R E S U M E N E J E C U T I V O :

Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

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2 Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

Resumen Ejecutivo 3

Contenido4 INTRODUCCIÓN

5 NUESTRO ENFOQUE

6 DECISIÓN ORGANIZACIONAL DE ELEGIR EL COACHING

6 DEFINICIONES EN EL ESPECTRO DE COACHING

9 ESCOGIENDO EL COACH ADECUADO PARA SU ORGANIZACIÓN

9 ENCONTRANDO / ACCESANDO COACHES

9 EL VALOR, IMPACTO Y LA EFECTIVIDAD DEL COACHING

11 CONCLUSIONES

El presente documento ha sido preparado exclusivamente para la International Coach Federation únicamente para el propósito y en los términos acordados con la international Coach Federation. No aceptamos ninguna responsabilidad (incluyendo por negligencia) hacia cualquier otra persona en relación con éste documento, y no podrá ser proporcionado a cualquier otra persona.

© 2013 PricewaterhouseCoopers LLP. Todos los derechos reservados. En este documento, “PwC” se refiere a la firma miembro de Reino Unido, y puede ocasionalmente referirse a la red PwC. Cada firma de miembros de la red PwC es una entidad legal separada. Favor de ver www.pwc.com/structure para más detalles.

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Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013

IntroducciónA mediados de 2012, la International Coach Federation (ICF) formó un Equipo Central de voluntarios cuyo objetivo principal era garantizar que la ICF, y sus coaches miembros, se convertirían en ‘el recurso preferido por la comunidad empresarial.’ Con el fin de avanzar en esta estrategia, el Equipo Central identificó la necesidad de examinar las diversas formas en que el coaching estaba siendo aplicado en las organizaciones hoy día. Este objetivo se convirtió en el ímpetu detrás del desarrollo del Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013.

La ICF contrató los servicios de la Unidad Internacional de Encuestas (UIE) de PricewaterhouseCoopers LLP para llevar a cabo un Estudio Global del Coaching Organizacional, diseñado para recopilar información segura y a profundidad de personas dentro de organizaciones que tomen decisiones acerca de coaching. Los objetivos para este importante estudio, fueron:

• Conocer la manera como el coaching encaja dentro de las estructuras organizacionales, cuáles departamentos lo manejan, y la manera como nuestros entrevistados intervienen en ésta estructura;

• Investigar, históricamente, el motivo por el cuál la organización inició el uso del coaching, y descubrir si actualmente hay criterios específicos que generen el uso del coaching;

• Investigar la manera cómo se define el coaching dentro de la organización, y cómo se definen los roles;

• Investigar la percepción de pros y contras sobre los distintos tipos de coaches usados en toda la organización;

• Para determinar el nivel de formación, calificación y / o acreditación que las organizaciones requieren de sus coaches internos.

• Discutir los criterios que las organizaciones utilizan para identificar a los coaches más adecuados;

• Para identificar la forma en que los tomadores de decisiones sobre coaching identifican a los coaches más adecuados; y

• Investigar la manera como el coaching es evaluado en las organizaciones y cuáles herramientas / métodos son usados para cuantificar ésto.

Antes de elegir qué tipo de investigación cualitativa usar para el estudio, hacia finales del 2012, varios tipos de investigación fueron revisados por el Equipo Central, lo cual permitió el desarrollo de una guía de tópicos más a fondo para el Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013. Adicionalmente a completar una exploración secundaria de varios otros estudios de coaching organizacional, fueron examinados por el Equipo Central los siguientes trabajos de investigación:

• Entrevistas llevadas a cabo con los miembros del Grupo Asesor de ICF en Recursos Humanos (RH)

• La encuesta entregada a la Comunidad de Práctica de Coaches Internos de miembros de la ICF

• La sesión patrocinada por “World Cafe” para coaches internos y externos, en el evento global de ICF en Londres, Reino Unido

• Borrador de guía de temas pilotado en grupos de enfoque con profesionales de aprendizaje y desarrollo.

La consideración de éstos puntos de información individuales, contribuyó a lograr una aproximación para la investigación cualitativa más refinada y completa, en materia de coaching organizacional.

Sin embargo, el ir adquiriendo este conocimiento de manera incremental, también nos permitió reconocer que muchas otras de las personas vinculadas con el coaching están actualmente aportando perspectivas adicionales para la investigación sobre la manera como las organizaciones están aprovechando el coaching hoy en día.

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Por lo tanto, más que continuar este esfuerzo con una encuesta dirigida a organizaciones, se tomó la decisión de compartir nuestros hallazgos actuales con distintas audiencias para poder conocer sus reacciones a este resumen. En espera de que ocurran diálogos resultantes como consecuencia, y que podamos continuar aprendiendo sobre algunas áreas estratégicas de enfoque de la ICF, y fortaleciéndolas. Este reporte resume los resultados del Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013.

Nuestro EnfoqueContinuando con el éxito logrado en investigaciones anteriores, la ICF apoyó a PwC con el desarrollo de un “sitio de registro” que permitió a los participantes registrar su interés por tomar parte en el estudio. PwC posteriormente invitó a aquellos que se registraron y que cumplían con los criterios de reclutamiento, a tomar parte en la investigación.

Una guía de tópicos fue creada de manera colaborativa, incorporando el conocimiento sobre coaching organizacional de la ICF y la pericia de PwC en cuanto a investigación cualitativa.

Se llevó a cabo una fase piloto antes de realizar la investigación principal, para probar la guía de tópicos y las áreas temáticas por cubrir. La UIE llevó a cabo esta fase con tomadores clave de decisiones en PwC, y compradores de coaching. Esta fase consistió en una entrevista a profundidad, y un grupo de enfoque con tres individuos. La fase principal de trabajo de campo tuvo lugar entre el 25 de febrero y el 10 de abril 2013, sumando un total de 24 entrevistas telefónicas a profundidad, con participantes alrededor del mundo. El desglose regional se describe a continuación:

REGIÓN NUM. DE ENTREVISTASNorte América 13

Europa Occidental 4Oceania 3

América Latina 2Asia 1

Europa del Este 1Total 24

El estudio logró una buena distribución entre sectores de industria, contando con las industrias de Salud y de Tecnologías de la Información (TI) entre las más altamente representadas en las entrevistas.

INDUSTRIA NUM. DE ENTREVISTASSalud, Farma y Ciencia 6

TI y Medios de Comunicación Social 5Manufactura, Ingeniería y Defensa 4

Comercio Minorista y Consumo 3Sector Público o Sin Fines de Lucro 3Consultoría y Servicios Financieros 2

Transporte 1Total 24

Resumen Ejecutivo 5

El ‘tipo’ de participante que se tuvo en las entrevistas fue variado, sin embargo la mayoría de éstos individuos provenían de las áreas funcionales de Recursos Humanos (RH), Aprendizaje y Desarrollo (A&D), o bien de Desarrollo Organizacional. También fueron entrevistados algunos coaches internos, mismos que tenían distintos niveles de responsabilidad en relación con los presupuestos y con diseñar programas de coaching.

Durante el curso de las entrevistas se descubrió que las organizaciones representadas se encontraban en distintas etapas del ciclo vital de la empresa, y esto también significó que se encontraban en diferentes etapas en términos de implementar el coaching e integrarlo en su cultura. Estos puntos deben tenerse en cuenta al considerar los hallazgos de este estudio.

Decisión Organizacional de Elegir el Coaching El coaching ha tendido a evolucionar en las organizaciones a través del tiempo, más que a ser una respuesta a un evento específico. Ha sido utilizado como una respuesta efectiva a cuestiones como desarrollo de liderazgo, planeación de la sucesión, y agotamiento de los ejecutivos (“burn-out”). Algunos de los encuestados mencionaron cambios específicos incluyendo la transformación organizacional y la expansión, que necesitaron de una solución de coaching para apoyar a la organización.

En algunos casos, el coaching era algo que los líderes habían experimentado en sí mismos, y como resultado consideraron que había brindado beneficios. Estos individuos se convirtieron en ‘promotores del coaching’ y ayudaron a desplegar el coaching a mayor escala a través de la organización. Al paso del tiempo, estos beneficios fueron ampliamente reconocidos, y en algunos casos, esto llevó al coaching a estar más enraizado en la vida cotidiana de la organización. Para una pequeña minoría de los encuestados el coaching había ya sido establecido en la organización desde antes que ellos se unieran a la misma.

En algunas organizaciones el coaching es ofrecido a individuos en niveles específicos—generalmente los niveles más senior (“C-suite”/ altos ejecutivos). Adicionalmente, algunas organizaciones ofrecen coaching a personas de alto potencial, gerencia media y a personas ocupando algunos roles en específico. En otras organizaciones, el coaching se ofrece como resultado de situaciones específicas que la organización está atravesando, como un periodo de cambio importante, para el liderazgo, el desarrollo de talento y la planeación de la sucesión.

La mayor parte de las ocasiones, tienden a ser los más altos ejecutivos quienes reciben coaching, y en la mayoría de las organizaciones, tienen un coach externo. A ejecutivos menos senior que son considerados de “alto potencial” , también con frecuencia se les ofrece coaching como un mecanismo para apoyar su desarrollo y progreso. En una minoría de las organizaciones el coaching está disponible para quien sea que desee tomarlo.

Definiciones en el espectro de coaching La mayoría de los encuestados describieron los ‘tipos’ de coaching que se ofrecen en su organización, y el uso de coaches internos y externos. Esto varió entre las organizaciones que participaron, pero sobre todo, las organizaciones estaban utilizando una mezcla de coaches internos y externos. El balance entre ambos varía considerablemente—algunas organizaciones usan más a coaches internos. Estas tendían a ser compañías que se encontraban más avanzadas en implementar el coaching en la organización. Una pequeña minoría de las organizaciones estaba usando solamente coaches externos, y éstas tendían a ser oficinas regionales de grandes organizaciones globales (y no las oficinas matriz).

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C O A C H I N G I N T E R N O V E R S U S C O A C H I N G E X T E R N O En términos de diferenciar entre coaching interno y externo, los encuestados señalaron los beneficios y desventajas en cada caso. Resultó interesante que, al considerar las opiniones del coaching externo versus el interno, algunos de los beneficios de un coach interno eran considerados desventajas del coach externo, y viceversa.

A los coaches internos se les atribuyó el tener un conocimiento y comprensión inherente de la cultura de la organización, algo que en su mayoría los coaches externos no podían proveer.

Los coaches internos eran reconocidos generalmente como un recurso “gratuito” para la organización, y esto era visto como un enorme beneficio a los ojos de algunos de los encuestados. Los coaches internos también son vistos como accesibles. Al ser parte de la organización, implica que el tiempo invertido en conseguir a los coaches internos se reduce de manera significativa.

Algunos de los participantes también mencionaron que el tener coaches internos conduce al desarrollo de un conjunto de habilidades—por ejemplo, si alguien se capacita para ser un coach interno, aprenderá habilidades de coaching que tendrá para usar a su disposición Estas habilidades serán usadas de manera cotidiana con sus propios equipos de trabajo, y ultimadamente se filtrarán a través de la organización al paso del tiempo.

Las desventajas percibidas en los coaches internos tienden a centrarse en la política interna, el riesgo de la parcialidad, y la confidencialidad. La política interna era vista como un tema puesto que el coach interno pudiera estar en la posición de saber sobre temas o tener una opinión sobre aspectos de la organización que puedan impactar su trabajo (con o sin saberlo). Puede también haber algún grado de parcialidad que el coach externo no tendría.

Mientras que la mayoría de los participantes no dudaron de la habilidad del coach interno por mantener la confidencialidad, se discutió el tema de qué tanto es apropiado que los coaches externos sepan.

Puede ser que haya ocasiones en las cuales, como coaches, se enteran de información que de otra manera no conocerían.

Algunos de las personas entrevistadas, señalaron que los coaches internos generalmente no cuentan con tan buena formación, o no cuentan con acreditaciones que serían esperadas de un coach externo—aun siendo que esto no resultaba un tema de enorme proporción y representaba una pequeña parte en la decisión de elegir entre un coach interno y uno externo.

En su mayoría, los coaches internos desempeñan también otro rol dentro de la organización, y la mayoría brinda coaching como una pequeña parte de su rol. Esto puede conducir a un conflicto y el coaching puede ser hecho a un lado siendo que no siempre es considerado su prioridad.

Sin embargo, los coaches externos son considerados 100% enfocados dado que ese es su principal y único trabajo. Este enfoque es lo que ha permitido a los coaches externos ser muy especializados en su campo y a la vez con gran experiencia en una variedad de modelos de coaching.

Los coaches externos son considerados como totalmente independientes, y esto es uno de los mayores beneficios de usar un coach externo. Se piensa que los coaches externos llegan sin ideas preconcebidas de la organización y que también son ajenos a cualquier grilla interna.

Se percibe con más entrenamiento y con mayor tendencia a tener acreditaciones a los coaches externos, cosa que no siempre tienen los coaches internos en algunas organizaciones.

Se percibe que muchos coaches externos tienen experiencia con liderazgo—una vez más algo que los coaches internos tienden a carecer. Algunos coaches externos pueden haber tenido posiciones a nivel de alta dirección en algunas organizaciones en el pasado, aunque no siempre es el caso. El tener experiencia en brindar coaching a directores en otras organizaciones es muy deseable. El tener esta experiencia es considerada como extremadamente importante para lograr el éxito en la relación de coaching, ya que es percibido que el coach externo entiende los problemas que enfrenta este nivel de clientes.

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Sin ser una sorpresa, el mayor obstáculo para contratar a un coach externo es el costo—casi todos los encuestados mencionaron esto. Generalmente, el coaching externo es percibido como caro, y esto es una de las razones principales por la cual los coaches externos tienden solo a ser usados con los más altos ejecutivos de la organización.

A veces también se percibe que los coaches externos no tienen un claro entendimiento de la cultura de la compañía (un nivel de conocimiento que ya han desarrollado los coaches internos). Sin embargo muchas organizaciones tienden a usar los mismos coaches externos ya que han visto que esta carencia se desvanece con el tiempo a medida que el coach externo pasa más tiempo en la organización.

Como los coaches externos no están a diario en la organización, no tienen la oportunidad de observar a su cliente trabajando—una oportunidad que sí tienen algunos coaches internos. Algunos entrevistados piensan que el poder observar al cliente en su trabajo diario puede proporcionar datos importantes que no se pueden obtener a través de solamente tener conversaciones con él.

Algunos encuestados también mencionaron que los coaches externos pueden carecer de una perspectiva total. En algunas pocas ocasiones también se externó que el coach solo escuchaba la perspectiva de su cliente y que no había suficiente información sobre éste, desde otras perspectivas más amplias.

C O N F I D E N C I A L I D A DLa confidencialidad es un elemento clave en toda relación de coaching y fue discutida por todos los entrevistados. La confidencialidad es algo que los coaches toman muy seriamente y la importancia de esto fue reafirmada a través de muchas de las entrevistas.

Casi todos los encuestados enfatizaron que recuerdan un acuerdo de confidencialidad con el cliente al inicio de la relación de coaching, y que éste es firmado tanto por el cliente o persona que recibe el coaching, como por el coach. En algunos casos cuando hay una relación tripartita o un patrocinador del coaching, éste también debe firmar el acuerdo de confidencialidad.

Algunos encuestados mencionaron que la perspectiva del cliente sobre la confidencialidad también es importante—ya que mientras el coach interno está consciente de su propia capacidad para mantener la confidencialidad, el cliente puede sentirse aprehensivo en relación con esto, y puede sentirse más seguro con alguien de fuera de la organización.

C A R R E R A D E L C O A C H I N T E R N OLa mayoría de las organizaciones con las que hablamos tenían coaches internos, pero el número de aquellos individuos que hacían este rol variaba considerablemente entre las organizaciones. También había gran variación en cuanto el nivel y profundidad del entrenamiento que habían recibido los coaches internos.

En el nivel más bajo del espectro había unas pocas organizaciones con “coaches internos” según fueron descritos, pero que habían recibido un mínimo entrenamiento formal, es decir un par de días o inclusive menos. Avanzando en el espectro había organizaciones que tenían muchos coaches internos que habían recibido entrenamiento alineado a las competencias de ICF pero que no estaban credencializados o acreditados formalmente.

Algunas organizaciones tenían un universo de coaches internos que provenían de una variedad de historias laborales y que tenían variedad de niveles de acreditación y formación - algunos coaches habían costeado su entrenamiento ellos mismos, y luego habían sido usados por su compañía en ese rol. En otros casos, había coaches internos que habían tenido un entrenamiento acreditado, y en algunos casos el individuo mismo había conseguido y pagado la capacitación por cuenta propia.

Una minoría de las organizaciones tenían una banca de coaches internos que habían tomado un entrenamiento acreditado y que eran identificados como poseedores de las herramientas necesarias para ser coaches internos.

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Escogiendo el Coach Adecuado para su Organización Casi todas las organizaciones resaltaron la importancia de la reputación del coach, ya que dado el costo de contratar un coach externo, quieren tener la seguridad que van a obtener las resultados esperados.

Las referencias y recomendaciones también son consideradas importantes, y muchos encuestados confían mucho en sus contactos o colegas para esto.

El tener experiencia fue resaltado como algo clave, sobre todo para aquellos que dan coaching a ejecutivos en los niveles más altos. No era tan importante el número de horas como coach, como con quién habían trabajado anteriormente. El tener buena química entre el coach y el cliente también fue mencionado, así como el hecho de que no se puede saber al respecto de ésto en el proceso de empatar coaches con clientes.

Credenciales, certificaciones, acreditaciones y antecedentes académicos fueron importantes para algunas organizaciones, más no para todas. Eran vistas como algo adicional de valor, mas no como un factor decisivo.

Encontrando / Accesando Coaches Casi todos los encuestados mencionaron tener una “cartera de coaches” preferida que usaban para encontrar y accesar a sus coaches, y muy pocos de ellos salen a buscar un coach cuando aparece la necesidad.

Especialmente en las organizaciones más grandes, los coaches buscan establecer la relación con ellas ya que desean poder incluir esto dentro de su experiencia con clientes. Sin embargo, la relación con coaches que están incluidos en su “cartera de coaches” tiende a ser construida sólo a través del tiempo, y algunas organizaciones revisan y actualizan la misma solamente cada par de años.

Es mínimo el uso de otros métodos para encontrar coaches. Solo un encuestado se refirió a la ICF como una fuente de búsqueda; ninguno de los encuestados se encontraba actualmente utilizando cualquier otra fuente en Internet para apoyarse en su búsqueda de coaches.

El Valor, Impacto y la Efectividad del Coaching Los encuestados hablaron apasionadamente sobre el valor, el impacto y la efectividad del coaching. Casi todas las organizaciones “saben” que el coaching ha sido efectivo, pero la evidencia para apoyar esta afirmación es mayormente anecdótica. El medir el éxito del coaching es considerado todo un reto, y los métodos usados varían de organización a organización.

Impactos del Coaching incluyen, de manera amplia;

• Desarrollo del liderazgo y del desempeño;

• Incremento en el nivel de compromiso del empleado;

• Disminución en el número de colaboradores que podrían dejar la empresa por renuncia o retiro, y que no serían reemplazados;

• Mejora en el trabajo en equipo.

Muy pocas organizaciones reportaron tener un proceso formal cuantitativo para medir el impacto del coaching. Sin embargo casi todas las organizaciones recopilan retroalimentación de las sesiones de coaching pero de una forma informal, y la información recibida no siempre se conjunta y organiza de manera centralizada.

Resumen Ejecutivo 9

En general el coaching es medido a través de evaluaciones 360 y por encuestas de compromiso / satisfacción en el trabajo que se puede vincular con las personas que recibieron coaching. Casi todos estos métodos de evaluación ya existían en la empresa y no fueron diseñados para evaluar el coaching en específico. Los encuestados también hablaron de cambios de comportamiento como resultado del coaching, pero siendo cualitativos, son difíciles de medir.

Algunos encuestados mencionaron que el coaching es particularmente efectivo comparado con otros métodos como el entrenamiento o la mentoria, debido a la flexibilidad inherente de una asignación de coaching y a la facilidad de desarrollar las sesiones con base en las necesidades del cliente.

Al hablar sobre el retorno en la inversión (ROI) y el retorno en las expectativas (ROE) del coaching, la mayoría de los encuestados tuvo dificultad para definirlos. Ninguno de los encuestados había intentado el atribuir un valor al coaching en términos del ROI.

Unos pocos encuestados mencionaron que el contar con ROI posiblemente ayudaría para lograr un mayor apoyo de los altos ejecutivos para implementar o expandir el coaching en la organización, y el ROE fue visto mas bien como una medida cualitativa en tema de agregar valor al cliente final.

La mayoría de los encuestados fueron receptivos a la idea de tener una forma estándar para poder medir el impacto del coaching en sus organizaciones. Aunque ven el beneficio de esto, quisieran entenderlo y conocerlo mejor antes de implementarlo a lo largo de su organización.

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ConclusionesPodemos destacar las siguientes conclusiones e implicaciones para la industria del coaching, a partir de los hallazgos de esta encuesta:

• E L U S O D E L C O A C H I N G Muchas organizaciones usan el coaching de forma efectiva, pero varía mucho hasta qué punto se utiliza este método.

• E L C O A C H I N G H A E V O L U C I O N A D O En general, no existe un evento específico que pudiera haber generado el inicio del coaching, más bien el uso del coaching ha evolucionado a través del tiempo.

• E L C O A C H I N G P U E D E E S TA R D I S P O N I B L E A T O D O S L O S N I V E L E S En la mayoría de las organizaciones, son los ejecutivos de más altos niveles quienes reciben coaching, pero en algunas otras organizaciones también se brinda al talento clave y a personas en roles específicos.

• A L G U N A S O R G A N I Z A C I O N E S A P R O V E C H A N U N M O D E L O “ H Í B R I D O ” La mayoría de las organizaciones usan una mezcla de coaches internos y externos, mientras que un pequeño número de grandes organizaciones globales usan solamente coaches externos.

• L A C O N F I D E N C I A L I D A D E S C L A V E Se le da extrema importancia a la confidencialidad, independientemente de que se usen coaches internos o externos.

• L A C A PA C I TA C I Ó N D E L O S C O A C H E S I N T E R N O S E S V A R I A D A La capacitación que han recibido los coaches internos es muy variada, desde un par de días hasta una capacitación formal y acreditada.

• L A R E P U TA C I Ó N Y L A S R E C O M E N D A C I O N E S S O N C U A L I D A D E S AT R A C T I V A S D E U N C O A C HLos compradores de coaching valoran mucho las recomendaciones y la buena reputación de un coach.

Resumen Ejecutivo 11

• L O S C O M P R A D O R E S N O B U S C A N A C T I V A M E N T E C O A C H E S F U E R A D E L A E M P R E S A Las organizaciones usan una “cartera” de coaches que han venido desarrollando al paso del tiempo.

• E L C O A C H I N G I M PA C TA P O S I T I V A M E N T E E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S El impacto organizacional tal como la mejoría en el liderazgo y el nivel de compromiso del empleado han sido reconocidos, aunque no se han evaluado formalmente.

• L A M E D I C I Ó N D E L É X I T O D E L C O A C H I N G C O N T I N Ú A S I E N D O T O D O U N R E T OSe utilizan herramientas como la retroalimentación de 360 grados y las encuestas con los empleados para ayudar en la medición del impacto del coaching.

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Notas:

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