retencion vs fidelizacion vs lealtad

8/16/2019 Retencion vs Fidelizacion vs Lealtad

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DOSSIER MARKETING RELACIONAL>>

La fuga de clientes se ha convertido en el talón de Aquiles para muchasempresas.. Conocer con detalle las razones de su marcha y poner soluciones esel primer paso para una gestión acertada y la puesta en marcha de medidascorrectoras. El 70% de los clientes abandona una compañía por una malaexperiencia o una percepción de indiferencia de ésta hacia ellos.

Pablo González Muñoz, director de Advisory Services de Ernst & Young

Retención vs delizaciónvs lealtad

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“La fidelidad es la confianza erigida en norma” (José Ortega y Gasset)

“La lealtad tiene la particularidad de que hay

que buscarla incluso en época de contrariedad” (Anónimo)

En un contexto económico como elactual, en el que el acceso a nuevosmercados y consumidores es cada vezmás difícil y caro, disponer de unabase sólida de clientes que generen

ingresos de forma sostenida y ser capaz de renta-bilizarlos se han convertido en cuestiones clavespara las compañías. “La pérdida de clientes” es

la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquieralas empresas más grandes aciertan a gestionareste problema adecuadamente.

Este nuevo mundo que se vislumbra es aúnmás competitivo de lo que nunca fue. Preguntea cualquier cliente de alguna compañía cuántas

veces ha sido “tentado” de manera agresiva desdela competencia y, entonces, consulte a la em-presa si puede continuar siendo optimista sobremantener a sus clientes satisfechos basándoseúnicamente en el día a día.

Este incremento en la competencia se ha vistodisparado tanto por el desvanecimiento de lasbarreras físicas y sectoriales como por la laxa

diferenciación entre productos y servicios. Unhecho que ha facilitado las copias entre compe-tidores, dando lugar a que el cliente perciba el

AUTOR:GONZÁLEZ MUÑOZ, Pablo

TÍTULO: Retención vs delización vs lealtad

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 249 Septiembre 2009. Pág. 14

DESCRIPTORES:• Marketing relacional• Atención al cliente• Comportamiento del consumidor• Fidelización

RESUMEN:Actualmente, la pérdida de clientes es uno de los puntos con mayorimpacto negativo en la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquie-ra las empresas más grandes aciertan a gestionar este problema dela manera adecuada. Las compañías deberían identicar las causasque explican el abandono de los clientes y llevar a cabo las accionescorrectoras necesarias. Un primer paso es plantearse las siguientescuestiones:Identicar y medir cualquier tipo de abandono tratando de cuanticarsu impacto.Determinar quiénes son los clientes de mayor valor y priorizar losesfuerzos para anticiparse al abandono.Denir una estrategia integral proactiva de retención de clientes, per-sonalizada y adaptada a las diversas tipologías.Conseguir que los programas de “relación con el cliente” trabajenpara la compañía basándose en principios de proactividad, prioriza-ción y sistematización.



marcas y a que éste se convierta en su único cri-terio a la hora de escoger, lo cual ha provocadouna disminución en los márgenes para continuarsiendo competitivos.

Esta nueva situación ha generado una mayoreducación por parte de los clientes, lo que lespermite distinguir las ligeras diferencias existentesentre la gran cantidad de productos y serviciosque se les ofrecen. Además, en nuestros días, conel exceso de información y comunicación al que

La razón principal que explica el 70% de las fugas d

los clientes es una mala experiencia o una percepción dindiferencia de la compañía hacia ellos

se ven expuestos y lo conscientes que son de susderechos, los clientes son mucho más exigentes

y esperan mucho más de las compañías. Sinembargo, no se sienten muy identificados conninguna empresa en particular y buscan constan-temente los mejores precios o el mejor servicio /experiencia que puedan obtener. Como resultado,son menos leales, y los factores determinantesque les llevan a comprar están más basados enel precio o en la experiencia.

Las organizaciones con altos ratios de aban-dono de clientes a menudo esgrimen razonescomerciales como causa de esta situación. Sinembargo, éstas por sí solas han demostrado sersólo la causa en el 10% del total. La razón prin-cipal que explica el 70% de las fugas de losclientes es una mala experiencia o una percep-ción de indiferencia de la compañía hacia ellos.Pero antes de identificar las causas que explicanel abandono de los clientes y llevar a cabo lasacciones correctoras necesarias, hay varios pasosprevios que las compañías deben realizar:

Æ Identificar y medir cualquier tipo de abandonotratando de cuantificar su impacto. Tomaren cuenta el concepto de “inactividad” paradefinir, medir y combatir el abandono. Æ Determinar quiénes son los clientes de mayor valor y priorizar los esfuerzos para anticiparseal abandono.

Ì Identificar el valor actual y futuro porcliente.

Ì Determinar el grado de relación, vincula-ción, que el cliente mantiene con la com-pañía en función de su grado de actividadcon la compañíavs el mercado.

Æ Definir una estrategia integral proactiva deretención de clientes, personalizada y adaptadaa las tipologías.

Æ Conseguir que los programas de “relación conel cliente” trabajen para la compañía basándo-se en principios de proactividad, priorización

Los clientes son menos

leales y los factoresque les empujan a

comprar están másbasados en precio o

experiencia.

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El abandono silencioso u oculto, el más numeroso y a l

vez el menos identicado, hace necesario acuñar un nuevconcepto:cliente inactivo

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¿Cuándo afirmamos que uncliente ha abandonado?

Normalmente, el término “abandono” se re-fería a aquellos clientes que dejaban totalmen-te la compañía mediante el cese de todas susinteracciones con el proveedor del producto/servicio. Sin embargo, esto sólo es la punta deliceberg, ya que no más del 15% responde a estepatrón (valor medio, que varía en función deltipo de sector y actividad de la compañía). Lascompañías no sólo tienen que medir y gestio-nar el “abandono tradicional”, sino cualquierdimensión del mismo.

Por tanto, podemos definir tres dimensionesde abandono:

1. Total, completo o tradicional (30%). El clientecesa cualquier relación con la compañía. Sedivide en dos tipos:

Æ No voluntario (por fallecimiento, cambio dedomicilio a lugares donde la compañía notiene presencia, etc.; estos casos no puedenser evitados) y voluntario (el cliente cancelao suspende todas las cuentas, contratos o re-lación con la compañía de manera explícita.Es difícil de anticipar, dado que en la mayoríade los casos viene motivado de manera directapor una mala percepción de servicio. Comoconsecuencia, el cliente decide cambiar decompañía / proveedor de un día para otro).

2. Parcial (20%). El cliente cambió su estructurade relación con la compañía.

Æ Un cambio de productos de un cliente puedeconsiderarse abandono para algunos agentes,pero, al mismo tiempo, nuevo consumidor

para otros. Por ejemplo, si uno transfiere sushábitos de consumo de productos tipo A aotros B, pero ambos son comercializados por

un producto, pero adquisición de nuevo clien-te para otro. Además, el cliente continúa surelación con la compañía.

3.Oculto o silencioso (50%). El cliente no aban-dona “oficialmente” la compañía, pero susrelaciones son casi nulas o inexistentes.

Todos estos tipos de abandonos deben seridentificados y gestionados de la manera correcta.Se deben definir y poner en marcha diferentesestrategias y acciones que reduzcan estos ratiosdentro de las organizaciones. El abandono si-lencioso u oculto, el más numeroso y a la vezmenos identificado y, por tanto, gestionado, hacenecesario acuñar un nuevo concepto: cliente

inactivo .

Añada la palabra “inactivo”a su vocabulario diario

Las compañías deben comenzar a caracterizare incluso a predecir el abandono de acuerdocon los conceptos de cliente activovs no acti-

vo, para obtener una visión real de su cartera.Sin embargo, cuando desarrollan estrategias deretención de clientes, la mayoría de las compa-ñías no diferencian ni clasifican sus clientes porsegmentos, impidiendo así adaptar la estrategiaa cada tipo de ellos según su “patrón de aban-dono”. La inactividad puede ser consideradacomo un estado temprano de abandono. Enefecto, especialmente en algunos sectores, elabandono no es algo que siempre se dé de undía para otro; es más bien un “proceso”, unalaxitud progresiva que puede ser detectada eincluso revertida si se llevan a cabo las accionesadecuadas individualmente.

Veamos un ejemplo de un cliente de unaentidad financiera. Probablemente no tengatiempo para cancelar su cuenta, simplemente la



tanto realiza sus operaciones diarias y mantie-ne sus ahorros en un banco diferente. Primero,cancela la tarjeta de débito, después abre undepósito temporal en otra entidad que ofre-ce mejores condiciones y, poco a poco, reducesu relación con el banco inicial. Éste, mientrastanto, no podrá identificar el problema dadoque el cliente no ha manifestado expresamentesu intención de cambiarse. Para este banco, elcliente es todavía “su” cliente, aunque de hecho

ya no le pertenezca. El concepto de inactividades crucial para identificar e incluso anticipar elabandono en este sector.

En el sector de la distribución se da tanto elabandono silencioso como el parcial. Por ejemplo,un cliente puede adquirir los productos frescosen el mercado y acudir a un supermercado paracomprar los no perecederos o de limpieza. Éstepuede modificar este patrón de conducta y reducirprogresivamente la compra en uno de ellos o lospedidos a un proveedor, sin que la compañía sedé cuenta de que le está abandonando por uncompetidor.

En el de servicios o el de telecomunicaciones,donde el cliente normalmente cambia de unacompañía a otra, la inactividad no es relevantecon respecto al negocio tradicional. Al contrarioque en los ejemplos previos, ya que el cliente nomantiene una línea de teléfono “menos activa”

y contrata una nueva para el uso diario, o eligeun proveedor para el agua caliente y otro parala fría. Simplemente, un día son sus clientes yal siguiente dejan de serlo. Pero bien es ciertoque cada vez más en este tipo de sectores con-

verge una oferta de productos más amplia parael cliente, por lo que puede dejar de tener elproducto core de la compañía y seguir mante-niendo relación con ella a través de otro tipo de

productos y servicios que comercialice la empresa(por ejemplo, seguros, mantenimientos, etc.), quepueden llegar a ser incluso más rentables que

El concepto de inactividad es crucial para identicar e

incluso anticipar el abandono en el sector nanciero

Diferentes clientes muestrandiversos patrones de abandono

Del mismo modo que las compañías más van-guardistas han definido estrategias diferenciales

y procesos para adaptar sus productos/servicios,política de precios, mensajes comerciales, promo-ciones, etc. a los diferentestargets , es necesarioidentificar e incorporar esas adaptaciones enfunción del comportamiento y reacción de losclientes en las estrategias de retención. Éstos secomportan de manera diferencial, tienen distintasnecesidades y expectativas, y cuando se marchan,también lo hacen de manera diferente…

Æ Las técnicas utilizadas para la segmentaciónde clientes han evolucionado, y ahora cu-bren un abanico completo de variables paraidentificar grupos homogéneos basándose nosólo en criterios socio-demográficos. La con-secución y gestión de esta información deberealizarse de acuerdo con modelos analíticospredictivos, que permiten modelizar con altafiabilidad el comportamiento de los clientes.Es la Inteligencia de Negocio, que requiereestructuras de información que den respuestaal modelo de negocio (Datamarts comerciales

y de clientes).

Æ Una vez identificados los perfiles, se debenutilizar sus principales características paragenerar una oferta adaptada a cada segmento,momento de su ciclo de vida y de interaccióncon la compañía (momentos de la verdad).De forma que la organización disponga deproductos y servicios que cubran las necesi-dades del cliente a lo largo de toda su vida.Este enfoque basado en el cliente permiteestudiar su evolución y necesidades poten-ciales, para ofrecerle un servicio más sólido y

personalizado. También ayuda a comprenderlos diferentes modos de abandonar una compa-ñía, permitiendo diseñar diferentes reacciones

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La mayoría de compañías ajustan sus estrategias de maner

reactiva ante la conducta de sus clientes. Muchas veces yes demasiado tarde y el cliente ya “ha decidido” cambiar dproveedor

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una compañía no cumple las necesidades oexpectativas de un cliente.

Æ Del mismo modo, se deben definir acciones derelación específicas para cada grupo. Existeuna gran disparidad de criterios sobre los fac-tores claves que influyen en la lealtad de uncliente de acuerdo con la perspectiva, sector,productos y tipología. Por ello, es necesariorealizar primero un análisis de las causas de lalealtad o “puntos de valor” para cada uno deesos segmentos. Así, se puede definir y poneren práctica acciones de relación adaptadas alos diferentes perfiles de cliente, asegurandosu eficiencia y efectividad.

“Proactividad”, no solo reacción

En este momento, la mayoría de las compañíasúnicamente son capaces de cuantificar el aban-dono total o completo y normalmente ajustan susestrategias de manera reactiva ante la conductade sus clientes. Muchas veces ya es demasiadotarde y el cliente ya “ha decidido” cambiar deproveedor. Sin embargo, el tipo de abandonoque tipifica la conducta del cliente depende delsector o producto/servicio, existiendo algunos,tal y como hemos visto en el punto anterior, enlos que el abandono completo o total es menosfrecuente. Si se toma como ejemplo elretail, elimpacto provocado por el abandono silenciosoes mucho más fuerte, existiendo la ventaja deque es más sencillo de definir y poner en marchaestrategias preventivas y proactivas.

Así, las compañías necesitan focalizarse enuna aproximación más proactiva:

Lo primero esdetectar cuándo un cliente tieneuna alta probabilidad de abandono y… estarlistopara actuar antes de que ocurra. Sin embargo,

retener a todos los clientes de la cartera, por loque existe una necesidad deidentificar a los másrentables o de alto valor y focalizarse en ellos.

Ahí es donde las compañías deben emplear todoslos recursos disponibles y garantizar su fidelidadtanto como sea posible.

La definición y puesta en marcha de modelospredictivos que calculen la probabilidad de que uncliente abandone la compañía es el primer pasoen una estrategia global de retención. Existendiferentes algoritmos y técnicas que se puedenutilizar para calcular estos índices. Sin embargo,por sí solo, esto no es suficiente: se debe aplicaruna metodología sólida y robusta que asegureque los resultados son fiables y aplicables a lacompañía. Es decir, que permita el desplieguedentro de las estrategias comerciales de las com-pañías en tiempo y forma.

Calcular laprobabilidad de queun cliente abandone lcompañía es el primepaso en una estrategiaglobal de retención.



Y por último, pero no menos importante, esnecesario decidir cuáles son los clientes a los quela compañía quiere retener. No es realista pensaren alcanzar un “índice cero de abandonos” –eincluso puede haber clientes que la organizaciónno esté interesada en mantener–, de forma queel establecimiento de prioridades es lo adecuadoen este momento. Rentabilidad, ciclo de vida delcliente o su valor futuro deben ser algunos de loscriterios utilizados para priorizar las acciones deprevención de fugas proactivas.

No es realista pensar en alcanzar un “índice cero de

abandonos” e incluso puede haber clientes que laorganización no esté interesada en mantener

Planes integrales deprevención de fugas, bajoabandono y alta lealtad

¡Enhorabuena! Ahora ya han identificado,tipificado y medido diferentes tipos de aban-dono en su base de datos de clientes, incorpo-rando el concepto de inactividad, asegurandoasí que cubren todos los clientes en riesgo deabandonar la compañía. Más aún, después deidentificar los diferentes patrones de abando-no, se ha decidido cuáles son los clientes quemerece la pena retener, de acuerdo con su valorintrínseco o con su rentabilidad. Pero aún esnecesario diseñar e implementar estrategiasde retención exitosas, que alcancen el obje-tivo principal: vincular a los clientes y, pordescontado, reducir los índices de abandono,asegurando que se mantienen los mejores ylos más rentables.

El siguiente paso suena obvio, pero no estan sencillo de desarrollar y poner en marcha.De hecho, es donde el 80% de las compañías haconcluido que es el motivo de fracaso de susacciones para “reducir las bajas de clientes”.

Los planes integrales de prevención de fugasdeben ser capaces de operativizar las estrategiasde retención a través del establecimiento de unarelación sistematizada de negocio basándoseen la duración, así como en la intensidad y larentabilidad.

Æ Duración. Técnicas usadas con el objetivode mantener la continuidad del cliente en lacompañía. Por esta razón, la oferta generadadebe cubrir sus necesidades, las cuales han deser caracterizadas en función del segmento al

que pertenezca. Las expectativas creadas conrespecto a productos y servicios son un aspectoclave, siendo necesario reducir la distancia

Rentabilidad, ciclo de

vida del cliente o su valor futuro deben sercriterios para priorizar

las acciones deprevención de fugas.

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La denición y puesta en marcha de modelos

predictivos que calculen la probabilidad de queun cliente abandone la compañía es el primerpaso en una estrategia global de retención

Æ La intensidad enfocada en la frecuencia dela relación, entendida como compra o simpleinteracción. Para conseguir la implicación y

afinidad del cliente, la compañía ha de ge-nerar lazos difíciles de romper tanto objetivacomo emocionalmente. La constancia y unacomunicación a dos bandas es el único mediopara confirmar que está siguiendo el caminoadecuado, creando el sentimiento de “clienteúnico” en comparación con el concepto an-ticuado de marketing masivo. La personali-zación de acciones o productos/servicios estáfocalizada en ese sentimiento ya consolidadoen el cliente.

Æ La rentabilidad es el último objetivo, pero suconsecución ha de venir definida para cadauno de los perfiles identificados en la organi-zación. Hay que diseñar diferentes estrategiasque aseguren la rentabilidad a largo plazo

y no saturar la capacidad del cliente ya deantemano.

Por tanto, los planes integrales de prevenciónde fugas de clientes reinventan parte de los con-

ceptos “mejora de la relación con el cliente” comouna nueva manera de entender la gestión de losclientes por las compañías. Este tipo de planesse han convertido en algo inevitable para todaslas organizaciones, pero hacerlo de la maneraadecuada es algo que muy pocas han conseguido.La simplicidad de programas basados en precios ypremios o el carácter defensivo frente a la posiblepérdida de cuota de mercado no concuerdan conla idea básica de sistematizar la relación con elcliente en el tiempo.

Un cambio de tal magnitud supone un cambiotecnológico, una reorganización de la estructura

y del mapa de la organización para conseguir unaorientación al mercado. Asimismo la implementa-ción de estas estrategias y tácticas supone ciertoscostes que pueden ser vistos como relativamentealtos en función de las técnicas, herramientas

y beneficios finales obtenidos. Por esta razón,el primer paso es identificar los clientes de alto

valor a los cuales aplicar esta estrategia (el 20%que generan el 80% de los beneficios y aquelloscon alto potencial de crecimiento).

Las compañías que ya lo aplican tienenuna cierta ventaja sobre sus competidores,dado que ya manejan información sobre elhistórico de transacciones de sus clientes.También poseen canales para incrementarel contacto con ellos y establecer un pa-trón de comunicaciones que les permiteidentificar nuevos lazos de valor. Una vezque se posee esta información, la organi-zación debe crear vínculos fuertes, aten-diendo a las necesidades de los clientes

y proporcionándoles servicios de calidadpersonalizados.

Todo el conocimiento debe estar estruc-

turado a través de siete estrategias globalesque resuman los puntos de valor de cadacliente, facilitando su comprensión, eva-

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Atención/servicio al cliente

Dada la dificultad que implica la distinción

de marca en un mercado donde los productosse han vuelto demasiado genéricos, difícilmen-te diferenciables y fácilmente copiables (tóme-se como ejemplo el crecimiento de las marcasblancas en gran consumo), el servicio al clientese ha convertido en un factor diferencial y eneje central de la fidelidad de los clientes. Esun

valor añadido que permite la diferenciación deproductos de otras organizaciones.

Los mayores esfuerzos en este campo se estáncentrando en alcanzar un alto grado de cali-dad y tratamiento personalizado en la oferta deproductos y servicios. No hay que olvidar quela planificación de contactos proactivos, antes,durante y después de la compra o alquiler de unproducto/servicio, permite identificar áreas demejora y aspectos de valor que incrementen lasatisfacción del cliente.

La complejidad reside en identificar esos as-pectos que proporcionan valor para cada unode los segmentos/perfiles de clientes, de formaque les pueda resultar de interés la oferta creadapara cada grupo.

La personalización, a cualquier nivel, re-quiere un amplio conocimiento del cliente. Deforma que pueda ser interpretado como valordiferencial, lo cual se complica si tenemosen cuenta la velocidad de los cambios en elmercado y la necesidad que conlleva para lacompañía establecer contactos continuos conel cliente.

Ya existen ejemplos de compañías que permiten a los clientes gestionar reclama-

ciones mediante videoconferencia: éstos seconectan a la web y pueden mantener unareunión cara a cara con el gerente asignado

Contactos proactivos, antes, durante y después de l

compra permiten identicar áreas de mejora y aspectode valor que incrementen la satisfacción del client

Modelos comerciales

Los nuevos modelos comerciales esperan llegara conocer a los clientes en detalle a través de lainteligencia de negocio, con el objetivo de adaptarsus acciones a sus fines particulares, deseos yexpectativas. Asimismo, han de ser capaces deadaptar y sistematizar todos los contactos, po-tenciando una comunicación constante a travésde acciones comerciales, sustituyendo el lanza-miento de campañas puntuales y/o estacionales

El servicio al clientese ha convertido en

un factor diferencial

y en eje centralde la fidelidad de

los clientes.

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El entrenamiento y la implicación del empleado

ayudan a detectar clientes insatisfechos con lacompañía y, consecuentemente, a actuar sobre ellos

y convergiendo hacia acciones continuadas ydesestacionalizadas.

La inteligencia de negocio permite a la orga-nización transformar la información que poseede sus clientes en conocimiento, posibilitandouna mejora en la toma de decisiones como con-secuencia de sus objetivos, así como en la calidad

y en la atención personalizada.

Una mejor comprensión de los clientes, suscomportamientos, preferencias y tendencias per-mite adaptar la oferta de forma que se incrementela eficiencia de las estrategias de fidelización,garantizando así su éxito.

Por esta razón resulta clave diseñar unapropuesta de valor de acuerdo con los seg-mentos a los que está dirigida: su necesidad, lasatisfacción del producto, el mensaje a lanzar,el canal adecuado de contacto. También se hade definir la intensidad de la misma, con elobjetivo de mantener la relación en el tiempo,evitando la saturación comercial. Por último,la propuesta generada debe conllevar la crea-ción de un indicador que permita identificarcon un alto índice de fiabilidad la posibilidadde abandono, con el objetivo de priorizar las

acciones comerciales.

Recursos humanos

La influencia directa que esta estrategiatiene sobre la lealtad de un cliente es inne-gable, especialmente en los servicios; de estemodo se analizará de manera independientecomo una estrategia en sí misma. El objetivoes implicar y motivar a los empleados para

que éstos transmitan un efecto de satisfacción,mejorando el cuidado del cliente, el servicio yla atención, con la consiguiente consolidación

El entrenamiento y la implicación del em-pleado ayudan a detectar clientes insatisfechoscon la compañía y, consecuentemente, a actuarsobre ellos, convirtiéndose así en un elementoclave para cuidar y vincular a los más valiosos.Es interesante tener en cuenta en este punto quenunca se podrá incrementar la lealtad de uncliente con empleados insatisfechos: el primerpaso para obtener la satisfacción del cliente estener empleados vinculados a la compañía.

También se puede plantear de otro modo:¿no considera que ser el proveedor escogido porclientes/usuarios tiene algún tipo de relacióncon el hecho de que los mejores ingenieros enel mundo deseen trabajar en su empresa? Éste esel caso de Google, donde cliente y satisfacciónde empleado van siempre unidos.

Procesos

La integración y coordinación de todos losprocesos relacionados con el cliente bajo unenfoque orientado a éste incrementa y facilitalas transacciones, además de flexibilizar la or-ganización ante los cambios del mercado.

Tomemos Zara como un ejemplo de adapta-ción de procesos para incrementar la fidelizacióndel cliente. La compañía ha adaptado sus diseños,la producción y los procesos logísticos, y haconseguido que el cliente cambie su forma decomprar, de manera que éste se plantee volvercada dos días a la tienda para comprobar si éstaha repuesto el producto que estaba buscandoo si han llegado los nuevos modelos de estatemporada.

Multicanal es la clave cuando se habla deprocesos; el crecimiento exponencial de canalesalternativos ha monopolizado los esfuerzos de

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con la máxima presencia posible. Actualmente,la presencia multicanal se considera un eje dealto valor, ya que permite:

Una gran proximidad al cliente resolvien-do problemas geográficos y limitaciones detiempo/lugar ofreciendo total disponibilidad. Establecer una comunicación personalizadaadaptando el mensaje al canal y al segmentoobjetivo.

Sin embargo, la presencia por sí misma nogenera lealtad, pero las transacciones potencialesque genera sí se pueden analizar adecuadamente,por lo que la organización debe:

Estar segura de dar respuesta internamente acualquiera de estos canales. Crear una comunicación bidireccional, quees en sí la fuente de información sobre lascaracterísticas de los clientes. Integrar todos los canales como una únicafuente de conocimiento y contacto conel cliente. El éxito de la explotación transac-cional y multicanal reside en lacoordinación, focalizándose en ca-nales alternativos como medio de

complementar y estructurar loscontactos con el cliente dentro dela misma estrategia de mercado.

Productos

En un mercado saturado y maduroen el que la innovación se copia ymejora rápidamente, la diferenciaciónde marca a través de las característicasdiferenciadoras de los productos no se

sostiene en el tiempo. Aún más, la atenciónal cliente y todos los otros servicios añadidosse convierten en los caracteres de valor, incluso

La atención al cliente y todos los otros servicios

añadidos se convierten en los caracteres de valor,incluso suponiendo un precio superior para el cliente

Estos servicios añadidos se pueden unir alproducto o bien ser independientes, asociándolosa la imagen de la organización, incrementan-

do así el coste que el cambio supone al cliente.Macintosh encontró que el mejor camino paracombatir a su máximo competidor, siempre enlitigio por acusaciones de prácticas de mono-polio, es la innovación, pero al mismo tiempoha conseguido consolidar su imagen y generarclientes leales en el segmento de mercado al quese dirige, convirtiéndolos en auténticos fans yprescriptores que no dudan en pagar cualquierprecio por conseguir el último complementodel iPod.

La diferenciacióncomienza con lacreación de unaoferta completa

que se adapte a lasparticularidades de

cada segmento.

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El éxito de una marca reside en su capacidad de

posicionamiento frente a la competencia, para conseguirla implicación ideal/emocional con el cliente

Por tanto,la diferenciación comienza con lacreación de una oferta completa (productos yservicios) que se adapte a las particularidadesde cada segmento, identificando las ventanastemporales dentro del ciclo de vida. El desarrollode esta cartera se debe realizar basándose en unaclara orientación al cliente:

Æ Segmentación de la cartera de clientes. Æ Identificación de las necesidades de cadasegmento. Æ Diseño de productos y servicios que mejorse ajusten a cada segmento, siendo al mismotiempo lo más rentables posible. Establecer unaestrategia de precios adaptada a los diferentessegmentos de clientes supone establecer unprecio para cada perfil de clientes de acuerdocon el valor de cada uno, el cual puede usarsecomo referencia para aplicar descuentos ydistintas ventajas. Æ Desarrollo de un plan de comunicación queestandarice y planifique los mensajes y canalesusados para contactar con el cliente.

Imagen de marca

La imagen de marca recoge todas las accionespuestas en marcha para alcanzar una posicióno notoriedad determinada en el mercado o enla mente de los clientes. En un sector donde losproductos son intangibles y muchas transac-ciones se producen a distancia, la confianza esun factor clave.

Las grandes inversiones que se requie-ren, principalmente en áreas de crecimiento,retornan principalmente a través de nuevosclientes.

El éxito de una marca reside en su capacidadde posicionamiento y diferenciación frente alresto de competidores paraconseguir la impli-

¿Por qué existe un millón de clientes entodo el mundo dispuestos a pagar el “so-breprecio” que supone tomarse un café en

Starbucks? Otro ejemplo: una simple puer-ta pequeña, solo adecuada para niños, es elelemento diferenciador de Imaginarium, elgancho que ha supuesto que los niños pidana sus padres ir a la tienda con la entradaespecial para ellos.

Otros ejemplos de estrategias que crean ima-gen de marca, que conllevan confianza y respeto,induciendo a los clientes a querer convertirse enparte del proyecto, pueden ser esponsorizacionesdeportivas, refuerzo de valores tradicionales oproyectos sociales.

Programas de relacióncon el cliente

Los programas de fidelización son herra-mientas utilizadas para conocer mejor al cliente

y conseguir vincularlo a la marca.

Esta práctica se ha implantado rápidamenteen diversos sectores. El cambio principal resideen diseñar un programa eficiente de relacióncon los clientes, identificando los segmentosa los que va destinado, su valor y las accionescomerciales a las que son más sensibles.

El éxito de estos programas tiene un compo-nente importante de comunicación, consiguiendoque el cliente sienta la necesidad de mejorar suestatus dentro del programa. En muchos casos, lorealmente importante no esel regalo en sí mismo, sinoel hecho de que el cliente

sienta que es lo suficiente-mente importante para laorganización como para

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