restrukturierung – prävalenz in deutschland, stand der forschung, gestaltungsansätze birgit...
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Restrukturierung – Prävalenz in Deutschland, Stand der Forschung, Gestaltungsansätze
Birgit Köper (BAuA), Emanuel Beerheide, Dr. Kai Seiler (LIA)
Historische Stadthalle Wuppertal, 20.09.12
2 Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide2
Quelle: Kieselbach et al, (2009)
Typologieder
Restrukturierung
Verlagerung(Inland)
Offshoring(Ausland)
Outsourcing
Insolvenz/Schließung
Fusion/Akquisition
Interne Restruktu-
rierung
Geschäfts-erweiterung
Maßnahmenbezogene Definition (ERM)
Fokus:
Auswirkungen auf die Mitarbeiter
3 Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide3
Maßnahmen / Ziele / Erfolgsfaktoren
3
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungsstudie 2011
4 Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide4
Auswirkungen auf Motivation und Gesundheit
Motivation: – Bindung an die Organisation – Kündigungsabsichten – Identifikation mit der Tätigkeit– Arbeitszufriedenheit – Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit der Organisation
Gesundheit:– Schlafqualität– Stressempfinden– Kardiovaskuläre Erkrankungen / Mortalität– Konsum von Drogen, Alkohol, Rauchen– Muskel-Skelett-Erkrankungen– Verdoppelung der Erwerbsunfähigkeitsrenten
Quelle: Kieselbach et al., 2009; Rigotti & Otto, 2012
5 Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide5
Zusammenfassung von Erkenntnissen
Kriterium Befund Datenbanken
Art der
Restrukturierung
Interne Restrukturierung und Outsourcing ERM, WSI
Unternehmens-
größe
Restrukturierung besonders stark in großen Unternehmen (im
Hinblick auf Personalabbau und Prekarität auch Mittelstand)
ERM, BIBB / BAuA,
DGB
Branchen Insbesondere Industrie „betroffen“ (ansonsten auch öffentl.
Dienst, Finanzbranche, Transport und Verkehr)
ERM, BIBB/ BAuA,
M&A, DGB
Stellenabbau Restrukturierung geht in der Regel mit Stellenabbau einher ERM, BIBB / BAuA,
DGB
Stress,
Arbeitsdruck
Stress, Arbeitsdruck und Anforderungsvielfalt steigen und
zwar stärker in restrukturierten Organisationen (je mehr
Veränderungen, desto stärker der Anstieg)
BIBB / BAuA
(DGB, WSI)
Betriebsrat In Organisationen mit Betriebsrat mehr Restrukturierung und
Stellenabbau (Größeneffekt)
DGB
Quelle: Köper & Richter, 2012
6
BIBB/ BAuA: Restrukturierung (Sektoren / Betriebsgrößen)
53,1%
53,2%
26,8%
40,5%
26,9%
39,1%
49,5%
58,2%
57,2%
66,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Öffentlicher Dienst
Industrie
Handwerk
Handel
Bis 9 Besch.
10-49 Besch.
50 -249 Besch.
250-499 Besch.
500-999 Besch.
1000+ Besch.
Wozu g
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der
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ße, E
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efin
ition
Quelle: BiBB / BAuA, 2006
Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide
7
BIBB / BAuA: Veränderungsmaßnahmen
49,5%
62,7%
48,9%
34,6%
46,0%
55,0%
46,2%
38,0%
60,8%
68,2%
63,3%
26,8%
38,1%
36,7%
22,0%
18,5%
31,1%
34,0%
16,5%
39,5%
46,6%
42,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
neue Fertigungs- oder Verfahrenstechnolgien eingeführt?
neue Computerprogramme (keine neuen Programmversionen) eingeführt?
neue Maschinen oder Anlagen eingeführt?
neue oder deutlich veränderte Produkte / Werkstoffe eingeführt?
neue oder deutlich veränderteDienstleistungen entw ickelt?
in Ihrem Arbeitsumfeld Stellen abgebautoder Entlassungen vorgenommen?
vermehrt freie Mitarbeiter, Aushilfen, Praktikanten, Leitarbeitnehmer eingesetzt?
Haben Sie einen neuen direktenVorgesetzten bekommen?
Haben Stress und Arbeitsdruck zugenommen?
Hat die Vielfalt der Aufgabenzugenommen?
Haben die fachlichen Anforderungen Ihrer Arbeit zugenommen?
Restrukturierungen keine Restrukturierungen
Wurden ...
Quelle: BIBB / BAuA, 2006
Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide
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BIBB / BAuA: Auswirkung kumulierter Veränderungsmaßnahmen
3 oder mehr Veränderungen:
– 2,6-fach höheres Risiko für Stress + Arbeitsdruck
– 2,7-fach höheres Risiko für mehr Vielfalt der Aufgaben
– 2,8-fach höheres Risiko für höhere Anforderungen
5 oder mehr Veränderungen:
– 3,4-fach höheres Risiko für Stress + Arbeitsdruck
– 3,4-fach höheres Risiko für Vielfalt der Aufgaben
– 3,7-fach höheres Risiko für höhere Anforderungen
Quelle: Rigotti & Otto, 2012; BIBB / BAuA, 2006
Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide
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BIBB / BAuA: Restrukturierung und Gesundheit
Anzahl der Veränderungen und Wahrnehmung des Gesundheitszustands
5,40
5,74
6,18
5
6
7
ausgezeichnet oder sehr gut gut weniger gut oder schlecht
Gesundheitszustand
Quelle: BiBB / BAuA, 2006
Wuppertal / 20.09.12 / Köper / Beerheide
Emanuel Beerheide, Dr. Kai Seiler
Empfehlungen für die Praxis und Forschungsfragen
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Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse (Auswahl)
• Führung und Beteiligung (Greif et al. 2004, Kotter 1998)
• Macht, Kommunikation und Partizipation (Oltmanns/Nemeyer 2010)
• Unternehmenskultur und Vertrauen (Bohn 2007)
• „implizite Verträge“ sowie Stabilitäts- und Vertrauensanker (Becke 2007)
• organisationale Energie (Bruch 2009)
• Bereitschaft zum Change („readiness“) (Frese 1993)
• Coping und Stressbewältigung (psychosoziale Belastungen) (Weiss/Udris 2001)
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Gestaltungsfelder I.
• Frühzeitige Beachtung der Effekte geplanter Veränderungen mit Blick auf die Arbeitsbedingungen
• transparente Informations- und Kommunikationspolitik
• systematische Einbindung und Beteiligung
• beteiligungsorientiertes Gesundheitsmanagement, das die Beschäftigten bei arbeitsplatzspezifischen Veränderungsprozessen (Umgebung, Organisation, Führung) als Expertinnen und Experten einbindet
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Gestaltungsfelder II.
• Unterstützung, Training und Coaching für die mit der Umsetzung beauftragten Vorgesetzten (besonders mittlere Management)
• gesundheitsrelevante und ressourcenstärkende Angebote für die Beschäftigten (z.B. Stressmanagement, Bewältigungsstrategien, Optimierungszirkel)
• Kompetenzentwicklung durch Qualifizierung mit Blick auf zukünftige Herausforderungen
• Schlüsselressource: Verständnis für den Veränderungsprozess („Mitarbeiter/innen mitnehmen“)
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Folie 14Folie 14 05.07.2012 Emanuel Beerheide
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Gestaltungsrestriktionen I.
Gestaltungsansätze stoßen dann an ihre Grenzen, wenn den Mitarbeiter/innen die Sinnhaftigkeit nicht nachvollziehbar vermittelt werden kann oder vermittelbar ist, da
•privatwirtschaftliche Restrukturierungsprozesse häufig ausschließlich kurzfristigen Kapitalmarkt und Effizienzlogiken folgen,
•Veränderungsprozesse im öffentlichen Sektor oft durch politische Entscheidungen angestoßen werden,
•auf der individuellen Ebene Veränderung des „Althergebrachten“ als „Bedrohung“ wahrgenommen und damit abgelehnt werden.
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Gestaltungsrestriktionen II.
• Restrukturierungsprozesse finden oftmals unter großen Zeitrestriktionen statt – somit entfallen systematische Vorbereitungsphasen
• Restrukturierungsprozesse sind zumeist wirtschaftlichen Rationalitätserwägungen geschuldet, sodass es hierbei der immanenten ökonomischen Planungslogik widerspricht, Zeit und Kapazitäten für solche Gestaltungsprozesse zu „investieren“
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Forschungsbedarf I.
• Welche Faktoren fördern oder hemmen die individuelle Kompetenz und Bereitschaft für den Umgang mit Veränderungen?
• Welche Rahmenbedingungen und Kompetenzen sind erforderlich, um den Konflikt zwischen Selbstverantwortung und Selbstausbeutung zu begegnen?
• Was sind personale und situative Gründe für Widerstände gegen die Veränderung?
• Welche Spill-over-Effekte ergeben sich (z.B. im Hinblick auf Familie, Partnerschaft und Kinder)?
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Forschungsbedarf II.
• Wie lassen sich mögliche Gefährdungen frühzeitig erkennen und gestalten?
• Lassen sich bestimmte gesundheitliche oder motivationale Auswirkungen spezifischen Arten von Restrukturierungen zuordnen?
• Wie kann die Arbeitswissenschaft mithelfen, disziplinäre Abgrenzungen zur Verbesserung der Erkenntnislage in diesem Forschungsfeld zu überwinden?
• Wie muss ein Forschungsdesign bei einem sehr dynamischen und komplexen Forschungsgegenstand aussehen, um gehaltvolle Ergebnisse und praxistaugliche Handlungsempfehlungen zu generieren?
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Vielen Dank!
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