Organizaciono restrukturiranje

2016.2016.2016.2016.2016.2016.2016.2016.

Stanje privrede i javnog sektora

• Pad GDP

• Inflacija

• Nezaposlenost

• Veliki broj javnih i državnih preduzeća• Veliki broj javnih i državnih preduzeća

• Rast zaduženosti

Margaret TačerMargaret TačerMargaret TačerMargaret Tačer• Prva žena premijer VB, od 1979. do 1990.

• Principi upravljanja javnim sektorom: • deregulacija, naročito finansijskog sektora, • fleksibilno tržište rada, • privatizaciju državnih kompanija, privatizaciju državnih kompanija, • smanjenje moći i uticaja sindikata.

• Period njene vlade bio je propraćen najmasovnijim štrajkovima, privatizacijama javnog sektora i bitnim povećanjem stope nezaposlenosti.

• Pod velikim uticajem monetarističke teorije i njenih predstavnika, poput ekonomiste Miltona Fridmana.

Poreska reformaPoreska reformaPoreska reformaPoreska reforma• Smanjila direktne poreze, odnosno poreze na dohodak – najviša poreska stopa smanjena je sa 83 odsto na

60 odsto. S druge strane, indirektan porez, odnosno PDV, podignut je sa 8 na 15 odsto. Cilj tih poteza bio je da se teret sa poreza na prihode delimično prebaci na oporezovanje potrošnje.

Povećane su kamatne stope kako bi se usporio rast novčane mase, a samim tim i inflacija.

SMANJENJA: Izdvajanja za socijalnu pomoć, obrazovanje (nije dobila počasni doktorat Oxforda), državnu stanogradnju i troškovi državne administracije.

•Do 1982. godine, Velika Britanija je počela da pokazuje znake oporavka – inflacija je smanjena sa rekordnih 18 odsto, na 8,6 odsto, ali je nezaposlenost, s druge strane, prešla tri miliona po prvi put od velike 18 odsto, na 8,6 odsto, ali je nezaposlenost, s druge strane, prešla tri miliona po prvi put od velike depresije 1930.

Tokom 1983. ekonomski rast je bio još izraženiji, inflacija i kamatne stope na kredite bile su na najnižem nivou od 1970. godine, iako je industrijska proizvodnja opala za čak 30 odsto u odnosu na 1978. godinu, a broj nezaposlenih ostao visok dostigavši negativni rekord od 3,3 miliona 1984. godine.

Pad nezaposlenosti beleži se do 1987. godine. Britanska ekonomija bila je stabilna i jaka, a inflacija niska.

1989. - umesto poreza na nominalnu vrednost stana, uvodi se jedinstven porez za svakog punoletnog građanina-masovne demonstracije u Londonu. Ovaj porez ukinula je naredna vlada koju je predvodio Džon Mejdžor.

PrivatizacijaPrivatizacijaPrivatizacijaPrivatizacija• Privatizacija je ubrzana nakon izbora 1983. godine. Prodajom državnih preduzeća prikupljeno je

više od 29 milijardi funti, a dodatnih 18 milijardi funti prikupljeno je prodajom državnih stanova.

Uspeh privatizacije — prodaja gasne kompanije, elektroprivrede, rudnika uglja, telekomunikacija i avio prevoznika — stvorio je "naciju akcionara", napunio je državni budžet i omogućio je dalje smanjenje poreskih stopa.

Pozitivni efekti u britanskoj privredi, naročito sa povećanom efektivnošću rada.

• Značajno je povećan broj regulatornih tela – poput agencija za gas, telekomunikacije i vode.

Procenjuje se da su od privatizacije ipak najveću korist imali potrošači, koji su dobili niže cene i bolje usluge.

• Oštro se protivila privatizaciji železnica, koju je 1994. sproveo njen nalsednik Džon Mejdžor. Magazin “Ekonomist” kasnije je ocenio ovaj potez kao “potpunu katastrofu”.

• Ukinuta su mnoga ograničenja na tržištu kapitala. Vlada Margaret Tačer želela je da rastom finansijskog i uslužnog sektora kompenzuje pad industrijske proizvodnje.

PosvePosvePosvePosvećenost privatizacijićenost privatizacijićenost privatizacijićenost privatizaciji

Priovatizovani su:• BP

• BT

• British Airways

• Electricity Companies

• Gas companies• Gas companies

POTENCIJALNE prednosti privatizacijePOTENCIJALNE prednosti privatizacijePOTENCIJALNE prednosti privatizacijePOTENCIJALNE prednosti privatizacije

1. Veća efikasnost. Privatne kompanije imaju podsticaj da smanje troškove i da bude efikasnije, jer je profit ključni cilj. U JP menadžeri obično ne učestvuju u podeli profita. BT, i Britisš Airvejs su pokazale povećanje efikasnosti i veću profitabilnost, već u prvoj godini. 2. Oslobađanje od političkog uticaja. Smatra se vlade imenuju loše ekonomske menadžere. Oni su motivisani političkim pritiscima, a ne zdravim ekonomskim interesom. Na primer državno preduzeće može zaposliti višak radnika, raditi neefikasne poslove, ...3. Kratkoročni pogled. Često vlade misle o vremenskom horizontu koji doseže do sledećih izbora, i u vremenskoj dimenziji koja nije kontinulana, već je podeljena na sekvence u vidu izbornih mandata. Zbog toga, oni mogu da budu rezervisani u vezi sa investicijama u poboljšanju infrastrukture i dugoročna poboljšanja za preduzeća. Više su zabrinuti za projekte koji daju prednost pred izbore.prednost pred izbore.4. Vlasnici. Ako je firma neefikasna onda firma može biti predmet preuzimanja. Država vlasništvu firma nema taj pritisak i tako je lakše da budu neefikasna.5. Povećanje konkurencije. Često privatizacija državnih monopola se javlja zajedno sa deregulacijom - kako bi se omogućilo da više firmi uđe u industriju i poveća konkurentnost na tržištu. Na primer, tu je sada veća konkurencija u oblasti telekomunikacija i električne energije. Međutim, privatizacija ne mora povećati konkurenciju, to zavisi od prirode tržišta. Na primer, nema veće konkurencije u isporuci vode iz česme nakon prodaje vodovoda. Takođe, vrlo je teško obezbediti takmičenje u okviru železničke industrije.6. Vlada će povećati prihode u budžetu. Prodaje državne imovine u vlasništvu u privatnom sektoru obezbedila je značajne sume za britansku vladu, ali je to jednokratna korist, a gubi se mogućnost da se ostvari dobit javnih preduzeća, koja ide direktno u budžet.

Obrazloženje privatizacijeObrazloženje privatizacijeObrazloženje privatizacijeObrazloženje privatizacije

• Za mene kako premijera, najbitnije je, ne toliko to da privatni vlasnik ostvaruje neki profit, već da on može da bankrotira, ako donese pogrešnu odluku, a ne da pokrivamo njegov gubitak našim parama,onda ja mogu mirno da spavam, jer on onda neće mirno spavati.spavati.

• Mislim da onaj ko se bavi biznisom treba da ima nemiran san, a ovi drugi ljudi koji samo dobijaju svoju platu, koji ne mogu da učestvuju u zaradi, da imaju miran san. Dosta su u ovoj zemlji mirno spavali samo oni koji su raspolagali društvenim parama. Nikada nisu mogli da bankrotiraju, uvek su samo tuđe pare trošili .

“Rat“ sa sindikatima“Rat“ sa sindikatima“Rat“ sa sindikatima“Rat“ sa sindikatima• U martu 1984. Nacionalni savet rudara predložio je zatvaranje 20 državnih rudnika, što bi za posledicu imalo

da 20.000 rudara ostane bez posla. Taj potez izazvao jemasovni štrajk koji je organizovao Nacionalni sindikat rudara.

Premijerka nije uvažila zahteve rudara, njihov protest proglasila je “nelegalnim”, a sindikalne lidere nazvala je “unutrašnjim neprijateljima”.

• Nakon godinu dana štrajka, Nacionalni sindikat rudara pristao je da okonča protest bez dogovora.

Procenjuje se da je protest rudara napravio gubitak u britanskoj ekonomiji od čak 1,5 milijardi funti, a da je štrajk bio odgovoran i za slabljenje funte prema dolaru.

Vlada je 1985. zatvorila 25 neprofitabilnih rudnika uglja, a do 1992. zatvoreno je 97 rudnika, dok su Vlada je 1985. zatvorila 25 neprofitabilnih rudnika uglja, a do 1992. zatvoreno je 97 rudnika, dok su preostali državni rudnici privatizovani do 1994. godine. Desetine hiljada ljudi ostalo je bez posla usled zatvaranja rudnika, što je izazvalo propast čitavih lokalnih zajednica.

Naime, 1979. godine (kada je Tačerova stupila na premijersku funkciju) širom Britanije bilo je 4.583 obustava rada, što je bilo ekvivalentno gubitku čak 29 miliona radnih dana.

Broj obustava rada naglo je opao tokom mandata Margaret Tačer, naročito nakon neuspelog štrajka rudara. Poslednje godine njene vladavine - 1990. – organizovano je tek 630 obustava rada, što je bilo ravno gubitku dva miliona radnih dana.

Članstvo u sindikatima je takođe opalo – od 13,5 miliona 1979. do manje od 10 miliona 1990. godine.

Neki rezultatu vladavine Margaret Tačer

Ekonomski preporodEkonomski preporodEkonomski preporodEkonomski preporod

• Za vreme njenog mandata broj britanskih državljana koji su posedovali akcije porastao je sa 7 na 25 odsto,

• više od milion porodica otkupilo je državne stanove, tako da je broj vlasnika stanova u Britaniji narastao sa 55 odsto 1979. na 67 odsto 1990.

Bruto društveni proizvod uvećan je za 23,3 odsto, ukupno lično bogatstvo Bruto društveni proizvod uvećan je za 23,3 odsto, ukupno lično bogatstvo poraslo je za čak 80 odsto, a plate žena porasle su na najviši nivo u istoriji.

Uprkos svemu tome, javnost i dalje ostaje podeljena kada je u pitanju politika “čelične dame“. Mnogi je i dan danas smatraju odgovornom za dramatičan rast nezaposlenih u Velikoj Britaniji i za velika socijalna previranja.

• Njene ideje i politika su praktično narasle u novu konzervativnu ideologiju nazvanu “tačerizam“.

Restrukturiranje kao organizaciona promenaRestrukturiranje kao organizaciona promenaRestrukturiranje kao organizaciona promenaRestrukturiranje kao organizaciona promena

Korporativno Korporativno Korporativno Korporativno rrrrestrukturiranjeestrukturiranjeestrukturiranjeestrukturiranje

• skup velikog broja mera i aktivnosti koje se preduzimaju u cilju promene u trenutnoj strukturi, strategijama i poziciji preduzeća, radi povećanja efikasnosti i efektivnosti njegovog funkcionisanja.

• Skup diskontinualnih, odlučnih mera koje se preduzimaju u cilju povećanja konkurentnosti preduzeća i povećanja njegove povećanja konkurentnosti preduzeća i povećanja njegove vrednosti – CRUM i GOLDBERG

• skup velikog broja mera i aktivnosti koje se preduzimaju kada se organizacija suoči sa krizom SLATER & LOVETT

Struktura ?

• „specifičan, stabilan odnos između ključnih elemenata u konkretnojfunkciji ili procesu“, koji se oblikuje od strane internih snaga u preduzećua pod uticajem faktora eksternog okruženja.

• Koje su strukture značajne u preduzeću koje dobro poznajete ?

Bazične strukture preduzeća (Donaldson):

�sredstva,

�kapital,

�troškovi i

�organizacija�organizacija

�(korporativno) upravljanje i menadžment,

Restrukturiranje

• proces izazivanja diskontinualnih i značajnih promena preduzećuspecifičnih struktura, kako bi se relaksirala neka ograničenja sa kojimase preduzeće suočava, a u cilju promene njihovog uticaja naperformanse preduzeća.

Radionica 1: Radionica 1: Radionica 1: Radionica 1: 5 5 5 5 grupa grupa grupa grupa –––– za svaku bazičnu strukturu po jednaza svaku bazičnu strukturu po jednaza svaku bazičnu strukturu po jednaza svaku bazičnu strukturu po jedna

Identifikacija bazičnih struktura preduzeća

ZADATAK:

1. Kreirajte diferenciranu tabelu vaše strukture – elementi strukture ? 1. Kreirajte diferenciranu tabelu vaše strukture – elementi strukture ?

2. Identifikujte rizike u vezi sa svakim njenim elementom

3. Predložite pristup za kontrolu rizika ili potklanjanje neefikasnosti

Sredstva Kapital Troškovi Organizacija Menadžment

Sredstva:STALNA IMOVINAGoodwillNematerijalna ulaganjaNekretnine, oprema, biološka sredstvaDugoročni finansijskiplasmaniOdložena poreska sredstvaSredstva namenjena prodaji i obustavljena sredstvaOBRTNA SREDSTVAOBRTNA SREDSTVAPotraživanjaKratkoročni finansijskiplasmaniGotovinski ekvivalenti igotovina

Pasiva:

Troškovi

Organizacija

Radionica 2: Radionica 2: Radionica 2: Radionica 2:

• Analiza sistemskih uzroka i posledica restrukturiranja –kompleksnost restrukturiranja

1. Nacrtajte matricu međusobnog uticaja bazičnih struktura !!!1. Nacrtajte matricu međusobnog uticaja bazičnih struktura !!!

2. Unesite relacije između bazičnih struktura i označite ih od 1 do 3, po intenzitetu prenošenja uticaja

Uzroci Uzroci Uzroci Uzroci i ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranja• Jačanje core business-a 55%

• Vrednost za vlasnike 43%

• Brži rast 40%

• Finansijske performanse 32%

• Sinergija 28%

• Dezinvestiranje 23%• Dezinvestiranje 23%• A Beam Research Japan

• Nova strategija

• Loše finansijske performanse

• Vrednost za akcionare • Samaras, 2004.g

• Finansijska kriza i pad tražnje• Singh, Mahmood, Zhu, 2012

Uzroci Uzroci Uzroci Uzroci i ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranjai ciljevi restrukturiranja

• Prezaduženost• Vance, 2012

• Uvođenje novih tehnologija

• Prevazilaženje finansijskih poteškoća• Srivastava, Mushtag, 2011.• Srivastava, Mushtag, 2011.

• Globalizacija tržišta

• Intenzivni tehnološki razvoj

• Kretanja na tržištu kapitala• Moris , Brandom , 1994

• Konfliktnost interesa stejkholdera• Facio, Lang, 2002

CiljeviCiljeviCiljeviCiljevi korporativnog korporativnog korporativnog korporativnog restrukturiranjarestrukturiranjarestrukturiranjarestrukturiranja

• Izvedeni iz ciljeva poslovanja• profit za vlasnike ili vrednost kapitala - klasična ekonomska teorija

• Maksimiziranje rasta kompanije i obezbeđenje rasta profita – menadžerska perspektiva

• Zaštita interesa zaposlenih, ekonomski doprinos zajednici (porezi), plasman • Zaštita interesa zaposlenih, ekonomski doprinos zajednici (porezi), plasman proizvoda i usluga – interesi spoljnih zainteresovanih strana

• Interesi svih zainteresovanih strana – stejkholdera – kapitala, menadžera, zaposlenih, kupaca, poverilaca, prirodnog okruženja ...

Stakeholder pristup ciljevima restrukturiranjaStakeholder pristup ciljevima restrukturiranjaStakeholder pristup ciljevima restrukturiranjaStakeholder pristup ciljevima restrukturiranja

Stake – udeo u žetvi feudalca kao naknada za rad; držalac stvari pod sporom; držalac nagrade u klađenju;

Strategic management : A Stakeholder Approach - Edward Freeman – 1984

VLASNICI – KAPITAL, DIVIDENDA, UTICAJ, UGLED, MENADŽERI – RAST KOMPENIJE, PLATA, BONUSI, NAPREDOVANJE, PREPORUKE,...MENADŽERI – RAST KOMPENIJE, PLATA, BONUSI, NAPREDOVANJE, PREPORUKE,...ZAPOSLENI – RADNO MESTO, PLATE, NAPREDOVANJE, ...------------------KUPCI – PROIZVODI, USLUGE, INOVACIJE,...DOBAVLJAČI – NARUDŽBINE, PLAĆANJA, DUGOROČNI ARANŽMANI,...BANKE – DEPOZITI, KREDITI, RAČUNI ZAPOSLENIH, ...VLADA – POREZI, IZVOZ, ZAPOŠLJAVANJE, INOVACIJE,...LOKALNE SAMOUPRAVE - ZAPOŠLJAVANJE, EKOLOGIJA, TAKSE, OPŠTA JAVNOST – REPUTACIJA

SUPROSTSTAVLJENI INTERESI – PROMENA U ODNOSIMA JE OSNOVA RESTRUKTURIRANJA

CiljeviCiljeviCiljeviCiljevi korporativnog korporativnog korporativnog korporativnog restrukturiranjarestrukturiranjarestrukturiranjarestrukturiranja

Povećanje vrednosti za vlasnike – VBM• Zainteresovanost kupaca za preduzeće - prodaja – Agencija za

restrukturiranje – tranzicioni cilj;• Prodaja po većoj ceni – IMLEK, Bambi, Mlekara Subotica,...• Dokapitalizacija – radi ulaganja u rast i razvoj - SBB• Zaštita od preuzimanja – prodaje – Agroživ, MSK Kikinda, • Zaštita od preuzimanja – prodaje – Agroživ, MSK Kikinda,

Petrohemija ...• Smanjenje troškova, novi proizvodi, nova tržišta, profitna

margina,... Soja Protein, Parking servis, • Bolja tržišna pozicija – JAT Tehnika, ETIHAD• Upravljanje rizicima – broj kupaca, odnos sopstvenog i tuđeg

kapitala -• Organizaciono uređenje – JAT Tehnika

Strategije restrukturiranja

• 1. Strategije restrukturiranja u funkciji rasta i razvoja• pripajanje, • udruživanje• kupovina drugih preduzeća, i• spajanje.

• 2. Strategije restrukturiranja u funkciji kontrakcije delatnosti, gdepreduzeće kreira blagostanje kroz smanivanje svoje veličine, stepenadiversifikacije ili napuštanje investiranja određenih poslova ili područija.

• prodaja, • podela i razdvajanje, • dezinvestiranje ili napuštanje pojedinih poslova i organizacionih delova. • ECO (equity carve-out) • privatizacija, • strategijska trgovina,

Ekspanzija AmazonaEkspanzija AmazonaEkspanzija AmazonaEkspanzija Amazona• Osnovan – 1994.g – Internet prodaja knjiga

• Džef Bezos – 7 mil. $ osnovački ulog

• 1998.g - 4 mlrd $ prihod – 6 mlrd vrednost - kpitalizacija

• uvodi prodaju CD, DVD, VHS, igračaka, nakita,...

• Akvizicije:

1998- Movie Database – filmovi; Planet.All.com – adrese, kalendari, podsećanja;

1999.g – Exchange.com – retki naslovi knjiga; Alexa Internet – BI pretraživača

• 2.000 g. – 2.500; 2006.g 12.000; 2013 – 100.000 zaposl.

• Podela akcija zaposlenima

• Pizza Teams – razvojni tomovi

Strategije restrukturiranja• 3. Strategija restrukturiranja u funkciji ozdravljenja, koje preduzeća

preduzimaju kada se suočavaju sa krizom i gde se preduzima niz merausmerenih ka eliminisanju neefikasnosti, problema, uzroka i simptoma krizei bolesti.

• otpuštanje,• smanjenje zaliha,• zatvaranje neprofitnih pogona,• racionalizacija troškova. • racionalizacija troškova.

4. Strategije restrukturiranja u funkciji promene strukture vlasništva ikontrole nad preduzećem, gde preduzeće kroz te promene stvara osnoveza efektivnije i efikasnije upravljanje i poslovanje. U ovu grupu najčešće se svrstavaju sledeće strategije :

• strategija privatizacije – u tranzicionim zemljama, liberalizacija privrede• strategije otkupa i razmene akcija -• podela akcija zaposlenima – insajderska privatizacija• strategija kreiranja više klase akcija - holding

SadrSadrSadrSadržaj restrukutriranjažaj restrukutriranjažaj restrukutriranjažaj restrukutriranja

• Aktiva/ prodaja ili kupovina poslovnih linija, dezinvestiranje, autsorsing, diverzifikacija, JIT proizvodnja,...

• Pasiva/ dodatno zaduživanje, emisija akcija, otkup sopstvenih akcija, visoke isplate dividendi,...

• Menadžmenta/ organiozacione strukuture, samostalnosti jedinica, smanjenju broja hijerarhijskih nivoa, smanjenja broja menadžera, (primer GM 1992. g)

• Bowman & Singh

• Strategije / strukture / pozicije (napred, nazad, izvan) – Porter, Chandler, Mintzberg

Šta podrazumeva restrukturiranjeŠta podrazumeva restrukturiranjeŠta podrazumeva restrukturiranjeŠta podrazumeva restrukturiranje

• Strategijske

• Operativne

• Pravne

• VlasničkeVlasničke

• Organizacione

• Tržišne

• Finansijske

• Tehničko-tehnološke

PROMENE – obrazložiti svaku

Eastman Kodak Eastman Kodak Eastman Kodak Eastman Kodak ---- 2004200420042004

• Tržišno učešće od sredine XX veka: 70% kamera i 90% filmova

• ----- DIGITALNI FOTOAPARATI ------

• Reorijentacija na digitalne kamere – Lexar Media

• Smanjenje broj zaposlneih sa 15 na 12 hiljada

• NOVO: Komjuterizovana radiografija i digitalni radiografski • NOVO: Komjuterizovana radiografija i digitalni radiografski sistemi u medicini

• Akvizicije: Dental Works (dentalni filmovi i aparati

Algotec Systems (arhiviranje snimaka i komunikacije)

Scitex Digital Printing (brza štampa)

• Isklučivanje sa listiranja u Down Jones Industrial Averege nakon 74 god.

Klasifikacije korporativnog restrukturiranjaKlasifikacije korporativnog restrukturiranjaKlasifikacije korporativnog restrukturiranjaKlasifikacije korporativnog restrukturiranja

• Strategijsko

• Finansijsko

• Organizaciono

• Vlasničko

• Tržišno• Tržišno

Strategijsko restrukturiranjeStrategijsko restrukturiranjeStrategijsko restrukturiranjeStrategijsko restrukturiranje

RedifinisanjeRedifinisanjeRedifinisanjeRedifinisanje strategijestrategijestrategijestrategije MODEL MODEL MODEL MODEL TTTT

Šta znate o supehu i neuspehu Forda do 1932. godine ?

• Kojoj vrsti Porterovih generičkih strategija je pripadala strategija H. Forda sa modelom T ?

• Navedite njene ključne odrednice !• Navedite njene ključne odrednice !

• Koliko je trajala proizvodnja modela T ?

• Kakvi su bili poslovni rezultati ?

• Strategija GM ?

Dinamika ostvarenja strateških ciljeva

Rast

Maksimalni rast poslovanja kroz uvođenje novih usluga i proizvoda,

Profitna stopaMaksimizirati profitnu stopu u poslovanju

Efikasnost kapitalaAngažovati kapital u cilju obezbeđivanja

Stabilnost i održivostObezbediti uvođenje novih usluga i proizvoda,

širenje tržišta, i dr.poslovanju

najvećeg izlaza (output-a) u odnosu na uloženi kapital

Obezbediti održivost iskristalisanog biznisa

2009. 2010. 2011. 2012. 2013.

STRETEGIJA DIFERENCIJACIJE - PROŠIRENJE CORE POSLOVANJA (transporta) USLUGAMA SKLADIŠTENJA I TRGOVINE NAFTOM

Tržišno restrukturiranje Tržišno restrukturiranje Tržišno restrukturiranje Tržišno restrukturiranje / / / / SOJA ProteinSOJA ProteinSOJA ProteinSOJA Protein

• izvoz Sojaproteina je u 2011. bio je vredan 40,5 miliona evra, oko 100 mil. Evraprihod.

• oko 40.000 tona soje za prehrambenu industriju i značajne količine sirovog sojinog ulja.

• "Izvoz u 40 zemalja: EU - 80 odsto, potom slede Rusija, Ukrajina, Belorusija (10 odsto

NOVA STRATEGIJA – soja kao hrana budućnosti

• orijentisao na više faze prerade, odnosno na "ljudski program" - proizvodnju sojinih teksturata i brašna koji su namenjeni prehrambenoj industriji.

• investicije u novu fabriku sa kapacitetom od 70.000 tona tradicionalnog sojinog koncentrata /26,5 miliona evra.

• fabrika prerađuje isključivo soju domaćeg porekla koja nije genetski modifikovana, tako da izvoz ima "tendenciju neprekidnog rasta".

Kanali distribucije

Maloprodaja Veleprodaja Brokerskaprodaja

Direktni indirektni

Proizvođač Proizvođač Proizvođač ProizvođačProizvođač Proizvođač Proizvođač Proizvođač

Krajnji korisnik

Lanacmaloprodaje

Veleprodaja Veleprodaja

Agenti/brokeri

Krajnji korisnik Krajnji korisnik Krajnji korisnik

Lanacmaloprodaje

Lanacmaloprodaje

Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje ---- HIP Petrohemija HIP Petrohemija HIP Petrohemija HIP Petrohemija

• (2002)• "Petrohemija", drzavi duguje preko 10 milijardi dinara, a

vrednost drustvenog kapitala tog preduzeca iznosi 2 milijardedinara,

• Drzava ce sve obaveze koje prema njoj ima "Petrohemija" pretvoriti u ulog. NIS konverzijom dugova do kraja septembrapretvoriti u ulog. NIS konverzijom dugova do kraja septembramože postane vlasnik 53 odsto imovine Petrohemije.

• (2008)• Petrohemija je odmah po potpisivanju kupoprodajnog ugovora

sa NIS-om, da postala deo vlasništva Gaspromnjefta. • (2014)• Dug Srbije za isporučeni gas oko 300 miliona evra. • Rusiji su ponuđene pančevačke Azotara i Petrohemija koje

su napravile oko 80 odsto duga. (2014)

Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje Vlasničko restrukturiranje ---- PKBPKBPKBPKB

• Grad Beograd preuzeo je vlasništvo nad PKB-om od države sredinom 2010. godine.

• 22.000 ha

• 20.000 goveda

• 2.000 zaposlenih

• 2,7 mlrd duga ???

• Krediti su 2010. god bili sa kamatama i preko 10%

• Država je od Grada preuzela vlasništvo nad PKB 2016. godine

Klasifikacija restrukturiranja poKlasifikacija restrukturiranja poKlasifikacija restrukturiranja poKlasifikacija restrukturiranja po BowmanBowmanBowmanBowman----uuuu

• Portfolio restrukturiranje

• Finansijsko restrukturiranje

• Organizaciono restrukturiranje

Poslovno (portfolio) restrukturiranje Poslovno (portfolio) restrukturiranje Poslovno (portfolio) restrukturiranje Poslovno (portfolio) restrukturiranje ---- BowmanBowmanBowmanBowman

• Značajne promene u strukturi sredstava ili linijama biznisa

o Ekspanzija (ne uključuje organski rast)

� Merdžeri

� Akvizicije

o Kontrakcija (Dezinvestiranje)o Kontrakcija (Dezinvestiranje)

� Prodaje (sell-off)

� Prodaje dela vlasništva (equity carve-out)

� Odvajanja (split-off)

� Formiranje zavisnih kompanija (spin-off)

� Likvidacije – radi poravnanja (partneri, poverioci)

� Likvidacije radi izlaska iz posla

Portfolio operacije Portfolio operacije Portfolio operacije Portfolio operacije

TalasiTalasiTalasiTalasi integracijaintegracijaintegracijaintegracija

Mergeri i akvizicije GMMergeri i akvizicije GMMergeri i akvizicije GMMergeri i akvizicije GM

•1908, Oldsmobile Joins the Infant GM•1908, Oldsmobile Joins the Infant GM/zh•1909, A New Kind of Spark Plug•1909, A New Kind of Spark Plug/zh•1909, Adding Trucks to the GM Product Mix•1909, Adding Trucks to the GM Product Mix/zh•1909, Cadillac Enters the Fold

1 cont.•1925, Vauxhall Joins the Growing Global Family•1925, Vauxhall Joins the Growing Global Family/zh•1929 Buy Out of Yellow Sleeve Valve and Engine Works•1929, Adam Opel Corporation Joins the GM Family•1929, Adam Opel Corporation Joins the GM Family/zh

•1909, Cadillac Enters the Fold/zh•1909, Oakland Joins General Motors•1909, Oakland Joins General Motors/zh•1916, Sloan Joins General Motors•1916, Sloan Joins General Motors/zh•1918, GM of Canada is Born•1918, GM of Canada is Born/zh•1919, Fisher Body Becomes Part of the Family•1919, Fisher Body Becomes Part of the Family/zh•1919, Frigidaire Gives GM a Non-Automotive Edge•1919, Frigidaire Gives GM a Non-Automotive Edge/zh•1919, GM Enters the Airplane Business•1919, GM Enters the Airplane Business/zh

•1931, Holden's is Added to the Global Footprint•1931, Holden's is Added to the Global Footprint/zh•1984, A Major Non-Automotive Acquisition•1985, Another Milestone Acquisition•1986, High-Performance Lotus is Brought In•1989, Bringing Saab into the Family•1992, Further Regional Integration•1994, DirecTV is Born•1998, A Single Global Team•1999, HUMMER Joins the Family2•2000, Saab is All GM•2002, Daewoo is in the FoldA•A Brief Outline of the First Century of GMC Truck History•AC Spark Plug Division

ORACLE• 197O – OSNIVAČ – LARRY ELLISON, BOB MINER, ED

OATES – Sofware develompent Laboratories – Oracle Corporation – 1995.g

• Preuzimanja: • People Soft – 2004g 10,3 mlrd dolara• People Soft – 2004g 10,3 mlrd dolara

• Siebel Systems – CRM softevri – 5,8 mlrd dolara

• Global Logistic Technologies –

• Portal Sofware – biling sistem

• Hiperion Solutions

• Sun Microsystems;...

UKUPNO 19 MLRD DOLARA OD 2002 DO 2012.G

Ekspanzija AmazonaEkspanzija AmazonaEkspanzija AmazonaEkspanzija Amazona• Osnovan – 1994.g – Internet prodaja knjiga

• Džef Bezos – 7 mil. $ osnovački ulog

• 1998.g - 4 mlrd $ prihod – 6 mlrd vrednost

• uvodi prodaju CD, DVD, VHS, igračaka, nakita,...

• Akvizicije:

1998- Movie Database – filmovi; Planet.All.com – adrese, kalendari, podsećanja;

1999.g – Exchange.com – retki naslovi knjiga; Alexa Internet – BI pretraživača

• 2.000 g. – 2.500; 2006.g 12.000; 2013 – 100.000 zaposl.

• Podela akcija zaposlenima

• Pizza Teams – razvojni tomovi

Svetska finansijska kriza 2008.gSvetska finansijska kriza 2008.gSvetska finansijska kriza 2008.gSvetska finansijska kriza 2008.g

• 2007.g vrednost MiA preko 3.500 mlrd dolara, oko 16.000 transakcija;

• 2009. g vrednost MiA preko 1.600 mlrd dolara, oko 10.000 transakcija;

• 2012. g vrednost MiA preko 2.200 mlrd dolara, oko 13.000 • 2012. g vrednost MiA preko 2.200 mlrd dolara, oko 13.000 transakcija;

• SAD – 42%

• EU – 17%

Efekti MiA

• Eksterni rast – brzina i troškovi rasta

• Tržišno pozicioniranje – I/U

• Bolje korišćenje kapaciteta – optimizacija kapaciteta

• Smanjenje zajedničkih troškova po jedinci – ekonomija obima• Smanjenje zajedničkih troškova po jedinci – ekonomija obima

• Savladavanje administrativnih barijera – U/I barijere

• Poreska optimizacija

Resursna osnova integracijaResursna osnova integracijaResursna osnova integracijaResursna osnova integracija

• Svi resursi su ograničeni, ako se uzme u obzir njihova cena

• Zemljište (EU kod nas) – cena, dostupnost, limiti poseda i raspolaganja

• Sirovine – eksploataciona prava, cena korišćenja, ekološka • Sirovine – eksploataciona prava, cena korišćenja, ekološka ograničenja

• Ljudi – obrazovanje, učenje u duplom krugu, motivacija

MK Group MK Group MK Group MK Group –––– Hellenic Sugar Hellenic Sugar Hellenic Sugar Hellenic Sugar ---- Resursna osnova integracijaResursna osnova integracijaResursna osnova integracijaResursna osnova integracija

• Osiječka šećerana je ugovorila i finansirala proizvodnju šećerne repe u Vojvodini na približno 3.000 hektara, a ostale hrvatske ukupno suugovorile šećernu repu na 8.000 ha

• To je 12 % površina zasejanih šećernom repom u Vojvodini.• To je 12 % površina zasejanih šećernom repom u Vojvodini.

• potrebe svih šećerana u Vojvodini za repom mogu se podmiriti s 50.000 hektara.

• U Srbiji ukupno zasejano 61.000 ha pod šećernom repom,

• ZAŠTO BI SE MK Group preuzeo Hellenic Sugar ???

PKB kombinatPKB kombinatPKB kombinatPKB kombinat

• 42.000 zaposlenih

• „Imes” 1993 -

• „Pekabeta” - 2002.- „Delta”.

• „Imlek” - 2003. - investicioni fond „Salford”

• „Frikom” 2003-„Agrokor”

• PKB korporacija AD – preuzeo grad Beograd• PKB korporacija AD – preuzeo grad Beograd• 20.000 grla stoke – 10.000 mlečnih krava – NAJVEĆA FARMA U EVROPI• 25.000 ha zemlje• 1.800 zaposlenih

• „Agroekonomik”,

• „Inshra”,

• Centar za doradu semena,

• Laboratoriji „Eko-lab”

• Centar za stočarstvo.

MiA Proširenje strateškog uticajaMiA Proširenje strateškog uticajaMiA Proširenje strateškog uticajaMiA Proširenje strateškog uticaja

AAAAvio saobraćavio saobraćavio saobraćavio saobraćaj

Finansijsko restrukturiranjeFinansijsko restrukturiranjeFinansijsko restrukturiranjeFinansijsko restrukturiranje

• Značajne promene strukture kapitala uključujući:

• dokapitalizacije visokim iznosom dugova u cilju distribucije sredstavaakcionarima – LR (leveraged recapitalizations),

• zamene sopstvenog kapitala dugovima (debt-for-equity swaps),• zamene sopstvenog kapitala dugovima (debt-for-equity swaps),

• LBO (leveraged by out) konverzija duga u kapital i sl.

• PRIMER RTB BOR

Finansijako restrukturiranje Finansijako restrukturiranje Finansijako restrukturiranje Finansijako restrukturiranje –––– IPO (IPO (IPO (IPO (Initial Public OfferingInitial Public OfferingInitial Public OfferingInitial Public Offering))))

• Promena strukture kapitala

• IPO – prva punuda akcija otvorenom krugu kupaca na berzi.

• Često je povezan sa drugim vidovima restrukturiranja.

• Twitter - proces sproveo Goldman Sachs i Morgan Stanley i JPMorgan – 1,83 Mlrd dolara - 59 mil dolara je bila provizija consultanata. Mlrd dolara - 59 mil dolara je bila provizija consultanata.

• Rosneft, vredan 10,7 milijardi evra.

• Pliva, INA, Hrvatski Telekom i Zagrebačka banka – primeri iz regiona

Okvir finansijskog restrukutriranja

Modeli procesa restrukturiranjaModeli procesa restrukturiranjaModeli procesa restrukturiranjaModeli procesa restrukturiranja

Pentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranja

Model faktora vrednostiModel faktora vrednostiModel faktora vrednostiModel faktora vrednosti

Deloitte modelDeloitte modelDeloitte modelDeloitte model

Model organizacionog restrukturiranjeModel organizacionog restrukturiranjeModel organizacionog restrukturiranjeModel organizacionog restrukturiranje

Pentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranjaPentagon restrukturiranja

• Pravni status• Reprogram potrživanja• Otpis poreskih obaveza• Povezivanje staža• Upis imovine • Poslovna reputacija

•Korporatizacija

• povećanje cena • smanjenje troškova – zaposleni• rast prodaje • smanjenje zaliha, potraživanja• organizaciono redizajniranje –promene u organizacionoj strukutri

Interorganizacioni dizajn - kontrakcije, ekspanzije, fuzije, split off, M&A

•Korporatizacija•Dokapitalizacija•Pretvaranje duga u kapital•PPP

Vrednost Vrednost Vrednost Vrednost EPSEPSEPSEPS----a i cena električne a i cena električne a i cena električne a i cena električne energije energije energije energije –––– promena promena promena promena poslovne pozicije bez promenas u preduzećuposlovne pozicije bez promenas u preduzećuposlovne pozicije bez promenas u preduzećuposlovne pozicije bez promenas u preduzeću

Prva faza Prva faza Prva faza Prva faza ---- Stakeholder pristupStakeholder pristupStakeholder pristupStakeholder pristup

Stake – udeo u žetvi feudalca kao naknada za rad; držalac stvari pod sporom; držalac nagrade u klađenju;

Strategic management : A Stakeholder Approach - Edward Freeman – 1984

VLASNICI – KAPITAL, DIVIDENDA, UTICAJ, UGLED, MENADŽERI – PLATA, BONUSI, NAPREDOVANJE, PREPORUKE,...MENADŽERI – PLATA, BONUSI, NAPREDOVANJE, PREPORUKE,...ZAPOSLENI – ZAPOSLENJE, PLATE, NAPREDOVANJE, ...------------------KUPCI – PROIZVODI, USLUGE, INOVACIJE,...DOBAVLJAČI – NARUDŽBINE, PLAĆANJA, DUGOROČNI ARANŽMANI,...BANKE – DEPOZITI, KREDITI, RAČUNI ZAPOSLENIH, ...VLADA – POREZI, IZVOZ, ZAPOŠLJAVANJE, INOVACIJE,...LOKALNE SAMOUPRAVE - ZAPOŠLJAVANJE, EKOLOGIJA, TAKSE, OPŠTA JAVNOST – REPUTACIJA

SUPROSTSTAVLJENI INTERESI – PROMENA U ODNOSIMA JE OSNOVA RESTRUKTURIRANJA

Prva faza Prva faza Prva faza Prva faza ---- Pravni status JKP i EUPravni status JKP i EUPravni status JKP i EUPravni status JKP i EUDržava: A.D D.O.O Zadruga Konzorcijum

Neprofitna

organizacija

Zaposleni sa

udelom

Javno

preduzeće

Austrija √ √

Belgija √ √ √ √

Danska √ √ √ √

Finska √ √

Francuska √

Nemačka √ √

Grčka √ √ √ (zakon)

√ √Irska √ √

Italija √ √ √

Holandija √ √

Portugal √ √

Španija √ √

Švedska √

Češka √ √

Estonija √ √

Mađarska √ √ √

Letonija √ √ √

Litvanija √ √ √

Poljska √ √

Slovačka √ √

Slovenija √ √

Prva faza Prva faza Prva faza Prva faza –––– Otpis/reprogram poreskih obaveza Otpis/reprogram poreskih obaveza Otpis/reprogram poreskih obaveza Otpis/reprogram poreskih obaveza • UKUPAN DUG OKO 3 MLRD €

• Zastava oružje" iz Kragujevca, 6,2 milijarde dinara. "Simpo" iz Vranja koji duguje 3,8 milijardi dinara; Sloboda" iz Čačka (2,4 milijarde dinara), "Krušik" iz Valjeva (2 milijarde), "Namenska" u okviru "Prve petoletke" iz Trstenika (1,7 milijardi), "Mera invest" iz Beograda (817,5 miliona), "Simeks" iz Subotice (795,3 miliona), "Zmaj" iz Beograda (743 miliona), "Niš ekpsres" iz Niša (703,1 miliona), "Luka Beograd" (650,9 miliona).Beograd" (650,9 miliona).

• 90% su u blokadi – krediti, plaćanja, zaposleni, ....INVESTITORI

• Javno preduzeće "Putevi Srbije", Republički geodetski zavod, Zavod za izagradnju Grada Beograda, "Galenika", "Vujić" Valjevo, "Zekstra grupa".STRUKUTRA DUŽNIKA: 312 aktivnih pravnih lica, 734 firmi koje su u stečaju i likvidaciji, 167 su u restrukturiranju, 224 je brisano iz registra,

Prva faza Prva faza Prva faza Prva faza –––– upis imovine upis imovine upis imovine upis imovine –––– konverzija zemljištakonverzija zemljištakonverzija zemljištakonverzija zemljišta

Zašto ?

• Investicije – građavinske dozvole

• Krediti-zaloga

• Vrednost firme• Vrednost firme

Zašto ne ?

• Ne plaćaju porez, a koriste.

• Nisu izloženi pritiscima preuzimanja.

Prva faza restrukturiranja u PKBPrva faza restrukturiranja u PKBPrva faza restrukturiranja u PKBPrva faza restrukturiranja u PKB

• Prelazak u vlasništvo grada Beograda

• Smena menadžmenta

• Reprogram dugova za poreze i doprinose - 1,5 mlrd. dinara

• Status restrukturiranja – zaštita od stečaja

• Promene u kolektivnom ugovoru – nagrađivanje

• Knverzija poljoprivrednog u građavinsko zemljište

Druga faza Druga faza Druga faza Druga faza –––– operativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanju

PROMENE U POSLOVNOM PORTFOLIJU

• fokusiranje na core biznis

• uvođenje novih proizvoda ili usluga

• optimizacija asortimana – prihodna / troškovna• optimizacija asortimana – prihodna / troškovna

Fokusiranje na core biznis –prodaja pogona nameštaja Gorenja

• Gorenje: proizvođač kućanskih aparata

• Prodao kompanije za proizvodnju nameštaja privatnom investicijskom fondu CoBe Capital

• Pogoni u Mariboru, Velenju i Nazarju, • Pogoni u Mariboru, Velenju i Nazarju, • Zapošljavaju oko 400 radnika - oni će sačuvati postojeća radna mesta.

• NIS – PRIMER

IZDVAJANJE DELA OSNOVNE DELATNOSTI KOJE NISU KOMPETIBILNE SA OSNOVNIM POSLOVNIM CILJEVIMA I STRATEGIJOM

NOVO STANJE

IZDVAJANJE POMOĆNIH DELATNOSTI ČIJE OBAVLJANJE NIJE U SKLADU SA POSLOVNIM CILJEVIMA I STRATEGIJOM

Promena asortimanaPromena asortimanaPromena asortimanaPromena asortimana

• PKB – povećanje prihoda• Stočarstvo – krave, svinje, ovce• Biogas – kao nusproizvod • Hortikultura – staklenici – povrće• Voćarstvo

• Sojaprotein – više faze finalizacije• Sačma

IZDVAJANJE DELOVA OSNOVNE DELATNOSTI KOJI NISU KOMPATIBILNI SA OSNOVNIM POSLOVNIM CILJEVIMA I STRATEGIJOM

• Sačma• Ulja• Koncentrati• Proteini• Gotovi proizvodi

• Parking servis – neprofitne operacije izvan javnih servisa• Autoškola• Tehnički pregled i registracija

Postojeći poslovni procesi Transanafta ADPostojeći poslovni procesi Transanafta ADPostojeći poslovni procesi Transanafta ADPostojeći poslovni procesi Transanafta AD

KKKKoncept novog modela poslovnih procesaoncept novog modela poslovnih procesaoncept novog modela poslovnih procesaoncept novog modela poslovnih procesa Transanafta ADTransanafta ADTransanafta ADTransanafta AD

Proširenje portfolia usluga:• razvoj usluge skladištenja

• izgradnja produktovoda

• trgovina naftom i derivatima

Uskljađivanje sa zahtevima AERS (odvojeno praćenje troškova po delatnostima):Uskljađivanje sa zahtevima AERS (odvojeno praćenje troškova po delatnostima):

• regulisane delatnosti (transport sirove nafte, skladištenje obaveznih rezervi)

• usluge na tržištu (produktovod, komercijalno skladištenje, trgovina naftom i derivatima)

Praćenje i upravljanje procesima zasnovano na ERP rešenju (SAP)

Uvođenje novih poslovnih procesa u skladu sa razvojnom strategijom preduzeća

Izrada odgovarajućih procedura za ključne procese koji do sada nisu formalizovani

NoviNoviNoviNovi model poslovnih procesamodel poslovnih procesamodel poslovnih procesamodel poslovnih procesa

Organizaciono restrukturiranjeOrganizaciono restrukturiranjeOrganizaciono restrukturiranjeOrganizaciono restrukturiranje

• ponovno povlačenja granica divizija, poravnanje hijerarhijskih nivoa, širenje raspona kontrole, smanjenje proizvodne diversifikacije, efikasnost procesa, unapređenje menadžmenta, smanjenje broja zaposlenih i sl. Trayal

Model restrukturiranja u Model restrukturiranja u Model restrukturiranja u Model restrukturiranja u elektroprivredi elektroprivredi elektroprivredi elektroprivredi –––– model restrukturiranja model restrukturiranja model restrukturiranja model restrukturiranja vertikalno integrisanog sistema u javnom sektoruvertikalno integrisanog sistema u javnom sektoruvertikalno integrisanog sistema u javnom sektoruvertikalno integrisanog sistema u javnom sektoru

Predlog promena u Sektoru parkirališta – POTENCIJALNO IZDVAJANJE

IZDVAJANJE SLUŽBE „MEĐUNARODNI TERMINAL“ IZ SEKTORA

Razlozi:a) Procesni – Služba „Međunarodni terminal“ nije procesno povezana sa ostatkom sektora. b) Strateški – Služba „Međunarodni terminal“ je jedini deo preduzeća koji je na tržištu i značajno učestvuje u ukupnim prihodima preduzeća (oko 8%)

Sektor za parkirališta

Služba za eksploataciju VEPP i posebnih parkirališta

(oko 8%)

Služba za pretplatu i eksploataciju garaža sa

rezerv isanim PM

Služba “Međunarodni terminal”

Druga faza Druga faza Druga faza Druga faza –––– operativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanju

PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI

• Promene u katalogu poslova - poslovi koji se nisu obavljali, a doprinose održivosti poslovnja (endogeno ili egzogeno), ili koji se više ne obavljaju

• Promena alokacije poslova u okviru postojeće strukturePromena alokacije poslova u okviru postojeće strukture

• Ponovno povlačenje granica između organizacionih celina – departmentalizacija

• Promena mesta donošenja odluka – decentralizacija

• Unapređenje procesa koordinacije

• Primena centara kontrole

• smanjenje broja zaposlenih - downsizing

Plan rada na projektu

Najvažnije aktivnosti

Ključni izlazi Usvajanje izveštajaUpravljanje

rizicimaOtvorena pitanja

Naredni koraci projekta

Mapa procesa Novi procesiTabele poslova

prenosa EESwimlane dijagrami

Preklapanja poslova

Preusmeravanje poslova

Predlozi unapređenja

Strateška kontrola poslovanja

1. Izveštavanje na zahtev

2. Obračun tarife

Praćenje i razvoj regulatornog okvira

1. Formalno regulisanje rada tržišta EE

Finansije

1. Rashod sredstava

2. Poreski poslovi

Ljudski resursi

1. Stipendiranje

20 novih procesa u odnosu na projekat iz 2014. godine

1. Formalno regulisanje rada tržišta EE

2. Formalno regulisanje rada prenosnog sistema

Upravljanje prenosnim sistemom

1. Izrada modela PS na unutardnevnom nivou,

2. Procena sedmične adekvatnosti,

3. Dodela prava na korišćenje dodeljenih prekograničnih kapaciteta na unutardnevnom procesu

4. Razmena prekogranične tercijarne regulacione energije

Administracija tržišta električne energije

1. Izdavanje garancija porekla

2. Dodela prava na korišćenje dodeljenih prekograničnih kapaciteta u procesu dan unapred

1. Stipendiranje

2. Procena potencijala

3. Procena radne sposobnosti

4. Organizacija službenih putovanja

Logistika

1. Upravljanje poslovnim prostorom

2. Upravljanje stambenim i garažnim prostorom

IKT

1. Razvoj IKT sistema

2. Upravljanje i održavanje IKT sistema

3. Podrška korisnicima IKT sistema

Sektor za kontrolu parkiranja

Služba za transport vozila

Služba za komunalni red

Služba parking kontrole

Služba administrativno – informativnih poslova

Pomene u Sektoru za kontrolu parkiranja

RAZDVAJANJE SEKTORA

Razlozi: a) Procesni; b) Organizacioni; c) Strateški

SPAJANJE SLUŽBI

Ponovno povlačenje granica između organizacionih celina –departmentalizacija

Služba za održavanje vozila

komunalni red

Vozni park JKP “Parking

servis”

Služba tehničkog pregleda i autoperionice

informativnih poslova

GAŠENJE SLUŽBI

Vozni park: Složenost procesa ne zahteva postojanje službeTehnički pregled i perionica: Posluje se gubitkomOdržavanje: Gašenje lokacije na Mostarskoj petlji

Isti procesi se odvijaju u obe službe.

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za održavanje

Direktor radne jedinice MIGO

Zamenik direktora radne jedinice

MIGO

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za proizvodnju

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za proizvodnju

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za proizvodnju

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za održavanje

PROMENA MESTA DONOŠENJA ODLUKA –

PRIMER REALOKACIJE ODGOVORNOSTI I POSLOVA

Pomocnik direktora za mašinsko održavanje

Rukovodilac mašinskog servisa

Glavni poslovoda mašinske radionice

Poslovoda grupe

IZVRŠNI NIVO

Poslovoda mašinskog održavanja

Glavni poslovoda fabrike ETILEN

Poslovoda proizvodnje

Šef smene

Poslovoda smene prvog dela

IZVRŠNI NIVO

IZVRŠNI NIVO

ETILEN PROIZVODNJA - 11 hijerarhijskih nivoa

ETILEN ODRŽAVANJE - 8 hijerarhijskih nivoa

RJ MIGO - 11 hijerarhijskih nivoa

–CENTRALIZACIJA/DECENTRALIZACIJA

ODGOVORNOSTI I POSLOVA

DOMAĆI -

• Prikažite promenu u konceptu organizacione strukture u unitarnom modelu organizacije fakulteta i modelu koji uključuje postojenje departmana

• sutra analiziramo - Promena mesta donošenja odluka –decentralizacija

Formiranje strateških poslovnih jedinica – SBU - PRIMER

POSTOJEĆE STANJEPOSTOJEĆE STANJE

Formiranje strateških poslovnih jedinica - SBU

Druga faza Druga faza Druga faza Druga faza –––– operativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanjuoperativna unapređenja u poslovanju

PROMENE U NAČINU UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA

• Primena centara kontrole

• Smanjenje broja zaposlenih – downsizing

• Zamena fiksnih troškova varijabilnim – autsorsing • Zamena fiksnih troškova varijabilnim – autsorsing

Model kombinovanja cenatra kontole ? ? Slika ?Model kombinovanja cenatra kontole ? ? Slika ?Model kombinovanja cenatra kontole ? ? Slika ?Model kombinovanja cenatra kontole ? ? Slika ?

PRETPOSTAVKE IMPLEMENTACIJE:

• Podela troškova prema načinu prenošenja na nosioce

• Identifikacija mesta i nosilaca troškova

• Upravljačko računovodstvo• Upravljačko računovodstvo• Pogonsko računovodstvo

• Izvrštavanje – sadržaj i periodika

Formiranje strateških poslovnih jedinica – SBU – kako ovo povezujete sa primenom centara kontrole

PRIMENA CENTARA KONTROLEStatusi centara kontrole ???

Postojeće stanje upravljanja performansamaPostojeće stanje upravljanja performansamaPostojeće stanje upravljanja performansamaPostojeće stanje upravljanja performansama---- Transnafta ADTransnafta ADTransnafta ADTransnafta AD

U trenutnom modelu poslovanja JP Transnafta postoje dva izvora prihoda:

• transport sirove nafte isključivo za potrebe kompanije NIS Gazprom NEFT

• skladištenje sirove nafte isključivo za potrebe kompanije NIS Gazprom NEFT

PRIMENA CENTARA KONTROLE -PRIMER

I faza razvoja

• Završetkom radova na skladištu u Ledincima i skladištima na Terminalu otvoriće se prostor izdvajanje delatnosti skladištenja

• Skladišni prostor će se koristiti za skladištenje • Skladišni prostor će se koristiti za skladištenje sirove nafte (obavezne rezerve i komercijalno)

• Zbog toga je potrebno jasno razdvojiti prihode od prodaje usluge transporta i prihode od prodaje usluge skladištenja

• Takođe je neophodno adekvatno alocirati troškove pružanja navedenih usluga

II faza razvoja

Dugoročni plan razvoja JP Transnafta podrazumeva:• izgradnju dodatnog skladišnog prostora, od čega će

deo biti za skladištenje derivata

• izgradnju produktovoda, što će omogućiti pružanje • izgradnju produktovoda, što će omogućiti pružanje usluge transporta derivata

• uvođenje potpuno nove delatnosti trgovine naftom i derivatima

Predlog unapređenja organizacione strukture

Predlog unapređenjaorganizacione strukturezasnovan je na:• planu razvoja JP Transnafta

• predloženom novom modelu poslovnih procesa

Primena koncepta centara kontrole

Izvori prihoda:• prodaja usluge transporta

• prodaja usluge skladištenja

• trgovina

Operativni troškovi poslovanja se alociraju po odgovarajućim profit centrima

Troškovi centara budžetskih rashoda se raspoređuju po celom preduzeću

Smanjenje Smanjenje Smanjenje Smanjenje troškova NA OSNOVU OTPUŠTANJA : autsorsing POSLOVAtroškova NA OSNOVU OTPUŠTANJA : autsorsing POSLOVAtroškova NA OSNOVU OTPUŠTANJA : autsorsing POSLOVAtroškova NA OSNOVU OTPUŠTANJA : autsorsing POSLOVAHIG HIG HIG HIG iiii FTO FTO FTO FTO –––– UKUPNI TROŠKOVIUKUPNI TROŠKOVIUKUPNI TROŠKOVIUKUPNI TROŠKOVI JKPJKPJKPJKP

95

HIG i FTO - UKUPNPO ANGAŽOVANIH U JKPJKPJKPJKP

96

AUTSORSING HIG i FTO

Postojeće stanje

Scenario 1 INTERNO

97

Scenario 3 MIX

Scenario 2 OUTSOURCE

1,5 god

Jedino Scenario 1 INTERNO donosi nemerljive, neekonomske efekte a to je reševanje tehnološkog viška bezotpremnina i otpuštanja zaposlenih tj. kroz angažovanje viška u preduzeću za interne usluge.

Postupak rešavanja viška zaposlenihPostupak rešavanja viška zaposlenihPostupak rešavanja viška zaposlenihPostupak rešavanja viška zaposlenih

98