renstra bbkpm 2015-2019
DESCRIPTION
Rencana Strategis BBKPM Surakarta 2015-2019.TRANSCRIPT
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 i
Rencana Strategis Bisnis
Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta
Tahun 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis
Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta Tahun 2015-2019
Copyright © 2014, Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta
Jalan Prof. Dr. R. Soeharso Nomor 28, Surakarta Telp. (0271) 713055
Fax. (0271) 713055, 720002
www.bbkpmsurakarta.com email :[email protected]
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas karunia dan hidayah-Nya,
sehingga Rencana Strategis Bisnis Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM)
Surakarta tahun 2015-2019 dapat diselesaikan.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019 ini berisi visi, misi,
tujuan, kebijakan serta arah strategi yang ingin dicapai BBKPM Surakarta untuk periode
lima tahun kedepan. Era globalisasi serta perubahan kebijakan di lingkungan Kementerian
Kesehatan menuntut BBKPM Surakarta bertransformasi menjadi Rumah Sakit Khusus Paru
Surakarta Kelas B menyesuaikan dengan kondisi serta situasi yang ada. Transformasi
tersebut mendesak untuk segera direalisasikan agar dapat menjadi pijakan bagi
pemberian pelayanan BBKPM Surakarta kepada masyarakat.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini disusun berdasarkan pada Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di
Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.
Ucapan terima kasih dan penghargaan sebesarnya disampaikan kepada semua
pihak yang telah mencurahkan tenaga dan pikirannya dalam penyelesaian Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini.
Semoga penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini dapat
digunakan sebagai acuan dalam upaya mewujudkan perubahan BBKPM Surakarta
kedepan.
Surakarta, Desember 2014 Plt.Kepala,
Dr. dr. Agus Hadian Rahim, Sp.OT(K)., M.Epid., MH.Kes NIP.196008121988121001
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ................................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................................... v
DAFTAR TABEL .............................................................................................................. iv
DAFTAR GRAFIK ........................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
A. Latarbelakang ......................................................................................................... 1
B. Kelembagaan BBKM Surakarta .................................................................................. 3
C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis................................................................................ 7
D. Dasar Hukum .......................................................................................................... 7
E. Sistematika Laporan ................................................................................................. 8
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ....................................................................... 10
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan .......................................................................... 10
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ........................................................................... 16
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI .................................................................. 20
A. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ............................................................. 20
B. Aspirasi Stakeholders Inti ......................................................................................... 21
C. Tantangan Strategis ................................................................................................. 23
D. Benchmarking ......................................................................................................... 24
E. Analisa SWOT .......................................................................................................... 24
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............................................................... 28
G. Analisa TOWS .......................................................................................................... 30
H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .................................................... 33
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................ 36
A. Matriks IKU ............................................................................................................. 36
B. Kamus IKU .............................................................................................................. 42
C. Penurunan IKU Korporat ke IKU Unit-Unit Kerja ......................................................... 42
D. Progra, Kerja Strategis ............................................................................................. 49
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ...................................................................... 69
A. Identifikasi Risiko ..................................................................................................... 70
B. Penilaian Tingkat Risiko ............................................................................................ 70
C. Rencana Mitigasi Risiko ............................................................................................ 71
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 iv
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ..................................................................................... 72
A. Estimasi Pendapatan ................................................................................................ 72
B. Rencana Kebutuhan Anggaran .................................................................................. 73
BAB VII PENUTUP ........................................................................................................ 75
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 v
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Struktur Organisasi BBKPM Surakarta ................................................................ 6
Gambar 2. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis BBKPM Surakarta............................. 29
Gambar 3. Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) BBKPM Surakarta ................................... 34
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 vi
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Penghitungan Indikator BPR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta
Tahun 2010-2014 .............................................................................................. 12
Tabel 2. Indeks Kepuasan Pelanggan ................................................................................. 14
Tabel 3. Kegiatan Surveilans ISO BBKPM Surakarta Tahun 2011-2013 .................................. 16
Tabel 4. Alokasi Anggaran Tahun 2010-2014 ...................................................................... 16
Tabel 5. Realisasi Pendapatan 2010-2014........................................................................... 17
Tabel 6. Realisasi Belanja Tahun 2010-2014 ....................................................................... 17
Tabel 7. Rincian Realisasi Penyerapan Belanja Tahun 2010-2014 ......................................... 18
Tabel 8. Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2011-2013 ....................................................... 18
Tabel 9. Opini Auditor atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta ......................................... 19
Tabel 10. Keterangan Rating ............................................................................................ 28
Tabel 11. Analisis TOWS ................................................................................................... 32
Tabel 12. Indikator Kinerja Utama (IKU) Korporat BBKPM Surakarta ..................................... 38
Tabel 13. Pemetaan Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Bidang-Bagian BBKPM Surakarta ......... 43
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 vii
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1. Kunjungan Pasien Rawat Jalan BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ........................ 10
Grafik 2. Kunjungan Rawat Jalan dibandingkan Target ........................................................ 10
Grafik 3. Kunjungan Pasien Rawat Inap BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ......................... 11
Grafik 4. Kunjungan Pasien UGD BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ................................... 12
Grafik 5. Pencapaian Kinerja Fisioterapi Tahun 2010-2014 ................................................... 13
Grafik 6. Kunjungan Pemeriksaan Instalasi Radiologi ........................................................... 14
Grafik 7. Pelayanan Pemeriksaan di Instalasi Laboratorium .................................................. 15
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 viii
NILAI-NILAI
BBKPM SURAKARTA
AMAN
MUTU
ADIL
NURANI
ATURAN
HARMONIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 1
PENDAHULUAN BAB I
A. Latar Belakang
BBKPM Surakarta didirikan pertama kali pada tahun 1957 dengan nama Balai
Pengobatan Penyakit Paru–Paru (BP4) Surakarta, pendirian BP4 merupakan upaya
pemerintah menyediakan fasilitas kesehatan bagi penderita tuberculosis (TB). Pada awal
berdirinya, BP4 Surakarta merupakan Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan yang
berada dibawah Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat. Dalam
perkembangannya, BP4 Surakarta kemudian berubah nama menjadi Balai Besar
Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM) Surakarta. Tahun 2011, BBKPM Surakarta
mengalami perpindahan menjadi Unit Pelaksana Teknis Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan melalui Surat Penyerahan dari Direktur Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat
Nomor : OT.01.01/BI.4/274/2011 tanggal 26 Januari 2011. Terbitnya Peraturan Menteri
Kesehatan (Permenkes) Nomor 2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang Perubahan atas
Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 532/MENKES/PER/IV/2007 meneguhkan keberadaan
BBKPM Surakarta berada di bawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan secara
teknis fungsional dibina oleh Direktorat Bina Upaya Kesehatan Rujukan.
Berdasar Permenkes Nomor 532/MENKES/PER/IV/2007 yang disempurnakan dengan
Permenkes Nomor 2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta ditetapkan sebagai Unit
Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan dengan tingkat eselon IIb dan memiliki wilayah
kerja di 10 (sepuluh) provinsi yang meliputi Jawa Tengah, D.I. Yogyakarta, Jawa Timur,
Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Barat,
Kalimantan Tengah dan Kalimantan Timur.
Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM) Surakarta sebagai Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan
menyelenggarakan pelayanan dan kegiatan di bidang kesehatan paru. Kegiatan dan
pelayanan yang dilakukan meliputi Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) dan Upaya
Kesehatan Perorangan (UKP) yang dilaksanakan di dalam maupun di luar gedung.
Pelayanan UKM meliputi upaya promosi kesehatan paru, skrining, surveilans, pendidikan
dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan kesehatan paru. Pelayanan UKP yang
dilakukan meliputi pelayanan rawat jalan, laboratorium, radiologi, farmasi, diagnostik
paru, fisioterapi, gawat darurat, rawat inap dan konseling kesehatan paru.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 2
Sejalan dengan tuntutan masyarakat dan stakeholders, BBKPM Surakarta dalam
Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 telah menetapkan perubahan/transformasi dari Balai
Besar menjadi Rumah Sakit Khusus Paru. Perubahan tersebut didasarkan pada beberapa
hal, diantaranya adalah :
1. Tuntutan dari masyarakat terhadap aspek legalitas serta jaminan mutu terhadap
pelayanan yang diberikan kepada masyarakat;
2. Perubahan kebijakan di lingkungan Kementerian Kesehatan, dimana seluruh Unit
Pelaksana Teknis (UPT) dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan didorong untuk fokus pada pelayanan UKP;
3. Peluang besar yang dapat diraih apabila menjadi Rumah Sakit Paru Solo.
Lebih dari itu, BBKPM Surakarta menargetkan akreditasi kelas B bagi transformasi
tersebut pada tahun 2019. Perubahan dari Balai Besar menjadi Rumah Sakit tersebut
harus diakui sebagai sesuatu yang tidak mudah, tetapi bukan pula sesuatu yang mustahil
untuk diwujudkan. Dengan berbagai modal yang telah dimiliki serta dukungan dari
seluruh elemen termasuk Kementerian Kesehatan, cita-cita tersebut dapat tercapai.
Kebijakan tersebut dituangkan BBKPM Surakarta dalam suatu Rencana Strategis
Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019, Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta
merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program
yang akan dilaksanakan oleh BBKPM Surakarta dalam rangka mewujudkan perubahan
menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Kelas B untuk kurun waktu 2015-2019. Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta menggambarkan rangkaian program kerja strategis
yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran
strategis BBKPM Surakarta dalam kurun waktu tahun 2015–2019.
Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan pada Surat Direktur Jenderal Bina
Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Nomor : HK.03.03/1/1032/2014 tentang
Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang memberikan
perhatian pada upaya transformasi BBKPM Surakarta dari Balai Besar menjadi Rumah
Sakit Khusus Paru.
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019 ini
diharapkan mampu menjadi pedoman serta acuan bagi seluruh elemen yang ada di
BBKPM Surakarta dalam mewujudkan transformasi yang telah dicita-citakan tersebut.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 3
B. Kelembagaan BBKPM Surakarta
Berdasar Pasal 2 Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 532/MENKES/PER/VII/2007
sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor :
2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta mempunyai tugas pokok melaksanakan
perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi, pelayanan kesehatan, penunjang kesehatan,
promosi kesehatan dan kemitraan serta pengembangan sumberdaya di bidang kesehatan
paru masyarakat.
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana diamanatkan pasal 2 Peraturan Menteri
Kesehatan tersebut, BBKPM Surakarta menyelenggarakanfungsi :
1. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pelayanan kesehatan rujukan paru spesialistik
dan atau subspesialistik yang berorientasi kesehatanmasyarakat;
2. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pemberdayaan masyarakat dalam bidang
kesehatan paru masyarakat;
3. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kemitraan dan pengembangan sumber daya di
bidang kesehatan paru masyarakat;
4. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan teknis di bidang
kesehatan paru masyarakat;
5. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi penelitian dan pengembangan kesehatan paru
masyarakat;
6. Pelaksanaan urusan Tata Usaha.
Susunan Organisasi BBKPM Surakarta terdiri atas :
1. Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan
Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan mempunyai tugas pokok :
melaksanakan perencanaan dan evaluasi di bidang pemeriksaan, pengobatan dan
pelayanan rehabilitasi kesehatan paru spesialistik dan subspesialistik yang berorientasi
masyarakat serta rujukan dengan sarana pelayanan kesehatan.
Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan
menyelenggarakan fungsi :
a. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan
paru masyarakat;
b. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pelayanan rehabilitasi kesehatan paru
masyarakat;
c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pelayanan rujukan;
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 4
d. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan;
e. Penyusunan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi kegiatan pemeliharaan dan
pengembangan sarana kesehatan;
Bidang Pelayanan dan penunjang Kesehatan terdiri dari :
a. Seksi Pelayanan Kesehatan
Seksi Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan
paru masyarakat, pelayanan rehabilitasi kesehatan paru masyarakat, serta
pelayanan rujukan.
b. Seksi Penunjang Kesehatan
Seksi Penunjang Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan, serta
pelaksanaan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan sarana kesehatan.
2. Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya.
Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas
pokok : melaksanakan perencanaan dan evaluasi penyuluhan kesehatan dan konseling
pemberdayaan masyarakat, kerjasama, serta pengembangan sumber daya di bidang
kesehatan paru masyarakat.
Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Bidang Promosi Kesehatan dan
Pengembangan Sumber Daya menyelenggarakan fungsi :
a. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan
konseling;
b. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan pemberdayaan masyarakat;
c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kerjasama;
d. Penyusunanperencanaan dan evaluasi kegiatan pengembangan sumber daya.
Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya terdiri atas :
a. Seksi Promosi Kesehatan
Seksi Promosi Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan
konseling, pemberdayaan masyarakat dan kerjasama.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 5
b. Seksi Pengembangan Sumber Daya
Seksi Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas melakukan penyiapan
bahan pengembangan sumber daya meliputi pendidikan, pelatihan, penelitian
dan pengembangan di bidang kesehatan paru masyarakat.
3. Bagian Tata Usaha
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan penyusunan program,
pengelolaan informasi, evaluasi dan laporan, urusan tata usaha, keuangan,
kepegawaian, kerumahtanggaan, perlengkapan dan hubungan masyarakat.
Dalam melaksanakan tugasnya, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi :
a. Pelaksanaan penyusunan rencana program dan anggaran, penyajian informasi,
evaluasi dan laporan;
b. Pelaksanaan urusan kepegawaian, tata usaha, perlengkapan dan rumah tangga
serta hubungan masyarakat;
c. Pelaksanaan urusan keuangan.
Bagian Tata Usaha terdiri dari :
a. Subbagian Umum
Subbagian Umum mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana program
dan anggaran, penyajian informasi, evaluasi dan laporan, urusan kepegawaian,
tata usaha, perlengkapan dan rumah tangga.
b. Subbagian Keuangan
Subbagian keuangan mempunyai tugas melakukan urusan verifikasi,
perbendaharaan dan akuntansi.
4. Instalasi dan Unit/Urusan
Instalasi adalah Unit Pelayanan non Struktural yang menyediakan fasilitas dan
menyelenggarakan kegiatan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan
paru masyarakat. Instalasi dipimpin oleh seorang Kepala dalam jabatan non struktural
yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala BBKPM Surakarta yang
diangkat dan diberhentikan oleh Kepala BBKPM Surakarta. Kepala Instalasi mempunyai
tugas mengkoordinasikan dan bertanggungjawab pada penyelenggaraankegiatan dan
fasilitas pelayanan pada instalasi, yang dalam pelaksanaannya Kepala Instalasi dibantu
oleh Kelompok Jabatan Fungsional.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 6
5. Kelompok Jabatan Fungsional
Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai
dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-undangan
yang berlaku. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari sejumlah tenaga fungsional yang
terbagi atas berbagai kelompok jabatan fungsional sesuai dengan bidang keahliannya.
Gambar 1
Struktur Organisasi BBKPM Surakarta
6. Komite Medik dan Komite Keperawatan
7. Satuan Pemeriksa Internal (SPI)
Komite Medik, Komite Keperawatan serta SPI dibentuk berdasar Keputusan Kepala
dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 7
C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis
Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019
adalah :
1. Sebagai panduan dalam menentukan visi, misi, arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Direktorat Jenderal
Bina Upaya Kesehatan;
2. Sebagai acuan dalam mencapai Visi yang telah ditetapkan;
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi yang
telah ditetapkan.
D. Dasar Hukum
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional;
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional;
3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
5. Peraturan Pemerintah Nomor 74 tahun 2012 tentang perubahan atas Peraturan
Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum;
6. Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
7. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Kesehatan;
8. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang
perubahan atas Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor :
532/MENKES/PER/VII/2007 tentang Organisasi dan Tata kerja Balai Besar Kesehatan
Paru Masyarakat;
9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 670/Menkes/SK/VI/2007 tentang Susunan
dan Uraian Jabatan serta Tata Hubungan Kerja Balai Besar Kesehatan Paru
Masyarakat;
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 8
10. Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 8/KMK.05/2011 tentang Penetapan BBKPM
Surakarta pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang
menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 021/MENKES/SK/I/2011 tentang Rencana
Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;
12. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1099/MENKES/SK/VI/2011 tentang Indikator
Kinerja Utama Tingkat Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;
13. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 32/Menkes/SK/1/2013 tentang Rencana
Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2010-2014 revisi ke-2;
14. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor: HK.03.03/1/1032/2014
tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit
Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.
E. Sistematika Laporan
Sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-
2019 adalah sebagai berikut :
BAB I PENDAHULUAN
- Latar belakang
- Kelembagaan BBKPM Surakarta
- Tujuan Rencana Strategis Bisnis
- Dasar Hukum
- Sistematika Laporan
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
- Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
- Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
- Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
- Aspirasi Stakeholders Inti
- Tantangan Strategis
- Benchmarking
- Analisa SWOT
- Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
- Analisa TOWS
- Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 9
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
- Matriks IKU
- Kamus IKU
- Program Kerja Strategis
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
- Identifikasi Risiko
- Penilaian Tingkat Risiko
- Rencana Mitigasi Risiko
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
- Estimasi Pendapatan
- Rencana Kebutuhan Anggaran
- Rencana Pendanaan
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 10
GAMBARAN KINERJA SAAT INI BAB II
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
1. Pencapaian Kinerja
a)Kunjungan Rawat Jalan
Data kunjungan rawat jalan BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan
November tahun 2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 1 Kunjungan Pasien Rawat Jalan BBKPM Surakarta Tahun 2010-
November 2014
Jumlah kunjungan rawat jalan apabila dibandingkan dengan target ditampilkan
dalam grafik sebagai berikut, data tahun 2014 sampai bulan November :
Grafik 2 Kunjungan Rawat Jalan Dibandingkan Target
2010 2011 2012 2013 2014
kunjungan 51.720 52.547 50.131 44.726 37.487
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Kunjungan Pasien Rawat JalanBBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
2011 2012 2013 2014
Realisasi 52.547 50.131 44.726 37.487
Target 52.606 55.174 52.638 45.621
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Kunjungan dibandingkan Target
99.89 % 84,97 %90,86 %
82,17 %
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 11
Mulai tahun 2010-2011 kunjungan mengalami peningkatan rerata 2%, hal ini
menjadi dasar untuk penetapan target di tahun 2012. Mulai tahun 2012-2013
kunjungan mengalami penurunann, dimana pada dua tahun ini kondisi yang
dicapai di rawat jalan belum memenuhi target yang ada. Hal ini disebabkan
antara lain karena SDM terutama dokter spesialis di luar paru yang mendukung
pelayananan rawat jalan belum lengkap (belum memiliki Dokter Spesialis Anak,
Dokter Spesialis Penyakit Dalam), sarana dan prasarana di poli eksekutif yang
belum memadahi, perubahan pola tarif yang ada, dan rujukan pasien TB tanpa
penyulit ke Puskesmas untuk memudahkan akses pasien.
b) Kunjungan Pasien Rawat Inap
Data kunjungan rawat inap BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan
Oktober tahun 2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 3 Kunjungan Pasien Rawat Inap BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
Target kunjungan baru ditetapkan pada tahun 2013, dimana targetnya adalah
697 dan realisasi kunjungan 549 (78,74%) dari target yang ada.
Kunjungan di rawat inap belum stabil, hal ini bisa dikarenakan antara lain adanya
keterbatasan dokter spesialis di luar paru yang belum ada, sarana dan prasarana
pemeriksaan penunjang belum lengkap, belum adanya sarana dan prasarana
ruang intensif atau semi intensif, dan ijin operasional yang belum jelas
2010 2011 2012 2013 2014
Kunjungan 572 544 664 549 422
0
100
200
300
400
500
600
700
Kunjungan Pasien Rawat InapBBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 12
Dalam rangka menilai efektifitas pelayanan rawat inap, berikut ditampilkan penghitungan
atas Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
sebagai berikut :
Tabel 1 Penghitungan Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta
Tahun 2010-2014
No Indikator Standar 2010 2011 2012 2013 2014
1 BOR 60% - 80% 49.28% 59.89% 69.04% 27.79% 28,30%
2 ALOS 6-9 Hari 3,37 3,86 3,84 4,56 4,7 Hari
3 BTO 40-50 kali 57,4 54,4 66,3 28,89 22
4 Hari Rawat 1.928 2.201 2.483 2.453 2126
Dari indikator diatas, maka di instalasi rawat inap masih belum memenuhi standar yang
ada. Hal ini disebabkan karena belum optimalnya utilitas dari rawat inap yang ada.
c) Kunjungan Pasien Gawat Darurat
Data kunjungan pasien UGD BBKPM Surakarta tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 4 Kunjungan Pasien UGD BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
Dari tabel diatas, terlihat jumlah kunjungan pasien gawat darurat berfluktuasi, kunjungan
pasien gawat darurat tertinggi pada tahun 2012 yang mencapai 664 kunjungan. Sedangkan
kunjungan terendah pada tahun 2011 mencapai 544 kunjungan. Pada tahun 2014, jumlah
kunjungan pasien gawat darurat sampai dengan bulan November mencapai 1.317
kunjungan.
2010 2011 2012 2013 2014
Kunjungan 344 492 788 1173 1206
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 13
Fluktuasi kunjungan pasien gawat darurat dapat disebabkan beberapa hal. Dari tahun 2010-
2011 kunjungan di UGD mengalami kenaikan, hal ini disebabkan salah satunya karena
operasional UGD sudah 24 jam. Mulai tahun 2012 -2013 mengalami penurunan sebesar 10
%, hal ini salah satunya disebabkan kurang didukungnya operasional UGD 24 jam oleh
pelayanan penunjang, hal ini disebabkan karena keterbatasan SDM dan sarana dan
prasarana yang ada
d) Fisioterapi
Unit Fisioterapi memberikan pelayanan untuk membantu mengatasi gangguan dan aktifitas
fungsional paru secara manual maupun menggunakan alat. Disamping itu juga ada
pelayanan untuk masalah muskuloskeletal (otot dan tulang) dan stimulasi tumbuh kembang
anak.
Pencapaian Kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu 2011-2014 ditampilkan dalam
grafik berikut :
Grafik 5 Pencapaian Kinerja Fisioterapi 2010-2014
Pencapaian kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu tahun 2010-2014 ditampilkan
dalam grafik diatas. Dari tahun 2010, pencapaian pemeriksaan di Fisioterapi senantiasa
mengalami kenaikan sampai tahun 2012, mulai tahun 2013 sedikit mengalami penurunan.
Data yang ditampilkan tahun 2014, adalah pencapaian hingga bulan November 2014.
Kecenderungan penurunan Unit Fisioterapi secara umum terjadi karena karena penurunan
kunjungan di Instalasi Rawat Jalan turun, penurunan tersebut turut berpengaruh terhadap
penurunan jumlah tindakan di fisioterapi.
Jumlah tindakan ini meliputi postural drainage, latihan napas,micro wave diathermy,
ultrasound, treadmill, infra red, tens, exercise terapi, traksi, dan manajemen batuk efektif.
Fisioterapi
1.223
3.071
3.895 3.835
2.903
2010
2011
2012
2013
2014
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 14
e) Radiologi
Pencapaian Kinerja di Instalasi Radiologi selama tahun 2010-November 2014 ditampilkan
dalam grafik sebagai berikut :
Grafik 6 Kunjungan Pemeriksaan Instalasi Radiologi
Tahun 2010 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi berjumlah 13.543, jumlah
tersebut senantiasa mengalami kenaikan hingga yang tertinggi tahun 2011 yang mencapai
14.133. Sejak tahun 2012 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi mengalami
penurunan hingga tahun 2014.
f) Laboratorium
Pelayanan di Instalasi Laboratorium terdiri dari Mikrobiologi dan Hematologi. Pencapaian
kinerja instalasi laboratorium secara keseluruhan dapat digambarkan sebagai berikut :
Grafik 7 Pelayanan Pemeriksaan di Instalasi Laboratorium 2010-2014
2010 2011 2012 2013 Nov 2014
Kunjungan Pemeriksaan 13.543 14.133 13.129 12.324 10.223
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
Pemeriksaan Laboratorium
30.533 30.513
34.428
29.126 30.347
2010 2011 2012 2013 2014
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 15
Pencapaian pelayanan di Instalasi Laboratorium selama kurun waktu 2010-2014
memberikan hasil yang bervariasi. Pencapaian pelayanan di Instalasi Laboratorium
mencapai jumlah tertinggi pada tahun 2012 yaitu sebesar 34.428. Sedangkan terendah
pada tahun 2013 sebesar 29.126. Pencapaian pada tahun 2014 sampai dengan bulan
November sejumlah 30.347.
2. Indeks Kepuasan Pelanggan
Untuk mengetahui indeks kepuasan pelanggan yang memanfaatkan pelayanan, sejak tahun
2011 telah dilaksanakan Survey Kepuasan Pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan.
Hasil Indeks Kepuasan Pelanggan sejak tahun 2011 masing-masing unit/instalasi
ditampilkan dalam tabel berikut :
Tabel 2 Indeks Kepuasan Pelanggan
No Unit/Instalasi Standar 2011 2012 2013 2014
1 Pendaftaran
≥80%
82.6% 83.7% 87.2% 78,07%
2 IRJ 87.4% 94.6% 83.6% 83,64%
3 Farmasi 84.1% 81.0% 83.8% 77,31%
4 Laboratorium 85.7% 91.1% 88.6% 79,20%
5 Radiologi 87.8% 88.5% 88.7% 78,10%
6 Konseling Paru 88.7% 91.0% 90.6% 88,18%
7 Konseling Gizi 86.7% 92.1% 91.7% 81,12%
8 Fisioterapi 89.5% 96.6% 93.7% 75,40%
9 UGD 85.7% 90.8% 91.6% 80,12%
10 ODC 88.3% 94.6% 92.9% 84,19%
11 Penunjang Medik 89.2% 85.7% 89.3% 78,54%
Indeks Kepuasan Pelanggan di masing-masing unit/instalasi sejak tahun 2011 selalu berada
diatas target yang telah ditetapkan. Pencapaian ini harus terus ditingkatkan guna
memberikan jaminan bahwa pelayanan yang diberikan kepada pelanggan telah mampu
memenuhi keinginan dari pelanggan.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 16
3. Surveilans ISO
Kegiatan ini bertujuan untuk menjaga mutu pelayanan yang ada di BBKPM Surakarta.
Penjaminan mutu ini harus selalu dijaga agar kepuasan terhadap pelanggan tetap terjaga.
Surveilans diadakan 2 kali dalam setahun yaitu tiap 6 bulan. Surveilans dilakukan oleh
pihak auditor eksternal.
Tabel 3 Kegiatan Surveilans ISO BBKPM Surakarta tahun 2011-2013
No Tahun Hasil Surveilans
1 2011 Memberikan Sertifikat Mutu ISO
2 2012 Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
3 2013 Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
4 2014 Hasil Re-Sertifikasi ISO masih
merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Selain capaian pelayanan, perlu kiranya dilihat capaian kinerja keuangan yang telah dicapai
BBKPM Surakarta. Pengukuran terhadap capaian kinerja keuangan salah satunya dapat
dilihat dari capaian jumlah pendapatan dibandingkan dengan target pendapatan yang telah
ditetapkan.
1. Alokasi Anggaran
Total alokasi anggaran yang diterima dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada tabel
berikut.
Tabel 4 Alokasi Anggaran Tahun 2010-2014
SUMBER
ANGGARAN
1 Rupiah Murni 10.149.938.000Rp 10.165.781.000Rp 14.203.354.000Rp 21.624.215.000Rp 26.248.638.000Rp
2 PNBP/BLU 1.971.983.000Rp 2.933.326.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp
Jumlah 12.121.921.000Rp 13.099.107.000Rp 18.215.206.000Rp 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp
NO 2010 2011 2012 2013 2014
Dari tabel di atas, bahwa alokasi anggaran yang diterima senantiasa mengalami
peningkatan baik yang bersumber dari Rupiah Murni maupun yang bersumber dari
PNBP/BLU. Kenaikan alokasi anggaran tertinggi terjadi pada tahun 2014, dimana
alokasi anggaran mencapai Rp31.724.816.000,-.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 17
Alokasi anggaran BBKPM Surakarta tersebut digunakan untuk membayar gaji pegawai
dan operasional kantor serta untuk membiayai kegiatan-kegiatan yang berkaitan
dengan pelayanan kesehatan paru.
2. Realisasi Pendapatan
Realisasi pendapatan selama kurun waktu dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada
tabel berikut.
Tabel 5 Realisasi Pendapatan 2010 s.d Oktober 2014
REALISASI
PENDAPATAN
BLU/PNBPTarget 2.472.338.000Rp 3.000.000.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp
Realisasi 3.052.711.940Rp 3.317.425.844Rp 4.137.533.029Rp 5.230.140.992Rp 5.332.648.648Rp
Presentase (%) 123,5% 110,6% 103,1% 100,3% 97,4%
2010 2011 2012 2013 2014
Tabel diatas menunjukkan realisasi pendapatan dari tahun 2010-2014, apabila dilihat
dari tabel diatas, presentase realisasi atas pendapatan selalu berada diatas target yang
telah ditetapkan. Presentase realisasi pendapatan tertinggi pada tahun 2010, dimana
presentase realisasi pendapatan mencapai 123,5% dari target yang telah ditetapkan.
Pada tahun 2014, sampai dengan bulan Oktober, presentase realisasi pendapatan telah
mencapai 97%. Pencapaian pendapatan sampai dengan bulan Oktober tahun 2014,
banyak didukung dari program pemerintah melalui Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
melalui BPJS Kesehatan, dimana tarif yang digunakan mengacu pada tarif INA CBGs,
dimana tarif INA CBGs lebih tinggi dari tarif yang ada.
3. Realisasi Belanja
BBKPM Surakarta mendapatkan alokasi anggaran berasal dari APBN serta berasal dari
Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)/BLU yang merupakan pendapatan dari
pelayanan yang diberikan di BBKPM Surakarta. Berikut ini disajikan realisasi belanja
anggaran BBKPM Surakarta pada tahun 2010 s.d 2014.
Tabel 6 Realisasi Belanja Tahun 2010–Oktober 2014
REALISASI
BELANJA
ANGGARANAlokasi 12.121.921.000Rp 13.099.107.000Rp 18.215.206.000Rp 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp
Realisasi 11.493.252.647Rp 11.365.539.440Rp 16.576.102.009Rp 21.468.874.993Rp 15.791.262.609Rp
Presentase (%) 94,8% 86,8% 91,0% 80,0% 49,8%
2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 18
Apabila dilihat dari tabel diatas, realisasi atas penyerapan belanja anggaran mengalami
fluktuasi dari tahun ke tahun. Pada tahun 2013, penyerapan hanya mencapai 80%
dikarenakan ada beberapa kegiatan yang tidak dapat terlaksana serta dikarenakan
adanya efisiensi pada beberapa pos belanja. Sedangkan, penyerapan pada tahun 2014
data sampai dengan bulan Oktober menunjukkan bahwa presentase atas realisasi
penyerapan anggaran mencapai 49%. Pencapaian sampai bulan Oktober tahun 2014
yang mencapai 49% dikarenakan hampir sebagian besar anggaran tahun 2014 berupa
belanja modal untuk pembangunan gedung kesehatan tahap II tahun 2014, saat ini
proses pembangunan gedung tahap II tahun 2014 masih dalam proses pembangunan.
Rincian atas penyerapan belanja anggaran ditampilkan dalam tabel berikut :
Tabel 7 Rincian Realisasi Penyerapan Belanja Tahun 2010-2014
2010 2011 2012 2013 2014
1. Alokasi Rupiah Murni 10.149.938.000Rp 10.165.781.000Rp 14.203.354.000Rp 22.121.413.000Rp 26.248.638.000Rp
- Belanja pegawai 3.493.135.975Rp 3.990.734.200Rp 4.573.342.137Rp 5.449.459.632Rp 5.111.540.376Rp
- Belanja barang 5.921.453.692Rp 3.810.181.939Rp 4.381.629.376Rp 6.964.035.856Rp 3.117.569.877Rp
- Belanja modal 114.600.000Rp 1.092.025.800Rp 3.991.270.398Rp 5.444.923.450Rp 4.933.578.660Rp
Jumlah realisasi 9.529.189.667Rp 8.892.941.939Rp 12.946.241.911Rp 17.858.418.938Rp 13.162.688.913Rp
2. Alokasi PNBP/BLU 1.971.983.000Rp 2.933.326.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp
- Belanja pegawai - - - 2.276.114.532Rp 1.582.722.678Rp
- Belanja barang 1.696.062.980 2.157.239.601 - 848.516.223Rp 553.907.664Rp
- Belanja modal 268.000.000 315.357.900 3.629.860.098 485.825.300Rp -
Jumlah realisasi 1.964.062.980Rp 2.472.597.501Rp 3.629.860.098Rp 3.610.456.055Rp 2.136.630.342Rp
Total alokasi anggaran 12.121.921.000 13.099.107.000 18.215.206.000 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp
NOREALISASI BERDASAR
JENIS BELANJA
REALISASI TAHUN ANGGARAN
4. Indikator Kinerja Keuangan
Indikator Kinerja Keuangan tahun 2011-2013 ditampilkan dalam tabel sebagai
berikut :
Tabel 8 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2011-2013
No Indikator 2011 2012 2013
1 Rasio kas (cash ratio) 310,01% 3.125,00% 3.124,97%
2 Rasio Lancar (current ratio)
463,35% 7.314,00% 7.949,96%
3 Perputaran aset tetap (fixed current asset)
0,10 kali 9,94 kali
4 Perputaran persediaan (inventory turn-over)
Barang persediaan yang dimiliki hanya untuk operasional, tidak untuk dijual
5 Rasio pendapatan Tidak diihitung 36,11%
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 19
BBKPM Surakarta telah
ditetapkan sebagai
satuan kerja yang menerapkan
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum
sejak tahun 2011.
No Indikator 2011 2012 2013
PNBP terhadap biaya operasional
di 2012
6 Rasio subsidi biaya pasien
0 0 0
7 Kinerja Pengelolaan Keuangan
WDP WDP WTP
5. Opini atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta
Berdasar ketentuan peraturan perundangan, setiap satuan kerja yang telah
menerapkan pengelolaan keuangan Badan Layanan
Umum (BLU) wajib dilakukan audit oleh Auditor
Independen. BBKPM Surakarta sebagai satuan kerja
dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan yang telah berstatus BLU
melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor :
8/KMK.05/2011 telah dilakukan audit oleh auditor independen sejak laporan
keuangan tahun 2011. Opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta tahun
2011-2013 ditampilkan sebagai berikut :
Tabel 9 Opini Auditor atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta
Laporan Keuangan Opini Auditor Pelaksana
Tahun 2011 Wajar Dengan Pengecualian Kantor Akuntan Publik “Hadori Sugiarto Adi”
Tahun 2012 Wajar Dengan Pengecualian Kantor Akuntan Publik
“Basyiruddin dan Wildan”
Tahun 2013 Wajar Tanpa Pengecualian Kantor Akuntan Publik
“Basyiruddin dan Wildan”
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa opini auditor atas Laporan Keuangan BBKPM
Surakarta untuk laporan keuangan tahun 2011 dan 2012 adalah “Wajar Dengan
Pengecualian”. Melihat opini auditor atas laporan keuangan tahun 2011-2012, telah
dilakukan berbagai langkah perbaikan yang menyeluruh guna memperbaiki kualitas
laporan keuangan sehingga opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta
tahun 2013 berhasil mendapat opini “Wajar Tanpa Pengecualian”. Pencapaian pada
tahun 2013 tersebut harus terus dipertahankan, sehingga kedepan opini auditor
independen atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta tetap “Wajar Tanpa
Pengecualian”.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 20
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BAB III
A. Visi, Misi, dan Tata Nilai
Visi adalah gambaran tentang masa depan (future) yang realistik dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Dalam rangka memberikan arah pandang
kedepan terkait dengan kinerja dan peranannya serta untuk memberikan gambaran
tentang kondisi masa depan yang ingin dicapai oleh BBKPM Surakarta ditetapkan visi
untuk periode 2015-2019 yaitu :
Sejalan dengan visinya untuk menjadi Rumah Sakit Paru kelas B unggulan pada
tahun 2019, maka diperlukan rumusan mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan
untuk mewujudkan visi yang akan dicapai. Adapun misi untuk periode 2015-2019
adalah :
Tata nilai yang dianut guna mewujudkan visi dan misi rencana strategisnya,
adalah:
VISI
“MENJADI RUMAH SAKIT PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019 “
MISI
1. Menyelenggarakan pelayanan medik kesehatan paru dan pernapasan
yang terakreditasi;
2. Meningkatkan pelayanan Unggulan TB-HIV secara komprehensif
3. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan
paru ;
4. Mendorong kemandirian hidup sehat dan menjalin kemitraan dibidang
kesehatan paru masyarakat.
TATA NILAI
AMANAH (AMAN, MUTU, ADIL, NURANI, ATURAN, HARMONIS)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 21
Tata nilai “Amanah” tersebut dijabarkan lebih lanjut sebagai berikut :
AMAN : Masyarakat yang berobat dijamin keamanannya selama
mendapat pelayanan pengobatan. Pelayanan yang diberikan
dijamin keamanannya baik bagi pengunjung/pasien maupun
petugas.
MUTU : Pelayanan yang diberikan dilakukan secara
profesional/kompeten sesuai standar untuk menjami mutu
(kualitas) pelayanan
ADIL : Pelayanan yang diberikan secara adil terhadap seluruh
lapisan masyarakat tanpa membedakan suku, agama,
golongan, status sosial dan ekonomi masyarakat
NURANI : Pelayanan yang diberikan dilandasi dengan hati nurani yang
ikhlas sebagai bagian dari ibadah.
ATURAN : Pelayanan yang diberikan sesuai dengan peraturan yang
berlaku dan kode etik profesi.
HARMONIS : Semua pegawai melaksanakan tugas dan memberikan
pelayanan secara harmonis/kompak, baik kedalam
(internal) maupun keluar (eksternal).
B. Aspirasi Stakeholders Inti
Aspirasi stakeholders inti berisi harapan serta kekhawatiran dari berbagai
pemangku kepentingan BBKPM Surakarta. Stakeholders inti dalam Rencana Strategis
Bisnis ini merupakan aspirasi berbagai pihak utama yang berkepentingan atas
pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta.
Aspirasi dari para stakeholders inti ini berasal dari berbagai pihak, seperti
Kementerian Kesehatan, Instansi pendidikan yang melaksanakan kegiatan PKL/Magang
serta praktek dokter muda di BBKPM Surakarta, Puskesmas dan para pasien pengguna
layanan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari berbagai stakeholders tersebut diperoleh pada
berbagai kesempatan acara yang diselenggarakan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari
Kementerian Kesehatan salah satunya diambil dari paparan Direktur Bina Upaya
Kesehatan Rujukan, Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehatan,
dr. Chairul Radjab Nasution, Sp.PD, KGEH, FINASIM, FACP, M.Kes pada tanggal 31 Mei
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 22
2014 pada saat pertemuan Kongres Nasional Asosiasi Rumah Sakit dan Balai Paru
Indonesia (ARSABAPI) ke 2 yang diselenggarakan di Surakarta.
Aspirasi stakeholders lain diambil pada pertemuan Sarasehan Pelanggan yang
diselenggarakan oleh BBKPM Surakarta pada tanggal 24 Mei 2014. Pada pertemuan
tersebut, hadir berbagai perwakilan, seperti Instansi Pendidikan, Puskesmas, Rumah
Sakit di sekitar BBKPM Surakarta, Kader kesehatan paru, BPJS Kesehatan, Dinas
Kesehatan Kota Surakarta.
Selain dari 2 (dua) sumber diatas, aspirasi stakeholders inti dalam Rencana
Strategis Bisnis ini juga diperoleh dari Laporan Studi Pengembangan BBKPM Surakarta
Tahap I dan II yang dilakukan oleh BBKPM Surakarta bekerjasama dengan PMPK
Fakultas Kedokteran UGM Yogyakarta tahun 2011-2012 serta sumber-sumber lain.
No Komponen
Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1
Kementerian Kesehatan
(Direktur Bina Upaya
Kesehatan Rujukan)
BPJS adalah titik tolak
pembenahan besar-besaran terhadap fasyankes dan system
pelayanan kesehatan Wacana pengembangan kearah
mana BBKPM akan dikembangkan datang dari
BBKPM sendiri
Saat ini Kemenpan
menetapkan dikotomi
antara klinik atau RS
(dengan fungsi UKP) dan (Balai-Loka-Pos
dengan fungsi UKM). Regulasi tentang Balai
Besar belum ada. Belum ada standar
pelayanan untuk BBKPM
dan rumusan
penjabaran fungsi UKM
2 Badan Litbang Kesehatan Kementerian Kesehatan
BBKPM Surakarta dapat memiliki kemampuan seperti
Pusat rujukan diagnostic, karena konteksnya dibawah
Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan.
3 Direktorat Jenderal P2PL Kementerian Kesehatan
BBKPM Surakarta dapat menjadi
centre of excellence dari
permasalahan paru
4 Pasien Pelayanan yang sama diberikan kepada pasien penjaminan dan
pasien umum
Adanya diskriminasi pelayanan antara pasien
penjaminan dan pasien umum
5 Puskesmas
Kerjasama antara BBKPM
Surakarta dan Puskesmas dan Dinas Kesehatan Kota
Surakarta, khususnya kerjasama
mengenai Kader Paru Sehat dapat terus dilanjutkan.
Kader kesehatan paru yang dianggap berprestasi dapat
menjadi teladan bagi kader-kader lainnya.
Puskesmas dengan kader
kesehatan paru yang telah dibina oleh BBKPM
Surakarta khawatir kalau pembinaan tidak
diperpanjang atau
dihentikan.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 23
No Komponen
Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
6 Instansi Pendidikan
BBKPM Surakarta diharapkan dapat menjadi tempat
implementasi Tri Dharma
Perguruan Tinggi, melalui pelaksanaan penelitian baik bagi
mahasiswa maupun dosen.
BBKPM Surakarta tidak lagi
menjadi tempat bagi
pelaksanaan penelitian bagi mahasiswa dan dosen
7 PPSDM Kementerian
Kesehatan
BBKPM dapat diberi tugas spesifik (Pelatihan SDM Paru),
mengembangkan berbagai macam bentuk inovasi
latihan/pengembangan SDM
yang nantinya akan menjadi semacam model
BBKPM Surakarta membuat grand design sebagai Pusat
Pelatihan dan diusulkan ke Pusat
8 Staf BBKPM
BBKPM menjadi tempat yang
eksklusif sebagai pusat rujukan
masalah kesehatan paru dan pelayanannya bisa menjadi
unggulan, misalnya center untuk tuberculosis.
Kedepannya BBKPM menjadi RS unggulan paru, karena selama
masih balai sulit untuk
berkembang.
C. Tantangan Strategis
Dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan untuk periode 2015-2019
terdapat tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan
pencapaian dalam mewujudkan visi Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Kelas B Pada
Tahun 2019. Tantangan-tantangan strategis ini diperoleh dari analisis internal berupa
identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa
kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman bagi BBKPM Surakarta di masa lima
tahun mendatang.
Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut :
1. Terwujudnya profesionalisme sumber daya manusia;
2. Terwujudnya sarana dan prasarana sebagai rumah sakit paru kelas B;
3. Terwujudnya pelayanan rumah sakit paru kelas B;
4. Terwujudnya wahana penelitian, pedidikan dan pelatihan kesehatan paru;
5. Terwujudnya kemitraan jaminan kesehatan;
6. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit;
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 24
7. Terwujudnya tata nilai dan budaya berkinerja rumah sakit;
8. Terwujudnya tata kelola organisasi rumah sakit;
9. Terwujudnya sistem manajemen kinerja rumah sakit.
D. Benchmarking
Benchmarking yang digunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini
adalah pelayanan dan pencapaian kinerja Rumah Sakit Paru M. Goenawan Partowidigdo,
Cisarua, Bogor.
E. Analisa SWOT
Analisa SWOT merupakan perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu instansi dalam mencapai suatu visi, misi serta
tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam
mencapai tujuan tersebut.
Dalam proses identifikasi terhadap masing-masing komponen tersebut,
identifikasi atas komponen yang ada di BBKPM Surakarta, didapat hasil sebagai berikut :
Peluang-Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
Kebijakan pemerintah tentang asuransi /JKN
akan meningkatkan jumlah kunjungan pasien
Adanya kompetitor RS lain yang mampu
memberikan pelayanan dengan teknologi
terkini
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 25
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
Belum adanya rumah sakit khusus paru di Eks-
karesidenan Surakarta
Globalisasi yang dapat mempengaruhi
minat kunjungan pasien ke Rumah Sakit
Pemerintah
Permintaan diklat dan penelitian khusus paru
yang tinggi dari stakeholder
Adanya risiko penolakan dari lingkungan
sekitar (limbah, kamar mayat dll)
Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di
masyarakat
Ijin baru operasional RS (Persyaratan
perijinan yg harus dipersiapkan)
Peluang kerja sama dg stakeholder yang masih
terbuka: Institusi pendidikan, Pemerintah
Daerah, dan perusahaan
Adanya kecenderungan puskesmas
membuat rujukan ke RS milik Daerah
Peluang investasi yg masih tinggi dari
pemerintah dan swasta
Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas
pelayanan kesehatan lain
Kebijakan pemerintah tentang PK BLU akan
meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan keuangan RS
Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru
meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang
lebih baik
Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit Paru telah dilaksanakan;
Jumlah SDM masih kurang untuk mendukung optimalisasi fungsi sebagai layanan rumah sakit (Pengaturan Shift kerja dan ABK)
Identitas “RS Paru Surakarta” yang sudah dikenal masyarakat;
Kompetensi SDM perlu ditingkatkan (Penguasaan IPTEK sesuai perkembangan dunia teknologi kedokteran masih perlu ditingkatkan)
Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ terstandar ISO 9001:2008;
Sarana dan Prasarana untuk pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur, Ruang Sterilisasi alat belum memadai sebagai Rumah Sakit Paru.
Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk dengan mitra instansi;
Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam kerja pelayanan, disiplin kerja, keramahan) dalam memberikan pelayanan masih kurang
Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan paru yang memadai;
Sistem Informasi kesehatan belum seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS belum dapat diaplikasikan dengan optimal)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 26
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang
masih dapat dikembangkan;
Jenis pelayanan untuk spesialis penyakit
dalam dan anak belum tersedia
Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang
Konseling dan PITC;
Layanan penunjang belum lengkap
(pemeriksaan di Lab masih sangat
terbatas)
Belum memiliki dokumen AMDAL RS
Untuk mengetahui bobot atas masing-masing komponen SWOT tersebut, maka
dilakukan pembobotan guna mengetahui berapa besar pengaruh dari masing-masing
komponen tersebut dalam rangka pencapaian Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh
BBKPM Surakarta selama periode Rencana Strategis Bisnis (RSB).
SWOT-PELUANG
No Peluang Bobot Rating Skor
1 Kebijakan pemerintah tentang asuransi/ JKN akan meningkatkan jumlah kunjungan pasien
15% 5 0,75
2 Belum adanya rumah sakit khusus paru di Eks-karesidenan Surakarta
13% 4 0,52
3 Permintaan diklat dan penelitian khusus paru yang tinggi dari stakeholder
11% 5 0,55
4 Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di masyarakat 14% 5 0,70
5 Peluang kerja sama dengan stakeholder yang masih terbuka: Institusi pendidikan, PEMDA, dan perusahaan
11% 5 0,55
6 Peluang investasi yang masih tinggi dari pemerintah dan swasta
9% 4 0,36
7 Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas pelayanan kesehatan lain
11% 4 0,44
8 Kebijakan pemerintah tentang PK BLU akan meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan keuangan rumah sakit
8% 2 0,16
9 Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang lebih baik
8% 3 0,24
TOTAL 100%
4,27
SWOT-ANCAMAN
No Ancaman Bobot Rating Skor
1 Adanya kompetitor RS lain yang mampu memberikan pelayanan dengan teknologi terkini
21% 2 0,42
2 Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat kunjungan pasien ke Rumah Sakit Pemerintah
17% 2 0,34
3 Adanya risiko penolakan dari lingkungan sekitar (limbah, kamar mayat dll)
20% 2 0,4
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 27
No Ancaman Bobot Rating Skor
4 Ijin baru operasional RS (Persyaratan perijinan yg harus dipersiapkan)
21% 3 0,63
5 Adanya kecenderungan puskesmas membuat rujukan ke RS milik daerah.
21% 3 0,63
TOTAL 100%
2,42
SWOT-KEKUATAN
No Kekuatan Bobot Rating Skor
1 Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit Paru telah dilaksanakan;
12% 2 0,24
2 Identitas “RS Paru Surakarta” yang sudah dikenal masyarakat;
18% 3 0,54
3 Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ terstandar ISO 9001:2008;
14% 4 0,56
4 Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk dengan mitra instansi;
13% 3 0,39
5 Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan paru yang memadai;
12% 4 0,48
6 Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang masih dapat dikembangkan;
16% 2 0,32
7 Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang Konseling dan PITC;
15% 2 0,30
TOTAL 100%
2,83
SWOT-KELEMAHAN
No Kelemahan Bobot Rating Skor
1 Jumlah SDM masih kurang untuk mendukung optimalisasi fungsi sebagai layanan rumah sakit (Pengaturan Shift kerja dan ABK)
13% 4 0,52
2 Kompetensi SDM perlu ditingkatkan (Penguasaan IPTEK sesuai perkembangan dunia teknologi kedokteran masih perlu ditingkatkan)
13% 4 0,52
3 Sarana dan Prasarana untuk pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur, Ruang Sterilisasi alat belum memadai sebagai Rumah Sakit Paru.
9% 5 0,45
4 Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam kerja pelayanan, disiplin kerja, keramahan) dalam memberikan pelayanan masih kurang
11% 2 0,22
5 Sistem Informasi kesehatan belum seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS belum dapat diaplikasikan dengan optimal)
13% 4 0,52
6 Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit dalam, dan anak belum tersedia
9% 5 0,45
7 Layanan penunjang belum lengkap (pemeriksaan di Lab masih sangat terbatas)
11% 5 0,55
8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS 10% 4 0,40
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 28
No Kelemahan Bobot Rating Skor
9 Persyaratan minimum pendirian Rumah Sakit belum seluruhnya terpenuhi
11% 3 0,33
TOTAL 100%
3,96
F. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Matriks/Diagram Kartesian membagi posisi organisasi atas 4 (empat) kluster strategi atau
zona strategi, yakni:
Aggressive Strategy;
Turn Around Strategy ;
Diversivication Strategy;
Defensive Strategy.
Dari keempat kluster strategi atau zona strategis diatas, masing-masing kluster
memberikan konsekuensi pemilihan strategi yang berbeda.
Pemetaan posisi berdasarkan matriks/ diagram ini mengambil faktor-faktor internal dan
eksternal yang secara umum mempengaruhi perusahaan dengan bobot dan rating yang
diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden di lingkungan BBKPM Surakarta.
Ranking ditentukan dengan metode Borda. Rating diberikan untuk setiap faktor dengan nilai
minimum 1 (satu) dan maksimum 5 (lima).
Tabel 10 Keterangan Rating
Rating Keterangan
1 Jarang Sekali/ Tidak Berdampak Sama Sekali
2 Jarang/ Tidak Berdampak
3 Sedang/ Berdampak Sedang
4 Sering/ Berdampak Kuat
5 Sangat Sering/ Sangat Berdampak Sekali
Analisis SWOT kuantitatif bertujuan utama untuk mengidentifikasi dan menentukan daya
saing BBKPM Surakarta dengan memanfaatkan informasi hasil analisis SWOT kualitatif.
Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing BBKPM Surakarta dalam mencapai visi
BBKPM Surakarta pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis. Untuk menggambarkan
posisi daya saing BBKPM Surakarta, digunakan diagram Kartesian 4 (empat) kuadran. Diagram
Kartesian dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 29
total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total
nilai peluang dan ancaman.
Gambar. 2 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis BBKPM Surakarta
Gambar diatas menunjukkan posisi BBKPM Surakarta berada pada kuadran 2, dengan
titik koordinat X:Y (-1,13:1,85). Titik koordinat tersebut didapat dari total nilai terbobot
peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman serta total nilai terbobot kekuatan dikurangi
total nilai terbobot kelemahan.
Gambar tersebut memperlihatkan bahwa apabila dianalisa BBKPM Surakarta berada di
Kuadran II, dimana menggambarkan posisi total nilai kekuatan kurang dari total nilai
kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Dengan titik koordinat berada
di X:Y X:Y (-1,13:1,85), dapat diartikan bahwa BBKPM Surakarta mempunyai peluang untuk
berkembang yang cukup besar, akan tetapi kekuatan yang dimiliki tidak mencukupi untuk
memanfaatkan peluang tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa BBKPM Surakarta harus
meningkatkan kekuatan yang dimilikinya dengan jalan melakukan penguatan mutu internal
kelembagaan untuk dapat menangkap peluang-peluang yang ada tersebut.
Strategis yang terbangun adalah Penguatan Mutu Kelembagaan, pembenahan internal
kelembagaan memiliki porsi paling besar dalam upaya menangkap peluang-peluang yang ada.
S-W = (-1,13)
O-T = 1,85
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 30
G. AnalisaTOWS
Proses penentuan strategi yang akan diterapkan berdasarkan pertemuan antara :
Kekuatan dibandingkan Peluang, Kekuatan dibandingkan Ancaman, Kelemahan dibanding
dengan Peluang, dan Kelemahan dibanding dengan Ancaman.
Berdasarkan hasil pemetaan SWOT maka dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:
Strategi SO: strategi untuk menggunakan kekuatan internal BBKPM Surakarta
untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar departemen.
Strategi WO: strategi untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal BBKPM
Surakarta dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
Strategi ST: strategi untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal BBKPM Surakarta.
Strategi WT: strategi untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman
Hasil pemetaan masing-masing strategi tergambar pada suatu matriks TOWS seperti pada
Tabel 11. Atas dasar pemetaan posisi BBKPM Surakarta pada Gambar 2 diatas Posisi strategi
yang diusulkan untuk BBKPM Surakarta adalah:
1. Market penetration.
Strategi ini umumnya digunakan untuk meningkatkan market share melalui usaha
promosi atau pemasaran yang lebih besar. Strategi ini biasanya dilakukan jika:
Pasar belum jenuh
Terdapat korelasi positif antar biaya 4P pemasaran (marketing mix/ Product, Price,
Place, People) dan sales
Terdapatnya peningkatan kemampuan bersaing
Ketiga prasyarat ini telah dimiliki oleh BBKPM Surakarta.
2. Product development.
Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan
atau revenue dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-
jasa pelayanan yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:
Pesaing menawarkan produk/ jasa pelayanan yang lebih kompetitif
BBKPM Surakarta memiliki kemampuan pengembangan produk
Berada pada industri jasa yang sedang tumbuh
Ketiga prasyarat ini juga telah sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh BBKPM
Surakarta.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 31
3. Internal development.
Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan
atau pendapatan dengan cara meningkatkan kemampuan dari sisi sumber daya (SDM,
Sarana dan Prasarana, Kompetensi) yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:
Pengembangan kapasitas dan kapabilitas SDM
Pengembangan sarana dan prasarana laboratorium
Pengembangan sarana dan prasarana teknologi informasi
Pengembangan budaya organisasi.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 32
Tabel 11 Analisis TOWS
1
Kebijakan pemerintah tentang
asuransi/ JKN akan meningkatkan
jumlah kunjungan pasien
1
Adanya kompetitor RS lain yang mampu
memberikan pelayanan dengan teknologi
terkini
2Belum adanya rumah sakit khusus
paru di Eks-karesidenan Surakarta 2
Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat
kunjungan pasien ke Rumah Sakit
Pemerintah
3
Permintaan diklat dan penelitian
khusus paru yang tinggi dari
stakeholder
3Adanya risiko penolakan dari lingkungan
sekitar (limbah, kamar mayat dll)
4Kasus penyakit paru yang semakin
tinggi di masyarakat 4
Ijin baru operasional RS (Persyaratan
perijinan yg harus dipersiapkan)
5
Peluang kerja sama dengan
stakeholder yang masih terbuka:
Institusi pendidikan, PEMDA, dan
perusahaan
5Adanya kecenderungan puskesmas
membuat rujukan ke RS milik daerah.
6Peluang investasi yang masih tinggi
dari pemerintah dan swasta
7Peluang rujukan kasus paru dari
fasilitas pelayanan kesehatan lain
8
Kebijakan pemerintah tentang PK
BLU akan meningkatkan kemandirian
dan fleksibilitas pengelolaan keuangan
rumah sakit
9
Perkembangan IPTEK dibidang
kesehatan paru meningkatkan
pelayanan kesehatan paru yang lebih
baik
1Jenis layanan minimum sebagai Rumah
Sakit Paru telah dilaksanakan;
2Identitas “RS Paru Jajar” yang sudah
dikenal masyarakat; Melakukan Advokasi dan sosialisasi Meningkatkan rumah sakit jejaring
3Mutu pelayanan yang sudah
terakreditasi/ terstandar ISO
9001:2008;
Mengembangkan jenis pelayanan
spesialistik dan pelayanan penunjang Menciptakan public private partnership
4Jaringan kerjasama yang sudah
terbentuk dengan mitra instansi;Mewujudkan kepuasan stakeholder
Meningkatkan cost efectiveness bidang
pelayanan kesehatan paru
5
Tersedianya pelayanan pendidikan,
pelatihan dan penelitian kesehatan
paru yang memadai;
Menciptakan budaya menolong dan
berkinerja
6Lokasi yang strategis dan lahan yang
luas yang masih dapat dikembangkan;Mewujudkan rumah sakit jejaring
7Telah memiliki pelayanan unggulan di
bidang Konseling dan PITC;
1 Jumlah SDM masih kurang untuk
mendukung optimalisasi fungsi sebagai
layanan rumah sakit (Pengaturan Shift
kerja dan ABK)
Menciptakan manajemen SDM yang
excellent
Menciptakan RS Paru Jajar sebagai pusat
rujukan kesehatan paru
2
Kompetensi SDM perlu ditingkatkan
(Penguasaan IPTEK sesuai
perkembangan dunia teknologi
kedokteran masih perlu ditingkatkan)
Menciptakan RS Paru Jajar sebagai
RS Paru kelas B unggulan di wilayah
Surakarta
Menjadikan RS Paru jajar sebagai wahana
pendidikan dan pelatihan serta penelitian di
bidang kesehatan paru masyarakat
3
Sarana dan Prasarana untuk
pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur,
Ruang Sterilisasi alat belum memadai
sebagai Rumah Sakit Paru.
Mencapai sarpras sebagai RS Paru kls
B
Menciptakan mutu pelayanan yang
terakreditasi
4
Budaya kerja dan kinerja pegawai
(Jam kerja pelayanan, disiplin kerja,
keramahan) dalam memberikan
pelayanan masih kurang
Mengembangkan jenis pelayanan
spesialistik dan pelayanan penunjang
Meningkatkan cost efectiveness bidang
pelayanan kesehatan paru
5
Sistem Informasi kesehatan belum
seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS
belum dapat diaplikasikan dengan
optimal)
Mengembangkan sistem informasi
dan komunikasi rumah sakit yang
terintegrasi
Memenuhi persyaratan rumah sakit kelas B
6Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit
dalam, dan anak belum tersedia
Menciptakan sistem tata kelola dan
penjaminan mutu ditingkat unit kerja
7
Layanan penunjang belum lengkap
(pemeriksaan di Lab masih sangat
terbatas)
8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS
9Persyaratan minimum pendirian Rumah
Sakit belum seluruhnya terpenuhi
FAKTOR KELEMAHAN
FAKTOR KEKUATAN
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 33
Berdasarkan analisis TOWS, diperoleh sasaran-sasaran strategis terpilih dari BKPM
Surakarta sebagai berikut:
1. Terwujudnya cost efectiveness bidang pelayanan kesehatan paru;
2. Terwujudnya kepuasan stakeholder;
3. Terwujudnya RS Paru Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru;
4. Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana pendidikan dan pelatihan serta
penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat;
5. Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan Penunjang;
6. Terwujudnya Rumah Sakit jejaring;
7. Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi;
8. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja;
9. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B;
10. Terwujudnya SDM yang excellent;
11. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit yang terintegrasi.
H. Peta Strategi Balanced ScoreCard (BSC)
Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam
kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial,
konsumen/stakeholders, proses bisnis/PBI, dan pengembangan personil dan
organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan BBKPM Surakarta. Jalinan sebab akibat yang
kemudian dikelompokkan dalam beberapa perspektif tersebut ditampilkan dalam gambar
berikut.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 34
Gambar 3 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) BBKPM Surakarta
Peta strategis Balanced Scorecard diatas merupakan jalinan yang menjadi berhubungan
antara satu dengan yang lain. Keberhasilan sasaran strategis yang satu berkaitan pula dengan
keberhasilan sasaran strategis yang lain.
Dalam peta strategis diatas, dapat dilihat bahwa untuk menuju Visi yang telah
ditetapkan, dimana BBKPM Surakarta ingin bertransformasi Menjadi Rumah Sakit Kelas B
Unggulan pada Tahun 2019, terdapat beberapa tantangan strategis yang harus dilalui.
Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang
dihasilkan dari analisa TOWS, dikelompokkan menjadi perspektif finansial,
konsumen/stakeholders, proses bisnis/PBI, dan pengembangan personil dan
organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan. Didalam perspektif finansial, terdapat sasaran
strategis Terwujudnya Cost Effectiveness Bidang Pelayanan Kesehatan Paru. Dalam perspektif
stakeholders sasaran strategis utama yang ingin dicapai adalah Terwujudnya Kepuasan
Stakeholders, dalam rangka mewujudkan Kepuasan Stakeholders dapat dicapai apabila
sasaran strategis yang terdapat di perspektif Proses Bisnis Internal, yaitu Terwujudnya RS Paru
PerspektiifPBI
MENJADI RS PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019
TANTANGAN STRATEGIS
Perspektif Finansial PerspektiifStakeholder
PerspektiifPembelajaran & Pertumbuhan
1.
Terwujudnya cost
efectivenessbidang
pelayanankesehatan
paru
2. Terwujudnyakepuasan stakeholder
9. Terwujudnyakehandalan sarana danprasarana sebagai RS
Paru kelas B
5. Terwujudnya pengembangan jenispelayanan spesialistik dan pelayanan
penunjang
6.Terwujudnya rumah sakit jejaring
3.Terwujudnya RS ParuSolo unggulan sebagai
pusat rujukan
kesehatan paru
4. Terwujudnya RS Paru Solo sebagai wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat
7. Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang
terakreditasi
10. TerwujudnyaManajemen SDM yang
excellent
11. Terwujudnya sisteminformasi dan
komunikasi rumah sakityang terintegrasi
8. Terwujudnya budayamenolong dan berkinerja
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 35
Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru, Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai
wahana pendidikan dan pelatihan serta penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat,
Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan Penunjang,
Terwujudnya Rumah Sakit jejaring, Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang
terakreditasi tercapai.
Terwujudnya sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif Proses Bisnis Internal
(PBI) tercapai apabila Sasaran Strategis yang ada di dalam perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan, berupa Terwujudnya SDM yang Excellent, Terwujudnya Sistem Informasi dan
Komunikasi Rumah Sakit yang terintegrasi, Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
sebagai RS Paru Kelas B serta Terwujudnya Budaya Menolong dan Berkinerja dapat terpenuhi.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 36
Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis BAB IV A. Matriks IKU
Matriks IKU menjelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap
sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.
Bagian berikut ini akan berfokus pada matriks BSC (Balanced Scorecard), yang akan
berisi informasi tentang IKU, target KPI, bobot KPI bagi setiap sasaran strategis yang dipilih
dalam peta strategi, dan Penanggung jawab (Person In Charge/PIC) pencapaian target IKU.
Berikut ini dijelaskan maksud dari masing-masing isi informasi dari Matriks BSC.
IKU menyatakan ukuran keberhasilan perwujudan sasaran strategis terhadap
pencapaian visi dan misi yang telah dipilih pada bagian terdahulu.Secara teoritis, ada 4
(empat) jenis KPI yang dapat didefinisikan untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran
strategis pada pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta. Berikut ini dijelaskan jenis-jenis
IKU yang dipilih bagi BBKPM untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran strategisnya,
yakni :
1. IKU berjenis Outcome : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis untuk diterima oleh stakeholders inti organisasi melalui keluaran utamanya.
IKU ini bertujuan untuk menilai tingkat kebermanfaatan keluaran utama organisasi
bagi stakeholdersintinya. Pencapaian target IKU ini akan memerlukan waktu lebih dari
12 (dua belas) bulan. Patut diperhatikan di sini bahwa pencapaian IKU berjenis
Outcome umumnya dinilai oleh salah satu stakeholders inti BBKPM, misal masyarakat
luas, instansi pemerintah dan sebagainya. IKU berjenis outcome yang bersumber dari
stakeholders inti diperkirakan akan membutuhkan upaya yang lebih bagi BBKPM untuk
mendapatkan informasi penilaiannya dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Namun
demikian, IKU berjenis outcome dinilai mempunyai derajat penilaian yang lebih tinggi
dibandingkan jenis KPI lainnya karena terkait dengan penilaian langsung stakeholders
inti terhadap kinerja organisasi.
2. IKU berjenis Output : IKU ini bertujuan utama untuk menilai keberhasilan suatu
sasaran strategis dalam menunjang suatu keluaran utamanya.
3. IKU berjenis Process : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis dari segi prosesnya dalam mewujudkan suatu keluaran utama dari suatu
sasaran strategis
4. IKU berjenis Input : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis dari segi masukan sumber daya yang digunakan untuk memproses dan
menghasilkan suatu keluaran utama dari sasaran strategis tertentu.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 37
Bobot untuk setiap IKU ditentukan dengan mendasarkan pada prinsip berikut ini :
1. Dampak pencapaian target IKU bagi pemenuhan visi dan misi BBKPM.
Apabila capaian suatu IKU dinilai memberi dampak (pengaruh) besar terhadap
pemenuhan visi dan misi BBKPM periode tahun 2015-2019, maka IKU tersebut
diberikan nilai bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
2. Besar anggaran atau sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai suatu
target IKU
Apabila capaian suatu target IKU diperkirakan membutuhkan nilai anggaran atau
sumber daya organisasi lainnya yang cukup besar, maka IKU tersebut diberikan nilai
bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
PIC (Person in Charge) menggambarkan nama job atau unit kerja tertentu yang
bertanggung jawab terhadap keberhasilan pencapaian suatu target IKU pada periode tahun
2015 – 2019.
Sasaran strategis pada suatu visi dan misi BBKPM yang dipilih pada saat dieksekusi
diperkirakan akan menghadapi sejumlah resiko yang dapat menghambatnya dan bahkan
mengakibatkan ancaman ketidakberwujudan suatu sasaran strategis di ujung tahun 2019.
Untuk mengantisipasi dan menghindari resiko yang mungkin bisa terjadi serta memastikan
bahwa sasaran strategis tertentu memang dieksekusi secara konsisten dan didukung secara
luas oleh Pemerintah dan BBKPM, maka direkomendasikan pula sejumlah kebijakan yang
dibutuhkan bagi BBKPM. Kebijakan ini menggambarkan payung hukum (legal-formal)
kelembagaan yang melegitimasi sasaran-sasaran strategis BBKPM untuk dieksekusi dan
diwujudkan pada periode tahun 2015–2019. Dalam bentuk riilnya, kebijakan yang
direkomendasikan ini dapat berbentuk SK (Surat Keputusan) dari Pimpinan BBKPM untuk
mewujudkan suatu sasaran strategis pada periode tahun 2015 - 2019.
Tahap selanjutnya setelah IKU ditentukan untuk setiap sasaran strategis adalah
menetapkan target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun
2019. Nilai kuantitatif yang dipatok untuk setiap IKU direkomendasikan dapat memenuhi
sifat menantang. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah adanya peningkatan
nilat target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya. Secara umum,
pemenuhan sifat menantang ini telah dipenuhi pada setiap angka target IKU untuk tiap
tahunnya.
Dalam proses pemetaan IKU, diperoleh jenis IKU yang terbagi menjadi IKU yang masuk
dalam ukuran kinerja BBKPM, ukuran kinerja masa transisi BBKPM menuju Rumah Sakit dan
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 38
ukuran kinerja sebagai Rumah Sakit. IKU tersebut selanjutnya dipetakan sebagai IKU
korporat dan IKU Unit-unit Kerja. Pemetaan IKU sebagai IKU Korporat ditampilkan dalam
table sebagai berikut :
Tabel 12 Indikator Kinerja Utama (IKU) Korporat BBKPM Surakarta
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS BBKPM TransisiRS Paru
Surakarta
FINANSIAL 1Terwujudnya cost efectiveness bidang
pelayanan kesehatan paru1
% Rasio pendapatan operasional
dibanding biaya operasional (POBO)√ √ √
STAKEHOLDER 2 Terwujudnya kepuasan stakeholder 2 %Kepuasan Pasien √ √ √
3 Kecepatan respon terhadap komplain √ √ √
4 RS Terakreditasi Nasional √ √
PROSES BISNIS
INTERNAL3
Terwujudnya pengembangan jenis
pelayanan spesialistik dan pelayanan
penunjang
5 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik √ √
4Terwujudnya transformasi mutu
pelayanan6 Waktu Tunggu Layanan √ √ √
7Jumlah laporan pengawasan internal
yang terlaksana√ √ √
8
Kelengkapan Rekam Medik kembali
kurang dari 24 Jam setelah selesai
pelayanan
√ √ √
9Kepatuhan penggunaan Formularium
Nasional√ √ √
10 Nett Death Rate (NDR) √ √ √
11Emergency Respon Time I (waktu
respon UGD)√ √ √
5
Terwujudnya RS Paru Surakarta
unggulan sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
12 % Kasus TB-HIV diobati √ √ √
13% Implementasi Penanganan TB Paru
sesuai ISTC√ √ √
6 Terwujudnya rumah sakit jejaring 14Jumlah Institusi yang bekerjasama
dalam bidang pelayanan paru√ √ √
15 Jumlah kegiatan UKM Kesehatan Paru √ √ √
7
Terwujudnya RS Paru Surakarta
sebagai wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian di bidang
kesehatan paru masyarakat
16
jumlah institusi pendidikan yang
bekerja sama dalam bidang pendidikan
kesehatan paru
√ √ √
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
8Terwujudnya kehandalan sarana dan
prasarana sebagai RS Paru kelas B17
% Terpenuhinya kehandalan sarana
dan prasarana sebagai RS Paru kelas
B
√ √ √
9
Terwujudnya sistem informasi dan
komunikasi rumah sakit yang
terintegrasi
18% Sistem Informasi Kesehatan
terintegrasi√ √ √
10Terwujudnya budaya menolong dan
berkinerja19
% Implementasi Sistem Manajemen
SDM√ √ √
11 Terwujudnya SDM yang excellent 20% Dokter dan perawat yang
mendapat pelatihan lebih dari 20 Jam√ √ √
KPI Korporate
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 39
Secara umum, pada saat BBKPM Surakarta telah menjadi rumah sakit khusus paru
kelas B, IKU yang terpetakan sebagai ukuran kinerja BBKPM turut masuk ke IKU Rumah
Sakit. Sementara IKU untuk masa transisi merupakan IKU yang berkaitan dengan proses
masa transisi dari BBKPM menjadi Rumah Sakit Kelas B yang umumnya hanya ukuran kinerja
yang selesai begitu BBKPM telah menjadi rumah sakit.
Bagian berikut ini akan menjelaskan berbagai jenis IKU, target KPI, bobot yang
digunakan untuk setiap jenis IKU, dan PIC untuk BBKPM sebagai korrporat.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 40
Tabel Indikator Kinerja Utama Korporat
BASE LINE 2015 2016 2017 2018 2019
Finansial 1
Terwujudnya cost
efectiveness bidang pelayanan
kesehatan paru
1
% Rasio pendapatan
operasional dibanding biaya
operasional (POBO)
6Dir.Adminkeu/Kabag TU
BBKPM 44% 45% 47% 50% 52% 55%
Stakeholders 2Terwujudnya kepuasan
stakeholder2 % Kepuasan pasien 5
Dir.MedKep/ Kabid
Promkes dan PSDK80% 80% 80% 81% 81% 82%
3% Kecepatan Respon terhadap
Komplain4
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK N/A 80% 80% 80% 80% 80%
4 RS Terakreditasi Nasional 3Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM N/A 100%
Proses Bisnis
Internal3
Terwujudnya pengembangan
jenis pelayanan spesialistik
dan pelayanan penunjang
5Jumlah Jenis Pelayanan
spesialistik4
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM 4 7 8 10 11 12
4
Terwujudnya transformasi
mutu pelayanan yang
terakreditasi
6 % waktu tunggu layanan 6Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes 60 menit 50 menit 45 menit 40 menit 35 menit 30 menit
7Jumlah laporan pengawasan
internal yang terlaksana4 Ketua SPI 6 7 7 8 8 9
8
Kelengkapan Rekam Medik
kembali kurang dari 24 Jam
setelah selesai pelayanan
6Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM 85% 85% 90% 90% 95% 95%
9Kepatuhan Penggunaan
Formularium Nasional6
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM N/A 90% 90% 100% 100% 100%
10 Nett Death Rate 4Dir.MedKep/Kabid
Yanjangkes BBKPM4‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰
11 Emergency Response Time 1 6Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM < 3 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit
5
Terwujudnya Rumah Sakit
Surakarta Unggulan sebagai
Pusat Rujukan Kesehatan Paru
12 % Kasus TB-HIV diobati 6Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM 0% 20% 35% 45% 55% 75%
13 % Implementasi penanganan
TB Paru sesuai ISTC6
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM 65% 70% 75% 80% 85% 90%
TARGETPERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
KORPORATEBOBOT PIC
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 41
BASE LINE 2015 2016 2017 2018 2019
6Terwujudnya Rumah Sakit
Jejaring 14
Jumlah Institusi yang
bekerjasama dalam bidang
pelayanan paru
5Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK N/A 5 7 9 11 13
15Jumlah kegiatan UKM
Kesehatan Paru6
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK 6 kegiatan 6 6 6 6 6
7
Terwujudnya Rumah Sakit
Paru Surakarta sebagai
wahana pendidikan dan
pelatihan serta penelitian di
bidang kesehatan paru
16
Jumlah institusi pendidikan
yang bekerjasama dalam
bidang pendidikan kesehatan
paru
6Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK 21 institusi 22 23 24 25 26
Pembelajaran dan
Pertumbuhan8
Terwujudnya kehandalan
Sarana dan Prasarana 17
% Terpenuhinya kehandalan
sarana dan prasarana sebagai
Rumah Sakit Paru Kelas B
5Dir.Adminkeu/Kabag TU
BBKPM 40% 50% 70% 75% 80% 80%
9
Terwujudnya Sistem
Informasi dan Komunikasi
Rumah Sakit yang terintegrasi
18% Sistem Informasi Kesehatan
terintegrasi 4
Dir.Adminkeu/Kabag TU
BBKPM N/A 25% 40% 75% 80% 85%
10Terwujudnya Budaya
Menolong dan Berkinerja19
% Implementasi Sistem
Manajemen SDM4
Dir.Adminkeu/Kabag TU
BBKPMN/A 70% 75% 80% 80% 85%
11Terwujudnya SDM yang
excellent20
% Dokter dan perawat yang
mendapat pelatihan ≥ 20 Jam
dalam satu tahun
4Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK N/A 30% 35% 40% 45% 50%
100
TARGETPERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
KORPORATEBOBOT PIC
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 42
B. Kamus IKU
Setelah melakukan identifikasi Indikator Kinerja Utama (IKU) diatas, maka disusun suatu
penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot
IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, serta target tiap tahun.
Kamus dari masing-masing IKU diatas ditampilkan secara lengkap dalam lampiran Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini.
C. Penurunan IKU Korporat ke IKU Unit-Unit Kerja
Tahap selanjutnya setelah IKU pada level korporat ini supaya dapat dicapai dalam rangka
menuju visi dan misi 2019, maka dilakukan cascading/penurunan IKU pada level unit-unit kerja
1 (satu) level di bawah pimpinan puncak organisasi. Penurunan IKU kepada unit-unit tersebut
ditentukan berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing unit kerja yang dalam bentuk sasaran
strategis, IKU, Target dan Inisiatif Strategis atau Program Utama Unit Kerja. Dalam
menetapkan target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun
2019, IKU unit kerja mengacu kepada target-target yang ada pada level korporat. Nilai
kuantitatif yang ditetapkan untuk setiap IKU harus memenuhi sifat menantang dan selalu lebih
tinggi dari target-target yang ada pada IKU korporat. Angka target IKU yang bersifat
menantang adalah adanya peningkatan nilai target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun
sebelumnya yang berkisar antara 10% sampai dengan 15% dari target IKU korporat.
Dari pemetaan terhadap IKU korporat sebagaimana ditampilkan dalam tabel diatas,
dipetakan kembali untuk diturunkan menjadi KPI unit-unit kerja. Hasil pemetaan IKU sebagai
IKU unit-unit kerja ditampilkan dalam tabel sebagai berikut :
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 43
Tabel 13 Pemetaan Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Bidang-Bagian BBKPM Surakarta
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BBKPM TransisiRS Paru
Surakarta
FINANSIAL 1Terwujudnya cost efectiveness bidang
pelayanan kesehatan paru1
% Rasio pendapatan operasional
dibanding biaya operasional (POBO)Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √
2 % Peningkatan kunjungan pasien Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
3 Rasio Realisasi Tagihan Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √
4 Rasio Penagihan Piutang Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √
5 BOR (Bed Ocupation Rate) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
6 LOS (Length of Stay) Kepala Bidang Yanjangkes √ √
7 TOI (Turn Over Interval) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
8 BTO (Bed Turn Over) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
STAKEHOLDER 2 Terwujudnya kepuasan stakeholder 9 % Kepuasan pasien Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
10Kecepatan Respon terhadap
KomplainKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
11 RS Terakreditasi Nasional Kepala Bidang Yanjangkes √ √
12 Patient Safety Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
13 Kejadian kecelakaan kerja Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √
14% Pencapaian Standard Pelayanan
MinimalKepala Bidang Yanjangkes √ √ √
15Rasio DPJP (Dokter Penanggung
Jawab Pelayanan)Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
16% Implementasi Nursing by Law
(Comply)Kepala Bidang Yanjangkes √ √
PROSES BISNIS
INTERNAL3
Terwujudnya pengembangan jenis
pelayanan spesialistik dan pelayanan
penunjang
17 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes √ √
18 Jumlah Pelayanan Sub-Spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes √ √
4Terwujudnya transformasi mutu
pelayanan19 waktu tunggu layanan Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
20Jumlah laporan pengawasan internal
yang terlaksanaKetua SPI √ √ √
21
Kelengkapan Rekam Medik kembali
kurang dari 24 Jam setelah selesai
pelayanan
Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
22Kepatuhan penggunaan
Formularium NasionalKepala Bidang Yanjangkes √ √ √
23% Item obat kadaluarsa dan obat
rusakKepala Bidang Yanjangkes
24 Nett Death Rate (NDR) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
25 Infeksi saluran Kencing (ISK) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
26 Infeksi Aliran Darah (IAD) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
27 Infeksi Daerah Operasi (IDO) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
28 Angka Kematian di UGD Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
29Emergency Respon Time I (waktu
respon UGD)Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
30 Penerapan keselamatan operasi Kepala Bidang Yanjangkes √ √
31 Waktu Tunggu Operasi Elektif Kepala Bidang Yanjangkes √ √
Cascading Bidang/Bagian
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 44
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BBKPM TransisiRS Paru
Surakarta
5
Terwujudnya RS Paru Surakarta
unggulan sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
32 % Kasus TB-HIV diobati Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √
33% Indikator Medik Kasus Sulit Paru
Mampu DitanganiKepala Bidang Yanjangkes √ √ √
34% Implementasi Penanganan TB
Paru sesuai ISTCKepala Bidang Yanjangkes √ √ √
35% Peningkatan Kapasitas Fungsional
PPOKKepala Bidang Yanjangkes √ √ √
36% Tindaklanjut Pasien TB Mangkir
dan Drop OutKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
6 Terwujudnya rumah sakit jejaring 37Jumlah Institusi yang bekerjasama
dalam bidang pelayanan paruKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
38Jumlah kegiatan UKM Kesehatan
ParuKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
39 Jumlah Kegiatan CSR Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
7
Terwujudnya RS Paru Surakarta
sebagai wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian di bidang
kesehatan paru masyarakat
40
jumlah institusi pendidikan yang
bekerja sama dalam bidang
pendidikan kesehatan paru
Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
41 % Modul pendidikan kesehatan paru Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
42% CI (Clinical Instructur)
tersertifikasiKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
43% kurikulum pendidikan kesehatan
paruKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
44 % Peningkatan peserta didik Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
45 % Peningkatan penelitian Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
8Terwujudnya kehandalan sarana dan
prasarana sebagai RS Paru kelas B46
% Terpenuhinya kehandalan sarana
dan prasarana sebagai RS Paru
kelas B
Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √
47% Terbentuknya SOTK RS Paru
SurakartaKepala Bagian Tata Usaha √ √
9
Terwujudnya sistem informasi dan
komunikasi rumah sakit yang
terintegrasi
48% Sistem Informasi Kesehatan
terintegrasiKepala Bagian Tata Usaha √ √ √
10Terwujudnya budaya menolong dan
berkinerja49
% Implementasi Sistem
Manajemen SDMKepala Bagian Tata Usaha √ √ √
11 Terwujudnya SDM yang excellent 50
% Dokter dan perawat yang
mendapat pelatihan lebih dari 20
Jam dalam satu tahun
Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √
Cascading Bidang/Bagian
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 45
Target Indikator Kinerja Penurunan ke Bidang dan Bagian
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019
FINANSIAL 1
Terwujudnya cost efectiveness
bidang pelayanan kesehatan
paru
Kepala Bagian Tata Usaha 1
% Rasio pendapatan
operasional dibanding biaya
operasional (POBO)
44% 45% 47% 50% 52% 55%
Kepala Bidang Yanjangkes 2% Peningkatan kunjungan
pasien0 2% 3% 3% 4% 5%
Kepala Bagian Tata Usaha 3 Rasio Realisasi Tagihan 80% 80% 85% 85% 90% 90%
Kepala Bagian Tata Usaha 4 Periode Penagihan Piutang 42 Hari 38 Hari 35 Hari 32 Hari 29 Hari 27 Hari
Kepala Bidang Yanjangkes 5 BOR (Bed Ocupation Rate) 28,30% 30% 40% 50% 60% 75%
Kepala Bidang Yanjangkes 6 LOS (Length of Stay) 4,7 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari
Kepala Bidang Yanjangkes 7 TOI (Turn Over Interval) 11,9 Hari 2 Hari 2 Hari 2 Hari 2 Hari 2 Hari
Kepala Bidang Yanjangkes 8 BTO (Bed Turn Over) 22 Kali 3 3 3 3 3
STAKEHOLDERS 2Terwujudnya kepuasan
stakeholderKepala Bidang Promkes dan PSDK 9 % Kepuasan pasien 80% 80% 80% 81% 81% 82%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 10% Kecepatan Respon
terhadap KomplainN/A 80% 80% 80% 80% 80%
Kepala Bidang Yanjangkes 11 RS Terakreditasi Nasional N/A 100%
Kepala Bidang Yanjangkes 12 Patient Safety N/A 100% 100% 100% 100% 100%
Kepala Bagian Tata Usaha 13 Kejadian kecelakaan kerja 1 0 0 0 0 0
Kepala Bidang Yanjangkes 14% Pencapaian Standard
Pelayanan Minimal40% 45% 50% 55% 60% 65%
Kepala Bidang Yanjangkes 15Rasio DPJP (Dokter
Penanggung Jawab 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Kepala Bidang Yanjangkes 16% Implementasi Nursing by
Law (Comply)20% 15% 35% 55% 75% 95%
PETA IKU
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 46
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019
PROSES BISNIS
INTERNAL3
Terwujudnya pengembangan
jenis pelayanan spesialistik dan
pelayanan penunjang
Kepala Bidang Yanjangkes 17Jumlah Jenis Pelayanan
spesialistik4 7 8 10 11 12
Kepala Bidang Yanjangkes 18Jumlah Pelayanan Sub-
Spesialistik N/A N/A 1 2 3 4
4Terwujudnya transformasi mutu
pelayanan yang terakreditasiKepala Bidang Yanjangkes 19 waktu tunggu layanan 60 menit 50 menit 45 menit 40 menit 35 menit 30 menit
Ketua SPI 20Jumlah laporan pengawasan
internal yang terlaksana6 7 7 8 8 9
Kepala Bidang Yanjangkes 21
Kelengkapan Rekam Medik
kembali kurang dari 24 Jam
setelah selesai pelayanan
85% 85% 90% 90% 95% 95%
Kepala Bidang Yanjangkes 22Kepatuhan penggunaan
Formularium NasionalN/A 90% 90% 90% 90% 95%
Kepala Bidang Yanjangkes 23% Item obat kadaluarsa
dan obat rusak9% <6% <5% <4% <3% <2%
Kepala Bidang Yanjangkes 24 Nett Death Rate (NDR) 4‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰
Kepala Bidang Yanjangkes 25Infeksi saluran Kencing
(ISK)0 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2
Kepala Bidang Yanjangkes 26 Infeksi Aliran Darah (IAD) 0 < 3,5 < 3,5 < 3,5 < 3,5 < 3,5
Kepala Bidang Yanjangkes 27Infeksi Daerah Operasi
(IDO)N/A < 1,5% < 1,5% < 1,5% < 1,5% < 1,5%
Kepala Bidang Yanjangkes 28 Angka Kematian di UGD 3‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰
Kepala Bidang Yanjangkes 29Emergency Respon Time I
(waktu respon UGD)< 3 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit
Kepala Bidang Yanjangkes 30Penerapan keselamatan
operasiNA NA NA 100% 100% 100%
Kepala Bidang Yanjangkes 31Waktu Tunggu Operasi
ElektifN/A ≤2 Hari ≤2 Hari ≤2 Hari ≤2 Hari ≤2 Hari
PETA IKU
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 47
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019
5
Terwujudnya RS Paru Surakarta
unggulan sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
Kepala Bidang Yanjangkes 32 % Kasus TB-HIV diobati 0% 20% 35% 45% 55% 75%
Kepala Bidang Yanjangkes 33% Indikator Medik Kasus
Sulit Paru Mampu DitanganiN/A 10% 30% 45% 60% 75%
Kepala Bidang Yanjangkes 34
% Implementasi
Penanganan TB Paru sesuai
ISTC
65% 70% 75% 80% 85% 90%
Kepala Bidang Yanjangkes 35% Peningkatan Kapasitas
Fungsional PPOKN/A 25% 27% 30% 33% 35%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 36% Tindaklanjut Pasien TB
Mangkir dan Drop OutN/A ≥20% ≥20% ≥25% ≥25% ≥25%
6Terwujudnya rumah sakit
jejaringKepala Bidang Promkes dan PSDK 37
Jumlah Institusi yang
bekerjasama dalam bidang
pelayanan paru
N/A 5 7 9 11 13
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 38Jumlah kegiatan UKM
Kesehatan Paru6 kegiatan 6 6 6 6 6
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 39 Jumlah Kegiatan CSR 0 1 1 1 1 1
7
Terwujudnya RS Paru Surakarta
sebagai wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian di
bidang kesehatan paru
masyarakat
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 40
Jumlah institusi pendidikan
yang bekerja sama dalam
bidang pendidikan
kesehatan paru
21 institusi 22 23 24 25 26
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 41% Modul pendidikan
kesehatan paruN/A 40% 60% 80% 100% 100%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 42% CI (Clinical Instructur)
tersertifikasi15 Orang 100% 100% 100% 100% 100%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 43% kurikulum pendidikan
kesehatan paruN/A 40% 60% 80% 100% 100%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 44 % Peningkatan peserta didik 345 Orang 10% 10% 10% 10% 10%
Kepala Bidang Promkes dan PSDK 45 % Peningkatan penelitian 48 10% 10% 10% 10% 10%
PETA IKU
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 48
PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
8
Terwujudnya kehandalan sarana
dan prasarana sebagai RS Paru
kelas B
Kepala Bagian Tata Usaha 46
% Terpenuhinya
kehandalan sarana dan
prasarana sebagai RS Paru
kelas B
40% 50% 70% 75% 80% 80%
Kepala Bagian Tata Usaha 47% Terbentuknya SOTK RS
Paru Surakarta0 0 0 100% 100% 100%
9
Terwujudnya sistem informasi
dan komunikasi rumah sakit
yang terintegrasi
Kepala Bagian Tata Usaha 48% Sistem Informasi
Kesehatan terintegrasi N/A 25% 40% 75% 80% 85%
10Terwujudnya budaya menolong
dan berkinerjaKepala Bagian Tata Usaha 49
% Implementasi Sistem
Manajemen SDMN/A 70% 75% 80% 80% 85%
11Terwujudnya SDM yang
excellentKepala Bidang Promkes dan PSDK 50
% Dokter dan perawat
yang mendapat pelatihan
lebih dari 20 Jam dalam
satu tahun
N/A 30% 35% 40% 45% 50%
PETA IKU
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 49
Program Kerja Strategis Indikator Kinerja Utama Penurunan ke Unit Kerja
2015 2016 2017 2018 2019
FINANSIAL 1
Terwujudnya cost
efectiveness bidang
pelayanan kesehatan
paru
1
% Rasio pendapatan
operasional dibanding
biaya operasional
(POBO)
1
% Rasio pendapatan
operasional dibanding biaya
operasional (POBO)
PENGEMBANGAN
SUMBER PENDAPATAN
PENGEMBANGAN
SUMBER PENDAPATAN
EVALUASI
PENGEMBANGAN SUMBER
PENDAPATAN
PENGEMBANGAN SUMBER
PENDAPATAN
PENGEMBANGAN SUMBER
PENDAPATAN
1. Melakukan reviu
revenue center
1. Pengembangan
revenue center1. Evaluasi revenue center
1. Pengembangan revenue
center
1. Pengembangan revenue
center
2. Melakukan reviu unit
cost dan tarif
2. Penyusunan
penghitungan unit cost
dan pengusulan tarif
2. Penyusunan penghitungan
unit cost dan pengusulan
tarif
2. Penyusunan
penghitungan unit cost dan
pengusulan tarif
2. Penyusunan
penghitungan unit cost dan
pengusulan tarif
3. Melakukan optimalisasi
collection peroide piutang
3. Menerapkan bridging
untuk optimalisasi
collection periode
3. Evaluasi optimalisasi
collection periode
3. Menerapkan upaya
optimalisasi collection
periode
3. Menerapkan upaya
optimalisasi collection
periode
4. Kerjasama dengan
lembaga atau institusi lain
4. Kerjasama dengan
lembaga atau institusi lain
4. Evaluasi Kerjasama
dengan lembaga atau
institusi lain
4. Kerjasama dengan
lembaga atau institusi lain
4. Kerjasama dengan
lembaga atau institusi lain
PENGENDALIAN BIAYA
OPERASIONAL
PENGENDALIAN BIAYA
OPERASIONAL
PENERAPAN EFISIENSI
MENYELURUH DAN
PENGENDALIAN BIAYA
EVALUASI PENERAPAN
EFISIENSI MENYELURUH
DAN PENGENDALIAN
BIAYA
EVALUASI PENERAPAN
EFISIENSI MENYELURUH
DAN PENGENDALIAN
BIAYA
1. Merencanakan
kebutuhan BHP dan ATK
1. Merencanakan
kebutuhan BHP dan ATK
1. Pengendalian
pengadaan/pengusulan/revis
i anggaran sesuai skala
prioritas
1. Evaluasi Pengendalian
pengadaan/pengusulan/revi
si anggaran sesuai skala
prioritas
1. Pengendalian
pengadaan/pengusulan/revi
si anggaran sesuai skala
prioritas
2. Melakukan optimalisasi
perputaran persediaan
2. Melakukan optimalisasi
perputaran persediaan
2. Monitoring dan evaluasi
realisasi kegiatan dan
anggaran
2. Monitoring dan evaluasi
realisasi kegiatan dan
anggaran
2. Monitoring dan evaluasi
realisasi kegiatan dan
anggaran
3. Melakukan kontrol
alokasi budget
3. Melakukan kontrol
alokasi budget
3. Melakukan monev
pendapatan dan biaya
3. Melakukan monev
pendapatan dan biaya
3. Melakukan monev
pendapatan dan biaya
4. Melakukan monev
pendapatan dan biaya
4. Melakukan monev
pendapatan dan biaya
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 50
2015 2016 2017 2018 2019
2% Peningkatan kunjungan
pasien
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
1. identifikasi kemampuan
dan kualitas layanan
1. identifikasi kemampuan
dan kualitas layanan
1. identifikasi kemampuan
dan kualitas layanan
1. identifikasi kemampuan
dan kualitas layanan
1. identifikasi kemampuan
dan kualitas layanan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
3. mempersiapkan sarana
dan prasarana layanan
3. mempersiapkan sarana
dan prasarana layanan
3. mempersiapkan sarana
dan prasarana layanan
3. mempersiapkan sarana
dan prasarana layanan
3. mempersiapkan sarana
dan prasarana layanan
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi
8. Monev 8. Monev 8. Monev 8. Monev 8. Monev
3 Rasio Realisasi TagihanPENGEMBANGAN SISTEM
REALISASI TAGIHAN
PENGEMBANGAN SISTEM
REALISASI TAGIHAN
PEMANTAPAN SISTEM
REALISASI TAGIHAN
EVALUASI PEMANTAPAN
SISTEM REALISASI
TAGIHAN
EVALUASI PEMANTAPAN
SISTEM REALISASI
TAGIHAN
1. Melakukan koordinasi
dengan mitra/ debitur
1. Melakukan koordinasi
dengan mitra/ debitur
1. Meningkatkan koordinasi
dengan mitra/ debitur
1. Meningkatkan koordinasi
dengan mitra/ debitur
1. Meningkatkan koordinasi
dengan mitra/ debitur
2. Melakukan MOU dengan
mitra
2. Melakukan bridging
penagihan
2. Mengimplementasikan
bridging penagihan
2. Mengimplementasikan
bridging penagihan
2. Mengimplementasikan
bridging penagihan
3. Mengimplementasikan
MOU
3. Mengimplementasikan
MOU3. Pemantapan SOP piutang 3. Pemantapan SOP piutang 3. Pemantapan SOP piutang
4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev
4 Periode Penagihan PiutangPENGEMBANGAN SISTEM
TATA KELOLA PIUTANG
PENGEMBANGAN SISTEM
TATA KELOLA PIUTANG
PEMANTAPAN SISTEM
TATA KELOLA PIUTANG
PEMANTAPAN SISTEM
TATA KELOLA PIUTANG
EVALUASI SISTEM TATA
KELOLA PIUTANG
1. Melakukan penyusunan
SOP penanganan piutang
dan instrumen pencatatan
besarnya piutang usaha
dan pendapatan usaha
1. Melakukan penyusunan
SOP penanganan piutang
dan instrumen pencatatan
besarnya piutang usaha
dan pendapatan usaha
1. Implementasi SOP
penanganan piutang
1. Implementasi SOP
penanganan piutang
1. Review SOP pengelolaan
piutang
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 51
2015 2016 2017 2018 2019
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
3. Implementasi SOP
Penanganan Piutang
3. Implementasi SOP
Penanganan Piutang
3. Menghitung periode
penagihan piutang
3. Menghitung periode
penagihan piutang
3. Menghitung periode
penagihan piutang
4. Menghitung periode
penagihan
4. Menghitung periode
penagihan
4. Mengimplentasikan
bridging
4. Mengimplentasikan
bridging
4. Mengimplentasikan
bridging
5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev
5 BOR (Bed Ocupation Rate) OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR
Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Mengusulkan penambahan
SDM spesialistik lain
Mengusulkan penambahan
SDM spesialistik lain
Mengusulkan penambahan
SDM spesialistik lain
Mengusulkan penambahan
SDM spesialistik lain
Mengusulkan penambahan
SDM spesialistik lain
Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Monev Monev Monev Monev Monev
6 LOS (Length of Stay)OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN
(LOS) :
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN
(LOS) :
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN (LOS)
:
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN (LOS)
:
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN (LOS)
:
1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 52
2015 2016 2017 2018 2019
7 TOI (Turn Over Interval) OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI :
1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
8 BTO (Bed Turn Over)PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN UNIT:
PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN UNIT:
PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN UNIT:
PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN UNIT:
PENGEMBANGAN SISTEM
MANAJEMEN UNIT:
1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
5. Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev
STAKEHOLDER 2Terwujudnya kepuasan
stakeholder2 %Kepuasan Pasien 9 % Kepuasan pasien
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN
KEPUASAN PASIEN
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN
KEPUASAN PASIEN
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
2. Mengembangkan
instrumen survey
kepuasan pasien dan
standard kepuasan
2. Mengembangkan
instrumen survey
kepuasan pasien dan
standard kepuasan
2. Mengembangkan
instrumen survey kepuasan
pasien dan standard
kepuasan
2. Mengembangkan
instrumen survey kepuasan
pasien dan standard
kepuasan
2. Mengembangkan
instrumen survey kepuasan
pasien dan standard
kepuasan
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 53
2015 2016 2017 2018 2019
3Kecepatan respon
terhadap komplain10
Kecepatan Respon terhadap
Komplain
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KOMPLAIN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KOMPLAIN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN KOMPLAIN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN KOMPLAIN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN KOMPLAIN
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem
dan alur komplain,
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem
dan alur komplain,
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem dan
alur komplain,
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem dan
alur komplain,
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem dan
alur komplain,
2. Melakukan koordinasi
dengan bidang I dan TU,
2. Melakukan koordinasi
dengan bidang I dan TU,
2. Melakukan koordinasi
dengan bidang I dan TU,
2. Melakukan koordinasi
dengan bidang I dan TU,
2. Melakukan koordinasi
dengan bidang I dan TU,
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
tindak lanjut komplain
4RS Terakreditasi Nasional11 RS Terakreditasi NasionalPERSIAPAN
AKREDITASI
PERSIAPAN
AKREDITASI
PENDAMPINGAN
AKREDITASI
IMPLEMENTASI
AKREDITASI KARSAKREDITASI KARS
1.Pertemuan koordinasi
persiapan KARS
2 Pendampingan
akreditasi KARS
1. Melengkapi dokumen
dokumen KARS
1. Melakukan persiapan
penilaian sertifikasi KARS
1. Pelaksanaan surveilens
KARS
2. Mengikuti workshop
KARS
3. Melengkapi dokumen
dokumen KARS
2. Melengkapi sarana sesuai
KARS
2. Pelaksanaan penilaian
sertifikasi KARS
3. Sosialisasi rencana
KARS
4. Melengkapi sarana
sesuai KARS
3. Melaksanakan monitor
kegiatan penyusunan KARS
4. Pembentukan POKJA
5. Melaksanakan monitor
kegiatan penyusunan
KARS
4. Melaksanakan monitor
kegiatan penyusunan KARS
6. Melaksanakan monitor
kegiatan penyusunan
KARS
12 Patient SafetyPENGEMBANGAN
PATIENT SAFETY:
PENGEMBANGAN
PATIENT SAFETY:
PENGEMBANGAN PATIENT
SAFETY:
PENGEMBANGAN PATIENT
SAFETY:
PENGEMBANGAN PATIENT
SAFETY:
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
4. Melakukan koordinasi
dan sosialisasi
4. Melakukan koordinasi
dan sosialisasi
4. Melakukan koordinasi dan
sosialisasi
4. Melakukan koordinasi dan
sosialisasi
4. Melakukan koordinasi dan
sosialisasi
5. Implementasi patient
safety
5. Implementasi patient
safety
5. Implementasi patient
safety
5. Implementasi patient
safety
5. Implementasi patient
safety
6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 54
2015 2016 2017 2018 2019
13 Kejadian kecelakaan kerja PEMBENTUKAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3:
1. Melakukan identifikasi
peta risiko
1. Melakukan review
pelaksanaan SMK3
1. Melakukan review
pelaksanaan SMK3
1. Melakukan penyusunan
rencana SMK3,
pembentukan tim dan
identifikasi peta risiko K3
1. Melakukan penyusunan
rencana SMK3,
pembentukan tim dan
identifikasi peta risiko K3
2. Menetapkan kebijakan
K3
2. Menetapkan kebijakan
K3
2. Melakukan reviu peta
risiko dan identifikasi bahaya2. Menetapkan kebijakan K3 2. Menetapkan kebijakan K3
3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3
4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3
5. Memantau dan evaluasi
pelaksanaan K3 5. Monev pelaksanaan K3 5. Monev pelaksanaan K3
5. Memantau dan evaluasi
pelaksanaan K3
5. Memantau dan evaluasi
pelaksanaan K3
6. Meninjau dan
meningkatkan kinerja SMK3
6. Meninjau dan
meningkatkan kinerja SMK3
14% Pencapaian Standard
Pelayanan Minimal
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
Melakukan identifikasi
standar pelayanan
minimal yang ada
melakukan review Standar
Pelayanan Minimal
melakukan review Standar
Pelayanan Minimal
melakukan review Standar
Pelayanan Minimal
melakukan review Standar
Pelayanan Minimal
Melakukan pemutakhiran
Standar Pelayanan
Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
Melakukan Monev dan tindak
lanjut
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
15
Rasio DPJP (Dokter
Penanggung Jawab
Pelayanan)
PEMENUHAN RASIO
DPJP
PEMENUHAN RASIO
DPJPPEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis
beban kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis
beban kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM berdasarkan
analisis beban kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis beban
kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis beban
kerja
Monev Monev Monev Monev Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 55
2015 2016 2017 2018 2019
16% Implementasi Nursing by
Law (Comply)
PENGEMBANGAN
NURSING BY LAW
PENGEMBANGAN
NURSING BY LAW
PENGEMBANGAN NURSING
BY LAW
PENGEMBANGAN NURSING
BY LAW
PENGEMBANGAN NURSING
BY LAW
Mengidentifikasi nursing
By Law
Menyusun dokumen
nursing by law
Mengusulkan pengesahan
dokumen nursing by law
Implementasi program kerja
:
Implementasi program kerja
:
Menentukan konsultan
pendamping
Membentuk komite
keperawatan
Implementasi program kerja
:
Membentuk assesor
kompetensi
Membentuk assesor
kompetensi
Menyusun draft dokumen
nursing by law
Menyusun program kerja
komite keperawatan
Membentuk assesor
kompetensi
Menyusun instrumen
assesmen
Menyusun instrumen
assesmen
Workshop nursing by law Sosialisasi program kerjaMengidentifikasi standar
kompetensi jabatanMelakukan assesmen Melakukan assesmen
Menyusun instrumen
assesmen
Menentukan kewenangan
klinis
Menentukan kewenangan
klinis
PROSES
BISNIS
INTERNAL
3
Terwujudnya
pengembangan jenis
pelayanan spesialistik
dan pelayanan
penunjang
5Jumlah jenis Pelayanan spesialistik17Jumlah jenis Pelayanan
spesialistik
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN JENIS
PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
3. Melakukan
implementasi dan
koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag
umum
3. Melakukan
implementasi dan
koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag
umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
18Jumlah Pelayanan Sub-
Spesialistik
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
1.Melakukan identifikasi
jenis pelayanan
subspesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis pelayanan
subspesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis pelayanan
subspesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis pelayanan
subspesialistik
1.Melakukan identifikasi
jenis pelayanan
subspesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
3. Melakukan
implementasi dan
koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag
umum
3. Melakukan
implementasi dan
koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag
umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
3. Melakukan implementasi
dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 56
2015 2016 2017 2018 2019
4
Terwujudnya
transformasi mutu
pelayanan
6Waktu Tunggu
Layanan19 waktu tunggu layanan
PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT
JALAN
PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT
JALAN
PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT JALAN
PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT JALAN
PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT JALAN
Melakukan identifikasi dan
revisi alur / SPO
pelayanan
Melakukan identifikasi dan
revisi alur / SPO
pelayanan
Melakukan identifikasi dan
revisi alur / SPO pelayanan
Melakukan identifikasi dan
revisi alur / SPO pelayanan
Melakukan identifikasi dan
revisi alur / SPO pelayanan
Melakukan identifikasi
rasio kebutuhan tenaga
kesehatan thp jumlah
pasien dan fasilitas
kesehatan
Melakukan identifikasi
rasio kebutuhan tenaga
kesehatan thp jumlah
pasien dan fasilitas
kesehatan
Melakukan identifikasi rasio
kebutuhan tenaga kesehatan
thp jumlah pasien dan
fasilitas kesehatan
Melakukan identifikasi rasio
kebutuhan tenaga kesehatan
thp jumlah pasien dan
fasilitas kesehatan
Melakukan identifikasi rasio
kebutuhan tenaga kesehatan
thp jumlah pasien dan
fasilitas kesehatan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
kesehatan, pasien, dan
prasarana pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
kesehatan, pasien, dan
prasarana pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga kesehatan,
pasien, dan prasarana
pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
kesehatan, pasien, dan
prasarana pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
kesehatan, pasien, dan
prasarana pelayanan
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana
7
Jumlah laporan
pengawasan internal
yang terlaksana
20Jumlah laporan pengawasan
internal yang terlaksana
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras
5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
6. Pemeriksaan kas
bendahara
6. Pemeriksaan kas
bendahara
6. Pemeriksaan kas
bendahara
6. Pemeriksaan kas
bendahara
8
Kelengkapan Rekam
Medik kembali kurang
dari 24 Jam setelah
selesai pelayanan
21
Kelengkapan Rekam Medik
kembali kurang dari 24 Jam
setelah selesai pelayanan
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
Menyusun SOP
kelengkapan Rekam Medis
Melakukan Review SOP
kelengkapan Rekam Medis
Melakukan Review SOP
kelengkapan Rekam Medis
Melakukan Review SOP
kelengkapan Rekam Medis
Melakukan Review SOP
kelengkapan Rekam Medis
Sosialisasi SOP
kelengkapan Rekam
Medis.
Sosialisasi SOP
kelengkapan Rekam
Medis.
Sosialisasi SOP kelengkapan
Rekam Medis.
Sosialisasi SOP kelengkapan
Rekam Medis.
Sosialisasi SOP kelengkapan
Rekam Medis.
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 57
2015 2016 2017 2018 2019
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam
Medis
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam
Medis
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam Medis
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam Medis
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
Monitoring pelaksanaan
review kelengkapan
Monitoring pelaksanaan
review kelengkapan
Monitoring pelaksanaan
review kelengkapan
Monitoring pelaksanaan
review kelengkapan
Monitoring pelaksanaan
review kelengkapan
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
9
Kepatuhan
penggunaan
Formularium Nasional
22Kepatuhan penggunaan
Formularium Nasional
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN
PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN
PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
1. Melakukan pemetaan
obat sesuai kebutuhan.
1. Melakukan pemetaan
obat sesuai kebutuhan.
1. Melakukan pemetaan obat
sesuai kebutuhan.
1. Melakukan pemetaan
obat sesuai kebutuhan.
1. Melakukan pemetaan
obat sesuai kebutuhan.
2. Merencanakan
kebutuhan obat sesuai
kebutuhan
2. Merencanakan
kebutuhan obat sesuai
kebutuhan
2. Merencanakan kebutuhan
obat sesuai kebutuhan
2. Merencanakan kebutuhan
obat sesuai kebutuhan
2. Merencanakan kebutuhan
obat sesuai kebutuhan
3. Mengusulkan
pengadaan obat sesuai
kebutuhan.
3. Mengusulkan
pengadaan obat sesuai
kebutuhan.
3. Mengusulkan pengadaan
obat sesuai kebutuhan.
3. Mengusulkan pengadaan
obat sesuai kebutuhan.
3. Mengusulkan pengadaan
obat sesuai kebutuhan.
4. Melaksanakan
sosialisasi, Pengawasan
dan Pengendalian obat
4. Melaksanakan
sosialisasi, Pengawasan
dan Pengendalian obat
4. Melaksanakan sosialisasi,
Pengawasan dan
Pengendalian obat
4. Melaksanakan sosialisasi,
Pengawasan dan
Pengendalian obat
4. Melaksanakan sosialisasi,
Pengawasan dan
Pengendalian obat
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
23% Item obat kadaluarsa
dan obat rusak
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
2. perhitungan % nilai
obat kadaluarsa dan obat
rusak
2. perhitungan % nilai
obat kadaluarsa dan obat
rusak
2. perhitungan % nilai obat
kadaluarsa dan obat rusak
2. perhitungan % nilai obat
kadaluarsa dan obat rusak
2. perhitungan % nilai obat
kadaluarsa dan obat rusak
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
4. evaluasi sistem
informasi persediaan obat
4. evaluasi sistem
informasi persediaan obat
4. evaluasi sistem informasi
persediaan obat
4. evaluasi sistem informasi
persediaan obat
4. evaluasi sistem informasi
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 58
2015 2016 2017 2018 2019
10Nett Death Rate
(NDR)24 Nett Death Rate (NDR) PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR
1. Melakukan dentifikasi
kasus
Melakukan dentifikasi
kasus Melakukan dentifikasi kasus Melakukan dentifikasi kasus Melakukan dentifikasi kasus
2. Menyusun SPO kasus
sulit, SPM, dan clinical
pathway
Menyusun SPO kasus sulit,
SPM, dan clinical pathway
Menyusun SPO kasus sulit,
SPM, dan clinical pathway
Menyusun SPO kasus sulit,
SPM, dan clinical pathway
Menyusun SPO kasus sulit,
SPM, dan clinical pathway
3. Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK
4. Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
5. Audit kepatuhan
terhadap SPO
Audit kepatuhan terhadap
SPO
Audit kepatuhan terhadap
SPO
Audit kepatuhan terhadap
SPO
Audit kepatuhan terhadap
SPO
6. Mengusulkan kalibrasi
dan pemeliharaan
Mengusulkan kalibrasi
dan pemeliharaan
Mengusulkan kalibrasi dan
pemeliharaan
Mengusulkan kalibrasi dan
pemeliharaan
Mengusulkan kalibrasi dan
pemeliharaan
Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor
Suction Suction Suction Suction Suction
Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital
Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa
UV lamp UV lamp UV lamp UV lamp UV lamp
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev
25Infeksi saluran Kencing
(ISK)PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK :
1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
3. Melakukan identifikasi
aspek ISK
3. Melakukan identifikasi
aspek ISK
3. Melakukan identifikasi
aspek ISK
3. Melakukan identifikasi
aspek ISK
3. Melakukan identifikasi
aspek ISK
4. Menyusun instrumen
ISK
4. Menyusun instrumen
ISK4. Menyusun instrumen ISK 4. Menyusun instrumen ISK 4. Menyusun instrumen ISK
5. Melakukan pencatatan
ISK
5. Melakukan pencatatan
ISK5. Melakukan pencatatan ISK
5. Melakukan pencatatan
ISK
5. Melakukan pencatatan
ISK
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 59
2015 2016 2017 2018 2019
26 Infeksi Aliran Darah (IAD)PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD
Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD
Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev
27Infeksi Daerah Operasi
(IDO)
PENGENDALIAN INFEKSI
DAERAH OPERASI
PENGENDALIAN INFEKSI
DAERAH OPERASI
PENGENDALIAN INFEKSI
DAERAH OPERASI
PENGENDALIAN INFEKSI
DAERAH OPERASI
PENGENDALIAN INFEKSI
DAERAH OPERASI
Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO
Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO
Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan audit kepatuhan
SPO
Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev
28 Angka Kematian di UGD
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
Pengembangan
manajemen
kegawatdaruratan
Pengembangan
manajemen
kegawatdaruratan
Pengembangan manajemen
kegawatdaruratan
Pengembangan manajemen
kegawatdaruratan
Pengembangan manajemen
kegawatdaruratan
1. Melakukan identifikasi
aspek kegawatdaruratan
1. Melakukan identifikasi
aspek kegawatdaruratan
1. Melakukan identifikasi
aspek kegawatdaruratan
1. Melakukan identifikasi
aspek kegawatdaruratan
1. Melakukan identifikasi
aspek kegawatdaruratan
2. Menyusun SOP, SPM,
dan clinical pathway
2. Menyusun SOP, SPM,
dan clinical pathway
2. Menyusun SOP, SPM, dan
clinical pathway
2. Menyusun SOP, SPM, dan
clinical pathway
2. Menyusun SOP, SPM, dan
clinical pathway
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
4. Meningkatkan
kompetensi tenaga
pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
4. Meningkatkan
kompetensi tenaga
pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
4. Meningkatkan kompetensi
tenaga pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
4. Meningkatkan kompetensi
tenaga pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
4. Meningkatkan kompetensi
tenaga pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
5. Meningkatkan
probabilitas hidup pasien
5. Meningkatkan
probabilitas hidup pasien
5. Meningkatkan probabilitas
hidup pasien
5. Meningkatkan probabilitas
hidup pasien
5. Meningkatkan probabilitas
hidup pasien
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 60
2015 2016 2017 2018 2019
11
Emergency Respon
Time I (waktu
respon UGD)
29Emergency Respon Time I
(waktu respon UGD)
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
1.Menentukan standart
waktu
1.Menentukan standart
waktu1.Menyusun standart waktu
1.Menentukan standart
waktu1.Menyusun standart waktu
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
3. Mengimplementasikan
protab keselamatan
pasien gawat darurat
3. Mengimplementasikan
protab keselamatan
pasien gawat darurat
3. Mengimplementasikan
protab keselamatan pasien
gawat darurat
3. Mengimplementasikan
protab keselamatan pasien
gawat darurat
3. Mengimplementasikan
protab keselamatan pasien
gawat darurat
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa
dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa
dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa dokter
30Penerapan keselamatan
operasi
PENGEMBANGAN
PROGRAM
KESELAMATAN PASIEN
PENGEMBANGAN
PROGRAM
KESELAMATAN PASIEN
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
operasi
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
operasi
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
operasi
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
operasi
2. Menyusun instrumen
pengendalian keselamatan
operasi
3. Mengimplementasikan
protap keselamatan
operasi
3. Mengimplementasikan
protap keselamatan
operasi
3. Mengimplementasikan
protap keselamatan operasi
3. Mengimplementasikan
protap keselamatan operasi
3. Mengimplementasikan
protap keselamatan operasi
4. Melakukan audit
kepatuhan
4. Melakukan audit
kepatuhan
4. Melakukan audit
kepatuhan
4. Melakukan audit
kepatuhan
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev
31Waktu Tunggu Operasi
Elektif
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
2. Menyusun instrumen
pengendalian operasi
elektif
2. Menyusun instrumen
pengendalian operasi
elektif
2. Menyusun instrumen
pengendalian operasi elektif
2. Menyusun instrumen
pengendalian operasi elektif
2. Menyusun instrumen
pengendalian operasi elektif
3. Mengimplementasikan
protap pelayanan kamar
operasi
3. Mengimplementasikan
protap pelayanan kamar
operasi
3. Mengimplementasikan
protap pelayanan kamar
operasi
3. Mengimplementasikan
protap pelayanan kamar
operasi
3. Mengimplementasikan
protap pelayanan kamar
operasi
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
5. Menyusun jadwal
kamar operasi
5. Menyusun jadwal
kamar operasi
5. Menyusun jadwal kamar
operasi
5. Menyusun jadwal kamar
operasi
5. Menyusun jadwal kamar
operasi
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
7. Monev 7. Monev 7. Monev 7. Monev 7. Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 61
2015 2016 2017 2018 2019
5
Terwujudnya RS Paru
Surakarta unggulan
sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
12% Kasus TB-HIV
diobati32 % Kasus TB-HIV diobati
PENATALAKSANAAN TB-
HIV
PENATALAKSANAAN TB-
HIV
PENATALAKSANAAN TB-
HIV
PENATALAKSANAAN TB-
HIV
PENATALAKSANAAN TB-
HIV
1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB
2. Identifikasi HIV (TIPK
dan KTS)
2. Identifikasi HIV (TIPK
dan KTS)
2. Identifikasi HIV (TIPK dan
KTS)
2. Identifikasi HIV (TIPK dan
KTS)
2. Identifikasi HIV (TIPK dan
KTS)
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
5. Penanganan pasien TB-
HIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TB-
HIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TB-
HIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TB-
HIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TB-
HIV (ARV, IO, dukungan)
6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev
33% Indikator Medik Kasus
Sulit Paru Mampu Ditangani
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
1. Identifikasi kriteria
kasus sulit
1. Identifikasi kriteria
kasus sulit
1. Identifikasi kriteria kasus
sulit
1. Identifikasi kriteria kasus
sulit
1. Identifikasi kriteria kasus
sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
3. Meningkatkan
kompetensi SDM untuk
kasus sulit
3. Meningkatkan
kompetensi SDM untuk
kasus sulit
3. Meningkatkan kompetensi
SDM untuk kasus sulit
3. Meningkatkan kompetensi
SDM untuk kasus sulit
3. Meningkatkan kompetensi
SDM untuk kasus sulit
4. Menyediakan sarana
penanganan kasus sulit
4. Menyediakan sarana
penanganan kasus sulit
4. Menyediakan sarana
penanganan kasus sulit
4. Menyediakan sarana
penanganan kasus sulit
4. Menyediakan sarana
penanganan kasus sulit
5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan
6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev
13
% Implementasi
Penanganan TB Paru
sesuai ISTC
34
% Implementasi
Penanganan TB Paru sesuai
ISTC
PENANGANAN TB
SESUAI ISTC
PENANGANAN TB
SESUAI ISTC
PENANGANAN TB SESUAI
ISTC
PENANGANAN TB SESUAI
ISTC
PENANGANAN TB SESUAI
ISTC
Penyusunan SOP
Penanganan TB sesuai
ISTC
Review SOP Penanganan
TB sesuai ISTC
Review SOP Penanganan TB
sesuai ISTC
Review SOP Penanganan TB
sesuai ISTC
Review SOP Penanganan TB
sesuai ISTC
Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC
Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC
Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC
Monev Monev Monev Monev Monev
35% Peningkatan Kapasitas
Fungsional PPOK
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 62
2015 2016 2017 2018 2019
2. melakukan identifikasi
sarpras yang diperlukan
(u/ class exc)
2. melakukan identifikasi
sarpras yang diperlukan
(u/ class exc)
2. melakukan identifikasi
sarpras yang diperlukan (u/
class exc)
2. melakukan identifikasi
sarpras yang diperlukan (u/
class exc)
2. melakukan identifikasi
sarpras yang diperlukan (u/
class exc)
3. menyusun buku
panduan latihan untuk
pasien
3. menyusun buku
panduan latihan untuk
pasien
3. menyusun buku panduan
latihan untuk pasien
3. menyusun buku panduan
latihan untuk pasien
3. menyusun buku panduan
latihan untuk pasien
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
5. melakukan pengukuran
kapasitas fungsional (pre)
5. melakukan pengukuran
kapasitas fungsional (pre)
5. melakukan pengukuran
kapasitas fungsional (pre)
5. melakukan pengukuran
kapasitas fungsional (pre)
5. melakukan pengukuran
kapasitas fungsional (pre)
6. memonitor program
terapi latihan
6. memonitor program
terapi latihan
6. memonitor program
terapi latihan
6. memonitor program
terapi latihan
6. memonitor program
terapi latihan
7. melakukan pengukuran
kap fungsional (post)
7. melakukan pengukuran
kap fungsional (post)
7. melakukan pengukuran
kap fungsional (post)
7. melakukan pengukuran
kap fungsional (post)
7. melakukan pengukuran
kap fungsional (post)
8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi
36% Tindaklanjut Pasien TB
Mangkir dan Drop Out
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP
OUT
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP
OUT
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP OUT
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP OUT
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP OUT
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
3. Melakukan kunjungan
rumah
3. Melakukan kunjungan
rumah
3. Melakukan kunjungan
rumah
3. Melakukan kunjungan
rumah
3. Melakukan kunjungan
rumah
4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev
6Terwujudnya rumah
sakit jejaring14
Jumlah Institusi yang
bekerjasama dalam
bidang pelayanan
paru
37
Jumlah Institusi yang
bekerjasama dalam bidang
pelayanan paru
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
1. Melakukan identifikasi
institusi jejaring;
1. Melakukan identifikasi
institusi jejaring;
1. Melakukan identifikasi
institusi jejaring;
1. Melakukan identifikasi
institusi jejaring;
2. Melakukan koordinasi
dan komunikasi internal
dan eksternal;
2. Melakukan koordinasi
dan komunikasi internal
dan eksternal;
2. Melakukan koordinasi dan
komunikasi internal dan
eksternal;
2. Melakukan koordinasi dan
komunikasi internal dan
eksternal;
3. Melakukan Monitoring
dan Evaluasi
3. Melakukan Monitoring
dan Evaluasi
3. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi
3. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi
15Jumlah kegiatan UKM
Kesehatan Paru38
Jumlah kegiatan UKM
Kesehatan Paru
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 63
2015 2016 2017 2018 2019
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
5. Pelaksanaan kegiatan
UKM
5. Pelaksanaan kegiatan
UKM5. Pelaksanaan kegiatan UKM
5. Pelaksanaan kegiatan
UKM
5. Pelaksanaan kegiatan
UKM
6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev 6. Monev
39 Jumlah Kegiatan CSRPENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
1.Melakukan identifikasi
wilayah kegiatan aksi
sosial
1.Melakukan identifikasi
wilayah kegiatan aksi
sosial
1.Melakukan identifikasi
wilayah kegiatan aksi sosial
1.Melakukan identifikasi
wilayah kegiatan aksi sosial
1.Melakukan identifikasi
wilayah kegiatan aksi sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
3. Monev 3. Monev 3. Monev 3. Monev 3. Monev
7
Terwujudnya RS Paru
Surakarta sebagai
wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian
di bidang kesehatan
paru masyarakat
16jumlah institusi pendidikan yang bekerja sama dalam bidang pendidikan kesehatan paru 40
jumlah institusi pendidikan
yang bekerja sama dalam
bidang pendidikan kesehatan
paru
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
1. Melakukan identifikasi
institusi pendidikan;
1. Melakukan identifikasi
institusi pendidikan;
1. Melakukan identifikasi
institusi pendidikan;
1. Melakukan identifikasi
institusi pendidikan;
1. Melakukan identifikasi
institusi pendidikan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
3. Melakukan koordinasi
dan komunikasi dengan
institusi pendidikan;
3. Melakukan koordinasi
dan komunikasi dengan
institusi pendidikan;
3. Melakukan koordinasi dan
komunikasi dengan institusi
pendidikan;
3. Melakukan koordinasi dan
komunikasi dengan institusi
pendidikan;
3. Melakukan koordinasi dan
komunikasi dengan institusi
pendidikan;
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU
yang disepakati bersama;
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU
yang disepakati bersama;
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU yang
disepakati bersama;
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU yang
disepakati bersama;
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU yang
disepakati bersama;
5. Melakukan Monitoring
dan Evaluasi.
5. Melakukan Monitoring
dan Evaluasi.
5. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi.
5. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi.
5. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi.
41% Modul pendidikan
kesehatan paru
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN
KESEHATAN
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN
KESEHATAN
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN KESEHATAN
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN KESEHATAN
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN KESEHATAN
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
3. Ujicoba modul
pendidikan
3. Ujicoba modul
pendidikan3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 64
2015 2016 2017 2018 2019
4. Perbaikan modul
pendidikan
4. Perbaikan modul
pendidikan
4. Perbaikan modul
pendidikan
4. Perbaikan modul
pendidikan
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
42% CI (Clinical Instructur)
tersertifikasi
PENAMBAHAN
KUALITAS DAN
KUANTITAS CI
PENAMBAHAN
KUALITAS DAN
KUANTITAS CI
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI
2. Pelaksanaan pelatihan
CI
2. Pelaksanaan pelatihan
CI2. Pelaksanaan pelatihan CI 2. Pelaksanaan pelatihan CI 2. Pelaksanaan pelatihan CI
3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI
43% kurikulum pendidikan
kesehatan paru
PENYUSUNAN
KURIKULUM PENDIDIKAN
KESEHATAN
PENYUSUNAN
KURIKULUM PENDIDIKAN
KESEHATAN
PENYUSUNAN KURIKULUM
PENDIDIKAN KESEHATAN
PENYUSUNAN KURIKULUM
PENDIDIKAN KESEHATAN
PENYUSUNAN KURIKULUM
PENDIDIKAN KESEHATAN
1. Persiapan pertemuan
penyusunan kurikulum
1. Persiapan pertemuan
penyusunan kurikulum
1. Persiapan pertemuan
penyusunan kurikulum
1. Persiapan pertemuan
penyusunan kurikulum
1. Persiapan pertemuan
penyusunan kurikulum
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan kurikulum
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan kurikulum
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan kurikulum
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan kurikulum
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan kurikulum
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
44 % Peningkatan peserta didikPENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat
2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan
3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
45 % Peningkatan penelitian PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
1. Promosi kegiatan
penelitian
1. Promosi kegiatan
penelitian
1. Promosi kegiatan
penelitian
1. Promosi kegiatan
penelitian
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan
3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian
4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 65
2015 2016 2017 2018 2019
PEMBELAJARA
N DAN
PERTUMBUHAN
8
Terwujudnya
kehandalan sarana dan
prasarana sebagai RS
Paru kelas B
17% Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B46
% Terpenuhinya kehandalan
sarana dan prasarana
sebagai RS Paru kelas B
PENGEMBANGAN
SARANA DAN
PRASARANA RS PARU
KELAS B
PENGEMBANGAN
SARANA DAN
PRASARANA RS PARU
KELAS B
PENGEMBANGAN SARANA
DAN PRASARANA RS
PARU KELAS B
PENGEMBANGAN SARANA
DAN PRASARANA RS
PARU KELAS B
PENGEMBANGAN SARANA
DAN PRASARANA RS
PARU KELAS B
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan
sarana dan prasarana RS
Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan
sarana dan prasarana RS
Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan sarana
dan prasarana RS Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan sarana
dan prasarana RS Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan sarana
dan prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
5. Melaksanakan
pengadaan perencanaan
sarana dan prasaranaRS
Paru
5. Melaksanakan
pengadaan perencanaan
sarana dan prasaranaRS
Paru
5. Melaksanakan pengadaan
perencanaan sarana dan
prasaranaRS Paru
5. Melaksanakan pengadaan
perencanaan sarana dan
prasaranaRS Paru
5. Melaksanakan pengadaan
perencanaan sarana dan
prasaranaRS Paru
6. Melakukan
pemeliharaan terhadap
sarana dan prasarana
6. Melakukan
pemeliharaan terhadap
sarana dan prasarana
6. Melakukan pemeliharaan
terhadap sarana dan
prasarana
6. Melakukan pemeliharaan
terhadap sarana dan
prasarana
6. Melakukan pemeliharaan
terhadap sarana dan
prasarana
7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev 7. Melakukan Monev
47% Terbentuknya SOTK RS
Paru SurakartaPEMBENTUKAN SOTK
PENGEMBANGAN SOTK
RS Surakarta
PENGEMBANGAN SOTK RS
Surakarta
PENGEMBANGAN SOTK RS
Surakarta
PENGEMBANGAN SOTK RS
Surakarta
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan fungsi
organisasi RS Paru
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan kompetensi
jabatan untuk RS Paru
1. Melakukan advokasi dan
Monev usulan SOTK kepada
Pihak Terkait
1. Melakukan advokasi dan
Monev usulan SOTK kepada
Pihak Terkait
1. Melakukan advokasi dan
Monev usulan SOTK kepada
Pihak Terkait
2. Melakukan koordinasi
internal
2. Melakukan koordinasi
internal2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan
3. pertemuan penyusunan
SOTK dengan narasumber
: struktur, job deskripsi,
analisis jabatan, tahubja,
kompetensi jabatan
3. Melakukan penyusunan
SOTK dan TUPOKSI
berdasarkan analisis
jabatan
3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 66
2015 2016 2017 2018 2019
4. Melakukan penyusunan
SOTK dan tupoksi
berdasar analisis jabatan
4. Melakukan advokasi
kepada suprasistem
5. Konsultasi mengenai
pembentukan SOTK ke
Stakeholders utama atau
daerah
5. Mengajukan SOTK
kepada pihak terkait
6. Proses pengusulan
SOTK RS Paru kepada
Kementeraian PAN dan RB,
Kementerian Kesehatan
6. Pengajuan izin RS
7. Study Kelayakan
8. Penyusunan Master Plan
9. Proses penapisan
kegiatan AMDAL
9
Terwujudnya sistem
informasi dan
komunikasi rumah sakit
yang terintegrasi
18% Sistem Informasi Kesehatan terintegrasi48% Sistem Informasi
Kesehatan terintegrasi
PERSIAPAN
PENYUSUNAN MASTER
PLAN/ BLUE PRINT /
ROADMAP ICT
IMPLEMENTASI MASTER
PLAN/ BLUE PRINT/
ROAD MAP ICT
PENGEMBANGAN MASTER
PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD
MAP ICT
PENGEMBANGAN MASTER
PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD
MAP ICT
PENGEMBANGAN MASTER
PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD
MAP ICT
1. Melakukan identifikasi
kebutuhan ICT dan Tim
Pengembangan ICT
1. Mengimplementasikan
ICT sesuai dengan road
map ICT
1. Melakukan reviu road map
ICT
1. Melakukan reviu road
map ICT
1. Melakukan reviu road
map ICT
2. Menyusun
blueprint/roadmap ICT;2. Melakukan Monev
2. Mengimplementasikan ICT
sesuai dengan road map ICT
2. Mengimplementasikan
ICT sesuai dengan road map
ICT
2. Mengimplementasikan
ICT sesuai dengan road map
ICT
3. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
3. Pengembangan ICT
tertintegrasi3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev
4. Membangun jaringan
komunikasi data;
4. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
5. Melakukan pemetaan
kebutuhan ICT terintegrasi
oleh unit-unit kerja
5. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
5. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
5. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
6. Melakukan identifikasi
jenis-jenis modul ICT yang
diperlukan tiap-tiap unit
7. Membentuk
laboratorium mini ICT
8. Menentukan skala
prioritas pengembangan
ICT terintegrasi
9. Uji coba ICT terintegrasi
10. Melakukan Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 67
2015 2016 2017 2018 2019
10Terwujudnya budaya
menolong dan berkinerja19% Implementasi Sistem Manajemen SDM49
% Implementasi Sistem
Manajemen SDM
PENYUSUNAN PEDOMAN
SISTEM MANAJEMEN
SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
1. Menyusun definisi dan
indikator tata nilai;
1. Review indikator tata
nilai;1. Review indikator tata nilai;
1. Review indikator tata
nilai;
1. Review indikator tata
nilai;
2. Menyusun instrumen-
instrumen budaya
berkinerja
2. Sosialisasi instrumen-
instrumen budaya
berkinerja
2. Sosialisasi instrumen-
instrumen budaya berkinerja
2. Sosialisasi instrumen-
instrumen budaya berkinerja
2. Sosialisasi instrumen-
instrumen budaya berkinerja
3. Sosialisasi instrumen-
instrumen budaya
berkinerja
3. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
3. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
3. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
3. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
4. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
4. Melakukan pengolahan
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
4. Melakukan pengolahan
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
4. Melakukan pengolahan
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
4. Melakukan pengolahan
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
5. Menyusun Sistem
Manajemen SDM
5. Melakukan
pengembangan instrumen
budaya berkinerja
5. Melakukan pengembangan
instrumen budaya berkinerja
5. Melakukan
pengembangan instrumen
budaya berkinerja
5. Melakukan
pengembangan instrumen
budaya berkinerja
6. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
6. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
6. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
6. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
6. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
7. Melakukan koordinasi
dengan unit terkait
7. Review Sistem
Manajemen SDM
7. Review Sistem
Manajemen SDM
7. Review Sistem
Manajemen SDM
7. Review Sistem
Manajemen SDM
8. Melakukan performance
dialog dan pembinaan
kepada SDM
8. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
8. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
8. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
8. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
9. Mengimplementasikan
sistem tata kelola SDM
9. Melakukan koordinasi
dengan unit terkait
9. Melakukan koordinasi
dengan unit terkait
9. Melakukan koordinasi
dengan unit terkait
9. Melakukan koordinasi
dengan unit terkait
10. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
10. Melakukan
performance dialog dan
pembinaan kepada SDM
10. Melakukan performance
dialog dan pembinaan
kepada SDM
10. Melakukan performance
dialog dan pembinaan
kepada SDM
10. Melakukan performance
dialog dan pembinaan
kepada SDM
11. Menyusun ABK Rumah
Sakit
11. Mengimplementasikan
sistem tata kelola SDM
11. Mengimplementasikan
sistem tata kelola SDM
11. Mengimplementasikan
sistem tata kelola SDM
11. Mengimplementasikan
sistem tata kelola SDM
12. Mengusulkan
kebutuhan SDM Rumah
Sakit
12. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
12. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
12. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
12. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
13. Menyusun ABK Rumah
Sakit
13. Menyusun ABK Rumah
Sakit
13. Menyusun ABK Rumah
Sakit
13. Menyusun ABK Rumah
Sakit
14. Mengusulkan
kebutuhan SDM Rumah
Sakit
14. Mengusulkan kebutuhan
SDM Rumah Sakit
14. Mengusulkan kebutuhan
SDM Rumah Sakit
14. Mengusulkan kebutuhan
SDM Rumah Sakit
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 68
2015 2016 2017 2018 2019
11Terwujudnya SDM yang
excellent20% Dokter dan perawat yang mendapat pelatihan lebih dari 20 Jam50
% Dokter dan perawat yang
mendapat pelatihan lebih
dari 20 Jam dalam satu
tahun
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
1. TNA 1. TNA 1. TNA 1. TNA 1. TNA
2. Menyusun direktori
diklat dokter dan perawat
2. Menyusun direktori
diklat dokter dan perawat
2. Menyusun direktori diklat
dokter dan perawat
2. Menyusun direktori diklat
dokter dan perawat
2. Menyusun direktori diklat
dokter dan perawat
3. Melakukan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
3. Melakukan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
3. Melakukan pengambangan
komptensi perawat dan
dokter
3. Melakukan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
3. Melakukan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
4. Melakukan Monev 4. Melakukan Monev 4. Melakukan Monev 4. Melakukan Monev 4. Melakukan Monev
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 69
ANALISA DAN MITIGASI RESIKO BAB V
Dalam mencapai visi sebagai Rumah Sakit Paru Kelas Unggulan 2019, terdapat
berbagai resiko dan tantangan yang pasti akan dihadapi BBKPM Surakarta. Resiko dan
tantangan tersebut merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi
keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-
finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur
stakeholders inti UPT vertikal).
Resiko organisasi yang akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta dalam rangka
mewujudkan transformasi menjadi Rumah Sakit Paru Kelas B Unggulan dapat dibagi atas :
1. Resiko Bisnis/Pelayanan Jasa, yaitu resiko yang berkaitan dengan keberlangsungan
bisnis/ jasa pelayanan di masa depan.
Resiko Bisnis/ Jasa Pelayanan yang mungkin dapat terjadi adalah:
Keterlambatan hasil pemeriksanaan;
Ketidakakuratan hasil pemeriksaan;
Ketidaksesuaian spesimen (termasuk tertukarnya spesimen);
Spesimen hilang;
Rendahnya publikasi pelayanan maupun riset.
2. Resiko Keuangan, yaitu resiko yang berkaitan dengan aspek keuangan.
Resiko Keuangan yang mungkin akan dihadapi oleh oleh BBKPM Surakarta ke depan
adalah:
Anggaran yang disetujui kurang;
Likuiditas kurang.
3. Resiko Operasional, yaitu resiko yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan
operasional.
Resiko Operasional yang mungkin akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta ke depan
adalah:
Regulasi yang rumit
Banyak SDM medik yang mendekati pensiun
Status kepegawaian SDM (teknisi, administrasi, staf medik) banyak yang masih
honorer
Risiko pekerjaan tinggi bagi teknisi dan staf medik (pajanan bahan-bahan kimia
berbahaya)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 70
Dalam mencapai rangka mewujudkan berbagai sasaran strategis yang telah
ditetapkan dalam rangka merealisasikan Visi yang telah ditetapkan BBKPM Surakarta untuk
kurun waktu 2015-2019 terdapat resiko-resiko yang mungkin dihadapi yang dapat
terwujudnya sasaran strategis yang telah ditetapkan.
A. Identifikasi Resiko
SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI RISIKO Terwujudnya RS Paru Surakarta unggulan sebagai pusat rujukan kesehatan paru
1 Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem
2 Penolakan dari masyarakat
3 Keterbatasan anggaran
Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B
1 Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)
2 Keterbatasan anggaran
1 Tidak adanya AMDAL
Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana Pendidikan dan Pelatihan serta penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat
1 Keterbatasan Sarana dan prasarana
2 Keterbatasan SDM pendidik
Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
1 Keterbatasan Anggaran
Terwujudnya SDM yang excellent 1 Belum adanya model pengembangan kompetensi
Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
1 Kurangnya komitmen dari seluruh SDM
2 Kurangnya Remunerasi
B. Penilaian Tingkat Resiko
IDENTIFIKASI RISIKO TINGKAT
KEMUNGKINAN SKALA
DAMPAK LEVEL
RISIKO
Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem A 4 T
Penolakan dari masyarakat C 3 T
Keterbatasan anggaran C 4 T
Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)
C 3 T
Keterbatasan anggaran C 4 T
Tidak adanya AMDAL C 4 T
Keterbatasan Sarana dan prasarana C 3 T
Keterbatasan SDM pendidik C 3 T
Keterbatasan Anggaran C 3 T
Belum adanya model pengembangan kompetensi
C 3 T
Kurangnya komitmen dari seluruh SDM B 4 T
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 71
IDENTIFIKASI RISIKO TINGKAT
KEMUNGKINAN SKALA
DAMPAK LEVEL
RISIKO
Kurangnya Remenurasi C 3 T
C. Rencana Mitigasi Resiko
IDENTIFIKASI RISIKO
TINGKAT KEMUNGKINAN
SKALA DAMPAK
LEVEL RISIKO
PROGRAM MITIGASI RISIKO
1 Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem
A 4 T
Melakukan advokasi dengan didukung oleh persiapan yang matang sebagai RS
2 Penolakan dari masyarakat
C 3 T Meningkatkan intensitas sosialisasi ke masyarakat sekitar
3 Keterbatasan anggaran
C 4 T
Melakukan advokasi dengan didukung oleh persiapan yang matang sebagai RS
4 Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)
C 3 T Melakukan Promosi kelembagaan
5 Keterbatasan anggaran
C 4 T
Melakukan advokasi dengan didukung oleh persiapan yang matang sebagai RS
6 Tidak adanya AMDAL C 4 T Penyusunan dokumen AMDAL dan pengurusan perijinan
7 Keterbatasan Sarana dan prasarana
C 3 T Meningkatkan kerjasama dengan pihak swasta dan Advokasi ke suprasistem
8 Keterbatasan SDM pendidik
C 3 T Meningkatkan kerjasama dengan RS pendidikan
9 Keterbatasan Anggaran
C 3 T Meningkatkan advokasi ke suprasistem
10 Belum adanya model pengembangan kompetensi
C 3 T Melakukan Studi banding dan penyusunan model kompetensi
11 Kurangnya komitmen dari seluruh SDM
B 4 T Melakukan Workshop karakter building
12 Kurangnya Remunerasi
C 3 T Melakukan perbaikan sistem remunerasi
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 72
PROYEKSI FINANSIAL BAB VI
Sebagai suatu salah satu institusi di bawah naungan Kementerian Kesehatan, BBKPM
Surakarta tidak hanya perlu merencanakan aspek yang berkaitan dengan operasi, tapi juga
perlu memetakan perencanaan keuangannya ke depan sebagai indikator penciptaan nilai
atas kegiatan usaha jasa pelayanan yang dilakukan. Namun perlu dicatat bahwa yang
menjadi tujuan utama dalam perhitungan proyeksi ini bukanlah akurasi absolut, namun lebih
pada kejelasan gambaran sasaran yang dituju.
Penyusunan proyeksi keuangan BBKPM Surakarta ini dengan menggunakan asumsi-
asumsi berikut:
1. Jumlah pendapatan dan rasio operasi sesuai dengan target kinerja 2015-2019
(POBO) adalah 45%, 47%, 50%, 52%, 55% pada tahun 2019;
2. Belanja Pegawai selama masih berstatus Balai adalah sebesar 60% dari total
pendapatan BLU, hal ini sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 45
Tahun 2013 tentang Pola Tarif Balai di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan Kementerian Kesehatan;
Sesuai dengan target POBO yang telah ditetapkan, maka BBKPM Surakarta diharapkan
memiliki laju kenaikan pendapatan yang tetap signifikan mulai tahun 2015-2019. Tabel IKU
Korporat memperlihatkan lebih jelas Proyeksi POBO 2015-2019. Neraca keuangan
menunjukkan kemampuan BBKPM Surakarta dalam memenuhi kewajiban jangka pendek
yang sangat baik dan likuiditas yang memadai memasuki periode 2017.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 73
A. Estimasi Pendapatan
Baseline
Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
1 Dana Pemerintah
melalui Rupiah
Murni
Rp 26.248.638.000 Rp 21.457.585.000 Rp 39.382.255.000 Rp 40.677.000.000 Rp 33.852.000.000 Rp 30.466.800.000
2Pendapatan Jasa
Layanan Umum Rp 5.476.178.000 Rp 5.749.986.000 Rp 7.243.745.000 Rp 8.500.000.000 Rp 11.000.000.000 Rp 13.500.000.000
Kontribusi Unit
Kerja
a. Rawat Jalan Rp 2.800.058.500 Rp 2.940.060.965 Rp 3.703.844.133 Rp 4.346.187.660 Rp 5.624.478.148 Rp 6.902.768.636
b. Gawat Darurat Rp 237.209.000 Rp 249.069.411 Rp 313.773.860 Rp 368.190.460 Rp 476.481.772 Rp 584.773.084
c. Rawat Inap Rp 570.556.000 Rp 599.083.706 Rp 754.716.550 Rp 885.604.156 Rp 1.146.075.967 Rp 1.406.547.778
d. Radiologi Rp 860.900.000 Rp 903.944.859 Rp 1.138.775.999 Rp 1.336.269.567 Rp 1.729.290.027 Rp 2.122.310.488
e. Laboratorium Rp 512.976.000 Rp 538.624.716 Rp 678.551.233 Rp 796.229.780 Rp 1.030.415.009 Rp 1.264.600.238
f. Fisioterapi Rp 79.075.000 Rp 83.028.737 Rp 104.598.341 Rp 122.738.432 Rp 158.837.971 Rp 194.937.509
g. Diklat Rp 14.400.000 Rp 15.119.998 Rp 19.047.944 Rp 22.351.356 Rp 28.925.284 Rp 35.499.212
h. Litbang Rp 1.800.000 Rp 1.890.000 Rp 2.380.993 Rp 2.793.920 Rp 3.615.661 Rp 4.437.402
i. Farmasi Rp 327.850.500 Rp 344.242.970 Rp 433.672.065 Rp 508.882.153 Rp 658.553.374 Rp 808.224.595
j. Manajemen Rp 71.353.000 Rp 74.920.638 Rp 94.383.881 Rp 110.752.517 Rp 143.326.787 Rp 175.901.057
3 Pemasukan lain - - - - - -
Rp 31.724.816.000 Rp 27.207.571.000 Rp 46.626.000.000 Rp 49.177.000.000 Rp 44.852.000.000 Rp 43.966.800.000
No Sumber pendapatanEstimasi Pendapatan (Rp)
TOTAL ANGGARAN
B. Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan
anggaran program pengembangan.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional
yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun
berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Baseline
Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4
1
a Belanja Pegawai Rp 5.665.448.040 Rp 7.359.585.000 Rp 8.680.000.000 Rp 10.302.000.000 Rp 10.817.000.000
b Belanja Mengikat Rp 2.583.189.960 Rp 2.129.400.000 Rp 4.337.000.000 Rp 4.028.000.000 Rp 3.718.000.000
Rp 8.248.638.000 Rp 9.488.985.000 Rp 13.017.000.000 Rp 14.330.000.000 Rp 14.535.000.000
No Jenis Kegiatan
TOTAL
Layanan Perkantoran
Estimasi Pendapatan (Rp)
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 74
b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis
yang bersumber dari:
Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan
estimasi besarannya per tahun. estimasi belanja program pengembangan dapat dilihat pada
tabel.
Baseline
Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
APencapaian IKU dan Mitigasi
Resiko Rp 18.000.000.000 Rp 11.968.600.000 Rp 26.365.255.000 Rp 26.347.000.000 Rp 19.317.000.000 Rp 15.576.850.000
B Anggaran Operasional Rp 8.248.638.000 Rp 9.488.985.000 Rp 13.017.000.000 Rp 14.330.000.000 Rp 14.535.000.000 Rp 14.889.950.000
C Anggaran pendapatan PNBP BLU Rp 5.476.178.000 Rp 5.749.986.000 Rp 7.243.745.000 Rp 8.500.000.000 Rp 11.000.000.000 Rp 13.500.000.000
Rp 31.724.816.000 Rp 27.207.571.000 Rp 46.626.000.000 Rp 49.177.000.000 Rp 44.852.000.000 Rp 43.966.800.000
No Nama Program StrategisAnggaran tahun ke
TOTAL ANGGARAN
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 75
PENUTUP BAB VII
KESIMPULAN
Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 disusun berdasarkan hasil diskusi
intensif yang melibatkan Tim Perumus BBKPM Surakarta. Diharapkan Renstra BBKPM
Surakarta periode tahun 2015- 2019 selalu relevan dengan tantangan-tantangan strategis
di tingkat Pemerintah, kebutuhan masyarakat maupun BBKPM Surakarta. Renstra bisnis ini
merupakan hasil pemikiran dan komitmen dari seluruh level dan jajaran BBKPM Surakarta,
sehingga mampu diimplementasikan dengan baik.
Renstra BBKPM Surakarta dijadikan pedoman bagi seluruh unit kerja di lingkungan BBKPM
Surakarta dalam mewujudkan target-target kinerja tahunan dan menjalankan program
kerja strategis tahunan BBKPM Surakarta untuk tahun-tahun mendatang. Selain itu,
Renstra BBKPM Surakarta ini juga akan menjadi acuan BBKPM Surakarta untuk
berkomunikasi dan bekerjasama dengan para stakeholders utamanya.
Secara keseluruhan, arah strategi Renstra BBKPM Surakarta harus diwujudkan untuk
memantapkan dan menguatkan mutu kelembagaannya di periode tahun 2015–2019 untuk
setiap jenis misinya digambarkan dalam sasaran strategis, peta strategi, KPI (Key
Performance Indicators), target KPI, dan program kerja strategis..
REKOMENDASI
Supaya Renstra ini tetap relevan dengan perkembangan kondisi lingkungan internal dan
eksternal BBKPM Surakarta, harus dilakukan pengendalian strategis untuk memonitor dan
mengevaluasi asumsi dan hasil analisis SWOT yang menjadi dasar penetapan sasaran dan
strategi. Jika terjadi perubahan-perubahan di luar perkiraan semula, tidak tertutup
kemungkinan dilakukan evaluasi terhadap sasaran strategis, KPI, target KPI, dan program
kerja strategis. Kemauan melakukan perubahan, komitmen, dan konsistensi dalam
menjalankan Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015–2019 merupakan kunci pokok
agar Renstra dapat memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta.
Semua gambaran kondisi BBKPM dalam 5 (lima) tahun mendatang merupakan suatu
kondisi yang diproyeksikan akan terjadi berdasarkan asumsi-asumsi operasional dan
finansial yang telah diambil. Perubahan asumsi yang signifikan dapat mengakibatkan
gambaran kondisi BBKPM dan pencapaian kinerja yang berbeda dari perkiraan semula,
sehingga akan memerlukan penyesuaian lebih lanjut dari Renstra BBKPM Surakarta ini.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 76
Dengan demikian diperlukan proses review atas Renstra BBKPM Surakarta ini setiap
tahunnya untuk memastikan keselarasan dengan tujuan yang akan dicapai.
Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015 – 2019 ini hanya merupakan tahap awal
dalam pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta, sehingga masih perlu ditindaklanjuti
dengan siklus pengelolaan kinerja lainnya. Tanpa upaya yang serius dan konsisten untuk
menjalani tahap-tahap setelah penyusunan Renstra BBKPM Surakarta yang akan menjadi
rumah sakit khusus paru kelas B sulit dibayangkan apa yang dicita-citakan dalam Renstra
BBKPM periode tahun 2015 – 2019 mampu diwujudkan. Tahap-tahap Renstra in action
BBKPM Surakarta yang direkomendasikan kuat untuk dijalankan setelah penyusunan
Renstra digambarkan sebagai berikut:
1. Tahap Kontrak Kinerja :
Tahap ini adalah upaya korporat (BBKPM) untuk menetapkan secara resmi berbagai
KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI untuk dicapai pada berbagai lapisan
organisasi dan unit kerjanya di suatu tahun penilaian kinerja. Tahap ini
direkomendasikan dapat dilakukan pada awal tahun (bulan Januari, Februari atau
Maret) penilaian kinerja.
Di tahap ini juga sudah termasuk penyelarasan perumusan target KPI unit kerja
dengan para pegawainya. Ini mengartikan bahwa kinerja pegawai juga perlu
direncanakan pada tahap ini.
2. Tahap Pemantauan :
Tahap ini ditujukan untuk memantau pencapaian target KPI dari BBKPM Surakarta
dan unit kerja. Dalam tahap ini BBKPM Surakarta mengumpulkan dan mengompilasi
informasi kemajuan pencapaian target KPI unit kerja/pegawai, sehingga pengambil
keputusan pada berbagai jajaran manajemen BBKPM Surakarta dapat mengetahui
status pencapaian KPI organisasi keseluruhan, unit kerja, bahkan level jabatan.
3. Tahap Performance Dialog &Coaching:
Tujuan utama performance dialog untuk melakukan pertemuan resmi antara
manajemen puncak BBKPM dan jajaran manajemen unit kerja. Sasaran utama
pertemuan dialog kinerja adalah untuk :
a. menentukan permasalahan utama pencapaian target KPI unit kerja;
b. menentukan alternatif jalan keluar untuk mengatasi permasalahan utama;
c. menentukan rencana tindak lanjut (RTL) agar permasalahan utama dalam bulan
mendatang dapat ditiadakan atau diminimasi dan mendapatkan komitmen
Pimpinan BBKPM untuk dukungan sumber daya dalam pelaksanaan RTL.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 77
4. Tahap Reward dan Consequence
Tahap ini untuk menentukan jenis dan besar insentif finansial dan non-finansial
serta konsekuensi yang berbasis kinerja bagi suatu unit kerja dan level jabatan
dengan mendasarkan pada penilaian kontribusi setiap unit kerja atau pegawai pada
setiap bulan.
Ke empat tahap di atas direkomendasikan untuk dijalankan, sehingga isi dokumen
RENSTRA BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 yang ada dapat diimplementasikan
dan jajaran manajemen dapat mengetahui dan mengendalikan agar arah pengelolaan
organisasi sesuai dengan tuntutan stakeholders utamanya. Dengan melembagakan secara
konsisten keempat tahap tersebut dan memastikan jalannya siklus pada keempat tahap
tersebut, manajemen BBKPM Surakarta diharapkan dapat membentuk dan membangun
secara berkelanjutan budaya kinerja di BBKPM Surakarta di berbagai lapisan organisasi dan
unit kerjanya.
Kemauan kuat untuk menegakkan disiplin dan semangat pemantapan budaya kinerja
dengan disertai oleh komitmen, konsistensi, keterlibatan dari berbagai pihak BBKPM
Surakarta dan dukungan sumberdaya organisasi dalam mengeksekusi isi Renstra Bisnis
BBKPM Surakarta periode tahun 2015–2019 merupakan kata-kata kunci agar Renstra
Bisnis BBKPM Surakarta yang disusun ini dapat mewujudkan apa yang dicita-citakannya
dan sekaligus memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta dan
stakeholders intinya.