IDENTIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: EL CAMBIO NO PLANEADO (CAP. 6) Durante los intercambios con el entorno, la organización es afectada por eventos externos no predecibles que tienen distintos efectos sobre las estructuras internas y el funcionamiento de la misma. El proceso de cambio estable incluye aquellas perturbaciones que generan efectos momentáneos sobre el comportamiento al interior de la organización, pero no afectan las continuidad en el modo de relaciones establecidas. Otros eventos que la organización no puede diluir poseen efectos que se convierten en un confl icto dentro de la organización, aún cuando el agente externo que lo provoca desaparezca. Esto sucede porque aparentemente se resuelve la situación, pero en verdad se relega hasta que una nueva perturbación la exhibe. Así, la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se creían superados en la relación entre los roles organizacionales. Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas (tomar una forma estructurada), desencadenar un estado de cris is o provocar una transformación estructural. El análisis del cambio no planeado en las organizaciones contempla las dimensiones en que pueden medirse la discontinuidad en los estados y actividades de la organización (duración de las fluctuaciones, intensidad de las transformaciones, formas de presentación de las perturbaciones, manera como reacciona el s istema en su conjunto y plasticidad estructural que muestra la organización). Las organizaciones también crecen (cambian) y sobrellevan algunas crisis disipando en su entorno parte de su desorden interno (el sistema lo regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador). ESTADOS DE CRISIS Se califica de cris is cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, s in que ello signif ique una transformación del s istema. Es parte del cambio evolutivo/estable que vive una organización. Las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema. Estos cambios no signif ican variaciones en el orden prevaleciente de la organización. En estado de crisis: - Existen relaciones antagónicas, transitorias y localizadas en ciertos puntos de la organización - Su existencia (de la crisis) es conocida por los participantes de la organización, quienes se ven afectados por la permanencia del conflicto - Es posible una división entre manifestaciones y causas del confl icto, por lo que resolver sus efectos no anula la crisis - La organización no puede mantener el confl icto por mucho tiempo (por su supervivencia) - No puede predecirse - Implica un debil itamiento de los mecanismos de control à pérdida transitoria de la estabil idad Una vez presentadas las crisis, es posible predecir su f inal ización y clasif icarlas. Se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar ni la intensidad.

Ciertos confl ictos que llevan a crisis: situaciones de cuestionamiento de la autoridad, ruptura de intercambios con el entorno, introducción de rasgos culturales disociados de los r ituales vigentes. Los efectos de las crisis pueden ser reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones del sistema, mantenerse latentes y crecer para convertirse en colapsos organizacionales. Los efectos de las crisis incluyen el riesgo de la regresión del sistema (pérdida de variedad en las respuestas) o puede brindar al sistema nuevas oportunidades de progreso en su funcionamiento. Viendo a la organización como fuente endógena de cris is, los conflictos más recurrentes surgen a partir de las relaciones dialógicas que coexisten en la organización (restricciones para las acciones individuales; relaciones antagónicas y competitivas al interior; desfase entre la aceleración del proceso en ciertos sectores y simultáneo retraso en otras áreas; diferencias entre los planes, capacidades y relaciones socio afectivas). En cuanto a las fuentes externas de las cris is, se encuentra la discontinuidad en los f lujos de intercambios con el entorno (problemas de financiamiento, excesos de producción no ubicables en el mercado), ambigüedad para las situaciones de decisión que colocan al sistema frente a exigencias contradictorias para las cuales no tiene una respuesta inmediata ni única (innovaciones tecnológicas, nuevas leyes). * En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes.

NOCIÓN DE CATÁSTROFE El concepto de crisis se refiere a confl ictos puntuales que se manifiestan durante el lapso en el cual son enfrentadas las perturbaciones. Este enfrentamiento tiene diferentes posibilidades de éxito. Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catástrofe (colapso no recuperable para la organización). Los cambios estructurales pueden provenir entonces de crisis que adquieren grandes dimensiones y transforman al sistema. Los cambios sometidos a las reglas internas de transformación (estructurales) y a los mecanismos de control forman parte de la evolución del sistema. La cuestión en la catástrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. La idea es seguir funcionando pero de una manera estructural diferente. Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se puede distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovativas.

Las crisis siempre afectan los comportamientos de la organización en cuanto a las re laciones internas. También significan una ruptura dentro del orden de las re laciones vigentes. Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que actúan o presionan sobre una misma situación, pero su manifestación, abordaje y resolución pasa siempre por los modos de relación entre las personas que componen la organización, y más concretamente predomina en estas situaciones la lógica del poder.  

Las primeras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. La existencia de conflictos se traduce en cris is, pero no hay alteración sustancial de las formas (morfo estáticas). Las innovativas se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de funcionamiento. La perturbación constituye una discontinuidad observable, lo cual cal i f icamos de catástrofe. En este caso hay morfogénesis. Debe aclararse igual que rara vez podrá hablarse de estados absolutamente conservadores o absolutamente innovativos. Más bien se trata de la preponderancia de uno u otro estado en situaciones localizadas y parciales. En los procesos de cambio no planeado el tiempo de reacción es determinante de la capacidad de adaptación del sistema. Existen casos en donde se pierde la continuidad (colapso no recuperable), pues la perturbación tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto que el sistema no alcanza a reaccionar, ni siquiera a hacerse inestable, y simplemente estalla (desaparece). CONCEPTO DE ENERGÍA EN LAS ESTRUCTURAS La energía total que posee una organización en estado conservador es la que el sistema despliega en un momento dado para seguir funcionando. Se aplica a: los procesos de producción de bienes y servicios, el desempeño de roles asignados a sus integrantes y las relaciones entre ellos, el flujo de interacciones con el entorno de la organización, la generación de futuros alternativos para la organización, y el desarrollo de nuevas capacidades así como el mantenimiento de las existentes. La energía total del sistema no permanece constante, sino que aumenta o disminuye en la medida que se enfrenta a perturbaciones internas o externas (crisis o catástrofes). El aumento o disminución de la energía es resultante de la existencia de bucles de realimentación positiva en el conjunto. En estado de crisis o catástrofe, una organización necesita desplegar una energía sustancialmente mayor que en estado de estabilidad relativa. Esa necesidad adicional se llama energía de activación, pues se activan elementos, relaciones y modos de resolución. Es la energía que transitoriamente debe adquirir el sistema para superar las perturbaciones. Cuanto mayor sea el impacto que sufre la organización, mayor será la cantidad y calidad de recursos que deberá poner en juego para asegurar su subsistencia. Diferencia entre cris is y catástrofe: Las crisis configuran estados que son consecuencia de perturbaciones de orden menor y requieren bajo compromiso de recursos para solucionarlas. Comprometen a ciertos subsistemas de la organización, rara vez a ella como un todo. Las catástrofes sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior (internas o externas). La energía de activación será sustancialmente mayor que en una crisis, si es que el sistema ha de sobrevivir a la catástrofe. No sólo variará la cantidad de recursos a aplicar, sino la calidad de las respuestas a proveer. Comprometen a toda la organización, son disruptivas y marcan el tránsito de una estructura a otra (transformación). Cuando la energía de activación, potencial hasta el momento de la perturbación, no alcanza, al transformarse en acción, a compensar el orden de la perturbación la organización debe importar energía del exterior o desaparece. A veces, frente a perturbaciones tan fuertes como para crear una catástrofe, los recursos energéticos necesarios se crean en el propio proceso de enfrentarla.

Cuanto mayor sea la energía de activación de un sistema, tanto menor podrá ser el tiempo de resolución de la crisis o catástrofe. Una organización no siempre sale fortalecida de un crisis o catástrofe. Es posible que luego de superada una situación de peligro, el conjunto gane en cohesión y se desarrollen nuevas capacidades (morfogénesis). Pero también debe considerarse la posibilidad del debilitamiento del sistema como resultado de la cantidad de recursos que tuvo que poner en juego en el período de transición. Tal debilitamiento puede comprometer su subsistencia frente a la emergencia de nuevas perturbaciones. Potenciación y activación de las estructuras Energía de activación à Energía potencial; diferencial energético disponible en la organización que permanece en estado de latencia mientras la organización no enfrenta un crisis o catástrofe. La energía de activación, como potencial, contiene no sólo los recursos cuya relocalización puede decidirse, sino también los mecanismos creativos que permitan a la organización inventar nuevas capacidades. Complejidad de la energía No es igual intervenir sobre una estructura conservadora que sobre una innovativa. Es esencial distinguir entre crisis y catástrofe para disponer la calidad y cantidad de recursos que deberán ponerse en movimiento.

MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (CAP. 7) Las organizaciones se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagónicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialógicas. Este tipo de relaciones son por ejemplo: orden-desorden, estabilidad-inestabilidad, certeza-incertidumbre, etc. y definen lo que una organización es. IDENTIDAD Y ESTRUCTURA La identidad de la organización es invariante, pues su transformación implica la aparición de una nueva organización. Se define como todo aquello que permita dist inguir a la organización como singular y diferente de las demás. La perturbación de la invariancia implica la transformación de sistema y, en el límite, significa su disolución. La identidad se materializa a través de una estructura, la cual es la forma concreta que asume una organización. Se define por los recursos que dispone y cómo los usa, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control. Para que un suceso sea admitido como manifestación de una estructura debe: tener carácter relacional e inscribirse en un marco de cohesión entre los componentes de la organización. Si no cumple con los requisitos, será caracterizado como una perturbación o una contingencia. La plasticidad estructural es la posibilidad de ir transformando las estructuras en función de las perturbaciones internas y externas. Aquellas organizaciones más plásticas estructuralmente serán las que mejor se adapten. Toda organización posee: (1) una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y (2) una identidad-construcción que surge y elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio. Las organizaciones que presentan rasgos más definidos de identidad-construcción poseen un desempeño más satisfactorio. La identidad se presenta como imagen y su percepción depende de la posición de quien la percibe, lo que permite distinguir entre endoidentidad (percibida desde la propia organización por sus integrantes) y exoidentidad (percibida por un externo que se relaciona con la organización). DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD La identidad de una organización puede definirse mediante las siguientes dimensiones (condiciones de existencia de la organización): t iempo, tamaño, localización, tangibil idad o intangibil idad del producto/servicio que elabora, ciclo de vida del producto/servicio que elabora, relación costo-beneficio, grado de monetarización, organizaciones e instituciones relacionadas, inf luencia sobre su entorno, necesidades que el producto/servicio que elabora satisface, relaciones dialógicas dominantes. AUTONOMÍA Las organizaciones autónomas son capaces de autogobernarse y sobrevivir aún en condiciones dist intas de aquellas para las que fueron diseñadas. Se enfatizan las

condiciones de supervivencia y, por ende, las finalidades que se asignan a la organización quedan subrogadas a dichas condiciones. Todas las organizaciones están acopladas estructuralmente con otras de orden jerárquico superior, igual o inferior al de ellas, por lo que no existe entonces autonomía en sentido absoluto. En autonomía, los cambios en las condiciones ambientales no generan pérdidas de identidad. Reconocer autonomía a la organización significa tratarla como un sistema con fuerte determinación interna, independiente como unidad, de los eventos del medio ambiente y con estructuras que reflejan sus acoples con el entorno. La autonomía como perspectiva para el análisis organizacional significa que en lugar de pensar la manera como los impactos externos afectan las salidas del sistema, se prioriza la variedad de mecanismos internos que toman dichas perturbaciones y las procesan bajo sus reglas propias de transformación. RELACIONES DIALÓGICAS Las organizaciones están estructuras sobre la base de relaciones donde coexisten de manera simultánea y antagónica pares de conceptos que son concurrentes y complementarios. Para cada estado o proceso interno existe un par de lógicas polares que implican comportamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad. La idea de relaciones dialógicas es utilizable en dos sentidos: (1) como descripción de la realidad organizacional, reconociendo la presencia de dualismos en los procesos internos y (2) en el sentido instrumental, las relaciones dialógicas son una forma de expresión de la realidad y el modo como ellas se manif iestan en las estructuras de la organización. El análisis de las relaciones dialógicas es un marco conceptual para entender el tipo de conexiones entre los elementos que componen la realidad organizacional. Situacional y localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se manifiesta por sobre el otro. Las perturbaciones de uno de los elementos de la díada arrastran consigo todos los conceptos complementarios y relacionados que integran cada polo. La potencialidad del concepto de relaciones dialógicas reside en que siempre es posible encontrar estas particularizaciones en cada organización.