rev apostila trt.sp nocoesdegestaopublica ravazolo

8/10/2019 REV Apostila TRT.sp NocoesDeGestaoPublica Ravazolo

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Noes de Gesto Pblica

Prof. Rafael Ravazolo


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Professor: Rafael Ravazolo


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SUMRIO

1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1. Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.1. Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.2. Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.3. Outros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2. Filosofias do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.3.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.4. Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4.1. Alguns tipos de Estratgias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.5. Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.5.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.5.3. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5.4. Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5.6. Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.5.8. Diagnstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.5.9. Ferramentas de Anlise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26


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2.6. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.6.1. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.7. Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343. Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1. Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.1.2. Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.3. Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.4. Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.5. Hierarquia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1.6. Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2. Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2.1. Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.2.2. Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.2.3. Organizao Linha-Staff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.4. Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.3. Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.3.1. Princpios da Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.6. Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.7. Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.8. Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3.9. Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.3.10. Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4. Direo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.1. Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2. Equilbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56


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TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo

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4.2.1. Postulados bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2.2. Conceitos bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.3. Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.3.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.4. Motivao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.4.1. Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.4.2. Teorias de contedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.5. Gesto de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.5.1. Vises dos Conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.5.2. Nveis de Gravidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.5.3. Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.5.4. Administrao de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.6. Gesto por Competncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4.6.1. Competncias Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.6.2. Competncias Pessoais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.6.3. Mapeamento de competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.6.4. Avaliao por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5. Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1. Tipos de avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.2. Falhas no processo de Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.3. Punies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6. Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.1. Processo de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6.2. Formas de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

6.3. Fluxo de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

6.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

6.4. Canais de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6.5. Barreiras Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84


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6.6. Caractersticas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.7. Tipos de Linguagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6.8. Competncias de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.9. Metforas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

7. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

7.1. Abrangncia do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

7.2. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7.3. O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7.3.1. Definio/estabelecimento de padres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7.3.2. Monitoramento do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7.3.3. Comparao do resultado com o padro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7.3.4. Medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7.4. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7.5. Indicadores de Gesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

7.5.1. Seis Es do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

7.5.2. Indicadores X ndices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

8. Questes (FCC Captulos 1 a 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

8.1. Tcnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

8.2. Analista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

9. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.1.1. Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

9.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

9.2. Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

9.2.1. Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

9.2.2. Princpios e Prticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

9.2.3. Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

9.3. Melhoria Contnua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9.3.1. BPI Business Process Improvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115


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9.3.2. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

9.3.3. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

9.3.4. Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1179.3.5. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

9.3.7. Plano de Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

9.3.8. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

9.3.9. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

9.4. Questes (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

10. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

10.1. Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

10.1.1. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

10.1.2. Caractersticas dos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

10.1.3. Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

10.1.4. Fracassos em Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

10.1.5. Estrutura organizacional para projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

10.2. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

10.2.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

10.2.2. Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

10.3. Questes (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

11. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

11.1. Resoluo n 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

11.2. Resoluo n 70 do CNJ, de 18 de maro de 2009.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

11.3. Questes (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

12. Administrao Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos. . . . . . . . . . . . . . . . . 159

12.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

12.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

12.4. Governana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

12.5. Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


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13. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

13.1. Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

13.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16613.2.1. Princpios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

13.2.2. Fundamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

13.2.3. Critrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

13.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

13.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

13.3.2. Outras Ferramentas do GesPblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

13.3.3. Decreto n 5.378/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

14. Questes (FCC Captulos 12 e 13). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

15. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189


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1. Processo Organizacional

O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentementecomo um conjunto de vrias decises administrativas (planejamento, organizao, direo,liderana, comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao deforma a atingir os objetivos estabelecidos.

Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra queas distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciando-se mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventoscontnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias.

Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ouexcluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelosfrequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por Planejamento,Direo, Comunicao, Controle e Avaliao ou Planejamento, Organizao, Direo eControle.

O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seuselementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.

Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funesadministrativas. Para ele a Administrao dividia-se em prever, organizar, comandar, coordenare controlar.

Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo dopensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.


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A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

2. Planejamento

Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao:aonde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes.

Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos etraar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.

H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:

1. Fins estado futuro: Viso, misso, objetivos, metas etc.

2. Meios caminho para chegar ao estado futuro: Estratgias, polticas, projetos, processosetc.

3. Organizao: Estruturao para realizar os meios.

4. Recursos: Dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).

5. Implantao e controle: Definir os meios de acompanhamento da gesto.


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O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

Diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada dedecises e facilitando a adaptao ao ambiente;

Foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos,comprometimento e melhorando a coordenao dos trabalhos; Define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos

recursos.

2.1. Princpios do Planejamento

2.1.1 Gerais

1. Contribuio aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos daorganizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em suatotalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

2. Precedncia do planejamento: uma funo administrativa que vem antes das outras(organizao, direo e controle).

3. Maior penetrao e abrangncia: Pode provocar uma srie de modificaes nascaractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade: Deve procurar maximizar os resultados e minimizaras deficincias.

2.1.2. Especcos

1. Planejamento participativo: O papel do responsvel facilitar o processo de elaboraodo plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): Todos os aspectos envolvidos devem serprojetados para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): Os vrios escales de uma empresa devem ter seusplanejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: Essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar umasituao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dosacontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentrode limites razoveis).


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2.1.3. Outros

Encontram-se, na literatura, outros princpios, como:

Inerncia: inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante daadministrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades.

Universalidade: Tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at ondeseja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica oplanejamento.

Unidade: Abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente. Previso: Est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio

e longo prazo.

2.2 Filosoas do Planejamento

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofiasbsicas so:

1. Satisfao:Busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em umambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando asprticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetaro futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimizao: Busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel. analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Buscaassegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizaro desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicasmatemticas, estatsticas e simulaes.

3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do queao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo apsuma mudana. Foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aesadequadas em um ambiente dinmico e incerto.

2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis:estratgico,ttico e operacional.


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2.3.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos

amplos e de longo prazo.Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levandoem conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo(ameaas e oportunidades).

Em suma, um processo de definio da misso, dos objetivos globais e das estratgiasorganizacionais, buscando fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades daorganizao, facilitando sua interao com o ambiente.

O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e,principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende

de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamentoestratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) eoperacionais.


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2.3.2. Planejamento Tco

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazersua parte.

O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos soresponsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanasetc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizardeterminada rea.

, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visandoaproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados sdistintas atividades organizacionais.

2.3.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizaodos objetivos.

A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome jdefine, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ouseja, para o dia a dia da organizao.

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Anlise dos objetivos: Que resultados devem ser alcanados?

2. Planejamento das atividades e do tempo: O que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos: Quem far o que, usando quais recursos?

4. Avaliao dos riscos: Que condies podem ameaar as atividades e a realizao dosresultados?

5. Previso dos meios de controle: Como saber se estamos no caminho certo?

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidadede planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento dasetapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,regulamentos etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. Nofundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todosexecutem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pelaorganizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.


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2.4. Estratgia

O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequaoorganizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao paraenfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos,de maneira sistematizada e objetiva. , portanto, um conjunto de aes administrativas quepossibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no cursocorreto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.

Qualquer que seja a definio de Estratgia, destacam-se algumas palavras-chave que semprea permeiam: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos,resultados, integrao, adequao organizacional etc.

A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico,acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de

integrar a organizao e o ambiente em um todo coeso, sinrgico para os agentes que estodiretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.

Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que ano adoo deliberada de estratgia pode ser entendida como uma estratgia.

As estratgias so formuladas e aplicadas em duas dimenses:

Dimenso Contedo (Concepo):o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valoraos clientes/acionistas etc.). A Anlise Estratgica busca essas respostas.

Dimenso Processo (Implementao): como fazer? (qual caminho e aes tomar para fazer

acontecer a estratgia concebida). O Planejamento Estratgico responde isso.

2.4.1. Alguns pos de Estratgias

2.4.1.1. Henry Mintzberg

Um dos grandes autores da gesto estratgica, ele trata o processo de formao das estratgiascomo um somatrio das estratgias deliberadascom as emergentes.


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Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordocom um plano controlado da instituio, ou seja, so as estratgias pretendidas.

Estratgias Emergentes so padres de ao surgidos na ausncia de um planodeliberado ou mesmo em desacordo com este plano. Esto muito ligadas aoaprendizado organizacional.

Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas dopensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:

1. Design: A estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e asfraquezas internas com as ameaas e as oportunidades externas de seu ambiente.

2. Planejamento: A estratgia como um processo formal. A formalidade significa que oprocesso estratgico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentadopor tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais.

3. Posicionamento: A estratgia como um processo analtico, que se reduz a posiesgenricas selecionadas por meio de anlises das situaes. Nessa escola, a formulaoda estratgia deve ser precedida de exame profundo da organizao e de uma minuciosaanlise do ambiente externo e interno da empresa.

4. Empreendedora:A estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgicona intuio e na viso dos lderes.

5. Cognitiva:A estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias quese desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em

estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modocomo a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento eobtm a formao de conceitos.

6. Aprendizado:A estratgia como um processo emergente. Origina-se em toda a organizaoatravs de seus membros individualmente ou coletivamente.

7. Poder:A estratgia como um processo de negociao, envolvendo barganha, persuaso,confrontao e alianas entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto nomercado.

8. Cultural: A estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se eminteresse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integraodentro da organizao.

9. Ambiental: A estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao consideradaum ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordema ser seguida.

10. Configurao:A estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo,as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentesde caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria desaltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudanaestratgia.


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2.4.1.2. Michael Porter

Michael Porter, outro importante autor, define quatro tipos de estratgias corporativas:

1. Gesto de portflio: Diversificao por meio de aquisio de empresas atraentes e slidas,geralmente subavaliadas.

2. Reestruturao: Reforma das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos,enfermos ou ameaados.

3. Transferncia de atividades: Transfere atividades para unidades de negcios autnomas,mas em estreita colaborao com a unidade central. Pressupe a existncia de sinergias,alta dependncia e necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos.

4. Compartilhamento de atividades: Compartilhamento de atividades da cadeia de valorrelacionadas a tecnologias, canais, compradores comuns, marketing etc. Tambm exigesinergia e coordenao.

No livro Estratgia Competitiva, ele aponta dois tipos bsicos de vantagem competitiva que umaempresa pode possuir baixo custo e diferenciao. Combinados com o escopo de atividadesda organizao, esses tipos bsicos de vantagem competitiva criam as trs EstratgiasCompetitivas Genricascapazes de criar uma posio sustentvel em longo prazo: Lideranaem Custo,Foco (enfoque) eDiferenciao.

Liderana em custo: A organizaocentra seus esforos na busca deeficincia produtiva, na ampliao dovolume de produo e na minimizaode custos em geral, pois tem no preoum dos principais atrativos para oconsumidor.

Foco: Focar um grupo deconsumidores, um nicho de mercadopara atuar.

Diferenciao: A organizao buscadestacar-se e criar diferenciaispara o consumidor (tecnologia,atendimento, qualidade etc.).

Unicidade observada

pelo cliente

Posio de baixo

custo

Nombitode

todoomercado

DiferenciaoLiderana em

custo

Apena

sum

segmento

Vantagem Estratgica

FocoAlvoEstatgico

2.4.1.3. Outros

Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interaes entre uma organizao e o ambiente emtrs graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequncias esperadas:


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Grau de interao Comportamento Consequncias

NegativoNo reagente, no adaptativo,no inovativo.

Sobrevivncia a curto prazo Extino.

Neutro Reagente, adaptativo.Sobrevivncia a longo prazo Estagnao.

Positivo Reagente, adaptativo, inovativo.Sobrevivncia a longo prazo Desenvolvimento.

Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimenses de estratgia corporativa, destacam que umaempresa pode adotar estratgias corporativas de crescimento, estabilidade (manuteno) ereduo (sobrevivncia).

Estratgia

Corporativa

Tipos Definio/Execuo

Crescimento

Interno Aumento das vendas e da capacidade de produoda fora de trabalho.

Integrao Horizontal Expanso da empresa por meio da aquisio deoutras que atuam na mesma unidade de negcios.

Integrao Vertical Aquisio de outras organizaes num canal dedistribuio, ou seja, pode ser tanto as companhiasfornecedoras, quanto as que estejam mais prximasdos usurios finais.

Diversificao Aquisio de empresas em outras indstrias oulinhas de negcios.

Fuses Uma companhia se une a outra para formar umanova organizao.

Alianas Estratgicas(joint venture)

Uma organizao trabalha com outra num projetoespecfico, geralmente muito grande para sercontrolado somente por ela.

Parcerias Aliana/cooperao entre organizaes emdeterminada rea de negcio (ex.: terceirizao,franquia, rede).

EstabilidadeConcentra seus esforos administrativos nasempresas existentes, com o objetivo de aumentarsuas posies competitivas.

Reduo

R e v i r a v o l t a(turnround)

Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminarresultados no lucrativos, diminuir ativos, reduziro tamanho da fora de trabalho, cortar custos dedistribuio e reconsiderar as linhas de produtos eos grupos de clientes da empresa.

Desinvestimento Venda/isolamento/separao de uma unidade denegcios.

Liquidao ouFechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem areviravolta nem o desenvestimento forem viavis.


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2.5. Gesto Estratgica

A gesto estratgica visa a assegurar o sucesso da organizao no momento atual e,principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitamaos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto dedesenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.

Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracosde uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e aadministrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou emcrise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia umapostura mais dinmica. Foi nesse contexto que a gesto estratgica ganhou espao, por ser aresponsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.

A gesto estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa

atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidadenorteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimentoda organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizaoe ambiente de forma sinrgica.

2.5.1. Fases

A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:

1. Formulao (planejamento) da estratgia

2. Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia

3. Controle (avaliao) da estratgia

Observao 1: Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (anlise ambien-tal, estabelecimento da direo organizacional e planejamento estratgico), deixandoa lista com cinco etapas.

Observao 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalio, como forma

de dar destaque ltima etapa, a avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia(uma espcie de PDCA).

FASE 1 Formulao da Estratgia: Se desdobra em outras quatro subfases:

Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de serda organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;

Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas daempresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);

Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos,metas, estratgias, polticas e projetos; Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).


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FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na faseanterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados,viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) eoperacionais da estrutura organizacional.

Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao denovos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e aspeculiaridades da estrutura de pessoal.

FASE 3 Controle estratgico: Considera asdefinies no plano estratgico da organizao emonitora periodicamente o grau de consecuoe desvio dos padres determinados, de modo a

corrigir distores e aperfeioar os resultadosalcanados. realizado por meio de indicadorese possibilita a gerao de informaes teispara as duas fases anteriores, permitindoo aprimoramento das aes prescritas epraticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptaoa diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.

2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico

As etapas genricas do planejamento so:


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O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.

2.5.3. Misso

A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretendeatuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz osistema de valores e duradoura.

Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:

A razo de ser da organizao; O papel na sociedade; A natureza do negcio; Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro.

2.5.4 Viso

A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criaruma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista.

Caractersticas da viso:

Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro; Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao; Clara e concisa;

Coerente com a misso; Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.

2.5.5. Valores

Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.

Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas daorganizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na

organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decisesda organizao. Exemplo: tica, comprometimento, efetividade, inovao, responsabilidadesocial e ambiental, transparncia.

2.5.6. Objevos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejamalcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo, ampliar a participao no mercado,

aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso,comprar um carro, etc.


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No planejamento estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes paraa concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridadesque esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So delongo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.

Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafiosinstitucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgicoda organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seusesforos.

Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo comos recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventuraestabelecidos devem ser plausveis.

Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e

alcanveis.Exemplo de alguns objetivos estratgicos: aperfeioar a aplicao dos recursos; ampliar eadequar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e responsabilidade socioambiental; promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

2.5.7. Metas

Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinadoprazo.

uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5%os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.

As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para amelhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ouela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART.

S Specific(Especfico): No se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto maisdetalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por

exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obtenode 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo anofiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..

M Measurable (Mensurvel): Qualquer meta que no possa ser claramente medida, outransformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessadoso considerem atingido ou no.

A Attainable (Atingvel): Devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definirnmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas vezes chamados deAgreed Upon(feito em comum acordo). Isso significa que todos os

envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidadee benefcios.


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R Realistic (Realista): Ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipeaceitar perseguir o objetivo? Esse objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?Algum princpio tico ferido com este objetivo?

T Timely(Em Tempo): Significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serembem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo quecause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

2.5.8. Diagnsco

O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais) instituio para direcionar as decises.

Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relaoao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa smudanas e se prepara para agir.

Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores crticos desucesso, benchmarking estakeholders.

2.5.8.1. Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciamfortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificaodos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao damisso organizacional.

Exemplo: Na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no hsorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta derefrigerao.

2.5.8.2. Benchmarking

o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo

o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao destasrealidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.

Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviose processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhoresprticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidadesde melhoria.

Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,

engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultadosquando implementada na empresa como um todo.


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O benchmarking pode ser:

Externo:Quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para noconfundir com espionagem)

Interno: Quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia umaprtica de sucesso aplicada em outra.

Exemplo: O Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedadede produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionoua indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas detodo o mundo.

2.5.8.3. Stakeholders

Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pelaatividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ouresultados gerados pela mesma.

Stakeholders primrios: Indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobrea organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores eproprietrios.

Stakeholders secundrios: Indivduos ou grupos que no esto diretamente ligadoss atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo,ONGs, comunidade, imprensa etc.

Observao: No confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todosaqueles que possuem parte da organizao.

Exemplo: Uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedoresdo material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, osacionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com oimpacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.

2.5.9. Ferramentas de Anlise

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva eprospectiva.

Abordagem Projetiva: Restringe-se a fatores quantitativos, objetivos e conhecidos;explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo.

Abordagem Prospectiva: Viso global; variaes qualitativas; futuros mltiplos eincertos; anlise. utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.


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H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico. As mais comunssero relacionadas a seguir.

2.5.9.1. Matriz SWOT

H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelodas cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm na Administrao Pblica, a maisutilizada a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,Opportunitiese Threats,que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasiltambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.

No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes doambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras efraquezas).

Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.

O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em:

Ambiente da Tarefa: Aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes,fornecedores, agncias regulatrias etc.

Ambiente Geral: Comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de

atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc. Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e

que lhe impem desafios/ameaas e oportunidades. Ameaa: Desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro

(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde queprevistas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo,falta de matria-prima, etc.

Oportunidade: Atributo externo no controlado pela organizao que vem aoencontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido eaproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel,

crescimento do pas, etc.Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,para suas foras e fraquezas.

Foras Pontos fortes: Vantagem interna e controlvel que coloca a organizao emposio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo:tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.

Fraquezas Pontos fracos: Caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao

em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades.


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Exemplo: Quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, faltade recursos, etc.

Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos para a construo da estratgia daorganizao.

H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas eoportunidades:

1. Sobrevivncia: Ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.

2. Manuteno:Ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nichode mercado, de especializao de atividades/produtos.

3. Crescimento:Ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,capacidades.

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.


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2.5.9.2. Modelo das Cinco Foras de Porter

O modelo foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competioentre empresas. Considera cinco fatores, foras competitivas, que devem ser estudados

para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente: rivalidade entre osconcorrentes, poder de negociao (barganha) dos clientes, poder de negociao (barganha)dos fornecedores, ameaa de produtos substitutos (grau de diferenciao dos insumos),ameaa de entrada de novos concorrentes.

Variaes dessas foras em uma empresa afetama sua capacidade para servir os clientes e obterlucros. Uma mudana em qualquer uma das forasnormalmente requer uma nova pesquisa (anlise)para reavaliar o mercado.

1. Ameaa de Novos Entrantes (barreiras a novosconcorrentes):fica mais fcil para uma empresamanter sua posio no mercado caso hajabarreiras entrada de novos concorrentes. Docontrrio, caso seja fcil entrar em um mercado,haver muita concorrncia e, como possvelconsequncia, perda de rentabilidade. Taisbarreiras podem ser: polticas governamentais,alto capital para implantao, tecnologia etc.

2. Poder de Negociao dos Fornecedores: o mercado de insumos. Fornecedores dematrias-primas, componentes e servios para a empresa podem se recusar a trabalharcom a empresa, ou cobrar preos excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudodepende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relao.

3. Poder de Negociao dos Clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preode bens e servios. Seu poder depende do volume de compras, de informaes etc.

4. Ameaa de Produtos Substitutos: Parte do pressuposto de que nada insubstituvel. A

existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenhemfunes equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha devido concorrncia.

5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes:Todos os fatores anteriores convergempara este. Para a maioria das empresas, o principal determinante da competitividadedo mercado. s vezes rivais competem agressivamente (em relao a preo, inovao,qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tcitos de coexistncia eparcerias.


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2.5.9.3. Matriz BCG

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvidapara a empresa de consultoria americana Boston

Consulting Group em 1970.

Seu objetivo analisar portflio de produtos oude unidades de negcio baseado no conceito deciclo de vida do produto.

A matriz tem duas dimenses: taxa decrescimento do mercado e participao demercado. Os produtos devem ser posicionadosna matriz e classificados de acordo com cadaquadrante.

Alta Baixa

Alto

Estrela

Em

Questionamento(Criana-Problema ou

interrogao)

Baixo

Vaca LeiteiraCo

(animal de estimao)

ou abacaxi

Participao Relativa de Mercado

CrescimentodoMercado

Co: Vira-lata, animal de estimao, abacaxi produtos com baixo potencial de crescimentoe baixa participao no mercado.Tm pouca capacidade de gerao de recursos e devemser evitados/ minimizados/ abandonados pela empresa.

Vaca Leiteira: Representam os negcios com alta participao em mercados de baixocrescimento. Geram grande retorno com baixo investimento e representam a base daorganizao, podendo ser empregadas para financiar outros negcios, especialmente ospontos de interrogao.

Em questionamento: Ponto de interrogao, criana-problemtica tem baixa participaono mercado e alto potencial de crescimento. problemtica, pois exige altos investimentose, como resultado, pode virar tanto um Co quanto uma Estrela.

Estrela: Representam os negcios com alta participao em mercados com alta taxa decrescimento, que tem uma grande necessidade de injeo de recursos, embora tambmtenham uma grande capacidade de gerao de recursos. Ficam frequentemente emequilbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participao de mercado deve sermantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se no houver perda de mercado.

Idealmente as empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos deinterrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assimo equilbrio financeiro. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portflio.

2.5.9.4. Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto-Mercado, uma ferramenta de anlise e dedefinies de estratgias, verificando oportunidades de crescimento.

A matriz tem duas dimenses, produtos e mercados.Sobre essas duas dimenses so aplicadas quatropossveis estratgias: penetrao de mercado,desenvolvimento de mercado, desenvolvimento deproduto e diversificao pura.


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Penetrao de mercado: aumento na participao nos mercados atuais para produtos jexistentes (exemplo: aumento na frequncia de uso, novas aplicaes etc.)

Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para os atuais produtos (exemplo:conquistar clientes da concorrncia, buscar mercados externos etc.)

Desenvolvimento de produtos: Criar novos produtos ou gerar aperfeioamentos parao atual mercado de atuao. Exemplo: Vender outros produtos a clientes regulares,desenvolver uma nova gerao de produtos etc.

Diversificao: a mais arriscada das estratgias, pois tanto os produtos quanto osmercados so novos.

2.6. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundadosapenas em dados financeiros.

Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dadosfinanceiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta dosautores agregava indicadores de outras reas, que eles chamaram de perspectivas.

As perspectivas foram divididas em quatro:

1. Financeira:De acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco paraos objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada devefazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria dodesempenho financeiro.

2. Clientes/Mercado: Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados emrelao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).

3. Processos Internos: As perspectivas financeiras e de clientes so de resultados. Aperspectiva de processos internos meio, logo ela demanda a prvia fixao dos objetivosdas duas primeiras para que esta sequncia permita que as organizaes focalizem asmtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes ou cidados-usurios e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva sevinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna,

interfaces etc.

4. Aprendizado e Crescimento:Sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas queorientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Kaplan e Norton consideram trscategorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:

Capacidade dos funcionrios: Como os funcionrios podem ajudar a empresa na melhoriados processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a trs tipos deindicadores: satisfao de funcionrios (pesquisa de satisfao), reteno dos funcionrios(taxa de turn over) e produtividade dos funcionrios (produtividade mdia).


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Capacidade dos sistemas de informao:Para que os funcionrios se desempenhemcom eficcia no ambiente competitivo de

hoje, precisam de excelentes informaes sobre os clientes, os processos internose as consequncias financeiras de suasdecises.

Motivao, empowerment e alinhamento:A base est na motivao e na liberdadepara decidir e agir. Foca o climaorganizacional para a motivao e iniciativados funcionrios.

O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceadode Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todasas perspectivas (scorecards) permite que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced) daorganizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor,rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos elucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional.

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado emindicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de formalgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia.

Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:

1. Relaes de causa e efeito: Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devemestar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio dessesobjetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos emedidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidasda perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internoscom base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva deaprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.

2. Resultados e vetores de desempenho: O BSC deve ser uma combinao de indicadoresde resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). Asmedidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados eindicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.

3. Relao com os fatores financeiros: O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros(considerado o objetivo maior na administrao privada).

Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de formabalanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerentecom objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relaode causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores dedesempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de formaintegrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.


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A figura a seguir representa esta interligao entre os fatores. O Mapa Estratgico traduz ainterdependncia e as relaes de causa e efeito entre as perspectivas.

Os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:

1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: No possvel implementar a estratgiasem descrev-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratgicos.Segundo eles, ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC,as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas asunidades e empregados.

2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias:As organizaes so projetadas em torno dediversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem eobjetivos. As organizaes devem utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidadesde negcios e os servios compartilhados, e o BSC facilita isso.

3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: Exige-se que todos os empregadoscompreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir paraseu xito. O BSC usado em trs processos diferentes para o alinhamento dos empregadoscom a estratgia: comunicao e educao; desenvolvimento de objetivos pessoais e deequipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantaobem-sucedida da estratgia); sistemas de incentivos e recompensas.


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4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: A organizao deve tornar a discusso sobreestratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios. O processo de loop duplo integrao gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamentoestratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.

5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: Como o BSC no se trata de um projetode mensurao, mas sim de um programa de mudana, a forma de vencer resistncias estdepositada na dedicao da alta administrao.

2.6.1. BSC na Administrao Pblica

2.7. Resumo

De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so:

1. Caractersticas:

Ser baseada nos resultados da anlise da empresa e do meio envolvente; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;

Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.


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2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia: Segmentao,Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao;Produto etc.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia.Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Matriz de Ansoff, Anlise SWOT.

4. Testar a consistncia, antes da implementao, procurando responder perguntas como:A estratgia clara para todos os participantes? Respeita os valores da organizao? vivel? Enquadra-se nos recursos disponveis? Cria vantagem competitiva? etc.

3. Organizao

o processo de organizar, que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoase os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo como planejamento efetuado. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas,organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituiode modo a facilitar o alcance dos resultados.

Os nveis da organizao so:

Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

Nvel institucionalA instituio como umatotalidade

D e s e n h oorganizacional

Tipo de organizao

Nvel intermedirioCada departamentoisoladamente

D e s e n h odepartamental

Tipo dedepartamentalizao

Nvel operacionalCada tarefa ouoperao

Desenho de cargos etarefas

Anlise e descrio decargos

As etapas genricas do processo de organizao so:

Analisar objetivos e determinar as atividades necessrias ao seu alcance; Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples; Agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentalizao; Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas; Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle; Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades; Desenhar a estrutura organograma.

3.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes deuma organizao.


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Sistema de Deciso: Define a natureza das decises, os responsveis por elas e asformas de decidir.

Sistema de Responsabilidades: Distribuio das atividades nas organizaes. Sistema de Autoridade: Distribuio de poder dentro das organizaes direito formal

que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens. Sistema de Comunicao: Forma de integrao entre as diversas unidades da

organizao.

So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:

1. A estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procuraconsolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridadespelas unidades organizacionais da empresa.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura

organizacional.

2. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmenteestabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma.

3.1.1. Organograma

um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas

unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao. Diviso do trabalho: Quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho

(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ouseja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.

Autoridade e Hierarquia: A quantidade de nveis verticais em que os retngulos estoagrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que temmenos autoridade, na base da estrutura.

Canais de comunicao: As linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulosmostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.

3.1.1.1.Modelos estruturais

Estruturas Verticais

Tambm chamadas de mecanicistas, so estruturas rgidas e altamente controladas, adequadasa condies ambientais relativamente estveis.

Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores, a tradio, a rigidezdas regras. O tipo mecanicista corresponde burocracia racional-legal de Weber.


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O desenho piramidal, as tarefas so especializadas e precisas,a hierarquia de controle bem definida, a comunicao vertical enfatizada, a responsabilidade pela coordenao e a viso do

todo pertencem exclusivamente alta administrao.

Estruturas Horizontais

Estruturas rgidas e altamente controladas o modelo estrutural ps-burocrtico eprocura se adaptar a condies instveis,mutveis. Ambientes assim oferecem

problemas complexos que muitas vezesno podem ser resolvidos por pessoascom especialidades tradicionais.

O desenho mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsizing(enxugamento, estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticosda empresa).

No extremo deste modelo esto as estruturas orgnicas (comparadas a organismos vivos).Neste tipo de organizao, h contnua redefinio de tarefas (todos so especialistas emtudo), enfoque na cooperao/interao e comunicao de natureza informativa (em lugar de

ordens).A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.


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Quanto estrutura, os princpiosbsicos de organizao do trabalho so: racionalismo,diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.

3.1.2. Racionalismo

Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujosmembros se sujeitam a normas e funes.

O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas decomportamento prescritas para cada um deles.

Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estruturaorganizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.

Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir

adequadamente determinados objetivos.

3.1.3. Diviso do Trabalho

a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores,e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maiorprodutividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos deproduo. Exemplo: linha de montagem de automveis.

3.1.4. Especializao

Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefasespecficas e especializadas.

A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvelhierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gernciade Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.

A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre aespecializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e

funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.


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3.1.5. Hierarquia

, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializaodo trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades

para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade doadministrador.

3.1.5.1. Autoridade

o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas porparte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigadoa realizar seus deveres.

A autoridade: alocada em posies da organizao, e no em pessoas; Flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade

do que as posies da base; aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.

Tipos de autoridade

Existem trs tipos bsicos de autoridade:

Autoridade linear, hierrquica, ou nica: nica e absoluta do superior aos seussubordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior.Um exemplo tpico so as organizaes militares.

Autoridade funcional, ou dividida: Com base na especializao, no conhecimento.Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade decada um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total.Exemplo: mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem.

Autoridade de Staff, ou de Assessoria:Com base no aconselhamento e assessoramento,visando a orientar e dar suporte a decises. Exemplo: assessoria jurdica, assessoria deimprensa, consultoria em gesto, etc.


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3.1.5.2. Responsabilidade

Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento

ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies oucompensaes financeiras.

O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que oscargos mais baixos.

3.1.5.3. Delegao

Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seusubordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.

Cuidado: No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidadepelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanececom o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aosdelegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.

Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida para quehaja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferirautoridade para fazer e cobrar.

Tcnicas de delegao:

Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa); Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao; Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho.


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3.1.5.4. Centralizao x Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e deDescentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,

esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seuspoderes de deciso e de comando.

Centralizao

a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenaodas atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivosglobais da instituio.

Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadaspara decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindocustos operacionais.

As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos ecircunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e coma situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidadedo gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros decomunicao.

Descentralizao

A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. Atendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursoshumanos.

As vantagens so melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam maisprximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamentodas pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefesprincipais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais maismotivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizaoresponde de forma mais rpida.

As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dosespecialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.

No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAO DELEGAO

Ligada ao cargo; Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos; Carter mais formal; Menos pessoal; Mais estvel no tempo.

Ligada pessoa; Atinge um nvel hierrquico; Carter mais informal; Mais pessoal; Menos estvel no tempo.


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3.1.6. Amplitude Administrava

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero desubordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.

Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam aele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos.

A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou compoucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente.

Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal decomando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:

3.2. Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da

arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dosmembros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo detrabalho, etc.

A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades eaos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidadepelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; ascomunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidadesorganizacionais.


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Cada empresa/instituio monta sua e

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