rene pernuš proces poslovnog pregovaranja pri …oliver.efri.hr/zavrsni/779.b.pdf · te mnoštvo...
TRANSCRIPT
1
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Rene Pernuš
PROCES POSLOVNOG PREGOVARANJA PRI PLASMANU PRIZVODA
JADRAN–GALENSKOG LABORATORIJA NA TRŽIŠTE ITALIJE
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2014.
2
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
PROCES POSLOVNOG PREGOVRANJA PRI PLASMANU PROIZVODA
JADRAN-GALENSKOG LABORATORIJA NA TRŽIŠTE ITALIJE
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Poslovno pregovaranje
Mentor: dr. sc. Heri Bezić
Student: Rene Pernuš
Studijski smjer: Međunarodno poslovanje
JMBAG: 0081102357
Rijeka, 1.rujan. 2014.
3
SADRŽAJ
Broj stranice
1. UVOD…...........................................................................……...…………..……….1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja........................................................….1
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze...................................................................2
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja...................................................................................2
1.4. Znanstvene metode……………………………………….……….….……...…3
1.5. Struktura rada......................................................................................................3
2. TEORIJSKI OKVIRI POSLOVNOG PREGOVARANJA..................................4
2.1. Planiranje i priprema pregovora........................................................................4
2.2. Načela pregovaranja............................................................................................6
2.2.1. Razmjena informacija....................................................................................6
2.2.2. Brainstorming.................................................................................................7
2.2.3. Etika.................................................................................................................7
2.2.4. Iskrenost i poštenje.........................................................................................8
2.2.5. Poštivanje........................................................................................................8
2.3. Strategije pregovaranja......................................................................................9
2.3.1. Spontano i organizirano pregovaranje.........................................................9
2.3.1.1. Spontano pregovaranje............................................................................9
2.3.1.2. Organizirano pregovaranje....................................................................10
2.3.2. Tvrdo pregovaranje......................................................................................10
4
2.3.3. Pozicijsko pregovaranje...............................................................................12
2.3.4. Meko pregovaranje.......................................................................................12
2.3.5. Fiktivno pregovaranje..................................................................................13
2.3.6. Principijelno pregovaranje..........................................................................14
2.4. Struktura pregovaranja....................................................................................15
2.4.1. Priprema........................................................................................................15
2.4.2. Diskusija........................................................................................................16
2.4.3. Iznošenje prijedloga.....................................................................................19
2.4.4. Pogađanja......................................................................................................19
2.4.5. Zaključivanja................................................................................................20
5
Broj stranice
2.5. Utjecaj i uvjeravanje.........................................................................................21
2.5.1. Izgradnja odnosa..........................................................................................21
2.5.2. Šest načela utjecaja......................................................................................22
2.5.3. Povjerenje.....................................................................................................25
3. POSLOVANJE I RAZVOJ PODUZEĆA JADRAN-GALENSKI
LABORATORIJ.......................................................................................................27
3.1. Povijest poduzeća..............................................................................................27
3.2. Misija i vizija poduzeća....................................................................................28
3.3. Istraživanje i razvoj..........................................................................................28
3.4. Proizvodni program..........................................................................................30
3.5. JGL danas.................................................................................................. .......32
4. PROCES POSLOVNOG PREGOVARANJA JGL-A.......................................36
4.1. Kontakt o tržištu...............................................................................................36
4.2. Prikupljanje podataka......................................................................................37
4.3. Prednosti JGL-a u pregovorima......................................................................42
4.4. Proces poslovnog pregovora JGL-a na tržištu Italije………..……………..44
5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................47
LITERATURA.........................................................................................................50
6
POPIS ILUSTRACIJA............................................................................................52
POPIS SLIKA...........................................................................................................52
7
1. UVOD
Prije definiranja procesa pregovaranja, strategija i taktika pregovaranja i njihove
primjene u procesu pregovaranja „Jadran-Galenskog laboratorija“ potrebno je utvrditi
problem i predmet istraživanja, znanstvene metode te samu strukturu rada.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Nakon sve većeg porasta trgovinske razmjene i tehnoloških dostignuća mnoge tvrtke se
nisu uspjele prilagoditi novim uvjetima poslovanja što je dovelo i do pada trgovinske
bilance. Promjene koje dolaze nužno je na vrijeme uvidjeti te u skladu s njima reagirati
pravovremeno i pravovaljano.
JGL usprkos svim velikim promjenama u okruženju nastoji zadržati što bolju poziciju
na tržištu i zadržati titulu lidera u plasmanu proizvoda na bazi morske vode u svijetu.
Da bi plasirao svoje proizvode na strateška tržišta, JGL uspješnim pregovorima,
angažmanom konzultanata, kvalitetom proizvodnje i konstantnom inovativnošću mora
konkurirati postojećim, ali i nadolazećim proizvodima.
Problem istraživanja je uspješnost pregovora i plasman proizvoda iz asortimana JGL-a
na tržište Italije.
Predmet istraživanja ovoga rada je istražiti i utvrditi karakteristike poslovnog i
međunarodnog pregovaranja te analizirati strategije i taktike poslovnog pregovaranja. U
ovome radu, analizirati će se proces pregovaranja od samog kontakta i interesa pa do
zaključivanja ugovora s tržištem Italije prema klasifikaciji JGL-a.
8
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Na temelju prethodno navedenog problema i predmeta istraživanja postavlja se radna
hipoteza: temeljnim zakonitostima o strategijama i taktikama poslovnog i
međunarodnog pregovaranja, moguće je unaprijediti pregovore pri sklapanju dogovora
za izvoz proizvoda JGL-a na tržište Italije.
Sukladno radnoj hipotezi, postavljaju se sljedeće pomoćne hipoteze:
P.H. 1) Sustavnim analiziranjem procesa pregovaranja moguće je dati njegove teorijske
značajke.
P.H. 2) Na temelju kvalitete, znanja i inovativnosti JGL ostvaruje rast i prosperitet.
P.H. 3) Prezentiranje najvažnijih spoznaja o proizvodima JGL-a neophodno je radi
utvrđivanja daljnjeg plasmana na inozemna tržišta te rast prodaje.
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha istraživanja je prikazati važnost i utjecaj procesa pregovaranja koji se vodi
prilikom sklapanja poslova i plasmana proizvoda JGL-a na tržištu Italije.
Cilj istraživanja je istražiti taktike i strategije pregovaranja koje je potrebno primijeniti
tokom procesa pregovaranja s potencijalnim partnerom.
Nakon formuliranja svrhe i cilja istraživanja, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. Što je poslovno pregovaranje?
2. Koja je važnost planiranja i pripreme pregovora?
3. Koje su osnovne strategije poslovnog pregovaranja?
4. Kako riješiti problem u zoni pregovaranja?
5. Koje su najbitnije pregovaračke taktike?
6. U čemu je važnost uspješnih pregovora?
9
1.4. Znanstvene metode
Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja korištena je kombinacija sljedećih
znanstvenih metoda: metoda analize i sinteze, metoda deskripcije, metoda kompilacije,
povijesna metoda i komparativna metoda.
1.5. Struktura rada
Cjelokupna tematika rada podijeljena je u četiri međusobno povezana dijela.
U prvom dijelu, uvodu, definiran je problem i predmet istraživanja, postavljena je radna
hipoteza i njezine pomoćne hipoteze, određena je svrha i cilj istraživanja, navedene su
znanstvene metode koje su korištene i obrazložena je struktura diplomskog rada.
Drugi dio naziva se “Teorijski okviri poslovnog pregovaranja“ te je u njemu objašnjen
proces planiranja i pripreme pregovora i strukture pregovora. Nadalje, pojašnjene su
strategije i taktike pregovaranja te utjecaj i uvjerenja tijekom pregovora.
„Poslovanje i razvoj poduzeća Jadram – Galenski laboratorij“ naslov je trećeg dijela
diplomskog rada. U njemu su objašnjeni osnovni pojmovi o navedenom poduzeću,
njegov razvoj, misija, vizija, istraživanje i razvoj te proizvodni program, karakteristike
proizvoda, širenje na nova tržišta, postignuća i prodaja.
U četvrtom dijelu, „Proces poslovnog pregovaranja JGL-a“, navedeni su podaci o
prikupljanju podataka, ulozi konzultanata, proces pregovora na tržištu Italije, cilj
pregovora, sklapanje ugovora i iskustva sa svim navedenim.
U posljednjem dijelu, zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojom je
dokazana postavljena radna hipoteza.
10
2. TEORIJSKI OKVIRI POSLOVNOG PREGOVARANJA
Pregovaranje se može smatrati jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti koja se i danas
upotrebljava svakodnevno, ali čije je izučavanje počelo relativno kasno. Od šezdesetih
godina dvadesetog stoljeća pa do danas poslovno pregovaranje je u središtu pažnje
različitih teoretičara pa se danas proučavaju različiti aspekti poput sociloških,
komunikacijskih, etičkih, pravnih, kulturnih i političkih.
2.1. Planiranje i priprema pregovora
Planiranje i priprema poslovnog pregovora izrazito je bitna stavka svakog pregovaranja,
te se u tome slažu svi uspješni pregovarači. Uvjerljive prezentacije, vješta komunikacija,
te mnoštvo drugih vještina korištenih za vrijeme stvarnih pregovora od velike su
važnosti, ali one ne mogu zamijeniti nedostatke koji su nastali zbog slabe pripreme.
Pregovaranje je esencijalno za svakoga tko zbog ostavarenja ciljeva mora stupiti u
interakciju sa drugim ljudima. Stoga se u suvremeno doba pregovaranje smatra
univerzalnim procesom, primjenjivim u mnoštvu različitih životnih situacija.
Postoje najmanje dvije razine ili stupnja pripremanja za uspješne pregovore. Jedna
uključuje pripremanje za određene pregovore, kada želimo naučiti više o drugoj strani, o
situacijama sa kojima se tvrtka suočava i druga koja uključuje pripremanje za pregovore
općenito.
Sa znanstvenim proučavanjem pregovaranja započelo se šezdesetih godina prošlog
stoljeća. Od tada pa sve do danas pregovaranje je u središtu pozornosti teoretičara
različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki aspekti poput
socioloških, komunikacijskih, etičkih, pravnih, ekonomskih, kulturnih, itd.
Da bi pregovaranje bilo uspješno, ono zahtijeva poznavanje općih pravila rada
(Dobrijević, 2007. : 7.):
· Za pregovaranje se potrebno temeljito pripremiti
· Za pregovaranje i ugovaranje potrebno je odrediti kompletan, stalan i povjerljiv
pregovarački tim
11
· Prije pregovora treba upoznati tvrtku s kojom se pregovara, ali i pojedine
članove pregovaračkog tima. Upoznavanje je prvi uvjet uspješnih pregovora
· U pregovarački tim treba biti uključen određen broj ljudi
· Treba formulirati strategiju pregovora
· Pregovarački timovi imaju sva potrebna ovlaštenja za zaključivanje ugovora
· Treba izabrati odgovarajuće mjesto za pregovore
· Pregovore treba voditi u odgovarajućim prostorijama
· Treba se upoznati sa zakonskim, pravnim i poslovnim običajima zemlje partnera
Strateški pristup poslovnom pregovaranju podrazumijeva njegovo sagledavanje kao
procesa sastavljenog od sljedećih pet uzastopnih i međuovisnih faza (Vukmir, 2001.):
1. Uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih
procesa.
Na razini poduzeća nužno je utvrditi i obznaniti opće korake i smjernice pri
vođenju pregovora, kako bi se pregovaračke timove zaštitilo od nejasnih i
zbunjujućih poruka koje mogu rezultirati pogrešnim ponašanjem pregovarača.
Potrebno je u poduzeću obznaniti tko je ovlašten za koju vrstu odluka i u kojoj
mjeri, koje su faze procesa temeljem kojeg se donose ključne odluke i dr.
2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica.
Za svake pregovore potrebno je odabrati osobu ili formulirati tim koji će
pregovarati. Odabranoj osobi ili timu potrebno je obznaniti ključne interese koje
je potrebno ostvariti, kriterije temeljem kojih trebaju vrednovati moguća
rješenja, signalna stanja koja upućuju na to kada treba izaći iz pregovora,
najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu, minimalno prihvatljiv ishod
kojeg je potrebno postići i sl.
3. Konkretne pripreme.
Ovakve pripreme uključuju: a) organizaciju prethodnih sastanaka pregovaračkog
tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i
12
definiranja odluka o upravljanju predvidivim elementima pregovaračkog
procesa, b) obučavanje i informiranje članova tima uporabom suvremenih
softverskih i hardverskih rješenja, intraneta, vlastitih baza podataka, analitičkih
sredstava za bolje razumijevanje druge strane i procjenu njezina pregovaračkog
konteksta, sredstava planiranja za generiranje kreativnih rješenja i izbora između
različitih opcija, te drugih alata.
4. Vođenje pregovora.
Uobičajeni tijek aktivnosti kod pregovora između prisutnih strana je slijedeći:
susret pregovarača, otvaranje pregovora, početna faza pregovaranja, sužavanje
razlika, pogađanje, verificiranje i završetak pregovora. Pregovarači mogu za
vrijeme trajanja pregovora imati različite vodiče i priručnike o pregovaranju
poradi njihova konzultiranja, a s ciljem poboljšanja načina vođenja pregovora.
5. Revizija.
Po okončanju pregovora potrebno je napraviti analizu ishoda, identificirati
čimbenike koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugrožavali,
zabilježiti vlastita zapažanja o ponašanju druge strane i dr. U te je svrhe moguće
razviti standardne obrasce, baze podataka, i druge alate zbog njihove uporabe u
pripremama za buduće pregovore dotičnog i drugih pregovaračkih timova u
poduzeću.
Priprema pregovora najtemeljitiji je segment poslovnog pregovaranja jer se samo
kvalitetnom pripremom može suprotstaviti drugoj strani. Manjkom informacija koje su
nužne u pripremi pregovarač postaje opozicija i samim time gubi mjesto lidera između
dva pregovaračka tima.
2.2. Načela pregovaranja
Uspješno pregovaranje u JGL-u je ono nakon kojeg obje strane imaju osjećaj da su
postigle najbolji mogući dogovor ponajviše iz razloga što je firmi u interesu da je
suradnja dugoročna i održiva. Plan firme se afirmira prije pristupa pregovoru te se
13
temelji na dugoročnoj suradnji budući da nikome u procesu suradnje nije u interesu da
svoj dio obaveza ne ispuni, a što će se pojasniti u daljnjem dijelu rada.
2.2.1. Razmjena informacija
Svaka od strana u pregovaranje ulazi s nizom informacija i podataka koje nije odmah
spremna u cijelosti otkriti. Ukoliko je stav firme pretjerano zatvoren, jednako može
postupiti i druga strana, što stvara atmosferu sumnjičavosti i može završiti pregovaranje
prije nego li je zapravo počelo. Što je firma otvorenija i spremnija dijeliti informacije
koje su potrebne drugoj strani kako bi razumjela početnu poziciju prve, lakše se dolazi
do informacija koje su potrebne za razumijevanje početne pozicije druge strane. (Door
Training&Consulting, 2011.)
Ovakav način razmjene informacija štedi vrijeme, ali što je još bitnije, uspostavlja
pozitivnu atmosferu pregovaranja, a osobito podiže razinu povjerenja između
pregovaračkih strana. Kad su jednom razmijenjene početne informacije i podaci, vješt
će pregovarač nastojati doći do ostalih informacija koristeći vještine postavljanja pitanja
i slušanja.
2.2.2. Brainstorming
Uspješno je pregovaranje ono nakon kojeg obje strane imaju osjećaj da su postigle
najbolji mogući dogovor, stoga je odgovornost obiju strana iznaći i razmotriti sve
mogućnosti koje bi dovele do idealnog win-win ishoda.
Nije mudro složiti se pri prvom prihvatljivom rješenju budući da se iza svake dobre
ideje krije možda još i bolja. Izrazito je bitno ne libiti se predložiti da se u suglasnosti sa
drugom stranom uzme više vremena kako bi se istražile različite opcije. U procesu
pregovora ne treba podcijeniti svoje sposobnosti da pri tome nebi iznenadili drugu
stranu. Potrebno je pomaknuti granice vlastitog razmišljanja i istražiti svaku mogućnost
jer jedino tada obje strane mogu biti u potpunosti sigurne da je to najbolji mogući ishod.
14
Vrijeme i pomicanje granica vlastitog razmišljanja bitno je za pregovarača jer se
situacije u pregovorima mijenjaju iz trenutka u trenutak, pregovarač mora biti spreman
na sve novonastale situacije.
2.2.3. Etika
Etično načelo koje govori da se prema drugima treba ponašati onako kako bi htjeli da se
ponaša prema nama je i ključno načelo ponašanja u današnjem poslovnom svijetu.
Osoba s kojom se pregovara može biti vrlo važna za tvrtku i u budućnosti, stoga s tom
osobom treba razvijati dobar poslovni odnos i ponašati se kao primjer tvrtka s kojom
drugi žele raditi, kome mogu vjerovati i koja je ispunila i nadmašila sva očekivanja.
(Door Training&Consulting, 2011.)
U interesu firme je ponašati se etično u svakoj prilici. Nikada se ne smije pretjerati,
obećavati ono što se ne može ispuniti niti prisiljavati drugu stranu na odluku koju nije
još spremna donijeti. Ponašanje pregovarača prilikom pregovora predstavlja osobu, ali i
tvrtku koju ta osoba zastupa u zadanom trenutku. Ako se upotrijebi taktika koja se na
bilo koji način može smatrati neetičnom, vrlo vjerojatno neće doći do suradnje.
2.2.4. Iskrenost i poštenje
Budući da se svakoga dana u poslovnom svijetu donosi veliki broj dobrih i loših odluka
u pregovorima, načelo iskrenosti i poštenja izrazito je bitno za bilo koji oblik daljnje
suradnje. Nebitno da li je firma uspjela u svakom pregovoru koji je vodila ostaje
zapamćena i na „dobrom“glasu ukoliko se ispoštuje navedeno načelo.
Ovo je suština postizanja obostrano prihvtljivog sporazuma u dobroj vjeri, pri ćemu
ništa nije prikriveno, krivo predstavljeno ili namjerno prešućeno. Svaka varka, pa i
najmanja, sigurno će biti otkrivena prije ili kasnije pa je načelo iskrenosti i poštenja
uvijek najbolja politika. (Door Training&Consulting, 2011.)
15
Iskrenost i poštenje najjčešće dovode do dugoročnog zadovoljstva obiju strana u
pregovorima. Važno je da se na pregovaranje ne gleda kao na sredstvo postizanja
jednokratnog uspjeha sada, nego kao sredstvo za postizanje uspjeha u budućnosti.
2.2.5. Poštivanje
Svatko u procesu pregovora pokušava štititi stranu koju zastupa te na taj način priskrbiti
što bolju poziciju u budućnosti. U zaštiti vlastitog interesa bitno je poštivati poziciju
druge strane te se fokusirati na njihove brige radeći s njima na razriješenju problema
koje imaju i koje im stvaraju teret. Što se više zna o strani s kojom se pregovara, više će
se znati i na koji način ta strana razmišlja i na taj način će se biti u boljoj poziciji
zadovoljiti njihove interese pritom ne žrtvujući svoje. Koliko god proces pregovora
može biti iscrpljujući pokazivanje nepoštovanja prema drugoj strani može uništiti sve
šanse za postizanje obostrano prihvatljivog sporazuma. (JGL, 2014.)
Sva navedena načela u poslovnom pregovaranju su izrazito bitna kako u pripremi tako i
tijekom pregovaranja. Bude li suradnja između dvije strane dugoročna to je znak da je
pregovaranje bilo uspješno.
2.3. Strategije pregovaranja
Uspješan proces pregovaranja sve manje ovisi o talentu pregovarača, a sve više o
poznavanju teorije i strategije pregovoranja. Pregovaranje je jedna od strategija
rješavanja konfliktnih situacija zasnovanih na interesima i treba ga promatrati kao jedan
od ključnih poslovnih procesa koji dodaje vrijednost za tvrtku, ali i za njezine klijente i
poslovne partnere.
2.3.1. Spontano i organizirano pregovaranje
Spontano pregovaranje je nestrukturirano i neorganizirano te se razlikuje od
organiziranog pregovaranja koje je organizirano sa definiranim ciljevima,
pretpostavkama i sredstvima.
16
2.3.1.1. Spontano pregovaranje
Spontano pregovaranje je sasvim uobičajeno u svakodnevnom poslovnom pregovaranju
i sklapanju dogovora. Kada pregovarač nije u mogućnosti ili ne želi uložiti dodatni
napor kako bi se za pregovore bolje pripremio pristupa spontanom pregovaranju, a
takav način se ne može nazvati organiziranim pregovaranjem. Strategije, taktike i
tehnike ne uspijevaju se razabrati te ne postoji svijest o tome da se nešto posebno
događa dok pregovori traju. (Tudor, 1992. : 18. )
Spontano pregovaranje sastoji se od niza svakodnevnih slika, izostanka tehnološkog
slijeda i postupnosti progresa pregovora, opće neurednosti, neuvažavanja i
neprimjenjivanja principa, taktika i metoda.
Spontanim pregovaranjem obično se dogovaraju manji poslovni pothvati na dnevnoj
bazi, dok se za poslove veće važnosti koriste drugi oblici strategija poslovnog
pregovaranja.
2.3.1.2. Organizirano pregovaranje
Organizirano pregovaranje spada u svjesne načine pregovora te se u njega uvodi
propisana tehnologija. Procesne funkcije koje karakteriziraju organizirano pregovaranje
su plan, priprema, promišljena rasprava, kontrola, korekcija i stalno usmjeravanje k
cilju.
Strategija pregovaranja poznata je kao odabrani način kako doći do glavnog
pregovaračkog cilja. Kada se ciljevi jednom postave to znači da postoji strategija
pregovora. Uz postavljanje ciljeva potrebno je definirati pretpostavke i odabrati
najvažnija sredstva kako pobijediti odnosno kako doći do win-win situacije. (Tudor,
1992. : 18.)
Strategija pregovora je okrenuta pregovaračkom sadržaju, a strategija pregovaranja
načinu djelovanja. Priprema za pregovore završava strategijom pregovora i strategijom
pregovaranja.
17
Za organizirano pregovaranje potrebna je cjelovita priprema pregovaračkog tima ili
pregovarača kako bi pregovori, kojima se obično dogovaraju veći poslovni pothvati,
doveli do pozitivnog ishoda.
2.3.2. Tvrdo pregovaranje
Kod tvrdih pregovora cilj je dobiti sporazum s posve jednostranim zadovoljenjem
potreba. Takvom snažnom redukcijom, cilj nije sporazum s obostranim pokrićem
potreba. Sve drugo što karakterizira pregovaranje (taktike i metode) prilagođava se
strateškoj primjeni plana.
Tvrdim pregovaranjem pokušava se postići maksimalan rezultat uz davanje minimalnih
ustupaka, a ne uzimaju se posebno u obzir ni drugi važni čimbenici kao što su
učinkovito korištenje vremena, političke i kulturne razlike i sl. Ovakav stil pregovaranja
je neproduktivan. (Sergetlija, 2009. : 50.)
Postoje samo određene okolnosti u kojima će opozicija u pregovorima rado posegnuti
za tvrdim pregovaranjem. U tom smislu, strategija tvrdih pregovora koristi se u
različitim situacijama: (Tudor, 1992. : 21.)
· Kada situacija objektivno ide u prilog pregovaraču. Tvrdi pregovori u tom
slučaju se koriste kao pravo jačega.
· Zbog karaktera, ličnosti i duha pregovarača tvrdi pregovori spadaju u dio
njegove osobnosti te takav pregovarač teško može pristupiti bilo kojem drugom
načinu pregovora.
· Poslovni egoizam i htijenje da se jednokratno dobije željeno nadvladava sve
ostale ciljeve pregovora.
· Načinom tvrdog pregovaranja se želi prikriti slabu stručnu i taktičku pripremu za
pregovore.
Tvrdi pregovori imaju znatne nedostatke: reducirani načini pregovaranja ne omogućuju
postignuće najboljih rezultata, ne iskorištavaju se sve mogućnosti koju je pružila
situacija, vrijeme se troši kao znatna stavka, kreativne snage partnera se angažiraju
18
samo do nivoa „za-protiv“, a ne i za nalaženje „pravih“ kombinacija, kompromis je
iznuđen velikim pritiskom na jednog od partnera, iscrpljenošću, ucjenom ili prijetnjom.
(Tudor, 1992. : 22.)
Tvrdim pregovaranjem obično se koriste jači pregovarači odnosno tvrtke koje imaju
jaču početnu poziciju prije samog pregovora što znači da imaju nižu razinu kompromisa
prema drugoj strani, veću snage volje, što u praksi dovodi do gotovo sigurne pobjede.
2.3.3. Pozicijsko pregovaranje
Izuzev spontanog pregovaranja, pozicijsko pregovaranje spada u najčešći oblik
pregovaranja. Ono nastaje kada obje strane čvrsto drže svoje pozicije. Razlog tome je
početno izostajanje rasprave o okolnostima i interesima svake strane i o prijedlozima
različitih varijanti rješenja.
Ukoliko se preskaču početne faze može doći do bitnog izostajanja krajnjeg dogovora te
onda svaka strana čvrsto drži svoju poziciju, počinje obrazlaganje, natezanje,
iscrpljivanje, možda i popuštanje i sl. (Segetlija, 2009. : 52.) Dobra osobina strategije
pozicijskog pregovaranja je taktičko djelovanje.
Među slabija obilježja strategije pozicijskog pregovaranja spada neispunjenje mnogih
kriterija o kvalitetnim pregovorima, ograničena kreativnost, te se sve svodi na borbu
oko dva već gotova rješenja. Pozicijskim pregovaranjem se ne mogu savladati veći i
kompleksniji pregovarački slučajevi.
Kad ima više strana u pregovorima pozicijsko pregovaranje može biti loš odabir
strategije jer sve strane drže svoje pozicije čvrsto i samim time solucije u dogovore se
svode na minimum.
2.3.4. Meko pregovaranje
Kod mekih pregovora cilj je sporazum s kakvim - takvim ili bilo kakvim pokrićem
potreba. Može se ustvrditi da je sporazum cilj sam po sebi. Ako se sporazum postigne
19
pregovaranje je uspjelo. Drugi cilj je razvoj dobrih odnosa među pregovaračima.
(Tudor, 1992. : 30.)
Glavna obilježja koja posljedično proizlaze iz takvog odabira ciljeva su nedovoljna
tvrdoća i inzistiranje na pokriću vlastitih interesa, velika tolerancija prema tuđim
zahtjevima i potrebama, spremnost da se nailaskom na spornu temu pobjegne u
udobnije područje i prijeđe na lakšu temu, pretjerana susretljivost kod diskutabilnih
točaka, kada zatreba prvi daju popuste, a kompromis je odgovor na zategnutu situaciju.
Budući da je cilj mekog pregovaranja sporazum meki pregovarači su uzajamno
tolerantni što je dobra osnova za ispreplitanje poslovnih aktivnosti u budućnosti.
Meko pregovaranje ima mnogo nedostataka. Glavni su problemi mekog pregovaranja
njegove posljedice u što spada nedostatak kreativnosti te izostanak zdravog i
produktivnog konflikta interesa. Kompromis će sigurno vrijediti manje od 100%
mogućeg. (Fisher i suradnici, 1991.)
Zbog svega navedenog strategijom mekog pregovaranja ne može se savladati složenija
pregovaračka situacija. Meko pregovaranje je pogodno za manje poslove gdje je
kompromis uvijek izlazak iz delikatne situacije.
2.3.5. Fiktivno pregovaranje
Strategija fiktivnog pregovaranja je posve specifičan način komuniciranja. Cilj
pregovaranja nije vezan za postiznje sporazuma, već nešto sasvim drugo, izvan dometa
prve spoznaje. Po svim ili gotovo svim vanjskim obilježjima fiktivni pregovori ne
razlikuju se mnogo od normalnih pregovora. S dosta napora može se tek uočiti da
protivnik češće odbija ili bježi od svake konkretizacije ili napretka pregovora. To se
posebno odnosi na karakteristične točke pregovora kao što su zakazivanje sastanaka,
pisanje sporazuma, provedba sporazuma, itd. Pošto cilj fiktivnog pregovaranja nije
sporazum to može biti jedino industrijska ili poslovna špijunaža ili da bi se protivnik
gurnuo u vremenski škripac. (Tudor, 1992. : 33.)
S obzirom na navedene karakteristike fiktivnog pregovaranja njegove dobre strane su
zadržavanje i održavanje kontakta sa drugom stranom, pragmatičnost pregovora,
razvijanje sposobnosti obrane od lukavstva, obmane i blefa.
20
Međutim, fiktivni pregovori imaju i svoju negativnu stranu, a to je potpuna različitost
ciljeva pregovarača. Ciljano su posve podijeljeni, iako se fiziči doimaju kao jedna
pregovaračka cjelina.
Ukoliko je pregovarač žrtva fiktivnog pregovora bitno je da prepozna interese i namjere
protivnika te mu ponudi daljnji razgovor na temelju principijelnog pregovaranja.
2.3.6. Principijelno pregovaranje
Principijelno pregovaranje je pravo pregovaranje sa ciljem i nad sadržajem te jedino teži
cjelovitom pregovaranju. Ta težnja zahtjeva napor i rad po pravilima koja su zadana
unaprijed.
Ciljevi principijelnog pregovaranja su isto što i kriteriji za vrednovanje kvalitete
pregovora. Ciljevi su: (Tudor, 1992. : 36.)
· Kvalitetan sporazum
· Racionalan utrošak vremena
· Doprinos dobrim međuljudskim odnosima
· Najšira moguća rješenja
· Neočekivana zajednička rješenja
· Optimum operativnosti i dugoročnosti rješenja
· Pouzdana provedba
Principijelno pregovaranje u sebi sadrži nekoliko postulata: odvojiti ljude od problema,
fokus na interesne pozicije, pronaći rješenja usmjerena na zajedničku dobit te
inzistiranje na uporabi objektivnih kriterija.
Glavna zadaća principijelnog pregovaranja je da se postigne cilj te da se očuvaju dobri
odnosi između dviju strana. U radnim sredinama pregovaranje je puno više od
zadovoljenja određenog cilja te bi svaka firma trebala težiti tome pri poslovnim
21
pregovorima. Principijelno pregovaranje je izrazito kompleksno, ali dovodi do najboljih
rezultata uz dobru pripremu, organiziran i usklađen pregovarački tim.
Tvrtka JGL teži principijelnom pregovaranju iz razloga što očekuje dugoročnu suradnju,
zadovoljnu opoziciju odnosno partnera i povećanje portfelja kroz razvijanje dobrog
odnosa.
2.4. Struktura pregovaranja
Uspješan pregovarač svjestan je toga da svaki proces pregovaranja mora slijediti
pažljivo pripremljenu strukturu.
Prerani početak sa cjenkanjem najčešća je greška neiskusnih pregovarača s pogubnim
ishodom za obje strane. Priprema fokusirana na obostrane interese i dobro planiranje
faze diskusije ključ su uspješnog pregovaranja. Pet faza usješnog pregovaranja su
redom: priprema, diskusija, iznošenje prijedloga, pogađanje i zaključivanje. (Door
Training&Consulting, 2011.)
2.4.1. Priprema
Postoji mnogo načina pripreme za pregovaranje koji u konačnici predstavljaju odgovore
na tri pitanja, imajući na umu obje strane u pregovaranju: (Door Training&Consulting,
2014.)
· Tko – tko su strane u pregovaranju?
· Što – što se želi postići pregovaranjem?
· Kako – kako to postići?
22
Potrebno je napraviti domaći rad sa ciljem da se sazna što više podataka koji će biti od
koristi u procesu pregovaranja. To se odnosi na podatke i informacije o drugoj strani s
kojom se pregovara, ali i o sebi. U tu svrhu se mogu razviti razni izvori i alati, npr.
analiza i poznavanje vlastitog USP-a (Unique selling proposition = jedinstveni prodajni
prijedlog), interne podatke o postojećem klijentu, BOSTON matricu vlastitih proizvoda,
PESTLE analizu okoline, itd. (Door Training&Consulting, 2014.)
Alat koji daje potpunu i sistematičnu sliku je SWOT analiza (S-snaga, W-slabosti, O-
prilike, T-prijetnje), pri čemu su snage i slabosti interni elementi na koje se može
utjecati i mogu biti pod kontrolom, a prilike i prijetnje su vanjski elementi na koje se ne
može utjecati niti ih se može kontrolirati. SWOT daje jasnu sliku koja omogućuje bolje
razumijevanje obiju strana, što pomaže formulirati učinkovit pristup u pregovaranju.
Nakon SWOT-a potrebno je postaviti tri razine SMART ciljeva prema WIN metodi:
(Door Training&Consulting, 2014.)
· Want – što se želi postići?
· Intend – što se namjerava postići?
· Need – što se treba postići?
Kada se odrede ciljevi potrebno je sebe kao tvrtku staviti u poziciju druge pregovaračke
strane i zamisliti njihov vlastiti proces pripreme i njihove WIN ishode. To će omogućiti
kombiniranje svih mogućnosti sa ciljem postizanja najboljeg mogućeg ishoda za obje
pregovaračke strane. (Door Training&Consulting, 2014.)
Učinkoviti pregovarači koriste svoju pripremu kako bi isplanirali i put kojim će doći do
uspješnog ishoda prolazeći kroz sve scenarije u mislima i na papiru. To znači planirati
razne moguće situacije, kako bi izbjegli naći se u situaciji za koju su nespremni. Uvijek
mora postojati plan B, te je najbolje isplanirati nekoliko mogućih ishoda pregovora. To
omogućuje spremnost i detaljniji pristup ukoliko druga strana odluči promjeniti dijelove
koji su već dogovoreni.
Pored navedenih elemenata u pripremi predstoji još jedan važan korak, a to je da je
potrebno pripremiti sve ono što tvrtka može i što je spremna dati te to stvara vlastite
varijable.
23
Varijable su komponente sporazuma koje utječu na vrijednost predmeta pregovaranja.
Što je više primjenjivih varijabli, veće su šanse za postizanje uspjeha. U fazi pripreme
varijable se identificiraju kako se nebi stalo na malom broju predvidljivih varijabli što
smanjuje pregovaračku moć.
2.4.2. Diskusija
Prvi kontakt, telefonski poziv, prvi susret i upoznavanje stvara kod sugovornika prvi
dojam koji je vrlo važan i dugotrajan. Stoga treba izvježbati sve detalje upoznavanja i
otvaranja sastanka. Na ovaj način se povećava dojam profesionalizma i svoj utjecaj kao
efikasan i učinkovit pregovarač. Ponekad je dobro znati i rituale koje preferira druga
strana, te se potruditi oko njihova organiziranja prije pregovaranja. (Door
Training&Consulting, 2014.)
U kojoj god formi da se rituali odvijaju, njihova je svrha višestruka:
· Prilika za izgradnju i unaprjeđenje osobnog odnosa
· Mogućnost da pregovaračke strane saznaju više jedna o drugoj
· Način za izgradnju međusobnog poštivanja i sviđanja
· Prilika za saznati više o kulturnom backgroundu, sklonostima i vrijednostima
druge strane
Uspješni pregovarači započinju razgovor o sugovornikovim potrebama, željama,
namjerama i interesima prije nego što ga nastoje u nešto uvjeriti. Oni će upregnuti sve
svoje komunikacijske vještine kako bi bili sigurni da su izgradili razumijevanje i
povjerenje prije bilo kakve ponude. (Door Training&Consulting, 2014.)
Važno je definirati koje su informacije spremne da se podijele sa sugovornikom i koje
su informacije potrebne da ih tvrtka prikupi. Ovo ujedno pokazuje razinu povjerenja
koja postoji i uspostavlja cijelu pregovaračku klimu.
U ovoj fazi su presudne komunikacijske vještine. Vješt pregovarač će postavljati čitav
niz otvorenih, zatvorenih i linearnih pitanja u pravom omjeru i u pravom trenutku, te
biti u stanju slušati, interpretirati i vrednovati dobivene informacije.
24
U međuljudskoj komunikaciji poruke se prenose sadržajem poruke, glasom i govorom
tijela. Studije pokazuju kako na interpretaciju i razumijevanje primljene poruke tek sa
sedam posto utječe njen sadržaj, a devedeset tri posto odnosi se na način na koji je taj
sadržaj prenesen. Pri tom najveći utjecaj ima upravo govor tijela onoga koji poruku
prenosi (58%), a (35%) odnosi se na upotrebu glasa. (Door Training&Consulting,
2014.)
Obilježja glasa su ton (visok – nizak), jačina glasa, naglašavanje pojedinih dijelova,
pauze, podrhtavanje glasa, usporeni i ubrzani govor.
Grafikon 1: Kako se prenosi poruka u poslovnom pregovaranju
Izvor: Izradio student, 2014.
25
Govor tijela manifestira se kroz: (Door Training&Consulting, 2014.)
· Izraz lica – pokazuje nivo interesa, zatim emocije kao što su iznenađenje,
čuđenje, zaprepaštenje, radost i sl.
· Konakt očima – zajedno s izrazom lica komuniciraju osjećaje, razinu pažnje,
poštivanje, iskrenost i opterećenost, neslaganje; podizanje obrva komunicira
naglašavanje značenja onog što je izgovoreno
· Položaj sjedenja – razina na kojoj sugovornici sjede trebala bi biti jednaka;
svako odstupanje izaziva osjećaj nejednakosti koji se može prenijeti i na
tumačenje namjera u pregovaranju
· Geste – npr. klimanje glavom, pokreti glavom lijevo-desno, pokreti ruku koji
također mogu pokazati što se misli i osjeća
· Potrebno je obratiti pažnju i na nesvjesne geste kao, npr. griženje noktiju,
pucanje prstiju, škljocanje kemijskom, češanje, trzanje
Osim što je važno učinkovito prenijeti poruku, jednako tako važno je i primiti ju.
Slušanje znači čuti poruku, interpretirati je, vrednovati i reagirati. (Door
Training&Consulting, 2014.)
Pri tom nastojanju može doći i do brojnih prepreka: (Door Training&Consulting, 2014.)
· Mogu nam promaknuti informacije sa samog početka razgovora
· Utjecaj trenutne emocije
· Pretjerana usmjerenost na činjenice i podatke
· Nefokusirana pažnja
Komunikacijske vještine najbitniji su segment diskusije. Vještine dolaze sa iskustvom i
svaki pregovarač svoje komunikacijske sposobnosti gradi na temelju pokušaja i
pogrešaka tijekom svoje karijere. Prvi dojmovi su trajni tako da pažnju treba obratiti na
prvi kontakt i prvi kontakt sa suprotnom stranom.
26
Govor tijela također je bitan u poslovnom pregovoranju jer se govorom tijela jasno
prenosi poruka suprotnoj strani. Postoje pravila kako govorom tijela i glasom doprinjeti
da pregovarač bude uvjerljiviji i dopadniji.
2.4.3. Iznošenje prijedloga
Svoje ciljeve tvrtka određuje u fazi pripreme. Varijable koje su na raspolaganju također
su identificirane već u fazi pripreme. Tijekom diskusije se utvrdilo od kolikog su
značaja varijable za drugu pregovaračku stranu. Otkrila se i pozicija druge strane, kao i
motivi, namjere i brige koje su ih dovele do zauzimanja te pozicije. (Door
Training&Consulting, 2014.)
Kada se sve informacije prikupe počinje se graditi solucija. To obično znači iznošenje
početnog prijedloga koji bi morao biti realan i lagan za obrazložiti i potkrijepiti.
2.4.4. Pogađanje
Ovo je proces trgovanja, pogađanja i ustupanja dok se ne postigne sporazum. Pri tom se
posebno mora voditi računa o iznenadno postavljenim zahtjevima tijekom pregovaranja
za koje se možda nije dovoljno spremno. Pogađanje predstavlja srž pregovaranja –
davanje i dobivanje, razmjena i popuštanje.
Za to služi shooping lista koja sadrži smart ciljeve na tri WIN razine i varijable – ono
što se može ponuditi i sa čime se može trgovati. Shooping lista formirana je u fazi
pripreme za pregovaranje.
Od velike je važnosti i koristiti precizne bilješke tijekom pregovaranja, a ne se oslanjati
na sjećanje ili tuđe bilješke. U procesu pregovora iskusniji pregovarači iskorištavaju
svoja znanja i vještine kako bi ostvarili što je moguće bolju poziciju u odnosu na
suprotnu stranu.
2.4.5. Zaključivanja
27
Tijekom pregovaranja pregovarač se nalazi u situaciji pregovarati o nizu komponenti
sporazuma simultano, budući da ovise jedna o drugoj. Međutim kada god je pregovarač
u prilici, potrebno je da zaključi pa makar i malu stavku tijekom pregovaranja. Čak i
ako se radi o zaključivanju stavke od malog značaja to ima niz prednosti; uvodi u ritam
zatvaranja, a drugu stranu u naviku reći „da“ više puta tijekom pregovora.
Pred kraj pregovora rezultat bi trebao biti raspravljen i dogovoreni svi uvjeti i odredbe
sporazuma te još samo ostaje konstatacija da je sporazum postignut. (Door
Training&Consulting, 2011.)
Korisno je održati i sastanak nakon što je dogovor postignut. U određenim
organizacijama ovaj oblik sastanaka se odvija uz neformalne ručkove ili domjenke.
Zaključivanje u toku pregovora može uvelike pomoći pregovaraču u krajnjem
dogovoru. Bitno je da pregovarači tijekom pregovora zaključuju stvaku po stavku jer se
time olakšava kranji dogovor.
2.5. Utjecaj i uvjeravanje
Utjecaj je proces kojim se ljudi usmjeravaju ka prihvaćanju neke ideje, stava ili
ponašanja. Koliko god je mišljenja i postoji ustaljen način rada treba biti svjestan da na
ljude utječe okolina odnosno drugi ljudi. Utjecaj i uvjeravanje koje bi bilo lišeno dobre
namjere (ili u slučaju pregovaranja načela kojih se pritom držimo) smatralo bi se
manipulacijom.
2.5.1. Izgradnja odnosa
Ljudima je u naravi da im se prvenstveno sviđaju oni slični njima, oni su instinktivno
privučeni takvim ljudima. Obraćanje pažnje na to kako se ljudi ponašaju, na njihov
osobni stil, na ono što im se sviđa ili ne sviđa, biti će u boljoj poziciji zrcaliti ove
28
osobine ili značajke i tako lakše zadobiti njihovo povjerenje, poštovanje i prijateljstvo.
Kombinacija ovih elemenata čini izgradnju odnosa. To je gotovo znanstvena formula:
povjerenje + poštovanje + prijateljstvo = izgradnja odnosa. (Door training&consulting,
2011.)
Kao što se ljudima sviđaju oni koji su im slični, istina je da i ljudi nastoje biti poput
onih koji im se sviđaju. Oni koji imaju odličan međusoban odnos teže kopiraju jedan
drugoga. Tako se sa suptilnim podudaranjem, gestama i sl. , stvara kod sugovornika
dojam da nas pozna dugo vremena. Pri tome se ne smije pretjerivati i biti neprirodan.
Kopiranje mimike može biti uvrijedljivo i izazvati nepovjerenje.
Da bi se izgradio odnos potrebno je postavljati mnoštvo pitanja koji će pomoći da se
otkrije što je za sugovornika doista važno, što voli, što cijeni kod drugih, o čemu uživa
razgovarati. Za navedeno postoji mnoštvo načina, uključujući: (Door
training&consulting, 2011. : 25)
· Potrebno je biti svjestan tona svoga glasa. Ton treba biti živ i privlačan. Posebno
je ton važan kod telefonskog razgovora.
· Treba razvijati svoju emocionalnu inteligenciju, što znači obratiti pažnju i
prepoznati emocije druge osobe kako bi se pravilno reagiralo.
· Treba biti svjestan govora svoga tijela, koristiti geste koje komuniciraju
povjerenje i otvorenost.
· Iznad svega, potrebno je biti oprezan da se nebi reklo nešto što će ozlovoljiti
sugovornika.
· U poslovnom okruženju se nikada ne smiju koristiti termini kao što su „dušo“,
„draga“ i sl.
· Potrebno je pravilo izgovarati imena.
· Kada se napravi pogreška, iskrenost je uvijek najbolja politika. Potrebno je
preuzeti odgovornost.
· Potrebno je paziti da se ne priča previše i da ne nadglasamo sugovornika
29
2.5.2. Šest načela utjecaja
Šest načela utjecaja je formulirao uvaženi međunarodni stručnjak na području utjecaja,
uvjeravanja i pregovaranja Roberto Cialdini, a mogu se razvrstati na reciprocitet,
obvezivanje i dosljednost, argument većine, autoritet, sviđanje, oskudica. (Door
training&consulting, 2011. : 26.)
Reciprocitet odnosno oduživanje ili uzvraćanje jedno je od najraširenijih načela ljudske
kulture. Ono jednostavno nalaže da je čovjek dužan vratiti ono što je primio od drugoga.
Druga je osoba, dakle, moralno obvezna uzvratiti i odužiti se za ono što je dobila. Svi se
članovi društva od najranije dobi uče poštivati ovo pravilo, bojeći se osude i
neodobravanja društva. Ukoliko se ovo načelo stavi u poslovni kontekst, to znači da
ukoliko se od druge strane nešto dobije, da se istom mjerom treba i vratiti.
Obilježje načela reciprociteta je da često potiče nejednake razmjene. Ljudi se ne žele
osjećati dužni drugima pa često pristaju na zahtjeve i usluge veće nego one koje su sami
primili. Ovo načelo prikazuje ne samo da se povećava vjerojatnost da osoba pristane na
nesrazmjeran zahtjev, nego da pristane i na buduće zahtjeve. (Door training&consulting,
2011. : 27.)
Obvezivanje i dosljednost je načelo kojim ljudi nastoje biti dosljedni u onome što
govore; u stavovima, vjerovanjima i aktivnostima. Ovo je osobina koja se visoko cijeni
od strane društva zato što nudi dragocjeni prečac kroz složenost svakodnevnog života.
Ukoliko je pregovarač dosljedan svojim prethodnim odlukama, tada smanjuje potrebu
za procesuiranjem brojnih informacija ponovno, u budućim sličnim situacijama.
Najučinkovitije obvezivanje je ono koje je učinjeno javno, pred drugim ljudima, a
odnosi se na neko ponašanje – aktivnost i motivirano je „iznutra“. Jednom kada je takvo
obećanje dano, ljudi prirodno teže ponašati se u skladu s tim obećanjem i preuzetom
obvezom.
Postižući da se sugovornik u početku obveže za male i naizgled beznačajne stvari,
dovodi to toga da se takvo ponašanje kontinuirano nastavi. (Door training&consulting,
2011. : 27.)
30
Argument većine je načelo koje funkcionira na jednostavnoj pretpostavci da mi radimo
ono što rade i drugi ljudi. Ljudi su skloni procijeniti neko ponašanje kao ispravno
ukoliko se vidi da se i drugi ponašaju na taj način.
Primjeri za ovo načelo se vide svuda okolo na tržištu. Prodavači informiraju kupce na
način da govore da je njihov proizvod najprodavaniji, najkvalitetniji, najpopularniji ili
broj jedan na tržištu.
Ljudi se osjećaju ugodnije kada znaju da nisu jedini koji donose odluke ili poduzimaju
neke aktivnosti. Osjećaju se ugodnije kada su uvjereni da su i drugi ljudi odlučili isto i
da je ishod bio dobar. Kod korištenja ovog načela potrebno je imati na umu da je
najučinkovitije koristiti primjere s kojima se druga strana može identificirati. (Door
Training&Consulting, 2014.)
Ova se taktika može iskoristiti kako bi se ugovorili prvi sastanci ili kako bi se
sugovornik usmjerio prema nekoj odluci, pri čemu su od najveće koristi reference ili
preporuke postojećih klijenata.
Autoritet je navika koja je usađena u većini društvenih zajednica. To se očituje kroz
pokoravanje zakonima i ponašanje prema postavljenim pravilima, a proizlazi da je
pokoravanje autoritetima neophodno.
Istraživanja su pokazala da bi pojedinci koji bi se susreli s ljudima koji su imali samo
skupa odijela i zvučne titule bili skloniji pasti pod njihov utjecaj. U svakom slučaju,
pojedinci koji su pali pod takav utjecaj nisu uopće bili svjesni utjecaja koji su na njih
imali autoriteti. (Door training&consulting, 2011. : 30.)
Sviđanje je jednostavno načelo koje govori da na osobe lakše utječu osobe koje im se
sviđaju. Ljudi su skloniji pristati na zahtjeve ljudi koji im se sviđaju te se ovo načelo
može iskoristiti za povećanje vlastite učinkovitosti.
Cijeli je niz faktora koji utječu na to sviđa li se osobi netko ili ne. Jedan od
najznačajnijih je onaj koji se najmanje može kontrolirati a to je privlačnost. Poznato je
kako fizička privlačnost daje prednost u društvenim kontaktima. Međutim, za fizički
privlačnu osobu ljudi razvijaju i druge pretpostavke koje se tiču njene inteligencije,
pouzdanosti i sl. , stoga su privlačni ljudi puno uvjerljiviji i drugi su skloniji pristati na
njihove zahtjeve. (Door training&consulting, 2011. : 30.)
31
Drugi faktor koji utječe na to koliko nam se netko sviđa je sličnost. Ljudima se više
sviđaju ljudi koji su poput njih samih te će takve osobe lakše utjecati na njih. To može
biti i nešto minorno ali stvara razliku. (Door Training&Consulting, 2014.)
Oskudica je načelo prema kojem smo skloni kao ljudi više vrjednovati stvari koje nam
nisu tako lako dostupne. To je temelj mišljenju kako su stvari koje je teško nabaviti
obično vrijednije.
Oskudica ima snažan utjecaj na ljudsku prosudbu, a prodavači i pregovarači koriste to
načelo nudeći drugoj strani jedinstvene ponude. Veću pažnju privlače stvari za koje se
treba boriti s drugima da bi se dobile jer se pretpostavlja da što je teže doći do njih, to su
vrijednije i kvalitetnije.
Oskudica informacija također spada u ovo načelo iz razloga što je otežano prikupljanje
informacija pregovarača također izrazito bitno jer samim time što nemaju toliko
podataka padaju u utjecaj druge strane. (Door training&consulting, 2011. : 30.)
Isto vrijedi i za raspoloživost jer ukoliko su ljudi rijetko dostupni, stvara se psihološki
efekt kod klijenta koji tada više vrjednuje dostupnost.
Cialdinijevih šest načela utjecaja predstavlja unutarnje faktore koji utječu na suprotnu
stranu u poslovnom pregovaranju, a mogu jako utjecati na opoziciju u pregovorima.
Neki od načela stječu se iskustvom dok su drugi dobiveni rođenjem i dio su svake osobe
– individualca.
2.5.3. Povjerenje
O povjerenju se naveliko govori u poslovnom svijetu, ali i općenito u životu. U
poslovnom svijetu povjerenje je utemeljeno na zastrašivanju, znanju i identifikaciji.
Povjerenje utemeljenjo na zastrašivanju se u poslovnom svijetu najčešće bazira na
penalima ili kaznama ugrađenim u ugovor u slučaju kršenja njegovih odredbi.
Povjerenje utemeljeno na znanju se zasniva na onome što strane znaju i na temelju čega
mogu predvidjeti ponašanje druge strane. Primjer za to su prijašnja iskustva u
međusobnom odnosu, informacije o ponašanju, reputacija te druge informacije iz raznih
izvora. Rukovanje nakon što je sporazum postignut znak je povjerenja utemeljenog na
32
znanju. To je gesta koja potvrđuje da je sporazum postignut. Povjerenje utemeljeno na
znanju također je prisutno i u pisanim sporazumima kao dokaz da su obje strane
suglasne o dogovorenim uvjetima i odredbama. Stoga samo postojanje pisanog
sporazuma stvara povjerenje zasnovano na znanju kod obiju strana. (Door
training&consulting, 2011. : 32.)
Povjerenje utemeljeno na identifikaciji je ono koje postoji među ljudima koji imaju isti
sustav vrijednosti. U tom slučaju, dvoje ljudi vjeruje jedan drugome zato što imaju
sličnu pozadinu, način na koji razmišljaju, na koji vide i interpretiraju stvari i događaje
te stoga osjećaju povjerenje i naklonost.
Emocionalna inteligencija je važna u svim aspektima u životu pa tako i u poslovnom
pregovaranju. Potrebno je biti u mogućnosti razumijeti i kontrolirati svoje vlastite
interese, reakcije i ponašanje, ali i reakcije i ponašanje drugih ljudi. Glavni aspekti
emocionalne inteligencije su samosvjesnost i upravljanje vlastitim emocijama,
samomotivacija, prepoznavanje i razumijevanje emocija drugih te upravljanje
emocijama drugih. (Door training&consulting, 2011. : 32.)
Postoje različite definicije povjerenja, koje se često definiraju i kao povjerenje različitog
stupnja. Sva tri navedena stupnja povjerenja u poslovnom pregovoru imaju svoje
prednosti i nedostatke. Zastrašivanje je zaseban stupanj kojim se pokušava suprotnu
stranu zastrašiti od konsekvenci koje donosi nepoštivanje određenog dogovora ili
krajnjeg ugovora. Identifikacija se prvenstveno odnosi na osobe iz istog sustava
vrijednosti što bi u poslovnom svijetu značilo partner ili prijateljska firma s kojim
imamo dobar poslovni, ali i prijateljski odnos. Povjerenje temeljeno na znanju temelji se
na iskustvu pregovarača koji vodi pregovore te na njegovoj reputaciji u poslovnim
krugovima.
33
3. POSLOVANJE I RAZVOJ PODUZEĆA JADRAN-GALENSKI
LABORATORIJ
Poslovanje i razvoj JGL – a tekao je postepeno te se tijekom njegova razvoja nisu
preskakali stupnjevi razvoja. Od početka pa do danas poduzeće posluje sa profitom i
vodi veliku brigu o svojim zaposlenicima koje stavlja na prvo mjesto u razvoju
poduzeća u jaku farmaceutsku firmu. Jadran – Galenski laboratorij danas je mjesto
poželjno za rad i razvoj zaposlenika.
Od ratnih devedesetih godina prošloga stoljeća pa sve do danas kada poduzeće spada
među tri najprofitabilnije farmaceutske tvrtke u Republici Hrvatskoj, Jadran – Galenski
laboratorij je svoju poziciju gradio kroz jasno definiranu misiju i viziju. Istraživanjem i
razvojem unutar poduzeća razvijen je današnji proizvodni program Aqua Maris i kao
takav je u svijetu prepoznat kao lider na bazi otopina od morske vode. (JGL, 2014.)
34
3.1. Povijest poduzeća
JGL je osnovan 1991.godine kao prvo i jedino farmaceutsko dioničko društvo u
Hrvatskoj. Nastao je na temelju središnjeg laboratorija za izradu magistralnih i
galenskih pripravaka Ljekarne Jadran Rijeka. Iste godine registriran je i prvi lijek,
Carbo Medicinalis (aktivni medicinski ugljen) koji je i danas nezaobilazan u terapiji
trovanja i dijareja. (JGL, 2014.)
Sustavnim ulaganjem u znanje zaposlenih i razvojem novih proizvoda, u bliskosti s
kupcima, kao i investicijama u suvremenu tehnologiju u izradi i kontroli lijekova, iz
skromnog laboratorija JGL je u relativno kratkom vremenskom razdoblju postao druga
farmaceutska tvrtka u Hrvatskoj.
Tvrtka je sustavnim radom i usavršavanjem otopina na bazi morske vode postala lider u
trgovini istim. Nakon petnaest godina proizvodnje, proizvod Aqua Maris postao je
premium brand u svijetu te ujedno i najprodavaniji proizvod u svijetu u 2013. godini.
Aqua Maris je danas najinternacionalniji brend tvrtke, trenutačno prisutan na čak tri
kontinenta i u preko 30 zemalja. Jedan je od najuspješnijih hrvatskih izvoznih brendova
čiji izvoz čini 98% njegove prodaje. 2014. godine proizveden je i 100 milijunti jubilarni
primjerak Aqua marisa. (Novi list, 2014.)
3.2. Misija i vizija poduzeća
JGL je svojom misijom usmjeren na dva vitalna područja ljudskih potreba - zdravlje i
ljepotu, kao bitne preduvjete unaprijeđenja ukupnog standarda življenja.
Program lijekova predstavlja Core Business tvrtke, a njemu je komplementarna
diverzifikacija u programu OTC (lijekovi koji se izdaju bez recepta), dijetetike i
kozmetike kojima JGL zaokružuje svoj portfelj od preko 280 različitih proizvoda. (JGL,
2014.)
U viziji JGL-a, kao i u njenom strateškom planu koji obuhvaća planski horizont do
2015. godine, tvrtka vidi sebe kao propulzivnu regionalnu farmaceutsku tvrtku s
težnjom iskoraka ključnih brandova, odnosno korporativnom grupom proizvoda na
globalno tržište zdravlja. To se namjerava postići strategijom ubrzanog održivog
razvoja koji se temelji na vlastitom razvoju brand generika i consumer health care
35
programa, kao i suradnjom i strateškim povezivanjem s vodećim farmaceutskim
tvrtkama u području razvoja, proizvodnje i marketinga.
Vizija programa kozmetike je postati inovativna regionalna kozmetička tvrtka s
naglašenom farmaceutskom notom i težnjom iskoraka perspektivnih brandova na
globalno tržište kozmetičkih proizvoda. (JGL, 2014.) To se planira postići strategijom
inovativnog brandinga koji se temelji na vlastitom razvoju kozmetičkih proizvoda te
strateškim povezivanjem i co-brandingom i inovativnim kozmetičkim tvrtkama.
3.3. Istraživanje i razvoj
JGL je internacionalna farmaceutska tvrtka u kojoj su kreativnost, strast i otvorenost
izazovima glavni pokretači razvoja. Od 1991. godine do danas tvrtka bilježi konstantan
rast zahvaljujući iskusnom i motiviranom timu ljudi koji rade u tvrtki, partnerstvu s
jakim tvrtkama iz cijeloga svijeta, najvećim standardima poslovanja koji su danas
usklađeni i s direktivama EU. Sukladno svim navedenim činjenicama, JGL je danas
druga farmaceutska tvrtka u Republici Hrvatskoj, međutim predstavlja i jakog
konkurenta na regionalnom i globalnom tržištu. (Poslovni, 2014.)
Kontinuirano preispitivanje menadžerske politike i postupaka temelj su strateških
odluka koje rezultiraju poslovnim uspjesima i napredovanjem. Cilj je izvrsnošću
nadmašiti očekivanja te osigurati zadovoljstvo kreiranjem povjerenih, efikasnih,
inovativnih, modernih i prilagođenih rješenja za najsloženije potrebe.
Aktivnosti istraživanja i razvoja ( I&R ) pratile su razvoj proizvodne tehnologije JGL-a
i prilagođavale mu se radi optimalnog prijenosa formulacija iz laboratorijskih u
proizvodne uvjete. ( JGL, 2014.)
Sastavni dio dugoročne poslovne politike JGL-a od samih početaka do danas bio je
oslanjanje na proizvode nastale u vlastitom razvoju. Stoga se u I&R-u JGL-a aktivnosti
usmjeravaju razvoju novih proizvoda, ali i unapređivanju proizvoda koji su iz vlastitog
razvoja izašli od samih početaka JGL-a kako bi se kontinuirano stvarala dodana
vrijednost ukupnom portfelju tvrtke.
36
Potreba za održavanjem postojećeg portfelja direktno je povezana s aktivnostima
unapređivanja proizvoda svih legislativnih kategorija u tehnološkom i analitičkom
segmentu.
Svoje aktivnosti I&R pretežito usmjerava na: (JGL, 2014.)
· predformulacijska ispitivanja (test efikasnosti konzervansa, validacija filtracije);
· razvoj formulacija i optimizaciju tehnološkog procesa za sterilne otopine, čvrste
oralne oblike, nesterilne otopine i polučvrste oblike;
· razvoj i validaciju analitičkih metoda, uključujući UPLC, HPLC, GC, UV
spektroskopiju, dissolution, TOC, TLC;
· praćenje stabilnosti razvojnih formulacija te gotovog proizvoda u skladu s ICH
smjernicama;
· razvoj i unapređenje procesa.
Jadran – Galenski laboratorij ulaže velika financijska sredstva i posvećuje veliku pažnju
istraživanju i razvoju novih proizvoda kao i unaprijeđenju već postojećih kako bi uvijek
bili u korak sa konkurencijom i promjenom trendova.
3.4. Proizvodni program
Jadran – Galenski laboratorij tržištu nudi širok portfelj brendiranih generika u gotovo
svim tehnološkim oblicima i u raznim legislativnim kategorijama, od temeljnih i
najzahtjevnijih - lijekova i medicinskih proizvoda do prirodnih lijekova i
dermokozmetike namijenjene djeci i odraslima. Portfelj tvrtke danas čini više od 300
proizvoda razvrstanih u programske cjeline. (Limun, 2014.)
Proizvodni program JGL – a danas se dijeli na četiri osnovne cjeline: receptni i
bezreceptni program, program aqua maris i oftamološki program. (JGL, 2014.)
Receptni program
Tvrtka proizvodi generičke lijekove koje prodaje pod vlastitim, zaštićenim nazivima pri
čemu je fokus stavljen na terapijska područja: lijekove koji djeluju na kardiovaskularni
37
sustav, lijekove koji djeluju na krv i krvotvorne organe, lijekove koji djeluju na
probavni sustav i izmjenu tvari te lijekove koji djeluju na osjetila. (JGL, 2014.)
Široka paleta generičkih lijekova JGL-a u velikom broju farmaceutskih oblika i doza,
omogućuje liječnicima da odaberu najbolji lijek za liječenje svog pacijenta.
Bezreceptni program
Bezreceptni pripravci koriste se radi prevencije razvoja bolesti, ali i kao dio cjelovitog
pristupa liječenju i sve su prihvaćeniji kako među korisnicima tako i među strukom.
Popularnost samoliječenja u korelaciji je s porastom zdravstvene kulture i svjesnosti o
važnosti brige o zdravlju. Samoliječenje je danas sve prihvaćenije jer omogućuje brže
rješavanje manjih zdravstvenih problema za koje nije potrebna liječnička intervencija,
smanjuje pritisak na zdravstvene ustanove te pomaže racionalnom korištenju sredstava u
zdravstvu.
Lijekovi koji se koriste u samoliječenju nazivaju se OTC lijekovima (over the counter).
Oni u procesima proizvodnje, registracije, kontrole kvalitete, odnosno sigurnosti za
pacijenta moraju, baš kao i lijekovi na recept, proći put koji će pacijentu garantirati
djelotvornost i sigurnost u primjeni. (JGL, 2014.)
Program Aqua Maris
Program Aqua Maris primarni je i najrazvijeniji program unutar portfelja JGL-a. Danas
predstavlja lidera u prodaji proizvoda na bazi morske vode u svijetu.
Unutar programa Aqua Maris postoje dvije osnovne vrste proizvoda te njihove
izvedenice: Aqua Maris i Meralys. Aqua Maris je linija prirodnih preparata na osnovi
morske vode iz Jadrana za zdravlje uha, grla i nosa.
Proizvodi Aqua Maris osmišljeni su tako da budu jednostavni i sigurni za uporabu.
Dolaze u obliku koji je jednostavan za svakodnevnu uporabu - pumpica i aerosol za
sprej za nos, pumpica za sprej za grlo, kapi za nos za zdravo disanje beba i djece te mast
za tretiranje osjetljive kože nosa.
38
Linija Aqua Maris danas je jedan od najjačih hrvatskih brendova te jedan od najvećih
izvoznih proizvoda. (24sata, 2014.)
Meralys je lijek unutar programa Aqua Marisa koji predstavlja kombinaciju lijeka i
mora te je danas jedan od proizvoda na koji je usmjereno najviše pažnje u tvrtki. (JGL,
2014.)
Oftalmološki program
Fokusiranost je kao strateška odrednica naglašena kroz težnju za usmjeravanjem prema
područjima u kojima tvrtka može ostvariti konkurentsku prednost, pri čemu se
prvenstveno misli na razvoj i proizvodnju sterilnih farmaceutskih oblika u indikacijskim
područjima ORL-a i oftalmike.
Posljednjih je godina JGL uložio značajna sredstva u proizvodnu tehnologiju i
povećanje kapaciteta proizvodnje, naročito u segmentu sterilnih otopina. Radi se o
pogonu koji je opremljen po najvišim standardima za proizvodnju sterilnih očnih kapi i
za kojeg je tijekom 2008. godine ishodovan certifikat EU GMP, čime je JGL postao
certificirani proizvođač sterilnih otopina za tržišta EU-a. (Novi list, 2014.)
Daljnji razvoj oftalmološkog portfelja doprinosi izgradnji JGL-a kao pouzdanog i
kvalitetnog partnera vjernim kupcima, propisivačima oftalmolozima na tržištima s
vlastitim operacijama, kao i licence out partnerima, tj. tvrtkama kojima se želi ponuditi
visokokvalitetan generički oftalmološki proizvod.
3.5. JGL danas
Temelj rasta i razvoja JGL-a danas su njegovi zaposlenici - njihova znanja, vještine i
vrijednosti - timski rad, izvrsnost i bliskost. Danas je u tvrtki zaposleno preko 660 ljudi
što JGL čini iznimno dinamičnom tvrtkom sa velikim postotkom mladih ljudi.
39
Široki portfelj proizvoda JGL-a, u različitim farmaceutskim oblicima, pretežno je
rezultat vlastita razvoja, ali i partnerstva s drugim farmaceutskim kompanijama, kao što
su Bristol-Myers Squibb, Krka, Christian Hansen i Zetta Pharmaceutici. (JGL, 2014.)
Danas JGL u svom portfelju ima preko 540 vlastitih proizvoda i uz domicilno tržište
posluje još na mnogobrojnim tržištima regije Jugoistočne Europe, CIS-a (The
Commonwealth of Independent States) i ostatka svijeta. (JGL, 2014.)
Današnje su tržišne pozicije stečene sustavnim ulaganjem u znanja i razvoj zaposlenih,
u razvoj i lansiranje novih proizvoda, investiranjem u suvremenu tehnologiju te nova
tržišta. Prosječna stopa rasta je 22% što je JGL svrstalo među najbrže rastuće i
najstabilnije hrvatske tvrtke. (Čalušić, 2012.)
U sve procese realizacije proizvoda kontinuirano se ugrađuju suvremena načela
upravljanja kvalitetom. To, prije svega, uključuje zahtjeve GMP-a (Good manufacturing
practice) ali i zahtjeve drugih standarda, kao što su ISO 9001 (Quality management
systems), ISO 13485 (Medical devices - quality management systems) i ISO 22000
(Food safety management systems) koji se temelji na osnovnim HACCP principima.
Danas je tvrtka certificirana prema EC GMP i navedenim ISO (International
Organization for Standardization) standardima, a u procesu je i dobivanja kanadskog
GMP-a. (JGL, 2014.)
JGL danas stoji na drugom mjestu u nacionalnoj farmaceutskoj industriji s ostvarenim
prihodima od 872 milijuna kuna u 2013. godini na razini Grupe. (Limun, 2014.)
Ključne brendove, među kojima se posebno ističu Aqua Maris, Meralys, Lactogyn,
Normia, Prolife, Holyplant, Dramina, Vitalia i Vizol S, tvrtka želi internacionalizirati
izvan granica sadašnjih tržišta u budućnosti, a poslovanje u interesnim segmentima
razvoja, proizvodnje, registracije, marketinga i prodaje umrežiti radi povećanja
produktivnosti i stalnog podizanja razine troškovne efikasnosti. (JGL, 2014.)
JGL želi eksploatirati svoje ključne kompetencije fokusiranjem na razvoj i proizvodnju
sterilnih farmaceutskih oblika u indikacijskom području oftalmike i
otorinolaringologije.
40
Kako bi i u budućnosti tvrtka išla putem kojim ide sada potreban je konstantan rast i
nova ulaganja u proizvodne pogone i edukaciju ljudi tako da je JGL danas u procesu
najvećeg ulaganja u svojoj povijesti- izgradnji pogona „Svilno 2“ kojim će tvrtka imati
veće proizvodne kapacitete i sinergiju ljudi na jednom mjestu. Svakodnevnim
edukacijskim programima zaposlenici JGL-a su stalno u toku sa najnovijim trendovima
u poslovanju i proizvodnji. (JGL, 2014.)
Osim na hrvatskom tržištu, JGL je već osnovao podružnice i tvrtke u Sloveniji (1993.),
Bosni i Hercegovini (1997.), Makedoniji (1995.), Rusiji (1998.), Srbiji (2001.), Ukrajini
(2005.) i Kazakstanu (2006.), SAD-u (2012.) a trenutno širi putem partnerstva svoje
aktivnosti i u baltičkim državama te u 10 zemalja EU. (JGL, 2014.)
Jadran – Galenski laboratorij većinu svoga poslovanja odvija u inozemstvu gdje izvozi
ponajviše proizvode iz programa Aqua Maris koji je kao takav poznat na svjetskoj
razini. Proizvod je prepoznat po svojoj kvaliteti i jedinstvenosti te poduzeću omogućuje
lakši ulazak na inozemno tržište.
Širenje na nova tržišta
Širenje na nova tržišta putem partnerstva, te povećanje izvoza u svim segmentima
strateška je odrednica JGL-a. (JGL, 2014.)
Cijela je tvrtka posložena na način da internacionalizacija bude uspješna, a bitna je
činjenica da postoje uspješna izvozna tržišta i internacionalni brendovi koji daju
vjerodostojnost u kontaktu s potencijalnim partnerima na novim tržištima. (24sata,
2014.)
Danas se pregovara sa Indonezijom, Velikom Britanijom i Brazilom, u Turskoj je JGL
realizirao jedan mali izvoz, otvorilo se tržište Švicarske, Italije i u SAD-u. Značajni
41
napori se ulažu u osvajanje i razvoj novih tržišta, te proširenje prodajnih aktivnosti
primjerice na tržištima Južne Amerike i Bliskog Istoka. Široko se umrežava tržište u
Africi, u zapadnoj Europi i na Dalekom Istoku. Izvoz je u 2012. u strukturi prodaje
imao udio od 75% u ukupnim prihodima JGL-a i rastao 25% u odnosu na godinu ranije,
dok se za 2014. planira da bude 78% ukupnih prihoda. Prisutni su na 35 tržišta, a sa
segmentom nazalnih dekongestiva u ovom trenutku drže oko 5,5 % sveukupnog tržišta.
(Bussines, 2014.)
Slika 1:Linija proizvoda Aqua Maris
Izvor: JGL, 2011.
JGL od 1999. godine nudi oplemenjene ljekovite resurse morske vode iz Jadrana u
obliku linije proizvoda Aqua Maris na prirodan način i bez ograničenja u primjeni.
Linija Aqua Maris danas je važan brand i jedan od najznačajnijih izvoznih proizvoda
Hrvatske.
42
4. PROCES POSLOVNOG PREGOVARANJA JGL-A
Prije izlaska na svako tržište na koje JGL izvozi potrebna je temeljita analiza svakog
tržišta pojedinačno. Radi se temeljita analiza svih tržišnih segmenata, prate se
konkurenti, sastavlja se račun dobiti i gubitaka, obavljaju se temeljita predviđanja rasta i
razvoja promatranog tržišta te se procjenjuje najbolje vrijeme kada proizvod izbaciti na
tržište.
U poslovnom pregovaranju JGL-a sa potencijalnim partnerima pronalazimo tri temeljne
faze: istraživanje tržišta, slanje pisma namjere te sastavljanje i potpisivanje mogućeg
finalnog ugovora. Sve tri faze su izrazito bitne za daljni razvoj poslovanja na tržištu na
kojem tvrtka izvozi jer je JGL-u u interesu da se suradnja nastavi ili po mogućnosti
unaprijedi. Svakom krivom procjenom ugrožava se poslovanje tvrtke i nastup na
određenom tržištu. (Door Training&Consulting, 2014.)
43
Sam proces pregovaranja JGL-a sa potencijalnim partnerom obično traje u vremenskom
periodu od šest mjeseci do dvije godine što dovoljno govori o važnosti procjene
stručnjaka unutar tvrtke.
4.1. Kontakt o tržištu
Tržišta na kojima je JGL kao tvrtka prisutan dijeli se na deset globalnih dijelova
podijeljenih i analiziranih zasebno. Regije se dijele na: Regija Sjeverne Amerike, Regija
Latinske Amerike i Karibi, Regija Istočni Mediteran, Regija CIS, Regija Europa, Regija
Mena, Regija Južna Azija, Regija Azija-Pacifik, Regija Istočna Azija i Regija Afrika.
(JGL, 2014.)
Kontakt o novom tržištu ovisi o poziciji tržišta na globalnoj mapi pa tako razlikujemo
kontakte koje ostvaruju konzultanti (veća tržišta) i koji se ostvaruju na temelju
poznanstava i na farmaceutskim sajmovima poput PharmaVenue, CPhl, Euro PLX
(manja tržišta). Za veća i kompleksnija tržišta uloga posrednika odnosno konzultanata je
vremenski i financijski najisplativija opcija jer se njihovim angažmanom postiže
prednost u vidu iskustva konzultantske firme na tom tržištu, poznavanje konzultanata i
tvrtke partnera na tržištu te određeni savjeti i stvaranje kontakata na osobnoj bazi. Bitna
je i činjenica da se i plačanje konzultanata odvija etpano tako da u koliko sve faze nisu
ispunjene JGL nije dužan podmiriti sve svoje financijske obveze. (Door
Training&Consulting, 2014.)
JGL na inozemnim tržištima djeluje na principu da ima tvrtke partnere koje na početku
iskazuju interes za određenim proizvodima koje JGL ima u ponudi kako bi obogatile
svoj portfelj. Da bi se krenulo u realizaciju poslovnog pregovora tvrtke partneri moraju
zadovoljiti uvjete koje JGL pred njih postavlja odnosno moraju imati određenu snagu na
vlastitome tržištu, moraju imati zdravu konkurenciju itd. Uglavnom se u sklapanju
ugovora sa tvrtkom partnerom u inozemstvu radi o velikim multinacionalnim
kompanijama koje proizvod iz linije JGL-a uspješno plasiraju na tržište, međutim
postoje i situacije gdje tržišta ne odgovaraju asortimanu pa dolazi do raskida ugovora ili
se ugovor nakon temeljite analize niti ne postpisuje što spada u rizik poslovnog
pregovarača. (Door Training&Consulting, 2014.)
44
Prilikom odlaska na farmaceutske sajmove formira se tim stručnjaka koji sačinjavaju
ekonomisti, menadžeri, pregovarači, farmaceuti, članovi marketinškog odijela te
računovodstvenog odjela kako bi tvrtka partner ali i JGL imali uvid u cjelokupno
poslovanje obje tvrtke prije dogovora oko mogućeg drugog sastanka. Sklapanjem
ugovora sa partnerom on postaje odgovoran za proizvod odnosno brand te ima
ekskluzivno pravo na prodaju proizvoda u toj zemlji. (JGL, 2014.)
Širenje na nova tržišta je strateška odrednica Jadran – Galenskog laboratorija, a
istraživanje tržišta vrši se svakodnevno od strane educiranih zaposlenika kako bi se
stekla prednost nad konkurencijom.
4.2. Prikupljanje podataka
Prikupljanje podataka prije samog pregovora najvažniji je i najodgovorniji segment
poslovnog pregovora JGL-a sa partnerom. U globalu mora postojati sinergija između
proizvoda JGL-a i portefelja partnera u inozemstvu. Na samom početku zaposlenici
tvrtke sastavljaju pestle analizu pojedine regije da bi došli u uvid u trenutnu situaciju
pojedine regije kao i predviđanja budućnosti. Analiziraju se podaci poput broja
stanovnika, kretanja stanovnika, GDP-a, buđetskog deficita, javnog duga, strukture
izvoza i uvoza, navike stanovništva itd. Analiza i predviđanja mogu ići i do sto godina u
budućnost pri ćemu se vidi temeljitost kojoj pregovarači moraju biti podvrgnuti. (JGL,
2014.)
Grafikon 2. : Struktura broja stanovnika 2013. godine po regijama JGL-a
45
Izvor: JGL, 2014.
Broj stanovnika bitna je stavka analize jer su stanovnici krajnji potrošači proizvoda te o
njima ovisi i uspješnost tvrtke partnera u inozemstvu. Njihove zdravstvene navike,
običaji i uvjerenja ovise o pojedincima, međutim interes svakog proizvođača je da
plasira svoj proizvod na tržište koje ima predviđanje rasta u svakom pogledu. Tržište
Italije pripada Regiji Europa koja broji 6,8% svjetske populacije prema posljednjim
mjerenjima 2013. godine.
Grafikon 3. : Struktura broja stanovnika 2100. godine po regijama JGL-a
46
Izvor: JGL, 2014.
Struktura broja stanovnika 2100. godine po regijama koje JGL ima u svojoj podjeli
govori o predviđanjima populacije u navedenom razdoblju, te samim time i mogućnost
ulaska u tržište koje će imati najveći predviđeni rast stanovništva, a samim time i veće
potrebe za lijekovima. Ovim istraživanjem predviđanja rasta određene populacije za
narednih stotinjak godina vidi se ozbiljnost JGL-a a nastojanju da osigura uspješnu
budućnost tvrtke.
Tržište Italije, koje se nalazi u Regiji Europa, na razini regije bilježi predviđanje pada
ukupnog broja stanovnika za 2,1%. Međutim, Italija zadnjih deset godina bilježi
konstantan rast broja stanovnika u prosjeku za milijun ljudi godišnje ponajviše zbog
blizine Afrike i migracija tamošnjeg stanovništva tako da su predviđanja za tržište Italije
za 2100. godinu rast za 5,1% u odnosu na 2013. godinu.
Grafikon 4. : Vrijednost uvoza po regijama JGL-a
47
Izvor: JGL, 2014.
Na gore navedenom grafikonu prikazana je vrijednost uvoza koju su ostvarile
države/regije u kojima JGL posluje gdje se vidi da Regija Europe gdje pripada i tržište
Italije uvozi veliku količinu robe po podacima iz 2013. godine što ide u prilog
nastojanjima JGL-a da provede ekspanziju na tržište Europske unije kojemu je tržište
Italije prethodnik u njihovim nastojanjima. (JGL, 2014.)
Ulaskom u Europsku Uniju izvoz dobara i usluga iz Hrvatske za ostale zemlje članice
bitno je olakšan za tvrtke koje su se pripremile za izlazak na novo otvoreno tržište.
Jadran – Galenski laboratorij je svoj izvoz prema članicama EU imao i prije ulaska u
Uniju, ali najveća ekpanzija izvoza je tek u planu prema deset država članica za 2015.
godinu. Prilagodbom, ponajviše pravnih akata, prema zakonima Europske Unije tvrtki
se otvara mogućnost nesmetanog izvoza proizvoda na novo tržište.
Grafikon 5. : GDP regije Europe
48
Izvor: JGL, 2014.
U navedenom grafikonu prikupljeni su i prezentirani podaci GDP-a po državama regije
Europe među kojima je i tržište Italije gdje se vidi visoka razina GDP-a što ide u prilog
izvozu i prodaji na samom tržištu koje se otvara i širi. (JGL, 2014.)
Nakon što se svi podaci temeljito analiziraju kao što je navedeno u prethodnim
grafovima ispituje se market share situacija partnera u inozemstvu te koliko je u
postocima zadovoljava, te se tek nakon toga proizvodi iz asortimana JGL-a
predstavljaju partneru u inozemstvu. Predstavljanje proizvoda i njihove prednosti
obavljaju zaposlenici firme koji su educirani unutar firme za navedeni posao.
GDP Italije u 2013. godini iznosi 2.171 trilijuna dolara te po vrijednosti dolazi na osmo
mjesto u svjetskom poretku. GDP per capita za 2013. godinu iznosi 30,216 dolara, a taj
je podataka stvrstava na 27 mjesto na Svijetu. Predviđanja do 2025. godine govore da će
se GDP povećavati na godišnjoj razini 0,8% što je jasan znak rasta u svakom pogledu.
4.3. Prednosti JGL-a u pregovorima
49
Prije početka poslovnog pregovora svaka pozicija ima određene prednosti i nedostatke.
Prednosti želi istaknuti dok se nedostaci žele koliko je moguće prikriti kako bi određena
tvrtka bila u što boljoj poziciji u pregovorima.
JGL nema klasičan pristup pregovorima gdje svoje nedostatke želi prikriti pod svaku
cijenu iz razloga što postoje interesi tvrtke da se svaka suradnja u obliku izvoza na
određeno tržište nastavi i unaprijedi. Prednosti koje tvtka ima su prepoznate među
partnerima u svakoj zemlji u koju se izvozi a da je tome tako govori i činjenica da
postoje stroge kontrole u samom proizvodnom procesu kao i unutarnje inspekcije
partnera u kojima ima uvid u bilo koju situaciju unutar tvrtke koja se tiče samog procesa
proizvodnje. U suprotnome smjeru, postoje i kontrole JGL-a na tržištu na kojem se
izvozi brand na način da se provjerava dali su dogovorene stavke u ugovoru ispoštivane.
Na taj način postiže se povjerenje između JGL-a i tvrtke partnera te postoje određena
iskustva na kojima se temelji daljnja suradnja. (Door Training&Consulting, 2014.)
Prema podacima „Nicolas Hall“ u 2013. godini Jadran-galenski laboratorij je postao
tvrtka koja sa svojim najpoznatiji brandom Aqua Marisom postaje priznata u svijetu kao
najprodavaniji proizvod u segmentu fizioloških otopina i otopina na bazi morske vode.
(JGL, 2014.) Takvim podatkom tvrtka ima značajnu prednost ispred ostatka
konkurencije jer nudi proizvod koji je priznat na svjetskoj razini kao najprodavaiji i
svakoj tvrtki partneru je u interesu da takav brand ima u svome portfelju. JGL je kroz
svoju povijest do danas prodao sto milijuna primjeraka Aqua Marisa te danas njegov
izvoz čini 98% njegove ukupne prodaje. (Limun, 2014.)
Marketing i branding također se ističu kao prednosti tvrtke pred konkurencijom. Brand
Aqua Maris nadaleko je poznat u svijetu i najjači je brand tvrtke. Marketing promociji
branda posvećuje se velika pozornost te se uz davanje ekskluzivnog prava na prodaju
branda tvrtki partneru daje i marketing plan i program kako bi se proizvod što prije
plasirao na tržište. (JGL, 2014.)
JGL posjeduje velike proizvodne kapacitete te se oni planskim ulaganjem povećavaju
tako da se 2015. godine završava gradnja velikog proizvodnog pogona „Svilno 2“ koji
će omogućiti daljnji razvoj tvrtke. Veliki proizvodni kapaciteti daju sigurnost partneru u
inozemstvu tako da isporuka zadanih količina nebi trebala doći u pitanje što svakako
predstavlja prednost. (Door Training&Consulting, 2014.)
50
Ugovorna proizvodnja jedna je od stavaka kojima se JGL može pohvaliti a predstavlja
proizvodnju lijekova za partnera koji posjeduje patent na određeni lijek ali se
proizvodnja vrši u prostorijama JGL-a. Zahvaljujući projektu Latanoprost, JGL je danas
posredno, preko švicarskog partnera, prisutan na deset tržišta EU-a i dobavljač je za
desetak kompanija, od kojih nekoliko multinacionalnih. Tržišni udio Latanoprosta
zauzima značajan udio na tržištu EU-a, posebno u Njemačkoj i Francuskoj, gdje su
partneri zauzeli više od 30% tržišta. (JGL, 2014.)
Prednosti tvrtke danas se istiću u obliku različitih certifikata kvalitete poput „Buro
Veritas certifikata“, GMP certifikata i „Poslodavac parter“ certifikata te nagrada za rad i
kvalitetu poput „Superbrands Croatia“, „Best buy product“, „ICT gold“. (JGL, 2014.)
U današnje vrijeme krize i problema naplate potraživanja mnoge tvrtke su uvele
klauzule u ugovore koji se sklapaju, kao i „penale“ za kašnjenje distributera. JGL se na
taj način osigurao od neozbiljnih distributera njihovih proizvoda u inozemstvu pa tako
imaju: (Door Training&Consulting, 2014.)
· ugovore o tajnosti koji garantiraju diskreciju dok posao nije sklopljen
· ugovore (klauzule) o sporu gdje se jasno definira kojim putem će se spor
rješavati budući da se radi o inozemnim partnerima gdje dolazi do problema
traženja nadležnih institucija za rješavanje spora. Ovaj način jasno definira sud,
arbitražu i nadležnu zemlju za rješavanje spora, te članak u ugovoru koji
zaštičuje brand što definira izgled branda, te sve pojedinosti kako bi proizvod
ostao jedinstven pod znakom pod kojim je patentiran i zaštičen.
Prednosti JGL – a koje danas ima u pregovorima su se sticale dugi niz godina. Od
početka razvoja poduzeća pa do danas ulažu se veliki napori kako bi se brand
unaprijedio i usavršio što se prepoznaje kod kupaca ali i kod partnera pa je danas
partneru u interesu imati jak i prepoznat svjetski brand u svom portfelju proizvoda.
4.4. Proces poslovnog pregovora JGL – a na tržištu Italije
51
Zanimanje talijanskog partnera naziva Bruno Farmaceutici s. p. a za liniju proizvoda
Aqua Maris započelo je sredinom 2012. godine i tada su službeno i započeli pregovori
dviju kompanija. Interes za plasmanom proizvoda na tržište Italije bilo je i za JGL od
izuzetne važnosti jer su izlaskom na to tržište htjeli uvidjeti stanje i mogućnosti izvoza
na ostala tržišta Europske unije što su postavili kao stratešku odrednicu razvoja u
budućnosti.
Tržište Italije je osim sličnosti sa ostalim tržištima u EU bilo zanimljivo i zbog svoje
veličine te razvijenosti. Broj stanovnika Italije je skoro blizu brojke od 60 milijuna, a
BDP per capita je 30 000 dolara. Navike potrošača i skrb o vlastitome zdravlju su slični
kao i na tržištu Hrvatske pa je i taj segment predstavljao ohrabrenje JGL - ovim
pregovaračima. (Door Training&Consulting, 2014.)
Zbog važnosti poslovnog pregovora na navedenom tržištu pregovore je započeo i
osobno vodio predsjednik uprave i direktor tvrtke Ivo Usmiani mr. pharm. , spec. (JGL,
2014)
Inicijalni kontakt o tržištu i partneru stekao se preko poznanstava dviju tvrtki sa
farmaceutskih sajmova diljem EU.
Prva etapa pregovora sastojala se od prikupljanja informacija o samom tržištu, odnosno
upoznavanja tržišta koje je JGL-u bilo novo i kao takvo neistraženo izuskivalo je veću
pažnju pregovaračkog tima na čelu sa direktorom tvrtke. Prikupljali su se podaci poput
kao što su broj i struktura stanovnika, migracije stanovnika, GDP per capita,
predviđanja broja stanovnika u budućnosti, predviđanja razvoja društva, životne navike,
sezone gripa i prehlade, konkurencija itd. Kada su navedeni podaci analizirani moglo se
nastaviti sa prikupljanjem podatak o partneru koji planira Aqua Maris uvesti u svoj
portfelj. Djelatnici JGL-a su istraživali veličinu tvrtke, poslovanje u prošlosti,
rentabilnost tvrtke, dostupnost u ljekarnama, ozbiljnost partnera u drugim poslovima
koje su vodili itd. Prikupljanjem navedenih podataka zaokružila se slika o parteru sa
kojim se planira poslovna suradnja. Kada su ti podaci analizirani u globalu se stekao
prvotni dojam da je partner pogodan za plasman najjačeg branda JGL-a Aqua Marisa na
tržište Italije.
Nakon što se analiziralo tržište i partner krenulo se u drugu fazu pregovora što je
uključivalo sastavljanje ugovora od strane JGL-a prema tvrtci Bruno Farmaceutici s. p.
52
a. JGL je dosluhu sa tvrtkom partnerom postepeno formirao ugovor sa ugovorenom
količinom i cijenom proizvoda Aqua Maris. Ugovor je u vrlo kratkome roku pregledan i
odobren od strane talijanskog partera te je poslan pravnom odjelu koji je zadužen za
ispravnost ugovora i njegovu kontrolu. Nakon što je na uviđaju ugovora utemeljeno da
nema nepravilnosti unesene su klauzule o kašnjenju te klauzule o sporu te je nakon
pregleda direktora ugovor i potpisan nepunih šest mjeseci nakon što su pregovori
započeli što u poslovnome svijetu spada u kratki rok. (Door Training&Consulting,
2014.)
Kada je ugovor potpisan u siječnju 2013. godine suradnja dvaju partera je krenula
prema ugovorenim stavkama. Talijanskom partneru Bruno Farmaceutici s. p. a. ulazak
na tržište je bio lagan i nije bilo prepreka u vidu prejake konkurencije ili nedostupnosti
mjesta u ljekarnama. Partner je u krakome roku proizvod registrirao te je isporuka od
strane JGL-a mogla krenuti. Partner je na tržištu Italije imao dvadeset kokurenata ali i
najjači brand u svijetu u otopinama na bazi morske vode. (JGL, 2014.)
U potpisanome ugovoru bile su određene klauzule tako da je definiran izgled i identitet
proizvoda Aqua Maris koji se nesmije narušavati. Također marketing plan mora
sastavljati partner ali u dosluhu sa JGL-om gdje su i imali prvi draft i konzultacije.
(Door Training&Consulting, 2014.)
Bruno Farmaceutici s. p. a. ima brand menagera koji odgovara za prodaju Aqua Marisa
na talijanskom tržištu, a educiran je od strane JGL-a te nekoliko puta godišnje dolazi u
sjedište JGL-a kako bi prikupio nove informacije o proizvodu i stekao znanja o
plasmanu te ih podjelio u svojoj domicilnoj tvrtki. Prikuplja informacije o marketinškim
materijalima, brošurama, letcima za liječnike i potrošače, informacije o iskustvima
zaposlenika na drugim tržištima, informacije o proizvodnji itd.
Glavni cilj JGL-a do kraja 2013. godine bio je upoznati talijansku stručnu javnost i
potencijalne kupce s brandom Aqua Maris te osigurati dostupnost i kvalitetno
pozicioniranje proizvoda u ljekarnama diljem Italije. Proizvodi namjenjeni talijanskom
tržištu su redom Aqua Maris sprejevi za nos, Aqua Maris baby kapi za nos, Aqua Maris
sustav za ispiranje nosa s vrećicama obogaćenim morskom solju te Aqua Maris oto
sprej za uho. (JGL, 2014.)
53
Kada je počela isporuka proizvoda JGL-a prema Bruno Farmaceutici s. p. a. započeli su
i prvi problemi koji su sastavni dio svakog poslovnog procesa. U ugovoru postoje
stavke koje se odnose na vremenski rok isporuke tzv. timeline. Vremenski rok je
unaprijed određen i kao takav se mora poštivati. Pošto je talijansko tržište od izuzetne
važnosti za budućnost JGL-a, tvrtka se odlučila isporučiti proizvode koji su bili
dogovoreni i prije samoga roka isporuke, međutim talijanski partner zbog vremenske
stiske vezane za pripremu svih materijala prije samog plasmana na tržište nije uspio
poklopiti vrijeme dospijeća proizvoda sa vremenom isporuke dalje na tržište Italije pri
ćemu je nastao problem jer Aqua Maris spada u sezonski proizvod. Napravila se greška
tako da je proizvod bio spreman za lansiranje na tržište tek nakon sezone gripe, prehlade
i viroze što je uvelike umanjilo prodaju proizvoda na tom tržištu. Takav oblik
zakašnjenja spada u krivicu partnera u inozemstvu, međutim u dogovoru sa JGL-om
nije sankcioniran niti na koji način već se takav oblik nazvao „soft lounge“ gdje se
iskoristilo vrijeme kako bi se liječnici upoznali sa proizvodom. (JGL, 2014.)
Za 2014. godinu partner je odradio sve što je trebao u predsezonsko vrijeme te je
spreman za mjesec rujan kada počinje velika isporuka Aqua Marisa prema Bruno
Faramaceutici s. p. a. Prva tri izvoza za 2014. godinu su već obavljena kako bi se
stvorila zaliha kod partnera a četvrta isporuka ide u prosincu 2014. godine.
Najprodavaniji proizvod na talijanskom tržištu je Aqua Maris - sprej za nos 100 ml po
cijeni za kupce od deset eura što spada među najskuplje prodavane proizvode te veličine
na svijetu, a vrijednost cijelokupnog posla iznosi 82.5 milijuna eura.
Otvaranjem tržišta Italije JGL je započeo novu eru plasmana proizvoda na tržište
Europske unije čijim se zakonima i propisima trebalo podrediti u potpunosti. Danas se
planira odnosno traže se partneri za plasman drugih proizvoda iz asortimana JGL-a na
tržište Italije ali se otvara i desetak novih tržišta na području EU na kojima radi veliki
broj stručnjaka i konzultanata.
54
5. ZAKLJUČAK
Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa
dviju ili više razumnih pregovaračkih strana. Poslovno pregovaranje u današnje vrijeme
zauzima izuzetno bitnu stavku u svakom poslovnom procesu. Njime započinje svaka
poslovna suradnja i uvelike se određuje tijek samog procesa kroz budeće razdoblje.
Dobrim poslovnim pregovorom stječu se kokurentske prednosti.
Uspješno poslovno pregovaranje i postupanje ovisi o poznavanju same teorije
pregovaranja, njezino primjenjivanje u praksi i savladavanje tehnika pregovaranja.
Poznavanjem osnovnih načela te strategija pregovaranja, pregovaračkih moći i trikova
kojima se služe pregovarači mnogo se doprinosi uspješnosti pregovora i poslovnog
procesa u ugovorenom razdoblju. Izgradnjom korektnih odnosa između partnera u
procesu stječe se povjerenje koje je od izuzetne važnosti za obje strane i za nastavak
suradnje.
Jadran-Galenski laboratorij je tvrtka utemeljena 1991. godine kao prvo u potpunosti
privatizirano farmaceutsko dioničko društvo u Hrvatskoj sa sjedištem u Rijeci.
Sustavnim ulaganjem u znanje zaposlenih i razvoj novih proizvoda i investicijama u
suvremenu tehnologiju u izradi i kontroli lijekova u relativno kratkom vremenu tvrtka je
izrasla kao druga farmaceutska tvrtka u Hrvatskoj. Razvoj tvrtke je tekao postepeno i
sustavno sa jasno definiranim poslovnim planom. Iz godine u godinu radilo se na
razvoju i afirmaciji novih proizvoda, te na usavršavanju starih na tržištu Hrvatske te na
inozemnim tržištima u suradnji sa partnerima koji su proizvode uvrštavali u svoje
portfelje. Ulaganjem u proizvodne pogone, nove tehnologije i educiranjem radne snage
stavarao se temelj za danas jaku farmaceutsku tvrtku.
Kvaliteta proizvoda oduvijek je bila imperativ Jadran Galenskog laboratorija, te se od
osnutka kupcu pokušava pružiti profesionalna i potpuna usluga. Želja JGL-a je da
propisivači u liniji brendiranih generičkih lijekova izaberu najbolje rješenje za
zdravstvene probleme svojih pacijenata, da potrošači prepoznaju vrijednost
bezreceptnih lijekova, proizvoda iz linije Aqua Maris i ostalih proizvoda te da partneri
imaju povjerenje u poduzeće koje prepoznaje njihove specifične potrebe i nudi im
prilagođena rješenja.
55
Aqua Maris je napoznatiji i najprodavaniji brand poduzeća koji je od uvođenja 1999.
godine do danas prodao u više od 100 milijuna primjeraka diljem planete. U današnjim
okvirima spada u najprodavaniji proizvod (otopina) na bazi morske vode na planeti te je
kao takav prepoznat od strane partnera u inozemstvu tako da se danas izvozi u preko 30
zemalja, a u pripremi je još desetak na koje se planira izvoz. Izvoz predstavlja 98 posto
ukupnog plasmana proizvoda Aqua Maris.
Danas Aqua Maris ima cijelu liniju proizvoda na bazi morske vode koja ima devet
proizvoda na osnovi morske vode iz Jadrana za zdravlje uha, grla i nosa.
Uz prepoznatljivost među kupcima diljem Svijeta Aqua Maris je prepoznat i od strane
struke pa je i dobitnik mnogobrojnih domaćih i stranih nagrada kao što su: Impex (1999.
godina), Eureka (2000. godina) i Superbrands (2009. godina), dok je 2013. godine dobio
nagradu „Best buy“ u kategoriji sprejeva za nos u Hrvatskoj.
Proces poslovnog pregovaranja u Jadran - Galenskom laboratoriju je pomnom razrađen
za svako pojedino tržište na koje se planira izvoz. Prije početka pregovora partner u
inozemstvu kontaktira JGL sa ciljem da svoj portfelj proizvoda obogati sa proizvodom
JGL-a kako bi bio što konkurentniji na tržištu. Kada potencijalni partner iskaže
zanimanje dolazi do pripreme poduzeća i samog pregovarača na pregovore. Istražuje se
potencijal tržišta, veličina tržišta, back up partnera, konkurenti, sastavlja se računa
dobiti i gubitaka itd.
Na međunarodnim sajmovima JGL prezentira svoje proizvode i stjeće poznanstva sa
potencijalnim partnerima kao što je bilo u slučaju tržišta Italije, dok se ostali strateški
poslovi odvijaju uz angažiranje konzultanata koji rade posao inicijalnog istraživanja
tržišta, ispitivanja snage partnera i stvaranja prvog kontakta dviju strana u pregovoru.
Nakon što je ostvareno poznanstvo između Bruno Farmaceutici s. p. a. (Italija) i Jadran
- Galenskog laboratorija (Hrvatska) poslovni pregovor zbog izuzetne važnosti i
kompleksnosti vodi direktor JGL-a osobno. Ispitivanjem svih segmenata bitnih za
suradnju stvara se osnova za sastavljanje ugovora između dva partnera koji se analizira
stavku po stavku te se daje direktoru na odobravanje i potpis.
Po potpisivanju ugovora brand menager poduzeća u Italiji upoznaje se sa proizvodom
Aqua Maris, njegovim karakteristikama, marketinškim aktivnostima vezanim za taj
56
brand, te iskustvima u plasmanu u ostale zemlje u kojima se izvozi. Sa svim stečenim
znanjima brand menager postaje odgovoran za plasman proizvoda na tržište Italije.
Nakon što je suradnja pokrenuta na obostranu korist, poduzeće Jadran Galenski
laboratorij nastavlja sa aktivnostima vezanim za partnera Bruno Farmaceutici s. p. a. u
Italiji i sa brigom o partneru kako bi suradnja trajala i dalje sa mogućim povećanjem
isporuke.
Održavanje kvalitetnih odnosa koji se temelje na povjerenju obiju strana stvara se temelj
za svaki uspješni poslovni pregovor i kao takvi su glavne karakteristike uspješnog
poslovanja.
57
LITERATURA
1.) KNJIGE:
1.) Dobrijević, G. , 2007. , Zbornik radova – Istraživanje i projektovanje za privredu,
Mašinski fakultet, Beograd.
2.) Fisher, R. , Ury, M. , Patton, B. , 1991. , Getting yes; Negotiation Agreement
Without Giving In, Pengzuin Books, Middlesex.
3.) Segetlija, Z. , 2009. , Poslovno pregovaranje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek.
4.) Tudor, G. , 1992. , Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog pregovaranja, M. E.
P. Consult, Zagreb.
5.) Vukmir, B. , 2001. , Strategija i taktika pregovaranja, RriF, Zagreb
2.) OSTALI IZVORI:
6.) Door Training&Consulting. , 2011. , Tajne i tehnike win-win pregovaranja, Zagreb.
7.) Jadran – Galenski laboratorij, 2014. , www.jgl.hr (online), dostupno na:
http://www.jgl.hr (15.7.2014.)
8.) B.hr/Novi list. , 2014. , Bussines.hr (online), dostupno na:
http://www.business.hr/ulaganja/najveca-investicija-u-povijesti-jgl-a-vrijedna-361-
milijun-kuna (16.7.2014.)
9.) Poslovni.hr/Hina., 2014. , Poslovni.hr (online), dostupno na:
http://www.poslovni.hr/kompanije/neto-dobit-jgl-a-u-prosloj-godini-72-milijuna-kuna-
268119 (16.7.2014.)
10.) Limun.hr., 2014. , Limun.hr (online), dostupno na:
http://limun.hr/main.aspx?id=1000834 (19.7.2014)
11.) SEEbiz. , 2014. , Seebiz.eu (online), dostupno na: http://www.seebiz.eu/jgl-izlazi-
na-trziste-indonezije/ar-87896/ (20.7.2014.)
58
12.) 24sata. , 2013. , 24sata.hr (online), dostupno na:
http://www.24sata.hr/pametnakuna/jgl-osvaja-eu-trziste-izvoz-aqua-marisa-na-trziste-
italije-326104 (25.7.2014.)
13.) Barbara Čalušić, 2012. , poduzetnistvo.org (online), dostupno na:
http://www.poduzetnistvo.org/news/jgl-farmaceutski-proizvodi-uskoro-i-na-
americkom-trzistu (3.8.2014.)
14.) Door Training&Consulting. , 2014. , Interna edukacija za JGL: Poslovno
pregovaranje - seminar, Rijeka.
59
POPIS ILUSTRACIJA
POPIS GRAFIKONA
Redni broj Naslov grafikona Broj stranice
1. Kako se prenosi poruka u poslovnom pregovaranju 17.
2. Struktura broja stanovnika 2013.godine po regijama JGL 35.
3. Struktura broja stanovnika 2100.godine po regijama JGL-a 36.
4. Vrijednost uvoza po regijama JGL-a 37.
5. GDP regije Europe 38.
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Broj stranice
1. Linija proizvoda Aqua Maris 32.
60