de visión que los CEO deberían aportar a su empresa, así como las competencias que han de desarrollar para ser ambidiestros. Veamos más ejemplos para extraer otras cualidades distintivas de la ambidestreza.



Las empresas que busquen soluciones las encontrarán en su intento de aprender a adaptarse y sacar partido de las disrupciones. La NASA, por ejemplo, estableció el Centro de Excelencia para la Innovación Colaborativa, desde el cual pide al público que genere ideas y resuelva problemas importantes, desde la predicción de manchas solares y la detección de cráteres hasta el seguimiento de asteroides o el cálculo de un algoritmo para reconocer vehículos en imágenes aéreas, y otorga premios en metá-lico a las mejores propuestas. Aunque la calidad varía de una propuesta a otra, nunca se sabe: a un ingeniero mecá-nico jubilado podría ocurrírsele esa solución rompedora que su empresa llevaba tiempo buscando, tal y como le sucedió a la NASA.

Eljuegosellama“capacidadesdinámicas”

Para abrazar la innovación son necesarias una serie de capacidades dinámicas que permiten a una compañía inte-grar, crear y reconfigurar competencias externas e internas con las que abordar entornos de rápida evolución. Las ca-pacidades dinámicas son la manifestación de la ambides-treza de una empresa; se trata de las decisiones que la ayu-dan a reasignar y reconfigurar los recursos y capacidades organizacionales, permitiéndole explotar las competencias que ya tiene al tiempo que desarrolla otras nuevas.

Retomando el caso de IBM, cuando se dio cuenta de que estaba dejando pasar oportunidades debido a la ob-sesión con los resultados a corto plazo, creó la Organi-zación de Negocios Emergentes. Esta iniciativa dividió la cartera de negocios de la empresa en tres horizontes

temporales, cada uno con su correspondiente arquitectu-ra organizacional: negocio principal actual, de crecimien-to y de crecimiento futuro. Se trataba de alumbrar un pro-ceso concreto y replicable con el que los altos directivos pudieran generar nuevos negocios y procesos y, de ese modo, explorar nuevas oportunidades de crecimiento de manera sistemática. La Organización de Negocios Emer-gentes comprendía un complejo proceso de financiación y gestión dotado de mecanismos para garantizar el ali-neamiento transversal en la organización. Al final, según cálculos de IBM, aportó 15.200 millones de dólares (un 19%) a la facturación de la empresa entre 2000 y 2005.

Puede que un proceso como el de IBM no sea apto para todas las compañías. Pero la idea de separar pasado y futuro (explotación y exploración) y desarrollar sus co-rrespondientes arquitecturas, es una seña de identidad de las organizaciones ambidiestras.

UnaimplementaciónencuatropasosA la hora de poner en práctica la ambidestreza, tenga

en cuenta estos cuatro factores clave.

SEPARE EXPLOTACIÓN Y EXPLORACION. Procter & Gamble suele considerarse un modelo de organización ambidiestra, pues dedica una gran inversión a proyectos de innovación, que mantiene separados del negocio prin-cipal. Su producto estrella, Tide, por ejemplo, representa la mayor parte del negocio de la división de detergentes. El resto se dedica a experimentos, uno de los cuales fue una toallita Tide diseñada para hacerlo todo, blanquear, suavizar y eliminar la electricidad estática. Pero resultó

Tratealosdisruptorescomoaliados,nocomoenemigos

Tradicionalmente, el grupo de comunicación Havas en-carga a su departamento creativo el desarrollo de anun-cios de gran calidad y presupuestos multimillonarios. En cambio, Victors & Spoils es la primera agencia de publi-cidad del mundo basada en los principios del crowdsour-cing. Deja que el público haga el trabajo. Los resultados también se caracterizan por una gran calidad y, encima, a un coste radicalmente menor. Si trabajara en Havas, ¿ve-ría en Victors & Spoils a un destructor o a un potenciador de competencias?

En 2012, Havas adquirió una participación mayoritaria en Victors & Spoils. Esta compra demuestra que, al me-nos, Havas estaba dispuesta a abrazar las nuevas tecnolo-gías y un modelo de negocio muy distinto al suyo. Tal vez su apuesta no fue más que un ataque preventivo contra una amenaza competitiva que veía como destructora de competencias. Después de todo, si el público podía pro-ducir anuncios de calidad profesional por una fracción del coste, desde luego estaba destruyendo competencias.

Pero quizás Havas advirtió también otra cosa: que la innovación comunitaria, abierta, repartida y entre iguales no ha hecho más que empezar. Así, la incorporación de actores dis - ruptores como Victors & Spoils es una ga-rantía de futuro para Havas, pues potencia sus competen-cias. Además, significa que la empresa gestiona la tensión entre el “viejo mundo” de la innovación (el que depende exclusivamente de la creatividad que nace en el seno de la organización) y el “nuevo”.

A muchas compañías les cuesta asimilar la transformación para adaptarse o reinventarse. Sus líderes deben aprender a estar en dos cosas a la vez sin que se resienta el resultado en ninguna de ellas.



CREE UNA IDENTIDAD POLIFACÉTICA. En “Marketing Myopia” (La miopía del marketing), un artículo seminal publicado en 1960 en Harvard Business Review, Ted Le-vitt afirmó que la causa principal del parón que sufren algunos sectores no es más que la falta de imaginación. Directivos y empresas suelen definirse a sí mismos por los recursos que han acumulado y no por lo que han he-cho con ellos. Levitt puso como ejemplo las compañías de ferrocarril, que descarrilaron, nunca mejor dicho, cuando se vieron a sí mismas como empresas ferroviarias, no de transporte. La prueba es que las necesidades de trans-porte no han dejado de crecer.

Esa advertencia sobre la miopía de algunas empresas sigue siendo tan vigente hoy como hace cincuenta años, si no más. Sirve para explicar la desaparición de Kodak, por ejemplo. Aunque la empresa fabricó la primera cáma-ra digital, cavó su propia tumba al vincular su futuro a la venta de películas.

Si John Fisher, uno de los altos directivos de Ball Cor-poration entre las décadas de 1960 y 1980, o cualquiera de sus predecesores hubieran hecho gala de tal estre-chez de miras, la empresa habría desaparecido, como tantas otras que perdieron su razón de ser por no de-sarrollar una identidad más amplia. Ball aspiraba a ser el mayor fabricante de envases del mundo, una meta que la llevó a ser líder no solo en el continente, ya fuera de ma-dera, vidrio, metal o plástico, sino también en el conteni-do, desde queroseno hasta alimentos, bebidas, pinturas o aerosoles.

La ambidestreza se manifiesta en este tipo de identi-dades múltiples y expansivas. Tide aspira a mantener la ropa limpia, un objetivo que trasciende la fabricación de detergente. Misys se ve a sí misma como una empresa que soluciona los problemas de todo un sector, no como un vendedor de aplicaciones de software.

Cualquiera que sea la identidad que mantiene unida su empresa, debe ser tan fuerte y convincente emocional-mente como amplia y ambiciosa, lo bastante como para cubrir los productos y servicios actuales y tender puentes hacia el futuro.

ENVÍE MENSAJES CONTRADICTORIOS. Junto con mis colegas de investigación Wendy K. Smith y Andy Binns, he analizado doce equipos de altos directivos de empre-sas importantes. Nuestra conclusión es que no deberían limitarse a “dirigir la nave con mano firme”. Los CEO han de gestionar la tensión existente entre las necesidades de las unidades de innovación y el negocio principal. Tam-bién dotar al equipo de altos directivos de una ambición estratégica. Y, al mismo tiempo, equilibrar las agendas de unos y otros.

Si esto le parece una función contradictoria, es que lo es. El mensaje a la parte de explotación de la empresa debe ser: “por favor, siga mejorando en la misma direc-ción”, mientras que el dirigido a la parte de exploración tendría que ser: “por favor, siga experimentando. La ma-yor parte de los experimentos fracasarán, pero siempre habrá alguno que se traduzca en un avance”.

que la toallita era combustible. Imagínese el desastre si Procter & Gamble no hubiera separado los experimentos de su negocio principal, o si hubiera estructurado su car-tera de innovación de otra manera, supeditando la mayor parte del negocio a un producto revolucionario pero, a la postre, combustible.

Así, además de resistir la tentación de explotar y no explorar, los líderes ambidiestros han de asegurarse de que la exploración complementa su negocio principal, no lo pone en peligro.

También deben mentalizarse de que la experimentación provocará más fracasos que éxitos. Pero lo importante es que la empresa “avance fracasando”, es decir, que asimi-le rápidamente los fracasos, abandone los experimentos que no llevan a ninguna parte y explore acto seguido nue-vas líneas de investigación.

Del mismo modo, cuando se produzca un avance, han de estar listos para apostar y escalar la innovación con la misma rapidez. Es en esta fase también cuando los líderes ambidiestros deben empezar a conectar las dos partes del negocio, explotación y exploración, y aprove-char los recursos corporativos para integrar el avance de manera ordenada.

En definitiva, los líderes han de estar atentos a ambas actividades en paralelo y ser capaces de ver cuándo de-ben separar y cuándo integrar.

Para abrazar la innovación son necesarias una serie de capacidades dinámicas que permiten a una compañía integrar, crear y reconfigurar competencias externas e internas

con las que abordar entornos de rápida evolución.



que, en mi opinión, son la única manera de adentrarnos en el futuro. Hoy, ese cambio brusco es la tecnología. Los líderes deben contemplar el aquí y el ahora como el lugar y el momento más adecuados para su empresa y, a partir de ahí, dedicarse a articular la mejor ejecución posible.

Aunque en mi investigación he podido detectar algu-nos de los factores clave de la puesta en práctica de la ambidestreza, algunas preguntas quedan en el aire, so-bre todo las relacionadas con la innovación abierta y el crowdsourcing.

¿Cómo externaliza la innovación necesaria para la su-pervivencia de su empresa sin perjudicar su competencia principal? Aun cuando esa externalización tenga sentido económico, ¿cómo gestiona algo ajeno, sobre lo que no tiene ningún control, y lo mantiene alineado con su es-trategia corporativa? Nadie puede negar la realidad de la innovación abierta, pero sí es necesario ejercer algún tipo de control. Pero, ¿cuánto? ¿Cuándo debería recurrir a la innovación abierta y cuándo es mejor optar por socios estratégicos, colaboraciones con otras empresas o la re-solución interna de los problemas?

Le guste o no, siempre andará por la cuerda floja. Por paradójico que parezca, puede apostar por un comporta-miento autodestructivo con la esperanza de encontrar al

Los CEO ambidiestros han de pedir a sus equipos di-rectivos que sean coherentemente incoherentes, o sea, decir una cosa a unos (“no cometa errores en el negocio principal y mejórelo constantemente”) y la contraria a los otros (“cometa todos los errores que quiera durante el proceso de descubrimiento de algo nuevo”). Aunque no lo parezca, es positivo.

INTEGRE LA AMBIDESTREZA EN LOS EQUIPOS SÉ-NIOR. Los altos directivos y los jefes de las unidades de negocio han de ser tan ambidiestros como el CEO. Para alcanzar la ambidestreza organizacional, es imprescin-dible que capten la complejidad cognitiva de lo que se espera de ellos, propongan soluciones de compromiso y lleven a cabo una integración altamente diferenciada y ordenada.

RetosveniderosEl mundo cambia y los gigantes caen, pero también es

cierto que cada vez más organizaciones ambidiestras lo-gran alcanzar el equilibrio ideal entre explotación y ex-ploración y entienden cómo se han de reposicionar para reinventarse. Los CEO han de procurar situar a su empre-sa en este grupo. Y en ese proceso no deben temer a los “cambios bruscos”, esos terremotos que dan la vuelta a estrategias, estructuras, personas, procesos y culturas y

Michael Tushman es profesor de Dirección de

empresas, titular de la cátedra Paul R. Lawrence

MBA Class of 1942 y director del Programa de

Desarrollo de Liderazgo en la Harvard Business

School. Es licenciado por las universidades

Northeastern y Cornell y la MIT Sloan School of

Management, además de consejero de Change

Logic LLC, una consultora especializada en la

renovación estratégica. En 2013 recibió sendos

premios a toda su carrera por la Academy of

Management y la American Society for Training

and Development.

SOBRE EL AUTOR

final la tabla de salvación que le lleve al futuro. Como dijo una vez Gordon Brunner, ex alto directivo de Procter & Gamble: “Si no nos destruimos a nosotros mismos inter-namente, lo hará Unilever”. Y esa paradoja es una parte intrínseca de la ambidestreza.

La experimentación provocará más fracasos que éxitos. Pero lo importante es que la empresa los asimile rápidamente y sustituya los experimentos que no

llevan a ninguna parte por nuevas líneas de investigación.


revista perspectiva febrero 2015

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