rencana strategis bisnis academic health center (ahc) rsup...
TRANSCRIPT
Rencana Strategis Bisnis
Academic Health Center (AHC) RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung 2015-2019
(Hasil Review Desember 2016)
Januari, 2017
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Kata Pengantar
Rencana Strategis merupakan salah satu perangkat organisasi untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan bisnis
suatu organisasi. Sesuai dengan arahan dari Kementerian Kesehatan dan adanya kecenderungan best-practices dunia saat ini, sinergisitas antar
komponen rumah sakit dan Fakultas Kedokteran dalam suatu AHC (academic health center) menuju AHS (academic health system) menjadi suatu
keniscayaan, sehingga pada tahun 2015 dibuatlah renstra bersama antara RS dr Hasan Sadikin, RS Mata Nasional Cicendo dan Fakultas
Kedokteran Unibversitas Padjadjaran.
Berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.53 tahun 2014, serta poin penilaian Sakip
dan pandangan Dewan Pengawas, maka dianggap perlu dilakukan review RSB Bersama RSHS-PMN RSMC–FKUP 2015-2019. Review yang
dilakukan pada tahun 2016 telah menyepakati bahwa RSHS memiliki RSB sendiri dengan penjabaran program dan pembiayaannya dengan
memuat 19 Key Performance Indicator (KPI), sedangkan integrasi AHC dengan Fakultas Kedokteran Universitas Padjadjaran (FKUP) dan PMN
RSMC dimuat dalam bentuk Perjanjian Kerja Sama (PKS).
Sebagaimana layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan program kerja strategis. Selain itu, RSB RSHS juga dilengkapi dengan suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.
Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran stakeholder, RSHS menyadari bahwa diperlukan integrasi yang optimal antara
pelayanan, pendidikan dan penelitian serta diharapkan terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian yang sinergis dan harmonis.
Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan semua pihak yang terlibat dalam penyusunan dan review buku Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSHS periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.
Direktur Utama RSUP DR. Hasan Sadikin
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n |
Daftar Isi
Kata Pengantar ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ................ i
Daftar Isi .................................................................................................................................................................................................................... viii
Daftar Tabel ................................................................................................................................................................................................................ iv
Daftar Gambar ............................................................................................................................................................................................................ vi
I. PENDAHULUAN ...................................................................................................................................................................................................... viii
1.1 Latar Belakang .................................................................................................................................................................................................... 1
I.2 Tujuan .................................................................................................................................................................................................................. 4
I.3 Dasar Hukum ....................................................................................................................................................................................................... 4
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra.......................................................................................................................................................................6
I.5. Struktur Buku RSB .............................................................................................................................................................................................. 8
II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ................................................................................................................................................................................. 9
2.1 Gambaran Kinerja RSHS-FKUP............................................................................................................................................................................ 9
III. MEMBANGUN AHS (ACADEMIC HEALTH SYSTEM) JAWA BARAT ......................................................................................................................... 37
3.1 Integrasi Pelayanan-Pendidikan-Penelitian ..................................................................................................................................................... 37
3.2 Rancangan AHS Jawa Barat .............................................................................................................................................................................. 38
3.3 Tantangan Mewujudkan AHS Jawa Barat ........................................................................................................................................................ 39
IV. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................................................................................................................................................ 43
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
4.1 Tuntutan Stakeholders utama .......................................................................................................................................................................... 43
4.2 Tantangan Strategis .......................................................................................................................................................................................... 45
4.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai .................................................................................................................................................................... 46
4.4 Patok Duga (Benchmark) .................................................................................................................................................................................. 48
4.5 Analisis SWOT ................................................................................................................................................................................................... 48
4.6 Peta Strategi .................................................................................................................................................................................................... 59
V. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .......................................................................................................................... 63
5.1 Matriks KPI ....................................................................................................................................................................................................... 63
5.2 Program Kerja Strategis .................................................................................................................................................................................... 70
VI. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ............................................................................................................................................................................ 93
6.1 Analisis Risiko ................................................................................................................................................................................................... 93
6.2 Rencana Mitigasi Risiko .................................................................................................................................................................................... 99
VII. PROYEKSI KEUANGAN ........................................................................................................................................................................................ 103
7.1 Estimasi Pendapatan ...................................................................................................................................................................................... 103
7.2 Rencana Kebutuhan Anggaran RSHS Tahun 2015-2019 ................................................................................................................................. 89
7.3 Rencana Pendanaan ......................................................................................................................................................................................... 91
LAMPIRAN KAMUS KPI .................................................................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n |
Daftar Tabel
Tabel 2. 1 Kinerja Aspek Pelayanan tahun 2009-2014 9
Tabel 2.2 Sepuluh Penyakit Terbanyak Semester I tahun 2014 12
Tabel 2.3 Kunjungan Pasien Rawat Jalan Per Cara Bayar Semester I Tahun 2014 12
Tabel 2.4 NDR per ruangan Semester I 2014 19
Tabel 2.5 Hasil Perhitungan Rasio Keuangan Tahun 2009-2013 27
Tabel 2.6 Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 30
Tabel 2.7 Realisasi Pencapaian Pendapatan Tahun 2009-2013 Error! Bookmark not defined.
Tabel 2.8 Realisasi Belanja RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung Error! Bookmark not defined.
Tabel 2.9 Realisasi Pendapatan dan Biaya Periode tahun 2009-2013 32
Tabel 2.10 Nilai Terendah dari Unsur-unsur Indeks Kepuasan Pasien Skor Nilai 1-4 34
Tabel 2.12. Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Error!
Bookmark not defined.
Tabel 4.1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Utama 44
Tabel 4.2 Tata Nilai RSHS 2015-2019 47
Tabel 4.3 Peluang (Opportunity) RSHS 52
Tabel 4.4 Ancaman (Threat) RSHS 52
Tabel 4.5 Kekuatan (Strength) RSHS 53
Tabel 4.6 Kelemahan (Weakness) RSHS 53
Tabel 4.7 Hasil Analisis TOWS (Strategi SO) RSHS 56
Tabel 4.8 Hasil Analisis TOWS (Strategi ST) RSHS 57
Tabel 4.9 Analisis TOWS (Strategi WO) RSHS 58
Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i
Tabel 5.1 Indikator Kinerja Utama (KPI) 64
Tabel 5.2 Matriks KPI 67
Tabel 5.3 Program Kerja Strategis 72
Tabel 6.1 Acuan Penilaian Risiko 96
Tabel 6.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis 97
Tabel 6.3.Rencana Mitigasi Risiko 99
Tabel 7.1 Estimasi pendapatan RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019 104
Tabel 7.2. Estimasi anggaran operasional RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019 106
Tabel 7.3. Estimasi Anggaran Pengeluaran Program Kerja Strategis 107 Tabel 7.4. Rencana Pendanaan 109
Daftar Gambar
Gambar 2.1 Kunjungan Rawat Jalan Berdasarkan Asal Rujukan Tahun 2009-2014 ................................................................................................. 11
Gambar 2.2 Kunjungan Pasien JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) Rawat Jalan Semester I Tahun 2014 ............................................................... 13
Gambar 2.3 Target dan Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 ........................................................................................................................... 30
Gambar 2.4 Nilai Rata-Rata Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan .................................................................................................................... 33
Gambar 4.1 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSHS2015-2019 ............................................................................................................................ 54
Gambar 4.3. Peta Strategi RSHS 2015-2019 ............................................................................................................................................................. 61
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 1
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Tujuan utama dokumen Rencana Strategis Kementerian Kesehatan periode tahun 2015-2019 adalah untuk menyediakan akses dan mutu
pelayanan kesehatan yang semakin berkualitas bagi masyarakat di akhir tahun 2019. Namun demikian, untuk mencapai tujuan utama tersebut
berbagai tantangan strategis yang menjadi batu sandungan akan mengemuka, antara lain: kebutuhan penguatan pelayanan kesehatan primer;
berfungsinya sistem regionalisasi rujukan di seluruh provinsi; berfungsinya penetapan dan pembangunan sistem rujukan nasional; belum
meratanya jumlah, jenis dan kompetensi SDM Kesehatan; kapasitas dan kemampuan manajemen puskesmas dan RS yang belum merata di
berbagai Kabupaten/Kota/Provinsi, dan belum terlaksananya sistem manajemen kinerja yang terintegrasi; belum tersedianya secara merata di
seluruh Indonesia sarana prasarana dan alat kesehatan pada PPK I yang sesuai standard; belum terintegrasinya data dan sistem informasi di
Pusat, daerah, rumah sakit dan puskesmas; dan Kebijakan pemerintah daerah yang belum tersinkronisasi dengan kebijakan pemerintah pusat.
Tantangan-tantangan strategis nasional yang demikian beragam tersebut membutuhkan paradigma dan pendekatan yang berbeda dan unik di
tahun-tahun mendatang bagi setiap institusi kesehatan di Republik Indonesia.
Di tengah tantangan strategis nasional di sektor kesehatan di atas, Rumah Sakit Hasan Sadikin (RSHS), sebagai bagian dari institusi
Pemerintah yang terlibat dalam pembangunan kesehatan sangat berkepentingan untuk menopang keberhasilan target-target kinerja di sektor
kesehatan masyarakat, khususnya di wilayah Jawa Barat. Terlebih lagi, RSHS tengah berupaya untuk membangun fondasi kesehatan dalam
memperbaiki kualitas kesehatan masyarakat Jawa Barat jangka panjang melalui konsep AHC (Academic Health Center), yakni upaya terintegrasi
untuk memadukan layanan kesehatan berbasis riset medis modern dalam merespon dinamika tantangan strategis nasional di sektor kesehatan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 2
2
Adanya AHC ini diharapkan upaya promosi, preventif dan kuratif layanan kesehatan di Jawa Barat berjalan secara efektif dan efisien dan sekaligus
menopang pencapaian target-target kinerja kesehatan di tingkat Jawa Barat dan nasional.
Tantangan strategis kesehatan di masa mendatang sebagaimana digambarkan di atas membutuhkan arah dan prioritas strategis yang
perlu dijawab dengan paradigma dan pendekatan baru bagi RSHS, dalam merespon tuntutan stakeholders utama sektor kesehatan di Jawa Barat
untuk periode tahun 2015-2019. Rencana strategi bisnis (RSB) yang dituangkan dalam buku ini menggambarkan arah dan prioritas strategis
tersebut untuk periode tahun 2015-2019. RSB, sebagai wujud rencana strategis (renstra), akan memuat informasi apa saja tujuan utama yang
disasar dalam periode tahun 2015-2019 untuk misi layanan, pendidikan, dan riset kedokteran dan cara mencapainya secara inovatif demi
berkontribusi untuk mencapai target-target kinerja kesehatan masyarakat di tingkat Jawa Barat dan Nasional secara berkelanjutan.
Rencana Strategis Bisnis ini menjadi demikian diperlukan, karena disamping untuk mampu menjawab tantangan strategis kesehatan
masyarakat Jawa Barat dan Nasional, RSB ini menjadi kompas untuk periode tahun 2015-2019 bagi pengambil keputusan dan pelaksana di RSHS,
saat berinteraksi untuk menuntaskan aneka tantangan strategis dari stakeholders utamanya yang diperkirakan di masa mendatang akan cukup
dinamis, berat, dan kompleks. Terlebih lagi, sumber daya yang digunakan oleh RSHS, untuk mengatasi dan menjawab aneka tantangan strategis
tersebut tidak melimpah dan cenderung mengalami penurunan daya saing jika tidak diperbaiki. Oleh karena itu, RSHS, perlu merumuskan dan
memilih arah dan prioritas strategis yang betul-betul berkontribusi memberikan nilai tambah (creating value) yang cukup besar dan
berkelanjutan bagi pembangunan kesehatan masyarakat dan stakeholders utamanya di tahun-tahun mendatang, di tengah keterbatasan dan
penurunan daya saing sumber daya organisasi.
Selain itu, dalam konteks pengembangan konsep Academic Health Center, RSHS sebagai Rumah Sakit Pendidikan perlu merumuskan dan
mengembangkan arah dan prioritas strategis dalam menjalankan misi layanan, pendidikan dan riset untuk periode tahun 2015-2019. Hal ini
didasarkan oleh fakta bahwa RSHS selama ini telah berfungsi bukan hanya melakukan berbagai misi layanan medis, namun juga ikut berperan
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 3
3
dalam menjalankan misi pendidikan dan riset. Mempertimbangkan tantangan yang berkembang di masa depan maka hasil review renstra tahun
2016 merupakan payung dalam pengelolaan dan pengembangan misi layanan, pendidikan, dan riset di bidang medik dan kesehatan untuk
periode lima tahun ke depan. RSB ini-pun akan menjadi dasar sebagai sumber keputusan utama dalam mengalokasikan dan mengendalikan
sumber daya organisasi yang terbatas yang dimiliki oleh RSHS. Dengan demikian, dokumen RSB ini diharapkan menjadi rujukan dalam
pengambilan keputusan dan tindakan penting bagi jajaran manajemen puncak RSHS untuk kemajuan di masa mendatang dengan
mempertimbangkan dinamika perubahan tuntutan inti stakeholders utamanya.
Reviu RSB RSHS Tahun 2015 – 2019 merupakan kajian implementasi dari Rencana Strategis Bisnis (RSB) Bersama RSHS – PMN RSMC –
FKUP Tahun 2015 – 2019. Dalam RSB Bersama RSHS – PMN RSMC – FKUP Tahun 2015 – 2019 telah melakukan kesepakatan mengenai rumusan
visi dan misi bersama yaitu :
Rumusan Visi 2015-2019 RSHS-PMN RSMC-FKUPadalah:
Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat
“Transformative leader in health care”
Rumusan Misi 2015-2019 RSHS-PMN RSMC-FKUPadalah:
• Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna dan prima, yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian
• Menyelenggarakan sistem rujukan pelayanan kesehatan berjenjang yang bermutu
• Melakukan transformasi dalam mewujudkan status kesehatan masyarakat yang lebih baik
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 4
4
Implementasi RSB Bersama dalam bentuk program dan kegiatan mengacu kepada sasaran strategis RSB Bersama RSHS – PMN RSMC –
FKUP Tahun 2015 – 2019 yang menghasilkan 29 KPI, masing-masing institusi mempunyai KPI sesuai dengan domain dan tupoksinya masing-
masing. RSHS dalam hal ini sesuai dengan program dan kegiatannya memiliki 19 KPI sebagai bagian dari 29 KPI dan lebih dipertajam lagi indikator-
indikatornya. Dengan demikian, institusi membiayai sendiri program dan kegiatannya sesuai dengan KPI masing-masing.
I.2 Tujuan
RSB RSHS periode tahun 2015-2019 bertujuan utama untuk memberikan arah dan prioritas strategis pengembangan misi layanan,
pendidikan, dan penelitian dengan memerhatikan dinamika tuntutan stakeholders utamanya. Secara spesifik, isi buku RSB ini akan menghasilkan
informasi yang berkaitan dengan :
a. Gambaran evaluasi kinerja RSHS, di periode yang lalu dalam mengemban misi layanan, pendidikan, dan penelitian
b. Tuntutan stakeholders utama RSHS, (antara lain masyarakat luas pengguna jasa layanan kesehatan, mahasiswa, Pemerintah Kabupaten &
Kota, Kementrian Kesehatan, dsb) yang menggambarkan tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSHS, dalam periode tahun 2015-2019.
c. Review pernyataan rumusan visi, misi, dan tata nilai yang diperlukan untuk menghadapi dan menjawab tantangan strategis RSHS, dalam
periode tahun 2015-2019.
d. Benchmarking (patok duga), yang menggambarkan rujukan kemajuan bagi RSHS, untuk dicapai dalam mengemban misi layanan, pendidikan,
dan riset.
e. Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats) dan posisi bersaing.
f. Peta strategi, yang menggambarkan jalinan sebab akibat sasaran strategis RSHS, yang seharusnya dilakukan dalam merespon tantangan
strategisnya untuk periode lima tahun ke depan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 5
5
g. Target-target kinerja yang menggambarkan ukuran keberhasilan pencapaian sasaran strategis dituangkan dalam target indikator kinerja
kunci (KPI-Key Performance Indicator) untuk periode tahun 2015-2019
h. Program kerja strategis yang diperlukan untuk diwujudkan dalam mencapai target KPI dalam periode tahun 2015-2019
i. Analisa dan mitigasi risiko yang diperlukan untuk mengatasi aneka risiko yang diperkirakan muncul dan bersumber dari faktor eksternal RSHS.
1.3 Dasar Hukum
Regulasi/peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan RSB RSHS adalah :
a. TAP MPR Nomor XI Tahun 1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN ;
b. Undang - Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN)
c. Undang - Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang RPJMN 2005-2025
d. Peraturan Pemerintah Nomor 39 tahun 2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan
e. Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Kementerian
Negara Republik Indonesia
f. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara
g. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP);
h. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi dan
i. Peraturan Menteri PAN/RB no 53 Tahun 2014 tentang Juknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata cara Reviu atas laporan Kinerja
Instansi Pemerintah
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 6
6
j. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1673/Menkes/PER/XII/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Hasan
Sadikin Bandung.
k. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 76/PMK.05/2008 Tentang Pedoman Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum.
l. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 Tentang Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
m. Peraturan Menteri PAN dan RB No. 29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Tapja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah
n. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1981/MENKES/SK/XII/2010 Tentang Pedoman Akuntansi Badan Layanan Umum (BLU) Rumah Sakit.
o. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 249/PMK.02/2011 Tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Atas Pelaksanaan Rencana Kerja dan
Anggaran Kementerian Negara/Lembaga
p. Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 35 Tahun 2011 tentang Juklak Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
q. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor HK.02.02.04/1568/12 tanggal 28 Agustus 2012.
r. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor PR.03.02./I/1466/12 Tentang Laporan Berkala Satuan Kerja (Laporan Semester
dan Laporan Tahunan) Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
s. Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra dan Review Renstra
a. Penyusunan Renstra
Berdasarkan tujuan RSB yang hendak dicapai di atas, maka pelaksanaan penyusunan RSB periode tahun 2015-2019 dilakukan dengan
mekanisme Focus Group Discussion (FGD) antara jajaran direksi RSHS, direksi PMN RSMC, Dekanat FKUP, dan tim konsultan. FGD merupakan
salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert atau jajaran direksi
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 7
7
RSHS, direksi PMN RSMC, dan jajaran Dekanat FKUP) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.
Pilihan yang melarbelakangi pemilihan mekanisme FGD adalah karena alasan sebagai berikut :
• FGD dihadiri oleh pimpinan RSHS, PMN RSMC, dan FKUP yang sangat memahami tentang seluk beluk permasalahan kinerja RSHS, PMN
RSMC dan FKUP serta arah dan prioritas strategis RSHS, PMN RSMC, dan FKUP di masa mendatang, sehingga kualitas informasi RSB RSHS-
PMN RSMC-FKUP yang diperoleh akan sangat tinggi.
• FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga seorang ahli (pimpinan institusi) akan dapat
memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh jajaran pimpinan institusi lainnya.
• FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada setiap pimpinan institusi untuk melahirkan suatu rumusan
terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan ini juga digunakan untuk mendorong jajaran
pimpinan institusi agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan senioritas,
jabatan, atau hambatan kepribadian.
• FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB RSHS-PMN RSMC-FKUP. Metode ini
dapat digunakan dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan pengembangan renstra karena diperkirakan terdapat perbenturan
gagasan dan pembahasan berbelit-belit di antara peserta diskusi penyusunan renstra.
• FGD dimungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara para direksi RSHS, direksi PMN RSMC dan Dekanat FKUP dan antar dan institusi
tentang hal-hal yang telah disepakati dalam renstra dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk kontrak kinerja bagi lapisan organisasi
yang lebih rendah yang menjadi lingkup kendalinya dalam mengawal dan mengendalikan mutu eksekusi RSB RSHS-PMN RSMC-FKUP.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 8
8
b. Reviu Renstra
Berdasarkan Peraturan Menteri PAN/RB no 53 Tahun 2014 tentang Juknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata cara Reviu atas
laporan Kinerja Instansi Pemerintah dan arahan Kementerian Kesehatan RI bahwa setiap renstra satuan kerja harus di reviu setiap tahunnya
seiring dengan perkembangan dinamika yang terjadi setiap waktu.
Dalam melakukan reviu menghasilkan kesepakatan bahwa institusi mempunyai RSB masing-masing dan memiliki indikator kunci serta
program kerja sesuai dengan tupoksinya masing-masing dalam mewujudkan visi misi bersama. Ke tiga institusi tersebut memiliki visi misi yang
sama yaitu : Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat, yang tertuang dalam
perjanjian kerja sama sebagai kesepakatan untuk mencapai visi misi tersebut.
I.5. Struktur Buku RSB
Struktur buku RSB RSHS periode tahun 2015-2019 mempunyai isi sebagai berikut : Bab 1 : Isi bab ini menggambarkan latar belakang diperlukannya RSB RSHS, tujuan RSB, dan metodologi penyusunan RSB periode tahun 2015-
2019. Bab 2 : Isi bab ini merupakan gambaran kinerja saat ini. Bab 3 : membahas AHS Jawa Barat Bab 4 : Isi bab ini menggambarkan arah dan prioritas strategis RSHS yang dimulai dengan mengidentifikasi apa saja tuntutan stakeholders
utama, tantangan strategis, analisa benchmarking, rumusan visi, misi, dan tata nilai, analisa SWOT dan posisi bersaing, dan peta strategi periode tahun 2015-2019.
Bab 5 : Isi bab ini menggambarkan indikator kinerja (KPI) dan program kerja strategis yang diperlukan untuk mewujudkan target-target KPI pada periode tahun 2015-2019.
Bab 6 : Isi bab ini menggambarkan analisa dan mitigasi risiko yang dilakukan untuk menghadapi dan mengantisipasi potensi kemunculan risiko dan dampaknya pada periode tahun 2015-2019.
Bab 7 : Isi bab ini adalah proyeksi keuangan meliputi estimasi pendapatan, rencana kebutuhan, serta rencana pendanaan pada periode 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 9
9
II.GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja RSHS
2.1.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Berikut ini akan diuraikan mengenai gambaran kinerja aspek pelayanan di Rumah Sakit Hasan Sadikin (RSHS) selama periode lima tahun
terakhir, baik dari aspek pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, serta mutu dan manfaat kepada masyarakat. Tabel 2.1 berisikan data
kinerja aspek pelayanan dari tahun 2009 hingga semester I tahun 2014.
Tabel 2. 1 Kinerja Aspek Pelayanan tahun 2009-2014
Aspek Pelayanan 2009 2010 2011 2012 2013 Smt1 2014
Kunjungan rawat jalan 580.535 557.346 551.321 551.091 476.337 251.331
Jumlah Pelayanan Rehabilitasi Medik 42.217 32.262 28.524 30.241 28.233 7.416
Jumlah Pelayanan Rawat Darurat 53.255 45.437 46.507 43.348 43.903 21.114
Hari Perawatan 306.490 282.821 26.418 301.351 305.196 149.086
Bed Occupancy Rate (BOR) 75,70 71,09 73,12 73,25 83,95 82,36
Average Length of Stay (ALOS) 6 7 6 4 5 7
Net Death Rate(NDR) 40,10 47,90 40,70 34,00 39,50 36.30
Tindakan Operasi 15.976 15.051 16.627 16.705 16.670 7.470
Jumlah Pemeriksaan Radiologi 128.701 119.078 11.419 112.646 111.223 50.428
Jumlah Pemeriksaan Patologi Klinik 1.280.970 1.294.312 1.325.811 1.375.129 1.393.505 585.615
Jumlah Pemeriksaan Patologi Anatomi 12.754 12.808 13.233 14.294 15.311 7.718
Jumlah Pelayanan Kedokteran Nuklir 16.131 16.628 18.568 17.592 22.284 10.992
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 10
10
a. Pelayanan Rawat Jalan
Seiring dengan penataan rujukan berjenjang, maka kunjungan rawat jalan menunjukkan adanya penurunan periode 2010 sampai dengan
tahun 2014, yaitu dari 557.535 kunjungan di tahun 2010 menjadi 519.633 di tahun 2014. Pada tahun 2012 rata-rata kunjungan rawat jalan/hari
adalah 2.069 kunjungan, pada tahun 2013 rata-rata kunjungan rawat jalan/hari adalah 2.014 kunjungan, sehingga pertumbuhannya sebesar 0.97
mencapai nilai 1,25. Namun melihat capaian semester I tahun 2014, pertumbuhan rata-rata rawat jalan meningkat lagi dengan pertumbuhan
sebesar 1,09 (nilai 1,5).
Periode 2010 sampai dengan 2013, total kunjungan rawat jalan menunjukan adanya penurunan, hal ini dipengaruhi secara langsung oleh
adanya penataan rujukan berjenjang, dimana untuk pelayanan rawat jalan pasien dengan jaminan pembiayaan pemerintah seperti Jamkesmas
dan Jamkesda, serta pasien peserta Askes harus membawa rujukan dari PPK tingkat II. Hal tersebut dapat dilihat dari grafik berikut dimana
rujukan dari rumah sakit lain ke Instalasi Rawat Jalan RSHS terus meningkat selama lima tahun terakhir dan rujukan dari Puskesmas terus
menurun.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 11
11
Gambar 2. 1 Kunjungan Rawat Jalan Berdasarkan Asal RujukanTahun 2009-2014
Di satu sisi hal tersebut berpengaruh terhadap penurunan produktivitas kunjungan rawat jalan RSHS, namun di sisi lain merupakan
peluang RSHS khususnya untuk penataan pelayanan rawat jalan. Selama ini, RSHS menerima tingginya kunjungan pasien rawat jalan dengan
kasus-kasus yang sebenarnya masih dapat dilayani di PPK I dan II, dengan rujukan berjenjang maka RSHS dapat lebih mengembangkan pelayanan
untuk kasus dengan tingkat keparahan yang lebih tinggi.
Namun dengan mulai dilaksanakannya pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) tanggal 1 Januari 2014, pertumbuhan rata-rata
kunjungan rawat jalan meningkat lagi. Penataan pelayanan rujukan terus ditingkatkan pada era JKN ini namun peningkatan kunjungan rawat
jalan di RSHS ini kemungkinan disebabkan kecenderungan untuk terus merujuk pasien dari PPK I dan PPK II ke RSHS. Sebagian PPK I dan II belum
disiapkan dengan baik untuk melayani pasien JKN dengan jumlah yang meningkat dibandingkan dengan pasien umum. Hal ini tampak pada
sepuluh diagnosa terbanyak pada pasien rawat jalan (Tabel 2.2).
0
100000
200000
300000
400000
500000
2009 2010 2011 2012 2013 Sem I 2014
289944 249359 227752153652
22080
8315
29946 4516855370 101807
201157
20750
14411 14743 1516120178
24059
7257
126858 138846 142370132653
145432
8440
PUSKESMAS RUJUKAN RS DIKIRIM DOKTER DATANG SENDIRI
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 12
12
Tabel 2.2 Sepuluh Penyakit Terbanyak Semester I tahun 2014
No ICD X Diagnosa Jumlah
1 Z.51.1 Chemoterapy session for neoplasm 3747
2 I10 Essential (primary) hypertension 1245
3 C50.9 Malignant neoplasm of breast 1007
4 Z.37.0 Single Live Birth 870
5 D.63.0 Anemia in neoplastic diseases 805
No ICD X Diagnosa Jumlah
6 I25.1 Atherosclerotic heart disease 771
7 C53.9 Malignant neoplasm of cervix uteri 769
8 Z.51.0 Radiotherapy session 505
9 C.85.9
Non-Hodgkin’s Lymphoma,unspecified type 504
10 C.91.0 Accute lymphoblastic leukaemia 475
Dari data 10 penyakit terbanyak tersebut, masih ditemukan beberapa penyakit yang sebenarnya dapat ditangani di PPK tingkat I dan II.
Untuk mengupayakan hal tersebut, pembinaan ke PPK I dan II perlu terus dilakukan. Peningkatan tertinggi tampak pada kunjungan pasien
peserta Badan Penyelenggara Jaminan Kesehatan (BPJS) non Penerima Bantuan Iuran (PBI).
Tabel 2. 3 Kunjungan Pasien Rawat Jalan Per Cara Bayar Semester I Tahun 2014
BULAN UMUM KONTRAKTOR BPJS KARYAWAN
NON BPJS KONTRAKTOR BEBAS JAMKESDA YAYASAN
PBI NON PBI
Jan 4921 (22%)
6717 (30%)
6619 (29%)
4 (0,1%)
1186 (5%)
22 (0,4%)
3038 (13%)
51 (0,5%)
Feb 4011 (18%)
6292 (27%)
9023 (39%)
3 (0,1%)
1308 (6%)
25 (0,4%)
2074 (9%)
56 (0,5%)
Mar 4143 (20%)
5320 (25%)
8996 (43%)
70 (0,8%)
715 (3%)
24 (0,4%)
1566 (7%)
73 (0,8%)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 13
13
Pada gambar 2.2 tampak jelas bahwa pada triwulan pertama kunjungan pasien JKN non PBI meningkat tajam. Kemudahan dalam
mendapatkan kepesertaan BPJS Kesehatan membuat kecenderungan pasien umum dan kontraktor berubah status kepesertaan menjadi JKN.
Gambar 2. 2 Kunjungan Pasien JKN Rawat Jalan Semester I Tahun 2014
Dari segi mutu pelayanan, pada akhir tahun 2012 lama waktu tunggu (waiting time) poliklinik adalah 71 menit. Pada tahun 2013 realisasi
lama waktu tunggu di poliklinik adalah 50 menit, 44 detik (nilai 1,5). Pada semester I tahun 2014, terjadi peningkatan waktu tunggu rawat jalan
menjadi 90 menit. Waktu tunggu pelayanan rawat jalan yang panjang ini terkait dengan akses dan alur pelayanan yang belum tertata dengan
baik, serta waktu mulai pelayanan yang belum serempak sesuai jadwal yang ditetapkan. Pada awal pelaksanaan JKN, dihadapi beberapa kendala
yang menyebabkan memanjangnya waktu tunggu di rawat jalan, yaitu proses verifikasi kepesertaan, IT yang belum bridging, dan semakin
tingginya kunjungan rawat jalan. Untuk itu, telah dilakukan beberapa penataan loket pendaftaran dan alur pelayanan rawat jalan.
Di samping itu, pelayanan di rawat jalan sebagian besar masih dilayani oleh peserta didik. Mengatasi hal ini perlu diupayakan melalui
optimalisasi tenaga Dokter Spesialis sebagai Dokter Penanggung Jawab Pelayanan (DPJP) yang bertugas di Instalasi Rawat Jalan, sehingga waktu
6717
6294
5320
5463
4613
4909
6616
9021
8996
10413
10609
13090
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Jan
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
PBI Non PBI
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 14
14
mulai jam pelayanan yang tidak terganggu oleh proses pendidikan atau kegiatan ilmiah di SMF serta peningkatan program rujukan balik untuk
kasus-kasus yang dapat dilayani di PPK tingkat I dan II dapat terus ditingkatkan.
Sarana, prasarana, serta alat yang kurang memadai termasuk akses menuju rawat jalan merupakan permasalahan lain yang masih
ditemukan di rawat jalan. Penataan area yang terpisah antara area infeksi dan non infeksi perlu ditingkatkan di rawat jalan. Area dropping pasien
yang memadai, serta fasilitas ruang tunggu pasien yang lebih nyaman dan tertata tengah terus diupayakan di rawat jalan. Salah satu dampak
jalan masuk menuju ruang pelayanan yang kurang memadai terlihat dari data pelayanan Rehabilitasi Medik. Pelayanan Rehabilitasi Medik
cenderung mengalami penurunan di 5 tahun terakhir. Pada tahun 2010 pelayanan rehabilitasi medik mencapai 32.262, sempat meningkat di
tahun 2012 yaitu 30.241, kemudian menurun lagi dan di tahun 2013 mencapai 28.233. Pertumbuhan pelayanan rehabilitasi medik di tahun 2013
mencapai 0,93 dengan nilai 1. Pada semester I tahun 2014, pertumbuhan pelayanan rehabilitasi medik mencapai 0,7. Selain masalah jalan masuk
yang kurang memadai karena sebagian kasus yang memerlukan layanan rehabilitasi medik adalah pasien-pasien dengan alat bantu untuk
berjalan (contohnya: pasien post stroke), masalah mengenai administrasi dan paket layanan rehabilitasi medik di awal masa pelaksanaan JKN ini
sempat mengalami beberapa kendala. Kunjungan ulang untuk pasien rehabilitasi medik pada masa transisi pelaksanaan JKN dihitung sebagai
satu kunjungan untuk beberapa kali kunjungan layanan rehabilitasi medik karena dianggap sebagai satu paket layanan. Untuk mengatasi hal ini,
telah dilakukan koordinasi dengan BPJS dan juga road show sosialisasi di SMF dan Instalasi mengenai pelayanan JKN. Pengembangan layanan
rehabilitasi medik perlu terus ditingkatkan baik sarana, prasarana dan alat, termasuk untuk menunjang dan meningkatkan pelayanan terpadu
seperti pada kasus penyakit jantung, geriatri, dll.
Permasalahan lain di rawat jalan adalah, beberapa pelayanan klinik spesialis masih dilaksanakan di bagian masing-masing, sehingga
tersebar dan belum terintegrasi dengan Instalasi Rawat Jalan. Untuk itu, perlu segera direalisasikan pelayanan rawat jalan terpadu agar
koordinasi, pengelolaan sarana prasarana alat dan SDM, serta pelaporan dan evaluasi monitoring dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 15
15
Di samping itu, di RSHS pelayanan rawat jalan terpadu untuk kasus-kasus yang memerlukan pelayanan multidisiplin diharapkan terus
dikembangkan, termasuk pelayanan spesifik berdasarkan usia atau organ, seperti Woman Health Care, pelayanan usia remaja, Fetomaternal
Diagnostic, dll. Pelayanan untuk mendukung program pemerintah Millenium Development Goals(MDGs), seperti pelayanan Human
Immunodeficiency Virus (HIV) dan Tuberculosis Multi Drugs Resistance (TB MDR) yang selama ini sudah berjalan juga perlu terus ditingkatkan.
Selanjutnya pelayanan sel punca atau stem cell perlu dikembangkan di RSHS sebagai PPK tingkat III.
b. Pelayanan Gawat Darurat
Jumlah kunjungan di Instalasi Gawat Darurat (IGD) selama lima tahun terakhir menunjukan fluktuasi. Total kunjungan di IGD RSHS pada
tahun 2010 mencapai 45.437, dan di tahun 2013 mencapai 43.903. Pada tahun 2012 rata-rata kunjungan rawat darurat/hari adalah 118
kunjungan, meningkat pada tahun 2013 tercapai 120 kunjungan/hari, sehingga pertumbuhan rata-rata kunjungan rawat darurat adalah 1.02,
dengan nilai 1,5. Pada Triwulan I tahun 2014, kunjungan pasien di IGD RSHS menurun, dengan pertumbuhan rata-rata 0,95. Namun masih
mencapai target tahun 2014 yaitu dengan nilai 1,25.
Penurunan pada triwulan I tahun 2014 dipengaruhi oleh penataan pelayanan di IGD, dimana beban pelayanan IGD yang semula cukup
tinggi untuk kasus-kasus false emergency terus dikurangi dengan adanya sistem triase berbasis bukti yang mengutamakan pelayanan IGD untuk
pasien true emergency. Pada tahun 2013, pasien dari rawat jalan yang dikirim ke IGD sebanyak 3,41% menurun pada triwulan I tahun 2014 yaitu
sebesar 2,45%. Sebagian dari pasien yang dirujuk dari rawat jalan adalah pasien false emergency dengan kebutuhan layanan rawat inap namun
belum tersedia ruang rawat inap. Ke depan, kualitas skrining/triase di IGD ini masih perlu ditingkatkan. Di samping itu, penurunan ini dikarenakan
pada pelaksanaan JKN, peran PPK II dan PPK I untuk melayani pasien sesuai dengan rujukan berjenjang terus ditingkatkan. Hal ini tampak dari
data yang menunjukkan rujukan dari rumah sakit lain pada tahun 2013 sebesar 27,37% menurun dibandingkan triwulan I tahun 2014 yaitu
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 16
16
sebesar 25,32%, Demikian juga kasus yang dikirim dari puskesmas menurun dibandingkan tahun 2013, yaitu sebesar 4,20% pada tahun 2013
menjadi 2,16% pada triwulan I tahun 2014.
Indikator emergency response time rate pelayanan di IGD RSHS dalam 5 tahun terakhir sudah mencapai standard, dengan capaian <5
menit, nilai 2 (standard<8 menit).
Permasalahan utama untuk pelayanan di IGD adalah stagnasi pasien di IGD yang masih cukup tinggi setiap harinya. Hasil kajian
menunjukan penyebab stagnasi tersebut sebagian besar dikarenakan tidak tersedianya ruangan rawat inap yang dibutuhkan oleh pasien,
terutama untuk kasus-kasus yang membutuhkan ruang perawatan intensif dan high care. BOR rawat intensif RSHS menunjukan angka yang
sangat tinggi selalu melampaui 90%. Di samping itu, kebutuhan kelas perawatan menunjukan trend semakin tingginya kebutuhan perawatan
kelas I dan II. Selain karena ketersediaan ruang rawat, masalah stagnasi juga dipengaruhi oleh decision time di IGD. Untuk itu optimalisasi fungsi
dokter spesialis on site di IGD perlu terus ditingkatkan.
Angka kematian gawat darurat di RSHS pada tahun 2013 adalah 2,22%, dengan nilai 2, sudah mencapai nilai standard Badan Layanan
Umum (BLU). Angka ini menunjukan penurunan jika dibandingkan dengan angka kematian gawat darurat di tahun sebelumnya (2012) yaitu
2,63%. Namun masalah yang masih sering dihadapi terkait dengan stagnasi pasien di IGD yaitu stagnasi pasien-pasien di ruang resusitasi IGD
karena terbatasnya ruang rawat intensif untuk flow pasien dari ruang resusitasi. Hal ini seringkali menyebabkan kendala dalam penanganan
kasus-kasus gawat darurat yang memerlukan penanganan di ruang resusitasi. Selain itu, alat-alat kesehatan di ruang resusitasi IGD juga perlu
ditingkatkan agar pelayanan pasien gawat darurat yang memerlukan tindakan di ruang resusitasi dapat terlaksana dengan lebih optimal.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 17
17
c. Pelayanan Rawat Inap
Kinerja pelayanan rawat inap ditunjukan oleh beberapa indikator. Indikator hari perawatan RSHS di tahun 2010 sempat mengalami
penurunan menjadi 282.821, namun cenderung meningkat terus menjadi 305.196 di tahun 2013. Pertumbuhan hari perawatan tahun 2013
mencapai 1,01 dengan capaian nilai 1,5. Namun pada triwulan I tahun 2014, pertumbuhan Hari Perawatan sebesar 0,94, dengan nilai
berdasarkan standard BLU adalah 1. Dengan demikian realisasi pertumbuhan Hari Perawatan belum mencapai target yang ditetapkan RSHS
untuk tahun 2014 yaitu 1,25.
Indikator capaian Bed Occupancy Rate (BOR) rawat inap secara keseluruhan di RSHS terus mengalami peningkatan terutama dalam 4
tahun terakhir. Di tahun 2013 BOR mencapai 83,95% melampaui nilai standard BOR rumah sakit (60-80%). BOR tertinggi terutama terjadi di
perawatan intensif melampaui 90%. Pada Semester I tahun 2014 BOR mencapai 82,36% dengan capaian nilai 2. Peningkatan BOR di tahun 2013
dipengaruhi oleh beberapa hal, diantaranya secara jumlah pasien yang dirawat per hari mengalami peningkatan dari 801 pasien pada akhir tahun
2012 menjadi 829 pasien per hari pada akhir tahun 2013. Di samping itu, peningkatan BOR ini dipengaruhi pula oleh adanya perubahan kapasitas
tempat tidur, semula 1124 di tahun 2011 dan 2012 menjadi 996 kapasitas tempat tidur RSHS. Perubahan kapasitas ini mempertimbangkan
beberapa ruangan yang tidak memenuhi standard ruang rawat inap baik dari aspek sarana, prasarana, maupun jumlah SDM yang melayani,
khususnya SDM perawat. Kapasitas Tempat Tidur di ruang transit IGD (Ruang Angsana/Suplemen Wing IGD dan Ruang Rawat Gabung (RGB)
tidak dimasukan ke dalam kapasitas tempat tidur mengingat ruangan tersebut sebagai ruang transit sementara sebelum ruang rawat definitif
tersedia dan dalam pengelolaannya di bawah Instalasi Gawat Darurat bukan Instalasi Rawat Inap.
Berbagai upaya untuk terus meningkatkan produktivitas pelayanan khususnya pelayanan rawat inap terus ditingkatkan, baik berupa
kebijakan, panduan dan SPO pelayanan rawat inap serta perbaikan dan peningkatan sarana, prasarana, alat kesehatan sesuai kebutuhan
standardpelayanan rawat inap dan kelas perawatan. Masalah lainnya untuk pelayanan rawat inap adalah penataan organisasi rawat inap,
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 18
18
termasuk tata kelola dan SDM. Kebutuhan dan distribusi tenaga perawat untuk pelayanan rawat inap sesuai ratio standard juga masih belum
terpenuhi.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, masalah stagnasi pasien di IGD disebabkan karena keterbatasan ketersediaan ruang rawat inap yang
dituju. Stagnasi ini terjadi di IGD maupun di ruang recovery room Instalasi Bedah Sentral (IBS). Kebutuhan yang tinggi khususnya untuk ruang
rawat intensif dan high care. Namun seiring dengan pelaksanaan pelayanan JKN di tahun 2014, kecenderungan stagnasi juga terjadi pada pasien
yang membutuhkan perawatan kelas I dan II. Selain stagnasi pasien di IGD dan Recovery Room IBS, ketersediaan ruang rawat inap menjadi
masalah untuk pasien-pasien rawat jalan yang membutuhkan pelayanan rawat inap. Sampai saat ini, waiting list di admission yang menunggu
ketersediaan ruang rawat sudah sangat panjang. Untuk beberapa operasi elektif diperlukan waktu tunggu sampai beberapa bulan untuk dapat
dilakukan tindakan operasi, salah satunya karena masalah tidak tersedianya ruang rawat inap yang diperlukan.
Sementara untuk ratio tempat tidur kelas III, dalam 5 tahun terakhir RSHS sudah mencapai target. Capaian di tahun 2013 adalah 58,94%
(nilai 2), angka ini jauh melampaui nilai standard yang ditetapkan yaitu sebesar>30%. Kebutuhan kapasitas tempat tidur perawatan intensif
berdasarkan perbandingan dengan total kapasitas tempat tidur di RSHS adalah sekitar 100 tempat tidur. Saat ini baru tersedia 35 tempat tidur
rawat intensif. Pengembangan high care unit (HCU) juga terus ditingkatkan karena keterbatasan ruang rawat intensif, namun masih terkendala
sarana prasarana dan alat yang tersedia. Saat ini tersedia 45 tempat HCU di RSHS. Kebutuhan ruang rawat kelas I dan II juga terus mengalami
peningkatan, terutama pada era pelaksanaan pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional, dimana terdapat kecenderungan kebutuhan yang
meningkat untuk ruang perawatan kelas I dan II karena meningkatnya persentase pasien non PBI yang berubah status kepesertaan dari pasien
umum atau asuransi menjadi peserta BPJS Kesehatan.
Average Length of Stay (ALOS) atau rata-rata lama dirawat seorang pasien selama 5 tahun terakhir berfluktuasi namun sudah mencapai
angka ideal (6-9 hari). ALOS tahun 2013 telah mencapai 5 hari, dan pada triwulan I tahun 2014 mencapai 7 hari dengan nilai 2. Walaupun
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 19
19
demikian, secara umum pelaksanaan clinical pathway yang salah satunya untuk pengendalian ALOS pelayanan rawat inap di RSHS dinilai belum
optimal. Untuk itu, upaya pelaksanaan serta monitoring dan evaluasi clinical pathway di RSHS perlu terus ditingatkan, sebagai acuan untuk
kendali mutu pelayanan yang dilaksanakan.
Indikator kematian 48 jam (Net Death Rate) di RSHS juga masih menjadi masalah. Dalam lima tahun terakhir Net death rate (NDR) di RSHS
menunjukkan angka yang cukup tinggi.NDRselama periode tahun 2010-2013 berfluktuasi mulai dari 4,79;% 4,07%; 3,4%; 3,95%. Pada triwulan I
tahun 2014, NDR RSHS meningkat menjadi 5,53%, sedangkan angka idealnya adalah<2,5%.
Tabel 2. 4 NDR per ruangan Semester I 2014
NO RUANGAN NDR
1 ICU 40.93 2 NICU 33.33 3 HCU RIK 32.56 4 UNIT LUKA BAKAR 32.14 5 MIC FRESIA 28.07 6 PICU 24.49 7 NCCU 19.81 8 FLAMBOYAN 18.75 9 KEMUNING LT.1 14.24 10 AZALEA 13.66 11 HCU KEMUNING 11.88 12 KEMUNING LT.5 ( WING B) 10.66 13 PARAHYANGAN LT.2 5.78
NO RUANGAN NDR
14 FRESIA LT.3 (MAWAR) 5.75 15 AGLONEMA 5.52 16 KEMUNING LT.2 (WING A) 5.39 17 KENANGA 1 5.39 18 FRESIA LT.1 (ANYELIR) 5.17 19 CICU 4.71 20 KEMUNING LT.4 (WING B) 4.46 21 KEMUNING LT.4 (WING B) 4.46 22 FRESIA LT.2 (MELATI) 3.76 23 KEMUNING LT.3 (WING A) 3.59 24 KEMUNING LT.2 (WING B) 3.03
25 PARAHYANGAN LT.4 2.93
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 20
20
Tingginya angka kematian tersebut dipengaruhi oleh kompleksitas kasus yang datang ke RSHS dan belum optimalnya sistem koordinasi
antar unit terkait, sehingga kerjasama tim multidisiplin perlu ditingkatkan. Selain itu, peran Case Manager dalam ini sangat penting, sehingga
perlu adanya tupoksi yang jelas antara case manager, perawat pengawas, agar tidak terjadi tumpang tindih dan memperjelas pelaksananya di
lapangan.
Disamping itu, NDR yang tinggi merupakan dampak dari ketersediaan rawat inap intensif dan high care yang terbatas. Tingginya angka
NDR di HCU karena sebagian besar kasus yang masuk HCU sebenarnya adalah kasus yang memerlukan perawatan ICU, namun dikarenakan
keterbatasan kapasitas ICU RSHS maka dirawat di HCU bahkan rawat inap biasa. Untuk itu, perlu dilakukan peningkatan kapasitas ruang rawat
intensif serta pengembangan perawatan high care, meliputi ruang perawatan High Care untuk anak, obstetri, bedah, medikal, termasuk juga
pengembangan Unit Luka Bakar (Burn Unit), Neurology Intermediate Care (NIC) atau stroke unit, dll. Saat ini, kapasitas HCU di RSHS baru tersedia
45 tempat tidur (TT), yang terdiri dari 5 TT HCU Medical (MIC), 7 TT HCCU, 3 TT Unit Luka Bakar (Burn Unit), 6 TT HCU Kemuning, 2 TT HCU Obgyn,
2 TT HCU Anak, 6 NPIU, 8 HCU RIK, dan 6 NCCU. NCCU yang dalam pengelolaannya sudah di bawah Instalasi Rawat Intensif karena kebutuhan
ruang rawat tersebut adalah dengan standard perawatan intensif, namun masih dimasukan dalam rawat High Care karena sarana prasarana dan
alat yang belum memadai sesuai standard ICU. Unit Luka Bakar dengan kapasitas hanya 3 TT, tidak memadai baik dalam standard sarana
prasarana maupun jumlah tempat tidur, mengingat RSHS merupakan rujukan puncak Jawa Barat untuk kasus luka bakar.
Pelaksanaan Audit Medik di RSHS khususnya untuk audit tingginya NDR di RSHS perlu terus dilakukan, sehingga dapat dilakukan upaya-
upaya untuk menurunkan angka NDR tersebut dengan melibatkan semua unit terkait.
Angka Kematian Neonatal dan Angka Kematian Ibu sebagai dukungan terhadap salah satu program pemerintah dalam MDGs di RSHS juga
belum mencapai target yang ditetapkan di tahun 2013. Penurunan diharapkan mencapai 10 % dibandingkan tahun 2012, baru mencapai 0,27%.
Perlu peningkatan kegiatan Audit Maternal Perinatal untuk setiap kasus kematian ibu di RSHS. Beberapa penyebab kematian Ibu di RSHS yaitu:
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 21
21
irreversible hypovolemic shock, multiple organ failure, gagal jantung, respiratory failure. Selain itu, keterbatasan ruang rawar intensif dan HCU
untuk kasus obgyn dan neonatal menjadi salah satu penyebab belum tercapainya target penurunan Angka Kematian Ibu (AKI) dan AKN tersebut.
Untuk itu, program untuk memenuhi standard PONEK khsusunya dalam sarana prasarana perlu ditingkatkan, dengan upaya memenuhi
kebutuhan alat yang diusulkan untuk menunjang kegiatan PONEK, dan peningkatan kemampuan SDM dengan pendidikan dan pelatihan di dalam
dan di luar RSHS. Penataan alur pelayanan dan lokasi ruang tindakan obstetri (VK) yang tersentral dan berdekatan dengan kamar operasi (IBS)
juga perlu segera terealisasi. Saat ini, di RSHS masih terdapat ruang VK yang letaknya di ruang rawat obgyn berjauhan dengan kamar operasi IBS.
Selain itu, kegiatan pembinaan ke PPK tingkat I, PPK tingkat II, dan Bidan swasta sebagai upaya untuk pembinaan rujukan perlu terus ditingkatkan.
Permasalahan lain yang juga perlu mendapatkan perhatian adalah infeksi nosokomial rumah sakit (hospital infection incidence rate).
Angka infeksi Rumah Sakit di RSHS tahun 2012 dilaporkan 0,45%, dan pada tahun 2013 terlaporkan sebesar 1,56%. Pada Triwulan I tahun 2014,
capaian angka infeksi rumah sakit (nosokomial) adalah 1,25% dekubitus dengan nilai 0,75, Phlebitis 1% dengan nilai 1, Infeksi Saluran Kemih (ISK)
0,11% dengan nilai 1, dan Infeksi Luka Operasi (ILO) 0,18% dengan nilai 1. Namun disadari bahwa kualitas pengumpulan dan rekapitulasi data
infeksi rumah sakit dinilai belum baik. Salah satu penyebabnya adalah jumlah IPCN di RSHS yang belum mencukupi dan mereka belum bertugas
secara purna waktu. Selanjutnya upaya untuk meningkatkan kualitas data infeksi rumah sakit perlu terus ditingkatkan agar menggambarkan
keadaan sesungguhnya dari kejadian infeksi nosokomial yang terjadi di RSHS untuk kemudian dapat dilakukan langkah-langkah upaya tindak
lanjut. Demikian pula untuk sarana prasarana untuk ruang isolasi/infeksi juga masih terbatas dan belum memenuhi standard, sehingga perlu
ditingkatkan sesuai standard yang telah ditetapkan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 22
22
d. Pelayanan Operasi
Jumlah operasi selama periode tahun 2010-2013 menunjukkan fluktuasi, di tahun 2009 mencapai 15.976 tindakan operasi, 2010
mengalami penurunan menjadi 15.051 tindakan operasi, kemudian meningkat lagi menjadi 16.670 tindakan operasi di tahun 2013. Pertumbuhan
tindakan operasi di tahun 2013 mencapai 1, dengan nilai 1,5. Pada triwulan I tahun 2014, pertumbuhan tindakan operasi mengalami penurunan
yaitu dengan capaian 0,87 (nilai 0,5).
Masalah utama yang dihadapi adalah waktu tunggu operasi. Per definisi berdasarkan pedoman perhitungan kinerja Satker BLU terbaru
bahwa waktu tunggu sebelum operasi dihitung berdasarkan waktu tunggu pasien sejak diputuskan operasi elektif dan telah dijadwalkan di kamar
operasi sampai dilaksanakannya tindakan operasi elektif (standard 2 hari). Di RSHS penjadwalan di kamar operasi dilakukan oleh Instalasi Bedah Sentral
di hari sebelum operasi dilaksanakan, sehingga laporan indikator tersebut memenuhi standard. Namun pada kenyataanya, waiting list operasi sangat
tinggi dengan waktu pelaksanaan operasi semenjak pasien diputuskan untuk dilakukan tindakan operasi mencapai beberapa bulan. Salah satu
penyebabnya seperti yang telah dijelaskan sebelumnya adalah keterbatasan ruang rawat inap. Khususnya untuk kasus bedah anak sangat terkendala
ketersediaan ruang rawat inap khusus bedah anak untuk kelas I dan kelas II.
Selain itu, permasalahan waktu tunggu tindakan operasi tersebut disebabkan banyaknya pasien yang membutuhkan tindakan operasi di
RSHS, juga karena utilitas kamar operasi yang masih rendah. Hasil analisis rendahnya utilitas kamar operasi disebabkan peralatan standard di
kamar operasi yang belum terpenuhi, sarana prasarana yang masih perlu ditingkatkan, cutting time yang terlambat, interval antar operasi yang
masih panjang, serta perberdayaan tenaga SDM di Instalasi Bedah Sentral yang belum optimal.
Angka pembatalan operasi tahun 2013 juga masih cukup tinggi yaitu 7%, dengan nilai 0,5. Semester I tahun 2014 angka pembatalan
operasi ini masih tinggi yaitu 7,21%. Penurunan pembatalan tindakan operasi telah diupayakan dengan telah dimulainya pelayanan klinik
Anestesi untuk skrining pre operasi di rawat jalan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 23
23
Indikator angka kematian post operasi (post operative death rate) tahun 2012 adalah 0,06% dan pada tahun 2013 yaitu 0,07% dengan nilai 2.
Dengan demikian postoperative death rate sudah mencapai standard yang ditetapkan yaitu<2%.
e. Pelayanan Radiologi
Jumlah pemeriksaan radiologi selama periode tahun 2010-2013 menunjukkan penurunan, yaitu 119.078 menjadi 111.223 di tahun 2013.
Penurunan ini seiring dengan penurunan kunjungan rawat jalan yang terjadi selama periode tersebut. Capaian pertumbuhan pemeriksaan
radiologi di tahun 2013 mencapai 0,99 dengan nilai 1,25. Kegagalan hasil radiologi tahun 2013 adalah 2%, dengan nilai 1,5. Indikator waktu
tunggu pelayanan radioogi tahun 2013 dilaporkan 3 jam 52 menit dengan nilai 1,5. Pada triwulan I tahun 2014 pertumbuhan rata-rata per hari
pemeriksaan radiologi mencapai 0,87 dengan capaian nilai 0,5. Penurunan jumlah pemeriksaan di tahun 2014, secara signifikan disebabkan
karena adanya pengendalian pemeriksaan penunjang di masa transisi pelaksanaan pelayanan JKN. Bentuk upaya kendali biaya untuk
pemeriksaan penunjang tengah diupayakan melalui proses verifikasi pelayanan penunjang. Namun di sisi lain, hal ini perlu dievaluasi lebih lanjut
karena pengendalian pelayanan tidak semata-mata kendali biaya namun tetap melakukan kendali mutu dalam arti pelaksanaan pelayanan sesuai
standard tetap harus dilaksanakan. Untuk itu, sosialisasi ke SMF dan instalasi serta monitoring dan evaluasi pengendalian pelayanan JKN perlu
terus dilakukan.
Pada era JKN ini justru pelayanan radioterapi mengalami peningkatan yang cukup signifikan. pada Semester I tahun 2014 mencapai 50.428
pelayanan meningkat dibandingkatan Semester I tahun 2013 sebanyak 55.632 pelayanan, yaitu dengan capaian 1,82.
Masalah yang dihadapi dalam pelayanan radiologi adalah masih diperlukannya peningkatan sarana prasarana khususnya maintenance
peralatan. Pengelolaan sarana, prasarana, dan alat melalui koordinasi dengan Instalasi Penunjang yang telah terbentuk. Untuk itu, perlu
ditingkatkan penataan organisasi dan tata kelola Instalasi Penunjang RSHS. Dengan telah dibangunnya diagnostic center, maka para tahap
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 24
24
operasionalnya perlu direalisasikan pelayanan penunjang one stop service di RSHS. Kebutuhan peralatan kesehatan untuk pelayanan penunjang
mempertimbangkan peluang kerja sama penyerataan (KSP).
Sebagai rumah sakit rujukan tertier, RSHS perlu mengembangkan pelayanan radiologi intervensi karena tuntutan kemajuan ilmu dan
teknologi sudah demikian pesatnya.
f. Pemeriksaan Laboratorium
Pertumbuhan pemeriksaan Patologi Klinik dan Patologi Anatomi Semester I tahun 2014 adalah 0,94 belum mencapai target tahun 2014.
Penurunan signifikan terlihat pada jumlah pemeriksaan Patologi Klinik.
Jumlah pemeriksaan laboratorium Patologi Klinik dalam lima tahun terakhir mengalami peningkatan yaitu sebanyak 1.294.312
pemeriksaan di tahun 2010 menjadi 1.393.505 pemeriksaan di tahun 2013. Capaian pertumbuhan pemeriksaan Patologi Klinik di tahun 2013
mencapai 1,01 dengan nilai 1,5. Seperti halnya pemeriksaan radiologi, pada masa transisi pelaksanaan JKN ini, maka pengendalian pemeriksaan
laboratorium dilakukan oleh masing-masing verifikator unit penunjang. Evaluasi dan sosialisasi mengenai bentuk pengendalian terus dilakukan
agar kendali mutu pelayanan dapat dipertahankan.
Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium tahun 2013 mencapai 0,92%, dengan nilai 2. Waktu tunggu hasil laboratorium tahun 2013
yang terukur adalah Turn Around Time (TAT) 30 menit-2 jam dengan capaian nilai 2. Dari segi mutu pelayanan patologi klinik perlu terus
ditingkatkan melalui peningkatan sarana prasarana termasuk dalam sarana untuk pengiriman sampel dan hasil pemeriksaan laboratorium.
Di samping itu, kebutuhan darah yang cukup tinggi, baik untuk pelayanan di kamar operasi, instalasi gawat darurat, rawat inap, maupun
rawat jalan RSHS, maka perlu diupayakan terbentuknya Unit Transfusi Darah (UTD) untuk menjamin ketersediaan kebutuhan darah yang cukup
tinggi.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 25
25
Dalam lima tahun terakhir, pemeriksaan patologi anatomi (PA) mengalami peningkatan, dari 12.808 pemeriksaan di tahun 2010 menjadi
15.311 pemeriksaan di tahun 2013. Pertumbuhan pemeriksan PA di tahun 2013 mencapai 1,07 dan nilai 1,5.
Pelayanan PA masih menghadapi beberapa permasalahan, diantaranya sarana prasarana serta alat yang masih perlu ditingkatkan.
Demikian juga waktu tunggu hasil pemeriksaan PA yang masih cukup lama.
g. Pelayanan Kedokteran Nuklir
Jumlah pemeriksaan Kedokteran Nuklir selama periode tahun 2009-2013 mengalami fluktuasi namun dengan kecenderungan meningkat.
Di tahun 2009 pelayanan Kedokteran Nuklir 16.131 menjadi 22.284 di tahun 2013. Kunjungan pasien ke Kedokteran Nuklir tidak hanya berasal
dari Jawa Barat tetapi juga dari luar Jawa Barat, seperti dari Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Lampung, Padang, Aceh, Jambi, Makasar dan
Kupang.
Pada tahun 2012 Pelayanan Kedokteran Nuklir mencapai jumlah 17.592, dan pada tahun 2013 mencapai 22.284 dengan pertumbuhan
1,27 dan nilai 1,50.Permasalahan yang saat ini dihadapi dalam pelayanan Kedokteran Nuklir adalah perlu segera dioperasionalkannya pelayanan
PET scan (Positron Emision Tomography) melalui pengadaan cyclotron atau generator gallium. Pelayanan rawat inap di kedokteran Nuklir juga
perlu ditingkatkan dalam sarana prasarana serta tenaga khususnya tenaga perawat agar pelaksanaan pelayanan sesuai standard yang ditetapkan.
h. Kecepatan pelayanan Resep Obat Jadi
Di tahun 2012, kecepatan pelayanan resep obat jadi di RSHS adalah 32 menit, jauh lebih tinggi dibandingkan target yang ditetapkan (<8
menit). Kecepatan pelayanan resep obat jadi di tahun 2013 s.d Triwulan III mencapai 15 menit dan di triwulan IV mencapai 8,5 menit. Pada
Semester I tahun 2014 sudah mencapai 8 menit dengan nilai 1,5. Jumlah resep pada tahun 2012 adalah 3.801.566 resep, pada tahun 2013
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 26
26
terlayani sebanyak 3.711.315 resep dengan pertumbuhan 0,98. Penulisan resep sesuai formularium tahun 2013 telah mencapai 99,06%, pada
triwulan I tahun 2014 meningkat lagi menjadi 99,1% dengan capaian nilai 2.
Permasalahan yang dihadapi dalam pelayanan Farmasi adalah ketersediaan obat/BMHP dan AMHP, untuk itu perlu terus ditingkatkan
pengembangan satu pintu Farmasi untuk pelayanan obat/BMHP dan AMHP. Adanya ruang produksi farmasi yang memenuhi standard telah
mulai diupayakan di tahun 2014. Pelayanan obat untuk pasien rawat inap belum sepenuhnya dilakukan oleh tenaga Farmasi. Selain itu, perlu
dikembangkan pengujian bioavailabilitas obat-obatan yang digunakan di RSHS.
i. Kelengkapan dan Pengembalian Rekam Medis
Kelengkapan rekam medik RSHS di akhir tahun 2013 mencapai 95%. Pengembalian rekam medis di akhir tahun 2013 mencapai 96%. Pada
Semester I tahun 2014 capaian kelengkapan rekam medis mencapai 75%, dan pengembalian rekam medik dalam 24 jam mencapai 97%.
Penyelenggaraan pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional sangat menuntut kelengkapan dan pengembalian rekam medik tepat waktu, sehingga
untuk hal ini, peningkatan kualitas pengisian rekam medik perlu terus ditingkatkan melalui monitoring dan evaluasi berkala.
Dalam hal sarana prasarana, rekam medik membutuhkan segera penataan dan peningkatan, agar tersedia ruang penyimpanan rekam
medik yang tersentral dan memadai baik untuk pelayanan rawat jalan, gawat darurat, dan rawat inap. Pengembangan e-medical record perlu
terus ditingkatkan sebagai upaya less paper medical record.
2.1.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja keuangan pada RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung dalam memenuhi target dari Rencana Stategis Bisnis periode tahun
2009 sampai dengan tahun 2013:
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 27
27
• Rasio Keuangan
Terdiri dari: Rasio kas (cash ratio), Rasio Lancar (current ratio), Periode penagihan piutang (Collection Period), perputaran persediaan
(inventory turn-over), Perputaran aset tetap (fixed current asset), Imbalan Ekuitas (Return of Equity), Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya
operasional, dan Rasio subsidi biaya pasien.
Tabel 2. 5 Hasil Perhitungan Rasio KeuanganTahun 2009-2013
No Rasio Keuangan 2009 2010 2011 2012 2013
1. Imbalan Investasi 6,95 % 5,46% 7,70% 14,70% 11,09%
2. Rasio Kas 47,84 % 110,20% 56,48% 66,97% 155,63%
3. Rasio Lancar 347,82% 265,95% 124,54% 237,11% 820,21%
4. Periode Penagihan Piutang 33 hari 31 hari 63 hari 63 hari 63 hari
5. Perputaran Persediaan 19 hari 14 hari 16 hari 27 hari 17 hari
6. Perputaran Aset Tetap 129,86% 50.61% 81.09% 50.61% 65,5%
7. Imbalan Ekuitas 0,25% 5,92% 0,43% 8,12% 11,3%
8. Rasio Pendapatan terhadap Biaya Operasional (cost recovery)
68,92% 69,12% 74,49% 86,90% 86,66%
9. Ratio Subsidi Biaya Pasien 6,45 7,53 7,41 6,84 7,86
Keterangan : Dari tahun 2009 s.d 2010 perhitungan menggunakan Permenkes 156/Menkes/SK/I/2003, tahun 2011 s.d 2012 perhitungan didasarkan pada pedoman penyusunan RBA Nomor 209/MENKES/SK/I/2011, sedangkan untuk tahun 2013 menggunakan PMK 54/PB/XII/2013.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 28
28
Analisis atas rasio keuangan dari tahun 2009 s.d 2013 adalah sebagai berikut :
1. Imbalan Investasi
Tingkat pengembalian investasi selama tahun 2009-2011 berkisar 5,46-7,70%, angka ini masih berada dibawah yang diharapkan berkisar
antara 11-12%, sedangkan tahun 2012 dan 2013 tingkat pengembalian sudah mencapai yang diharapkan
2. Kas Rasio
Kas Rasio selama tahun 2009, 2011 dan 2012 antara 47,84% sampai 66,97%, masih belum dapat memenuhi kewajiban jangka pendek,
sedangkan untuk tahun 2010 dan 2013 sudah dapat memenuhi kewajiban tetapi belum mencapai standard tertinggi sebesar Nilai
240<RK<300 dengan skor 2.
3. Rasio Lancar (RL)
Rasio Lancar selama tahun 2009 sampai dengan 2012 antara 124,54% sampai 347,82%, sudah dapat memenuhi kewajiban jangka pendek,
namun belum mencapai standard tertinggi sebesar RL>600 atau dengan skor 2,5 sedangkan untuk tahun 2013 sudah dapat memenuhi
kewajiban dan sudah mencapai standard tertinggi
4. Periode Penagihan Piutang (PPP)
Periode penagihan piutang, selama lima tahun terakhir berkisar antara 31 sampai dengan 63 hari belum mencapai skor tertinggi yaitu PPP<30
hari dengan skor 2.
Tidak tercapainya Periode Penagihan piutang tahun 2013 dikarenakan:
• Piutang yang belum dibayar pihak ketiga cukup tinggi
• Keterbatasan dana Jamkesda dimasing-masing Pemda Kota/Kabupaten.
• Droping dana Jamkesmas terlambat dan masih menjadi piutang ditahun 2014
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 29
29
• Piutang umum terealisasi hanya 20%
5. Perputaran Persediaan
Perputaran persediaan untuk lima tahun terakhir berkisar antara 13-27 hari dengan skor antara 1-1,5, Perputaran Persediaan ini belum
mencapai standard tertinggi sebesar PP>35% atau dengan skor 2.
6. Perputaran Aset Tetap (PAT)
Perputaran Asep tetap dari tahun ke tahun target sudah melebihi standard yang ditetapkan dengan PAT>20 (skor 2).
Pada tahun 2009 ke tahun 2010 terjadi penurunan nilai yang signifikan, dikarenakan adanya penilaian kembali aset tetap tanah yang
disesuaikan dengan Nilai Jual Objek Pajak (NJOP).
7. Imbalan Equitas
Imbalan Equitas selama tahun 2009 sampai dengan 2011 antara 0,25%, sampai 5,92 belum mencapai nilai tertinggi ROE>8 (Skor 2). Untuk
tahun 2012 dan 2013 hasil perhitungan sebesar 8,12% dan 11,3%. sudah mencapai target.
8. Rasio Pendapatan terhadap Biaya Operasional (PB)
Rasio dari tahun 2009 sampai dengan 2013 menunjukan nilai yang semakin naik sudah memenuhi standard PB>65% (Skor 2,5)
9. Rasio Subsidi Biaya Pasien (SBP)
Rasio SBP dari tahun 2009 sampai dengan 2013 berkisar antara 6,45%-7,53% dalam penilaian masih dibawah standard tertinggi, yaitu
10%<SBP<15% dengan skor 2.
Dari nilai perhitungan diatas dapat di rekapitulasi skor kinerja keuangan dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 30
30
Tabel 2. 6 Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013
No Tahun Skor tertinggi Target Realisasi
1. 2009 20 15 16,5
2. 2010 20 15 17,7
3. 2011 20 15,5 17,2
4. 2012 20 16 18,4
5. 2013 30 24,75 26,25
Data SIMAK-BMN RSHS pada tanggal 31 Mei 2014 :
1. Kondisi Baik : 860.675.045.254,-
2. Kondisi Rusak Ringan : 6.709.444.940,-
3. Kondisi Rusak Berat : 22.151.387.353,-
TOTAL : 889.535.877.547,-
Gambar 2. 3 Target dan Skor Kinerja KeuanganTahun 2009-2013
0
5
10
15
20
25
30
35
2009 2010 2011 2012 2013
Skor Kinerja Target Pencapaian
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 31
31
Perhitungan indikator kinerja keuangan terjadi perubahan penilaian pada tahun 2013 mengacu PMK Nomor 54/PB/2013 tanggal 31
Desember 2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.
Untuk mencapai sasaran Kinerja Pengelolaan Keuangan tiap tahun dibuat target indikator keuangan mulai tahun 2009 sampai tahun
2013. Setiap tahun realisasi pencapaian kinerja keuangan berada diatas target yang ditetapkan dengan kisaran peningkatan sebesar 11%-15%.
Berikut ini akan dijabarkan pencapaian Pendapatan dan Biaya tahun 2009 sampai dengan 2013.
a. Pendapatan
Pendapatan rumah sakit diperoleh dari jasa layanan medis, penunjang medis, dan pendapatan lainnya yang diterima rumah sakit dari
masyarakat (pasien) secara tunai, pembayaran piutang, dan pendapatan lainnya.
Pada tabel 2.7, terlihat pada tahun 2011 terjadi peningkatan pendapatan yang sangat signifikan, hal ini dikarenakan adanya penghapusan
sistem Kerja Sama Operasional (KSO) dengan pihak ketiga diantaranya pengelolaan: Farmasi, Laboratorium, dan Kedokteran Nuklir menjadi
pelayanan satu pintu.
b. Belanja
Belanja terdiri dari 3 (tiga) kelompok yaitu belanja pegawai, belanja barang dan belanja investasi dalam rangka pemenuhan kebutuhan,
diantaranya pemberian kesejahteraan pegawai untuk mendorong meningkatkan kualitas produktivitas, pemenuhan sarana dan prasarana yang
lebih baik dan lengkap, sehingga pelanggan/masyarakat akan mendapatkan pelayanan yang memuaskan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 32
32
Data tabel 2.8 memperlihatkan bahwa realisasi belanja pada tahun 2009 sampai dengan tahun 2013, setiap tahunnya meningkat seiring
dengan peningkatan pendapatan rumah sakit, dimana RSHS sebagai rumah sakit dengan status BLU penuh, maka seluruh pendapatan yang
diterima dapat digunakan langsung untuk membiayai kegiatan sesuai tugas dan fungsi rumah sakit.
Pada tahun 2011 terdapat peningkatan yang signifikan dari tahun 2010 sebesar 47,83%, yang disebabkan oleh:
• Belanja pegawai, adanya penyesuaian tunjangan yang diberikan kepada seluruh pegawai yaitu tunjangan kesejahteraan rumah sakit (TKRS).
• Belanja barang, secara keseluruhan daya beli di pasar meningkat, selesainya gedung rawat inap “Gedung Kemuning” dengan kapasitas
tempat tidur 400 tempat tidur khusus untuk pelayanan pasien Jamkesmas dan Jamkesda, dan pelayanan satu pintu dari pelayanan farmasi,
pelayanan laboratorium, nuklir, dan pemenuhan kebutuhan lainnya.
• Belanja Investasi, dibangun gedung pelayanan penunjang (Diagnostic Center), pelayanan jantung (Cadiac Center), serta kebutuhan
peralatanan medis maupun non-Medis yang sangat dibutuhkan dalam menunjang kelancaran pelayanan yang berkualitas.
2.1.3 Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung
RSUP Dr. Hasan Sadikin telah melaksanakan pengukuran Indeks Kepuasan Masyarakat dengan metode wawancara langsung kepada
pasien dan keluarga pasien melalui pihak ketiga secara berkesinambungan dilakukan setiap 2 kali dalam setahun sesuai dengan keputusan dan
peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (MenPan) tentang pelayanan publik yang pada bulan Februari Tahun 2004 telah
mengeluarkan Keputusan Menpan No. Kep/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Unit
Pelayanan Instansi Pemerintah.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 33
33
Berikut nilai rata-rata pengukuran Indeks Kepuasan pelanggan:
Gambar 2. 4 Nilai Rata-Rata Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan
Indeks kepuasan pasien dalam 4 tahun terakhir berkisar antara nilai 73-75 termasuk kategori Baik. Namun demikian indeks ini
menunjukkan stagnasi dan cenderung menurun setelah tahun 2011 (tabel 2.14). Nilai terendah yang berkontribusi terhadap indeks kepuasan
pasien tahun tahun terakhir ini berkaitan dengan kepastian jadwal dan kenyamanan lingkungan, kecepatan pelayanan serta prosedur pelayanan
(gambar 2.4). Hal ini sesuai dengan komentar/saran responden antara lain; pelayanan yang lebih baik, perbaikan sarana, kebersihan kamar
mandi pasien rawat inap, keramahan petugas, prosedur yang terlalu rumit.
Sehingga perlu dilakukan peningkatan pengelolaan untuk meningkatkan kepuasan pasien yang lebih tertata dan terintegrasi secara
optimal.
74,21 75,55 73 .29 73,82 73,00
2010 2011 2012 2013 Sem I 2014
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 34
34
Tabel 2. 7 Nilai Terendah dari Unsur-unsur Indeks Kepuasan Pasien Skor Nilai 1-4
Tahun Ranking Unsur Nilai sebelum konfersi
2010 1 Kecepatan pelayanan 2,82
2 Prosedur Pelayanan 2,89
3 Kepastian jadwal dan kenyamanan lingkungan 2,92
2011 1 Kepastian jadwal 2,68
2 Kecepatan pelayanan 2,83
3 Prosedur Pelayanan 2,93
2012 1 Kepastian jadwal 2,77
2 Kepastian biaya pelayanan 2,78
3 Prosedur pelayanan 2,92
2013 1 Kecepatan pelayanan 2,95
2 Prosedur Pelayanan 2,98
3 kenyamanan lingkungan 3,02
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 35
35
III.MEMBANGUN AHS (ACADEMIC HEALTH SYSTEM) JAWA BARAT
3.1 Integrasi Pelayanan-Pendidikan-Penelitian
Dinamika tuntutan para stakeholders kunci sistem kesehatan saat ini dan masa mendatang menuntut adanya perubahan dalam
paradigma pengelolaan Sistem Kesehatan Nasional. Dinamika tuntutan para stakeholders kunci tersebut melingkupi kebutuhan akan konsolidasi
dan harmonisasi layanan kesehatan, peningkatan akses dan mutu layanan kesehatan nasional, dan kebutuhan akan efisiensi layanan kesehatan
(A report from the AAMC Advisory Panel on Health Care, 2014). Bagian signifikan atas tuntutan perubahan paradigma pengelolaan sistem layanan
kesehatan nasional tersebut terletak pada semakin terintegrasinya pengelolaan pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian di bidang ilmu
kedokteran dan kesehatan masyarakat. Perubahan paradigma tersebut mencakup bagaimana sistem layanan kesehatan diberikan; bagaimana
para peserta didik kedokteran diedukasi dan diintegrasikan ke dalam sistem layanan kesehatan; bagaimana lembaga riset diorganisir dan didanai
menunjang pelayanan dan penddikan; dan bagaimana misi organisasi dari berbagai pihak yang terlibat dalam sistem layanan kesehatan
disatukan bersama-sama dengan sebuah cara baru yang sinergis dan bermakna. Mengacu kepada best practice di dunia dalam pengelolaan
kesehatan, integrasi tersebut sudah berkembang mulai dari bentuk AHC (academic health center, yang merupakan integrasi menyeluruh institusi
pendidikan dan institusi layanan kesehatan) menjadi AHS (Academic Health System, yang merupakan kesatuan AHC dengan jejaring pelayanan
dan pendidikannya). Konsep dasar AHC dapat dimaknai dari ungkapan berikut.
AHC is not a single institution but a constellation of functions and organizations committed to improving the health of patients and
population through the Integration of the irrolesin research, education and patient care to produce knowledge and evidence base that
becomes the foundation for both treating illness and improving health. The integration involves more than the simultaneous provision of
education, research and patient care. It requires the purpose link age of the roles so that research develops the evidence base, patient
care applies and refines the evidence base and education teaches evidence based and team-based approaches to care and prevention
(United States Academy of Science 2004)
Dalam konteks RSB ini, terbentuknya integrasi AHC RSHS-PMN RSMC-FKUP yang dituangkan dalam bentuk PKS merupakan langkah awal
yang sangat strategis dengan beberapa alasan dan tujuan berikut:
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 36
36
• Best practice di dunia menunjukkan bahwa 70% dari institusi kesehatan terbaik 20 dunia berbentuk integrasi AHC
• Untuk mewujudkan sinergi antara pelayanan, pendidikan dan penelitian. Sinergi ini akan meningkatkan kapasitas dan kompetensi institusi
dalam penanganan kasus tersier dan akhirnya meningkatkan kepuasan stakeholders mulai dari staf, pasien, peserta didik dan pemerintah
• Untuk mewujudkan sinergi dalam penggunaan dan pengelolaan sumber daya secara bersama
• Untuk mewujudkan sinergi dalam pengembangan teknologi kesehatan yang semakin pesat perkembangannya
• Untuk mewujudkan sistem organisasi RSHS yang lebih efektif dalam menjalankan fungsi parenting bagi SMF/Departemen sehingga tidak
terjadi birokrasi yang ganda dan tumpang tindih
3.2 Rancangan AHS Jawa Barat
Jawa Barat merupakan provinsi dengan pendudukan terbesar di Indonesia. Terwujudnya AHS di Jawa Barat akan memiliki dampak yang
sangat signifikan bagi terwujudnya visi kesehatan nasional. AHS Jawa Barat yang dimaksud merupakan integrasi antara RSHS dengan RS Regional
Jawa Barat (yang dikelola oleh Provinsi Jawa Barat), dan RSUD Kota/Kab.
Dengan adanya AHS Jawa Barat ini diharapkan dapat diwujudkan:
• Peningkatan kapasitas AHC RSHS dalam penanganan kasus-kasus tersier dan dalam mewujudkan layanan unggulan sebagai center of
excellent
• Percepatan pembinaan RS Jejaring, terutama RS Regional Jawa Barat
• Penguatan sistem rujukan mulai dari RSUD Kota/Kab ke RS Regional dan akhirnya ke RSHS
• Memperluas jangkauan sistem layanan kesehatan dengan lingkup kewilayahan yang lebih luas dan jasa kesehatan yang mencakup semua
area kontinum layanan kesehatan (promotif, preventif, dan kuratif)
• Capaian indikator kinerja kesehatan Jawa Barat dan Nasional yang lebih baik
3.3 Tantangan Mewujudkan AHS Jawa Barat
Mengacu kepada Advancing the Academic Health System for the Future (2014), terdapat beberapa tantangan dalam mewujudkan AHS:
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 37
37
1. Mewujudkan tingkat integrasi yang paling optimal sehingga mampu mendorong pengembangan sistem informasi layanan kesehatan,
pertukaran informasi kesehatan, layanan interdisiplin berbasis komunitas yang diperluas, manajemen penyakit kronis, program transisi dari
rumah sakit ke homecare, teknologi monitoring remote dan informasi terkini lainnya, dan banyak lagi dalam rangka memperbaiki mutu
kesehatan masyarakat. Penyatuan ini juga akan mendorong pelibatan jaringan terpadu berbagai keahlian dokter, termasuk penggunaan
protokol berbasis bukti (evidence based). Ada beberapa aspek integrasi AHS yang dibutuhkan, yakni :
▪ Integrasi organisasi : yang meliputi tata kelola, penyelarasan organisasi, pembangunan citra (branding), penyelarasan peran dokter, dll.
▪ Integrasi finansial : yang meliputi insentif finansial yang terselaraskan, manajemen biaya, dll.
▪ Integrasi layanan kesehatan : yang meliputi kontinum layanan, akses pada layanan kesehatan, koordinasi layanan kesehatan, model
inovatif layanan kesehatan, dan integrasi layanan kesehatan.
▪ Integrasi informasi : yang meliputi infrastruktur pelaporan layanan kesehatan berbasis indikator keberhasilan, portal pasien, pertukaran
informasi kesehatan, data warehousing/business inteligence.
2. AHS membutuhkan tata kelola, organisasi dan sistem manajemen yang kuat dan terselaraskan dalam rangka mewujudkan tujuan
organisasinya. Pekerjaan untuk membangun sistem layanan kesehatan berbasis AHS adalah proses yang tidak mudah. Dalam banyak kasus,
eksekusi dari strategi sistem layanan kesehatan berbasis AHS membutuhkan disiplin tinggi dalam menurunkan biaya operasional dan
meningkatkan penggunaan berbagai aset secara efisien, sambil secara serempak membangun pola kemitraan baru. Proses pengambilan
keputusan berbasis konsensus tradisional dan fungsi-fungsi operasional organisasi yang berjalan sendiri-sendiri akan menghambat dan dinilai
kontra-produktif.
Kemampuan organisasi yang baru juga perlu dibangun untuk menunjang keputusan dan rangkaian tindakan yang terintegrasi dan cepat
dalam menjawab berbagai kebutuhan sistem layanan kesehatan. Sistem manajemen yang baru yang patut untuk dikembangkan di dalam
sistem layanan kesehatan berbasis AHS antara lain adalah :
(a) Sistem informasi : Kemampuan organisasi untuk bergerak dalam sistem layanan kesehatan dalam rangka mewujudkan kinerja
operasional, kinerja medik, pengendalian aneka risiko organisasi, maupun kinerja finansial, sangat bergantung pada kualitas informasi
yang mengalir dalam menunjang keputusan dan tindakan pada berbagai tingkatan dan fungsi operasional organisasi. Oleh karena itu,
sebuah kebutuhan mendesak untuk menempatkan penataan sistem informasi sebagai salah satu agenda strategis yang disasar demi
mewujudkan sistem layanan kesehatan berbasis AHS yang diidamkan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 38
38
(b) Sistem keuangan : kemampuan menggerakkan berbagai misi layanan kesehatan, pendidikan, dan riset kesehatan perlu ditunjang oleh
dukungan finansial yang solid dan berkesinambungan. Untuk kepentingan tersebut, sistem layanan kesehatan berbasis AHS perlu menata
kemampuannya dalam mengelola keuangan, yang bukan hanya mampu untuk memproyeksikan kebutuhan finansial di masa depan,
namun juga mampu menyeimbangkan secara efektif dan efisien berbagai sumber daya finansial.
(c) Pembangunan kemampuan kepemimpinan : AHS yang diperkirakan sukses di masa depan akan berbasis pada struktur berbasis tim yang
terdiri dari para eksekutif yang mumpuni dan ditunjang oleh sistem manajemen yang ekselen. Untuk mampu mengelola sistem layanan
kesehatan berbasis AHS tersebut, kemampuan kepemimpinan merupakan sebuah kebutuhan utama yang demikian strategis.
Kemampuan kepemimpinan ini merupakan modal dasar agar mampu menggerakkan segenap sumber daya dari sistem layanan kesehatan
berbasis AHS untuk mencapai tujuan bersama agar sesuai dengan tuntutan para pemangku kepentingan utamanya. Oleh karena itu,
prinsip kepemimpinan yang diperkirakan diperlukan untuk dibangun dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS antara lain adalah:
(i) Trust (saling percaya) : basis kesuksesan AHS membutuhkan keyakinan bahwa para pemimpin dan tim percaya bekerja dengan
mitra yang tepat
(ii) Tujuan bersama (united direction): Para pemimpin yang berhasil dalam AHS mengutamakan pencapaian tujuan bersama sebagai
prioritas utama ketimbang manfaat-manfaat yang bisa digapai oleh masing-masing organisasi yang tergabung dalam sistem
layanan kesehatan berbasis AHS.
(iii) Transparansi : Kejelasan bersama dalam mencapai tujuan dan strategi bersama dan pemahaman bersama tentang capaian kinerja
operasional, medik, dan finansial dalam AHS merupakan sebuah keharusan bagi berbagai tim agar berfungsi sebagaimana yang
ditargetkan.
(iv) Akuntabilitas : Tiap pemimpin harus akuntabel dalam mewujudkan tujuan dan strategi bersama dalam sistem layanan kesehatan
berbasis AHS.
(v) Komunikasi : Para pemimpin dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS perlu memastikan bahwa informasi mengalir ke
seluruh bagian organisasi. Para pemimpin tersebut hanya bisa mencapai tujuan bersamanya jika ada sistem komunikasi dan
informasi yang membuat arahan pemimpin dari berbagai lapisan organisasi dapat dipahami oleh segenap personil dan unit
organisasi yang bekerja dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 39
39
3. AHS membutuhkan transparansi dalam pengelolaannya. Fondasi atas rantai nilai pengelolaan sistem layanan kesehatan adalah transparansi
atas biaya, kualitas, keamanan, efektivitas, pengalaman pasien, dan harga jasa kesehatan. Transparansi dalam segala aspek dari sistem
layanan kesehatan merupakan kebutuhan bagi para pengguna jasa untuk dasar membandingkan berbagai biaya-biaya terkait, seperti obat,
peralatan, perlakuan layanan, dan pemberi jasa layanan. Terlebih lagi, di era digital sekarang, tidak bisa dihindari bahwa informasi yang
menjelaskan antara hasil dan biaya layanan kesehatan akan menjadi mudah tersedia secara luas di masyarakat. Ketersediaan informasi ini
telah membawa pengaruh bagi para pengguna jasa dalam memutuskan opsi jenis layanan kesehatan yang dikehendakinya. Komitmen
transparansi pada berbagai tingkatan sistem layanan kesehatan akan menyediakan dasar perbaikan berkelanjutan dan akuntabilitas.
Implikasi bagi para pemimpin atas tuntutan transparansi pada berbagai tingkatan sistem layanan kesehatan membutuhkan ketrampilan
sebagai berikut :
(a) Perencanaan mutu, operasi, finansial strategis yang terpadu.
(b) Berbagi informasi finansial, operasi, dan mutu yang melintasi semua silo organisasi dan satuan kerja operasi.
(c) Sistem pelaporan kinerja yang terbuka bagi masyarakat luas yang menginformasikan capaian-capaian aktual kinerja dibanding targetnya
baik dari sisi mutu, harga, maupun kepuasan pasien.
(d) Budaya berbagi informasi, akuntabilitas bersama, dan orientasi hasil.
(e) Struktur akuntabilitas dalam sistem layanan kesehatan yang memampukan terlaksananya upaya-upaya perbaikan kinerja.
(f) Upaya-upaya advokasi nasional yang berkelanjutan yang menjelaskan kepada pengambil kebijakan, pengguna jasa, pembayar jasa,
masyarakat luas tentang peran unik sistem layanan kesehatan dalam memberikan pendidikan dan riset kedokteran serta menyediakan
jasa layanan kesehatan.
4. Dalam menghadapi persaingan dan demi kelangsungan misi jangka panjang, AHS membutuhkan restrukturisasi dalam model biaya operasi
dan kinerja kualitas. Menyeimbangkan dan menyelaraskan tujuan-tujuan di atas dapat dicapai melalui sebuah model operasi sistem layanan
kesehatan yang memadukan antara pola layanan kesehatan low cost dan hasil-hasil yang disasar, mengoptimalkan kombinasi layanan untuk
memperoleh pola layanan yang paling sesuai, dan memadukan proses manajemen dan disiplin operasi untuk mengevaluasi dan mendorong
secara kontinu penurunan biaya layanan kesehatan.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 40
40
5. Pemilihan strategi penumbuhan dan pengembangan AHS haruslah didasarkan atas asesmen jujur atas kekuatan dan kekurangan sistem yang
ada saat ini demi perbaikan kontinu kinerja dan revitalisasi budaya organisasi. Berdasarkan hasil asesmen kekuatan dan kekurangan AHC
tersebut dapat dikembangkan sebuah peta jalan (road map) perbaikan kontinu atas kinerja dan proses AHC agar tercapai tujuan sistem
layanan kesehatan berbasis AHS.
Lima tantangan di atas merupakan tantangan yang sama yang akan dihadapi oleh RSHS dalam mewujudkan AHS Jawa Barat.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 41
41
IV. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders
utama terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSHS, dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan
mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders utama sebagai prioritas dari tuntutan stakeholders utama merupakan salah satu tahap
kritis di awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSHS di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok
duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSHS dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan
penelitiannya di masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders utama
dan benchmark yang kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.
4.1 Tuntutan Stakeholders utama
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran yang menjadi prioritas para stakeholders utama RSHS pada kurun waktu
tahun 2015-2019. Tabel 3.1 menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran yang menjadi prioritas para stakeholders utama terhadap RSHS.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 42
42
Tabel 4. 1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Utama
No Stakeholder Harapan
1 Kementerian Kesehatan RSHS menjadi AHS - Peningkatan kemampuan pada penanganan kasus tersier - Minimal 2 layanan unggulan dan mengampu RS Regional - Integrasi pelayanan, pendidikan, dan penelitian serta fungsi penapisan teknologi (HTA) - Akreditasi internasional, dan rekomendasi kebijakan kepada pemerintah
2 Kementerian Riset &Pendidikan Tinggi
Kontribusi pada pembangunan nasional (transformatif) dan meningkatkan daya saing bangsa - Tanggung jawab kewilayahan - Fungsi pengembangan ilmu (sub-spesialis) dengan lulusan yang berdaya saing global - Akreditasi internasional - Dokter layanan primer
3 Pemprov Jawa Barat Meningkatkan akses dan cakupan layanan yang merata - Lulusan untuk memenuhi kebutuhan Jawa Barat - Membina RS Regional - Kontribusi untuk pencapaian target indikator kesehatan Jawa Barat
4 Kementerian Keuangan Transprasansi, akuntabilitas, WTP, kemandirian dalam anggaran, pencapaian target-target kinerja finansial, cost-effectiveness
5 Universitas Padjajaran Mendapatkan privilege dalam pelayanan, menjadi model sinergi, bidang kesehatan menjadi lokomotif untuk merangkul rumpun ilmu kesehatan
6 Pasien Layanan terbaik (responsif, aman, ramah)
7 Peserta Didik Tempat belajar terbaik (fasilitas, pengajar, kemudahan akses, beasiswa, atmosfir yang kondusif) Menghasilkan nakes yang unggul, berdaya saing, dan mampu berkontribusi untuk Jawa Barat
8 RS Regional Mengampu dalam pembinaan SDM, teknis dan manajemen RS. Koordinasi antara RS Regional dan RSHS-FK Unpad.Rujukan dapat diterima
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 43
43
Tabel 4. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder utama (Lanjutan)
No Stakeholder Harapan
9 Masyarakat Jawa Barat Kemudahan akses dan layanan menjadi andalan dan pilihan utama
10 Asuransi & BPJS Layanan yang efisien dan tidak ada fraud Administrasi yang lengkap
11 Unit kerja/SMF Standard minimum fasilitas terpenuhi (termasuk IT, pengadaan, dll)
12 Staf Klinik Kesejahteraan, kejelasan karir, keselamatan kerja
13 Staf Non-Klinik Kesejahteraan, kejelasan karir
4.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders utama dan informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh
RSHS untuk periode tahun 2015-2019 sebagai berikut:
1. Berkontribusi untuk pencapaian target indikator kesehatan Jabar melalui indikator kesehatan RSHS.
2. Mewujudkan akreditasi internasional JCI.
3. Menjadi model sinergi kemitraan dalam merangkul rumpun ilmu yang lain.
4. Mewujudkan kesejahteraan, kejelasan karir dan mono-loyalitas.
5. Mewujudkan layanan unggulan.
6. Melaksanakan pengampuan pada RS Jejaring.
7. Meningkatkan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 44
44
8. Melakukan penguatan produk penelitian (publikasi, Haki, rekomendasi kebijakan).
9. Memperkuat kemampuan pada penanganan kasus tersier.
10. Mewujudkan keuangan yang akuntabel, transparan dan cost effective.
11. Mewujudkan kemitraan strategis Academic (A), Business (B), Government (G), Community (C), Media (M).
12. tempat belajar terbaik (fasilitas, pengajar, kemudahan akses, beasiswa, atmosfir yang kondusif).
13. Meningkatkan level integrasi IT RSHS.
4.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi RSHS adalah:
Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat
“Transformative leader in health care”
• Yang dimaksud institusi kesehatan adalah RSUP dr. Hasan Sadikin Bandung.
• Yang dimaksud unggul adalah terbaik dan melebihi standard dalam kualitas layanan, kualitas pendidikan dan kualitas penelitian. Khususnya
dalam pelayanan, diakui menjadi rujukan nasional (rujukan lintas provinsi dalam penanganan kasus-kasus tersier, yang statusnya ditetapkan
oleh pemerintah karena telah memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan: memiliki minimal 2 layanan unggulan subspesialistik,
melaksanakan secara aktif penapisan teknologi kesehatan, dan terakreditasi internasional).
• Yang dimaksud transformatif adalah menjadi pelopor dan berkontribusi nyata dalam peningkatan status kesehatan masyarakat Indonesia.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 45
45
Rumusan Misi 2015-2019 RSHS adalah:
• Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna dan prima, yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian.
• Menyelenggarakan sistem rujukan pelayanan kesehatan berjenjang yang bermutu.
• Melakukan transformasi dalam mewujudkan status kesehatan masyarakat yang lebih baik.
Rumusan Tata Nilai RSHS adalah:
PAMINGPIN PITUIN
(Kepemimpinan, Profesional, Inovatif, Tulus, Unggul, Integritas)
Tabel 4. 2 Tata Nilai RSHS 2015-2019
Tata Nilai Definisi
Kepemimpinan nilai yang menggambarkan kepeloporan dan menyiapkan talenta-talenta terbaik di bidangnya
Profesional nilai yang berorientasi pada pencapaian kinerja melalui penjalinan kemitraan
Inovatif nilai yang menggambarkan keinginan untuk menghasilkan suatu yang baru dan senantiasa melakukan perbaikan secara berkesinambungan
Tulus keinginan untuk memberi tanpa pamrih, proaktif dan responsif
Unggul keinginan untuk menjadi yang terbaik dan menghasilkan kualitas prima
Integritas nilai yang menggambarkan kejujuran, amanah dan menjunjung etika yang tinggi dalam menjalankan tugas
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 46
46
4.4 Patok Duga (Benchmark)
RSHS telah menetapkan institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya.
1. Radboud University Medical Center, Nijmegen-Belanda.
2. University of Colorado Health Sciences Center, Denver-USA.
Alasannya adalah ketiga rumah sakit benchmark ini memiliki karakteristik yang sama dengan RSHS sebagai rumah sakit Pendidikan, dan
telah terjalin kerjasama selama ini.
4.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya
bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali RSHS dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh
RSHS dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES (Peluang)
dan THREATS (Ancaman), sedangkan STRENGTHS (Kekuatan) dan WEAKNESSES (Kelemahan) merepresentasikan faktor internal.
Analisis dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda organisasi RSHS dan
kemudian berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal organisasi dalam mewujudkan
visi RSHS untuk periode tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 47
47
4.5.1.RSHS
a. Analisis SWOT RSHS
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan
WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 48
48
Peluang (Opportunities)
• JKN
• Kerjasama intenasional (termasuk supplier hospital)
• Kondisi demografis Jawa Barat ( penduduk yang banyak)
• Dukungan Regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem
remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP
• Dukungan pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat
• Dukungan sebagai RS rujukan Nasional
• Perkembangan teknologi kesehatan
• Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan
Ancaman (Threats)
• Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean)
• Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang
memberikan daya tarik yang lebih bagi pasien dan calon staf
• Ketidakpastian dukungan dana pemerintah
• Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran
hukum pasien (potensi tuntutan hukum dari pasien)
• Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan)
• Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator
• Ketidakstabilan nilai tukar rupiah
Kekuatan (Strengths)
• Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik
• Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian)
• Jumlah dokter SDM subspesialistik sebanyak 325 orang
• Jumlah PPDS 1300 orang
• Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir
• Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)
Kelemahan (Weakness)
• Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana • IT belum terintegrasi
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 49
49
• Belum optimalnya sistem reward & consequence
• Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan
• Rasio perawat belum ideal
• Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan
penelitian (proses bisnis tersegmentasi)
• Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan
budaya transformatif
b. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSHS untuk mewujudkan visi periode tahun 2015-2019. Penilaian posisi
bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing RSHS dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa
SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 50
50
Tabel 4. 3 Peluang (Opportunity) RSHS
Peluang(Opportunity) Bobot Rating (1-100) Nilai
1. JKN 20 90 18
2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital) 15 80 12
3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak) 5 80 4
4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP 5 60 3
5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat 5 75 3.75
6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional 20 80 16
7. Perkembangan teknologi kesehatan 10 60 6
8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan 5 50 2.5
Total 100
66.25
Tabel 4. 4 Ancaman (Threat) RSHS
Ancaman(Threat) Bobot Rating (1-100) Nilai
1. Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) 5 -50 -2.5
2. Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang memberikan daya saing yang lebih
bagi pasien dan calon staf
15 -50 -7.5
3. Ketidakpastian dukungan dana pemerintah 20 -80 -16
4. Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran hukum pasien 15 -50 -7.5
5. Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan) 20 -70 -14
6. Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator 20 -70 -14
7. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah 5 -40 -2
Total 100
-63.5
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 51
51
Tabel 4. 5 Kekuatan (Strength) RSHS
Kekuatan(Strength) Bobot Rating (1-100) Nilai
1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik 15 60 9
2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) 15 80 12
3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik 20 60 12
4. Jumlah PPDS 1300 orang 5 70 3.5
5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir 20 30 6
6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll) 20 70 14
Total 100
56.5
Tabel 4. 6 Kelemahan (Weakness) RSHS
Kelemahan(Weakness) Bobot Rating (1-100) Nilai
1. Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana 15 -75 -11.25
2. IT belum terintegrasi 10 -80 -8
3. Belum optimalnya sistem reward & consequence 5 -50 -2.5
4. Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan 15 -25 -3.75
5. Rasio perawat belum ideal 10 -50 -5
6. Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (proses bisnis tersegmentasi) 15 -75 -11.25
7. Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan budaya transformatif 15 -75 -11.25
Total 100
-53
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 52
52
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.3 hingga 4.6, posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019 berada di kuadran II pada
diagram kartesius (lihat gambar 4.1). Posisi yang ada memperlihatkan bahwa dari internal, RSHS memiliki kelemahan yang lebih besar
dibandingkan kekuatannya. Meskipun demikian, terdapat peluang yang lebih besar dibandingkan ancaman dari eksternal. Untuk itu, stratergi
yang sebaiknya dipilih adalah memanfaatkan peluang untuk memperbaiki mutu kelembagaan institusi.
Gambar 4. 1 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSHS 2015-2019
20 40 60 80 100 - 20 - 40 - 60 - 80 - 100
20
40
60
80
100
- 20
- 40
- 60
- 80
- 100
Strength Weakness
Opportunity
Threat
( - 1,25; 3,5)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 53
53
c. Analisa TOWS RSHS
Berdasarkan posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis
pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 4.7 dan Tabel 4.8). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran
strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSHS pada kurun waktu tahun 2015-2019 dalam menghadapi salah satu dari 4
(empat) keadaan berikut:
(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat
(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity
(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu
(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 54
54
Tabel 4. 7 Hasil Analisis TOWS (Strategi SO) RSHS
Analisis TOWS untuk mendapatka pilihan strategi
Peluang (Opportunities)
1. JKN
2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital)
3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak)
4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP
5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat
6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional
7. Perkembangan teknologi kesehatan
8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan
Kekuatan(Strength) Strategi SO
1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik S1, S3, S5, O1: Pengembangan layanan unggulan (kedokteran nuklir, & pencitraan molekuler, jantung terpadu, onkologi, infeksi, bedah
minimal invasive, transplantasi ginjal)
2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) S1, S3, O1, O6: pengembangan sistem jejaring kesehatan berjenjang
bermodel franchise
3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik
4. Jumlah PPDS 1300 orang
5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir
6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 55
55
Tabel 4. 8 Hasil Analisis TOWS (Strategi ST) RSHS
Analisis TOWS untuk mendapatka pilihan strategi
Ancaman (Threat)
1. Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean)
2. Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang memberikan daya saing yang lebih bagi pasien dan calon staf
3. Ketidakpastian dukungan dana pemerintah
4. Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran hukum pasien
5. Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan)
6. Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator
7. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah
Kekuatan (Strength) Strategi ST
1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik S1, S2, T1, T2: Menjadi venue untuk event kesehatan nasional dan
internasional
2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) S2, S5, S6, T3: Membangun kemandirian finansial dengan
bekerjasama bermodel korporasi
3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik S1, S3, T4: Layanan community health awareness/literacy
4. Jumlah PPDS 1300 orang S3, S6, T5: Kerja sama strategis dengan supplier, jejaring RS dalam
peralatan
5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir
6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 56
56
Tabel 4. 9 Hasil Analisis TOWS (Strategi WO) RSHS
Analisis TOWS untuk mendapatkan pilihan strategi
Peluang (Opportunities)
1. JKN
2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital)
3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak)
4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP
5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat
6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional
7. Perkembangan teknologi kesehatan
8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan
Kelemahan (Weakness) Strategi WO
1. Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana W1, O1, O2, O6, O7: Melakukan advokasi berbasis data, program dan kinerja untuk meningkatkan keandalan sarana dan prasarana, KSO melalui kemitraan
RSHS-FKUP
2. IT belum terintegrasi W2, O2, O7, O8: Pembenahan integrasi proses bisnis mengacu best practices
3. Belum optimalnya sistem reward & consequence W3, O5: Implementasi reegulasi terkait sistem manajemen kinerja
4. Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan W4, O1, O2, O6, O7: sister hospital, perbaikan sistem rujukan (penguatan PPK1 dan PPK 2 dengan kerja sama pemda)
5. Rasio perawat belum ideal W5, O2, O3, O6: Pendidikan perawat spesialistik (prodi)
6. Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (proses bisnis tersegmentasi)
W6, O1: Portofolio kinerja pelayanan, penyempurnaan organisasi (AHC RSHS)
7. Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan budaya transformative
W7, O2, O3, O5, O6: Transformasi budaya melalui kemitraan
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 57
4.6. Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi
menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,
perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced
Scorecard. Gambar 4.2 menyajikan peta strategi RSHS untuk kurun waktu tahun 2015-2019. Peta strategi RSHS periode tahun 2015-2019 disusun
atas 15 (lima belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terwujudnya peningkatan capaian indikator kesehatan Jawa Barat
2. Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat
3. Terwujudnya lulusan yang berdaya saing global dan berkarakter leadership
4. Terwujudnya layanan unggulan
5. Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan
6. Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)
7. Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian
8. Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat
9. Terwujudnya penyempurnaan keorganisasian AHC RSHS
10. Terwujudnya kemandirian finansial
11. Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective
12. Terwujudnya integrasi IT RSHS
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 58
13. Terwujudnya transformasi budaya
14. Terwujudnya sarana prasarana yang andal
15. Terwujudnya pemberdayaan SDM Unggul
Berikut ini disajikan peta strategi RSHS PMN-RSMC, dan FKUP untuk periode tahun 2015-2019 (Gambar 4.3).
Gambar 4. 2. Peta Strategi RSHS, PMN-RSMC, dan FKUP 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 59
Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi RSHS 2019, yakni “Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam
meningkatkan status kesehatan masyarakat”. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif
stakeholder adalah terwujudnya peningkatan capaian indikator kesehatan nasional melalui Jawa Barat, yang hanya bisa dicapai jika RSHS dan
FKUP mampu menghasilkan lulusan yang berdaya saing global dan berkarakter leadership dan RSHS- menjadi pilihan utama masyarakat.
Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, perlu terlebih dahulu diwujudkan layahan unggulan yang paripurna yang terdapat
pada perspektif bisnis dan proses internal. Layanan unggulan yang paripurna dapat diwujudkan dengan a) mewujudkan pengarus-utamaan riset
untuk kesehatan masyarakat yang ditopang oleh terwujudnya integrase pelayanan, pendidikan dan penelitian, b) mewujudkan penyempurnaan
sistem rujukan dalam jejaring pelayanan kesehatan yang ditopang oleh terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM). Semua sasaran strategis
proses bisnis ini hanya akan terwujud kalau terjadi penyempurnaan keorganisasian AHC di RSHS.
Dari perspektif learning and growth atau bisa disebut juga pengembangan personil dan organisasi, hal tersebut dicapai melalui
pencapaian mewujudkan pemberdayaan SDM yang unggul dan sarana, prasarana, fasilitas kesehatan yang handal.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif
lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth). Ada dua jenis sasaran strategis yang perlu
direalisasikan oleh RSHS yaitu tercapainya kemandirian finansial dan sistem keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effectiveness.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 60
V. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
5.1 Matriks KPI
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSHS demi mewujudkan visi di penghujung
tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI serta bobot KPI dan Person in
Charge (PIC) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra RSHS periode tahun 2015-2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe
outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis
pada peta strategi. KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSHS untuk menghasilkan sasaran
strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur
tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses merupakan kumpulan indikator
keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan
bila RSHS mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan RSHS dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu
sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 5.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS periode
tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 61
Tabel 5. 1 Indikator Kinerja Utama (KPI)
Perspektif Sasaran Strategis No KPI
Stakeholder
Terwujudnya peningkatan indikator kesehatan Jawa Barat
1 AKI – Maternal Mortality Ratio (MMR)
2 AKB
3 Insidensi kanker serviks
Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat
4 Preferensi masyarakat
5 Akreditasi RS
6 Tingkat kepuasan pelanggan
7 Tingkat kepuasan peserta didik
Proses Bisnis Internal
Terwujudnya layanan unggulan 8
% keberhasilan penangan kasus severity level 2 dan 3 pada
layanan unggulan
9 NDR rumah sakit
Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan
10 % kasus rujukan yang tepat
Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM) 11 Jumlah KSO alat medik>Rp.3M
12 Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang
diimplementasikan di faskes jejaring
Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan
penelitian 13
%Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum pendidikan
Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi
untuk kesehatan masyarakat 14 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang diimplementasikan
15 Jumlah publikasi riset
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 62
Perspektif Sasaran Strategis No KPI
Learning & Growth Terwujudnya sarana prasarana yang andal 16
Tingkat keandalan sarpras (Overall Equipment
Effectiveness/ OEE)
Terwujudnya pemberdayaan SDM Unggul 17 % kasus ditangani DPJP
Finansial
Terwujudnya kemandirian finansial 18 POBO
Terwujudnya keuangan yang akuntabel,
transparan dan cost-effective 19 Hasil audit keuangan
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 63
Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu
sasaran strategis pada peta strategi. Target KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga terwujudnya
visi RSHS di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot
semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi daripada jenis KPI
lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi RSHS di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa
bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSHS untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai
lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019.
Person in Charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat
keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS-PMN RSMC-FKUP periode tahun 2015-2019. PIC mengondisikan bahwa
penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu
sasaran strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi
untuk mengendalikan status pencapaian visi RSHS.
Tabel 5.2 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 64
Tabel 5. 2 Matriks KPI
No KPI PIC Baseline (2014)
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1 AKI – Maternal Mortality Ratio (MMR) Direktur Medik & Keperawatan /100.000 904
789
670
887
800
2 AKB-Angka Kematian Bayi Direktur Medik & Keperawatan / mil
81,4 73
60
54
3 Prevalensi kanker serviks Direktur Medik & Keperawatan - 0.0056 0,0053 0,0030 0,0062 0,0044
4 Preferensi masyarakat Direktur Umum & Operasional - 3 2,5 70% 95% 97%
5 Akreditasi RSHS Direktur SDM dan Pendidikan (Direktur Utama )
Terakreditasi KARS
JCI (RSHS) JCI KARS - JCI
6 Tingkat kepuasan pasien Direktur Umum & Operasional 73 75 78 75 80 82
7 Tingkat kepuasan peserta didik Direktur SDM dan Pendidikan
70 74 78 78 80
8 % Keberhasilan Penanganan Kasus Severity Level 2 dan 3
Direktur Medik & Keperawatan 80.76 83 90 90 90 94
9 NDR rumah sakit Direktur Medik & Keperawatan 42,8 47,9 47,4 45
43
41
10 % kasus rujukan yang tepat Direktur Medik & Keperawatan 20-25% 48% 50% 55% 60% 66%
11 Jumlah KSO alat medik>Rp.3 M Direktur Umum & Operasional 2 5 5 5 5 5
12
Jumlah PPK (panduan praktek klinik)
yang diimplementasikan di faskes
jejaring
Direktur Medik & Keperawatan 5 5 5 10 15
13 %Kepatuhan Clinical Pathway Direktur Medik & Keperawatan 26.3 40 50 70 75 90
14 Jumlah publikasi riset Direktur SDM dan Pendidikan 100 150 165 182 200
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 65
15 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang
diimplementasikan
Direktur Umum & Operasional 2 5 5 7 10
16 Tingkat keandalan sarpras (Overall
Equipment Effectiveness/ OEE) Direktur Umum & Operasional 75 78% 85% 90%
17 % kasus ditangani DPJP Direktur Medik & Keperwatan 30 100 100 100 100 100
18 POBO Direktur Keuangan RSHS 81 82 75 75 77
19 Hasil audit keuangan Direktur Keuangan RSHS WTP WTP WTP WTP WTP
5.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh RSHS
pada periode tahun 2015-2019. Penentuan program kerja strategis RSHS untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya diarahkan pada
tiga tipe berikut ini:
a. Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau
sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam
membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSHS pada periode tahun 2015-2019.
b. Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 66
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan
suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup efektif dalam membantu mewujudkan
suatu sasaran strategis RSHS.
c. Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme
atau sebuah sistem manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSHS.
Berikut ini pada tabel 5.3 disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu RSHS untuk
periode tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 67
Tabel 5. 3. Program Kerja Strategis
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
1 AKI Pemetaan upaya preventif maternal golongan risiko tinggi dengan optimalisasi PKBRS
Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring
Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan)
Pembuatan RCA dan FMEA bersama DinKes JaBar untuk menurunkan AKI
In-house training PONEK
Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi
Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat
Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring
Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan)
Monev penggunaan MPRI pada RS Jejaring
Sertifikasi PONEK untuk RSHS
Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi
Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat
Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring
Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan)
Sertifikasi PONEK untuk RSHS
Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi
Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat
Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring
Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan (per triwulan)
Pengembangan 7 RS Regional JABAR sebagai pusat penelitian Kesehatan Ibu dan anak di Jawa Barat
Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi
Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat
2 AKB Pemetaan PONEK RSHS sebagai role model
Peningkatan kompetensi
dan kemampuan staf/
konsulen neonatologi
Penambahan staf baru divisi
Neonatologi
Peningkatan kompetensi
dan kemampuan staf/
konsulen neonatologi
Peningkatan kompetensi
dan kemampuan staf/
konsulen neonatologi
Peningkatan kompetensi
dan kemampuan staf/
konsulen neonatologi
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 68
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
Pelatihan inhouse training
ppds-1
Pelatihan inhouse training
pspd
Pelatihan perawat NICU /
Level 2-3
Pelatihan Perawat ruang
bayi - inhouse training
Pelatihan PONEK - inhouse
training
Penambahan staf
elektromedik neonatolog
Penambahan jumlah ruang
rawat NICU yang lengkap
saat ini 5, menjadi 14
terdiri dari:
a. Ruang rawat NICU non
infeksi : 10 bed, lengkap
dengan ventilator,
monitor, dan fasilitas lain.
b. Ruang rawat NICU
infeksius kubikal : 4
buah dengan fasilitas
lengkap
2. Terpenuhinya
kelengkapan fasilitas dan
alat-alat neonatologi
Penambahan staf khusus
IT divisi Neonatologi
Peningkatan kompetensi
dan kemampuan IT
neonatologi
Memperbaiki sistem
rujukan jejaring RSHS
Pemenuhan kelengkapan
fasilitas & alat-alat
neonatologi
Pemeliharaan fasilitas dan
alat-alat yang sudah ada
Pelatihan inhouse training
PPDS-1
Pelatihan inhouse training
PSPD
Pelatihan perawat NICU /
Level 2-3
Pelatihan Perawat ruang
bayi - inhouse training
Pelatihan PONEK - inhouse
training
Memperbaiki sistem
rujukan jejaring RSHS
Pemenuhan kelengkapan
fasilitas & alat-alat
neonatologi
Pemeliharaan fasilitas dan
alat-alat yang sudah ada
Pelatihan inhouse training
PPDS-1
Pelatihan inhouse training
PSPD
Pelatihan perawat NICU /
Level 2-3
Pelatihan Perawat ruang
bayi - inhouse training
Pelatihan PONEK - inhouse
training
Memperbaiki sistem rujukan
jejaring RSHS
3 Insidensi kanker servics
Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi
Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi
Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Sosialisasi dan pelaksanaan program
Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Sosialisasi dan pelaksanaan program Vaksinasi HPV pada
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 69
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
Dini kanker pada perempuan Indonesia Pelatihan SpOG RS Regional sebagai terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 1 RS Regional Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi
Dini kanker pada perempuan Indonesia Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 2 RS regional Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi
Vaksinasi HPV pada wanita usia sekolah di kota Bandung Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 3 RS Regional
wanita usia sekolah di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Penggunaan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks yang mencakup seluruh Jawa Barat Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 4 RS Regional
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 70
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 200
office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 210
Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 220
Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 230
4 Hasil survei preferensi masyarakat
Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Mengetahui preferensi
masyarakat melalui surveior independen
2. Evaluasi dan tindak lanjut dari hasil survei
3. Menyusun strategi pemasaran rs
4. Pelaksanaan strategi pemasaran rs
Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Kunjungan ke customer
(Instansi/Perusahaan) 2. Alokasi anggaran untuk
meningkatkan pemasaran RS
Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Peningkatan SDM
Pemasaran 2. Meningkatkan promosi
RS 3. Peningkatan kerja
sama pelayanan kesehatan
Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Peningkatan kerja
sama pelayanan kesehatan, pengelolaan, dan pendidikan
2. Peningkatan Promosi RS
Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Evaluasi kerjasama
pelayanan kesehatan 2. Evaluasi Kegiatan
Pemasaran RS 3. Kegiatan Pemasaran RS
5 Akredikasi RS Mempersiapkan Akreditasi JCI Mewujudkan Penjagaan Mutu ISO pada Pelayanan terkait patient safety
Mewujudkan Akreditasi JCI Melaksanakan ISO untuk Manajemen
Mewujudkan pemenuhan Akreditasi KARS
Pemeliharaan Standar Mutu Akreditasi JCI dan KARS
Mempertahankan pemenuhan Akreditasi JCI
6 Tingkat kepuasan pasien
Penyediaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Contact center
Penyempurnaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Pemeliharaan contact
center
Pemeliharaan fasilitas informasi terintegrasi: 1. Pemeliharaan contact
center
Service excellent 1. Pemeliharaan contact
center
Mempertahankan service excellent 1. Pemeliharaan contact
center
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 71
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
2. Training SDM contact center
3. Penyempurnaan website RSHS
4. Survei kepuasan pelanggan
2. Penyempurnaan contact center
3. Survei kepuasan pelanggan
4. Pelatihan komunikasi efektif
2. Evaluasi contact center 3. Survei kepuasan
pelanggan 4. Pelatihan komunikasi
efektif
2. Sosialisasi komunikasi efektif
3. Pengembangan pos informasi RS
2. Sosialisasi komunikasi efektif
3. Memaksimalkan fungsi pos informasi RS
7 Tingkat kepuasan peserta didik
- - Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis
Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis.
Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis
8 % keberhasilan penangan kasus severity level 2 dan 3
Program peningkatan keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 mencapai 82%
Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker Restrukturisasi Tim KankeR
- Pertemuan Koordinasi Tim Kanker
(48 pertemuan)
Meningkatkan dukungan program kerja Instalasi Penunjang
Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung.
Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung
Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung
Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta srana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 72
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
Penataan dan penguatan organisasi Instalasi Penunjang
Pertemuan Koordinasi
Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan Transplantasi Ginjal
Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan
Transplantasi Ginjal
Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan
Transplantasi Ginjal
Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan
Transplantasi Ginjal
9 NDR rumah sakit Program penurunan NDR layanan unggulan menjadi 46‰
Peningkatan program layanan multidisiplin
Audit medik kasus kematian layanan unggulan
Penyusunan panduan dan SPO
Program pencegahan infeksi RS
Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Penyusunan panduan dan SPO Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif
Pertemuan koordinasi dengan rumah sakit daerah Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif
Pertemuan koordinasi dengan rumah sakit daerah Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif
Pertemuan koordinasi dengan rumah sakit daerah Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif
10 % kasus rujukan yang tepat
Program peningkatan persentase kasus rujukan yang tepat mencapai 53%
Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan
Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan
Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan
Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan
Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 73
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan
Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan
Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS
Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik
Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik
Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik
Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik
Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik
11 Jumlah KSO alat medik > Rp.3M
Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop (
Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)
- Penentuan skala prioritas (layanan unggulan)
Memfasilitasi Legal Aspek KSO
Monitoring dan Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS
dan pihak/unit terkait Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft
Perjanjian - Kajian draft Perjanjian
Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop
(Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)
- Penentuan skala prioritas (layanan unggulan)
Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS
dan pihak/unit terkait
Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak
terkait - Penyusunan draft
Perjanjian
Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop
(Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)
- Penentuan skala prioritas (layanan unggulan)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 74
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
- Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft
Perjanjian - Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah
Perjanjian
- Finalisasi Naskah Perjanjian
Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS
Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak
terkait - Penyusunan draft
Perjanjian - Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah
Perjanjian
- Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah
Perjanjian
Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft
Perjanjian - Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah
Perjanjian
12 Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang baru yang diimplementasikan di faskes jejaring
Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK):
1. Workshop pemetaan kebutuhan 5 PPKRSHS @ Rp 15 juta
2. Workshop penyusunan PPK RSHS (5 PPK/tahun; @ Rp 15 juta)
3. Monev implementasi 5 PPK RSHS
Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): - Workshop pemetaan
kebutuhan PPK RSHS &7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring
Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): - Workshop pemetaan
kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring
Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): - Workshop pemetaan
kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring
Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): - Workshop pemetaan
kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)
- Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 75
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
4. Penyusunan rencana kerja & anggaran
- Workshop evaluasi implementasi PPK (2 kegiatan @ Rp 15 juta)
13 %Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum pendidikan
Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 40% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway
Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 50% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway
Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 60% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway
Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 75% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway
Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 90% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 76
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
14 Jumlah publikasi riset translational (nasional dan internasional)
Program Pencapaian 100 Publikasi Riset Translational
1. Penyempurnaan Database (pemilahan jenis riset)
2. Workshop/Seminar
Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Peningkatan frekuensi
terbit Jurnal MKB - Kerjasama riset - Akreditasi jurnal IJHS
- Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional
- Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset
Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset
Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset
15 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang diimplementasikan
Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut
Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut
Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut
Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut
Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut
16 Tingkat keandalan sarpras (OEE)
Identifikasi asset RSHS dan FKUP - Labelisasi - Monev
Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Perbaikan Alat - Stock persediaan - Renovasi
Pengembangan - Peremajaan
Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pembangunan SIM Asset
RS - Pelatihan - Monev
Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan
Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Implementasi SIM
Asset RS - Pemeliharaan dan
pengembangan - Monev
Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan
Penyempurnaan Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi sesuai hasil monev.
Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan - Renovasi
Pengembangan
Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pemeliharaan dan
pengembangan - Monev
Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan - Renovasi
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 77
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
- Penambahan - Penghapusan
- Renovasi
Pengembangan - Peremajaan - Penambahan - Penghapusan
- Renovasi
Pengembangan - Peremajaan - Penambahan - Penghapusan
- Peremajaan - Penambahan - Penghapusan
Pengembangan - Peremajaan - Penambahan - Penghapusan
17 % kasus ditangani DPJP
Program DPJP 100 %
Pemetaan program base line/RJA
Penyempurnaan kebijakan, regulasi dan SPO tentang hak dan kewajiban DPJP oleh Team ad-hoc
Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring
Sarana dan prasarana • Maintenance Absens
ibiometrik • Pengadaan Sistem
kupon pelayanan
Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring
Sarana dan prasarana • Maintenance Absens
ibiometrik • Pengadaan Sistem
kupon pelayanan •
Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring
Sarana dan prasarana • Maintenance Absens
ibiometrik • Pengadaan Sistem
kupon pelayanan •
Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring
Sarana dan prasarana • Maintenance Absens
ibiometrik • Pengadaan Sistem
kupon pelayanan •
% kasus ditangani DPJP
Workshop implementasi DPJP RS-FK
Penyempurnaan sistem remunerasi dan penilaian kerja terkait DPJP
Workshop implementasi DPJP dengan SMF
Pengadaan sarana untuk evaluasi
•
• Maintenance IT software system & monev & reward
Maintenance IT software system & monev & reward
Maintenance IT software system & monev & reward
Maintenance IT software system & monev & reward
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 78
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
• Absens ibiometrik
•
• Sistem kupon pelayanan/tahun
• Reengineering sistem informasi kepegawaian:
-
- Pengembangan sistem informasi kepegawaian webbased
-
- Sistem remunerasi terintegrasi dengan absensi biometric
Reward
18 POBO Program Peningkatan Pencapaian POBO 81%
• Penyempurnaan SPO Penagihan piutang
• Peremajaan computer
• Penyempurnaan aplikasi keuangan
• Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan
• Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning)
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82%
• Peremajaan computer
• Penyempurnaan aplikasi keuangan
• Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan
• Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning)
• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi
keuangan • Penyusunan unit cost
pelayanan & pendidikan • Penyempurnaan sistem
perencanaan anggaran (e-planning)
• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Revisi SPO Penagihan
piutang • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi
keuangan • Penyusunan unit cost
pelayanan & pendidikan • Penyempurnaan sistem
perencanaan anggaran (e-planning)
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi
keuangan • Penyusunan unit cost
pelayanan & pendidikan • Penyempurnaan sistem
perencanaan anggaran (e-planning)
• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 79
No KPI 2015 2016 2017 2018 2019
• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)
• Pelaksanaan ISO Keuangan
• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)
• Pelaksanaan ISO Keuangan
19 Hasil audit keuangan
Program mempertahankan Pencapaian Opini WTP - Peningkatan
kompetensi SDM Keuangan
- Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa
- Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan
- Implementasi anti fraud dan gratifikasi
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan
kompetensi SDM Keuangan
- Implementasi anti fraud dan gratifikasi
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan
kompetensi SDM Keuangan
- Implementasi anti fraud dan gratifikasi
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan
kompetensi SDM Keuangan
- Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa
- Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan
- Implementasi anti fraud dan gratifikasi
Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan
kompetensi SDM Keuangan
- Implementasi anti fraud dan gratifikasi
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 80
VI. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
6.1 Analisis Risiko
Setiap sasaran strategis RSHS sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak
terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial.
Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSHS dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan
risiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak
mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSHS dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:
(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu
jenis risiko dan potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko dan
(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung
hukum, yang berisi suatu kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSHS untuk dapat
mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada periode tahun 2015-2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI RSHS pada suatu
tahun dapat tidak dicapai.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 81
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSHS dapat mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis
risiko yang dipetakan yang dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSHS, yang diperkirakan akan mengancam
perwujudan suatu sasaran strategis.
Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang
dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut:
(ii) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:
• kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0
• kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8
• kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6
• kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4
• kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2
(iii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:
• Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran strategis masih bisa
dicapai
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 82
• Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan
• Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius
penanganannya
• Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya
• Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level
risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel 5.1):
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 83
Tabel 6.1 Acuan Penilaian Risiko
Level KEMUNGKINAN
Level DAMPAK
1.
TIDAK SIGNIFIKAN
2.
MINOR
3.
MEDIUM
4.
MAYOR
5.
MALAPETAKA
I. SANGAT BESAR T T E E E
II. BESAR M T T E E
III. SEDANG R M T E E
IV. KECIL R R M T E
V. SANGAT KECIL R R M T T
Keterangan: R: Risiko Rendah, M: Risiko Moderat, T: Risiko Tinggi, E: Risiko Ekstrim
Tabel 6.2 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala
dampak, dan level risiko bagi RSHS dalam rangka mewujudkan visi 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 84
Tabel 6.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko
Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat
1 Citra kurang baik sebagai RS Pendidikan yang melekat di masyarakat E
2 Regulasi yang belum mendukung inovasi medis T
Terwujudnya layanan unggulan
3 Sistem rujukan yang tidak berjalan E
4 Tidak termasuk dalam kasus yang ditanggung seluruhnya oleh BPJS atau asuransi lain
E
Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan
5 Keterbatasan kompetensi dan alat di RS asal rujukan E
6 Pasien yang kurang percaya pada layanan jejaring E
Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)
7 Keengganan mitra untuk bekerja sama (beda perspektif kepentingan) T
8 Perubahan kebijakan regulasi KSO T
Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian
9 Kesadaran dan kedisiplinan staf dalam menjalankan CP E
Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat
11 Keengganan staf peneliti untuk menyesuaikan roadmap riset terhadap main-streaming yang ditentukan
T
12 Keterbatasan waktu staf (sibuk dengan pelayanan dan pendidikan) T
13 Perubahan fokus atau trend kebutuhan masyarakat T
Terwujudnya penyempurnaan keorganisasian AHS
14 Tidak terimplementasinya SPO bersama (sumberdaya terbatas, budaya, dll) E
Terwujudnya sarana prasarana yang andal
15 Perubahan kebijakan regulasi KSO T
16 Kurangnya ketertarikan dari vendor (return yang lama) T
17 Terbatasnya alokasi dana pusat E
18 Kemajuan teknologi membuat alat cepat obsolete T
19 Kurangnya disiplin melaksanakan DPJP E
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 85
Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko
Terwujudnya kemandirian finansial 20 Regulasi yang belum mendukung kemandirian finansial E
Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective
21 Kurangnya kompetensi perencanaan dan disiplin anggaran unit kerja T
6.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata
yang dibutuhkan oleh RSHS untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi
yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSHS.
Tabel 6.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang
berstatus EKSTRIM atau TINGGI.
Tabel 6. 3. Rencana Mitigasi Risiko
Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko Program Mitigasi
Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat
1 Citra kurang baik sebagai RS Pendidikan yang melekat di masyarakat
E Penyempurnaan Sistem Promosi
2 Regulasi yang belum mendukung inovasi medis T Advokasi
Terwujudnya layanan unggulan
6 Sistem rujukan yang tidak berjalan E Advokasi ke Dinas untuk kebijakan penguatan sistem rujukan (reward & consequences)
7 Tidak termasuk dalam kasus yang ditanggung seluruhnya oleh BPJS atau asuransi lain
E Advokasi ke pemerintah dan NCC
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 86
Tabel 6.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko
Program Mitigasi
Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan
8 Keterbatasan kompetensi dan alat di RS asal rujukan
E Kebijakan kepada RS Jejaring agar staf spesialis mengambil program sub-spesialis
9 Pasien yang kurang percaya pada layanan jejaring E Program promosi (co-branding, afiliasi)
Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)
10 Keengganan mitra untuk bekerja sama (beda perspektif kepentingan)
T Advokasi ke Mitra
11 Perubahan kebijakan regulasi KSO T Advokasi ke Pemerintah
12
Keterbatasan sumberdaya faskes Jejaring
E Advokasi ke Pemda dan Mitra
Kebijakan kepada RS Jejaring agar staf spesialis mengambil program sub-spesialis
Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian
13 Kesadaran dan kedisiplinan staf dalam menjalankan CP (budaya)
E Program Reward & Consequences.
Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat
14
Keengganan staf peneliti untuk menyesuaikan roadmap riset terhadap main-streaming yang ditentukan
T
Program Reward & Consequences.
Kebijakan topik penelitian yang harus sesuai dengan main-stream
15 Keterbatasan waktu staf (sibuk dengan pelayanan dan pendidikan)
T Analisis dan Pemerataan Beban Kerja (Optimalisasi beban staf)
16 Perubahan fokus atau trend kebutuhan masyarakat
T Penyempurnaan pohon penelitian berbasiskan proyeksi kebutuhan masyarakat (trend-watching)
Terwujudnya sarana prasarana yang andal
17 Perubahan kebijakan regulasi KSO T Advokasi ke Pemerintah
18 Kurangnya ketertarikan dari vendor (return yang lama)
T Penyempurnaan sistem KSO dan advokasi ke pemerintah
Terwujudnya sarana prasarana yang andal
19
Terbatasnya alokasi dana pusat
E
Advokasi ke Pemerintah
Pemberdayaan CSR
23 Kemajuan teknologi membuat alat cepat obsolete T Mapping dan pemilihan alat yang akan diadakan (selektif)
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 87
Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko
Program Mitigasi
Terwujudnya kemandirian finansial
24 Regulasi yang belum mendukung kemandirian finansial
E Advokasi ke Pemerintah
Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective
25 Kurangnya kompetensi perencanaan dan disiplin anggaran unit kerja
T Workshop dan Cascading Renstra ke Unit Kerja
Penyempurnaan Sistem Perencanaan
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 88
VII. PROYEKSI KEUANGAN
Memperhatikan gambaran kinerja, arah dan prioritas strategis serta analisa dan mitigasi, maka untuk mencapai program kerja strategis
RSHS lima tahun ke depan diperlukan dukungan pembiayaan yang memadai.
Pada bagian ini, mengambarkan proyeksi keuangan untuk kurun waktu lima tahun ke depan, dari tahun 2015 sampai dengan 2019,
dengan base line tahun 2014, yang menjelaskan tentang estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan
anggaran investasi.
7.1 Estimasi Pendapatan
Prognosa sampai dengan Desember 2014, target penerimaan BLU sebesar Rp.582.101.723.000 atau sebesar 106,15% dari target
pendapatan RSHS tahun 2013 yaitu Rp. 462.878.730.000, sedangkan dari rupiah murni sebesar Rp. 164.005.239.000 atau sebesar 113,88 % dari
target rupiah murni tahun 2013 Rp.144.045.491.000.
Estimasi kenaikan pendapatan PNBP-BLU yang didasarkan pada pencapaian kinerja 5 tahun sebelumnya, maka untuk lima tahun
selanjutnya dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 rata-rata dicapai peningkatan pendapatan PNBP sebesar 7%. Pencapaian peningkatan
ini belum dapat memenuhi seluruh kebutuhan biaya, khususnya biaya investasi sarana gedung dan alat, sehingga 5 tahun ke depan RSHS masih
memerlukan dukungan pemerintah berupa rupiah murni.Berdasarkan pencapaian tahun 2009-2013 dan prognosa tahun 2014, maka proyeksi
pendapatan PNBP dan Rupiah Murni RSHS dari tahun 2015 sampai dengantahun 2019 sebagai berikut :
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 89
7.2 Rencana Kebutuhan Anggaran RSHS Tahun 2015-2019
Berdasarkan rencana kegiatan yang diuraikan pada bab sebelumnya selama lima tahun, maka dapat diuraikan lebih rinci dalam Rencana
kebutuhan anggaran yang dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasional dan anggaran program pengembangan.
Anggaran program kelangsungan operasional RSHS, menggambarkan perkembangan kebutuhan operasional selama lima tahun. Biaya
operasional ini terdiri dari belanja pegawai, belanja barang dan jasa, yang dibiayai sebagian besar dari PNBP dan sebagian kecil dari rupiah murni
(RM)
Anggaran program pengembangan, menggambarkan kebutuhan investasi, untuk memenuhi kebutuhan akan sarana, prasarana dan alat
selama lima tahun ke depan, yang masih memerlukan dukungan dana dari rupiah murni. Kebutuhan ini telah mempertimbangkan Rencana
strategis, Master Plan Gedung dan Master Plan IT
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional
Anggaran program kelangsungan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran
program kelangsungan operasional disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan ditentukan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja
program kelangsungan operasional RSHS tahun 2015-2019, dapat dilihat pada tabel 7.2.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 90
b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari :
• Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan program kerja strategis sampai lima tahun yang akan datang.
• Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 6.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk
mitigasi risiko.
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Contoh estimasi
belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel 7.3.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 91
7.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan (butir 6.1) dan anggaran pengeluaran (butir 6.2).
Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi
proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis, sebagai antisipasi
jika estimasi pendapatan tidak tercapai.
Rencana penganggaran tahun 2015 sd 2019 dari pendapatan operasional/PNBP-BLU, maka pendapatan diprioritakan untuk pemenuhan
belanja operasional dan aset lancar yang digunakan secara langsung untuk pelayanan dan sebagian investasi pemenuhan alkes dasar lebih
selektif. Pendapatan dari rupiah murni difokuskan untuk belanja pegawai (PNS) dan operasional perkantoran serta investasi yang memerlukan
dana yang cukup besar untuk pemenuhan standard pelayanan.
Bila pendapatan PNBP-BLU, tidak mencapai target, maka akan menurunkan alokasi investasi, dan belanja pegawai terutama remunerasi.
Bila belanja investasi dari rupiah murni, tidak sesuai dengan perencanaan, maka RS akan mereviu kembali rencana implementsi master
plan. Dan investasi alat medis bersifat life saving dan memerlukan dana besar akan dilakukan dengan cara Kerjasama Operasional (KSO) dengan
pihak ke III.
Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 92
16. Analisa dan mitigasi
risiko Level
KEMUNGKINAN
Level DAMPAK
1.
TIDAK
SIGNIFIKAN
2.
MINOR
3.
MEDIUM
4.
MAYOR
5.
MALAPETAKA
VI.
SANGAT
BESAR T T E E E
VII. BESAR M T T E E
VIII. SEDANG R M T E E
IX. KECIL R R M T E
X.
SANGAT
KECIL R R M T T
Keterangan: R: Risiko RendahM: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim
Level
KEMUNGKINAN
Level DAMPAK
1.
TIDAK
SIGNIFIKAN
2.
MINOR
3.
MEDIUM
4.
MAYOR
5.
MALAPETAKA
XI.
SANGAT
BESAR T T E E E
XII. BESAR M T T E E
XIII. SEDANG R M T E E
XIV. KECIL R R M T E
XV.
SANGAT
KECIL R R M T T
Keterangan: R: Risiko Rendah, M: Risiko Moderat, T: Risiko Tinggi, E: Risiko Ekstrim