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EDITORIAL

al frente. Gestión Sustentable.

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No.11, año 2010

CONSEJO EDITORIAL Bernardo Quintana José Luis Guerrero Sergio Montaño Luis Zárate Alonso Quintana Diego Quintana

DIRECCIÓN EDITORIAL Víctor Bravo Luis Horcasitas Rubén López Carlos Méndez Jorge Orozco Bernardo Quintana K. Juan Carlos Santos Luis Urrutia

COLABORACIÓN ESPECIAL Felipe Concha Ana Paula Fernández del Castillo Fabiola Fernández Verónica Flores Erica Sedano

REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN Xantus Comunicación

FOTOGRAFÍA Acervo Histórico Fundación ICA Charly Ramos

DISEÑO ArqCo, S.A. de C.V.

IMPRESIÓN Imagen Style & Project, S.A. de C.V.

CONTACTO [email protected] ¡Tu opinión es importante! Sugiere temas para la revista en el ICABlog: icablog.ica.com.mx

ÍNDICE

01 Editorial

02 Los orígenes

04 Años de expansión

08 Los años 80

10 ICA en el Mercado de Valores

12 Una época difícil

14 Infraestructura y

financiamiento

16 El Cajón:

Hito en la historia de ICA

19 OMA, aeropuertos de

clase mundial

20 Nuevas obras,

nuevos esquemas de financiamiento

23 IPADE

14Esquemas financieros que se desarrollan en la actualidad para la construcción y operación de infraestructura.

ICA

El Cajón parteaguas en la historia de ICA

16

En portada Ing. Alonso Quintana - Ing. Gabriel de la Concha

ICA en el Mercado de Valores

10

ICA Transformar para servir

Es indispensable reconocer que la infraestructura básica impulsa el crecimiento de un país, eleva su competitividad y promueve la integración tanto social como económica de las regiones. Da también apoyo a las zonas que, por diversas circunstancias, han permanecido al margen del progreso y presentan menores niveles de desarrollo.

Las obras de infraestructura, en cualquier lugar del mundo, han tenido un efecto multiplicador a nivel local, regional y nacional. El paso de hombres y máquinas al ejecutar proyectos es reflejo de mejora y garantía de progreso, e ICA, como empresa de ingeniería y construcción, se dedica a ello día con día. Sin embargo, este proceso sólo es posible gracias a una compleja labor de financiamiento, tan importante como el movimiento de tierras y el levantamiento de estructuras.

En este número de la revista al frente deseamos destacar la trayectoria de ICA desde sus inicios, a través de sus obras más representativas. Sobre todo, queremos explicar esta trayectoria también desde el aspecto financiero que la hizo posible.

Trazamos la historia a partir de la fundación de ICA en 1947, con base en la visión del Ing. Bernardo Quintana Arrioja. Pasamos de ahí a la época de expansión, cuando nuestra empresa realizó buena parte de las grandes obras de infraestructura que dieron paso al México moderno.

Posteriormente abordamos los años 80 –una década de consolidación para ICA- y explicamos cómo en 1992 fue la primera empresa mexicana en cotizar tanto en la Bolsa Mexicana de Valores como en el New York Stock Exchange. Con esto se allegó recursos y se fortaleció para continuar su expansión bajo el escrutinio público.

No podemos soslayar la crisis que inició en 1994 y duró prácticamente una década. Durante ésta, no obstante la escasez de recursos en el país, ICA cumplió plenamente con sus compromisos financieros y concluyó todas sus obras.

Posteriormente tocamos el tema de la diversificación de los negocios. Ejemplo de ello fue la constitución de la unidad de negocios de vivienda ViveICA y la adquisición del Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA).

Durante más de una década, la empresa tuvo que tomar decisiones difíciles. En 2003 la asignación del proyecto hidroeléctrico El Cajón permitió a ICA demostrar que el personal, la perseverancia y la experiencia de la empresa eran su mayor activo.

A partir de entonces, ha seguido siendo la principal desarrolladora de infraestructura del país. La participación activa en concesiones, que refleja nuestro enfoque de largo plazo, se ha consolidado en los últimos cinco años.

Nos enorgullece ver cómo ICA sigue ejecutando hoy, tal como lo hizo desde sus orígenes, las grandes obras de infraestructura que necesita el país.

Ing. Alonso Quintana

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Resaltado

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Testimonio de la escritura de constitución de la sociedad denominada “Ingenieros Civiles Asociados,

Sociedad de Capital Variable”, 4 de julio de 1947

De izquierda a derecha: Pedro Rosales Ibarra Ramón Palacios Romero Luis Pérez Gutiérrez Enrique Jaime Mata

1947 Los orígenes

Visión emprendedora de

ICA

Bernardo Quintana ArriojaFundador de ICA

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El 4 de julio de 1947 un grupo de 17 jóvenes ingenieros encabezados por Bernardo Quintana Arrioja fundó ICA con un capital inicial de $100,000 pesos, cuando esta moneda se cotizaba a 4.80 por dólar. Dos semanas después de constituida, la empresa firmaba su primer contrato: la construcción del Multifamiliar Miguel Alemán.

En esta obra destacaron la buena organización y atención al detalle, así como el cumplimiento con los costos y fechas de terminación, establecidos en el contrato.

Tan sólo en 1948 el monto contratado de obra en las unidades habitacionales de Xotepingo, Unidad Modelo, El Reloj y Vertiz Narvarte superó 170 veces el

capital social con el cual se había constituido la empresa.

Al mismo tiempo ICA contrataba sus primeras obras de construcción pesada en la Cuenca del Tepalcatepec.

Riqueza de la experiencia

El principal activo de ICA ha sido la suma de su personal y su experiencia. Enrique Jaime Mata, Luis Pérez Gutiérrez, Pedro Rosales Ibarra y Ramón Palacios Romero, quienes han vivido dos terceras partes de la vida de la empresa, son ejemplo de ello.

Tan sólo en ellos, el área de finanzas y administración de ICA concentra 143 años de trabajo en contabilidad general, control de ingresos y contrataciones, registro de estimaciones y cobros e información de la cartera de clientes, entre otras muchas actividades necesarias para llevar a buen fin los proyectos.

Cuando Enrique Jaime Mata ingresó a ICA hace 41 años, la primera línea del Metro recién había sido inaugurada y la industria de la construcción en México vivía una época de actividad intensa. Nuestra empresa construía aproximadamente una presa por año, como El Caracol, en Guerrero, o la Central Hidroeléctrica Chicoasén, en Chiapas.

Entonces, tanto las pólizas como los balances —cargos, abonos y saldos— se hacían a lápiz. Cuando las cantidades eran verificadas, se ingresaban en una máquina de registro directo. Aunque ésta ha sido reemplazada por las hojas de cálculo digitales, el trabajo que implica administrar los recursos sigue siendo una labor acuciosa y fundamental para una empresa tan compleja como lo es ICA.

Primera oficina de ICA1947

Primer certificado de participación accionaria en el Plan C: “...certifica que la señorita Martha López Guasque es

partícipe en la suma de $19,220 pesos del fondo invertido en acciones de Ingenieros Civiles Asociados...”

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1954-76: Años de expansión

LA GRAN ÉPOCA DE DESARROLLO DE MÉXICO

1954 1955 1955 1955 1962 1962 1963 1964

Hotel María Isabel 1962

Estampilla conmemorativa de la terminación de la líneaChihuahua-Pacífico, 1961

En 1954 inicia la expansión de ICA, al crearse empresas destinadas a producir insumos para la construcción. Para mediados de los años sesenta empieza su incursión en Latinoamérica y realiza obras en Nicaragua, Guatemala, Ecuador, Honduras, República Dominicana y Chile, en donde construyó la primera etapa del sistema de transporte subterráneo.

En esta etapa destacan —en la Ciudad de México- dos importantes obras de infraestructura: el Drenaje Profundo, que consiste en 150 km de grandes túneles de 6.5 metros de diámetro, y cerca de 200 km del Sistema de Transporte Colectivo Metro. Esta última obra no se consideraba factible debido a las arcillas blandas del subsuelo del Valle. En lo que a este proyecto se refiere,

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Francia ofreció créditos para adquirir los equipos e ICA medió para que el Banco Nacional de París, con el aval de Banorte, prestara los recursos necesarios. De hecho, fue el mayor crédito logrado –hasta entonces- para un proyecto específico.

Bernardo Quintana ArriojaActa conmemorativa del 4 de julio de 1966Colocación de la primera piedra del edificio sede de ICA. Firman las actas conmemorativas el Ing. Quintana y los socios A

En este periodo de crecimiento ICA creó ECSA (Estructuras y Cimentaciones), empresa que trazó una importante trayectoria en el campo de la construcción urbana.Medalla conmemorativa

del 30 aniversario de ECSA (1953 – 1983)

60’sg

Construcción deCiudad Universitaria

Edificio sede de ICA


Basílica de Guadalupe, 1968

Estampilla conmemorativa de los XIX Juegos Olímpicos, con

instalaciones deportivas construidas con el concurso de ICA, 1968

Estampilla conmemorativa de los XIX Juegos Olímpicos, con

instalaciones deportivas construidas con el concurso de ICA, 1968

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Gráficos iniciales de la construcción del Metro1968

Las utilidades que generaba ICA –debido a su filosofía empresarial- eran reinvertidas para crecer e iniciar nuevos proyectos.

A través de contratos de obra tradicionales se construyeron, entre muchos otros importantes proyectos, la Autopista México- Querétaro, La Hidroeléctrica Infiernillo, la urbanización de Ciudad Satélite, la Unidad Independencia, el Colegio Militar, la Basílica de Guadalupe y el Estadio Azteca.

Estampilla conmemorativa de la terminación de la línea 1 del Metro, 1969

En un esfuerzo paralelo entre gobierno e iniciativa privada, en 1967 surge el Sistema de Transporte Colectivo (S.T.C.) —por parte del primero— y la empresa Ingeniería de Sistemas de Transporte Metropolitano (I.S.T.M.E.), por parte de ICA.

Ambos llevaron a cabo el proyecto del Metro de la Ciudad de México, columna vertebral de lo que fue el sistema de transporte colectivo de la zona metropolitana.

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1982

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Hidroeléctrica Chicoasén, 1980

Industria del Hierro

Placa a la solidaridad institucional 1985 Reconocimiento Nacional a ICA por su apoyo en el sismo del19 de septiembre

Los años 80

de Chicoasén, en Chiapas, y la central nuclear de Laguna Verde, en Veracruz. Incluso emprende obras fuera de México, como la hidro-eléctrica Jaguas en Colombia, el Centro de Convenciones en Panamá y obras del Metro en Chile, proyectos todos bajo el esquema tradicional de contratos de obra.

En 1984, al fallecer el Ing. Quintana Arrioja, ICA elige como su Presidente al Ing. Gilberto Borja Navarrete. El Ing. Borja incia su gestión con la concentración y reestructura de las

Década de consolidación

Paraíso Radisson Perisur 1987

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Medalla conmemorativa del 40 aniversario de ICA

empresas, hasta llegar en 1991 a la conformación de una nueva organización: más de 100 empresas se reconformaron en dos grandes divisiones, una dedicada a la construcción y otra enfocada a la industria e inversiones diversas.

Debido a la relevancia que se dio en el país al turismo y al sector inmobiliario, en esta época se construyeron proyectos como Cabo del Sol y hoteles como el Westin Regina, el Intercontinental y el Nikko en Polanco. Década de

consolidación

80’sg

En los años ochenta ICA se consolida como la empresa de ingeniería y construcción más importante de México, al participar en la construcción de aeropuertos, gasoductos terrestres, oleoductos marinos, hidroeléctricas como la

Planta NucleoeléctricaLaguna Verde, 1980


1994

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ICA en el Mercado de Valores

Certificado de la bolsa de valores de Nueva York (NYSE)

Escultura conmemorativa de la Bolsa Mexicana de Valores

Escultura conmemorativa de la NYSE

Salir a la Bolsa de

Valores permitió a ICA

hacerse de recursos para

emprender y continuar

sus proyectos. También

la hizo visible en el

mundo de los grandes

inversionistas. ICA entró

así a las grandes ligas

corporativas.

Lic. Víctor Bravo, Director General de OMA. De 2006 a 2009 asumió el puesto de Director de Administración y Finanzas de la misma empresa; entre 1986 y 2006 ocupó diversos cargos en ICA, incluyendo Director Corporativo de Finanzas y Director de Financiamiento de Proyectos.

Se construyeron también La Autopista del Sol y Papalote Museo del Niño. También se obtuvo la concesión de suministro de Agua Potable y Mantenimiento de Alcantarillado de Aguascalientes, así como la operación del relleno sanitario de Nuevo Laredo.

ICA mantuvo su presencia en el extranjero con la construcción del Acueducto Río Lempa en El Salvador, el Aeropuerto Internacional de Belice, un gasoducto en Argentina, el conjunto habitacional Waterview en Florida y el sistema de Almacenamiento de Aguas en Chicago.

Constancia conmemorativa de colocación hecha por ICA en el mercado de valores: Eurobonos

En 1992, ICA fue la primera empresa mexicana en registrarse simultáneamente en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE).

En este periodo ICA realizó importantes proyectos petroquímicos, automotrices, refresqueros, cementeros, manufactureros y de procesos. Construyó asimismo dos grandes proyectos para el sector eléctrico: la termoeléctrica de Petacalco, en Guerrero, y el P. H. Aguamilpa, en Nayarit, cuya cortina de 187 metros de altura la hizo –entonces- la más alta de Latinoamérica en su tipo.

Constancia conmemorativa:Pagarés a mediano plazo

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Medalla conmemorativa del 50 aniversario de ICA

1995-2007: Una época difícil

Reconocimiento a la excelencia ecológica

Documento firmado en la ceremonia de colocación de la primera piedra del Centro de Desarrollo Tecnológico

Bernardo Quintana Arrioja

En 1994, el cambio de sexenio coincidió con una profunda crisis financiera en el país y una de las devaluaciones más importantes en la historia de México. El Producto Interno Bruto del sector de la construcción pasó de un crecimiento de 8% en 1994 a -7%.

No obstante la dificultad de los tiempos –y su efecto adverso sobre la demanda de proyectos de construcción- ICA se mantuvo como el grupo constructor líder en México y realizó importantes proyectos como la Línea B del Metro y el Muelle de Punta Langosta en Cozumel, al tiempo de inciar otros como el Puente Chiapas.

En esta compleja coyuntura, nuestra empresa desarrolló en 1996 una estrategia de reducción de deuda y gasto, así como de diversificación de sus ingresos. Buscó también una mayor participación en el extranjero en proyectos como el Corredor Sur de Panamá y la construcción, operación, mantenimiento y concesión de la autopista Caracas - La Guaira.

Como parte del proceso emprendido para concentrarse en el negocio de Construcción y Operación de Infraestructura, ICA optó por seguir un programa de desinversión de activos no estratégicas, como

Aun en la década más difícil de su historia, ICA cumplió siempre sus compromisos financieros

y llevó a cabo –satisfactoriamente- todos sus proyectos.

A partir de esta experiencia, ICA siguió en adelante la estrategia de eliminar deuda

corporativa y asociar los compromisos financieros a cada proyecto, como fuente de repago

identificada (riesgo proyecto).

Antonio Sordo, Director General de Viabilis Infraestructura S.A. de C.V.

ALSUR (almacenes graneleros de depósito), Cabo del Sol (desarrollo turístico), CALICA (producción y comercialización de agregados pétreos), ICAVE (terminal de contenedores de Veracruz), Centro Magno Guadalajara, Terminal de Cruceros de Punta Langosta, Hotel Radisson Perisur, Simex (automatización de sistemas de control), Estacionamientos (Deprisa) y el predio de ENSA. Con estas desinversiones, pudo mantener su ritmo de trabajo y –no menos importante- hacer frente a todas sus obligaciones financieras.

A partir de 1998, las ventas de la empresa cayeron debido a la escasez de obras en el país. En este entorno difícil, a finales de 2002 salió a licitación el proyecto de la hidroeléctrica El Cajón e ICA estaba preparada para ganarla.

ICA FluorCon una visión de permanencia a largo plazo, en junio de 1993 se formalizó la asociación permanente de ICA con la empresa estadounidense de ingeniería Fluor y se creó ICA Fluor.

La asociación fortalece nuestras capacidades de ingeniería y gerencia de proyectos y nos permite participar en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) indispensables en el área industrial.

A través de este tipo de contratos, ICA Fluor construyó –de 1993 a 1996- grandes proyectos como la Terminal de Almacenamiento y Distribución de Combustibles en El Salto, Jalisco, a fin de prevenir explosiones en la Ciudad de Guadalajara; y una planta de tereftalato de polietileno (PET) para Eastman Chemical Company. Terminó la hidroeléctica Temascal 2; las unidades 5 y 6 de la termoeléctrica Adolfo López Mateos; una planta de oxígeno para AMHSA; un complejo de hidrodesulfuración de residuales en Tula, Hidalgo; una planta de sílice precipitado para PPG Industries; la reconstrucción de la Planta Criogénica de Cactus, Chiapas; la Planta Criogénica 2 de Ciudad Pemex y la Planta de Nitrógeno en Atasta, Campeche, la más grande del mundo.

A 16 años de su creación, ICA Fluor sigue siendo ejemplo de cómo la suma de capacidades aumenta el valor de una firma de manera exponencial.

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Adolfo Rogel, Gerente de Finanzas de ICA Construcción Pesada

Caseta de cobro

Infraestructura y financiamiento

* Así como se utilizan distintos tipos de maquinaria para llevar a cabo una obra, existen diversos esquemas financieros para realizar un proyecto

El incremento en la demanda de transporte, de energía eléctrica y de obras hidráulicas requiere la inversión de recursos sustanciales para desarrollar ingeniería, construcción, procuración y puesta en marcha de los proyectos. Por lo tanto, la inversión privada no es sólo un complemento necesario, sino motor fundamental para el desarrollo de estos. El desafío es no romper la continuidad de su ampliación y modernización.

Los esquemas financieros que se desarrollan en la actualidad para la construcción y operación de infraestructura son los siguientes:

IPP (Independent Power Producer). Productor independiente de energía: la empresa responsable del proyecto planea, construye, opera y mantiene la propiedad del bien o servicio; el dueño del proyecto financia la infraestructura con recursos propios o intermediación financiera.

OPF (Obra Pública Financiada). Construcción con financiamiento a mediano plazo: la empresa desarrolladora planea y realiza la ingeniería en coordinación con una entidad gubernamental o privada en una primera fase; la empresa construye la obra con apoyo de la banca, creándose obligaciones crediticias a mediano

plazo (p.e. 3-6 años) que deben pagarse a la constructora y a la institución financiera a la terminación del proyecto.

Concesión En este esquema, empresas privadas operan y dan servicios a la sociedad a través la concesión que el Estado le otorga mediante un título con plazo finito (20, 30 o más años) durante el cual la empresa invierte en el activo requerido para proveer de dichos servicios a cambio de los ingresos que los usuarios pagan por los mismos.

PPP (Participación Pública Privada). Complemento a una concesión en donde el pago por el servicio lo hace el gobierno y no el usuario del servicio. Este esquema se ha utilizado en carreteras, universidades y hospitales principalmente.

PIDIREGAS (Proyectos de Inversión Diferida en el Registro del Gasto). Proyectos estratégicos cuya inversión podrá ser pagada a través de la venta del servicio que dicho proyecto realizará. Permite al gobierno registrar de forma diferida la inversión. Este esquema ha sido utilizado por la CFE (en la construcción de líneas de transmisión y para los proyectos hidroeléctricos El Cajón y La Yesca), PEMEX (aun cuando lo ha dejado de usar recientemente) y en algunos casos, los gobiernos estatales.

En este tipo de proyectos, las entidades paraestatales como PEMEX y CFE, están obligadas –previo a la autorización de la inversión- a comprobar la rentabilidad de los proyectos, para asegurar que su explotación sea suficiente para generar los recursos necesarios para amortizar la inversión.

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Ante la complejidad de los factores que inciden en la realización de

proyectos de infraestructura básica, nuestro reto consiste en plantear

soluciones que sean técnicamente posibles, económicamente

eficientes, financieramente factibles, ambientalmente sustentables y

socialmente aceptables.

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El Cajón: Hito en la historia de ICA

El proyecto hidroeléctrico El Cajón, en el Estado de Nayarit, es una referencia clave en la vida de ICA. Además de constituir uno de los grandes proyectos de ingeniería del país, destaca por el novedoso esquema que significó –en su momento- el financiamiento que la hizo posible.

Hasta mediados de la década de los noventa, los grandes proyectos de infraestructura se sujetaban a los programas de inversión y gasto de cada una de las entidades federales en nuestro país.

La construcción de grandes proyectos para entidades tales como Petróleos Mexicanos, las diferentes Secretarías y la Comisión Federal de Electricidad, se hacía conforme el Congreso autorizaba –en el presupuesto que a cada una de ellas correspondía- la inversión en estos, y

siempre después de haberle asignado recursos a rubros que se consideraran de mayor prioridad. En esos días, un proyecto hidroeléctrico del tamaño de El Cajón era construido en diez, doce o más años, conforme a la propia Comisión le aprobaban recursos para que los repartiera entre todos sus proyectos.

En 1995 se concluyeron cambios en las Leyes de Presupuesto, Contable, Gasto Federal y Deuda Pública, que en conjunto integraban modificaciones a las leyes y reglamentos que permitirían implementar un concepto que en ese entonces era innovador. Si un proyecto de infraestructura, como podría ser una presa, genera electricidad, y ésta electricidad la vende la Comisión a la sociedad, ¿por qué no construirla con un préstamo que se irá pagando conforme se vende la electricidad que produce? Esa es la base del Financiamiento de Proyectos: que la

creación de infraestructura se haga con créditos y que dichos créditos se paguen con los bienes que esta infraestructura generará.

De esta manera, a lo largo de los últimos años de la década de los noventa, se comenzaron a construir algunos proyectos que no requerían utilizar el presupuesto para ello. La ampliación del Proyecto Hidroeléctrico de Chicoasén y la construcción de varias líneas de transmisión se hicieron de esta forma. Las empresas entregaban los proyectos ya construidos a la Comisión. Ésta a su vez pagaba los proyectos a través de un préstamo bancario que iría pagando conforme tuviese recursos. Los fondos los obtenía la Comisión a través de la venta de la electricidad generada o distribuida. De esta forma, la carga de financiar la construcción de los proyectos se pasaba a las compañías constructoras, liberando el presupuesto de

inversión de la Comisión para otros proyectos. Este tipo de contratos exploraban un camino novedoso para las finanzas públicas del país. Así surgieron los Proyectos de Inversión de Impacto Diferido en el Gasto: PIDIREGAS.

Experiencia y gente, el activo más valioso

ICA vivía días de incertidumbre en ese tiempo. Los siguientes eventos situaron a la empresa en uno de los momentos más difíciles de su trayectoria: la abrupta devaluación de 1994, el acceso limitado a financiamiento, la reducción de la inversión en las grandes obras de infraestructura, los recursos que ICA tuvo que utilizar para resolver problemas en proyectos fuera de México y –sobre todo- para pagar las deudas contraídas previamente. Aunque financieramente no estábamos en la mejor de las situaciones, manteníamos el activo más valioso: nuestra gente.

A principios de esta década la Comisión convocó a una licitación internacional para construir un proyecto hidroeléctrico de 750 MW con un costo estimado de $1,000 millones de dólares a construirse en cuatro años. La complicación, además de que en diez años no se habían construido proyectos hidroeléctricos, era que el contrato sería bajo la modalidad de PIDIREGAS. Es decir, el contratista ganador debería construir el proyecto y no esperar pago alguno sino hasta que lo entregara operando a la CFE. Este esquema se había utilizado ya en proyectos de la décima parte del monto que requería una presa y con un plazo de

construcción menor a 20 meses, características que en esos días podían manejar algunos jugadores con el financiamiento al que normalmente tenían acceso. Sin embargo, financiar 10 veces dicho monto, durante casi tres veces dicho plazo, ya no lo podrían sostener grandes empresas.

En ICA, como siempre, lo complejo no nos asusta, y por el contrario, es lo que muchas veces nos motiva. En aquellos momentos difíciles, la culminación de los procesos de reestructura financiera que estábamos llevando a cabo necesitaba una muestra que probara que nuestro mejor activo —nuestra experiencia– seguía en ICA.

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Durante varios meses requerimos que todos en ICA nos apoyaran en una labor de convencimiento. Teníamos que conseguir un préstamo competitivo que nos permitiera ganar el proyecto, construirlo completamente y pagar dicho préstamo al recibir el pago de la Comisión. Tuvimos que explicarle a abogados y a financieros cuestiones técnicas para asegurarles que los riesgos eran medidos correctamente. Tuvimos que explicarle a ingenieros cómo incluir en los contratos los temas que a ellos preocupaban. Finalmente, tuvimos que demostrar a calificadoras de riesgo, a los bancos -y a varios comités de crédito- que este proyecto lo podríamos construir, sin ningún problema, siempre y cuando nos dieran los

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al f rente 19octubre 2010al f rente18 octubre 2010

OMA Monterrey

OMA responde a la necesidad

que tiene el país de mejorar su

infraestructura aeroportuaria

y detonar su competitividad

en un mundo mucho más

interconectado.

José Luis Guerrero CortésDirector de Administración y Finanzas de OMA

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“La adquisición de OMA (Grupo Aeroportuario Centro Norte), que opera y administra 13 aeropuertos en nueve estados de la región centro-norte de México, se presentó en el año 2000 como una oportunidad para ICA de diversificar los ingresos del negocio de infraestructura, mejorando los servicios aeroportuarios del país a través de la expansión y modernización de edificios terminales, la rehabilitación y mantenimiento de pistas, plataformas y calles de rodaje, así como de la conformación de un equipo de trabajo innovador y capacitado,” explica el Ing. José Luis Guerrero Cortés, Director de Administración y Finanzas de OMA, al hablar de esta concesión obtenida por ICA a 50 años.

“En 10 años OMA ha invertido más de 5 mil millones de pesos para expandir y renovar la infraestructura aeroportuaria, elevar la calidad, seguridad y eficiencia de las instalaciones, además de generar oportunidades de crecimiento para las nuevas aerolíneas como VivaAerobus, y el desarrollo de operadores aéreos bandera como Aeroméxico,” señala el ejecutivo, que cuenta con una Maestría en Administración de Negocios de Harvard.

La adquisición de OMA también dio a ICA la oportunidad de mejorar el nivel de servicio de los aeropuertos en México: “Tenemos la responsabilidad de brindar un excelente servicio a las aerolíneas, a nuestros socios comerciales y sobre todo a los pasajeros, para quienes estamos enfocados en mejorar su experiencia de viaje con puertos aéreos al nivel de los mejores del mundo,” explica.

En 2005 ICA aumentó su posición accionaria en OMA y fue parte fundamental para el éxito de la oferta pública que en noviembre de 2006 realizó la compañía y con la cual el Gobierno Federal vendió su participación al mercado accionario. La oferta pública se realizó en simultáneo en la Bolsa Mexicana de Valores, y en el Nasdaq Global Select Market de Nueva York.

OMA, aeropuertos de clase mundial

recursos para hacerlo de manera oportuna y que efectivamente el Gobierno nos pagaría sin problema alguno al final de la obra. El préstamo que obtuvimos dejaba a todos los participantes cubiertos de aquellos riesgos que no podrían tomar, dejándolos expuestos sólo a aquellos que podrían manejar perfectamente. Al final, logramos demostrar que el riesgo de pago para los bancos era equivalente al riesgo del país.

ICA entregó el proyecto conforme a contrato, con ambas turbinas operando en las fechas acordadas. El financiamiento del proyecto de El Cajón ha ganado muchos premios y sentó precedente, pero quizá el mejor de ellos fue la satisfacción que nos dio a todos el cumplir con las fechas de entrega y de pago, que se mantuvieron a pesar de los imprevistos ocurridos durante su ejecución.

El proyecto confirmó la capacidad de ICA para construir grandes obras, demostrándole además a todos cómo podemos hacer sencillo el más complicado de los esquemas y de esa forma hacerlo repetible para muchos otros proyectos.

El Cajón, ejemplo de persistencia

Lo que hizo realidad El Cajón fue la perseverancia. No fue solamente la evolución legislativa y contractual la que permitió la inversión en grandes proyectos. No fue sólo la disciplina de seguir planes de largo plazo para el desarrollo de infraestructura en nuestro país. No fue solamente la confianza que la Comisión Federal de Electricidad depositó en nuestra empresa y en sus ingenieros para desarrollar

tan importante proyecto. No sólo fue el hecho de convencer a todos de que la experiencia de ICA es nuestro activo más valioso.

Fue todo eso mismo junto con una ICA resistente y perseverante.

Alonso Quintana y Gabriel de la Concha

Alonso Quintana Kawage es Vicepresidente de Administración y Finanzas. Desde 1994 ha ocupado varios cargos en Empresas ICA, incluyendo las áreas de construcción, finanzas corporativas y financiamiento de proyectos.

Gabriel de la Concha Guerrero es Director Corporativo de Finanzas y Tesorería. Desde 1992 ha participado en diferentes empresas del grupo, en las áreas de planeación, operación, finanzas, desinversión, financiamiento de proyectos, y en las tesorerías de ICA.

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Ing. Alonso Quintana, Vicepresidente de Administración y Finanzas

Ing. Gabriel de la Concha, Director Corporativo de Finanzas y Tesorería

Nuevas obras, nuevos esquemas de financiamiento

Para ICA, hay un antes y un después del proyecto del P.H. El Cajón, que demostró una vez más la capacidad de la empresa y su capital humano para realizar grandes obras de infraestructura. Después de todo, hay pocos proyectos tan complejos como una planta hidroeléctrica, obra que conjunta excavaciones, túneles, carreteras, puentes, edificaciones, alta ingeniería, interfases entre obra civil y equipos electromecánicos, entre otros.

A partir de haber estructurado un financiamiento complicado y de hacer realidad El Cajón, siguió el reto de financiar otro proyecto de gran magnitud aguas arriba de éste: La Yesca, proyecto sobre el Río Santiago, con la segunda cortina más alta en su tipo en el mundo.

Mediante distintos esquemas de financiamiento como Proyectos de Prestación de Servicios (PPS) y concesiones, ICA estructura importantes

obras como el tramo Necaxa - Tihuatlán, la Red de Carreteras de Occidente (RCO) y el Acueducto 2 de Querétaro, entre otras.

En sus inicios la empresa adquirió el parque de maquinaria que le permitió emprender grandes obras; en 2006 transformó el es-quema de propiedad por un esquema de arrendamiento con opción a compra. Este parque virtual permite a la empresa disponer de maquinaria de última generación cuando

la necesita. Hoy ICA lleva a cabo el mayor número de obras simultáneas de su historia.

A 63 años de su fundación, ICA sigue construyendo la infraestructura fundamental de nuestro país. Así como en los años 60 realizara las obras del Metro con el fin de aprovechar el subsuelo para el trán-sito de millones de personas diariamente, hoy construye la Línea 12 del Metro, una de las más largas del mundo. Asimismo,

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La experiencia acumulada por ICA a lo largo de los años, tanto en el campo de la construcción como en el área financiera, ha mantenido a la empresa como un referente nacional en la construcción y financiamiento de obras de gran importancia.

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Gabriel Ramírez Ordaz , Vicsaly Torres y Conrado Luer Hernández

Con el fin de desarrollar y fortalecer las habilidades directivas de los ejecutivos de las distintas áreas de ICA y sus Unidades de Negocio, durante el lapso 2009-2010 la empresa diseñó un programa especial de Perfeccionamiento Directivo en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) en el que participaron 78 ejecutivos de ICA provenientes de diversos estados de la República.

El IPADE constituyó un foro en el que pudieron exponer y compartir experiencias exitosas de su labor profesional y algunos lineamientos

generales –estratégicos u operativos- de relevancia para la organización. El programa, que tuvo una duración de 13 meses, estuvo enfocado a desarrollar competencias como Análisis de Decisiones, Control e Información Directiva, Comercialización, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones, Dirección de Personal, Entorno Económico, Entorno Político y Social y Gobierno de la Organización, entre otros temas cuyo dominio es fundamental en el mundo de los negocios de hoy.

Las sesiones estuvieron diseñadas para desarrollar y perfeccionar conocimientos,

habilidades y actitudes para la formación e incorporación de competencias directivas que asegurarán a ICA enfrentar con éxito los retos organizacionales actuales. También hizo énfasis en apoyar la alineación de es-trategias, planes organizacionales y objetivos comunes dentro del contexto de negocios global y nacional.

El programa concluyó en octubre de 2010, después de haber fortalecido los conocimien-tos, los vínculos profesionales y las relaciones interpersonales de los participantes, que ahora visualizan a la organización de manera integral.

como en su momento construyera el sistema de Drenaje Profundo, hoy realiza las obras del Túnel Emisor Oriente (TEO), con 62 kilómetros de longitud, siendo el proyecto más importante en su tipo actualmente en construcción, además de otros proyectos hidráulicos que aliviarán la compleja situación de la Cuenca del Valle de México.

La experiencia acumulada por ICA a lo largo de los años nos ha mantenido no sólo como un referente en la industria de la construcción, sino también como una empresa innovadora en la estructuración y financiamiento de obras de gran importancia.

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“El programa de alta dirección en el IPADE fue excepcional, amplio en temas y también enriquecedor, al permitirnos convivir con compañeros de otras unidades de negocio y aprender de su experiencia”, narra Vicsaly Torres, Coordinadora de Relación con Inversionistas y Planeación Estratégica de OMA, quien cuenta con una Licenciatura en Comercio Internacional y una Maestría en Administración Financiera.

Señala que los distintos casos que se estudiaron le permitieron ver la forma en que todos los aspectos de un proyecto se ven reflejados en el área de su interés. “El análisis individual de los casos y la aportación de cada uno de los compañeros –con el punto de vista de su disciplina- nos permitió ampliar el panorama del negocio y la dirección de éste”.

Para concluir señaló: “Además del reconocimiento y lo que representa el IPADE como institución de estudios de postgrado y alta dirección, el valor agregado del programa fue que nos ofreció un foro en el que pudimos aportar y a la vez alimentarnos de conocimiento y experiencia.”

Vicsaly TorresCoordinadora de Relación con Inversionistas y Planeación Estratégica de OMA

“Mi labor diaria en ICA ha sido la construcción y administración de proyectos. Actualmente trabajamos en la construcción del Proyecto Acueducto 2, obra que nuestra empresa lleva a cabo en el Estado de Querétaro”, explica el Ing. Conrado Luer, Director de Acueducto 2, quien comenta que “el programa del IPADE me ha permitido clarificar las distintas partes del negocio en forma general”.

El Ing. Luer agrega que a partir de esta experiencia, su grupo ha redefinido algunas metodologías y técnicas, con las que ha reforzado su trabajo diario. “Considero que esta oportunidad que nos brindaron ICA y el IPADE nos ha permitido superar las expectativas de nuestras respectivas áreas,” señala.

“Este curso de alta dirección nos ayuda a mejorar nuestro quehacer diario,” explica, pues a partir de éste ha detectado áreas de oportunidad que su área está trabajando para mejorar, además de llevar controles más precisos y de optimizar sus funciones.

Ing. Conrado Luer HernándezDirector Acueducto 2

Participantes en el programa especial de Perfeccionamiento Directivo, IPADE 2009-2010

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Con 25 años de trayectoria en ICA, el Ing. Gabriel Francisco Ramírez Ordaz tiene a cargo la ejecución de las Obras Civiles del Proyecto Hidroeléctrico La Yesca, contrato bajo la modalidad de Obra Pública Financiada, uno de los proyectos de infraestructura más importantes del país.

“La Yesca es un proyecto de alta complejidad tanto en su ejecución como en el aspecto financiero,” señala. “Este curso nos ha permitido adentrarnos en conceptos con los cuales la gente especializada en la construcción suele no estar muy familiarizada. También nos ha hecho comprender la importancia de otro tipo de riesgos, mismos que deben ser mitigados para asegurar la terminación de las obras en tiempo y forma”.

Agrega que al ofrecer esta capacitación, ICA brinda integración, actualización y mejores conocimientos a los participantes. “Refuerza la filosofía, los valores y el espíritu ICA. Ello permitirá crear mayor valor en la organización para enfrentar los nuevos retos que presenta este mercado tan competido, en el que ICA debe seguir manifestando su liderazgo como hasta ahora”.

Ing. Gabriel Ramírez OrdazDirector PH La Yesca

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