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Resumen segundo parcial
adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
MANTENIMIENTO – CAPITULO 23 SOLANA
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OBJETIVOS Y ALCANCE
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El objetivo del mantenimiento es conservar el sistema de producción en condiciones de
funcionamiento tales que aseguren un razonable nivel de confiabilidad –que reduzca la
frecuencia y gravedad de las fallas- y tender, al mismo tiempo, a la minimización de los
costos involucrados, tanto de producción como de mantenimiento.
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Tipos de mantenimiento
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Preventivo: se realiza anticipadamente
para asegurarse el adecuado funcionamiento de los bienes productivos y
minimizar la probabilidad de fallas o deterioros (el control lo ejerce el hombre).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Predictivo: consiste en la medición de
ciertas variables técnicas a fin de observar su evolución y prever el momento en
que será necesario efectuar una reparación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Correctivo programable: aquel cuya
realización se decide a partir de la detección de un problema, pero que no
requiere ser llevado a cabo en el momento sino que es posible diferirlo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Correctivo de emergencia: aquel que debe
efectuarse de inmediato (el control lo hace la máquina).
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En años recientes se produjo un vuelco hacia el predictivo. Sus objetivos son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Incremento de la disponibilidad del
equipamiento productivo por eliminación de paradas imprevistas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Reducción de costos de repuestos, al
evitar su recambio anticipado y/o daños secundarios producidos por fallas o
roturas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Reducción de costos de mano de obra, al
no ejecutar trabajos a fecha fija cuando ellos no son aun necesarios.
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Su operatoria se basa en el monitoreo de condición de los bienes. Se utilizan para ello
sistemas de monitoreo automatizado de condición, o bien equipos portátiles de data
logging.
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Organización y administración del mantenimiento
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Estructura organizacional
Es clásico que el mantenimiento se estructure cono una organización de tipo funcional, con una sección
para cada especialidad. Pero también es frecuente que los grandes complejos fabriles cuenten con
edificios separados entre sí por distancias apreciables, por lo que dicha estructura funcional tiende a
reproducirse para cada planta, con el soporte de talleres centrales.
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Administración
Por su carácter de actividad intermitente y por el gran volumen de datos que involucra, el mantenimiento
requiere de una buena administración. La posibilidad de un ágil acceso a sus archivos y la fluidez con que
sean llevados a cabo su planeamiento, administración y control, se erigen en armas vitales para su
gestión y desembocan en la necesidad de usar software computarizado.
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Archivos
La administración del mantenimiento requiere contar con una serie de archivos técnicos
permanentemente actualizados:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Bienes sujetos a mantenimiento (equipos,
máquinas, instrumentos) comprendiendo datos como: código, denominación,
fecha de compra y/o instalación, vida útil, ubicación, criticidad, grado de
deterioro, proveedor, fabricante, características técnicas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Actividades de mantenimiento (tareas,
procedimientos tipificados), habrá que identificar: tipos de mantenimiento en el
que se encuadran, frecuencia de ejecución, tiempo para su realización, estado en
el que se ejecutan, repuestos a emplear, etc.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Planos y manuales técnicos: código,
descripción, etc.
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Documentos: los trabajos de mantenimiento emplean 2 tipos:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Órdenes de trabajo
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Órdenes de recorrida
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Documentos a
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utilizar
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Tipos de
mantenimiento
Jerarquía de planificación (en función de su
horizonte)
Planeamiento Programación Lanzamiento
Órdenes de
recorrida (O.R.)
PREVENTIVO:
Lubricaciones,
inspecciones,
calibraciones,
etc.
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X
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X
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X
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PREVENTIVO:
trabajos
X X X
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aras]--> <!--
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Órdenes de
trabajo (O.T.)
preventivos.
PREDICTIVO:
reparaciones
previstas.
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X X
CORRECTIVO
PROGRAMABL
E
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X X
CORRECTIVO
DE
EMERGENCIA
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Paras]--> <!--
[endif]-->
X
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Aplicación de sistemas informáticos
Una actividad que es intermitente y extremadamente automatizada torna imprescindible el uso de
sistemas computarizados para su correcta administración.
El objetivo principal de un sistema integrado de mantenimiento radica en la realización
de su planeamiento, programación, lanzamiento control y costeo con vistas a la mayor
efectividad de la función.
Sus prestaciones deben perseguir las siguientes finalidades:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Técnicas
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Económicas
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->De administración de la gestión.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Con los siguientes objetivos:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Disponer de archivos técnicos
actualizados y suficientemente completos.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Posibilitar una consulta ágil de tales
archivos.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Identificar conjuntos intercambiables.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Confeccionar automáticamente el plan de
mantenimiento preventivo.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Planear la necesidad de mano de obra por
especialidad.
<!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Registrar y permitir el seguimiento de los
pedidos de trabajos efectuados por los distintos sectores.
<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Administrar el mantenimiento mediante
la emisión de OT y OR.
<!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Facilitar el armado de tales órdenes en
pantalla, de manera que constituya una tarea ágil y simple.
<!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->Posibilitar el costeo previo de las órdenes
de monto significativo.
<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Contar con la info necesaria para poder
evaluar los trabajos de mayor magnitud como proyectos de inversión.
<!--[if !supportLists]-->11. <!--[endif]-->Disponer de elementos de juicio para
apreciar la conveniencia de encarar los trabajos con RR propios o a través de
terceros.
<!--[if !supportLists]-->12. <!--[endif]-->Realizar en forma dinámica la
programación del mantenimiento.
<!--[if !supportLists]-->13. <!--[endif]-->Determinar con la mayor anticipación
posible los requerimientos de materiales y faltantes.
<!--[if !supportLists]-->14. <!--[endif]-->Efectuar una eficiente programación de
los trabajos a realizar durante las paradas de planta.
<!--[if !supportLists]-->15. <!--[endif]-->Contar con la información y los
elementos necesarios para organizar el trabajo de los talleres.
<!--[if !supportLists]-->16. <!--[endif]-->Proyectar el comportamiento de las
variables técnicas empleadas para mantenimiento predictivo.
<!--[if !supportLists]-->17. <!--[endif]-->Viabilizar una administración
desburocratizada del mantenimiento.
<!--[if !supportLists]-->18. <!--[endif]-->Posibilitar la consulta interactiva acerca
del estado de las órdenes.
<!--[if !supportLists]-->19. <!--[endif]-->Controlar el cumplimiento de lo planeado
y programado.
<!--[if !supportLists]-->20. <!--[endif]-->Controlar la productividad y eficiencia de
la mano de obra.
<!--[if !supportLists]-->21. <!--[endif]-->Controlar el uso de materiales y su
comportamiento en el tiempo.
<!--[if !supportLists]-->22. <!--[endif]-->Controlar las paradas de los equipos
principales y las líneas de producción.
<!--[if !supportLists]-->23. <!--[endif]-->Controlar la efectividad del
mantenimiento.
<!--[if !supportLists]-->24. <!--[endif]-->Disponer de historiales por equipo.
<!--[if !supportLists]-->25. <!--[endif]-->Generar la información técnica necesaria
para mejorar los métodos de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->26. <!--[endif]-->Obtener el costo de mantenimiento por
concepto, equipo, orden y centro de control.
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Este tipo de aplicaciones se caracteriza por:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Su interactividad, dada la respuesta
inmediata que requieren los problemas de mantenimiento.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ser operados por los usuarios.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Su aplicabilidad a los distintos tipos de
mantenimiento.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Su estructuración en módulos.
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MANTENIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (TPM)
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La piedra angular del TPM radica en que, si bien la producción avanza hacia una creciente
automatización, el mantenimiento sigue dependiendo preponderantemente del factor humano.
El TPM incluye 5 elementos:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Apunta a maximizar la efectividad del
comportamiento.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Establece un sistema completo de
mantenimiento preventivo para la totalidad de la vida útil del equipamiento.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Es implementado por varios
departamentos.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Involucra a cada empleado en particular.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Se basa en la promoción del
mantenimiento preventivo de una conducción motivadora que comprende
actividades de pequeños grupos autónomos.
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La palabra total en el mantenimiento productivo total tiene 3 significados:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Efectividad total: indica que el TPM
persigue la eficiencia económica o rentabilidad.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Sistema de mantenimiento total: incluye
tanto la prevención del mantenimiento y mejora de la rentabilidad como
mantenimiento preventivo.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Participación total de todos los
empleados: incluye mantenimiento autónomo por los operarios a través de
actividades de pequeños grupos.
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La efectividad total implica la relación entre una entrada compuesta por mano de obra,
maquinaria y materiales, y una salida que comprende:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Producción
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Calidad
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Costo
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Entrega
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Seguridad, salubridad y ambiente
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Moral.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las ventajas de aplicar TPM son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La mejora de la efectividad del
mantenimiento.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El involucramiento y motivación del
personal de producción.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Un mejor cuidado de los equipos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Una considerable neutralización de la
tradicional controversia de mantenimiento versus producción, respecto de si los
primeros reparan mal o los segundos operan mal.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se evita que alternativamente los
operarios de línea esperen mientras los técnicos de mantenimiento trabajan y
viceversa.
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ECONOMIA DE MANTENIMIENTO
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Análisis general de la economía de mantenimiento
Los costos de mantenimiento, a pesar de su menos participación en el costo total de producción, suelen
presentar excelentes oportunidades para lograr importantes reducciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ME FALTA PAGINA 476, 477, 478 Y 479.
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GESTION DE INVENTARIOS DE MATERIALES Y RESPUESTOS
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Los materiales de mantenimiento, debido a su heterogeneidad y variada gama de
aplicaciones, dificultan el control. Por esto, es conveniente categorizar los materiales
en base a 3 criterios:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Su valor relativo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La dinámica de uso.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Su destino.
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A partir de las categorías, resultan 4 regímenes de control:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Régimen de control I: aplicable a los
materiales de menor valor. Implica la definición de reglas de
reaprovisionamiento globales y la previsión de existencias para un período
relativamente extenso.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Régimen de control II: corresponde a los
materiales de requerimiento programado. Implica ajustar la gestión de reposición
al programa conocido y adquirir la cantidad adecuada en el momento preciso
(justo a tiempo).
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Régimen de control III: para ítems de uso
general. Comprende la aplicación de modelos de control de stocks, con la
posibilidad de valerse de los modelos tradicionales de gestión de inventarios
(fórmula del lote económico de compra).
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Régimen de control IV: se asocian los
repuestos a los equipos a los que pertenecen y se analiza el tiempo entre fallas
por equipo y el consumo de repuestos vinculados a cada reparación.
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Desde el punto de vista administrativo, esta gestión requiere de un sistema de
materiales interconectado con el de mantenimiento, que posibilite:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Disponer de archivos actualizados de las
existencias.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Posibilitar una consulta ágil de dichos
archivos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Registrar los movimientos de inventarios
que se produzcan e imputar a las órdenes de mantenimiento los consumos
correspondientes a las mismas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Controlar el uso de los materiales y su
comportamiento a lo largo del tiempo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Contar con información actualizada del
costo de los materiales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Posibilitar la consulta interactiva acerca
de los futuros ingresos de materiales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL Y COSTEO: En el caso de los costos, se obtienen sólo los
contables, omitiéndose la valorización de los lucros cesantes o costos
ocultos.
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HISTORIALES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Historial de trabajos realizados a un bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Historial de realización de una tarea en un
bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Historial de una característica técnica en
un bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Historiales de uso de repuestos:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Uso de repuestos de un bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Uso general de un repuesto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Valores de consumo de un
repuesto de un bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Historiales de paradas de planta: por bien;
por centro.
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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CONTROL DE CALIDAD – CAPITULO 19 SOLANA
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CONCEPTOS FUNDAMENTAKES DE CONTROL DE CALIDAD
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Calidad: medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface las
necesidades del mercado al que está dirigido.
Calidad de diseño: coincidencia entre el producto requerido por el mercado y el diseño
desarrollado por la empresa.
Calidad de concordancia: coincidencia entre el producto elaborado y el diseño.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Dimensiones de la calidad del producto (Garbin):
5. Durabilidad
6. Servicio
7. Estética
8. Calidad percibida.
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->
1. Desempeño
2. Rasgos accesorios
3. Confiabilidad
4. Conformidad
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Alcance de la función de control de calidad: control del cumplimiento de las
especificaciones de la calidad de diseño del producto o servicio prestado, así como en la
recepción de materias primas y servicios y en las sucesivas instancias del proceso
productivo.
La calidad involucra: una función legislativa (calidad de diseño); función ejecutiva
(calidad de concordancia); función judicial (control de calidad).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Características, especificaciones y normas de calidad
Para poder calificar la calidad de un producto hay que tener en cuenta las
características de calidad: propiedades químicas, físicas, de temperatura, de
dimensión, de prestaciones, etc., u otros requisitos necesarios para describir la
naturaleza de un b/s determinado. Pueden ser críticas, principales o secundarias.
La finalidad de las especificaciones de calidad es definir los atributos del producto con
precisión. Las tolerancias especifican los límites de no concordancia admitidos entre el
producto elaborado y el diseño.
La normalización es el establecimiento de una regla o patrón que debe ser acatado.
Entre las normas internacionalmente aplicadas están las DIN (Alemania), SAE (USA),
IRAM (Argentina). Las ventajas de la normalización son que reduce la variedad de
elementos, facilitándose la producción y el mantenimiento de los productos,
achicándose los inventarios y agilizándose el abastecimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Principios de control de calidad
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La calidad de un producto no depende de
su inspección, sino de su fabricación o prestación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El control de calidad no implica la
selección ni la clasificación de los productos (son funciones de la fabricación).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los responsables directos de producir
deben ser embuidos del decisivo papel que cumplen como hacedores y
controladores de la calidad (autocontrol de la calidad).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El control debe ser realizado con la idea
de previsión, tratando de evitar las fallas (siempre es mejor prevenir que curar).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El control de calidad debe hacerse
extensivo a todas las actividades que se desarrollan en la organización (calidad
total).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Es fundamental que los datos de base sean
confiables, representativos y se hallen debidamente recopilados.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El control debe tender a la aplicación del
método científico.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Todas las funciones relacionadas con la
calidad deben estar firmemente orientadas al aseguramiento y garantía de la
calidad del producto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Debe capacitarse y entrenarse
adecuadamente al personal que efectuará el control.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La función de control de calidad tiene que
cumplirse en base a una estudiada programación y coordinando todos los
recursos.
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Tipología de defectos de calidad
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aspecto a considerar Defectos esporádicos Defectos crónicos
Descripción Requieren ser corregidos
mediante acciones
puntuales tendientes a
restaurar las condiciones
adecuadas de operación.
Su regularización implica
generalmente un cambio
del status quo existente en
el proceso.
Pérdida económica
tangible Menor Mayor
Magnitud de las
irritaciones Sustancial Pequeña
Tipo de solución
requerida Restaurar el status quo. Cambiar el status quo.
Datos necesarios Datos simples que
muestren la tendencia de la
calidad con respecto a 1 o 2
variables.
Conjunto de datos que
demuestren la relación de la
calidad con numerosas
variables.
Plan para recogida de datos Rutinario Ideado especialmente.
Datos recogidos Por inspectores en el curso
habitual de su trabajo.
Por medio de
procedimientos
experimentales especiales.
Frecuencia de análisis Muy frecuente. Infrecuente.
Análisis hecho por: Personal de la línea. Personal técnico.
Tipo de análisis Sencillo. Intrincado.
Personal que ha de actuar: Personal de la línea de
fabricación, diseño, etc.
Personal diferente del
responsable de satisfacer la
norma.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Métodos de control
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->En función del tipo de inspección aplicado:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control por atributo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control por variable.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Según su ubicación en el sistema de
producción:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control de proceso.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control de entradas y salidas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control en la fuente de
aprovisionamiento.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control en el canal de distribución.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->De acuerdo con la intensidad del control:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Inspección total.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control estadístico.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->No control (eliminación del control).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Diseño de sistemas de control de calidad: requiere desarrollar una
serie de pasos que se hallan encaminados a establecer los siguientes
aspectos:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Puntos de control.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Unidades de control.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Características a controlar.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Tipos de inspección y mediciones a
realizar.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Intensidad del control.
<!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Responsables de llevar a cabo el control.
<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Elementos a emplear.
<!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Procedimientos de recolección de datos.
<!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->Acciones a tomar.
<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Auditoría de calidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Gráficos empleados para el control de calidad
Los primeros en ser utilizados han sido los gráficos de control de la calidad del
proceso. Permiten apreciar en forma dinámica la variabilidad y/o estabilidad del proceso
e identificar los factores causales que generan desvíos a la calidad especificada. Tales
factores pueden ser clasificados en:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Imputables o asignables.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Fortuitos o aleatorios o no asignables.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando se trata de lotes de elementos, las observaciones suelen recogerse mediante
histogramas. Los diagramas de Pareto y de espina de pescado apuntan más
directamente al estudio de las causas de los defectos de calidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aplica los principios de la teoría estadística a una función, sobre todo en la producción masiva o seriada.
Las muestras se seleccionan aleatoriamente o por el método de muestro sistemáticos.
En el control de calidad se analiza la concordancia de la media con las especificaciones
y el rango de la dispersión con los márgenes de tolerancia.
La medición de una muestra proporciona 2 tipos de información: sobre el producto y
sobre el proceso.
El muestreo de aceptación es el procedimiento de inspección por muestras en base sal
cual se toma la decisión de aceptar o rechazar un lote de productos.
Siempre existe la posibilidad de incurrir en errores:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Error de tipo I ó riesgo del productor:
rechazar un lote bueno.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Error de tipo II ó riesgo del consumidor:
aceptar un lote malo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El muestro de aceptación puede dar lugar al control de aceptación simple (rechazo de
los lotes inaceptables) o bien al control de inspección rectificada (los lotes rechazados
son inspeccionados en su totalidad).
Conocidos los valores de los parámetros N (universo), n (muestra) y c (ítems
defectuosos) es posible construir la curva característica del funcionamiento del plan.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CALIDAD CERO DEFECTOS Y AUTOCONTROL DE LA CALIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La calidad cero defectos, al tiempo que propone hacer las cosas bien la primera vez y
el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a éste para que utilice herramientas
analíticas para el control de la calidad del proceso y se involucre en la búsqueda de
soluciones.
Las ventajas del autocontrol son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Producción, verificación, información y
reajuste se suceden en una rápida sucesión.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si el autocontrol se lleva a cabo
conscientemente es de esperar que se produzcan menos desechos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se puede considerar al operario
totalmente responsable de la calidad de su trabajo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El tiempo del operario se utiliza mejor, y
se precisan menos verificadores.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En el sistema de producción Toyota el autocontrol se hace extensivo al equipamiento.
Además, al autocontrol se complementa con otras medidas:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->A través del sistema de las 2 estaciones,
donde el operario que recibe el material controla al que lo precede.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se delega el control de las materias
primas a los proveedores.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se desatan operativos de caza de errores.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Crosby propone un programa de 14 pasos para la implementación de la calidad de 0
defectos:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Compromiso de la gerencia.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Equipo para el mejoramiento de la
calidad.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Medición de la calidad en todas las áreas.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Evaluación del costo de la calidad.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Conocimiento de la calidad a todos los
empleados.
<!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Acción correctiva.
<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Creación de un comité parea el programa
0 defectos.
<!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Capacitación de los supervisores.
<!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->El día 0 defectos, donde se explican los
conceptos del programa.
<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Establecimiento de metas.
<!--[if !supportLists]-->11. <!--[endif]-->Eliminación de las causas de los errores.
<!--[if !supportLists]-->12. <!--[endif]-->Reconocimiento, por medio de premios a
los logros alcanzados.
<!--[if !supportLists]-->13. <!--[endif]-->Consejos de calidad.
<!--[if !supportLists]-->14. <!--[endif]-->Hacerlos de nuevo, concluido el
programa.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los pilares fundamentales sobre los que se estructura un programa de calidad de servicio son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La calidad la define el cliente.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La obsesión por la mejora continua.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Prevenir, no detectar.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Involucrar.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Todos son parte.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Todos tienen clientes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los 5 elementos de un ciclo básico de control son:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Sensor
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Fijador de metas
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Discriminador
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Decididor
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Ejecutor
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El hecho de que los servicios no puedan ser inspeccionados a la salida de la fábrica, sino
interactivamente en el momento mismo en que se prestan, implica que el proceso
adquiera un dinamismo y criticidad mucho mayores que en la industria y que el
principio de prevenir cobra una relevancia decisiva.
Los medios de control de la calidad deben ser diseñados entonces teniendo en cuenta
este tipo de circunstancias para que resulten efectivos. Entre los más comúnmente
utilizados están:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Encuestas e investigaciones de
satisfacción del cliente.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Análisis de reclamos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Encuestas de clima interno.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Estudio técnico de variables inherentes al
proceso de prestación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cliente incógnito.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Auditoría operativa.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Control estadístico de calidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
COSTOS RELACIONADOS CON CALIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los principales propósitos de relevar los costos relacionados con la calidad son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Demostrar a la gerencia la importancia de
las actividades relacionadas con la calidad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Mostrar el impacto de las actividades
relacionadas con la calidad en base a elementos significativos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ayudar a la identificación de proyectos de
mejora por los dptos o las operaciones.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Posibilitar comparaciones de desempeño
con otras divisiones o empresas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Establecer bases de presupuestación para
ejercer un control presupuestario.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Proveer información de costos con fines
de motivación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los costos relacionados con la calidad se clasifican en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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> <!--[endif]-->
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> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
Costos de prevención
Planeamiento de la calidad
Diseño, implementación y
operación de sistemas de
control de calidad.
Especificación de la calidad
de nuevos productos, pruebas,
evaluación y /o desarrollo de
proveedores, etc.
Capacitación y entrenamiento
del personal en cuestiones de
calidad.
Diseño, construcción y/o
adquisición de instrumentos
de control.
Desarrollo de proyectos de
mejoramiento de la calidad.
-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
COSTOS DE
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
Costos de evaluación
Inspección de materiales
recibidos.
Control de proceso.
Control del producto
elaborado.
Operación de laboratorios de
control de calidad.
Mantenimiento y calibración
de instrumentos de control.
Certificación de la calidad.
Auditorías de calidad
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-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
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> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
Costos internos por fallas
Desperdicios.
Reprocesamientos.
Degradación del producto.
Inspecciones y pruebas de
productos reprocesados.
Instalaciones y personal
inactivo por fallas de calidad.
Investigación de fallas.
Deterioro del espíritu de
calidad entre el personal.
-> <!--[endif]-->
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-> <!--[endif]-->
<!--[if
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-> <!--[endif]-->
<!--[if
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-> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportEmptyParas]-
-> <!--[endif]-->
COSTOS DE
FALLAS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--
>
Costos externos por fallas
Reparación, bonificación y/o
reposición de productos en
garantía.
Devoluciones de clientes.
Reclamos y demandas de
clientes por problemas de
calidad.
Descuentos otorgados por
productos de calidad
deficiente.
Desprestigio y pérdidas de
clientes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ASEGURAMIENTO Y GARANTÍA DE CALIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El aseguramiento de la calidad es más amplio que el control de calidad, ya que es
cualquier actividad concerniente al mantenimiento de la calidad a un nivel deseado.
También se refiere a la detección de problemas de calidad cuando ellos ocurren. Su
objetivo consiste en que la calidad del producto proporcione satisfacción, confiabilidad
y economía al consumidor.
La garantía es la que el productor brinda al cliente con relación al desempeño y
confiabilidad de los bienes y productos que le provee.
En los distintos países existen normas de aseguramiento, certificación y garantía de la
calidad. Las más difundidas y aplicadas son las de la ISO, que se dirigen al sistema de
calidad antes que al producto.
Las normas relativas a los sistemas de calidad de utilizan en 2 situaciones diferentes:
contractuales y no contractuales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ISO E-9001: cuando la conformidad con
los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante varias
etapas (diseño/desarrollo, producción, instalación y posventa).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ISO E-9002: cuando la conformidad con
los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante la
producción y la instalación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ISO E-9003: cuando la conformidad con
los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor únicamente en
la inspección y ensayos finales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->ISO E-9000 / ISO E-9004: recogen las
directrices para la gestión de la calidad aplicable a todas las organizaciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las normas que establecen los modelos de aseguramiento a aplicar en cada caso reseñan
los distintos requisitos del sistema de calidad que las empresas proveedoras deberán
instrumentar, tales como:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Las políticas a definir al respecto por la
dirección.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La organización.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El sistema de calidad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los procedimientos para la revisión del
contrato.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los procedimientos para controlar y
verificar el diseño del producto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los procedimientos para controlar la
documentación y los datos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El aseguramiento de la calidad en las
compras.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El control de los procesos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los métodos de inspección y ensayo, y
los de control de los equipos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Las acciones correctivas a implementar.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los procedimientos de manipuleo,
almacenamiento, embalaje y entrega.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Las auditorías internas de la calidad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La formación y adiestramiento del
personal involucrado.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El servicio de posventa.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La aplicación de técnicas estadísticas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 10 – DISTRIBUCION FÍSICA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN?
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La planificación de la distribución incluye decisiones acerca de la disposición física
de los centros de actividad económica (cualquier entidad que ocupe espacio) dentro de
una instalación. Su meta consiste en permitir que los empleados y equipos trabajen con
mayor eficiencia.
Antes que un gerente pueda tomar decisiones sobre la disposición física, tiene que
responder 4 preguntas:
1. ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
2. ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
3. ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
4. ¿Dónde debe localizarse cada centro?
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La localización de cada centro tiene 2 dimensiones:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Localización relativa: posición que ocupa
un centro en relación con otros.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Localización absoluta: espacio particular
que ocupa el centro dentro de la instalación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CUESTIONES ESTRATÉGICAS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Introducir modificaciones en la distribución puede afectar la organización y el grado de
eficacia con el que satisface sus prioridades competitivas, al:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Facilitar el flujo de materiales e
información,
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Acrecentar la eficiencia en la utilización
de la mano de obra y el equipo,
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Brindar mayor comodidad al cliente e
incrementar las ventas en las tiendas que venden al detalle,
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Reducir los peligros de los trabajadores,
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Mejorar el ánimo de los empleados, y
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Mejorar la comunicación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El tipo de operación que se realice determinará los requisitos de distribución de espacio.
Los gerentes disponen de varias opciones fundamentales en materia de distribución de
espacio:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si deberán hacer sus planes para las
necesidades actuales o para las futuras.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si deberán seleccionar un diseño de 1 solo
piso o de varios.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si será conveniente abrir el proceso de
planificación a las sugerencias de los empleados.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Qué tipo de distribución tendrán que
seleccionar y en qué criterios de rendimiento será oportuno hacer énfasis.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Tipos de distribución: la selección del tipo de distribución depende de
la estrategia de flujo. Los 4 tipos básicos de distribución son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Distribución por procesos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Agrupa las estaciones o departamentos de trabajo según su función. Se usa en la
estrategia de flujo flexible (xe: taller metal-mecánico).
Es más común cuando en la misma operación se deben producir muchos productos en
forma intermitente o es preciso atender a muchos clientes diferentes, con niveles de
demanda son demasiado bajos o imprevisibles.
Las ventajas de la distribución por procesos sobre la distribución por productos son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los recursos son de propósito general y
menos intensivos en capital.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Es menos vulnerable a los cambios en la
mezcla de productos o a las nuevas estrategias, o sea, es más flexible.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La utilización del equipo es más alta.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La supervisión del empleado puede ser
más especializada.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus desventajas son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Las tasas de procesamiento tienden a ser
más lentas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se pierde tiempo productivo al cambiar de
un producto o servicio a otro.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Más espacio y capital quedan atados en
inventario.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los tiempos de retraso entre el inicio y el
final de cada trabajo son relativamente largos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El manejo de materiales tiende a ser
costoso.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La diversidad en las rutas y los flujos
entrecruzados requieren la utilización de dispositivos de trayectoria variable.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La planificación y el control de la
producción resultan más difíciles.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Distribución por productos (línea de
producción o línea de ensamble)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se usa en la estrategia de flujo de línea. Las estaciones o departamentos de trabajo están
dispuestos en una trayectoria lineal (xe: servicio de lavado automático de autos), donde
el producto o el consumidor se desplaza en un flujo uniforme y continuo. Los RR están
dispuestos en torno de la ruta que sigue el producto, en lugar de ser utilizados en forma
compartida por muchos productos. Son muy comunes en las operaciones de alto
volumen. Las distribuciones pueden adoptar formas de L, O, S o U.
Sus ventajas son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Tasas de procesamiento más rápidas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Inventarios más reducidos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Menos tiempo improductivo a causa de
los cambios de producto y el manejo de materiales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se reduce la necesidad de desconectar una
operación de la siguiente, permitiendo que disminuyan los inventarios.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Resulta fácil decidir dónde deben
localizarse los centros porque las operaciones tienen que llevarse a cabo en el
orden prescrito.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus desventajas son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Mayor riesgo de tener que rediseñar la
distribución para productos o servicios con vida útil corta o incierta.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Menos flexibilidad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Baja utilización de recursos cuando se
trata de productos o servicios en bajo volumen.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Distribución híbrida
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Lo más frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen elementos de un
enfoque por productos y un enfoque por procesos. Esta estrategia de flujo intermedio
requiere una distribución híbrida, en la cual algunas partes de la instalación estén
dispuestas en una distribución por procesos y otras en una distribución por productos.
Se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación (flujo flexible) y
también de ensamblado (flujo de línea).
También se usa cuando los gerentes introducen células y automatización flexible, como
en un sistema de manufactura flexible (FMS).
Ejemplo: tiendas de venta al detalle.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->Distribución de posición fija
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El producto está fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas
y su equipo, acuden hasta donde está el producto para trabajar con él.
Tiene sentido cuando el producto es particularmente grande o difícil de movilizar (xe:
operaciones de construcción de barcos, ensamble de locomotoras, fabricación de
enormes recipientes de alta presión, edificación de presas o reparación de hornos
domésticos), minimizando en número de ocasiones en que es necesario movilizar el
producto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Criterios de rendimiento: necesarios para decidir la planificación de la
distribución.
1. Nivel de inversión de capital
2. Requisitos correspondientes al manejo de materiales
3. Cantidad de flexibilidad necesaria
4. Facilidad de manipulación de los elementos del inventario.
5. Ambiente de trabajo y “atmósfera” apropiada.
6. Facilidad para el mantenimiento del equipo.
7. Actitudes del empleado.
8. Comodidad del cliente y nivel de ventas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CREACIÓN DE DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS: las técnicas para
crear diseños híbridos son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Células de 1 trabajador, múltiples máquinas (OWMM)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Permite establecer una línea suficientemente pequeña para mantener ocupado a 1 solo
trabajador, el cual maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un
flujo de línea (xe: industria de los semiconductores). Reduce los requisitos, tanto de
inventario como de mano de obra.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Células de tecnología de grupo (GT)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Genera células que no se limitan a un solo trabajador, y tiene una forma única para
seleccionar el trabajo que la célula deberá realizar. Las partes o productos con
características similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de máquinas
utilizadas para su producción (xe: todos los pernos: a una misma familia). Luego se
organizan las máquinas herramientas necesarias para realizar los procesos básicos que
las partes requieren, en células separadas.
Las células GT reducen el tiempo que cada trabajo permanece en el taller, acortando o
eliminando las filas de espera de los materiales que van a utilizarse.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑO DE DISTRIBUCIONES POR PROCESOS: 3 pasos básicos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Reunir información:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Requisitos de espacio por cada
centro.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Espacio disponible.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Factores de proximidad.
1. Desarrollar un plano de bloques: consiste en desarrolla el plano de bloques que satisfaga mejor
los criterios de rendimiento y los requisitos de área. La forma más elemental es mediante el
método de tanteos (ensayo y error), pero no garantiza la mejor solución. Cuando las
localizaciones relativas constituyen una preocupación primordial (manejo de materiales,
manipulación de inventarios y comunicaciones eficaces) puede usarse el método de carga-
distancia para comparar distintos planos de bloques.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Diseñar una distribución física detallada
(por medio de dibujos bidimensionales, modelos 3D o gráficas por
computadora):
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Forma y tamaño exacto de cada
centro.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Disposición de los elementos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Localización de corredores,
escaleras y otros espacios de servicios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Auxiliares para tomar decisiones sobre distribuciones por procesos
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Programa automatizado para diseño de
distribución física (ALDEP)
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Técnica computarizada para la asignación
relativa de recursos (CRAFT)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Distribución de almacenes
La regla de decisión para la distribución es:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Áreas iguales: colocar el dpto que genere
el mayor número de recorridos cerca de la plataforma y así sucesivamente.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Áreas desiguales: colocar el dpto que
tenga la razón más alta de frecuencia de recorridos entre los espacios de bloques
más cerca de la plataforma, y así sucesivamente.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Distribución de oficinas: suele afectar tanto la productividad como la calidad de vida
laboral.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Proximidad: debe tener fácil acceso a los
compañeros de trabajo y a los supervisores para fomentar la comunicación,
desarrollar el interés mutuo y ayudar a los trabajadores a percibir con claridad
que se espera de él.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Privacidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El objetivo de proporcionar tanto proximidad como privacidad a los empleados plantea
un dilema. La proximidad se consigue abriendo el área de trabajo, pero la privacidad se
obtiene con normas de espacio más liberales. Por esto, la genérica debe encontrar una
solución de compromiso entre ambos. Las opciones en la distribución de oficinas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Distribuciones tradicionales: oficinas cerradas para la gerencia y para los empleados cuyo
trabajo requiere privacidad, y áreas abiertas para tofos los demás.
2. Ambiente de oficina: con plantas atractivas, pantallas y divisiones portátiles, propiciando la
privacidad e integrando o separando los diversos grupos. Mantiene la flexibilidad pero es posible
que a los empleados les resulte difícil concentrarse.
3. Disposición de actividades: toda la gama de necesidades laborales queda cubierta mediante
centros de trabajo múltiples.
4. Tele-transportación o cabañas (cottages) electrónicas: empleados que trabajen en su casa o en
oficinas ubicadas en el mismo barrio, conectados a la oficia principal por medio de
computadoras.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑOS DE DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS (línea de
producción o de ensamble)
Consiste en formar una secuencia de estaciones de trabajo, en la cual el producto avanza de una
estación a la siguiente hasta que sale totalmente terminado al final de la línea.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Balance de línea
Es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea, de modo que se alcance la tasa de
producción deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo. Generalmente se asigna 1
trabajador a cada estación, y la línea que alcanza el ritmo deseado de producción con el menor número
de trabajadores es considerada como la más eficiente.
El analista comienza por separar las tareas en elementos de trabajo, calcula la norma de trabajo e
identifica los procesadores inmediatos.
Diagrama de precedencia: la mayoría de las líneas debe satisfacer algunos requisitos
tecnológicos de precedencia, es decir que ciertos elementos de trabajo deben realizarse
antes de que los siguientes puedan comenzar.
Tasa de producción deseada: el objetivo del balance de línea es acoplar la tasa de
producción al plan de producción.
Tiempo del ciclo de una línea: es el tiempo máximo permitido para trabajar en la
elaboración de una unidad en cada estación.
<!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
c = 1 = tiempo del ciclo en horas por unidad
<!--[if !vml]--> <!--[endif]--> r
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Si el tiempo requerido para trabajar con los elementos de una estación es mayor que el tiempo del ciclo
de línea, habrá cuellos de botella en la estación.
Mínimo teórico: el balance se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos
de trabajo en cada estación es igual al tiempo del ciclo, c, y ninguna estación tiene
tiempo ocioso.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
TM = t
c
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
c = tiempo del ciclo en horas por unidad
r = tasa de producción deseada en unidades por hora
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance: al minimizar automáticamente n
(número de estaciones), se garantizan:
<!--
[if
!vml
]-->
<!--
[endi
f]--
><!-
-[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Tiempo ocioso mínimo
<!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Eficiencia máxima: razón entre el tiempo productivo y el tiempo total
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
Tiempo ocioso = nc - t
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if
!vml]-->
<!--[endif]--><!--[if
!mso]-->
<!--[endif]-->
Ef. = t x 100
nc
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if
!mso & !vml]--> <!--
[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Retraso del balance: cantidad que le falta a la eficiencia para totalizar el 100%
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Resto del balance (%) = 100 – Eficiencia
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Siempre y cuando c sea fija, es posible optimizar los 3 objetivos minimizando n.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Otras consideraciones: además de balancear una línea para un tiempo
de ciclo dado, los gerentes también conciertan otras 4 opciones:
1. Ritmo de paso: el movimiento de traslado del producto de una estación a la siguiente después de
que el tiempo del ciclo ha trascurrido. Pueden ser líneas con o sin ritmo fijo.
2. Factores de comportamiento: la instalación de líneas de producción agudiza el ausentismo, la
rotación de personal y los agravios. La producción con ritmo fijo y la alta especialización
disminuye la satisfacción en el trabajo. El nuevo formato (línea artesana), donde los trabajadores
participantes son personas, dotadas de muchas destrezas, resulta menos eficiente en la
fabricación de productos pesados y de alto volumen, como los autos.
3. Número de modelos producidos: una línea de modelos mixtos produce varios artículos
pertenecientes a una misma familia. En cambio, una línea de un solo modelo produce dicho
modelo son variación alguna.
4. Tiempos del ciclo: dependen de la tasa de producción deseada.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 17 – PROGRAMACIÓN
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La programación asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de tareas
específicas. Hay 2 tipos:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Programación de la fuerza de trabajo:
determina cuándo deberán trabajar los empleados.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Programación de operaciones: se asignan
trabajos a las máquinas o trabajadores a los trabajos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN EN MANUFACTURAS
Los programas de operaciones son planes a CP elaborados con el fin de poner en
práctica el programa maestro de producción. Se enfoca en encontrar la mejor forma de
usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la
producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Gráficas de Gantt
Es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en una
serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas.
Formas:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Gráfica de progreso del trabajo o la
actividad: ilustra el estado actual de cada trabajo, en relación con la fecha
programada para finalizar su fabricación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Gráfica de máquina: ilustra la secuencia
de trabajo futuro de las máquinas y vigila el avance de los procesos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Medidas de rendimiento
Para n trabajos, cada uno de los cuales requieren m máquinas, existen (n!)m programas
posibles.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Tiempo del flujo de trabajo: cantidad de tiempo de taller que requerirá para realizar el trabajo.
<!--[if !vml]-->
<!--
[endi
f]--
><!-
-[if
!sup
port
EmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
Tiempo del flujo = Tiempos de - Tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminación la primera operación del procesamiento
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
1. Lapso de fabricación: tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos.
<!--[if !vml]-->
<!--
[endi
f]--
><!-
-[if
!sup
port
EmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida.
2. Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que esté en una fila de espera, en tránsito,
rezagado, en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes es un elemento del
inventario del trabajo en proceso (WIP) o inventario en tránsito.
3. Inventario total: suma de las recepciones programadas y los inventarios a la mano.
4. <!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
Utilización = Tiempo de trabajo productivo
Tiempo total de trabajo disponible
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--
><!--[if !vml]-->
5. <!--[endif]-->Utilización: porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por una
máquina o un trabajador.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
Lapso de = Tiempo de terminación - Tiempo de inicio del primer trabajo
fabricación del último trabajo
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
Procedimientos de despacho en una planta de producción intermitente
Permiten que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de cierto periodo de tiempo.
Su ventaja es que la información de último momento acerca de las condiciones de operación se puede
incorporar a dicho programa.
Las reglas para la secuencia de prioridades determinan especifican la secuencia en la cual se realizará
el procesamiento de los trabajos.
<!--[if !supportLists]-->1. <!--
[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
RC 1.0 = trabajo retrasado
con respecto al programa.
RC 1.0 = trabajo adelantado
con respecto al programa.
<!--[if !supportEmptyParas]--
> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!-
-[endif]-->
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]-
-> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
CR = Fecha de entrega – Fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--
[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Razón crítica:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. El trabajo que tenga la fecha de trabajo más próxima (EDD) será programado a continuación.
2. A quien llega primero, se atiende primero (FCFS): el trabajo que haya llegado primero a la
estación de trabajo tendrá la más alta prioridad.
3. El trabajo que requiera el tiempo de procesamiento más corto (SPT) en la estación de trabajo
será procesado a continuación.
4. Holgura por operaciones restantes: es la diferencia entre el tiempo restante para la fecha de
vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la planta de producción, incluyendo el que
corresponde a la operación que está siendo programada en ese momento.
<!--[if !vml]-->
<!--
[endif]
--><!--
[if
!suppo
rtEmpt
yParas
]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La persona encargada de la programación necesita información acerca delos
siguientes requisitos de procesamiento de cada trabajo:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Fecha de vencimiento del
mismo, sus rutas, preparación estándar, el procesamiento y los
tiempos de espera previstos en cada operación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si existe la posibilidad de usar
máquinas optativas en cada operación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Componentes y materias
primas que se requieren en cada operación.
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
S/RO = (Fecha de vencimiento – Fecha de hoy) – Tiempo total restante en la planta
Número de operaciones restantes
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Conocer la situación actual del
trabajo: su localización, porción de la operación que ya se haya
realizado, tiempos reales de llegada y salida en cada operación o fila
de espera, y los tiempos reales de procesamiento y preparación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Secuencia de operaciones para una máquina
1. Reglas para una dimensión: asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del
trabajo. Por ejemplo: EDD, SPT y FCFS:
2. Reglas para dimensiones múltiples: son aplicables a más de un aspecto del trabajo. Por ejemplo:
CR y S/RO.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de estaciones de trabajo múltiples: las reglas para establecer la secuencia
de prioridades pueden usarse para programas más de una operación con el
procedimiento de despacho.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Secuencia de operaciones para una planta de producción intermitente
con 2 estaciones:
Las ventajas de la determinación de una secuencia de producción para un grupo de trabajos, con miras a
minimizar el lapso de fabricación son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo de tiempo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La utilización de la planta de producción con 2 estaciones se
maximiza, por lo que se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La regla de Jonson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa un
grupo de trabajos en 2 estaciones de trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ambientes con mano de obra limitada: aquí las restricciones de RR corresponden a la cantidad de mano
de obra disponible, no al número de máquinas o estaciones de trabajo. Las reglas establecen que se
asigne personal a la estación de trabajo...
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->... donde se encuentre el trabajo que haya permanecido más
tiempo en el sistema.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->... en la que haya más trabajos en espera de ser procesados.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->... donde el contenido de trabajo estándar sea mayor.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->... en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la
fecha de entrega más próxima.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Teoría de restricciones (TOC) ó Método del tambor-amortiguador-cuerda
Es un procedimiento que enfoca la atención en todo aquello que pueda impedir el progreso hacia la meta
de maximizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre
ventas y los costos variables.
Los cuellos de botella (impedimentos) suelen consistir en: procesos sobrecargados, entrada de pedidos,
desarrollo de nuevos productos, o alguna operación de manufactura. Con la TOC, los cuellos de botella
son programados para maximizar su rendimiento en términos de productos o servicios.
Los pasos para aplicar la TOC son:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Identificar el (los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Explotar el (los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Subordinar todas las demás decisiones al paso 2.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Elevar el nivel productivo del (de los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->No permitir que la inercia se imponga.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN EN SERVICIOS
En las operaciones de servicio no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones
inciertas, y ésta suele ser menos previsible que en las operaciones de manufacturas. Por esto, la
capacidad es un factor crucial para los proveedores de servicios,
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de la demanda de los clientes
Una forma de administrar la capacidad es programar a los clientes en términos de tiempos de llegada y
periodos definidos para el tiempo de servicios, manteniendo la capacidad fija y nivelando la demanda para
proporcionar un servicio puntual.
Los métodos que se utilizan son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Citas: se asignan fechas específicas para brindar servicio a
los clientes. Su ventaja es la puntualidad y la elevada utilización de los RR de servicio (xe:
médicos, dentitas, abogados, talleres de reparación de autos).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Reservaciones: se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Su ventaja es que el tiempo de entrega que
proporcionan permite a los gerentes planear más eficientemente los RR (xe: cuartos de hotel,
autos, asiento en avión, entradas recital).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Acumulación de pedidos: significa que los clientes nunca sabe
exactamente cuándo van a empezar a recibir el servicio. La regla de prioridad que se usa es “a
quien llega primero, se atiende primero” (xe: talleres de reparación de TV, restaurante, bancos,
tienda de víveres, barberías).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de la fuerza de trabajo
Consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante un cierto
periodo de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y la demanda total puede
ser pronosticada con bastante precisión.
Las restricciones técnicas del programa de la fuerza de trabajo son los RR
proporcionados por el plan de personal (programas específicos de actividades para cada
empleado) y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. También existen las
restricciones impuestas por las necesidades psicológicas de los trabajadores (número de
días libres, vacaciones, días de asueto).
Los recursos para lidiar con la programación son: el programa de rotación y el
programa fijo.
El desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo consiste en asignar los días
libres consecutivos para cada empleado, de modo que se minimice la cantidad
correspondiente a la capacidad de la holgura total.
También existen sistemas computarizados para la programación de la fuerza de
trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 18 - ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos
definidos de inicio y final, y cuyo resultado es un producto o servicio específico.
Son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los RR se
combinan entre sí ara alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado,
después de los cuales vuelven a dispersarse.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Elementos de administración de proyectos
Requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos. Los elementos de
importancia primordial son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Gerente de proyecto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Equipo de proyecto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Sistema de administración del proyecto:
se compone de una estructura organizacional y un SI.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Uso apropiado del enfoque de la administración de proyectos: debe
aplicarse cuando:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La magnitud dl esfuerzo requiere una
cantidad apreciablemente mayor de RR que los disponibles en un área o
departamento funcional en particular.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La necesidad de coordinación entre áreas
funcionales u otras organizaciones es abrumadora.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->No se cuenta con el debido conocimiento
de algunas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un grupo de
empleados que posean las destrezas apropiadas.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El ambiente está cambiando con rapidez y
la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Las áreas funcionales que trabajan en
forma independiente se ocupan únicamente de sus propios asuntos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->El éxito del proyecto tiene una
importancia crucial para la organización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE RED
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Consideran el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que
pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual está
formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las
actividades.
Los 2 métodos son (casi iguales):
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT).
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Método de la ruta crítica (CPM).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus ventajas son:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Cuando consideran los proyectos como
redes, los gerentes se obligan a identificar los datos requeridos, organizarlos e
identificar las relaciones recíprocas entre las actividades. También proporciona
un foro para que los gerentes de distintas áreas funcionales discutan el carácter
de las diversas actividades y los requisitos de RR.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Se puede estimar el tiempo de terminación
de los proyectos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los informes ponen de relieve las
actividades clave para completar el proyecto de acuerdo con lo programado.
También se subrayan aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin
afectar la fecha de terminación del proyecto.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los gerentes pueden analizar las
consecuencias de los trueques de unos RR por otros sobre los tiempos y costos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La administración de un proyecto con métodos de planificación en red abarca 4 pasos:
1. Descripción del proyecto: definir las actividades y relaciones de precedencia.
2. Elaboración del diagrama de red: por medio de una red de actividades en arcos (AOA), orientada
a los eventos; ó una red de actividads de nodos (AON), orientasda a las actividades
3. Estimación del tiempo de terminación: pueden ser estimaciones deterministas (las estimaciones
de tiempo tienen un grado de certidumbre alto) ó estimaciones prbabilisticas (con cierto grado de
incertidumbre).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ruta: secuencia de actividades entre el
comienzo y el final de un proyecto-
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Ruta crítica: la que requiere más
tiempo para llevarse a cabo.
<!--[if !supportLists]--
> <!--[endif]--
><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if
!mso]-->
<!--[endif]-->
S = LS- ES ó S = LF -
EF
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso
& !vml]--> <!--[endif]--
><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Holgura de una actividad (S): máxima cantidad de tiempo que
dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Se
calcula a partir de 4 tiempos: tiempo de inicio más próximo (ES), tiempo de
terminación más próximo (EF), tiempo de inicio más lejano (LS) y tiempo de
terminación más lejano (LF).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1. Observación o vigilancia de los progresos del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ESTIMACIONES PROBABILÍSTICAS DE TIEMPO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se utilizan para incorporar los factores de incertidumbre (xe: escasez de mano de obra, factores
climáticos, retrasos en el suministro, accidentes). Los tiempos que corresponden a las distintas
actividades pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Tiempo optimista (a): tiempo más corto
en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente
bien.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Tiempo más probable (m): tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Tiempo pesimista (b): tiempo estimado
más largo que se requerirá para la realización de una actividad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cálculo de estadísticas de tiempo: Con las 3 estimaciones de tiempo
se puede estimar la probabilidad de que una actividad pueda llevarse a
cabo en el lapso de tiempo programado. Se debe calcular primero la
media y la varianza de a distribución de probabilidad correspondiente
a cada actividad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Análisis de probabilidades: por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las
actividades implican incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa determinar
la probabilidad d cumplir con la fecha convenida para la terminación del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONSIDERACIONES DE COSTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de los:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Costos directos: mano de obra, materiales
o costo relacionado directamente con las actividades.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Costos indirectos: de administración, de
depreciación, costos financieros o gastos generales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Costos de penalización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Para evaluar si la intensificación de algunas actividades fuese benéfica, el gerente
necesita conocer:
1. Tiempo normal (NT): tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales.
2. Costo normal (NC): costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
3. Tiempo intensivo (CT): tiempo más corto posible requeriso para completar la actividad.
4. Costo intensivo (CC): costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los pasos para la determinación del programa de costo mínimo son:
1. Determinar la/s ruta/s crítica/s del proyecto.
2. Buscar la actividad o actividades incluída/s en la/s ruta/s crítica/s a la/s que corresponda el costo
de intensificación más bajo por semana.
3. reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: a) ya no sea posible reducirlo más;
b) otra ruta se convierta en la ruta crítica; ó c) el incremento de los costos directos sea mayor que
el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.
4. Repetir el procedimiento hasta que los incrementos de los costos directos sean mayores que los
ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN Y CONTROL COMPUTARIZADOS DE
PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan para proyectos de gobierno,
construcción, industria aeroespacial, entretenimiento, industria farmacéutica, servicios públicos,
manufacturas e ingeniería arquitectónica.
Algunas capacidades de los programas de software pueden ser:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Gráficas de Gantt y diagramas
PERT/CPM:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Informes del estado del proyecto y
resúmenes.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Informes de rastreo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PRONOSTICOS – CAPITULO 12 KRAJEWSKY
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Patrones de demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las observaciones repetidas de la demanda de un p/s, tomando como base el orden en
que se realzian, forman un patr{on (serie de tiempo). Los 5 patrones básicos son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Horizontal: las flucutaciones de los datos en
torno de una media constante.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->De tendencia: el incremento o decremento
sistemático de la media de la serie a través del tiempo.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Estacional: patrón repetibvle de invcrementos
o decrementos de la demanda.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Cíclico: pauta de incrementos o decrementos
graduales y menos previsibles de la demanda.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Aleatrorios: serie de variaciones
im´previsibvles de la demandas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Faxtores quye afectan la demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Factores externos: están fuera del control de la gerencia.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Indicadores tempranos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Indicadores coincidentes.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Indicadores retrasados.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Facrores internos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antes de usar técnicas de pronóstico para el análisis de problemas de administración de operaciones, el
gerente tiene que tomar 3 decisiones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->La decisión de qué se va a pronosticar:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Nivel de acumulación.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Unidades de medición.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Selección del tipo de técnica de pronóstico:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->A corto plazo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->A mediano plazo.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->A largo plazo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Selección del tipo de hardware o software que utilizará:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Sistemas manuales.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Sistemas semiautomátivcos.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Sistemas automáticos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODOS DE JUICIO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando se carece de datos históricos adecuado las empresas confían en la experiencia y el buen juicio
administrativo para generar pronóstuicos. Los 4 métodods que se utilizan actualmente son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Estimaciones de la fuerza de ventas: son pronósticos compliados
a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, edlaborada periódicamente ppor miembros de la
fuerza de ventas de las companías: Sus ventakas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores
probabilidades de saber qué p/s comprarán los clientes en el futuro cercano y en qué cantidades.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos
o regiones.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de
ventas pueden conminarse fácilmente para obtener las cifgras corresponcientes a ventas
regionales o nacionales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus desv¿entajas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Los prejuicios individuales de los vendedores pueden
introducir sesgos en el pronóstico.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Es posible que el personal de ventas no siempre perciba
la diferencia entre lo que el cliente “apetece” y lo que realmente “necesita”.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida
de rendimiento, ewlk personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su
propio rendimiento parezca bueno.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Opinión ejecutiva
<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Invcestigación de mercado
<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->Método Delphi
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Lineamientos para usar pron{osticos de juicio
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MÉTODOS CAUSALES: REGRESIÓN LINEAL
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MÉTODOS CON SERIES DE TIEMPO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Pronóstico empírico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Estimación del promedio
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Inclusión de una tendencia
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Patrones estacionales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
SELECCIÓN DE UN MÉTODO CON SERIES DE TIEMPO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Error de pronóstico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Mediciones del error de pronóstico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Señales de rastreo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Rangos del error pronóstico
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Criterios para la selección de métodos con serie de tiempo
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Uso de criterios estadísticos
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Utilización de las expectativas de la gerencia
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Uso del último periodo en el error del pronóstico
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