reshebnik praktika karpenko

8/18/2019 Reshebnik Praktika Karpenko

http://slidepdf.com/reader/full/reshebnik-praktika-karpenko 1/111

Решение задач управления на практике

Решебник для Руководителя

Андрей Карпенко

Старт

Саботаж

Старыеметоды

ПрактикаМотивация

Автопилот

Клиенты

Результат



Содержание:

Начало 3

В чём Сила Руководителя 4

5 Шагов для решения управленческих ситуаций 7

Ваши ситуации 8

Ситуация 1. Неподъёмный план.Как вести себя, когда сотрудникне принимает поставленную задачу? 10

Ситуация 2. Сложная новинка.Как преодолеть сопротивление персоналапри вводе нового продукта? 19

Ситуация 3. Американская фигня.Как развивать сотрудника, которому «ничего не надо»? 28

Ситуация 4. Крайний.Как выстроить общение со своим Руководителем? 38

Ситуация 5. Старые методы.Какие действия нужны, когда новое ставится под сомнение? 46

Ситуация 6. Маршрут у меня в голове.Как настроить работу по маршрутам? 55

Ситуация 7. Чужой отдел.

Какое поведение поможет договориться с другим отделом? 64

Ситуация 8. Моё место.Что происходит, когда не оправдались ожидания сотрудника? 74

Ситуация 9. Ложка дёгтя.Как себя вести, когда сотрудник подрываетавторитет Компании? 83

Ситуация 10. Готов на всё.Что происходит, когда сильный сотрудник

шантажирует уходом? 91Ситуация 11. Перегрузка работой.Как аргументировать свою позицию, когда дел «по горло»? 99

Руководители Будущего 107

Команда Авторов 108



Начало…

11 Реальных ситуаций22

Профессиональных решения42 Возможные ошибки и решения к ним

Зачем эта книга? Именно таким вопросом я часто задаюсь, ког-да вижу новое произведение. И возможно такой вопрос крутится увас в голове. Это справедливо в отношении любого действия. Такойподход позволяет нам выбирать действительно важное и полезное.

Эта книга про Руководителей и для Руководителей. Построенаона на основании практических ситуаций, которые происходили ипроисходят в жизни каждого Руководителя. Уверен, что прочитав кни-гу, вы вспомните похожие случаи у себя и сможете сравнить своёрешение, с тем, что приведено на этих страницах.

У каждого Руководителя возникают трудные ситуации, когда тре-буется проявить своё профессиональное мастерство. Такие мо-менты сопровождают его всё время. Отличаются для нас они только

деталями.Мелочные события мы даже не замечаем, а более крупные и

серьезные могут оставить очень глубокий след.

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что после допущеннойошибки вы успокаиваете себя, что в следующий раз непременносделаете лучше?!

Время движется вперед и прошлое редко кому удается вернуть.А ведь можно быть готовым к подобным ситуациям заранее. Для это-го просто прочтите эту книгу и сравните со своим опытом, дополнивего.

Это первый путеводитель в мире управленческих ситуаций.

Я написал эту книгу по трём причинам. Во-первых, надеюсь, чтоона поможет повысить ваш профессиональный уровень. Во-вторых,она покажет возможные решения сложных ситуаций. В-третьих, по-

может чаще получать желаемые результаты.

Специально для Руководителей.

Начало. 3



Изучайте, Мыслите, Делайте.

Как Руководителю решить сложную ситуацию с наименьшимипотерями и при этом получить нужный результат?

В ближайшие 2-3 года система управления будет меняться и

выходить на новый профессиональный уровень. Уже сейчас уве-личивается спрос на тех Руководителей, которые умеют не простоуправлять, а эффективно работают с показателями. Они знают каквыстроить систему управления и делают свою команду эффектив-ной и результативной.

Я уверен, что сейчас пришла пора переходить на плановый исистемный подход к управлению. Уходить от пожаров, от которых бе-гают и которые тушат каждый день сотни руководителей.

Именно поэтому цель моей книги заключается в том, чтобы выпоняли, что мир решений безграничен, показать вам как можно ре-шать возникающие ситуации другим способом и получать сильныерезультаты. Научить вас быть именно таким Руководителем, котороготребует время.

Всегда проще принимать решения когда перед глазами естьпример. И здесь для вас подготовлено 22 примера.

Изучите каждую из ситуаций, изучите решения, подумайте и со-ставьте своё собственное решение. А после просто действуйте.

Для вашего удобства в книге есть раздел, куда Вы можете запи-сать свои решения. Это на случай когда Вы будете её распечатывать.

В чём Сила Руководителя?

Сегодняшняя реальность такова, что без сильного, с професси-ональной и эмоциональной стороны Руководителя, ни один Бизнесне проживет и дня, а если и проживёт, то не так долго, как хотелосьбы. Только человек, обладающий качествами профессиональногоуправления, способен достигать результатов на 100%.

Говоря простым языком, Профессиональный Руководитель спо-собен выстроить систему, которая обеспечивает 100%-е выполнениепоставленных целей в долгосрочной перспективе.

От того, насколько профессионально вы решаете поставлен-ные задачи, зависят результаты вашей команды, а с ними и ваш лич-ный результат.

Начало. 4



За время своей работы в продажах и управлении (более 14 лет)я увидел разные подходы руководителей к ситуациям, которые у нихвозникали. Вот основные из них:

1. Ничего не делать и плыть по течению. Это, к сожалению, вы-бор большого количества людей, которые считают себя профес-сиональными руководителями.

2. Взглянуть на ситуацию со стороны и сделать то, на что сегод-ня хватает знаний и опыта.

3. Проанализировать ситуацию, сделать правильный вывод и за-помнить, чтобы в дальнейшем подойти к решению с более профес-сиональной стороны.

4. Проанализировать опыт других людей. Прочитать книгу или вы-слушать мнение со стороны, от тех людей, которые уже имели опытв подобных ситуациях. Применить полученные знания на себе, до-полнив их своим видением ситуации и особенностей. Этот вариант

чаще других приносит положительные результаты.

Я прекрасно понял, что нет единого решения, которое можнобыло бы применять ко всем ситуациям. У каждого Руководителя дол-

жен быть целый набор инструментов, которыми он может пользо-ваться в своей деятельности. Именно от этого зависит, как быстро икачественно он может принимать решения и получать намеченное.

Это как в любой другой профессии: столяр, спортсмен, часо-вой мастер и другие. Каждому ремеслу люди учатся и в каждоместь свои секреты, подходы, тонкости. В управлении люди порой неотдают себе отчёт, что им так же важно обучаться. Создавать свойуникальный и неповторимый стиль.

11 управленческих ситуаций, о которых написано в книге – эторезультат моего труда, который основан прежде всего на анализеситуаций Руководителей и совместном поиске решений.

Я уже писал о том, что нет универсальных решений, и именнопоэтому каждая ситуация требует индивидуального подхода, поис-ка уникального решения, которое приведет вас к тому результату,который вы хотите получить.

Что происходит с большинством Руководителей в повседнев-ной работе?

Ежедневные дела затягивают нас в рутину, и в этом бесконечномкруговороте событий, очень трудно мыслить свежо, и это являетсяглавное проблемой. Отсутствие нового взгляда влияет на результат.

Начало. 5



Если ты сумел собрать команду единомышленников, которыетебя понимают и совместно с тобой решают задачи, то это безус-ловно большая удача, а ведь иногда бывает и по-другому. Подумайте,всегда и все ли в вашей команде делают то, что влияет на результат?

Прочитав эту книгу, вы получаете набор управленческих дей-

ствий для решения самых разных проблем. Каждое решение при-несет пользу вам и тому человеку, кто является вашим оппонентом.

Какие методы работы содержатся в книге?

1. Книга состоит из управленческих ситуаций – Управленческойпрактики. Это отдельные события из жизни Руководителей, которыеописаны с позиции наблюдателя. В них представлены разные мне-

ния сторон, которые являлись участниками данного события.Подумайте, как бы вы поступили в сложившихся обстоятельствах?

2. Решение. Находим решение для данной управленческойпрактики. Изучите Первое решение для данной ситуации. Это наи-более важные и работающие шаги для решения данной ситуации.

3. Мнение эксперта – это взгляд настоящего профессионалауправления. Это люди, для которых Руководство стало профессиейв которой они добились выдающихся результатов. Изучите мнениепрофессионала.

4. Частые ошибки и риски. Какие ошибки допускают Руководи-тели даже в самых простейших ситуациях. Проанализируйте ошиб-ки и не допускайте их в своей практике.

5. Ваше решение – это место для ваших заметок и мыслей по

данной ситуации. Обязательно проработайте эту часть! Анализируй-

те, делайте заметки, получайте опыт.

После того, как проработали все пять пунктов, переходите к из-учению следующей ситуации из Управленческой практики.

Советую перед каждым решение задавать себе такой вопрос:Какой результат от своего решения Я получу в долгосрочной

перспективе?

Начало. 6



5 основных критериев для решения Управленческих ситуаций.

Каждое решение базируется на нескольких принципах, кото-рые могут иметь разную последовательность применения. Это какв приготовлении какого-либо блюда. Есть несколько общих принци-пов, а есть изменяемые части. К примеру сварить борщ: нужно взять

кастрюлю, вскипятить воду, нарезать все продукты, если надо посо-лить и т.д. У каждой хозяйки борщ получается свой особенный. Прин-ципы они используют одни, а вот внутри пользуются ими по-разному.И борщ у каждой из них получается особенный.

Эти принципы часто показывают закономерности во многих ситу-ациях. Научитесь замечать эти принципы в своей работе и вы станете

ещё сильнее профессионально. Все эти принципы образуют ком-

плекс приемов, которые направлены на решение поставленных задач.

5 ключевых принципов:

1. Движение к цели. Способность Руководителя четко пониматьцели и следовать плану по их достижению. Как это проявляется в дей-ствиях:

а) Достигнута главная цель. Руководитель получил то, что плани-ровал.

б) Получены дополнительные выгоды от ситуации. Сделал так, чтополучил больше планируемого.

2. Поиск возможностей. Не зацикливаться на одном решении, аискать и предлагать другие варианты для решения ситуации.

а) Искал возможные варианты. В разговоре предлагал другиеварианты.

б) Использовал дополнительные нематериальные ресурсы.

К примеру использовал нематериальную мотивацию для другой сто-

роны, чтобы направить решение ситуации в нужном ему направлении.

3. Личное влияние на ситуацию. Его отношение к оценке ситуации.а) Оценивал действия. Вместо оценки личности человека, пра-

вильно будет оценивать действия сотрудника или результаты его ра-боты.

б) Использовал навыки продаж. А это часто отсутствует у Руково-дителей. Навыки продаж можно и нужно использовать в работе со

своей Командой (определение потребностей, аргументация выгод,решение возражений, закрытие сделки и т.д.).

Начало. 7



Начало. 8

4. Умение держать позицию. Руководитель ведёт в разговоре изадаёт его направление, задаёт вопросы и побуждает к ответам.

5. Управление собой. Руководитель ведёт себя спокойно и уве-ренно когда необходимо управляет интонацией и скоростью речи,

а так же своими действиями.

Ваши ситуации.Присылайте их мне и вы получите решение!

Если у вас есть ситуации, которые вы хотите решить совместно,получить профессиональный комментарий, пишите на мою почту[email protected].

И так же Присылайте ваши отзывы и комментарии на книгу.Когда наберётся более 200 положительных отзывов на книгу я

подготовлю для вас полную версию более чем на 30 ситуаций. И ко-нечно в неё войдут ваши примеры и решения для них. И будет ужебумажный вариант. Присылайте ваши отзывы на мой e-mail, в соцсе-тях и другими способами.

Желаю вам успешной Управленческой практики!



Основано на реальных событиях…



Ситуация № 1

НеподъёмныйпланЧто делать, когда возникает сопротивление плану?

Как вывести сотрудника на осознаниевыполнимости целей?

10



– Ну, граждане… алкоголики, хулиганы, тунеядцы…Кто хочет сегодня поработать?

(«Операция Ы», Л. Гайдай)

Вот что есть у всех Руководителей, так это постоянное сопротив-ление выставляемым планам со стороны команды. Ведь мало кто из

сотрудников готов принимать план с радостью. И самое простое, чтоможно сделать – это оспорить. А вдруг прокатит? А вдруг Руководительвозьмёт и снизит?

По хорошему, если план кажется сотруднику выполнимым на этапевыставления, то это значит, что он и напрягаться не будет. Он уже знает, как

его выполнить. Значит ждать больших действий от сотрудника не стоит, атолько в рамках его плана. И то, что на момент выставления он сопротив-

ляется – это абсолютно нормально. Нужно просто научится с этим эф-

фективно справляться. Чтобы после нескольких раз сотрудник понимал,

что лучше просто согласиться и найти способы выполнения плана.

Реальная ситуация: Вы руководитель команды торговых представителей. При распре-

делении планов продаж на новый месяц вы увеличили план агента

Кирилла на 18%, тогда как остальным на 5-7%. Вы провели аудит еготерритории и выявили ряд существенных недостатков: не хватало

важных позиций товара у Клиентов, недостаточное присутствие наполке ключевых позиций.

К тому же проанализировав отчёт продаж, вы обратили внимание,что часть Клиентов Кирилла никогда не отгружалась новым видом то-

вара (около 30% всех Клиентов).

Сам Кирилл попросил о встрече, чтобы обсудить план, т.к. не со-

гласен с такими цифрами.

Вы понимаете, что одним из аргументов Кирилла может быть сла-

бое наличие всего ассортимента, в том числе и новинок на складе..

ПОЗИЦИИ СТОРОН:

Руководитель

Считает, что торговый пред-ставитель должен принять вы-ставленный план, согласитьсяс вашей аргументацией иосознать свои недоработки.

Торговыйпредставитель

Кирилл не согласен с планом,т.к. считает его завышенными уверен, что другие торговыепредставители не загружа-

ют территорию и на 90%. Он же грузит всех Клиентов наполную. Хочет договорится овыставлении ему разумногоплана, который возможно вы-

полнить.

Ситуация № 1 – Неподъёмный план. 11



Выставление плана редко вызывает у сотрудников большое жела-ние его выполнять. Все хотят находиться в «зоне комфорта», то есть что-бы им выставили тот план, который они считают вполне выполнимым.

Не всегда это получается так, соответственно это вызывает у со-трудников большое количество возражений и именно отсюда идутмногие недовольства. Здесь управленческая компетентность (навыки

руководителя) заключается в том, чтобы грамотно и аргументированообосновать тот план, который был выставлен.

РЕШЕНИЕ 1. Профессиональное КАРПЕНКО Андрей

1. Выясните причины сопротивления. Начните разговор с такимсотрудником с выяснения, что значит «разумный план» в его понима-

нии. Т.е. какой план для него будет разумным и выполнимым.

– Кирилл, скажи мне, что значит в Твоём понимании разумныйплан?– Какой план Ты считаешь разумным? На чём основывается твоё

мнение?– Кирилл, расскажи, пожалуйста, свое мнение, что значит «раз- умный план» и в то же время чтобы он был для тебя амбициозным,требовал вложения твоих сил, навыков и умений?

Такое начало запустит у Сотрудника осознание, а это в свою оче-

редь будет включать в разговор логику. Включите «думалку» вашего со-

трудника.

2. Уточните точки роста. Следующим шагом можно уточнить у тор-

гового представителя, где он видит зоны роста. Звучать это может так:

– Кирилл, расскажи, какие есть зоны роста?– В чем ты можешь расти на своей территории?– Что с Клиентами можно сделать, чтобы добиться выполненияТвоих показателей?– Какие шаги можешь предпринять? Какие шаги предпримешь?

И вот здесь есть очень важный момент: зачастую торговые пред-ставители, либо менеджеры по продажам начинают кричать про то,что в принципе никаких зон роста нет. Это происходит от их неже-лания думать и желания перенести все мыслительные процессы насвоего Руководителя.




Это возможно отсекать следующим образом:

– Сейчас мы обсуждаем только зоны роста! Расскажи, какиешаги должны быть предприняты с Твоей стороны, чтобы показа-

тели достигались? – С Профессиональной точки зрения, какие ты видишь возмож-

ности?

3. Проявите настойчивость. Здесь важно быть очень настойчи-вым. Это не значит наезжать на сотрудника, а сделать так, чтобы ондал ответ на поставленный вопрос. Если он начинает увиливать, топредложите ему вернуться к обсуждению и ответить на заданныйвами вопрос. Все остальные вещи, которые он предлагает, вы обсу-дите после этого. Такой вот рациональный и прагматичный подход.

– Кирилл, я понимаю, что у Тебя есть дополнительные вопросы. Давай будем последовательны. Ответь мне, пожалуйста, на по-

ставленные вопросы. После этого решим остальные. – Если мы будем скакать с темы на тему, то ничего не получится.Поэтому давай разберёмся с моими вопросами, а после ре-

шим Твои.

4. Предложить аргументировать позицию цифрами (аргумен-тация навстречу). Предложите торговому представителю обосно-

вать свою позицию с точки зрения цифр:

– Объясни мне, Кирилл, что же на твоей территории должно бытьс точки зрения цифр?

– Какие показатели должны быть к концу следующего месяца навверенной Тебе территории?

– Аргументируй, пожалуйста, цифры. – Объясни, на своих показателях, что и как ты считаешь!

Такой подход побуждает вашего сотрудника «включать голову» и на-чинать считать, а не просто выдавать море эмоций, как часто происходит.

5. Предложите объяснить потенциал. Уточните, что думает тор-говый представитель про отчет, в котором видно, что он не полностьюдогрузил Клиента? Обычно бывает, что вы, как Руководитель, не всег-да можете видеть текущую ситуацию и в чем её сильные и слабыестороны. Вы не всегда знаете до конца, что находится у Клиента наполках и как продается, тем более в нынешней ситуации.

– Кирилл, какой есть потенциал территории?

– Что можно сделать хорошего для Клиентов из того, что в наших силах?




Для решения этой же ситуации есть еще такой дополнительныйшаг: найдите время и СЪЕЗДИТЕ НА ТЕРРИТОРИЮ К 2-4 КЛИЕНТАМ, ко-торые в этом отчете находятся. И своими глазами убедитесь – так ливсё на самом деле, как вам говорит торговый представитель? Ско-рее всего для этого вам понадобится поговорить с Клиентом, чтобывыяснить, какова ситуация на самом деле.

Чтобы эффективно поговорить с Клиентом, есть свои подходы итехнологии. Основные моменты: проведите анализ торговой точки,поговорите с ЛПР (лицо принимающее решение), представляйтесьсотрудником, который исследует уровень сервиса для Клиентов.

Главное – это самому поехать и посмотреть. Не даром мудраяпословица гласит: «Доверяй, но проверяй!»

6. Договоритесь о действиях. Проговорите с сотрудником планего действий. В нём должно содержаться: Наименование Клиентов,

план продаж и/или активностей на Клиентов, даты – когда и что вашсотрудник должен сделать.

– Кирилл, сейчас мы с тобой согласуем план выполнения огово-

ренных задач. Твоя цель – жёстко этот план соблюдать.

Здесь нужна чёткость формулировок и обязательно конкретныедаты и что будет сделано.

РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеАЛЕКСЕЙЧИК Дмитрий

Решение

Для аргументации своих доводов Руководитель должен иметь кон-

кретные цифры по агентам в части важных позиций своего товара. Из все-

го товарного ассортимента можно выделить такие товарные группы, как:

•Товары хиты;•Акционные товары;•Товары-новинки;•Товары для Доли полки и прочие товары или товарные группы.В результате анализа объемов продаж, можно вывести показате-

ли, которые будут свидетельствовать о жизненном цикле того или иноготовара и его успешности, в части реализации. Ряд данных, например«Доля полки» могут быть получены лишь в сравнении с конкурентами,непосредственно на торговых точках.

Соответственно, исходя из этой жизненной ситуации, руководите-

лем должен быть проведен анализ, сделаны выводы относительно объ-емов продаж по каждому агенту.

14 лет в продажах и управлении,

Руководитель департамента продаж





Показатели продаж агента Кирилла отражали не все из имеющих-ся параметров или были значительно хуже остальных агентов.

Аргументами со стороны Руководителя могут быть:1. Сводная таблица по продажам всего ассортимента товаров с

выделением хитов – используется для информирования об общих тен-

денциях продаж торговой команды.2. Таблица продаж по каждому из агентов в сравнении – использу-

ется для указания на выявленные отклонения в части продаж отдельныхгрупп товаров Кирилла.

3. Результаты аудита точек продаж – используется в комплекте сассортиментной матрицей для указания на исполнение стандартовкомпании.

4. Таблица текущего состояния продаж Кирилла в сравнении сосредними значениями продаж рядового агента – используется для ука-

зания на болевые точки.5. Таблица планируемых продаж – используется в совокупности с

вышеназванными документами, чтобы проговорить продажи по каждо-

му из видов товаров и согласовать увеличение продаж отсутствующихтоварных групп или недостающих до средних значений, объемов.

Из возражений Кирилла: слабое наличие всего ассортимента, втом числе и новинок на складе – очевидно, что он не представляет про-

цесс закупки или производства товаров и не отдает себе отчет, что иего плановые показатели влияют на наличие данных товаров на складе.

Соответственно:1. К встрече стоит подготовиться!2. На встрече детально обсудить таблицы по продажам в целом и

по продажам Кирилла.3. Получить от него понимание относительно причин и отклонений.4. Аргументировать предполагаемые объемы продаж с объяс-

нением товаров, за счет которых будет реализовываться возросшийплан.5. Выслушать возражения.6. Ответить на возражения с аргументацией что не так, возвраща-

ясь к ранее приведенным аргументам.7. В ответ на возражения, указать на то, чтобы Кирилл изучил про-

цесс планирования закупки(производства) товара.8. Согласовать план мероприятий по реализации плана продаж

исходя из выявленных проблем.

9. Договориться с Кириллом о согласовании разумного планапродаж на принципах «Выиграл-Выиграл» и реализовать намеченныйплан.



ОШИБКИ. Как решить.

1. Оправдательная позиция.Часто руководители начинают оправдываться, почему они выста-

вили такой план. Если торговый представитель более эмоционален,более энергичен, более харизматичен, то он своим обращениемперед всеми торговыми представителями на собрании заставляетвас оправдываться.

Поймите одну простую вещь: когда вы становитесь в оправда-тельную позицию, а ваш торговый представитель становится в пози-цию нападающего, то он получает рычаги управления этой ситуаци-ей. Далее это будет повторяться всегда. Он понимает, что стоит емунаехать на вас, и вы сразу начинаете оправдываться.

У того, кто начинает оправдываться позиция слабее. Вам не зачто оправдываться. В конечном итоге вы можете даже сказать:

– Кирилл, я не буду оправдываться за свои решения хотя бы натом простом основании, что я руководитель и это входит в зону

моих обязанностей.– Если у Тебя есть желание конструктивно обсудить выставленныепоказатели, то я жду Тебя после собрания.

2. Снижение показателей под эмоциональным давлением, а непод влиянием аргументов.

Вы можете что-то делать с цифрами (уменьшать) только в одномслучае, если ваш сотрудник убедил вас на основании аргументов, ане просто эмоционально:

ТП: – Ну-ка снижай мне план!Рук.: – Да-да-да, конечно, снижу!

Сотрудник должен убеждать на основании понятных аргументов,

цифр, показателей. С другой стороны, если вы снижаете ему планна основании его аргументации, подумайте, Что вы можете полу-чить взамен у вашего сотрудника?

К примеру, вы договариваетесь и снижаете ему план, но за этоберете с него обязательство, что в следующем месяце или в этом онвыполняет дополнительную задачу в другом направлении, либо про-ведет обучение новичков, либо сделает дополнительный отчет, под-

готовит презентацию.Он вам аргументирует, вы соглашаетесь и готовы уменьшить

план и при этом он вам что-то отдает взамен.




– Кирилл, если ты сможешь решить вопрос с оплатой в сети ОООРомашка, то я могу скорректировать план на 1%, так как оплатаРомашки покроет это.

3. Отсутствие подготовки к встрече.Если вы знаете, что торговый представитель будет давить и про-

сить снизить план, а вы никак не подготовились, то вы 50%/50% уступи-те эту ситуацию.

Подготовьте цифры и аргументы на его возможные высказывания.Кроме того вам нужно понимать КАК вы будете отвечать. От того какзвучит ваш голос так же зависит очень много в данной ситуации: дре-безжание в голосе, уверенность, угроза, слабость и другие интонациилегко улавливаются вашим сотрудником. Про это важно помнить.

4. Позволить сравнивать.

Это когда Руководитель позволяет сотруднику спокойно сравни-

вать свою работу с работой его коллег на другой территории. И де-

лает это сотрудник конечно в свою сторону, чтобы показать насколькоему сложно. Сравнивая себя с другими проще снизить планы. Фокусвнимания переносится на другие проблемные стороны. Звучит это так:

– Вот я весь из себя такой сильный, профессиональный работаюи выполняю планы, а другие не выполняют.– Как же мне такой большой план то вытянуть? Лучше этим лен-

тяям добавить!

И часто в этой ситуации Руководители начинают втягиваться иоправдывать себя и других. Посыл Руководителя в этой ситуации дол-

жен быть очень простой:

– Кирилл, чью ситуацию мы обсуждаем сейчас?! – Твою. Значит мы будем говорить только про твою территорию.

Если торговый представитель опять к этому возвращается, то в бо-

лее суровой, более холодной форме, повторите это же предложение:

– Сейчас мы обсуждаем только твою территорию! Мы не срав- ниваем тебя ни с другими торговыми представителями, ни с дру- гими территориями. Только ты, твоя территория, твои показателии отчет. Продолжим …

Такие подходы позволят максимально быстро решить такую не-простую ситуацию. Вы можете использовать свои варианты, и допол-нить их теми, что мы вместе проработали.




Главный принцип:

Сотрудник в первую очередь отвечает за показателина своей территории.

А значит их и обсуждайте.

Напишите варианты.Это укрепит ваше Управление.

ВАШЕ РЕШЕНИЕ:





СложнаяновинкаКак преодолеть сопротивление персонала

при вводе нового продукта?

Что делать, когда торговая командаработает как хочет?

19



– Ваше политическое кредо?

– Всегда! («12 стульев», Ильф и Петров)

В погоне за продажами, многие Компании постоянно наращи-вают ассортимент. И на части рынков (особенно FMCG) это являет-

ся нормальной стратегией для выживания. И как следствие торговыепредставители просто привыкают к тому, что что постоянно что-тоновое продают. И это становится нормальным для них – продаватьновинки. Они даже знают что и как сделать, чтобы новинка появиласьмаксимально быстро у всех Клиентов и в нужном количестве.

И при всём этом есть большое количество Компаний, в которыхсистема ввода новинок носит стихийный характер. Делается всё бы-стро и в спешке. А после наказывают тех кто не исполнил. Как пра-вило торговых представителей. В данном случае такие произвольные

вводы новинок сильно проигрывают плановой работе, которую ведутмеждународные Компании.

Реальная ситуация:

Вы Руководитель торговой команды из четырёх человек. В ассортимен-

те появился новый продукт под неизвестным пока брендом. Бюджета на

рекламу в компании нет (спишем на последствия «кризиса»). Цена ва-

шего нового продукта равна цене известного продукта конкурентов.

Торговые представители высказали вам своё мнение, что: «Новый про-

дукт Клиенты не захотят покупать». По вашей информации конкуренты

начали согласовывать дополнительные места и планируют запустить ре-

кламную компанию на свой аналогичный продукт.

Ваша задача обеспечить начальные продажи нового продукта, а так-

же его размещение на дополнительных местах продаж.

Для этого вы решили встретиться с торговым представителем Серге-

ем. Он «лидер мнений» в команде, самый опытный (более 2,5 лет) и к его

мнению прислушиваются все сотрудники.



Решить возражения Тор-гового представителя и«вооружить» его нужнымиаргументами для работыс Клиентами. Клиентыдолжны захотеть купить

новый продукт и выделитьему место на полке (20%минимум, чтобы привлечьвнимание).


Сергей считает, что оченьсложно продать «новый» то-

вар в точку. Он думает, чтопродукт конкурентов силь-нее и почти бесполезно с

точками разговаривать, ауж тем более получить +20%места.

Ситуация № 2 – Сложная новинка. 20




Классическая ситуация в управлении, когда возникает необхо-димость ввести новый продукт. У большинства торговых представи-

телей или менеджеров по продажам всегда находятся отговорки,почему этот продукт будет плохо продаваться, почему у конкурентовлучше. А ещё такие: «… в этот продукт нужно сначала вложить многоденег и рекламы …», Торговые представители ждут, когда Клиентысами его захотят (продукт). Вот тогда можно и продавать.

Что делать Руководителю в такой ситуации?Важно понимать, кто является лидером мнений в вашей коман-

де. Лидер мнений – это тот, кого часто называют «серым кардина-лом». К этому человеку все ваши сотрудники могут прислушиваться

во время собрания. Он обычно рассказывает какие-то истории изсвоей практики и жизни, а все слушают, соглашаются и говорят: «Да,действительно, это по делу».

Для того, чтобы запустить новый продукт и сделать это с мини-мальным сопротивлением, важно заручиться поддержкой этого «ли-дера мнений». Назовем его условно «Сергей» (это может быть и де-вушка). Сразу скажу, что если вы сами «лидер мнения», то решениеупрощается. А мы вернёмся к данной ситуации.

Для начала договоритесь о персональной встрече. Просто ска- жите, что хотите обсудить очень важный и нужный вопрос.

Когда Руководитель начинает обсуждать вопрос ввода новогопродукта, то чаще всего он допускает типичную ошибку - сразу жепытается продать торговому идею, что «… этот новый продукт, егонужно продать, убедить Клиента и поставить!».

Это самая частая ошибка. Давайте препарируем этот случай

по шагам и сделаем его простым в решении и, конечно, результа-

тивным в своём итоге.

1. Разговорите Сотрудника. Это первое, что надо сделать. Под-винуть самого Сергея к разговору о важных шагах для Компании:

– Что, по-твоему, Компании сейчас необходимо? – Что Компании сейчас нужно и важно? – Сергей, на твой взгляд, каким образом мы можем наши про-

дажи сейчас увеличить? Какая продукция нужна рынку? – Каким продуктом мы можем дополнить наш портфель, чтобысделать его ещё более востребованным?




И вот здесь важно выслушать его ответы. Они могут быть разные:он может вам что-то рассказывать, либо может сказать, что «… ника-кой продукт нам не поможет – нам бы с этими проблемами спра-виться».

Ваша задача – это подвести человека к пониманию того, как че-рез новый продукт можно увеличить показатели.

2. Дайте Сотруднику почувствовать себя Экспертом. Ваша глав-ная задача показать, что вам важно мнение каждого, а особенноопытного сотрудника. Ведь он советует как и что лучше делать. Мно-гим торговым представителям, особенно тем, кто работает давно,это очень нравится, когда у них спрашивают мнение. Спросите его:

– Сергей, какие конкретные действия ты советуешь сделать при запуске нового продукта в ситуации, в которой сейчас находится

Компания/рынок?

По ответу на этот вопрос вам будет понятно его отношение кстратегии развития Компании.

3. Расскажите о настоящей ситуации. Торговому представите-лю нужно дать понимание настоящего. Они работают с Клиентами,и редко осознают те последствия, которые производят на Компанию.Часто действуя по принципу – бери побольше и кидай подальше. Аэто не всегда то, что нужно именно сегодня.

– Насколько применимо Твоё предложение, о котором ты рас-

сказал, к запуску нового продукта? – Что конкретно Ты можешь сделать, чтобы новый продукт был за-

пущен и взял на 20% больше долю полки в течение недели?

Здесь переключаем внимание на реальность его предложений,

их применимость. Если вы всё сделаете правильно, то ТП начинаетпонимать, что от него ждут конкретных действий, а не отговорок.

4. Создайте вместе план действий. Это покажет, что вы настро-ены действовать серьёзно. Обсудите с Сергеем конкретные срокии спросите:

– Что ты можешь сделать? – А что могут сделать твои коллеги?

– Ты же знаешь своих коллег, ты с ними часто общаешься. Как ты думаешь, как они могут сделать 100%? – За какое время они могут сделать такой результат, как ты?




После этого договоритесь с Сергеем о двух простых вещах:1. Что он сделает в течение первой недели запуска нового про-

дукта – какие цели сможет достичь? (Сколько Клиентов отгрузить? и т.д.)2. О получении от Клиентов обратной связи: что они думают про

новый продукт и про его сильные стороны. Да-да! Именно про силь-ные стороны. На это важно сделать акцент. Иначе вы получите кучу

необоснованных возражений.Задача Сергея – предложить максимальному количеству Клиен-

тов (к примеру 30) новый продукт, а услышав какие-либо возраже-ния, записать их. После этого переслать записи вам в электронномвиде. Вы их на первом же собрании команды обсуждаете и находи-те вместе решения: что делать с возражениями Клиентов по новомупродукту, если таковые появились.

5. Предложите помощь. После составления плана можете пред-

ложить Сергею помощь от себя. Спросите:

– Сергей, что тебе нужно с моей стороны, чтобы ты смог достиг-нуть этой цели?

Это позволит сотруднику понять, что вы рядом и поможете ему. Аэто хороший шаг для получения результатов от этого человека.

6. Проведите общее собрание. После обсуждения плана вамнужно назначить и провести общее собрание с торговыми предста-вителями. Проводите его через несколько дней после разговора сСергеем. Он скорее всего уже поделится информацией со свои-ми коллегами и они свыкнутся с мыслью о новом продукте. На этомсобрании вы сможете:

– Рассказать о появлении нового продукта. – Рассказать про видение планов по этому продукту.

– Продайте важность выполнения поставленных задач, черезСвойства-Выгоды. – Обсудите ваш вариант действий. И скажите что вы намереныего реализовать.

– Поставьте задачи и определите контрольные точки для проверки(т.е. через какое время вы вернётесь к обсуждению результатов).

– Предложите им поделиться мнением (если уже начали про-

давать): Кто из Клиентов купил? На сколько в деньгах купили? Гдеразместили? Какие были возражения?

В течение недели вы сами можете проехать с некоторыми ТП ипосмотреть, как это происходит на деле.




Задача вашего следующего собрания – выделить время по это-му продукту и провести мозговой шторм на 15-20 минут, на тему:«Как нам этот продукт поставить на полки, чтобы его заметили поку-патели, захотели купить и попробовать?»

Вот таким простым и рациональным способом можно заручить-ся поддержкой человека, который оказывает влияние внутри вашей

команды. И тем самым получить для себя помощника в запуске но-вого продукта.


РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеАЛЕКСЕЙЧИК Дмитрий

В такой ситуации вся аргументация торговых представителей осно-

вана на собственных мнениях и выражается обобщенным смыслом,используя слова «все, вся и т.п.» Фактов нет! И нет показателей продаж

конкурентов.

Так же, исходя из ситуации безденежья, очевидно, что стоит задей-

ствовать ресурс отдела рекламы либо нашей Компании, либо Компа-

нии-производителя, поскольку производители изначально могут понимать

конкурентное преимущество своего продукта на рынке и соответствен-

но обладают знаниями в части отличительных особенностей их товара!Логично донести эти преимущества до наших торговых агентов.

Провести презентации товара. Тем самым бюджетно сформировать

лояльность к товару у собственного персонала.

Соответственно для «вооружения» торговых представителей:1. Собрать статистику по выкладке товара конкурента и месту на

полке.2. Провести мозговой штурм всей командой на предмет выработки

аргументов в ответ на возражения Клиентов. Это позволит вовлечь всюкоманду в решение проблемы.

3. Прописать эти возражения и заставить торговых представителей

Выучить их. Это позволит снимать возражения клиентов при проведениивстреч.

4. Подготовить сравнительную аргументацию – сопоставление на-

шего товара и нового товара конкурента. Это позволит при аргумен-

тации товара проводить параллели у Клиента, вызывая ассоциации сознакомым товаром.

5. Провести обучающую презентацию нашего товара в сравнениис конкурентами.

6. К Сергею, стоит обратиться с предложением:

• Подготовить предложения для Клиента, опираясь на продажи кон-курента по продаже «нового» товара и +20% места.

14 лет в Управлении продажами,




• Используя вышеназванные инструменты для реализации про-даж, первому опробовать продажи на деле.

• Используя реальный опыт продаж Сергея, предложить ему по-делиться с коллегами опытом по убеждению Клиентов исходя из тре-буемых целей.

Используя опыт Сергея и «вооружившись» аргументами и инстру-ментами продаж, привлечь всю команду ТП и реализовать задачу.

По факту продаж, фиксировать статистику возражений и отка-зов клиентов с целью анализа и выработки решений.


1. Продавать сходу. Попробовать убедить сотрудников, что этот продукт классный.

Если у вас хватает энергии и эмоционального интеллекта, то вы мо- жете это сделать и люди пойдут. Если вас считают авторитетом и увас хорошие лидерские качества и задатки, то это может срабо-тать. В большинстве случаев, как показывает опыт, Руководители пе-реоценивают свои силы, и этот вариант работает слабо.

Подготовьтесь к встрече с Командой.

2. Прибегнуть сразу к силовым методам.Сказать, что все просто обязаны идти и продавать. Как правило,

внешнее согласие в таком случае несёт за собой внутренний са-ботаж поставленных целей. Здесь вы можете напороться через не-сколько дней на такие возражения:

«Я всем Клиентам предложил. Никто не хочет покупать. И если хочешь – поехали со мной и сам всё увидишь!»

Если вы накрутили торгового представителя, заставили его про-

давать, и создали негативное отношение к этому продукту, то он стаким же настроением и будет «продавать» свой продукт своим жеКлиентам. И соответственно Клиенты просто не захотят его покупать.

Помогите сотрудникам добровольно принять на себя обязательства!

3. Провести лекцию-монолог.Частенько бывает, когда руководитель просто в режиме моно-

лога всё рассказывает, а после звучит следующее:«Всё! Идите продавайте. Всем понятно?»

Конечно, большинство торговых ответят: «Да, понятно».И благополучно забудут. Давайте высказываться вашей Команде.




4. Оставить ситуацию без контроля.Я сталкивался с такими ситуациями, когда Руководитель на стар-

те месяца ставил задачу продавать новый продукт. В конце месяцапроверял и оказывалось, что новый продукт находится всего лишь у10%-20% Клиентов. Я сам попадал в такую ситуацию, когда стал руко-водителем торговой команды.

Проверять нужно всегда. Первую неделю – ежедневно, далее –один раз в 2 дня, раз в 3 дня. И вместе с тем, на каждом собрании выможете проводить обзор того, что было достигнуто, какие есть труд-ности и как их решить.

Руководитель должен держать ситуацию под своим контролем.

Используя эти простые шаги (при запуске нового продукта) выполучите абсолютно новый для себя результат. К тому же вы получае-те вовлечение своих сотрудников в запуск нового продукта.

Кстати, вы можете подумать и устроить даже соревнование вну-три команды: Кто продаст большему количеству Клиентов новинку?И установите за победу интересный подарок.


Продайте идею сотрудникам.И тогда продукция появится у Клиентов.





АмериканскаяфигняКак выполнить план личного развития

с сотрудником, которому это «не надо»?

Как решить вопросы саботажа при развитии?

28



– Ну что, сразу хочешь умереть или помучиться?– Лучше, конечно, помучиться.

(«Белое солнце пустыни», В. Мотыль)

В настоящее время важность профессиональной подготовкисотрудников выходит на первое место. Именно оно может принести

для Компании дополнительную прибыль или помочь удержаться наплаву в сложных условиях. В компаниях, которые так считают, на во-оружение ставится индивидуальный план развития.

И вот здесь возникают сложности и конфликты. Причем, частоиз-за того, что сотрудники не умеют правильно использовать сильныйинструмент. Это как забивать гвозди детским пластмассовым мо-лотком. Можно попробовать, но толку будет мало. Лучше взять про-фессиональный инструмент и сделать быстро и правильно.

А что делать Руководителю, когда он понимает, что для усиления

результатов, необходимо профессионально расти? И делать этоважно для каждого члена своей команды.


У вас есть Торговая команда из 4 человек. Один из торговых пред- ставителей Вадим (далее – ТП) работает уже 3 года. Вадим не склонен изучать новое и считает, что его практическийопыт – вершина всех знаний. По выполнению плана Вадим нахо-

дится в середине – выполнение его прыгает от 80% до 105% от ме-

сяца к месяцу. Недавно у всех торговых представителей прошла аттестация, накоторой Вадим показал один из худших результатов по Компании(уровень соответствия требованиям должности – 57%). По результатам этой аттестации каждому ТП на ближайшиеполгода был разработан ИПР (Индивидуальный План Развития).



Заинтересовать Вадимаобучаться, практиковатьзадачи из плана развитияи выполнить его на 100%.Такой шаг позволит Вадимупрофессионально вы-расти, а значит повлияет настабильность его резуль-

татов.


Вадим не хочет обучаться,считая, что эта «амери-канская фигня» у нас неработает. Уверен, что длянаших ЛПР (директоров итовароведов) ничего нельзяприменить, лучше «акций

побольше» и тогда планможно будет выполнить.

Ситуация № 3 – Американская фигня. 29




Данная ситуация происходит с теми сотрудниками, которые ра-ботают большое количество времени. Они находятся в своих «рако-

винах», как раки-отшельники и считают, что уже «зубы железные наэтом съели». Они знают многих директоров у своих Клиентов и это,по мнению сотрудников, даёт им моральное право требовать.

На самом деле, вот таким подходом «дайте акций побольше»прикрыто не что иное, как нежелание выполнять свою работу. Онине хотят участвовать в тренингах, изучать и пробовать новые вариан-ты и способы работы. Подсознательно – это их способ защиты. Онипривыкли к спокойному и комфортному течению своей работы, гдеим особенно не надо шевелить головой, и они всеми способами

пытаются восстановить баланс в своей системе.А теперь представьте, что им «сваливается на голову» этот инди-

видуальный план развития! Да они найдут 120 оправданий, почемуэто не будет работать (ровно столько, сколько у них клиентов). И воткак мы это решаем …

1. Признайте стаж сотрудника. Дайте ему понять, что вы счита-ете его человеком, который долго работает. Не опытным сотрудни-ком, а именно «Человек с большим стажем». Опыт и стаж – это два

разных понятия. Опыт – это качество работы, а стаж – количество.В настоящее время, качество опыта сотрудника должно под-

держиваться его результатами. А если результаты «плавающие», тои соответственно опыт его такой же плавающий. Вопросы, которыеуместно здесь задать сотруднику, могут звучать так:

– Вадим, а насколько твой опыт результативен? – Насколько то, что ты уже 3 года работаешь в Компании, помо-

гает тебе выполнять поставленные задачи? – Всегда ли ты, на основе своего стажа, принимаешь верные ре-

шения?

Здесь нужно понимать, что для ответов на ваши вопросы, он бу-дет искать только случаи, которые подтверждают его точку зрения.Для этого, просто вспомните ситуации, когда такого не происходи-ло. И предложите ему их описать с точки зрения своего опыта.

2. Сделайте вызов опыту сотрудника. Предложите сотрудникуобсудить ситуацию, в которой вы ему предлагаете поменять терри-торию или поменять сектор Клиентов. Ведь он работает на террито-рии, которая ему привычна, и на которой его «все знают».




– Вадим, а что ты скажешь, если я предложу Тебе поменятьсятерриторией с Сергеем? Чтобы Ты действительно поработалтам где «проще» по твоему мнению.

– Как ты считаешь, ты бы смог показать на другой территориитакие же показатели, как на ней сейчас есть? К примеру 102%выполнение плана на Заводском районе. Что скажешь?

– Только давай не будем скатываться в долгие обсуждения. Мнеот Тебя важен чёткий ответ.

Из личного опыта: У меня были случаи в работе, когда торговыхпредставителей, очень хорошо знающих свою территорию, менялии ставили на другую. И на новой территории они переставали вы-полнять планы. Это делалось для профилактики, чтобы люди попро-бовали свои настоящие навыки и поняли чего стоят на самом деле.

При равных условиях на новой территории, вопрос касается их

навыков и того, насколько качественно они могут их применять. Кпримеру: насколько они могут устанавливать эффективный контактс новыми Клиентами, узнавать, что Клиенту нужно, аргументироватьсвою позицию, решать сомнения и закрывать продажу. И не важно,это холодные продажи, либо продажи в торговой точке на другойтерритории.

Все сводится к одному и тому же – когда меняете таких «спецов»местами, они сразу же садятся на свою 5-ю точку и не знают, кудасебя деть. А дальше вы можете помочь им решить возникшие слож -ности, но не вашими руками, а совместным поиском решений.

3. Обсудите, что мешает выполнять планы на 100%. Предложитеему написать список «Что мешает выполнить план на 100%?». Кстати,рекомендую это упражнение провести всем Руководителям, кото-рые работают с торговыми командами.

Из личного опыта: Самый парадокс в том, что 90% сотрудниковвсегда пишут внешние причины. Это и доставка, и бухгалтерия, и «га-

ды-конкуренты», и отсутствие, по их мнению, скидок. Причин приду-

мывают много. И только 10% относятся к их личным причинам, такимкак – нехватка профессиональных знаний и умений.

Как правило, про такое люди не пишут, потому что это камень вих огород. Сделайте такой список и после спросите:

– Что зависит конкретно от Тебя/Вас? – На что ты можешь повлиять? – Какие навыки и знания ты можешь улучшить, чтобы достигать

постоянно своей цели на 100%? Невзирая на то, что происходитизвне.




И дальше на основании этого строить план личного развития. Т.е.сотрудник сам должен найти свои слабые стороны. Если не полу-чается, то вы помогаете.

4. Съездите в поля (по Клиентам). Проверьте его территорию,его торговые точки. Поговорите с Клиентами. Постарайтесь понять:

– Насколько его там хорошо знают? – Как делаются заказы? – Какая там ситуация в плане конструктивных отношений? – Вся ли продукция представлена в нужном ассортименте? – Какой потенциал территории/Клиента можно развивать?

Будьте рассудительны и рациональны при проведении аудитов.Отмечайте зоны роста и главное это всё фиксируйте. Этот отчёт ста-

нет для вас сильной поддержкой при обсуждении.

5. Вместе составьте план развития и наказания. Предложить со-труднику вместе составить список его действий, который позволитему решить проблемы с выполнением планов.

– Вадим, каких знаний и навыков, лично тебе не хватает, чтобырегулярно выполнять поставленные задачи на 100%?

Это логичное продолжение шага номер 3.

– Вадим, определи, какие меры наказания ты видишь, если планразвития не будет Тобой сделан в обозначенные сроки, либо внедостаточном качестве?

Это важный момент. Вы, таким образом, сразу определяете мо-менты, которые его будут сдерживать от желания схалтурить. Здесь

ваш торговый может спрыгивать, обещать, что точно все выполнит.Согласитесь с этим:

– Конечно, ты всё сделаешь. Только давай с тобой определимсясразу, что я предприму, если ты не выполнишь свои задачи?

Оштрафовать его на 10$, скорее всего не будет наказанием.Проверено. Определите сумму, которая будет более болезненна,либо другой вариант (лишение служебной машины на время, лимит

в топливе, приоритетность в каком-то продукте или товаре для этогочеловека). В таком случае сотрудник понимает, что если он не вы-полняет, то сам себя наказывает. Не вы его, а он сам себя.




Это можно назвать «психологическим» контрактом, который вызаключаете со своим сотрудником.


РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеРЕДЬКО Виктор

Необходимо построить разговор, который в обязательном по-рядке приведёт ТП к тому, чтобы кроме решения реализовать свойИПР, других вариантов нет.

Пример такого разговора и список возможных вопросов:

1. Начать с общих вопросов, про рынок и компанию.

– Рынок развивается, какие новые навыки будут востребованы через год?

– Как думаешь, если требования в компании к сотрудникам растут,что будет с персоналом через полгода, год?

– Какой уровень будет у тех кто останется и какие шансы роста по

карьерной лестнице?

Цель: Показать необходимость изменений на уровне развитиярынка и компании.

2. Перейти к его планам.

– Какие планы у тебя в нашей компании?

– Как ты видишь своё место в компании через 1 год?

Цель: Понимание, есть ли у него желание и амбиции развивать-ся в компании.

3. Перейти к результатам аттестации.

– Что сам думаешь о результатах аттестации? Как получилось, что са-

мый «старый» сотрудник показал самый плохой результат?

– Почему твои коллеги смогли показать лучший результат? Хотя рабо-

тают меньше твоего, и результаты по выполнению плана у некоторых

даже лучше чем у тебя.

Цель: Проверить, есть ли понимание из-за чего такие результаты.И есть ли желание делать всё по-другому.

4. Обесценить желание оставаться в нынешнем положении иничего не менять в будущем (если нет желания развиваться).


Начальник отдела продаж



Отличие:

– Чем ты отличаешься от новичка, который так же придёт и пред- ложит акцию?

И вывод:

– Что только скидки могут дать выполнение плана? – Сколько стоит работа человека, который просто показывает, накакой товар есть скидка, и записывает за товароведом?

– Может проще набрать операторов, в 3 раза дешевле? Тогда за-

чем переплачивать?

Цель: Заставить сомневаться в том, что дальше, будет так же ком-

фортно, как и раньше.

5. Задать уточняющие вопросы про саморазвитие.

– Что за последние полгода ты узнал в продажах для себя нового иприменил?

Если были попытки, а результата нет, то задайте вопрос:

– Как считаешь, почему у тебя не получилось?

Цель: Вернуть ответственность, что если у тебя не получилось, этоне означает, что эти «фишки» не работают.

В итоге разговора, сделать предложение по изменению ситуации.

Обязательно дать понять такие вещи:

1. Компания хочет видеть грамотных и профессиональных сотрудников

в своих рядах. А Торговый представитель является её лицом у Клиента.

2. Предложить совместную помощь в реализации его плана индивиду-

ального развития.

3. Взять под контроль исполнение и результаты, как минимум в первый

месяц, чтобы он почувствовал контроль. И для того, чтобы обращать внима-

ния на его достижения, которые он сам возможно не заметит.

4. Как вариант, при выполнении своего ИПР, поставить его куратором

над новичками.

5. Ваш тембр голоса и тон, а так же сам подход, должен быть воспри-

нят, что не делать, нет вариантов. По любому придётся делать свой план ИПР.

Практичный совет: Будьте сами примером и найдите внутрен-нюю мотивацию вашего ТП.





1. Идти на поводу и разрешать не учить.Руководители часто говорят так: «Ну ладно, если ты считаешь, что

это не работает, главное план выполняй!»И торговый представитель начинает хвалиться этим перед дру-

гими сотрудниками, т.е. говорить другим, что «ему можно не выпол- нять». Информация станет известна. Соответственно он попадаетв «привилегированное» положение, а для других появляется сигнал,что в принципе «можно ничего не учить и не делать». Это все можетпривести к саботажу.

Руководителю здесь важно поставить всех в равные условия. Ина-че это скажется на результатах команды.

2. Нельзя «спускать на тормозах».Это происходит, когда Руководитель составляет план развития

для галочки. А сам внутри понимает, что сотрудник его все равно невыполнит. Здесь важно понимать, что от профессионализма вашейкоманды, и отдельно взятого сотрудника, зависят общие результаты.В настоящее время компании отличаются не продуктом, ценой, аименно профессионализмом команды. Стоит ли это делать? Ре-

шать только вам.3. Приводить негативное сравнение.Это значит рассказывать сотруднику, что «вот у Васи это поде-

йствовало, а ты слабак!» Это конечно примерная модель фразы. За-частую руководители не умеют это делать так, чтобы это дошло дочеловека. Приводя ситуацию к тому, что он ещё больше обозлитсяи на вас и на коллегу, с которым его сравнивали. Чтобы такого небыло, вам нужно сделать это тактично, либо вообще не приводить

никого в пример:

– У меня есть ситуация, когда сотрудник, за счёт выполнения ИПРстал делать план на 100%. Это, конечно, и на его зарплате отраз- илось в большую сторону. Он стал получать на 15% больше.

4. Заставить выполнять «из под палки».Самый распространённый пример с книгами. Люди в большин-

стве своём не читают, потому что у них «нет времени». И сделать так,

чтобы сотрудник прочитал полезную книгу достаточно проблема-тично. Человек, когда видит, что это 250-350 страниц, то думает, что«потратит» своих 8 часов и это будет бесполезно. Как решить эту си-




туацию? Договоритесь с торговым представителем читать по однойглаве.

– Тебе не надо читать эту книгу. Просто прочитай 2-ю главу, там 20страниц. Мне интересно твое мнение.

Вы отрезаете от этого слона кусок и съедаете. Это хорошо захо-дит людям. Они не понимают, в чем кроется суть. Так за 1-2 недели,сотрудник может прочитать книгу, а вы с ним обсудите и даже най-дёте решения, которые можно применить в работе.

5. Обучить и не проверить.Отправить сотрудника на тренинг против его желания и не про-

верять результата этого обучения. Здесь целые две ошибки: отпра-вить без мотивации и не проверить. Во время тренинга такие ребята

занимаются одним – они ищут слабые места, для того чтобы оправ-дать свою «экспертную» позицию.

Они не верят, соответственно не применяют. Далее не получа-ют новый опыт и результаты, а как следствие – это всё укрепляет ихверу в то, что они работают «правильно». Такие сотрудники носятсяпо кругу, они сами себя убеждают, что всё знают и ищут этому под-тверждение.

Здесь лучше действовать правильно. Собираете команду испрашиваете:

– Кто и что запомнил? – Сейчас нам нужно определить Кто и Что будет применять? – Найдите 2 или 3 подхода, которые за одну неделю можно про-

сто попробовать.

Здесь нужно быть настойчивым и провести подведение резуль-татов через неделю. И так каждую неделю. Дайте понять вашим со-

трудникам, что Компания вкладывает деньги в их обучение и соответ-

ственно ждёт отдачи.


Создайте ситуацию, при которой не выполнить невозможно.





Кто крайний?

Что делать, когда аргументов не хватает?

Как выстроить общение с Руководителем,когда нужно сохранить сотрудника?

38



Никогда ещё Штирлиц не был так близко к провалу. («Семнадцать мгновений весны», Ю. Семёнов)

Практически у каждого Руководителя есть свой руководитель. И вэтом случае так же важно выстроить чёткую и понятную систему ра-боты. От этого напрямую зависит ваша эффективность и дальнейший

рост, как в результатах, так и в профессии.Это не о «преклонении», или о заискивании. Это о настоящей ра-

боте двух Руководителей, которые друг друга дополняют и усиливают.И ответственность за успешную работу здесь так же лежит на двух сто-ронах: Вас и вашем Руководителе.

Для начала подумайте над простым вопросом:

– Насколько Ваша работа с Руководителем помогает вам в дости-

жении поставленных целей?

В представленной рабочей ситуации, как раз и сталкиваются инте-

ресы двух Руководителей.

Реальная ситуация: Вы являетесь Руководителем торговой команды из 4 человек.Среднее выполнение плана по вашей команде за последние 3 ме-

сяца 85%. Вроде бы и не плохо по сравнению с остальными коман-

дами, но ваше руководство считает по-другому. К вам приезжаетваш руководитель (РМ). Он делает аудит по Клиентам и видит, чтотерритория одного агента требует сильного развития.

Торговый представитель (Леонид), работает полгода. До этогобыл инструктором по вождению, а сейчас пытается развиваться впродажах. К тому же он заочно получает высшее образование. Не-

делю назад он вернулся с сессии и не успел навести порядок вовсех торговых точках. Леонид старательный новичок.

Не смотря на это, ваш руководитель принял решение уволить его.



Аргументировано дока-зать, что данного ТП уволь-нять не нужно и дать емувозможность исправитьситуацию. Понимает, чтонового человека можноискать 1-2 месяца, а этоможет привести к потерев продажах.

Руководитель(региональный менеджер)

Негативно настроен и хочет

заменить этого ТП, думая,

что в нём все проблемы с

планами. С другой стороны

есть сомнения, насколь-

ко Руководитель хорошо

управляет своей территори-

ей и своим персоналом.

Ситуация № 4 – Кто крайний? 39




Это ситуация характерна для аудита, когда руководитель прове-рил вместе со своим сотрудником территорию торгового предста-

вителя и обнаружил какие-то недочеты. И вот здесь часто возникаетэгоистичная потребность – «Показать кто в доме хозяин». И это выли-вается в принятие быстрых и эмоциональных решений. Они позво-ляют человека быстро наказать и быстро продемонстрировать емусвою власть.

Главное, что нужно понимать в начале – Насколько этот сотруд-ник Вам важен? Если у вас есть на него планы, вы видите его потен-циал, возможность развиваться и приносить результаты себе и Ком-

пании, то конечно стоит за него бороться. Иначе просто примите,как должное, его увольнение.

Что в этой ситуации лучше всего делать руководителю?

1. Выясните причины решения. Спокойно и без бурных эмоцийвыясните у своего руководителя причины, по которым принято такоерешение. Проясните, за что конкретно он предлагает уволить дан-ного человека? Какие промахи есть в торговых точках у Клиентов, вкаких торговых точках и т.д.

– Сергей, подскажи, какие самые главные ошибки допущены вработе этого торгового представителя?

– На что стоит обратить наше внимание в первую очередь, чторешать сразу?

– Как должно быть, по твоему мнению? – У каких Клиентов это было?

– Уточнял ли Ты непосредственно что-то у самих Клиентов? Чтоони сказали?

Вот здесь вам нужно просто терпеливо выслушать все ответы навопросы и не лезть со своими оправданиями и доказательствами.Пока не пришло время. Иначе вы просто можете вступить в противо-стояние интересов.

2. Переведите в сроки исполнения. Вы должны осознать и в уме

просчитать, сколько времени понадобится, чтобы эту ситуацию ис-править. Другими словами понять, за сколько по времени Вы и вашторговый решите на 100% возникшие вопросы.




• Если чего-то не хватает у клиентов, то сколько времени нужнодля того, чтобы устранить?

• Если не хватает рекламных материалов (неважно в каком биз-несе), то сколько их надо и есть ли они сейчас в наличии?

• Если у Клиента нет какого-то вида товара (продалось, не догру-зили, не довезли, нет в наличии и т.д.), то сколько времени нужно для

того, чтобы это решить?

Здесь важно продумать, какие ресурсы вам нужны и какие ужеесть в наличии у Вас и у Торгового представителя. Когда вы чётко по-нимаете, что на решение этих вопросов вам нужно 7 дней (это при-мер), то вы можете сказать об этом своему Руководителю:

– Сергей, для решения этой ситуации мне нужно ……, и через …. дней ты увидишь другую ситуацию.

– К тому же это будет хорошим уроком, как торговому предста-

вителю, так и мне – на что впредь обращать своё внимание.

Такой вариант беседы покажет вас, как Специалиста, которыйрешает вопросы и способен извлекать из них уроки. Главное неоставляйте это только на уровне слов. Сделайте.

3. Предложите проверить ситуацию. Вы предлагаете своему Ру-ководителю (оценив сроки и ресурсы, которые вам нужны) проверитьисправленную ситуацию. Важно понимать очень простую вещь: вашРуководитель хочет принять быстрое решение и тем самым (подсо-знательно) показать свою власть. И это видится ему «правильным», таккак никаких затрат с его стороны не требуется.

Он всё перекладывает на вас. А дальше, естественно, ваша «го-ловная боль» будет в том, чтобы подобрать нового человека. Он невсегда думает про это. У многих «горе-руководителей» до сих пор вголове держится простое мнение:

«Главное сказать что им делать, поставить задачи, и они всё сде-

лают. А не сделают, значит уволю!».Бороться с этим мнением путём простой аргументации своей

позиции, это как воевать с ветряными мельницами. Будьте профес-сиональнее, Коллеги.

– Сергей, у меня есть мысли/варианты, как сохранить время, деньги Компании и решить все вопросы, которые передо мнойстоят сейчас. Могу поделиться? …

– Во-первых, я, проанализировав всё, считаю, что …, во-вторых …,в третьих …. – Это всё будет нами сделано в … сроки.




– Ты сможешь, в любое удобное время приехать и проверитьнашу работу.

– Что, по Твоему мнению, можно усилить в этом плане?

Этим разговором вы показываете, что способны решать стоя-щие перед вами вопросы.

4. Подготовьте запасной вариант. Объясните своему Руководи-телю (мягко и ненавязчиво), что поиск нового человека займет ещебольше времени. И это может привести к большим потерям в ре-зультатах.

– Сергей, найти нового человека я конечно могу. Хотя это можетбыть и не так просто и быстро, как хочется. А это в свою очередьвозможные потери.

– Опять же – передача территории. Потом, пока новый сотрудникизучит Клиентов и научится с ними качественно работать. Адап-

тация может занимать 2-4 недели (к примеру). – Запасной вариант может быть такой: дать испытательный срокторговому представителю. И мы наведём порядок на его терри-

тории.

По итогу этого запасного варианта Руководитель должен почув-ствовать одну простую вещь, что если он свое решение не изменити этого человека уволят, то это скажется на его личном результате.

Всем сторонам этой ситуации важно понимать потери во вре-мени и в продажах. Это на словах всё просто, а в жизни, когда нуж -но сменить сотрудника, то приходится много всего сделать. И этозанимает большое количество времени. Начните с понимания:

– Стоит ли его менять? – Какие есть варианты другого решения ситуации? Возможно

просто человек учтёт свои промашки и приступит к выполнениюс новыми силами.

Дайте ему шанс, если он того заслуживает.


РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеРЕДЬКО Виктор

Разговор с руководителем нужно строить исходя из про-

шлых результатов, ситуации сейчас и планов по исправлению.

Для этого нужно самому понимать несколько важных шагов:





1. Что было до прихода нового агента и что он сделал?Если есть возможность, то сравнить и указать на показатели, кото-

рые были до его прихода на эту территорию. И что изменилось. Конеч-но это оправданно, когда торговый представитель показал результатылучшие, чем были.

2. Какие сейчас есть недоработки.

Показать, что вы в курсе ситуации на данной территории.Рассказать где вы «провисли» и дать уверенность, что это можно

быстро изменить.3. Составить план по их устранению.У вас должен быть чёткий план по действиям ТП и план по вашим

действиям.Обязательно согласовать сроки с руководителем! А так же плани-

руемые показатели, которых вы сможете достигнуть, благодаря вашимсовместным действиям.

4. Ответственность за результат.Скорее всего, вашему руководителю нужен запасной вариант, ко-

торый для него самый приемлемый. Договоритесь, что вы начнёте по-

иск нового ТП, но замену вы произведёте, только если существующийагент не справится. Исходя из согласованных сроков выше, будьте го-товы отвечать лично за результаты действий агента и своих собственных.

Практичный совет:Покажите Руководителю вашу уверенность. Если он видит ваш на-

строй на работу, то, в большинстве случаев, даст вам возможность всёисправить. У него, скорее всего, достаточно своих задач, чтобы ещё ивашей заниматься.


1. Слабая позиция.Это когда происходит перекладывание всей ответственности за

произошедшее на своего сотрудника (в данном случае - на торго-вого представителя). Важно понимать одну простую вещь, что есливы перекладываете все на своего сотрудника, руководитель автома-тически и подсознательно перекладывает это на вас. Потому как ра-бота вашего сотрудника – это отражение вашей работы. Все оченьпросто. Ведь это просчёт вашего управления и это стоит признать.

Случай из практики: Я работал с одним супервайзером, которо-го попросили «подтянуть» в полевой работе. Это была понятная цельсо своими критериями. Меня попросил его Руководитель.




У этого супервайзера была чётко выраженная позиция - «Это всёТорговый представитель накосячил». Чтобы поменять его представле-ния, что такой вариант общения с руководством не работает, пона-добилось 3 недели и несколько совместных выездов.

2. Оправдываться.

Неприятно смотреть, когда Руководитель начинает оправдывать-ся. Есть люди, которые в отчаянии все равно начинают оправдывать-ся. Поймите, что ваш Руководитель приезжает к вам не за оправда-ниями. И если он работает профессионально, то и в вас он видиттакого же профессионала. А значит ему не нужны оправдания, емунужно понимание того, какие действия вы предпримите, чтобы ситу-ацию исправить.

Зачастую, как только вы начинаете оправдываться, это ставит васв слабую позицию и это автоматом делает вас слабым руководите-

лем. А кому в Компании нужны слабые руководители? То есть оправ-дываясь вы ставите себя в слабую позицию, которая удаляет вас изКомпании.

Предлагайте решения.

3. Обещать все исправить за один час, день, минуту.Реально оцените свои силы. Вы можете сказать, что завтра все

будет исправлено. А вам завтра позвонят, приедут или другим об-разом проверят и если не будет исправлено, то это только усугубитситуацию.

Поэтому вам нужно реально оценить ситуацию и сказать:

– Сергей, мне для решения этого вопроса нужно 4 дня (неделя,полторы недели и т.д.)

– Я за это время с торговым отработаю таким образом, что он договорится с Клиентами и решит те вопросы, на которые ты об-

ратил внимание! И вся ситуация будет закрыта/будет решена.

В конце очень важный момент – возьмите на себя ответственностьза то, что это будет исполнено в срок в должном объеме. Именноэто покажет вас как Профессионального Руководителя.

И в завершении, для этой ситуации, хочу поделиться с вами ши-карной фразой, которую мне давно прислал мой Руководитель, икоторая, очень хорошо и весело показывает всю суть.


Помни, Руководитель соображает быстрее Тебя!И пока Ты обдумываешь хорошее решение,он уже принимает плохое.





Старые методы

Какие действия нужны, когда новое ставится

под сомнение?

Как вести себя Руководителю, когда столкнулсясо скрытой ленью?

46



– Киса! Я давно хотел Вас спросить как художник художника:Вы рисовать умеете?

(«12 стульев», Ильф и Петров)

Уверен, что вы задумывались на вопросом: насколько быстроможно обучить сотрудника чему-то новому? А если не думали, то

сейчас можете уделить этому время. Ведь именно от этого зависитскорость, с которой ваши сотрудники будут воспринимать новое иподстраиваться под текущую ситуацию.

Если они живут своим древним «опытом» и не дополняют своюпрофессию новыми вариантами, инструментами, знаниями, то ониостаются в каменном веке продаж. Это как с камнем идти противлучников на стенах крепости, или лучникам на танки. Можно попро-бовать, но эффекта будет мало.

Так происходит и в продажах, и в управлении. Люди меняются,изменяются ценности людей, изменяется уровень их знаний об окру-

жающем мире, а многие продавцы и руководители продолжаютпользоваться старым арсеналом. Хороший опыт всегда должен до-полняться новыми инструментами, проверяться на прочность и насовременность. И тогда возможно получать лучшие результаты.

Следующий случай как раз про ограниченность, как в опыте, таки в желании пробовать новое. Эта ситуация была мне рассказанаСобственником одной Компании. Далее, в различных вариантах, ясталкивался несколько раз с подобными ситуациями в других Ком-

паниях. Давайте найдём решение вместе…


У вас в компании появился новый продукт. Для быстрого началапродаж Директор сделал денежную мотивацию: 10 у.е. за каждый

проданный набор по новому товару. По его мнению сложностейс продажей одного набора в каждую торговую точку быть не долж-

но. По расчётам Директора каждый из ТП может продать около30-50 наборов в месяц по своей клиентской базе.

Прошла 1-я неделя, а продажи на уровне 5% от плана. Это соот- ветственно не устраивает ни вас, ни Директора.

Вы, как Руководитель торговой команды, решаете провести под-

робный разбор сложившейся ситуации. Для этого вы вызвали ксебе одного торгового представителя (ТП). Его зовут Сергей. Он ра-

ботает 4 месяца. Середняк в работе. По новому продукту на конец1-й недели выполнение 3 набора из 45 по плану.

Ситуация № 5 – Старые методы. 47




Разобраться в ситуациии провести разговор так,чтобы ТП понял как выпол-нить поставленную задачу.

И более того, взял на себяобязательства по выполне-нию поставленной задачи.


Сергей (развивающийся,работает 4 месяца). Оченьподвержен мнению более

«старых» продавцов. Неверит, что этот товар будетидти. Часть Клиентов ему от-казали. Считает, что и осталь-ные так же поведут себя.


РЕШЕНИЕ 1. Профессиональное

КАРПЕНКО Андрей

Сколько не старайся, а наше окружение всегда сильно влияетна нас самих. Руководителю, важно понимать эту простую составля-ющую, когда у вас в команде есть Новички и перед командой стоятновые задачи. В большинстве случаев поведение новых сотрудниковопределяется тем, как ведут себя те, кто работает уже давно.

Если они быстро берутся за выполнение новых задач, ищут новыеварианты, то и новичку предстоит этому научится. А если они посто-

янно «оправдываются», ищут способы увильнуть от работы, настрое-ны на внутренний саботаж, то есть риск, что вашего новичка затянетв эту трясину. И вот здесь вам нужно своевременно сделать упреж -дающие шаги и прекратить нерабочее поведение.

1. Выясните действительные причины. Руководитель должен по-нимать причины такого положения дел. Хорошо, когда удаётся по-нять ситуацию с точки зрения торгового представителя.

– Скажи, дорогой мой человек, что такого произошло, что у тебявыполнение вот такое? (к примеру 6%).

И ждите, пока он расскажет, только ограничьте время.

– Ограничься 1-2 минутами, чтобы изложить суть своей ситуациии чтобы я понял в чем основная причина.

Такой формат нацелит торгового на разговор по сути пробле-

мы, без долгих описательных повествований.




2. Уточните о действиях. После того, как мнение Торгового пред-ставителя прозвучит, уточните о его действиях. Т.е. о том, что он сделалв торговой точке, чтобы добиться результата. Это важный момент, кото-рый руководители упускают. Сделать это можно такими вопросами:

– Сергей, а что ты говорил Клиентам в магазине (по телефону и

т.д.), чтобы они этот товар захотели приобрести себе?

И вот здесь очень важный момент: требуйте от вашего торгового,чтобы он дословно передал что и как говорил. Зачастую это звучиттак: «А я говорил о свойствах, выгодах продукта…». Просите его по-вторить свои фразы. Так как именно в этом и кроется 90% проблем.

При правильной постановке этого разговора Торговый представи-тель сам начинает понимать свои ошибки, а так же те действия, кото-

рые ему нужно предпринять, чтобы этого не допустить в дальнейшем.

– Сергей, будь добр, повтори слово в слово, что и как ты говорил. – Что тебе отвечали? – Какими фразами ты отреагировал на это? – Как ты решал возражения, если они прозвучали? – Почему именно таким образом? – Насколько эти варианты подходят для твоей ситуации?

Вы даже можете попросить его составить список возражений, ко-

торые у него были. Дальше вы можете ему просто поставить задание

отработать этот список возражений и прийти к вам через 20 минут (пол-

часа, час, день и т.д.) с написанными решениями на эти возражения. Ачто делать со списком ответов на возражения, уверен, что придумаете.

3. Проверьте у сотрудника понимании важности задачи. Послепрояснения ситуации лучше перейти к выяснению понимания со-

трудником важности задач, которые вы ему определяете.

– Насколько эта задача для тебя важна среди прочих, которые стоят?

Можно уточнить о понимании вознаграждения, которое ваш со-трудник может заработать:

– Сергей, сколько ты заработаешь при выполнении плана по вво-

ду нового продукта?

– А знаешь ли ты, куда Тебе потратить 450 у.е.? – А сколько ты сможешь заработать, если продашь в половинуточек по два набора?




Для чего это делается? Мы всегда себе что-то представляем вголове, о чём-то мечтаем. Таким образом, вы помогаете создать этумечту вашему сотруднику, а значит вы можете повлиять на исполне-ние. У него появится большее желание выполнять эту задачу.

4. Поставьте короткие отрезки контроля. Должного исполнения

не будет, пока вы его не подкрепите разумным контролем. В даннойситуации уже имело место неисполнение задачи, которую поставилРуководитель, а значит контроль должен быть четкий и обязательный.

– Сергей, мы с тобой будем чаще проверять выполнение этой задачи, так как я вижу, что такой период, в неделю, длительный. – Будем проверять с тобой раз в день в 17.00. Таким образом, Ты мне звонишь и мы разбираем выполнение дня: сколько наборовтобой продано, какие были ответы, что и как ты говорил Клиен-

там? – Я съезжу с тобой сам к Клиентам, либо послушаю, что ты гово-

ришь по телефону.

Ваш сотрудник должен понимать, что раз у него не получаетсяработать самостоятельно, то «дамоклов меч» будет более тщатель-ным, более пристальным и ему от этого не уйти. И чтобы вернуться всвою зону комфорта ему придётся выполнять поставленные задачина отлично.

5. Определите действия. Именно в этот момент составляетсяплан дальнейших действий. Часто бывает такая ситуация:

– Понял, что делать? – Понял. – Свободен.

Ошибка в том, что у торгового и Руководителя (супервайзера,менеджера и т.д.) разное восприятие итоговых договорённостей.Спросите прямо у своего торгового представителя:

– Сергей, проговори, пожалуйста, наши договоренности в томпорядке, который ты видишь/понял.

И уже здесь вам будет ясно, насколько точно ваш сотрудник васпонимает. Проговорил всё точно? Молодец! Ошибся/сбился? Вы его

корректируете.




РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеКАРПЕНКО Александр

Действия руководителя должны быть следующие:1. Уточнить у ТП причину того, почему он не продает продукт (узнать

какие есть сложности и ограничения)?2. Уточнить у ТП, что он знает о продукте (целевая аудитория, преиму-щества, выгода для Клиента от продажи)?3. Вместе с ТП, в офисе, проговорить презентацию продукта по ХПВ(характеристики, преимущества, выгоды). Причем отрепетироватьтак, что бы «от зубов отлетало»4. Вместе разобрать какие могут быть возражения в рознице. Деталь-но проработать, что с ними делать.5. Договориться о совместной работе в полях, с целью презентации

и работы с возражениями.6. Уточнить среднюю ЗП за последний квартал. Если ЗП реально со-ответствует рынку (400-500$ средняя ЗП по рынку ТП), то…7. Замотивировать на получение дополнительного заработка.


Профессиональный бизнес-тренер


Как же порой хочется, чтобы «сразу и правильно». Вот так поста-вил цель и её сразу поняли и принялись выполнять. Со временем,конечно, можно вывести свои компетенции на более высокий про-фессиональный уровень. А вот ошибки есть всегда, и зная их, мож -но быстрее решать ситуации.

1. Отсутствие контроля.Это самый главный просчёт любого Руководителя. Чаще всего

это происходит по причине того, что у Руководителя «много задач».Он разрывается и у него нет времени контролировать все задачи. Ипоэтому что-то упускается, а потом, как говорится «поздно пить Бор-

жоми».

Из практики: Один Руководитель сказал следующее:

– У меня, по статистике, выполняется 20% поставленных задач. Т.е.на 10 поставленных задач получается 2 выполненных. Значит мне

нужно ставить больше задач и тогда выполнение будет выше. Т.е.ставить 20 задач и получать 4 выполненных.




Навык Руководителя – постоянно и четко контролировать испол-нение поставленных задач. Для этого можно воспользоваться раз-личными способами и программами (системы CRM, ежедневники,смартфоны и т.д.).

Главное найдите свой способ и делайте это регулярно. И тог-да исполнение неминуемо вырастет в разы. Прочтите ещё раз 4-й

принцип для этой ситуации, про короткие отрезки контроля.

2. Сразу самому предлагать решение для Торгового предста-вителя.

Ошибка молодых либо неопытных руководителей. Они начинаютсразу предлагать решение. А дальше получается следующее:

– А мне так отвечали …, – говорит Торговый представитель.

– А ты вот так скажи …, – советует Руководитель. – А они тогда так скажут …, – парирует Торговый представитель.

И продолжаться так может долго. На самом деле, сколько бырешений не было предложено Руководителем, зачастую в ответ выбудете слышать примерно следующее: «Я это говорил», «Это не под-

ходит», «Это тоже говорил», «Это не работает» и т.д.Вы сами, как Руководитель, попадаете в ловушку, где вы наго-

ворили вариантов торговому представителю и оказались «заложни-ком» этих советов. Он будет знать все варианты и будет говорить вам,что уже их использовал и требовать новых. А задача здесь обратная,выстроить разговор таким образом, чтобы варианты предлагал самТорговый представитель.

3. Разбирать эту ситуацию при всех.Здесь важно понимать, если это саботаж всей команды (у всех

такое выполнение) и вы будете это разбирать при всех, то вам нужна

хорошая выдержка и настойчивость, чтобы со всей командой спра-

вится. А могут ведь и сожрать.Если несколько сотрудников начнут со всех сторон говорить: «Это

не берут», «Это никому не нужно», «Всё плохо», «Мы бы с удовольстви-

ем выполнили, но продукт плохой и никому не нужен», «Дайте что-нибудь получше», то здесь мало кто из Руководителей может нормаль-но выстоять. Как говорится в мудрой фразе: «Разделяй и властвуй».

Соответственно вы разделяете проблему по частям. Начинаетерешать это с каждым сотрудником в индивидуальном порядке. И го-

ворите, что будете контролировать лично. Эту фразу лучше сказатькаждому, чтобы каждый понимал, что это его ответственность и всту-пать «в сговор» против вас ничем хорошим не закончится.




4. Уговаривать своего сотрудника.Если выстроить беседу с сотрудником в постоянном подбадри-

вании, то это сработает на 1-2 дня. Дальше эйфория проходит, а ис-полнение возвращается в прежнее русло. Фразы типа: «Давай, про-

давай, ты сможешь!», «У тебя все получится!» и т.д., конечно уместныв конце беседы, при положительном исходе, но недостаточны при

использовании без других инструментов (вопросы и т.д.). По итогу ва-шей с ним беседы сотрудник должен понимать, что ему легче про-дать, чем еще раз с вами встретиться по этому вопросу.

Хвалить бесспорно важно и нужно, и в тоже время Руководительдолжен показать, что с сотрудником произойдёт в случае неиспол-нения его задачи. Для большинства людей этот стимул гораздо эф-

фективнее. Используйте обе составляющие.По этой ситуации есть хорошая история, которую я прочитал 3

года назад. Описывает она исследование, которое проводилось с

обезьянами.Так вот, 10 обезьян посадили в клетку, где висела гроздь бананов.

И как только обезьяны бросились срывать бананы, то по клетке про-пустили заряд тока, который приматы получили на себя. И каждыйраз, когда они собирались схватить бананы – все получали зарядтока на клетку. Естественно, что через некоторое время они пере-стали прыгать за бананами.

После этого исследователи достали из клетки одну обезьяну ипосадили на её место новую, которая ещё не получила заряд тока.И вот этот «новенький» видя бананы так же начинал к ним тянуться ипытаться достать, а его сородичи наоборот его отталкивали. Т.е. онисами тянули его в другую сторону и не давали достать заветный плод.

Так происходило, пока все 10 обезьян не были заменены на но-вых. Эти новые ни разу не получали разряда током, но… к бананамони так же не тянулись. Так создаётся динамический стереотип, а попростому – привычка.

Подумайте, какая привычка есть в вашей команде, когда перед

ними ставится новая задача?


Результаты работы Компании не должны зависетьот «мотивированности» сотрудников.





Маршрут у меняв головеКак настроить работу по маршрутам?

Какие подходы использовать при несогласии со стороны «опытных» сотрудников?

55



«Такую личную неприязнь испытываюк потерпевшему, что кушать не могу …»

(«Мимино», Г. Данелия)

Не всегда то, что видит и думает Руководитель, таковым является для его

сотрудников. И тогда любое нововведение в команду, воспринимается, как

что-то вредное, неполезное и противоречащее здравому смыслу.И пусть вы на 100% уверенны, что ваше решение и новые действия дей-

ствительно полезны, но пока в этом не уверенны ваши сотрудники ничего

не будет. Максимально, что можно получить в этой ситуации – это внешнее

согласие с внутренним протестом. А попросту говоря саботаж.

Причём, из практики, интересный момент: даже если ваш сотрудник

этого не пробовал, то он уже себе в голове прикинул, что «это не получится»,

или что «он лучше знает». И здесь предстоит дело не рациональным мыш-

лением, а скорее с эмоциональным наплывом. И вот вам такой случай,

который неоднократно происходил и происходит в разных Компаниях…


В Компании вводится маршрутизация в работу торговых представите-

лей (ТП). Главная задача– выстроить систему работы и увеличить продажи,

а так же повысить эффективность контроля и управления. Такой подход

должен открыть для Компании новые возможности в непростой ситуации.

Дополнительно к маршрутам вводится понятие «Эффективность работы

по маршруту». Целевой показатель по нему через 3 месяца – 70% (7 зака-

зов на 10 посещений по маршруту). Все заказы должны быть сделаны по

маршруту. А для этого нужно, в первую очередь, обеспечить выполнение

посещений по маршруту.

Вы предполагаете, что работа может быть не выполнена. Уж очень силь-

на привычка у многих Торговых представителей (ТП) нарушать правила, а

тем более маршруты.

Вы, как Руководитель, назначили встречу на вечер с самым опытным ТП.

Хотите обсудить вопрос введения маршрутизации и как следствие выпол-

нение целей.



Получить от ТП возможныевозражения, которые могутпомешать качественнойработе по маршруту.Решить данные возраженияи договориться о работе по

новой системе. Понимаете,что ТП имеет авторитет в Ко-манде и его мнение будетвлиять на других ТП.

Торговый представитель

Алексей, работает около 4

лет. Выполнение планов – 2/3(два месяца выполняет на100% и выше, а один выполня-ет – 80-90%). Привык работатьбез маршрутов и считает, что

это ничего не даст, а толькопринесёт потери в прода-

жах. Часто общается напря-мую с Собственником.

Ситуация № 6 – Маршрут у меня в голове. 56




Начнём решение с понимания того, что Человек , как любая си-стема, хочет постоянно находится в балансе. А что такое посто-

янный баланс? Это состояние бездействия, состояние спокойствия.Конечно есть люди, для которых изменения и являются балансом, нов наших реалиях это исключения.

Всё просто: каждый сотрудник находится в определённом со-стоянии баланса. Он для себя выбирает приемлемый вариант дей-ствий на работе. И этот вариант действий нацелен на минимальныедвижения для получения результата.

Соответственно, любое нововведение побуждает систему на-прягаться, то есть делать что-то «лишнее», по её мнению. А это вос-

принимается, как покушение на комфорт и безопасность. Дляработы с новым должна быть привычка или желание. А это тоже«лишнее». Большинству людей, когда предлагается что-то новое, товозникает страх потери этого баланса, и неважно к чему оно при-ведет.

Надеюсь сейчас вы понимаете, что любое вмешательство в ра-бочей среде, практически всегда побуждает систему к движению. Аэтого большинству «ой, как не хочется».

Вот и сам вариант решения:

1. Выясните позицию Торгового представителя. Вам нужно по-нимать, что же стоит за таким нежеланием? Чего именно опасаетсявнутренняя система этого человека? В чём она видит угрозу?

Сделать это можно простыми и эффективными вопросами:

– Как сейчас строится твоя работа?– Алексей, что влияет на Твоё выполнение планов?– По какой причине план выполняется 2 месяца, а затем один невыполняется? – Лёша, какие есть проблемы в работе с Клиентами?– Как, на Твой профессиональный взгляд, эти проблемы можнорешить?– Как Ты можешь решить эти проблемы своими силами? Что на-

ходится в твоей зоне решения?– На что Ты, Алексей, можешь повлиять?

Такой разговор помогает получить полную информацию о мне-нии сотрудника. А так же понять, предварительно, возможные воз-




ражения и сомнения. Если Вы всё сделаете правильно, то получаетесписок вопросов и аргументов с которыми нужно дальше отрабо-тать. Подойдите к этой ситуации как к интервью. Представьте своегоТП звездой, а вы у него берёте интервью. В конечном итоге ваша за-дача сделать так, чтобы система заработала, а не доказывать, ктоправ и почему.

В то же время, такая беседа запускает его (ТП) «думалку» в сто-рону, которая нужна вам.

2. Подготовьте свои аргументы заранее. Определите, какиевозражения будут и подготовьте ответы, вопросы и контраргументы.Например, у торгового представителя на ваши вопросы появляетсятакое возражение:

– Это ничего не даст! (самый частый ответ)Ваш вариант, если вы подготовились заранее, может звучать так:

– Алексей, а какие результаты должны быть, по-твоему, от введе-

ния новых маршрутов?– Как маршруты должны положительно повлиять на изменениетвоих результатов?– Как можно в текущей ситуации ввести маршруты и усилить че-

рез них работу с Клиентами?

Для чего эти вопросы задаются? Для того, чтобы переключить тор-гового представителя от состояния «от меня ничего не зависит» насостояние «нужно сначала подумать, сделать, а после высказыватьсвои сомнения».

3. Приведите к пониманию стандартов работы. Часто случает-ся так, что торговые представители возносятся к звёздам (образно) исчитают, что могут себе позволить не выполнять стоящие перед нимизадачи. И здесь нужно работать с его пониманием деятельности

Компании и её целей, а так же того, как сам Торговый представи-

тель влияет на достижение этих целей.Спросите у Торгового представителя такие вопросы (пример):

– Дорогой мой человек, на твой взгляд, почему в компаниях нужныстандарты?– Что они дают?– Почему маршрутизация является одним из таких стандартов? – Что должны сотрудники предпринимать в отношении стандартов?

Задача такого разговора – это вывести Торгового представите-ля на понимание того, что все, что он говорит, это эмоциональная




составляющая. У компании же есть четкие требования, четкие стан-дарты, которые обязаны выполнятся.

Еще одним из вопросов может быть такой:

– Что компания или руководитель должны сделать, если стандар-

ты не соблюдаются?

4. Держите свою позицию. Торговый представитель будет ста-раться спрыгнуть в разговоре на другую тему. При грамотном разго-воре с вашей стороны, вы как опытный ведущий во время интервью,ведёте своего сотрудника к важному ответу. Тем более, когда вы такграмотно и профессионально задаете поставленные вопросы.

Соответственно система (т.е. сам ТП) пытается вернуть состоя-ние баланса и всеми возможными способами увильнуть от ответовна вопросы. Он понимает, что эти вопросы ведут его из состояния

комфорта, в состояние «надо делать».Ваша задача – удержать его в нужном направлении во время

разговора. Во время того, как он будет планировать перейти на дру-гие темы, вы можете использовать следующие варианты:

– Твои вопросы и мнение мы обязательно обсудим. После этогоразговора. А сейчас, Алексей, можешь ответить на мои вопросы? – Только ответь рационально, как действительно Профессионалсвоего дела! А не как человек, который только что пришел в ком-

панию и не знает, что тут делать. – Ответь, как Профессионал, как если бы ты был Руководителем!

Мы такими вопросами можем поставить человека в четкие рам-

ки, в которых придется отвечать.Ему придется отвечать осознанно, обдуманно и профессио-

нально. Что тоже играет в вашу пользу.

5. Устройте тестовый период. Предложите Торговому предста-

вителю сделать тестовый вариант на 3 месяца. Т.е. выполнять тре-бования, которые ставятся руководством, при соблюдении жесткойдисциплины со стороны самого торгового представителя:

– Алексей, ты авторитетный сотрудник и мы попробуем это всесделать вместе с Тобой.– Я буду опираться на твой опыт. В течение 3-х месяцев ты со-

блюдаешь дисциплину маршрутов. Ты будешь ездить по марш-

рутам, делать все, как требуется.– По прошествии 3-х месяцев мы с тобой обсудим, что работает,а что можно еще отработать.




– Мы определим вместе, что ещё улучшить, чтобы маршрутиза-

ция заработала в полную силу.– А до этого, мы с Тобой договариваемся, что всё будет соблю-

даться Тобой четко и последовательно.

Если по маршрутизации не принесёт тех результатов, которые

вы планируете, то вы всегда можете обсудить, что можно улучшитьза этот период.

Предложите торговому представителю собирать все сложныеситуации и, раз в неделю, обсуждать с вами. Это может быть все,что происходит по отношению к маршрутам: что-то срочное попро-сил привезти Клиент, не устраивает день для посещения, неудобногеографически точки расположены, возражения Клиентов по поводучёткого дня посещения и т.д. Вы можете обсудить, как эти ситуациирешить, чтобы впредь не возникало таких вопросов.

6. Предложите Торговому представителю сделать выбор.Выбор есть всегда: соблюдать стандарты компании или не со-

блюдать. В любом случае будут какие-то действия с вашей стороны,как со стороны Руководителя. Это в виде обсуждений вы можете до-вести до вашего торгового представителя, чтобы ему было понятно.

– Алексей, ты понимаешь и я понимаю, что у Тебя есть выбор.– И я буду действовать исходя именно из Твоего выбора.– Конечно, мне хочется, чтобы такой опытный человек, как Ты, сде-

лал правильный выбор.

Применять ли все шаги из предложенных или выбрать несколькопринципов – решать вам. Все варианты проверены лично в практике.И чем больше ваш арсенал для управления, тем лучше результаты.

РЕШЕНИЕ 2. Экспертное

КАРПЕНКО Александр

Действия руководителя должны быть следующие:1. Провести аналитику, на сколько вырастут продажи у ТП если онначнет двигаться по маршруту.2. Уточнить у ТП – Почему он не посещает Торговые точки (ТТ) помаршруту?3. Предложить ТП самому составить такой маршрут, по которомуему будет максимально удобно двигаться.

4. Откорректировать маршрут в соответствии со стандартами ком-

пании.5. Контроль в течение последующих 3 месяцев


Профессиональный бизнес-тренер





1. Начать приказывать. Если вы приказываете четко, жестко истрого соблюдать маршруты, то будьте готовы к тому, что на старте

будет саботаж. Вам будут доказывать всеми действиями, что это неработает. И для этого найдут уйму вариантов. Если у вас 4-6 человек вкоманде, то проверить все эти варианты вам будет непросто. На всёможет не хватить времени. Или вас замучают звонками по каждойпустяковой внештатной ситуации с Клиентом на маршруте.

Именно поэтому лучше вводить маршрутизацию в договорномключе. Т.е. технично подвести вашу команду к пониманию того, чтомаршруты это благо для них.

2. Самому преодолевать возражения. Вы же знаете, что чембольше вы сражаетесь с возражениями, тем сильнее они накатыва-ют и тем больше их будет. Это основы продаж.

Часто Руководитель пытается доказать, что торговый представительне прав или не понимает. И, в большинстве случае, это не носит ника-

кой полезной нагрузки. Кроме, разве что, эмоционального всплеска.Т.е. в таком случае руководитель попадает в оправдательную позицию.

Постройте разговор таким образом, чтобы Торговый представи-

тель сам преодолел свои возражения. Ваша задача, если возникаеткакое-то возражение, классическим методом его решить. Так, какэто все делается в продажах. Тот же принцип. Вы можете задать Тор-говому представителю встречный вопрос:

– По каким критериям/причинам Ты решил, что это не будет ра-

ботать?– С чего ты взял?– При каких условиях это может работать? Тем более, с твоим

опытом ты можешь найти эти условия.– Что ещё Тебя смущает? Какие есть вопросы? Выкладывай все,чтобы мы могли разобраться вместе?

Такой вариант позволяет собрать все сомнения/возражения уТоргового, и последовательно их решить.

4. Задавание вопросов скопом. Во время таких бесед Руково-дителю порой хочется задать 2-3-4 вопроса за раз. В таком случае

Торговый представитель найдёт самый слабый вопрос и ответит нанего, попутно переводя вопрос в нужное ему русло, или попростуспрыгивая с ответа.




Если вы что-то уточняете у вашего торгового представителя, то за-давайте вопросы последовательно. Один вопрос = один ответ. Возь-мите это за правило. В этом случае вы сможете эффективно под-вести торгового к правильному пониманию.

5. Поощрять несоблюдение стандарта по маршрутам. Если Ру-

ководителем поставлена цель соблюдать маршруты и она не кон-тролируется, то тем самым поощряется невыполнение.

Вы, как руководитель, должны постоянно контролировать про-цесс соблюдения маршрутов: каждый день в течение месяца. Да-лее, как решите: 2 или 3 раза в неделю. Если контроль на первомэтапе (месяц) отсутствует, то вы должны понимать, что появятся от-говорки, саботаж, невыполнение. Так система опять хочет вернутьсяв баланс. Люди будут искать способы ничего не делать. А раз ника-кого наказания не поступает за несоблюдение, соответственно это

можно игнорировать.Покажите, что будет за неисполнение и за исполнение.Вообще введение системной работы, в любой Компании, со-

пряжено с сопротивлением. Оно может быть как открытое, так искрытое. Сильное и слабое. Рациональное и эмоциональное.

Вам придётся пройти 3 этапа и их важно понимать:1. Я вам говорю, что ничего не получится.2. Я вам докажу, что ничего не получится.3. Раз ничего не поделаешь, то будем делать, как вы сказали.

И хорошо, когда Руководитель умеет довести исполнение задачдо третьего этапа.

Задача Руководителя, в первую очередь, обеспечить дисциплину,а далее работать с мотивацией сотрудников.


Дисциплина важнее мотивации для достижения результатов.





Чужой отделКак общаться с Руководителями других отделов?

Какое поведение выбрать, когда вас подвелис выполнением целей?

64



– Ах, ты, сучка ты, крашеная!– Почему же крашеная? Это мой натуральный цвет.

(«Любовь и Голуби», В. Меньшов)

От работы всех отделов в Компании зависит итоговый результат.И, если со своими всё понятно или близко к пониманию, то как вы-

строить поведение с другими отделами? Ведь очень часто интересысталкиваются именно в этих ситуациях.

Происходит это так: надо выполнить важную задачу. Для её вы-полнения нужны ресурсы или участие специалистов другого отдела(маркетинг, финансы, логистика и т. д.). И у каждого Руководителясвоё видение на решение сложившейся ситуации. Каждый считаетсвою сторону правой, а своё решение самым эффективным.

Вот и мы подошли к решению такой задачи. Составим вместенесколько работающих принципов. Приступим.

Реальная ситуация: Вы управляете работой с Ключевыми Клиентами. У вас есть 12сетей. В одной из сетей Вы, совместно со своим Торговым Пред-

ставителем, согласовали проект по увеличению продаж в самой маржинальной категории товара на 30%.

Для выполнения проекта вам необходима помощь смежно-

го отдела (трейд-маркетинг). Это проведение акции. Для этоготрейд-маркетинг должен был разработать и произвести обору-

дование, а так же рассчитать наилучшую механику проведенияакций. Смежный отдел в очередной раз не укладывается в сроки. Это срывает все договоренности и, возможно, портит отноше-

ния с Ключевым Клиентом. До старта проекта 5 рабочих дней.



Объяснить представителютрейд-маркетинга, что у насесть небольшой промежу-ток времени в 5 дней, чтобы исправить ситуацию, неподвести Клиента и запуститьуспешно проект. Так же, повозможности, обсудить ра-

боту над ошибками, чтобы недопускать повторения такойситуации в будущем.

Трейд-маркетинг Менеджер

Считает, что всё делают сво-евременно, а Руководительсам поздно подтвердил про-ект. Именно поэтому в по-ставленные сроки не успеть.К тому же был несвоевре-менно согласован бюджет.Произвести оборудование и

сопутствующие материалымогут только через месяц.

Ситуация № 7 – Чужой отдел. 65



Для решения такого рода задач, Руководителю важно разбирать-ся в поведении других людей. Понимать, какие помыслы и желанияими движут, что они хотят, в чём их выгода, и что их может испугать. Датак, чтобы они начали делать.

И этот подход не призыв к «запугиванию», а скорее наоборотпризыв к пониманию другой стороны.

Чаще всего при общении мы смотрим на человека и оценива-ем его. Ищем «слабые» стороны, на которые можно надавить, чтобыполучить желаемое. Такое поведение приводит к тому, что с вамиперестанут общаться. В самом деле, кому интересно, когда его по-стоянно дёргают за больное?

Для решения, в этой ситуации, нужно понять: – Как смотрит на вас оппонент?

– Что и Кого он перед собой видит?– Какие сильные стороны вашего Коллеги помогут вам решить

задачи?

И вот с таким пониманием перейдём к возможным вариантамрешения.


Сколько времени проходит, а в большинстве компаний вопросотношений между отделами так и остается краеугольным.

Кто прав? Кто виноват? Кого слушать, а кого нет? С кем дружить?Кто Профессионал? А кто просто делает вид? Вопросов много.Каждый отстаивает свою точку зрения. Каждый считает себя правым.Каждый считает, что именно он знает, как делать более эффектив-но.

1. Проясните ситуацию. В самом начале важно сразу прояс-нить ситуацию. Не вдаваться в эмоции, и не начинать выяснять «Ктоправ?» и «Кто и что должен делать?». Таким подходом вы сделаететолько хуже. Помните, что ваша цель решить вопрос для Клиента, ане показать свою правоту.

Что это значит прояснить ситуацию? Это понять:– Что уже сделано?

– Что есть?– Насколько возможно сейчас запускать проект частично?

– Какие шаги еще необходимо предпринять, чтобы запустить этот проект?




Вам нужно понимать, всё ли готово, для начала работы по проекту.Если не готово, то прояснить текущее положение. И всё!

Главное сделайте это спокойно и рассудительно. Это покажетвашему оппоненту, что вы настроены не на выяснение отношений, ана поиск решения.

2. Определите шаги. Сейчас нужно согласовать дальнейшиедействия с другим отделом. А именно с определённым человеком вэтом отделе. Это даст общее понимание следующих шагов.

Есть одно сильное выражение: «У каждой проблемы есть Фа-милия, Имя, Отчество!» Это для понимания того, что нет проблемы влогистике или бухгалтерии, а есть непонимание между вами и чело-веком на определённой должности в логистике или бухгалтерии. Иваша задача это понимание выстроить.

Диалог можно строить на таких вопросах: – Какие дальнейшие действия важно, по вашему мнению, сделать? – Что мы можем сделать сегодня? – Что мы можем сделать завтра/послезавтра?

– Как ускорить процесс?– Что вы готовы сделать со своей стороны, чтобы ускорить проект?

– Как я могу вам помочь?

Главная задача этого шага – проверить понимание и готовностьдругого отдела идти к вам навстречу. Готов ваш оппонент что-то пред-принять, либо в чем-то ускоряться?

3. Договоритесь о чётких сроках. Если вы решили: что и как мож -но делать, что есть в настоящее время и когда можно стартовать, тодоговоритесь, когда именно.

- Когда вы начинаете?

-

Кто и за что будет отвечать в ходе проекта? - Что от кого будет зависеть?- На каком этапе будет контроль? Какой и кто его проводит?

- Кто ответственный за итоговое выполнение?- Что будем делать, если сроки будут нарушены?

Вам важно понимать, что сроки сейчас решают всё! Тем более,когда проект находится на этапе срыва.

4. Закрепите всё письменно. Вот это надо сделать обязательно.

Формат вы определяете сами. Это зависит от уровня общения ваше-го между отделами, между вами как личностями, как руководителя-ми, либо на основании регламентов в вашей Компании.




Вы можете оформить это в бумажном варианте, как итоговыедоговорённости. Сделать протокол в формате Word или другом.

Если необходимо, то скрепить подписями с каждой стороны.При отправке протокола по электронной почте – поставьте в ко-

пию всех заинтересованных, кто может принимать участие в этомпроекте. Причем в этом протоколе важно все это отобразить макси-

мально понятно.

Написать:

Во встрече участвовали…Обсуждали проект по Клиенту Х.По итогам встречи договорились….1. Сделать …. Ответственный: …. Дата: ….

2. Сделать …. Ответственный: …. Дата: ….3. Сделать …. Ответственный: …. Дата: …. и т.д.

Ответственный за ведение всего проекта: Сидоров И.И.

Возможно это покажется излишней предосторожностью, но споловиной сотрудников работает именно такой вариант. Так как на-писанное и согласованное уже есть документ. А за его выполнениебудут спрашивать, и строго.

5. Определите Будущие планы. Этот шаг упускается в большин-стве случаев в такой ситуации. Кроме того, что вы решили, как дей-ствовать сейчас, есть ещё и важная профилактика. Договоритесь,как вы будете действовать в будущем. Это поможет вам исключитьповторение таких ситуаций в будущем.Вопросы могут быть следующего плана:

– Сергей, скажи, что нам надо сделать в будущем, чтобы такого

не повторялось?

– Какие действия ты видишь с моей стороны?

–

Какие действия будут предприняты с вашей стороны? – Как нам сделать нашу совместную работу более результативной?

Это, так называемое, закрепление будущих действий. Основнойпринцип данной ситуации – договоритесь, о чем договорились.

Вам нужно на последнем шаге найти причины проблемных си-туаций с другим отделом. Понять откуда они берутся. А после дого-вориться о решении на будущее. Это сохранит ваше время и силыдля других важных задач.

Именно такие варианты решения ситуаций, все шаги или часть,помогли мне и моим коллегам быстрее договариваться с другимиотделами. А точнее с людьми в этих отделах.




РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеМАНЖУЛИН Александр

Руководители в своей деятельности так или иначе сталкиваются сопределенными трудностями и тупиковыми ситуациями, которые не-

обходимо решать и для которых нужно найти выход.Предлагаемая для вас последовательность действий – простая,логичная, а также давно опробована на практике многими руководи-

телями:1. Описание текущей ситуации

2. Описание цели. То есть что в итоге хотим получить3. Описание проблем (барьеров) мешающих достижению цели

4. Выработка вариантов по разрешению проблем

5. Выбор наиболее удачного варианта

6. Разработка плана действий7. Реализация плана действий и контроль выполненияХочу сфокусировать ваше внимание на трех важных моментах:

Во-первых, проблемы желательно не решать в одиночку, а собратьрабочую группу, состоящую из участников, имеющих прямое отноше-

ние к проблеме или могут повлиять на решение, в силу своего служеб-

ного положения или должности. В этом случае есть риск, что решение

проблемы затянется во времени, но взамен мы можем получить реше-

ние, которое будет на порядок качественнее. К тому же послужит в даль-

нейшем ключом для решения всех аналогичных проблем в будущем.Во вторых, нужно добраться до основной, корневой проблемы и

решать ее. Решение последствий и других мелких проблем приносит

краткосрочный неустойчивый эффект. Образно говоря – нужно ру-бить проблему под корень. Если же мы будем просто срывать листья

или рубить ветки, то это даст эффект только до следующего сезона,

а потом они отрастут вновь.Для определения корневой проблемы нужно только постоянно за-

давать один и тот же вопрос, до тех пор, пока вы не переберете всевозможные причины:

«Почему возникает эта проблема?»

Например: нет денег.

Почему? Низка оборачиваемость оборотных средств, которая «вымы-

вает» денежные средства.

Почему? У сотрудников, занимающихся сбытом, недостаточная ква-

лификация, поэтому деньги задерживаются у потребителя.

Почему? Размер заработной платы не позволяет привлечь квалифи-

цированных работников.

Почему? И т. д.


Профессиональный Руководитель




И в третьих, прежде чем начать действовать, полезно задатьсебе вопросы, которые написаны на рисунке ниже. Это позволяетбыть более эффективным в таком сложном, но интересном деле,как поиск выхода из сложных и тупиковых ситуаций.

Решение

В краткосрочной перспективе: нужно не потерять Клиента и про-дажи.Договориться с Представителем трейд-маркетинга о проведе-

нии проекта по увеличению продаж:1. Сначала попробовать договориться на своем уровне.2. Если не получается договориться на своем уровне – выходить

на уровень выше.3. Если не получается договориться о проведении проекта в ра-

нее согласованные с клиентом сроки, то:

4. Передвинуть проект на другие сроки, предварительно согла-совав их с клиентом и трейд-маркетингом.

5. Отменить запуск проекта.

Действовать Подождать

Решится липроблемасама собой?

Исчезнет липроблема

постепенно?

Влияниепроблемынезначительно?

Уменьшится липроблема?

Уменьшится липрепятствие?

Крайний срокдалек?

Нет Да




Соответственно такие ситуации могут возникать в будущем.Даже если вы сейчас забыли всё обсудить на встрече, то подготовь-тесь и назначьте новую. А на ней договоритесь, как решать эти ситу-ации в будущем.

4. Рассказать Клиенту, что вы не виноваты. Одна из частых оши-

бок, когда сотрудник приезжает к Клиенту и говорит: «Поймите, мыне можем это сделать (либо не в такие сроки, не в таком объёме).Я сделал все, что мог. Это не я. Это в нашей компании подвел отделмаркетинга».

Как сказал мне один знакомый Руководитель: «Не надо гнать наКомпанию!»

Такой посыл для Клиента несёт негатив окрас на всю вашу Ком-

панию. По той простой причине, что Клиент воспринимает вас, как

единое целое. И если он слышит про ошибки другого отдела, то вос-принимает это как вашу ошибку и ошибку всей Компании.

Вы и есть лицо вашей Компании. Клиент может посочувствовать,но все равно галочка отложится именно в вашу сторону, что вы егоподводите.

Для решения ситуаций с другими отделами помните, что они та-кие же люди со своими «тараканами» и амбициями. Будьте терпе-ливы и настойчивы. И ваши проекты принесут результаты.


Договориться можно практически с каждым …Всё зависит от Вас.





Это моё местоЧто происходит, когда не оправдались

ожидания сотрудника?

Какие действия позволят сохранитьрезультат всей команды?

74



– Вот так всегда: работаешь, работаешь, а потом – бац! – и вторая смена

(«Большая перемена», А. Коренев)

Возможно, каждый из людей считает, что он самый достойный.У каждого есть большая личная уверенность, что он заслуживает

большего, чем у него есть на сегодняшний день.Обида и личная уверенность, что ты самый достойный – это ка-

мень преткновения во многих ситуациях. В такие моменты на первыйплан выходят эмоции. И даже если разум тебе находит вполне чело-веческие объяснения, то эмоции это всё глушат.

Реальная ситуация: В одной торговой Компании освободилась позиция Руково-

дителя команды продаж. На это вакантное место претендова-

ли два Торговых представителя (ТП). По итогу отбора (интервью,оценка текущей и прошедшей деятельности) один был назначенна эту должность. Через 2 недели он приступает к своим новымобязанностям. Второй ТП, которого зовут Егор, остался крайне не доволен та-

ким результатом. Сам Егор работает в компании 2 года, и егосреднее выполнение планов 101%.В итоге Егор демотивирован и собирается уходить из Компании.

Это так же сказалось на его результатах. Они ухудшились, а онстал агрессивен, как по отношению к коллегам, так и к своемуРуководителю.


В таких ситуациях Руководителю важно понимать факторы мо-тивации своих сотрудников. И дополнительно, как совместить эти

факторы с результатами и возможностями самой Компании.А вот что делать когда не уверен в мотивации своего сотрудни-ка? Когда знаешь, что способный боец гибнет?


Побудить Егора не сни- жать своей произво-

дительности и показатьему новые возможно-сти (развитие, цели).

Торговыйпредставитель (Егор).

Не верит в справедли-

вость выбора в пользусвоего коллеги. Просебя считает, что его влюбую компанию могутвзять. Особого желанияработать нет, так как неполучил желаемое.

Ситуация № 8 – Это моё место. 75



Здесь нужны чёткие договорённости между вами. Обозначе-ние намерения и действий с каждой стороны.

Не упрашивать, а предлагать и обсуждать. Не доказывать, аслушать и понимать.


Перед началом самой встречи – подготовьтесь. Определите, чтоу вас есть для того, чтобы решить эту ситуацию. Какие варианты раз-вития событий вы можете обсудить со своим сотрудником. И давай-те не будем кидаться фразами: «Если хочет, то пусть уходит!» Этовсегда успеется.

А если не найдёте такого же? Или выращивание нового займёт

много времени?Давайте решим всё по порядку.1. Поддержите сотрудника. Покажите, что вы понимаете его чув-

ства. Хорошо, если вы это проговорите:

– Егор, я понимаю, ты рассчитывал на эту позицию. И у тебя былисвои ожидания.– И, возможно, твои чувства оправданы.– Непросто бывает услышать такое решения в отношении себя.– Бывает, что наши ожидания не оправдываются. И это часто при-

носит огорчение.– Я и сам бывал в похожих ситуациях.

В этой части вы настраиваете сотрудника на конструктивныйразговор. Становитесь с ним на одну сторону.

2. Выясните позицию своего сотрудника. Обсудите почему онтак себя ведет? Ведь его поведение характеризует его отношение крешению руководства. Он может быть не против другого сотрудни-ка, а скорее считать обделённым себя. Зачастую такие обиженныеторговые представители воспринимают отказ, как личный вызов. Хотяи отказа не было, просто выбрали другого. Это как в спорте: старту-ют 8 пловцов, а на первое место попадает один. И это не значит, чтоостальным отказали.

Здесь уместно спросить:

–

Егор, ты считаешь, что руководитель принял не то решение, ко-

торое мог бы принять ты?– По каким причинам решение должно быть другим?




– Что должно учитываться?– Какие качества, по Твоему мнению, сейчас нужны кандидату вРуководители?

Таким образом, вы подтолкнёте сотрудника задуматься о рацио-нальных составляющих решения. И мысленно он начнёт выстраивать

сравнение со своими качествами. Вы переключаете его «думалку»из состояния бурления, в состояние осмысления решения.

3. Поставить на своё место (образно). Сейчас самое времяуглубить понимание. Сотрудник должен понять сейчас, что вы при-нимаете обоснованные решения. Тогда в будущем подобных ситуа-ций не возникнет. Предложите ему обсудить следующее:

– Егор, мне интересно твоё мнение, как профессионала, кото-

рый был в числе кандидатов на эту должность. И заслуженно.– Предположим, что тебе нужен человек на позицию руководите-

ля. Твоя задача определить среди двух сотрудников, кто же дол- жен занять вакантное место?

Дальше вам нужно кратко описать этих сотрудников.К примеру:

– Оба сотрудника выполняют планы, оба обладают определен-

ными качествами, и т.д.– В пользу какого бы из них ты сделал выбор? И почему? Чтобы тыоценивал?

Обсудите с человеком, на каком основании он будет делать вы-бор. Такой подход очень хорошо проясняет и прочищает видениедля человека.

Пример из практики: Как-то летом, с моим коллегой Володей,мы проводили полевое сопровождение бывалого Торгового пред-ставителя. Надо сказать, что торговый представитель был с неболь-шой, но крепкой короной на ушах. На многие вопросы, предложе-ния, замечания давал ответы очень коротко или игнорировал. Всемвидом показывая свою занятость.

При обсуждении итогов работы вечером, он постоянно не со-глашался, спорил и просто закрылся от обсуждения. Вопросы поработе были. И мы хотели их, вместе, обсудить и решить. А разговор

не шёл. И тогда мы просто предложили обсудить его планы на бу-дущее:




– Чего ты хочешь? А как планируешь этого добиться?– А зачем Тебе становиться Руководителем?– А как бы Ты повёл себя в ситуации, когда твой Торговый пред-

ставитель не соглашается с тобой? Не хочет обсуждать задачи,ведёт себя вызывающе.

Ответ был: «Уволил бы сразу!» и через пару секунд до него дошло,что тем самым он высказал своё отношение к самому себе. Даль-нейший разговор стал конструктивным и принёс свои плоды в работе.

3. Предложите план. Обсудите совместно план: Что и Как де-лать, и при каких результатах есть возможность получить то, что он

хочет. К примеру:

– Егор, давай обсудим, что для тебя в ближайший месяц (квартал/

полгода/год) будет являться результатом твоей успешной работы?– Как ты это оценишь? Как ты это поймешь?– Что должно в твоей работе такого произойти, чтобы ты продолжилэффективно, качественно, результативно работать?

Вы, конечно, понимаете, что эти вопросы задаются постепенно.Получайте ответ на каждый из заданных вопросов. А дальше, со-вместно, из его ответов составьте план. И подведите итог:

– Значит ты считаешь, что сделать нужно ... ?– Получается, что самое важное …. ?– Итого у нас есть … Так?

А дальше вы приводите это к временному отрезку, за которыйвсё это можно выполнить. И предлагает согласовать вашему со-труднику этот план.

Естественно, помните о шагах продаж и продаже выгод. Рас-

скажите, что он получит, когда сделает всё, что сам только что ска-

зал. А лучше спросите у него. Пусть сам расскажет.

4. Договоритесь о действиях. Вот здесь вы проговариваете с со-трудником Когда и Что вы делаете. Это важно, так как вы разбиваетеплан на мелкие шаги. А выполнить простые задачи всегда проще ибыстрее. Это даст небольшие победы вашему сотруднику. Мотиви-рует его. Так уж мы устроены. Нам нужны, хоть небольшие, а всё жедостижения. Тогда хочется делать больше.

– Егор, мы с тобой определили, что Тебе интересно стать Руководи-

телем.




– Что для этого необходимо сделать в ближайшую неделю, месяц,квартал, чтобы зарекомендовать себя на данную позицию? По-

пасть в кадровый резерв.

И дальше уже определяйте с сотрудником, как и что он будет кон-кретно делать. Причем проговаривайте все по датам, а дальше – уточ-

няете:

– Готов ли Ты сам контролировать себя для выполнения этих задач?

Если он говорит «да», то спросите:

– Каким образом ты будешь себя контролировать?– Что ты будешь делать? Как ты будешь делать?– Нужна ли моя помощь, чтобы контроль был наиболее эффек-

тивен?– А что будем делать, если Ты не выполнишь поставленные за-

дачи?

По итогу этого обсуждения у вас должно быть чёткое понимание:сейчас, без саботажа, с полной отдачей он готов приступить к рабо-те. И понятно какие действия совершать.

6. Предложите помощь и выбор. Сильный шаг, когда вы предла-гаете свою помощь:

– Егор, какую помощь я могу оказать, чтобы у Тебя получилось?– Как видишь моё участие? – Что тебе надо? Какие ресурсы, инструменты, другие варианты?– Егор, выбор остаётся за Тобой. Я помогу. Что ты решаешь?

Такое поведение Руководителя даёт сигнал сотруднику, что о

нём заботятся, что его понимают. А это важно даже для самых про-

жжённых эгоистов. Хотя бывают исключения, когда по хорошему непомогает.


В краткосрочной перспективе: нужно удержать хорошего со-трудника и мотивировать его к работе.

1. Выбрать удобное время и провести беседу (можно в неформаль-ной обстановке).






рону только усугубит ситуацию. И вы можете быстро потерять хоро-шего сотрудника.

2. Наобещать и забыть. Часто, чтобы удержать сотрудника руко-водитель начинает думать так: «Сейчас пообещаю, а там выкручусьсо временем». Это знаю точно. На старте карьеры сам так делал,

и с другими Руководителями не раз обсуждали это. Многие черезтакие мысли прошли.

Как правило, сотруднику говориться следующее: «Скоро появит- ся новая вакансия. Я тебя буду предлагать». Люди не верят в такиеобещания. И если один раз они ещё могут поверить, то больше од-ного нет. Это говорили много раз сами Торговые представители приобщении «на чистоту». Слова ТП подкрепляли истории о том, что ру-ководители в какой-то момент забывали про свои слова. Насколькоэто свойственно вам?

Правильно будет обсудить реалии, и показать перспективы. Кпримеру:

– Егор, на сегодняшний момент у нас вакансий руководителей нет. – С другой стороны, я приложу все усилия, чтобы ты профессио-

нально вырос, в этом направлении, за ближайшие полгода (квар-

тал, год). – Я готов с тобой делиться полезной информацией. – Готов делегировать вещи, которые делает руководитель. – За счет этого ты можешь очень сильно продвинуться в професси-

ональном плане. – Это в том случае, если ты примешь правильное решение и вы-

берешь профессиональный рост. И продолжишь выполнять своицели. – И как только появится новая возможность, ты ее сможешь сразуиспользовать, зная все важные для этого шаги.

Все достаточно просто. Вы должны продать ему его же будущее,а не рисовать воздушные замки. Честное будущее с честными пер-спективами.

И конечно, вы можете объяснить, что он получит (потеряет), еслиперейдёт в другую компанию. Ведь нет 100%-й уверенности, что тамполучится. А здесь может быть!

От того, как вы будете общаться с сильным сотрудником, зависятрезультаты всей вашей Команды.

Главный принцип: Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

(народная мудрость)





Ложка дёгтяКак выстроить свою позицию,

когда подрывают авторитет Компании?

Какие решения вернут сотрудникуправильное отношение?

83



– Этот Василий Алибабаевич, этот нехороший человек… мне на ногу батарею сбросил, падла!

(«Джентльмены удачи», А. Серый)

Когда ваша команда продаж работает как единый механизм,то это счастье для Руководителя. Для кого-то может показаться, что

это идеальная ситуация. И всё же такие команды есть. Системная работа Руководителя приводит к такой слаженности.И всё же при любой слаженной работе возможны сбои. В этом слу-чае всё зависит от того, как Руководитель может эти сбои устранять.Насколько быстро, эффективно и с минимальными потерями. Часто такие сбои происходят с хорошими сотрудниками. Какговориться «чужая душа потёмки». И поведение всех трудно просчи-тать, особенно когда вмешивается неблагоприятная внешняя сре-да: экономические трудности, личные проблемы сотрудников и т.д.

Именно о такой ситуации и пойдёт речь дальше.

Реальная ситуация: Ваша команда стабильно работала последние 1,5 года. Ре-

зультат был в районе 95-100%. Все торговые представители при-

мерно одной результативности. За это время в команде появилсянеформальный лидер, Кирилл (1,5 года в Компании, среднее вы-

полнение планов – 98%).На собраниях и в неформальной обстановке он часто «нега-

тивит». Говорит о проблемах и недостатках Компании, забывая опоиске решений. Рассказывает что «все плохо». Хотя порой дает

дельные и важные советы.Вы заметили, что боевой дух команды из-за этих разговоров по-

стоянно падает. И чтобы не допустить развития ситуации решилиотдельно обсудить с Кириллом его поведение.



Хочет объяснить Кирил-лу, что тот плохо влияетна команду и вернутьего в конструктивнуюработу. Готов на любыерешения в отношениидисциплины.


Кириллу больше нра-вится, как обстоят дела вдругих Компаниях. На еговзгляд «более успешных».Он считает правильнымвысказывать своё мне-ние этому поводу.

Ситуация № 9 – Ложка дёгтя. 84



2. Уточните планы торгового представителя. Узнайте отноше-ние самого Кирилла к ситуации, которая сейчас происходит в Ком-

пании. Причём без эмоций, а рассудительно и с фактами.Зачастую, такие рассуждения со стороны торгового представи-

теля сводятся к монологу – Что я хочу от Компании? Часть торговыхдумает так: «Я здесь работаю, а значит Компания мне должна!»

У многих сотрудников складывается примерно такое же впечат-ление. И это подогревается тем, что сейчас рынок кандидатов. Такоемнение всё чаще можно услышать и прочитать. Дескать кандидатыдиктуют условия. Я считаю, что это всё из-за того, что компании немогут создать свою внутреннюю ценность для сотрудников.

На данном этапе, вы как Руководитель, должны обсудить, две со-ставляющие:

– Кирилл, что ты хочешь получить от работы в Компании?– Что ты готов сделать для Компании, что бы достичь того, что ты

хочешь?

Во время ответов нужно чётко наблюдать, чтобы ТП снова не сва-лился в долгие «философские» рассуждения. Только факты. И такойответ «Я готов работать!» так же проясняйте вопросом:

– Скажи конкретно, что ты сделаешь?

3. Расширьте карту мира. Хороший способ работы со смутья-нами, когда вы им рассказываете, к чему приведёт такое их поведе-ние. И дать им в этом повариться и осознать. Действует лучше мно-гих разъяснений.

Прояснить смутьянам, как его поведение влияет на результатыКомпании, команды и так далее. Здесь направление разговора мо-

жет быть таким:

– Кирилл, как ты считаешь, как твое поведение на собрании, и

твои негативные высказывания в адрес Компании, влияют на эф-

фективность работы всей команды?– Как это сказывается на работе твоих коллег?– Как это влияет на их отношение к работе в Компании?– Насколько это помогает усилить работу в Компании? Что де-

лать с теми сотрудниками, которые негативно высказываются отекущей ситуации?

Эти вопросы должны приоткрыть сотруднику глаза, на то как его

поведение влияет на всё окружение. Многим ТП кажется, что всё чтоони делают – это безобидная детская шалость. Объясните сотрудни-ку, что это не так.




Эти вопросы имеют огромное и важное значение в головах дру-гих сотрудников. Тем более, если человек которое это говорит, об-ладает авторитетом в команде.

4. Покажите результаты будущего от такого поведения.Дайте сотруднику понять, что перед Руководителем всегда есть

выбор. И в данной случае, выбор может быть разным: казнить или по-миловать. Объясните Кириллу, что если такое поведение продолжит-ся, то вы примите соответствующие решения. Решения вам лучше неоглашать, даже если он будет про них спрашивать. Пусть останетсязагадкой. Как говориться «Ожидание наказания, хуже самого нака-зания». Соответственно звучать это может так:

– Кирилл, ты же понимаешь, что у руководителя всегда есть вы-

бор. О том, как поступать с каждым сотрудником.– Это может быть, как и приятное решение, в случае если мы

договоримся, а может быть и неприятным для нас обоих (это по-

кажет, что вам так же важно решение этой ситуации).

Такие вопросы направляют человека задуматься о том, что в егоотношении могут быть приняты неприятные действия. Вы даёте понять,что у вас есть своего рода пистолет, который может выстрелить, нопока что он просто в кобуре.

5. Дайте поддержку. Поблагодарите Кирилла за то, что он пред-лагает хорошие решения. Это важно.

Если ваш сотрудник не просто извлекает негатив, а у него есть хорошие и дельные предложения по улучшению работы отдельныхсотрудников или всей Компании целиком, то благодарите его заэто. Тогда человек понимает, что его не только ругают, а ещё хваляти благодарят. И это очень важный момент. Вы показываете другуюсторону его возможного поведения. И здесь перед здравым челове-

ком открывается пространство выбора.

– Кирилл, я всегда знал Тебя, как человека ответственного. Ты пред-

лагал очень дельные вещи. Такие как … Спасибо тебе за это.– Кирилл, ты знаешь, что идеи, предложенные тобой, были успеш-

но реализованы. Ты делаешь полезные для всех вещи.– Кирилл, то как ты работаешь с частью своих ключевых Клиентов,

является образцом для более молодых коллег. Ты можешь им этообъяснить. И это будут очень полезные действия с твоей стороны.

6. Договоритесь о действиях. Обсудите с сотрудником дальней-шие шаги: что и как будете делать и каких результатов от этих дей-




ствий ожидаете. Это может звучать следующим образом:

– Кирилл, что и как мы будем делать, после нашего разговора?– Что мне, как руководителю предпринимать, если похожее непро-

фессиональное поведение, с твоей стороны, будет продолжаться?– Если я услышу слухи, негатив, какие-то разборки на собраниях

в отношении Компании, то какие предпринимать действия? Какты считаешь?

Дайте сотруднику выбрать. Как правило, они говорят: «На твое ус-мотрение. Ты же руководитель. Сам выбирай». Если сотрудник опыт-ный, то дайте ему то право выбора. Скажите следующее:

– Кирилл, ты человек взрослый, я предлагаю сделать это тебе. Да-

вай определимся на чем-нибудь. Что это будет за мера с моей

стороны? – Определи сам, что бы мы совместно с Тобой все вопросы закрыли.

Будьте настойчивы. Заключите «психологический» контракт с ва-шим сотрудником.

Помните про выбор. Объясните, что бы он понимал что выбор унего есть всегда. Он может действовать по вашим правилам или про-должать своё поведение. Тогда вы имеете право вводить свои принци-пы и свой подход, которые будут применяться к его действиям.


В краткосрочной перспективе: 1. Нужно удержать сотрудника от негативного влияния на команду исфокусировать его внимание на работе.2. Выбрать удобное время и провести беседу (можно в неформаль-

ной обстановке или на его рабочем месте).3. Использовать свое менеджерское умение особенно при прове-дении собраний команды.4. При проявлении негатива, встречать выпады с улыбкой и юмором.5. Подготовить контраргументы заранее.6. Заручиться поддержкой команды.7. Привлечь Кирилла к поиску решений по озвучиваемому негативу.8. Если не получается перестроить Кирилла на конструктивный лад,то лучше его уволить или перевести в другой отдел или команду. В по-следующем – набирайте себе команду с которой сможете упра-виться.






В долгосрочной перспективе:Создать систему, при которой каждый сотрудник может сделать

рабочее место вокруг себя чуть лучше.Пусть поначалу эти шаги от каждого конкретного сотрудника бу-

дут по-началу небольшими, в масштабах команды (или компании).Это может дать удивительные результаты. Для этого нужно:

1. Дать возможность сотрудникам внедрять свои инновации.2. Материальное и нематериальное стимулирование новаторов.


1. Проводить разбор при всех.Если вы начинаете, обсуждать данную тему при всех, то сотруд-

ник всегда найдет защиту у своих коллег. Тем более если он обладаетавторитетом среди них. Он будет перескакивать в разговоре на си-туации других сотрудников и втягивать их в разговор. Причем это мо-

жет происходить неосознанно. Просто человек пытается защититься,и притянуть других людей в сторонники. Разговаривайте один на один.

2. Приказывать и угрожать.Если вы будете человеку приказывать, это не решит ситуацию. А

по «курилкам» и за вашей спиной поползут слухи, про «несправед-ливо обиженного руководством». Такие действия ослабляют вашупозицию, как руководителя. Если кричать, ругаться и приказывать, тоэто только укрепит сотрудника в его «правоте».

Ваша задача, мягко, и в тоже время с умеренной жесткостью и на-

стойчиво обсудить сложившуюся ситуацию и найти вместе решения.

3. Доказывать что мы лучше, чем другие компании.Изначально слабая позиция, какие бы аргументы вы не приводи-

ли. Чтобы такой подход использовать нужно быть поистине виртуозомслова и магом лингвистики.Если вы начнете доказывать, что вы лучше чем другие компании,

в присутствии вашей торговой команды, то вы попадёте в оправда-тельную позицию. А такая позиция всегда слабее чем нападение.

Как вариант, устройте с вашей командой на собрании неболь-шой мозговой штурм. И вместе найдите ответы на вопросы:

Чем наша компания лучше?

Чем наша Компания выгодно отличается от других?В чём наши сильные стороны?

Какие стороны нам стоит усилить именно в нашей команде?





То есть проведите опрос, который усилит ваше положение. Этопокажет вашему торговому, что люди видят много хорошего в вашейкомпании.

4. Оставить всё как есть и ничего не предпринимать.В конечном итоге, эти разговоры могут разойтись как болезнь. По-

степенно другие сотрудники могут «заразиться» таким настроением.На своей практике я встречался с руководителями, которые гово-

рили: «Поговорит и перестанет». Но в итоге не переставал, а продол- жал разговаривать и к этому всему еще втягивались и другие люди.После приходилось проводить разъяснительные мероприятия уже совсей командой. Такое поведение нужно пресекать.

Ваша задача: даже у смутьяна в голове создать правильное впе-чатление о Компании. Да так, чтобы он сам думал о ней хорошо идругим про это рассказывал.


Главное место работы Руководителя – в головах у своих сотрудников.






Готов на ВСЁЧто происходит, когда сильный сотрудник

шантажирует уходом?

Какой набор действий лучше повлияетна решение сотрудника остаться?

91



– Шура, сколько вам надо денег?– Сто рублей!

– Нет, сколько вам надо для полного счастья? («Золотой телёнок», Ильф и Петров)

Как же хочется многим Руководителям, чтобы сотрудники рабо-

тали много и просили при этом мало. Чтобы оборот увеличивался, азатратная часть на оплату труда оставалась прежней. Да вот толькотакого не бывает. А если про это рассказывают, так это скорее ис-ключения, чем устоявшиеся правила.

И сейчас, когда производительность важна, как никогда раньше,практически каждый считает, что ему обязаны поднять зарплату. И

хорошо, когда у вас есть такая возможность. Когда вы можете поощ-

рить достойную работу, выдав достойную оплату. А что делать, когдатакой возможности нет?

Реальная ситуация: К вам, как к Руководителю, приходит ваш торговый представи-

тель, который проработал в компании 3 года (Сергей). Его прось- ба – повысить заработную плату на 30%. Главный аргумент, который он использует в свою сторону, этоего большие заслуги перед Компанией. Так же у него есть силь- ные амбиции к росту внутри Компании. Ещё он говорит про на-

личие новых рабочих идей, которые он мог бы реализовать, приповышении финансовой мотивации. Торговый представитель объясняет, что ему необходимо срочноповысить своё финансовое положение. В данный момент вы не

можете увеличить финансовую мотивацию для него. Вы знаете,что торговый представитель готов покинуть Компанию, если небудет положительного решения его вопроса.



Объяснить ТП, что вданный момент не воз-можно увеличить опла-ту труда. В тоже времясохранить сотрудникадля Компании. Считае-те сотрудника хоро-шим «середнячком».


При положительномрешении своего вопро-са готов увеличить по-казатели, брать на себядополнительную нагруз-ку, в противном случаерешительно намеренпокинуть Компанию.

Ситуация № 10 – Готов на ВСЁ. 92



Ситуация настоящего времени. Многие сейчас пытаются отсто-ять свою позицию. Требовать денег или шантажировать по-разномусвоих работодателей. Чаще всего говорят, что уйдут, что в другихкомпаниях лучше. Приходилось такое слышать?

В большинстве случаев это просто шантаж. Сотрудники пони-мают, что особо то идти некуда и менять работу в состоянии эконо-

мической нестабильности, это не самый лучший вариант. И этимможно пользоваться Руководителю.

Иногда встречаются «нытики», которые постоянно недовольнысвоей работой. Но проходит время и они все равно остаются на сво-ей должности.



В таких случаях Руководитель обычно разрывается на две части:с одной стороны хочется что-то предложить сотруднику и удержатьего; с другой стороны сказать «Ну так и уходи!». Причём чаще вто-рое. Это ведь самый простой вариант. А в некоторых случаях этодействительно эффективнее.

А если посмотреть на ситуацию со стороны результатов сотруд-ника (нынешних и будущих)? А если подумать над тем: Сколько вденьгах от моего плана я потеряю на такой замене? И как быстро

я смогу это восстановить и наверстать? После такого анализа ситу-ация по экспресс-замене смотрится более осознанным взглядом.Теперь перейдём к решению.

1. Поймите Торгового представителя. Руководителю нужно по-нять для чего торговому представителю (ТП) нужны деньги. Это позво-лит при дальнейшем разговоре глубже понимать потребности со-трудника. А это может стать ключом к вашим договорённостям. Вданном случае можно спросить:

– Сергей, я понимаю, что сейчас достаточно непростая ситуа-

ция на рынке складывается. Позволь поинтересоваться, почемуименно на тридцать процентов?

Самые частые аргументы ТП звучат так: «Вот на тридцать про-центов курс доллара вырос! И значит мне надо поднять зарплату!».Вполне логичный аргумент. Если у человека кредиты в валюте, то этивещи нужно учитывать.

Хороший способ вернуть ТП на землю, это спросить:

– А как это сказалось на результатах твоей работы?



Нужно понимать, что при повышении заработной платы одномучеловеку, это отразиться на других. Это станет известно всем, и не-важно каким образом. «Сорока на хвосте принесла». И остальныеТП начнут также с недовольством на это смотреть, что опять же ска-

жется на мотивации и производительности труда. А возможно про-сто будут приходить к вам и требовать повышения. Не знаю, хватит

ли у вас фонда оплаты труда, чтобы каждому повышать зарплату?Думаю вам это не понравится.

2. Поддержите Сотрудника. Обсудите результативность. От-метьте его заслуги. Во время обсуждения подчеркните, что действи-тельно считаете работу человека хорошей и профессиональной(если конечно он этого заслуживает). С другой стороны нужно сде-лать акцент на том, что Компания платит не за прошлые результаты,а за настоящие показатели.

Хотя я знаю компании, где собственники платят деньги за ИБД(Имитацию Бурной Деятельности). А если точно сказать, то они пла-тят руководителям за процесс и отговорки, а не за результаты. Этокак в бородатой фразе, где «Результат по-нашему – это отсутствиерезультата плюс интересная история об этом!». Разговор продолжа-ем в таком ключе:

– Сергей, твои результаты, которые ты сделал важны для Компа-

нии. Ты действительно можешь выполнять намеченное. – Сейчас как раз ситуация для проверки профессионализмакаждого из нас. И моего и Твоего. И то, как ты покажешь себя вэтой ситуации, такие результаты и будут у Компании. А это ужесвязано с зарплатой.

– Сергей, в нашей Компании выплачивается заработная плата зато, что человек выполняет свою работу на сто процентов (100%).

– Какое выполнение у Тебя на сегодняшний момент? – Все ли показатели выполняются? А насколько достигаются об-

щие цели Компании?

3. Обсудите, что можно сделать. Если сотрудник действительно хочет делать больше, чем есть сейчас, то нужно разобраться в сути.А именно: он про это просто говорит (трепло) или уже есть план (ра-ботяга)? Задайте ему несколько уточняющих вопросов, которые по-зволят понять его картину мира:

– Сергей, что именно Ты готов делать больше со своей стороны?

– В чем ты готов больше работать? – На какие вещи ты готов обратить внимание? – К чему это приведет?




– Каких Клиентов ты подключишь? – Какой объем прибыли они принесут?

И другие аналогичные вопросы. Ответы на них покажут вам на-сколько правдивы слова сотрудника. И вот здесь очень важно пони-мать, что многие сотрудники манипулируют тем, что они начинают

пересказывать свой функционал. Даже не специально, а простопотому что искренне так считают. Кстати, это просчёт управления,когда такое происходит.

Если у сотрудника в плане посещать 100 клиентов в месяц, аон говорит, что «Я буду больше работать! Я буду посещать все сто(100) Клиентов.», то где же это больше? Он и так по плану долженсто посещать. А если он говорит: «Я буду больше работать. Быстрееработать. Я отработаю 130 Клиентов!» Вот это будет совсем другойразговор.

4. Дайте понимание его результатов от работы. Логичным про-должением будет обсуждение того, как эти действия повлияют наприбыль Компании.

Зачастую большие скидки, увеличение оборота и акции толькоснижают показатели маржи и прибыли. А никто из торговых предста-вителей про это не думает. Многие ТП думают решить вопросы про-сто. Нужно дать побольше скидок и акционных предложений. Длячасти ТП понятие «больше работать» значит быстрее всех объехатьи забросать скидками или акционными предложениями. Обсудитеситуацию вместе с Торговым представителем:

– За счет чего ты будешь прирастать? – За счет чего Твой объем продаж вырастет?

Объясните вашему сотруднику, что увеличение скидок, отсрочек,увеличение акционных продуктов у Клиента, не ведет к повышению

прибыли Компании. Прибыль и оборот разные показатели. Ведь прималом обороте можно иметь больше прибыль, чем при бешенномобороте (а ещё и с раздачей скидок). Как раз увеличение прибылинапрямую влияет на то, что сотрудник может больше зарабатывать.

Он может сделать оборот 100 рублей и Компания получит 10 ру-блей прибыли. Может сделать оборот 200 рублей, а с них Компанияполучит 9 рублей. Затраты при 100 и при 200 разные (офис, логисти-ка и т.д.). Соответственно для компании другая прибыль.

5. Договоритесь на тесовый период. Обсудите тестовый периодпродолжительностью в месяц. Для проверки ТП в деле. Сможет ли онсделать то, что предлагал? А ближе к завершению периода (к концу




третьей недели) можно вернуться к обсуждению вопроса о повыше-нии заработной платы.

Сотрудники часто исходят из принципа: «Дайте мне что-нибудь,а потом я начну делать». Как говорит в таком случае один мой зна-комый Директор: «С деньгами любой дурак сможет, а ты попробуйбез денег!» Предложите сотруднику другой вариант:

– Сергей, вариант следующий. Ты в течение месяца начинаешьпоказывать более высокую производительность, про которую тыговорил. И по итогу этого месяца мы с тобой возвращаемся к во-

просу заработной платы. – Если действительно, результаты будут такими, как ты говорил, товопрос о заработной плате мы будем решать. Если потребует- ся, то пойдем выше.

Сотрудник должен понимать связь. Повышаются результаты – по-высится и зарплата. И только слов для этого мало. Нужны действия.Будет несправедливо, если вы ему просто повысите зарплату, а че-рез один/два/ три месяца он не покажет обещанных результатов.Никакого продукта добавочной стоимости для Компании.

6. Проконтролируйте действия и показатели. Следующим ша-гом, который необходимо сделать, будет создание системы контро-ля новых результатов: Когда, Что и в какие Сроки ТП сделает, чтобыповысить свою производительность. Это может звучать так:

– Сергей, что и в какие сроки ты сделаешь?

– Напиши план из пяти (или десяти) пунктов когда и в какие сроки тыэто сделаешь.

– На сколько должен повысится объём продаж (твоя эффективностьи т.д.), чтобы это привело к увеличению твоей заработной платы?

Такая последовательность позволяет эффективно решать во-

просы связанные с повышением заработной платы. Сотрудник нач-нёт понимать, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение за-работной платы.


РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеВИТКО Сергей

Решение

1. Необходимо встретиться с сотрудником и выявить его реальныепотребности – как краткосрочные, так и средне/долгосрочные.





2. Далее, на основании диалога определить насколько материаль-ные потребности превалируют над потребностями в профессио-нальном и карьерном росте.3. Выяснить, что конкретно сотрудник может сделать дополнительнои определить какой дополнительный доход он может дать для ком-

пании.

4. Отметить его вклад в бизнес компании, значимость для коллективаи общего результата.5. Зафиксировать четко возможные KPI и конкретно дать понять, чтона текущий момент пересмотр вознаграждения невозможен.6. Сообщить, что данный вопрос будет рассмотрен с руководствомкомпании, а также будет просчитан вариант его дополнительногофункционала.7. На данный момент можно пообещать дополнительные направле-ния для работы, которые помогут ему развиваться профессиональ-

но. Это увеличит его шансы при появлении вакансий внутри отдела/компании.



1. Сразу отказать.

Если в такой ситуации вы сразу отказываете сильному сотруднику,а его ничего не держит в Компании, то нужно понимать, что в скоромвремени он уйдёт. Если вы готовы его заменить, то это вполне оправ-данно. А если он давал хорошие результаты? Сможет ли новый так бы-

стро подхватить знамя? С сильным сотрудником нужно всё обсудить.Зачастую люди хотят стабильности, даже при том, что нужны день-

ги. Стабильность в 80% случаев побеждает. И если есть вероятностьполучить эту стабильность через 1-2 месяца, то большинство потерпит.Это лучше для большинства, чем идти в другую компанию. Ведь там

тоже нет чёткой уверенности, что всё будет так, как сейчас кажется.

2. Наобещать и не выполнить.Частая ошибка руководителей. Обычно сотрудник слышит следую-

щее: «Если ты это сделаешь, то я тебе зарплату увеличу». А после на-

чинаются качели. Каждый месяц руководитель спрыгивает с разговораи кормит «завтраками». Поймите, что через два-три таких обещания со-

трудник перестаёт верить. Далее всё происходит просто - сотрудник

меняет место работы. Выполняйте свои обещания или говорите правду.

3. Сказать, что от вас ничего не зависит.Происходит это так: руководителя просят о повышении заработ-



ной платы, а он в свою очередь говорит, что «Это от меня не зависит.Это зависит от высшего руководства. Оно не приняло решение, по-этому и я ничего не могу сделать».

Поймите, что ваши сотрудники видят в вас решение своих труд-ностей и своих проблем. И они хотят, чтобы вы повлияли на решениеих вопросов. Если сотрудники слышат, что от руководителя ничего не

зависит, то быстро делают выводы. Будьте готовы, что скоро они пере-станут считаться с вашим мнением.

Даже если конкретная ситуация напрямую от вас не зависит,то как минимум в ваших силах выслушать своего человека. А этодля некоторых уже будет решением. Вы можете вместе придуматьварианты и обсудить их со своим руководством. Это точно в вашейкомпетенции. Поразмышляйте вместе с командой над пословицей«Хорошо там, где нас нет!»

Главный принцип:Стабильность побеждает.

Подумайте над этим.







ПерегрузкаработойКак выстраивать свою позицию,

когда дел «по горло»?

Как получить необходимые ресурсыот своего руководителя?

99



– Все ясно, это белая горячка!– Да-да, горячий и савсем белий!

(«Кавказская пленница», Л. Гайдай)

Погоня за «гипер-продуктивностью» сегодня приводит к такой си-туации, что люди стали часто «выгорать» на работе. Это как эксплуа-

тация двигателя на высоких оборотах. Постоянно в напряжении. Дажемощный движок такого не выдержит. В части компании сотрудниковперегружают такой кучей отчётности, что их работа превращается вписанину. Какие уж здесь Клиенты?

Плохой подход, когда сотрудники делают отчеты ради отчетов. Ана-литика и отчётность бесспорно важны, но не заменяют качественнойработы с Клиентами. Многим руководителям кажется, что чем большеотчетов, тем эффективнее работает система. А на практике полу-чается, что сотрудники толком не умеют общаться с Клиентами, про-

дать свой товар и объяснить его полезность. Руководителей, которыезанимаются только отчётами я называю «Окопный генерал». Думаю,что многим из вас такие личности знакомы.

Каждый отчет должен приносить пользу и занимать минимум времени.

Сотрудник должен вкладываться в развитие Компании и в продажи.


Вы Руководитель торговой команды из пяти человек. Команда работает до-

статочно стабильно. У вас есть определённый список обязанностей, который

прописан в ваших должностных инструкциях.

Ваш руководитель (Коммерческий директор) каждый месяц добавляет

вам 1-2 новых обязанности. Объясняет это тем, что у вас достаточно свобод-

ного времени и фразами «А чем вы занимаетесь?». Это могут быть и дополни-

тельные отчеты и спецзадания по анализу всего рынка, и т.д.

Сейчас, для выполнения этих заданий, вам приходится периодически

оставаться после окончания работы на 2-3 часа. Вы поговорили с Коммерче-

ским директором, объяснили всё и он согласился снять с вас часть обязанно-

стей. Но за две недели ничего не произошло. Вы решили встретиться повторно.



Считает, что перегруженработой. Хочет снять с себячасть доп. заданий, таккак не успевает выполнятьосновные обязанности.Компания очень нравится.

Коммерческий директор

В настоящей экономиче-

ской ситуации считает, чтокаждый должен работать по-максимуму. И делать дажебольше, чем написано вдолжностных обязанностях.

Именно это, на его взгляд,поможет Компании выдер-

жать настоящую экономиче-

скую ситуацию.

Ситуация № 11 – Перегрузка работой. 100



Если это коммерческий отдел, то его задача работа с Клиентами.И если возможно для них уменьшить нагрузку в работе с отчётами, тоэто необходимо сделать. Поставьте им выше показатели по работес Клиентами и снимите отчетность. Оставьте минимальную, котораянеобходима.

На практике руководители считают минимальной отчетностью ту,

на которую сотрудник в течение недели тратит 8-10 часов рабочеговремени. Могу сказать так: хороший продавец, при эффективнойработе руководителя, на отчетность должен тратить 3-4 часа в неделю.Не больше. Если тратиться времени больше, то это забирает продажиКомпании.

Ну что ж, теперь к разбору ситуации. Что нужно делать при встречесо своим Руководителем?


1. Расскажите о результатах работы. Начните с позитива. Расска- жите каких результатов достигла ваша команда на сегодняшний мо-мент. Такой подход со старта позволит вам создать рабочий настрой.

– На сегодня есть такие показатели выполнения плана ...– Есть такие улучшения в работе …– У нас получилось договориться с Клиентом ….

Если вы сразу начинаете с проблем, то это аналогично тому, чтовы пришли к новому Клиенту и сразу ему предлагаете что-то купить(по принципу «Купи слона»). А это напрягает человека. И он ищетвсякие способы этого не делать.Коротко и по сути расскажите про результаты (30-60 секунд).

2. Опишите текущую ситуацию. Расскажите вашему Руководи-

телю про текущую ситуацию, которая вас беспокоит. И почему этовас волнует. В данном случае про дела с отчётностью. Не плакаться,а просто обозначить «что есть». К примеру:

– Алексей, на сегодняшний момент ситуация такая … , загрузкаторговых такая …. Моя загрузка, как руководителя, такая ….– Я не успеваю уделять время на такие важные задачи, как … ,которые непосредственно влияют на результат.–

Алексей, я хочу уделить больше время на это и считаю, что это даст больший результат. По причине дополнительных заданий(отчётности) это не получается сделать.




– Мы с вами обсудили 2 недели назад, что эта отчетность будетпередана другим сотрудникам и я займусь управлением и про-

дажами вплотную. Я уверен, что это лучшее решение. Пока это-

го не произошло. Нужна ваша помощь в согласовании этого во-

проса.

Такое подход покажет вашему Руководителю, что вы трезво оце-ниваете ситуацию и ресурсы, которые у вас есть. А так же косвеннодаст понимание, что могут быть проблемы, если такая ситуация со-

хранится.

3. Предложите решение. Здесь важно обсудить, что нужно сде-лать, что бы эта ситуация улучшилась. Именно ваши предложения.Таким образом, вы не загружаете Руководителя раздумьями о по-иске решений для вас. Скорректировать и утвердить ваши готовые

решения гораздо проще, чем самому Руководителю искать для васварианты. Соответственно, это может звучать таким образом:

– Алексей, вот эту часть отчетности, я считаю, можно перенестина эту службу (человека, отдел). Тем самым это повысит мою про-

дуктивность, соответственно, продуктивность всей моей команды.– Такой вариант позволяет мне больше времени уделить именноработе с командой и Клиентами.

Если ваш Руководитель будет предлагать другие варианты, то выих выслушиваете и обсуждаете их с ним. С позиции будущих резуль-татов вашей команды, как это на них повлияет.

4. Подготовьте решения заранее. Это сократит время встречии покажет вас, как профессионала, который приходит с решени-ем, а не с претензией или проблемой. К примеру, если вы заранеепредполагаете участие, в этом процессе других сотрудников, то

обязательно нужно с ними договориться. Особенно если они вне ва-

шего подчинения (другие отделы, куда можно передать отчетность,другие специалисты, кому это будет передано). Потому что ваш Ру-ководитель у вас все равно спросит: «Если ты предлагаешь передатьотчеты другой службе, то говорил ли ты с ними по поводу этого во-проса? Готовы ли они?»

Лучше заранее пойти и всё обсудить с этим человеком. Продатьему идею, что он получит, от того, что поможет вам с этой отчетно-стью. И насколько это упростит ему жизнь. С точки зрения продажи

идеи, перекладывание отчётов на другую службу должно нести импонятную выгоду. Подумайте, как это лучше подать. А своему Руко-водителю можно сказать так:




– Алексей, эти отчеты будут переданы Ольге. Она их готова де-

лать. Я этот вопрос с ней предварительно согласовал.– Она будет соблюдать периодичность подготовки отчётов и ихточность.– Я могу проводить итоговую проверку данных отчётов и присы-

лать вам.

Соответственно, когда вы приходите к своему Руководителю, с за-ранее подготовленным решением, это позволит вам достичь жела-емого. Такой подход хотят видеть от своих сотрудников практическивсе Руководители. Чтобы приходили не с проблемой, а с решением.

5. Договоритесь о действиях. Сообщите своему Руководителю,что от него нужно лишь согласие. Как и говорил выше, часто главнаяпроблема заключается в том, что от Руководителю просят решения,

которое могут принять сами его сотрудники. А это характеризуетпросящего, как человека неспособного решить поставленные за-дачи.

Я видел не раз ситуации, которые решались очень быстро засчет того, что решение было заранее подготовлено (что и как нужносделать). На словах это может выглядеть следующим образом:

– Алексей, я эти отчеты уже готов завтра (послезавтра, сегодня)передать вот этим сотрудникам.– Они готовы делать их в нужные сроки и в требуемом виде. И этоосвобождает мне время на решение других задач.– С вашей стороны нужно лишь согласие того, что я могу это сде-

лать. Хотя бы на тестовый период на 1-2 месяца (недели). Это,как вы решите. Что скажете?

6. Говорите о результатах. Расскажите вашему Руководителю,что он получит, когда согласует ваш вопрос с отчётностью (снятие

или уменьшение). Сотрудники всегда говорят Руководителю толькоо том, что получат они. А когда им не согласовали вопрос начина-ют сокрушаться и говорить: «Он ничего не понимает!» Ваша задача,если вы хотите уменьшить количество отчетов, продать это так, чтобыплюсы от этого получил ваш Руководитель.

Вспоминайте техники продаж. А те кто не знает их – подтягивайтезнания. Это может быть по принципу «Свойства – Выгоды». Вы должныпродать ценность этого вашему руководству.К примеру:

– Алексей, когда я освобожу время от этих отчетов, то смогу егонаправить на решение задач с Клиентом Х.




– Я буду выполнять по 3 полевых визита в неделю с торговыми. А это повысит их эффективность, что скажется на результатахвсей команды.– Я вижу, что за счет освобождения времени на 5-7 часов в неде-

лю, я могу направить это время на работу с командой, что увели-

чит ее результативность на 3-5% в общем объёме продаж.

Вот это уже будет интересно и ценно для вашего Руководителя.Он начнёт понимать к чему приведёт его решение. Поймите, если выслышите от Руководителя «Нет. Делай отчёты сам», то вы не продалиценность того, что есть что-то более важное, чем отчёты. Пока Руково-дитель не видит ценности в вашем предложении, он всегда будет на-стаивать на выполнении работы вами. Говорите о выгодах для него.


РЕШЕНИЕ 2. ЭкспертноеВИТКО Сергей

Решение1. Встречаемся с Коммерческим директором, предоставив хроно-метраж рабочего дня (при необходимости).2. Освежаем предыдущие договоренности и уточняем, правильноли обе стороны их понимают.3. Сообщаем, что они не выполняются и нагрузка не изменилась.

4. Выясняем чем это вызвано. Узнаем, что в стране «кризис» и вседолжны работать по максимуму (выполнять больше, чем предусмо-трено по должностной инструкции).5. Объясняем, что в текущей ситуации для компании важен экономиче-ский результат. Результат это не то, кто и что делает, а чего добивается.6. Работая более эффективно в рамках своей должностной ин-струкции вы сможете принести компании больший доход, чем вы-полняя обязанности вне ее.7. Договариваетесь о четких задачах и KPI в рамках своих обязанностей.




1. Доказывать, что перегружен.Такой подход бросает вызов компетенциям вашего Руководителя. И

он в большинстве случаев на это не пойдет. Если вы будете доказывать,что вы перегружены, Руководитель всегда найдет то, в чем вы еще недо-

гружены. И часто это звучит в виде вопроса: «А чем ты занимаешься?»Когда же вы будете ему расписывать сколько времени вы на это

тратите, то он будет говорить:




– Ты час на это тратишь? – Да на это десяти минут хватит! Ты просто неэффективно работаешь.

– Ты не умеешь планировать своё время.

И во многом такая стратегия вашего Руководителя успешна. Со-трудники редко могут дать внятные ответы на эти вопросы. Поэтому до-

казывать, что перегружен, это проигрышная стратегия (в большинствеслучаев).

Не доказывайте, а аргументируйте! Поймите разницу между эти-ми подходами.

2. Сваливать всё на других.Это говорить, что другие отделы не работают, что они ленивые и так

далее. Это редко устраивает Руководителя, так как не несёт решения,

а несёт в себе лишнюю головную боль. Потому что он не хочет лезть

разбираться кто и чем занимается в других отделах. Не хочет вступатьв какие-то обсуждения и перепалки. Потому что это трата энергии. Амы помним, что система стремится к балансу, то есть к сохранению

энергии. Да и зачем с кем-то спорить из другого отдела? Легче на васвсё взвалить.

Говорите о готовых решениях из которых надо только выбрать.

3. Говорить только о себе.Когда вы рассказываете Руководителю только о том, что вы получите.

Об этом говорил выше. Конечно мы всё делаем для себя, но всё же

должны учитывать интересы других людей в Компании. Тем более тех,которые могут влиять на наши результаты.

В данной ситуации говорите про те ценности, которые получит ваш

Руководитель.

4. Нарушать зону комфорта других.Это когда в результате ваших действий Руководителю необходимо

нарушить свою устоявшеюся зону комфорта. Это значит, что ему нужносделать большое количество телодвижений и каких-то действий. Мно-

гие просто на это не пойдут, потому что подсознательно понимают, чтоэто лишние действия. А зачем? Легче сейчас вас нагрузить и вы дальше

будете работать. Вы можете быть не совсем согласны, зато вы будете

продолжать работать. А это более комфортное состояние для Руково-

дителя.

Соответственно вы должны понимать, что если вы идете к Руководите-

лю с предложением или просьбой, то будьте готовы предлагать решения.


Только вы управляете своей личной эффективностью.



Руководители будущего

Каждый человек в своей жизни делает множество выборов. Каж -дый день и каждый час. И каждый Руководитель делает свой выбор по

несколько раз в день:

– Заняться планированием или просто раскидать цифры?– Понадеяться на авось или подготовиться к собранию?– Изучить полезную книгу или посидеть в соцсетях?– Посмотреть телевизор или лечь пораньше и чувствовать себяутром отдохнувшим и полным сил?– Найти аргументы для встречи с сотрудником или почитать ново-

сти в интернете?

Из ответов на такие вопросы и состоит Руководитель.И то, как вы отвечаете на стоящие вопросы определяются ваши

будущие результаты. И бесполезно после говорить про внешние об-стоятельства. Выбор каждый Руководитель делает сам. Точка.

Я верю в то, что Профессиональные Руководители могут доби-ваться поставленных целей на 100%. Пройдёт пару лет и в прошлоеначнут уходить «руководители», которые просиживаю штаны в крес-

ле. Которые занимаются ИБД (Имитация Бурной Деятельности) и ста-

раются пересидеть очередной спад.Это архаичные сотрудники, которые считают себя руководителя-

ми. Как правило они занимают должность и стараются всеми спо-собами на ней удержаться. И мне лично не хочется с такими встре-чаться в будущем.

Я верю, что на их место придут и уже приходят Руководители Но-вого Поколения! Грамотные. Профессиональные. Целеустремлён-ные. Человечные. Умеющие получать задуманное для всей коман-

ды. Люди для которых Профессиональное развитие будет одной изобязательных составляющих. Не взирая на то, что происходит вокруг.

И в завершение этой книги, я хочу поделиться с вами словамисильного Человека:

Вы должны изменить себя, если хотите увидеть изменение в мире. (Ганди)

И я желаю каждому стать Руководителем Нового Поколения.

Будьте Профессионалами!

Всегда Ваш Карпенко

Руководители будущего. 107



Команда авторов

КАРПЕНКО Андрей

Профессиональный тренер Руководителей, Бизнес-инженер15 лет в продажах, управлении и подготовке команд

Команда авторов. 108

Для того, чтобы подготовить разные варианты решений, для вас ра-ботала целая команда авторов.

Каждый человек в ней имеет свой особенный и неповторимый

стиль управления. Их объединяет личное отношение к Команде, Резуль-татам и Себе. И ещё каждый из них гораздо больше отдаёт во внешниймир, делится своим опытом, знаниями и своей успешной практикой.

На всех у нас 87 лет опыта в продажах и управлении. И честносказать, всякого, хотя успешного больше. Именно этот опыт и жела-ние делиться позволило написать для вас эту книгу.

Моя история …

В продажах и управлении с 2000 года. От торгового представителя

до Руководителя.В настоящее время Директор Школы Управления Praktika.За плечами Достижения, сильные Учителя и Способности помочь

Руководителям выйти на новый уровень профессионализма.

Сайт автора: praktika24.com



Делились своими решениями:

АЛЕКСЕЙЧИК Дмитрий

Руководитель департамента продаж 14 лет в продажах и управлении

РЕДЬКО ВикторНачальник отдела продаж 13 лет в продажах и управлении

КАРПЕНКО АлександрПрофессиональный Бизнес-тренер8 лет в продажах и управлении

МАНЖУЛИН АлександрРегиональный управляющий18 лет в продажах и управлении

ВИТКО СергейКоммерческий директор20 лет в продажах и управлении

КРАВЦОВ СергейДизайн книги

Команда авторов. 109



Слова для Дорогих

Спасибо всем Руководителям, которые делились своими ситу-ациями, которые помогали советом и своей поддержкой. Спасибомоим Друзьям, за ожидание. Спасибо Брату за хорошие примеры.

И Спасибо моим трём Несравненным, которые часто терпели-во ждут меня с любимой работы домой...

Всё получилось.

Карпенко



На Практике всё по-другому…

reshebnik praktika karpenko

Documents