Unidad 1 Carpeta de trabajo

Unidad 1 Carpeta de trabajo.

La Organizacin como Sistema DinmicoLa Organizacin se constituye como la coordinacin de actividades, que

Convoca los esfuerzos individuales hacia el logro de un propsito comn.

Se entiende por organizacin cualquier conjunto de personas con un objetivo

determinado.

A este respecto una organizacin es tanto una empresa privada, como una institucin

sin nimo de lucro, un ente pblico, una organizacin no gubernamental,

etc.

Una organizacin es un sistema social.

Las organizaciones son sistemas abiertos. (CHIAVENATO, 2000, p.15)

Tipos de Organizaciones

Se diferencian entre si por:

Los objetivos que se proponen alcanzar (comerciales, fabrica, sindicato, fundacion) Las actividades que realizan para arribar a sus fines (colegios dan educacin, hospitales atencin en salud, cine y teatro actv culturales)- Organizaciones con fines de lucro

Organizaciones sin fines de lucro

Caractersticas de las Organizaciones

Sistemas sociales: Estn formadas por individuos, desarrolladas en un marco particular,

con objetivos ligados por procesos y funciones que debern

permanecer en equilibrio y comunicacin, determinando

distintos subsistemas.Perduran en el tiempo: Pueden proyectarse o no por un tiempo mayor que la vida de

quienes fueron sus creadores o fundadores

Son complejas: Los cambios permanentes en todos los mbitos, los avances

de la comunicacin, la evolucin de la sociedad, etc., hacen

que la forma de actuar dentro de las organizaciones sea cada

vez ms sofisticada, originando nuevas formas de operar

Son dinmicas: Deben seguir los cambios que acompaan la evolucin del

hombre desde su origen hasta nuestros das. Su estructura,

por ello, es relativamente estable

Son innovadoras: Hoy por hoy las organizaciones, lo mismo que las personas, deben

ser creativas, a fin de recrear en forma permanente el medio

en el cual se desarrollan, condicionado por los efectos de la

Globalizacin.

Aplican la divisin del trabajo: Las organizaciones tratan continuamente de alcanzar la eficiencia,

poniendo nfasis en la divisin del trabajo a fin de obtener

mayores beneficios.

Son personas jurdicas: Se consideran personas jurdicas o de existencia ideal. Son

capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones.

Persiguen la eficiencia: Todos los entes deben ser eficientes. Esto significa que deben

Obtener un mximo rendimiento en cuanto a calidad y

Cantidad todos los entes deben ser eficientes. Esto significa que deben

obtener un mximo rendimiento en cuanto a calidad y

cantidad con un bajo costo o gasto de recursos ( relacin costo-

beneficio).Dinmica de la relacin con el ambiente

Ambiente es todo lo que rodea a la organizacin, le provee de los recursos

y es a quien le entrega sus resultados.

Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor:

la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero,

as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas

son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la

organizacin. (Chiavenato, 2000, p. 19)

Ambiente Externo

Para comprender las particularidades de una organizacin es necesario analizar

en qu contexto est inmersa y desarrolla sus actividades.

Las organizaciones, cualquiera sea su misin, viven

en constante interaccin con lo que sucede en la sociedad de pertenencia

y en la sociedad global e internacionalizada de nuestro tiempo.

La naturaleza de los servicios que brindan se transforma, como las necesidades

de los individuos se modifican de acuerdo a los cambios que se generan

en la vida en comn.

Ambiente Interno

Dentro de la concepcin sistmica de las organizaciones, y a los fines del

anlisis pueden describirse elementos o subsistemas que delimitan el ambiente interno y sus particularidades, y que son permanentemente impactados

por la relacin con el ambiente externo de su tarea especfica, y por el

contexto general comn a todas las organizaciones.

Elementos de una Organizacin

Subsistemas de la Organizacin ESTRATEGIA

Se entiende por estrategia el conjunto de fines o metas de la Organizacin

que marcan su razn de ser. Se pueden incluir en este apartado la misin, la visin,

los objetivos etc. de cualquier Organizacin. ESTRUCTURA

Es el conjunto de relaciones formales e informales dentro de una Organizacin.

La organizacin formal se suele representar mediante organigramas que indican

las relaciones de autoridad y dependencia en el seno de la misma mientras

que las informales representan las relaciones entre las personas de dicha

organizacin con independencia de las relaciones formales. Ej.: tal persona es

amiga de tal otra de un departamento o rea diferente.

PERSONAS

Constituyen el ncleo del sistema y como tales determinan de manera decisiva

el funcionamiento e interrelacin del resto de subsistemas.

Tienen una formacin y edad determinadas, unos principios, actitudes y valores

y se comportan de una determinada manera tanto de forma individual como en

sus relaciones entre s. PROCESOS

Son el conjunto de procedimientos o modelos de funcionamiento que hacen

que esa Organizacin funcione de una forma especfica.

Determinan desde secuencias de operaciones, flujos de trabajo, mecanismos

de coordinacin entre reas o subsistemas, hasta procedimientos y formas de

realizar los procesos de transformacin.

TECNOLOGA

Se entiende por tecnologa no solamente el aspecto hard o fsico de la misma

sino tambin el soft o lgico de sta.

No slo se refiere a los equipamientos, maquinaria, instalaciones, etc. sino

tambin a la forma de operar los mismos tales como programas informticos, mecanismos de informacin y decisin, etc.

El cambio vertiginoso producido por las innovaciones tecnolgicas determina

el rediseo de procesos y funciones que conmueven a las personas e imprimen

un dinamismo de cambio permanente al desempeo laboral dentro

de las organizaciones modernas.Filosofa de la Organizacin

Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional es un sistema de VALORES compartidos (lo que es importante)

y CREENCIAS (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin

y los sistemas de control de una compaa para producir NORMAS de comportamiento (cmo se hacen

las cosas aqu).

Esta cultura forma parte de la cultura del contexto social al que pertenece

la organizacin.La Cultura Organizacional se transforma a travs del tiempo. Los valores,

las creencias y normas histricos pueden sufrir transformaciones producto

de los requerimientos cambiantes de la sociedad, las personas que ejercen

la conduccin y las metas que se proponen alcanzar.

Una cultura slida genera adhesin, sentido de pertenencia y compromiso

con las metas organizacionales.

VisinLa visin es una expresin del futuro deseado por la Organizacin. Es el lugar que desea ocupar y como pretende ser percibida por la sociedad. Se define en trminos de queremos ser....

Misin

Responde a la pregunta: por qu existimos?. Provee una comprensin clara de los objetivos y concentra los esfuerzos para lograrlos. Inspira accin, determina comportamientos, genera motivacin. Ya no es un tema del futuro sino de todos los das.

Valores organizacionales

Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden. Sistema bsico de creencias que marca los caminos, las formas, los modos de conducirnos. La Identidad Organizacional est compuesta por los valores que dan significado a las cosas que se hacen y a las decisiones que se toman.

Si los valores no existen, los miembros de la organizacin pasan su tiempo tratando

de descubrir cules son los bordes, qu es lo que se puede y no se puede,

se entra en dependencia con aquellos lderes que se supone tienen el saber.

Acerca de la Administracin PblicaEn el sector pblico, es el Jefe de Gabinete el que est capacitado para

determinar las misiones de los organismos.

Acerca de la misin, existen dos problemas bsicos:

La tendencia a la inflacin de funciones, donde se verifica un crecimiento

aleatorio del tamao de los organismos (correlativo al incremento de poder).

Ausencia de mecanismos de revisin de la Misin de los Organismos que

verifique, cada cierto tiempo establecido, la vigencia y necesariedad de la

funcin del organismo.

El gobierno define su estrategia y establece las prioridades de su gestin

Es as que la estrategia de cada organismo debe alinearse en coherencia

con la gestin de gobierno

El poltico ( ministro) debera definir los Objetivos de su sector, y de los

organismos que lo componen.

La determinacin de Metas y Resultados se ejecuta como un proceso formal,

regulado por el presupuesto y se definen: programas, subprogramas,

metas, actividades y proyectos.

Acerca del sector privado

En la actualidad, los cambios vertiginosos, la sociedad globalizada y la generacin

de un mercado que trasciende las fronteras, ha impulsado la revisin

y actualizacin permanente de los enunciados de Visin y Misin en las empresas.

Con el incremento de la competencia, las innovaciones tecnolgicas y las

demandas cambiantes de los consumidores, los tiempos de satisfaccin por

lo producido y su ganancia correlativa, se han acortado notablemente.

Comportamiento organizacionalEl comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actan en las organizaciones.

Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente.

Permite estudiar y comprender:

la conducta de los individuos en una organizacin,

las complejidades de las relaciones interpersonales,

las resultantes de la interaccin de dos personas (compaeros de trabajo

o superior- subordinado),

la dinmica de las relaciones dentro de grupos pequeos, formales o informales,

las relaciones intergrupales,

las relaciones interorganizacionales

Podra sintetizarse que el Comportamiento Organizacional es influido por

un conjunto de fuerzas: Personas, Estructura, Tecnologa y el Entorno. Cada

una de estas fuerzas ejerce su influencia en el Comportamiento Organizacional.Las personas como recursos

Los Recursos Humanos y la Organizacin

El capital humano es intangible, no es posible administrarlo de la manera

que las organizaciones administran sus puestos, sus productos y tecnologas.

Si los individuos valiosos abandonan su lugar de trabajo, se llevan consigo

su capital humano y as se pierde cualquier inversin hecha para

capacitarlos y desarrollarlos.

Los RRHH, es decir las personas que componen la organizacin, constituyen

lo que se llama el Activo.

Considerar el capital humano como activo implica considerar su desarrollo

y proteccin.El desarrollo del capital humano a travs de la motivacin, el liderazgo, el

trabajo en equipo y el empowerment lleva a favorecer y multiplicar las capacidades

individuales.

El rea de Recursos Humanos

Existen distintas tendencias organizacionales que encuadran de manera diferente

al rea de RRHH:

* un enfoque es el que propone al rea de RRHH como socio estratgico:

los Gerentes Operativos y los de RRHH trabajan como socios y participan de

la planificacin integral de la organizacin.

* otro enfoque define al rea de RRHH como agregado: interviene

una vez que ha sido diseada la estrategia empresarial, produciendo prcticas

profesionales acordes con los objetivos ya planteados.

El resultado de una gestin integral de Recursos Humanos es fundir eficazmente las actividades de recursos humanos con las necesidades organizacionales.

Importancia de los RRHH y su administracin

La Administracin de RRHH consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de estrategias, tcnicas y herramientas capaces de promover el desempeo eficiente del personal.

Los objetivos de la Administracin de los RRHH derivan de los de la organizacin.

Los principales objetivos podemos resumirlos en:

Contratar, retener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con motivacin

y habilidades que acompaen el logro de los objetivos de la organizacin.

Generar las condiciones organizacionales que permitan el desarrollo y la

satisfaccin plena de los recursos humanos desde el logro de los objetivos

individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH existentes.

Para lograr estos objetivos en necesario determinar y actualizar previamente

programas o tcticas que permitan su alcance. El proceso de formular estos

programas se denomina Planeamiento Estratgico.

Est orientado a definir a qu se va a dedicar la organizacin en el futuro, cul es el segmento del mercado que tomar, cul es su visin y misin y cules son sus valores y objetivos.

Los recursos con los que debe contar la organizacin para realizar este planeamiento

son: financieros, tecnolgicos, cientficos, comerciales y humanos.Las estrategias de recursos humanos deben ser coherentes entre s al

mismo tiempo que deben adaptarse a los factores antes descritos en este

modulo: a las estrategias organizativas, al entorno, a las caractersticas de

la organizacin y a su capacidad.

Desarrollo organizacional

La dinmica del desarrollo organizacional en la actualidad recibe su impulso

de la necesidad de administrar los procesos de cambio, en la forma ms regulada

posible.

Gestin por ProcesosLas organizaciones pueden dar una gama posible de respuestas ante el cambio con modalidades como:

1. Las iniciativas de cambio se apoyan en la implementacin de nuevos programas,

proyectos o procedimientos: Ej. programa de reduccin de costos.

2. Los cambios de procesos se centran en la manera en la que se hace el trabajo.

3. Con relacin a los cambios culturales, stos se producen cuando la organizacin

reconceptualiza los modos fundamentales de hacer el negocio.

Caractersticas de la Gestin por Procesos

Las organizaciones estn conformadas en su interior por procesos.

Cuando un proceso se ve afectado o es modificado en alguna de sus caractersticas,

estas modificaciones afectan al resto de los sectores intervinientes,

y a toda la organizacin en general, ya que enfocamos a la organizacin

como un sistema.Qu son los Procesos?

Son un conjunto de actividades o tareas, que recibe una o ms informaciones

y/o elementos y los transforma creando un producto de valor para el

usuario.

En lugar de centrarse en las tareas individuales, la gestin por procesos propone

concentrar la atencin en el resultado de cada proceso que se realiza

en la organizacin.

Quines participan en los Procesos?

Mximo Responsable: persona dentro de la organizacin que tiene la

autoridad para hacer cambios fundamentales en el proceso.

Usuarios del Proceso: personas que participan en el proceso de

transformacin de las entradas para producir resultados.

Entidad Origen: elementos y/o informacin que proveen una entrada al

proceso.

Entidad Final: personas, elementos y/o informacin que reciben el

resultado del proceso.

Al delegarse funciones y no tareas el desempeo de un puesto de trabajo tiene resultados medibles, y si la informacin y retroalimentacin es fluida, el propio interesado sabe si est desempeando correctamente las funciones que tiene encomendadas.

Gestin del cambioEl DESARROLLO ORGANIZACIONAL es la aplicacin sistemtica de los conocimientos

de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y

de toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado.

Supuestos comunes del desarrollo organizacional

INDIVIDUOS

1. La gente desea crecer y madurar.

2. Los empleados tienen mucho que ofrecer (energa y creatividad, por ejemplo)

3. La mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad de contribuir

(desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad)

GRUPOS

1. Grupos y equipos son decisivos en el xito organizacional.

2. Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual.

3. Los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de

habilidades.

ORGANIZACIN

1. Controles, polticas y reglas excesivas son nocivos.

2. El conflicto puede ser funcional si se lo canaliza adecuadamente.

3. Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles.

El cambio en la sociedad

Los factores externos que determinan el cambio organizacional son:

Una sociedad cada vez ms internacionalizada y abierta (mayor informacin disponible, mas contactos entre personas)

Creciente presin ejercida por consumidores y usuarios Acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios.

Amenaza a la supervivencia profesional: La no- adaptacin a los cambios

atenta contra el empleo.

La informacin abundante ya no es la cuestin principal sino el Conocimiento.

Creciente ola de fusiones y adquisiciones, y la aparicin de nuevas estructuras

organizacionales que nuclean sectores anteriormente separados.

El cambio en las organizaciones

El cambio es una constante en las organizaciones.

Es el resultado de las transformaciones que las organizaciones deben

encarar para dar respuesta a las demandas de la sociedad en la que estn

inmersas.

El cambio en las personas

Dentro de las organizaciones, en el transcurso de su desempeo laboral,

las personas se sienten compelidas a modificar su comportamiento por diversas

razones. Todo cambio personal, para que pueda considerarse duradero

en sus efectos, se realiza en tres niveles:

Conocimientos, actitudes y valores: El cambio es algo natural, pero no todos los cambios son deseables. Las personas afectadas por un proceso de cambio muestran resistencia

por sentir amenazado su status quo, o temer por la desestabilizacin de su

situacin.Puede tratarse de:

Hbitos que cuestan desarraigar.

El miedo que provoca lo desconocido.

Rechazo de aquello que no se visualiza con claridad, que no se comprende.

La alteracin de un estado de comportamiento ms o menos estable y

predecible, que provoca incertidumbre.

La satisfaccin de algunas necesidades bsicas (seguridad, afecto, poder,

status) que se ve amenazada y se producen reacciones defensivas.

Se entiende por administracin del cambio al conjunto de actividades para

manejar la transicin, que ayudan a que la organizacin y las personas comprendan,

acepten e implementen los cambios necesarios para alcanzar una

mejora en el desempeo de la organizacin en el menor tiempo posible.Una buena administracin del cambio requiere de:

1. Planificacin estratgica: objetivos, tiempos, recursos.

2. Comunicacin: comunicacin de la visin clara a los empleados.

3. Metas y parmetros de desempeo: claridad en los objetivos a alcanzar

4. Desarrollo: desarrollo del capital humano que acompae los parmetros

propuestos a travs de su capacitacin.Unidad 2La gestin del rea de RRHH en las organizaciones

RRHH tiene la funcin de identificar y reclutar (ingresar a la organizacin

y mantener) los mejores talentos posibles, as como de desarrollar sus capacidades

y ayudarlos a generar mejores ideas para la organizacin.

RRHH como Unidad Administrativa de Personal se ajusta al cumplimiento de tareas de oficina y dentro del encuadre de la oficina, puertas hacia adentro. Es un accionar pasivo, que tiene a su cargo todo lo inherente a liquidacin de sueldos y jornales, confeccin y actualizacin de legajos (ingreso/egreso), as como el control de ausentismos.

En tanto que RRHH como Unidad de Gestin acta como socio estratgico releva

necesidades, detecta, diagnostica, y planifica. Su trabajo supera la confeccin

de legajos.Toda organizacin, con base en su plan estratgico, debe poder:

1. Contratar los recursos humanos que necesita (seleccin).

2. Retener al personal idneo que reclut (motivacin, desarrollo, capacitacin).

3. Recibir de su personal un producto con una calidad adecuada a las necesidades

de la organizacin.

RRHH se encuentra integrado en la organizacin tanto desde un eje vertical como y desde un eje horizontal:

Vertical: al encontrarse dentro de una estructura organizacional, debe responder

a factores tales como la cultura, la estructura y la dotacin de personal

existentes en la organizacin.

1. Inventario de RRHH (registro de todos los datos del personal y de su recorrido

dentro de la organizacin).

2. Encuestas de clima interno (herramienta que evala las opiniones y sensaciones

del personal con relacin a distintos puntos de la organizacin).

3. Evaluacin de puestos (descripcin de puestos y funciones).

4. Poltica de remuneraciones (polticas salariales, beneficios, escalas).

Horizontal: se produce a travs del permanente movimiento de bsqueda y

actualizacin entre el perfil deseado de los recursos de la organizacin y el

perfil actual con los que cuenta.

1. Empleos

2. Planes de carrera

3. Evaluaciones de desempeo

4. CapacitacinEstructura del rea de RRHHDinmica de los subsistemas de RRHH

Se entiende por subsistema a cada unidad definida dentro de RRHH, que tiene a cargo un conjunto de tareas orientadas por objetivos intra e interreas. Se rigen por normas y procedimientos, son proveedores permanentes de la organizacin y del rea. 1) Subsistema seleccin, Capacitacin y desarrollo

2) Subsistema de Administracin3) Subsistema de Calidad Laboral4) Subsistema de Relaciones LaboralesFunciones y objetivos de los subsistemasSeleccin, Capacitacin y Desarrollo: realiza seleccin de personal, efecta incorporacin y seguimiento del personal, implementa mtodos de evaluacin, satisface necesidades de capacitacin.Unidad Administrativa: realiza inventario de rrhh, legajos, seguimiento de ausentismo, manuales de normas, liquidacin.

Relaciones Laborales y Beneficios: seguimiento de relacin entre empleado y organizacin, sindicatos, leyes, control gremial.

Calidad Laboral: salud ocupacional e higiene y seguridad.

Gestin del Cambio: realiza diagnsticos, reformas y restructuracin, comunicacin interna, encuestas clima interno.

Funciones del responsable de RRHH

Dominio del negocio

Dominio de los RRHH: en reas como definicin de puestos, evaluacin, recompensas, integracin de equipos, comunicaciones, deben desarrollar

tareas que los mantengan al corriente de los cambios

Dominio del cambio Credibilidad personalEl Planeamiento

Planificar es un proceso de toma de decisiones de manera anticipada, antes de iniciar la accin.

Planificar requiere, entonces, tomar decisiones sobre la base de lo aprendido

en circunstancias anteriores, propias o de otros, y proyectarse hacia el

futuro con algunas pautas claras de hacia dnde nos dirigimos.

Proactividad esta capacidad de mirar hacia delante, y tomar decisiones estratgicas sostenidas en la visin de a dnde se quiere llegar.

El planeamiento en la organizacin se traduce en procesos de trabajo que deben evaluarse bajo dos criterios fundamentales:

Eficacia: supone cumplir con la tarea. Algo es eficaz si logr el resultado

esperado.

Eficiencia: considera la relacin entre insumos y producto, es decir, entre

costos y resultados.

Planeamiento estratgicoEstrategia es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a las eventualidades futuras, y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio.La estrategia organizacional se desprende de dos factores esenciales:

Misin: aquello que define para qu existe la organizacin, nos dice qu es y tambin qu no es. Define los lmites, el encuadre donde se desenvuelve la estrategia.

Visin: aquello que la organizacin debera ser en el futuro.

El planeamiento estratgico se sostiene en el anlisis estratgico, como funcin intelectual que anticipa las variables internas y externas, definiendo estrategias de accin.(a travs del esquema FODA)

Para la organizacin definir el programa de seleccin de personal es producto de una estrategia corporativa en polticas de recursos humanos y forma parte del planeamiento operativo de la misma.

Pero para el rea de recursos humanos es tema de anlisis estratgico y

le implica definiciones estratgicas.

Planeamiento operativoToda planificacin operativa debe considerar una serie de elementos que surgen de dar respuesta a las siguientes cuestiones:

Qu debo hacer: ponderar el alcance de la tarea para definir los resultados esperados. Se plasma en los objetivos del plan.

Cmo debo hacerlo: seleccionar la mejor estrategia de implementacin. Esta seleccin surge de la evaluacin de medios y recursos con los que cuento

y se relaciona directamente con los criterios de eficacia y eficiencia.

Quin debe hacerlo: asignacin de roles y responsabilidades.

Cundo hay que realizarlo: programar actividades y tiempos.

Cunto va a costar: presupuesto.

Factores de medicin: parmetros de evaluacin. La orientacin a resultados factibles de ser medidos y/o ponderados numricamente es una tendencia cada vez ms importante en las organizaciones.

Mecanismos y frecuencia de control: se torna indispensable.

Toda planificacin operativa est comprendida por:

1. La definicin de los resultados que se desea alcanzar.(especifica, medible, realista)

2. La identificacin de recursos a utilizar: (humanos, fsicos, financieros)

3. La programacin de las actividades supone incluir: logstica, asignacin de tareas, capacitacin, cronograma de actividades, etc.

4. Las relaciones con el resto de la institucin (apoyo de la direccin, comunicar metas)5. Diseo del Rgimen de Control (precisar indicadores claves, puntos crticosPlaneamiento estratgico de Recursos HumanosEs el proceso de formular estrategias de Recursos Humanos y el establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin.El rea de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de disear los programas que permitan implementar las acciones necesarias para que el personal se oriente a alcanzar los estndares de produccin previstos en el planeamiento organizacional.Estrategia Deliberada: planes proactivos, racionales y premeditados diseados ara alcanzar los objetivos predeterminados.

Estrategia Emergente: patrones generales difusos, creados colectivamente como resultado de la interaccin del poder, la poltica, la improvisacin y la negociacin.Estructura organizativa y procesos de trabajo

Diseo de la organizacinPartiendo de la estrategia organizacional, traducida en la definicin de las

metas, la estructura organizativa concreta la cadena de responsabilidades y

los circuitos de trabajo que llevarn adelante la tarea.En contextos cambiantes y de incertidumbre, la estructura organizativa

requiere adoptar una forma flexible, con capacidad de respuesta a las circunstancias.

La estructura poco jerarquizada dinamiza las comunicaciones y la celeridad

en la administracin del cambio y la innovacin. Las estructuras poco jerarquizadas determinan el criterio de polifuncionalidad en la conformacin de los puestos de trabajo.

La misin del rea de recursos humanos es, en esta estructura, proveer

de herramientas y estrategias a los equipos de trabajo para la mejora continua

de su quehacer.

Los Equipos Autogestionados son responsables de la produccin total de un producto, de un componente o un servicio permanente. El Equipo Autogestionado forma parte de la estructura organizativa.

Los miembros de los equipos autogestionados reciben un formacin multidisciplinaria en las diferentes tareas asignadas.

Organizaciones burocrticas: estructura piramidal con varios niveles de direccin donde

el paradigma es la divisin del trabajo en reas funcionales, con un sistema

vertical de mando y control. Especializacin de las personas, los circuitos de trabajo resultan rgidos y poco giles.Perspectiva de la persona.

Motivacin: factores que determinan la adecuada relacin persona/puesto

La motivacin es el conjunto de factores dinmicos que mueven a una persona a hacer algo.En el contexto laboral, motivar es lograr que los empleados hagan lo que se espera de ellos, y ms an, porque desean hacerlo.Es responsabilidad del rea de recursos humanos el diseo de los puestos de trabajo, como tambin seleccionar y ubicar a la persona en el puesto adecuado, en funcin de su perfil y potencial.La pirmide de las necesidades en el trabajo (MASLOW)

Necesidades bsicas: alimento, descanso, condiciones fsicas del ambiente.

Necesidades de seguridad: descripcin del puesto, regularidad, claridad de roles,

comunicacin, contrato.

Necesidades de aceptacin social: integracin, aprecio, individualizacin, pertenencia

a equipos.

Necesidades de autoestima: respeto, consideracin, reconocimiento, aliento.

Necesidades de autorrealizacin: crecimiento profesional, autonoma, tarea desafianteTeora de los dos factores de la motivacin (Frederick Herzberg)

Factores higinicos o de mantenimiento:

Son externos al trabajo en s mismo.

Forman parte del ambiente laboral.

Su ausencia crea insatisfaccin en el trabajo, y conduce ala desmotivacin activa.

Su presencia no garantiza la motivacin de las personas:

- Estilo de supervisin

- Reglas de la organizacin

- Condiciones de trabajo: salario, retribuciones, seguridad

- Relaciones con los pares, con superiores y con subordinados,

etc.

Factores de satisfaccin: motivadores Aquellos que incrementan la motivacin hacia el trabajo.

Promueven que las personas rindan en todo su potencial.

Son internos y conducen a la satisfaccin laboral.

- Logro

- Reconocimiento

- ndole del trabajo

- Responsabilidad

- Desarrollo y crecimiento: oportunidades.

Diseo, anlisis y descripcin del puestoDiseo del puesto: Consiste en la creacin de tareas y responsabilidades de un puesto especfico, basadas en la estrategia, tecnologa y estructura.

Teora de las caractersticas del puesto de trabajo, formulada por Hackman y Oldham.

Definen cinco caractersticas esenciales que debe poseer el puesto de trabajo para que convoque la motivacin de quien lo ocupa, y garantice un nivel de productividad Satisfactorio:

1. Variedad de tareas: implica para la persona la realizacin de tareas diferentes,

que ponen en accin una serie de conocimientos, habilidades y talentos distintos.

2. Identidad del trabajo: la persona realiza un trabajo de principio a fin, con

un resultado observable.

3. Significacin del trabajo: la persona realiza una tarea que impacta en los

dems.

4. Autonoma: libertad e independencia con las que cuenta la persona para

desenvolverse en su rea de desempeo.

5. Retroalimentacin: el grado con que la persona recibe informacin sobre

los resultados de su accin y su rendimiento.

Anlisis y descripcin del puesto: tiene tres pilares fundamentales: Tarea: es el elemento bsico, el paso necesario para lograr el cometido del puesto.

Cometido: es la actividad principal del puesto e incluye una o ms tareas.

Responsabilidad: es el objetivo principal del puesto, e incluye uno o ms

cometidos.El producto del anlisis del puesto es la descripcin del puesto.La descripcin del puesto impacta en forma directa en las prcticas especficas

de los subsistemas de recursos humanos:

Reclutamiento

Seleccin

Evaluacin del desempeo

Retribuciones

Formacin y desarrollo de carrera

Responsabilidad del rea de recursos humanos, correlativa a la descripcin del puesto, es la definicin del perfil del postulante. Definir el perfil implica analizar y describir las competencias bsicas que deber poseer el candidato que ocupar el puesto; competencias que representan las aptitudes, habilidades, conocimientos, aspectos actitudinales, experiencia previa requerida y el potencial que debe poseer la persona para alcanzar la mxima expectativa de desempeo.

Por esa razn, las competencias pueden agruparse en:

Competencias tcnicas

Competencias actitudinales

Competencias de ejecucinModelo de Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos y estructura organizacionalLa gestin de recursos humanos ser la gestin de las personas que la conforman.

Las personas deben estar preparadas, dispuestas, y autorizadas a asumir responsabilidades, listas para el cambio que se ha convertido en algo

normal. En esta situacin se hace necesaria una estructura organizacional

flexible.

En el proceso de seleccin, el potencial de una persona es el aspecto

clave debido a los cambios constantes de los puestos de trabajo.

La formacin debe plantearse de manera profunda a corto, mediano y largo

plazo, y en funcin de poder utilizar eficaz y eficientemente las nuevas

tecnologas. No basta un simple entrenamiento.

Las promociones se llevan acabo sobre la base del potencial de las personas,

teniendo en cuenta las competencias que poseen, las que van a

exigir sus nuevas responsabilidades y que, adems, van acompaar las

necesarias acciones formativas

Las personas cambian de funciones y actividades de una manera planificada.

Todos los cambios se introducen con el objetivo de mejorar la eficacia

y eficiencia de la empresa, y el rendimiento, la satisfaccin y la seguridad

de los trabajadores.Gestin de Recursos HumanosCuando hablamos del enfoque de gestin de recursos humanos y del enfoque

de recursos humanos unidad administrativa de personal, hablamos de

dos enfoques contrapuestos. Mientras este ltimo considera a las personas

como un costo, (y como tal es preciso reducirlo todo lo que sea posible), el

primero, el enfoque de gestin, considera a las personas como la principal

ventaja competitiva de la empresa.

Gestin por competenciasLa gestin de recursos humanos por competencias se centra en lo que cada persona sabe hacer, por lo que se pueden hacer predicciones ms precisas sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, se pueden disear planes de formacin ms eficaces, planes salariales ms equitativos y motivadores. Las competencias se refieren a comportamientos que se llevan a cabo a la hora

de ponerse en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad, el nivel de inteligencia, aptitudes y rasgos determinarn la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a cabo una actividad, como su potencial para realizar otras

motivos: son necesidades que impulsan la conducta de una persona.

rasgos de personalidad: es la predisposicin general a comportarse o

reaccionar de un modo.

actitudes y valores: es lo que la persona piensa, valora o est interesada

en hacer.

conocimientos: tanto tcnicos como los referidos a las relaciones interpersonales.

aptitudes y habilidades: capacidad de una persona por llevar a cabo un tipo

determinado de actividad.Comportamiento observable: la competencia se define en funcin del grupo de comportamientos observables que se incluyen y definen en la misma.

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencia del puesto, deben estar presentes una serie de componentes:

saber: son los conocimientos que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.

saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos

que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo.

Se refiere a las habilidades y destrezas.

saber estar: es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas

y reglas de la organizacin y de su grupo de trabajo. Se refiere a las

actitudes e intereses.

querer hacer: la persona deber querer llevar a cabo los comportamientos

que componen la competencia. Hacen a la motivacin.

poder hacer: se refiere a las caractersticas de la organizacin, hablamos

de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar

a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.(VER TABLA DE COMPETENCIAS PAGINA 82 CARPETA DE TRABAJO)

Se pasa del anlisis de los trabajos por separado y aisladamente a describir las competencias que necesita la organizacin.

Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin, y relaciona los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa.

Los expertos en recursos humanos pasan a tener un papel estratgico y a dedicarse a preparar a las organizaciones para que ellas mismas puedan llevar a cabo las operaciones da a da apoyados en los modelos de competencias.

El enfoque de competencias centrndose en los conocimientos, habilidades y actitudes, se focaliza en las personas.

Los modelos basados en el enfoque de competencias suelen ser muy sencillos.Las competencias son caractersticas personales que diferencian el desempeo excelente del promedio de un trabajo dado, rol, organizacin, o cultura. Las personas que tienen las competencias necesarias para un rol especfico rinden mejor en ese rol que otros que no las tengan. Cualquier caracterstica mental, fsica, o emocional que propicia un rendimiento excelente en un trabajo dado

es considerada como una competencia para el mismo.El Iceberg de las competencias

Habilidades: destrezas que una persona sabe hacer bien.

Conocimiento: es lo que una persona sabe acerca de un rea.

Rol social: es la imagen que una persona proyecta en otros.

Imagen de s mismo: se refiere a la forma en que la persona se ve a s misma, el concepto interno de identidad.

Rasgos: caractersticas relativamente persistentes en el comportamiento.

Motivos: son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a travs de pensamientos recurrentes, constantes con respecto a una rea en particular, que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento de una persona.Para definir un perfil de competencias hay que primero hacer un anlisis de cul es el negocio, para posteriormente desarrollar el modelo de competencias, y por ltimo definir el perfil de competencias para un puesto/rol especfico.

Anlisis del negocio: consta de dos pasos

1. Revisin del plan estratgico: esto es identificar los aspectos del plan estratgico que impactarn en el desarrollo de los recursos humanos en el futuro.

2. Entrevistas con personas claves de la organizacin: con el fin de conocer su visin sobre el negocio, los desafos que la empresa enfrentar y las competencias que debern tener los recursos humanos para hacer frente a este entornoDesarrollo del modelo de competencias

Identificacin de las competencias de un puesto

* Presentar los aspectos clave tomados del plan estratgico de la empresa.

Definir las tareas clave y responsabilidades actuales y futuras del puesto.

Definir las medidas de resultados para distinguir las personas superiores.

Describir los conocimientos, habilidades, y caractersticas mnimas requeridas

para un desempeo adecuado en el puesto, ahora y en el futuro.

Describir las caractersticas que distinguen a las personas de rendimiento

superior, ahora y en el futuro.

Delimitar los problemas y obstculos que enfrentan las personas que actualmente

ocupan el puesto o pueden llegar a ocuparlo en un futuro, para alcanzar un mejor desempeo.

Una vez conformados los parmetros descritos, hay que identificar la muestra de personas a entrevistar utilizando las medidas de resultados identificadas previamente.

La entrevista por competencias

Entrevista de eventos conductuales: esta tcnica (McBer Job, Competence assesment) define las habilidades crticas que son necesarias para que una persona tenga un excelente desempeo en un puesto determinado e identifica a los individuos que las poseen en alto grado.

Pasos:

Descripcin de las obligaciones y responsabilidades: lograr que el entrevistado hable de su trabajo de manera libre y relajada, y que empiece a enfocarse en aspectos especficos

Primer evento conductual: obtener la historia completa de un incidente especfico que el entrevistado considere importante, al mximo detalle conductual posible, tratando de obtener los hechos.

Otros eventos conductuales: obtener informacin concreta acerca de una mezcla de puntos altos y bajos en la experiencia laboral del individuo.de su desenvolvimiento.

Caractersticas de un individuo que ocupe el puesto: hacer que el entrevistado reflexione sobre las caractersticas que hacen que el titular del puesto en cuestin tenga un desempeo exitoso, a la luz de lo que ilustran los detalles del desempeo en su trabajo.

Codificacin de la entrevista: analizar los datos de la entrevista de eventos

conductuales para tratar de identificar evidencias de una competencia. La

codificacin es un mtodo para medir el nivel de competencias de un individuo

en una variedad de situaciones de trabajo a travs de anlisis del cuestionario

de situaciones criticas.Resultados: Pueden ser positivos (personas de desempeo excelente) o negativos (personas de desempeo promedio).

Los resultados obtenidos permiten:

Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas de los empleados de desempeo excelente con las de los empleados de desempeo promedio y buscar aquellas competencias que los diferencien.

Comparar las competencias obtenidas del panel de expertos con las obtenidas

en las entrevistas e identificar diferencias.Unidad 3.

Subsistemas de Recursos Humanos.El rea de Recursos Humanos est compuesta por diversos subsistemas que dan soporte a su gestin, al mismo tiempo que reflejan las polticas y objetivos que traza cada organizacin.

Definimos los subsistemas: como cada unidad de recursos humanos que tiene a su cargo un conjunto de tareas orientadas por objetivos intra e interreas.

Subsistema de seleccin de personal

Planeamiento, reclutamiento y seleccin

La planeacin de recursos humanos es un proceso esencial de la administracin. A travs de la planeacin se anticipa y previene el movimiento de personas en la organizacin, tanto en lo que hace al ingreso como a los posibles egresos. Se orienta a la eficacia de la utilizacin de los recursos disponibles a fin de alcanzar las metas de la organizacin, anticipando perodos de escasez o de sobreoferta de mano de obra.

La planeacin de recursos humanos no solamente efecta el anlisis de seleccin y desarrollo sino tambin que incluye polticas de desvinculacin laboral.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades

de empleo que pretende llenar.Fuentes de reclutamiento: pueden ser externas o internas.

Reclutamiento interno: El reclutamiento interno consiste en la localizacin de candidatos para los puestos requeridos a travs de fuentes internas: sistemas de registro de computadoras, cartelera, publicacin interna, despedidos etc.

Dependiendo de la poltica que adopte recursos humanos, se plantea la posibilidad

de cubrir los puestos a travs de promociones y ascensos con el mismo

personal que pertenece a la organizacin. Esto se convierte en una estrategia

que resulta alentadora para los que participan en ella. Es una manera de recompensar

a los empleados por su desempeo, al mismo tiempo que estimula y motiva para el futuro a travs del reconocimiento, capitaliza a sus propios recursos

humanos y recupera costos invertidos en seccin y capacitacin.

La transferencia, en cambio, consiste en el traspaso de una funcin a otra

sin mediar cambio salarial o de categora, en muchas oportunidades evita el despido.La bsqueda interna no garantiza alcanzar los resultados esperados, ya que no siempre se logra satisfacer la demanda del personal con el propio personal de la empresa u organizacin.Reclutamiento externo: Existe un mercado laboral que se corresponde con el puesto a cubrir. Los medios para realizar la convocatoria son variados y tambin dependen de la posicin a cubrir.

Medios de Reclutamiento:

Base de datos: postulantes de presentacin espontnea o que transitaron

bsquedas anteriores.

Consultoras externas: con servicios de bsqueda y seleccin.

Headhunters: conocido tambin como cazador de cabezas. Es la bsqueda

y eleccin de profesionales con alto perfil de especializacin que se encuentran

trabajando en otras organizaciones afines o de la competencia, a los

que se localiza, contacta y trata de convencer con una propuesta atractiva.

Bolsa de trabajo de universidades e institutos.

Publicacin en medios: diarios, revistas especializadas, pginas de Internet.

Las fuentes pueden clasificarse en formales (medios como bases de datos, consultoras, etc), e informales (boca en boca, recomendacin).

SeleccinLa seleccin es un proceso cuyo objetivo es encontrar la persona indicada

para cubrir el puesto adecuado. Es un proceso de comparacin y decisin sobre los individuos en funcin de las exigencias del puesto y el perfil de la organizacin.

La seleccin de personal no es un proceso exclusivo de la organizacin.

Se contratan servicios de consultora externa para realizar bsquedas de

personal.Circuito de seleccin de personal

Son sucesiones de decisiones en funcin de los resultados de cada evaluacin

realizada. El paso progresivo por estas etapas va resumiendo la cantidad

de candidatos para el puesto, de manera de aproximar cul o cules finalmente

se adecuan al perfil solicitado.(ver cuadro pagina 100 Carpeta de Trabajo)

Entrevista de seleccin

Es la manera ms tradicional de obtener informacin acerca de los candidatos

propuestos. La entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que

realmente pueda producir los resultados esperados. Segn el tipo de puesto, los postulantes realizan ms de una entrevista de seleccin, pasando por varios niveles de entrevistadores en forma progresiva.

Perfil del entrevistador:

Humildad

Objetividad

Hablar lo necesario, no en exceso

Dejar por fuera prejuicios y opiniones externas

Madurez y serenidad

Claridad en la comunicacin

Habilidad para convocar la respuesta del entrevistado

Capacidad de anlisis de la informacinAlgunas claves para realizar una entrevista laboral:

Experiencia laboral: dnde, cunto tiempo, por qu se

fue, desde cundo est sin empleo.

Educacin: qu estudios posee

Entrenamiento: especfico de lo que busca o en otros rubros

Familia: con quin vive, quines dependen de l/ella.

Forma de preguntar en la entrevista:

Usar frases o preguntas que incentiven a que la entrevistada hable o cuente con respuestas de mayor alcance que S o No

No dejarse atrapar por una sola caracterstica de la persona, sobre todo la ms favorable. Hay que contrarrestarla con las otras caractersticas.

No hacer preguntas que anticipen la respuesta. Ej.: Se llevaba bien con sus compaeros? Es responsable?

Introducir comentarios abiertos: Ej. eso suena muy interesante, cunteme un poco ms o que difcil debe haber sido ese momento...Aplicacin de pruebas

Las pruebas de seleccin pueden clasificarse de distintas formas. Por lo

general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las

pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir

habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede

hacer en ese momento.Existe una variada gama de tcnicas y herramientas a disposicin del evaluador:

Pruebas de conocimientos: test de inteligencia, de idiomas, de conocimientos

tcnicos.

Pruebas psicomtricas: test de Weschler, Domin, Raven, Bender.

Pruebas de personalidad:

a. Proyectivas: Grficos, Desiderativo, Rorschach, TAT, etc.

b. Objetivas: Cuestionarios de personalidad (MBTI, PF5, Milln, etc.)

Pruebas grupales: Assesment CenterAptitud es la potencialidad de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidadCapacidad: Diagnostico real de las habilidades del postulante.

Aptitud: pronstico de su potencial de desarrolloExamen preocupacional: El examen mdico se realiza al final del proceso de seleccin porque es ms costoso y adems pone al sujeto preseleccionado en una exposicin an mayor que la que transit en el resto de los pasos. Se trata de analizar y evaluar su estado de salud y sus posibilidades fsicas de desempear el

cargo. Los exmenes estn regidos por la ley, su reglamentacin enmarca

las posibilidades de contratacin, al mismo tiempo que resguardan las de

desvinculacin. Cobran vital importancia a la hora de determinar lesiones laborales,

enfermedades inculpables, etc.Evaluacin de antecedentes: Consiste en la investigacin sobre el desempeo en los empleos anteriores (pedido de referencias), al mismo tiempo que constata si la informacin ofrecida por el postulante se corresponde con la realidad. Tambin realizan socioambientales, esto suele hacerse a travs de empresas especializadas en investigar el lugar donde vive, el comportamiento general como ciudadano, etc.Toma de decisin: se trata de aceptar o rechazar al candidato o los candidatos. Se debe considerar toda la informacin recopilada sobre el candidato, Lo que puede hacer: conocimiento y habilidades y aptitud potencial para adquirir nuevos. Lo que har: motivacin, intereses, caractersticas de personalidad.

Subsistema de capacitacinCuando hablamos de desarrollo nos referimos en parte a un cambio intencional,

regulado, planificado, que se orienta a la expansin de las habilidades

de una persona en funcin de responsabilidades futuras; en tanto que cuando

nos referimos a la capacitacin, estamos pensando en el trabajo sobre el

desempeo actual, la capacitacin responde a una necesidad de transformacin

en el corto plazo.

Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse con

xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,

habilidades y actitudes requerido por el puesto.

Capacitacin y gestin organizacionalLas organizaciones se encuentran en permanente cambio. Aparecen proyectos que muestran una visin distinta de la organizacin, esa visin da cuenta del anlisis de las amenazas y oportunidades que los cambios le presentan y la impulsan a la modificar la realidad que tiene.

El entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones se traslada

al mismo tiempo a las exigencias sobre los puestos de trabajo, al mismo

tiempo que los cambios tecnolgicos modifican la forma de trabajar en cada

puesto.Cuando se contratan personas para una organizacin o empresa no se

compra gente sino que se recurre a sus capacidades actuales y futuras.Un programa de capitacin eficaz puede mejorar el rendimiento, levantar el nimo y hacer crecer el potencial de la empresa.La capacitacin debe manejar la difcil tensin que existe en la frontera donde se producen los cambios y aquello que la organizacin est dispuesta a incorporar. Esto implica que deber ofrecer innovaciones y mejoras que actualicen a la organizacin, pero conservando su entorno cultural. Toda actividad de capacitacin debe guardar la relacin costo-beneficio.Cules son los problemas a resolver cuando se hace capacitacin? : que exista relacion entre lo que se necesita y lo que se ensea. Que exista elacion entre lo que se ensea y lo que se aprende. Que exista relacion entre lo que se aprende y se usa en la practica. Que lo que se usa en la practica, perdure en el tiempo.

Factores en el Proceso de Enseanza:

1) Facilitadores: Capacidad lgica: comprar, analizar, relacionar, juicio crtico y raciocinio.

Madurez. Mayor experiencia. Mayor receptividad en funcin de su inters. Conocimientos sistematizados y no sistematizados. Dominio de destrezas verbales y no verbales.

2) Obstaculizadores: Autosuficiencia. Desconfianza de s mismo. Hbitos arraigados.

Estereotipia. Ocultamiento de la ignorancia y deficiencia. Temor al ridculo. Extremada susceptibilidad. Bloqueo emotivo.

El proceso de capacitacinEs un proceso que debe tener tres tipos de coherencias:Coherencia externa: debe existir una adecuacin entre la respuesta educativa y el contexto educativo que la convoca.

Coherencia interna: debe existir correlacin entre los elementos que la componen: propsitos, tiempo disponible, tipo de enseanza.

Factibilidad: debe existir una posibilidad real de poner en marcha un programa.

Ver Grafico pag 113La capacitacin como sistema : Entendemos a la capacitacin como un recurso dentro de los procesos organizacionales, como una herramienta de gestin, y principalmente como un medio y no un fin de las organizaciones productivas.La capacitacin como proceso es la aplicacin de cuatro pasos fundamentales:

La deteccin de las necesidades

El diseo del plan

La implementacin del plan

La evaluacin de los resultadosEl proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto.

(Chiavenato) :

Entradas (inputs): como individuos en entrenamiento, recursos de la empresa, etc.

Procesamiento: u operacin, como proceso de aprendizaje individual, el programa

de entrenamiento, etc.

Salida (outputs): como personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.

Retroalimentacin (feedback): como evaluacin de los procedimientos y resultados

del entrenamiento a travs de medios informales o de relevamientos

sistemticos.

La deteccin de necesidades: Qu es una necesidad de capacitacin?

La brecha que se produce entre los objetivos de la organizacin y las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para llevarlos a cabo representa una necesidad de capacitacin a cubrir.Los cursos de capacitacin no se hacen para motivar a la gente, sino para que la gente aprenda. La motivacin en todo caso representa un resultado por aadidura para aqullos que adems de aprender consideren que la organizacin a travs de la formacin apuesta

a ellos de manera activa e invierte recursos en su desarrollo.

Llamaremos necesidad de capacitacin por discrepancia aquellas que ya

tenemos y obedecen al hecho de que algn desempeo es insatisfactorio por

la razn de que se carece de los conocimientos, las habilidades o las actitudes

requeridas.

Llamaremos necesidad de capacitacin por cambio a aquellos que sucedern

por el hecho de que modificaremos la manera de hacer algo que actualmente

se est haciendo de una forma distinta de la que requerir el proyecto.

Llamaremos necesidad de capacitacin por incorporacin a la que surgir como

consecuencia de que el proyecto contempla la realizacin de tareas que actualmente No se estn haciendo.Cmo se detectan las necesidades de capacitacin?

En la fase de deteccin de necesidades se genera la posibilidad de consultar

a una variedad de interlocutores dentro de la organizacin a travs de:

Conversaciones

Reuniones

Grupos focalizados

Observaciones

Evaluaciones de desempeo

Cuestionario, etc.

El diseo del programa de capacitacin

El antes de la capacitacin

El propsito es cubrir y dar respuesta a una necesidad de formacin, el diseo

entonces consiste en la forma o el modo de cubrir esa necesidad.

Elementos A tener en cuenta:

Las consideraciones previas de la actividad

La planificacin de las distintas etapas

Su convocatoria1- Las consideraciones previas: Elementos:Anlisis de la audiencia : Aspectos a tener en cuenta

Perfil genrico: Edad promedio, estudios formales, experiencia, intereses, etc.

Conocimientos previos sobre el tema.

Actitudes e intereses hacia el contenido de la capacitacin.

Definicin de quines deben asistir o quines podran reemplazarlo de manera apropiada.

Contexto interno de la organizacin:

Historia de la organizacin respecto del tema.

Procesos internos que facilitan o condicionan el desarrollo de lo tratado.

Cultura y clima.

Actividades que realizan en la organizacin sobre ese tema.

Tiempo disponible para la actividad :

Rigidez o flexibilidad de horario.

Cul es la fecha y horario, da ms conveniente

Ambiente fsico donde se realizar la actividad :

Dimensiones.

Comodidades.

Disposicin fsica de elementos.

Disposicin de la iluminacin.La planificacin de la actividad: ElementosFijacin de objetivos:

Cul es la finalidad de la capacitacin: aprender, informar, recoger informacin etc.

Cmo se relaciona el tema de capacitacin con la tarea de los que participarn en ella.

Qu se espera que hagan los participantes durante la actividad y despus de la misma.

Preparacin del tema:

Seleccin y organizacin de contenidos

Explicitacin del criterio organizador

Secuenciacin lgica de las ideas

Definir si se repartirn copias del material a los Asistentes

Metodologa a utilizar:

Debe responder al tipo de actividad de capacitacin y a los objetivos de la misma

Determinacin de recursos auxiliares:

Los recursos tienen como finalidad apoyar la tarea del formador

Nunca son un fin en s mismos sino que constituyen medios que refuerzan el tema

Preparacin de agenda del instructor:

Qu tiempo dedicar a cada tema o asunto a tratar dentro del tiempo total

Cul ser la duracin de cada una de las dinmicas previstas.

Fijacin de objetivos: Determinar los objetivos tiene como fin: orientar el/los cursos y contar con parmetros de evaluacin encauzando las necesidades detectadas.

El plan de capacitacin deber contar con objetivos generales que dan cuenta

del propsito del diseo, de los cuales se desprenden las actividades a

realizar, y deben ser congruentes con las polticas y la filosofa de la organizacin

y estar dirigidos a satisfacer las necesidades detectadas en el relevamiento

de necesidades.

En tanto que los objetivos particulares son lo que dan cuenta de lo que

se pretende lograr mediante los distintos programas que conforman el plan

de capacitacin.

En un tercer nivel se ubican los objetivos terminales que son aquellos que

dan cuenta de lo que se pretende lograr al finalizar un curso. Mientras que

los objetivos especficos son aquellos que se encuentran en relacin con los

temas particulares o unidades que integran un curso.La implementacin del programa de capacitacinEl durante de la capacitacin

Las organizaciones cuentan con reas de capacitacin y desarrollo o contratan

instructores externos o consultoras de capacitacin para realizar distintas etapas del entrenamiento.

La implementacin de la capacitacin o ejecucin de los programas depende

de los siguientes factores:

Adecuacin del programa a las necesidades de la organizacin

La calidad y claridad del material de capacitacin seleccionado

La cooperacin activa de los jefes, gerentes y responsables de las distintas

reas involucradas

La calidad y preparacin de los instructores

La calidad de los aprendices

Para determinar la metodologa a implementar en cada caso habr que tener en cuenta una serie de factores:

Efectividad vs. Costo

Contenido del programa

Caractersticas y disposicin de instalaciones

Preferencias y capacidad de los destinatarios del curso

Los principios de aprendizaje a utilizarEvaluacin de la capacitacin

El despus de la capacitacin

En general las actividades de evaluacin se utilizan para:

Determinar el nivel de aceptacin de un programa

Determinar si el programa logra los objetivos para los cuales fue diseado.

Identificar fortalezas y debilidades del proceso de entrenamiento Mejorar el desempeo en el trabajo en reas especficas

Determinar la relacin costo-beneficio de un programa de entrenamiento

Decidir quin debe participar en futuros programas.

Reforzar los puntos principales de un tema de capacitacin

Recolectar datos que colaboren en la discusin de futuros programas Establecer una base de datos para que la organizacin tenga elementos futuros

para la toma de decisionesCuatro criterios bsicos para evaluar la capacitacin, que dan un encuadre conceptual para asistir a la determinacin sobre cules son los datos que deben ser evaluados:

Reaccin

Aprendizaje

Comportamiento

ResultadosReaccin

La reaccin mide la opinin del participante como respuesta a la pregunta:

A los participantes les gusto la actividad de capacitacin?

Las reacciones se evalan a travs de cuestionarios de opinin.

Aprendizaje

En cuanto al aprendizaje, se miden los conocimientos y habilidades logrados

por los participantes. Responde a la pregunta: Qu aprendieron los

participantes en esa actividad?

ComportamientoMide el desempeo en el trabajo. Responde a la pregunta Los participantes

modificaron su conducta a partir de lo que aprendieron?

Resultados

Mide la contribucin del curso a los resultados de la organizacin. Responde

a la pregunta El cambio de la conducta de los participantes le sirve a la

organizacin?

Subsistema de desarrollo del personalLa capacitacin y el desarrollo de recursos humanosLas organizaciones buscan en la capacitacin la solucin a algn problema que interfiere el normal desenvolvimiento de su gestin.Mediante la capacitacin podemos hacer que la persona ingrese a la organizacin con conocimientos bsicos para acelerar su adaptacin al ambiente de trabajo y la inmersin en la cultura organizacional.

A travs de capacitacin podemos entrenar aquellas habilidades y destrezas indispensables para el desempeo en el puesto de trabajo.La oferta de capacitacin resulta tambin un elemento motivante para las personas que la reciben, ya que traduce el inters de la organizacin por su gente.Capacitacin: Aquellas acciones que tienen la intencin fundamental de facilitar

en las personas las competencias conocimientos, habilidades y actitudes- y la motivacin necesarias para desempear eficaz y eficientemente sus puestos actuales y futuros.Desarrollo de las personas en las organizaciones: Al definir el proceso de Desarrollo de Recursos Humanos, lo consideramos como un proceso dinmico que pretende satisfacer las necesidades de los gerentes, los empleados y la organizacin.

El empleado debe asumir la iniciativa de identificar sus capacidades, conocimientos

y habilidades con el fin de fijarse metas y proyectar planes de desarrollo. En ocasiones, RRHH le brinda herramientas para su autoevaluacin, a travs de la administracin de test, inventarios de habilidades, evaluacin de perfil, potencial, etc. El gerente es responsable de conocer las caractersticas particulares de

su gente.El rea de RRHH disea herramientas gerenciales para la gestin del desarrollo

de los colaboradores: tutoras, evaluacin de desempeo, coaching, etc.La persona y el puesto de trabajo

Para comprender el proceso de desarrollo de recursos humanos en la organizacin,

centraremos nuestro anlisis en la ecuacin persona/puesto:

Perfil de la persona: en l tomaremos en cuenta el conjunto de competencias

(conocimientos, habilidades, valores) y potencial que posee una persona

Determinada.

Requisitos del puesto: comprende los elementos definidos en la descripcin

del puesto de trabajo, tanto en lo referente a tareas y responsabilidades

que debe asumir, como tambin en las exigencias de perfil de la persona

que lo ocupe.

Proceso de Capacitacion y Desarrollo de RRHH, consta de 8 pasos:

1) Seleccin

2) Induccin

3) Entrenamiento para el puesto.

4) La persona ocupa el puesto.

5) Capacitacin para que se convierta en experto

6) Evaluacin de desempeo

7) Participacin en el Plan de Carrera, para crecer en sentido vertical u horizontal dentro de la organizacin.

8) Evaluacin.

Van cobrando importancia, segn el momento, aspectos del desarrollo proyectado en diversas lneas, por ejemplo:

1. Desarrollo en el propio puesto

2. Desarrollo orientado a otros puestos

3. Desarrollo como ente social

4. Desarrollo como personaProceso de Mejora Continua: orientacin y/o autoperfeccionamientoTutoras: Se establece en la relacin de un empleado de rango superior hacia otro de rango inferior o entre iguales. Consiste en el asesoramiento, el anlisis del comportamiento, la facilitacin de contactos y el apoyo en general. Puede

darse en forma espontnea o reglada por normas institucionales.Preparacin individual: Consiste en el trabajo conjunto, en una serie de reuniones, del superior y el empleado con el fin de delinear y aplicar los objetivos de desarrollo profesional del empleado. Cuando se instala en una relacin positiva, generalmente espontnea, sirve de estmulo para la mejora del desempeo. En ocasiones, surge como producto de la evaluacin del desempeo y se proyecta hacia el perodo siguiente de trabajo conjunto.

Rotacin de puestos de trabajo: Consiste en asignar a los empleados a diversos puestos de trabajo con el fin de que adquieran una mayor base de habilidades. Ofrece una mayor cantidad de oportunidades de desarrollo y la fuerza laboral resulta ms calificada.

Programas de ayuda a la instruccin: Tienen el fin de apoyar la formacin y el perfeccionamiento de los empleados y consisten en el financiamiento total o parcial de seminarios, talleres, cursos o formacin superior.Autoperfeccionamiento: La visin moderna del desarrollo de RRHH seala a la persona

como la primera responsable de su crecimiento, el diseador de su carrera profesional, y el factor determinante de su desarrollo.

Plan de Carrera: desarrollo de la carrera profesionalEl desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y

perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera

en la empresa o para que sea ms eficiente y productivo en su cargo.

Polifuncionalidad: en la descripcin de puestos, la tendencia actual busca definir las tareas y responsabilidades como intervenciones dentro de procesos, que ponen el nfasis en la participacin en la produccin de resultados (ouput) ms que en la especializacin compartimentada de la divisin del trabajo. Esto requiere mayor desarrollo de mltiples habilidades y competencias de la persona, para desenvolverse con eficacia en su rea de trabajo.En las organizaciones modernas, de estructura aplanada o poco jerarquizada,

cobran relevancia los equipos de trabajo. En el interior de stos, la planificacin

y organizacin del trabajo permite trabajar sobre las capacidades y potencial de cada uno de sus miembros. El estilo de supervisin, la distribucin de la tarea, la evaluacin de los resultados son vectores que llevan en s oportunidades de crecimiento personal y profesional. Factores como la polifuncionalidad, el desarrollo horizontal dentro de la estructura, cobran importancia particular.Jobposting: se denomina as al programa de seleccin de personal, para cubrir puestos vacantes, desarrollado como bsqueda interna y destinado a ofrecer al personal de la organizacin, oportunidades

de cambio y promocin interna.Subsistema de administracin de personal, de calidad laboral y de relaciones laborales.

Subsistema de administracin de personal : La Unidad Administrativa de Personal debe proveer a todas las reas informacin pertinente y actualizada acerca del personal de cada una, para que los responsables administren a sus subordinados.Es en la Unidad Administrativa donde se almacena, gestiona y procesa diariamente

el caudal de informacin que producen las reas acerca de su gente.

Qu es un inventario de datos sobre recursos humanos?

Se compone de todos los datos sobre el personal que se almacenan formalmente en

los archivos de personal, en el curso de su actuacin en la organizacin:

1. Ttulo del cargo actual

2. Destrezas actuales

3. Nivel educativo

4. Experiencia

5. Cargos para los cuales es apto

6. Preferencias laborales del empleado

7. Aspiraciones del empleado

8. Aos de vinculacin con la empresa

9. Resumen de evaluaciones de desempeo

10. Personas dependientesEl Inventario permite reunir y almacenar datos que pueden categorizarse en:

Distribucin funcional del personal: clasifica a los empleados por el tipo de cargos que desempean.

Factores personales: edad actual, jubilacin prevista, personas que dependen de l.

Educacin: reas de especializacin de los empleados.

Desempeo: datos sobre los puntos fuertes y dbiles del personal actual, su rendimiento y capacidad de ascenso.

Objetivos: datos sobre las aspiraciones y preferencias de los empleados que permitan anticipar el nivel de motivacin del personal para con las actividades proyectadas.Sistemas de informacin de administracin de RRHH

Los sistemas se utilizan para recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar

informacin referente a los empleados. Tienen como objetivo proveer la informacin de los productos que resultan de las aplicaciones de los subsistemas de recursos humanos.Es necesario definir datos e informacin:

Datos: Son elementos que sirven para resolver problemas o formar juicios. Un ndice, un registro, una manifestacin objetiva susceptible de ser analizada de modo subjetivo, interpretado. Clasificados, almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener Informacin. Por el procesamiento, los datos adquieren significado, es decir, pueden informar. Se denomina base de datos al conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.La Base de Datos de recursos humanos permite administrar la informacin

sobre los principales resultados de las prcticas:

1. Informacin sobre el empleado: datos personales de cada empleado, que

forman un registro de personal, conocido como Legajo. 2. Inventario del empleado: datos del empleado de su recorrido en la organizacin.

Incluye los detalles de puesto actual, anterior, cargos, capacitacin,

promocin, evaluacin de desempeo, rotacin, etc.

3. Movimientos del personal: altas, bajas, transferencias.

4. Localizacin de candidatos: datos sobre los candidatos conforman un registro

de candidatos.

5. Inventario de conocimientos: sobre los cursos y actividades de entrenamiento

se confecciona un registro.

6. Nmina: datos sobre los ocupantes de cada cargo (registro de cargos) y

de cada seccin, departamento o divisin.

7. Administracin de prestaciones: datos acerca de los beneficios y servicios

sociales, que forman un registro de beneficios.

8. Administracin de remuneraciones: Datos sobre salarios e incentivos salariales,

que forman un registro de remuneracin.

9. Registro y control de personal: datos sobre ausencias, atrasos, disciplina,

sanciones, etc.El Subsistema de Seleccin de Personal produce informacin que se integra

a la base de datos, y comprende los siguientes tems:

Base de datos de candidatos:

Datos personales (nombre y apellido, domicilio, telfono, fecha de nacimiento,

estado civil, hijos, DNI, CUIL)

Historial acadmico, profesional, formacin complementaria

Fuente (presentacin espontnea, recomendado, aviso publicado, etc.)

Objetivos profesionales

Hobbies

Deportes

Disponibilidad para viajar

Disponibilidad para residir en el interior/ exterior del pas

Procesos

Requerimiento de personal

Puesto a cubrir

Tipo de bsqueda (interna- externa)

Acciones de seleccin (llamados, entrevistas)

Perfil requerido

Condiciones de contratacin

Exmenes preocupacionales (psicotcnico, mdico, socioambiental, etc.)Administracin de las remuneracionesLas organizaciones deben recompensar a sus empleados, porque estn buscando a cambio cierta clase de comportamiento; necesitan individuos competentes que estn de acuerdo en trabajar con alto nivel de desempeo y lealtad.

Los empleados individuales, a cambio de su dedicacin, esperan ciertas recompensas extrnsecas en la forma de promociones, salarios, prestaciones adicionales, reconocimiento de superiores y pares, gratificaciones, bonos y opciones a acciones. Los individuos tambin buscan recompensas intrnsecas, que

surgen del desempeo en s, tales como la satisfaccin por el logro, sensacin de competencia, realizacin, responsabilidad, importancia, influencia y progreso personal.La satisfaccin del empleado: La falta de satisfaccin de los empleados puede conducir a la rotacin, el ausentismo, la baja del esfuerzo. Depende de la relacin entre lo que se espera y se recibe, la comparacin con otras personas en puestos y organizaciones similares, la satisfaccin general.

Qu es la retribucin?:

La retribucin total de un empleado tiene tres componentes:

1- Salario base: suma fija que recibe en forma regular.

2- Incentivos salariales: programas destinados a recompensar el rendimiento

(bonos, primas, acciones, etc.).

3- Prestaciones/retribuciones indirectas: programas de seguro mdico, vacaciones,

adicionales especiales, etc.La retribucin que tiene un empleado tiene un efecto econmico, sociolgico y psicolgico.La mayora de los empleados considera que un salario justo es equitativo. La equidad interna hace referencia a la estructura retributiva de la organizacin. La equidad externa hace referencia a lo que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.Sistema de retribuciones: evaluacin del puesto de trabajo

1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas

por puestos comparables (equidad externa)

2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la evaluacin

de puestos (equidad interna.

Los mtodos de evaluacin de puestos no arrojan un valor monetario, traducible

en salario, pero son el paso previo indispensable para el anlisis que permita establecer los sueldos de los diferentes puestos y su relacin con la estructura organizativa.

Mtodos de evaluacin de puestos

a) Mtodo de jerarquizacin u ordenamiento.

b) Mtodo de evaluacin por clasificacin o gradacin de puestos.

c) Mtodo de puntuacin o clasificacin por puntos.

d) Mtodo de evaluacin de puestos por comparacin de factores.3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin

4. Asignar un valor salarial a cada grado de remuneracin

5. Ajustar los niveles de sueldo para cada gradoSubsistema de relaciones laborales: Los derechos de los trabajadores se ven garantizados a travs de distintas leyes sobre discriminacin, despidos, reglamentaciones sobre sueldos, extensin de la jornada laboral, as como tambin por todas aquellas atinentes a seguridad e higiene. Relaciones Laborales toma a su cargo las relaciones sindicales, las medidas disciplinarias y todas aquellas acciones que determinan situaciones regladas por la ley y que dan cuenta de la vida del sujeto dentro de la organizacin.Relaciones laborales interviene en el seguimiento y definicin de dos

grandes temas: disciplina y negociacin colectiva.Sistema disciplinario: Las polticas y procedimientos disciplinarios son propios de cada organizacin.

Polticas disciplinarias: son criterios bsicos que inspiran la actividad en el tema y se encuadran a su vez en las polticas generales de la empresa que determinan la gestin de recursos humanos.

Normas de procedimientos: son de naturaleza procesal y establecen los mecanismos que hacen al procedimiento disciplinario.Estos elementos se completan con el marco legal correspondiente, a saber:

Normas legales: Ley de Contrato de Trabajo (LCT)

Normas convencionales: Convenio Colectivo de Trabajo (CCT).El reglamento interno rige las conductas que se espera lograr del personal (qu se puede y qu no se puede hacer, cmo, lmites, acciones posibles, etc.).Para que ste sea cumplido:

Las reglas deben transmitirse, difundirse para que sean de total conocimiento

y no debe suponerse que el personal lo conoce.

Se debe revisar peridicamente

Deben explicitarse las razones de las reglas, si los empleados conocen

el porqu, es ms fcil lograr su adhesin

Deben estar por escrito para evitar ambigedades

Deben ser razonables

Los empleados deben firmar un documento en que conste que leyeron y

comprendieron las reglas de la organizacin.

La implementacin de un sistema de premios y castigos acta sobre el clima interno, encuadrando reglas del juego claras, que premian el desempeo y sancionan el incumplimiento. Si la medida o accin se toma con retraso, frente a la apelacin del empleado es difcil justificar la accin realizada.

Los problemas disciplinarios ms comunes pueden sintetizarse en:

Con relacin al ausentismo:

Faltas injustificadas

Llegadas tarde reiteradas

Salidas sin permiso

Con relacin a la honestidad

Robo

Daar elementos de la organizacin con intencin

Marcar asistencia de otro empleado

Con relacin al desempeo

Incapacidad para hacer las asignaciones del puesto

Incapacidad para cumplir con los requerimientos de produccin.

Los enfoques de aplicacin de las acciones disciplinarias son:

Progresivo: se aplican medidas correctivas en grado creciente, de menor a

mayor, diseadas para motivar a corregir o cambiar voluntariamente la conducta.

Se realiza a travs de:

Advertencia

Advertencia escrita

Suspensin sin goce de sueldo

Despido

Disciplina progresiva: requiere de un entorno de mutua cooperacin en el

que empleado y supervisor revisan y analizan para resolver los problemas

entre ambos. El empleado asume la responsabilidad total para resolver el

problema. Si despus de un primer intento y entrevista la situacin no cambia,

se realiza una segunda de revisin de lo anterior. Despus de estas acciones si no media un cambio en las acciones del empleado, es despedido.

Negociacin colectiva y relaciones gremiales: Las relaciones gremiales son el conjunto de actividades que desarrollan los representantes sindicales del personal y los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamos que cualquiera de las partes formula con relacin a la otra. Los representantes sindicales son aquellos que responden institucionalmente a un sindicato y por esto

son protegidos y deben, a su vez, someterse a las disposiciones legales

pertinentes.Legislacin vigente:

(ver cuadro pagina 150)Subsistema de calidad laboralEn el subsistema de calidad laboral se incluyen todas aquellas funciones

que se llevan a cabo para garantizar la salud fsica y mental del trabajador.

Las acciones posibles se despliegan a travs del rea de Higiene y Seguridad,

y tambin a travs del servicio mdico.

La ley da un marco de accin regulado para que las empresas garanticen condiciones laborales adecuadas.

Salud :(tal como lo define la OMS - Organizacin Mundial de la Salud-) al estado completo de bienestar fsico, mental y social que no se resume en la sola ausencia de la enfermedadHigiene en el trabajo: Se refiere al conjunto de normas y procedimientos orientados a la proteccin de la integridad tanto fsica como mental de los trabajadores, preservndolos de los riesgos de salud que conllevan las tareas a cargo y del ambiente fsico donde se realizan. Est, por lo tanto, en estrecha relacin con el diagnstico y la prevencin de las llamadas enfermedades ocupacionales.

Se realiza a travs del estudio y el control de dos variables fundamentales:

el hombre y su ambiente de trabajo.

La higiene del trabajo tiene un carcter preventivo.

Dentro de los principales objetivos de la higiene en el trabajo encontramos:

1. Eliminar las causas de enfermedad profesional.

2. Reducir los efectos perjudiciales producto del trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.

3. Prevenir el empeoramiento de enfermedades o lesiones.

4. Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad mediante el control del ambiente de trabajoSeguridad: La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas.La seguridad en el trabajo abarca tres reas principales:

Prevencin de accidentes (sobre el que nos detendremos en este apartado)

Prevencin de robos

Prevencin de incendios

Prevencin de accidentes: Los accidentes se deben principalmente al diseo errneo de los procesos en un 94%, o sea, a causas repetitivas, predecibles y recurrentes; mientras

que slo el 6% restante es atribuible a causas humanas. Todo accidente es posible de ser evitado. Hay que entenderlo como una situacin en la cual no se ha previsto de manera indicada la relacin entre la persona y el mtodo de trabajo. La tensin, la negligencia, la imprudencia, el agotamiento y la fatiga son las cinco causas principales de los accidentes de trabajo con relacin al factor humano.

Mtodos para disminuir riesgos de accidentes:1. Reglamentaciones internas: dictado de normas internas sobre condiciones

de trabajo, posiciones ante mquinas, exmenes mdicos, etc., obligatorias

en su cumplimiento.

2. Normas legales: son las que dictan los organismos de gobierno para

asegurar la salud y prevenir los accidentes de los trabajadores.

3. Investigaciones tcnicas: en el caso que se utilicen sustancias especiales

o combustibles, se deben realizar investigaciones o recurrir a instituciones

capacitadas para investigar las propiedades de dichas sustancias

que pueden afectar al trabajador.

4. Investigaciones mdicas: investigaciones sobre los efectos fisiolgicos de los factores ambientales.

5. Investigacin psicolgica6. Investigacin estadstica.

7. Educacin.

8. Formacin profesional: se refiere a la instruccin prctica de los trabajadores

en los mtodos de seguridad.

9. Persuasin: consiste en propagandas que despierten la atencin.

10.Reduccin de prima: las compaas aseguradoras reducen el costo de

las plizas de seguros de los empleados y de las instalaciones cuando

se adoptan medidas de seguridad.

Legislacin vigente: En nuestro pas las leyes correspondientes son:

Ley de accidentes de trabajo 24.028 y Ley de Higiene y Seguridad

19.587.(leer ley pagina 154 carpeta de trabajo)

Unidad 4

Paradigmas de la Gestion Integral de RRHH.LiderazgoEl liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen

entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que

contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los

motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos

ms importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y

cumplimiento de metas. (Davis)

Liderar es influenciar a la gente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo

gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros

de la organizacin y dems personas involucradas.En cambio el liderazgo puede ocupar o no un puesto directivo o de poder.

El lder tiene seguidores en lugar de subordinados y la influencia que ejerce

sobre los dems se basa en el poder del conocimiento, y en las caractersticas

personales que llevan a que quieran identificarse con l.El grupo en definitiva es el que legitima el poder a travs del reconocimiento.El poder que da la posicin o cargo generalmente produce: obediencia,

sumisin, acatamiento; mientras que el poder personal que detenta el lder

genera: identificacin, aceptacin, y mayor voluntariedad en las acciones

que se llevan a cabo.Principales rasgos del lder

Los directivos ejemplares muestran los siguientes patrones comunes de conducta:

Habilitan a otros para actuar

Promueven la confianza mutua

Tienen capacidad para compartir

Son un ejemplo

Hacen lo que dicen que harn

Destacan los pequeos logros

Brindan reconocimiento

Aprenden de los errores y los xitosY tambin cometen con frecuencia los siguientes errores:

Exceso de control

Falta de control

Comunicacin incompleta, cuando existe una nica va: se ordena sin escuchar

o se escucha sin dirigir.

Delegar a medias: dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin responsabilidad.

Estilos de liderazgo

Tres estilos: autocrtico (marca las pautas a seguir), democrtico (el lder y los seguidores actan de manera consensuada) y liberal (el lder deja que el grupo establezca su propio criterio), tambin conocidos como autocrtico, participativo y permisivo.

Los estilos varan en su clasificacin en funcin de la motivacin, el poder o la orientacin a las tareas o a los empleados:

Segn la orientacin a la tarea o a las personas:

Se trata de establecer si los comportamientos estn orientados a la realizacin de la tarea o focalizados en el mantenimiento del grupo unido y con buenas relaciones Interpersonales. En el primer caso, el lder fomenta la productividad, mientras que en el segundo, el lder se preocupa por las necesidades e intereses, los problemas y el desarrollo de sus colaboradores.

Directivo orientado a las tareas

Dice con claridad al empleado qu debe hacer, cmo, dnde y cundo hacerlo y luego supervisa muy de cerca el cumplimiento.

Directivo orientado a las personas

Escucha al colaborador, le brinda nimo y apoyo en sus esfuerzos y, finalmente, le da facultades para la resolucin de problemas y toma de decisiones.En funcin de la orientacin que hemos definido, surgen cuatro estilos de

liderazgo:

Directivo

Alta orientacin a la tarea

Baja orientacin a la relacin

1. Dice qu, cmo, cundo y dnde deben realizarse las tareas

2. Toma todas las decisiones por s mismo

3. Exige obediencia

4. Comunica en una sola direccin: habla

5. Baja madurez del grupo; no hay crecimiento

6. Produce conductas muy dependientesPersuasivo

Alta orientacin a la tarea

Alta orientacin a la relacin

1. Comportamiento directivo, explicado

2. Toma las decisiones escuchando otras opiniones

3. Ensea y avanza, paso a paso

4. Se comunica, escucha, dialoga, estimula la participacin

5. Moderada madurez del grupo

6. Produce conductas menos dependientesParticipativo

Baja orientacin a la tarea

Alta orientacin a la relacin

1. Comportamiento poco directivo

2. Brinda reconocimiento, da soporte

3. La toma de decisiones cotidianas est en manos de los colaboradores;

otras decisiones se toman de manera consensuada

4. Comunicacin multidireccional y escucha muy activa

5. Alta madurez del grupo

6. Produce conductas autnomas y altos niveles de compromisoDelegativo

Baja orientacin a la tarea

Baja orientacin a la relacin

1. Comportamie