resumo gestaopessoas prof.junior 20120713 104146

SANTOS DUMONT Concursos 1 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro


GESTÃO DE PESSOAS A) EVOLUÇÃO

A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro

de uma organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do

empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os

empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de

uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o

disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do

conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos

Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.

Perspectivas da evolução da Gestão de Pessoas:

A1) Teorias da Administração (TGA)

1900 1928 1940 1950 1960 1970 1980/90

Clássica Humanística Burocrática Neo-Clássica Comportamental Sistêmica Contingencial

Taylor Elton Mayo Weber Peter Drucker Maslow Simon Fiedler

Fayol surge APO Visão Holística

Antes de 1.900: não existia teoria administrativa; teoria que

explicasse a forma de administração, cada líder tinha a sua forma.

1. Teoria Clássica – 1900

Duas escolas:

Escola Administrativa de Taylor

Ênfase na execução das tarefas

Mecanismos de divisão do trabalho

Motivação: salário e condições físicas mais adequadas

Escola Administrativa de Fayol

Ênfase na estrutura (criar uma estrutura gerencial capaz

de organizar e administrar toda a organização)

2. Abordagem Humanística – 1928

Principal representante: Elton Mayo

Crítica a Teoria Clássica

Desenvolvida por sociólogos e psicólogos

Prega a participação do indivíduo na administração

A repetição gera alienação do indivíduo

Ênfase na estrutura informal da organização (amizades,

conflitos, etc)

3. Abordagem Burocrática - 1940

Max Weber

Estruturas organizacionais são de 3 tipos:

Patrimonialista: baseada nos costumes

Carismática: baseada no carisma do líder

Burocrática: fundamentada nos aspectos legais

4. Abordagem Neo-Clássica - 1950

Peter Drucker

Retoma as idéias da abordagem clássica, principalmente de

Fayol

É criado o APO – Administração por objetivo

5. Abordagem Comportamental - 1960

Maslow

Resgata as idéias de estrutura informal da Abordagem

Humanística

É criado o DO – Desenvolvimento Organizacional, prega que

as organizações devem mudar sempre a cultura

organizacional

6. Abordagem Sistêmica - 1970

Simon

Visão holística (o todo é maior que a soma das partes)

Organização deve levar em consideração o ambiente em que

está inserida

7. Abordagem Contingencial – 1980/90

Fiedler

Abordagem utilizada pela organização depende de vários

fatores (se a empresa é grande, pequena, por exemplo)

Obs:

*As TGA’s influenciam diretamente as abordagens de gestão de

pessoas

*Áreas que as abordagens, normalmente, contemplam:

Estrutura

Motivação

Liderança

A2) Recursos Humanos no Brasil

Antes 1930 1930 1940 1950 1960 1970 1980/90

Administração de Pessoal Gerente Gerente Gerente Relacionamento RH Estrutural Gestão de Pessoas

Advogado Engenheiro com Sindicatos Gerente Adm.


CLT

1. Antes Década 30

Departamento de Pessoal

Controle; operacional

Cuidava do registro dos funcionários (controle de tempo, das

atividades do trabalhador)

2. Década 30

Surge a figura do Gerente de RH

Alguém de confiança

Uma tentativa de ter alguém para cuidar somente das

pessoas, porém o foco continuava a ser de registro das

pessoas

3. Década 40

Gerente de RH = advogados, por causa da CLT

Voltado para “burlar”a lei

4. Década 50

Abordagem de processos, rotina

Gerente RH = engenheiros, por causa da nova abordagem

clássica (Neo-Clássica)

Fluxogramas

Estabelecer o papel de cada um dentro da organização

5. Década 60

Foco no relacionamento com os sindicatos

6. Década 70

RH estrutural

Gerentes passam a ser Administradores

Estabelecer uma estrutura organizacional de motivação, de

cargos, etc.

7. Década 80/90

Gestão de Pessoas

Não é mais um departamento é uma gestão

A3) Ondas de Evolução – Alvin Toffler

1. Primeira Onda – Revolução Agrícola

Passagem da sociedade agrícola para a industrial

Poder: propriedade, latifúndios


2. Segunda Onda - Revolução Industrial

Poder: meios de produção

Busca-se formas de gerenciar as novas estruturas industriais

3. Terceira Onda – Revolução da Informação

Sociedade do Conhecimento

Poder: conhecimento

A GP é a área capaz de gerenciar o que é mais importante para as empresas: as pessoas, que são as detentoras do conhecimento

Características-chaves de quatro sociedades básicas

Sociedades: Primitiva Agrícola Industrial Conhecimento

Tecnologia Energia: humana;

Materiais: pele de animais e pedras; Ferramentas: para corte;

Métodos de produção: nenhum sistema;

Transporte: a pé; Sistema de comunicação: a voz.

Energia: natural;

Materiais: recursos renováveis; Ferramentas: força muscular ou natural;

Métodos de produção: artesanato; Transporte: a cavalo, barco, carroça;

Sistema de comunicação: manuscrito.

Energia:óleo,carvão;

Materiais: recursos não renováveis; Ferramentas: máquinas;

Métodos de produção: linha de montagem;

Transporte: barco a vapor, ferrovia, de automóvel e avião;

Sistema de comunicação: imprensa, televisão.

Energia: sol, vento e nuclear;

Materiais: recursos renováveis (biotecnologia); Ferramentas: computadores;

Métodos de produção: robôs; Transporte: espacial;

Sistema de comunicação: Individuais: ilimitados por meios eletrônicos.

Economia Colheita, caça e pesca. Local, descentralizada e auto suficiente;

Produção: para consumo. A terra é o recurso fundamental.

Mercado nacional; Produção: de bens

padronizados. O capital físico é o recurso fundamental.

Economia global integrada; Produção: provisão de

serviços baseado no conhecimento. O capital humano é o recurso

fundamental

Sistema

social

Pequenos grupos ou tribos Esquema familiar estratificado com

definição clara das funções em virtude do sexo. Educação: limitada a elite

Família Nuclear com divisão de

papéis entre os sexos e instituições que sustentam o sistema.

Educação: em massa.

O indivíduo é o centro com

diversos tipos de família e fusão dos papéis sexuais. Os valores enfatizam a

diversidade, a igualdade e o individualismo.

Sistema político

Tribo: unidade política básica na qual os anciãos e chefes

governam.

Feudalismo: leis, religião, classes sociais e políticas atreladas ao controle

das terras com autoridade transmitida hereditariamente.

Capitalismo e Marxismo: leis, religião, classes sociais e políticas

são modeladas de acordo com os interesses da propriedade e do controle de

investimento de capital. Nacionalismo: governos

centralizados e fortes tanto como forma de governo representativo quanto na forma

ditatorial.

Cooperação global: instituições são modeladas com base na

propriedade e no controle do conhecimento. As principais unidades de

governo e a democracia Participativa definem as normas.

Paradigma Mundo visto em termos naturais. Base do conhecimento: matemática e

astronomia. Idéias centrais: Humanidade vista como Controlada pelas forças superiores

(deuses), religiosidade, visão mística da vida e

sistema de valores com ênfase na harmonia com a

natureza.

Base do conhecimento:

física e química. Idéias centrais: Homens colocam-se como controladores

do destino num mundo competitivo com a crença de que

uma estrutura racional pode produzir harmonia num sistema de castigos e recompensas.

Base do conhecimento: eletrônica

quântica, biologia molecular, ecologia. Idéias centrais: os Homens são

capazes de uma transformação contínua e de crescimento.

Sistema de valores enfatiza um indivíduo autônomo numa sociedade descentralizada

com valores femininos dominantes.

B) OBJETO

Capital Intelectual

Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital

intelectual pode ser definido como ―uma combinação de ativos

intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da

informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios

intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento‖.

Para Stewart (1998, p.13), Capital intelectual é a soma dos

conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona

vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais

empresários e contadores estão familiarizados – propriedade,

fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual:

conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência,

que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de

trabalho é o treinamento e a intuição de uma equipe que descobre

algo que poderá servir de alavancagem para impulsionar a

empresa para o sucesso agregando valores aos produtos mediante

a inteligência humana e o capital monetário. Ou seja, capital

intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva

que compõe o goodwill (A literatura contábil considera que o

goodwill representa a diferença entre o valor da empresa e o seu

patrimônio líquido avaliado a valores de mercado)


Esse diferencial, denominado de Capital Intelectual, vem agregar

valor aos produtos e ou serviços, valorizar o ser humano e,

conseqüentemente, as entidades, mediante a ampliação do

conhecimento humano. Como ―a Contabilidade é o grande

instrumento que auxilia a administração a tomar decisões‖

(MARION, 2003, p. 23), é de suma importância seu engajamento

nesse processo de mudanças para, através de seus relatórios,

evidenciar o verdadeiro valor de uma empresa. Pois, sabe-se que

as formas de informações e os tipos de usuários têm mudado

substancialmente, a Contabilidade tradicional tem tido dificuldades

para fornecer informações qualificadas e diferenciadas condizentes

com a realidade das empresas. Essas mudanças têm ocorrido em

função da tecnologia da informação e das telecomunicações, onde

novos mercados e serviços têm sido criados, surgindo um novo

cenário, a era da informação.

Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no

recurso organizacional mais importante das empresas. Uma

riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.

Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era

Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a

base fundamental das operações empresariais. Em um mundo

onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e

trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os

negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital

intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.

Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provém do

conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas.

O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando

em organizações educadoras e em organizações do conhecimento,

onde a aprendizagem organizacional é incrementada e

desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do

conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente

comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo

cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.

Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito

fundamental para as organizações que miram o futuro.

Segundo Chiavenato, o Capital Intelectual é composto de:

I. Capital Interno

Refere-se às rotinas, sistemas administrativos, de

computação,fluxos de informações, processos, criados

pelas pessoas

Fazem parte da cultura organizacional

II. Capital Externo

Refere-se ao relacionamento com os stakeholders

Ligado aos relacionamentos, imagens e credibilidade da

organização

III. Capital Humano

Refere-se a conhecimento, habilidades e atitudes (―CHA‖)

Base da gestão por competência é o capital humano

A Gestão de Pessoas abrange as seguintes áreas:

Gestão do Conhecimento

Uma perspectiva da abordagem de Gestão de Pessoas

Conhecimento tácito deve ser transformado para conhecimento

explícito (para que todos tenham acesso, padronização do

conhecimento)

Gestão por Competência

Organização identifica as competências individuais, compara com

as competências que a organização precisa e desenvolve as que o

indivíduo não tem.

Macro-processos, Políticas de RH

Contempla como é realizado o recrutamento, desenvolvimento,

monitoramento das pessoas agregar, aplicar e desenvolver

pessoas

C) Estrutura DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) ―há um principio

básico em Administração de Recursos Humanos: gerir pessoas

é uma Responsabilidade de Linha e Função de Staff‖. O autor

ressalta que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente

ao qual elas estão subordinadas. Considerando tal afirmação,

percebe-se que os gerentes de linha têm responsabilidade

linear e direta pela condução de seus subordinados.

Linha:Gerenciamento; há subordinação

Staff: Assessoria; Não há subordinação

A área de Gestão de Pessoas concede assessoria (staff) a

todos os gerentes de linha

Papel do gerente de RH

Embora os gerentes de linha e os de RH precisem trabalhar juntos,

suas responsabilidades são diferentes, assim como suas

competências e experiências. As principais atividades pelas quais

um gerente de RH costuma ser responsável são:

1- O gerente de RH muitas vezes serve como consultor

interno de supervisores, gerentes e executivos. Dado o

seu conhecimento das questões internas de emprego,

bem como sua consciência das tendências externas, os

gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a

tomada de decisão.

2- Os gerentes de RH engajam-se em série de atividades de

serviço, tais como recrutamento,seleção,treinamento.

3- Os gerentes de RH geralmente propõem e esboçam novas

políticas ou revisões da política para abranger problemas

recorrentes ou evitar problemas previstos

4- O gerente de RH atua em favor do funcionário,ouvindo

suas preocupações e comunicando suas necessidades aos

gerentes.

Papel do gerente de Linha

A fim de compreender melhor as responsabilidades dos gerentes

de linha, Gary (2002, p.10) cita algumas de suas atividades:

a) Colocar a pessoa certa no trabalho certo;

b) Integrar novos funcionários na organização (orientação);

c) Treinar funcionários em trabalhos que constituam uma novidade

para eles;

d) Melhorar o desempenho de todas as pessoas;

e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver boas relações de

trabalho;

f) Interpretar as políticas e os procedimentos da organização;

g) Controlar os custos do trabalho;

h) Desenvolver as habilidades de todas as pessoas;

i) Criar ânimo no departamento e mantê-lo;

j) Proteger a saúde dos funcionários e mantê-lo.

Porém, conforme Chiavenato (2004, p. 22) ―para que o gerente de

linha possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade

de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria

do órgão de Staff, sobre as políticas e procedimentos adotados

pela organização‖.

Gary (2002, p. 11) comenta que ―o órgão de Staff em ARH fornece

a assistência especializada de que os gerentes de linha precisam‖.

Essa observação feita por Gary complementa o que Chiavenato


(2002:154) diz: Staff de ARH assessora o desenvolvimento de

diretrizes na solução de problemas específicos de pessoal, o

suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gerente de

Linha e a execução de serviços especializados, devidamente

solicitados.

Percebe-se com a citação acima que o gerente de linha, sob estas

condições, tenderá a considerar o especialista de RH como uma

fonte de ajuda e não como um intruso que interfere em suas

responsabilidades.

D) PLANEJAMENTO

À medida que as organizações fazem planos para seu futuro, os

gerentes de RH precisam se preocupar com a combinação entre

o planejamento de Rh e o planejamento estratégico para a

organização. Por meio do planejamento estratégico, as empresas

estabelecem os principais objetivos estratégicos e desenvolvem

planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de recursos

humanos relaciona-se ao planejamento estratégico de vários

modos, mas, em um nível fundamental, podemos nos ater a duas

questões: a formulação da estratégia e a implementação da

estratégia.

Nas melhores empresas, praticamente não há distinção entre o

planejamento estratégico e o planejamento de RH; os ciclos de

planejamento são os mesmos, e as questões de RH são

consideradas inerentes ao gerenciamento das empresas. Como

James Walker , destacado especialista em RH, afirma: ―Hoje,

praticamente todas as questões empresariais tem implicações

humanas e todas as questões de recursos humanos tem

implicações empresarias. Essa ligação positiva ocorre quando o

gerente de RH participa da equipe que dirige a empresa ou do

grupo de planejamento estratégico. Quando essa estrutura

interativa e dinâmica existe, os gerentes de RH são reconhecidos

por sua contribuição como planejadores estratégicos com outros

gerentes na direção da empresa.

D1) NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:

Estratégico

Tático

Operacional

1. Estratégico

Planejamento de longo prazo (normalmente acima de 5 anos)

Envolve toda a organização

Estabelecido pela alta direção

Etapas do Planejamento Estratégico

I. Definição do Negócio

Definição: Missão – razão de ser da organização

Visão – onde a empresa quer chegar

II. Análise do Ambiente

Interno: identificação das forças e fraquezas

Externo: ameaças e oportunidades

III. Formulação de estratégias

Métodos que auxiliam na formulação

Método do Delphi: técnica qualitativa de predileção

(opinião de especialistas)

Matriz SWOT

Matriz BCG

IV. Escolha da Estratégia

V. Implementação da Estratégia:

2. Tático

Indica a participação de cada unidade no planejamento

global

Médio prazo

Planejamento estabelecido no nível gerencial (áreas,

departamentos)

Ocorre a definição das políticas

3.Operacional

Indica como cada tarefa, operação ou atividade irá contribuir

para o planejamento tático da unidade

Curto prazo

Estabelecido para a execução das políticas (como fazer)

VI. Avaliação e Controle

D2 )TIPOS DE PLANEJAMENTO DE RH

Como é planejamento de uma área é considerado de nível

tático

1. Autônomo (ou Isolado)

Planejamento de RH com foco nas Práticas, Políticas de

RH

Independente do planejamento empresarial

Feito por especialistas de RH

Não se preocupa com o que a empresa estabeleceu

2. Adaptativo

Gestão de pessoas como forma de realização do

planejamento empresarial

Planejamento feito posteriormente ao Estratégico,

adaptando-se a ele

Tem foco no planejamento empresarial (Planejamento

de RH é feito com foco nos objetivos da empresa)

3. Integrado

Feito simultaneamente com o planejamento estratégico

da empresa

Tem foco na síntese e correlação do Planejamento

Empresarial com o Planejamento de RH

Os objetivos da empresa e do RH se correlacionam

Níveis de atuação da Gestão de Pessoas:


D2.1 ) FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO DE

RH

1. SITUAÇÃO DO MERCADO

Mercado de Trabalho (ou Mercado de Emprego):

É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego

oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em

determinada época.

Representa as vagas, as oportunidades

Mercado de RH:

É constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em

determinado lugar e em determinada época.

É constituído de candidatos reais e potenciais em relação a

determinados oportunidades de empregos.

Representa as pessoas, os candidatos

Relação Oferta x Procura

Oferta = Muito

Procura = Pouco

*Essa relação deve ser analisada considerando o período e a

região

Como é feita a análise do mercado CENÁRIO 1 CENÁRIO 2

OFERTA (muitas vagas)

PROCURA (poucos candidatos)

PROCURA (poucas vagas)

OFERTA (muitos candidatos)

Mercado de Trabalho

Mercado de RH Mercado de Trabalho

Mercado de RH

Recrutamento (empresa investe mais)

Recrutamento (empresa investe menos)

Rigor da seleção (menos rigoroso)

Rigor da seleção (maior rigor pois há vários candidatos)

Treinamento (mais para compensar as deficiências do processo de seleção)

Treinamento (investimento menor em estratégia de treinamento)

Remuneração (para atrair e manter o empregado)

Remuneração (há muita oferta de mão-de-obra portanto o salário e menor)

Rotatividade (empresa oferece vários benefícios para atrair as pessoas, assim elas mudam muito de emprego)

Rotatividade (empregado não sai da empresa, pois sabe que não há muitas vagas disponíveis)

Absenteísmo (empregado falta mais porque sabe que se for demitido encontra outro emprego com facilidade)

Absenteísmo (empregado NÃO falta pois sabe que sabe que pode ser demitido e não encontrará outro emprego)

Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra)

Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra)

2. ROTATIVIDADE

Flutuação de pessoas entre a organização e o mercado de

recursos humanos

Entrada/saída de pessoas da organização

Cálculo da Rotatividade

*A empresa que estabelece o padrão (%) aceitável para a

rotatividade

Cálculo da Rotatividade em função da análise das perdas

Para verificar os motivos que levaram as pessoas a saírem

Cálculo da Rotatividade em função da análise das perdas por

iniciativa dos empregados

Rotatividade Interna (tipo de rotatividade)

Causas da Rotatividade

1. Causas Internas da Rotatividade:

Falhas no recrutamento e seleção

Relacionamentos

Liderança

A = admissões D = demissões, desligamentos

R= recebidos T = transferidos


Condições físicas do ambiente de trabalho

2. Causas Externas da Rotatividade

Relacionadas à oferta e procura

Oportunidades (ambiente externo oferece mais

oportunidades)

Custos da Rotatividade

1. Primários:

recrutamento, seleção, desligamento, treinamento,

registro, documentação

2. Secundários

Reflexos na produtividade, atitude das pessoas

3. Terciários

Perda de negócios

Entrevistas de Desligamento

Servem para diagnosticar falhas e corrigir as causas que

estão gerando o êxodo de pessoal

3. ABSENTEÍSMO

Ausência em momentos que os funcionários deveriam

estar trabalhando normalmente

Cálculo:

Observação:

Abordagem com afastados: inclui os legalmente amparados

(inclui no cálculo os que estão de férias, de licença)

Abordagem sem afastados: não inclui os legalmente

amparados

Causas do Absenteísmo

Transporte público precário

Distância geográfica

Condições físicas do ambiente de trabalho

Sobrecarga de trabalho, stress

4. OSCILAÇÃO DO CONSUMO

Aumento/diminuição do consumo que influenciam no

Planejamento de RH

Ex: Natal, pode ser necessário contratar mais empregados

5. NOVAS TECNOLOGIAS

Mudanças na tecnologia podem interferir no Planejamento

de RH

Ex: inovação tecnológica pode causar demissão,

contratação ou necessidade de treinamento

6. PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de

carreiras deve estar baseado em princípios (que representam os

compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em

estrutura (opções de carreira) instrumentos de gestão

(mecanismos que irão possibilitar os indivíduos a maiores e

crescentes níveis de abstração e complexidade de tarefas e

funções).

Um sistema de administração de carreiras contribui para:

adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao

projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar

suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;

identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos

fortes das pessoas, independentemente de suas preferências

profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e

funcionários; oferecer maior transparência na negociação de

expectativas entre empresa e funcionários e direcionar e

integrar as práticas de gestão de pessoas (BASTOS FILHO, 2005).

Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto

como um processo dinâmico que associa as necessidades da

empresa com as dos funcionários. As decisões sobre

promoções, transferências , desenvolvimento, devem ser

tomadas como parte de uma abordagem abrangente do

gerenciamento de carreiras.

Papel do funcionário

Os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio

planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os

funcionários a assumir a responsabilidade por suas próprias

carreiras oferecendo a assistência contínua na forma de

feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis

informações sobre a empresa sobre o cargo e sobre as

oportunidades de carreira que possam ser de interesse.

Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto

favorável

Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve

receber apoio total da alta gerência. Em termos ideais, os

gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos

para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de

carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a

filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas.

Desenho de carreira nas organizações

A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como

um ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à

imagem que dela possui e esse processo de ajustamento

implica critérios dos quais nasce à noção de hierarquia ou de

sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro de

uma ocupação. Experiências passadas e expectativas futuras

devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI,

2000). Traçar um objetivo de vida e carreira tornará a

identificação com as oportunidades oferecidas mais claras a

partir também de uma auto-avaliação, quando a carreira é


idealizada pelo próprio funcionário. Isso, no entanto, não

significa que o indivíduo tenha que implantar esse

planejamento na íntegra. No decorrer do tempo ele pode

perceber competências, interesses e oportunidades antes não

perceptíveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira.

O quadro a seguir mostra as principais mudanças na evolução

do modelo de carreiras (CHANLAT, 1995).

Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto

como um processo dinâmico que associa as necessidades da

empresa com as dos funcionários. As decisões sobre

promoções, transferências , desenvolvimento, devem ser

tomadas como parte de uma abordagem abrangente do

gerenciamento de carreiras.

Papel do funcionário

Os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio

planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os

funcionários a assumir a responsabilidade por suas próprias

carreiras oferecendo a assistência contínua na forma de

feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis

informações sobre a empresa sobre o cargo e sobre as

oportunidades de carreira que possam ser de interesse.

Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto

favorável

Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve

receber apoio total da alta gerência. Em termos ideais, os

gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos

para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de

carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a

filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas.

Tipos de Desenho de Carreiras

Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na

literatura sobre o assunto, a partir das estruturas

correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e

carreira em paralelo (DUTRA, 1996).

Carreira em linha

As estruturas em linha (que geram a carreira do indivíduo em

linha) ordenam diversas posições em uma única direção, sem

alternativas, conduzindo o individuo a caminhos únicos,

voltados para a especialização.

Carreira em rede

Estruturas em rede caracterizam-se por apresentar várias

opções para cada posição da empresa, permitindo a pessoa

estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso

previamente estabelecido, podendo a pessoa movimentar-se

na diagonal alterando o seu nível e sua função ao mesmo

tempo.

Estruturas paralelas

Estruturas paralelas vêm ganhando grande aceitação nos países

desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento

alternativo àquele diretamente ligado à estrutura

organizacional da empresa. A carreira paralela constitui num

instrumento de transição por ser capaz de conciliar numa

mesma estrutura de carreira os sistemas de diferenciação

centrados no trabalho e nas pessoas e, ainda, trabalhar

seqüências de cargos e posições totalmente atreladas à

estrutura organizacional e seqüências vinculadas a espaço

ocupacionais ou às pessoas, totalmente desatrelada da

estrutura organizacional. As formas mais comuns de carreiras

paralelas são as totalmente paralelas, as em Y e as múltiplas

(DUTRA, 1996).


Estágios no desenvolvimento de carreiras

Segundo Snell,conhecimentos, habilidades, capacidades e

aptidões, assim como aspirações de carreira mudam à medida

que o indivíduo amadurece.Embora o trabalho de indivíduos

em diferentes ocupações varie de modo significativo, os

desafios e as frustrações que eles enfrentam no mesmo estágio

são notavelmente semelhantes:

O primeiro estágio – a preparação para o trabalho – abrange o

período anterior à admissão em uma empresa,muitas vezes

estendendo-se até os 25 anos. È um período em que os

indivíduos devem adquirir os conhecimentos, as capacidades e

as habilidades de que precisarão para concorrer no mercado.É

uma época em que o planejamento cuidadoso, baseado em

informações seguras, deve ser o foco.

O segundo estágio, normalmente entre 18 e 25 anos, é

dedicado a procurar ofertas de trabalho e selecionar um

emprego adequado.Durante esse período, pode-se estar

envolvido na preparação para o trabalho. Os três estágios

seguintes implicam enquadrar-se na ocupação e na empresa

escolhidas,modificar metas, fazer escolhas, permanecer

produtivo e, finalmente preparar-se para a aposentadoria.

Obsimp:

Judith Bardwick foi a primeira a rotular o fenômeno da

“platorização” ou estabilização. Um platô de carreiras é uma

situação em que por razões pessoais ou organizacionais, a

probabilidade de ascender na carreira profissional é baixa. De

acordo com Bardwick, apenas 1% da força de trabalho não irá

fixar-se num patamar em suas vidas profissionais. Há três tipos

de platôs:estrutural,de conteúdo e de vida.

Platô estrutural:marca o fim das promoções; o indivíduo terá de

sair da empresa e buscar oportunidades e desafios.

Platô de conteúdo:ocorre quando uma pessoa domina muito

bem um determinado trabalho e está entediada com suas

atividades do di a dia.

Platô de vida:uma vida estagnada é um conceito mais profundo

e pode se assemelhar a uma crise de meia-idade.

Embora a gestão de carreira envolva muita análise e

planejamento, a realidade é que ela precisa fornecer um

conjunto de ferramentas e técnicas que ajudem os funcionários

a medir seu potencial para o sucesso na empresa. O

aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos

supervisores é amplamente utilizado, os manuais de carreira e

workshops de planejamento de carreiras assim como o

mentoring, são ferramentas bastante utilizadas pelos

funcionários para identificar seu potencial e a força de seus

interesses.

7. FERRAMENTAS MODERNAS

I. Enxugamento/Downsizing

Consiste em dar ênfase nas atividades finalísticas, razão de ser

da organização.Reduz de tamanho, não prioriza a área meio e

sim a atividade fim.

II. Terceirização/Outsourcing

Conseqüência do enxugamento

Consiste na contratação de serviços de terceiros para realizar as

atividades da área-meio

III. Recolocação/Outplacement

É o aproveitamento do pessoal desligado na própria

organização ou a indicação para outras empresas que utilizam

aquele tipo de mão-de-obra.

EXERCÍCIOS

De acordo com a figura acima é possível visualizar as três ondas

existentes na história da humanidade e que foram importantes

para o desenvolvimento humano. A primeira onda foi

denominada como a revolução agrícola que trouxe a

transformação do ser humano em uma figura do caçador-

coletor, que precisa sair a caça do seu alimento para sobreviver,

para o agricultor organizado proporcionando a estabilidade e a

segurança necessárias para o desenvolvimento das artes e da

tecnologia, que são a base da sociedade como a conhecemos

hoje.

Com base no texto julgue os itens:

01. A terceira onda trata da revolução da informação,

dos profundos efeitos que a tecnologia da informação e a

biotecnologia trazem para a economia, e as mudanças que hoje

vemos acontecer com os métodos de fabricação, marketing e

padrões de trabalho.

02. As mudanças proporcionadas pela terceira onda traz

profundas mudanças na questão do poder, não se limitando

apenas a transferência do poder das empresas para os

consumidores, mas também do alto escalão da empresa para o


trabalhador do conhecimento, proporcionando uma mudança

profunda na própria natureza do poder.

A respeito da evolução do recursos humanos, julgue os itens

03. No século XX, antes da década de trinta, a administração de

pessoal cuidava do que se convencionou chamar de rotinas

trabalhistas.

04. Na década de setenta, do século XX, os profissionais que

atuavam no Brasil em recursos humanos ainda desconheciam

teoria das organizações, desenvolvimento organizacional,

estilos gerenciais, mudança organizacional. Esses temas

somente foram introduzidos no Brasil em cursos de

administração, na década de noventa do século vinte.

05. A gestão estratégica de pessoas exige que o gestor de

pessoas conheça muito bem o comportamento dos

stakeholders (pessoas ou outras organizações que tenham

interesses relacionados ao negócio ou ao serviço prestado pela

organização).

06. Departamento de gestão de pessoas que se subordine à

diretoria administrativa ocupa posição intermediária na

estrutura hierárquica de uma organização.

07. A administração de pessoal, uma das fases do processo de

evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir

qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar

os serviços de recursos humanos.

Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos

novos desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir.

08. Em razão da importância da administração de recursos

humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve

estar posicionado no nível decisório da estrutura

organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de

diretoria.

09. Neste início de milênio, existe uma tendência de as

empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o

desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a

conviverem melhor socialmente.

10. A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de

gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal

ativo das organizações.

11. Uma organização deve adotar a perspectiva estratégica da

gestão de pessoas caso tenha como objetivos a minimização de

seus custos com mão de obra e a potencialização de seus

resultados com planejamento de curto prazo.

12. A gestão de pessoas compreende aspectos internos e

externos das organizações.

13. Um dos princípios universais da gestão de pessoas ampara-

se no caráter contingencial da administração de pessoal.

14. No planejamento estratégico de gestão de pessoas, a visão

organizacional cumpre papel relevante, pois estabelece uma

identidade comum quanto aos planos futuros da organização;

nesse sentido, as organizações modernas devem sempre olhar

para a frente na linha do tempo e tentar estabelecer qual o

estado desejado daqui a um certo tempo, digamos um prazo de

cinco anos. Assinale o item que esquematiza corretamente esse

aspecto da visão organizacional:

15. No que se refere à administreação de recursos humanos nas

organizações, analise se as afirmações abaixo são verdadeiras

(V) ou falsas (F).

I - A principal responsabilidade da área de recursos humanos é

a contratação, o controle e a demissão de funcionários.

II - A administração de pessoal é responsabilidade de um único

gestor, que coordena o departamento de pessoal.

III - As pessoas lotadas em departamentos de recursos humanos

são as responsáveis pela gerência de pessoal nas organizações.

A seqüência correta é:

(A) F ; F ; F (B) F ; F ; V (C) F ; V ; V (D) V ; F ; V

(E) V ; V ; V


16. Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se

em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas,

com base nos padrões definidos pela organização, para garantir

a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais

e individuais.

17. Em RH, o planejamento adaptativo e o planejamento

autônomo e isolado funcionam bem por estarem em perfeita

integração com o planejamento estratégico da organização.

18. Para a elaboração de adequado planejamento de RH, o

administrador precisa conhecer previamente os planos de

negócio da organização.

19. A Administração de RH é uma área que possui fim em si

mesma.

20. Conhecimento, habilidades e capacidade dos

indivíduos, que tem valor econômico para a organização é

denominado capital

a) social

b) humano

c) intelectual

d) técnico

e) operacional

21. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH

sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente),

o que permite considerar que são interdependentes e se

interpenetram.

22. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o

mercado de emprego encontra-se em situação de procura.

23. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o

mercado de emprego encontra-se em situação de oferta.

24. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado

de emprego encontra-se em situação de oferta.

25. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais

investimento em estratégias e treinamento de pessoal, com o

objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer

os programas de promoção de empregados - antes que estes

aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação

das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo

de mão-de-obra.

26. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por

intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,

permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

27. O mercado de trabalho é constituído pelo conjunto de

indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em

determinada época.

28. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as

necessidades dos empregados e obter baixos índices de

rotatividade são papéis da administração de RH.

29.

a) A rotatividade interna considera as transferências entre os

departamentos da organização.

b) As informações colhidas por meio das entrevistas de

desligamentos e de outras fontes permitem uma análise

situacional da organização e uma avaliação dos efeitos das

políticas de RH.

c) Os custos da rotatividade podem ser classificados em

primários,secundários e terciários.

d) No cálculo do absenteísmo utilizando a abordagem sem

afastados não são consideradas as ausências legalmente

amparadas.

e) O absenteísmo também denominado turnover é uma

expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos

funcionários ao trabalho.

30. Na era da informação, é crescente a importância do capital

intelectual da organização, no qual se insere o denominado

capital humano, constituído com os talentos, as

competências, a experiência das pessoas. Enquanto o capital

físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza

e sedimenta a cada dia.

31. Nas organizações em que a administração de recursos

humanos é um órgão de assessoria da presidência, a ela

diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e serviços

de estafe, as políticas e procedimentos concebidos e

desenvolvidos pelo órgão não dependem do aval e da

comunicação da presidência para a sua implementação, e sua

aplicação é obrigatória por todas as diretorias.

32. No atual mundo dos negócios, a administração dos recursos

humanos das organizações passa a ser responsabilidade exclusiva

da unidade de recursos humanos.

33. Gestão de pessoas e gestão de talentos são denominações

contemporâneas para a antiga unidade de pessoal ou de recursos humanos.

34. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

35. Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00% d) 8,75% e) 10,00 % 36. Considere os dados da Agência de Negócios ―Vida‖:

30. O índice de rotatividade da Agência é de (A) 6,5% (B)10% (C)13% (D)18% (E)21%

37.Tendo o texto como referência inicial, assinale a opção incorreta acerca da administração de recursos humanos (RH). A .Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrência simultânea do planejamento de RH com planejamento estratégico da organização.


B. Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produção, mudanças tecnológicas, planejamento de carreiras na organização, nível de procura dos produtos ou serviços da organização. C. A rotatividade de pessoal de uma organização leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organização e as promoções internas. D. O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional.

38. A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas. 39. Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm sendo introduzidas na Gestão de Pessoas entre estas podemos citar o outplacement, que consiste em concentrar as ações de desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços de terceiros para a execução daquelas demais atividades, acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus objetivos estratégicos.

40. Nem sempre um bom técnico torna-se um bom gerente.

Por conta disso, algumas organizações adotam um

modelo de administração de cargos no qual o técnico

pode crescer na estrutura da empresa sem abraçar a

carreira gerencial executiva. Esse modelo é

denominado:

(A) trajetória ocupacional.

(B) desenvolvimento funcional.

(C) carreira em Y.

(D) carreira especialista.

(E) carreira técnica.

41. No desenvolvimento de carreiras, a situação em que, por

razões pessoais ou organizacionais, a probabilidade de

ascender na carreira profissional é baixa denomina-se

(A) aconselhamento.

(B) mentoreação. (C) carreira em ―Y‖. (D)) platô de carreira.

(E) parceria de carreira dupla.

1-V 7-F 13-F 19-F 25-V 31-F 37-C

2-V 8-E 14-B 20-B 26-V 32-F 38-V

3-F 9-V 15-A 21-V 27-F 33-V 39-V

4-F 10-F 16-F 22-F 28-V 34-V 40-C

5-V 11-F 17-F 23-F 29-E 35-E 41-D

6-V 12-V 18-V 24-F 30-V 36-C

E) POLÍTICAS DE RH

Maneira pela qual as organizações pretendem lidar com seus

membros e por intermédio deles atingir os objetivos

organizacionais e criar condições para eles atingirem os

objetivos individuais

Ferramentas que a Administração de RH utiliza para

conciliar os objetivos individuais com os organizacionais:

E1)Agregar pessoas

Recrutar e selecionar pessoas

1.1)Recrutamento

São as atividades de atração,convidativas

Formas de Recrutamento: anúncios em jornais, revistas,

internet, escolas, faculdades, agências, headhunters

Headhunters: empresas ou consultores especializados em

recrutas pessoas para ocupar cargos gerenciais

Tipos de Recrutamento

I. Interno

Realizado com pessoas da própria organização

Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização

• É mais econômico, mais rápido

• Apresenta maior índice de validade e de segurança

• É uma fonte poderosa de motivação para os

empregados

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são

bem conhecidos

Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e

expectativas.

• Se a organização não oferecer oportunidades de

crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os

empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como

apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de

aproveitar oportunidades fora dela.

• Pode gerar conflito de interesses

• Quando administrado incorretamente, pode levar à

situação denominada ―princípio de Peter‖:. Á medida que um

empregado demonstra competência em um cargo, a organização

promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se

mostrar incompetente, estaciona.

II. Externo

Consiste em convidar, atrair pessoas de fora da organização,

que não trabalham na organização

Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz ―sangue novo‖ e experiências novas para a

organização

• Renova e enriquece os recursos humanos da

organização

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos

conhecimentos e destrezas

Desvantagens do Recrutamento Externo:


• É geralmente mais demorado do que o recrutamento

interno.

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas

com anúncios, jornais, honorários de agências de

recrutamento.

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento

interno.

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer

oportunidades a estranhos

• Geralmente, afeta a política da empresa,

influenciando as faixas salariais internas, principalmente

quando a oferta e a procura de recursos humanos estão

em situação de desequilíbrio.

• Afeta negativamente a motivação dos atuais

funcionários da organização.

III. Misto

Consiste em convidar, atrair pessoas de dentro e fora da

organização simultaneamente.

Além de todas as vantagens e desvantagens do

recrutamento interno e externo tem uma

vantagem/desvantagem específica

Vantagem específica:

Motiva os já empregados

Desvantagens:

Mais demorado do que o interno e o externo.

Obs: Alguns autores entendem que ao promover um funcionário

e trazer um de fora para ocupar a sua vaga é um tipo de

recrutamento misto

1.2) Seleção

1.2.1)Seleção como Processo de Comparação

Consiste em comparar o perfil do candidato com o que

é exigido pelo cargo

Cargo Candidato

Candidato que tem atribuições (qualificação) muito

acima do que é exigido para o cargo, mas não é apto ao

cargo.

Para realizar esse processo de comparação é necessário

ter informações sobre o cargo e o candidato

Informações sobre o Cargo:

Análise e descrição dos cargos

fazem parte do processo de ―aplicar pessoas‖

A descrição e análise do cargo constituem o

levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do

cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do

seu ocupante, também chamados fatores de

especificações) do cargo.

Técnica dos incidentes críticos

técnica de avaliação de desempenho que estabelece

uma série de características positivas e negativas do

cargo

Requisição de empregados

formulário que o gerente de linha preenche para o RH

contratar um funcionário; nele são especificadas as

características exigidas para preencher o cargo

Análise do cargo no mercado

quando a organização não dispõe de informações

suficientes sobre o cargo ela analisa o mesmo cargo em

outras organizações

Modernamente, as empresas estão fazendo

benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a

estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no

mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los

às novas demandas do mercado.

Hipótese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada

para obter informações a respeito do cargo a ser

preenchido, quando se trata de um cargo inédito,resta

o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma

previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua

exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e

características) como uma simulação inicial. Trata-se de

estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do

cargo a ser preenchido.

Informações sobre o Candidato:

Análise de currículos

Consiste em verificar se as informações contidas nos

currículos dos candidatos são verdadeiras.

Entrevistas

I. Totalmente padronizadas: entrevistas do tipo

formulário; perguntas e respostas padronizadas

(sim/não)

II. Padronizadas apenas nas perguntas: formulário de

perguntas padronizado, porém as respostas são livres

III. Diretivas: perguntas são feitas a critério do

entrevistador para obter informações específicas

IV. Desestruturadas/Não diretivas: são entrevistas

livres, informais, no sentido de que são entrevistas

―finais‖, já se conhece a pessoa e apenas se quer

conversar para tomar a decisão final.

Testes psicológicos

Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo

focalizam principalmente as aptidões. Servem para

determinar quanto elas estão presentes em cada

pessoa, com a finalidade de prever o seu

comportamento em determinadas formas de trabalho.

Testes de conhecimento

As provas de conhecimentos são instrumentos para

avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos

dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais

ou técnicos, como noções de informática, de

contabilidade, de redação, de inglês, etc.

Testes de personalidade

Personalidade é mais do que o conjunto de certos

aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de

traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O

X X

Y


termo personalidade representa a integração única de

características mensuráveis relacionadas com aspectos

permanentes e consistentes de uma pessoa.

Essas características são identificadas como traços de

personalidade e distinguem a pessoa das demais.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos

das características superficiais das pessoas, como

aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos

ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo

temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Técnicas de simulação

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas

de dinâmicas de grupo. A principal técnica de

simulação é o psicodrama, que se fundamenta na

teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação

papéis que lhe são mais característicos sob forma de

comportamento, seja isoladamente, seja em interação

com outras pessoas.

O candidato é submetido a uma situação de

dramatização de algum evento relacionado ao papel

que irá desempenhar na organização para fornecer

uma visão mais realista a cerca de seu comportamento

no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos

cargos que exijam relacionamento interpessoal, como

direção, gerência, supervisão, vendas, compras,

contatos com o público etc. O erro provável e

intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser

reduzido, e o próprio candidato pode avaliar sua

adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma

situação que futuramente terá de enfrentar.

1.2.2) Seleção como Processo de Decisão

Modelos:

I. Colocação

1 candidato – 1 vaga: não há rejeição

II. Seleção

Vários candidatos – 1 vaga: somente 1 ocupará a vaga

III. Classificação

Vários candidatos – várias vagas: compara o candidato

para determinada vaga, se ele não se encaixar aloca ele

em outra vaga

Modelo mais indicado para se tomar a decisão no

processo de seleção

Normalmente as organizações utilizam esse nas

seleções

É menos onerosa e mais dinâmica para a organização

Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre

outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver

políticas de recursos humanos. Considerando essa situação

hipotética, julgue os itens abaixo.

01. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e

que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salários

elevados para motivá-los.

02. Para a contratação dos empregados para as atividades

operacionais de produção, é importante que essa empresa use o

apoio dos chamados headhunters.

03. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve

ocorrer posteriormente à fase de recrutamento.

04. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a

empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor

formação acadêmica.

05. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu

quadro fixo de empregados.

Ainda acerca dos estudos sobre administração de pessoal e

recursos humanos, julgue os itens abaixo.

06. Uma avaliação de desempenho contém o efeito halo quando

o avaliador se deixa influenciar por alguma característica

marcante do avaliado em detrimento das demais características.

07. Simulações de situações reais, jogos de criatividade e

dramatizações são técnicas de avaliação de candidatos no

processo de seleção.

08. Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades,

características comportamentais e circunstâncias pessoais, como

local de residência e posse de automóvel, são atributos

requeridos em processos de recrutamento e seleção.

09. Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte

público precário são fatores que interferem no índice de

absenteísmo.

10. A respeito do processo de seleção de pessoas, é correto

afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com

questões fechadas, comparativamente à entrevista que utiliza

questões abertas, é a que permite maior aprofundamento em

relação aos dados a serem coletados do candidato.

11. A movimentação de funcionários entre as unidades

organizacionais é denominada rotatividade de pessoal.

12. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo

ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo,

sintetizando as informações recebidas do recrutamento e da

seleção.

13. O processo de gestão por remuneração deve comparar os

requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que

um candidato deve apresentar para aquele cargo.

14. O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma

organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o

recrutamento de pessoal estão adequadas.

15. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo

de seleção de pessoas, o responsável tenha elaborado perguntas

e feito simulações acerca de informações contidas nos currículos

dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a

impressão de desorganização, uma vez que essas informações já

estavam em seus currículos. Nessa situação, é correto afirmar

que o procedimento do responsável foi inadequado porque

despendeu tempo desnecessário e não agregou qualquer valor

ao processo de seleção.

16. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue

novo para a organização, o que ajudará a construir as

competências identificadas como ausentes e necessárias ao

atingimento dos objetivos organizacionais.

17 . Na realização de concursos para o serviço público, as provas

orais são utilizadas para seleção de pessoal de alto e médio

níveis e profissionais técnicos, e podem revelar deficiências que

não foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos.

Tais provas, consideradas muito confiáveis, requerem pouco

tempo para a sua realização, são mais baratas e se destacam por

sua objetividade.

18. Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida

como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva

a organização a promover continuamente seus empregados ou

servidores, elevando-os até a posição ou função em que

demonstram o máximo de sua incompetência.

19. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na

identificação dos valores, habilidades e competências do


candidato é reduzida, graças ao volume de informações que a

organização reúne a respeito de seus empregados.

20.Deve ser considerada a existência de uma legislação própria

de RH na atividade pública, que influencia diretamente os

processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e

seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e

controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a

iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de

grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como

ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar

contestações judiciais por parte dos reprovados no processo,

caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios

vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja

eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito

a desejar para a constatação de habilidades comportamentais.

21. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade

no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos

e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o

desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas pela

legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção

dos próprios servidores e da sociedade.

22. Uma política de recursos humanos é indispensável para

qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as

organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em

regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em

políticas de sua provisão, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e monitoração.

23.Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm

sendo introduzidas na Gestão de Pessoas entre estas podemos

citar o

outplacement, que consiste em concentrar as ações de

desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas

atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão

de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços

de terceiros para a execução daquelas demais atividades,

acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus

objetivos estratégicos.

24.São exemplos de possíveis vantagens decorrentes do

provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno:

I – pode favorecer a manutenção e fidelidade dos empregados

da organização considerada.

II – pode permitir a incidência do denominado ―Efeito de Peter‖.

III – envolve menos custos e menor tempo.

(A) Só a afirmativa I está certa.

(B) Só a afirmativa II está certa.

(C) Só a afirmativa III está certa.

(D) Só as alternativas I e III estão certas.

(E) Só as alternativas II e III estão certas.

25. O recrutamento externo de candidatos é adequado no caso

de organizações que procuram incentivar seus empregados na

busca de melhores desempenhos e resultados.

26.Em um processo de seleção para dois cargos, houve procura

por apenas um candidato para cada uma das vagas

oferecidas, e os dois candidatos foram aprovados. Nessa

situação, foi utilizado o modelo de colocação, visto que não

houve rejeição nesse processo de seleção.

27. Uma política de recursos humanos é indispensável para

qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as

organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em

regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em

políticas de sua provisão, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e monitoração.

Tendo o texto acima como referência inicial, assinale a opção

correta, quanto à política de provisão de recursos humanos.

(A) A falta de competição entre as empresas pelos candidatos é uma característica da situação de oferta de empregos maior do que a procura. (B) A expressão rotatividade de pessoal é utilizada para denominar a ausência dos empregados ao trabalho. (C) O recrutamento interno, a despeito de ser mais custoso à empresa, privilegia o aproveitamento, para postos de maior hierarquia, das pessoas que já conhecem a cultura organizacional da empresa. (D) A entrevista de seleção tem sido a técnica mais utilizada para a provisão de recursos humanos nas grandes, médias e pequenas empresas. Acerca do recrutamento e da seleção de pessoal nas organizações, julgue os itens a seguir. 28. O recrutamento de pessoas corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o processo seletivo. 29. A publicação de um edital de concurso público não é um

procedimento de recrutamento de pessoal.

30. O recrutamento externo enriquece o patrimônio humano da

organização pela entrada de novos talentos, porém pode afetar

negativamente a motivação dos atuais funcionários.

31. A escassez de candidatos a um determinado cargo no mercado de recursos humanos e a grande procura por um determinado profissional aumenta a competição das organizações por esse recurso e torna o processo de seleção de pessoal menos rigoroso.

32.Apesar da legislação específica sobre contratação de pessoal no serviço público, a área de recrutamento e seleção do ME poderá direcionar o perfil desejado dos novos servidores, por meio dos conteúdos cobrados e tipos de avaliação realizada nos concursos públicos.

33. O gerente de RH que busca adotar um processo decisório na seleção de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado deverá elaborar o perfil profissiográfico utilizando a

técnica de hipótese de trabalho. 34. O processo de provisão de pessoas consiste na realização de pesquisa de mercado, desenho e análise de cargos. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes. 35. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional. 36. Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização. 37. A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas. 38. Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise

do cargo ofertado. 39.O recrutamento externo é ideal para situações de estabilidade e pouca mudança organizacional. 40.Caso a organização adote como política de seleção a utilização de entrevistas diretivas, fica definido o tipo de respostas desejadas, mas não são especificadas as questões. 41. Uma política de recursos humanos é indispensável para qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em políticas de sua provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.


42 . Para evitar a ocorrência do ―princípio de Peter‖, o gerente

deRH deve utilizar o recrutamento interno. 1-F 7-V 13-F 19-V 25-F 31-V 37-F

2-F 8-V 14-F 20-V 26-V 32-V 38-V

3-V 9-V 15-F 21-V 27-D 33-V 39-F

4-F 10-F 16-V 22-V 28-V 34-F 40-V

5-V 11-F 17-F 23-F 29-F 35-V 41-V

6-V 12-F 18-V 24-D 30-V 36-V 42-F

E2) APLICAR PESSOAS

2.1) Socialização

Segundo Chiavenato(GP pg 183), as organizações precisam

promover a socialização de seus novos membros e integrá-los

adequadamente em sua força de trabalho. Em algumas delas, a

socialização é impositiva e contundente, como o trote dos

calouros nas escolas e universidades. Nas empresas em geral, a

socialização visa criar um ambiente imediato de trabalho

favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego.

Métodos de socialização organizacional mais utilizados

Processo seletivo

Contéudo inicial das tarefas: funcionário desempenha

parte das tarefas que são de sua responsabilidade, para

depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e

crescentemente desafiadoras.

Acompanhamento do gerente: nas primeiras semanas o

gerente acompanha o funcionário

Grupos de trabalho: têm uma forte influência sobre as

crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização

e sobre como eles devem se comportar.

Programa de integração: sua finalidade é fazer com que

o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas

e padrões de comportamento que a organização considera

imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em

seus quadros.

2.2) Cultura Organizacional

-Conceitos:

O conceito de cultura teve uma dinâmica evolução no tempo.

Inicialmente relacionada aos cultos religiosos, o conceito de

cultura passou a representar no século XVII as atividades no

trato da terra, das letras e das ciências. Já no século XVIII , o

termo cultura passou a designar o progresso intelectual.

A antropologia foi a primeira ciência à se preocupar com o

estudo da cultura. Vários pesquisadores e estudiosos se

destacaram, dentre eles E. TYLOR, que no final do século XVIII,

definiu a cultura como sendo todo complexo que compreende o

saber, a crença, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer

outras qualidades e hábitos adquiridos pelo homem na

sociedade.

A literatura especializada nos apresenta varias definições para

cultura organizacional, no Quadro 1, temos relacionadas algumas

das posições dos autores mais citados na área. Particularmente

vemos a visão de SCHEIN e a dos antropólogos Janice BAYER &

Harrison TRICE como as mais adequadas para nortear nossos

estudos sobre o tema.

Segundo Janice BAYER & Harrison TRICE, cultura é a rede de

concepções, normas e valores que são tão tomadas por certas

que permanecem submersas à vida organizacional.

Segundo Andrew PETTIGREW, cultura é um sistema de

significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo

num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e

imagens interpretam para as pessoas as suas próprias situações

A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define

como:

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o

grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de

adaptação externa e integração interna, e que funciona

suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa

experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma

correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses

problemas.

-Níveis de percepção da cultura

A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes níveis

de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais

aparentes, como a ponta do Iceberg.

Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os

elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos,

linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura

manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura,

por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os

outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente

acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial

de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível,

não se consegue entender claramente uma cultura.

Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da

observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores

expressos representa o como as pessoas daquela cultura

explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação

da cultura por ela mesma.

A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas.

Estes são os fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e

crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam

os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus

acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do

espírito e não das posses materiais.

Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se

obter Insights sobre os princípios em que os outros níveis se

apóiam. Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem

observados e mais importantes para o entendimento da cultura

porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.

Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de

mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes à

mudança.

Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez,

pode ser compreendida em níveis semelhantes, a saber:

Nível de artefatos visíveis:

O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a

maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento


visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de

análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter,

mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo

constrói o seu ambiente e quais são os padrões de

comportamento discerníveis entre os seus membros, mas

freqüentemente não se consegue compreender a lógica

subjacente ao comportamento do grupo.

Nível de valores que governam o comportamento das

pessoas:

Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-

los, é preciso entrevistar os membros-chave de uma organização

ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da

organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores,

observa-se que eles geralmente representam apenas os valores

manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas

reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria

das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões

subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto,

escondidas ou inconscientes.

Nível dos pressupostos inconscientes:

São aqueles pressupostos que determinam como os membros de

um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que

certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a

determinados comportamentos e esses comportamentos se

mostram adequados para solucionar problemas, o valor é

gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre

como as coisas realmente são. Na medida em que um

pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai

passando para o nível do inconsciente.

-Funções e disfunções da cultura organizacional

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que

contribuem para que se alcancem as metas da organização. É

também uma fonte de comportamentos desajustados que

produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins

1996).

Podemos citar algumas funções da cultura:

distinguir uma organização de outras e de seu

ambiente, proporcionando a esta uma identidade

externa.

criar um senso de compromisso com uma entidade

social maior do que o simples interesse pessoal

proporcionar para seus membros um esquema

interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os

arranjos de posições e atividades em uma organização

atuar como um mecanismo de controle social.

Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva

– a organização define a realidade com a qual os seus

membros irão viver. Estas socializam os novos membros

de uma forma peculiar de fazer as coisas e

periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.

Disfunções da cultura:

cria barreiras à mudança. Uma organização de

cultura forte produz membros com um conjunto de

comportamentos explícitos que funcionaram bem no

passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes

comportamentos também serão eficientes no futuro.

Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez

na organização, dificultando as necessárias mudanças

para as novas condições.

pode criar conflitos dentro da própria organização.

Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente

nas organizações. Subculturas podem se tornar tão

coesas que acabam desenvolvendo valores

suficientemente distintos que separam o subgrupo do

resto da organização.

-Mudança organizacional:

Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a

organização, torna-se necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo.

Transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento.

www.biblioteca.sebrae.com.br/bds

Dentre as diversas abordagens existentes, que tratam do

processo de mudança organizacional do tipo gerenciável, entre outros, o mais difundido é o modelo proposto por Schein. Segundo o qual, existem três tipos de mudança que ocorrem em todos os grupos humanos e organizações:

1) Mudanças evolucionárias naturais: referem-se à miríade de processos de aprendizagem que ocorrem dentro de uma organização e o esforço que suas partes fazem para se adaptar às mudanças ambientais;

2) Mudanças planejadas e administradas: são previstas e geralmente feitas de dentro para fora;

3) Mudanças revolucionárias não-planejadas: são imprevistas e inesperadas e, para lidar com elas é necessária uma grande capacidade de adaptação, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanças.

Schein (2002) afirma que qualquer processo de mudança pode ser conceituado como um processo composto por três fases ou estágios, baseado no modelo de equilíbrio quase-estacionário – sendo este um equilíbrio em que as forças que antes estavam balanceadas sofrem alterações e não são compensadas por outras forças, o que move o equilíbrio a um novo nível – descongelamento, mudança e recongelamento. Nenhuma mudança acontece enquanto o sistema não é descongelado e nenhuma mudança dura enquanto o sistema não é recongelado.

A fase do descongelamento tem como principal meta identificar as forças que mantêm o atual status quo, revelando quais delas


são mais fortes (ou mais fracas) e mais fáceis (ou mais difíceis) de mudar. O segundo momento, a mudança, envolve a intervenção na situação, a fim de mudá-la, objetivando a alteração do antigo status quo. Nessa fase, novos pressupostos são desenvolvidos por meio da geração de aprendizado a partir de reflexão, experimentação e questionamento das regras vigentes e que tragam conforto e redução de ansiedade para os membros da organização. Por último, a fase de recongelamento seria a evolução cultural, em que os novos conceitos e a nova maneira de lidar com o ambiente estaria consolidada e os novos pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e compartilhados.

www.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao

Existem várias maneiras de uma cultura poder ser transmitida dentro de uma organização. Dentro destas maneiras estão as histórias, os rituais, os símbolos e os slogans.

Eles servem não só para transmitir a cultura, mas para podermos identificar e interpretar a cultura de uma organização. De acordo com Sobral os principais elementos são:

Histórias – narrativas que explicam a origem da organização,

sua importância no contexto econômico e social. São contadas aos novos funcionários para manter vivos os valores da organização, assim como para ajudar a compreender sua natureza e seus propósitos;

Rituais,Ritos – Referem‐se às atividades repetidas que

expressam e reforçam os valoreschave da organização. Os rituais de socialização correspondem às estratégias de integração do indivíduo na organização, tornando possível a transmissão de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de treinamento e integração de novos funcionários desempenham este papel.

Diversos tipos de ritos ocorrem, normalmente, em uma organização, como o de Passagem (admissão de um novo funcionário ou promoção), o de Integração (a festa de Natal ou a

happy hour) e o de Degradação (demissão ou punição pública). Outros exemplos ilustram as diversas atividades que compõem este item: o café da manhã com a presidência, a cerimônia de premiação do melhor vendedor do mês, a placa de prata homenageando a antiguidade de um funcionário, o estágio de operador de máquina para engenheiros recém-formados, etc.

Símbolos – Podem ser objetos, ações ou eventos que

transmitem significados aos membros da organização. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os administradores usam, o layout dos escritórios são alguns dos símbolos organizacionais.

Slogans – São frases que expressam de forma sucinta

valores organizacionais importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para facilitar a incorporação de valores. A missão corporativa é um exemplo de declaração pública que retrata os valores defendidos pela organização.

Valores - Na concepção de Deal e Kennedy apud Freitas (1991), os valores são as crenças e os conceitos básicos numa organização, formando o coração da cultura, no qual, define o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização.

Thévenet (1986) identifica três tipos de valores nas empresas:

1) Os valores declarados - são as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura dominante. Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e também nos comportamentos cotidianos de cada indivíduo;

2) Os valores aparentes - não são expressamente proclamados, mas são visíveis nos acontecimentos e nas decisões. Eles se revelam nas escolhas dos heróis, nas definições do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicações externas;

3) valores operantes - são referências que guiam as decisões, as estratégias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se encontram ―em todos os sistemas de gestão, pois são exatamente esses valores que os fundamentam: cada um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos desejáveis e excluir aqueles insatisfatórios‖.

Tabus organizacionais

Os tabus referem-se às proibições, orientações ou fatos tidos como inquestionáveis impostos aos membros da organização. Deal e Kennedy apud Freitas (1991, p.33), citam o exemplo de

mulheres que trabalham num ambiente masculino em que elas não têm acesso aos determinados eventos sociais ou a certas pessoas da organização.

Os heróis Organizacionais

Os heróis são responsáveis por personificar e a condensar as forças da organização, uma vez que, os mesmos tornam o sucesso tangível e humano em que podem ser definidos como nato e até mesmo serem criados. Freitas (1991, p.31), os heróis têm a função de fornecer modelos: simbolizar a organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de mais especial, motivar os empregados fornecendo uma influência duradoura.

Comunicação: é o processo derivado da interação entre as diferentes pessoas que se relacionam no ambiente organizacional. Este processo se dá pela troca de

mensagens, transações simbólicas significativas, através de verbalizações, vocalizações e comportamentos não-verbais. Em organizações com cultura forte, determinados funcionários podem assumir alguns papéis, tais como, o Padre (guardiões dos valores culturais e preocupados com a organização), o Fofoqueiro (transmitem estórias e mantém os demais colegas ―bem informados‖) e o Espião (informantes da chefia, procuram identificar informações relevantes para o escalão superior). 2.3)Estrutura Organizacional

As Culturas mecanicistas são caracterizadas por uma rigidez,

uma formalidade e controle sobre seus integrantes. Esta cultura

foi dominante na época da industrialização e é mais adequada

a organizações estáveis, em que as metas e objetivos não

mudem constantemente, com funcionários mais propensos a

aceitarem a submissão as regras e participar pouco do processo

decisório.

A Cultura orgânica (deriva de organismos vivos, da Biologia) é

mais preocupada com a interação com o meio ambiente

(fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princípios são:

flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus

funcionários participam ativamente do processo decisório. Em

ambientes dinâmicos esta é a cultura recomendada.


2.3.1)GRUPOS E EQUIPES

ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS E

EQUIPES

1) FORMAÇÃO

No início, os membros estão ansiosos para saber quais tarefas

eles realizarão, como eles podem se beneficiar do trabalho em

grupo e o que é considerado um comportamento aceitável. Os

membros geralmente perguntam sobre regras que devem seguir.

Algumas preocupações são: ―O que o grupo pode me oferecer?‖,

―O que vão me pedir para fazer?‖, ―Minhas necessidades serão

satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o grupo?‖

Nesse estágio, as pessoas se interessam em descobrir o que é

considerado um comportamento aceitável. Confusão, cautela e

comunhão são elementos típicos durante a fase inicial do

desenvolvimento do grupo.

2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTÚRBIO ou TUMULTO)

Durante esse período ―trêmulo‖, os estilos individuais

freqüentemente entram em conflito. Hostilidade, brigas internas ,

tensões e confrontações são típicas. Os membros podem discutir

para esclarecer as expectativas das suas contribuições. As

pessoas começam a compreender os estilos de cada uma, e são

feitos esforços para encontrar formas de realizar as metas e ao

mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Coalizações e

facções podem ser formadas no grupo e um ou dois membros

podem ser alvo de exclusão. Subgrupos podem forçar uma pauta

de seu interesse.

3) NORMAÇÃO

Após a tempestade vem a calmaria, com a superação das

resistências e o estabelecimento dos padrões de conduta do

grupo (normas). Coesão e comprometimento começam a se

desenvolver. O grupo começa a funcionar como uma unidade

coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem gratificadas

pela nova sensação de harmonia, os membros do grupo

provavelmente vão procurar manter esse equilíbrio; as opiniões

da minoria e a tendência de desvios ou questionamentos da

direção do grupo podem ser desestimulados. As normas nascem

de três fontes: O próprio grupo rapidamente estabelece os

limites para os membros, freqüentemente pelo uso eficaz de

olhares e movimentos de cabeça. Por exemplo, o membro que

ofender o líder receberá olhares de reprovação por parte dos

outros integrantes. Há, também, normas que derivam da

organização e dos códigos de conduta profissional. Uma terceira

fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o

grupo a melhorar o desempenho ou comportamento.

4) DESEMPENHO

Quando o grupo atinge o estágio de desempenho, ele está

preparado para se focar na realização de suas atividades

principais. A integração iniciada no estágio anterior é completada

nesse período. Questões envolvendo relações interpessoais e

designação de tarefas são postas de lado quando o grupo se

torna uma unidade que funciona bem. A motivação intrínseca e a

criatividade tendem a se desenvolver com o desempenho do

grupo. Os membros sentem que estão trabalhando ―pela causa‖,

como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe

lançando um produto inovador no mercado.

5) ENCERRAMENTO (DISSOLUÇÃO)

Um grupo bem integrado é capaz de se dissolver, se necessário,

quando seu trabalho estiver pronto. O estágio de dissolução é

especialmente importante para os grupos temporários. Os

membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente,

realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir

embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram

relacionamentos e entendimentos, que podem ser usados se

algum dia eles novamente se tornarem integrantes do mesmo

grupo.

{DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento

Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.}

Diferenças entre Grupos e Equipes

Grupos

De acordo com Gibson (1990), um grupo é uma unidade social

que consiste de dois ou mais indivíduos mutuamente

dependentes, interativos e que se esforçam para atingir metas

comuns.

Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza

os grupos organizacionais em formais e informais. Grupos

formais são os criados pela própria organização, como por

exemplo, os grupos funcionais, grupos de projeto e comitês.

Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo

que interage, principalmente, para partilhar informações e para

tomar decisões que ajudem cada membro a se desempenhar na

realização de suas responsabilidades (Robbins, 1999). Desta

forma, o desempenho do grupo é simplesmente a soma das

contribuições individuais de cada membro.

Equipes

Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros têm que

depender da cooperação dos elementos do grupo para alcançar

suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa

vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar

importante. Porém, segundo os autores, um grupo de pessoas

não é uma equipe. O que caracteriza uma equipe é o alto grau

de interdependência dos componentes, direcionada para a


realização de uma meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre

uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é

trabalhar em conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe

de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nível de

desempenho é maior que a soma dos esforços individuais

(Robbins, 1999).

Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm

melhores resultados que uma coleção de indivíduos. Como os

membros da equipe compartilham recursos e divulgam

informação, as equipes coordenadas experimentam maior

produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem

problemas melhores que os indivíduos.

TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE

CONSENSO ‐ A tomada de decisões por consenso é onde todos

os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões

e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer

membro discordar, as discussões continuarão. A conciliação deve

ser usada para que todos os membros da equipe possam

concordar e se comprometer com o resultado.

Vantagens ‐ Produz uma decisão inovadora, criativa, de alta

qualidade; obtém o compromisso de todos os membros e

implementa a decisão; usa os recursos de todos os membros; a

habilidade decisória futura da equipe é fortalecida; é útil na

tomada de decisões sérias, importantes e complexas com as

quais todos os membros estarão comprometidos.

Desvantagens ‐ Requer muito tempo e energia psicológica e um

alto grau de habilidade por parte dos membros. A pressão

relacionada ao tempo deve ser mínima. Não pode haver uma

emergência em andamento. Traga seu pijama ‐ você poderá

passar a noite inteira fazendo isso.

MAIORIA ‐ Tomada de decisão por maioria é a democracia em

ação. A equipe vota, a maioria vence.

Vantagens ‐ Pode ser usada quando não há tempo para uma

decisão formal de consenso, ou quando a decisão não é

importante o suficiente para uma decisão por consenso e quando

o compromisso de cem por cento dos membros faz‐se

necessário; encerra a discussão de questões não muito

importantes para a equipe.

Desvantagens ‐ Geralmente deixa para trás uma minoria

alienada, uma bomba‐relógio para a eficácia futura da equipe;

talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o

compromisso com a implementação está apenas parcialmente

presente; não se verifica o benefício da interação total da equipe.

MINORIA ‐ O processo decisório por minoria geralmente tem a

forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga

informações e apresenta recomendações para ação.

Vantagens ‐ Pode ser usado quando nem todos podem se reunir

para uma tomada de decisão; quando a equipe está apertada

quanto à disponibilidade de tempo e é obrigada a delegar

autoridade a um subcomitê; quando apenas poucos membros

têm habilidades ou conhecimentos relevantes; quando o

compromisso mais amplo da equipe não é necessário para a

implementação da decisão; útil para decisões simples e

rotineiras.

Desvantagens ‐ Não utiliza o talento de todos os membros da

equipe; não desenvolve um compromisso amplo para a

implementação da decisão; conflitos e controvérsias

não‐resolvidos podem prejudicar a eficácia da equipe no futuro;

pouco beneficia a interação da equipe.

POR MEDIAÇÃO ‐ Decisões por mediação são a epítome da

conciliação; é como nosso estimado congresso dos EUA decide:

os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e

negociam uma posição intencionalmente conciliatória.

Normalmente apenas os moderados da equipe ficam satisfeitos.

Vantagens ‐ Erros individuais e opiniões extremadas tendem a se

anular, fazendo deste um método melhor do que o de ―domínio

da autoridade sem discussão‖.

Desvantagens ‐ As opiniões dos membros menos experientes

podem anular as dos mais experientes.

Pouco envolvimento da equipe no processo decisório, levando a

um fraco compromisso com a decisão. Permitir que os membros

com maior experiência tomem a decisão que é quase sempre

melhor do que fazê‐lo por mediação.

POR ESPECIALISTA ‐ Isto é simples. Ache ou contrate

especialistas, ouça o que têm a dizer, e siga suas

recomendações.


Vantagens ‐ Útil quando o conhecimento específico de uma

pessoa é tão maior que o dos demais membros da equipe, que a

discussão passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a

necessidade de ação por parte dos membros na implementação

é pequena.

Desvantagens ‐ Como você determina qual é o melhor

especialista? Não se cria compromisso para a implementação da

decisão; perdem‐se as vantagens decorrentes da interação da

equipe; ressentimentos e discordâncias podem levar à

sabotagem e deterioração da eficácia da equipe; conhecimentos

e habilidades de outros membros não são utilizados.

DOMÍNIO DA AUTORIDADE SEM DISCUSSÃO ‐ É onde

geralmente não há espaço para discussão; como decisões

predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. Como

Moisés no Monte Sinai. Muitas vezes a confiança sucumbe com a

utilização deste método, quando um líder da equipe tenta

enganar os demais membros, fazendo‐os pensar que suas

opiniões têm efeito real sobre a decisão. Os membros da equipe

sabem quando estão sendo usados.

Vantagens ‐ Aplica‐se mais às necessidades administrativas;

deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de

decisão; quando os membros da equipe esperam que o líder

designado tome a decisão; e quando os membros não possuem

as habilidades e informações para tomar a decisão.

Desvantagens ‐ Uma só pessoa não pode ser um bom recurso

para todas as decisões; perdem‐se as vantagens da interação da

equipe; desenvolve‐se um nível de compromisso zero para com a

implementação da decisão; ressentimentos e discordâncias

podem levar à sabotagem e deterioração da equipe; não são

utilizados os recursos dos demais membros da equipe.

DOMÍNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSÃO ‐ Este método é

conhecido como Tomada de Decisão Participativa. Infelizmente,

a maioria das pessoas não sabe o que isto realmente significa.

Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua

responsabilidade decisória. Nada está mais longe da verdade. Por

este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde

o início que a tarefa decisória é deles. Então participam de uma

animada discussão das questões; suas opiniões têm o mesmo

peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o

suficiente para poderem tomar uma decisão educada, encerram

a discussão, decidem e retornam aos demais membros da equipe

para informá‐los de como as suas contribuições afetaram a

decisão. A maioria dos membros da equipe se sentirá ouvida e

estará pronta a participar em outra decisão de equipe através

deste método.

Vantagens ‐ Recebe o compromisso de todos os membros da

equipe. Desenvolve uma discussão animada das questões,

utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro

quem, em última análise, será o responsável pela decisão da

equipe.

Desvantagens ‐ Requer boa habilidade de comunicação da parte

dos membros da equipe; requer um bom líder disposto a tomar

decisões.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas

abordagens, não existe um processo certo ou errado de se

decidir uma questão. O importante é que a equipe decida, de

antemão,

qual o método decisório que será usado. Sem surpresas. Se os

membros são informados do processo, mesmo os métodos mais

autocráticos adquirem o consentimento e as bênçãos de todos.

(ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não

funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997)

Tipos de Equipes

Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes:

autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de

afinidades e equipes virtuais.

Equipes Auto Geridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para

desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao

supervisor. As responsabilidades da ―auto-gestão‖ incluem:

planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos

membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de

desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de

problemas no dia a dia.

Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um

papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:

ênfase na participação;

líder e membros trabalham juntos;

tomada de decisão em grupo;

tarefas compartilhadas;

responsabilidade coletiva.

Equipes Multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades,

mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que

se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta

que o propósito dessas equipes é juntar o talento de

trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa

combinação. Normalmente estas equipes são formadas para

desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e

redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes

multifuncionais e importantes na organização. Equipes de

projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas


atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por

alguém designado.

Equipes de Alta Gerência

Formada pelo grupo de executivos das organizações. São

consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões

são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da

alta gerência.

Grupos de Afinidade

São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de

empregados composto de trabalhadores que se reúnem

regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de

aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes

questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de

solução de problemas etc.,)

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por

intermédio de computadores e não com a interação cara a cara.

Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e,

usando às vezes facilitadores de grupos.

A equipe de trabalho virtual é caracterizada pelo distanciamento

físico de seus membros e pela utilização da tecnologia para

interação, além da existência de um objetivo definido e da

necessidade de interação para gerar resultado.

Características das equipes eficazes

2.4)Desenho de Cargo

É a especificação dos métodos, procedimentos e das relações

com os demais cargos no sentido de atender as necessidades do

ocupante do cargo.

Relação que o cargo terá com os outros, as ferramentas

necessárias para a atuação do funcionário, a subordinação entre

os cargos, etc.

O desenho de cargo é refletido nos organogramas (hierarquia),

fluxogramas (rotinas)

Organograma: demonstra a hierarquia e as responsabilidades

Fluxograma: demonstra as rotinas, procedimentos, fluxos de

informações

2.5)Análise e descrição dos cargos

Subsidiam o processo de recrutamento e seleção.

Uma das fontes para buscar informação sobre o cargo

Descrição dos cargos: é a especificação do conteúdo do cargo,

ou seja, uma análise das tarefas, o que o cargo vai fazer,como

fazer,quando fazer

Análise dos cargos: é a especificação das características,

habilidades, conhecimentos, requisitos físicos e mentais ,

talentos necessários para ocupar o cargo

2.6)Enriquecimento de cargos

É a adequação do cargo às competências do seu ocupante

É o alargamento de tarefas, atribui mais tarefas ao funcionário

Surge na abordagem comportamental como conseqüência das

teorias de Maslow e Herzberg

O enriquecimento pode ser:

Vertical: é a atribuição de mais tarefas de maiores

responsabilidades/complexidade

Horizontal: é a atribuição de mais tarefas de iguais

responsabilidades /complexidade

2.7) Avaliação de Desempenho

Conceitos

―A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de

desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para

estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma

pessoa.‖ Idalberto Chiavenato

Objetivos

Identificar necessidades de treinamento e

desenvolvimento

Melhorar os resultados dos R.H.‘s da organização;

Adequar o indivíduo ao cargo;

Formação;

Promoções;

Incentivo Salarial ao bom desempenho;


Melhorar as relações humanas entre superiores e

colaboradores;

Auto-aperfeiçoamento do colaborador;

Estímulo á maior produtividade;

Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

Vantagens da Avaliação do Desempenho

Para o gerente:

Avaliar o desempenho e o comportamento dos

colaboradores;

Propor medidas com o objectivo de melhorar o nível do

desempenho dos colaboradores;

Comunicação com os colaboradores.

Para o colaborador:

É conhecedor dos aspectos que a empresa mais

valoriza;

Conhece as expectativas do seu superior;

Conhece as medidas que o seu superior vai tomando

para melhorar o seu desempenho;

Faz auto-avaliação e auto-crítica da maneira como vai

fazendo o seu trabalho

Para a organização:

Faz a avaliação do potencial humano a curto, médio e

longo prazo;

Identifica os colaboradores que precisam de

aperfeiçoamento em alguma área da sua actividade;

Dinamiza a sua política de R.H..

Erros Comuns

Diferentes padrões de rigor na avaliação;

Erro por semelhança;

Efeito de Halo;

Baixa motivação do avaliador;

Contraste

Recenticidade

Fadiga

Tendência Central

Responsabilidade:

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade de

linha (Gerente|Chefe imediato) e função de Staff ( área de RH)

Avaliadores:

Avaliação pelo gerente/supervisor

Autoavaliação

Avaliação do Gerente pelo Subordinado

Avaliação pelos Pares

Avaliação pela Equipe

Avaliação pelo Cliente

Reunindo tudo:

Avaliação 360º

Técnica de avaliação que envolve várias pessoas que

mantém algum tipo de relação com o avaliado em função do

objeto de avaliação

Vantagens:

Orientação para resultados;

Objetividade, flexibilidade e imparcialidade;

Continuidade e participação.

Desvantagens:

Torna-se bastante trabalhoso;

As pessoas tendem a responder superficialmente,

comprometendo a validade do instrumento.

Padrões de Desempenho

Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o

desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e

comunicados aos funcionários. Esses padrões devem basear-se

nos requisitos derivados da análise de cargo e refletidos nas suas

descrições e especificações. Padrões de desempenho

estabelecidos adequadamente traduzem as metas e objetivos

Avaliado

Chefe

Fornecedores, Pares

Subordinados

Auto-avaliaçao

Clientes


organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos

funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis de desempenho.

O estabelecimento de padrões considera basicamente os

seguintes critérios:

Relevância da Estratégia: diz respeito à extensão em que os

padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da

organização.São os padrões ligados ás metas e às competências

organizacionais.

Deficiência de Critério: uma segunda consideração no

estabelecimento de padrões de desempenho é a extensão em

que os padrões captam todas as responsabilidades do

funcionário. São os aspectos do desempenho real que não são

medidos.

Contaminação de Critério: diz respeito a elementos que afetam

as medidas de avaliação que não fazem parte do desempenho

real.

Confiabilidade: diz respeito à estabilidade de um padrão e à

extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de

desempenho ao longo do tempo.

Métodos de avaliação:

Escala Gráfica

Técnica de fácil aplicação

Não requer preparo prévio dos avaliadores

Apresenta tendência a generalizações (Efeito Halo)

Este avalia o desempenho das pessoas através dos factores de

avaliação previamente definidos e graduados. Para tal utiliza um

formulário de dupla entrada.

Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos.

Escolha forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio

de frases descritivas de determinados níveis de performance

individual.

Proporciona resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo;

Aplicação simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.

Elaboração e montagem complexo;

Utiliza frases descritivas

Há obrigatoriedade de escolha

De cada “bloco” o avaliador escolhe uma frase que represente

melhor as características do avaliado

Checklist- Lista de Verificação

Através de uma lista de frases, ao avaliador é pedido para

procurar a frase ou frases que correspondam às características e

performances de cada funcionário.

Frases descritivas

Técnica que utiliza blocos de frases descritivas

Não há obrigatoriedade de escolha

Usa o mesmo bloco da Técnica de Escolha Forçada mas o

avaliador pode escolher quantas frases quiser

Aumenta as generalizações

Incidentes críticos

Fácil aplicação

Não requer preparo prévio dos avaliadores

Tendência a generalizações

Subsidia o processo de recrutamento e seleção

Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho (o

que é extremamente positivo e o extremamente negativo)

Método de pesquisa de campo

A avaliação do desempenho é feita pelo superior mas com a

assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada secção para

entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus

colaboradores.

Roteiro da entrevista de avaliação com o chefe:

Avaliação inicial:

O desempenho é avaliado em 3 alternativas:

– Desempenho mais que satisfatório (+);

– Desempenho satisfatório (+/-);

– Desempenho menos que satisfatório (-);

Análise Suplementar:

– Em seguida cada funcionário passa a ser avaliado com

profundidade por meio de perguntas do especialista ao

chefe.

Planeamento:

– Analisando o desempenho, faz-se um plano de acções

para o funcionário.

Acompanhamento (fair play):

– Trata-se de uma comprovação do desempenho de cada

funcionário.

Vantagens:

Proporciona um relacionamento proveitoso com o

especialista em avaliação;

Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva

de cada funcionário;

É o método mais completo de avaliação;

O planeamento permite remover obstáculos e

proporciona uma melhoria do desempenho;

Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff

na avaliação pessoal.

Desvantagens:

Custo operacional elevado;

Morosidade do processo.

Classificação

Do melhor até o pior

Comparação aos Pares

Cada pessoa é comparada com cada uma das demais que estão

sendo avaliadas

A freqüência em que a pessoa é melhor determina a classificação

final

Distribuição Forçada

Usa-se um pequeno número de categorias de desmpenho: muito

bom, bom,fraco e muito fraco


Cada avaliador é instruído para avaliar uma proporção específica

de funcionários em cada uma dessas categorias

Avaliação participativa por objetivos (APPO)

Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o

seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá

estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação

dependerá diretamente disso.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se

celebra uma espécie de contrato formal ou

psicológicoNegociação com o gerente sobre a alocação dos

recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é

uma forma de custo para alcançar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal

escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado

deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os

resultados e compará-los com os objetivos traçados.

Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita

informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação

para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

Características das técnicas modernas

1. Utilização de indicadores sistêmicos

Balanced Scorecard

Tudo deve ser avaliado em função de 4 perspectivas:

Financeira

Clientes (stakeholders)

Processos internos (rotinas)

Aprendizagem e crescimento (capacidade

que a empresa tem de mudar, está

associada à cultura organizacional)

2. Participação dos avaliados

3. Retroação contínua (acompanhamento contínuo para

corrigir as ações)

4. Avaliação de competências sociais (relacionamentos,

por exemplo)

5. Ausência de processos burocráticos

(UnB/CESPE – ABIN) 01. Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. (UnB/CESPE – ABIN) 02. A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional. (UnB/CESPE – ABIN) 03. A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. (UnB/CESPE – ABIN) 04. No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a análise de cargos é considerada ação de importância secundária. ( UnB/CESPE – MPU Cargo 1) 05. A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46)06. Considere que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está desenvolvendo ações de uma política de recursos humanos do processo de agregar pessoas.

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima ―manda quem quer, obedece quem tem juízo‖, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 07. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 08. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 09. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 10. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 11. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.

Para trabalhar em equipe, o servidor público deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das características que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. (UnB/CESPE – TST) 12. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança. (UnB/CESPE – TST) 13. Cada membro da equipe de trabalho

deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem. (UnB/CESPE – petrobrás)14. Uma característica das equipes autogerenciadas é a ausência de chefes, gerentes e líderes.

Ainda que sob a forma de narrativas fictícias apresentadas pelo personagem de um policial, Elite da tropa é resultado de uma combinação das experiências de seus autores na corporação policial e na gestão da segurança pública. O livro tem a autoria

do antropólogo Luiz Eduardo Soares, que atuou na gestão da

segurança pública como coordenador de Segurança, Justiça e

Cidadania do governo do Rio de Janeiro, entre 1999 e 2000, e

como secretário nacional de Segurança Pública, em 2003; e de

André Batista e Rodrigo Pimentel, que, durante os anos 90 do

século passado, integraram o Batalhão de Operações Policiais

Especiais da Polícia Militar do Rio de Janeiro (BOPE). Elite da

tropa apresenta um panorama sombrio da segurança pública no

Rio de Janeiro, explicitando que as ―políticas‖ de segurança não

prescindem da violência policial no trato da criminalidade, que a

corrupção está profundamente arraigada nas instituições e que

existe uma forte relação entre violência e corrupção. O BOPE é

apresentado como uma força de guerra treinada para atuar na

segurança pública, uma tropa de guerra urbana destinada a

intervir em territórios onde o trabalho policial de investigação e

prevenção, pautado pela normalidade democrática, praticamente


não existe. Se, por um lado, a cultura organizacional do BOPE

condenava a corrupção e cultivava o sentimento de honestidade

entre os seus integrantes, por outro, valorizava o recurso à

violência como meio de atuação policial. O polêmico grito de

guerra apresentado no prefácio dá a tônica das ações do grupo

cuja missão seria invadir favela e deixar corpo no chão [...]

espalhando a violência, a morte e o terror [...] como selvagens

cães de guerra.

(UnB/CESPE – TCU-ES) 15. Assinale a opção correta com relação às idéias do texto, no que concerne à organização como sistema social. A A atuação do BOPE, como um sistema social, não sofre restrições ou contingências do ambiente. B A instabilidade e a imprevisibilidade do cenário da segurança pública do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. C No BOPE, à semelhança de toda organização, a cultura e os sentimentos dos seus integrantes são elementos importantes da organização formal. D Os fatores pessoais e gerenciais são muito relevantes na dinâmica e nos resultados do BOPE como organização. QUESTÃO 22 (UnB/CESPE – TCU-ES)16 . Considerando as idéias expressas no texto, assinale a opção correta no que diz respeito a cultura organizacional. A Percebe-se que a cultura organizacional reinante no BOPE é a mesma das demais forças de segurança pública do Rio de Janeiro. B O grito de guerra e a roupa preta usada pelos integrantes do BOPE não podem ser encarados como um artefato da cultura organizacional. C Considerando-se a visão de Schein, é correto afirmar que, no BOPE, tal como ocorre em qualquer organização, há três diferentes níveis de apresentação da cultura organizacional: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. D O cultivo do sentimento de honestidade e a valorização da

violência são exemplos de artefatos da cultura organizacional do BOPE. (UnB/CESPE – TCU-ES) 17 . Acerca do processo de mudança

organizacional, assinale a opção incorreta. A O sucesso de qualquer processo de mudança está condicionado à existência, na organização, de líderes autocráticos e dominadores, os quais deverão conduzir a mudança. B A criatividade e a inovação contribuem para o processo de mudança. C O processo de mudança pode ser caracterizado em três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. D Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de um processo de mudança planejada. 18. A cultura organizacional, conjunto de crenças, princípios e valores compartilhados na organização, não condiciona as atitudes das pessoas no seu dia-a-dia de trabalho. Com referência a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens seguintes.

(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1) 19. As atitudes que contribuem

para a prevenção de conflitos entre grupos incluem a

manutenção de uma comunicação intergrupal elevada e

frequente, o estímulo à rotatividade da equipe e o

desencorajamento de situações do tipo vence-perde.

(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1)20. Grupos são conjuntos de

pessoas que interagem umas com as outras, são

psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem

como grupo.

(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1) 21. Uma equipe pode ser

definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades

complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir

os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se

consideram individualmente responsáveis.

Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes de trabalho.

(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)22. No estágio de

desenvolvimento do grupo classificado como normação, o

gerente do grupo começará a ter os componentes reunidos como

uma unidade coordenada.

(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)23. O primeiro estágio de

desenvolvimento do grupo com o qual o gerente terá de se

preocupar é o estágio de atrito.

(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)24. Segundo Edgar Schein, o

grupo que toma decisão embasada no método decisão por

ausência de reação é dominado por duas ou três pessoas e não

recebe muitas opções de escolha para decidir.

(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)25. Para Edgar Schein, no método

decisão por regra de autoridade, o gerente toma a decisão pelo

grupo, podendo ou não haver discussão.

UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 8) 26. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. (UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 8) 27. O processo de gestão por remuneração compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. (UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 9) 28. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste último os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. (UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 29. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva entre os trabalhos individuais, levando a um nível de desempenho maior do que a soma dos trabalhos individuais. (UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 30. Grupos de trabalho diferem de

equipes em função de, pelo menos, três características: nos

grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do

esforço individual, nas equipes a realização do trabalho depende

tanto do esforço individual como do esforço coletivo; nos grupos,

a responsabilidade pelos resultados do trabalho é de cada um

dos integrantes, nas equipes, a responsabilidade pelo resultado

é, em maior ou menor grau, compartilhada; a equipe tem um

objetivo global compartilhado, nos grupos esse objetivo geral é

vago, distante de cada integrante, de modo que fica difícil a

identificação do comprometimento de cada integrante com o

objetivo global.

(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 31. Para que equipes de trabalho

sejam produtivas basta que haja compatibilidade entre o número

de integrantes e a quantidade de trabalho e a adequação do

perfil dos membros à natureza e complexidade do trabalho a

realizar.

(UnB/CESPE – ME Cargo 1) 32. O enriquecimento do cargo é o

aumento da remuneração paga a seu ocupante, monetariamente

ou em benefícios, com vistas à melhoria nos índices de

desempenho e satisfação.

A respeito do processo de descrição e análise de cargos, julgue

os próximos itens.

(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8)33. O referido

processo objetiva especificar conhecimentos, habilidades,


atitudes, atribuições e responsabilidades necessárias ao bom

desempenho da função.

(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8)34. Trata-se

de um processo útil, pois permite um rápido e fácil acesso aos

delineamentos de cada um dos cargos da empresa.

A festa acontece sempre no dia primeiro de maio, desde a

fundação do empreendimento, no início da década de 60.

Mesmo nos anos em que a empresa se deparou com problemas

financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. É interessante

observar que essa cerimônia acontece simultaneamente em

todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas

pelo Brasil.

São convidados para participar da festa todos os empregados da

empresa, desde a família proprietária até os empregados de

chão de fábrica. Não existe qualquer tipo de privilégio. O espaço

para almoçar, estacionar carros e usufruir das atividades de lazer

(jogos, baile e sorteios) encontra-se disponível para todos os

empregados. Durante a festa, são realizadas algumas cerimônias

de reconhecimento público para empregados com um bom

tempo de serviço, ou para aqueles que, no ano anterior, deram

algum tipo de contribuição considerada significativa para o

empreendimento — por exemplo, deram uma idéia que resultou

na diminuição de custos ou aumento de lucros. As pessoas se

divertem muito na festa e interagem muito.

N. Silva e J.C Zanelli. Psicologia, organizações e trabalho no

Brasil..In: J. C. Zanelli et AL (Eds.). Cultura organizacional. Porto

Alegre: Artmed, 2004, p. 417(com adaptações).

Considerando a descrição da festa do trabalhador em uma

empresa narrada acima, julgue os itens a seguir, relativos a

cultura organizacional.

(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão

de Pessoas)35. A festa do trabalhador é um ritual da empresa

que objetiva mostrar aos trabalhadores a importância que eles

têm para o êxito da organização, além de indicar que a empresa

é uma família e que todos são iguais.


de Pessoas)36. Valores, pressupostos e crenças organizacionais

são expressos nas estruturas, sistemas, símbolos, rituais, mitos e

padrões de recompensas adotados pela organização. As

cerimônias de reconhecimento público para empregados com

um bom tempo de serviço indicam que a organização

valoriza a permanência e o vínculo duradouro com os seus

empregados.


de Pessoas)37. Na festa, a organização, ao eliminar vários

símbolos de status e prestígio, liberando para todos o mesmo

espaço para almoçar, estacionar carros e usufruir das atividades

de lazer, desrespeita as relações hierárquicas entre os

trabalhadores e proprietários.


de Pessoas)38. A festa indica que a referida empresa possui uma

estrutura formal não burocrática, embasada na informalidade e

na participação de todos nas decisões estratégicas e táticas da

organização.


de Pessoas)39. A empresa mencionada não valoriza o lucro, pois

investe muitos recursos na festa do trabalhador.


de Pessoas)40. A recolocação (outplacement) está se tornando

uma atividade rotineira de gestão de pessoas na atualidade.

Trata-se de uma ação organizacional de responsabilidade social

voltada para empregados que precisam procurar uma nova

colocação no mercado de trabalho.

Julgue os itens seguintes, que se referem à implementação do

trabalho em equipe nas organizações.

(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)41.

Para que um trabalho seja realizado em equipe, é imprescindível

que as pessoas que o desenvolvam atuem individualmente, cada

um observando seus próprios objetivos.

(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)42. A

diferença entre grupo de trabalho e equipe de trabalho pode ser

assim resumida: no grupo, há sinergia e esforço concentrado; na

equipe, há independência de ações.


Para um bom desempenho das equipes de trabalho, não importa

a quantidade de membros que as compõem.


Para que as equipes de trabalho tenham bom desempenho,

não há necessidade de regras de funcionamento, visto que

elas conseguem atuar a partir da consciência de cada um de

seus membros.


Evidências científicas comprovam que as decisões tomadas

em grupo tendem a ser de maior qualidade que as individuais.

(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)46. Os

conflitos entre os membros das equipes são considerados

normais e devem ser tratados de forma a não impedirem o

bom desempenho da equipe.

(BR-2004 – Assist. Adm.) 47. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. (UnB/CESPE – FUNAG cargo 5) 48. O enriquecimento vertical de

cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível

de complexidade.

(UnB/CESPE – FUNAG cargo 5)49. Enriquecimento de cargos,

que teve sua origem na Escola Clássica da Administração,

significa reorganizar e ampliar cargos para adequá-los às

características dos ocupantes.

(FCC) 50. Na gestão de recursos humanos, a técnica de mudança que objetiva ampliar o sistema decisório estrutura abaixo, até o menor nível possível na pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de ―como‖ realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade, é relativa (A) ao empowerment. (B) ao benchmarking. (C) ao modelo seqüencial de Lewin. (D) ao looping. (E) à entropia. (UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)51. .O desenvolvimento do

trabalho em equipe contribui para importantes fatores na

evolução profissional, como a definição de prioridades, o ajuste

de metas e a receptividade para mudanças. Um grupo coeso no

ambiente de trabalho permite o desenvolvimento de

características que podem não ser ressaltadas individualmente,

como a criatividade, a participação, a visão de futuro, o

questionamento de posições e o senso crítico.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)52..Para alguns autores, as

equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos

quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e


experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo melhor

às mudanças.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)53. A utilização cada vez maior do empowerment torna a figura do chefe uma peça de estafe organizacional. (UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)54. Empowerment é a

criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou

o fortalecimento do poder que eles detêm.

UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )55. Em uma equipe,

o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a

liderança não seja confundida com chefia.

56. (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Disfunções na cultura

organizacional são desvios no comportamento coletivo, não

percebidos pelos próprios membros e que correspondem a

degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na

resistência à aceitação de outras culturas e na falta de

reconhecimento de pontos de vista alheios ao próprio grupo.

57. (CESPE – AGU‐ AGENTE ADM. – 2010) De modo geral, toda

investigação e produção teórica a respeito de cultura

organizacional assenta‐se, invariavelmente, em duas

perspectivas: uma integradora, que propõe a existência de uma

cultura forte e única, dominando toda a estrutura de forma

coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a heterogeneidade

existente no seio de qualquer instituição, propondo a existência

de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano

organizacional.

58. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A cultura

organizacional está presente, de maneira explícita, por exemplo,

na missão, nos objetivos e na visão declarados para a empresa,

e, de maneira implícita, nos comportamentos e nos valores

compartilhados por seus membros.

59. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) São

funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da

organização uma identidade individual, facilitar o compromisso

individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o

comportamento de seus membros diante da vida.

60. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A

alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças

em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas

relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.

61. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) De acordo

com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores

da organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem, de

degradação, de confirmação, de reprodução, de redução de

conflitos e de integração.

62. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A

mudança de cultura organizacional é um processo complexo,

mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta

administração da empresa.

63. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Para

diagnosticar a cultura de uma organização, o pesquisador deve

utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como

observação, análise de documentos, técnicas qualitativas e

técnicas quantitativas.

64. (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS‐ SERPRO – 2008) A

cultura de uma organização constitui um passivo quando os

valores partilhados não estão de acordo com aqueles que

promovem a eficácia da organização.

65. (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Uma

cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma

vantagem para a organização.

66. (CESPE – TCU / ACE ‐ 2007) As repartições públicas são

organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de

um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a

cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os

quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza

cooperativa do conhecimento é mais importante que a

especialização.

67. (CESPE – UEPA / ADMINISTRADOR ‐ 2007) A instabilidade e

a imprevisibilidade do cenário da segurança pública do Rio de

Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote

uma estrutura mecanicista.

68. (CESPE – CEARAPORTOS / ANALISTA ‐ 2004) Apresentar

uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações,

pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a

mudanças.

69. (CESPE – MIN.COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO ‐ 2008)

As culturas organizacionais caracterizam‐se mais conservadoras

ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de

seus valores e de suas pressuposições básicas.

(UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 70. A socialização

organizacional dificilmente pode ser utilizada para ajudar os

empregados a se adaptarem à cultura da organização,

especialmente para repassar elementos fundamentais da cultura

organizacional como os valores.

1-F 9-V 17-A 25-V 33-V 41-F 49-F 57-V 65-F

2-V 10-F 18-F 26-F 34-V 42-F 50-A 58-V 66-F

3-V 11-F 19-V 27-F 35-V 43-F 51-V 59-F 67-F

4-F 12-F 20-V 28-V 36-V 44-F 52-V 60-V 68-F

5-F 13-F 21-F 29-V 37-F 45-V 53-V 61-V 69-V

6-F 14-F 22-V 30-V 38-F 46-V 54-F 62-F 70-F

7-V 15-D 23-F 31-F 39-F 47-V 55-V 63-V

8-F 16-C 24-F 32-F 40-V 48-F 56-V 64-V

EXERCÍCIOS

(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 01. A avaliação de

desempenho dos empregados de determinada empresa pode ser

distorcida pelo efeito de halo.

(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 02. A abordagem de

360 graus impossibilita ao cliente dar feedback do desempenho

do avaliado.

(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 03. Uma das

desvantagens do método das escalas gráficas é a de não permitir

flexibilidade ao avaliador.

(UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 7) 04. Kátia acredita que o

processo de avaliação de desempenho da empresa em que

trabalha constitui uma forma de avaliar os diversos níveis de

competência do indivíduo no exercício do cargo. Nessa situação,

é correto afirmar que a responsabilidade pelo processo de

avaliação é do indivíduo e(ou) do gerente, como chefe e

autoridade de linha de Kátia.

(UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 9) 05. João, que é um

empregado dedicado e competente de uma firma de

computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de

desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano,

o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi

justificado pelo seu superior da seguinte forma: ―seu avaliador

soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e

da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um

condutor de ônibus‖. Nessa situação, é correto afirmar que a


avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu

avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes

acerca do comportamento de João.

(UnB / CESPE – ANVISA 2004 – Cargo 27) 06. A eficácia do

treinamento não depende somente da correta identificação de

necessidades e do adequado planejamento, mas envolve

também outros fatores, como as características da clientela.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 07. Não se pode

abordar o tema avaliação de desempenho senão de forma

articulada e integrada com o planejamento e com a avaliação da

empresa, pois ela incorpora a garantia de um processo contínuo,

pedagógico e participativo de crescimento e valorização das

pessoas e constitui um instrumento de desenvolvimento de

recursos humanos.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 08. O bom

desempenho na avaliação de um empregado pode indicar

potencial inexplorado que deve ser aproveitado e desenvolvido

pela organização.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 09. Na avaliação

de desempenho, o efeito halo é uma das propensões mais

incomuns do avaliador.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 10. A avaliação

de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar

problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho

executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de

desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências

de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 11. O

empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a

equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de

avaliação de desempenho.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 12. Escalas

gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são

métodos de avaliação de desempenho.

(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)13. Considera-se contaminado o

critério de avaliação de desempenho que não representa

adequadamente o que se tenta avaliar.

(UnB / CESPE – CEEE / RS Cargo 1) 14. O método de escalas

gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos

indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de

desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe foram

atribuídas.

(UnB / CESPE – CEEE / RS Cargo 1) 15. Todo sistema de

avaliação é passível aos vícios de julgamento. Entre as atitudes

conscientes de alteração do resultado encontra-se o aspecto de

julgar sob a impressão de uma definida qualidade. Uma

qualidade que é marcante no funcionário a ser avaliado passa a

ser definidora de sua avaliação e não o conjunto das suas

atitudes.

(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)16. A aferição da frequência de

comportamento relacionado ao processo de venda — por

exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do

produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da

avaliação de desempenho de um vendedor.

(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)17. Considere que um funcionário

tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes:

assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens,

qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere,

ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as

cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que

houve um erro de halo.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 18.

Considere que, em determinada organização, o coordenador de

uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas

para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa

situação, o referido coordenador está livre para escolher e

avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais

representativas do comportamento dos avaliados.

(UnB / CESPE – CER/RR )19. A avaliação de desempenho de 360

graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação

de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na

empresa.

(UnB / CESPE – CER/RR ) 20. Na avaliação de desempenho, uma

das principais vantagens do método da escolha forçada é o de

ele ser de simples aplicação.

(UnB / CESPE – CER/RR ) 21. As características de determinado

indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele

tem em sua função na organização, devendo então ser mais

enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu

comportamento.

(UnB / CESPE – CER/RR 2004 ) 22. O método de avaliação de

desempenho de escolha forçada não pode proporcionar

resultados isentos de percepções seletivas.

(UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 23. No que diz

respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de

360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o

empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais

mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe

imediato.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 24. A

ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das

desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a

avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.

(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 25. A avaliação de

desempenho deve ser realizada com ênfase nos traços da

personalidade do avaliado, porque indivíduos que são bem

classificados nesses quesitos têm desempenho mais alto que os

mal avaliados.

(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 26. A avaliação de

desempenho de 360 graus não é adequada para grandes

empresas.

(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 27. Em relação à

avaliação de desempenho, é necessário ressaltar que o

treinamento dos avaliadores deve ser contínuo, porque os efeitos

do treinamento normalmente diminuem ao longo do tempo.

(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 28. O levantamento

das necessidades de treinamento deve ser realizado para que se

possa analisar quais são as principais urgências de treinamento e

quais os comportamentos devem ser desenvolvidos nas

diferentes unidades de trabalho da organização.


técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação

pautado nos fatos excepcionalmente negativos e

excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do

avaliado.

(UnB / CESPE – HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 30. As avaliações

de desempenho de 360 graus são eficazes em organizações que

realizam trabalhos de desenvolvimento de equipes e de

envolvimento de empregados.


(UnB / CESPE – HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 31. Conferir peso

excessivo a características negativas do indivíduo e permitir que

a ordem em que os candidatos são entrevistados influencie nas

avaliações são procedimentos que podem colocar em risco a

eficácia de uma entrevista de seleção de pessoal. Por outro lado,

favorecer candidatos que partilhem das atitudes do entrevistador

é um procedimento a ser valorizado nesse tipo de processo.

(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 32. Os sistemas de

avaliação de desempenho pela comparação exigem enorme

habilidade do avaliador, mas são capazes de restringir o

subjetivismo das avaliações realizadas.

(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 33. O efeito de halo

é um fator que pode distorcer uma avaliação de desempenho.

(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 34. No que tange à

avaliação de desempenho, algumas das principais desvantagens

das escalas gráficas de classificação são as de não possibilitar um

aprofundamento de informações acerca dos avaliados e de não

permitir análises quantitativas.

(UnB / CESPE – MJ / DGP / DPF 2004 - Cargo 1) 35. O método

de avaliação de desempenho com base em escalas gráficas

fornece a mesma profundidade de informação que o método de

incidentes críticos.

(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 36. Na avaliação

de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do

indivíduo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada

no âmbito disciplinar.


avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como

objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos

colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu

potencial de desenvolvimento.

(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 38. A avaliação de

desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de

recursos humanos, fornece informações para planejamento de

treinamento, planejamento de carreira e promoções.

(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 39.

Um método válido de avaliação de desempenho é aquele que

prevê a avaliação realizada por subordinados, a qual permite aos

subalternos expressarem opiniões a respeito de seu chefe.


O método de avaliação de desempenho de escolha forçada, além

de ser de fácil elaboração, tende a minimizar a subjetividade do

avaliador, proporcionando informações mais precisas.


Um chefe que avaliará o desempenho de seus funcionários deve

observar cuidadosamente a natureza e as atribuições dos cargos

dos avaliados e relatar a importância da avaliação, sem se deixar

impressionar por acontecimentos recentes.


Na avaliação de desempenho, as escalas de classificação

ancoradas comportamentalmente não incluem a abordagem de

incidentes críticos.


Diferentemente do efeito de halo, o erro de semelhança não

interfere na avaliação de desempenho.


opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do

desempenho profissional em uma organização possibilita alta

probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )45. As

características individuais que favorecem o desempenho no

trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no

trabalho e independem da atuação da organização.

(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 46. A identificação dos

empregados que necessitam de aperfeiçoamento pode ser feita

por meio do sistema de avaliação de desempenho.

(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 47. O método da escolha

forçada, criado com o objetivo de neutralizar as subjetividades,

as influências dos avaliadores e outras interferências

indesejáveis, consiste em avaliar quantitativamente o

desempenho por meio de frases descritivas.

(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 48. A supervalorização das

qualidades pessoais é um aspecto positivo em uma avaliação de

desempenho pois permite à organização manter em sua equipe

empregados de alto potencial.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)49. A utilização de

escalas gráficas é indicada para o órgão público que pretenda

evitar a ocorrência do efeito halo durante o processo de

avaliação.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)50. A técnica de

avaliação de desempenho por escolha forçada tem como

vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua

aplicação.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH) 51. A avaliação de

desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional

elevado e tem processo lento com pouca participação do

avaliado.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)52. O método de

avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador

a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de

servidores é denominado método de distribuição forçada.

(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)53. Além da avaliação

de desempenho, a gestão de desempenho compreende o

planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de

servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliação em que

se dá o feedback de todo o processo.

A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do

desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de

desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a

seguir.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )54. Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho,

a avaliação por comparação entre os pares é uma solução

eficiente.

(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 55. O

gerente de RH que busca garantir o sucesso na execução do

treinamento deverá atentar para fatores como: qualidade e

preparo dos instrutores e adequação do programa de

treinamento às necessidades da organização.

(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:

Administração) 56. As listas de verificação e as escalas gráficas

são consideradas métodos modernos para execução da avaliação

de desempenho, pois permitem uma maior discriminação dos

comportamentos a serem observados no empregado.


Administração) 57. A avaliação 360º pode ser caracterizada

como um método que permite conhecer várias perspectivas

sobre o desempenho do avaliado.


(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 20) 58. Considere que, em

determinada organização, um empregado venha, há muito

tempo, demonstrando crescimento profissional superior ao

exigido pelo cargo que ocupa. Nessa situação, para se evitar

incompatibilidade entre os níveis do empregado e do cargo, é

correto utilizar o enriquecimento vertical.

(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 20) 59. Chama-se de escala

gráfica o método de avaliação de desempenho que utiliza os

comportamentos valorizados pela organização e o grau de

desempenho do empregado dispostos em linha e coluna,

respectivamente, de uma tabela.

(UnB / CESPE – SEAD / EGPA - Cargo 4) 60. Ainda no contexto

da situação hipotética apresentada no texto I, assinale a opção

incorreta acerca do processo de avaliação de desempenho

inerente à administração de pessoal e de recursos humanos.

A Sabendo que o método de avaliação de desempenho utilizado

pela escola de línguas B&C, durante os dois primeiros anos de

sua existência, embasava-se em valorar os fatores definidos para

a avaliação, que envolviam aspectos de desempenho na função e

características pessoais, então é correto afirmar que a referida

escola adotava, nesse período, o método denominado escala

gráfica.

B Considere que, em determinado processo de avaliação

realizado pelo diretor acadêmico da escola B&C, relativo a uma

professora assistente a ele subordinada, o julgamento e a

avaliação do desempenho tenham sido influenciados pela sua

impressão favorável sobre a mesma. Nessa situação, é correto

afirmar que o julgamento do referido diretor foi influenciado pelo

efeito halo.

C Caso a escola de línguas B&C decida implantar o método dos

incidentes críticos, então sua avaliação de desempenho deverá

ser embasada no registro, pelo superior imediato, dos fatos

excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus

subordinados.

D Considere a situação de um professor da escola B&C que

possui uma imagem altamente positiva na sua equipe de

trabalho, sendo sempre elogiado por sua inteligência e intuição

na decisão por soluções eficazes. Nesse caso, se o avaliador

desse profissional utiliza-se dessas características para fins de

avaliação, é correto afirmar que a supervalorização dessas

qualidades potenciais pode representar uma atitude inconsciente

que, normalmente, prejudica o processo de avaliação de

desempenho.

E Caso a escola de línguas B&C implante um método de

avaliação de desempenho que empregue as melhores práticas

dos métodos da escala gráfica, da escolha forçada e dos

incidentes críticos, então ela estará utilizando o método

denominado 360 graus, que encontra grande ressonância nas

organizações brasileiras, por estar identificado fortemente com

ambientes democráticos e participativos

(UnB / CESPE – HUB - Cargo 1) 61. O método dos incidentes

críticos baseia-se no registro de fatos inerentes ao

comportamento humano cujas características extremas são

capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos

(fracasso).

(UnB / CESPE – IGEPREV / PA - Cargo 3) 62. Quanto ao sistema

de avaliação de desempenho, assinale a opção correta.

A O principal objetivo de um sistema de avaliação de

desempenho é subsidiar de informações os interessados tendo

como foco a melhoria dos resultados humanos na organização.

B Um dos objetivos de um sistema de avaliação de desempenho

é oferecer espaço para transferência de pessoal.

C O método das escalas gráficas é embasado em entrevistas

realizadas por um especialista em avaliação com o superior

imediato de um setor, com o objetivo de se avaliar o

desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as

origens e os motivos de tal desempenho por meio de análise de

fatos e situações.

D A escolha forçada é um método comparativo e discriminativo

cuja apresentação dos resultados globais identifica os

empregados bons, médios e fracos.

E O método 360º caracteriza-se por possibilitar a avaliação de

todos os integrantes da organização que interagem com o

avaliado, em níveis hierárquicos superiores.

(UnB / CESPE – ANCINE / Área 5) 63. Enriquecimento horizontal

de cargos é o meio pelo qual a organização atribui a um cargo

novas responsabilidades com o mesmo nível de complexidade

que as anteriormente exercidas.

(UnB / CESPE – CODEBA / Cargo 1) 64. Um gerente de

organização implantou o sistema de avaliação de desempenho

baseado no método 360o, que é uma avaliação desenvolvida de

modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma

de interação com o avaliado. Nessa situação, é correto afirmar

que a avaliação de uma vendedora será restrita aos seus colegas

de trabalho e chefias imediatas, ou seja, todos os integrantes da

organização com os quais contata.

(UnB / CESPE – DOCAS / PA CADERNO 1) 65. Considere a

seguinte situação hipotética.

João, empregado com histórico de excelente produtividade, vem

demonstrando falta de motivação no trabalho por sentir que tem

potencial e conhecimento para fazer muito mais que o que lhe

vem sendo atribuído.

Nessa situação, uma das soluções possíveis para o problema de

João é o enriquecimento de seu cargo.

(UnB/CESPE – SEAD/FCPTN Caderno A Cargo 1) 66. A figura

acima corresponde ao modelo de avaliação de desempenho

baseado no método

A das escalas gráficas.

B da escolha forçada.

C da pesquisa de campo.

D dos incidentes críticos.

D tempo de reposição está inadequado.

(UnB/CESPE – TJPA Cargo 3) 67. Ainda acerca da administração

de recursos humanos, assinale a opção incorreta.

A O método de avaliação de desempenho que tem seu enfoque

nos desempenhos altamente positivos e altamente negativos do

avaliado denomina-se Incidentes Críticos.

B O estabelecimento de padrões objetivos de comparação entre

indivíduos de uma organização é obtido por meio do método da

escolha forçada de avaliação de desempenho.

C Presença de indicadores sistêmicos, preocupação com

objetivos individuais, integração das práticas de recursos

humanos, retroação permanente às pessoas, ausência de


processos burocráticos, avaliação das competências social e

pessoal são características dos métodos modernos de avaliação

de desempenho.

D O processo de avaliação de desempenho com base na

administração por objetivos tem, entre seus pressupostos, o

estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o

comprometimento individual quanto ao seu alcance, a

negociação sobre os meios necessários ao desempenho

adequado das funções individuais e a retroação contínua e

intensiva do avaliado.

(UnB/CESPE – TJRR Cargo 1) 68. Ainda tendo o texto como

referência inicial, assinale a opção correta a respeito da

administração de RH.

A O processo de seleção de pessoas depende de informações

consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar

os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau

comportamento, é empregada a técnica dos incidentes críticos.

B Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola

Clássica da Administração, significa reorganizar e ampliar cargos

para adequá-los às características dos ocupantes.

C Na avaliação de desempenho por meio do método da escolha

forçada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relação

aos avaliados para a obtenção dos melhores resultados.

D Treinamento e desenvolvimento são preocupações constantes

dos gestores de pessoas. Treinamento é o conjunto de atividades

voltado à educação e orientação para a carreira futura do

funcionário.

(UnB/CESPE – PMV / NS Caderno T Cargo 20) 69. Para que se

evitem distorções nos critérios de avaliação de desempenho, a

aplicação dessa avaliação deve ser responsabilidade exclusiva da

unidade de administração de recursos humanos.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 70. A escala gráfica, que avalia o

desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação

previamente definidos e graduados, é um dos métodos de

avaliação de desempenho mais utilizados.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 71. O método de avaliação de

desempenho conhecido como comparação aos pares consiste em

avaliar o desempenho de um grupo de indivíduos por intermédio

de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um padrão

estabelecido a priori.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 72. Considere que um jovem

servidor possui como característica marcante a pontualidade. O

chefe imediato, por valorizar esse aspecto, deixou que essa

característica encobrisse todas as demais, influenciando a sua

avaliação a respeito daquele servidor. Pode-se identificar, nesse

caso, o efeito halo.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 73. Um dos pontos fracos da

avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida

como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho

passado.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 74. Na auto-avaliação inexiste

qualquer participação ou determinação por parte do superior

quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.

(UnB/CESPE – MCT/FINEP Cargo 4:RH) 75. No que se refere à

avaliação 360 graus, assinale a opção correta.

A É a forma obrigatória de avaliação de desempenho, empregada

com sucesso na maioria das empresas de grande porte.

B É uma maneira de conhecer o grau de satisfação dos

empregados da empresa, permitindo a participação deles no

processo de avaliação.

C É uma avaliação de desempenho na qual uma pessoa é

avaliada por uma amostra de todas as pessoas com as quais

interage.

D É um sistema formal para medir, avaliar e revisar a eficácia de

uma empresa. Envolve todos os gerentes que avaliam um dos

empregados.

E É a uma forma de valorizar o cliente externo e permitir sua

participação na avaliação dos empregados da empresa.

(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 76. Para

avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando

diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em

quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode

utilizar o método denominado escala gráfica.

(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 77. O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar

métodos de avaliação de desempenho como a comparação

binária e a escala gráfica.

(UnB/CESPE – ANATEL Caderno ALFA Cargo 16: Técnico

Administrativo) 78. Na organização em questão, um atendente,

considerando o sistema de avaliação de desempenho

organizacional 360 graus, tem como avaliadores,

necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador

de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento

de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.

(UnB/CESPE – HEMOBRAS Emprego 1) 79. O formulário

apresentado abaixo é empregado na avaliação de desempenho

pelo método da distribuição forçada.

(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 80. Considere que os itens

apresentados na figura abaixo sejam exemplos extraídos de uma

escala gráfica de avaliação de desempenho individual no

trabalho. Nesse caso, um empregado avaliado com essa escala

teria recebido uma avaliação favorável no quesito criatividade e

uma avaliação desfavorável no item referente a cooperação.

(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 81. Considere que na figura abaixo

haja exemplos de itens de avaliação do desempenho de um

professor e o avaliador, ao adotar essa escala, indica a

freqüência com que o avaliado foi visto desempenhando de

acordo com o comportamento descrito no item durante o período

de avaliação. Nesse caso, o desempenho do avaliado é

insatisfatório nos dois aspectos avaliados.

(UnB/CESPE – MC Área de formação 12) 82. O método de

avaliação de desempenho que utiliza a entrevista de um

especialista com o gerente para avaliar a atuação de seus

subordinados é o da escolha forçada.


(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 83. A avaliação

de desempenho, mesmo nos modelos mais tradicionais, constitui

um sistema de gestão de desempenho, porque tem por objetivo

a melhoria global do desempenho e da produtividade das

pessoas ao longo do tempo.

(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 84. Medidas

objetivas de desempenho no trabalho, como o número de

publicações científicas para pesquisadores e a quantidade de

itens vendidos para um vendedor, são indicadores livres de

contaminação, pois dependem unicamente do desempenho do

indivíduo avaliado.

85. Escalas mistas de avaliação de desempenho individual

oferecem uma lista de comportamentos que variam em sua

eficiência. O avaliador, nesse caso, terá de indicar se o

desempenho do avaliado é melhor, igual ou pior que a definição

contida em cada item.

(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 86. Escalas de

observação comportamental são aquelas que contêm indicadores

ou exemplos de atitudes favoráveis ao trabalho e servem para

aferir o comprometimento do avaliado com a organização em

que trabalha.


de Pessoas) 87. As novas tendências indicam que a avaliação de

desempenho deve adotar indicadores de desempenho global da

empresa, de desempenho grupal (da equipe) e de desempenho

individual (da pessoa). São exemplos de indicadores de

resultados individuais: tempo de processos e retorno de

investimentos.

1. V

2. F

3. V

4. F

5. F

6. V

7. V

8. V

9. F

10. F

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70. V

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80. V

81. V

82. F

83. V

84. F

85. V

86. F

87. F

E3) Desenvolver Pessoas


3.1) Treinamento

Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos

específicos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira

sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem

conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de

comportamento, para a realização dos objetivos da empresa.

Também é o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver

habilidades especializadas. O treinamento é um investimento

empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos

da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de

conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para

reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa

atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o

treinamento não é despesa e sim um investimento precioso e

necessário, pois os retornos são altamente compensatórios para

a organização (CHIAVENATO, 1999).

Os principais objetivos do treinamento são:

- preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas

da organização, através da transmissão de informações e com o

desenvolvimento das habilidades.

- criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para

os cargos que o trabalhador ocupa como para os que

possivelmente poderá ocupar.

- mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em

harmonia, fazendo com que fiquem motivados e que sejam mais

aptos a compreenderem as técnicas vindas da supervisão e

gerência (CHIAVENATO, 1999).

Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de

quatro etapas:

Diagnóstico

Desenho

Implementação

Avaliação

1- Diagnóstico:

È o levantamento das necessidades de treinamento a serem

atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser

passadas, presentes ou futuras.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito

em quatro níveis de análise, como na figura:

Obsimp:

Quando o treinamento é focado em competências ele se baseia

na lacuna existente entre as competências disponíveis e

existentes e as competências necessárias à organização.

Os principais meios utilizados para o levantamento das

necessidades de treinamento são:

Avaliação de desempenho

Observação

Questionários

Entrevistas com supervisores e gerentes

Reuniões interdepartamentais

Modificação no trabalho

2- Desenho do Programa de Treinamento:

É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para

atender às necessidades diagnosticadas associadas com as

necessidades estratégicas da organização.

Programar o treinamento significa definir os seguintes fatores:

Quem deve ser treinado;

Como treinar;

Em que treinar;

Por quem;

Onde treinar;

Quando treinar;

Para que treinar.

O conteúdo do treinamento pode envolver 4 tipos de

mudança de comportamento:

1ª Transmissão de Informações

Aumentar o conhecimento das pessoas:

Informações sobre organização, produtos, serviços e seus

clientes, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus

clientes

2ª Desenvolvimento de Habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas :

Habilitar para a execução e operação de tarefas,manejo de

equipamentos, máquinas e ferramentas.

3ª Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolver/Modificar Comportamentos:

Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis de

conscientização e sensibilidade com as pessoas e com os clientes

(internos e externos).

4ª Desenvolvimento de Conceitos

Elevar o nível de abstração:

Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar

em termos globais e amplos.

As técnicas educacionais de treinamento servem para serem

utilizadas no programa de treinamento para otimizar a

aprendizagem, ou seja, par alcançar uma maior aprendizagem

com um menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Depois

de uma determinada natureza das habilidades, conhecimento ou

comportamento terminal desejados com o resultado do

treinamento, o próximo passo é escolher as técnicas que vão ser

usadas no programa de treinamento. Essas técnicas podem ser

classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação (KOOTZ,

1994):

Quanto ao uso

As Técnicas orientadas para o conteúdo são formuladas para a

transmissão de informações de conhecimentos como o uso da

técnica de leitura, dos recursos audiovisuais, instrução

programada e instrução assistida por computador

(CHIAVENATO, 1999).

Técnicas orientadas para o processo são formuladas para mudar

atitudes, desenvolver consciência de si e de outros e desenvolver

habilidades inter-pessoais. São as que fazem a integração entre

os treinandos para fazer a mudança de comportamento ou

atitude, é mais do que simplesmente transmitir conhecimentos

cognitivos. Alguns processo são utilizados para desenvolver intra-

visão inter-pessoal que é a consciência de si e de outros para


mudar as atitudes e desenvolver relações humanas como a

liderança.

Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role

playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de

grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999).

Técnicas mistas são as técnicas que não só transmite

informações, como também procuram mudar atitudes e

comportamentos. São usadas não apenas para transmissão de

conhecimento substantivos ou conteúdo, mas também para

alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas mais

orientadas. Das técnicas mistas, as que se sobressaem são os

métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos e

várias técnicas on the job (CHIAVENATO, 1999).

Quanto ao tempo

Segundo Kootz, (1994) o treinamento de indução ou de

integração à empresa procura adaptar o novo empregado à

empresa e ao ambiente social de onde irá trabalhar.

É possível a empresa obter vantagens com a introdução correta

do empregado ao novo trabalho devido a essas vantagens:

- Redução do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar na

empresa, o empregado recebe todas as informações que ele

necessita sobre a empresa, como as normas, regulamentos,

procedimentos e sobre o cargo que irá ocupar, de maneira que

sua adaptação seja a mais rápida possível.

-Redução das demissões de umas ou ações corretivas que

possam efetuar-se, devido ao conhecimento dos regulamentos

da empresa e a conseqüências e penalidades providas de sua

violação.

- Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real posição

na empresa, antes que ele seja informado erroneamente a este

respeito.

- Fornecimento de uma arma segura ao novo empregado para

que possa vencer o medo do desconhecido, que atinge todos os

que se vêem diante de uma nova situação que poderá dificultar o

alcance de sua produção ideal.

Dentro de uma empresa haverá em todos os momentos alguém

sendo treinado em alguma coisa. Mas para que o treinamento se

torne eficiente, deverá ser um processo que obedeça a uma

programação geral que interesse aos empregados e a empresa

(KOOTZ, 1994).

O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em

dois aspectos: treinamento no local de trabalho, ou seja, em

serviço; e o treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ,

1994).

Quanto ao local

O treinamento no local de trabalho é desenvolvido durante a

execução das tarefas da produção, ou seja, no próprio local de

trabalho, já o treinamento fora do local de trabalho é feito em

uma sala ou local preparado para essa atividade (FAYOL, 1994).

De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de

trabalho propicia mais aprendizado, pois o empregado aprende

enquanto trabalha, não requer acomodações ou equipamentos

especiais é o ensinamento mais comum aos empregados.

As modalidades do treinamento no trabalho são:

- Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;

- Treinamento em tarefas;

- Rodízio de cargos;

- Enriquecimento do cargo, etc.

O treinamento fora do local de trabalho nem sempre é tão

direcionado ao trabalho, sendo este usado para suplementar o

treinamento em serviço. Assim, a maior vantagem que o

treinamento fora do local de trabalho traz é que o treinando

dedica uma atenção maior ao treinamento, enquanto no outro

treinamento isso não é possível porque o empregado está

envolvido nas tarefas da produção (CHIAVENATO, 1999).

As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: Aulas

expositivas, filmes e televisão; estudos de caso, discussão em

grupo, dramatização, simulação, Instrução programada (KOOTZ,

1994).

3 – Implementação

A execução ou implementação do treinamento pressupõe a

relação: instrutor X aprendiz. Existem vária técnicas para

transmitir as informações necessárias e desenvolver as

habilidades requeridas no programa de treinamento:

Leituras

A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação

de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente

informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a

informação nesta situação de treinamento, enquanto os

treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da

leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade

máxima de informação dentro de um determinado período de

tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um

meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva.

Instrução programada

É uma técnica utiliza para transmitir informação em programas

de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para

instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor

humano. Pequenas partes da informação que requeiram

respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos

treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se

compreenderam a informação obtida, os tipos de respostas

solicitados aos treinando variam conforme a situação, mas

geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal

como o método de leitura, a aprendizagem programada tem

vantagens e vantagens. Uma das vantagens é que pode ser

computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias

casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados

participando ativamente do processo, a principal desvantagem

é que não apresenta as respostas ao treinando.

Treinamento em classe

È o treinamento fora do local de trabalho, isto é, em sala de

aula. Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por

um instrutor, professor ou gerente que transmite o conteúdo do

treinamento.

E-learning

Segundo (Bitencourt et al, 2004), o e-learning é um aprendizado

eletrônico, ou seja, refere-se ao uso de tecnologias da internet

ou intranet aplicadas a programas de capacitação e formação de

competências das empresas ou outras instituições, para

promover uma ampla ordem de soluções que elevam o

conhecimento e a performance de profissionais ou educandos.

Também chamado de treinamento multimídia, educação a

distância ou treinamento interativo on-line, está baseado

em três pontos fundamentais:

1)Network ou rede de comunicação, a qual é passível de

atualização instantânea, armazenamento, busca e retorno da

informação requerida pelo usuário. Difusão e compartilhamento

de instruções e informações;

2)Uso de padrões da tecnologia internet;


3)Focalização de uma ampla concepção de aprendizado –

soluções de aprendizado que vão além dos métodos tradicionais

de treinamento.

Benefícios do e-learning:

Baixo custo

Envolve um ilimitado número de aprendizes

Atualização instantânea

Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar

4 - Avaliação

Os avanços do mundo contemporâneo e a velocidade dessas

mudanças exigem altos investimentos das empresas, seja de

capital financeiro ou humano. As empresas são

fundamentalmente constituídas de inteligência, algo que apenas

as pessoas possuem, e o capital financeiro somente será bem

aplicado quando for inteligentemente investido e administrado.

Para tanto, os investimentos no capital humano tornam-se

prioritários em relação à administração do capital ou a qualquer

outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos,

instalações, clientes, etc. As empresas voltaram-se para a

educação profissional como elemento crucial para o alcance de

resultados. Estão descobrindo que todo o investimento em

pessoas, quando bem feito, provoca retornos financeiros para a

organização.

Segundo Chiavenato, a educação profissional é a educação

institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a vida

profissional, em que a educação propriamente dita compreende

três etapas: formação profissional, desenvolvimento e

treinamento. Portanto, o treinamento abrange uma educação

profissional voltada para melhorar a performance dos

profissionais dentro da empresa em que trabalham.

Os altos investimentos em treinamento e desenvolvimento

evidenciaram a necessidade de mensurar os retornos para as

empresas, seja na qualidade do produto gerado, na satisfação do

cliente ou no clima organizacional. Portanto, sistemas de

avaliação de treinamento são importantes aliados na coleta

sistemática desses dados.

Os sistemas de treinamento somente sobreviverão se

apresentarem seus resultados utilizando métodos cientificamente

reconhecidos, demonstrando o impacto positivo do treinamento

no indivíduo e na organização.

Segundo Borges-Andrade, a avaliação de treinamento e

desenvolvimento pode ser definida como um processo que inclui

sempre algum tipo de coleta de dados, o qual é utilizado para

emitir algum juízo de valor e avaliar o alcance das metas

definidas para aquele treinamento. Essa avaliação também

fornece dados para o aperfeiçoamento do sistema de

treinamento.

Scriven define avaliação como uma atividade metodológica que

consiste simplesmente na reunião e associação dos dados de

realização com um sistema de valores contidos em uma escala,

critério (padrão), a fim de produzir ou uma comparação ou uma

classificação numérica.

A implantação de um sistema de avaliação de treinamento

requer uma sequência de etapas com o objetivo de apresentar

um sistema sólido e confiável. A primeira etapa é a escolha de

um modelo de avaliação de treinamento seguida pela escolha

dos indicadores e a construção da metodologia de coleta de

dados, englobando instrumento, fontes, avaliadores e meios de

avaliação. Com essas etapas concluídas, é importante estruturar

os procedimentos para análise de dados e definir como esses

dados serão apresentados.

Kirkpatrick propôs um modelo de avaliação de treinamento com

resultados imediatos e efeitos a longo prazo. Tanto os resultados

imediatos como os efeitos a longo prazo podem ser avaliados em

dois níveis: reação e aprendizagem como imediato e

comportamento no cargo e resultado como efeitos a longo prazo.

Hamblin adaptou o modelo de Kirkpatrick, dividindo resultado em

outros dois níveis: mudança organizacional e valor final.

A avaliação de treinamento é o subsistema mais complexo e

possui cinco níveis, quais sejam:

Reação: o nível de satisfação dos participantes com a

programação, o apoio ao desenvolvimento do curso, a

aplicabilidade, a utilidade e os resultados do treinamento

(ABBAD; GAMA e BORGES-ANDRADE, 2001).

Aprendizagem: refere-se ao grau de assimilação e retenção

dos conteúdos ensinados no curso, medido em termos dos

escores obtidos pelo participante em testes ou provas de

conhecimentos aplicados pelo instrutor ao final do curso (ABBAD,

1999).

Comportamento no cargo: utilização freqüente, no trabalho,

dos conhecimentos adquiridos, melhoria da qualidade do

desempenho e diminuição do número de erros cometidos no

trabalho, quanto aos efeitos do curso (LACERDA 2002 apud

ABBAD 1999).

Organização: mudanças que podem ter ocorrido no

funcionamento da organização em que trabalham os

participantes da ação educacional (BORGES ANDRADE , 2006).

Valor final: alteração na produção ou nos serviços prestados

pela organização, ou outros benefícios, a partir dos efeitos da

ação educacional (BORGES ANDRADE, 2006).

Os livros e a literatura reforçam a importância dos programas de

educação profissional como forma de garantir o bom

desempenho dos profissionais dentro da instituição e corrigir

eventuais gaps decorrentes do ensino formal.

É imprescindível que os programas de educação mostrem e

evidenciem os resultados que reforçam a necessidade do apoio e

do investimento institucional. Adicionalmente, é necessário

investir em profissionais de treinamento que realizam a análise

critica dos métodos de avaliação de resultado, assim como dos


métodos e estratégias educacionais que apresentam os melhores

resultados institucionais.

Desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a

serem ocupados futuramente na organização e as novas

habilidades e competências que serão requeridas.

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem

técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo

(como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de

comissões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios

de simulação e treinamento fora da empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo

atual são:

1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas

em várias posições na organização no esforço de expandir suas

habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos

pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma

promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais

complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência

lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e

experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos

representa um excelente método para ampliar a exposição da

pessoa às operações da organização e transformar especialistas

em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais

e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo

em que proporciona oportunidades para uma avaliação de

desempenho mais ampla e confiável do funcionário.

2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para

que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente

sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes

áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou

em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar

diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento

através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo

integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou

em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com

outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para

desenvolver projetos que requeiram cooperação.

4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para

a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da

tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e

pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente,

essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando

como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema

específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre

sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e

desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros

membros da organização, ampliam sua compreensão e

proporcionam oportunidades de crescimento.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma

forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais

de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir

novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e

analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-

house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc..

Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da

informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em

que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua

apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares,

como é o caso da videoconferência. A British Airways utiliza o

ensino a distância para treinar seus funcionários para posições

de supervisão. Funcionários localizados em diferentes países tem

a oportunidade de receber treinamentos de diferentes

organizações sem necessidade de custos de viagens,

deslocamentos e hospedagens.

6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção

de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e

desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de

casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc.

Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras

organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os

problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções

alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a

implemente. O estudo de casos proporciona discussões

estimulantes entre os participantes, bem como excelentes

oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades

analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercícios

de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou

participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação

apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação

às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos

envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular

todas as situações reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente

tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes

relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e

comportamentos que não existem dentro da organização e que

precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é

geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e

que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar

aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como

uma equipe.

8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual

a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema

organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma

técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar

alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise,

comunicação e persuasão.

9. Jogos de empresas. Também denominados Management

games ou bussiness games, são técnicas de desenvolvimento nas

quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas

com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de

situações reais ou simuladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos ou in house

development centers -São métodos baseados em centros

localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a

exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades

pessoais. É o caso das universidades corporativas.

11. Coating. O gerente pode integrar vários papeis como líder

renovador, preparador, orientador e impulsionador para se

transformar em um coach. O Coating significa o conjunto de

todas essas facetas.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do

cargo são: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos

conhecer agora:

1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem a

pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da

organização. A progressão na carreira requer que as pessoas

sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na


organização e que definem os objetivos corporativos, prioridades

e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um

gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa

em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta

melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona

orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas

e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores

ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os

funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes

proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e

político.

Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem

internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-

sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionários.

Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e

responde por ele nos círculos mais altos da organização. Essa

técnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interação e rápida retroação no

desempenho de tarefas, as maiores desvantagens são: a

tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da

organização e a capacidade do mentor/tutor ser um bom

treinador. A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do

tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização.

Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que

haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte

para tanto.

2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona

aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no

desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima

da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O

aconselhamento ocorre quando surge algum problema de

desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo

de disciplina. Quando o funcionário apresenta um

comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho

(ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de

desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.

Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o

gerente identifique claramente o problema. Se o problema de

desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário,

o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou

de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de

funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e de

persuadir.

Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado

com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma

sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao

longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe

desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente

mais elevados e complexos.

O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e

seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos

funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais

elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as

organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e

planejamento de GP.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados

pelas organizações eram rigidamente formalizadas e estavam

voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como

um planejamento prévio e preparação antecipada dos

funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças

organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de

ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da

organização como das pessoas envolvidas.

Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a

responsabilidade pela administração de carreira aos seus

próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes

possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-

sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizações

achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar

verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas

organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários

precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras,

seja dentro ou fora da organização.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são:

1. Centros de avaliação. Técnicas de seleção de talentos

humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de

empresas utilizados em centros de avaliação são também

utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de

Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas

dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-

os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e

realísticos.

2. Testes psicológicos. utilizados na seleção de pessoal servem

para ajudar os funcionários a compreender melhor seus

interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho. É outra fonte de informação valiosa

sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos

nas aulas 9 e 10.

4. Projeções de promovabilidade. São julgamentos feitos pelos

gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados.

Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que

apresentam grande potencial de avanço e ajudam os

funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5. Planejamento de sucessão. Focaliza o preparo das pessoas

para preencher posições mais complexas. O Leadership

Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph

(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a

promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem

para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os

candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios:

excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus

colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro níveis

salariais no mínimo acima de seu atual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de

orientação aos funcionários:

1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de

ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira.

O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual,

interesses e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca-Cola e

Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o

gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff

de GP geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência

na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A

vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia

melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do

subordinado.

2. Serviço de informação aos funcionários. Servem para oferecer

aos funcionários informação a respeito das oportunidades


internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de

interesses e aspirações da organização que possa servir às

pessoas.

Os mais comuns são:

• Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas. Nos

quais a organização anuncia aberturas de ofertas de cargos,

reforçando a noção de que a organização promove de dentro.

• Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados

das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos

empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das

necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os

talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

• Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma

com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis

na organização, as etapas e degraus existentes e os meios para

chegar lá.

• Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais

para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CD-

ROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em

Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como

Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de

carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais

de T&D.

Programas de trainees

As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em

programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento

planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro

programa de melhoria continua da qualidade do pessoal

estendido a longo prazo.

Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os

participantes do programa desenvolvem um estágio programado;

recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por

profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de

certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são

continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu

desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito

de equipe e potencial de desenvolvimento.

Os programas de trainees representam uma espécie de curto-

circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional,

uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação

e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao

longo da carreira da empresa.

Geralmente, os programas de trainees estão voltados para

universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de

sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com

escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar

dos seus melhores alunos para depois integrá-los em seu quadro

de funcionários.

Desenvolvimento Organizacional

T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a

aprendizagem no nível individual. Passaremos a tratar doravante

dos instrumentos de mudança organizacional, ou seja, com a

aprendizagem no nível de toda a organização.

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem

especial de mudança organizacional no qual os próprios

funcionários formulam a mudança necessária e a implementam,

muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou

externo. O DO apresenta as seguintes características:

1. O DO é baseado na pesquisa e ação. O que significa coletar

dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a

organização inteira), e alimentar os funcionários com esses

dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre

como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros

termos, o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e

uma intervenção para alterar a situação (Ação) e,

posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova

situação. A metodologia pesquisa- ação é utilizada pelos

especialistas em treinamento das Nações Unidas em empresas

do setor público e privado de países em desenvolvimento, como

a estratégia mais completa de mudança organizacional.

2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais.

Com o propósito de melhorar a eficácia da organização.

3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para

que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças

– sejam técnicas, procedurais, estruturais ou outras –

necessárias para melhorar o funcionamento da organização.

4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção.

Como a melhoria na solução dos problemas, flexibilidade,

reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da

eficácia.

O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO)

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases

distintas:

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual.

Geralmente, o diagnostico é uma percepção a respeito da

necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O

diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as

pessoas ou grupos envolvidos.

2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.

Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de

workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos

para determinar as ações e os rumos adequados para a

mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação,

através de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de

reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformacao

a respeito da mudança alcançada.

Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e

negociado de mudança organizacional. O conceito de mudança é

baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudança é um

processo de descongelamento, mudança e recongelamento,

conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, você

observou.

Técnicas de DO

O DO utiliza variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:

1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da

sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de DO.

Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de

treinamento) e que são orientados por um líder treinado para

aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e

dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste

em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição

de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à

melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às

influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em

trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das

pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicada de cima

para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até

os níveis mais baixos .


2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao

autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações

interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação

significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de

relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a

indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e

conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as

pessoas a enviar mensagem que sejam claras e ágeis e a dar

respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os

hábitos destrutivos de comunicação – os chamados ―jogos‖ – nos

quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro

ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para

melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada

indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para

modificá-la e melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração

comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas

da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor

ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de

encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se

as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e

compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o

seu comportamento através de determinadas variáveis. A idéia

básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e

de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as

diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada

departamento ou especialidade, proporcionando uma

predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para

a criatividade e inovação. Muitas organizações estão

transformando a sua estrutura organizacional baseada na

departamentalização funcional em redes integradas de equipes

na busca de flexibilização, inovação e mudança. Para tanto,

equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão

da organização, uma estrutura organizacional flexível e

participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas

organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e

funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada

equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia

enormemente. A coordenação permite certas intervenções para

tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de

estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos,

de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O

consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a

compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em

situações de grupo e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de

barreiras e as habilidades de solução de problemas para

fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar

as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e

aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração

comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo

(denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em conflito

(desconfiança reciproca, discordância, antagonismo, hostilidade

etc.) podem ser tratados através de uma reunião de

confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-

avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se

fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo

apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é

interrogado no que se refere a suas percepções. Segue-se uma

discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de

compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao

comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a

confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as

criticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a

solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras

intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de

enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,

incrementando as comunicações e relações entre diferentes

departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou

profiláticas.

6. Retroação de dados (feedbck de dados). É uma técnica de

mudança de comportamento que parte do principio de que

quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior

será a sua possibilidade de organizar os dados e agir

criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem

de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos

processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados

que nem sempre são levados em consideração. A retroação

refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a

maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas

demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo

adequado de informação dentro da organização para atualizar os

membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se

das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se

encontram encobertas dentro da organização. As técnicas de DO

são geralmente aplicadas em uma seqüência. O ponto de partida

é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas

para posteriormente melhorar e incentivar os seus

relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e

desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, as quais

se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar

equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intra-organizacionais

para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados

mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes

equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças

que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são

mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um

verdadeiro mutirão de esforço conjuntos para mudar a

organização através da mudança de atitudes e comportamentos

das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de

mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização

inteira.

As Aplicações de DO.

A variedade de aplicações de DO – também chamadas de

intervenções ou técnicas de DO – aumentou nos últimos anos. O

DO começou com intervenções em processos humanos para

ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas

próprias atitudes, valores, crenças e, como conseqüência,

melhorar a organização.

Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é impressionante

em função da variedade das mudanças necessárias. Todas elas

estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de

dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias e a

retroação, visando criar condições de auto-avaliação do

progresso efetuado.

O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam

agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos

clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação

da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias

utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura

organizacional.


Além do mais, o DO tem um enorme potencial para

complementar e incentivar os programas de qualidade total nas

organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum.

Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores

que melhoram a competência individual dos funcionários, tais

como:

1. Educação e treinamento.

2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade,

educação, conhecimentos e experiência com os requisitos do

cargo.

3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor

uso dos recursos.

4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e

desenvolver novas habilidades.

5. Condição de trabalho com segurança e estabilidade.

6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido.

7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os

talentos de cada pessoa

Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da

qualidade total.

As limitações do DO

Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação

organizacional, o DO apresenta algumas limitações:

1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada

2. Os programas de DO demandam muito tempo.

3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos

4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar

5. Os programas de DO são geralmente muito caros.

Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços

de DO. Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser

aperfeiçoado. Os administradores podem melhorar a qualidade

dos esforços de DO através das seguintes providências:

1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às

necessidades específicas da organização.

2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus

comportamentos como parte do programa organizacional.

3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para

premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo

com o programa

Sem dúvida, o papel da Gestão de Pessoas e dos gerentes de

linha pode ser amplamente alavancados através de esforços de

DO. O DO representa um dos mais promissores campos de

atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das

pessoas.

Ensino a Distância

Segundo (Bitencourt et al, 2004), a idéia de educação a distância

é antiga. Porém, somente nos anos mais recentes é que houve a

grande explosão dos mecanismos e ferramentas para sua

implementação e suporte.

Os programas utilizados hoje incorporam muito mais interação e

feedback aos paradigmas tradicionais do ensino a distância.

Existe um grande facilitador para tudo isso que é a abrangência

das conexões de rede de computadores, e como conseqüência a

grande aceitação e um enorme potencial de crescimento.

Nos últimos tempos temos algumas razões pelas quais a

educação a distância tem evoluído:

Mudanças no contexto social e econômico;

Aumento de número de trabalhadores desempregados e a

conseqüente necessidade de novos treinamentos;

Rápida expansão do conhecimento, tornando seu tempo de vida

extremamente curto;

Necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de treinar

seus funcionários a todo instante;

Investimento em recursos humanos, que tem se mostrado a

única forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado.

Porém, definições clássicas de ensino a distância mostram em

geral que a situação ideal de aprendizagem é o tradicional no

modelo de professor e o aluno. E, dentro deste ponto de vista,

pode-se observar que a educação a distância seria uma forma

inferior de educação, tentando sempre preencher as deficiências

deste modelo.

Essa concepção pode ser verdadeira em muitos casos, mas está

havendo um crescente corpo de pesquisas que exploram outras

opções, especialmente à luz do desenvolvimento de novos

paradigmas educacionais, das mudanças na dinâmica social e do

avanço tecnológico dos meios de comunicação e computacionais.

Segundo (Bitencourt et al, 2004), a educação a distância não

concorre com os meios convencionais, tendo em vista que não é

esse o seu objetivo, a educação a distância apresenta, como

característica básica, a separação física e temporal entre os

processos de ensino e aprendizagem. Isso significa não somente

uma qualidade específica desta modalidade, mas essencialmente,

um desafio a ser vencido, promovendo-se, de forma combinada,

o avanço na utilização de processos cooperativos de ensino.

Segundo (Keegan, 1991 apud Bitencourt et al, 2004), os

elementos centrais que caracterizam os conceitos de educação a

distância são:

Separação física entre o professor e aluno, que a distingue do

ensino presencial;

Influência da organização educacional (planejamento,

sistematização, plano, projeto, organização dirigida, etc.), que a

diferencia da educação individual;

Disponibilidade de uma comunicação de mão dupla, na qual o

estudante se beneficia de um diálogo e da possibilidade de

iniciativas de dupla via;

Possibilidade de encontros ocasionais com propósitos didáticos e

de socialização;

Participação de uma forma industrializada de educação, a qual se

aceita conter o germe de uma radical distinção dos outros modos

de desenvolvimento da função educacional.

Existem também algumas denominações referentes a esse tema

que podem ser confundidas ou são empregados com diversos

significados, como: teleducação, ensino a distância,

aprendizagem a distância, educação aberta; educação no

ambiente organizacional, treinamento virtual, ou ainda e-

learning.

Porém, de um modo geral, todas as denominações implicam em

oferecer oportunidades de ensino a diferentes segmentos,

acomodando diferentes situações e necessidades, seja de

empresas ou instituições de ensino.

Diversas soluções tecnológicas têm surgido nos últimos anos,

cada uma delas pode ser vista como instrumentos ou

ferramentas que, combinadas de forma adequada, implementam

soluções de ensino a distância adequadas a cada situação e

necessidade.

Essas ferramentas descritas podem ser classificadas de acordo

com o tipo de mídia envolvida (texto ou multimídia) e de acordo

com o tempo (síncrono e assíncrono). Enquanto, no modo

síncrono, a interação ocorre em tempo real, no assíncrono, a

interação se dá em tempos diferentes.

Instrumentos para o ensino a distância


Segundo (Bitencourt et al, 2004), entendem-se por síncronas

aquelas soluções que exigem a participação do usuário em um

momento predeterminado, em função da participação conjunta

de vários alunos ou da participação de um coordenador ou

professor. Já as soluções assíncronas pressupõem que o

participante possa utilizar a ferramenta no horário que melhor

lhe convier. Por isso, esse tipo de solução é mais adequado para

abordagens que envolvam um ensino mais individualizado.

Quanto à forma do conteúdo, algumas soluções limitam-se à

utilização de textos simplesmente, e outras permitem outras

formas de comunicação, como figuras, fotografias, imagem em

movimento e som. Tais características estão em constante

evolução e são limitadas mais pela disponibilidade dos meios de

comunicação (largura de banda e freqüência), do que pela

solução propriamente dita.

Por ser um novo modelo de ensino aprendizagem, também pode

apresentar algumas dificuldades, que segundo (Bitencourt et al,

2004), podem ser:

O grande desafio é a mudança no papel do professor, do aluno e

das próprias instituições envolvidas;

O desafio de natureza técnica: a precariedade dos meios de

transmissão e de energia brasileiros;

As etapas de planejamento, produção e aplicação precisam ser

detalhadamente trabalhadas pela equipe executiva do projeto,

de forma a atender da melhor maneira possível às necessidades

do público-alvo, sob o risco de não se alcançarem os objetivos

propostos;

A resistência das pessoas ao uso de computadores.

Para que alguns aspectos negativos possam ser minimizados,

existe uma alternativa e/ou complemento da escrita tradicional

de sentenças e parágrafos, são os mapas de aprendizagem.

Esses mapas de aprendizagem levam ao aprendiz a visualizar

representações e a identificar associações de idéias e conceitos,

favorecendo de maneira relevante o trabalho em grupo, a

construção e compartilhamento de conceitos.

A metodologia segundo (Bitencourt et al, 2004), envolve seis

componentes:

Visualização dos sistemas complexos do negócio: sabe-se

que se uma figura vale mais que mil palavras, uma metáfora vale

mais que mil figuras. A metáfora visual é o ponto central da

discussão. Ela cria uma moldura mental que permite que todos

os empregados falem sobre os mesmos assuntos, ao mesmo

tempo e com as mesmas palavras;

Relacionamento de dados: no cartaz, os elementos-chave de

dados estão interligados para resultar em aprendizagem. Os

dados permitem que o diálogo aconteça baseado em fatos e não

somente em opiniões;

Diálogo e descoberta: aprender é uma questão de fazer as

perguntas certas, e não simplesmente apresentar as respostas

certas. Em um diálogo, as perguntas feitas pelo facilitador não

somente orientam o grupo no processo de aprendizagem, mas

permitem que o grupo crie um fórum de exploração dos assuntos

críticos do negócio com as pessoas, em toda a organização,

desde o chão de fábrica até a alta gerência;

Periféricos de aprendizagem: os periféricos são compostos

por cartas de diálogo que são distribuídas aos participantes e

contêm questionamentos e afirmativas sobre o assunto em foco,

tendo como objetivo estimular a participação de todos no

processo. Os baralhos e peças do jogo apresentam as

informações adicionais no processo de aprendizagem e também

incluem uma das formas mais efetivas de aprendizagem através

dos erros. Isso implica provocar reflexões dos participantes sobre

situações problemáticas ou de fracasso vivdas pela própria

empresa ou por outras;

Interação do grupo: o material dos mapas de aprendizagem é

utilizado de modo mais eficiente em grupo de seis a dez pessoas.

Esse é o tamanho ideal de grupo, para garantir que haja uma

quantidade suficiente de idéias e, ao mesmo tempo, permitir o

envolvimento de todos;

Facilitação: a facilitação eficiente é a chave do sucesso de

todos os componentes da metodologia. O facilitador não precisa

necessariamente ser um especialista ou líder no negócio, mas

alguém que incentive a aprendizagem através de perguntas que

exijam raciocínio. Como regra geral, o facilitador deve evitar dar

respostas, para manter o processo ativo.

Geralmente, esses mapas de aprendizagem são utilizados na

etapa inicial de cada programa de treinamento e

desenvolvimento, como forma de planejar, construir e

compartilhar as ações de aprendizagem, o que aproxima

professor e aluno e cria a oportunidade de interagir, como forma

de preparar todo inter-relacionamento do processo de

aprendizagem e treinamento virtual.

Os sistemas de educação e/ou treinamento a distância baseados

em internet não possuem restrições de tempo e nem de espaço.

Funcionários e/ou alunos podem interagir com o sistema a

qualquer hora e em qualquer lugar.

Além disso, as ferramentas disponíveis facilitam a comunicação

entre os alunos e os professores, permitindo a realimentação de

forma quase imediata de conteúdos didáticos.

Alunos e professores podem compartilhar informações entre si, e

excelentes estratégias de ensino podem ser estabelecidas

através dos recursos disponíveis na rede em qualquer distância

geográfica.

Gestão por Competências

De acordo com Carbone (2006) a gestão por competências

surgiu para responder as questões particulares do cenário

empresarial. Onde a busca por diferenciação, inovação

tecnológica e agilidade nos processos, torna-se cada vez mais

agressiva. A gestão por competências está direcionada para o

desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fonte

de excelência que garantem vantagem competitiva sustentável a

qualquer organização. E, define gestão por competências como

uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e

para o cliente, o que demonstra que a gestão por competências

representa um importante sistema de informação estratégica

para orientar e estabelecer as ações de desenvolvimento

profissional e organizacional na direção certa. Chiavenato (2005)

conceitua gestão por competências com ―um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação

ao negócio‖ em que devem ser identificados os pontos de

excelência e os pontos de carência, com isto suprir lacunas ou

gap e agregar conhecimento.

A gestão por competências pode ser definida como um

instrumento que proporciona uma visão mais ampla das

necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão

agregar valor à empresa. E, pode se dizer ainda, que este


modelo de gestão se propõe principalmente a alinhar esforços no

sentido de garantir que as competências humanas possam gerar

e sustentar as competências organizacionais de maneira a

assegurar o alcance dos objetivos da organização.

Segundo Leme (2005 pág. 10), gestão por competência é uma

ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o

que ela precisa buscar e treinar/desenvolver em seus

colaboradores. De forma a fornecer uma visão geral, Leme

relata que Gestão por Competência é identificar as competências

que uma função precisa; identificar as competências que o

colaborador possui; fazer a comparação das informações dos

itens anteriores identificando os gap/lacunas, que é a distância

existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências

necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já

existentes no desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar

um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,

acrescentar ainda: traçar um plano para a captação de novos

talentos, avaliar e reestruturar (se necessário) a política de

remuneração e estabelecer métodos de acompanhamento e

avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações

estratégicas da organização para o foco em competências (

gestão de pessoas,treinamento, desenvolvimento, seleção,

avaliação, remuneração)

O conceito de competências faz parte, também, da administração

pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no

5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gestão por competência

é a ―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias

ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance

dos objetivos da instituição‖.

Competências essenciais para organização e para o

indivíduo

As competências essenciais podem ser definidas como as

competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma

organização em relação aos clientes, à sociedade e aos

concorrentes, estas correspondem ao que a organização sabe

fazer melhor que qualquer outra empresa.

Conforme, Prahalad e Hamel (1998), uma competência essencial

é uma fonte de vantagem competitiva. Elas podem ser

comparadas à alma da empresa e como tal precisam ser parte

integrante do processo administrativo, são as oportunidades

futuras da organização, pois efetivamente, as competências mais

valiosas são as que abrem portas e são capazes de gerar uma

ampla variedade de produtos inesperados.

Sendo assim, as competências podem ser classificadas como

individuais (aquelas relacionadas às pessoas ou a equipes de

trabalho) e organizacionais (próprias da organização e suas

unidades de produção).

A instituição de competências individuais deve ser diretamente

atrelada às competências organizacionais, pois, é evidente que é

mútua a influência de umas sobre as outras. Prahalad e Hamel

(1998), dizem que as competências podem ser comparadas as

raízes de uma árvore, visto que estas oferecem a organização

o alimento, sustentação e estabilidade. E, a medida que se

aprendem novas formas de serem utilizadas, às competências

impulsionam as organizações ao seu uso constante e as fortalece

com isso agrega muito mais valor à organização.

Carbone (2006), sintetiza que, uma competência é o resultado

da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de

recursos e insumos, que seriam os conhecimentos,

habilidades e atitudes(CHA), conhecimentos e habilidades

estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão

ligadas a questões comportamentais. Estas competências podem

ser percebidas quando o indivíduo atinge um resultado no

trabalho decorrente da aplicação conjunta destes recursos.

O conhecimento corresponde às informações que ao serem

reconhecidas pelo indivíduo causam impacto sobre seu

julgamento ou comportamento, refere-se ao saber acumulado

pelo indivíduo ao longo de sua vida. A habilidade corresponde ao

saber o que fazer, Carbone (2006, p. 45), acrescenta que a

habilidade é ―a capacidade da pessoa de instaurar

conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em

uma ação‖. A atitude por sua vez é o querer fazer, e está

capacidade individual, transfere seu aprendizado para

organização em forma de inovação, criatividade, fortalecendo a

excelência operacional, que traduz - se num potente diferencial

competitivo. O processo acaba tornando-se natural e poderá ser

gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a

organização e para as pessoas.

Vendrell e Miranda (1999), baseados em Braslavsky, ao

descreverem as competências necessárias para o profissional da

informação, elencam seis tipos de competências necessárias

para a atuação em unidades de informação que são:

§ Competência intelectual – referente aos processos cognitivos

internos necessários para simbolizar e representar idéias,

imagens, conceitos ou outras abstrações. É também

denominada, segundo as autoras, de competência analítica,

criativa ou meta competência;

§ Competência prática – referente a um saber-fazer, ou seja, é

saber articular as tomadas imediatas de decisão, colocando-as

em ação. Isso implica em um amplo entendimento administrativo

dos recursos espaciais, temporais, materiais e humanos

disponíveis;

§ Competência interativa – implica na capacidade dos sujeitos de

participar como membro de um grupo de referência como a

família, os pares etc;

§ Competência social – envolve no uso do consenso, no exercício

de aceitação da liderança, da capacidade de ensinar e aprender

com os outros;

§ Competências éticas – implica no discernimento entre o bem e

o mal, no amplo e complexo espaço em que os indivíduos estão

em processo de inter-relacionamento.

Tal competência está relacionada ao direito a vida, as pautas

culturais, as crenças, as religiões, ao amor e a educação;

§ Competência estética – que aludem a capacidade de distinguir

entre o que há de bom e de ruim e, no plano de valores, entre o

belo e o feio.

Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e

Bognanno, citados por Lobato (2001), tem discutido a questão

das competências em relação às alterações que estão sendo

processadas no cenário tecnológico e sua relação com as

exigências de qualificação profissional e com a empregabilidade.

Para esses autores, as competências estão inseridas em um ciclo

de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações sendo

possível classificá-las em quatro categorias que são:

§ Emergentes – surgem com mudanças significativas que

ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por

exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas

tecnologias, entre outros fatores;

§ Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias

ou do modo de operacionalização das atividades da organização;


§ Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem

relevantes ao logo do tempo;

§ Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de

transição, podem ser necessárias porá um determinado

momento.

O caráter dinâmico das competências, conforme exposto pelas

categorias acima referidas, se aplica a todos os segmentos

produtivos tornando possível classificá-las ainda em humanas ou

profissionais – que estão relacionadas ao indivíduo ou a equipe

de trabalho –, e em organizacionais que dizem respeito à

instituição como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.

Para a implantação de um modelo de gestão por competências,

toma-se como base os processos integrados e fundamentados

em conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias aos

funcionários em seus ambientes ocupacionais, adotando como

referencial os objetivos estratégicos da organização e as

singularidades de cada área de negócio.

Conforme Carbone (2006), a gestão de competências tem como

referência a estratégia da organização e deve ser vista como um

processo contínuo, que envolve os diversos níveis da

organização.

Etapas para implantar Gestão por Competências

1.Sensibilizar

Nesta etapa é preciso apresentar a todos os setores e com

linguagem clara e acessível, os motivos da necessidade da

implantação da gestão por competências, os objetivos almejados

e o que todos conquistarão com o processo, para que assim as

pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem.

2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências

Para Brandão e Guimarães (p. 11, 2001) o importante é que a

gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a

estratégia organizacional (missão, visão do futuro e objetivos).

Estes autores inferem que a visão determina o estado do futuro

desejado pela organização.

Os objetivos estratégicos representam os desígnios que se

pretende atingir, pode se dizer que é a situação em que a

organização almeja estar num determinado período de tempo.

Com base nos objetivos estratégicos definidos, torna-se possível

à definição de indicadores de desempenho e as metas.

Segundo Carbone (2006), a partir da formulação das estratégias

é possível realizar o diagnóstico ou mapeamento das

competências (organizacionais e humanas). Este é o processo de

identificar o gap, ou a diferença existente entre as competências

necessárias para concretizar a estratégia formulada e as

competências internas já disponíveis na organização.

Nesta etapa, torna-se de suma importância para a organização a

identificação continua das competências necessárias ao alcance

de seus objetivos estratégicos. Este processo pode ser realizado

através de relatórios gerenciais, usados para medir grau de

satisfação dos clientes em relação aos processos, aos produtos e

aos profissionais da empresa.

3.Plano de Desenvolvimento e Seleção

A captação refere-se, as ações de recrutamento, seleção e

integração de pessoas ao ambiente da organização, é um meio

de prover as necessidades da organização em longo prazo. Neste

processo a ênfase na eficácia é primordial, já que agregar

pessoas está estreitamente ligado a aquisição de novas

habilidades e capacidades que permitam a organização realizar

seus objetivos. Neste enfoque é realizada seleção por

competências, que trata-se da busca de capital humano, que

tenha competências em potencial que se alinhem às

competências essenciais da empresa e ainda qual valor que o

indivíduo, a ser contratado, agrega à estratégia da organização.

O desenvolvimento está relacionado diretamente ao

aprimoramento das competências internas na organização tem

foco em certificar o uso dos potenciais do indivíduo e também

em desenvolvê-lo continuamente.

As estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do

indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o

desenvolvimento multifuncional.

Em todas estas práticas, o cargo passa a um segundo plano e,

em primeiro, vem à estratégia da empresa e o potencial do

indivíduo. Conforme Chiavenato (2004) a habilidade de se

aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única

vantagem competitiva sustentável.

3. Mensuração/ Avaliação e Acompanhamento

A avaliação do desempenho ou dos resultados no modelo de

gestão por competências deve ser bastante ampla, no sentido de

parametrizar não só os resultados decorrentes do trabalho

executado, mas também, evidenciar por parte dele os

conhecimentos, habilidade e atitudes relevantes para atingir os

objetivos organizacionais.

Conforme Carbone (2006) nesta etapa a organização tem a

oportunidade de verificar se as ações adotadas foram eficazes,

no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos e apurar os

resultados por meio de um processo de gestão do desempenho.

Essa fase retro- alimenta o sistema na medida em que gera

informações que subsidiam as demais etapas do processo.

Após todas estas etapas, é possível formular os planos

operacionais mais eficazes, rever aspectos relativos a gestão,

além instituir indicadores de desempenho e de remuneração de

equipes e indivíduos, nesta fase a organização pode definir como

será o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de

trabalho que mais se destacaram na consecução dos resultados

planejados, o que também caracterizaria estimulo à manutenção

dos comportamentos desejados e à correção de eventuais

desvios. (CARBONE, 2006, p. 54).

As etapas descritas no modelo de gestão por competências

devem estar atreladas aos processos de gestão de pessoas e

seus subsistemas, pois um torna-se conseqüência do outro. Cada

processo ou etapa tende a favorecer ou prejudicar os demais.

Carbone (2006) Estes processos precisam ser equilibrados, pois

na falha de um todos são comprometidos, visto que, são

desenhados de acordo com as exigências e influências

ambientais da organização sejam internas ou externas.

Concomitantemente, uma mudança no estilo de gestão de

pessoas para um direcionamento estratégico, faz que novas

premissas passem a nortear a área de recursos humanos, e

fundamentá-la na negociação e entendimento entre capital e

trabalho e promover ações que levem ao desenvolvimento mútuo

da organização e dos trabalhadores.

Gestão do Conhecimento

Os três modos de uso da informação: interpretação, conversão e processamento, são processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem a criação de significados, a construção de conhecimento e a tomada de decisões, conforme pode ser visto na figura


abaixo:

Fonte: CHOO, 2006, p.31.

Portanto, a organização do conhecimento possui informação e

conhecimentos que lhe conferem uma vantagem especial, que

lhe permite agir com inteligência e criatividade, pois suas

ações se baseiam numa compreensão correta de seu

ambiente e de suas necessidades, e são alavancadas pelas

fontes de informação disponíveis e pela competência de

seus membros (CHOO, 2006).

Dado, Informação e Conhecimento

A fim de um melhor entendimento da Era da Informação e

do Conhecimento, das organizações do conhecimento e da

própria Gestão da Informação e do Conhecimento, é

fundamental compreender o significado de dado, informação e

conhecimento.

O termo ‗dado‘ pode ser considerado como um item ou

apontamento de algo, sem uma significância determinada.

Oliveira (1997) apud Robredo (2003, p.2) afirma que ―dado é

qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si

só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou

situação‖. Se agrupado adequadamente, considera-se que

seja uma informação, pois necessita ser interpretado para

gerar valor, ou seja, é uma informação real usada como base

para significação e discussão. B uckland (1991) expõe que há

três abordagens que podem ser usadas para identificar o que é a

informação:

1) informação como processo: quando alguém é informado,

aquilo que conhece é modificado, é o momento de ‗tornar-se

informado‘;

2) informação como conhecimento: usado para denotar aquilo

que é percebido na ‗informação como processo‘, que é

transmitido como inteligência, comunicado como a respeito de

algo, uma notícia.

3) Informação como coisa: o termo informação é também

atribuído para objetos, que são considerados como informação,

pois possuem significado, possuindo a qualidade do

conhecimento comunicado ou comunicação, ou algo

informativo.

Nonaka e Takeuchi (1997, p.7-8) entendem o conhecimento de

duas formas: o conhecimento tácito e o explícito. O

primeiro é altamente pessoal e de difícil formalização,

dificultando sua transmissão e compartilham ento com

outros. Este conhecimento está profundamente enraizado nas

ações e experiências de um indivíduo, assim como suas

emoções, valores ou ideais. Por exemplo, pode-se considerar

como conhecimento tácito: conclusões, insigths, o saber-fazer

pessoal. Para os autores, este é o tipo fundamental de

conhecimento, em que uma organização tem seu conhecimento

construído, visto que está no interior dos funcionários e na

forma de desenvolver suas atividades. Já o conhecimento

explícito é o conhecimento que pode facilmente ser

processado por um computador, ou armazenado em banco

de dados, é o conhecimento expresso através da escrita, da

fala, através de imagens, sons, podendo ser codificado e

comunicado. Os autores apresentam quatro modos de

conversão doconhecimento, fazendo a interação entre o

conhecimento tácito e explícito:

A socialização é o compartilhamento de experiências e

habilidades, através de observação pelo aprendiz do

comportamento do professor (conhecimento tácito para tácito).

A externalização consiste em reflexão coletiva, o conhecimento

tácito torna-se explícito no compartilhamento do saber

através de histórias, metáforas e analogias, seminários,

palestras. O conhecimento é transmitido de forma oral

(conhecimento tácito para explícito).

A combinação é o compartilhamento do conhecimento através

de registros e documentos formados por conhecimento

explícito, ou seja, o conhecimento é adquirido através de um

suporte informacional que contém o conhecimento explícito de

outrem (conhecimento explícito para explícito).

A interiorização é a apreensão do conhecimento

explícito de forma prática ou ilustrativa, a fim de que

haja a possibilidade de aprender por experiência

(conhecimento explícito para tácito).

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Considerando-se a área de T&D, este capítulo apresenta o

conceito de treinamento e de desenvolvimento, fazendo menção

à Motivação, pois esta influi diretamente neste processo.

São abordados os assuntos referentes a Desenvolvimento

Organizacional e Educação Corporativa, que complementam a

área de T&D de pessoas. A competência profissional é


imprescindível para que haja eficácia empresarial. Desde o

recrutamento e seleção, o conhecimento requerido para

determinado posto de trabalho é observado e é

fundamental para a escolha de um profissional mais bem

qualificado. No entanto, no desem penho de atividades em

seu espaço ocupacional, pode ser que algum conhecimento

específico para certa função ainda não seja suficiente, ou

mesmo seja inexistente. Neste caso, este profissional necessita

ser capacitado para desenvolver correta e eficazmente tal tarefa.

P ara a realização de uma atividade, inerente a um cargo

de trabalho, é requerido um conjunto de requisitos para o

indivíduo. Esta condição é chamada de perfil. A defasagem

entre o perfil e o profissional indica a necessidade de

treinamento para sua capacitação, e esta lacuna existente é o

que se entende como gap , ou seja, um espaço vazio entre o

que se sabe e o que se deve saber.

A GC é base para a vantagem competitiva, pois seu objetivo é

paradoxalmente capturar e compartilhar conhecimento com

o intuito de fomentar o desenvolvimento dos funcionários,

com economia de tempo e de recursos financeiros, visto que

se opõe à ‗reinvenção de roda‘, de coisas que já são conhecidas

e diagnosticadas através da socialização, as suas melhores

práticas.

De acordo com Carlile (2002), são vários os benefícios

advindos da colaboração entre as referidas áreas: a GC e

o T&D. Alguns exemplos são expostos, como:

- Necessidade de recursos: a GC poderia suprir o T&D no acesso

à informação e recursos para auxiliar a programas de

treinamento e seu desenvolvimento, pois, muitas vezes, a

GC cria um ambiente mais propício à criação de novo

conhecimento do que o faz a área de T&D;

- Motivação: muitos funcionários usam a GC quando

necessitam de um novo conhecimento ou habilidade de

imediato. O T&D pode enriquecer este processo, num

momento em que as pessoas estão mais engajadas e

procurando novo conhecimento por si mesmas;

- Auxílio à informação: em razão da limitação de tempo a

ser gasto com programas de treinamento, a área de T&D não

tem condições de ensinar todos os detalhes que as pessoas

precisariam saber para desenvolver bem seus trabalhos. A

GC e sistemas de GC podem oferecer uma solução

importante para os treinandos, provendo o acesso a um grande

volume de informação ou conhecimento explícito que são

específicos e não tem a possibilidade de ser transmitido no

treinamento;

- Acesso rápido: com o curto espaço de tempo em que as

informações mudam e novos produtos são introduzidos, o

T&D não pode responder sempre com a rapidez necessária. A

GC disponibiliza novas informações para serem usadas de

imediato, ou serem acessadas pelos funcionários enquanto

o treinamento está sendo preparado. Torna-se evidente, pois,

a possibilidade da inter-relação e a necessidade da

integração destes processos, como se pode visualizar na

seguinte ilustração:

E m princípio, o T&D buscará propiciar o aprendizado de novos

funcionários em suas funções, de funcionários mais antigos

em suas novas funções, da revisão de procedimentos já

existentes, o incentivo ao estudo form al (graduação, pós

graduação) ou ao aperfeiçoamento das atividades. Por outro

lado, a GC, enfatizada no compartilhamento do conhecimento,

objetivará a troca de experiências e saberes entre os

funcionários, a disponibilização de conhecimento explícito em

sistemas para facilitar o seu uso, listar as competências

necessárias versus competência existentes.A prática singular

destes processos tende a subestimá-los. Integrando-os se

supõe que serão beneficiados mutuamente: enquanto o T&D

desenvolve algum as competências necessárias, a GC trata

de compartilhar o conhecimento dos funcionários; se for

preciso encaminhar para salas de treinamento, caso contrário,

fazer uso do ‗aprender fazendo‘ entre os mesmos; enquanto a

GC promove atividades para criação de novo conhecimento, o

T&D form aliza este processo através de cursos de

especialização ou em nível operacional; enquanto o T&D

focaliza o aprendizado individual, a GC vislumbra o aprendizado

organizacional e contínuo, mantendo os funcionários motivados

por si mesmos, por compreenderem que a organização

provê a possibilidade de crescimento profissional, o que

muito provavelmente incita o crescimento pessoal.

Contribuições da Ciência da Informação para a GC e para o T&D

O insumo básico da CI é a informação, e como área de

formação, possui profissionais que possuem competências e

habilidades específicas para contribuir nos processos relativos

ao uso da informação e do conhecimento, sendo este o

profissional da informação. Tal profissional é capaz de

coletar, processar e disseminar informação, atendendo

prontamente às necessidades de informações críticas, e

possibilitando que a informação atue como uma vantagem

competitiva para qualquer organização em que o mesmo

estiver inserido.

A GI e a GC, que tem a informação e o conhecimento

como base, necessitam da atuação deste profissional, que é

facilitador e articulador destes ativos. Na GI, o profissional da

informação contribui com sua habilidade para: classificar as

fontes de informação, proporcionando acesso e recuperação;

analisar a informação; desenvolver produtos e serviços,

facilitando a disseminação e uso da informação.

Considerando-se a GC, este profissional contribui com sua

habilidade de promover o compartilhamento de

conhecimento, identificar as necessidades de conhecimento,

detectar conhecimento existente na organização, buscar

recursos para criação de novo conhecimento, bem como

armazenar o conhecimento necessário, registrando-o em

suporte informacional.


Educação Corporativa

Educação corporativa pode ser definida como uma prática

coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento

tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma

organização.

Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou

qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular

coerentemente as competências individuais e organizacionais no

contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de

educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao

processo de inovação nas empresas e ao aumento da

competitividade de seus produtos (bens ou serviços).

EXERCÍCIOS

01.Em relação as possíveis ações que as organizações podem adotar para promover o Desenvolvimento de Pessoas, no seu ambiente organizacional, quais das afirmativas a seguir são exemplos de métodos que podem atender a essa finalidade: I – são métodos de Desenvolvimento de Pessoas, no cargo:

rotação de cargos; jogos de empresas; coaching. II – são métodos de Desenvolvimento de Pessoas, fora do cargo: tutoria; aconselhamento de funcionários. III – desenho de Cargos e Avaliação de Treinamentos. (A) Só a afirmativa I está certa. (B) Só a afirmativa II está certa. (C) Só a afirmativa III está certa. (D) Só as afirmativas I e II estão certas. (E) Só as afirmativas II e III estão certas. 02.Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm sendo introduzidas na Gestão de Pessoas. Os exemplos abaixo indicam algumas delas. I – Empowerment, que consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relação ao trabalho. II – Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento

pessoal e evolução profissional do empregado mais jovem, por intermédio da atuação de uma pessoa reconhecidamente muito experiente, sábia e competente, que dedicará ao empregado instrução, aconselhamento e patrocínio, enfim apoio e orientação em todos os sentidos. III – Outplacement, que consiste em concentrar as ações de desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços de terceiros para a execução daquelas demais atividades, acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus objetivos estratégicos. (A) Só a afirmativa I está certa. (B) Só as afirmativas I e II estão certas. (C) Só as afirmativas I e III estão certas. (D) Só as afirmativas II e III estão certas. (E) Todas as afirmativas estão certas. 03. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como empregados e clientes. 04.Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos, e inserção de novas tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas. 05.Considere a seguinte situação hipotética. Sérgio é supervisor de uma equipe composta por empregados do mesmo nível hierárquico, havendo alguns que apresentam

produtividade e conhecimento das atividades aquém do que apresentam os demais componentes. Nessa situação, como forma de solucionar o problema, Sérgio deve inserir os empregados com baixo desempenho em um programa de desenvolvimento de pessoas. Um gestor de uma organização fornecedora de serviços de

telecomunicações tem encontrado dificuldades em relação aos

integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização, julgue os itens, que versam sobre noções de recursos humanos . 06. Um cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e normalmente está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização. 07. Na organização em questão, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação. 08. Se um atendente participar de um curso cujo objetivo seja

apresentar as novas tendências de prestação de serviço no mercado das telecomunicações, essa participação caracterizará um desenvolvimento. 09. De acordo com o organograma em apreço, a Coordenação Administrativa, por ter denominação diferenciada, não está no mesmo nível hierárquico das outras diretorias. 10. Marcelo, vendedor da Calçados & Cia., está participando de um conjunto de encontros promovidos pela Câmara dos Dirigentes Logistas de sua cidade sobre novas técnicas de pós-venda. Nessa situação, é correto afirmar que Marcelo está sendo submetido a uma ação de treinamento. 11.Um gerente de organização implantou o sistema de avaliação de desempenho baseado no método 360o, que é uma avaliação desenvolvida de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de uma vendedora será restrita aos seus colegas de trabalho e chefias imediatas, ou

seja, todos os integrantes da organização com os quais contata. 12.Moema, vendedora recém-contratada, participou, após 15 dias de sua efetiva contratação, de um curso para operação do sistema informatizado de venda ao consumidor. O curso foi desenvolvido na própria organização, no final do turno de trabalho, com o total de 4 horas na semana. Nessa situação, Moema participou de um treinamento, por se tratar de evento realizado dentro da organização. 13.Jorge que é o gerente de uma organização, promoveu a atualização tecnológica do modelo do sistema informatizado de venda ao consumidor. Nessa situação, a atualização promovida por Jorge, por si só, já justifica a necessidade de treinamento dos integrantes da organização. 14.Uma vendedora de uma indústria farmacêutica está participando de um congresso do setor farmacêutico sobre as tendências de mercado para o setor. O congresso está ocorrendo no Hotel 5 Estrelas e possui a duração de 36 horas. Nessa situação, o referido evento caracteriza-se como um treinamento

externo para a vendedora. 15. Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado. 16. Quando, por falta de preparo adequado ou temor, o

avaliador de desempenho propositadamente evita atribuir notas

muito altas e notas muito baixas aos seus avaliados,

negligenciando em relação ao valor real do desempenho dos

avaliados, ele está incorrendo no seguinte tipo de erro:

(A) complacência. (B) rigor. (C) tendência central.

(D) complacência e rigor. (E) preconceito pessoal.


17. Uma companhia circense que viaja pelo Brasil, apresentando peças teatrais e espetáculos, é composta por palhaços, malabaristas e contorcionistas. Seus integrantes somam trinta e duas pessoas e existe aceitação dos clientes, mas com tendência de declínio. A respeito dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

I Considere que Tontom, um dos malabaristas, está cada vez

mais apreensivo, pois tem visto muitos colegas de trabalho

saírem da companhia neste último ano. Então, é correto concluir

que o que torna Tontom apreensivo deve ser também foco de

preocupações do gestor da companhia: o nível de rotatividade.

II Se os novos artistas da companhia são recrutados por

intermédio de escolas e cursos especializados em arte dramática

e circense, então o recrutamento utilizado é do tipo interno.

III Um processo de seleção eficaz para os novos malabaristas a

serem contratados deve basear-se exclusivamente na análise do

currículo dos candidatos, do qual serão colhidos dados relativos a

experiências anteriores e referências, e na técnica de entrevista,

para comparar os candidatos e checar detalhes sobre cada um.

IV Se uma contorcionista estiver fazendo um curso de

aperfeiçoamento de suas técnicas de contorcionismo, é correto

afirmar que ela está sendo treinada.

V Considere que Tânia é malabarista e está participando de um

conjunto de cursos oferecidos pelo SEBRAE sobre gestão

moderna das empresas. Sendo assim, é correto afirmar que

Tânia está sendo treinada.

Estão certos apenas os itens

(A) I e IV. (C) II e III. (E) III e V.

18. Acerca da administração de recursos humanos, julgue os

itens a seguir.

I Forte conexão das pessoas com a cultura organizacional,

manutenção de conflitos em relacionamentos e promoções

sucessivas de uma mesma pessoa da organização são aspectos

negativos do processo de recrutamento e seleção internos.

II Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos

buscam elevar o nível de abstração e estimular o pensamento

das pessoas, de forma global e sistêmica.

III Mentoring é o processo de orientação de subordinados com

base na hierarquia e com foco no aprendizado de curto prazo e

na execução de tarefas.

IV São características do processo moderno de treinamento e

desenvolvimento o foco no indivíduo e o conteúdo voltado ao

desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração, com

objetivo no desenvolvimento da racionalidade e da eficiência.


(A) I e II. (B) I e III. (C) II e IV. (D) III e IV.

(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 19. O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento. Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de conceitos. (UnB / CESPE – CER/RR ) 20. O treinamento é uma função da administração de recursos humanos que visa aperfeiçoar o conhecimento técnico dos empregados de uma organização, não sendo utilizado, entretanto, na mudança da atitude dos funcionários para estarem mais envolvidos no alcance dos objetivos organizacionais. (UnB / CESPE – CER/RR ) 21. Uma das estratégias que podem ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de treinamento apóia-se na avaliação de desempenho realizada nas diversas áreas da organização.

22. As universidades corporativas são responsáveis pelo estabelecimento do processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da organização.No que se refere à aprendizagem organizacional, julgue o item

subsequente. 23. Ao criar um programa de capacitação embasado em educação a distância, o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois é um advento recente próprio da era dos computadores em rede.

24. Durante a última década, diversos autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, em um processo que conforma a ―espiral do conhecimento‖. Este processo compreende todos os modos de conversão do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito.

b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito. d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito. e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em explícito. (UnB / CESPE – CER/RR ) 25. O treinamento pode ser executado nas universidades corporativas, em que o empregado desenvolve-se tecnicamente, e cujos princípios permitem evitar a influência da organização e de seus valores no treinamento. (UnB / CESPE – FHCGV/PA 2004 - Cargo 17) 26. O treinamento é uma função da ARH que trata da capacitação, do aperfeiçoamento e do desenvolvimento das pessoas. Pode ocorrer tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele, entretanto deve ser sempre formal e estruturado.

(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 27. Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação de um programa de treinamento. (UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 28. Na elaboração do diagnóstico de necessidades de treinamento, pode-se, além de se verificarem os deficits dos funcionários, levantar potencialidades individuais que possam ser desenvolvidas. (UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 29. O treinamento produz mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo por ele ocupado. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 30. O planejamento da capacitação dos integrantes de uma organização requer o levantamento e a determinação das necessidades reais de treinamento. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 31. Um planejamento adequado da capacitação de RH requer, entre outros aspectos, a definição clara do objetivo do treinamento, a definição da população-alvo, a determinação dos conteúdos a serem repassados e o cálculo da relação custo-benefício do programa. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 32. Na busca por otimizar a aprendizagem, algumas tecnologias educacionais de treinamento como a técnica da leitura e a instrução programada podem ser utilizadas para enfatizar a transmissão de conteúdos, de informações e de conhecimentos. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 33. Existem técnicas de treinamento utilizadas nas organizações que não possuem finalidade de transmitir informações, mas são desenhadas, por exemplo, para mudar atitudes e desenvolver habilidades interpessoais.


(UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 34. As simulações e os jogos são técnicas de treinamento orientadas para o processo de mudança de atitude. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 35. Quanto à dimensão temporal, as técnicas de capacitação de pessoal são classificadas em técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de indução, e técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de integração. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 36. É correto afirmar que os instrutores de um treinamento organizacional são necessariamente integrantes de um nível hierárquico superior ao dos aprendizes. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 37. A avaliação dos resultados de treinamento quanto ao nível organizacional deve ser capaz de proporcionar resultados como a melhoria do clima organizacional e o aumento da eficácia organizacional. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 38. Ao nível dos recursos humanos, o treinamento, ao ser avaliado, deve proporcionar resultados como a redução do absenteísmo, a redução do índice de acidentes e o aumento das habilidades das pessoas. (UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 39. O diagnóstico da situação, ou

seja, o levantamento das necessidades de treinamento, é a

primeira das quatro fases do processo de diagnóstico.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 40. Na primeira fase do processo de

treinamento, definem-se os seguintes tópicos: quem será

treinado, e como, em que, onde e quando essas pessoas serão

treinadas..

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 41. Segundo o modelo de

Kirkpatrick, caso a reação ao treinamento seja positiva, é

assegurado o aprendizado; porém, caso a reação ao treinamento

seja negativa, certamente não ocorreu aprendizado algum.

(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 42. Com o objetivo de capacitar um

servidor recém-chegado a uma universidade, pode-se utilizar a

técnica de transmissão e disseminação de informações conhecida

como instrução programada. Essa técnica consiste em apresentar

pequenas partes da informação que requeiram respostas

relacionadas com textos anteriormente apresentados, sem que

haja nesse caso a presença ou intervenção de um instrutor

humano.

(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 43. Novas

abordagens de avaliação de desempenho sugerem a adoção de

indicadores sistêmicos, ligados a itens financeiros, ao cliente, à

inovação e a indicadores internos, como tempo de processos,

índices de retrabalho e de segurança.

(UnB/CESPE – SEPLAG/DFTRANS Cargo 1: Administrador) 44.

Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para

a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de

habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento

interpessoal dos funcionários.

(UnB/CESPE – STJ Cargo 4: Técnico Judiciário) 45. O

treinamento em uma organização será sempre útil,

independentemente de levantamento prévio de necessidades de

treinamento, haja vista que o novo conhecimento obtido

agregará valor para os colaboradores.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 46. A

avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o

treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial

do treinando com o treinamento e com as condições do

treinamento.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 47.

Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas

relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador

só ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução

ou treinamento.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo)48. O

fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a

qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam

resultados de treinamento no nível da aprendizagem.


avaliação de treinamento pode ser definida como uma coleta

sistemática de informações descritivas e valorativas necessárias

para tornar eficazes as decisões relacionadas à seleção, à

adoção, à valorização e à modificação de várias atividades

instrucionais.


meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles

sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e

visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do

trabalho.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 51. O

diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito

a partir da análise organizacional, da análise das operações e

tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos

colaboradores.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 52. Ao

se avaliar a necessidade de se realizar um determinado

treinamento, é imprescindível levar em consideração os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao

desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já

realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no

futuro.

(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 53. Há

vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva

adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva

capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o

gerencial objetiva desenvolver as competências técnica,

administrativa e comportamental do treinando.


Administração) 54. A avaliação de treinamento no nível de

reação envolve comprovar a mudança de comportamento das

pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se

estão colocando em prática um novo método de trabalho

abordado durante o treinamento.


Administração)55. Os processos de aprendizagem na organização

que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem

ocorrer de forma induzida ou informal.


Administração) 56. A análise dos efeitos do treinamento sobre

crenças e valores dos indivíduos, buscando-se identificar

mudanças no perfil cultural individual e, consequentemente, na

cultura organizacional, proporciona resultados de treinamento no

nível da aprendizagem.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )57.Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organização que dele participarão. (UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )58. Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade. (UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )59. A avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da


aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 60.Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitação a serem satisfeitas — passadas, presentes ou futuras. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 61. A técnica de instrução programada é a mais adequada à capacitação profissional com ênfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 62. Durante a execução de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroação e reforço, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforço e retroação positiva a cada nova aprendizagem. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 63. Na avaliação de um programa de treinamento no nível organizacional, deve-se verificar a elevação dos conhecimentos dos servidores.

1-D 10-V 19-V 28-V 37-V 46-F 55-V

2-B 11-F 20-F 29-V 38-F 47-F 56-F

3-V 12-F 21-V 30-V 39-V 48-F 57-F

4-F 13-F 22-A 31-V 40-F 49-V 58-V

5-F 14-V 23-F 32-V 41-F 50-V 59-F

6-V 15-V 24-B 33-V 42-V 51-V 60-V

7-F 16-C 25-F 34-F 43-V 52-F 61-F

8-V 17-A 26-F 35-F 44-F 53-F 62-V

9-F 18-A 27-V 36-F 45-F 54-F 63-F

(Cespe/ANA 2006) 01. Competência corresponde a adquirir, usar,

mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos,

recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à

organização e valor social ao indivíduo.

(INCA Cargo 6: Analista e C&T Júnior – Área: Gestão de

Recursos Humanos) 02. As técnicas de implantação da gestão

por competências no setor privado não podem ser transportadas

diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às

particularidades da gestão pública.


Recursos Humanos) 03. A gestão por competências pressupõe

maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação

no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria

desse setor.


Recursos Humanos) 04. Os resultados esperados da gestão por

competências são diferentes para o setor público e o privado,

pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento

de competências organizacionais; e o setor público visa à

aprendizagem e ao desenvolvimento de competências

individuais.


Recursos Humanos) 05. Na gestão por competências os

indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir

remunerações iguais, independentemente de suas características

e habilidades individuais.

(Cespe / Inmetro 2009)06. Na gestão por competências, pode

ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua

integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto

pelo recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio

organizacional, por meio de alianças estratégicas.

Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens.

(Cespe/ANA 2006) 07. A gestão por competências, por ser

considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão,

caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido

substituída pela gestão por objetivos e processos.

(Cespe/ANA 2006) 08. É consensual entre os diversos autores a

noção de que as competências individuais não formam a base

das competências organizacionais e que a aprendizagem não é

capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.

(Cespe/ANA 2006) 09. Gestão por competências, muito mais do

que uma forma de administrar, é uma filosofia de

desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é

possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir

uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas

metas e os seus objetivos traçados.

(Cespe / MPS 2009)10. O modelo de gestão por competências

é considerado um fator motivacional, já que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

(Cespe / MPS 2009)11. Uma das vantagens da gestão por

competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratégicos.

(Cespe/INSS 2008)12. As competências humanas ou

profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional dentro de determinado contexto

organizacional.

(Cespe/INSS 2008) 13. A identificação das competências já

existentes na organização é um processo sofisticado, não se

valendo para isso de instrumentos como a avaliação de

desempenho.

(Cespe/INSS 2008) 14. O desenvolvimento de competências

serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e

perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

(Cespe/INSS 2008)15. A transferência e a consolidação de

competências ocorrem independentemente do relacionamento

com outras pessoas.

(Cespe/INSS 2008) 16. As core competences, ou competências

essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da

empresa no mercado, estimulando a construção de um

diferencial competitivo baseado nas especialidades e

especificidades de cada organização.

(Cespe/INSS 2008)17. A definição das competências essenciais

da organização garante que a empresa se torne mais

competitiva.

(Cespe/INMETRO 2007)18. O mapeamento de competências

possibilita a identificação das competências institucionais e

individuais instaladas na empresa, bem como a definição das

competências pessoais necessárias para se concretizarem as

estratégias e metas corporativas.

(Cespe/INMETRO 2007)19. Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre

as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas

no setor público.

(Cespe/Anvisa 2004)20. A gestão de competências nas

organizações pressupõe o adequado mapeamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e

organizacionais.

(Cespe/Anvisa 2004)21. Autores modernos do tema gestão de

competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de

que a competência ou o desempenho individual exercem

influência na competência ou desempenho da organização, não

sendo influenciados pelo desempenho organizacional.


(Cespe / ANA 2006)22. As competências podem ser definidas

a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos

funcionários e, também, como produto de três fatores: saber

fazer, querer fazer e poder fazer.

(Cespe/Serpro 2005) 23.Discrepâncias de desempenho ou

lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que

incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)

atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições

ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.

Na década passada começou a tomar forma um modelo

estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade

considerar a participação dos funcionários como sendo essencial

para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem

competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de

Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na

gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens

subseqüentes.

(CESPE/Anvisa 2004)24. Na acepção atual vinculada à gestão

por competências, o significado de competência está associado a

características individuais observáveis capazes de predizer ou

causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra

situação de vida.

(CESPE/Anvisa 2004)25. A implantação de um modelo de gestão

por competências tem características botton-up, pois é pela

emersão das competências individuais que se formam as

competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa

estratégico da organização.

(CESPE/Anvisa 2004)26. No que se refere às competências

humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle,

hábitos e antecedentes).

(CESPE/Anvisa 2004)27. No modelo de gestão por

competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta

de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio,

em favor da prática de se incentivar o despertar constante das

necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas

de aprendizado no local de trabalho (on the job).

(Cespe / TCU 2008)28. Buscando-se gerar resultados, por

intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de

competência, que, atualmente, é adotado na gestão por

competências e contempla dimensões que foram bastante

enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da

organização informal, como, por exemplo: os padrões de

relações e atitudes.

(Cespe/ ANS 2005)29. Para uma das correntes teóricas da

administração, a gestão por competências, no nível macro, é um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência,

gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a

organização.

Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma

iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens

subseqüentes.

(Cespe / TCU 2008)30. Um dos objetivos do mapeamento de

competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou

seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias

para concretizar a estratégia corporativa e as competências

internas existentes na organização.

(Cespe / TCU 2008)31.Entre as estratégias que podem ser

utilizadas para identificar as competências organizacionais e

humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados

com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação,

os grupos focais e o questionário estruturado.

(Cespe / Ipea 2008)32. A remuneração por competência

objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.

(Cespe/TST 2008)33. A gestão por competências é um

instrumento de gestão de pessoas que orienta o

desenvolvimento das competências necessárias para os

profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo

direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da

organização.

(Cespe/INSS 2008)34. As empresas que têm sistemas de

gestão de pessoas por competências definem níveis de

complexidade para cada uma das competências requeridas.

(Cespe/INMETRO 2007)35. A gestão por competências

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

(Cespe/ANA 2006)36. O alinhamento da área de gestão de

pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização

é preceito fundamental para a gestão por competências.

1-V 10-V 19-F 28-V

2-V 11-V 20-V 29-V

3-V 12-V 21-F 30-V

4-F 13-F 22-V 31-V

5-F 14-F 23-V 32-V

6-V 15-F 24-V 33-F

7-F 16-V 25-F 34-V

8-F 17-F 26-F 35-V

9-V 18-V 27-V 36-V

E4)Recompensar Pessoas

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes

de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair,reter e

motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam

incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à

lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as

recompensas afetam os custos laborais. Por essa razão, é

importante compreender os aspectos básicos do desenho e

administração do sistema de recompensas.

A remuneração total é constituída pelos seguintes elementos:

Remuneração básica: salários

Incentivos salariais :bônus,participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde

As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-

financeiras, conforme a figura:

Financeiras

Diretas

Salários diretos

Prêmios

Comissões

Indiretas

DSR (para

horistas)

Férias

Gratificações

Gorjetas

Horas Extras

13º salário

Adicionais


Não

Financeiras

Oportunidades de desenvolvimento,

Reconhecimento e auto-estima,

Segurança no emprego,

Qualidade de vida no trabalho,

Orgulho da empresa e do trabalho,

Promoções,

Liberdade e autonomia no trabalho.

Administração de Salários

É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e

justas na organização por meio do equilíbrio interno e externo da

remuneração.

Avaliação de Cargos: é o processo de analisar e comparar o

conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de

classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema

de remuneração.

MÉTODO DE ESCALONAMENTO DE CARGOS

O Método de escalonamento de cargos é o método em que os

cargos são ordenados por importância, ou seja, segundo suas

exigências de escolaridade, complexidade, conhecimentos e

experiência.

As avaliações neste tipo de método fundamentadas nestas

exigências básicas do cargo e de forma intrínseca, muitas vezes

não garante um resultado final de boa qualidade, devido à

subjetividade da avaliação.

No método de escalonamento a comissão avalia os cargos-chave

de forma individualizada, hierarquizando-os conforme o grau de

importância de acordo com sua visão subjetiva.

Após a avaliação de todos individualmente, compara-se todas

para que, havendo necessidade, discutam para se chegar a um

consenso.

Exemplo:

Supondo que há 5 (cinco) avaliadores que participam da

comissão os quais avaliaram os cargos abaixo indicando o grau

de importância ao respectivo cargo conforme demonstrado no

quadro.

Considerando os cargos de Auxiliar Produção, Auxiliar Mecânico,

Operador A, Inspetor A, Encarregado Produção, temos a

seguinte avaliação:

Avaliadores

Escalonamento

(Graus de importância)

1 2 3 4 5

A Aux.

Produção

Mecânico

Jr. Inspetor A

Operador

A

Enc.

Produção

B Aux.

Produção Operador A

Mecânico

Jr. Inspetor A

Enc.

Produção

C Mecânico

Jr.

Aux.

Produção

Operador

A

Enc.

Produção Inspetor A

D Aux.

Produção

Mecânico

Jr.

Operador

A Inspetor A

Enc.

Produção

E Aux.

Produção

Mecânico

Jr.

Operador

A Inspetor A

Enc.

Produção

Consenso

Final

Aux.

Produção

Mecânico

Jr.

Operador

A

Inspetor

A

Enc.

Produção

MÉTODO DE CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADAS (OU DE

CLASSIFICAÇÃO)

O Método de categorias Pré-Determinadas (ou de Classificação)

procura aplicar um refinamento no método de escalonamento, o

qual consiste em definir especificações para os níveis ou classes

estabelecidos.

As especificações servem para classificar os cargos segundo seus

requisitos e são extraídas de um conjunto de fatores como

conhecimento, experiências, supervisão recebida,

responsabilidades e condições de trabalho.

O método se baseia na descrição de graus hierarquizados

conforme sua complexidade e exigências, nas quais são

estabelecidos em cada grau a importância deste, baseado na

descrição que é feita de forma global.

Não há uma definição de qual o número de graus necessários ou

como devem ser descritos. Variam dependendo da necessidade e

da estrutura da organização e, apesar de parecer um método

mais objetivo que o de escalonamentos de cargos, a avaliação é

um tanto imprecisa.

Para facilitar o processo, pode-se escolher um grupo de cargos-

chave e estabelecer os graus predeterminados com base na

descrição global de cada grau.

Tabela-base dos graus hierarquizados com base na

descrição

Descrição dos Graus Hierarquizados para Classificação de Cargos

Grau

I

Desc

riçã

o

Cargos que não exigem formação superior;

Cargos que não exigem experiência anterior;

O grau de responsabilidade é baixo;

A supervisão sobre o trabalho é constante

exigindo maior acompanhamento das tarefas

executadas;

As tarefas executadas são simples e

repetitivas;

Grau

II

Desc

riçã

o

Cargos que não exigem formação superior;

Cargos que exigem experiência de 3 meses a

1 ano;

O grau de responsabilidade é baixo para

médio;

A supervisão das tarefas não é constante, mas

exige instruções no inicio e final do trabalho;

As tarefas são executadas de acordo com os

procedimentos formalmente estabelecidos;

Grau

III

Desc

riçã

o

Cargos que exigem formação superior;

Cargos que exigem experiência de 1 a 3 anos;

O grau de responsabilidade é médio;

A supervisão das tarefas não é constante, mas

exige instruções no inicio e no final do

trabalho;


procedimentos formalmente estabelecidos,

apresentando certa variedade e dificuldade,

exigindo maior concentração por parte do

ocupante;

Grau

IV

Desc

riçã

o

Cargos que exigem formação superior;

Cargos que exigem experiência de 3 a 5 anos;

O grau de responsabilidade é médio para alto;

A supervisão só ocorre nas tarefas com alto

grau de complexidade;


procedimentos formalmente estabelecidos,

sendo necessária certa especialização e que

exigem alto grau de exatidão;


Grau

V

Desc

riçã

o

Cargos que exigem formação superior e

cursos de especialização na área;

Cargos que exigem experiência de 6 a 8 anos

e treinamentos na área de atuação;

O grau de responsabilidade é alto envolvendo

cuidados específicos na execução do trabalho;

A supervisão é exercida somente situações

que exigem planejamento envolvendo outras

Gerências ou a Diretoria da organização;

As tarefas exigem certo grau de conhecimento

da estrutura organizacional, com

conhecimentos especializados e qualificados

por sua complexidade;

Grau

VI

Desc

riçã

o

Cargos que exigem formação superior e

cursos de especialização na área;

Cargos que exigem experiência de mais de 9

anos além de treinamentos específicos;

O grau de responsabilidade é alto e vital para

os resultados da organização;

A supervisão é exercida através das diretrizes

e resultados estabelecidos;

As tarefas exigem muito dinamismo,

capacidade de planejamento e alcance de

resultados advindos da gestão das equipes de

trabalho;


Com base na tabela anterior iremos exemplificar a avaliação de

alguns cargos pelo método de graus predeterminados:

Avaliadores

Avaliação de Cargos e Enquadramento

nos Graus de Importância

Auxiliar

de

Produção

Analista

Financeiro

Secretária

Diretoria

Gerente

Contábil

Diretor

Comercial

A I III III V VI

B I III IV IV V

C I IV IV V VI

D II III IV V VI

E I III IV V VI

Consenso

Final I III IV V VI

MÉTODOS QUANTITATIVOS

Dependendo da estrutura organizacional, a seleção entre 15%

(quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) do total de

cargos para avaliação, desde os mais simples até aos mais

complexos, será o suficiente para se ter uma idéia do resultado

da implantação do plano.

O método quantitativo pode ser dividido em método de pontos e

método de comparação de fatores.

MÉTODO DE PONTOS

O método de pontos consiste basicamente em comparar as

descrições e especificações dos diversos cargos, atribuindo-se,

de acordo com os graus estabelecidos para cada fator de

experiência, uma determinada soma de pontos em ordem

crescente, os quais uma vez somados, estabelecerão uma

hierarquia de cargos conforme o total de pontos recebidos.

Na prática, nas avaliações dos cargos entre uma determinada

empresa e outra, o peso relativo de cada fator pode variar

consideravelmente. No que diz respeito ao número total de

pontos de um mesmo cargo (―Gerente Comercial‖, por exemplo),

pode variar ligeiramente, dependendo da estrutura

organizacional de cada empresa.

Para o desenvolvimento de um plano de pontos, podemos citar

alguns procedimentos padrão que geralmente se faz necessário:

1) Estabelecer uma comissão de avaliação representativa com

responsabilidade para avaliar os cargos;

2) Análise de uma significativa amostra de cargos, preparação

das descrições e especificações deles;

3) Definir planos diferentes para os cargos operacionais,

administrativos e gerenciais, uma vez que a natureza destes

cargos é diferente e requer fatores específicos;

4) Procurar estabelecer para os respectivos cargos o maior

número de fatores, buscando evidenciar suas características

específicas para se obter uma melhor avaliação;

5) Ponderar os fatores de acordo com sua importância relativa,

face as suas características diferenciadas. Ponderar é dar a

um dos fatores de avaliação o seu peso relativo nas

comparações entre os cargos, podendo utilizar-se do peso

percentual com que cada fator entra na avaliação dos

cargos;

6) Graduar os fatores, ou seja, montar a escala de pontos para

todos os fatores e seus graus. Comumente divide-se cada

fator em graus que representam a intensidade com que

cada fator está presente em um cargo;

7) Realizar o teste de uma amostra ou carreira de cargos de

referências previamente selecionados, atribuindo pontos

fator por fator, somando-se os pontos e comparando os

resultados com o tipo de padrão que deseja emergir;

8) Descrição pormenorizada dos significados dos fatores e dos

seus respectivos graus, ou seja, a montagem do manual de

avaliação de cargos, uma espécie de dicionário ou padrão

de comparação entre os diversos graus de cada fator;

9) Avaliação de todos os cargos para se chegar ao

escalonamento por ponto, criando uma hierarquia entre os

cargos;

10) Analisar o sistema por meio de salários de mercado dos

cargos de referências selecionados e estabelecimento de

uma estrutura graduada com amplitude de valores e

superposição de acordo com a estrutura e política

organizacional e salarial.

Exemplo de Manual avaliação de cargos operacionais por

pontos MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS OPERACIONAIS

Fatores de Avaliação

1. Fator Instrução

Este fator avalia o estudo das aptidões mentais exigidas pelo cargo as quais podem

ser adquiridas através de instrução (teórica) formal advindas de cursos acadêmicos,

especializações ou cursos de extensão.

Descrição Graus Pontos

1º Grau Completo; I 08

2º Grau Incompleto; II 34

2º Grau Completo; III 60

Superior Incompleto; IV 86

Superior Completo; V 112

2. Fator Conhecimento

Este fator avalia os conhecimentos adicionais específicos exigidos para o exercício

do cargo além dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares,

treinamentos, estágios e etc.


O cargo requisita formação básica para compreensão de

problemas gerais; I 08

O cargo requisita conhecimentos matemáticos, leitura e

interpretação de desenhos. II 20

O cargo requisita capacitação em cálculos matemáticos e em

planilhas eletrônicas que envolvem a atividade, leitura e

interpretação de desenhos;

III 32

O cargo requisita capacitação técnica em equipamentos de

medição, interpretação de desenhos e tabelas, conhecimentos

matemáticos e utilização de planilhas eletrônicas e

desenvolvimento de relatórios gerenciais da atividade;

IV 44

3. Fator Experiência

Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para

desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo.


Até 3 meses; I 18

De 3 a 6 meses; II 54

De 6 a 12 meses; III 81

De 1 a 2 anos; IV 109

De 2 a 4 anos; V 136

Acima de 5 anos; VI 164

4. Fator Esforço Mental e Visual

Este fator avalia as exigências do cargo que envolve certo grau de concentração, de

atenção mental e esforço visual para o desempenho das tarefas.



O cargo requisita esforço mental e visual baixo com tarefas

simples e muitas vezes automatizadas; I 06

O cargo requisita esforço mental e visual médio com tarefas

que necessitam de atenção em relação a pequenos riscos de

acidentes e a detalhes baseadas em informações e

orientações da organização, ;

II 16

O cargo requisita esforço mental e visual alto com tarefas

complexas, necessitando de atenção em relação a riscos

graves de acidentes e a detalhes quanto a organização e

planejamento do trabalho;

III 26

5. Fator Esforço Físico

Este fator avalia o esforço físico aplicado e sua freqüência para o desempenho do

trabalho.


O cargo requisita esforço físico leve com tarefas que

eventualmente envolvem pesos de até 5 kg; I 08

O cargo requisita esforço físico médio com tarefas que

regularmente envolve pesos até 20 kg, utilizando-se em

algumas tarefas de equipamentos;

II 17

O cargo requisita esforço físico alto com tarefas que

regularmente envolve pesos de até 40 kg, utilizando-se

poucas vezes de equipamentos;

III 26

O cargo requisita esforço físico em grau elevado com tarefas

que envolve pesos acima de 40 kg de forma contínua,

utilizando-se raríssimas vezes de equipamentos;

IV 35

6. Fator Segurança/Risco

Este fator avalia o grau de risco em que o ocupante do cargo se expõe ao

desempenhar suas tarefas.


O cargo requisita a utilização de equipamentos de segurança

com probabilidade mínima de acidentes; I 11


com probabilidade de acidentes como cortes contusões e

arranhões leves;

II 27


com probabilidade de acidentes graves como queimaduras,

fraturas ou perda de membros (superior/inferior) ou invalidez

parcial;

III 43


com probabilidade de acidentes gravíssimos com perda de

membros (superior/inferior) perda de visão ou audição,

invalidez total ou até a morte;

IV 59

7. Fator Complexidade e Iniciativa

Este fator avalia a capacidade em julgar o próprio trabalho, o andamento das

tarefas, a decisão e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situação

apresentada.


O cargo não requisita iniciativa e as tarefas são rotineiras; I 8

O cargo requisita responsabilidade por valores e a

falta de cuidado na execução das tarefas poderá

acarretar pequenas perdas monetárias;

II 17

O cargo requisita média responsabilidade por valores

em que o ocupante do cargo, por imprudência,

poderá gerar prejuízos monetários consideráveis;

III 25

O cargo requisita extrema responsabilidade na

guarda, sigilo e manuseio das espécies monetárias,

bem como nas informações financeiras, cuja falta de

cuidado na execução das tarefas poderá gerar

elevados prejuízos para a organização;

IV 33

8.Fator Responsabilidade por Informações Confidenciais

Este fator avalia a responsabilidade por Informações sigilosas e restritas, as quais,

uma vez externadas, poderão causar prejuízos financeiros ou morais à organização.


O cargo não requisita responsabilidade por

informações confidenciais; I 07

O cargo requisita baixo grau de responsabilidade por II 13

informações confidenciais e uma vez externadas,

poderão causar pequenos prejuízos;

O cargo requisita médio grau de responsabilidade por

informações confidenciais, exigindo cuidados e

respeito as normas internas de sigilo, as quais, uma

vez externadas, poderão causar embaraços ou

prejuízos para a organização;

III 19

O cargo requisita total responsabilidade por

informações confidenciais, onde o ocupante do cargo

possui acesso a diversos dados estratégicos e

financeiros, exigindo extrema discrição na execução

das tarefas, podendo gerar prejuízos internos e

externos de grandes proporções;

IV 25

9.Fator Responsabilidade por Supervisão

Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em

relação ao número de subordinados e a natureza da supervisão.


O cargo requisita supervisão de pessoas; I 12

O cargo requisita habilidade para supervisionar

pequeno número de pessoas que executam tarefas

simples;

II 23


número de pessoas que executam tarefas variadas e

pouca complexidade;

III 34


grande número de pessoas que executam tarefas de

natureza específicas, variadas e muitas vezes

complexas;

IV 45

OUTRO METODO DE PONTOS

Construção de uma tabela de avaliação de cargos:

1. Qual o número máximo de graus presentes no conjunto

de fatores de avaliação.

Por exemplo: o fator instrução, pode ter 7 graus (ensino básico

incompleto; completo; ensino fundamental incompleto, completo,

universitário incompleto e completo e pós-graduação).

2. Escolhido todos os fatores de avaliação, registra-os na

tabela obedecendo hierarquicamente o valor percentual

do peso que lhe foi atribuído, em função de sua

contribuição no sistema avaliativo.

3. No final da primeira coluna de graus colocaremos um

número (por exemplo 150) e no final da sétima coluna

outro (por exemplo 1350), ambos arbitrados. Neste

caso a r (razão entre esses números) é igual a

(1350:150=9).

Instrução 30% x 150 = 45

pontos

Experiência 25% x 150 = 37,5

pontos

Solicitação mental 20% x 150 = 30

pontos

Supervisão 10% x 150 = 15

pontos

Responsabilidade por

resultados

10% x 150 = 15

pontos

Condições ambientais 5% x

150

= 7,5

pontos


4. Multiplica-se o peso do percentual de cada fator pelo

somatório da coluna do primeiro grau e se obterá os

valores em pontos de todos os primeiros graus.

5. Em relação aos valores dos últimos graus,

considerando, agora, o somatório da coluna dos últimos

graus. Por exemplo, para o fator instrução, ao

multiplicar 30% pelo somatório de 1340, obtém o valor

do ultimo grau do fator (405 pontos).

Instrução 30% x

1350

= 405

pontos

Experiência 25% x

1350

= 337,5

pontos

Solicitação mental 20% x

1350

= 270

pontos

Supervisão 10% x

1350

= 135

pontos

Responsabilidade por

resultados

10% x

1350

= 135

pontos

Condições ambientais 5% x

1350

= 67,5

pontos

Para o fator instrução:

B= 405

A= 45

N= 7

R=1,442250

45 x 1,442250 = 64,9

64,9 x 1,442250 = 93,6

93,6 X 1,442250 = 134,9

134,9 X 1,442250 = 194,5

193 X 1,442250 = 280,5

278 X 1,442250 = 404,5

Fatores Gra

u 1

Gra

u 2

Gra

u 3

Gra

u 4

Gra

u 5

Gra

u 6

Gra

u 7

Peso

%

Instrução 45 65 95 135 195 280 405 30%

Experiência 37 57 89 139 216 338 ---- 25

Solicitação

mental

30 43 62 90 130 187 270 20

Supervisão 15 26 45 78 135 ----

-

---- 10

Responsabilid

ade por

resultados

15 23 36 56 87 135 ---- 10

Condições

ambientais

7 11 16 23 33 47 68 5%

Total 150 ---- ---- ---- ---- ---- 135

0

100

%

Como pontuar:

De acordo com os requisitos exigidos em cada fator, coloca-se os

pontos. Por exemplo, se o cargo exige superior completo + pós

graduação, o cargo receberá 405 pontos (ver tabela um).

E assim, é feito para cada um dos fatores.

Graus Definição Instrução – capacidade de

escolaridade

Pontos

I Requer do seu ocupante conhecimentos

gerais de leitura, escrita e cálculos

simples. Instrução correspondente ao

primeiro grau incompleto.

45

II Requer do seu ocupante instrução

correspondente ao primeiro grau

completo e outros conhecimentos ou

curso específicos.

65

III Requer do seu ocupante instrução

correspondente ao segundo grau

incompleto e outros conhecimentos ou

curso específicos a este nível.

95

IV Requer do ocupante conhecimento

correspondente ao nível técnico.

135

V Requer do ocupante instrução

correspondente ao curso superior

incompleto e outros conhecimentos ou

curso específicos a este nível,

necessários ao pleno desempenho das

atividades inerentes do cargo.

195

VI Requer do ocupante instrução





atividades inerentes do cargo.

280

VII Requer do ocupante instrução





atividades inerentes do cargo; alem de

pós-graduação.

405

Avaliação de Cargos Gerenciais

O método "Hay" : destina-se exclusivamente a avaliação de

cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos,

técnicos ou operacionais.

Basicamente, o método Hay avalia os cargos com base em três

fatores, os quais são:

Know-how;

Solução de problemas; e

Acontabilidade (accountability).

Know-How: é a soma total de quaisquer aptidões, conhecimentos

e experiências requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um

desempenho satisfatório. Independente da forma como foram

obtidos. Know-how tem 3 dimensões, ou seja, os requisitos para:

conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou

especializadas e disciplinas correlatas.

capacidade para integrar e harmonizar as diversas

funções envolvidas em atividades gerenciais: esta

capacidade poderá ser necessária em um cargo de linha

ou staff.

habilidade na área de relações humanas.


Solução de Problemas: mede a intensidade do processo mental

que utiliza o know-how na análise, avaliação, formação de

conclusões e solução para os problemas.

A medida que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão,

baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Solução de

Problemas diminui, havendo então uma enfatização do fator

know-how.

Acontabilidade: é responder por uma ação e as consequências

desta ação. É o efeito medido que o cargo exerce nos resultados

finais.

Classificação de Cargos

De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser

classificados em classes de cargo. O agrupamento dos cargos em

classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir

que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em

termos de salários, benefícios sociais,vantagens.

Pesquisa Salarial

Avalia os salários pagos pela empresas em um mercado de

trabalho relevante da organização – local, regional ou nacioanal,

dependendo do cargo.

Política Salarial

É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação

e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de

remuneração de seus colaboradores.

A evolução dos sistemas de remuneração

Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes

mudanças são parte integrante da cultura empresarial. Gerir

pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as

necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa

simples. As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma

veloz e as modernas estruturas hierárquicas tendem a ser mais

enxutas e flexíveis. A atuação dos departamentos de Gestão de

Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de

parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os

programas de remuneração devem ser vistos não como uma

despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar

da estratégia empresarial.

A remuneração como estratégia organizacional

Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de

remuneração funcional, ou seja, um modelo baseado nas

descrições de atividades e responsabilidades dos cargos

existentes em uma organização.

Programas de remuneração funcional, com instrumentos de

descrição e análise de cargos, organogramas e planos de cargos

e salários, são importantes porque permitem que as empresas

estabeleçam um padrão mínimo de estruturação para a área de

Gestão de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com

estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma

exclusiva, a tendência é que se tornem ultrapassados

frente a novas formas de remuneração. O principal ponto a ser

considerado sobre esta questão é que os modelos funcionais,

quando empregados de forma isolada, não permitem um

acompanhamento da evolução administrativa da organização e,

portanto, não cumprem sua principal função de auxiliar nas

estratégias organizacionais.

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) ―Os sistemas

tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de

forma homogênea. Eles não consideram convenientemente as

peculiaridades de empresas, áreas ou funções‖. Além da falta de

flexibilidade, os autores também apontam como problema dos

sistemas tradicionais de remuneração:

a redução da amplitude de ação dos indivíduos e

grupos;

ausência de orientação estratégica;

não encoraja o desenvolvimento de habilidades e

conhecimentos;

reforça a hierarquia;

promove a obediência a normas e procedimentos

inibindo a amplitude de

ação dos colaboradores da empresa;

sua atuação não é direcionada para resultados.

Para os autores a remuneração funcional foi desenvolvida para a

empresa burocrática. Porém, os autores enfatizam que a

remuneração funcional não é completamente obsoleta se aliada

a outras formas de remuneração. A remuneração funcional

pode ser uma estratégia bastante interessante para as

organizações atuais, desde que procure:

alinhar o esforço individual ao organizacional;

tenha como foco a orientação para o resultado;

favoreça práticas organizacionais participativas;

estabeleça contingências de desenvolvimento contínuos

para seus trabalhadores.

Complementando esta questão, os autores apontam que quatro

metodologias

devem ser aperfeiçoadas no conceito de remuneração funcional.

São elas:

Descrição de cargos modificada

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma

reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-

chave da descrição de cargo modificada são:

• o foco nos processos;

• as informações sobre clientes internos e externos;

• a identificação dos serviços ou produtos fornecidos;

• explicação das expectativas dos clientes.

Com essas alterações, ganha-se foco e alinhamento estratégico.

Redução do número de cargos

Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada

é reduzir o número de descrições de cargo, criando categorias

mais abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a

servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições

de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o

sistema ganha simplicidade e flexibilidade.

Ampliação das faixas salariais

Essa é outra prática cada dia mais utilizado, principalmente por

empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos. Em

sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de

40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam

de 80 a 150%.

Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração

de salários e carreiras.

Política salarial alinhada às estratégias

A política salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente

de negócios e às estratégias da empresa. Deve ser revista a

revisão do plano de cargos e salários e, principalmente, das

descrições de cargo sempre que ocorrerem mudanças

significativas nas estratégias organizacionais.


Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento

diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de análise

dos objetivos da organização. Tais cargos, por possuírem maior

importância estratégica, são administrados de forma distinta,

inclusive através de uma estratégia de remuneração mais

agressiva diante do mercado. A avaliação de cargos-chave

também deve ser feita periodicamente, a depender da estratégia

organizacional.

A remuneração tradicional é reflexo de determinada maneira de

pensar a gestão dos negócios e dos recursos humanos. Essa

maneira é adequada para um contexto estratégico e para alguns

modelos de estrutura.

Em um mundo sob mudança acelerada, porém, talvez seja um

risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta

uma série de contradições com as práticas gerenciais

emergentes.

Os autores citados anteriormente apresentam também um

quadro comparativo entre os sistemas de remuneração

tradicionais e modernos. Vejamos:

É importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)

nos alertam para o fato de que a remuneração funcional não

deve ser prontamente substituída por outras formas de

remuneração. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo é

importante que seja adequada a outros componentes

estratégicos de remuneração.

Devemos ter clareza de que um sistema de remuneração

somente será utilizado de forma estratégica quando:

[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas,

dividindo a remuneração em parte fixa e parte variável e

complementando com benefícios que irão constituir em salário

direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remuneração

deve estar vinculado às estratégias organizacionais

[...] (PONTES, 2007, p. 363).

O emprego de várias modalidades de remuneração em uma

empresa tem por objetivo estabelecer contingências reforçadoras

que aumentem a probabilidade de ocorrência de

comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma

remuneração com função estratégica deve servir de vínculo entre

empresa e colaborador. Pontes (2007) afirma que os sistemas de

salários em muitas empresas não apresentavam relação com as

estratégias organizacionais, resumindo-se a questões de cargos e

salários. Por exemplo, em muitas empresas os salários são

determinados exclusivamente pelas funções exercidas por seus

colaboradores, ou seja, a definição do salário é totalmente

baseada na descrição e análise dos cargos não se considerando a

avaliação de desempenho do colaborador, as metas

organizacionais e departamentais.

Com a globalização os programas de remuneração tornaram-se

vinculados às estratégias das organizações. O autor enfatiza que

―A remuneração estratégica trata a remuneração não como

despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da

estratégia da empresa‖ (PONTES, 2007, p. 363).

Um ponto central nesta definição é transformar a remuneração

em fator de desenvolvimento e aprimoramento. Dessa forma,

teremos processos de melhoria contínua sendo aplicados e

desenvolvidos nos ambientes de trabalho.

Vejamos a seguir os componentes do sistema de remuneração

estratégica.

Como podemos perceber no quadro, elaborado por Pontes

(2007), a parte fixa do salário pode ser divida em funcional e por

competências. Funcional se refere a forma de atribuição do

salário mediante a análise da função ou cargo desempenhado

pelo colaborador. O salário por competências está atrelado a

qualificação profissional.

Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema

de remuneração estratégica é necessário realizarmos um

diagnóstico organizacional, considerando tanto o contexto

interno quanto o posicionamento estratégico. Na sequência

devemos analisar as mais diferentes modalidades de

remuneração, avaliando seus benefícios e impedimentos em

aplicá-las. Somente depois de toda esta análise é que devemos

optar por uma forma que melhor atenda as necessidades

identificadas. Os autores enfatizam também que de nada adianta

todo este trabalho se não monitorarmos a implantação do

sistema de forma transparente e funcional.

―A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal

de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser

parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado,

será fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva‖

(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).

Remuneração variável ou flexível

Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela

do salário atrelada ao desempenho profissional do trabalhador,

do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo.

Segundo Pontes (2007), a parte móvel pode ter várias

modalidades, tais como sugestões premiadas, participação

acionária, participação nos lucros e resultados, bônus, comissões

e prêmios.

Este tipo de remuneração não é novidade, no entanto, ela vem

ganhando espaço nas empresas, com maior ênfase a partir de

1994 com a Medida Provisória que foi regulamentada

em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participação nos

lucros e resultados ganhou força porque passou a ser livre de

encargos trabalhistas. Este tipo de remuneração, desde que

atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das

principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é

demais salientar que, para que a remuneração variável cumpra

seu papel é necessário que seus objetivos sejam claros e ao

alcance das pessoas.


A remuneração variável pode ser vinculada tanto aos lucros

quanto a indicadores ou em combinação com os dois, porém

devemos nos atentar para o fato de que um dos princípios da

legislação trabalhista é o da irredutibilidade dos salários, ou seja,

uma vez definido o salário, este não pode ser reduzido, a não ser

em casos excepcionais e temporários, mediante redução da

jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007).

O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de

remuneração são:

melhora no desempenho da organização;

parte da remuneração é atrelada ao sucesso do

negócio;

melhora no desempenho dos profissionais e das

equipes.

Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da

remuneração variável consiste em compartilhar com os

colaboradores os riscos e os sucessos do negócio.

Os profissionais de Gestão de Pessoas devem considerar cinco

fatores-chave sobre a remuneração variável (HANASHIRO,

2008):

Incentivo no âmbito individual ou de grupo – ao

considerarmos a natureza do trabalho devemos levar

em conta os objetivos a serem atingidos. Se quisermos

um grupo de profissionais cooperativos devemos

estabelecer contingências de valorização do

comportamento em grupo, uma vez que planos

individuais de remuneração favorecem a superação de

metas individuais. A questão é identificar claramente

quais são os objetivos organizacionais.

O nível de risco – este ponto é bastante delicado. O

risco deve ser contingente ao controle que os

colaboradores participantes do plano têm sobre metas

predeterminadas. Ou seja, atingir as metas é algo que

de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles

possuem todas as condições necessárias para atingí-la?

Complementando ou substituindo o salário-base – os

incentivos devem servir de complemento ao salário-

base e não com o propósito de diminuí-lo.

Critério pelo qual o desempenho será avaliado – o

critério de avaliação deve ser claro, preciso e objetivo

para cada meta estabelecida.

O horizonte de tempo para as metas – é importante que

os incentivos destinados a cargos não operacionais

sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do

desempenho possui uma amplitude maior se planejado

ao longo do tempo e não imediatamente.

Remuneração por habilidade

A remuneração por habilidade tem como foco pagar o salário

baseando-se naquilo que o colaborador sabe fazer e não no

cargo desempenhado. De acordo com Chiavenato (2006) este

tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos

baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades.

Vejamos a seguir cada um deles.

Os planos baseados em conhecimento associam a remuneração

com o conhecimento que o colaborador tem do cargo que

desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes

casos, o requisito mínimo para ingressar na carreira é uma

graduação universitária. O aumento do salário está atrelado ao

fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nível

educacional para que, então, possam receber por ele. Nestes

casos, a remuneração se baseia no conhecimento formal

comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este

conhecimento é medido pelo número de créditos acadêmicos

ou de treinamentos realizados e não pelo conteúdo do trabalho

feito.

Planos baseados em multi-habilidades são aqueles nos quais o

aumento salarial decorre da aquisição de um novo repertório

comportamental atrelado a um conjunto de tarefas inter-

relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma análise

das habilidades através de coleta de informações sobre o

conhecimento necessário para o desempenho de uma função.

Posteriormente as habilidades são agrupadas para que possam

ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a

avaliação do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A

principal diferença entre a remuneração baseada em

conhecimento e a multi-habilidades é que as responsabilidades

do funcionário podem mudar drasticamente em período curtos

de tempo. Nos planos baseados em multi-habilidades as pessoas

desempenham múltiplas funções, o que requer programas de

treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.

O ponto central deste modelo de remuneração é o investimento

em capacitação

profissional. As empresas devem investir em programas de

treinamento, desenvolvimento e educação organizacional de

forma contínua se quiserem aplicar um modelo de remuneração

por habilidades.

Remuneração por competência

O modelo de remuneração por competência é similar ao sistema

de remuneração por habilidades. A principal diferença é que a

remuneração por habilidade é mais aplicada a cargos

operacionais e a remuneração por competências a cargos

gerenciais.

Vejamos uma definição de competência. ―Competência

compreende troca, intercâmbio e aperfeiçoamento recíproco

entre empresa e pessoas, não podemos cobrar resultados se as

condições, os recursos e os instrumentos não forem adequados‖

(MATURO, 2005 p. 216).

Como podemos perceber, para que o indivíduo seja avaliado

como competente é necessário que a empresa forneça as

condições necessárias de trabalho. Portanto, para remunerar um

colaborador por competência é fundamental que a empresa

propicie a este trabalhador todos os recursos – físicos e de

treinamento – para que ele possa cumprir com as metas

organizacionais.

Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gestão por

Competência a necessidade de criar um modelo de competências

para cada função dentro da empresa, isto é, elaborar um

mapeamento de competências que faça parte das estratégias

de competitividade e de diferenciação no mercado de trabalho.

Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) também

podem ser consideradas verdadeiras para um sistema de

remuneração por competências, uma vez que neste sistema de

remuneração a identificação delas é essencial.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos

para identificação de competências. Vejamos:

passo um – levantar informações relacionadas à estratégia da

empresa: visão de futuro, direcionamento estratégico e missão;

passo dois – identificar as competências essenciais à

organização;

passo três – desdobrar essas competências gerais por área de

atuação da empresa (pelos setores) e por processo de trabalho;


passo quatro – estabelecer, a partir do desdobramento de

competências realizadas no passo três, as competências

individuais e grupais.

Como podemos perceber, o planejamento e definição de ações é

uma etapa fundamental se quisermos empregar este tipo de

remuneração. Este tipo de programa tem por propósito realizar

mudanças no estilo gerencial uma vez que é direcionada a

estes cargos. Dutra (2001) aponta que há um deslocamento do

foco da área de Gestão de Pessoas da ênfase no controle para o

desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho.

Nos modelos Fordista e Taylorista de administração, as pessoas

eram controladas e se esperava delas uma postura passiva.

Atualmente, a área de Gestão de Pessoas é orientada para o

desenvolvimento mútuo no qual a empresa, ao se desenvolver,

desenvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo

com a organização.

Podemos dizer então que um sistema de remuneração por

competências pode auxiliar na aproximação entre líderes e

liderados devido ao seu foco gerencial.

Vale ressaltar que para implantação de um modelo de Gestão por

Competência, seja de remuneração ou não, é preciso um

momento inicial de formulação da estratégia da organização.

Faz-se necessário definir a missão, a visão de futuro e os

objetivos estratégicos da empresa (FARIA; BRANDÃO, 2003). De

acordo com autores citados, somente após termos em mãos a

formulação da estratégia da organização é que será possível

identificar as competências organizacionais necessárias à

consecução de seus objetivos, bem como definir indicadores de

desempenho em nível corporativo, os quais representem

medidas da eficiência ou da eficácia das ações adotadas para

concretizar a visão de futuro. Dessa forma, de acordo com os

autores, será possível realizar um diagnóstico das competências

profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente

entre as competências necessárias para alcançar os objetivos

estratégicos e as competências internas disponíveis na

organização.

Esse diagnóstico, por sua vez, subsidia decisões de investimento

no desenvolvimento e/ou na captação de competências. O

desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências

internas disponíveis na organização, podendo dar-se em termos

individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais,

por intermédio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDÃO,

2003).

A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados

é possível classificar as competências de duas formas: 1) como

profissionais ou humanas (quando estão relacionadas a

indivíduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais

(quando dizem respeito à organização como um todo), sem

esquecer, é claro, de enfatizar que as competências profissionais

se aliam a outros recursos, dando origem e sustentação às

competências organizacionais.

A definição de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174)

resume o que foi dito até este ponto. Para os autores ―uma

competência não é a representação de única e isolada habilidade

ou tecnologia, mas conjunto delas‖.

Portanto, competências podem ser compreendidas como o

resultado produzido pelo indivíduo ao interagir com o ambiente,

sendo fruto do repertório comportamental do trabalhador.

Paschoal (2007) afirma que os métodos de remuneração

baseados em habilidades e competências estão vinculados à

capacitação das pessoas para desempenharem

tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas às

diferentes funções tornam-se mais valiosas.

Estes tipos de sistemas de remuneração devem ser associados a

bons programas de avaliação de desempenho, caso contrário,

não atingirão os objetivos propostos. Os programas de

remuneração e competências baseados em habilidades e

competências ainda são recentes e por isso não há uma

metodologia consolidada, até mesmo porque, estamos lidando

com pessoas diferentes e empresas diferentes.

Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as

contingências envolvidas com cada situação específica.

EXERCÍCIOS

1. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal,

A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.

B) criar condições para contratar empregados mais competentes.

C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.

D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados.

E) reduzir o custo com a mão-de-obra. 2 O processo de gestão por remuneração deve

comparar os requisitos que um cargo exige de seu

ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo.

3 A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na

composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau

de competitividade da organização.

4 O método de comparação de fatores, no que tange a cargos e salários, utiliza fatores relacionados com

a responsabilidade. 5 Nas empresas atuais, especialmente as de grande

porte, não cabe à área de recursos humanos estabelecer

as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem

interferência do setor de recursos humanos. 6 Remunerações e gratificações definidas em lei,

estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do

cargo que ocupa conforme o desempenho são apenas

algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios

servidores e da sociedade. 7 Recompensar pessoas é um processo da

administração de recursos humanos. Esse processo busca

criar condições satisfatórias para os empregados quanto a higiene e segurança no trabalho, disciplina e qualidade de

vida. 8 Os princípios da remuneração funcional que

determinam o salário fixo do ocupante têm o foco no

cargo, e não na pessoa. A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da equidade interna é feita por meio da

avaliação de cargos e a busca da equidade externa é feita por meio da pesquisa salarial.

9. O método de avaliação de cargos para funções

executivas usando os fatores conhecimento, atividade

mental e responsabilidade é denominado método de


(A) classes de salários.

(B) eqüidade. (C) 360 graus.

(D) Hay.

(E) comparação de fatores. 10. A remuneração depende de inúmeros fatores e

provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na

composição dos salários, deve-se considerar fatores

internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau

de competitividade da organização.

11. Acerca dos Sistemas de Recompensas

adotados pelas organizações, especificamente em relação aos diversos tipos e finalidades dos Planos de

Remuneração, analise as afirmativas e assinale a

alternativa correta.

I – Na construção de um modelo de remuneração variável é

essencial considerar os seguintes fatores: os fatores

determinantes; os indicadores de desempenho; as

formas de remuneração a serem utilizadas.

II – As possíveis vantagens advindas de um Plano de

Participação nos Lucros podem incluir: maior

convergência de esforços dos empregados; redução das

resistências as mudanças; busca dos envolvidos no

Plano por sistemas de gestão mais eficientes e efetivos.

III – Na construção de um Plano de Remuneração por

Desempenho podem ser incluídos três níveis de

desempenho: o desempenho individual, o desempenho

de equipe e o desempenho organizacional.

(A) Todas as afirmativas estão certas.

(B) Nenhuma das afirmativas está certa.

(C) Só a afirmativa I está certa.

(D) Só a afirmativa II está certa.

(E) Só a afirmativa III está certa.

12. Um empregado aprovado e selecionado para exercer

cargo técnico de uma carreira em Y não pode ser

remunerado com salário igual ao do seu chefe

administrativo.

13. A adequação dos salários de uma organização aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilíbrio externo da remuneração.

14. Desequilíbrio interno da remuneração é a situação na qual há empregados com maiores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades que percebem remuneração superior a outros com menores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades.

1-A 10-F

2-F 11-A

3-F 12-F

4-V 13-V

5-F 14-F

6-V

7-F

8-V

9-D

E5)Manter Pessoas

Comprometimento Organizacioanal

As pesquisas de comprometimento organizacional possuem uma

premissa em comum de que o comprometimento sozinho não

garante o sucesso da empresa, mas que um elevado grau de

comprometimento com a organização contribui para que as

empresas alcancem seus objetivos. Segundo Teixeira, o estudo

do comprometimento possibilita ―a melhor compreensão da

natureza dos processos psicológicos pelos quais as pessoas

escolhem identificar-se com os objetivos em seu ambiente [...]‖

(1994, p.268).

O comprometimento para Davenport (2001, p.38-40) se refere

ao elo de ligação entre a pessoas e a organização, de base

emocional ou intelectual, e é dividido por ele em três categorias:

a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a

organização e gostam de fazer parte dela. Comungam dos

mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por

ela.

b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa

somente porque os custos de deixá-la são muito altos. Preferem

não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa,

mas não investem efetivamente seu capital humano.

c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à

organização por um senso de obrigação; esses trabalhadores

desejam fazer aquilo que crêem ser o certo para a organização.

Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no

comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção dos

objetivos organizacionais por parte do trabalhador.

Na concepção de Bastos (1993) existem cinco abordagens que

podem distinguir a maioria das pesquisas na área de estudo do

comprometimento organizacional, são elas:

a) Afetivo, também chamado atidudinal: o individuo se

identifica com a organização e com os objetivos dela e deseja

manter-se como membro, de modo a facilitar a consecução

desses objetivos. O comprometimento afetivo é aquele associado

à idéia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho

em permanecer na organização.

b) Calculativo ou instrumental: comprometimento como função

das recompensas e dos custos pessoais, vinculados à condição

de ser ou não membro da organização. O comprometimento

seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de

expectativas entre o indivíduo e a organização, em aspectos

como salário, status e liberdade.

c) Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O

comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em

permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da

relação autoridade/subordinação. Desta forma, os indivíduos

levam para o trabalho tanto uma orientação para seus papéis de

subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os

modos corretos de dominação.

d) Normativo: internalização de pressões normativas de

comportamento.

e) Comportamental: manutenção de determinadas condutas e

de coerência entre seu comportamento e as suas atitudes. O

comprometimento ―pode ser equiparado com sentimentos de

auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se

eles são percebidos como livremente escolhidos, públicos e

irrevogáveis‖. Desta forma, as pessoas tornam-se

comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um

círculo de auto-reforçamento no qual cada comportamento gera

novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma

tentativa de manter a consistência.


Dentre os diversos modelos de conceituação do

comprometimento, o modelo de maior aceitação entre os

pesquisadores é o modelo de três dimensões, estabelecido por

Meyer e Allen (1993). Eles apresentam um modelo baseado nas

proposições que comprometimento é uma força que liga um

indivíduo ao curso de ações de relevância para um objetivo e

pode ser acompanhado por diferentes opiniões que têm a função

de dimensionar o comportamento. O modelo de Meyer e Allen é

internacionalmente aceito, tendo sido validado em várias

culturas. Os autores conceituam o comprometimento

organizacional em três dimensões:

a) Comprometimento Afetivo: comprometimento como um

envolvimento, onde ocorre identificação com os objetivos e

valores da organização. Representa algo além da simples

lealdade passiva, envolvendo uma relação ativa, na qual o

indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar

da organização. Segundo Meyer e Allen, ―Empregados com um

forte comprometimento afetivo permanecem na organização

porque eles querem (...)‖;

b) Comprometimento Instrumental: comprometimento

percebido como altos custos associados a deixar a organização.

Segundo Meyer e Allen, ―Empregados com (...)

comprometimento instrumental permanecem porque eles

precisam (...)‖;

c) Comprometimento Normativo: comprometimento como

uma obrigação em permanecer na organização. Segundo Meyer

e Allen, ―Empregados com (...) comprometimento normativo

permanecem porque eles sentem que são obrigados‖.

A literatura sobre comprometimento no trabalho ressalta um

conjunto articulado de beneficios para as organizacoes, quando

os niveis de comprometimento de seus funcionarios sao

elevados. Um discurso muito forte entre os pesquisadores da

area e o de que o comprometimento afeta o desempenho na

organizacao.

Meyer, Allen e Smith (1993) que afirmam:

―O comprometimento afetivo e em menor extensão o

comprometimento normativo poderiam ser positivamente

relacionados com a performance no trabalho, entretanto o

comprometimento instrumental não tem relação ou está

negativamente relacionado com a performance no trabalho‖.

Meyer, Allen e Smith (1993, p. 539)

MOTIVAÇÃO

Podemos dizer que as principais características básicas da

motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja, somos

únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é

intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a

motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da

escolha do comportamento empregado.

Outra característica encontrada é que não podemos medir a

motivação diretamente, medimos o comportamento motivado,

ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de

ação, pois a motivação não é passível de observação.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais de subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a ―o que‖ motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em ―como‖ o comportamento é motivado. TEORIAS DE CONTEÚDO

As teorias de conteúdo procuram explicar quais motivos agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Homem – econômico O trabalhador é influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trablhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior. Homem- Social A experiência em Hawthorne demonstrou que a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento , de aprovação social, e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera ―necessidade‖, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade: - Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência - alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que nascem com o homem; - Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas; - Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor; - Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência; - Necessidade de Auto-Realização: tendência de explorar suas potencialidades. Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento, no caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos motivados pelas tendências para individualização. A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos e sonhos. São muitas as críticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar

que a satisfação de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porém a principal crítica diz respeito à subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus agentes motivadores. Teoria ERC – Alderfer Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer percebia que as pessoas


subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existia apenas três fatores essenciais para motivação: - Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; - Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; - Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de ―sentimento de insatisfação‖, referem se as fatores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se referindo a elementos intrínsecos. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários possam dar aos funcionários e enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. Herzberg classifica a motivação em duas categorias: • Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e são insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfação; giram em torno do ―CONTEXTO DO CARGO‖: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; • Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos e estão relacionados com o ―CONTEÚDO DO CARGO‖: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado tem um gerador interno e executa a tarefa pôr ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso. Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização. Para o autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito. Muitas críticas foram feitas à teoria no que diz respeito à metodologia empregada sendo limitada ao seu modelo, quando não empregado, gera resultados divergentes e também são criticadas as suposições consideradas na teoria, em outras palavras, é questionada a suposição que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção. Teoria Da Realização ou Teoria das Necessidades

Adquiridas – McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: Necessidade de Realização (nR): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas; Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande poder de

argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. Necessidade de Aflição (nA): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Através de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos. TEORIAS DE PROCESSO Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado. Teoria da Expectação – Vroom Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações: ♦ Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; ♦ Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; ♦ Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; ♦ Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado. Os componentes principais da teoria são: � Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado

particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; � Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de

resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados; � Intrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a

recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa. Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as críticas, podemos mencionar que esse teoria não foi exaustivamente testada de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância no processo. Teoria da Equidade – Stacy Adams Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho. Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação social. Stacy Adams afirma que quando as pessoas avaliam o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador.


Tal acontece, por exemplo, sempre que uma pessoa acredita que a recompensa obtida pelo seu contributo é menor do que a de outras pessoas. Quando essa ―injustiça‖ é percebida, a Teoria da Equidade prevê que as pessoas serão motivadas a agir de modo a restaurar o senso de equidade. A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma: � Apresentará uma redução ou um aumento em nível de

esforço; � Poderá fazer tentativas para alterar os resultados; � Poderá distorcer recursos e resultados; � Poderá mudar de setor ou até de emprego; � Poderá provocar mudanças nos outros; � E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.

A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso, a

maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo. Outros estudos indicam que pessoas que se sentem sobre- -recompensadas (inequidade positiva), tentam aumentar a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Aqueles que se sentem sub-recompensados (inequidade negativa) tentam diminuir a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Teoria do Reforço – Skinner A idéia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis. O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário à não

se comportar de maneira desagradável, atuando através repreensões chagando até a demissões. Teoria do Estabelecimento de Objectivos

Em 1960, Edwin Locke defendeu que a fixação de objectivos

constitui a maior fonte de motivação. Esta teoria refere que as

pessoas, para além de estarem motivadas para satisfazerem as

suas necessidades, estão-no, também, para o alcançar de

determinadas metas. Com o estabelecimento de objectivos, o

que está em causa é a determinação de níveis de desempenho

específicos, que se espera sejam atingidos pelos membros de

uma organização.

Esta teoria sugere que definir objectivos influencia as pessoas

(as suas crenças), no sentido de se julgarem capazes de alcançar

um desempenho (auto-eficácia), bem como os seus objectivos

pessoais. Estes dois factores - as crenças das pessoas quanto ao

seu desempenho e os seus objectivos pessoais - vão, por sua

vez, influenciar o próprio desempenho.

Locke e Latham acreditam que um objectivo serve como

motivador, dado que leva a pessoa a comparar a sua capacidade

presente com a que seria necessária (nível de desempenho) para

atingir tal fim. A existência de objectivos aumenta o

desempenho, uma vez que os objectivos tornam claro qual o tipo

e o nível de desempenho esperado... E se as pessoas

entenderem como seus os objectivos da organização, então, irão

melhorar o seu desempenho.

Comprometimento com os objectivos organizacionais - se as

pessoas participam na formulação / definição dos objectivos, há

menor resistência e maior probabilidade de aceitação, o que irá

influenciar positivamente a motivação e, por conseguinte, o nível

de desempenho.

As pesquisas têm revelado as seguintes conclusões:

Objectivos específicos: Conduzem a melhor desempenho do que

os objectivos vagos, imprecisos ou genéricos.

Objectivos difíceis: Conduzem a melhor desempenho do que os

objectivos fáceis, mas há que manter uma relação coerente entre

objectivo / desempenho.

Participação: A oportunidade de participar da definição de

objectivos diminui as resistências; as pessoas tendem a

comprometer-se com as escolhas das quais participam.

Feedback/Retroacção: O conhecimento dos resultados,

proporciona informação sobre a evolução da relação esforço /

desempenho / objectivo.

Obsimp:

Teoria da Autoeficácia

Refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar

uma determinada tarefa. Quanto maiior sua auto-eficácia, maior

sua confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso.

Assim, acredita-se que as pessoas com baixa auto-eficácia tem

maior probabilidade de desisitr de seus esforços nas situações

mais difíceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficácia tentam

vencer o desafio com maior ardor. Além disso, pessoas com

elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo

com mais detreminação e motivação, enquanto as que tem baixa

auto-efcácia tendem a perder seu empenho quando recebem um

feedback negativo.

A Teoria do Equilíbrio de Herbert Simon

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os

comportamentalistas passam a ver a organização como um

sistema que recebe contribuições dos participantes e, em troca,

oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert

Simon dá o nome de equilíbrio organizacional.

Os conceitos básicos desta teoria são os seguintes:

Incentivos: São os ―pagamentos‖ feitos pela organização aos

seus participantes. Ex.º: salários, benefícios, prémios, elogios,

oportunidades de promoção, reconhecimento.

Utilidade dos Incentivos: A cada incentivo é, geralmente,

atribuído um valor de utilidade, que varia em função das

necessidades pessoais (subjectividade).

Contribuições: São os ―pagamentos‖ efectuados pelos

participantes à organização a que estão ligados. Ex.º: trabalho,

dedicação, assiduidade, desempenho, lealdade.

Utilidade das Contribuições: É o valor que o esforço de um

colaborador tem para a organização, a fim de que esta alcance

os seus objectivos.

• Uma organização é um sistema de comportamentos

sociais inter -relacionados, dos diversos participantes da

organização.

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos (recompensas) em troca dos quais faz

contribuições à organização. Um participante só

manterá a sua participação na organização enquanto os

incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou

superiores às contribuições que lhe são exigidas.

• As contribuições dos grupos de participantes constituem

a fonte na qual a organização se supre e se alimenta,

através dos incentivos que oferece.


• Uma organização será ―solvente‖ e continuará a existir

somente enquanto as contribuições forem suficientes

para proporcionar incentivos, em quantidade bastante

para induzir os participantes a prestarem contribuições.

O equilíbrio destes factores reflete:

• o êxito da organização em remunerar os seus

participantes com quantias adequadas (monetária;

satisfações não-materiais);

• a existência de padrões de motivação, que levarão os

participantes a quererem continuar a fazer parte da

organização;

• e garante, assim, a própria sobrevivência da

organização.

A Teoria do Equilíbrio reflecte, então, um carácter racional de

busca de objectivos, pessoais e/ou organizacionais.

LIDERANÇA

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a

enorme influência da liderança informal sobre o comportamento

das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, principalmente nas empresas e em cada

um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas

as demais funções da Administração: o administrador precisa

conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto

é, liderar.

Segundo Tannenbaum, ―liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida por meio do processo de

comunicação humana à consecução de um ou de diversos

objetivos específicos‖.

Teorias a respeito da liderança De onde vem a liderança? Como

ela surge? Para tentar entender este fenômenos, os especialistas

vêm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais

podemos classificar em três grandes grupos:

a) Teorias dos traços de personalidade

O líder é aquele que apresenta características marcantes de

personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos

indivíduos possuem uma combinação especial de traços de

personalidade que podem ser definidos e utilizados para

identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia

da liderança.

• Traços físicos: energia, aparência, altura, etc.

• Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo

e autoconfiança.

• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e

habilidade administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de

realização, persistência e iniciativa.

Estas teorias, porém, não explicam de que forma a liderança

pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas.

b) Teorias dos estilos de liderança COMPORTAMENTAIS

Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de

comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto

é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua conduta.

Estilos clássicos de liderança

I – Liderança Autocrática

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do

grupo.

O líder determina as providências e as técnicas para a execução

das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as

medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e

qual o seu companheiro de trabalho.

O líder é dominador e é ―pessoal‖ nos elogios e nas críticas ao

trabalho de cada membro.

II – Liderança Democrática

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido

pelo líder.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir

o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando

necessário, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas

para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas

com os debates.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada

membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de

trabalho

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,

sem se encarregar muito de tarefas. O líder é ―objetivo‖ e limita-

se aos fatos em suas críticas e elogios.

III – Liderança Liberal (laissez-faire)

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais,

com participação mínima do líder.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando

apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia

fornecer informações desde que a pedissem.

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros,

fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação

do líder.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o

curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários

irregulares sobre as atividades dos membros quando

perguntado.

Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança,

qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens

e desvantagens.

As Teoria X e Y de·MCGregor

McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e

de conduzir subordinados para alcançar melhores resultados e

identificou dois estilos de gestão a que chamou de teoria X e

teoria Y.

A teoria X. segundo McGregor, é praticada pelos administradores

que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos

subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser

humano tem aversão ao trabalho e, portanto,a maioria das

pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de

punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir

de forma eficiente e eficaz.

A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano

aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma

forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz,

as pessoas devem ser motivadas em função de suas

necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no

trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o

desafio de um projeto interessante.

Segundo McGregor, a teoria X poderia ser válida no início do

século XX, mas as mudanças no ambiente tornaram-na

anacrônica e é necessário procurar, na medida do possível, fazer

que os administradores passem a praticar a teoria y5.

Podemos, assim, resumir as pressuposições da teoria X:

1. O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que

possível.


2. Em razão dessa característica humana, a maioria das pessoas

precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada de punição

ou premiada para se esforçar e produzir.

3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar

responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima

de tudo.

As pressuposições da teoria Y podem ser assim resumidas:

1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão

natural como ° jogo ou o descanso.

2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos

meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos

organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir

e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se

compromete.

3. O compromisso com objetivos depende das recompensas

associadas a sua consecução.

4. O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar

responsabilidades e a procurá-las.

5. A capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade

na solução de problemas da empresa é mais amplamente

distribuída na população do que geralmente se pensa.

6. Nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades

intelectuais do ser humano são apenas parcialmente usadas.

Características da Teoria X

Pressupostos As pessoas são preguiçosas e não

gostam de responsabilidades

Objetivo das pessoas

Segurança individual

Motivação para produzir Emprego e remuneração

Instrumentos do

empresário e dos

gerentes

Disciplina Prêmios materiais stick

andcarrot

Características da Teoria Y

Pressupostos As pessoas não são preguiçosas li!

assumem responsabilidades

Objetivo das pessoas

Realização pessoal e profissional

Motivação para produzir Participação

Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e

pela criação das teorias X e Y. McGregor defendia a idéia de que

a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-americana das

décadas de 1950 e 1960. Estudos subseqüentes mostraram que,

embora McGregor estivesse certo na maioria dos casos, havia

situações de exceção em que a aplicação da teoria X

proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. É preciso

salientar que ocorre, com muita freqüência, o fenômeno da

profecia auto-realizável: as pessoas tendem a se comportar de

acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria dos casos,

a teoria Y proporciona um comportamento mais saudável e mais

propício para a obtenção dos resultados desejados.

Os quatro estilos de Likert

Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre Liderança,

aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do

comportamento de Liderança. É defensor da Gestão participativa,

ou seja, defende que a gestão eficaz é fortemente orientada para

subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma

maior concentração de idéias e de objetivos [1] p. 142.

São assim propostos, quatro tipos de Liderança:

• Autocrático-coercisivo: o líder decide o que há para fazer,

quem, como e quando deve ser feito. Este tipo de Liderança

encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra

intensiva e tecnologia rudimentar, como algumas empresas de

construção [1] p. 142;

• Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os

subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no

desempenho das tarefas. Pode encontrar-se em empresas

industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluída e

mão-de-obra mais especializada, como na linha de montagem de

algumas empresas industriais [1] p. 142;

• Consultivo (laissez-faire): o líder consulta os subordinados

antes de estabelecer os objetivo e tomar as decisões. É

geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e

outras instituições financeiras e, em certas áreas administrativas

de algumas empresas industriais mais evoluídas em termos de

relações interpessoais [1] p. 143;

• Participativo: existe um envolvimento total dos empregados

na definição dos objetivo e na preparação das decisões. É o

estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco

encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente em

empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal,

altamente especializado, exerce atividade complexa – empresas

de serviços de consultoria em engenharia e gestão, p. e. [1] p.

143.

O último estilo de liderança, o Participativo, conduz à

denominada Teoria dos elos de ligação, segundo a qual a

empresa é vista como: conjunto de grupos que, parcialmente se

sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum.

Grade Gerencial

A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mounton para

medir a preocupação com a s pessoas e com a produção e plotar

os resultados em grade com nove posições.


O inter-relacionamento entre as duas dimensões da Grelha

Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder a partir de

cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton :

• (9,1): a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as

pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para

alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira

centralizadora e controladora. A eficiência em operações resulta

de arranjar condições de trabalho, de forma que elementos

humanos interfiram em grau mínimo.

• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a

produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um

―Clube de Campo‖. Este líder busca sempre a harmonia de

relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a

eficácia do trabalho realizado. A atenção cuidadosa às

necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a

uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigáveis,

confortáveis.

• (1,1): a preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas

caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida.

Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em

relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua

permanência na organização. Exercer esforço mínimo para ter

desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a

afiliação a organização.

• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a

produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas

no trabalho dentro do pressuposto do homem da organização.

Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e

a disposição e ânimo no trabalho. O desempenho adequado da

organização é possível através do equilíbrio da necessidade de

conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível

satisfatório.

• (9,9): a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas

caracteriza o líder que vê no trabalho em equipa a única forma

de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima

participação e interação entre seus subordinados na busca de

objetivos comuns. As realizações de trabalho são de pessoas

comprometidas; a interdependência através de um ―interesse

comum‖ no objetivo da organização leva a relações de confiança

e respeito.

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais

apropriado para atingir os objetivos das organizações. Os treinos

realizados por eles em programas de

Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os

líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas

têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é

o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

A crescente insatisfação dos autores, em termos de solidez do

modelo e sua aplicabilidade, a preocupação com a identificação

das características do líder universal é substituída por orientações

mais contingenciais, em que é o contexto quem desempenha

o papel fundamental na determinação do comportamento mais

apropriado .

C) Teorias Contingenciais

Teoria 3D / Eficácia Gerencial

Para Reddin (op.cit.,p.80) ―A eficácia de qualquer

comportamento depende da situação em que é usado. Desta

forma, para aprender a ser eficaz, o gerente precisa aprender a

‗ler‘ as situações‖. Reddin (op.cit.,p.80) adverte: ‖Contudo,

como o conceito de ‗situação‘ é bastante amplo, é necessário

subdividi-lo em elementos menos amplos, os quais possam ser

observados independentemente‖.

No intuito de identificar a eficácia gerencial, Willian REDDIN,

realizou importantes estudos na área gerencial, que culminaram

com a estruturação de sua teoria conhecida como Teoria 3-D.

Para REDDIN, o gerente é uma pessoa que ocupa um cargo

numa organização formal, sendo responsável pelo trabalho de

uma outra pessoa pelo menos e tendo autoridade formal sobre

essa(s) pessoa(s). Este gerente é classificado pelo autor

inicialmente quanto a duas dimensões: a orientação para a tarefa

e a orientação para relações.

Os estilos básicos não estão correlacionados com a eficácia. O

autor afirma que várias pesquisas realizadas estabelecem

claramente que qualquer um desses quatro estilos básicos de

comportamento poderá ser eficaz em certas situações e não ser

eficaz em outras. Nenhum deles é mais eficaz ou menos eficaz

por si mesmo. A eficácia é então um fator situacional, o que nos

leva a derivações dos estilos básicos. A eficácia é vista então

como a terceira dimensão, justificando-se assim a denominação

dada por REDDIN a sua Teoria 3-D ou Três Dimensões.

Cada estilo básico tem um estilo correspondente para uma

situação menos eficaz e outro para uma situação mais eficaz,

conforme o exposto na figura:

―A eficácia deve ser entendida como algo que um gerente produz

em uma situação, dirigindo-a adequadamente. Ela representa

produto, não insumo.


O gerente deve raciocinar em termos de desempenho, não de

personalidade. Não é tanto o que um gerente faz, mas sim o que

ele alcança‖. Para Reddin (op.cit., p.18):‖a tarefa do gerente é

ser eficaz. É a sua única tarefa‖.

Tem-se então, o modelo 3-D de Reddin (op.cit.,p.58). O primeiro

plano corresponde ao plano de menor eficácia. O plano central é

o plano dos estilos básicos e o último plano corresponde ao

plano de maior eficácia. Reddin (op.cit.,p.66-67) assim define

cada estilo:

AUTOCRATA:

‖Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e

uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é

percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e

interessado unicamente na tarefa imediata‖.

AUTOCRATA-BENEVOLENTE:

―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e

uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é

percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir

aquilo que deseja sem criar ressentimentos‖.

DESERTOR:

―Um gerente que está usando uma baixa Orientação para

Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado,

sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como não

comprometido e passivo ou negativo‖.

BUROCRATA:

―Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa

e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é

percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas

regras e procedimentos‖,

MISSIONÁRIO:

―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações

e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é

percebido como basicamente interessado em harmonia‖.

PROMOTOR:

―Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa

e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal

comportamento é adequado,sendo, por isso, mais eficaz; é

percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e

interessado, acima de tudo, em desenvolve-las como indivíduos‖.

TRANSIGENTE:


uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer

uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para

Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para

Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um

fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado

pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou

minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de

maximizar a produção a longo prazo‖.

EXECUTIVO:


uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é

percebido como uma boa força motivadora e um gerente que

estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e

prefere dirigir através de equipes‖.

Liderança Situacional

O Modelo de Liderança Situacional, foi desenvolvido por Hersey e

Blanchard (pesquisadores do ―Center of Leadership Studies‖,

Califórnia, EUA), com base em observações acerca da eficácia

dos estilos de liderança. O Modelo parte da premissa de que a

liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder

(L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s). A eficácia (E)

da liderança seria, então, expressa através da seguinte fórmula:

E = f (L, l, s).

Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de

comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos

da produção (tarefa) e do subordinado (relacionamento).

Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase

na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no

relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e

relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A

figura abaixo apresenta os quatro quadrantes de comportamento

do líder.

O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do

trabalho. Quanto mais alto comportamento de tarefa, mais o

líder se empenha em planear, controlar, organizar e

dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de

tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do

subordinado.

O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio

dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de

relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio

sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado.

Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar

uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O

estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo,

com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz

seria aquele apropriado para a situação. A tabela abaixo

apresenta cada estilo aplicado a situações nas quais é apropriado

e nas quais não é apropriado, resultando em sua eficácia ou

ineficácia. Um dos aspectos condicionantes da eficácia do

comportamento do líder diz respeito à maturidade dos liderados.

Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado

de liderança, tal como descrito à frente.


Segundo Hersey e Blanchard [7] (p.187) "maturidade é a

capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento", e divide-

se em duas componentes: a maturidade no trabalho

(capacidade) e a maturidade psicológica (motivação).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade

de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à

compreensão. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa

determinada área do conhecimento, tem a capacidade e a

experiência necessária para executarem certas tarefas sem

direcção do líder. Esta é avaliada numa escala de quatro

intervalos:

1. Pouca maturidade;

2. Alguma maturidade;

3. Bastante maturidade;

4. Muita maturidade.

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação

para fazer alguma coisa. Está ligada à autoconfiança, empenho e

realização pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade

psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem

confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu

trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir

suas tarefas. Esta é também avaliada numa escala de quatro

intervalos:

1. Raramente;

2. Às vezes;

3. Freqüentemente;

4. Geralmente.

O nível de maturidade (capacidade + motivação) dos indivíduos assume assim quatro estádios:

• M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar

as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivação);

• M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização,

mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assumir um nível maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivação);

• M3: pessoas com bastante capacidade de realização mas com

níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder (alta capacidade e baixa motivação);

• M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de

realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado (alta capacidade e motivação). De acordo com Hersey e Blanchard , para fazer face aos

diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança, conforme ilustra a figura

O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de

maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa

(direção) e comportamento de relacionamento (apoio):

Determinar/Dirigir (E1) – para maturidade baixa (M1).

Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a

responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem

seguras de si. Conseqüentemente um estilo diretivo (E1) que dá

uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior

probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de

maturidade.

Persuadir/Guiar (E2) – para a maturidade entre baixa e

moderada (M2). As pessoas que não tem capacidade mas

sentem disposição para assumir responsabilidades, tem

confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades

necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um

comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas

ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o

entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível

de maturidade.

Compartilhar/Apoiar (E3) – para maturidade entre moderada

e alta (M3). As pessoas desse nível de maturidade tem

capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder

quer. A sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da

falta de confiança em si mesma ou insegura. É um estilo

participativo (E3), de apoio não diretivo, que tem maior

probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram

nesse nível de maturidade.

Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse

nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir

responsabilidades. Um estilo discreto de ―delegação‖, que dê

pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz

com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda

ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de

executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua

conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde

fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não

necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou

de um comportamento de apoio.


Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos

de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser

feitas:

• E1: Tarefa alta e relacionamento baixo;

• E2: Tarefa alta e relacionamento alto;

• E3: Tarefa baixa e relacionamento alto;

• E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Novas Abordagens sobre Liderança

Líderes Carismáticos

Segundo SCHERMERHORN (1996, p.231-233), os líderes

carismáticos são aqueles que desenvolvem relações líder-

seguidor especiais e que inspiram os liderados de modos

extraordinários. A presença da liderança carismática está

refletida em seguidores que sentem entusiasmo pelas idéias,

trabalham para lhe dar apoio, são leais, dedicados e buscam

realização de desempenho superiores.

O líder carismático é capaz de motivar as pessoas a fazer mais

do que é normalmente esperado. Para DAFT (1999, p. 309-311),

são três os fatores que proporcionam a liderança carismática: a

visão grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os

empregados se identificam, a configuração de um sistema de

valores na corporação com o qual todos se comprometem e a

confiança nos subordinados em troca do recebimento de sua

confiança completa. Os líderes carismáticos fazem os

subordinados terem consciência sobre novos resultados, e os

motivam a ultrapassarem seus próprios interesses para a causa

do departamento ou da organização.

Entre líderes carismáticos estão Madre Teresa de Calcutá, Martin

Luther King Jr. E Adolf Hitler. O verdadeiro líder carismático

freqüentemente não se encaixa em uma organização tradicional

e pode liderar um movimento social mais do que uma

organização formal.

ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as características-chave de

líderes carismáticos; são elas:

- autoconfiança: completa confiança em seu julgamento e

capacidade;

- visão: meta idealizada que propõe um melhor futuro do que a

situação atual.

Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a

situação atual, mais provável é que os seguidores atribuirão

visão extraordinária ao líder;

- capacidade de articular a visão: esclarecer e expressar a visão

em termos que sejam compreendidos por outros. Essa

articulação demonstra um entendimento das necessidades dos

seguidores e, conseqüentemente, age como uma força

motivadora;

- fortes convicções sobre a visão: comprometimento e disposição

de assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer

auto-sacrifícios para atingir sua visão;

- comportamento fora do comum: os comportamentos são

percebidos como novos, fora do convencional e contrários às

normas. Quando se obtém sucesso, esses comportamentos

causam surpresa e admiração aos seguidores;

- agentes de mudança: são percebidos mais como agentes de

mudança radical do que como remediadores da situação atual;

- sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliações

realistas das restrições do ambiente e dos recursos necessários

para trazer a mudança.

Nota-se que os líderes carismáticos exercem um impacto

emocional sobre os subordinados. Eles se fixam em algo, têm

uma visão de futuro, são capazes de transmitir essa visão aos

subordinados e motivá-los a realizá-la.

Líderes Transacionais

Para SCHERMERHORN (1996, p. 232), o termo liderança

transacional é geralmente usado para descrever gerentes que

usam visões tanto do comportamento de líder quanto de teorias

contingenciais, particularmente a teoria do caminho-meta.

Por meio de uma variedade de transações com os seguidores, o

líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os

seguidores a satisfazerem suas necessidades, enquanto

trabalham na realização dos objetivos organizacionais.

Para ROBBINS (1996, p. 219-246), o líder transacional apresenta

as seguintes características: recompensa contingencial – troca de

recompensas por esforço, promete recompensas para o bom

desempenho, reconhece realizações; administração por exceção

(ativo) – observa e busca desafios de regras e padrões, adota

ação corretiva; administração por exceção (passivo) – intervém

apenas se os padrões não forem atendidos; laissez-faire – abdica

de responsabilidade, evita tomar decisões.

Percebe-se que os líderes transacionais guiam ou motivam seus

seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as

exigências do papel e da tarefa.

Os líderes transacionais freqüentemente enfatizam os aspectos

impessoais do desempenho, tais como planos, programações e

orçamentos. Eles têm senso de compromisso com a organização

e ajustam-se às normas e valores organizacionais.

A principal diferença entre líderes transacionais e líderes

carismáticos é a impessoalidade e o formalismo existentes nos

líderes transacionais.

Líderes Transformacionais

Segundo SCHERMERHORN (1996, p. 232), a liderança

transformacional é a liderança inspiradora que influencia

seguidores para alcançarem desempenho extraordinário

em um contexto de inovações e mudanças de larga escala.

Para esse autor, as qualidades especiais dos líderes

transformacionais incluem:

visão - ter idéias claras, comunicá-las e compartilhá-las; carisma

– gerar entusiasmo, fé, lealdade, orgulho e confiança;

simbolismo – oferecer recompensas comemorando a excelência e

a alta realização; delegação de poder – ajudar os outros a se

desenvolverem, compartilhando responsabilidades e delegando

tarefas desafiadoras; estimulo intelectual – criar consciência dos

problemas e guiar a imaginação deles para criar soluções de alta

qualidade; integridade – ser honesto e confiável, agindo

coerentemente com suas convicções pessoais e realizando os

compromissos concluindo-os.

ROBBINS apresenta a diferença entre liderança transacional,

transformacional e carismática, afirmando:

Liderança transacional e liderança transformacional não devem,

entretanto, ser vistas como abordagens opostas para conseguir

que as coisas sejam feitas. A liderança transformacional é

construída sobre a liderança transacional - produz níveis de

esforço e desempenho de subordinados que vão além dos que

ocorreria com apenas uma abordagem transacional. Mais ainda,

a liderança transformacional é mais do que carisma. O

puramente carismático (líder) pode querer que seguidores

adotem a visão de mundo carismática e não vão além; o líder

transformacional tentará instilar nos seguidores a capacidade de

questionar não apenas visões estabelecidas, mas, ao final,


até aquelas estabelecidas pelo líder. (ROBBINS, 1996, p. 219-

246)

Verifica-se que os líderes transformacionais têm a habilidade de

liderar mudanças na missão, estrutura e administração de

recursos humanos da organização.

Segundo DAFT (1999), eles valorizam qualidades intangíveis, tais

como: visão, valores compartilhados e idéias, tanto para

desenvolver relacionamentos, quanto para dar um maior

significado à separação das atividades e fornecer uma base

comum para a aceitação das mudanças pelos seguidores.

Os líderes transformacionais aparecem para ajudar uma

organização a atravessar uma grande mudança estratégica,

como por exemplo a revitalização. Para DAFT (1999, p.310), "os

líderes transformacionais são semelhantes aos líderes

carismáticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades

especiais em trazer inovação e mudança".

5.4. Líderes Interativos

Para DAFT (1999), um líder interativo preocupa-se com o

consenso, com a compreensão, a participação e o cuidado. Essa

liderança promove a idéia de que o empenho em se alcançar as

metas organizacionais capacita os empregados a alcançarem

suas metas pessoais. O autor defende que este tipo de liderança

é mais freqüente nas mulheres do que nos homens. Para ele,

entre as qualidades de liderança associadas a homens brancos

norte-americanos incluem-se a agressividade ou a firmeza, a

tomada de iniciativa e a atitude de assumir responsabilidade. Os

homens tendem a ser competitivos e individualistas e preferem

trabalhar em hierarquias verticais. Já as mulheres, embora

possam também compartilhar essas qualidades, tendem a

demonstrar e valorizar uma liderança de comportamentos

interativos. RICE (1998) explica que liderança interativa "é o

processo criativo, considerado estimulante, deixando as idéias

fluírem entre os diferentes grupos.‖ Para ele, a interação entre

as pessoas é a melhor qualidade nesta liderança.

Líderes Servidores

O conceito de liderança servidora é uma abordagem de baixo

para cima, virando a pirâmide organizacional em outra direção. O

principal ponto é todos os da organização serem servidores

líderes que operam em dois níveis: para preencher as

metas e necessidades de seus subordinados e para realizar o

maior propósito ou missão de sua organização. O propósito da

liderança do empregado é motivar os seguidores para o trabalho

e conexão com a missão e objetivos da organização.

De acordo com POLLARD (apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 88-

90), os líderes servidores proporcionam um ambiente no qual as

pessoas podem aprender e crescer, á proporção que trabalham e

participam. Percebe-se que a liderança do empregado facilita o

crescimento, as metas e o empowerment dos seguidores, para

liberar suas melhores qualidades visando à consecução dos

objetivos organizacionais.

Líderes Tridimensionais

BOLT (apud HESSELBEIN et al. 1996) propõe que, no lugar de

um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais,

utilize-se uma estrutura de desenvolvimento de liderança

holística e tridimensional; um processo abrangente segundo

o qual se reconhece que executivos precisam de raciocínio,

conhecimento e habilidades bastante diferentes daquelas do

passado. A estrutura tridimensional pressupõe o

desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de

eficácia pessoal.

Essas dimensões são assim explicadas: a profissional se

desenvolve provendo os executivos de recursos necessários para

identificar desafios profissionais críticos e lidar com eles. As áreas

de desenvolvimento incluem a criação de novos tipos

de organizações, a construção de organizações voltadas para o

mercado e para o cliente, a liderança de mudanças, criação de

uma nova organização voltada para o aprendizado e outras. Na

dimensão da liderança, os executivos desenvolvem uma

expressão pessoal baseada na integridade e na autenticidade,

personificando a liderança.

A dimensão pessoal se baseia na crença de que as pessoas não

podem ser líderes efetivos se forem ineficazes em sua vida

pessoal. Os executivos devem ter habilidade para alcançar a

excelência e a contínua renovação. Essa dimensão se concentra

em esclarecer e desenvolver o objetivo, os valores e talentos da

pessoa e outros.

A estrutura tridimensional é uma poderosa combinação de

raciocínios, conhecimentos e habilidades cujo total é muito

melhor do que a soma de suas partes.

EXERCÍCIOS

01. A Elétrica AK atua basicamente com a venda de materiais

elétricos e hidráulicos e vende também alguns produtos básicos

para reforma. Possui em seu quadro de empregados cinco

vendedores, um caixa, um motorista freelancer — João —, um

estoquista e uma gerente geral — Marisa. Com base nessa

situação hipotética, julgue os itens que se seguem, relativos ao

comportamento organizacional.

I Considere que João, apesar de gostar do que faz, de ver

reconhecida sua competência pelos outros e de ganhar, em

média, cerca de 50% a mais que um motorista exclusivo da

empresa, com carteira assinada, está insatisfeito com a sua

situação em relação à empresa. Nessa situação, é correto afirmar

que João não está motivado, segundo a hierarquia das

necessidades de Maslow, pois sua necessidade básica de

segurança não está sendo atendida.

II Supondo que Marisa tem atuado de forma controladora na

Elétrica AK, que toma as decisões de forma meticulosa, que

possui muita competência na atividade de gestão da empresa e

que é uma excelente orientadora para os empregados da

empresa, é correto afirmar, portanto, que Marisa é uma líder do

tipo autocrática.

III Admitindo que Carlos, estoquista da Elétrica AK, trabalha em

um local um pouco abafado, situado à margem da principal

rodovia de acesso à cidade, e que lida diariamente com poeira

oriunda do trânsito de carros e dos produtos estocados, como

gesso, cimento, argamassa etc., mas gosta muito de trabalhar na

Elétrica AK, então, segundo a teoria de Herzberg (Teoria dos dois

fatores — higiênicos e motivacionais), é correto afirmar que, se o

depósito em que Carlos trabalha for reestruturado de modo a

tornar-se mais ventilado, com menos barulho e quantidade

menor de poeira, Carlos estará certamente mais motivado.

IV Sabendo que Domingues é o mais antigo e experiente

vendedor da Elétrica AK e que é normalmente referência para os

outros vendedores, é correto concluir que Domingues possui

uma liderança baseada na sua autoridade formal em relação aos

outros vendedores.

V Assuma que Natália é empregada da referida empresa há mais

de 10 anos. Quando iniciou as suas atividades no caixa, ela

estava terminando o ensino médio. Atualmente, é formada em


administração, com habilitação em logística de distribuição.

Natália continua com um desempenho muito bom nas atividades

de caixa. Nessa situação, é correto concluir que suas atuais

habilidades e o trabalho estão em sintonia, pois o seu

desempenho no caixa continua bom, o que significa que a

Elétrica AK não corre o risco de Natália tornar-se insatisfeita.


A I e II. C II e III. E IV e V. B I e V. D III e IV.

02. Os professores do departamento de direito de uma IES foram

avaliados quanto ao nível motivacional e detectou-se que,

diferentemente dos professores de outros departamentos, o

status era o aspecto que mais motivava aqueles docentes.

Constantemente, o coordenador do curso de direito leva para as

reuniões os problemas e sugestões de melhorias por ele já

idealizadas, para que, juntamente com os professores, possam

decidir em conjunto.

Com referência a essa situação hipotética e considerando os

modelos comportamentais, assinale a opção correta.

A Os professores do curso de direito dessa IES evidenciam as

necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo

se vê e se avalia, que, segundo Maslow, é integrante do grupo

de necessidades secundárias denominado grupo de necessidades

de estima.

B Da mesma forma que na experiência de Hawthorne, se for

feita

uma experiência sobre o impacto da luminosidade na

produtividade dos professores do departamento de direito do

turno noturno, será, certamente, concluído que o nível de

produção desses profissionais é resultante da capacidade física e

intelectual deles e impactado pelo nível de luminosidade da sala

de aula.

C É correto afirmar que esse coordenador possui

caracteristicamente uma liderança do estilo liberal.

D Tal organização pode ser caracterizada como descentralizada,

visto que o referido coordenador do curso de direito,

diferentemente da atitude dos diretores da instituição, solicita a

participação dos seus subordinados no processo de decisão.

Em determinada época da história da administração, a Teoria Y

foi considerada extremamente importante como modelo de

gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os

itens a seguir.

03. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma

atividade tão natural quanto brincar ou descansar.

04. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão

cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.

05. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são

criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.

06. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivação e o potencial

de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser

direcionados para o trabalho com a ajuda do líder.

07. Segurança e estima são necessidades de ordem mais

elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por

recompensas intrínsecas que por recompensas extrínsecas.

08. Alderfer, em sua teoria ERC — existência, relacionamento,

crescimento —, contrária à teoria de Maslow, não acredita que

mais de uma necessidade possa funcionar como motivadora

simultaneamente.

09. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho

garantem, de forma duradoura, a satisfação e a consequente motivação para um bom desempenho do funcionário em seu trabalho. 10. Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

11. O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado

pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que

ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio

identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das

circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o

contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa

de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho.

Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de

trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático

como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões

do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos

subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares

quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados poduzidos pelo exercício da liderança

autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas

tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do

tempo.

12. O líder autocrático, na divisão de tarefas, determina quem

vai executar cada tarefa e quem será seu companheiro de

trabalho.

13. Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderança

centrada em tarefas pode gerar insatisfação e alta rotatividade.

14. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivação e o potencial

de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser

direcionados para o trabalho com a ajuda do líder.

15.Mariana, uma líder integrante do departamento recursos humanos, age de forma amigável, é atenciosa, ouve e coloca em prática as sugestões dos colaboradores para a melhoria do clima organizacional. No entanto, apesar do alto nível de motivação, o desempenho organizacional é deficiente. De acordo com a grade de liderança de Blake & Mounton, acima apresentada, assinale a opção correta que identifica o tipo de liderança caracterizada nessa situação hipotética. A liderança de clube de campo B administração de equipe C administração meio do caminho D liderança administrativa empobrecida


E autoridade-obediência Em uma lanchonete 24 horas onde Heloísa trabalha, Jonas, o gerente do turno da noite, é muito respeitado pelos seus subordinados. Ele admirado por todos os funcionários e clientes por ser uma pessoa alegre, extrovertida, competente e confiável. Heloísa já confidenciou para uma colega de trabalho que, se fosse gerente, gostaria de atuar como Jonas. Nessa mesma lanchonete, Martone, gerente responsável durante o dia, tem-se sentido frustrado no trabalho. Apesar de sua boa relação com os empregados, Martone não consegue entender porque os seus subordinados não o reconhecem como um líder da mesma forma como ocorre com Jonas. Martone, para tentar motivar seus subordinados, nunca toma decisões, o que faz que seus subordinados se organizem em grupo para definirem os procedimentos e atitudes a serem

tomados, no entanto não confiam em Martone como gestor.

16.Com base nas informações apresentadas no texto , é possível afirmar que Jonas, o gerente do turno da noite da lanchonete 24 horas mencionada, é um líder com maior grau de A poder legítimo. B poder sobre recompensas.

C poder de coerção. D poder de referência. E poder de competência.

17.Com base nas informações apresentadas no texto , assinale a opção em que o estilo de liderança apresentado mais identifica Martone, o gerente do turno do dia da lanchonete 24 horas referido no texto.

A liderança laissez-faire B administração de equipe C liderança autocrática D administração meio do caminho E liderança democrática

18. Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e

ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade. 19. Considere a seguinte situação hipotética. João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados. 20. Considere que o acionista majoritário de uma empresa, já com idade avançada, deseja que Joseph, seu primogênito, assuma a direção geral da empresa. Se os integrantes da organização estão satisfeitos com a mudança, então, no mínimo, reconhecem o poder de legitimidade e(ou) de tradição de Joseph. 21. O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis,

é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados. Considere as situações hipotéticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização. I Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura organizacional do órgão em que trabalha. II Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competência.

22. A partir das informações apresentadas nas situações descritas, assinale a opção correta, com base nas teorias sobre liderança e poder. A Caso Ana passe a ocupar posição de gerência na sua área, certamente ela deixará de influenciar positivamente seus colegas, que passarão a lhe ser subordinados. B Pode-se afirmar que Paulo é um líder nato. C Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles. D A autoridade de Paulo não lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados. 23. Ainda a partir das situações descritas acima, assinale a opção incorreta. A O poder de Paulo é legal e socialmente aceito. B Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicação de punições e penalidades com base nas normas da organização. C As informações apresentadas não são suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a função de gerência do que Ana. D Ana apresenta características relacionadas aos líderes. 24. Considere a figura abaixo.

Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientação às tarefas e aos relacionamentos, conforme ilustração acima. Um gerente que enfatiza:as tarefas na organização,ativo,emprega recompensas,punições enquadra-se (A) no quadrante 1. (B) nos quadrantes 1 e 3. (C) no quadrante 2. (D) no quadrante 4 (E) no quadrante 3. 25.Entre as alternativas a seguir assinale aquela que se refere as

características da teoria de Herzberg sobre a motivação humana.

(A) As necessidades humanas têm origem biológica e estão

dispostas em uma hierarquia.

(B) As necessidades têm origem biológica, mas não estão na

perspectiva de uma hierarquia. Estas necessidades são de três

tipos: poder, afiliação e realização.

(C) A motivação humana é explicada por dois conjuntos de

fatores independentes, englobando, por um lado, elementos

externos (que variam da insatisfação à não-insatisfação) e, por

outro, elementos internos (que oscilam da condição de satisfação

à não-satisfação).

(D) A motivação é uma força de natureza emocional e

consciente, a qual é ativada no momento em que a pessoa é

levada à tomada de uma decisão.

(E) A atribuição do controle do desempenho individual no

trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos

influencia na avaliação que cada um faz de sua motivação.


26. Para equipes cujos membros apresentam alto nível de

maturidade, a delegação é a forma de liderança mais adequada,

pois estimula os componentes da equipe a buscar formas mais

eficientes de realização de seus trabalhos.

27. A equipe que não tem conflitos pode ser um problema,

porque a falta deles pode significar que não há confiança entre

os membros do grupo para que idéias novas sejam apresentadas

e debatidas.

28. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades

humanas para atuar de forma eficiente na sua organização.

Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da

motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas

hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da

hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades

mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:

(A) de auto-realização.

(B) de segurança e de estima.

(C) sociais e de segurança.

(D) fisiológicas e de segurança.

(E) fisiológicas e sociais.

29. Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão abrangente da

motivação do indivíduo, conhecida em Administração como a

―Hierarquia das Necessidades de Maslow‖. Segundo esse autor,

as necessidades humanas mais elevadas, que levam o indivíduo

a tentar desenvolver seu próprio potencial e a si mesmo como

pessoa humana são as necessidades:

(A) de segurança

(B) de estima

(C) de auto-realização

(D) sociais

(E) fisiológicas

30. Considere a figura abaixo:

De acordo com a liderança situacional não existe um

único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de

liderança que uma pessoa deve adotar com os indivíduos

ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas

que o líder deseja influenciar e, conforme a figura, é

indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro

quadrantes de liderança, diretamente acima do nível de

maturidade correspondente.

Considerando os dados, é correto afirmar que

(A) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes

nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar (B) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas afazer o que o líder quer, exigem o estilo de liderança compartilhar (C) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades

necessárias, exigindo o estilo de liderança delegar.

(D) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem o estilo de liderança persuadir (E) o estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro

níveis de maturidade não inclui a dosagem certa de

comportamento de tarefa (direção) e comportamento de

relacionamento (apoio).

31. A teoria de Reddin da eficácia gerencial apresenta quatro

estilos básicos de gestão que são:

(A) dedicado, transigente, relacionado e burocrata.

(B) missionário, transigente, executivo e separado

(C) integrado, dedicado, relacionado e separado

(D) desertor, promotor, burocrata e relacionado.

(E) separado, desertor, burocrata e executivo

Com base no quadro abaixo, julgue os itens:

32. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo

de relação superior/subordinado é baseado em autoridade e

obediência

33. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo máximo de

preocupação com a produção e o mí nimo com as pessoas

34. no estilo gerencial 1,1 o gestor não demonstra ati tudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.

35. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 é a de que não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produção não estão interligadas.

36. O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas no ambiente de trabalho e abrange os níveis pessoal, grupal e institucional. 37. O gestor, utilizando um processo decisório mais participativo, tende a liderar com mais eficiência e a aumentar a motivação de seus colaboradores. No contexto das organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se seguem, referentes à liderança situacional. 38. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.


39. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 40. O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles esperado. 41. O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado — por exemplo, uma promoção — é fator determinante do seu nível de motivacção em relação a determinada atividade. 42. A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores situacionais relativos à execução de tarefas em uma organização. 43. Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho.f 44. Dado o conceito multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro. 45. As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em grande parte, o modo como os funcionários percebem seus ambientes. 46. Pesquisas revelam que os funcionários mais antigos normalmente se sentem menos comprometidos com a organização em que trabalham.

O comportamento organizacional pode ser entendido como um campo de estudos acerca do impacto da ação de indivíduos e de grupos e da própria estrutura organizacional sobre o comportamento das pessoas nas organizações. Os conhecimentos nessa área podem subsidiar a formulação de políticas de melhoria da eficácia organizacional. Tendo essas ideias como referência inicial, julgue os próximos itens, relativos à motivação nas organizações. 47. De acordo com a teoria da equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionário reconhece que a organização lhe paga salário melhor que a média salarial de mercado. 48. A crença dos empregados de que os esforços por eles despendidos na execução das atividades e no cumprimento das metas serão recompensados pela organização caracteriza a

motivação por autoeficácia. Julgue os itens conseguintes, referentes a liderança nas organizações. 49. A liderança carismática é exercida mediante apresentação de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiança na relação com subordinados. 50. O líder cujas ações voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princípio de liderança comportamental. 51. Estudos sobre liderança demonstram que há correlação entre a personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar os funcionários, do que se conclui que a personalidade é fator decisivo no exercício da liderança. A respeito de liderança, desempenho e relações entre indivíduos e organização, julgue os itens subsecutivos. 52.O empregado que decide permanecer na organização por acreditar que esteja tomando a decisão certa demonstra comprometimento normativo. 53. Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionário que exerce atribuições além das que são exigidas para o cargo que ocupa.f 54. É responsabilidade da organização oferecer ao empregado suporte material, orientação e informações, de modo a propiciar condições para o desempenho de suas atribuições. 55. O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades de uma pessoa e condições organizacionais favoráveis. 56. O investimento de uma organização na capacitação de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situação de reciprocidade organizacional.

57. A permanência do trabalhador na organização por motivos econômicos ou financeiros indica que esse trabalhador está comprometido instrumentalmente com a organização.

1-A 10-V 19-V 28-A 37-V 46-F 55-V

2-A 11-D 20-V 29-C 38-F 47-F 56-V

3-V 12-V 21-V 30-B 39-F 48-F 57-V

4-F 13-V 22-C 31-C 40-F 49-V

5-V 14-V 23-B 32-V 41-V 50-V

6-V 15-A 24-D 33-F 42-F 51-F

7-F 16-D 25-C 34-V 43-F 52-X

8-F 17-A 26-V 35-V 44-V 53-F

9-F 18-F 27-V 36-V 45-V 54-V

GESTÃO DE CONFLITOS

O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou

grupo –, tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos

interesses da outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na

obtenção dos objetivos que se quer alcançar. Esta interferência

pode ser tanto ativa (mediante ação que provoque obstáculos,

bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério

de omissão).

Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou

divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa

ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de

se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de

alcançar os seus objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre

duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre

grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de

duas partes ao mesmo tempo.

Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los,

de um modo de geral em duas categorias essenciais:

O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo

dilemas de ordem pessoal.

O conflito externo: podendo ser de ordem

interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-

organizacional ou ainda interorganizacional.

Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de

gravidade, a saber:

1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus

objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há

oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado

conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um

potencial de conseqüências graves que poderão impedir a

consecução dos objetivos desejados;

2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam

sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma

parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende a ser

dissimulado, oculto e não manifestado externamente com

clareza;

3) Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio

de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo

menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, pois se

manifesta sem dissimulação.

Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a

respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de


um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o

provocam.

1. Condições antecedentes dos conflitos

Existem dentro das organizações certas condições que tendem a

gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza

das organizações que criam percepções entre as pessoas e

grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem,

notadamente, o nome de condições antecedentes por se

constituírem nas razões que levam aos conflitos.

Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes

dos conflitos gerados no ambiente empresarial:

1) Ambigüidade de papel. Quando as expectativas estando

pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas,

acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as

pessoas se sintam que estão trabalhando para propósitos

completamente incompatíveis com a sua função profissional;

2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do

crescimento da organização, os grupos se especializam cada vez

mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,

cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se

em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo relacione-

se com diferentes partes do ambiente, começando a desenvolver

maneiras também diferentes de pensar e agir no seu campo de

atuação profissional. Pois, cada ambiente tem a sua própria

linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes

objetivos para se atingir. Assim, surge, então, uma certa

diferenciação em termos de objetivos e interesses com relação

aos demais grupos da organização. Daí, a percepção de que pelo

fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por

nutrir a idéia de que são também ao mesmo tempo

incompatíveis e incongruentes;

3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são

limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser

distribuída e alocada entre os grupos da organização, tais como:

o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos,

espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer

aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de

perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isto provoca nos

indivíduos a percepção dos objetivos e interesses serem

diferentes, e sendo assim também incompatíveis e

incongruentes;

4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de

uma organização dependem uns dos outros para

desempenharem suas atividades, bem como para alcançarem

seus objetivos. A interdependência existe quando um grupo não

pode realizar a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos

que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de

uma organização são interdependentes, de alguma maneira.

Quando os grupos são altamente interdependentes,

naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie

ou prejudique o trabalho dos demais.

O PROCESSO DE CONFLITO

O conflito se desenrola por meio de um processo dinâmico no

qual as partes se influenciam mutuamente. As condições

antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e

interdependência) criam as condições para a ocorrência de

conflitos.

Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma

situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e

oportunidades de interferência). Sendo assim, ela passa a

desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e, por

sua vez, se engaja em um comportamento de conflito. A ação de

uma das partes conduz à alguma forma de defesa ou de reação

da outra. Desta reação (que pode ser positiva ou negativa), pode

haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.

Um episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que

as partes interagem conflitivamente, como: a percepção do

conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a

resolução e o comportamento da outra parte. Por meio da

análise destas etapas do processo, pode-se obter um

entendimento melhor da natureza do comportamento de conflito.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o

administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a

sua eclosão. Uma qualidade desejável no administrador é, sem

dúvida, a sua capacidade de administrar conflitos.

Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três

abordagens para administrar conflitos:

1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de

recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre

estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as

percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente

controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das três

condições que predispõem ao surgimento do conflito, e isto pode

ser obtido da seguinte forma:

⇒ Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Pode-se

minimizar as diferenças entre os grupos ao identificar-se os

objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente

pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que

deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça

externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar-

se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a

diferenciação dos grupos é o re-agrupamento de indivíduos, de

maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma

unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vive

quase sempre às turras nas organizações –, pode ser colocado

para atuar dentro de uma equipe de produto, com a

responsabilidade tanto de produzir quanto de vender

determinado produto, vindo a ser recompensado com base no

desempenho global, ao invés do desempenho individual. Além

disso, no contato permanente com outros profissionais, os

indivíduos passam a adquirir uma melhor compreensão de outras

perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as

partes;

⇒ Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo

estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais e

de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e

combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um

objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser

distribuída não é fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos

sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais

vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem

seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício dos

objetivos gerais;

⇒ Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a

interdependência e suas oportunidades de interferência, os

grupos podem ser separados do de vista físico e estrutural.

Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus

objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna

a interferência distante, o que reduz a possibilidade de conflito.


2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir

conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma

intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por

uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por

uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro

ou um diretor da organização). E pode ser realizada de três

maneiras diferentes:

⇒ Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage

cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de

conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos

conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação

conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da

outra, a reação cooperativa tende a provocar, teoricamente,

idêntica reação cooperativa da outra;

⇒ Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando

o ponto de desativação já foi ultrapassado, e as partes se

preparam para um conflito aberto por meio da confrontação

direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face

a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoções,

discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar

soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução

conflitante;

⇒ Colaboração – Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a

oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na

colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar

problemas, identificando soluções do tipo ganhar/ganhar, ou

buscando soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos

de ambas as partes.

3 - Abordagem mista. É a administração do conflito tanto nos

aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenções

sobre a situação estrutural bem como sobre o episódio conflitivo.

A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de

interferência:

⇒ Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção

utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de

conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e regulamentos

para resolução de conflitos. Determina também previamente os

procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo

que este seja contido e controlado, conduzindo as partes à

solução do problema em questão;

⇒ Criação de papeis integradores. Consiste em criar terceiras

partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização,

de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na

solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma

parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio

destas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que

intermediam as partes conflitantes. São os chamados papéis de

ligação, realizados por pessoal de ligação com os grupos de

trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é

coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em

direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do

consultor de processo ou da terceira parte, que tem função

passageira, os papéis integradores são permanentes na

organização. O gerente pode assumir um papel integrador

sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições

estruturais e na dinâmica do conflito.

É interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes

reagem ao conflito, e o modo pelo qual o conflito é solucionado,

produzem uma influência poderosa sobre as percepções,

sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer

das relações pessoais entre indivíduos da organização, bem

como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos de

profissionais.

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por

um lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os

próprios interesses (dimensão assertiva ou assertividade) e,

por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte

(dimensão cooperativa).

COOPERAÇÃO

Perde – Ganha Ganha – Ganha

Acomodação Colaboração

Perde - Perde Ganha – Perde

Evitação Competição

ASSERTIVIDADE

A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que

retrata cinco estilos de administrar conflitos:

1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem

assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se

fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador

procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou

deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o

conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado

quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se

ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação,

ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco

oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima

decorrente: O negócio é se fechar em copas;

2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação

para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia

entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de

discordância e deixar os problemas maiores para frente.

Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado,

quando há um assunto que é muito importante e que não pode

ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos

sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras

situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a

harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O

negócio é ir levando com a barriga;

3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se

reflete com forte assertividade para impor o seu próprio

interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser

rapidamente imposta em situações importantes e impopulares,

uma vez que em que a urgência ou emergência de solução

torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e

de dominação em que uma parte se engaja em uma competição

do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso da autoridade.

Máxima decorrente: O negócio é ganhar;

4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das

características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado

quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois

cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda

quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados

querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam

Compromisso


chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo.

Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura;

5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas.

Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de

cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a

ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para

reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos

os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes

podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando

compromisso o qual requer sentido de consenso. Máxima

decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se

comprometam com a solução encontrada.

No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem

gerar diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que

permitirão compreender melhor com agir adequadamente em

situações de conflitos no ambiente empresarial:

1- Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo

perder/perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que

pretende, pois as razões do conflito permanecem intactas.

Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a

voltar no futuro. A evitação é uma forma extrema de não

atenção;

2- Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças,

similaridades e as áreas de possível acordo. A coexistência

pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu

objetivo comum. Na prática, a suavização pode ignorar a

essência real do conflito;

3- Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito

do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.

Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a

completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder

podem não atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis

conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra,

como o gerente que dá ordens aos subordinados;

4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo

ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo

de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os

antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;

5- Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar

diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de

administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, onde

os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio mútuo das

partes conflitantes. É alcançada por intermédio da confrontação

dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que

está errado e o que merece real atenção. Os assuntos relevantes

são discutidos abertamente.

EFEITOS DOS CONFLITOS

O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto

negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do

conflito, estão:

O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do

grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes

de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e

inovadoras;

O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo,

aumentando a coesão intragrupal;

O conflito é um meio de chamar a atenção para os

problemas existentes, uma vez que funciona como

mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.

Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:

→ O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom

funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem

seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de

frustração, hostilidade e tensão. Isto prejudica tanto o

desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;

→ Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta

nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no

trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais

importante do que o próprio trabalho.

→ A cooperação passa a ser substituída por comportamentos

que prejudicam o funcionamento da organização, e influenciam

na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e

grupos.

O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto

negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a

organização como um todo. A questão primordial é como

administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos

construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa

cabe, sem dúvida, ao gerente responsável.

Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em

muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução

construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratégias de

resolução para cada caso.

As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar, pois exigem

menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.

(UnB/CESPE – STJ Cargo 1: Analista Judiciário) 01.

Conflito pode ser definido como um processo que começa

quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai

afetar negativamente algo que interessa a X.

(UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )02. Um

aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo

que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos

organizacionais.

(UnB/CESPE – TST -2007)03. A maneira pela qual um conflito

é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão

de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de

coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que

pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no

futuro.

(UnB/CESPE – TST -2007)04. O estilo de gestão de conflitos

denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva,

que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos,

nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto,

a demora para obter maior número de informações torna-se

necessária e desejável.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo

2010)05. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos

garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a

organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais

conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários

que não são recompensados de forma compatível com o seu

trabalho na organização.

(UnB/CESPE – MPU Cargo 46:Técnico Administrativo

2010)06. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para

gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento

dos próprios interesses.


2010)

07. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de

garantir o ―ganha-ganha‖ quando uma das partes não quer

negociar.



2010) 08. Em situações vitais para o bem-estar da organização,

a competição é a estratégia mais adequada para o

gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que

está com razão.


2010) 09. Denomina-se abordagem processual a estratégia de

resolução de conflito embasada na modificação das condições

antecedentes desse conflito.

(UnB/CESPE – STF)10. A equipe que não tem conflitos pode

ser um problema, porque a falta deles pode significar que não há

confiança entre os membros do grupo para que idéias novas

sejam apresentadas e debatidas.

A respeito de gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Para

isso considere que a sigla RH, sempre que utilizada refere-se a

recursos humanos.

(UnB/CESPE – ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA

ADMINISTRATIVO)11. O diretor que propõe uma reunião de

confrontação visando sanear um conflito está adotando uma

abordagem estrutural.

(UnB/CESPE – ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA

ADMINISTRATIVO)12. O diretor que busca reduzir o nível do

conflito com uma reação cooperativa está adotando uma

abordagem processual.

(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de

Pessoas)13. Os conflitos entre os membros das equipes são

considerados normais e devem ser tratados de forma a não

impedirem o bom desempenho da equipe.

(UnB/CESPE – DPF -2004)Suponha que, na organização

Felicidade Ltda; a unidade de RH conta com 10 empregados.

Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por

manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As

ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima

organizacional dessa empresa incluem.

14. propor aos insatisfeitos que se demitam.

15. realizar uma análise organizacional revendo o organograma,

os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno.

16. estimular a auto-reflexão e, em segundo momento, implantar

um processo participativo que possibilite aos empregados

exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o

clima organizacional.

17. promover, em primeiro lugar, a negociação entre os

subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as

metas organizacionais com os interesses individuais.

18. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback

centrado em mentira sobre desafeto.

1- V 4- F 7- F 10- V 13- V 16- V

2- F 5- V 8- V 11- F 14- F 17- V

3- F 6- V 9- F 12- V 15- F 18- V

Higiene no Trabalho

A higiene do trabalho está relacionada com as condições

ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e

com as condições d

Estresse

A mudança nas organizações, no âmbito cultural, é uma

transformação profunda, extensa e complexa que envolve:

• tecnologia;

• sistemas gerenciais;

• estruturas;

• procedimentos e políticas;

• comportamentos;

• elementos simbólicos e imaginários.

Devido às diferentes reações às mudanças, normalmente são

encontradas muitas barreiras, como:

• comunicações verticais, com filtragens das chefias;

• diferentes crenças e valores;

• excesso ou sobrecarga de informações;

• interpretação equivocada, mal entendido;

• avaliação prévia desfavorável: preconceitos;

• efeito dos sentimentos afetivos emocionais: medo, raiva,

pressupostos, inveja.

Daí o fato de encontrarmos muitas pessoas que acabam sendo

levadas a um estado de saúde denominado ESTRESSE.

O medo, a insegurança, o desconhecido e a falta de estabilidade

emocional podem ocasionar no empregado o cansaço para o

trabalho e ele poderá sentir-se estressado.

Conforme Robbins (2004, p.153), ―o estresse consiste numa

condição dinâmica em que um indivíduo é confrontado com uma

oportunidade, restrição ou exigência relacionada com o que ele

deseja, e para qual o resultado é visto como incerto e

importante‖.

De acordo com a Medicina e a Psicologia do Trabalho, o estresse

pode ser considerado positivo ou negativo. Vai depender da

situação, do momento presente. Por exemplo, os atletas podem

ficar estressados no final do campeonato, mas o moral pode

facilitar o desempenho máximo individual e da equipe.

Do ponto de vista negativo, podemos considerar os efeitos

colaterais, como a depressão, as dores musculares, as doenças

psicológicas.

E as variações diferentes às mudanças e, conseqüentemente, ao

estresse? Como isso se verifica no mundo?

As reações humanas variam conforme a cultura e o grau de

envolvimento que o empregado tem com as transformações

organizacionais.

No Japão, existem registros de morte de trabalhadores por

trabalho em excesso, em jornadas de até 18 horas por dia, por

ataques cardíacos ou derrames cerebrais. Muitos trabalhadores

japoneses trabalham, literalmente, até a morte.

Em outros países europeus, notadamente Alemanha e Inglaterra,

os empregados também sofrem os efeitos doentios do estresse,

custando bilhões de dólares às suas empresas. No Brasil, também os males do estresse podem ser verificados

no alto número de afastamentos previdenciários, acidentes de

trabalho ou doenças profissionais.

CAUSAS MAIS COMUNS DE ESTRESSE

Para Robbins (2004, p. 154), ―o que não falta nas organizações

são fatores causadores do estresse‖. Esses fatores são

denominados de estressores e podem ter natureza pessoal ou

organizacional.

Pressão para evitar erros ou completar tarefas, cumprir prazos,

atender um supervisor ou gerente exigente, trabalhar com um

colega antipático, péssimas condições de trabalho, como

insalubridade e periculosidade compõem alguns desses fatores.

Os estudiosos do problema classificam e organizam os fatores do

estresse em cinco categorias:

1. As exigências da tarefa, as novas qualificações exigidas diante

do avanço tecnológico.

2. As exigências do papel, do cargo desempenhado no

cumprimento de metas e objetivos.

3. As exigências interpessoais, com a chefia e os colegas de

trabalho.


4. A estrutura organizacional, as inovações, as novas formas de

trabalho em equipe.

5. Os estilos de liderança presentes na empresa. Destacamos os

modelos participativos e democráticos.

Quais seriam os sintomas do ESTRESSE? Pode-se chegar a verificar três fatores pelos quais o empregado

esteja estressado:

1. Fisiológicos: aumento do ritmo cardíaco e respiratório,

aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça. Nesses casos,

acompanhamento médico, regimes e dietas, exame médico

periódico são extremamente necessários.

2. Psicológicos: tensão da ansiedade, tédio, medo – todos

podendo levar à queda da produtividade e qualidade.

3. Comportamentais: mudança de hábitos alimentares, cigarros,

bebidas, fala rápida e distúrbios do sono.

Todos os fatores merecem atenção especial dos gerentes e da

alta administração da empresa, para criarem, juntos com a

equipe de Recursos Humanos, um plano de ação estratégico que

avalie a real situação dos envolvidos e elabore medidas

preventivas para combater o estresse no trabalho, além de suas

conseqüências.

É sabido que um pouco de estresse no ambiente de trabalho é

necessário. Sem ele, as pessoas não são energizadas e

motivadas. O que não pode acontecer é o excesso.

O cuidado inicial deve começar no processo de seleção,

procurando adequar o perfil do candidato às exigências do cargo.

Outro passo importante é definir um bom programa de

treinamento e desenvolvimento para todos os empregados.

A política de recompensas e benefícios deve estar adequada ao

mercado, como também as condições de trabalho nos itens de

insalubridade e periculosidade.

Uma forma combinada de rotação de funções com uma política

de promoção horizontal e vertical pode auxiliar muito na

eliminação da doença.

Não pode ser esquecido que a prática da ética e o respeito aos

valores humanos também contribuem para a melhoria das

relações no trabalho.

Os programas de auxílio aos empregados estressados são um

instrumento organizacional bastante útil no combate a esse mal

do século.

Grandes organizações norte-americanas já adotam essa

estratégia. No Brasil, também temos várias empresas nacionais e

multinacionais que adotam, normalmente via área de recursos

humanos, vários programas antiestresse.

Esses programas se concentram em:

• Atividades de lazer, esporte e cultura;

• Palestras e campanhas sobre fumo, bebidas, doenças

originárias do trabalho, postura corporal, hábitos alimentares;

• Exames para controle da pressão arterial, do peso;

• Orientações sobre segurança pessoal e da família.

workaholic

É uma expressão americana que teve origem na palavra alcoholic

(alcoólatra).

Serve para denotar uma pessoa viciada, não em álcool mas em

trabalho. As pessoas viciadas em trabalho sempre existiram, no

entanto, esta última década acentuou sua existência motivada

pela alta competição, necessidade (talvez mais adequado seria

dizer obsessão) por dinheiro, vaidade, sobrevivência ou ainda

alguma necessidade pessoal de provar algo a alguém ou a si

mesmo(a). Como resultado da influência de uma pessoa viciada

em trabalho pode-se perceber geralmente alguns fatos

interessantes: o primeiro deles é que este tipo de pessoa

geralmente não consegue se desligar do trabalho mesmo fora

dele, acaba por deixar de lado seu parceiro(a), filhos, pais,

amigos, aliás, os melhores amigos passam a ser aqueles que de

alguma forma tem ligação com seu trabalho.

De outro lado, este tipo de pessoa sofre por trazer para si uma

qualidade de vida muito ruim, pois as pressões do dia-a-dia e a

auto cobrança exagerada fazem com que este tipo de

profissional tenha insônia, surtos de mal humor, impotência,

atitudes agressivas em situações de pressão ou desconformidade

(com os resultados que ele esperava) e pode-se chegar a ter

depressão, entre outros efeitos danosos.

Mas uma das mais severas conseqüências é o medo de fracassar.

Este medo condiciona e impulsiona o viciado a estar tentando

sempre mais e cada vez mais forte e mais concentrado na busca

por resultados.

Segurança no trabalho

Aspectos gerais da segurança e medicina do trabalho

A CLT cuida da segurança e medicina do trabalho nos artigos 154

a 201. O artigo 155 se refere diretamente às incumbências dos

órgãos fiscalizadores. Vejamos isto com mais detalhes:

―Incumbe ao órgão de âmbito nacional competente em matéria

de segurança e medicina do trabalho:

I – estabelecer, nos limites de sua competência, normas sobre a

aplicação dos preceitos deste Capítulo, especialmente os

referidos no artigo 200;

II – coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalização e

as demais atividades relacionadas com a segurança e a medicina

do trabalho em todo o território nacional, inclusive a Campanha

Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho;

III – conhecer, em última instância, dos recursos, voluntários ou

de ofício, das decisões proferidas pelos Delegados Regionais do

Trabalho, em matéria de segurança e medicina do trabalho.‖

O artigo 156 trata das atribuições das Delegacias Regionais do

Trabalho:

―Artigo 156 - Compete especialmente às Delegacias Regionais do

Trabalho, nos limites da sua jurisdição:

I – promover a fiscalização do cumprimento das normas de

segurança e medicina do trabalho;

II – adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das

disposições deste capítulo, determinando as obras e reparos que,

em qualquer local de trabalho, se façam necessárias;

III – impor as penalidades cabíveis por descumprimento das

normas constantes deste capítulo, nos termos do artigo 201.‖

Os artigos 157 e 158 trazem as obrigações do empregador e do

empregado, vejamos:

―Artigo 157. Cabe às empresas:

I – cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina

do trabalho;

II – instruir os empregados, através de ordens de serviço,

quanto às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do

trabalho ou doenças ocupacionais;

III – adotar as medidas que lhe sejam determinadas pelo órgão

regional competente;

IV – facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade

competente.‖

―Artigo 158. Cabe aos empregados:

I – observar as normas de segurança e medicina do trabalho,

inclusive as instruções de que trata do item II do artigo anterior;


II – colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste

capítulo.

Parágrafo único. Constitui ato faltoso do empregado a recusa

injustificada:

a) à observância das instruções expedidas pelo empregador na

forma do item II do artigo anterior;

b) ao uso dos equipamentos de proteção individual, fornecidos

pela empresa.‖

Atente-se para o parágrafo único do artigo 158, que diz ser justa

causa para despedida: a inobservância de instruções de

segurança, e o não uso de equipamentos individuais de proteção.

O empregado deve ser submetido a exame médico quando de

seu ingresso na empresa, quando de sua saída, ao mesmo

tempo em que periodicamente durante o exercício de sua função

profissional.

O empregador deve manter, no estabelecimento, material de

primeiros socorros, de acordo com o risco da atividade.

A CLT traz regras a serem observadas quanto às edificações,

iluminação, conforto térmico, instalações elétricas, manuseio,

armazenagem e movimentação de materiais, máquinas e

equipamentos, cadeiras e formas de recipientes sob pressão (ver

9 artigos - 170 a 188).

Das atividades insalubres e perigosas

A insalubridade está prevista no artigo 189 da CLT:

―Artigo 189 – Serão consideradas atividades ou operações

insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos

de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à

saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da

natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição

aos seus efeitos.‖

Caso o empregado trabalhe em condições insalubres, terá ele

direito a percepção de um adicional. Este adicional está previsto

no artigo

192 da CLT.

―Artigo 192 – O exercício de trabalho em condições insalubres,

acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do

Trabalho, assegura a percepção de adicional de 40%, 20% e

10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos

graus máximo, médio e mínimo.‖ A eliminação ou neutralização

da insalubridade faz desaparecer o pagamento do adicional.

A periculosidade está prevista no artigo 193 da CLT:

―Artigo 193 – São consideradas atividades ou operações

perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério

do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou métodos de

trabalho, impliquem o contato permanente com inflamáveis ou

explosivos em condições de risco acentuado.

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA

A CIPA é obrigatória em todas as empresas que tenham mais de

20 empregados. Será composta por representantes do

empregador e dos empregados. O mandato dos membros eleitos

da CIPA terá duração de um ano, permitida sua reeleição. A

presidência desta comissão caberá a um empregado designado

pelo empregador, ficando a vice-presidência aos empregados.

Os titulares da representação dos empregados nas CIPAs não

poderão sofrer despedidas arbitrárias, salvo se o motivo do

despedimento for disciplinar, técnico, econômico ou financeiro.

O artigo 10, inciso II, dos Atos das Disposições Constitucionais

Transitórias, ampliou a estabilidade do empregado eleito para

cargo de direção da CIPA para até um ano após o final de seu

mandato.

Esta garantia tem seu início com o registro da candidatura do

empregado, sendo que ela se estende aos suplentes, por

determinação do Enunciado 339 do TST.

―O suplente da CIPA goza de garantia de emprego previsto no

artigo 10, inciso II, a, do ADCT da Constituição da República de

1988‖.

Proteção à saúde do empregado

A proteção à saúde do empregado, é antes de tudo, como já

aludido a proteção à saúde do indivíduo, e como tal encontra seu

primeiro respaldo na Constituição Federal.

A CF em seu artigo 7, enumera os direitos dos trabalhadores,

incluídos neles o direito à redução dos riscos inerentes ao

trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança,

adicional de remuneração para atividades penosas, insalubres ou

perigosas na forma da lei, e seguro contra acidentes de trabalho,

a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que está

obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa.

A saúde do empregado deve, e é entendida no seu conceito mais

amplo e aplicável possível, não significando apenas ausência de

doença, mas significando também presença de condições ideais

e presença de prevenção de possíveis danos à saúde.

Naturalmente que o empregado é visto, e de fato, é a parte com

menor possibilidade de decisão e efetiva atuação na empresa,

portanto, a responsabilidade é total da empresa na figura de seu

representante legal, gestor ou ainda chefia imediata do

empregado.

Acidentes do trabalho

Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do

trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos

segurados, provocando lesão corporal ou perturbação funcional

que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou

temporária, da capacidade para o trabalho.

Considera-se acidente do trabalho, as seguintes entidades

mórbidas:

Doença profissional, assim entendida aquela que for

produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar à

determinada atividade, e constante da respectiva relação

elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;

Doença do trabalho, assim entendida aquela que for adquirida

ou desencadeada em função de condições especiais em que

o trabalho é realizado e com ele se relaciona diretamente.

Não são consideradas como doença do trabalho:

a) doença degenerativa;

b) doença inerente a grupo etário;

c) aquela que não produza incapacidade laborativa;

d) doença endêmica adquirida por segurado habitante de região,

na qual ela se desenvolva, salva a comprovação de que ela é

resultante de exposição ou contato direto, determinado pela

natureza do trabalho.

Em caso excepcional, constatando-se que a doença não incluída

na relação resultou das condições especiais em que o trabalho é

executado, e com ele se relaciona diretamente, a Previdência

Social deve considerá-la acidente de trabalho.

Equiparam-se também ao acidente de trabalho:

1. o acidente ligado ao trabalho, que, embora não tenha sido a

única causa, haja contribuído diretamente para a morte do

segurado, ou para redução ou perda da sua capacidade para

o trabalho, ou tenha ainda produzido lesão que exija atenção

médica para a sua recuperação;

2. o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do


trabalho, em conseqüência de:

a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por

terceiro ou companheiro de trabalho;

b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de

disputa relacionada ao trabalho;

c) ato de imprudência, de negligência ou imperícia de terceiro

ou de companheiro de trabalho;

d) ato de pessoa privada do uso da razão;

e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos

ou decorrentes de força maior;

3. a doença proveniente de contaminação acidental do

empregado no exercício de sua atividade;

4. o acidente sofrido pelo segurado, ainda que fora do local e

horário de trabalho:

a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a

autoridade da empresa;

b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa

para lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;

c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo,

quando financiada por esta, dentro de seus planos para

melhor capacitação da mão-de-obra, independentemente

do meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de

propriedade do segurado;

d) no percurso da residência para o local de trabalho ou deste

para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção,

inclusive de veículo de propriedade do segurado.

Nos períodos destinados à refeição ou descanso, ou por ocasião

da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local de

trabalho ou durante a atividade profissional, o empregado é

considerado no exercício do trabalho.

Não é considerada agravação ou complicação de acidente do

trabalho, a lesão que, resultante de acidente de outra origem, se

associe ou se superponha às conseqüências do anterior.

A empresa deverá comunicar o acidente do trabalho à

Previdência Social até o primeiro dia útil seguinte ao da

ocorrência e, em caso de morte, de imediato, à autoridade

competente, sob pena de multa variável entre o limite mínimo e

o limite máximo do salário de contribuição, sucessivamente

aumentada nas reincidências, aplicada e cobrada pela

Previdência Social. Na falta de comunicação por parte da

empresa, podem formalizá-la o próprio acidentado, seus

descendentes, a entidade sindical competente, o médico que o

assistiu ou qualquer autoridade pública.

Considera-se como dia do acidente, no caso de doença

profissional ou do trabalho, a data do início da incapacidade

laborativa para o exercício da atividade habitual, ou o dia da

segregação compulsória, ou ainda o dia em que for realizado o

diagnóstico, valendo para este efeito o que ocorrer primeiro.

No decorrer do tempo, com as revoluções por igualdades, e

recentemente em detrimento do capitalismo e da globalização, o

trabalhador acabou sendo obrigado a sair da sua condição de

instrumento de trabalho e produção para uma dimensão mais

humanizante. Ou seja, ainda que muitas vezes tenha-se a

sensação de ser apenas um número dentro da

empresa, a verdade é que, existe a preocupação com o bem-

estar do indivíduo que está por detrás do número.

Hoje em dia, muitas são as empresas que investem em saúde

preventiva de seus funcionários, fornecendo programas,

incentivos com convênios em clubes, academias, espaços para

lazer no almoço, ambulatórios, etc.

Sabe-se que o conceito de saúde é abrangente, e que quanto

mais o trabalhador gozar dela, menos gastos ele oferecerá para

o Estado, pois estará ainda em sua plena capacidade produtiva.

Por outro lado, a fiscalização bem como exigências dos sindicatos

de categorias acabam por inibir as irregularidades, que,

porventura, algum empregador pretenda cometer. Portanto, hoje

o trabalhador tem condições de, ainda que por motivo

meramente legalista e capitalista, exigir de seu empregador

condições mínimas de proteção à sua saúde no ambiente de

trabalho além de respeito às suas limitações humanas.

Qualidade de vida no trabalho

Pesquisas demonstram que, para se alcançar qualidade e

produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas

participantes e motivadas nos trabalhos que executam e

recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a

competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela

qualidade de vida no trabalho. Para atender o cliente externo,

não se pode esquecer do cliente interno.

Para se conseguir satisfazer o cliente externo, as organizações

precisam antes de tudo, satisfazer os responsáveis pelo produto

ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma

organização depende fundamentalmente da otimização do

potencial humano. E isto, por sua vez, depende do nível de

satisfação das pessoas que trabalham na organização.

A qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os

membros da organização são capazes de satisfazerem suas

necessidades pessoais por meio de sua atividade na organização.

A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de

fatores, como: a satisfação com o trabalho executado, as

possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos

resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios

auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da

organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a

liberdade de decidir, a possibilidade de participar, e coisas assim.

A qualidade de vida no trabalho envolve não somente os

aspectos intrínsecos ao cargo, como todos os aspectos

extrínsecos. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos

importantes para a produtividade individual, como: motivação

para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de

trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar

mudanças.

A preocupação da sociedade com a qualidade de vida das

pessoas se deslocou há muito tempo para a situação de trabalho,

como parte integrante de uma sociedade complexa e de uma

ambiente heterogêneo. A qualidade de vida no trabalho assimila

duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos

empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de

outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos

potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.

Como a importância das necessidades humanas varia de acordo

com a cultura de cada indivíduo e de cada organização, a

qualidade de vida no trabalho não é determinada tão-somente

pelas características individuais (necessidades, valores,

expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,

tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas

sobretudo pela atuação sistêmica destas características

individuais e organizacionais.

Tanto o desempenho no cargo como o clima organizacional

representam fatores importantes na determinação da qualidade

de vida no trabalho.


Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do

empregado e à sua insatisfação, à má vontade, ao declínio da

produtividade, a comportamentos contraproducentes (como

absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical,

etc);

Se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e

respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas

contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito psicológico,

e assim a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de

controle social.

Ergonomia

A palavra ―Ergonomia‖ vem de duas palavras Gregas: ―ergon‖

que significa trabalho, e ―nomos‖ que significa leis. Hoje em dia,

a palavra é usada para descrever a ciência de ―conceber uma

tarefa que se adapte ao trabalhador, e não forçar o trabalhador a

adaptar-se à tarefa‖.

01. Um grupo de profissionais observou a tirinha abaixo.

A observação da tirinha ensejou os seguintes comentários da parte

dos profissionais: Ana – Pessoas que se dedicam compulsivamente ao trabalho,

designadas pelo termo workaholic, são impulsionadas a atingir metas com grande motivação, o que as afasta da possibilidade de passarem por situação de estresse.

Kátia – A personagem atingiu um estágio de estresse que se dá com a soma de perturbações orgânicas e psíquicas, provocadas por diversos agentes agressores, tais como sobrecarga de atividades, pressão de tempo e urgência.

Renato – A principal fonte de estresse no trabalho diz respeito às condições pessoais do trabalhador, como sua história de vida e situação familiar.

Luiza – O estresse, no trabalho, provoca consequências para o trabalhador e para a organização, interferindo no aumento do absenteísmo, e produzindo rotatividade e predisposição a acidentes de trabalho.

José – É preciso reconhecer que um baixo nível de estresse conduz à maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas ideias e soluções.

No que diz respeito à qualidade de vida no ambiente profissional, são corretos APENAS os comentários de

(A) Ana e Kátia. (B) Kátia e Renato. (C) Renato e Luiza. (D) Kátia, Luiza e José. (E) Renato, Luiza e José.

1-D

E6) MONITORAR PESSOAS

A palavra controle tem muitas conotações e seu significado

depende da sua função ou da área específica em que é aplicada,

a saber:

1. Pode ser a função administrativa e gerencial de

controle. Neste caso, o controle é parte do processo

administrativo, como o planejamento a organização e a direção.

2. Pode ser os meios de regulação de um sistema ou

organização. É o caso das tarefas específicas que um controle

aplica em uma empresa.

3. Pode ser a função restritiva de um sistema para manter

os participantes dentro dos padrões desejados.

PROCESSO DE CONTROLE

O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações

a determinados padrões, previamente estabelecidos, e funciona

de acordo com informação que recebe Essa informação permite

a oportunidade de ação corretiva, que é a base de controle. E

desenvolve-se em quatro etapas:

• ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DESEJADOS

• MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO

• COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES

DESEJADOS

• AÇÃO CORRETIVA, SE NECESSÁRIA.

BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS

O banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para

o processamento e obtenção de informação Na área de recursos

humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a

respeito de diferentes estratos ou complexidade, a saber:

1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um

cadastro de pessoal.

2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um

cadastro de cargos.

3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou

divisão, formando um cadastro de seções.

4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um

cadastro de remuneração.

5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um

cadastro de benefícios

6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre

cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento)

etc.

PROCESSAMENTO DE DADOS

Processamento de dados designa a grande variedade de

atividade que consiste em acumular, agrupar, e cruzar dados

para transformá-los em informações, ou para obter informações

– as mesmas informações – sob outra forma, para alguma

finalidade ou objetivo.

1. Manual

2. Semi – automático

3. Automático

SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

―Sistema de informação é um conjunto de elemento

interdependente (subsistemas), logicamente associados, para

que de sua interação sejam geradas informações necessárias á

tomada de decisões.‖

O ponto de partida para um sistema de informação de RH é o

banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é

abastecer as chefias sobre o seu pessoal.

O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE

RH

Um sistema de informação de recursos humanos utiliza, como

fontes de dados, elementos fornecidos por:

• Banco de Dados de Recursos Humanos.

• Recrutamento e Seleção de Pessoal.

• Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.

• Administração de Salários.

• Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,

disciplinas etc.

• Estatísticas de Pessoal

• Higiene e Segurança

• Respectivas chefias.

resumo gestaopessoas prof.junior 20120713 104146

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