Donostia - San Sebastian, 1 – 01010 VITORIA-GASTEIZ Tfno. 945 01 91 61 – Fax 945 01 92 10

S A I L B U R U A

C O N S E J E R O

INFORMAZIO DOKUMENTATUA, Euzko Abertzaleak taldeko Nerea Antia Vinós legebiltzarkideak eskatua, Osakidetzaren barne antolaketaren gaineko jardunaldiei buruzkoa. (09/10/07/02/3497-32773) Honekin batera bidaltzen dira Osakidetzaren Giza Baliabideak Antolatzeko Plana izeneko jardunaldiaren egitaraua eta ateratako ondorioen laburpena. Apirilaren 25an egin zen. Vitoria-Gasteizen, 2012ko ekainaren 5ean.

INFORMACIÓN DOCUMENTADA solicitada por D.ª Nerea Antia Vinós, Parlamentaria del Grupo Euzko Abertzaleak-Nacionalistas Vascos, relativa a las “jornadas sobre organización interna de Osakidetza”. (09/10/07/02/3497-32773) Adjunto se aporta el programa y el resumen de conclusiones de las Jornadas inauguradas el 25 de abril sobre el Plan de Ordenación de Recursos Humanos de Osakidetza.

En Vitoria-Gasteiz, a 5 de junio de 2012

Rafael Bengoa Rentería

OSASUN ETA KONTSUMO SAILBURUA CONSEJERO DE SANIDAD Y CONSUMO

Plan de ordenación de Recursos Humanos

Plan de ordenación de Recursos Humanos

Fecha: 25 y 26 de abril de 2012 Lugar: Biblioteca Municipal de Bidebarrieta en Bilbao

Programa 25 de abril, miércoles:

09:30 h. Presentación.

D. Javier Rafael Bengoa Rentería. Consejero de Sanidad y Consumo. Gobierno Vasco. Vitoria-Gasteiz.

10:00 h. Ponencia: “Políticas profesionales en el contexto de cambios en la

medicina y rediseño de la organización sanitaria”

D. José Ramón Repullo Labrador. Jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud, Escuela Nacional de Sanidad. Instituto de Salud Carlos III / Ministerio de Ciencia e Innovación. Madrid.

11:15 h. Descanso – Café.

11:45 h. Mesa redonda: “Primeros pasos hacia la integración. Experiencias

previas”

Modera: Dña Amaia Allende Achalandabaso. Directora de Personal del Hospital Universitario Basurto. Bilbao.

1. Hospital Universitario Donostia. D. José Manuel Ladrón de Guevara. Director Médico. Donostia – San Sebastián. 2. RSM Bizkaia. Dña. Maitane Arrizabalaga Kaltzakorta. Directora de Personal. Bilbao. 3. OSI Bidasoa. D. Iñaki Berraondo Zabalegui. Director Gerente. Hondarribia.

13:30 h. Almuerzo.

15:30 h. Mesa redonda: “Construyendo la integración. Otras perspectivas”

Modera: D. Juan Ramón de la Puente Pagola. Director de Personal del

Hospital Universitario Donostia. Donostia – San Sebastián.

1. Hospital Universitario de Araba. D. Jon Armentia Fructuoso. Director Gerente. Vitoria – Gasteiz. 2. Red de Laboratorios de Osakidetza. Dña. Ana Quinteiro García. Responsable de Laboratorios. Vitoria – Gasteiz.

Plan de ordenación de Recursos Humanos

Día 26 de abril, jueves:

09:00 h. Ponencia: Experiencia del Departamento de Sanidad y Consumo. Estudio sobre necesidades futuras de facultativos en la Comunidad Autónoma de Euskadi.

D. José Asua Batarrita. Director de Gestión del Conocimiento y Evaluación.

Departamento de Sanidad y Consumo. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz.

09:45 h. OSI. La integración como modelo. Experiencias de:

Modera: Dña. Mª Carmen Yarritu Fernández. Directora de la Escuela Universitaria de Enfermería de Vitoria - Gazteiz.

1. OSI Goierri Alto Urola. Dña. Elena Baylin Zaldua. Directora Gerente. Zumarraga. 2. OSI Alto Deba. D. Eduardo González Lombide. Director Gerente. Alto Deba. Arrasate – Mondragón. 3. OSI Bajo Deba. D. Antonio Arraiza Armendariz. Director Gerente. Mendaro.

11:30 h. Descanso - Café

12:00 h. Mesa redonda: “Ordenación de RRHH. Distintas visiones”

Modera: D. Tomás Mendoza Carnicero. Director de Recursos Humanos de Osakidetza. Dirección General. Vitoria – Gasteiz. 1. Plan de Ordenación de RRHH del Instituto Catalán de la Salud. D. Xavier Saballs Bruel. Director RRHH del Instituto Catalán de Salud. Barcelona. 2. Informe sobre oferta y necesidad de especialistas médicos (2010-2025). Ministerio de sanidad. Dña. Beatriz González López-Valcarcel. Equipo Economía de la Salud. Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Gran Canaria. 3. Informe sobre profesionales de cuidados de enfermería. oferta-necesidad (2010-2025). Ministerio de Sanidad. D. Juan Antonio López Blanco. Subdirector General de Ordenación Profesional. Ministerio de Sanidad. Madrid. 4. Experiencia en la empresa privada. Proceso de reasignación de RRHH en Arcelor Mittal. D. José Miguel Muñoz Pardos. Director de Recursos Humanos.

14:00 h. Clausura: D. Julián Pérez Gil. Director General. Osakidetza. Vitoria – Gasteiz.

   

 JORNADAS  

  

PLAN  ORDENACIÓN  

RECURSOS HUMANOS    

Bilbao, 25‐26 abril de 2012 

 

RESUMEN DE INTERVENCIONES  

RAFAEL BENGOA RENTERÍA, Consejero de Sanidad y Consumo 

El modelo asistencial actual requiere de una modernización que se demanda cada vez de manera más acelerada, dado que aún sigue siendo un modelo pasivo. Sin embargo, gracias a la Estrategia de Crónicos, se pasará a un modelo más proactivo y, de la misma manera  en  la  que  cambia  la  política  asistencial,  los  Recursos  Humanos,  por  su vinculación, deben adaptarse a los cambios. 

Vamos a ser el primer sistema sanitario sostenible en España y este es el mayor reto transformador  de  las  últimas  décadas,  por  tanto,  debe  serlo  igualmente  para  los Recursos Humanos.  “Políticas profesionales en el contexto de cambios en  la medicina y  rediseño de  la organización  sanitaria”.  José  Ramón  Repullo  Labrador,  Jefe  del  Departamento  de Planificación y Economía de  la Salud, Escuela Nacional de Sanidad.  Instituto de Salud Carlos III, Ministerio de Ciencia e Innovación. Madrid. 

La importancia de las personas. Gestionar es coordinar y motivar. 

Las  organizaciones  sanitarias  son  organizaciones  donde  el  conocimiento  es  activo esencial y la formación continua tiene un papel importante. 

Ante los cambios hay que focalizar esfuerzos donde se necesiten y saber delegar. Se ha de  potenciar  la  delegación  de  funciones  de  médicos  a  enfermeras  (asunción  de funciones). 

Estamos pensando en un sistema con confianza en la capacidad de las organizaciones complejas para auto‐organizarse. 

Se  trata de  facilitar  incentivos, gestión  contractual y  reducir barreras para  lo que  se propone como prioridad sólo hacer lo que añade valor. 

El  cambio  de  la  cultura  organizativa  es  el  verdadero  testigo  o  señal  del  éxito  y  la tecnología  trae  cambio  de  funciones  de  puestos.  Se  ha  de  estimular  a  crecer  para reposicionar fronteras. 

 Mesa redonda: “Primeros pasos hacia la integración. Experiencias previas”. Modera: Amaia  Allende  Achalandabaso,  Directora  de  Personal  del  Hospital  Universitario Basurto. 

1. Hospital  Universitario  Donostia.  José  Manuel  Ladrón  de  Guevara,  Director Médico. 

Agrupación  de  varios  centros  asistenciales,  combinando  eficazmente  las  ventajas organizativas de lo grande con las ventajas de la gestión de lo pequeño. 

La mayor preocupación es el paciente y el mayor activo los profesionales. 

Toma de  contacto  con  los profesionales  y elaboración  y desarrollo de una política común de RRHH. 

Objetivo estratégico: potenciar el reconocimiento a los profesionales. 

Unidad de atención al profesional 

Nuevo modelo de gestión en enfermería 

Plan global de formación 

Desarrollo profesional  

La comunicación del proyecto a todos los niveles es fundamental.  

2. Red de salud mental de Bizkaia. Maitane Arrizabalaga Kaltzakorta, Directora de Personal. 

Diseñada  la  nueva  organización,  tras  un  estudio  de  necesidades  de  personal,  se adscriben  personas  a  plazas  con movilidades  voluntarias  y  forzosas,  contratación eventual y adecuación de  las plazas que salen a OPE y concurso de traslados. Como herramienta fundamental la formación, se identifican las competencias necesarias y las necesidades formativas. 

Solicitud de complemento salarial para la atención domiciliaria. 

Solicitud de inclusión de 2 puestos funcionales: 

• Integrador social 

• Educador social  

3. OSI Bidasoa. Iñaki Berraondo Zabalegui, Director Gerente. 

Se da un cambio cultural, la cultura de la integración. Ello supone objetivos comunes, conocimiento, confianza y coordinación. 

El liderazgo y la comunicación facilitan la integración del nuevo modelo asistencial. 

Para generar una nueva cultura: 

• Acercamiento de hospital a la primaria 

• Formación 

• Espacios de formación 

• Comunicación como área de mejora, para ello Plan de comunicación. 

Aparecen nuevos roles: internista, enfermera de casos y de enlace, médico de familia en hospitalización y trabajadora social. 

Solicitud de sistema de incentivos. 

 Mesa  redonda:  “Construyendo  la  integración.  Otras  perspectivas”. Modera:  Juan Ramón de la Puente Pagola, Director de Personal del hospital Universitario Donostia. 

1. Hospital Universitario de Araba. Jon Armentia Fructuoso, Director Gerente. 

Antes  del  planteamiento  de  integración  de  los Hospitales  Txagorritxu  y  Santiago,  el modelo asistencial estaba agotado: escasez de espacio  físico,  falta de  innovación,  los dos hospitales funcionaban de manera  independiente,  lo cual suponía tener servicios duplicados, sistemas de trabajo incompatibles, etc. 

Con el proyecto de fusión se elaboró un plan funcional consensuado por un equipo de más de 400 profesionales y situando al paciente como eje del sistema asistencial.  2. Red  de  Laboratorios  de  Osakidetza.  Ana  Quinteiro  García,  Responsable  de 

Laboratorios. 

La  situación  de  los  laboratorios  de  Osakidetza  hacía  necesaria  una  intervención tendente a una reorganización de los mismos y a crear una Red de Laboratorios. 

Es  un  proyecto  basado  en  liderazgo  compartido,  implicación  y  sintonía,  enfoque corporativo y participativo y equipo de proyecto multidisciplinar. 

La comunicación es tema muy importante y es un tema pendiente.  “El nuevo papel de la enfermería en la sanidad pública” Inmaculada Sánchez Martín, Asesora de Enfermería Osakidetza. 

La estrategia de  la  cronicidad en Euskadi  va a  conllevar beneficios para el paciente, sistema sanitario y profesionales garantizando una atención continuada al paciente y una mejora en su calidad de vida. 

Se  establecen  tres  figuras  diferenciadas  con  diferentes  objetivos  de  gestión  de cuidados: Intensivos, continuados y personalizados. Se persigue potenciar socialmente el papel de la enfermería. 

Las encuestas de satisfacción demuestran una respuesta positiva, tanto por parte del paciente como del profesional.  “Experiencia del Departamento de  Sanidad  y Consumo. Estudio  sobre necesidades futuras de facultativos en la Comunidad Autónoma de Euskadi”. José Asua Batarrita, Director  de  Gestión  del  Conocimiento  y  Evaluación.  Departamento  de  Sanidad  y Consumo. Gobierno Vasco. 

La  formación  continuada mejora  la  calidad  asistencial.  Se  trata de profesionalizar  la figura del docente. La cultura formativa que se da en los centros de Osakidetza resulta atractivo para los MIRes. 

En  2011  se  realizó  un  estudio  sobre  la  necesidad  de  contratación  de  especialistas centrándose en tres ámbitos: población, actividad médica y plantilla.  

El estudio demuestra que los escenarios evolutivos hacen que el nivel de complejidad crezca:  Evolución  demográfica,  variables  epidemiológicas,  políticas  sanitarias (estrategia de cronicidad), Evaluación tecnológica, variables de Recursos Humanos… la evolución prevista es incremento de plantilla. 

 OSI.  La  integración  como  modelo.  Experiencias  de:  Modera:  Mª  Carmen  Yarritu Fernández, Directora de la Escuela de Enfermería de Vitoria‐Gasteiz. 

1. OSI Goierri Alto Urola. Elena Baylin Zaldua, Directora Gerente. 

Sistema  de  organización  que  engloba  los  dos  modelos  de  atención  (primaria  y hospitalaria),  estrechando  relaciones  entre  los  centros  de  salud,  ambulatorios  y hospital, con un Equipo Directivo único que es responsable de toda la red. 

Reuniones  informativas  continuas  y  reuniones  personales  con  cada  uno  de  los trabajadores teniendo en cuenta sus prioridades. 

El tipo de liderazgo al que se tiende es el Liderazgo participativo. 

La  importancia  de  la  autocrítica,  es  el  reflejo  de  profesionales  comprometidos  y  de organizaciones maduras. 

Reflexiones: 

• Definición de figuras como: JUAP, jefe de servicio 

• Qué modelo de médico de guardia 

• Modelo de guardia 

• Fidelización de profesionales 

• Motivación para trabajar en clave de coordinación  2. OSI Bajo Deba. Eduardo González Lombide, Director Gerente. 

La comunicación de la cultura del cambio a todos los niveles como factor importante y en  ello  papel  clave  el  del  líder.  Se  fomenta  la  participación  de  las  personas, potenciando espacios de participación. Herramienta importante la formación.  3. OSI Alto Deba. Antonio Arraiza Armendariz, Director Gerente. 

Para  la  integración de  la OSI fue clave el plan de comunicación: revalorizar  la  imagen del hospital  (tenía muchos años, era pequeño…), mejora de  los servicios, potenciar a los profesionales y proyectarlos a la comunidad para que sean reconocidos y acercar la OSI a la ciudadanía. 

Del mismo modo, aún quedan algunos cambios por hacer: 

1. Personas que antes trabajaban en el hospital y ahora darán servicios también de Atención Primaria. 

2. Integración de perfiles. 3. Perfiles de profesionales que pueden ser nuevos. 4. Tratar de  innovar en RRHH; tratar de buscar fórmulas para que se constituyan 

en  cooperativas,  que  favorecería  la  autonomía  y  las  prestaciones  que  se puedan dar. 

 Mesa redonda: “Ordenación de RRHH. Distintas visiones”. Modera: Tomás Mendoza Carnicero, Director de Recursos Humanos de Osakidetza. 1. Plan  de Ordenación  de  RRHH  del  Instituto  Catalán  de  la  Salud.  Xavier  Saballs 

Bruel, Director de RRHH del Instituto Catalán de Salud. 

El Plan de Ordenación de RRHH es un documento marco sobre políticas estratégicas macro. 

Es el tercer plan de ordenación de RRHH, hay 5 líneas de actuación: 

1. Mejorar los procesos y la productividad 

2. Desarrollar las competencias directivas y de gestión 

3. Promover el desarrollo profesional 

4. Revisar y mejorar los sistemas de gestión de Recursos Humanos 

5. Impulsar medidas relacionadas con la aplicación del plan estratégico de RSC del ICS 2011‐2014 

Puntos a destacar del plan son: 

• Autonomía de gestión. 

• Optimización  de  la  planificación  del  tiempo  de  trabajo,  permisos,  libranza (libranza=tiempo de descanso y no jornada de trabajo) 

• Líder con valores como ejemplaridad, transparencia… 

• Comunicación: básica y formar en comunicación a los mandos. 

• Formación profesional transversal en cada organización. 

• Informatización de procesos selectivos y concursos de traslados. 

• Analizar el nuevo rol de enfermería. 

• Promover rol de gestión clínica y su evaluación. 

• Gestión de bolsas de trabajo: libertad en contratación en contratos inferiores a 1 mes entre los primeros de la bolsa. 

• El interino es evaluado. 

• Optimización de la estabilidad en el empleo.  

• La evaluación en el desempeño como mérito para la formación.  

• Implantación del Plan de Igualdad 

• Evaluación psicosocial. 

 2. Informe  sobre  oferta  y  necesidad  de  especialistas  médicos  (2010‐2025). 

Ministerio de  Sanidad. Beatriz González  López‐Valcárcel, Equipo  Economía de  la Salud. Universidad de las Palmas de Gran Canaria. 

Aumentos de graduados en medicina. Supone en un futuro más demanda MIR.  

Consecuencias: 

• Desaparición de recirculación de las plazas MIR 

• Sube cotización de plazas MIR. 

Añadir el peligro que supone la  participación extranjera. 

Previsión: privatización de formación de médicos MIR. 

Novedad: registro de profesionales públicos y privados.  3. Informe sobre profesionales de cuidados de enfermería. Oferta‐necesidad (2010‐

2025) Ministerio de Sanidad. Juan Antonio López Blanco, Subdirector General de Ordenación Profesional. Ministerio de Sanidad. Madrid. 

Hay  que  tener  en  cuenta  en  la  planificación  de  los  recursos  humanos  los  cambios organizativos  en  el  sistema  sanitario:  incremento  de  la  patología  crónica,  nuevas estrategias de cuidados… 

Para  realizar  una  planificación  adecuada  es  necesario  efectuar  una  definición  de estándares,  en  base  a  necesidades  de  profesionales  de  cuidados  de  enfermería adaptados a nuestro sistema sanitario.  4. Experiencia en  la empresa privada. Proceso de reasignación de RRHH en Arcelor 

Mittal. José Miguel Muñoz Pardos, Director de Recursos Humanos. 

El nivel salarial es asignado a personas y no a puestos de trabajo. 

Inicialmente existía un encorsetamiento de puestos de trabajo. Ahora lo que existe es asignación  de  funciones  a  personas.  Y  todo  ello  mediante  acuerdo  con  las organizaciones sindicales sobre reclasificación de puestos, donde lo importante son las funciones asignadas no a los puestos, sino a las personas. 

 Clausura. Julián Pérez Gil 

Se ha de mejorar la eficiencia. Se actúa sobre eficacia pero poco sobre eficiencia. Más salud con menos actividad.  

No  medidas  de  recorte  o  ajuste,  sino  planificación  sanitaria  como  estrategia  de cronicidad. 

Plan de ordenación como instrumento básico de planificación global. 

Medidas relacionadas con el Plan que mejoran la eficiencia: 

• Diferentes perfiles profesionales 

• Nuevo rol de enfermería 

• I+D+I 

• Infraestructura sobredimensionada, nueva definición de estructuras 

• Introducción nuevas prestaciones 

• Medidas de productividad, mejorar rendimiento de personas y procedimientos. 

• Lo último  reducción  salarial. Antes debe estar  la  reducción del  absentismo  y mejora de la productividad 

• Planificación de gestión de eficiencia servirá para no tener que tomar medidas de ajuste y recortes. 

 

CONCLUSIONES  Las enfermedades  crónicas  son enfermedades de  larga duración y por  lo general de progresión lenta. Las enfermedades cardíacas, los infartos, el cáncer, las enfermedades respiratorias  y  la  diabetes,  son  las  principales  causas  de mortalidad  en  el mundo, siendo  responsables  del  63%  de  las  muertes.  En  2008,  36  millones  de  personas murieron de una enfermedad crónica, de las cuales la mitad era de sexo femenino y el 29% era de menos de 60 años de edad. 

Ante esta realidad, el modelo asistencial requiere una modernización y un cambio de enfoque.  El  actual  sistema  está  pensado  para  dar  una  respuesta  al  paciente  agudo mientras  que  el  modelo  asistencial  alineado  con  la  estrategia  de  la  cronicidad, propugnado por el actual Departamento de Sanidad, centra su atención en el paciente crónico que es pluripatológico, que convive con su enfermedad y que requiere de una continuidad  en  sus  cuidados  dilatada  en  el  tiempo.  En  definitiva,  se  trata  de evolucionar de un modelo de política asistencial pasivo a otro modelo más proactivo que busca la implicación del paciente en la gestión de su enfermedad. 

La planificación de los Recursos Humanos ha de adaptarse a esa nueva estrategia con la finalidad de conseguir un sistema sanitario sostenible. Es por ello que  las  líneas de actuación  que  han  de  guiar  esa  planificación,  cristalizada  en  el  futuro  Plan  de Ordenación de RRHH, han de centrarse en los siguientes bloques: 

A. LIDERAZGO Para  poder materializar  este  cambio  resulta  esencial  destacar  la  importancia  de  las personas  ya  que  son  ellas  quienes  van  a  llevarlo  a  cabo.  Es  por  ello  que  resulta primordial potenciar el liderazgo dentro de las organizaciones efectuando una serie de acciones encaminadas a ello: 

• Mejorar  la  COMUNICACIÓN.  La  comunicación  es  un  elemento  que  reduce  la incertidumbre que a su vez dificulta el cambio. 

• El  liderazgo  debe  de  ser  COMPARTIDO  para  buscar  la  implicación  de  las personas.  Para  ello  se  debe  de  potenciar  la  participación  de  las  mismas, motivándolas y reconociendo su trabajo. 

• El  liderazgo  debe  de  poder  ser  EVALUADO  para  ello  se  proponen  revisar  los procesos  de  selección  y  evaluación  de  los mandos  intermedios  (jefaturas  de servicio, jefaturas de sección…) 

• Desarrollar las COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE GESTIÓN CLÍNICA. 

• Importancia  de  la  formación  para  desarrollar  habilidades  específicas  de liderazgo.    

B. ESTRATEGIA DE LA CRONICIDAD • Dentro  de  esta  estrategia,  adquieren  relieve  las  Organizaciones  Sanitarias 

Integradas, organizaciones que engloban dos modelos de atención (la primaria y  la  especializada)  estrechando  relaciones  entre  los  centros  de  salud, ambulatorios y hospital con un único equipo directivo que es  responsable de toda la red. 

• Aparición de nuevos roles, perfiles y competencias: enfermeras de enlace y de 

casos  (enfermera  gestora  de  competencias  avanzadas,  enfermera  gestora  de continuidad, enfermera gestora de enlace hospitalario), necesidad de redefinir la  pediatría  hospitalaria  y  de  atención  primaria,  médico  de  familia  que  se hospitaliza  y  su  nueva  relación  con  el  médico  internista,  integrador  social, educador social etc. 

• Articular procesos de movilidad voluntaria (comisiones de servicios, promoción interna  temporal…)  y,  en  su  caso, movilidad  forzosa  a  efectos  de  trasladar personal  entre  las  distintas  organizaciones  sanitarias  conforme  a  las necesidades detectadas adecuando las plantillas a las mismas. 

• Formación  específica  para  las  nuevas  competencias  requeridas,  formación continuada y de pregrado. 

C. NECESIDADES DE PROFESIONALES • Adaptación continua de la plantilla de profesionales, ajustándose a la estrategia 

mediante  una  provisión  y  selección  adecuadas  a  las  plazas.  Para  ello,  es necesario  revisar  las  competencias  requeridas  y  adecuar  la  selección  a  las mismas. 

• Acciones  para  fidelizar  a  los  profesionales  en  aquellas  categorías, especialidades  y  organizaciones  en  las  cuales  exista  escasez  de  los mismos. Optimización de la estabilidad en el empleo. 

• Necesidad de planificación de cobertura de necesidades de los profesionales en un entorno cambiante. 

• Nuevas  fórmulas  de  gestión  de  bolsas  de  trabajo:  forma  de  contratación  en contratos  no  superiores  a  1  año  y  1  día,  evaluación  del  desempeño  de  los servicios del personal integrante de las bolsas de contratación como baremo de meritos.  

• Análisis de disponibilidades y necesidades de profesionales sanitarios (número de efectivos, perfiles profesionales) e  identificación de competencias de cada puesto. En relación a esto último, por ejemplo, análisis de competencias para el trabajo  en  equipo,  coordinación  de  profesionales  de  primaria  y  de especializada, etc.